Docstoc

Modul Kuliah Manajemen Strategi

Document Sample
Modul Kuliah Manajemen Strategi Powered By Docstoc
					     MODUL KULIAH
  MANAJEMEN STRATEGI




     MUH. RICHAR IRWAN. S
        Nim: 09 103 210 23



UNIVERSITAR FAJAR MAKASSAR
              2011




                             1
                               DAFTAR ISI


BAB 1   KONSEP MANAJEMEN STRATEGI.............................. 3
        1.1.   Definisi Manajemen Strategi................................... 3
        1.2.   Manfaat Manajemen Strategi Bagi Perusahaan...... 4
        1.3.   Keunggulan Kompetitif........................................... 5
        1.4.   Proses Manajemen Strategi...................................... 7
        1.5.   Rangkuman.............................................................. 11
BAB 2   ANALISIS LINGKUNGAN............................................. 12
        2.1.   Analisis Lingkungan Eksternal................................. 12
        2.2.   Analisis Lingkungan Internal................................... 16
        2.3.   Peta Hasil Analisis Lingkungan............................... 18
        2.4.   Rangkuman.............................................................. 19
BAB 3   GOALS: VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN........... 21
        3.1.   Visi........................................................................... 22
        3.2.   Misi.......................................................................... 24
        3.3.   Tujuan dan Sasaran.................................................. 25
        3.4.   Rangkuman............................................................. 27
BAB 4   JENIS-JENIS STRATEGI................................................ 29
        4.1.   Strategi Utama Korporasi........................................ 30
        4.2.   Strategi Unit Bisnis................................................. 40
        4.3.   Strategi Fungsional................................................. 41
        4.4.   Formulasi Strategi................................................... 49
        4.5.   Rangkuman.............................................................. 51




                                                                                                2
BAB 5   IMPLEMENTASI STRATEGI........................................ 52
        5.1.   Kepemimpinan........................................................ 52
        5.2.   Struktur Organisasi.................................................. 53
        5.3.   Budaya..................................................................... 55
        5.4.   Rangkuman.............................................................. 57
BAB 6   EVALUASI STRATEGI................................................... 59
        6.1.   Rangkuman.............................................................. 60
DAFTAR PUSTAKA
CURRICULUM VITAE PENYUSUN




                                                                                            3
                                       BAB 1
                    KONSEP MANAJEMEN STRATEGI



      Dunia bisnis selalu mengalami perubahan, persaingan antar perusahaan
semakin sengit, perusahaan membutuhkan langkah-langkah sistematis, siasat-siasat
jutu untuk dapat bertahan hidup. Proses untuk menentukan langkah-langkah
sistematis dan sisat-siasat jitu perusahaan tentunya harus merupakan pemikiran global
mengenai berbagai aspek tentang perusahaan. Proses penentuan langkah-langkah
sistematis dan siasat-siasat jitu tersebut sering kita sebut dengan proses manajemen
strategik.



1.1. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI

      Banyak para pakar manajemen strategi memberikan definisinya mengenai
manajemen strategi. Definisi di bawah ini hanya sebagian dari definisi manajemen
strategik yang sesuai dengan perkembangan terkini mengenai manajemen strategi.
      H.I. Ansoff (1990)1 dalam bukunya “Implementing Strategi”, mengatakan
manajemen strategik adala proses manajemen, hubungan antara perusahaan dengan
lingkungan,    terdiri   dari   perencanaan     staretgic,perencanaan     kapabilitas    dan
manajemen perubahan
      Arnoldo C. Hax & Nichholas S. Majluk2 dalam bukunya “Strategi
Manajemen”, mengatakan bahwa manajemen strategic adalah sebagai cara menuntun
perusahaan pada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,kapabilitas manajerial,
tanggung jawab organisasi, dan sistem administrasi yang menghubungkan
pengambilan keputusan strategik dan tindakan operasional pada seluruh tingkat
hierarki, dan melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan
1
 Ansoff, H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice Hall, 1990
2
 Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex Media
Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,2006



                                                                                           4
      John A. Pearche II & Tichard BR3. dalam bukunya “Strategi Manajemen”,
mengatakan manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untuk
mencapai tujuan.
      Des and Lumpkin (2003)       mengatakan ada dua elemen utama yang menjadi
jantung manajemen strategi, yaitu pertama, manajemen strategik memerlukan tiga
proses berkelanjutan yaitu, analisis, keputusan dan aksi, kedua inti manajemen
strategik adalah bagaimana mempelajari perusahaan mampu menggungguli
perusahaan lain.
      Dari beberapa definisi yang dikemukan oleh para pakar diatas, dapat
disimpulkan beberapa hal:
1.    Manajemen strategik merupakan sebuah keputusan
2.    Manajemen strtategik merupakan hasil proses analisa terhadap bebrapa aspek
      perusahaan
3.    Manajemen strategik harus disertai aksi/harus diimplementasikan, di seluruh
      lini perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan


      Berdasarkan kesimpulan mengenai manajemen strategik diatas, penulis bisa
memberikan definisi mengenai manajemen strategi, dimana “manajemen strategi
merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap beberapa aspek pada
perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini perusahaan dan oleh
seluruh anggota perusahaan”4


1.2. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI BAGI PERUSAHAAN

      Keberadaan manajemen strategi pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi
perusahaan keluarga apabila dalam proses penentuan perencanaan strategi melalui


3
 Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex Media
Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,2006




                                                                                      5
tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat pula.
Manfaat dari perencanaan strategis bagi perusahaan keluarga antara lain

1.       Menentukan arah perusahaan dalam usaha mencapai goals.
2.       Meningkatkan performance perusahaan melalui perbaikan manajemen serta
         partisipasi dan komitmen anggota keluarga yang ikut masuk ke dalam bisnis
         keluarga
3.       Memberikan antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan perusahaan
4.       Memberikan arahan bagi jalannya perusahaan dalam mencapai goals yang
         diharapkan.
5.       Membantu proses evaluasi, dalam penetapan standar performance perusahaan
6.       Menetapkan skala prioritas dalam mencapai goals perusahaan


1.3. KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE), KUNCI
         MANAJEMEN STRATEGI

         Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,
tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing, key success factor dapat menjadi
keunggulan kompetisi bagi perusahaan Hal inilah yang dapat menjadikan sebuah
perusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan hidup
perusahaan terjamin.

         Mendapatkan dan mempertahankan keuanggulan kompetisi itu merupakan hal
dasar yang perlu dilakukan oleh manajemen perusahaan, sehingga strategi yang
nantinya dirumuskan perusahaan memang berhasil membawa perusahaan kepada
kesuksesan.

           Pakar strategi mengajukan tiga alternative model5 untuk mendapatkan
keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah:




5
    Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005



                                                                                             6
1.   Model Organisasi-Industri (I/O)
     Model ini adalah memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik
     lingkungan eksstern, dan bukan karakteristik internal perusahaan, sehingga
     untuk medapatkan competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih
     memperdalam     analisanya      terhadap   lingkungan   eksternal,   dan   untuk
     mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan
     lingkungan eksternal.
2.   Model berbasis sumber daya (RBV)
     Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan
     kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus
     memperdalam analisanya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan
     competitive advantage, dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan
     harus memperkuat internal perusahaan, sehingga keunggulan kompetisi
     perusahaan akan tetap terjaga
3.   Model Gerilya
     Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi
     memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang
     begitu cepat dan radikal, sehingga dapat menggangu keunggulan kompetitif
     yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat keputusan untuk
     berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan
     untuk mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bias
     memprediksi perubahan-perubahan yang terjadi.

     Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagi
sebuah perusahaan, bagi sebagian perusahaan value ini          akan dijadikan value
statement yang disebarluaskan kepada masyarakat. Value yang baik seharusnya tidak
hanya menjadi statement saja yang disebar luaskan kepada masyarakat, tetapi juga
sebagai dasar perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan, juga dapat




                                                                                   7
digunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai daya jual
bagi perusahaan6

      Bagi sebuah perusahaan keluarga, untuk mencari keunggulan kompetisi
menjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat value tersebutlah nanti yang akan
digunakan sebagai dasar dalam penentuan berbagai strategi yang akan ditetapkan.
Bagi sebuah bisnis keluarga yang masih dalam tingkatan menengah ke bawah akan
lebih baik menggunakan model berbasis sumber daya dalam mencari keunggulan
kompetisi perusahaannya, karena sumber daya internal perusahaan akan berbeda
dengan perusahaan lain dan pemberdayaannya dapat dimaksimalkan.


1.4. PROSES MANAJEMEN STARTEGI

      Manajemen strategi adalah suatu proses7, karena manajemen strategi, terdiri
dari beberapa langkah/tahap yang saling berhubungan satu dengan yang lain, dan
bekerja saling berurutan. Proses manajemen strategi adalah tahapan-tahapan yang
dilalui dalam merencanakan pembuatan strategi sampai dengan proses evaluasi
strategi. Manajemen strategi mencakup berbagai komitmen, keputusan dan aksi
terhadap perusahaan
        Proses manajemen strategi oleh beberapa pakar manajemen startegik
digambarkan sebagai berikut Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin dan Marilyn L.
Taylor, dalam bukunya Strategic Management: Creating Competitive Advantages,
yang didasarkan dari penelitian H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies,
Deliberate and Emergent,” dalam Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-
72, menjelaskan proses manajemen startegi sebagai berikut




6
 Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret 2008
7
 Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and Case, Irwin,
McGraaw-Hill, 1999.



                                                                                           8
                                            Gambar 1.1.
                             PROSES MANAJEMEN STRATEGI




    Sumber: H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,”
                 Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72

         Arthur A. Thomsoxecuting The Strategi and Evaluating Performance
Monitoring., Jr & A.J Strickland dalam bukunya Strategic Management : Concepts
and Cases, mengemukakan bahwa ada lima tahap dalam proses manajemen strategi
yaitu menentukan tujuan, menentukan visi & misi, crafting strategy, implementing &
evaluasi
         Jemsly Hutabarat & Martani Huseini, dalam bukunya Operasionalisasi Strategi
(2006), menjelaskan proses manajemen strategic terdiri dari beberapa poses8 yaitu
arsitektur strategi, transformasi strategi dan implementasi strategi.
         Dr. R.A. Supriyono, S.U. Akt, dalam bukunya manajemen strategi dan
kebijakan bisnis, menjelaskan ada tiga tahap proses strategi 9, yang tampak seperti
gambar di bawah ini.




8
    Hutabarat, Jemsly & Martani H, Operasionalisasi Strategi, Elex Media Komputindo,2006
9
    Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998



                                                                                               9
                                                           Gambar 1.2.:
                                       PROSES MANAJEMEN STRATEGI
         ELEMEN STRATEGI                        PROSES PENENTUAN
                                                                                             IMPLEMENTASI STRATEGI
                 PERUSAHAAN                  STRATEGI PERUSAHAAN


        Tujuan       Penyus        Lingku     Keuntu        Alterna        Pemili               Imple              Kebija       Evalua
        Perusa       un            ngan       ngan          tif            han                  mentas             kan          si
        haan         strategi      Perusa     Strateg       strategi       Strateg              istrateg           fungsio      Strateg
                                   han        iPerusa                      i                    i                  nal          i
                                              haan




                                                    UMPAN BALIK

          Sumber: Supriyono, Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2,
                                                        BPFE,1998


            Fred R David, dalam “How Companies Define Their Mission” Long Range
Planning10, menjelaskan bahwa ada tiga tahap dalam proses strategi yaitu perumusan
startegi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, seperti tampak pada gambar di
bawah ini:
                                                        Gambar 1.3.:
                                       PROSES MANAJEMEN STRATEGI


                     Melakukan audit
                     Eksternal


     Membuat
                                            Menetapk        Membuat,                 Melaksanaka           Melaksanakan             Mengukur
     Pernyataa
                                            an tujuan       mengevaluasi             n strategi –          stregi –isu-isu          dan
     n Visi dan
                                            jangka          dan memilih              isu-isu               pemasaran,               mengeval
     Misis                                                                                                 keuangan,akuntansi       uasi
                                            panjang         strategi                 manajemen
                                                                                                           ,litbang.SIM             kinerja
                     Melakukan audit
                     eksternal




     Sumber: David, Fred, How Companies Define Their Mision, Long Range Planning
                                  22, No 3, 1988

10
     David, Fred, Manajemen Strategis, Indeks, 2004



                                                                                                                                   10
             Mudrajad Kuncoro, dalam bukunya Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan
   Kompetitif11, untuk proses manajemen startegi ada empat tahapan, seperti tampak
   pada gambar berikut:
                                                           Gambar 3.4.
                                       PROSES MANAJEMEN STRATEGI

                                             Analisa                                             Analisa
                                           Lingkungan                                          Lingkungan
                                            Eksternal                                            Internal




                                                               Visi, Msi, Tujuan




                                                   Analisa Lingkungan Strategi




                    Formulasi Strategi                                                          Implementasi Strategi


                    Strategi Bisnis                                                                     Corporate
                                                                                                        Governance



                                               Strategi
Strategi Korporat                              Internasional                       Struktur & Desain                       Kepemimpinan
                                                                                   Organisasi                              Strategic




                       Aliansi Strategik
                                                                                                            Pengendalian
                                                                                                            Strategic




                                                         EVALUASI KINERJA



     11
          Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006




                                                                                                                               11
 Sumber: Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,
                          Penerbit Erlangga, 2006.


1.5. RANGKUMAN

1.   Manajemen strategi merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap
     beberapa aspek pada perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini
     perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan;
2.   Keberadaan manajemen strategic pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi
     perusahaan apabila dalam proses penentuan manajemen strategik melalui
     tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat
     pula
3.   Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,
     tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing Ada tiga alternative model untuk
     mendapatkan keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah (1) Model
     Organisasi-Industri (I/O) (2) Model berbasis sumber daya (RBV) (3) Model
     Gerilya
4.   Manajemen strategi, terdiri dari beberapa langkah/tahap yang saling
     berhubungan satu dengan yang lain, dan bekerja saling berurutan, secara umum
     ada empat tahapan dalam menentukan startegi yang tepat bagi perusahaan,
     tahapan-tahapan tersebut yaitu perencanaan startegi, formulasi startegi,
     implementasi startegi dan evalusi strategi.




                                                                                12
                                            BAB 2
                             ANALISA LINGKUNGAN


         Perusahaan samahalnya dengan manusia,                  perusahaan juga mempunyai
lingkungan yang mengelilinginya, dimana lingkungan tersebut mempunyai pengaruh
yang sangat kuat dalam segala keputusan strategi yang akan diambil oleh perusahaan,
lingkungan tersebut disebut sebagai :
1.       Lingkungan Eksternal, adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki
         potensi untuk mempengaruhi perusahaan
2.       Lingkungan Internal, adalah semua keladian di dalam perusahaan yang
         memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan

         Kejadian-kejadian yang terjadi dalam dua lingkungan tersebut, akan berarti bagi
perusahaan, apabila perusahaan dapat mengartikan kejadian-kejadian yang terjadi dan
mengambil langkah-langkah untuk memanfaatkan atau mengantisipasi berbagai
kejadian yang terjadi atau yang akan terjadi, oleh karena itulah sangat diperlukan
analisa terhadap kejadian-kejadian tersebut, analisa yang dialakukan, sering disebut
sebagai analisa SWOT (streng, weakness,opportunities dan treat).


2.1. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL

         Lingkungan eksternal oleh banyak kalangan disebut juga sebagai lingkungan
bisnis, oleh Wilson (1992)12 yang dikutip dari buku Strategi: Bagaimana meraih
keunggulan Kompetitif karangan Mudrajat Kuncoro, dijelaskan bahwa lingkungan
bisnis memiliki tiga konsep yaitu:
       1. Fakta obyektif yaitu suatu realitas yang dapat diukur dan didefinisikan
       2. Fakta subyektif yaitu merupakan suatu karakteristik khusus tergantung dari
           interpretasi dan persepsi individu



12
     Kuncoro, Mudrajat, Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Airlangga, 2006



                                                                                                 13
      3. Pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas dan lingkungan
          tercipta dan didefinisikan oleh individu.

        David (2004)13, dalam bukunya Manajemen Strategis mengemukakan analisa
terhadap lingkungan eksternal bisa disebut juga sebagai audit eksternal, dimana focus
dari audit eksternal adalah untuk menilai tren serta peristiwa-peristiwa yang terjadi
diluar kendali perusahaan.

        Obyek dari analisa lingkungan eksternal menurut David (2004)14 dapat
digolongkan menjadi lima kategori, sedangkan menurut Grant (1997)15 lima kategori
tersebut digolongkan menjadi lingkungan eksternal makro. Obyek-obyek analisa
lingkungan tersebut adalah:

1.      Ekonomi
        Faktor-faktor ekonomi seperti suku bunga yang naik, trend nilai mata uang,
        akan mempunyai dampak langsung terhadap sebuah bisnis. Misalnya suku
        bunga naik tentunya akan berpengaruh terhadap biaya modal menjadi sangat
        besar, sehingga hutangpun akan semakin tinggi. Trend kenaikan nilai mata
        uang juga akan menaikkan nilai barang/jasa.
2.       Sosial, budaya, demografi dan lingkungan,
        Perubahan terhadap sosial, budaya, demografi dan lingkungan, akan berdampak
        besar terhadap prouk/jasa, karena perubahan yang terjadi akan membentuk cara
        hidup,bekerja, berproduksi dan berkomsumsi dari masyarakat. Misalnya trend
        global warming, akan menyebabkan pola konsumen yang akan berpindah pada
        produk/jasa yang ramah lingkungan.
     3. Politik
          Kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap perusahaan,
          contohnya adalah pajak, dimana kbijakan pemerintah terhadap pajak akan
          menyebabakan perusahaan harus meningkatkan atau mengurangi harga


13
   David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia,Indeks,2004
14
   David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004
15
   David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004



                                                                                  14
           jualnya Kebijakan luar negeri pemerintah akan mempengaruhi hubungan
           sebuah perusahaan dengan perusahaan lain di luar negeri..
4.       Teknologi
         Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi
         perusahaan, teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan
         konsumen misalnya kemunculan teknologi ATM pada industri perbankan, atau
         kompleksitas desain yang mulai bisa teratasi dengan adanya teknologi
         informasi.

         Obyek analisa lingkungan eksternal lain dikembangkan oleh M. Porther yang
disebut Five Forces Model, yang oleh Grant (1997)16, disebut sebagai lingkungan
mikro, banyak pakar manajemen strategi sering sering menyebutnya sebagai
lingkungan industri..

                                            Gambar 4.1.
       LIMA KEKUATAN DALAM MENENTUKAN PERSAINGAN INDUSTRI




                        Sumber : M.E Porter,Competitive Strategy, 1980




16
     David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004



                                                                               15
1. Persaingan
  Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang yang ada
  dalam suatu pasar. Persaingan dalam suatu industri semakin ketat jika
  sejumlah perusahaan mempunyai kemampuan yang besar untuk mencapai
  suskses tersebut. Persaingan di hampir semua industri bisa digambarkan
  sangat ketat dan kadang tajam, jika perusahaan mengetahui kelemhana
  pesaingganya maka dia tidak akan berbelas kasih untuk menyerangnya,
  disini muncul persaiangan dalam program intelejen pemasaran, yaitu proses
  untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi mengenai bisnis-bisnis
  pesaing.

2. Pemasok
  Pemasok mempunyai kekuatan apabila jumlah pemasok relatif sedikit
  sementara pembelinya relatif banyak. Pemasok tersebut tidak menghadapi
  produk subsitusi lain yang dijual dalam industri yang sama, produk pemasok
  merupakan input penting bagi konsumen, beberapa pemasok memiliki
  potensi untuk melakukan integrasi ke hilir

3. Ancaman pendatang baru

  Jika suatu perusahaan bergerak dalam industri yang mampu menghasilkan
  laba yang tinggi, maka hal ini akan mengakibatkan perusahaan-perusahaan
  lain akan terdorong untuk ikut bersaing dalam industri tersebut. Masuknya
  pendatang baru ini dalam sebuah persaingan dalam industri yang sama
  memungkinkan terjadinya penurunan laba.

4. Subsitusi

  Produk subsitusi perlu mendapat perhatian jika ada kecenderungan pembeli
  untuk menggunakan produk subsitusi. Juga perlu untuk diperhatikan adalah
  karakteristik kinerja dan harga dari produk subsitusi.




                                                                         16
         5. Pembeli

             Kekuatan tawar menawar pembeli akan semakin kuat apabila jumlah
             pembeli relatif sedikit sementara jumlah penjual relatif banyak. Pembeli
             membeli sebuah produk dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli
             tersebut adalah produk yang dibiayai dengan biaya yang cukup besar. Selain
             itu juga tersedianya produk perusahaan pada perusahaan pesaing dan
             pembeli telah memiliki informasi yang lengkap mengenai permintaan dan
             harga pasar. Daya tawar pembeli akan semakin meningkat bila pembeli
             mampu menunjukkan potensi untuk melakukan integrasi ke hulu.

2.2. ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL

         Analisa lingkungan internal adalah analisa terhadap sumber daya, kapabilitas
dan kompetensi inti dari suatu perusahaan17. obyek dari analisa internalberbeda-beda
antar perusahaan, karena secara fundamental, masing-masing perusahaan itu berbeda,
baik dari sisi sumber daya maupun kapabilitasnya. Analisa lingkungan internal juga
banyak digunakan oleh banyak perusahaan untuk menemukan kompetensi inti dari
perusahaan tersebut.

         Sumber daya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh
perusahaan atau sering disebut dengan nama asset. Sumber daya atau asset
perusahaan terbagi menjadi tiga bentuk yaitu (1) asset yang terlihat, seperti gedung,
pabrik, peralatan dll, (2) asset yang tidak terlihat, seperti reputasi, merk (sering
disebut sebagai goodwill). Sedangkan kapabilitas, adalah kemampuan perusahaan
untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimilikinya untuk mencapai tujuan
perusahaan.

         Obyek analisa internal, seperti dikemukakan oleh M. Porter, yang sering
disebut value chain atau rantai nilai.




17
     Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga, 1996



                                                                                                17
                                           Gambar 4.2 :
                                   RANTAI NILAI PORTER




           Sumber : M.E.Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)18

         Porter mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan dapat dikelompokkan
menjadi kegiatan primer dan kegiatan pendukung. Kegiatan primer (sering disebut
juga sebagai kegiatan utama), meliputi: a) Inbond logistic (penerimaan, penyediaan
dan penyimpangan material dari pemasok), b) Operasional (operation), c) Outbond
logistic (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), d) Pemasaran dan penjualan,
dan e) Pelayanan pasca penjualan. Kegiatan-kegiatan utama yang disebutkan oleh M.
Porter tersebut merupakan kegiatan-kegiatan dalam mengelola sumber daya
perusahaan

         Sedangkan kegiatan pendukung meliputi: a) perecanaan, keuangan,manajemen
information system,pelayanan hukum b) riset,pengembangan dan desain, c)
Manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, merupakan kegiatan-kegiatan
dalam mendayagunakan seluruh aset yang dimiliki perusahaan, sehingga mampu
mencapai tujuan perusahaan, hal inilah yang sering disebut sebagai kapabilitas
perusahaan.




18
     Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985



                                                                                18
2.3. PETA HASIL ANALISA LINGKUNGAN

      Hasil terhadap analisa lingkungan perlu dipetakan, hal ini dilakukan untuk
memudahkan dalam proses “matching” antara hasil analisa lingkungan dengan
strategi yang dipilih.

      Ada banyak alat yang bisa digunakan untuk mempetakan hasil analisa
lingkungan, yang paling banyak digunakan adalah matrik SWOT, karena analisa yang
digunakan adalah analisa SWOT, selain itu matrik ini juga paling mudah digunakan
dan paling mudah dilakukan pembacaan terhadap hasil analisa lingkungan yang
dilakukan

      Matrik SWOT ini akan mempetakan hasil analisa lingkungan ke dalam empat
bagian, yaitu Streng/kekuatan dan Weakness/Kelemahan yang berasal dari analisa
lingkungan internal, serta Opportunities/kesempatan dan Treat/ancaman yang berasal
dari hasil analisa terhadap lingkungan eksternal.

      Perlu penilaian intuitif untuk menentukan factor-faktor yang manjadi
kekuatas/kelemahan serta kesempatan/ancaman, oleh karena itu perlu analisa
mendalam dalam menentukan factor-faktor yang termuat dalam matrik SWOT

      Di bawah ini akan di jelaskan bagaimana membuat peta analisa eksternal
dengan menggunakan matrik SWOT

Langkah 1 : Analisa terhadap obyek-obyek yang perlu dianalisa dari lingkungan
               eksternal maupun internal,

Langkah 2 : Identifikasi kejadian-kejadian yang terjadi di lingkungan eksternal dan
               internal, yang berpengaruh terhadap perusahaan

Langkah 3 : Klasifikasikan kejadian-kejadian tersebut menjadi kejadian yang
               merupakan strenk, weakness,oportuniies atau treat

Langkah 4 : Petakan kejadian yang telah terindentifikasi dalam matrik SWOT




                                                                                19
                                        Gambar 4.3.
                                       MATRIK SWOT
                                   KEKUATAN                        KELEMAHAN
                                   1)                              1)
                                   2)                              2)
                                   3)                              3)
                                   dst                             dst
KESEMPATAN
1)
2)
3)
dst
ANCAMAN
1)
2)
3)
dst
  Sumber : Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi
                   Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara19


Langkah 5: Tulislah hal-hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk
                    memanfaatkan kesempatan menggunakan kekuatan (kolom 1), hal-
                    hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk menutupi kelemahan
                    perusahaan dengan memanfaatkan kesempatan yang dimiliki
                    perusahaan (kolom 2), hal-hal yang bias dilakukan oleh perusahaan
                    untuk mengantisipasi ancaman dengan kekuatan yang dimiliki
                    perusahaan (kolom 3), serta hal-hal yang dilakukan oleh perusahaan
                    untuk mengantisipasi ancaman dan kelemahan perusahaan (kolom 4)

2.4. RANGKUMAN

1.       Perusahaan dikelilingi oleh lingkungan, lingkungan tersebut sering disebut
         sebagai lingkungan eksternal dan             lingkungan internal. Obyek analisa
         lingkungan eksternal adalah ekonomi, sosial budaya, demograsi, lingkungan,



19
     Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                     20
     politik teknologi,persaiangan,pemasok,pendatang baru,barang subsitusi dan
     pembeli.

2.   Obyek analisa lingkungan internal adalah inbond logistic (penerimaan,
     penyediaan dan penyimpangan material dari pemasok), operasional, outbond
     logisticp (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), pemasaran dan
     penjualan, pelayanan pasca penjualan, perecanaan, keuangan,manajemen
     information   system,pelayanan hukum,       riset,pengembangan dan desain,
     manajemen dan pengembangan sumber daya manusia

3.   Hasil analisa lingkungan perlu dipetakan, agar terlihat jelas posisi perusahaan,
     untuk mempetakan hasil analisa lingkungan, dapat diguanakan matrik yaitu
     Matrik SWOT




                                                                                  21
                                        BAB 3
         GOALS : VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN


      Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan
secara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari visi,misi
tujuan dan sasaran yang masih-masing akan dibahas dalam bab ini. Dibawah ini
penggambaran mengenai konsep goals.

                                        Gambar 3.1.
                                HIERARKI DARI GOALS




                           Company vision

                       Mission statements

                       Strategic objectives

                    Hierarchy of Goals
       Sumber: Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic
             Management: Creating Competitive Advantages (2005)20

                                        Gambar 3.2.

20
 Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating Competitive
Advantages (2005)



                                                                                            22
                               PROSES PENCAPAIAN GOALS


                VISI                                                                 VISI
                MISI                                             MISI
             TUJUAN                  1       2       3
            SASARAN
                                     1        2      3

       Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
                         Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara21

         Visi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai, sebelumnya
masing-masing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai, tercapainya semua
tujuan/sasarn maka misi telah berhasil dijalankan, dan akhirnya, jika misi dapat
dijalankan dengan sempurna, maka visi pun akan tercapai.


3.1. VISI

         Setiap manusia hidup pasti mempunyai cita-cita, dimana cita-cita tersebut
sebisa mungkin akan diraihnya. Jika kepada beberapa anak kecil kita bertanya dia
akan mempunyai cita-cita ing in menjadi apa yang biasa dilihatnya, dan cita-cita anak
kecil      biasanya    masih    akan     berubah    rubah,    seiring   perjalanan   hidupnya.
Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketika
perusahaan itu didirikan tentunya ada harapan pemilik perusahaan                     untuk apa
perusahaan didirikan, walaupun terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidup
sehari-hari dari pemilik perusahaan. Semakin perusahaan berkembang, tentunya cita-
cita perusahaan juga berubah, dari yang awalnya hanya sekedar mencukupi
kebutuhan hidup sehari-hari sampai pada ingin menjadikan perusahaan melebihi
perusahaan-perusahaan lain, bahkan sampai menjadi tersebsar, terlaris, terbaik
dibandingkan perusahaan-perusahaan lain.



21
     Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                            23
      Uraian tentang cita-cita perusahaan itulah yang sering kita sebut sebagai VISI.
VISI ini akan menjawab untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah
perusahaan? Beberapa pakar menjelaskan tentang konsep VISI seperti Mudrajat
Kuncoro dalam bukunya Startegi Bagaimana Meraih Keunggulan Competitive,
menjelaskan visi adalah suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan
oleh pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya
atau gambaran masa depan organisasi.

      Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebut
inspirasi, dimana inspirasi tersebut mampu           memotivasi seluruh stakeholder
mewujudkan visi tersebut. Visi karena bukan hamya sekedar mimpi, maka visi tidak
hanya ucapan tetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut, oleh karena itu visi
juga buka hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidak
musthil untuk dicapai.

      Visi perlu dirumuskan, karena visi akan dikomunikasikan kepada seluruh
stakeholder perusahaan, visi itu perlu dirumuskan menjadi suatu pernyataan yang
menarik, komunikatif dan mengena sasaran. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan
Visi yaitu: (1) harus menantang, (2) harus rasional, (3) harus konsisten, (4) harus jelas
dan sedeerhana, (5) harus ada batasannya dan mungkin untuk dicapai, (6) harus
disosialisakan, dan (7) menggambarkan keunikan perusahaan

      Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan,
sehingga akan lebih mudah dalam proses mengkomunikasikannya kelak. Apabila
disimak dari berbagaimacam visi yang dikemukakan oleh perusahaan akan dapat
diketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan dari
beberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerja
perusahaan, dan (4) layanan perusahaan




                                                                                      24
3.2. MISI

     Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban
atas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk menjadi
apa yang telah ditetapkan dalam visi. Dalam pernyataan misi akan dipaparkan
langkah-langkah untuk mencapai visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan misi
yaitu (1) harus visioner dan berlaku untuk periode tertentu, (2) harus dapat
menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, (3) harus dapat menjelaskan posisi
yang diinginkan dalam perusahaan, (4) mengandung nilai-nilai utama perusahaan, (5)
harus mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, (6) harus menjadi jiwa
perusahaan dan (7) merupakan arah filosofi

     Berikut ini akan diuraikan profile sebuah bisnis keluarga yang berasal dari
daerah, dimana mereka telah menentukan visi dan misinya, dan mereka sedang
berusaha untuk mencapainya .


                              PROFILE PERUSAHAAN
                                  TIGA SERANGKAI
        Tiga Serangkai didirikan tahun 1958 oleh sepasang guru SD yaitu H.
Abdullah Marzuki (Alm) dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Awalnya mereka
adalah sebagai guru Sekolah Dasar di daerah Wuryantoro kota Wonogiri sekitar 50
km selatan kota Solo. Sebagai guru di masa itu, kesulitan mendapatkan buku-buku
materi sebagai bahan ajar di sekolah menjadi hal yang biasa dijumpai. Namun karena
itu pulalah terbit rasa keprihatinan yang mendalam, sebab betapa mungkin seseorang
bersekolah tanpa buku pelajaran. Inilah yang kemudian yang memicu mereka untuk
mengeksplorasi segenap daya dan kemampuan kreatifnya
        Dengan kerja keras dan dedikasi yang tinggi, mereka berdua membuat naskah,
kemudian naskah tersebut dibawa ke Solo untuk dicetak dengan mesin stensill di
Percetakan Tiga. Naskah tulisan tangan itu pun akhirnya berubah wujud menjadi
sebua buku dan diberi judul ?Himpunan Pengetahuan Oemoem (HPO). Buku ini
kemudian dijual dengan cara menitipkanya pada guru koleganya, ternyata laku keras
        Singkat cerita, mereka pun mendirikan perusahaan penerbitan yang
dinamakan Penerbit Tiga. Namun pemilik Percetakan Tiga keberatan karena takut
percetakannya terseret beban pajak yang tinggi, akhirnya Abdulah Marzuki (alm)
menambahkan kata ?Serangkai? dibelakang kata ?Tiga?. Maka jadilah Tiga
Serangkai. Tiga Serangkai, terambil dari Percetakan Tiga sebagai bentuk reward atas
jasa baiknya yang telah mencetak buku-buku mereka.




                                                                                25
        Pada Tahun 2003, perusahaan PT. Tiga Serangkai mengalami perubahan
portofolio. Sebagai perusahaan induk (Holding) dari Tiga Serangkai Group berdirilah
PT. Tiga Serangkai Inti Corpora (TSIC). Sebagai perusahaan yang memfokuskan
kegiatannya pada produksi buku, lahirlah PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri
(TSPM) dan sebagai perusahaan yang memfokuskan kegiatannya pada distribusi,
pemasaran dan penjualan lahirlah PT. Tiga Serangkai International (TSI).
        PT. Tiga Serangkai pun mengembangkan visi dan misinya, sebagai berikut
Visi
Menjadi perusahaan marketing dan distribusi berskala Nasional.
Misi
 Berada dan dikenal diseluruh pasar utama di Indonesia.
 Memasarkan buku pelajaran, buku umum, buku agama, serta produk-produk lain
yang berkualitas dengan harga terjangkau.
 Mengembangkan Kantor Cabang menjadi Profit Centre.
Hasil pengembangan visi dan misinya yang pada tahun pertama berdirinya PT Tiga
Serangkai International hingga sampai dengan saat ini, kantor cabang yang ada
tersebar diseluruh kota di Indonesia berjumlah kurang lebih 45 cabang.
Sumber: www.tigaserangkai.com22



3.3. TUJUAN & SASARAN

         Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin
dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu.23, sehingga ada tiga macam tujuan
terkait dengan waktu yaitu tujuan jangka pendek, tujuan jangka mennegah dan tujuan
jangka panjang. Keberadaan tujuan memberikan harapan agar sumber daya/kekuatan
perusahaan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin serta dapat ditentukannya batas-
batas dari berbagai kemungkinan yang akan dituju perusahaan. Tujuan harus berfokus
pada keberhasilan visi dan misi.

         Tujuan merupakan kriterian-kriteria dari keberhasilan perusahaan, oleh karena
itu tujuan biasanya mencerminkan beberapa hal, yaitu (1) profitabilitas, (2)
produktivitas, (3) pasar, (4) sumber-sumber, (5) inovatif dan (5) tanggungjawab
sosial



22
   ……………, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI), www.tigaserangkai.com,
akses 25 November 2008
23
   Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998



                                                                                         26
      Dalam menentukan tujuan, perusahaan harus memperhatikan beberapa hal,
terkait dengan karakteristik dari tujuan, yaitu (1) merupakan langkah menuju sesuatu
yang lebih besar, (2) tujuan harus dibatasi & kalau mungkin lebih dari satu, (3) tujuan
harus realistik dan memiliki kemungkinan berhasil, (4) harus selaras dengan visi &
misi, (5) harus fleksibel, (6) harus dapat dimengerti, (7) harus dapat diukur

      Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan
dengan tujuan atau merupakan kuantitatif dari tujuan. Sasaran (objective) merupakan
ukuran dari tujuan, biasanya dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau
besaran yang lainnya. Proses penentuan sasaran harus diperhatikan beberapa hal
yaitu (1) simple, (2) measurement,(3) achiveble,(4) realistic & teamly

      Sebagai contoh berikut ini adalah sasaran dari beberapa kriteria tujuan
perusahaan .

                                         Tabel 3.1.
                      KRITERIA DARI TUJUAN DAN SASARAN
               Kriteria                     Tujuan                        Sasaran
     Profitabilitas              Laba bersih                               Rp
                                 ROI                                       %
     Produktivitas               Produksi per bulan                     Unit/barel

     Pasar                       Pangsa pasar                                %

     Sumber-sumber               Mengurangi Utang                           Rp
                                 Peningkatan    pemfaatan                   %
                                 fasilitas
     Inovatif                    Pembuatan produk baru                      Unit
     Tanggung jawab sosial       Mutu hidup                                  %
                                 Pohon                                     angka

     Sumber: Wijayanti , Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
                       Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara24




24
 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar
Nusatara,2007



                                                                                           27
3.4. RANGKUMAN

1. Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan secara
   luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari visi,misi
   tujuan dan sasaranVisi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai,
   sebelumnya masing-ma sing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai

2. Visi adalah cita-cita perusahaan, keberadaan visi ini akan menjawab beberapa
   pertanyaan berikut untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah
   perusahaan?

3. Visi suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan oleh
   pemilik/pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang
   diyakininya atau gambaran masa depan organisasi.. ada beberapa kriteria dalam
   menetapkan Visi yaitu: menantang, rasional, konsisten, jelas dan sederhana, ada
   batasannya dan mungkin untuk dicapai, harus disosialisakan, menggambarkan
   keunikan perusahaan. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan dari beberapa sisi
   yaitu Posisi perusahaanKon, sumen perusahaan, Kinerja perusahaan, Layanan
   perusahaan

4. Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban atas
   pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk menjadi
   apa yang telah ditetapkan dalam visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan
   misi       yaitu visioner dan berlaku untuk periode tertentu, dapat menjelaskan
   maksud dan aspirasi perusahaan,       dapat menjelaskan posisi yang diinginkan
   dalam perusahaan, Mengandung nilai-nilai utama perusahaan, mencerminkan
   maksud dan kemampuan perusahaan, menjadi jiwa perusahaan, Merupakan arah
   filosofi

5. Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin
   dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu. Tujuan merupakan cerminan dari
   target perusahaan mengenai Profitabilitas, Produktivitas, Pasar, Sumber-sumber,
   Inovatif, Tanggungjawab sosial. Karakteristik dari tujuan, yaitu Merupakan




                                                                                 28
   langkah menuju sesuatu yang lebih besar, Tujuan harus dibatasi & kalau mungkin
   lebih dari satu, Tujuan harus trealistik dan memiliki kemungkinan berhasil, Harus
   selaras dengan visi & misi, Harus fleksibel, Harus dapat dimengerti, dan Harus
   dapat diukur

6. Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan
   dengan tujuan atau bersifat kuantitatif, merupakan ukuran dari tujuan, biasanya
   dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau besaran yang lainnya.
   Kriteria sasaran simple, measurement, achiveble, realistic & teamly (SMART).




                                                                                  29
                                     BAB 4
                       JENIS-JENIS STRATEGI


     Perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis startegi yang dinilai tepat bagi
perusahaan, berdasarkan hasil analisa lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya,
serta goals yang ditetapkan oleh bisnis keluarga. Bab ini akan menjelaskan bebagai
macam jenis strategi, yang dapat digunakan oleh pengelola perusahaan sebagai
pedoman penetapan startegi perusahaan. Pengelola perusahaan dapat memakai salah
satunya, atau gabungan dari beberapa strategi yang ada.

     Strategi bisnis yang berkembang saat ini jumlahnya sangat banyak, dikarenakan
perkembangan bisnis yang juga sangat cepat, secara umum strategi dapat dibedakan
menjadi tiga golongan berdasarkan tingkatan manajemen di dalam perusahaan di
dalam perusahaan yaitu manajemen puncak, manajemen menengah dan manajemen
bawah, strategi yang bisanya digunkan pada tingkat korporasi atau perusahaan secara
menyeluruh, salah satunya adalah strategi utama korporasi. Strategi utama korporasi
mempunyai sembilan jenis strategi.

     Strategi unit bisnis, strategi ini akan di pakai perusahaan pada tingkat
manajemen menengah, startegi ini dikembangkan oleh M Porter, yang sering disebut
sebagai strategi generik. Strategi fungsional, yaitu startegi yang digunakan pada
tingkatan fungsional perusahaan atau pada tingkatan manajemen tingkat bawah.
Strategi fungsional merupakan strategi turunan dari strategi utama korporasi maupun
startegi unit bisnis, perlu diingat bahwa strategi fungsional dikembangkan
berdasarkan jenis strategi corporat atau strategi unit bisnis yang dikembangkan oleh
perusahaan, selain itu strategi fungsional juga harus memperhatikan fungsi-fungsi
proses bisnis yang ada dalam perusahaan. Fungsi-fungsi proses bisnis yang umunya
ada di dalam perusahaan adalah fungsi operasi atau produksi, fungsi pemasaran,
fungsi keuangan dan akuntansi serta fungsi SDM.




                                                                                 30
     Tahap pemilihan jenis strategi tingkat korporasi atau strategi unit bisnis disebut
dengan formulasi strategi, yang penjelasannya dapatdilihat dalam bab ini, setelah
berbagai penjelasan mengenai jenis-jenis strategi.



4.1. STRATEGI UTAMA KORPORASI

     Beberapa buku mengenai manajemen strategi menjelaskan ada 9 (sembilan)
macam startegi yang bisa diterapkan pada tingkat korporasi, ke sembilan strategi ini
sering disebut dengan STRATEGI UTAMA KORPORASI, yang jenis-jenisnya akan
dijelaskan di bawah ini.

1.   STRATEGI DIVERSIFIKASI

     Strategi diversifikasi adalah strategi untuk memperluas usaha dengan cara
     mendirikan perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru, berdasarkan
     jenisnya strategi ini dibedakan menjadi tiga bentuk yaitu:
     a)    Diversifikasi konsentrik/berhubungan
           Strategi diversifikasi konsentrik/berhubungan dilakukan perusahaan
           dengan membuka perusahaan baru baru atau menambah produk/jasa baru
           yang masih berhubungan dengan jenis produk/jasa yang dimiliki
           perusahaan saat ini.
           Ada beberapa hal yang mendorong sebuah perusahaan menggunakan
           strategi ini antara lain adanya keinginan untuk mengembangkan
           perusahaan atau pengendalian biaya perusahaan.
           Startegi ini bisa dipakai jika hasil analisa lingkungan menunjukkan bahwa
           siklus produk perusahaan perusahaan pada tahap penurunan atau
           pertumbuhan industri yang lambat/tidak tumbuh sama sekali, selain itu
           perusahaan juga harus mempunyai manajemen yang baik serta didukung
           sumber daya manusia yg baik;




                                                                                    31
     b)   Diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan
          Strategi diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dilakukan jika
          perusahan membuka perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru
          yang tidak berhubungan dengan produk/jasa perusahaan yang digeluti
          sebelumnya.
          Ada beberapa hal yang mendorong perusahaan melakukan startegi ini
          misalnya eksploitasi sumber daya yang dimiliki perusahaah, mengurangi
          resiko bisnis yang sekarang digeluti atau meningkatkan efek sinergi bagi
          perusahaan
          Strategi   ini   dapat     diterapkan   jika   hasil   analisa   lingkungan
          menggambarkan bahwa pangsa pasar perusahaan sudah jenuh, serta
          terjadi penurunana profit perusahaan, disisi lain untuk menerapkan
          startegi ini perusahaan harus mempunyai permodalan yang cukup.
     c)   Diversivikasi horisontal
          Diversivikasi horizontal adalah strategi dengan membuka perusahaan
          baru baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan
          dengann produk/jasa yang ada untuk pelanggan yang sekarang. Startegi
          ini merupakan strategi bentuk khusus dari diversifikasi konglomerat.
          Strategi ini dapat dilakukan dengan        menambah produk yang tidak
          berhubungan dengan produk/jasa perusahaan, dengan tujuan untuk
          meningkatkan loyalitas konsumen.
          Strategi ini dapat digunakan jika perusahaan bersaing ketat dalam industri
          yang stagnan atau tidak tumbuh, strategi ini juga efektif untuk pemasaran
          produk baru kepada pelanggan.

2.   STRATEGI INTEGRASI

     Strategi Integrasi adalah strategi untuk mengembangkan perusahaannya dengan
     cara memasuki bisnis baru disepanjang rantai nilai produksinya, strategi ini
     berdasarkan jenisnya di bagi menjadi tiga yaitu:
     a)   Integrasi Vertikal



                                                                                  32
                 Strategi vertikal adalah strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis
                 baru disepanjang rantai nilai produksi yaitu ke arah hulu maupun hilir,
                 atau sebaliknya dari hilir ke hulu. Ada dua jenis strategi integrasi vertikal
                 yaitu integrasi maju dan integrasi balik
                 Integrasi maju adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai
                 nilai produksi dengan arah integrasi dari hulu ke hilir. Strategi ini
                 digunakan untuk mengendalikan posisi tawar perusahaan terhadap
                 pelanggan.
                 Integrasi balik adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai
                 nilai produksi dengan arah integrasi dari hilir ke hulu. Strategi ini dapat
                 dilakukan bila bila pemasok dianggap sudah terlalu mahal atau
                 pasokannya yang tidak dapat diandalkan.
                 Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang
                 dapat dilihat dalam gambar berikut ini.
                                                Gambar 4.1.:
          CONTOH STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL MAJU DAN BALIK


                                               INTEGRASI VERTIKALBALIK



        Perusahaan                Perusahaan                Perusahaan                     Perusahaan
        Pemintalan                Pemintalan                Textile                        Fasihon
        kapas                     Benang




                                  INTEGRASI VERTIKAL MAJU



       Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
            Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)25

                 Strategi   ini     dapat      dijalankan     apabila    hasil   analisa      lingkungan
                 menggambarkan bahwa modal, manajemen & SDM perusahaan

25
     Wijayanti, Modul Kuliah Manjemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                                        33
                 dipastikan dapat mendukung penerapan strategi ini. Strategi ini juga
                 mempunyai resiko secara global, yaitu dapat menjadikan keseimbangan
                 kapasitas rantai nilai menjadi terganggu.
         b)      Integrasi Horisontal
                 Strategi horizontal strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru
                 dengan memasuki perusahaan pesaing. Strategi ini arahnya adalah pada
                 persaingan industri, jadi strategi ini adalah strategi untuk memiliki
                 perusahaan pesaing, dengan berbagai tujuan, salah satunya adalah
                 menekan adanya persaiangan.
                 Strategi ini dapat dilakukan jika tidak          menyalahi aturan pemerintah.
                 Strategi ini juga dapat dilakukan bila menyebabkan keunggulan bersaing
                 perusahaan menjadi besar dengan meningkatnya skala ekonomi, hasil
                 analisa lingkungan menggambarkan bahwa industri sedang dalam posisi
                 tumbuh, dan perusahaan harus mempunyai modal,manajemen dan SDM
                 yang kuat untuk mendukung pelaksanaan strategi ini.
                 Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang
                 dapat dilihat dalam gambar berikut ini
                                            Gambar 4.2.:
                     CONTOH STRATEGI INTEGRASI HORISONTAL

                                                                            Perusahaan
                                                                            garmen
                                                                                                 I H
                                                                                                 NO
                                                                                                 T R
        Perusahaan             Perusahaan            Perusahaan             Perusahaan
                                                                                                 E I
        Pemintalan             Pemintalan            Textile                garmen               G S
        kapas                  Benang
                                                                                                 R O
                                                                                                 A N
                                                                            Perusahaan           S T
                                                                            garmen               I A
                                                                                                   L
       Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
            Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)26

26
     Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                           34
     c)    Integrasi Virtual
           Strategi ini adalah strategi untuk memasuki berbagai bisnis baru yang
           dilakukan dengan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain tanpa
           melibatkan kepemilikan. Kerja sama yang dilakukan bias meliputi
           produksi, pemasaran atau manajerial.

3.   STRATEGI DE-INTEGRASI

     Startegi ini juga sering disebut sebagai strategi strategi alih daya (Outsourcing),
     dalam startegi ini sebuah perusahaan akan menggunakan tenaga dari luar
     perusahaan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dalam perusahaan.
     Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan saat ini karena dapat
     mengurangi jumlah karyawan dan diharapkan spesialis tenaga ahli dapat
     mengerjakan perusahaan dengan lebih baik.
     Selain mempunyai keunggulan, strategi ini juga mempunyai beberapa
     kelemahan, kelemahan-keleman tersebut antara lain adalah diserahkannya
     control kepada pihak ketiga serta hilangnya pengetahuan dan ketrampilan kritis
     pada karyawan.

4.   STRATEGI INTENSIF

     Startegi ini ada tiga jenis yaitu:
     a)    Pertumbuhan terkonsentrasi dan penetrasi pasar
           Strategi ini adalah sebuah startegi untuk untuk mengarahkan sumber daya
           kepada pertumbuhan keuntungan dari produk tunggal, pasar tunggal dan
           teknologi tunggal yang dominan. Strategi ini dapat dilakukan apabila
           pangsa pasar cukup tersedia, produk bukan produk yang jenuh,
           permintaan stabil dan laju penggunaan pelanggan signifikan, harga
           maupun kuiantitas ketersediaan stabil, skala ekonomis dapat dicapai
           secara tepat, pangsa pasar pesaaiang utama mengalami penurunan serta
           adanya korelasi yang tinggi antara penjualan dan biaya pemasaran




                                                                                     35
      b)    Pengembangan produk
            Strategi ini adalah strategi untuk mengembangkan produk baru yang
            berhubungan dengan produk yang ada sekarang.          Strategi ini dapat
            diterapkan apabila perusahaan mempunyai kemampuan riset dan
            pengembangan perusahaan, daur hidup produk dan keberhasilan di mata
            pelanggan. Perusahaan juga harus mempunyai perkembangan teknologi
            yang bagus.
      c)    Pengembangan pasar
            Strategi ini adalah pengembangan pemasaran ke arah pasar yang baru,
            strategi ini dapat diterapkan jika kosndisi perusahaan bagus, pasar yang
            dimasuki belum jenuh serta adanya modal dan SDM, serta kapasitas
            produksi berlebih.

5.    INOVASI

      Strartegi inovasi adalah strategi untuk menghasilkan daur hidup produk yang
      masih serupa dengan produk yang sudah usang, strategi ini dapat dilakukan
      dengan basis ukuran, modulasi, desain, kemasan dll. Startegi ini mempunyai
      empat jenis strategi yaitu:
     a)     Inovasi Inkremental, strategi ini akan digunakan oleh perusahaan jika
            lingkungan bisnisnya hanya sekali-kali terganggu dan perusahaan tahu
            bagaimana cara mengelolanya.
     b)     Inovasi berulang, strategi ini dapat dijalankan oleh perusahaan jika
            perubahan pada lingkungan bisnis konstan.
     c)     Inovasi tak teratur, strategi ini digunakan jika perusahaan berhadapan
            dengan hal-hal besar dan hanya sekali-kali dapat mengelolanya
     d)     Inovasi tak terhenti strategi ini dilakukan jika kondisi lingkungan cepat
            berubah, berpengalaman, tantangan datang dari segala arah.




                                                                                  36
6.   STARTEGI DEFENSIF

     Strategi ini biasanya digunakan jika perusahaan mengalami berbagai keadaan
     yang merugikan perusahaan atau menuju kepada kebangkrutan perusahaan , ada
     tiga jenis strategi ini, yaitu
     a)    Berubah haluan
           Startegi ini merupakan strategi untuk melakukan perubahan besar dalam
           perusahaa untuk memperbaiki kondisi kinerja yang sedang menurun,
           terutama saait kritis. Penerapan startegi ini mempunyai beberapa langkah
           yaitu:     (1) Pembedahan yaitu fokus rekonstruksi organisasi, (2)
           Penyandaran yaitu revitalisasi tujuan bisnis & laba, (3) Perawatan yaitu
           merehabilitasi sistem kekebalan perusahaan yg kuat & sehat
           Startegi ini dapat diterapkan jika perusahaan mempunyai kompetisi
           distingtif yang jelas tapi gagal untuk mencapai sasaran dan tujuan
           perusahaan secara continue, perusahaan tidak mampu mengantisipasi
           perubahan       lingkungan      Perusahaan   juga   terganggu    dengan
           inifisiensi,profitabilitas rendah,moral karyawan buruk,tekanan pemegang
           saham untuk memperbaiki kinerja serta posisi perusahaan dalam industri
           tidak terlalu bagus
     b)     Divestasi
           Startegi ini adalah strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari
           perusahaan, strategi ini dilakukan jika perusahaan membutuhkan uang kas
           secara cepat, atau jika komponen perusahaan berpengaruh negatife
           terhadap perusahaan. Strategi ini juga sering diguankan untuk
           meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisisi
           atau investasi strategis lebih lanjut.
     c)     Likuidasi
           Strategi ini adalah strategi menjual seluruh asset perusahaan, perusahaan
           menjalankan strategi ini jika perusahaan gagal meneruskan usaha berubah
           haluan atau divestasi dan digunakan untuk meminimalisasi kerugian
           perusahaan. Strategi ini merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya



                                                                                 37
          bisa secara emosional sulit untuk dilakuian, namun akan lebih baik
          berhenti beroperasi daripada terus menerus menderita kerugian, dalam
          jumlah yang besar.


7.   STRATEGI KOOPERATIF
     a)   Usaha Patungan
          Startegi kemitraan adalah startegi yang menjalin kemitraan antara dua
          perusahaan/lebih untuk membentuk kerjasama meraih peluang bisnis.
          Perusahaan melakukan startegi ini jika perusahaan ingin mendaptkan
          akses, perusahaan ingin mengurangi biaya/resiko, perusahaan ingin
          memperkuat posisi/merespon perubahan serta jika perusahaan ingin
          memperoleh sinergi dengan perusahaan lain.
     b)   Kerja Sama Operasi (KSO)
          Strategi KSO adalah kerja masa yang mempunyai sifat kemiripan dengan
          usaha patungan, tetapi kepemilikan tidak beralih ke perusahaan mitra.
          Ada 3 jenis strategi KSO yaitu: (1) KSO Integrasi, jika kedua perusahaan
          mitra bekerja sama untuk keseluruhan proses perusahaan, (2) KSO
          Alokasi kerja, jika kedua perusahaan mitra menentukan pekerjaan dibagi
          berdasarkan peran masing-masing, (3) KSO Kombinasi keduanya, jika
          keuda perusahaan mitra melakukan strategi yang merupakan perpaduan
          dari kedua startegi diatas.
     c)   Aliansi
          Startegi aliansi adalah strategi antar perusahaan yang menyangkut aspek
          startegik manupun teknis, ada 2 jenis strategi aliansi, yaitu (1) Aliansi
          strategi, merupakan startegi kerjasama anta rperusahaan yang relatif
          langgeng dan engan melibatkan utilisasi sumber daya,struktur tata kelola
          perusahaan, (2) Aliansi taktis, merupakan kerjasama antar perusahaan
          untuk tujuan operasional tanpa mengikutkan hal-hal startegi.




                                                                                38
8.   STRATEGI BERKEMBANG
     a)    Marger dan akuisisi
           Marger adalah sebuah startegi penggabungan beberapa perusahaan
           menjadi satusedangkan akusisi adalah startegi pengalihan kepemilikan
           dari suatu perusahaan untuk digabungkan kepada pemilik yang lain.
           Penerapan startegi ini dapat dilakukan jika perusahaan menginginkan,
           lebih cepat untuk memperoleh operasionalisasi perusahaan adanya
           efektivitas biaya, salah satu cara untuk masuk untuk mendapatkan
           status/fasilitas tertentu
           serta memperluas pasar
     b)    Pemisahan/pelepasan perusahaan
           Startegi ini adalah membentuk perusahaan baru melalui pelepasan unit
           yang ada di dalam perusahaan /pelepasan perusahaan yang ada di dalam
           group perusahaan/korporasi. Startegi ini dapat diterapkan untuk
           meningkatkan nilai bagi perusahaan saera untuk meningkatkan daya saing
           perysahaaan.
     c)    Waralaba (frienchise)
           Waralaba (frienchise), adalah sebuah startegi untuk masuk ke dalam
           bisnis dengan membeli lisensi dari perusahaan lain, ada tiga jenis
           frienchise yaitu waralaba asing, waralaba asing yang tidak memiliki sub
           waralabab dan waralaba lokal
     d)    Pendirikan anak perusahaan (subdiary)
           Strategi ini adalah strategi yang cukup sederhana yaitu dengan
           mendirikan sebuah perusahaan sebagai anak perusahaan baru.


9.   STARTEGI KOMBINASI
     Strategi ini adalah strategi yang mngubah suatu bisnis inti (Core business)
     menjadi bisnis inti (core business) yang lain.




                                                                               39
POHON BISNIS KELUARGA BAKRIE, AGRESIF BEREKSPANSI
             MEMBUAT SEMPAT TUMBANG

        Nama Aburizal Bakrie identik dengan bendera Bakrie & Brothers Tbk (B&B).
Dialah yang mendapat amanat langsung almarhum ayahnya, pengusaha H Achmad
Bakrie, untuk meneruskan estafet kepemimpinan perusahaan yang dirintis sang
mendiang sejak 1942.Sebagaimana entitas bisnis lainnya, bisnis keluarga Bakrie ikut
mengalami pasang surut sebelum kemudian menjelma menjadi entitas konglomerasi
dengan puluhan perusahaan dengan total kekayaan triliunan rupiah seperti
sekarang.Bahkan, ketika krisis ekonomi menghantam Indonesia pada 1997, bisnis
Bakrie pernah benar-benar berada di titik nadir. Krisis yang ditandai dengan
melambungnya kurs dolar AS terhadap rupiah hingga belasan ribu rupiah per dolar
itu membuat banyak perusahaan Indonesia bangkrut
karena nilai utang valasnya melambung berlipat-lipat.
        Pengalaman pahit itu pula yang juga menerpa bendara bisnis keluarga
Aburizal Bakrie. Sejumlah perusahaannya yang bergerak di perbankan, asuransi,
media cetak, peternakan dan properti ambruk. Bank milik keluarga Bakrie, Bank
Nusa Nasional (BNN) pun harus ditutup oleh Bank Indonesia. Ayah dari tiga anak,
Anindya Nivian, Anindhita Anestia, dan Anindra Ardiansyah ini harus menyerah
kepada sejumlah kreditor --mayoritas kreditur luar negeri. Ia harus menyerahkan
segepok sahamnya di sejumlah anak perusahaan di grup Bakrie & Brothers sebagai
pembayaran utang korporasinya yang menggelembung (debt to equity conversion)
setelah grup perusahaannya mengalami kesulitan likuiditas.
        Kondisi pun berbalik. Praktis, keluarga Bakrie menjadi pemegang saham
minoritas di Bakrie & Brothers. Ambruknya bendera bisnis keluarga Bakrie di 1997-
1998 sebenarnya merupakan episode kekeliruan Ical dan adik-adiknya membaca arah
jarum sejarah yang tidak berjalan ke kanan. Saat itu, antara periode 1995-1996,
Bakrie sangat agresif melakukan akuisisi. Tak hanya itu, sejumlah perusahaan di
bawah bendera Bakrie melahap begitu saja setiap tawaran utang, terutama utang valas
dari lembaga keuangan asing dengan iming-iming menggiurkan berupa bunga rendah,
tenggat pembayaran panjang (long term) dan grace period (masa tenggat memulai
cicilan pertama). Beruntung, konsorsium kreditor percaya terhadap kepiawaian
keluarga ini menjalankan laju bisnis perusahaan. Mereka tetap memercayakan roda
bisnis B&B kepada keluarga Bakrie. Perlahan bisnis B&B kembali bangkit.
Sektor pertambangan, perkebunan, infrastruktur dan telekomunikasi adalah ladang-
ladang bisnis yang memberi return paling bagus saat ini. Sektor-sektor itu pula yang
secara jeli sudah digarap serius keluarga Pak Ical Sektor-sektor itu pula yang
akhirnya membuat usaha keluarga ini dengan cepat menggelembung. Sampai
kemarin, 74,35 persen saham B&B dikuasai publik. Sisanya, dipegang Infrastructure
Investments Holdings Ltd, CMA Fund Management Ltd, Samuel Sekuritas, Kuo
Capital Raharja, dan Credit Suisse, Singapura S/A CMA Pte Ltd.
        Bermain di perkebunan, B&B mengelola Bakrie Sumatra Plantations. Tentu
tak cukup dengan satu usaha saja. Di bisnis infrastruktur, B&B memiliki tujuh anak



                                                                                 40
perusahaan. Masing-masing PT Bakrie Pipe Industry yang bergerak di produksi pipa
baja, PT South East Asia Pipe Industry, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya, PT Bakrie
Construction, PT Bakrie Corrugated Metal Industry, PT Bakrie Building Industry dan
PT Bakrie Tosanjaya. Tak hanya itu, gurita Bakrie makin kuat ketika memegang
bisnis telekomunikasi. Ada dua grup usaha yang dikelola yakni, PT Bakrie Telecom
yang mengoperasikan jaringan telepon seluler berbasis CDMA Esia, dan Bakrie
Communications yang memayungi sejumlah perusahaan media, di antaranya stasiun
televisi ANTV. Ladang uang milik Bakrie bersaudara agaknya belum juga habis.
Ekspansi usaha akhirnya membuat keluarga ini melesat ke nomor satu sebagai tokoh
terkaya
Sumber : www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 200727



4.2. STRATEGI UNIT BISNIS
       Strategi ini digunakan sebagai strategi pada unit-unit bisnis dalam perusahaaan
untuk dapat bersaing dalam pasar yang kompetitif, sehinggan strategi ini juga sering
disebut sebagai strategi bersaing, strategi ini terkadang juga digunakan pada tingkat
korporasi, khususnya jika pengelola bisnis keluarga menginginkan bisnisnya menjadi
leader atau pemimpin pasar
       Strategi ini terdiri dari 1) Diferensiasi, 2) Keunggulan Biaya (low cost), 3)
Fokus, yang masing-masing akan diuraikan di bawah ini.

1.     DIFERENSIASI

       Strategi adalah apabila produk perusahaan berbeda dengan pesaing, strategi ini
akan digunakan jika unit bisnis ingin bersaing dalam hal keunikan produk atau jasa
yang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari cirri produk/jasa. Unit bisnis yang
mampu menawarkan keunikan yang berbeda dengan pesaing tentunya akan
mendapatkan kinerja di atas rata-rata perusahaan.

       Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan startegi ini
yaitu apabila kebutuhan pembeli bermacam-macam, tidak banyak saingan yang



27
  Arifin, Choirul , P o ho n B i s ni s Ke l uar g a B a kri e, Ag res i f B er e ksp a ns i Me mb ua t
Se mp a t T u mb a n g, www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 2007




                                                                                                          41
menggunakan diferensiasi sama dan perusahaan kemapuan akan keandalan produk
baik dalam desain.kualitas dan keunikan

2.     KEUNGGULAN BIAYA (LOW COST)

       Keunggulan biaya (Low Cost) adalah startegi dengan menawarkan harga yang
lebih murah dibanding pesaing, startegi ini bisanya digunakan jika unit bisnis
berkeingina untuk menjadi leader dalam berbasis biaya rendah. Startegi berfokus
bagaimana suatu unit bisnis bisa menghasilkan produk dengan biaya rendah. Biaya
disini adalah total biaya produksi, bukan harga, tetapi harga akan mengikuti biaya
produksi karena rumusan penentuan harga biasanya adalah Biaya Total plus Mark
up.

       Beberapa hal yang perlu dipertimbagkan dalam penggunaan startegi ini adalah
jika produk pesaing hampir sama,biaya alih kecil,elastisitas tinggi,pembeli punya
kekuatan untuk menurunkan harga, integritas ekonomi (economic of scale &
economic of scope), serta adanya efisiensi produksi.

3.     FOCUS

       Startegi focus adalah srtaegi dengan memasuki ceruk pasar dengan melakukan
diferensiasi/low cost. strategi ini mempunyai keunggulan salh satunya dalah
persahaan akan mengenal betul pelanggannya, karena pangsa pasar yang tidak terlalu
besar, sehingga memungkinkan terciptanya loyalitas konsumen, jumlah pesaingpun
relative sedikit. disi lain, krena perusahaan hanya berfokus skalankecil agak sulit
untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, perusahaan juga sulit untu
berganti celah pasar.


4.3.   STRATEGI FUNGSIONAL
       Strategi fungsional adalah strategi yang digunakan pada tingkat strategis
terbawah, dimana strategi yang akan digunakan seharusnya merupakan strategi yang
selaras dengan strategi tingkat korporasi dan strategi unit bisnis.




                                                                                42
1.       Strategi Produksi

         Strategi produksi secara sederhana disebut sebagai suatu strategi untuk merubah
input menjadi output.. Startegi operasional dapat dikatakan sebagai suatu strategi
yang memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan produk yang
bermutu, serta sistem operasional yang efisien.

         Dalam praktek, strategi fungsional diatas sering diterjemahkan menjadi enam
strategi berikut:

                                       Gambar 4.3:
                                 STRATEGI OPERASIONAL



                                                                                Produk
                            Strategi Operasional                                Mutu
            1. Fleksibilitas (desain, volume)                                   Proses Produksi
            2. Harga rendah                                                     Lokasi
            3.Pengiriman (kecepatan,keandalan)                                  Layout pabrik
            4.Kualitas                                                          Sumber daya
            5. Layanan purna jual                                               Rantai suplay
            6. Lini produk yang luas                                            Persediaan
                                                                                Penjadwalan
                                                                                Pemeliharaan




       Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
            Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)28


2.       Startegi Pemasaran

         Strategi Pemasaran diperlukan sebagai umpan balik untuk perbaikan strategi
pemasaran dimasa yang akan datang. Strategi Pemasaran dapat diartikan sebagai
berikut : “Strategi pemasaran adalah logika pemasaran, dan berdasarkan itu, unit
bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya.” (Kotler, 2000).
Strategi pemasaran akan merubah sumber daya yang dimiliki perusahaan,terkait
28
     Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                        43
dengan aktifitas pemasaran, menjadi keputusan-keputusan mengenai produk,
distribusi, harga dan promosi.

                                        Gambar 4.4.:
                                   STRATEGI PEMASARAN



                                                          1.Produk
                   Strategi Pemasaran
                       1. Segmentasi                      2.Distribusi
                       2. Targeting
                       3. Positioning                     3.Harga

                                                          4.Promosi




            Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
               Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)

Di bawah ini adalah pengertian dari masing-masing strategi pemasaran
      1.   Segmentasi
           Segmentation, yaitu mengelompokkan pasar yang begitu luas, menjadi
           kelompok-kelompok pasar potensial bagi produk perusahaan. Menurut
           Rhenald Kasali29 segmentasi dapat dibedakan berdasarkan beberapa hal yaitu
           berdasarkan Demografi, Psikografi (gaya hidup), Teknografi dan Cohort
           (kelompok).
      2.   Targeting
           Targeting pasar adalah proses pemilihan satu atau beberapa segmen yang akan
           menjadi fokus kegiatan-kegiatan pemasaran lebih lanjut.30
      3.   Positionong
           Positioning bukanlah sesuatu yang dilakukan terhadap produk, melainkan
           suatu tindakan yang dilakukan untuk membentuk suatu image dalam pikiran
29
     Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999
30
     Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999




                                                                                   44
           atau benak konsumen. Positioning juga bukan merupakan strategi produk
           melainkan juga merupakan strategi komunikasi. Rhenald Kasali dalam
           bukunya membidik pasar Indonesia mendifinisikan bahwa positioning adalah
           strategi komunikasi untuk memasuki jendela otak konsumen, agar
           produk/merek, mengandung arti tertentu yang dalam beberapa segi
           mencerminkan keunggulan terhadap produk/merek lain dalam hubungan
           asosiatif.

4.       Strategi Keuangan

         Strategi yang terkait dengan keuangan adalah bagaimana membuat balance
antara kebutuhan akan keuangan dan sumber dana yang dimiliki oleh perusahaan.
Apabila perusahaan kekurangan keuangan maka harus diupayakan bagaimana
mencari sumber dana untuk memenuhi kebutuhan akan keuangan perusahaan,
kemudian apabila ada kelebihan dana harus dicari bagaiman mengivestasikan dana
tersebut sehingga dapat memberikan keuntungan lebih bagi perusahaan. strategi
untuk investasi dapat dilakukan dengan menginvestasikannya sebagai modal kerja
atau menginvetasikannya pada surat berharga.
                                       Gambar 4.5.:
                                   STRATEGI KEUANGAN


                                                             Ketercukupan
          Strategi Keuangan                                  dana untuk
            1. Financial Forecasting                         perusahaan
            2. Mencari sumber dana
            3. Investasi                                     Keuntungan
                                                             perusahaan
                                                             yang berlipat



       Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
            Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)31


31
     Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                 45
5.       Strategi SDM

         Strategi terkait SDM, juga harus diselaraskan dengan strategi tingkat corporate
dan unit bisnis, secara garis besar strategi-strategi terkait dengan SDM dapat
dejelaskan sebagai berikut:

                                     Gambar 4.6.:
                               STRATEGI PENGELOLAAN SDM




            Strategi Pengelolaan SDM
            1. Perencanaan SDM
            2. Recruitment, seleksi & Orientasi                                 Ketercukupan SDM
            3. Training & Development
            4. Penilaian kerja                                                  Kinerja SDM
            5. Reward System
            6. Perencanaan & pengembangan karir




       Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
            Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)32



       1. Perencanaan sumber daya manusia.. Perencanaan SDM mencakup semua
           kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan
           secara tepat dalam pencapaian organisasi. Kegiatan-kegiatan                  yang
           dilakukandalam perencanaan SDM yaitu:
               a) Penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi
               b) Melakukan Job Analysis yaitu perusahaan menentukan ketrampilan-
                   ketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan
                   dan hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Hasil analisas itu

32
     Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007



                                                                                          46
          berupa 1). Job Descreption yaitu pernyataan-pernyataan tertulis yang
          meliputi tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan antar
          jabatan.   2).   Spesifikasi   jabatan   (Job   Specification),   meliputi
          pernyataan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima untuk
          mengisi jabatan-jabatan yang ada.
       c) Perusahaan mengestimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan
          selama periode tertentu di masa mendatang.
       d) Perusahaan mempertimbangkan persediaan karyawan yang tersedia
          untuk melaksanakan berbagai pekerjaan, yang diikuti oleh estimasi
          jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan.
       e) Ditetapkannnya berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan
          kebutuhan-kebutuhan yang harus ditetapkan.


2. Recruitment/penarikan tenaga kerja, seleksi dan orientasi. Berkenaan dengan
   pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi
   untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Ada dua sumber dari mana
   karyawan yang akan ditarik yaitu:
       a) Eksternal yang terdiri dari lamaran-lamaran pribadi, organisasi
          karyawan/buruh, Kantor penempatan tenaga kerja, sekolah/universitas,
          perusahaan-perusahaan pesaing, dan migrasi/immigrasi.
       b) Internal, yaitu melalui 1). Penataran diaman karyawan yang
          memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk
          melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan
          tertentu. 2) Pemindahan (transfering) yaitu karyawan yang berpindah
          dari posisi yang kurang disenangi dalam perusahaan ke posisi lain
          yang lebih memuaskan kebutuhannya. 3). Pengangkatan (promotion)
          pemindahan karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat
          jabatan yang lebih tinggi.
   Seleksi, adalah pemilihan seseorang tertentu dari kelompok calon karyawan
   potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Langkah-langkah dalam



                                                                                 47
   seleksi ditentukan oleh masihng-masing perusahaan sesuai kebutuhan
   perusahaan, secara umum langkah-langkah seleksi adalah sebagai berikut: (1)
   wawancara pendahuluan., (2) Pengujuan (testing), (3) Wawancara lebih
   mendalam, (4) Pemeriksaaan referensi-referensi prestasi, (5) Pemeriksaaan
   kesehatan, (6) Keputusan
   Pengenalan dan orientasi, merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian
   karyawan baru dengan perusahaan/jabatan baru. Program ini meliputi
   pemberian informasi mengenai kebijakan-kebijakan personalia (kondisi kerja,
   upah dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum dan sifat
   perusahaan, manfaat-manfaat yang diperoleh oleh karyawan baru.
3. Training & Development (Latihan dan pengembangan). Latihan dimaksudkan
   untuk memperbaiki pengusaaan ketrampilan-ketrampilan dan teknik-teknik
   pelaksanaan     pekerjaan      tertentu,   terperinci    dan      ritin.   Pengembangan
   dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat pribadi..
   Tujuan     diadakannya      latihan/pengembangan          karyawan         adalah    untuk
   memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja
   yang telah ditetapkan. Metode-metode yang dapat dilakuakn yaitu
      a) On the job 1). Coaching, dimana atasan memberikan bib=mbingan
            dan pengarahan kepada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka. 2).
            Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-
            saluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang
            berbeda. 3). Rotasi Jabatan, pemindahan karyawan dengan jabatan
            yang berbeda-beda. 4). Penugasan sementara, di mana bawahan
            ditempatkan pada psisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang
            ditetapkan.
      b) Off the job  1). Program-program penegembangan eksekutif di
            sekolah/universitas      tertentu.    2).      Latihan      laboratorium.     3).
            Pengembangan organisasi.




                                                                                          48
4. Penilaian pelaksanaan kerja. Yaitu pengukuran dan evaluasi terhadap perilaku
   individu dalam perusahaan untuk pengembangan di masa depan. Kegunaan
   dari Penilaian kinerja ini :
       a) Untuk promosi  jika penilaian karyawan tergolong baik
            Mutasi  Jika ternyata karyawan tidak tepat menduduki jabatan/diberi
            tugas tertentu
            PHK  apabila ternyata penilaian kinerjanya dibawah standar.
       b) Pemberian umpan balik atau konseling
       c) Perencanaa karir  dengan hasil penilaian kinerja, manajemen dapat
            merencanakan karir karyawan sesuai dengan kemampuan yang
            dimiliki karyawan tersebut.
       d) Pemberian bonus
       e) Pengembangan dan evaluasi latihan  dengan hasil penilaian maka
            hasilnya dapat digunkanan sebagai dasar untuk menentukan training
            yang tepat/ dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat berprestasi secara
            lebih baik.
       f) Validasi sistem seleksi juga untuk menentukan apakah sistem seleksi
            yang digunakan sudah tepat.
   Ada beberapa penilaian
       a.    Berdasar pada judgement, misalnya penilaian oleh atasan, penilaian
             oleh teman sekerja, pendekatan alternatif meliputi reviu lapangan,
             penilaian psikologis, evaluasi diri dan assessment centre
       b.    Pengukuran obyektif, misalnya melihat kualitas dan kuantitas kerja,
             biaya    yang   dikeluarkan   dan   keuntungan    yang      didapatkan,
             pengukuran terhadap absensi
       c.    Sistem ranting, Rating Scale, Employ comparison system, Behavior
             list
5. Reward system (Pemberian balas jasa dan penghargaan), yaitu pemberian
  kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa kepada
  karyawan Sistem Kompensasi ada dua yaitu:



                                                                                 49
              a) Sistem langsung yaitu berdasarkan pada gaji tetap dan berdasarkan
                  pada prestasi
              b) Sistem tidak langsusng yaitu program perlindungan, pembayaran
                  selama tidak kerja dan fasilitas
      6. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi),
          penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pension.



4.4. FORMULASI STARTEGI

         Berdasarkan beberapa jenis strategi yang telah            dijelaskan sebelumnya,
pengelola bisnis keluarga dapat memilih salah satu startegi atau kombinasi dari
beberapa startegi, dari strategi utama korporasi atau strategi generik, kemudian
menguraikannya di tingkat fungsional, menjadi strategi-strategi fungsional, tahapan
inilah yang sering disebut formulasi startegi

         David (2004)33, menjelaskan tahapan-tahapan dalam formulasi startegi yaitu
tahap masukan adalah tahap memasukkan hasil analisa lingkungan ke dalam matrik,
dalam buku ini pada tahap masukan ini menggunakan beberapa matrik hasil analisa
lingkungan, dalam buku ini menggunakan Matrik SWOT.                   Matrik hasil analisa
lingkungan lain misalnya matrik Bonston Consulting Group (BC) , Matrik Penilaian
Posisi dan Tindakan Startegis (Strategic Position and Action Evaluator /SPACE), dan
Matrik startegi Besar (grand matrix strategi). Tahap ini juga sering disebut sebagai
tahap company maping, yaitu meletakkan perusahaan dalam matrik hasil analisa
lingkungan (dalam buku ini menggunakan matrik SWOT, lihat gambar 4.3.)

         Tahap Pencocokan, adalah tahap untuk menyeleksi beberapa jenis startegi yang
sesuai keadaan perusahaan, seperti terlihat dari masing-masing matrik yang ada.
Tahapan ini adalah menganalisis beberapa startegi yang sekiranga cocok untuk posisi
perusahaan, analisa bisa dilakukan berdasarkan posisi perusahaan dalam matrik hasil
analisa lingkungan (dalam buku ini adalah Matrik SWOT), kemudian cocokkan

33
     David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004



                                                                                       50
dengan karakteristik masing-masing strategi, tidak lupa gunakan goals yang telah
ditentukan perusahaan sebagai acuan pemilihan startegi perusahaan. Di bawah ini
diuraikan tentang posisi perusahaan berdasarkan matrik SWOT dan kemungkinan-
kemungkinan strategi yang dapat dipilih perusahaan.

                                   Gambar 4.7.:
                  MATRIK SWOT & JENIS-JENIS STRATEGI
                            KEKUATAN                    KELEMAHAN
                            1)                          1)
                            2)                          2)
                            3)                          3)
                            dst                         dst
KESEMPATAN
1)                                 STRATEGI                   STRATEGI
2)                                 EKSPANSI                  KONSOLIDASI
3)
dst
ANCAMAN
1)                                STRATEGI                     STRATEGI
2)                               KONSOLIDASI                   LIKUIDASI
3)
dst

                            Tabel 4.1.:
                     MACAM DAN JENIS STRATEGI
          MACAM STRATEGI              JENIS CORPORATE STRATEGI
Strategi Ekspansi                 Strategi diversifikasi (semua jenis)
                                  Startegi integrasi (semua jenis)
                                  Strategi deintegrasi
                                  Startegi kombinasi
Startegi konsolidasi              Startegi kooperatif
                                  Startegi berkembang
                                  Startegi kombinasi
Starategi likuidasi               Strategi difensif (semua jensi)


     Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan dimana tahap ini pengelola bisnis
keluarga dapat menentukan strategi yang tepat dengan memilih satu atau gabungan
dari beberapa startegi yang tepat untuk perusahaan, yang juga harus disesuaikan
dengan goals dari bisnis keluarga. Startegi yang telah ditentukan untuk selanjutnya



                                                                                51
disosialisasikan kepada seluruh anggota perusahaan dan diterjemahkan menjadi
strategi-startegi unit bisnis maupun strategi fungsional.

4.5. RANGKUMAN

1.   Strategi dapat dibedakan menjadi tiga golongan berdasarkan tingkat
     penggunanya di dalam perusahaan yaitu Strategi corporate, Strategi unit bisnis,
     dan Strategi fungsional.
2.   Strategi corporate terdiri atas strategi diversifikasi meliputi diversifikasi
     konsentrik/berhubungan, diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dan
     diversivikasi horisontal, strategi integrasi meliputi integrasi vertikal, integrasi
     horisontal dan integrasi virtual, strategi de-integrasi atau strategi alih daya atau
     outsourcing, strategi intensif meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan
     penetrasi pasar , strategi pengembangan produk dan startegi pengembangan
     pasar, strategi inovasi, startegi defensif meliputi       startegi berubah haluan,
     startegi divestasi dan startegi     likuidasi, strategi kooperatif strategi usaha
     patungan, startegi kerja sama operasi (KSO) dan aliansi, startegi berkembang
     neliputi marger dan akuisisi, strategi pemisahan/pelepasan dan           perusahaan
     waralaba (frienchise), startegi kombinasi
3.   Strategi unit bisnis terdiri dari strategi diferensiasi, startegi keunggulan biaya
     (low cost), startegi fokus
4.   Strategi fungsional terdiri dari strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
     produksi dan strategi SDM
5.   Startegi suksei adalah strategi segala sesuatu yang dilakukan oleh bisnis
     keluarga untuk menemukan atau mempersiapkan pemimpin baru perusahaan,
     mengalihkan kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua dan
     sterusnya.
6.   Formulasi startegi atau penentuan startegi yang bisa digunakan dilakukan
     melalui beberapa tahapan yaitu tahap masukan, tahap pencocokan (matcing),
     tahap keputusan.




                                                                                          52
                                       BAB 5
                     IMPLEMENTASI STRATEGI


      Setelah perencanaan strategi dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah
proses implementasi strategi atau menjalankan (eksekusi) startegi tersebut di dalam
bisnis keluarga. Tahap ini perlu penerimaan dan komitmen dari semua pihak yang
terlibat dalam bisnis keluarga, baik itu pemilik, manajemen maupun karyawan, oleh
karena itu dalam proses implementasi startegi diperlukan kepemimpinan (leadership)
yang kuat untuk membawa seluruh pihak yang terkait dalam bisnis keluarga mampu
mengiplementasikannya.      Struktur   organisasi      perusahaan   diperlukan   untuk
memberikan arahan apa yang harus dilakukan pihak-pihak yang terlibat dalam bisnis
keluarga, yang disesuaikan dengan posisi dan pekerjaan mereka, yang terakhir adalah
budaya atau lebih tepatnya adalah budaya organisasi dalam perusahaan, dimana
budaya organisasi mamapu menjembatani semua pihak yang terkait dalam
perusahaan untuk menjalankan startegi yang telah dipilih.

5.1. KEPEMIMPINAN

               Stoner mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses
pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok
anggota yang saling berhubungan tugasnya. Kepemimpinan merupakan kombinasi
antara sifat-sifat yang tampak dan perilaku pribadi.
       Pemimpin bisnis keluarga biasanya adalah pendiri bisnis tersebut (faunder),
biasanya mereka mempunyai jiwa kepemimpinan yang kuat, sehingga mampu
memberikan pengaruh ke semua aspek dalam bisnis keluarga, biasanya karyawan
dalam perusahaan keluarga mempunyai loyalitas yang tinggi pada perorangan bukan
pada organisasi, kepada pendiri bisnis (faunder) inilah biasanya karyawan akan
sangat loyal. Pendiri bisnis (faunder) biasanya mereka juga seorang entepreneur yang




                                                                                   53
sejati yang menyebabkan mereka sulit dilepaskan dari sosoknya dari bisnis yang
didirikannya.
        Proses implementasi startegi memerlukan komitmen dari semua pihak
termasuk pemilik, manajemen dan karyawan, sehingga diperlukan sosok pemimpin
yang mempunyai leadership yang kuat sehingga mampu menyebabkan semua pihak
dalam bisnis keluarga tersebut loyal.
        Ada beberapa criteria yang harus ada dalam diri seorang pemimpin34 yaitu:
1.    Acceptable, dimana pemimpin harus dapat menerima masukan atau pendapat
      dari pihak lain, sebagai bahan pertimbangan dalam membuat berbagai macam
      keputusan mengenai perusahaan.
2.    Charismatic, pemimpin harus mempunyai visi kedepan, pemimpin juga harus
      menjadi seseorang yang menarik, menyenangkan sehingga akan dihargai oleh
      karyawan mapun rekan bisnis.
3.    Energetic, pemimpin juga harus seseorang yang inovatif, pandai memanfaatkan
      peluang dan melakukan eksekusi terhadap peluang tersebut.
4.    Managing, pemimpin adalah seseorang yang melakukan banyak hal, mampu
      mengelola dan mampu menerima tanggung jawab.
5.    Achieving, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai trac record sukses
6.    Networking, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai jaringan yang luas
      dan mampu melakukan lobby.

                Loyalitas dari manajemen dan karyawan akan didapatkan pemimpin,
jika mereka komitmen dengan apa yang mereka putusakan, jika mereka berhasil
menunjukkan hasil berupa peningkatan kinerja baik bisnis maupun non bisnis.

5.2. STRUKTUR ORGANISASI

        Setiap perusahaan akan memiliki dua jenis struktur organisasi yaitu struktur
organisasi kepemilikan dan struktur organisasi dalam manajemen perusahaan, tetapi
selama ini yang terkenal dengan struktur organisasi adalah struktur organisasi dalam

34
  Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The
Jakarta Consulting Group,2007



                                                                                              54
manajemen perusahaan yang sering disebut juga sebagai struktur formal perusahaan.
Masing-masing perusahaan mempunyai kebutuhan dan karakteristik yang berbeda-
beda, oleh karena itu jenis struktur organisasi kepemilikan maupun struktur
organisasi bisnis biasanya menyesuaiakan dengan kebutuhan dan karakteristik
masing-masing perusahaan.

        Struktur organisasi kepemilikan dalam suatu bisnis menurut Michael
Friedman dan Scoot Friedman ada empat jenis yaitu35,36:

1.    Kepemilikan tunggal, bisnis dimiliki oleh pemiliknya sendiri, kepemilikan ini
      bukan merupakan badan hukum yang terpisah dari pemiliknya, sehingga
      pemilik bertanggung jawab sepenuhnya atas semua tanggung jawab yang
      diakibatkan dari bisnis yang dijalaninya.
2. Perkongsian umum, bisnis dimiliki oleh dua atau tiga orang secara sukarela untuk
      bekerja sama, berbagi keuntungan maupun kerugian.Diperlukan beberapa
      dokumen dan perjanian awal untuk menghindari permasalahan dikemudian hari
3. Perkongsian terbatas, bisnis yang dimiliki oleh dua atau tiga orang yang bekerja
      sama dengan melakukan perjanjian sesuai undang-undang yang berlaku,
      sehingga terbentuk badan hukum.
4. Corporation, bisnis yang terbentuk dari investasi kepemilikan dari beberapa
      orang, sesuai dengan undang-undang yang berlaku, dimana tanggung jawab
      masing-masing investor terbatas pada investasi yang ditanapkan pada corporasi
      tersebut.

        Secara umum bentuk kepemilikan tuggal adalah suatu bentuk yang paling
sederhana yang dapat dipilih oleh bisnis keluarga, dalam kepemilikan tunggal,
pemilik akan mempunyai hak sepenuhnya untuk mengatur bisnis keluarga. Jika bisnis
keluarga sudah cukup besar dan ingin lebiih berkembang bisa dikembangkan ke

35
   Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The
Jakarta Consulting Group,2007
36
   A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure for
Your Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997




                                                                                               55
bentuk-bentuk kepemilikan lain, sedangkan jika bisnis keluarga cukup beriso, untuk
meminalisasi berbagai akibat dari kerugian, bisa memilih untuk menggunakan bentuk
corporation.

           Struktur organisasi manajemen perusahaan, merupakan suatu framework bagi
anggota organisasi untuk bekerja sesuai dengan tugas dan pekerjaannya dalam upaya
untuk membantu organisasi mencapai goals yang diinginkan, dengan adanya struktur
organisasi bisnis tidak ada lagi tumpang tindih dan tidak akan menimbulkan
kebingungan bagi mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga dalam melakukan
pekerjaannya.

           Struktur organisasi manajemen perusahaan biasanya akan berbentuk suatu
chart yang berisi tentang beberapa hal seperti 1) jenis tugas atau pekerjaan yang ada
di dalam organisasi, 2) tingkatan otoritas dalam struktur organisasi bisnis, 3) Span of
control atau jumlah bawahan yang harus dikontrol oleh seorang atasan serta 4) alur
dari komunikasi formal yang harus terbentuk.

           Struktur organisasi baik struktur organisasi dalam kepemilikan maupun
struktur organisasi dalam manajemen perusahaan akan membuat mereka yang terlibat
dalam bisnis keluarga memahami apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya
dalam prose implementasi strategi.

5.3.      BUDAYA

           Budaya (culture) adalah sekumpulan pengetahuan, kepercayaan, seni, moral,
hukum, adapt, dan kapabilitas serta kebiasaan yang dipeoleh oleh seseorang sebagai
anggota perkumpulan atau komunitas tertentu (Tylor 1871)37, teori ini berkembang,
hingga muncul teori-teori budaya dalam beberapa aspek, salah satu hasil dari
berkembangnya teori tentang budaya, yaitu munculnya teori tentang                            budaya
organisasi, secara umum The Jakarta Consulting Group (2008) mendifinisikan
budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia



37
     Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group, 2008



                                                                                                   56
dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam organisasi 38, Bodley
(1996) menjelaskan budaya organisasi dapat dilihat melalui beberapa aspek berikut39:

1.       Historycal, dimana budaya merupakan peninggalan atau kekeyaan perusahaan,
         termasuk tradisi yang berkembang di dalam organisasi
2.       Behavioral, budaya adalah tingkah laku sumber daya manusia dalam organisasi
         dalam organisasi dan jalan hidup yang ditempuh oleh masing-masing sumber
         daya manusia dalam organisasi
3.       Normative, budaya adalah ide, nilai-nilai dan aturan-aturan yang berlaku
         diperusahaan
4.       Functional, budaya adalah proses penyelesaian berbagai masalah organisasi
         dalam beradaptasi dengan lingkungan dan bagaimana hidup bersama dalam
         suatu tatanan di dalam organisasi
5.       Mental, budaya adalah beberapa ide yang komplek, kebisaan seharai-hari dan
         social control
6.       Structural, budaya adalah symbol dan tingkah laku dalam organisasi
7.       Symbolic, budaya adalah dsar anggota organisasi dalam berinteraksi dengan
         anggota organisasi lain maupun pihak eksternal organisasi


         Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh
secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan 40. Strategi
yang telah ditetapkan tidak akan berhasil diimplementasikan tanpa adanya budaya
organisasi yang kuat, sepeti contoh di bawah ini, berdasarkan pada matrik hasil
analisa lingkungan (lihat bab 8), jika perusahaan menggunakan startegi pada angka 1,
maka akan terjadi perubahan besar pada sistem, struktur, dan aspek-aspek
fundamental lain dalam perusahaan, perubahan ini sangat memerlukan budaya
organisasi yang kuat sehingga perubahan dalam dijalankan perusahaan dengan baik,

38
 Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group, 2008
39
  Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System. Mountain View,
CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology.
40
     Susanto, AB, dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group,2008



                                                                                                 57
yang pada akhirnya strategi perusahaan juga berhasil diimplementasikan dengan baik,
sedangkan sistem, struktur dan aspek-aspek fundamental lain akan menjadi budaya
organisasi yang baru.

      Perusahaan yang memilih untuk menggunakan startegi pada angka 1 dan 2,
dimana pada bab terdahulu telah dijelaskan, bahwa perusahaa pada posisi tersebut ada
pada tahap konsolidasi, sehingga strategi yang dipilihpun sebaiknya merupakan
strategi-strategi yang bersifat konsolidasi. Pemberlakuan strategi-strategi yang
bersifat konsolidasi, perlu dibarengi dengan penguatan dan pengelolaan budaya
organisasi yang sehingg kekuatan budaya organisasi diharapkan mampu menciptakan
energi positif bagi proses implementasi startegi.

      Jika perusahaan ada pada angka 4, dimana perusahaan pada posisi likuidasi,
dimana strategi-strategi yang digunakannya pun bersifat likuidasi, yaitu mempunyai
karakteristik adanya perubahan yang sangat krusial dan drastis, seiring akan
diimplementasikannya strategi ini, budaya organisasi juga perlu dirumuskan kembali
agar mampu mendukung terciptanya suatu bisnis keluarga yang sehat.



5.4. RANGKUMAN
1.    Impelemtasi strategi harus didukung kepemimpinan yang kuat, struktur
      organisasi yang efektif serta budaya organisasi yang mendukung proses
      implementasi strategi

2.    Implementasi strategi perlu loyalitas dari manajemen dan karyawan, sehingga
      diperlukan pemimpin yang kuat.

3.    Ada dua jenis struktur organisasi yaitu struktur organisasi kepemilikan dan
      struktur organisasi manajemen perusahaan., karena masing-masing bisnis
      mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda, maka struktur organisasi yang
      efektif, adalah struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan bisnis.




                                                                                 58
4.   Struktur organisasi baik struktur kepemilikan maupun struktur organisasi bisnis
     akan membuat mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga memahami apa yang
     menjadi tugas dan tanggung jawabnya dalam prose implementasi strategi

5.   Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya
     manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam
     organisasi. Budaya organisasi juga dapat dilihat melalui beberapa aspek di
     dalam organisasi.

6.   Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh
     secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan




                                                                                 59
                                        Bab 6
                            EVALUASI STRATEGI


       Evaluasi startegi adalah serangkaian tindakan yang berhubungan dengan
penilaian terhadap hasil yang dicapai setelah penerapan startegi. Evaluasi strategi
juga akan menjawab pertanyaan apakah goals dari bisnis keluarga tercapai dengan
penerapan startegi yang dipilih oleh pengelola bisnis keluarga. Proses evaluasi yang
dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan sekaligus hasil
dari penerapan strategi. Ada dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu
informational control yaitu control terhadap proses penerapan startegi serta
behavioral control yaitu control terhadap hasil penerapan strategi (termasuk
pencapaian goals)

       Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic
Management: Creating Competitive Advantages, menjelaskan proses evaluasi strategi
terdiri dari beberapa tahap seperti tampak di bawah ini:

                                        Gambar 6.1.:
                           PROSES EVALUASI STRATEGI




     Sumber: Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya
          Strategic Management: Creating Competitive Advantages, 2004.41

41
  Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic Management:
Creating Competitive Advantages, 2004



                                                                                            60
       Langkah pertama yang perlu dilakukan oleh pengelola bisnis keluarga dalam
melakukan evaluasi strategi adalah menentukan standart dan target yang akan dicapai
dalam bisnisnya, standart dan target adalah berupa goals yang telah ditetapkan, dalam
bisnis keluarga ada dua jenis tujuan yang harus dicapai dicapai yaitu business goals
dan family goals. Bisnis goals dapat dilihat berdasarkan dua hal yaitu financial goals
(misalnya financial returns, tingkat resiko, tingkat pertumbuhan) dan non financial
goals(social goals, peningkatan market share) .

       Langkah kedua adalah penentuan proses pengukuran dan monitoring, termasuk
adalah alat yang digunakan untuk mengukur dan memonitor. Langkah ketiga adalah
dengan membanndingkan kinerja yang dihasilkan yang telah diukur dalam proses
pengkuran     dan   monitoring.    Langkah        keempat   adalah   mengevaluasi    hasil
perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan, dan
melakukan perbaikan jika diperlukan.

6.1.    RANGKUMAN

1.     Evaluasi startegi adalah serangkaian tindakan yang berhubungan dengan
       penilaian terhadap hasil yang dicapai setelah penerapan startegi. Proses evaluasi
       yang dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan
       sekaligus hasil dari penerapan strategi.
2.     Dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu informational control yaitu
       control terhadap proses penerapan startegi serta behavioral control yaitu control
       terhadap hasil penerapan strategi (termasuk pencapaian goals)
3.     Langkah-langkah dalam        melakukan evaluasi        terhadap startegi     adalah
       menentukan standart dan target yang akan dicapai dalam bisdnisnya, penentuan
       proses pengukuran dan monitoring, membanndingkan kinerja yang dihasilkan
       yang telah diukur dalam proses pengkuran dan monitoring, mengevaluasi hasil
       perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan,
       dan melakukan perbaikan jika diperlukan.




                                                                                       61
                          DAFTAR PUSTAKA


……………, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI),
     www.tigaserangkai.com, akses 25 November 2008, Jam 11.30
…….......…, 90 Persen Pengusaha Jalankan Bisnis Keluarga, Seminar Economic
     Development: Does Entrepreneur Matter Ernesh & Yaoung, Jakarta pada
     tanggal 10 Juli 2007, Harian Umum Kompas, 11 Juli 2007
………….., Ambisi Pewaris Danar Hadi, Tempo Interaktif, Jakarta: Rabu, 27
     Agustus 2008 jam 10:49 WIB
A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure
     forYour Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997Ansoff,
     H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice
     Hall, 1990
Arifin, Choirul , Pohon Bisnis Keluarga Bakrie, Agresif Berekspansi
     Membuat Sempat Tumbang, www.surya.co.id, tanggal Sabtu 15 Desember
     2007, akses 25 November 2008, jam 11.30 WIB
Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System.
     Mountain View, CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology David,
     Fred, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, , Indeks, 2004
David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004
Denur, Farida, Penerus Perusahaan Keluarga kadang tidak berlangsung lama, Surat
     Kabar   Suara    Pembaharuan,     9   September     2007,hal   2    kol   1-6,
     www.ui.ac.id/kliping, akses 3 Januari 2009, jam 09.30 WIB
Dess, Gregory & G.T. Lumpkin, Strategic Management: Creating Competitive
     advantage, McGraw Hill-Irwin, Boston, 2003
Dunamann,Mark,& Rowena Barret, Family Business and Succession Planning,
     Family and Small Business Research Unit, Faculty of Business and Economic,
     Monash University, July 2005




                                                                                62
Dunemann, Mark and Rowena Barrett, Family Business And Succession Planning A
     Review Of The Literature, 2001
Evans, et al, Family Business Survey, Family Business & Strategic Phylantropy,
     2005
Faustine,Petrina, Mengenal Bisnis Keluarga. Majalah Tokoh, Senin, 18-December-
     2006
Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga,
     1996
Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985
Handler, Wendy, Methodological issues and considerations in studying family
     businesses,’Family Business Review Vol. 2, No. 3, p. 260,1989
Harris, D., Martinez, J.L., & Ward, J.L., Is Strategy Different For The Familyowned
     Businesses?, Family Business Review, 7(2), 159-176,1994
Jaskiewicz, Peter, Sabine B. Klein, Family Influence and Performance Theoretical
     Concepts and Empirical Results, European Business School, International
     University Schloß Reichartshausen, 2005
Hofstrand, Don, Setting Personal, Family and Business Goals for Business Success,
     Iowa State University, www.extension.iastate.edu/agdm
Hollander, Barbara and Nancy Elman, Family-owned businesses: An emerging field
     of inquiry,’ Family Business Review Vol. 1, No. 2, p. 159, 1988.
Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex
     Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta, 2006
Kasali, Rhenald, Change, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,2006
Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia, 1999
Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit
     Airlangga, 2005
Le Breton-Miller,I., Miller,D., & Steiner, P., Toward an Integrative Model Of
     Effective FOB Succession, Entepreneurship Theory & Practic,1042-2587:305-
     328, 2004




                                                                                  63
Nanaagopai, Thiiakam Nagaraj, Succession Planning in Coimborate Industrial
     Company, First Asian Invitational Conference on Family Business, 1-3 Februari
     2008, Indian Scholl of Business, Hyderabad,2008
Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret
     2008
Saerang, Charles, Nyonya Meneer - Pameo Bisnis Keluarga, 2006
Sjarifuddin, Akademisi Universitas Zhe Jiang Teliti Bisnis Keluarga, Sinar Harapan,
     kamis, 24 Januari 2008
Sharma, Pramodita, James J.Chrisman, Jess H.Chua Management Jaurnal University
     of Calgary, Calgary, Alberta, Canada, 2002
Susanto,A B.Budaya Perusahaan Keluarga, , www.jakartaconsulting.com, diakses
     tanggal 4 april 2008
Susanto A.B & Yohana Susanto, Family Business, www.jakartaconsulting.com,
     diakses tanggal 4 april 2008
Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta
     Consulting Group, 2008Susanto, AB & dkk, The Jakarta Consulting Group on
     Family Business, Devisi Penerbitan The Jakarta Consulting Group, 2007
Susanto A.B., World class Family Business: Perusahaan keluarga Berkelas Dunia,
     Majalah EKSEKUTIF, Desember 2004
Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE
     Yogyakarta, 1998
Tambunan, Damelina B, The Profesional Phenomena Of Family Business,
     International Business Management Lecturer, Ciputra University,2008
Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and
     Case, Irwin, McGraaw-Hill, 1999




                                                                                64
Name :                Dadang Ishak Iskandar

Education :           Degree Training:

                          Undergraduate: Sarjana in
                           Government Science, Faculty of
                           Socials and Political Sciences, The
                           University of Lampung, year of
                           achievement 1991
                          Master Degree: Master of
                           Management , University of Bandar
                           Lampung, year of achievement 2002

                      Non Degree Training

                      Training of Trainers (ToT) Managers,
                             SCBD Project LAN RI, Jakarta,
                             Desember 2010

                      Training of Trainers (ToT) for Perspective
                            Instructure SCBD Project, LAN RI,
                            Jakarta, 2009

                       Ratula College of Economis, Jl. Kapt.
                        Mustafa, Kebon IV, Kotabumi Selatan;
Contact address
                       SCBD Project, Bappeda Provinsi
Office:
                        Lampung, Jl. Woltermonginsidi No.
                        223 Bandar Lampung
                       Jl Sukajadi Nr. 89A Bumi Raya, Abung
                        Selatan Phone: (0724) 24530 e-mails:
Residence:              dadang.2107@gmail.com,
                        ddng_iskandar@yahoo.com
                       Strategic Management
Interests Subject:     Managaement Public Sector

Concentration Area:    HR Management




                                                                 65

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:4849
posted:10/5/2011
language:Indonesian
pages:65