Teoria Six-Sigma

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Teoria Six-Sigma Powered By Docstoc
					UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR.

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE.

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA.

SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD.




                                  SIX-SIGMA
                                          Índice


 Contenido                                                   Página
1. Introducción
2. Objetivos
3. Marco Teórico: Six-Sigma
   3.1. ¿Cómo surgió?
   3.2. ¿Qué es?
   3.3. ¿Cuál es el origen del término Six-Sigma?
   3.4. Metodología de Six-Sigma
   3.5. Herramientas Analíticas para Six-Sigma y
               el Mejoramiento Continuo
   3.6. Six-Sigma Esbelta
   3.7. Funciones y Responsabilidades en Six-Sigma
   3.8. Críticas a Six-Sigma
4. Conclusión
5. Bibliografía
6. Foto de Yasu (Advertencia: véalo bajo su propio riesgo)
                                     Introducción



       El ser humano en su afán de lograr día tras día un mejor rendimiento en su trabajo
ha luchado constantemente en contra de las imperfecciones con el fin de eliminarlas
totalmente, y hasta nuestros días lo sigue haciendo con fervor. A pesar de contar con una
meta casi inalcanzable (llegar a cero defectos) y un camino lleno de obstáculo, el hombre
nunca ha dejado de perseguir sus objetivos, originando así la creación de un sin número
de técnicas, herramientas y filosofías para medir, controlar y aumentar la calidad de sus
productos.

       Las empresas han tenido que incorporar en sus actividades diarias grupos de
herramientas, técnicas y filosofías para poder mejorar sus procesos productivos y reducir
el número de piezas defectuosas de cada corrida de producción, pero ¿Bastará con tener
los procesos más estables y los productos con la menor variabilidad del mercado?, la
respuesta a esta pregunta es un rotundo NO, puesto que a esto le tenemos que agregar
otro objetivo que es igual de importante (o hasta se puede considerar como más
importante), el de satisfacer al cliente, ya que al cumplir con las expectativas del cliente
no solo nos apoderamos de una buena parte del mercado sino que también logramos
fabricar bienes de excelente calidad (conformidad de la calidad con las dimensiones
establecidas). Sin embargo, esto nos lleva a otra pregunta ¿Cómo logramos fabricar
productos de excelente calidad?, la respuesta a esta pregunta es mas fácil de decir que de
implementar: para que una empresa pueda lograr esto, está obligada a involucrar todas
sus áreas en satisfacer al cliente, desde los máximos dirigentes al apoyar las propuestas de
mejora, hasta los operarios al involucrarse en desempeñar su trabajo con la mayor calidad
posible y el menor desperdicio, pues si una empresas quiere triunfar en brindar un
excelente servicio todas sus áreas deben de estar sincronizadas para lograrlo, y así enfocar
con éxito en sus esfuerzos.
       Para sincronizar a una organización se creó una filosofía que permite hacerlo, SIX-
SIGMA, valiéndose de muchas herramientas y técnicas para lograrlo, de la que se explicará
y discutirá a lo largo del presente escrito, mostrando las ventajas y la forma que se debe
de implementar para culminar con éxito nuestros objetivos.
                                        Objetivos



Objetivo General.




              Conocer la importancia de la filosofía Six-Sigma, sus conceptos, sus técnicas
       y aplicaciones en los proyectos de mejora orientados a la reducción de
       inconformidades tanto en los procesos de servicio como de manufactura, y la
       forma en que deben ser empleadas por las diversas organizaciones para alcanzar
       las metas fijadas.




Objetivos Específicos.




    Determinar como Six-Sigma puede ayudar a mejorar la calidad de los productos y a
       aumentar el grado de satisfacción de los clientes.

    Identificar los factores que afectan la efectividad de la aplicación de la filosofía Six-
       Sigma en las industrias y que se puede hacer para mejorarlos.

    Identificar la fórmula eficaz para alcanzar el éxito en Six-Sigma, describiendo y
       difundiendo convenientemente una secuencia de pasos que se deben emplear
       para lograrlo.

    Saber emplear algunas herramientas que se utilizan en la implementación de la
       filosofía Six-Sigma y sus utilidades a lo largo del desarrollo de la misma.
                            Calidad Six-Sigma




       ¿CÓMO SURGIÓ?

       El concepto Six-Sigma fue concebido por Bill Smith, un ingeniero dedicado al
análisis de confiabilidad en Motorola Corporation. Su investigación le condujo a considerar
que la cada vez más grande complejidad de los sistemas y productos utilizados por los
consumidores había dado lugar a tasas de defectos de sistemas más altas de lo deseable.
Sus estudios sobre confiabilidad demostraron que, para incrementar la confiabilidad de
los sistemas y reducir las tasas de defectos, es preciso que las tasas de error de cada uno
de los componentes empleados en sistemas y productos complejos sea cada vez menor.
Con esto en mente, Smith desarrolló un punto de vista holístico en el que mezclo la
confiabilidad y la calidad, para dar lugar a una estrategia que le permitiera mejorar ambos
factores. Smith y su equipo desarrollaron entonces la Estrategia de Ruptura Six-Sigma.
       ¿QUÉ ES?

       Six-Sigma se refiere a la filosofía y a los métodos que usan compañías como
General Electric y Motorola para eliminar defectos en sus productos y procesos. Un
defecto simplemente es cualquier componente que no se encuentra dentro de las
especificaciones de los clientes. Cada paso o actividad de una compañía representa una
posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de Six-Sigma se trata de reducir
la variación de los procesos que generan estos defectos. De hecho, Six-Sigma propone que
se consideran las variaciones como enemigo de la calidad y gran parte de la teoría en que
se basa Six-Sigma se dedica a abordar este problema.

       La meta de Six-Sigma es alcanzar, en el largo plazo, un nivel de 3.4 defectos por
cada millón de oportunidades.

       Fundamentalmente, Six-Sigma es cuestión de resultados, ya que busca la mejora
de la rentabilidad mediante la optimización de la calidad y la eficiencia. Los proyectos de
mejora se eligen con base en su capacidad de contribuir a las utilidades de la compañía
mediante su sincronización con las metas y objetivos estratégicos. Casi siempre es difícil
convencer a la dirección de que invierta en la realización de proyectos que no se vinculan
directamente con la problemática del cliente o con los resultados financieros. Cuando se
elige un proyecto de mejora Six-Sigma (o de cualquier otro tipo), es recomendable evitar
la mala definición de objetivos o parámetros de medición. Entre los parámetros de
medición clave en los negocios están: los ingresos en unidades monetarias, las tasas de
trabajo, los costos unitarios fijos y variables, los márgenes de utilidad, las tasas de margen
de operación, los costos de inventarios, los gastos generales y administrativos, el flujo de
efectivo, los costos de garantía, los costos de confiabilidad en el producto y la prevención
de costos. Los proyectos Six-Sigma son fáciles de identificar, ya que la metodología que se
utiliza busca reducir la variabilidad presente en los procesos. La misión de los equipos de
proyecto es ubicar las fuentes de desperdicio, como las relacionadas con el tiempo extra y
las reclamaciones de garantía; investigar retrasos en la producción o áreas que necesiten
mayor capacidad, y enfocarse en los temas relativos a los clientes y el medio ambiente.
Cuando la producción es de alto volumen, incluso las mejoras más pequeñas pueden
impactar de manera importante en las utilidades de la compañía.




       ¿CUÁL ES EL ORIGEN DEL TÉRMINO SIX-SIGMA?

       Six-Sigma es una metodología y 6σ es el valor que se emplea para calcular la
capacidad de un proceso, CP. A los proveedores de productos y servicios les interesa
mucho saber si sus procesos pueden cumplir las especificaciones estipuladas por el
cliente. La dispersión de una distribución de mediciones promedio de un proceso (es decir,
lo que produce el proceso) puede compararse con el conjunto de especificaciones
determinado por el cliente a partir de la CP, donde




       Cuando 6σ = LES – LEI, la capacidad del proceso CP =1. Si CP = 1, se considera que
el proceso está operando en tres sigma. La suma de tres desviaciones estándar al valor
promedio dará por resultado el límite de especificación superior, y la resta de tres
desviaciones estándar al valor promedio resultará en el límite de especificación inferior
(figura 1). Cuando CP = 1, el proceso es capaz de generar productos conformes a la
especificación, siempre y cuando la variación presente en el proceso no se incremente y el
valor promedio sea igual al valor objetivo. En otras palabras, el promedio no puede
desplazarse. Esto es pedirle mucho a un proceso, de modo que los encargados de operar
el proceso muchas veces reducen la variación presente en el mismo con la finalidad de
que 6σ < LES – LEI.
                                            Fig. 1. CP = 1




       Algunas compañías eligen agregar un margen de diseño de 25% para permitir que
el proceso se desplace, lo cual requiere que las partes producidas varíen 25% menos de lo
que autorizan las especificaciones. Un margen de 35% da por resultado una CP de 1.33.
Cuando CP = 1.33, se considera que el proceso está operando en cuatro sigma. La suma de
cuatro desviaciones estándar al valor promedio da por resultado el límite de
especificación superior, y la resta de cuatro desviaciones estándar al valor promedio
resulta en el límite de especificación inferior. Este concepto puede repetirse para cinco
sigma y CP = 1.66.

       Cuando CP = 2, se alcanza el nivel seis sigma. La suma de seis desviaciones
estándar al valor promedio da por resultado el límite de especificación superior, y la resta
de seis desviaciones estándar al valor promedio resulta en el límite de especificación
inferior (figura 2). Los encargados de desarrollar la metodología Six-Sigma consideran que
un valor CP = 2 proporciona una protección apropiada en contra de la posibilidad de que
la media de un proceso de desplace o se presente un incremento de la variación.




                                        Fig. 2. CP = 2




       Operar a un nivel de seis sigma también permite que la producción de las
compañías tenga prácticamente cero defectos. A largo plazo, las expectativas respecto de
la cantidad de defectos por millón de oportunidades es de 3.4. Un proceso que opera
centrado y en tres sigma tendrá una cantidad de defectos por millón de oportunidades de
1,350 a cada lado de los límites de especificación, para un total de 2,700 defectos. Si el
centro del proceso de desplazara 1.5 sigma, el número total de defectos por millón de
oportunidades en el nivel tres sigma sería de 66,807. Un proceso que opera en cuatro
sigma tendrá 6,210 defectos por millón de oportunidades en el largo plazo, mientras que
un proceso que opera en el nivel cinco sigma tendrá 233 defectos por millón de
oportunidades en el largo plazo. Aún cuando el costo de corregir el defecto fuera solo de
$100, operar en el nivel tres sigma mientras se experimenta un desplazamiento del
proceso provocaría que la empresa incurriera en un costo de $6, 680,700 por millón de
partes. Mejorar el desempeño a cuatro sigma reduce tal monto a $621,000 por millón de
partes producidas. El desempeño en el nivel seis sigma cuesta sólo $340 por millón de
partes.

          Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes pueden
describir fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad y
comparar varios procesos usando una medida común. Esta medida es: defectos por
millón de oportunidad (DPMO). El cálculo requiere tres datos:

   1) Unidad. El artículo producido o el servicio prestado.
   2) Defecto. Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del cliente.
   3) Oportunidad. Posibilidad de que ocurra un defecto.

          Para un cálculo directo, se utiliza la siguiente fórmula:




          Los programas de Six-Sigma tienen dos aspectos: el lado metodológico y el lado de
la gente, que se describirá en ese orden.
Metodología de Six-Sigma




       Mientras que los métodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas estadísticas
que se empleaban en otros movimientos por la calidad, aquí se aplican de manera
sistemática y enfocadas en los proyectos, mediante el ciclo de Definir, Medir, Analizar,
Incrementar y Controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es una versión más detallada del ciclo
PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos: Planear, Desarrollar, Comprobar y Actuar,
que son la base del mejoramiento continuo (el mejoramiento continuo, también conocido
como kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilización de mano
de obra y métodos de producción a través de la aplicación de sugerencias e ideas de los
equipos de la compañía). Como Six-Sigma, también subraya el método científico,
particularmente la comprobación de hipótesis sobre la relación entre insumos (las x) y
productos (las y) de los procesos usando diseño de métodos de experimentos (DOE:
Diseño de Experimentos). La disponibilidad de modernos programas de cómputo para
estadísticas ha reducido el laborioso trabajo de analizar y desplegar los datos y ahora es
parte de las herramientas de Six-Sigma. Pero el objetivo general de la metodología es
entender y lograr lo que quiere el cliente, ya que se considera la clave para la rentabilidad
de un proceso de producción. De hecho, para recalcar el punto, algunos dicen que DMAIC
significa “Directores Mensos Ignoran a los Clientes”.

       El planteamiento común de los proyectos de Six-Sigma es la metodología DMAIC
desarrollada por General Electric, como se describe a continuación:

   1. Definir (D)
               Identificar a los clientes y sus prioridades.
               Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma basado en
               los objetivos de la empresa, así como en las necesidades y
               retroalimentación de los clientes.
               Identificar las características cruciales para la calidad (CTQ: critical to
               quality) que el cliente considera que influyen más en la calidad.


   2. Medir (M)
               Determinar cómo medir el proceso y cómo se ejecuta.
               Identificar los procesos internos claves que influyen en las características
               cruciales para la calidad y medir los defectos que se generan actualmente
               en relación con estos procesos.


   3. Analizar (A)
               Determinar las causas más probables de los defectos.
               Entender porque se generan los defectos identificando las variables clave
               que tienen más probabilidades de producir variaciones en los procesos.


   4. Incrementar (I)
               Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.
              Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las características
              cruciales para la calidad.
              Identificar los márgenes máximos de aceptación de las variables clave y un
              sistema para medir las desviaciones de dichas variables.
              Modificar los procesos para estar dentro de los límites apropiados.


   5. Control (C)
              Determinar cómo mantener las mejoras.
              Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro de los
              límites máximos de aceptación en el proceso modificado.




Herramientas Analíticas para Six-Sigma y el Mejoramiento
Continuo

       Las herramientas analíticas para Six-Sigma se usan desde hace muchos años en los
programas tradicionales de mejora de la calidad. Lo que las hace únicas en su aplicación
de Six-Sigma es la integración de estas herramientas en un sistema de administración
corporativa. Las herramientas comunes de todas las iniciativas de calidad, incluyendo Six-
Sigma, son diagramas de flujos, gráficas de corrida, gráficas de Pareto, histogramas,
formas de comprobación, diagramas de causas y efectos, y gráficas de control.

       A continuación se presentan ejemplos ordenados junto con las categorías DMAIC,
en el que normalmente aparecen:

       Diagramas de Flujo. Hay muchos tipos de diagramas de flujo. El que se muestra en
       la ilustración representa los pasos del proceso como parte del análisis de SIPOC
       (suministrador, insumo, proceso, obra, cliente). Básicamente, SIPOC es un modelo
       formalizado de insumos y productos, que se usa para definir las etapas de un
       proyecto.
                      Fig. 3. Diagrama de Flujo SIPOC (DEFINIR)




Gráfica de Corridas. Representa tendencias de los datos al paso del tiempo y, por
eso, ayudan a entender la magnitud de un problema en la etapa de definición. Por
lo común grafican la mediana de un proceso.




                        Fig. 4. Gráfica de Corridas (MEDIR)
        Gráfica de Pareto. Estas gráficas desglosan un problema en las contribuciones
        relativas de sus componentes. Se basan en el resultado empírico común de que un
        gran porcentaje de los problemas se deben a un pequeño porcentaje de causas.




                                      Fig. 5. Gráfica de Pareto (MEDIR)




        Formas de Comprobación. Son formas básicas que sirven para uniformar el acopio
        de datos. Sirven para crear histogramas como se muestra en las gráficas de Pareto.

Causa                          Frecuencia                           Comentarios
Transporte de cartón           IIII IIII
Revisión Mental                IIII
Sin Producto                   IIII I
Unidad Sellada                 II
Código de Barras               III
Banda Transportadora
Producto Defectuoso            IIIIII
Otro                           II


                              Fig. 6. Formas de Comprobación (MEDIR)
Diagrama de Causas y Efectos. También llamados Diagramas de Espina de
Pescado, muestran las relaciones propuestas hipotéticamente entre causas
potenciales y el problema que se estudia. Cuando se tiene un diagrama de causas y
efectos, procedería el análisis para averiguar cuál de las causas potenciales
contribuía al problema.




                          Fig. 7. Diagrama de Espina de Pescado
                                        (ANALIZAR)

Diagrama de Flujos de Oportunidades. Se usa para discernir en el proceso los
pasos que agregan valor de los que no lo agregan.
                Fig. 8. Diagrama de Flujo de Oportunidades (MEJORAR)




Gráficas de Control. Se trata de gráficas de series temporales que muestran
valores graficados de una estadística, incluyendo un promedio central y uno o más
límites de control. Aquí se usa para asegurarse que los cambios introducidos están
en control estadístico.
                             Fig. 9. Gráficos de Control (CONTROL)




Otras herramientas que tienen un uso extenso en los proyectos de Six-Sigma son modo de
falla y análisis de efecto (FMEA: Failure Mode and Effect Analysis) y diseño de
experimentos (DOE).

      Modo de Falla y Análisis de Efecto. Se trata de un método estructurado para
      identificar, calcular, conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallos en
      cada etapa de un proceso. Comienza por identificar cada elemento, montaje o
      parte del proceso y anotar los modos posibles de fallo, causas potenciales y efectos
      de cada fallo. Para cada modo de falla se calcula un número de prioridad de riesgo
      (RPN: Risks Priority Number). Es un índice usado para medir el orden de
      importancia de los elementos anotados en la gráfica FMEA. Estas condiciones
      incluyen la probabilidad de que suceda el fallo (ocurrencia), el daño que resulte del
      fallo (gravedad) y la probabilidad de detectar el fallo internamente (detección). Los
      elementos de más RPN deben ser los primeros en considerarse para
      mejoramiento. El FMEA sugiere una acción recomendada para eliminar la
      condición de fallo; que se asigne una persona o departamento responsable para
resolver el problema y se vuelva a elaborar el sistema, diseño o proceso y que se
vuelva a calcular el RPN.




                                  Fig. 10. Forma FMEA




Diseño de Experimentos (DOE: design of experiments). El diseño de experimentos,
que a veces se llama pruebas multivariadas, es una metodología estadística para
determinar las relaciones causales entre las variables de procesos (eje de las x) y la
variable de producción (eje de las y). En contraste con las pruebas estadísticas
comunes, en las que hay que cambiar las variables una por una para determinar
cuál es la que más influye, DOE permite experimentar simultáneamente con
muchas variables mediante una selección cuidadosa de un subconjunto de éstas.
       Six-Sigma Esbelta

       Combina las herramientas de implantación y control de calidad Six-Sigma con
conceptos de administración de materiales de manufactura esbelta. En la manufactura
esbelta se consigue un volumen grande de producción con los menores desperdicios,
mediante el uso de métodos de inventario justo a tiempo. El término esbelto en este
contexto se centra en aminorar los costos reduciendo al mínimo las materias primas,
trabajos por terminar e inventarios de bienes terminados. Reducir el inventario exige un
nivel superior de calidad, dado que los procesos tienen que ser previsibles, pues no hay
existencias sobrantes. Aminorar la variabilidad es un impulsor clave de los buenos
programas de Six-Sigma esbeltos.




       Funciones y Responsabilidades en Six-Sigma

La buena implantación de Six-Sigma se basa en seguir prácticas sensatas del personal, así
como en metodologías técnicas. A continuación se presentan las prácticas del personal
que se emplean para la implantación de Six-Sigma.

   1. Líderes Ejecutivos que realmente se comprometan con Six-Sigma y que lo
       promuevan en toda la organización y campeones que se apropien de los procesos
       que hay que mejorar. Los campeones salen de las filas de los ejecutivos y gerentes
       y se espera que identifiquen las medidas apropiadas al comenzar los proyectos y
       que se cercioren de que los esfuerzos de mejoramiento se enfoquen en los
       resultados comerciales.


   2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six-Sigma. General
       Electric gastó más de mil millones de dólares para capacitar en los conceptos a sus
       profesionales. Ahora, casi todo profesional de la organización está calificado en las
   técnicas de Six-Sigma. Para comunicar la necesidad de atacar con fuerza los
   problemas, los profesionales reciben títulos tomados de las artes marciales según
   sus habilidades y funciones:
          Los Cinta Verde son individuos que han completado el número de horas de
          capacitación que se les asignó como entrenamiento en la metodología Six-
          Sigma. Además, para conseguir el estatus de Cinta Verde deben completar
          un proyecto de ahorro de costos por un valor específico (que suele ser de
          $10,000) en un tiempo estipulado.
          Los Cinta Negra son personas muy capacitadas en la metodología Six-
          Sigma. Antes de convertirse en Cinta Negra, la persona debe haber
          completado una cantidad de proyectos exitosos bajo la guía y dirección de
          los Maestros Cinta Negra. Muchas veces las empresas esperan que los
          proyectos de mejora implementados por un Cinta Negra darán por
          resultados ahorros por un monto de $100,000 o superior.
          Los Maestros Cinta Negra son individuos con gran capacitación que,
          además, han completado un proyecto de mejora a gran escala, ahorrándole
          a la compañía $1, 000,000 o más. Antes de otorgar la categoría de Maestro
          Cinta Negra, con frecuencia las compañías exigen que el prospecto haya
          cursado una maestría en una universidad de prestigio. El Maestro Cinta
          Negra ofrece capacitación y guía a otros aspirantes durante la ejecución de
          sus proyectos.


3. Se determina la dificultad de los objetivos de mejoramiento.


4. Refuerzo continuo y premios. En General Electric, antes de que se declaren los
   ahorros de un proyecto, el cinta negra responsable tiene que aportar pruebas de
   que los problemas se arreglaron permanentemente.
Críticas a Six Sigma

       Al igual que cualquier otra metodología para la mejora de procesos, en Six-Sigma
hay ciertos aspectos que es necesario examinar con cuidado. Una de las críticas que se le
hace a la metodología Six-Sigma es que no ofrece novedad alguna. Se han hecho
comparaciones entre ISO 9000 y Six-Sigma, entre los criterios del premio Malcolm Bridge y
Six-Sigma, y entre las estrategias de administración de la calidad/mejora continua y las
estrategias de Six-Sigma. Dichas comparaciones han demostrado la existencia de
similitudes importantes. También se han realizado comparaciones entre las calificaciones
de un Cinta Negra y de las personas que alcanzan la categoría de Ingeniero Certificado en
Calidad (CQE, por sus siglas en inglés). Una vez más, las semejanzas son asombrosas. Estas
certificaciones son otorgadas por la American Society for Quality (www.asq.org).

       Otra de las críticas a Six-Sigma se enfoca en el número de defectos por millón. ¿En
realidad alguna organización puede considerarlos defectos? El término mismo trae a
nuestra mente problemas de confiabilidad en un producto. ¿De qué manera sería
percibida por el cliente una compañía que se enfoca en contar defectos? ¿El conteo de
defectos debe considerarse el punto de interés, o en realidad lo que están haciendo éstas
compañías es enfocarse en la mejora de procesos?

       La metodología de Six-Sigma anima a las compañías a adoptar un enfoque basado
en el cliente y a mejorar sus procesos de negocio. Utilizando el ciclo DMAIC como
directriz, las organizaciones buscan oportunidades para optimizar su capacidad para hacer
negocios. La mejora de procesos de cualquier tipo da lugar a beneficios para la compañía,
incluyendo la reducción de desperdicio, de costo y de pérdida de oportunidades. En última
instancia, es el cliente quien disfruta de una mejor calidad y de una reducción de costos.
          Por último, muchas organizaciones utilizan la metodología Six-Sigma como una
forma de protegerse de la responsabilidad. Por ejemplo, si una empresa produce un
artículo que es bajo en calidad o puede dañar a su usuario, la organización puede utilizar
la defensa que la calidad está a la vanguardia con el fin de ser visto positivamente. A ese
respecto, no está claro si una organización ha puesto en marcha Six-Sigma por su
metodología o para cubrir su responsabilidad.

          La metodología Six-Sigma puede ser aplicada en casi cualquier coyuntura, tanto en
procesos transaccionales (cuentas por cobrar, ventas, mercadeo, niveles y tiempos de
servicio) como en procesos de operaciones (logística y manufactura).

          Six-Sigma permite desarrollar una nueva cultura gerencial de toma de decisiones,
que genera un crecimiento significativo en los ingresos, así como en la reducción de
costos.




“La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la
responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización”.
                                        Conclusión



        La metodología Six-Sigma es aplicada a diversos procesos con el fin de obtener una
buena calidad de los productos (bienes y servicios). Las compañías de mayor éxito a nivel
mundial utilizan ésta metodología Six-Sigma, observando el comportamiento de sus
procesos, y procediendo a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios,
logrando así la plena satisfacción del cliente.


        Para el éxito de Six-Sigma, todos los miembros de la organización en la que se
desea implementar esta filosofía, deben tomar conciencia de la importancia que tiene el
hecho de alcanzar una integración efectiva en cuanto a que cada uno debe tomar un papel
activo en su aplicación, de acuerdo al grado de responsabilidades que posean en la
organización. Para esto cada etapa del proceso debe ser responsable de su actividad y
debe entregar el producto con buena calidad (sin defectos).


        Para alcanzar un objetivo tan codicioso como una calidad Six-Sigma es necesario
tener cierto grado de pasión y disciplina en lo que se hace, complementando la
experiencia con la capacidad requerida, que ayude a enfocarse al desarrollo de productos
casi perfectos.


        La aplicación de Six-Sigma no representa una decisión ni una tarea fácil para los
dirigentes de una empresa, es más, los costos de su implementación pueden llegar a ser
elevados respecto a las capacitaciones de personal y proyectos que se ejecuten. La
paciencia con que se administre este sistema, así como el liderazgo del dirigente serán
factores clave en el éxito a largo plazo que se espera obtener, y las ganancias derivadas de
éste.

				
DOCUMENT INFO
Description: Teoria sobre el sistema de calidad Six-Sigma