PANEVROPSKI UNIVERZITET FAKULTET POSLOVNE by yaofenji

VIEWS: 20 PAGES: 53

									PANEVROPSKI UNIVERZITET
FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE
PREDUZETNIČKI SMJER
BANJA LUKA




                        DIPLOMSKI RAD

                Informacioni sistem u KMUP-a Bihać




Student:                                             Mentor:
   Senad Hamzabegović                                 Prof. dr. Latinović Branko
                         Banja Luka, Novembar 2006
SADRŽAJ

 1. UVOD           1
 2. ORGANIZACIONI SISTEM MUP-a USK                   7
    2.1.Uvod         7
    2.2.Principi na kojima se zasniva unutrašnja organizacija i način
        rada ministarstva 8
    2.3.Unutrašnja organizacija uprave MUP-a 8
        2.3.1. Sektor za administrativnu podršku 9
        2.3.2. Sektor za podršku 13
        2.3.3. Sektor uniformisane policije 16
        2.3.4. Sektor kriminalističke policije 16
        2.3.5. Jedinica za profesionalne standarde, unutrašnju kontrolu i
               reviziju 17
 3. INFORMACIONI SISTEMI                19
    3.1.Ukratko o informacionim sistemima 19
    3.2.Uvod       22
    3.3.Šta je poslovni informacioni sistem       23
    3.4.Kada razmatrati uvođenje novog sistema 25
    3.5.Opći zahtjevi prema sistemu          25
    3.6.Funkcionalna specifikacija aplikativnog sistema 29
    3.7.Realizacija projekta 31
    3.8.Kritički osvrt na informacione sisteme 35
    3.9.Zašto je potrebno restrukturirati organizaciju MUP-a i njen
        sadašnji IS 37
        3.9.1. Deset razloga za restrukturiranje policijskih snaga 38
    3.10. Zadaci i mišljenje EUPM-a kao nadzornog organa Ministarstva
           Unutrašnjih poslova 39
 4. PRIMJER PRIMJENE IS-a NA ORGANIZACIJI KMUP-a U
    BIHAĆU 42
    4.1. Ciljevi, zadaci i IS/IT strategija KMUP-a 42
    4.1.1. Ciljevi strategije 43
    4.1.2. Zadaci 46
    4..1.3. IS/IT strategija 46
    4.1.4. Faktori rizika 48
 5. ZAKLJUČAK 52
 6. LITERATURA 55
      1. UVOD


                        Proglašenjem    Ustava    Unsko-
                        sanskog kantona 1995. godine i
                        (slika br.1 i 2, KMUP Bihać)
uspostavljenjem Kantona 1. formirano je Kantonalno ministarstvo policije. Tada
je ovo Ministarstvo imalo svega 69 aktivnih policajaca u osam Stanica javne
bezbjednosti i samom sjedištu Ministarstva. Godine 1997. Ministarstvo policije
prerasta u Ministarstvo unutrašnjih poslova Unsko-sanskog kantona, a Stanice
javne bezbjednosti u Policijske uprave. Od oktobra 1997.godine i na područjima
Kulen Vakufa i Martin Broda, područjima koja po Zakonu o Federalnim
jedinicama ulaze u sastav Unsko-sanskog kantona, uspostavljena je kontrola
policije ovog Unsko-sanskog kantona. Uz pomoć međunarodnih policijskih
snaga UN-a, ovlaštena službena lica Ministarstva unutrašnjih poslova Unsko-
sanskog kantona 1. decembra 1997. godine dali su svečane izjave, promovirali
novu uniformu i konstituisali kantonalnu policiju po evropskim standardima.
Unsko-sanski kanton među prvima je u Zakon o unutrašnjim poslovima ugradio
instituciju Komesara.

     Zadatak Kantonalnog ministarstva unutrašnjih poslova Bihać, njegovih
organizacionih jedinica i službenika je da građanima pruže što kvalitetniju i
što profesionalniju uslugu, koja se ogleda u zaštiti svih ljudi i imovine,
poštivanju važećih zakona i propisa, sprečavanju kriminala, te održavanju
javnog reda. Sve to u okviru sprovođenja zakona, mora biti ostvareno
nepristrasno i u skladu sa najvišim standardima profesionalnog ponašanja i
poštivanja ljudskih prava i sloboda. Istovremeno, Ministarstvo unutrašnjih
poslova USK nastoji ostvariti povjerenje i suradnju građana, kroz niz projekata
od kojih je najvažniji "Partnerstvo sa zajednicom", u cilju poboljšanja kvaliteta
sigurnosti svih građana Unsko-sanskog kantona. U procesu aktualnih reformi i
demokratizacije društva, uloga i odgovornost policije je osobito velika. Procesi
transformacije usmjereni ka uspostavi demokratske, moderne i profesionalne
policije stalan su cilj. Neki od zahtjeva koji su već ispunjeni i koji su omogućili
efiokasniji rad u zajednici su : uvođenje projekta komesara policije koji je
rezultirao velikim promjenama u organizacionom i operativnom radu policije
te apolitičnosti policije, racionalizacija i smanjenje broja policijskih uprava i
odjeljenja , usvajanje    niza podzakonskih akata (Pravilnik         o unutarnjoj
organizaciji KMUP-a, Uredba o javnom žalbenom birou, Uredba o činovima,
idr.), osnovnih i poželjnih standarda, i niza programa u okvirima policijske
nadležnosti .

       U skladu sa međunarodnim standardima i preporukama Misije UN-a
uobličena je VIZIJA IZJAVE kojom se Ministarstvo unutrašnjih poslova
obavezuje da će :

    Nastaviti proces transformacije u jednu naprednu organizaciju s ciljem
                    stvaranja demokratsji orijentirane službe.

                              Depolitizirati policiju.

   Održati nivo multietničnosti u policijskoj strukturi , u skladu sa Bonsko-
                           petersburškim sporazumom.

      Pružati svoje usluge na transparentan, otvoren i fleksibilan način.

                           Djelovati kao dio zajednice

    Slijediti sva usvojena načela policijskog rada kako bi osiguralo sigurnu
                                     okolinu.

                    Raditi na stvaranju uzajamnog povjerenja.
 Sticati povjerenje međunarodne zajednice i raditi na ostvarivanju evropske
                                             integracije




        Rezultati koji su postignuti na uspostavi i primjeni navedenih ciljeva i
vrijednosti     potvrdila je i Misija              UN-a Bosne i Hercegovine, koja je
Ministarstvo unutrašnjih poslova Unsko-sanskog kantona akreditovala u
oktobru 2002. godine , čime je ovo Ministarstvo verificirano da ispunjava
osnovne standarde demokratskog provođenja zakona.




   Slika br.3 Inauguracija pripadnika Ministarstva unutrašnjih poslova na poligonu Doma Armije u Bihaću




Unutrašnju organizaciju Kantonalnog ministarstva unutrašnjih poslova čine:

                              1. Kabinet

                              2. Uprava za policijske poslove

                              3. Uprava za administraciju i podršku
      1 - U sastavu Kabineta ministra nalazi se Odsjek za odnose sa javnošću i
Javno žalbeni biro. U djelokrugu Kabineta je realizacija u oblasti unutrašnjih
poslova koji proizilaze iz Programa rada Ministarstva, poslovi vezani za
obavljanje funkcije ministra, poslovi vezani za odnose sa javnošću te suradnja sa
predstavnicima sredstava javnog        informiranja,    priprema    materijala   iz
djekokruga rada Kabineta, ostvarivanje suradnje sa drugim organima uprave i
drugim organizacijama u vezi sa izvršavanjem poslova iz djelokruga Kabineta.

      2 - Uprava za policijske poslove sastoji se od : Ureda komesara , Sektora
uniformirane policije, Sektora kriminalističke policije i Policijskih uprava.

         Ured komesara sastoji se od : Odsjeka za odnose sa javnošću, Odsjeka
za unutrašnju kontrolu, Odsjek za kadrovske i logističke poslove , Odsjek za
edukaciju, Operativni centar, Odsjek za telekomunikacije i tehničke poslove i
Odsjek za informacione sisteme.

         Sektor uniformirane policije sastoji se od : Inspektorata, Jedinice za
podršku i Jedinice za saobraćaj.

          Sektor kriminalističke policije nadležan je za praćenje, analizu i
prevenciju, hapšenje počinitelja i istrage krivičnih djela. Sektor kriminalističe
policije sastoji se od: Odsjeka za opći kriminalitet, Odsjeka za privredni
kriminalitet, Odsjeka za posebne namjene, Kriminalističko obavještajne jedinice
i Odsjeka za kriminalističku tehniku i KDZ.

          Na području Unsko-sanskog kantona formirane su tri Policijske
uprave i to:

     PU 1. sa sjedištem u Bihaću, ima zonu djelovanja u općinama Bihać,
Bosanski Petrovac i Bosanska Krupa
     PU 2. sa sjedištem u Cazinu, ima zonu djelovanja u općinama Cazin,
Velika Kladuša i Bužim

     PU 3. sa sjedištem u Sanskom Mostu, ima zonu djelovanja u općinama
Sanski Most i Ključ

         Policijske uprave sastoje se od : Operativnog centra, Odsjeka
kriminalističke policije i Policijske stanice.

        3 - Uprava za administraciju i podršku sastoji se od : Sektora za
administraciju, Sektora za podršku i Sektora za tehničku podršku i CIPS .

          Uprava za administraciju i podršku je nadležna za sve poslove i
zadatke iz nadležnosti Ministarstva, osim onih koje vrši Uprava za policijske
poslove, Odsjek za unutrašnju kontrolu, Javno žalbeni biro i Kabinet ministra.
Uprava u okviru svoje nadležnosti vrši organizacijske, stručne i druge poslove
koji se odnose na : nadzor nad zakonitošću primjena posebnih ovlaštenja i i
rješavanja upravnih predmeta, praćenje, analiziranje i pravno tumačenje propisa
iz radnih odnosa koji se odnose na organe unutrašnjih poslova, kontrola,
boravak i djelatnost stranaca, komercijalni poslovi, nabavke, skladištenja,
materijalno- finansijski i administrativno obračunski poslovi, inspekcijski
nadzor nad provođenjem zakona i drugih propisa iz oblasti zaštite od požara,
kontrola nadzor i odobravanje rada auto škola i centara za tehnički pregled na
području kantona, tehničko održavanje objekata, sredstava i opreme i
osiguranje cjelokupne imovine idrugi poslovi.

       Sektor za administraciju sastoji se od : Odsjeka za pravne i upravne
poslove, Odsjeka za kadrovske poslove, Odsjeka za izradu putnih isprava i
drugih dokumenata, Odsjeka za strance, Odsjeka za zaštitu od požara i
eksplozija i Pisarnice.
       Sektor za podršku sastoji se od : Odsjeka za računovodstvo, Odsjeka za
komercijalne i opšte poslove i Auto -servisa.

       Sektor za tehniku sastoji se od : Odsjeka za tehniku i Odsjeka za CIPS.

      Kroz ovaj diplomski rad ja ču da predstavim informacionu i
organizacionu strukturu koja je jako složena jer zahtjeva veliku povezanost svih
MUP-ova i njihovih Odjeka kako bi se postigla što veća efikasnost.




      2. ORGANIZACIONI SISTEM MUP – a USK


      2.1.   Uvod
             Da bismo shvatili problematiku informacionih sistema moramo
      najprije da shvatimo organizacionu strukturu ove državne službe, jer tako
      ćemo najbolje moći da damo konkretan primjer primjene informacionih
      sistema. Sama organizaciona struktura Ministarstva unutrašnjih poslova je
      određena pravilnikom o unutrašnjoj organizaciji Ministarstva unutrašnjih
      poslova Unsko – Sanskog kantona, tim se pravilnikom uređuju pitanja od
      značaja za unutrašnju organizaciju kantonalnog ministarstva unutrašnjih
      poslova, kao kantonalnog organa državne službe, i to:
             a)       Unutrašnja organizacija, vrste organizacijskih jedinica i
                      njihov djelokrug
             b)       Sistematizacija radnih mjesta
             c)         Rukovođenje ministarstvom i organizacionim jedinicama,
                        ovlaštenja o rukovođenju i odgovornost za obavljanje
                        poslova
             d)         Stručni kolegij
             e)         Saradnja u izvršavanju poslova iz nadležnosti Ministarstva
             f)         Programiranje i planiranje rada
             g)         Radni odnosi i disciplinska odgovornost
             h)         Državni službenici sa posebnim ovlaštenjima
             i)         Javnost rada Ministarstva
             j)         Unutrašnja organizacija kantonalnih uprava u sastavu
                        Ministarstva.




      2.2.   Principi na kojima se zasniva unutrašnja organizacija i način
             rada Ministarstva


      Kao i svako preduzeće i Ministarstvo unutrašnjih poslova ima određene
principe kojih se mora pridržavati, a ti principi su sljedeći:
                    -        efikasno obavljanje poslova, racionalna organizacija
                             rada i uspješno rukovođenje ministarstvom
                    -         ostvarivanje pune saradnje Ministarstva sa drugim
                             organima
                    -        grupisanje poslova prema međusobnoj povezanosti i
                             srodnosti,    vrsti,   obimu,       stepenu   složenosti,
                             odgovornosti i drugim uvjetima za njihovo vršenje.




      2.3.   Unutrašnja organizacija uprave MUP-a
      Poslovi i zadaci iz nadležnosti Uprave za administraciju i podršku vrše se
u sklopu osnovnih organizacionih jedinica i to:
                                1. Sektor za administraciju
                                2. sektor za podršku
                                3. Odjeljenje za CIPS
                                4. Inspektorat zaštite od požara i eksplozija




                                  UPRAVA ZA
                                ADMINISTRACIJU I
                                   PODRŠKU

                                 DIREKTOR UPRAVE

       Sektor za              Sektor za podršku        Odjeljenje za teh.    Inspektorat
     administraciu                                      Podršku i CIPS         zaštite

                     shema uprave za administrativnu podršku (slika br. 4)


      Iz ove slike vidim da je uprava za administraciju i podršku podijeljena na
četiri sektora, kojima koordinira direktor uprave. Ako se dobro pogleda ova
slika pokazuje funkcionalni sistem organizovanja ili piramidalni sistem
organizovanja. Narede idu od vrha u ovome slučaju od Ministra unutrašnjih
poslova do izvršne vlasti ili tačnije do samih službenika. Dok povratne
informacije putuju obrnuto.


      2.3.1. Sektor za administraciju i podršku


      U sektoru za administraciju vrše se sljedeći poslovi: vođenje upravnog
postupka i rješavanje najsloženijih upravnih stvari u prvostepenom upravnom
postupku iz oblasti unutrašnjih upravnih poslova koji su zakonom dati u
nadležnost Ministarstva i Uprave, osim onih poslova koje vrši uprava za
policijske poslove; vođenje upravnog postupka i rješavanje upravnih stvari u
drugom stepenu; izrada pojedinačnih akata koja se odnose na prava i dužnosti
policijski i državnih službenika i namještenika iz radnog odnosa ili u vezi
radnog odnosa; izrada pojedinačnih akata koji se odnose na izdavanje odobrenja,
saglasnosti i drugih akata predviđenih zakonom i drugim propisima; rješavanje
jednostavnih stvari u prvostepenom upravnom postupku; izrada analitičko –
informativnih materijala iz djelokruga sektora; kontrola kretanja i boravka
stranaca; sprovođenje propisa o putnim ispravama; izdavanje ličnih karata i
određivanje JMBG, izdavanje vozačkih dozvola, registracija motornih vozila;
ostvaruje saradnju sa drugim organizacionim jedinicama Ministarstva.
      Sektori se dalje dijele na odsjeke, pa se tako sektor za administraciju dijeli
na:
      1. Odsjek za upravno pravne poslove – U djelokrugu Odsjeka za
         upravno – pravne poslove vrše se sljedeći poslovi; rješavanje stvari u
         prvostepenom upravnom postupku po zahtjevima stranaka za naknadni
         upis u MKR, MKU, MKV; ispravka pojedinih činjenica u matičnim
         knjigama; svi poslovi vezani za prepravke dokumenata; vođenje
         drugostepenog upravnog postupka po pravnim lijekovima izjavljenim
         protiv prvostepenih rješenja koja donosi Uprava za administraciju i
         podršku; Praćenje i primjena Zakona o sigurnosti saobraćaja na
         putevima i Zakona o sigurnosti saobraćaja na putevima i s tim u vezi
         vođenje upravnog postupka u cilju izdavanja ili odbijanja odobrenja za
         rad auto – školama i stanicama za tehnički pregled vozila. Po službenoj
         dužnosti pribavlja potrebne podatke o činjenicama o kojima se vodi
         službena evidencija. Itd.
      2. Odsjek za kadrovske poslove – U okviru ovoga odsjeka vrše se
         sljedeći poslovi; prati i primjenjuju se propisi iz radnih odnosa koji se
         odnose na policijske i državne službenike i namještenike u
  Ministarstvu; pruža pravna tumačenja iz zakona koji se primjenjuju na
  radne odnose; priprema nacrte rješenja o raspoređivanju policijskih
  službenika, činovanja, nagrađivanja, kao i ostvarenje svih naknada
  propisanih Uredbom o naknadama pravima koja nemaju karakter
  plača; vodi službene evidencije o izrečenim disciplinskim mjerama i
  kaznama za službenike ovoga Ministarstva; redovno ažuriranje svih
  evidencija u personalnoj bazi podataka uposlenih u Ministarstvu te na
  zahtjev organizacionih jedinica daje blagovremeno izvještaje o broju
  uposlenih, nacionalnoj i starosnoj strukturi uposlenih, prati i analizira i
  utvrđuje kadrovske potrebe Ministarstva, priprema analitičko –
  informativne materijale, izrađuje program rada Odsjeka, mjesečne i
  godišnje izvještaje o radu Odsjeka, ostvaruje saradnju sa drugim
  organizacionim jedinicama Ministarstva.
3. Odsjek za strance – U okviru odsjeka za strance se vrše sljedeći
  poslovi; praćenje i primjena zakonskih propisa koji reguliraju
  problematiku iz nadležnosti Odsjeka; saradnja sa nadležnim organima
  BiH, MUP-a FBiH, MUP-a RS i kantonalnih ministarstava unutrašnjih
  poslova, kontrola kretanja boravka i djelatnosti stranaca koji borave po
  osnovu: stalnog nastanjenja, braka sa državljanima BiH, spajanja
  porodice, obrazovanja, naučno – istraživačkog rada, rada po osnovu
  izdate radne dozvole, stranaca koji borave u poslovne svrhe ili iz
  humanitarnih razloga, privatni posjeta i turizma itd.
4. Odsjek za tehničku obradu podataka putnih isprava – Ovdje
  spadaju poslovi; zaprima zahtjeva za izradu putnih isprava od strane
  odsjeka za administraciju; primjenjuju propise o putnim ispravama
  BiH na području USK; vodi evidenciju izdanih putnih isprava i
  duplikata; vodi kartoteku zabrana izdavanja, oduzimanja i poništavanja
  putnih isprava; «zaključivanje» putnih isprava na osnovu zahtjeva
  utemeljenih u zakonu i drugom propisu; preuzima putne isprave iz
           Centra za personalizaciju dokumenata – Banja Luka i iste distribuira
           odsjecima za administraciju; izrada kolektivnih putnih isprava i
           distribucija nadležnim odsjecima za administraciju; saradnja sa drugim
           organizacionim jedinicama Ministarstva.
      5. Odsjeci za administraciju izvan sjedišta (Bihać, Cazin, Sanski
           Most, Velika Kladuša, Bos. Krupa, Bos. Petrovac, Bužim i Ključ) –
      6. Pisarnica – U okviru pisarnice kao unutrašnje organizacione jedinice
           koja isključivo obavlja dopunske poslove iz nadležnosti Ministarstva
           vodi kancelarijsko i arhivsko poslovanje u poslovima iz nadležnosti
           Ministarstva.


      Iz slike br. 2 vidimo vertikalni sistem organizovanja po odsjecima, dok je
sva koordinacija među odsjecima regulisana putem Uprave za administrativne
poslove.


                                 SEKTOR ZA
                               ADMINISTRACIJU

                            Odsjek za pravne i upravne
                                     poslove

                           Odsjek za kadrovske poslove
                                                                    UPRAVA ZA
                                                                  ADMINISTRACIJU
                             Odsjek za tehničku obradu              I PODRŠKU
                              podataka putnih isprava

                                 Odsjek za strance


                                     Pisarnica


       slika br. 5 shematski prikaz sektora za administraciju način organizovanja i protok
                                       informacija
      2.3.2. Sektor za podršku


      U okviru sektora za podršku obrazuju se unutrašnje organizacione jedinice
koje imaju zadatak da primaju informacije, obrađuju ih i sistematiziraju i u
obrađenom obliku dostavljaju i prezentiraju nadređenima, te imaju zadatak da
nabavljaju potrebnu opremu, vrše rashodovanja ekonomski zastarjele opreme i
održavaju objekte i opremu, u te organizacione jedinice spadaju:
      1. Računovodstvo – materijalno – finansijski poslovi i obračunski
poslovi, izrada finansijskog plana i završnog računa i periodičnog obračuna;
vodi knjigovodstvene i druge evidencije; priprema izvještaje i finansijske
poslove po svim vidovima utroška sredstava; vrši kontrolu cjelokupnog
materijalno – finansijskog poslovanja u Ministarstvu; obezbjeđuje gorivo,
obavlja poslove blagajničkog poslovanja i o tome vodi potrebne evidencije;
surađuje sa drugim organizacionim jedinicama Ministarstva.
      2. Odsjek za komercijalne poslove – U okviru Odsjeka za komercijale
poslove susrećemo sljedeće poslove; izvršava programe opremanja policije
odjećom, obućom i oružjem i drugom opremom i vrši ugovaranje i realizaciju
ovih programa; svakodnevne nabavke kancelarijskog potrošnog materijala,
sitnog i krupnog inventara i druge nabavke; blagovremeno i pravilno
distribuiranje svih roba njihovim krajnjim korisnicima; sarađuje sa drugim
organizacionim jedinicama Ministarstva.
      3. Odsjek za tehničko i higijensko održavanje – U okviru ovoga
Odsjeka imamo sljedeće poslove; servisiranje i održavanje motornih vozila;
izdavanje naloga za opravku vozila i nabavku rezervnih dijelova; obavlja
poslove osiguranja vozila, tehničkog pregleda i registracije vozila; sarađuje sa
osiguravajućim društvima oko reguliranja prava na štete prouzrokovane
saobraćajnim nezgodama; tekuće održavanje i opravka objekata, uređaja i
sredstava na objektima; planiranje potrebnog materijala i rezervnih dijelova za
tekuće održavanje o vođenje evidencija o istom; zagrijavanje poslovnih
prostorija; tekuće održavanje sistema za zagrijavanje prostorija; trebovanje lož
ulja i drugih energenata i vođenje evidencije utroška o istom: higijensko
održavanje objekata drugih prostora u okviru Ministarstva; dostava toplih i
hladnih napitaka; surađuje sa drugim organizacioni jedinicama Ministarstva.


                                  SEKTOR ZA
                                   PODRŠKU

                                  Računovodstvo


                                   Odsjek za
                               komercijalne poslove

                              Odsjek za higijensko i
                               tehničko održavanje

                   slika br. 6 shema organizovanja sektora za podršku


      Dok se u osnovnim organizacionim jedinicama Odjeljenje za CIPS i
tehničku podršku i Inspektorat zaštite, ne obrazuju se unutrašnje organizacione
jedinice.
Odjeljenje za CIPS isto ima svoje zadatke u cjelokupnoj organizaciji i čitavom
toku informacija pa su njegovi poslovi sljedeći; implementacija i održavanje
informatičkog sistema u Upravi za administraciju i podršku; instaliranje i
montaža informatičke opreme u Upravi za administraciju i podršku,
implementacija i održavanje CIPS projekta; edukacija kadrova na personalizaciji
ličnih dokumenata građana; preventivno održavanje i testiranje instalirane
informatičke opreme i otkrivanje i otklanjanje eventualnih grešaka; kontrola i
nadzor baze podataka; surađuje da drugim organizacionim jedinicama
Ministarstva.
Inspektorat zaštite od požara i eksplozija vrši; inspekcijski nadzor nad
provođenjem zakona o požarima; inspekcijski nadzor nad prometom
eksplozivnih materijala, zapaljivih tečnosti i gasova.
      Pored ovih sektora koji su navedeni, zbog svoje veće povezanosti sa
pravom, politikom i ekonomijom imamo tu i sektore Uprave za policijske
poslove i Ureda Komesara, koje isto tako moramo da navedemo, ako želimo da
dobijemo potpuni uvid u organizacionu strukturu Ministarstva unutrašnjih
poslova Unsko-Sanskog kantona, ti sektori su:
                   -        sektor uniformisane policije
                   -        sektor kriminalističke policije
                   -        Jedinica za profesionalne standarde, unutrašnju
                            kontrolu i reviziju
                   -        Te policijske uprave na operativnim centrima i
                            policijskim postajama
Ovi sektori su povezani od Ministra, preko Uprave za policijske poslove do
Komesara, koji im je koordinator ili nadređeni ili grafički prikazano (slika br. 7)

                                       MINISTAR

                                      UPRAVA ZA
                                      POLICIJSKE
                                       POSLOVE

                                  URED KOMESARA

          SEKTOR UNIFOR.                SEKTOR                   JED. ZA PROF.
             POLICIJE              KRIMINAL.POLICIJE            STANDARDE UN.
                                                              KONTROLU I REVIZIJU




      2.3.3. Sektor uniformisane policije – Ovdje spadaju: Inspektorat, jedinica
             za podršku, i jedinca za saobraćaj, to se može i grafički prikazati
             ovako.
                                 SEKTOR
                              UNIFORMISANE
                                POLICIJE

                                INSPEKTORAT


                          JEDINICA ZA PODRŠKU


                         JEDINICA ZA SAOBRAČAJ

             Slika br. 8 organizaciona shema sektora uniformisane policije


2.3.4. Sektor kriminalističke policije – Obuhvata sljedeće Odsjeke: Odsjek
za krvne delikte, ratni zločin i organizovani kriminal, Odsjek za privredni
kriminal i korupciju, Odsjek za droge, trgovinu ljudima i seksualne
delikte, Kriminalističko obavještajna jedinica, Odsjek za krim tehniku i
KDZ, ili grafički prikazano ovako:




                                 SEKTOR KRIM
                                   POLICIJE

                             ODSJEK ZA KRVNE DELIKTE,
                                  RATNI ZLOČIN I
                              ORGANIZOVANI KRIMINAL


                              ODSJEK ZA PRIVREDNI
                              KRIMINAL I KORUPCIJU


                                ODSJEK ZA DROGE,
                               TRGOVINU LJUDIMA I
                               SEKSUALNE DELIKTE


                               KRIMINALISTIČKO
                             OBAVJEŠTAJNA JEDINICA


                             ODSJEK ZA KRIM TEHNIKU
                                      I KDZ
                      Slika br. 9 organizaciona shema sektora krim policije


      2.3.5. Jedinica za profesionalne standarde, unutrašnju kontrolu i reviziju
      – Koja u svom sastavu obuhvata: Odsjek za odnose sa javnošću,
      Operativni centar, Odsjek za kadrovske i logističke poslove, Odsjek za
      telekomunikacije i tehničke poslove, Odsjek za informacione sisteme,
      Odsjek za edukaciju. To se da grafički prikazati ovako:
                                      JEDINICA ZA PROF.
                                       STANDARDE, UN.
                                       KONTROLU I REV.

                                      ODSJEK ZA ODNOSE SA
                                           JAVNOŠĆU


                                       OPERATIVNI CENTAR


                                     ODSJEK ZA KADROVSJE I
                                      LOGISTIČKE POSLOVE


                                 ODSJEK ZA TELEKOMUNIKACIJU I
                                      TEHNIĆKE POSLOVE


                                      INFORMACIONI SISTEMI


                                   ODSJEK ZA EDUKACIJU


        Slika br. 10 organizaciona shema jedince za prof. standarde, unutrašnju kontrolu i
                                             reviziju


      Iz svega navedenoga vidimo kolika je složenost samo jedne policijske
uprave, onda tek možemo zamisliti složenost jednog Ministarstva unutrašnjih
poslova Bosne i Hercegovine koje mora da koordinira sa svim ovim ustanovama
na cijelome području Federacije Bosne i Hercegovine, i RS-a, zato je od
izuzetne važnosti njihova povezanost i kontinuirani i blagovremeni proces
prikupljanja relevantnih informacija i njihova obrada u što kraćem vremenskom
periodu kako bi se što efikasnije moglo reagovati na sve probleme prisutne u
ovome Ministarstvu.




3.     IFORMACIONI SISTEMI


     3.3.   UKRATKO O INFORMACIONIM SISTEMIMA


        Informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT-s) široko su prisutne u
cijelom svijetu, različite kompanije, industrije i zemlje imaju izuzetne koristi od
investiranja u navedene tehnologije, te uporabe Interneta. Tijekom kasnih 90-ih
godina XX. stoljeća ostvarena su izrazito velika ulaganja u ICT koja su dovela
do još većeg rasta prihoda istih tehnologija. Navedeni trendovi osobito su bili
prisutni u SAD-u, Australiji i Finskoj. Rasprostranjenost ICT-a dovela je do
porasta učinkovitosti ekonomija i proizvodnog rasta. ICT sektori koji proizvode
i pružaju različite usluge doveli su do izrazitog proizvodnog rasta u velikom
broju zemalja. Od kraja 2000. godine industrije ICT opreme suočile su se s
velikim padom, iako se trenutno ipak primjećuju određena poboljšanja, kako se
pojedine ekonomije oporavljaju i kako rastu potrebe i zahtjevi za točno
određenim ulaganjima.
        Bez obzira na kratkoročne poteškoće, izgledi za navedene industrije su
izuzetno dobri, kako se javljaju potrebe kompanija, vlada i individualnih
korisnika za novim proizvodima i uslugama istih industrija. U većini zemalja
ICT sektori, zahvaljujući manjem padu cijena, kontinuiranom tehnološkom
razvoju i investicijama u ICT kompanije, dovode do izuzetnog                  rasta
proizvodnje, dodane vrijednosti, zaposlenosti i trgovine. Prisutnost ICT-a u
2001. godini je porasla (odnos tržišta ICT-a/GDP) za 8,3%, zahvaljujući rastu
opsega telekomunikacijskih usluga.
      Softver predstavlja i dalje manje od 10% ukupnog ICT tržišta, no raste
sve brže, čak 16% godišnje od 1992. godine. Tržišta Kine i Brazila spadaju
među deset najvećih na svijetu. ICT sektor je globaliziran i internacionaliziran.
Bez obzira na nedavne poteškoće i usporenja, struktura i dinamika ICT sektora
će uvjeriti zemlje u vlastitu važnost kako bi one bile u mogućnosti steći vodeću
ulogu u industrijskoj globalizaciji. Dinamički rast i utjecaj ulaganja u softver na
razini kompanije, ekonomske produktivnosti i konkurentnosti podupire interese
politike u softverskom sektoru. Navedeni trendovi prisutni su u konstantno
rastućim sektorima razvijenih zemalja sa snažnim rastom dodane vrijednosti,
zaposlenosti i ulaganjima u istraživanja i razvoj. Softveri i softverske usluge
imaju veliki udio na sveukupnom ICT tržištu. Kompanije svih sektora izuzetno
mnogo ulažu u softver, te nominalni udio softvera u bruto fiksnom kapitalu
poslovnog sektora konstantno raste od 1990. godine.
      Ključna pitanja za razvoj softvera su integracija, interkonekcija i
kompatibilnost softverskih proizvoda (aplikacija).
      Umrežena računala i široka prisutnost Interneta vode strategije nabave
novog softvera prema dobavljačima aplikacija, nadopunjenima poslovnim
strategijama koje su usvojile kompanije svih veličina. Inovacija je također
posebno važan pokretač promjena, a kompanije proizvođači softvera su
najsklonije ulaganjima u istraživanje i razvoj nego ICT kompanije, važni
primatelji združenog kapitala (20 % združenog kapitala na području tehnologije
nalazi se na području SAD-a, preko 30 % u Europi) i aktivne su u patentiranju.
      U Sjedinjenim Američkim Državama, npr. broj patenata u vezi softvera
porastao je znatno brže nego broj ukupnih patenata i sada čine između 4% i 10%
svih patenata, ovisno o tome kako se računaju.
      Irska je postala europski proizvodni i distributivni centar softvera brojnih
svjetskih proizvođača softvera, čineći 40% ukupnog softvera i 60% poslovnog
softvera prodanog u Europi.
      Elektronička trgovina ima potencijal poboljšati ekonomsku aktivnost i
socijalno okruženje. Nakon sloma «dot com» kompanija, one kompanije koje su
prodavale i/ili nabavljale ekskluzivnost su nestale, rast elektroničkih transakcija
bio je manje spektakularan nego Šta se to predviđalo. Bez obzira na to, obujam
elektroničkih transakcija raste a Internet se sve češće koristi kao transakcijski
kanal, posebice za kupovinu.
      Učinkovita razmjena i razmjena efektivnih informacija je glavni cilj
inovacija na području informacijske tehnologije (IT). Razvitak i brzo
povezivanje     novih   komunikacijskih     tehnologija       i   kanala    povećavaju
komunikacijske strukture i pružaju mogućnost za daljnje ekonomsko i socijalno
povezivanje kroz sve veće umrežavanje.
      Internet je vitalna infrastruktura za komunikaciju, suradnju i razmjenu
informacija koja pridonosi poboljšanju učinkovitosti i profitabilnosti. Ažuriranje
kapaciteta i ostalih ograničenja u njezinoj arhitekturi uz istovremeno
zadržavanje njezine jednostavne i otvorene arhitekture će omogućiti dodatne
koristi. S rastućom snagom računala i komunikacijskim kapacitetima,
dominantni model razmjene informacija se pomiče od centraliziranog i
hijerarhijskog modela prema onomu koji je decentraliziran, horizontalan
ravnomjernije    distribuiran   i   demokratski.    Poticaj       prema    ohrabrivanju
decentraliziranog tijeka informacija je tek početak koji je već duboko utjecao na
formirane strukture. Tehnološka dostignuća se brzo razvijaju tako da nije
moguće točno predvidjeti detalje buduće politike.



   3.2.   Uvod
      Realizacija projekta uvođenja (novog) informacionog sistema, kao jednog
od ključnih resursa organizacije, uvijek je bio poduhvat skopčan sa rizicima i
dalekosežnim posljedicama, pa ni sam proces izbora rješenja nikada nije bio ni
lak ni jednostavan. Ovaj kratak vodič prikazuje pregled koraka koje organizacija
treba da preuzme tokom priprema za uspješnu realizaciju takvog projekta. Tog
potencijalno ogromnog broja detalja koji treba da se uzmu u obzir, često se
dogodi da se previde ključni koraci u procesu evaluacije i selekcije sistema, a to
najčešće za posljedicu ima neuspješno ili nedovoljno uspješno izveden projekt.
Tačno prepoznajući te korake, pripremajući se za njih, i striktno prateći
unaprijed definisan plan projekta i pripremljenu metodologiju evaluacije, izbjeći
će se propusti i obezbediće se efikasan proces selekcije kao i uspješna realizacija
čitavog projekta. Kako bi organizacija iskoristila mogućnosti savremenih
tehnologija   i   unapredila   sopstveno      poslovanje,   današnja   koncepcija
informacionog sistema mora da obuhvati elektronsko poslovanje, eBusiness,
odnosno funkcionalnu integraciju poslovanja sa globalnim tržištem preko
Interneta. Opcija isporuke softvera preko Interneta u ASP (Application Service
Provider) modelu, elektronska trgovina (eCommerce) i drugi vidovi
elektronskog poslovanja (ePayment, eBanking...), upravljanje lancem nabavke
(Supply Chain Management), razmjena podataka sa partnerima, upotreba
Interneta kao mrežne infrastrukture, samo su primjeri mogućnosti koje nude
savremena informatička rešenja. Uređena, informisana, obučena i pripremljena
policijska organizacija ostvari će mnoge prednosti savremene tehnologije i
poslovnog rješenja brze i bezbolnije nego ona koja jednostavno reaguje na
situaciju koja se dogodi. Ne treba zaboraviti da su, iznad svega,
znanje i komunikacija kljucni elementi u uspješnoj realizaciji svakog, a
pogotovu vrlo kompleksnog projekta uvođenja savremenog poslovnog
informacionog sistema u današnjoj policiji.


   3.3.   Šta je poslovni informacioni sistem?
      Poslovni informacioni (engleski: ERP Enterprise Resource Planning)
sistem je integrisano poslovno rješenje koje kompaniji ili drugoj organizaciji
obezbjeđuje alate za donošenje odluka, neophodnih da bi se efikasno upravljalo
poslovanjem u skladu sa deklarisanom misijom i postavljenim ciljevima. Ti
alati obezbjeđuju organizaciji pristup     podacima koji su tačni, pouzdani,
relevantni i pravovremeni, i to u jasnom i svrsishodnom formatu. ERP sistem
uvijek počinje od vrha organizacije, imajući u vidu viziju i dugoročne ciljeve.
Sistem sadrži definisane metode za sprovođenje strateških planova u taktičke i
detaljne operativne planove, i uspostavlja povratne mehanizme kontrole
realizacije planova. Sistem u cjelini obezbjeđuje svakom pojedincu, korisniku,
da izvršava svoje zadatke jednostavnije, preciznije i efikasnije, pružajući mu sve
potrebne podatke za realizaciju njegovih poslovnih funkcija. Promjena koja se
dogodi u bilo kom poslovnom procesu, bilo kom trenutku, i na bilo kom mjestu,
trenutno je vidljiva u cijelom poslovnom sistemu i omogućava adekvatnu
reakciju, kako izvršiocima tako i rukovodstvu organizacije na svim nivoima.
Organizacija uspješnom realizacijom projekta dobiva informacioni sistem
potpuno prilagođen sopstvenim potrebama i zahtjevima, i time obezbjeđuje:


      1. optimizaciju efikasnosti rukovođenja i poslovanja,
      2. planiranje i upravljanje tokovima svih resursa,
      3. planiranje i upravljanje troškovima,
      4. informatičko povezivanje organizacionih dijelova, jedinstvene i ažurne
      evidencije u cjelokupnom poslovnom sistemu,
      5.   podršku    svim   poslovnim     procesima,      procedure   prilagođene
      korisnicima,
      6. fleksibilnost u računovodstvu i izvještavanju po lokalnim i
      međunarodnim standardima,
      7. integraciju poslovanja sa globalnim tržištem, otvorenost prema
      partnerima i spoljnom svijetu, i mogućnost proširenja poslovnih funkcija
      (eBusiness, eCommerce, eBanking i druge), i
      8. korištenje sistema preko Interneta ("AnyTime & AnyWhere" koncept).


      Najsavremenija tehnološka rješenja u informacionim i komunikacionim
tehnologijama obezbjediće informacionom sistemu sljedeće:


a.) korištenje Interneta kao mrežne infrastrukture,
b.) prilagođenje strukturi organizacije,
c.) optimalne performanse i pouzdanost obrade,
d.) visoku bezbjednost sistema i podataka,
e.) proširljivost u svim aspektima,
f.) nezavisnost od proizvođača računarske i komunikacione opreme, i
g.) relativno dug životni vijek informacionog sistema uz minimalne troškove
eksploatacije i održavanja.




   3.4.   Kada razmatrati uvođenje novog sistema?

      Kada organizacija sebe prepozna u jednoj ili više navedenih poslovnih
situacija, pravo je vrijeme da se ozbiljno razmotri uvođenje novog, savremenog
poslovnog rješenja:


      1.) Nepoznati, netačni ili neprecizni finansijski i poslovni rezultati,
      troškovi poslovanja, performanse i stanje,
      2.) Nemogućnost planiranja i predviđanja,
      3.) Veliki napor da bi se došlo do podataka, višestruke i nekonzistentne
      evidencije,
      4.) Često dovođenje u zabludu kroz nesređene podatke,
      5.) Nemogućnost postojećeg sistema da realizuje eBusiness funkcije,
      integriše poslovanje sa globalnim tržištem, i/ili da prati rast i razvoj
      organizacije.


   3.5.   Opći zahtjevi prema sistemu.

      Na Projektnom timu je zadatak da definiše zahtjeve i evaluira ponuđena
rješenja po svim pitanjima, tehničkim, funkcionalnim i finansijskim, kao i da
evaluira plan realizacije projekta. Tim će rukovodstvu organizacije da predloži
rješenje za koje smatra da će optimalno da omogući ispunjenje sadašnjih i
planiranih ciljeva organizacije. Savremen poslovni informacioni sistem treba da
zadovolji veliki broj općih zahtjeva sa tehničkog i funkcionalnog aspekta. To su
zahtjevi na najvišem nivou i predstavljaju ključne odnosno kritične kriterijume
na osnovu kojih se vrši evaluacija ponuda i izbor najpovoljnijeg rješenja sa
tehničkog aspekta.


      A) Arhitektura sistema i računarska platforma - Arhitektura sistema treba
da bude višeslojna "web". Svaki od slojeva ima svoj server (Web, Application i
Database server) koji mogu da se izvršavaju na istom ili posebnim računarskim
sistemima. U slučaju instalacije na različitim računarskim sistemima, poželjno je
da operativni sistem bude jedinstven, kao i da svi serverski proizvodi budu od
istog proizvođača. Računarski sistemi, odnosno server(i) mogu da budu locirani
u lokalnoj mreži korisnika što predstavlja klasičan način isporuke softvera u
licencnom modelu, ili kod (lokalnog) ASPFa kada se softver odnosno obrada
podataka, isporučuje i naplaćuje kao usluga. Korisnik ima brzu komunikacionu
liniju prema provajderu, odnosno Internetu, i radne stanice u lokalnoj mreži.
Prednosti ASP modela su brojne, pogotovu u pogledu početne investicije koja je
značajno niža nego u licencnom modelu. Informacioni sistem je dostupan za
korištenje u cijelom svijetu, podaci su izuzetno bezbjedni, raspoloživost visoka,
brže je uvođenje sistema, po prvi put se i malim organizacijama nude napredne
aplikacije, itd.
       U slučaju instalacije u lokalnoj mreži, u klasičnom licencnom modelu
isporuke, računarski sistem se projektuje u zavisnosti od potreba za računarskom
snagom, odnosno broja korisnika koji će istovremeno pristupati sistemu. Pristup
sistemu sa Interneta biće omogućen preko permanentnog komunikacionog
kanala prema lokalnom ISPFu (Internet Service Provider), ne sporijim od 512
kbps. Korisnički interfejs prema sistemu je standardni "web browser" na
korisničkoj radnoj stanici (Internet Explorer, Navigator i drugi). Mrežni protokol
u cjelokupnoj mreži može biti TCP/IP.




       B) Aplikativni paket


       a.) Rješenje treba da podrži i automatizuje i povezuje sve poslovne
           procese u organizaciji. Baza podataka i sve evidencije u sistemu su
           jedinstvene;
       b.) Sve funkcije aplikativnog paketa treba da su raspoložive i operativne
           u trenutku evaluacije, eventualno mali dio i to nekritičnih funkcija
           može da bude u fazi razvoja i raspoloživ do završetka implementacije
           sistema;
       c.) Rješenje mora da podrži proizvoljnu višenivosku hijerarhijsku
           strukturu organizacije, a poželjno je i da podržava višekompanijski
          (multicompany) koncept, tako da može da podrži rad više
          (ne)zavisnih organizacija/ kompanija istom instancom aplikacije i
          baze podataka, uz konsolidaciju izvještaja i bilansa;
      d.) Planiranje na svim nivoima treba da bude integrisano sa drugim
          poslovnim procesima u organizaciji, kao rezultat operativnog
          planiranja kreiraju se i započinju konkretni poslovni procesi u
          pojedinim      službama     (nabavci,    pružanju   usluga,   komercijali,
          održavanju, skladištima, finansijama);
      e.) Svi poslovni procesi treba da budu integrisani sa računovodstvom i da
          imaju automatsku reprezentaciju (oslikavanje) u finansijama; i
      f.) Rješenje treba da podržava međunarodno poslovanje
      C) Konfigurabilnost rješenja - Jedan od ključnih zahtjeva je da rješenje
      mora da se kastomizuje, odnosno konfiguriše i prilagodi zahtjevima
      konkretne organizacije isključivo izmjenom parametara i to kroz samu
      aplikaciju. Na taj način se omogućava brzo i efikasno uvođenje.
      Kastomizacija se vrši bez programiranja i potrebe za pristupom razvojnoj
      verziji aplikativnog paketa, podešavanjem parametara se konfigurišu/
      mapiraju:
   1.) izgledi formi i izvještaja,
   2.) struktura i tokovi (postojećih i budućih) poslovnih procesa,
   3.) struktura, izgled i računovodstvene sheme dokumenata, i
   4.) definicije i izgled izvještaja i bilansa.


D) Prenosivost - Rješenje treba da bude prenosivo i fleksibilno tako da može da
se izvršava na različitim računarskim platformama u zavisnosti od potreba za
računarskom snagom i eventualnih posebnih zahtjeva korisnika. Relevantno u
licencnom modelu.


Treba da budu podržane Industrijski standardne platforme kao što su Intel/AMD
IAF32/64 pod Linux i Windows operativnim sistemima namijenjene malim i
manjim srednjim organizacijama, kao i Linux/UNIX SMP platforme (IBM, HP,
Sun) namijenjenim većim srednjim i velikim organizacijama.
E) Performanse sistema - Sistem je predviđen za "onFline" rad transakcije i
izvještaji se izvršavaju po završetku unosa potrebnih podataka i komandi.
Sistem treba da omogući udoban rad korisnicima, 90% akcija (pritisaka tastera
ili "klik" mišem) treba da bude propraćeno trenutnom (do 1 sekunde)
adekvatnom reakcijom sistema.       a 10% akcija korisnika vrijeme izvršenja
funkcije može da bude duže, a sistem treba da pruži odgovarajuću vizualnu
indikaciju korisniku da je funkcija u toku izvršavanja.
F) Skalabilnost - Skalabilnost odnosno proširljivost sistema je relevantna u
licencnom modelu isporuke i odnosi se na računarski sistem i na programsku
podršku. Ukazuje u kojoj mjeri informacioni sistem može da podrži rast
poslovanja odnosno porast broja transakcija, bilo vertikalan (povećanje obima
posla u postojećim poslovnim funckijama) ili horizontalan (proširenje oblasti
poslovanja). Uobičajen zahtjev je da sistem bez dogradnje treba da podrži
povećanje broja korisnika (transakcija) za 25% bez osjetnog pada performansi, a
50% uz dogradnju ili dodavanje komponenata (procesori, memorija, diskovi)
postojećoj računarskoj platformi. Ukupna programska podrška (sistemska i
aplikativna) bez izmjena treba da omogući povećanje broja transakcija za
najmanje 300% uz zamjenu računarskog sistema.
G) Pouzdanost -      Pouzdanost rada sistema i rezultata obrade je također
relevantna samo za licencni model i treba da bude visoka uz primjenu
standardnih mehanizama kojima se pouzdanost obezbjeđuje. To su redundantna
napajanja, temperaturni monitori sa kontrolom redundantnih ventilatora, ECC
memorija, RAID arhitektura disk podsistema, i ostali mehanizmi specifični za
računarsku platformu. Podaci se štite standardnim "onFline" i "offFline backup"
mehanizmima na magnetne i optičke medijume.
H) Raspoloživost - Vremenska raspoloživost funkcija se odnosi na cjelokupan
hardver (računarski i komunikacioni) i softver (sistemski i aplikativni).
Uobičajen zahtjev za poslovne informacione sistema je "up time" od 99,9%, što
iznosi do 9 časova "down time" godišnje imajući u vidu 24Fčasovni rad sistema.
I) Bezbjednost - Potreban nivo bezbjednosti sistema se obezbjeđuje standardnim
mehanizmima kao što su "firewall", 128Fbitna enkripcija, upotreba "security
certificate", virtuelnih privatnih mreža (VPN F Virtual Private Network) i drugo.


      3.6. Funkcionalna specifikacija aplikativnog sistema

      U početnoj fazi projekta projektni tim treba, uz ostale zahtjeve i uz
eventualnu pomoć konsultanata, da definiše funkcionalne zahtjeve prema
aplikativnom paketu. Na bazi tih zahtjeva vršiće se i evaluacija ponuđenih
rješenja. Neki od funkcionalnih zahtjeva na najvišem nivou bili bi sljedeći:


A Planiranje
  Strateški, taktički i operativni planovi
  Budžet
  Realizacija
B Finansije i računovodstvo
  Glavna knjiga
  Nalozi i knjiženje
  Uplate i plaćanja (eBanking)
  Izvještaji i bilansi
  Osnovna sredstva
C Kadrovi i plate
  Kadrovska evidencija
  Obračun plata
D Upravljanje skladištima
  Ulaz, izlaz, interni promet
  zalihe, popis i otpis
E Upravljanje održavanjem
  Plansko i havarijsko održavanje
  Priprema održavanja
  Obračun održavanja


      Dakle, da bi mogli da odredimo nekoj organizaciji odgovarajući
informacioni sistem mi moramo da se prvo upoznamo sa tom organizacijom
i sa njenom organizacionom strukturom, načinom rada. Svaka organizacija
ima drugačije kriterije za jedan posebni i sasvim individualni informacioni
sistem. A jedan organizacioni sistem kao što je MUP USK zahtjeva jednu
posebnu     analizu       i   razradu   problema     odgovarajućeg    poslovnog
informacionog sistema.

   3.7.   Realizacija projekta

      Realizacija projekta uvođenja poslovnog informacionog sistema je
specifična za svaku organizaciju. Interne prilike koje su posebne za svaku
organizaciju egzaktno uslovljavaju planiranje projekta, aktivnosti i odgovornosti
izvršilaca. Postoje ipak zajednički, odnosno uobičajeni koraci i aktivnosti koje
organizacija i njen Projektni tim treba da izvrše:


      1.) Početak je izbor kompetentnog Projektnog tima koji okuplja pojedince
          koji odlično poznaju poslovne procese unutar svojih odjeljenja i
          razumiju veze među njima. Članovi e jasno i precizno formulisati
          funkcionalne zahtjeve prema sistemu i učestvovati u procesu
          evaluacije ponuđenih i selekciji najpovoljnijeg rješenja. Tokom
          implementacije Tim će blisko surađivati sa Projektnim timom
          isporučioca rešenja odnosno konsultanta, učestvovati u svim fazama
  kastomizacije novog sistema i biti nosioci eventualnog reinženjeringa
  postojećih poslovnih procesa unutar organizacije. Vođa Projektnog
  tima treba da bude iz najužeg rukovodstva organizacije i da direktno
  izvještava Generalnog direktora.
2.) Članovi Tima treba da razumiju razloge i motive uvođenja novog
  poslovnog rješenja, također treba da se upoznaju sa savremenom
  tehnologijom i rješenjima u oblasti poslovnih informacionih sistema,
  kao i sa lokalnim tržištem i uslovima. Svaki član bi trebalo da iznese
  Timu ključne zahtjeve iz svoje oblasti odnosno odjeljenja, kako bi svi
  članovi stekli uvid u, i razumjeli sveukupne zahtjeve organizacije.
3.) Resursi organizacije treba da budu identifikovani i korektno
  procijenjeni, posebno u svijetlu planiranog rasta i razvoja. Pored onih
  koji su jedinstveni za organizaciju, treba razmotriti i sljedeće
  raspoložive resurse:
     a.) zaposleni - Odrediti kako organizacija trenutno raspolaže i
        upotrebljava zaposlene; definisati dobre strane i posebno ključne
        oblasti koje zahtijevaju poboljšanje;
     b.) Tehnologija     -   Razumjeti   trenutno   stanje   upravljačke   i
        informacione infrastrukture organizacije. Posebno procijeniti
        kako trenutna informaciona infrastruktura utjeće na rezultate
        poslovanja i eventualno ograničava dalji rast i razvoj. Krajnji
        rezultat treba da bude plan uvođenja tehnologija koje će
        adekvatno podržati organizaciju u realizaciji budućih poslovnih
        planova i ciljeva;
     c.) Poslovni tokovi - Kritični procesi, veze među njima i tokovi
        podataka unutar organizacije moraju da budu analizirani i
        procijenjeni. Kritične dnevne ili tekuće operativne odluke treba
        da budu analizirane u svijetlu podataka i drugih uslova na
        osnovu kojih se donose. Treba razmotriti kako trenutnu
         situaciju, tako i situaciju koja se predviđa budućim poslovnim
         planovima; i
      d.) Mjerenje performansi - Uz poslovni model za budući uspeh
         treba da budu definisani i kriterijumi kojima će se mjeriti
         performanse      poslovanja.        Uspostava      tih   kriterijuma   i
         metodologije mjerenja nije kritična samo za određivanje
         potencijala rasta organizacije, već i za definisanje plana,
         ključnih tačaka i mehanizama praćenja i kontrole realizacije,
         kako bi se ispunio predviđeni nivo rasta i razvoja.
4.) Elementi neophodni za ispunjenje ciljeva organizacije treba da budu
   definisani. Ti zahtjevi će biti upotrebljeni za selekciju rješenja:
      a.) Identifikovati ograničenja i/ili probleme u trenutnom pristupu
         poslovanju,       ograničenja         prouzrokovana          postojećim
         informacionim sistemom, posebno situacije koje predstavljaju
         najveće prepreke za poslovni uspeh organizacije;
      b.) Identifikovati ključne kompetencije organizacije, posebno one
         koje doprinose i čine prednost; i
      c.) Identifikovati zahtjeve prema isporučiocu rješenja, partneru koji
         će vršiti uvođenje, obuku, održavanje i pružati tehničku podršku.
5.) Metodologija kojom će da se objektivizuje i kvantifikuje evaluacija
   prispjelih ponuda odnosno rješenja treba da bude definisana i usvojena
   prije objave licitacije. Iako metodologije mogu da se razlikuju u
   pristupu i rjedoslijedu koraka, nekoliko preporučenih koraka u
   proceduri bili bi sljedeći:
                   a.) Brzi pregled - Služi za utvrđivanje uže liste
                        pogodnih ponuda koje ispunjavaju kriterijum
                        kompletnosti     i    ispunjavaju     kritične   odnosno
                        obavezne funkcionalne zahtjeve. Nekompletne
    ponude i rješenja koja ne ispunjavaju kritične
    zahtjeve eliminišu se iz dalje procedure evaluacije;
b.) Evaluacija uslova - Sve ponude sa uže liste
    pogodnih        se     evaluiraju    prema     ponuđenim
    cijenama, planu implementacije sa rokovima
    isporuka i plaćanja, bonitetu isporučioca rješenja
    ukoliko licitacija nije bila pozivna, garancijama za
    dobro izvršenje posla, uslovima i načinima
    podrške, i drugim komercijalnim zahtjevima iz
    ponude. Formira se rang lista;
c.) Prezentacija rešenja - Dva do tri ponuđača čije su
    ponude najbolje rangirane treba da obezbjede
    detaljnu     cjelodnevnu        demonstracija     sistema
    "uživo", uz naglasak na konkretnu realizaciju
    postojećih i predviđenih poslovnih procesa u
    organizaciji.        Poželjno   je   da   se   dobije   na
    raspolaganje "pilot" sistem tokom najmanje jedne
    radne nedjelje, kako bi Tim mogao da detaljno
    analizira funkcionalnosti sistema. Predvidjeti i
    posjetu najmanje jednoj referentnoj instalaciji
    ponuđaća i upoznati se sa relevantnim iskustvima
    korisnika;
d.) Tehnička evaluacija - Prezentovana rješenja se
    detaljno tehnički evaluiraju prema unaprijed
    definisanim funkcionalnim zahtjevima kojima su
    pridruženi odgovarajući težinski faktori, u skladu
    sa značajem same funkcije. Na taj način se ponude
    kvantifikuju i utvrđuje se definitivna rang lista;
                         e.) Ugovaranje - Sa ponuđačem čije je rješenje i
                             ukupna ponuda najbolje rangirana započinje se
                             proces    ugovaranja    uz   utvrđivanje   ugovorne
                             specifikacije sistema, obima i uslova isporuke. U
                             slučaju neuspjeha pregovora, u ugovaranje se
                             kreće sa sljedeće rangiranim ponuđačem.
      6.) Praćenje ugovorenog plana realizacije, redovni i po potrebi vanredni
         sastanci Projektnih timova, statusni izvještaji nakon ključnih tačaka
         (milestones), redovni sastanci rukovodstva Projekta.
      7.) Paralelan rad starog i novog sistema, primopredaja sistema i rad uživo
         ("live"), "business-as-usual" faza, tehnička podrška, održavanje,
         redovno unapređenje ("upgrade") i proširenje sistema.




      3.8. Kritički osvrt na informacione sisteme


      U današnjim složenim uslovima poslovanja, sve organizacije su u potrazi
za optimalnim rješenjima u cilju povećanja efikasnosti i kompetitivnosti u
odnosu na konkurenciju. Kao jednom od ključnih resursa kompanije, koji može
da obezbjedi tu prednost u efikasnosti, kompanije snažno investiraju u nova
poslovna informaciona rješenja. Izbor i realizacija poslovnog informacionog
sistema, kao jednog od ključnih resursa, uvijek je kompleksan i skup projekat sa
dalekosežnim posljedicama po organizaciju. Ipak, koliko god se taj projekat
realizuje, i to periodično, u gotovo svim organizacijama, čest je slučaj u malim i
srednjim organizacijama koje nemaju mnogobrojne specijalizovane službe
Informatike, kao što ga ima kantonalno ministarstvo unutrašnjih poslova, da
zbog nedostatka metodologije projekat završi neuspješno. Ovo kao kratak vodič
može da posluži kao podsjetnik, a i uputstvo za planiranje projekta.
Rukovodstvo organizacije treba da bude aktivno uključeno u sve faze realizacije
projekta, uz razumjevanje sljedećeg:
A) Novi sistem će da obezbjedi značajno više obrađenih poslovnih podataka na
svim nivoima menadžmenta u odnosu na trenutno dostupne;
B) Odabrani sistem će omogućiti većini organizacije da postane produktivnija, u
isto vrijeme zahtjevajući povećani napor od pojedinih radnika na održavanju i
ažuriranju dodatnih informacija;
C) Sistem     će   direktno    i/ili   indirektno   unaprediti   poslovne   procese,
omogućavajući uvođenje novih poslovnih funkcija i organizacionih promjena
koje ranije nisu mogle ni da budu razmatrane;
D) Samo direktno učešće Generalnog direktora i najužeg rukovodstva u
planiranju i praćenju realizacije projekta će motivisali zaposlene na saradnju u
realizaciji i obezbjediti sankcionisanje otpora;
E) Efikasan vođa Tima, treba da ima široka ovlašćenja i direktno izvještava
Generalnog direktora;
F) Novi poslovni sistem zahtjeva i novi računarski sistem, osim u ASP modelu.
Iako je investicija u novu platformu značajna za organizaciju, nerealna su
očekivanja da bi postojeći sistem čak i uz dogradnju mogao da ispuni
postavljene zahtjeve; i
G) Zaposlenima u internoj službi informatike neophodno je obezbjediti dodatnu
obuku kako bi mogli da budu uspješna spona između organizacije i isporučioca
rješenja, i daju značajan doprinos tokom realizacije projekta.


      Investicija u informacioni sistem je značajna stavka i treba da bude
predviđena budžetom. Pored finasijskog momenta, značajan je i napor koji
rukovodstvo i zaposleni ulažu tokom realizacije projekta. Pogotovu u
organizacijama koje već imaju negativnih iskustava sa prethodnim sličnim
projektima, kod zaposlenih će postojati otpor da se uopće krene sa
realizacijom ako nisu obezbjeđeni uslovi da se cjelokupan projekat
realizuje. Također, ono što se skoro nikada ne razmatra je cijena da se novi
sistem ne uvodi, i treba uraditi analizu troškova i dobiti koja će pokazati
profitabilnost investicije. Što duže organizacija odlaže nabavku i uvođenje
savremenog poslovnog sistema, odlagaće i prisustvo na svjetskom nivou,
nije važno dali se tu radi o proizvodnji pružanju usluga ili organizaciji kao
što je ministarstvo unutrašnjih poslova, neće ostvariti uštede koje sistem
donosi i trpjeti će direktnu štetu u poslovanju, niti će ostvariti
komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju.
      Kroz ovo poglavlje ja sam naveo postupke, značajke i ono najvažnije
na šta se treba osvrnuti prilikom uvođenja novog informacionog sistema.


   3.9.   Zašto je potrebno restrukturirati organizaciju MUP-a i njen
          sadašnji IS?


                       (Slika br. 10 druženje djece za policijom na trgu Bihaća)
                       Bosna i Hercegovina sada ima 15 kriminalni agencija za
                       podršku pri rješavanju kriminala i za zemlju njenih
                       proporcija to je nepotreban i nelogičan korak ka
                       sprečavanju kriminala. Revizijom policije sprovedenom
od strane evropske komisije Juna 2004god. Ustanovljeno je da su policijske
snage u Bosni i Hercegovini podijeljene, pretrpane i nisu u mogućnosti da rade
preko ILBE-a, To je potvrdila i Komisija za restrutrukturiranje policijskih snaga,
koja je sadašnji mehanizam policije opisala kao prekomplikovan, preskup, i
neefikasan u suzbijanju kriminala.




      3.9.1. Deset razloga za restrukturiranje policijskih snaga
                   -        Jedan – restrukturacija će učiniti policiju više
                            dostupnu običnim građanima, a manje političarima
                   -        Dva – učinit će BiH sigurnijom za svoje građane, a
                            ne kriminalce
                   -        Tri – pomoći će policiji da otkloni prepreke u
                            teškoće u hvatanju kriminalaca koji su do sada tražili
                            rupe u zakonu
                   -        Četiri – smanjiti birokratiju i poboljšati borbu protiv
                            kriminala
                   -        Pet – racionalizovat će sadašnju potrošnju
                   -        Šest – dat će policiji modernu opremu za borbu
                            protiv kriminala
                   -        Sedam – to je zahtjev Evropske Unije za pristupanje
                            u članstvo
                   -        Osam – Bez restruturiranja nema olakšica od strane
                            Evropske     Unije    za   vize   građana    Bosne     i
                            Hercegovine
                   -        Devet – restrukturacija znači i nove prilike za
                            karijere policijskih službenike u čitavoj Bosni i
                            Hercegovini
                   -        Deset – svaki će policajac dobivati istu plaću za isti
                            posao svugdje u Bosni i Hercegovini
Policijska restrukturacija je logična odluka koju trebamo realizirati što prije, jer
će tako naša zemlja biti sigurnija za nas i našu djecu. Ovaj novi informacioni
sistem koji se nudi kroz restrukturiranje je povezan sa čitavom Evropskom
Unijom i omogućava nam lakše nalaženje i privođenje zločinaca pred lice
pravde te osiguranje sigurnosti nama kao građanima i stranim licima kao
gostima, koji traže jedan stabilan i lijep region za „trošenje para“ tj strani
kapital.
   3.10. Zadaci i mišljenja EUPM-a kao nadzornog organa za Ministarstvo
           unutrašnjih poslova

Policijska misija Evropske unije (EUPM), koju podržava Evropska komisija
kroz svoje programe za uspostavljanje institucija, ima za cilj da, kao dio šireg
pristupa jačanju vladavine zakona, a u skladu sa općim ciljevima Aneksa 11.
Dejtonskog sporazuma, uspostavi održive policijske strukture BiH u skladu sa
najboljom evropskom i međunarodnom praksom, i na taj način podigne sadašnje
bh. policijske standarde. Da bi to postigli, trogodišnjoj misiji EUPM treba
povjeriti neophodna ovlaštenja da bi se fokusirali na sljedeće ciljeve:

   •    očuvati postojeći nivo institucionalne i lične efikasnosti, nadovezujući se
        na dostignuća IPTF misije;
   •    poboljšati,   putem     nadgledanja,   mentorstva   i    nadzora,   policijske
        upravljačke i operativne kapacitete policijskih snaga; u ovu svrhu,
        fokusirati se na davanje ovlaštenja i principe upravljanja koji se rukovode
        kvalitetom, kao i na poboljšanje sposobnosti operativnog planiranja na
        osnovu analize;
   •    ojačati profesionalizam na visokom nivou u ministarstvima kao i na nivou
        visokih policijskih službenika, kroz savjetodavne i nadzorne funkcije; i
        nadgledati korištenje odgovarajuće političke kontrole nad policijom.

   EUPM želi pohvaliti inicijativu SIPA-e za jačom suradnjom s policijskim
agencijama susjednih država Sarajevo, 26. svibanj 2006 – U svezi konferencije
na kojoj se razgovaralo o policijskoj suradnji između Državne agencije za
istrage i zaštitu (SIPA-e), direktora Policija Srbije, Crne Gore i Hrvatske,
Policijska misija Europske misije (EUPM) želi naglasiti da je suradnja između
SIPA-e i policijskih agencija susjednih država od ključne važnosti za uspjeh na
polju      borbe       protiv      organiziranog     kriminala       i      terorizma.
EUPM smatra da za uspješnu borbu protiv organiziranog kriminala mora
postojati suradnja na svim policijskim razinama između SIPA-e, Državne
granične službe i susjednih država. EUPM pozdravlja stupanj suradnje iskazan
na sastanku i nada se konkretnim rezultatima koje će ona proizvesti. Ovakva
suradnja je naravno korisna kako za BiH, tako i za njene susjede.
Na kraju, EUPM želi pohvaliti SIPA-u za iniciranje ovakvog vida suradnje s
obzirom da će zasigurno poslužiti kao dopuna već postojećim sporazumima.
Okončana 28 konferencija načelnika policija glavnih gradova europskih država
Sarajevo, 24.05.2006 - U vremenskom periodu od 22. – 24.05.2006.godine u
hotelu “Holiday Inn”, u Sarajevu, održana je 28. Konferencija načelnika policija
glavnih gradova europskih država. Pored domaćina, sudjelovale su 32 zemlje uz
prisustvo 72 člana delegacija. Tema Konferencije je bila “Europski standardi i
principi     u        organizaciji       i     funkcioniranju      policijskih      snaga”.
28. Konferencijom je predsjedao Organizacijski odbor Konferencije čiji su
članovi:    g-din     Himzo     Selimović,      predsjedavajući     Konferencije,     g-din
Charalambos Koulendis, načelnik policije Nikozije (domaćin 27. Konferencije
održane 2005.godine u gradu Nikoziji) i g-din Gerd Noubeck, načelnik policije
Berlina (domaćin 29. Konferencije, koja će se održati 2007.godine u Berlinu).
Na trodnevnom zasjedanju održano je šest plenarnih sjednica uz sudjelovanje 19
izlagača         iz      17          glavnih      gradova         europskih       zemalja.



   Dana 24.05.2006.godine, nakon šeste sjednice, jednoglasno su usvojeni
slijedeći                                                                        zaključci:



   1. Permanentna međusobna komunikacija i suradnja policijskih struktura
europskih zemalja, naravno uključujući i policiju njihovih glavnih gradova,
omogućava efikasnije odgovore na najteže oblike kriminala. Dosadašnje, ova i
naredne konferencije načelnika policija glavnih gradova europskih zemalja,
zacijelo predstavljaju naše potpuno oprijedjeljenje i puni doprinos tom cilju.
Međusobna suradnja načelnika policija glavnih gradova europskih država i
ubuduće će biti jedan od prioriteta u radu svakog policijskog rukovodioca na toj
razini.

   2. Sudionici 28. Konferencije jednoglasno podržavaju aktivnosti koje se
poduzimaju u zemljama u tranziciji, a u segmentu koji se odnosi na
međunarodno priznate i prihvaćene principe i standarde za organizaciju i
funkcioniranje policijskih snaga.

   3. Domaćin 30. Konferencije načelnika policija glavnih gradova europskih
zemalja, 2008.godine bit će Amsterdam. Pored usvajanja zaključaka izvršeno je
predstavljanje domaćina 29. Konferencije načelnika policija glavnih gradova
europskih država, grada Berlina. Sve prezentacije izložene od strane 19 izlagača
propraćene su sa velikim interesovanjem i aktivnim sudjelovanjem delegata
Konferencije, što je rezultiralo jednoglasnim usvajanjem ponuđenih zaključaka.
Rad Konferencije i sama sigurnost odvijala se na veoma visokoj i profesionalnoj
razini, što su prilikom obraćanja istakli svi sudionici Konferencije.
Posebno ističemo da je 28. Konferencija propraćena od strane 22 elektronska i
tiskana medija, uz sudjelovanje 52 novinara, snimatelja i fotoreportera.



4. PRIMJER PRIMJENE IS-a NA ORGANIZACIJI KMUP-a U
       BIHAĆU


4.1.      Ciljevi, zadaci i IS/IT strategija KMUP-a

          Strateško planiranje IS/IT se bazira na strateškim ciljevima organizacije –
MUP-a. Zato se u strateškom planiranju, pored tekućeg stanja, moraju uzimati u
obzir planirane organizacione i druge promjene. S druge strane, planirane
promjene su uvijek, barem dijelom, nedefinirane i neprecizne. Radi toga,
pristupi koje će se predložiti u IT/IS strategiji, moraju biti takvi da razlike i
odstupanja u realizaciji planiranih promjena ne utiču, značajno, na predložena
rješenja. Odnos između poslovne strategije i IS/IT strategije dat je na slici br. 5




                        Slika br. 11 Odnos poslovne i IS/IT strategije

      Ako se uzmu u obzir odnosi koji su dati na slici 11 jasno je da postoji
dvosmjerni uticaj između dugoročne poslovne strategije i tehnološke osnovice
informacionog sistema. Dakle, iz poslovne strategije proizlaze smjernice za IS
strategiju. IS strategija je osnov za oblikovanje poslovne tehnologije i
informacijskog sistema, a također, iz nje mora slijediti IT strategija, jer je IT
tehnička infrastruktura poslovanja.



4.1.1. Ciljevi strategije
       Ciljevi IS/IT strategije se primarno izvode iz ciljeva definiranih u
strategiji razvoja ove vrste organizacije i zahtjeva za promjenama. Ciljevi
moraju biti ‘osjetljivi’ na tekuću situaciju i raspoložive resurse.

Opći (Osnovni) cilj strategije informatizacije:

       Izgraditi robusni okvir za dugoročno upravljanje informacijama,
informacionim sistemima i informacionim tehnologijama

Ciljevi strategije

   •   Identificirati tekuće i buduće informacione potrebe Ministarstva kao
       organizacije tako da omoguće usklađivanje strategije razvoja MUP-a i
       IS/IT strategije, ciljeva i funkcija. Procijeniti kako će se razvijati potrebe
       Ministarstva i kako će se, na duži rok, te potrebe vjerovatno
       mijenjati.(Ovaj rad se zasniva samo na jednoj ćeliji Ministarstva
       unutrašnjih poslova, KMUP u Bihaću, dok je strategija primjene ovoga
       informacionog sistema koji se ovdje navodi, na nivou čitavog
       Ministarstva)
   •   Definirati funkcije IS da mogu udovoljiti brzo promjenljivim potrebama
       radnih procesa i da budu sposobne odgovoriti na hitne zahtjeve.
   •   Odrediti politiku stvaranja, održavanja, upravljanja i pristupnosti (nivoi
       korisnika i ovlaštenja) zajedničkim informacionim resursima.
   •   Smjestiti IS funkcije što ‘centralnije’ u organizacionoj strukturi MUP-a,
       sa predstavnikom u najvišem rukovodstvu.
   •   Osigurati da se arhitektura informacionih sistema kreira tako da se može
       izgraditi i održavati visoki kvalitet sistema.
   •   Identificirati “portfolio znanja” koja će biti potrebna i van rokova
       planiranja i razviti izmjene planova za savladavanje slabosti (nedostataka)
       i korištenje znanja u IS funkcijama.
   •   Odrediti efektivnu i ostvarivu organizacionu strukturu za IS funkciju.
   •   Osigurati da se funkcije IS mogu “nadgledati” izvana i da nisu fokusirane
       na korištenje tehnologije, da ciljevi funkcija ne budu povezani samo sa
       potrebama posla nego da, također, omogućuju “široko” kvalitetno
       komuniciranje.
   •   Osigurati da ljudi koji koriste IS prihvate da za uspješnu eksploataciju
       informacionog sistema i IT, dijele odgovornosti sa IS/IT ljudima.
   •   Ustanoviti      gdje   uvođenje   IS/IT   najviše   doprinosi    efikasnom
       funkcioniranju MUP-a,        i da se na taj način se odrede prioriteti
       organiziranja pa i finansiranja
   •   Ustanoviti prednosti u radu koje se mogu postići koristeći IS/IT.
   •   Izgraditi financijski prihvatljive (cost-effective) i fleksibilne tehnološke
       infrastrukture za budućnost.
   •   Razviti odgovarajuće resurse i sposobnosti za uspješnu ugradnju IS/IT u
       organizaciju.

   Postavljeni ciljevi će se realizirati kroz dva projekta (Strategija i Plan).
U prvom dijelu (Strategija) pažnja će biti usmjerena na ciljeva koje se odnose na
identifikaciju tekućih i budućih potreba Ministarstva unutrašnjih poslova,
definiranje najbitnijih projekata kroz koje će izgraditi integralni informacioni
sistem MUP-a, prijedlog glavnih projekata kao i prijedlog prioriteta realizacije
projekata i investiranja.

   U drugom projektu (Plan) razmatrače se pitanja politike proizvodnje i
korištenja informacija, potrebnih znanja za izgradnju i korištenje IS/IT u MUP-
u, procjene potrebne infrastrukture, ocjenu sredstava potrebnih za realizaciju
definiranih projekata kao i pitanja organizacionih rješenja za IS funkciju u
MUP-u.
4.1.2. Zadaci

     Osnovni zadaci strategije informatizacije dati su na slici br. 12




                  Slika br. 12. Osnovni zadaci strategije informatizacije
      4.1.3. IS/IT strategija

      IS/IT strategija je strateško razmišljanje i planiranje za efektivno
dugoročno upravljanje i optimalni uticaj informacija u svim njenim oblicima:
informacioni sistemi (IS), informacione tehnologije (IT), uključujući ručne i
računarske sisteme, računarske tehnologije i telekomunikacije. To također
uključuje organizacione aspekte upravljanja IS/IT.

      IS strategija stavlja zajedno ciljeve organizacije, informacije potrebne za
podršku tim ciljevima i računarske sisteme koji će obezbjediti te informacije. To
je plan razvoja sistema prema budućoj viziji uloge IS u organizaciji (John Ward
and Joe Peppard, Strategic Planning for Informatiom Systems, str 118)

      To je proces identifikacije portfolija-zadatka računarski baziranih
aplikacija za implementaciju-uvođenje-korištenje, što je usko usaglašeno sa
strategijom organizacije i stvaranju prednosti nad konkurentima.

      IS/IT strategija mora biti usko povezana sa strategijom organizacije i, da
bi bila efektivna, mora biti stalni proces sa tekućim usaglašavanjem rezultata sa
rezultatima poslovne strategije (slika br. 13).




                            Slika br. 13 IS/IT strateški proces
       Jedan od najjačih argumenta za integraciju organizacijske i IS/IT strateške
formulacije i planiranja je da će konačni resursi organizacije biti raspodijeljeni
(alocirani) na dosljedan (koherentan) način za ostvarljive strategije i planove
kako bi zajedno najviše doprinijeli realizaciji ciljeva organizacije.

Osnovni zahtjevi, koji su se morali zadovoljiti u procesu strateškog planiranja,
vremenom su se pooštravali. Od zahtjeva da se mora planirati najbolja
tehnologija ('juče'), ka tome da se pri tom mora voditi računa o minimizaciji
troškova ('danas'), do toga da se ciljevi moraju ostvariti za minimalno vrijeme
('sutra') (Slika br. 14)




                           Slika br. 14 Promjena sadržaja strateškog plana

       S obzirom na nivo opremljenosti i korištenja IT u KMUP Bihać, mora se
u strateškom planiranju IS/IT pristupiti sa zahtjevima 'sutrašnjice' – planirati
najbolju tehnologiju, uz minimalne troškove za najkraće vrijeme.




   4.1.4. Faktori rizika

   •   Trenutni nivo korištenja IS/IT u KMUP
       Infrastruktura

             Nedovoljno     računarske    i   telekomunikacione      opreme.
             Postojeća oprema relativno zastarjela i skromnih mogućnosti.
             Vrlo malo sofisticirane opreme.

       Aplikacije

             Skoro zanemarljivo korištenje aplikativnog softvera (ovdje se
             ne misli na softverske proizvode kao što su tekst procesori i
             sl.)
             Vrlo malo kvalitetnih integriranih programskih rješenja

       Način korištenja IS/IT

             Relativno malo ljudi koristi računare i često za vrlo
             jednostavne aktivnosti (E-mail, Internet, Tekst procesori, rad
             sa tabelama)

       Odnos ulaganja u infrastrukturu i aplikacioni softver

             U cijelom KMUP-u (Komesar i drugi službenici), pored,
             generalno dosta zastarjelog IT-a, daleko je veće znanje u
             hardver nego u apalikacije. S druge strane, uočavanje potreba
             za aplikacijama, nabavka i uvođenje u realnu funkciju, traje
             znatno duže i traži aktivno učešće većeg broja ljudi.

   •   Razumijevanje tekućih i budućih potreba za IS/IT

   Kod velikog broja ljudi (ne samo u MUP-u) postoji dosta iskrivljena
predstava o mogućnostima i načinima korištenja IS/IT. Od mišljenja da računar
sve može: ‘samo pritisneš na dugme i dobiješ ono što si zamislio’, do
neopravdanog straha onih koji misle da ‘to neće nikad naučiti’ ili ‘šta će to meni
u ovim godinama’. Poseban problem odnosa prema IS/IT javlja se kod
rukovodilaca organizacija u koje se uvode ili već koriste IS/IT, kao i kod velikog
broja informatičara.

Rukovodioci

       Skoro sva istraživanja (prije svega u razvijenim zemljama) ukazuju
       na to da su efekti, koji se primjenom informacijskih tehnologija
       ostvaruju u poslovnim sistemima (preduzećima, bankama, javnim
       ustanovama), daleko ispod očekivanih. Kao jedan od osnovnih
       razloga navodi se slabo ili nikakvo učešće ljudi iz poslovodstva u
       planiranju razvoja informacijskih sistema. Još uvijek nije aktivno
       prisutna spoznaja da je IS sredstvo za upravljanje organizacijom i
       svim njenim aktivnostima što je bez sumnje posao u kojem je uloga
       vodećih ljudi nezamjenljiva.

Informatičari

       Najveći dio informatičara se dominantno bavi tehničkim aspektima
       razvoja IS (Ward, Griffits, 1996), pa često nađu zajednički jezik sa,
       faktički, nezainteresiranim rukovodiocima (što je ista situacija kao
       kod nas u državi), jer prije svega predlažu ulaganja u infrastrukturu
       i primjenu 'najnovijih tehnologija', vodeći manje računa o tom,
       kako će razvijeni sistem stvarno pomoći organizaciji. To je imalo
       za posljedicu da se ne može uspostaviti čvrsta korelacija između
       ulaganje u IS/IT i efekata od njihove primjene. Često se u
       posljednje vrijeme koristi parafraza: informatika je previše važna
       da bi se njom bavili samo informatičari

   •   Neprihvatanje promjena
    Uvođenje računara u osnovne radne procese unijeće određene promjene u
    dosadašnjem načinu rada. Te promjene će, svakako, povećati kvalitet
    informacija o radnim procesima i pojednostaviti korisnicima njihove
    dosadašnje poslove, međutim u prvoj fazi, to će zahtijevati određenu
    obuku i ‘uvježbavanje’. Iskustva kazuju da određeni broj korisnika, sa
    vrlo različitim motivima, teže prihvata promjene.

•   Ekonomska situacija

    Uvođenje novih tehnologija kao i osavremenjavanje postojećih, u pravilu,
    zahtjeva znatna financijska sredstva. S druge strane, takva ulaganja se
    (ako se stvari dobro urade) uvijek donose višestruko veće efekte.
    Siromašne zemlje su često u 'zatvorenom krugu' – zato što nemaju
    sredstava ne mogu pokrenuti efektivan razvoj, zato što nemaju efektivan
    razvoj ne mogu doći do sredstava.

•   Promjena u MUP-u

    Promjene stanja (prelazni procesi), posebno kod složenih sistema kakav je
    KMUP, uvijek unose dodatne komplikacije kada je pitanju analiza i
    upravljanje procesima. Planirane promjene u KMUP-u, od kojih je
    vjerovatno najznačajnija ta koja će dovesti do otpuštanja nekoliko stotina
    službenika koji će poslije uvođenja ovoga sistema biti samo u
    pripravnosti. To naravno povlači za sobom jedan čitav set pitanja, od
    kojih su najznačajnija:

•   Sistem financiranja (koji će biti znatno jeftiniji)
•   Način korištenja i upravljanje sredstvima (prostor, oprema, kadrovi, novac
•   Operativna organizacija poslova
5. ZAKLJUČAK

      Nakon svega navedenog vidjeli smo sadašnje stanje ove postaje i stanje
kakvo bi trebalo da bude nakon restrukturiranja i uvođenja novog informacionog
sistema koji će biti znatno jeftiniji i mnogo efikasniji nego što je ikada bio.
Međutim odbijanje naše političke vlasti, ili bolje rečeno zatezanje i
odugovlačenje ovoga pitanja, ne šteti nikome nego samo nama, običnim
građanima ove male države Bosne i Hercegovine.

            Izvođenjem ove restrukturacije i implemtiranje projekta uvođenja
novog organizacionog informacionog sistema, doći će neizbježno do novog
otpuštanja službenika iz trenutne službe. Bez imalo ustručavanja treba se
naglasiti da polovina od sada trenutno zaposlenog osoblja, je informatički
nepismena, fizički neaktivna tj troma, i radno neaktivna, čega smo svjedoci
svakoga dana.

    Trenutačna organizaciona struktura KMUP u Bihaću je ipak na srednjem
nivou, s obzirom na situaciju u Bosni i Hercegovini, policija čini uz pomoć
međunarodnih organizacija kao što je EUPM, dosta toga iako su ograničeni zbog
nedostatka efikasnijeg informacionog sistema koji bi isto tako promijenio i
strukturu organizacije samoga MUP, ne samo na kantonalnom nivou, nego i na
nivou čitave države.

    Razlog restrukturiranja i uvođenja novog informacionog sistema treba da
budu i sljedeći podaci: Iako imaju više nego dovoljno zaposlenih, evidentirano
je 958 krivičnih djela iz oblasti općeg kriminaliteta, što je u odnosu na isti
period 2005. godine (837 KD) konstatovano povećanje u ukupnom broju za 121
krivično djelo ili 14 %. Od ukupnog broja krivičnih djela općeg kriminaliteta
bilo je: 543 krivična djela po poznatom počiniocu, 33 krivična djela u kojima su
počinioci uhvaćeni na licu mjesta izvršenja i 382 krivična djela po nepoznatom
počiniocu. Što samo govori za sebe!

              pregled krivičnih djela (slika br. 15) općeg kriminaliteta po općinama:




    Kriminal je za ovu godinu porastao za čak 10% u odnosu na prošlu, pa se
sami možemo upitati dali je ova organizaciona struktura i trenutačni
informacioni sistem onaj kojeg želimo da imamo.

       grafički prikaz broja krivičnih djela (slika br. 16) za 2005. i 2006. godinu




    Svi oko nas, pa i mi sami, kako smo vidjeli kroz ovaj rad, govorimo o
neefikasnosti ovoga sadašnjeg informacionog sistema koji je prisutan, ne samo u
ovome MUP-u nego i u Ministarstvu unutrašnjih poslova Bosne i Hercegovine.
Zašto onda ne damo razumu prednost, zašto oni postupci koji jesu ispravni
toliko dugo trebaju da dođu na svijetlo dana?
6. LITERATURA




 1.) Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji KMUP USK, jun 2006god –Bihać
 2.) Zakon o unutrašnjim poslovima USK br. 14/06 dana 05.09.2006god.
 3.) Službene novine FBiH, - Ukaz o proglašenju zakona o unutarnjim
    poslovima FBiH
 4.) www.is.unsa.ba/Strategija/Ciljevi%20zadaci%20i%20IS%20IT%20strate
    gija%20 Univerziteta.htm
 5.) http://www.vladausk.mapabih.com/index.php?&s_id=981&c=sadrzaj
 6.) www.ohr.int/ohr-dep/rule-of-law-pillar/prc/
 7.) www.ohr.int/ohr-dept/rule-of-lawpillar/prc/default.asp?content_id=34262
 8.) www.mupusk.gov.ba/

								
To top