Vorschlag Strategy Verkauf Marketing Und Kommunikation by mir17569

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									Zusammenfassung Unternehmensführung I
Unternehmensführung I
(Allgemeine und strategische Unternehmensführung)

Erarbeiten Sie einen Vorschlag für die Unternehmensführung


General Management Navigator (GMN)
                                                       Aussenverhältnis:
                                                       Unternehmen – Konkurrenz – Kunden
                                                       Welche Leistung für welche Kunden?

                                                       Innenverhältnis:
                                                       - Geschäftsstruktur
                                                       - Erlösgenerator
                                                       - Werschöpfungsarchitektur

                                                       Initiierung – Positionierung – Wertschöpfung –
                                                       Veränderung



Nutzungsöglichkeiten des GMN
-   Durchführung einzelner Projekte
-   Toolbox
-   Orientierungskompass & Kommunikationsplattform
-   Problemraster
-   Ideengenerator
-   Formalisierter Strategie- und Wandelprozess



GMN-Pfadtypen


Herausforderungen für die Praxis
-   Prinzipielle Unprognostizierbarkeit
-   Vielfalt der Ereignisse
-   Widersprüchlichkeit der Aspekte
-   Mehrdeutigkeit (unterschiedliche Sichtweisen für auftretende Problematiken)
-   Mangelnde Zerlegbarkeit (Kettenreaktionen mit unbeabsichtigten Nebenwirkungen sind die Regel)


Vorteil/Nachteile Strategiekommunikation
-   Bessere Involvement / Motivation,                  -     Diskretion gegenüber Konkurrenz
    Identifikation der Mitarbeitenden                  -     Zu viele Inputs zu Verstreuung der Hauptziele
-   Einfacherer Roll-out, besser Akzeptanz             -     Längere Entwicklungsphase
-   Bessere Ideen




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
1. Führungsprozesse, -aufgaben und -instrumente

Was ist Führung?
 Werkzeugkoffer (Management-System)  das Richtige tun und die Dinge richtig tun
Problemlösungsprozess: Ausgangslage – Ziele – Massnahmen – Mittel – Durchführung – Erfolgskontrolle

Wozu braucht es Führung?
Zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens

Wie führen wir?
PEAK       = Planen, Entscheiden, Anordnen/Ausführen, Kontrollieren
IPERKA     = Informationen sammeln, Planen, Entscheiden, Realisieren, Kontrollieren, Auswerten/Anpassen
Zusammenhang zwischen Problemlösungsprozess und Führungsprozess

Führungsaufgabe Mitarbeitergespräch
-   Informationen sammeln zum betreffenden Mitarbeiter, sich vorbereiten auf das Gespräch
-   Einen Ablauf für das Mitarbeitergespräch bestimmen
-   Gespräche vollziehen, Kommunizieren und die Meinung des Mitarbeiters erfragen
-   Gemeinsam Ziele vereinbaren, terminieren
-   Die Ziele kontrollieren, gegebenenfalls anpassen
-   siehe erster Punkt wieder

Ordnungselemente der Unternehmensführung
Strategie (Was?) – Struktur (Wie?) – Kultur (Warum?)
normativ                  begründend, Sinngebung und Konsens, Vision,
                          Mission, Corporate Governance)
strategisch, Effektivität ausrichten: Unternehmens-, Wettbewerbs-
                          Geschäftsstrategie
                          Welche Leistung für welche Kunden (Leistungen
                          entwickeln, Kunden gewinnen)
operativ, Effizienz       umsetzen: Budget, quantitative/qualitative Ziele,
                          Massnahmenplan BSC
                          (Leistungen erbringen, Kunden binden,)

Total Management Quality
Führungsgrundsätze (Werte), Führungsaufgaben (Sachebene), Führungsinstrumente (Methode)
- Grundsätze wirksamer Führung:
   Resultatorientierung, Beitrag zum Ganzen, Konzentration auf Weniges, Stärken nutzen, Vertrauen, Positiv
   denken
- Aufgaben wirksamer Führung:
   Für Ziel sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren, Menschen entwickeln und fördern
- Werkzeuge wirksamer Führung:
   Sitzung, Bericht, Stellengestaltung (Effizienz), Arbeitsmethodik, Budget und Budgetierung,
   Leistungsbeurteilung, Systematische Müllabfuhr

Management-System (Führungsinstrumente - so wenig wie möglich, so viel wie nötig)
Zeitachse (lang-/kurzfristig), Mitarbeiter-Unternehmen-Achse: Ausgefüllt mit eher wenigen, aber essentiellen
Bestandteilen, je kleiner die Firma, desto mehr unterjährige Instrumente.
- Kurzfristig, weniger als 1 Jahr: Individuelle Leistung./Führungsergebnisse, Teamsitzung, Berichtswesen,
                                        Projekte, Tages/Wochen/Monatsziel, Controlling
- Mittelfristig, 1 Jahr:                Jahresbudget, Mitarbeiterbewertung, Jahresziele
- Langfristig, länger als 1 Jahr: Strategische/operative Planung, Organigramm, Liquiditätsplanung,
                                        Müllabfuhr, Mitarbeiterentwicklung, Stellenbeschrieb, Führungskräftebedarf

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Zusammenfassung Unternehmensführung I
2. Operative Unternehmensführung

Was ist situative Unternehmensführung


Besprochene Themen
-   Balance Scorecard (BSC)
-   Operative Exzellenz im Dreieck von Zeit, Qualität und Kosten
-   Fallstudie Dell
     Eine einfache/s Strategie/Geschäftsmodell braucht eine umso raffiniertere Umsetzung
     Nahtlose operative Umsetzung der definierten Strategien


Hyperwettbewerb
-   langfristige Strategien verwerfen, dynamisch und flexible bleiben, eigene Wettbewerbsvorteile nach einer
    gewissen Zeit selber zerstören, um Platz für neue Innovationen zu machen


Balance Scorecard
-   Führungsinstrument, um Kontrolle über die Umsetzung strategischer Vorgaben auf operativer Ebene zu haben.
-   Kennzahlensystem für Messung von nicht-/finanziellen Grössen
-   Ziel eines integrierten Kennzahlensystem ist es, die Strategie mittels Leistungs-Messgrössen in allen Bereichen
    zu operationalisieren


Unternehmenswertsteigerung (nach Herbert Henzeler)
 Umsatzwachstum (mit proportionalem Gewinnwachstum)
 Operative Exzellenz
 Kapitalbindung vermindern, Senkung des Kapitalkostensatzes


3 Schritte zur operativen Exzellenz
1. Leistungserstellung konsequent vereinfachen
2. Wertschöpfungskette in Einzelteile zerlegen und zu rekombinieren oder komplett neu gestalten
3. Methoden zur Produktivitätssteigerung einsetzen


Vorteil hoch bewerterter Unternehmen:
-   Finanzierung über Kapitalmarkt statt indirekt über Bankkredite
-   Hoch bewertete Aktien sind Ersatzwährung bei M&A
-   Mögliche Optionspläne einsetzen als Anreiz für Mitarbeiter


Kosten – Qualität – Zeit
 Schneller / Besser / Billiger  „SBB“




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
3. Normen und Werte

Messgrössen für die ethische Verpflichtung:
-   Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen: Stakeholder vs. Shareholder-Politik
-   Gesellschaftliche Anspruchsgruppen: gesellschaftliche Verantwortungspolitik vs. gesellschaftliche
    Vermeidungspolitik
-   Entwicklungsorientierung: avantgardistische vs. konventionelle Unternehmenspolitik
-   Ökonomische Zielausrichtung: ökonomische Verpflichtungspolitik vs. Muddling through


Vision, S. 235
Ein Unternehmen hat eine richtungsweisende, normative Zielvorstellung und richtet ihr Handeln konsequent daran
aus. Was wollen wir erreichen?


Gründe für eine Unternehmensvision (muss breit abgestützt sein)
-   ist sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend
-   sorgt für eine langfristige Ausrichtung
-   erzeugt Sicherheit und Stabilität
-   sichert vor Verzettelung und Ressourcenverschwendung
-   erzeugt Energie im Unternehmen
-   weckt Hoffnung und mobilisiert Kräfte
-   erleichtert es, einen Konsens zu finden
-   gibt der Arbeit neuen Sinn und den Mitarbeitenden das Gefühl, Teil eines erstklassigen Ganzen zu sein


Mission, S. 236
(Unternehmenszweck, Ziele, zentrale Werte, Verhaltensstandards und Strategien)
Der überdauernde Motor eines Unternehmens. Warum tun wir, was wir tun?


Leitbild und seine Funktionen, S. 239
-   Orientierung (kolletive Vorstellung über Zweck und Ausrichtung des Unternehmens)
-   Handlungslegitimierung gegenüber Anspruchsgruppen (aussen)
-   Motivation für Mitarbeitende (innen)

Vision, Mission und Leitbild sind Instrumente der Unternehmenspolitik zur Ausrichtung und Kanalisierung der
Unternehmensentwicklung.
Wie ein Leitbild erstellt wird (wie stark es von der gesamten Belegschaft abgestützt ist?), hat einen grossen
Einfluss auf dessen spätere Wirksamkeit.


Aussagen eines Leitbildes / einer Mission
-   Unternehmenszweck
-   Aktivitätsfelder
-   zentrale Werte
-   Beziehungsausgestaltung zu (allen) Anspruchsgruppen (Shareholdern, Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und
    der Öffentlichkeit) und der Umwelt




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
Checkliste für Leitbild
-   verankert im Unternehmen?
-   spricht das Leitbild die wichtigsten Stakeholder an?
-   stimmt Leitbild mit Wertvorstellungen (Wandel) überein?
-   orientierend, legitimierend, motivierend?
-   aktuell?
-   vollständig?
-   klar/mehrdeutig formuliert?
-   konkret formuliert?
-   Anspruch und Realität?
-   Ziele widersprüchlich?
-   Aussagen zur angestrebten Positionierung?


Entwicklung eines Leitbilds, S 241
1. Intitialisierung durch Führungsspitze
2. Projektgrupppe mit Fach- und
   Interessensvertretern
3. Je Themenkreis eine Fachgruppe
4. Fachgruppenarbeit zurück an Projektgruppe
5. Vertiefte Diskussion unter Beibezug einer
   breiteren Mitarbeiterschaft
6. Projektteam erarbeitet verabschiedbare
   Fassung
7. Führungsspitze korrigiert und verabschiedet
   Fassung
8. Leitbild muss überall diffundiert werden

Teile eines Leitbilds
1. Präambel (Anlass zur Leitbildentwicklung, Nennung des Stellenwerts)
2. Kernleitbild: Pro Themenbereich (ca. 4-7) soll ein zentrales Statement/Kernsatz auswählen (= 1 Seite).
3. Erweitertes Leitbild: Pro Themenbereich eine Seite; Kernsatz; Zwischentext zum Verständnis, wie an Thema
   herangegangen wurde; Spezielle, themenbezogene Aussagen (ca. 5-8)




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Corporate Governance
Kontrolle/Überwachung auf der obersten
Unternehmensstufe
Ziel: Transparenz gegenüber Eigentümer und
Anspruchsgruppen
(Kräftegleichgewicht der Organisationsbeziehung;
Unternehmen, Kapitalmarkt, Anspruchsgruppe)
- Organisationregelung (sachgerechte Festlegung der
    Aufgaben und Strukturierung zw. Leistungsorganen)
- Organisationbeziehung (Leitungsorgane zu
    Aktionären/Anspruchsgruppen)
- Relevante Fragen:
- An wessen Interesse richtet man sich aus?
- Nach an welchen (nationalen) Standards orientiert
    man sich?


Zentrale Punkte der Corporate Governance
-   Konzentration des Eigentums ermöglichen bessere Kontrolle/Einflussnahme
-   Beste Zusammensetzung Führungs- und Kontrollgremium
-   Konkrete Regelung der CG (Comply or explain)
-   Bezahlungssystem der Führungskäfte muss Ausplünderung verhindern
-   Aufteilen der Aufbauorganisation nach Geschäftsbereichen
-   Vom schlechten Performer zum Übernahmekandidaten
-   Bekanntgabe der Entschädigungen für das Top-Management, VR und Revisionsstelle
-   Bekanntgabe der Abgangsentschädigungen


Comply or explain
Man muss Regeln erfüllen oder erklären, warum man die Regel nicht erfüllt.


Compliance =
-   Strategien für das ordnungsgemässe Verhalten eines Unternehmens im Einklang mit dem Recht
-   Schadensprävention durch das Erteilen formeller Verhaltensanweisungen


Principal-Agent-Konflikt (Eigentümer vs. Topmanager)
Wie kann für die Investoren sichergestellt werden, dass sich die Manager als Angestellte der Investoren auch in
deren Interesse verhalten?


3 Säulen in der Schweiz
-   OR (Zwingende Aufgaben des VRs)
-   Expertenbereicht „CG in der Schweiz“
-   „Swiss Code of Best Practice for CG“ der economiesuisse
-   Transparenz-Richtlinien der Schweizer Börse




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
4. Shareholder und Stakeholder (S. 171, S. 181)
Stakeholder =       Person oder Gruppe, die das Unternehmen beeinflussen, weil sie einen materiellen oder
                    immateriellen Anspruch (Stake) in der Unternehmung haben
Shareholder =       Person oder Gruppe, die das Unternehmen beeinflussen, weil sie materielle Mittel in der
                    Unternehmen haben


Stakeholder-Ansatz vs. Shareholder-Ansatz, S. 244
-   baut auf Shareholder-Value-Analyse auf (Berechnungstechnik für Unternehmenswertes)
-   misst Unternehmenswert aus rein finanzieller Perspektive
-   fokussiert auf Interesse der Aktionäre
-   Interessensgrupppen werden nur berücksichtigt, wenn sie das Unternehmen beeinflussen können
-   Shareholder-Ansatz versucht sowohl für die an den wirtschaftlichen Leistungen des Unternehmens
    interessierten Anspruchsgruppen als auch für andere gesellschaftliche Bezugsgruppen Nutzen zu stiften 
    Offenheit und Gerechtigkeit, auch ohne Gegenleistung

Ethische Anspruchsgruppen-Konzept klammert Machtaspekte aus und beurteilt objektiv
- Aus welchen Gründen ist der Anspruch gerechtfertigt?
- Welche Auswirkungen kann die Nichtbefolgung des A. im schlimmsten Fall haben?
- Was ist der schlimmste Fall?

Unternehmensethik = friedensstiftende Unternehmensführung bei Konflikten mit Anspruchsgruppen

5 Typen von Unternehmen mit verschiedener Zielorientierung:
- unmoralische U., - legalistische U., empfängliche U., Ethisch engagierte U., ethische Unternehmen


Stakeholder-Analyse in 4 Schritten, S. 177
1. Ermittlung der Anspruchsgruppen.
2. Feststellung der Relevanz der Anspruchsgruppen
3. Gegenüberstellung von Erwartungen und Nutzen der
   Anspruchsgruppen gegenüber dem Unternehmen
   (verursacht durch unser Handeln)
4. Ziele, Massnahmen und Messung bereitstellen

Kernfrage:      Wie geht man mit Erwartungs-Nutzen-
                Lücken um?
Raster:         Situation – Ziele – Strategie –
                Massnahmen – Performancemessung
Ebenen:         Sachebene – Struktur – Kultur – Macht
                – Vertrauen



Stakeholder - Ansprüche und neue Herausforderungen
Firma: Nestlé

Stakeholder          Anspruch                           Neue Herausforderung
Mitarbeiter          Mitspracherecht                    Entscheide können nicht nur auf oberster Management-
                                                        Ebene getroffen werden, sondern die Basis muss
                                                        mitinvolviert werden
Kunden               Möchte günstige Produkt und        Unternehmen muss Kompaktibilität zurück und vorwärts
                     beste Qualität / sucht             sicherstellen /
                     Investitionsschutz /               Das Unternehmen muss die Kernprozesse so gestalten,
                     Nachhaltigkeit                     dass sowohl der Preis als auch die Qualität absolut
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Zusammenfassung Unternehmensführung I
Stakeholder          Anspruch                          Neue Herausforderung
                                                       konkurrenzfähig sind
Umweltschutz-        Verlangen vom Unternehmen         Das Unternehmen muss sich um die Anlagen von
organisationen       umweltschonende                   Umweltschützern befassen und darauf entsprechend
                     Produktionsanlagen                reagieren, Mehrkosten für umweltfreundliche Produktion
                                                       müssen in Kauf genommen werden
Vertriebsmittler     Der Vertriebsmittler verlangt     Durch die Marktkonzentration im Handel muss der
Lieferant            hohe Listing-Gebühren             Hersteller dem Vertriebsmittler stark entgegenkommen
Aktionäre            Wollen wissen, wie viel           Das Unternehmen muss Corporate Governance Richtlinien
                     Entschädigung das Top-            aufstellen bzw. befolgen
                     Management erhält


Umweltsystem (S. 26):
-   Kreis mit Umweltssphären: Politik, Recht, Ökonomie, Gesellschaft,
    Technik
-   Kunden, Mitarbeiter, Management, Verwaltungsrat
-   Banken, Lieferanten, Kooperationspartner
-   Wettbewerber, Gesellschaft, Presse
-   Staat, Öffentlichkeit

Aussenwelt:      Lieferanten, Kooperationspartner, Konkurrenz, Banken,
                 Kapitalmarkt, Interessensverbände, staatliche Stellen,
                 Presse,
Innenwelt:       Management, Verwaltungsrat, Mitarbeiter


Unternehmenswertsteigerung
= Steigerung des Free Cash Flow und Senkung der Kapitalkosten
3 Säulen für Wertsteigerung:
- Laufender Geschäftbericht  betrieblicher Cash-Flow
- Investition  betrieblicher Cash-Flow
- Finanzierung  Kapitalkosten Fremdkapital


Shareholder-Value
Shareholder-Value kann als Korrektiv gegenüber Agent orientierten Unternehmenszielen verwendet werden.
- Market based view
- Resource based view – Kernkompetenzen-Ansatz
- Value based view


Malik
-   Unternehmen müssen nicht wertvoll sein
-   Unternehmen sollen Kundenbedürfnisse mit wettbewerbsfähigen Leistung befriedigen
     Customer-Value schaffen  wo kein Kunde, da kein Wert
     Beim Wirtschaften stellt sich die Frage nach dem Unternehmenswert gar nicht, es stellt sich nur die Frage
       der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit


Marktsegementierung
Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in relativ homogene Käufergruppen mit dem Ziel der differenzierten
Ansprache dieser Gruppen




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
7-S-System (S.218)
Shared Values in der Mitte
3 harte Faktoren (Erfolgskonzept)(: Strategy, Structure,
Systems (IT),
4 weiche Faktoren (Führungskonzept): Staff, Skills,
Style, Shared Values

Ziel:
- Checkliste zur Ermittlung von Stärken und
    Schwächenprofilen
- Helfen auch die Positionierung gegenüber der
    Konkurrenz zu definieren
- Zeigt Gestaltung der harten und weichen
    Unternehmensfaktoren auf

Kritik:
- Willkürliche Wahl der Faktoren und Beziehungen
- Kein Auskunft über detaillierte Ausführung der Analyse
Stärke:
- Hervorhebung der Beziehung zwischen harten und weichen Faktoren


Unterschiede zum St. Galler Management Modell:
-   SGMM: Unternehmen und Umfeld und Anspruchsgruppen, wogegen 7-S nur Sicht auf das Unternehmen hat
-   SGMM: Gewichtet die Elemente mehr, wogegen 7-S alle gleich gewichtet
-   Unterschiedet nicht die verschiedenen Prozesse




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
5. Kernkompetenzen

Kernkompetenz =
Dauerhafte und transferierbare Ursache für den
Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf
Ressourcen und Fähigkeiten basiert.
 Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen

Kernkompetenzen  Kernprodukte  Geschäftseinheit
 Endprodukte


Ressource vs. Market based view
-   Ein Unternehmen sollte weniger als ein Portfolio
    von singulären SGE gesehen werden,
-   sondern als Portfolio aus Kernkompetenzen

Eskalationstreppe zur Prüfung von Fähigkeiten (Wesen von KK)
-   Ist die Fähigkeit wertvoll für Kunden?
-   Ist die Fähigkeit selten?
    Haben sie Differenzierungspotenzial?
-   Ist die Fähigkeit schwer zu imitieren?
-   Ist die Fähigkeit nicht zu substituieren?
      Nachhaltiger Vorteil
-   Ist die Fähigkeit transferierbar
-   Ist die Fähigkeit unternehmensspezifisch
    (und nicht personengebunden)


Voraussetzungen für das Schaffen von                   Grenzen des Kernkompetenzen-Ansatzes
Kernkompetenz                                          -    KK schwierig zu identifizieren
-   Klare Vision, starke Gewichtung im Leitbild,       -    Je grösser, desto unübersichtlicher, desto
    Rollenverständnis kultivieren                           auseinander strebender
-   Klima, Innovationsklima                            -    Konkurrenten könnten sich fokussieren und in einem
-   Ordnung, Innovationsprozess                             Teilgebiet die Konkurrenz überflügeln
-   KK im Unternehmen vorhanden? KK-Orientierung       -    Weltmarktführer – und was nun? 
    im Unternehmen vorhanden?                               Gemischtwarenladen
-   Eruieren potenzieller/vorhandender KK              -    Die Pflege von KK stellt ein Management vor grosse
    (Ressourchen+Fähigkeiten)                               Herausforderungen
-   Aufbau von KK
-   Management von KK


Gründe für Verlust von KK                              Kritik
-   Falsche Deinvestition                              -    Bestehende KK können systematisch identifiziert
-   Falsches Outsourcing                                    werden, aber es kann nicht die Entwicklung von KK
-   Personalabgang                                          versprochen werden
-   Mangelnde Pflege der Kernkompetenzen               -    KK sind für ein Unternehmen notwenig, aber nicht
                                                            hinreichend
                                                       -    Es gibt kein Erfolgsversprechen für KK-
                                                            Entwicklung



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Zusammenfassung Unternehmensführung I
6. Markt- und andere funktionale Strategien (S. 160)

Überblick



SWOT-Analyse
Strukturiertes Brainstroming um Strategieoptionen zu erarbeiten
und anschliessend bewerten zu können
Orientierungsprinzip:
- Stärken und Chancen nutzen/maximieren
- Schwächen und Gefahren minimieren

Vorteil:                                                    Kritik:
- Einfach verständlich, Komplexitätsreduktion               - keine Hilfestellung bei der Auswahl der
                                                               Einflussfaktoren
                                                            - Kein Aufzeigen von Abhängigkeiten und
                                                               Wechselbeziehungen

6 Kriterien zur Abgrenzung von
Geschäftseinheiten
-   Produkte
-   Marktsegmente
-   Kundennutzen
-   Technologie
-   Geografie
-   Kostenstruktur


Inside-Out-Segmentierung:
Ausgehend vom bestehenden Angebot des Unternehmens, stützt sich auf Produkte und Abnehmergruppen
Vorteil: einfach, zeigt noch nicht bearbeitete Segmente auf
Nachteil: orientiert sich nur an bestehenden, und nicht neu entstehenden Tätigkeitsfeldern, berücksichtigt
          Kundenbedürfnisse nicht direkt, sondern über den Umweg der als relevant erachteten Marktsegmente

Outside-In-Segmentierung:
Orientiert sich direkt an den Anforderungen der Umwelt und deren wichtigen Kriterien
- Kundenbedürfnisse
- Potenzielle Abnehmergruppen
- Alternative Technologien

Nicht zu viele Strategische Geschäftsfelder voneinander abgrenzen  Wechselwirkung unter den SGF soll
überschaubar bleiben


Vorteil/Nachteil Geschäftseinheiten
Vorteil:                                                               Nachteil:
- Interne Komplexität wird in überschaubarer Weise zerlegt             - Eigensinn der Strategischen Einheiten
- ermöglicht flexibles Reagieren auf Marktveränderungen                   (mirkopolitisch, Ressourcenplangung)
- können Erfolgspotenziale aufbauen und Wettbewerbsvorteile            - Wenn zu viele SGE gebildet werden,
   sichern                                                                sind diese nicht mehr genügend
- weitgehender Freiraum und Eigenverantwortlichkeit fördern               schlagkräftig
   Motivation und unternehmerische Energien

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Zusammenfassung Unternehmensführung I
Phasen des Produkt-Lebens-Zyklus
Einführungsphase:    Probekäufe
Wachstumphase:       Probekäufe und
                     Wiederholungskäufe
Reifephase:          Wendepunkt der Umsatzkurve
Sättigung:           Umsatzwachstum stagiert, Markt
                     wächst nicht mehr,
                     Konkurrenzkampf steigt, sinkende
                     Gewinne
            Relaunch
Degeneration:        Umsätze und Gewinn sinken
                     weiter, bis Produkt eventuell vom
                     Markt genommen wird


Grenzen des Produkt-Lebenszyklus-Modell
-   Muss in der Realität nicht immer so sequentiell ablaufen
-   berücksichtigt die Technologieentwicklung im Markt nicht
-   Verschiedene Produkte durchlaufen den Zyklus verschieden schnell
-   Externe Einflüsse werden nicht berücksichtigt

Marktstrategie (gegenüber Kunden) – Welche Leistungen wollen wir welchen Kunden anbieten?
Wettbewerbsstrategie (gegenüber Konkurrenten) – Wie wollen wir uns von der Konkurrenz abheben?


Marktstrategie (gegenüber Markt und Kunden), S. 253
-   Variation: Inwieweit sind Veränderung der Marktstrategie erforderlich? Alt oder neu?
                Marktposition halten – Umpositionierung – Neupositionierung (alles neu), S, 254
-   Substanz: Welcher Nutzen soll geboten werden?  Differenzierung oder Kosten?
-   Feld:      Welche Marktsegmente und Ziegruppen sollen bearbeitet werden?  Produkt-Markt-Matrix
-   Stil:      Welches Verhalten soll gewählt werden?  Marketingmix?


Massnahmen zur Strategieumsetzung
-   Zustimmerung des Top-Managements
-   Sicherstellung der Kommunikation
-   Projektterminierung und Verantwortlichkeiten
-   Strategie-Kontrollmassnahmen vollziehen
-   Feedback-Programm


Ziele des Portfolio-Managements, S. 300
-   integrierte Steuerung der einzelnen
    Geschäftseinheiten
-   Ableiten der Normstrategien für die einzelnen
    Geschäftseinheiten


Normstrategien, S. 301
-   Stars                fördern
-   Melkkühe:            Position halten, ernten
-   Arme Hunde:          desinvestieren, liquidieren
-   Fragezeichen:        selektiv vorgehen




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7. Wettbewerbsstrategien, S. 262 – 275, 188 – 200

Zusammenhänge zwischen Müller-Stevens
und „Corporate Strategy“




Wettbewerbsstrategien (gegenüber Konkurrenz), S. 262
-   Schwerpunkt:    Womit soll konkurrenziert werden?                Differenzierung oder Kostenführerschaft?
-   Ort:            Wo soll konkurrenziert werden?                   branchenweit oder nur segmentspezifisch?
-   Taktiken:       Welche Taktiken sollen eingesetzt werden?        defensiv oder offensiv?
-   Regeln:         Nach welchen Regeln soll konkurriert werden?     anpassen oder verändern?


Erfahrungskurve (BCG), S. 263
Bei Volumenverdoppelung: 20–30 % Reduktion der
Stückkosten
 Economies of Scale
 Hoher Marktanteil ist anzuvisieren



5-Kräfte-Analyse
 Bedrohungen durch Macht!
- Rivalität der Wettbewerber in der Branche
- Abnehmer
- Lieferanten
- Potenzielle neue Konkurrenten
- Substitutionsanbieter

Branche = Unternehmen, die gleiche Produkt-Markt-
Kombinationen anbieten f.e. homogene Kundengruppe
 rel. Enge Definition!!


Entscheidend für Gewinnchancen
-   Generelle Attraktivität der Branche
-   Position der Wettbewerber innerhalb der Branche


Markteintrittsbarrieren (für potenzielle neue Konkurrenten)
-   Economies of Scale (Grössenvorteile, bei hohen Fixkosten)
-   Ausmass der Produktdifferenzierung ( bewirkt höhe Kundenbindung, z.B. Coca-Cola)
-   Kapitalbedarf ( zu hoch für das Unternehmen?)
-   Kostennachteile (Ursprung: Erfahrungsvorteile, Subvention, Patente)
-   Vertriebskanäle
-   Staatliche Politik




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Faktoren für Rivalitätsgrad
-   Wachstum der Branche
-   Ausmass der Produktdifferenzierung
-   Ausmass der Überschusskapazität
-   Austrittsbarrieren
-   Stillschweigendes Teilen des Marktes / Dominantes Branchenlogik wechseln


Einflussfaktoren für Markt (nicht portersche)
-   Marktentwicklung
-   Staatliche Regulierung
-   Bauliche Einsprachen
-   Interessensverbände
-   Gewerkschaften


Wertkette nach Porter
-   Primäre Aktivitäten:
    Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik,
    Marketing/Verkauf, Service
-   Unterstützende Aktivitäten (kann nicht direkt in
    einen Teil der WSK eingeordnet werden):
    Unternehmensinfrastruktur (Führung, Finanzen),
    Personal, Technologie, Beschaffung


Ziel der Wertschöpfungskette
Zerlegen des Unternehmens in seine wichtigsten Wertaktivitäten
 einfacheres Erkennen der Vor- und Nachteile gegenüber der Konkurrenz
 zeigt Ansätze auf, wo billiger oder besserer Aktivitäten erbracht werden können
 Wie schöpft das Unternehmen Wert?
     Wie kann das gesteigert werden? Oder ist Auslagerung sinnvoll?

Wettbewerbsregeln / Wettbewerbs-taktiken


Hybride Wettbewerbsstrategie
Unternehmen, die im richtigen Zeitpunkt zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung wechseln, sind
Konkurrenten überlegen, die strikt nur eine Strategie verfolgen.


Hyperwettbewerb
-   die grosse Unsicherheit und Dynamik des
    Marktes akzeptieren
-   sich taktisch darauf einstellen, alte Vorteile
    werden proaktiv selbst zerstört und durch
    neue ersetzt




„Porter All-in-One“




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8. Unternehmensstrategien, S. 276 - 318

Ausgangslage: Die Produkt-Markt-Matrix




1. Strategien gegenüber Geschäftsfeldern
    Diversifikation (Eintritt eines U. in ein neues
   Geschäftsfeld)
2. Strategien gegenüber Geschäftseinheiten
    Realisieren von Synergiepotenzialen
    Portfolio-Management
    Ansätze im Umgang mit Geschäftseinheiten
       (Parenting, Patching)
3. Strategien/Auftritt gegenüber weiteren
   Anspruchsgruppen


Formen der Diversifikation
-   Interne Entwicklung
-   Akquisition
-   Kooperation


Diversifikationsrichtungen
-   horizontale D.
-   vertikale D.
-   konzentrische D.
-   laterale D.


Vertikale Integration, S. 281
(Eintritt in ein Geschäftsfeld, das unserem aktuellen Aktivitätenspektrum vor- oder nachgelagert ist)
Erölförderung – Raffiniere – Verteilung – Vertrieb


Horizontale Integration/Diversifikation, S. 280
Das gleiche Geschäft, das ich bereits betreibe, ziehe ich neu auf mit neuen Kunden
(Beispiel Kaleidos: Ausbildung für medizinische Assistenten)
 Nutzung von Synerigen

Vorwärtsintegration (dem Endkundenmarkt näher kommen)
(Beispiel Kaleidos: Stellenvermittlung)

Rückwärtsintegration (dem Rohstoff näher kommen)
(Beispiel Kaleidos: Schulbuch-Druckerei)

Patching
Ausrichtung der SGE auf neue SGF


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9. Wertschöpfungsarchitekturen, S. 365 – 391, 391 – 414, 437 - 443

Wertschöpfungskette nach Porter




-   Positionierung:      Sicht nach Aussen (Markt- und Wettbewerbsstrategie = Geschäftsstrategie)
-   Wertschöpfung:       Sicht nach Innen (Aktivitäts- und Ressourcenstrategie)


Wertschöpfungsarchitekturen
 (Grundtypen von Wertschöpfungsmodellen
 unterschiedliche Aufstellung im Wettbewerb)
- Schichtenspezialist: Procter & Gamble, DHL, Planzer
- Pionier (Neue Wertschöpfung kreiert Regel für Branche)
                        Comparis, VZ, Amazon
- Orchestrator:         Dell, Nike, Autoindustrie, Bauleiter
- Integrator:           Kalaidos, Erdöl-Multis, Migros


Wertschöpfungsmanöver, S. 395
Branchenwertschöpfung bleibt unverändert:
- Fokussieren                   IBM
- Integrieren (hor./vert.)      Novartis
- Koordinieren                  Dell (Produktion)

Branchenwertschöpfung wird verändert („innovative Manöver“):
- Komprimieren, verkleinern     Dell (Zwischenhandel)
- Expandieren, vergrössern      Apple-Shops, BMW Fin. Serv.
- Neu konstruieren, formieren Dell (Production on Demand)


Ansätze zur Entwicklung innovativer
Wertschöpfungsmodelle, S. 399
-   9 Wege zur Revolution von Industrien
-   Innovative Wertekurven
-   Migration von Wert, S.405
-   Innovator’s Dilemma, S. 406

Ressourcenstrategie erarbeiten




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10. Strategische Performance Kontrolle
-   TQM und EFQM
-   Balanced Scorecard (BSC)
-   Six Sigma

Unterschiede TQM und ISO
ISO begutachtet nur Erstellungsprozess. TQM
begutachtet auch Resultat,

- Performance Kontrolle beurteilen


Balanced Scorecard
-   Führungsinstrument, um Kontrolle über die
    Umsetzung strategischer Vorgaben auf operativer
    Ebene zu haben.
-   Kennzahlensystem für Messung von nicht-
    /finanziellen Grössen
-   Ziel eines integrierten Kennzahlensystem ist es, die
    Strategie mittels Leistungs-Messgrössen in allen
    Bereichen zu operationalisieren




BSC (Kennzahlensystem über Vision und Strategie):
Primäre Ursachen-Wirkungsrichtung (von hoher zu kurzer Langfristigkeit/Wirkungszyklus):
- Finanzperspektive:         Wie präsentieren den Shareholder, um grösstmöglichen Erfolg zu erzielen?
- Kundenperspektive:         Durch welches Auftreten ggüber unseren Kunden erreichen wir unsere Vision?
- Prozessperspektive:        Welche Prozesse exzellent beherrschen für Shareholder?
- Entwicklungsperspektive: Welches Innovationspotenzial, um Vision zu erreichen?

Die BSC ist ein gute Brücke zwischen verschieden ausgerichteten Konzepten (wie z.B. Shareholder-Value und
Customer Value)

                                                  ( Kennzahl )
System              Strategisches       Perform.treiber Messgrösse               Zielvorgaben   Massnahmen
                    Ziel                Kennzahlen      Zielwerte
Finanzen            ROI, Umsatz,
                    Gewinn
                    Gewinn-             Verkaufsumsatz     CHF 1 Mio.                           Verstärkte
                    steigerung                                                                  Bewerbung
                                                                                                unserer
                                                                                                Leistungen
Kunden              Investment pro
                    Kunde
Prozesse            Zeit, Qualität,
                    Kosten
                    Durchlaufzeit
                    Ausschussquote               Aufwändige Zone
Entwicklung /       Seniorität
Mitarbeiter         Budget
                    Weiterbildung
                    Altersstruktur


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Zusammenfassung Unternehmensführung I
Vorteile / Implikationen der BSC
-    kurzfristige und langfristige Ziele
-    nicht- und monetäre Kennzahlen (qualitativ und quantitativ)
-    Spätindikatoren (Ergebnisse) und Frühindikatoren (Leistungstreiber)  primäre Ursachen-Wirkungs-Kette
-    externe und interne Perspektive


Stärken der BSC                                             Schwächen/Risken der BSC
-    breite Strategie-Umsetzungs-Diskussion                 -    Aufwendig auf Stufe Prozesse/Lernen und Treiber-
-    Strategie muss definiert und im ganzen                      Messgrössen
     Unternehmen kommuniziert werden                        -    Anfällig auf subjektive Bewertungen
-    leicht verständliches Konzept                          -    ist kein Benchmarkinginstrument
-    grosse Transparenz                                     -    Das Richtige messen und richtig interpretieren?
-    stufengerechte Sensibilisierung auf                    -    Bestreben zu viele (falsche oder finanzorientierte)
     wettbewerbsrelevante Faktoren                               Messgrössen anzuwenden
                                                            -    Daten zur nicht finanziellen Perspektive sind
                                                                 schwierig zu beschaffen und teuer
                                                            -    Gefahr der Delegation der BSC ans mittlere
                                                                 Management
                                                            -    BSC ersetzt nicht Denken und Führung des
                                                                 Topmanagements

Erweiterung der BSC-Perspektiven
-  Nur Perspektiven inbeziehen, die einen klaren Wettbewerbsvorteil und bahnbrechenden Leistung mit sich
   bringen können
BSC-Buch, S. 33


Vorgehen bei einer BSC (begleitet von Training
und Kommunikation)
1. Konzept und Rahmen schaffen
2. Strategische Ziele definieren
3. Auf die verschiedenen Perspektiven deklinieren
4. Leistungstreiber und Kennzahlen bestimmen
   (Anzahl verschickte Offerten)
5. Massnahmen und Verantwortliche bestimmen

Foliensammlung zur BSC



Gründe für BSC für nicht Profit orientierte Organisationen
-    Haushälterischer Umgang mit knappen Ressourcen
-    Auch Strategie, die konsequent verfolgt und gemessen werden sollte können
-    NPO verfügen auch über Mitarbeiter (Erfahrungskurve), Prozesse, Kunden und Finanzen
-    NPO neigen durch Kultur zur nicht effizientem Umgang mit Mitteln  BSC bietet hier Prävention
-    Bei NPO ist Strategieverständnis des Personals umso wichtiger, da nicht monetär getrieben
-    Gutes Argument betreffend Effizienz gegenüber Stakeholdern
-    Setzt strategische Prioritäten innerhalb des NPO, wo tendenziell zu wenig gewicht darauf gelegt wird
-    Fund Raising muss messbar sein und langfristig positive Resultat zu erreichen


Vorteil/Nachteil der Performance Messung
V:    -   Zielerreichungsgrade feststellen             N: -      Vor allem auf quantitative Ziele fokussierend
      -   Lerneffekt                                      -      Kosten-Nutzen-Vergleich

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Zusammenfassung Unternehmensführung I
KVP (Kaizen)
Grundprinzip von KVP (Deming-Rad):
 Planen
 Durchführen
 Checken
 Anpassen




Six Sigma
Grundprinzip von Six Sigma:
Define:     Klärung Projekt
            Abgrenzung (SIPOC)                                                     D    Define
            Kundenkriterien
Measure: Auswahl Variablen                                                         M    Measure
            Definition Stichprobe
            Datenerhebungsplan                                                     A    Analyse
            Messung / Aufbereitung der Daten
Analyse:    Darstellung der Daten (Statistiken)                                    I    Improve
            Wirkungszusammenhänge (Simulation)
            Hypothesen über Ursachen / Wirkungen                                   C    Control
            Prüfung der Hypothesen
Improve: kreative, effektive, effiziente Lösungen
            Auswahl / Vorbereitung Lösung
            Implementieren der Lösung
Control:    Vorher- / Nachher-Analyse
            Monitoring-System
            Dokumentation




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
11. Strategisches und operatives Prozessmanagement
Strategisches P. = Prozesse kreieren
Operatives P. = Prozesse durchführen


Prozessdarstellungen




Kernprozesse sind Prozesse, die für die Wertschöpfung in einem Unternehmen entscheidend sind.
Kategorien:
- Führungsprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützende Prozesse


4 Geschäftsprozesse nach SGMM, S. 174:
-   Kundenprozess (Akquisition / Kundenbindung / Markenführung)
-   Leistungserstellung
-   Leistungsinnovation


Beyond Budgeting
-   Klassischer Budgeting-Ansatz zerstört alle anderen Ansätze / Bemühungen
-   Als Top-Down-Ansatz ist es zu langsam, um Veränderungen aufzufangen, welche bei der Basis aufgegriffen
    werden.




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Zusammenfassung Unternehmensführung I
12. Das St. Galler Management-Modell
Skizze des Integrierten Managements (Modell mit 9 Feldern) (Diplomprüfung April 2003, Seite 2)


Das alte St. Galler Management-Modell (Bleicher, Das neue St. Galler Management-Modell (2002,
1984-94)                                         Rüegg-Stürm)
           Struktur       Strategie     Kultur




                                                           7 Stakeholder-Anspruchsgruppen
                                                           Interaktionsthemen = Austausch zwischen
                                                            Unternehmen und Umwelt

Neuerungen vom alten zum neuen SGMM                     Weniger wichtig:
-   Unterscheidung zwischen verschiedenen Prozessen -       Unterscheidung zwischen Normativ / Strategisch /
    (Management-, Geschäfts-, Unterstützungsprozesse)       Operativ
-   Miteinbezug der Anspruchsgruppen
-   Miteinbezug von Interaktionsthemen
-   Miteinbezug der Umweltsphäre
-   Miteinbezug von Entwicklungs- und
    Optimierungsmodi




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Zusammenfassung Unternehmensführung I




Zwecke eines Management-Modells
-   Orientierungshilfe bei Managern
-   Gemeinsame Sprache
-   Systematisches Vorgehen
-   Standardisierte Struktur (z.B. Führungsprozess)
-   Abstrahiert Komplexes in überschaubare Teile übermitteln

3 Stärken des integrierten Management-Modells nennen

3 Anpassungspunkte für das Management-Modell nennen

Definieren Sie Unternehmenspolitik gemäss SGMM



Quellen:
       Scripts und Folien von U. Merkli (http://www.ume.ch)
       G. Müller-Stevens / C. Lechner, Strategisches Management,
        Verlag Schäffer Pöschel, 2003, Stuttgart, ISBN 3-7910-2051-X




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