letture di approfondimento

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					                                        A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                            *Le letture sono di libera fruizione
                                      Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




       LETTURE DI APPROFONDIMENTO E-MANAGEMENT E
        TECNOLOGIE INFORMATICHE CON APPLICAZIONI
                        AZIENDALI

WIRELESS

Le tecnologie di comunicazione wireless hanno fatto passi da gigante negli ultimi cinque anni e promettono
importanti sviluppi nei prossimo futuro.
Possiamo schematizzare le varie famiglie tecnologiche delle radiocomunicazioni in tre grandi settori.
Il settore delle reti geografiche è pervaso dai sistemi radiomobili cellulari e dai telefonini. Nel 2008 sono stati
venduti un miliardo e duecento milioni di telefonini, mentre a fine 2008 ci saranno quasi quattro miliardi di
carte SIM attive nel mondo. I telefonini servono per telefonare, comunicare con gli Sms e progressivamente
per accedere alla rete. I sistemi cellulari comprendono sia i sistemi GSM, orientati alla telefonia mobile e agli
Sms, sia i sistemi di terza generazione, 3G, del tipo UMTS e HSPA (High Speed Packet Access), che offrono
l’accesso a Internet con bande di download ormai paragonabili a quelle delle linee di accesso fisso a larga
banda di tipo ADSL. Nei prossimi anni il fenomeno del “mobile browsing” tramite telefonini del tipo iPhone e
PC portatili con chiavette USB/HSPA diventerà dominante per la crescita del mercato delle telecomunicazioni.
In prospettiva poi, a partire dal 2011, i sistemi radiomobili cellulari evolveranno verso la quarta generazione,
4G: il sistema LTE (Long Term Evolution) offre 100 megabit al secondo in download. Non c’è dubbio che le
economie di scala che si raggiungono con i sistemi radiomobili cellulari sono impressionanti: nel 2015 si
prevedono nel mondo sette miliardi di utenze SIM, di cui due a larga banda, tra HSPA e LTE, contro un
miliardo di utenze fisse a larga banda.
Il secondo settore di sviluppo del wireless è quello che ha come obiettivo la copertura delle aree locali, sia
“in-door” sia “out-door”, con importanti applicazioni al caso delle aree metropolitane in concorrenza con i
sistemi radiomobili cellulari. Si tratta dei sistemi Wi-Fi e WiMAX. Mentre Wi-Fi opera su bande non licenziate,
con celle di raggio di cinquanta - cento metri, ed eroga grande banda di comunicazione, fino a 300 megabit
al secondo, WiMAX opera su bande licenziate e su celle di grandi dimensioni. La versione “mobile” di WiMAX
utilizza tutti gli ingredienti tecnologici che saranno impiegati nel sistema LTE per ottenere una grande
capacità di download nelle aree geografiche: oggi WiMAX arriva fino a 70 megabit al secondo con celle di
una diecina di chilometri. Il problema dello sviluppo di WiMAX quale concorrente e anticipatore dei sistemi
HSPA/LTE è la disponibilità di frequenze spettrali adatte alle applicazioni mobili. In Italia la banda attorno ai
3,5 gigahertz assegnata a WiMAX è inadatta alle applicazioni in mobilità. Negli Stati Uniti, invece, WiMAX
mobile troverà applicazione nelle bande di sotto a un gigahertz messe a gara per licenze wireless.
La diffusione di Wi-Fi è oggi dominante negli ambienti “in-door” e come standard di rete per gli apparati
elettronici di consumo. La sua diffusione sia “in-door”, ma soprattutto “out-door”, è invece minacciata dal
diffondersi delle tecnologie delle piccole celle radiomobili 3G/HSPA, che prendono il nome di picocelle e
femtocelle.
Il terzo settore di sviluppo del wireless, forse il più suggestivo e dirompente, è quello della ”Internet delle
cose”, “The Internet of Things”. I calcolatori diventano così piccoli, potenti ed economici, come ad esempio
le etichette intelligenti, RFId “Radio Frequency Identification”, da poter essere immersi negli oggetti che ci
circondano. Gli oggetti “intelligenti” sono capaci di comunicare col mondo esterno via radio, per realizzare
quelle che gli esperti chiamano “wireless sensor networks”, le reti di sensori. Queste reti immerse nello
spazio reale sono a loro volta interconnesse con Internet, con il ciberspazio. In futuro i telefonini non
saranno soltanto degli strumenti di accesso alla Rete, ma saranno dotati di sensori capaci di interagire via
radio con l’ambiente intelligente circostante, con l’Internet delle cose, e serviranno per prenotare il
parcheggio, ricevere informazioni locali, accedere a punti di pagamento, ecc. Sono quindi destinati a
trasformarsi in dispositivi personali che integrano le funzioni di comunicazione, informazione e
intrattenimento, con quelle del “portafoglio” per garantire l’identità personale e i pagamenti elettronici.




I cambiamenti in atto nel mercato dei Mobile Content
                                            A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                                *Le letture sono di libera fruizione
                                          Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




    Il mercato dei Mobile Content sta attraversando da tempo un periodo di transizione. Nel 2007 è cresciuto
    infatti ad un tasso "limitato" del 15% (all’incirca lo stesso tasso del 2006, raggiungendo perciò il valore di
    quasi 1,2 miliardi di euro), ma sta affrontando cambiamenti strutturali importanti.
    Continua ad aumentare il peso dei servizi OffDeck che passa dal 47 al 53%, come conseguenza della politica
    sempre più aperta delle Telco verso i contenuti offerti dalle Terze Parti e, in particolare, dell’aumento del
    Browsing esterno ai Mobile portal delle Telco.
    Analizzando le dinamiche del mercato dal punto di vista delle piattaforme tecnologiche abilitanti, sono i
    servizi basati su Sms - contro ogni aspettativa - a crescere maggiormente; crescono anche i servizi basati
    sulle piattaforme di Browsing, sempre più utilizzate per fruire di contenuti sia di Infotainment che di
    Comunicazione & community; si riduce leggermente il peso dei servizi a Download mentre le altre
    piattaforme mantengono costante il loro peso (Mms, Streaming, Videochiamata, Dvb-h).
    Nei prossimi numeri della newsletter provvederemo a dettagliare i vari segmenti, mentre in questo focus di
    apertura ci soffermiamo sui cambiamenti strutturali alla base dell’andamento complessivo. La ridotta
    dinamica è infatti dovuta, a nostro parere, a tre fenomeni principali:

           la maggiore "maturità" di alcuni segmenti di mercato più tradizionali (Personalizzazione, Interazione,
      ecc.);
          la ridotta spinta propulsiva nei segmenti più multimediali (Video, Musica, Giochi, ecc.) da parte in
      primis delle Telco, che si stanno rendendo sempre più conto della complessità e - forse anche - della
      scarsa attrattività di una proposizione diretta sul mercato;
          lo scarso impatto che per ora hanno sui volumi del mercato i servizi derivanti dal nuovo paradigma
      del Mobile Internet/Web.
    Hanno contribuito anche alle ridotte performance complessive del mercato alcune trasformazioni strutturali
    in atto, che assorbono l’attenzione e le risorse di molti player della filiera e li "distraggono" dal business
    "corrente". Facciamo riferimento in particolare a due cambiamenti fondamentali. Il primo riguarda
    l’evoluzione del ruolo delle Telco, sempre più orientate a svolgere il ruolo di abilitatori dell’offerta di terze
    parti piuttosto che di diretti retailer di Mobile Content. Questo passaggio richiede, però - prima di poter
    portare a risultati significativi sul mercato derivanti dalla maggiore propulsione imprenditoriale che attiva - un
    tempo fisiologico di assestamento e la messa a punto di un ecosistema complesso (in termini, ad esempio, di
    idonee politiche di pricing sul traffico dati, efficaci logiche di gestione dei Mobile site Ibridi e di attribuzione
    degli Url Wap senza costo del traffico dati, ecc.). Il secondo cambiamento strutturale in atto è legato
    all’avvento del paradigma del Mobile Internet/Web, che genera impatti enormi sul mondo dei Mobile
    Content, a livello di nuovi "ambienti" tecnologici (derivanti dal mondo Pc-centrico), nuovi attori (tra cui i
    giganti globali del Web e dell’Information Technology), nuovi modelli di business (basati sulla pubblicità e sul
    traffico dati). Siamo convinti che entrambi questi cambiamenti - una volta esaurito il transitorio che
    comportano - possano creare le corrette condizioni per un ulteriore significativo sviluppo del mercato dei
    Mobile Content in Italia.



    Grandi manovre intorno a iPhone 3G e App Store
    Il lancio in Italia dell’iPhone 3G, avvenuto lo scorso luglio, sta avendo numerosi impatti sui Mobile Content.
    In particolare l’App Store e le Web App, applicazioni dedicate per l’iPhone, rappresentano al momento una
    delle manifestazioni più evidenti: l’obiettivo è quello di offrire delle soluzioni customizzate che consentano di
    sfruttare al meglio le feature dell’iPhone e offrire un’adeguata user experience all’utente, ma anche sfruttare
    l’effetto mediatico del lancio e il risvolto d’immagine dell’ottenere un placement sul telefonino della Apple.
    Vari player, in differenti posizioni della value chain, hanno sviluppato delle Web App. Molto attive sono state
    alcune media company italiane, in particolare gli editori della carta stampata; tra le Web App sviluppate si
    segnalano Il Corriere della Sera, Il Sole 24 Ore, La Gazzetta dello Sport, La Repubblica e Panorama.
    Vodafone ha, invece, lanciato Vodafone My Live, portale che raggruppa sia contenuti editoriali che
    funzionalità di mobile service management. Tra gli altri, non potevano mancare i big del social networking,
    Facebook e Myspace in primis.
    L’App store nei primi 3 giorni del lancio ha registrato oltre 10 milioni di download, mentre nel primo mese il
                                         A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                             *Le letture sono di libera fruizione
                                       Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




valore si è attestato a circa 60 milioni (va, tuttavia, segnalato che le applicazioni possono essere scaricate
anche via iPod touch), con un giro d’affari complessivo di circa 30 milioni di dollari.



Cresce il Video On Demand sui cellulari
Tra le recenti iniziative lanciate in ambito Mobile Video spicca Blobee.tv, una piattaforma di contenuti Video
on demand per telefoni cellulari. Il servizio offre la possibilità a chiunque voglia rendere visibili su telefonini
contenuti multimediali di segnalare la propria Url Web a Blobee che indicizza nel proprio database i link di
tutti i file effettivamente concepiti per il Mobile. Per le aziende, si crea così la possibilità di realizzare una
presentazione video aziendale ad hoc per telefonini e di caricarla nel canale dedicato alle imprese presente
sulla piattaforma. Gli altri canali accessibili attraverso il servizio sono: cultura, sport, un canale sulle bellezze
dell’Italia e uno sugli eventi live, a cui si aggiungeranno le aree tematiche salute, people, adult ed
entertainment. Ad alcuni di questi canali collaborano istituzioni di rilievo, come la Soprintendenza archivistica
per l’Abruzzo del Ministero per i Beni e le Attività Culturali per il canale cultura e l’agenzia Verba Manent di
San Marino per i grandi eventi della Riviera romagnola al canale di intrattenimento.
La piattaforma è stata creata da Riviera Communications, azienda attiva nella progettazione di servizi Web
Mobile oriented e divisione Mobile del gruppo Finlloyd, con il patrocinio di Confindustria Pescara.




Convegno Mobile Marketing & Service
Il Web 2.0 rappresenta un'evoluzione del Web e dei suoi modelli di business, e l'Enterprise 2.0 può essere
ancor più considerato come un fenomeno di "rottura" dei modelli organizzativi tradizionali con l'apertura
dei confini in termini di contributo di attori "esterni" (clienti, fornitori, partner), il ripensamento dei
tradizionali schemi di collaborazione e relazione funzionali e gerarchici, la messa in discussione di
stereotipi rigidi relativi allo spazio e all'orario di lavoro. Qualsiasi tentativo di interpretare e spiegare il
perché di questa "rottura" deve partire dall'analisi della persona e dei suoi bisogni "emergenti" che
possono trovare una risposta nelle nuove tecnologie Enterprise 2.0. Oltre a rispondere a questi nuovi
bisogni delle persone, l'Enterprise 2.0 rappresenta una formidabile occasione per le imprese e le
Pubbliche Amministrazioni per creare organizzazioni più flessibili e dinamiche, in grado di scoprire e
valorizzare risorse e riconfigurare i processi per seguire cambiamenti strategici e organizzativi sempre più
veloci. Dalle analisi del campione di aziende dell'Osservatorio, composto da 70 imprese e Pubbliche
Amministrazioni, emerge come, dopo un primo periodo di diffidenza, anche in Italia una percentuale
rilevante e crescente di imprese, di grandi e piccole dimensioni, mostri un notevole interesse nei confronti
dell'applicazione degli strumenti Enterprise 2.0 (34%) e si stia muovendo concretamente nella direzione
di una loro implementazione all'interno dell'organizzazione (14%). Per rilevare la percezione delle
imprese italiane sull'Enterprise 2.0, sono stati inoltre intervistati 65 Chief Information Officer (CIO) di
alcune tra le principali organizzazioni operanti nel nostro Paese. Il 58% dei CIO ritiene che si tratti di un
trend rilevante che le imprese devono comprendere per far evolvere il proprio modello di impresa. Una
percentuale non trascurabile (11%) assume una posizione ancora più "radicale", affermando che siamo di
fronte alla nuova rivoluzione che cambierà il modo di "fare organizzazione". Il resto dei partecipanti
assume una posizione attendista (18%) o mostra un certo scetticismo nei confronti di un trend che
riconduce a logiche e tecnologie che appaiono ancora distanti dall'ambito aziendale (11%). Meno
incoraggiante il dato che emerge circa il livello di coinvolgimento del vertice aziendale: nella maggior
parte dei casi questo viene definito disinteressato (22%) o per lo meno poco informato o consapevole
degli impatti sul business (52%) delle soluzioni Enterprise 2.0. Nei restanti casi il vertice ha
effettivamente una buona conoscenza delle tematiche (12%), ma solo il 14% è sufficientemente coinvolto
da spingere in prima persona l'introduzione di nuove iniziative. Sempre secondo i CIO, sono proprio la
scarsa comprensione delle potenzialità (51%), la difficoltà a identificare e valutare i benefici economici
(48%) e la necessità di cambiamenti organizzativi (37%) a rappresentare ad oggi le principali barriere
allo sviluppo di iniziative Enterprise 2.0. Da notare, però, che tali barriere non sono tanto legate
all'introduzione degli strumenti, che può essere fatta anche con impatti molto bassi sull'organizzazione,
quanto alla transizione verso la prospettiva dell'Enterprise 2.0 che rappresenta un fenomeno ben più
profondo che coinvolge l'intera organizzazione e il suo Sistema Informativo.

Modelli e percorsi verso l'Enterprise 2.0
                                           A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                               *Le letture sono di libera fruizione
                                         Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




  I bisogni emergenti a cui i modelli Enterprise 2.0 cercano di dare una risposta possono essere raggruppati
  in sei dimensioni fondamentali. Per ciascuna dimensione è possibile individuare una serie di strumenti e
  funzionalità fornite attraverso il Sistema Informativo aziendale e il relativo livello di difusione nelle
  aziende del campione:
          appartenenza aperta (13%): apertura dei confini dell'organizzazione per consentire un più
     efficace coinvolgimento di attori esterni come fornitori, consulenti, partner e clienti;
           social network (21%): supporto alla creazioni di relazioni attraverso strumenti che permettono di
      rintracciare le persone con informazioni basilari o associando profili evoluti;
           conoscenza in rete (30%): gestione della conoscenza esplicita e tacita;
            collaborazione emergente (30%): creazione di possibilità di collaborazione tra gli individui anche
      al di fuori dagli schemi organizzativi formali attraverso strumenti di natura sincrona e asincrona;
          riconfigurabilità adattativa (20%): supporto alla flessibilità e riconfigurabilità dei processi
      coerente con i cambiamenti della strategia organizzativa;
         global mobility (25%): accesso adattativo a strumenti ed informazioni del Virtual Workspace
      anche in condizioni di mobilità.
    L'analisi del posizionamento delle aziende del campione sulle sei dimensioni ha permesso di individuare
    tre diversi modelli o percorsi verso l'Enterprise 2.0. Il profilo che abbiamo definito Social Enterprise
    appare il più seguito (24% dei casi) e porta alla creazione di nuovi schemi di collaborazione, condivisione
    della conoscenza e gestione delle relazioni. Questo percorso rappresenta una grande opportunità e, al
    tempo stesso, una sfida fondamentale per le organizzazioni: grazie ai nuovi strumenti è oggi possibile
    connettere persone e condividere grandi quantità di informazioni, con tempi e costi sempre più contenuti,
    superando i limiti geografico-temporali e le barriere organizzative alla comunicazione ed al trasferimento
    della conoscenza, creando nuovi spazi di efficacia e flessibilità strategica ed organizzativa. Nei casi di
    Open Enterprise (14% del campione) i Sistemi Informativi sono pensati per essere aperti a contributi che
    arrivano da persone e fonti diverse e offrono servizi ed informazioni in modo selettivo ad attori e
    organizzazioni esterne, creando modalità nuove di interazione con clienti, fornitori, partner e consulenti
    che si traducono spesso in vere e proprie innovazioni del processo, del prodotto e del servizio. Questi
    modelli forniscono spesso anche un'efficace risposta al fenomeno della mobilità e della dispersione sul
    territorio delle persone e delle attività: riconnettendo le persone stesse ai propri network vengono allo
    stesso tempo garantite flessibilità, velocità e robustezza dei processi operativi e decisionali. Infine nei casi
    di Adaptive Enterprise (14% del campione), si crea un ambiente capace di supportare i processi aziendali
    rispondendo con maggior facilità alle mutevoli esigenze dell'azienda e dell'utente. Realizzare un'Adaptive
    Enterprise significa creare uno spazio capace di supportare i processi aziendali in modo sempre più
    flessibile, orchestrandone i flussi informativi con un'infrastruttura di integrazione agile e,
    successivamente, farli evolvere per mantenere un allineamento costante nel tempo con le mutevoli
    esigenze delle imprese, ma anche di speciici individui, attraverso strumenti avanzati di gestione dei
    processi e di integrazione di contenuti provenienti da fonti diverse. Tutti i percorsi analizzati offrono
    grandi opportunità di innovazione a cui corrispondono, tuttavia, crescenti bisogni di cambiamento
    organizzativo che frenano oggi molte organizzazioni nell'intraprendere un cammino verso l'Enterprise 2.0.
    All'interno del campione, infatti, il 48% di casi è ancora in una fase embrionale con un supporto limitato
    su tutte le dimensioni citate.

    Tecnologie e architetture per l'Enterprise 2.0

    Le tecnologie dell'Enterprise 2.0 possono essere suddivise in due macrocategorie: quelle più recenti
    derivanti dal fenomeno del Web 2.0 e quelle più tradizionali, ma anch'esse in continua evoluzione, dei
    Sistemi Informativi aziendali. Il fenomeno del Web 2.0 ha permesso la diffusione di strumenti di social
    computing come blog, wiki, social network, folksonomia ed RSS, ma anche funzionalità come il
    videosharing, il podcasting, il pagerank e l'instant messaging. Parallelamente l'evoluzione tecnologie dei
    Sistemi Informativi aziendali permette oggi di agire in un'ottica di servizi applicativi componibili tra loro e
    di maggiore flessibilità, valorizzando approcci di Service Oriented Architecture (SOA) e di Business
    Process Management (BPM), per l'allineamento degli applicativi aziendali con i processi di business. In
    questo contesto di maggiore flessibilità, si collocano anche alcune tecnologie che stanno a cavallo fra le
    due macrocategorie, quali i mashup per la realizzazione di applicazioni web composite e la modalità di
    erogazione dei servizi applicativi denominata Sotware-as-a-Service. Dall'analisi empirica emerge come le
    tecnologie per il social computing si stiano rapidamente diffondendo (nel 2008 più del 50% delle aziende
    analizzate avrà in esercizio applicazioni collaborative) con un approccio però prevalentemente orientato
    alla sperimentazione mediante sviluppi ad hoc o il ricorso di tool specialistici (Best of Breed). Diverso è
    invece il discorso riguardante le tecnologie dei Sistemi Informativi aziendali. La pervasività dell'interfaccia
                                          A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                              *Le letture sono di libera fruizione
                                        Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it



    web, il ricorso a SOA (riscontrato in quasi il 70% delle aziende analizzate), anche in associazione con BPM
    (nel 14% dei casi del campione), sono il risultato di un percorso già avviato negli anni precedenti, volto
    prevalentemente alla razionalizzazione del Sistema Informativo e al riuso di componenti applicative
    chiave. In quest'ambito, in termini di soluzioni tecnologiche, assumono un ruolo rilevante gli ambienti di
    integrazione e le suite applicative. Sembrerebbe quindi, in prima istanza, che le tecnologie del Web 2.0 e
    le tecnologie più proprie del mondo Enterprise seguano due percorsi indipendenti con finalità disgiunte.
    Approfondendo la visione dei CIO, emerge come in realtà l'obiettivo di medio termine sia proprio quello di
    arrivare a un unico approccio coerente (segnalato dal 58% dei CIO, mentre solo il 5% dichiara di voler
    procedere con approcci ancora indipendenti). In altre parole, la realizzazione dell'Enterprise 2.0 richiede
    la progettazione di un'architettura complessiva basata su un insieme di componenti applicative derivate
    dai Sistemi Informativi aziendali, opportunamente connesse in funzione dei processi di business e
    integrate con le applicazioni di tipo collaborativo orientate a supportare le attività svolte dalle persone. Se
    la convergenza verso un'unica architettura è ancora un obiettivo a tendere nelle aziende clienti, per il
    mercato dell'offerta questo è considerato un fattore distintivo della propria proposta attuale. Per questo
    motivo, tutti i principali player di mercato stanno oggi proponendo un insieme di soluzioni in grado di
    realizzare l'architettura dell'Enterprise 2.0 o di fornirne delle componenti dotate di connettori standard in
    grado di supportarne la realizzazione. Fra gli elementi più innovativi, almeno per i player leader, si sta
    sviluppando anche la modalità di offerta Sotware-as-a-Service, che appare destinata ad assumere una
    rilevanza crescente nei prossimi anni.

    Verso una governance 2.0 dell'ICT

  L'Enterprise 2.0 è un fenomeno nuovo e per certi versi contraddittorio: una "rivoluzione emergente" che,
  per essere tradotta in valore per l'impresa, va gestita organicamente attraverso più variabili: la
  tecnologia, seppur rilevante, è soltanto una di queste. La governance di un fenomeno di tale portata non
  potrà che essere anch'essa 2.0: emergente, aperta e collaborativa. I tradizionali sistemi di governance
  sono qui messi in crisi: tutti i ruoli tendono a spostarsi, per lo meno in parte, nelle mani dell'utente finale,
  che potrà decidere cosa fare, realizzarlo e poi gestirlo in autonomia. Senza una governance adeguata il
  rischio è quello del proliferare di sistemi disomogenei e non integrabili fra loro con conseguenze
  devastanti sulla sicurezza e la robustezza. Il CIO si troverà dunque di fronte a un dilemma, da un lato
  l'opportunità di animare e stimolare l'iniziativa delle line attraverso l'introduzione di strumenti innovativi,
  dall'altra l'esigenza di porre le basi a livello di infrastrutture, di standard e di regole per non perdere
  controllo e ruolo a fronte di un Sistema Informativo sempre più governato dall'utente. Ma come, in
  concreto, i CIO si stanno "preparando" alla sfida dell'Enterprise 2.0? La survey svolta mostra innanzitutto
  un livello di consapevolezza del cambiamento molto alto e l'esistenza di diverse vie all'Enterprise 2.0 che i
  CIO stanno intraprendendo:
          la prima via è quella che possiamo chiamare del CIO prudente (54% dei casi). è un percorso
     graduale fatto di piccoli passi in cui strumenti e tecnologie vengono introdotti quando richiesti dagli
     utenti e se il budget e l'attenzione da parte dell'organizzazione lo consentono;
         la seconda via è quella del CIO urbanista (12% dei casi) che cerca di porre le basi a livello
          infrastrutturale e di governance, definendo un insieme di regole e di standard che possano fungere
          da "piano regolatore" per lo sviluppo delle iniziative successive;
           la terza via possibile è quella del CIO animatore (16% dei casi) che si concentra sulla relazione
      con il business e la proposizione attiva di opportunità di innovazione, tra le quali particolare attenzione
      può rivestire l'applicazione di strumenti Enterprise 2.0.
    Tutte queste strade mostrano in realtà limiti e potenziali rischi. L'esempio del comportamento dei CIO più
    coraggiosi mostra l'esistenza dalla quarta via, un percorso che non accetta compromessi, e segue il più
    velocemente e coerentemente possibile entrambe le direzioni (18% dei casi). Per riuscirci, però, il CIO
    deve divenire un po' come un Giano Bifronte, capace di gestire nella sua funzione, e nel suo stesso ruolo,
    un difficile dualismo: da un lato l'animatore, capace di promuovere e stimolare l'iniziativa degli utenti,
    dall'altro l'urbanista, progettista e garante di policy e standard. Un CIO equilibrista, sperimentatore
    responsabile capace di correre sul filo dell'innovazione, dominando l'arte di conciliare gli opposti.




    Il ruolo delle ICT per la Direzione Marketing e Commerciale
                                       A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                           *Le letture sono di libera fruizione
                                     Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




Le ICT hanno giocato un ruolo importante nell‟innovazione dei processi della funzione
Marketing e Commerciale. Circa tre quarti dei partecipanti all‟indagine reputa rilevante
(46%) o molto rilevante (28%) il supporto che le ICT hanno fornito negli ultimi tre anni
all‟innovazione dei processi. Se guardiamo ai prossimi tre anni, è addirittura la quasi
totalità dei Responsabili Marketing e Commerciali ad aspettarsi un ruolo rilevante (più di un
partecipante su 3) o molto rilevante (addirittura quasi due partecipanti su 3) delle ICT
nell‟innovazione dei processi della propria funzione. Entrando nel merito del supporto alle
specifiche attività che caratterizzano la Direzione Marketing e Commerciale, dall‟analisi
emerge come il ruolo delle ICT venga percepito come rilevante o molto rilevante per la
maggior parte delle attività. Con specifico riferimento alle attività di Marketing, il ruolo delle
ICT negli ultimi 3 anni è stato valutato come rilevante o molto rilevante da più del 70% dei
partecipanti all‟indagine per le attività di Gestione della Reportistica, di Analisi clienti e
segmentazione e di Gestione dei clienti. Da notare, tuttavia, come anche per tutte le altre
attività - Ricerche di mercato, Previsione della domanda, Implementazione di campagne
promozionali, Misura dei risultati delle campagne e Comunicazione - più della metà dei
Responsabili Marketing e Commerciali reputi il ruolo delle ICT rilevante o molto rilevante.
Per quanto riguarda le attività commerciali, circa il 70% degli intervistati ha segnalato
come molto rilevante o rilevante il ruolo delle ICT nella Gestione del canale di vendita,
mentre una percentuale di poco inferiore, ha segnalato le attività di Erogazione dei servizi
post-vendita e la Gestione della forza vendita.


L‟importanza del ruolo delle ICT viene ulteriormente confermata se guardiamo alle
previsioni sui prossimi 3 anni nei quali, per tutte le attività, è sempre atteso un ruolo
rilevante o molto rilevante delle ICT. L‟analisi sui prossimi 3 anni, permette anche di
individuare, attraverso l‟adozione di uno specifico indicatore, le attività su cui è atteso un
incremento maggiore del valore delle ICT a supporto della Direzione Marketing e
Commerciale. Per quanto riguarda il Marketing, gli intervistati, nei prossimi 3 anni, si
attendono un significativo incremento di rilevanza nel ruolo delle ICT a supporto delle
attività di Comunicazione, di Implementazione di campagne promozionali, di Analisi clienti e
segmentazione e di Misura dei risultati delle campagne. Anche le Ricerche di mercato, la
Previsione della domanda e la Gestione clienti rappresentano attività per le quali ci si
aspetta un ruolo crescente del supporto fornito dalle ICT. Per quanto riguarda le attività
commerciali, l‟Erogazione di servizi post-vendita è quella su cui è atteso il maggiore
incremento di rilevanza delle ICT, seguita dalla Gestione della forza di vendita e dalla
Gestione del canale di vendita.


La relazione tra Direzione Marketing e Commerciale e Direzione ICT



La relazione tra Direzione Marketing e Commerciale e Direzione ICT giocato
nell‟innovazione dei processi e nel supporto alle attività della funzione Marketing e
Commerciale, circa la metà dei partecipanti all‟indagine valuta il supporto fornito dalla
Direzione ICT come decisamente migliorabile: il 47% per quanto riguarda lo sviluppo di
nuovi progetti, il 42% per quanto concerne il supporto nella gestione delle attività correnti.
L‟altra metà dei Responsabili Marketing e Commerciali valuta positivamente il supporto
fornito dalla Direzione ICT, sia per il supporto nello sviluppo di nuovi progetti (valutato
come buono dal 42% dei Responsabili Marketing e Commerciali e come ottimo dal 7%), sia
per il supporto delle ICT nella gestione delle attività correnti (valutato come buono dal 48%
e come ottimo dal 7% dei Responsabili Marketing e Commerciali).Una percentuale esigua
(3-4%) dei Responsabili Marketing e Commerciali, infine, ha giudicato il supporto fornito
dalla Direzione ICT come pessimo.

Se guardiamo alle principali criticità messe in evidenza nella collaborazione tra Direzione
Marketing e Commerciale e Direzione ICT, non si evidenzia una netta prevalenza di una
problematica rispetto ad un‟altra. Prevalgono, anche se in modo non marcato, le criticità
derivanti dal Disallineamento strategico tra le due funzioni e dalle Tensioni nel processo di
budgeting (la prima con il 42% delle risposte, la seconda con il 37%). Vengono inoltre
evidenziate come criticità rilevanti il Gap tra le esigenze della Direzione Marketing e
                                       A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                           *Le letture sono di libera fruizione
                                     Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it



Commerciale e le funzionalità implementate dalla Direzione ICT e lo Scarso supporto da
parte della Direzione ICT nell‟avvio e nella diffusione di nuove soluzioni agli utenti e
nell‟analisi e valutazione dei progetti ICT.




DENTRO L’AZIENDA

Bayer CropScience. Un’applicazione a supporto dei commerciali.


Bayer in Italia sviluppa la propria attività su tre aree di business: Salute, Nutrizione e
Materiali innovativi. Tra le 7 aziende che costituiscono il Gruppo, Bayer CropScience S.r.l.,
con un fatturato annuo di circa 150 milioni di Euro, 300 collaboratori, 1.500 clienti, e oltre
200prodotti, si occupa di produzione e ricerca di agrofarmaci efficaci nella difesa delle
coltue. Bayer CropScience suddivide il proprio business in due aree: protezione delle colture
(Crop Protection) e scienze ambientali (Environmental Science). Una rete di tecniciBayer
Crop Protection distribuita su tutto il territorio nazionale offre ad agricoltori, enti, industrie
alimentari un supporto di qualità per individuare le soluzioni più idonee alla protezione delle
loro colture, mentre Bayer Environmental Science si occupa di prodotti per il giardinaggio,
l‟igiene ambientale domestica e agrozootecnica, la disinfestazione, il verde e la protezione
delle derrate alimentari.

Bayer CropScience desiderava fornire ai propri collaboratori tecnici commerciali uno
strumento che permettesse loro di essere sempre connessi e di gestire la propria posta
elettronica senza dover rientrare a casa. Per migliorare l‟efficienza della forza lavoro in
movimento era quindi necessario trovare una soluzione di Sales Force Automation che
permettesse, in una prima fase di distribuzione, la gestione da remoto delle email, e in un
secondo momento la gestione wireless di alcuni processi aziendali come l‟inserimento degli
ordini, l‟accesso alle informazioni aziendali e la pianificazione delle attività. Questi
professionisti passano la maggior parte del loro tempo in visita presso agricoltori o
distributori del settore. Aumentare la loro produttività significava da un lato diminuire i
tempi morti di chi passa molto tempo in viaggio, dall‟altro evitare l‟accumulo di email e di
ordini da evadere, una volta rientrati a casa. La nuova piattaforma wireless doveva essere
integrabile con l‟infrastruttura esistente, per non richiedere ulteriori investimenti IT, e
inoltre era necessario che i terminali da distri uire alla forza vendita fossero user friendly,
per evitare costi di training e per la scarsa propensione tecnologica del target di utente che
avrebbe dovuto utilizzarli. La soluzione scelta si basa su BlackBerry Enterprise Server, ed è
stata resa disponibile a circa 90 Collaboratori Tecnici Commerciali che visitano
quotidianamente agricoltori e distributori. Il flusso degli ordini, prima effettuato attraverso
diverse vie, viene ora gestito tramite un‟applicazione basata su client, accessibile quindi
anche in caso di assenza di segnale, che permette ai collaboratori in movimento di
compilare gli ordini direttamente presso il cliente e di inviarli poi al back office in modo
strutturato e preciso. L‟applicazione di reporting invece è stata pensata per permettere ai
Collaboratori Tecnici Commerciali, tramite i loro smartphone, di accedere a due brevi
report, con dati divisi per canali di vendita, aggiornati quotidianamente e consultabili in
qualsiasi momento. Mentre si recano a un appuntamento possono così visualizzare i dati di
vendita più aggiornati, relativi alla provincia di quel cliente, e tarare al meglio le proprie
strategie commerciali. L‟applicazione di pianificazione ha infine l‟obiettivo di permettere alla
forza vendita in movimento una gestione personalizzata della propria agenda finalizzata
all‟ottimizzazione del tempo ed al raggiungimento degli obiettivi.

Bayer CropScience ha ottimizzato i processi e la gestione del tempo attraverso approcci
semplici e standardizzati, ben accolti dai collaboratori che ne hanno garantito il successo
nella fase di rilascio. Tutto questo senza effettuare investimenti in nuove infrastrutture,
semplicemente migliorando i processi già in essere e garantendo agli utenti l‟accesso da
remoto in ogni condizione. Per di più, avendo strutturato il flusso di informazioni tramite
form e report, non solo la comunicazione aziendale è migliorata, ma è ora possibile per
l‟azienda realizzare e analizzare statistiche affidabili. Bayer CropScience intende proseguire
nello sviluppo integrando gradualmente la piattaforma con altri sistemi IT preesistenti ma
                                     A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                         *Le letture sono di libera fruizione
                                   Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it



anche implementando nuovi e più accurati sistemi di reporting.




La Fatturazione Elettronica come "chiave di volta" nella collaborazione tra imprese, banche e
PA.
    di Alessandro Perego - Politecnico di Milano

    Tempi di payback generalmente inferiori all‟anno e criticità prevalentemente legate alla resistenza
    al cambiamento dei manager aziendali: è questo in estrema sintesi il messaggio principale che
    emerge dalla Ricerca sulla fatturazione elettronica, i cui risultati sono pubblicati nel Rapporto “La
    Fatturazione Elettronica come „chiave di volta‟ nella collaborazione tra imprese, banche e PA”
    (www.osservatori.net).
    Da un‟analisi approfondita del tema emerge un mondo complesso in cui è possibile identificare
    almeno una decina di modelli o paradigmi di adozione, sinteticamente classificabili in due classi
                                      A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                          *Le letture sono di libera fruizione
                                    Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it



    principali.


           I modelli di fatturazione elettronica “in senso stretto”, comprendenti tutte le soluzioni volte
      a digitalizzare e automatizzare il processo che va dalla creazione della fattura all‟archiviazione
      della stessa e che include modelli di sola conservazione sostitutiva o modelli di fatturazione
      elettronica vera e propria (ossia con accordo tra le parti, secondo quanto prescritto dalla legge).
          I modelli di fatturazione elettronica “in senso ampio” o di integrazione e
      dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento, in cui il dominio di analisi è allargato all‟intero
      processo logistico-commerciale e amministrativo-finanziario – dalla creazione dell‟ordine alla
      chiusura del ciclo dei pagamenti e delle annesse riconciliazioni.
    Le evidenze più forti e originali della Ricerca derivano dalla stima della redditività dei progetti. Il
    Tempo di Payback risulta generalmente inferiore all‟anno per tutti i paradigmi, il Valore
    Attualizzato Netto dell‟investimento è praticamente sempre positivo nei 10 anni, con valori che
    variano dalle decine di migliaia di € per i paradigmi a copertura limitata del ciclo ordine-
    pagamento in aziende con limitata attività amministrativa a diverse decine di milioni di € per
    progetti di più piena integrazione e dematerializzazione in aziende ad elevata attività
    amministrativa.


    A fronte di questi incoraggianti dati, qual è il grado di adozione di queste soluzioni in Italia? La
    fatturazione elettronica, nelle sue varie accezioni, è ancora un fenomeno poco diffuso che riguarda
    meno di un‟azienda su dieci, considerando le soluzioni più elementari, e meno di una azienda su
    trenta, se consideriamo solo le soluzioni più integrate. Vi sono due “cluster” principali di
    applicazioni: da un lato il mondo EDI – storicamente focalizzato sullo scambio elettronico dei
    documenti del ciclo logistico-commerciale – che cerca di integrarsi e recepire le logiche della
    fatturazione elettronica e dall‟altro lato il mondo delle più recenti applicazioni di conservazione
    sostitutiva, in forte crescita, che fa fatica però a recepire le logiche dell‟integrazione di processo.
    Sono purtroppo pochissimi gli esempi di modelli di fatturazione elettronica “maturi”, ossia
    improntati alle logiche di integrazione sopra citate e quindi capaci di cogliere appieno il valore.
    Senza la presunzione di essere esaustivi, abbiamo provato a identificare alcune linee guida verso
    una adozione più matura delle soluzioni di fatturazione elettronica.

          È opportuno affrontare la fatturazione elettronica nella prospettiva più ampia di
      integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento, la quale massimizza i benefici e
      consente di posizionare il tema al più alto livello nelle organizzazioni.
            Nell‟alveo della prospettiva più ampia, vi sono comunque molteplici “paradigmi di
      adozione”, da quelli a impatto più localizzato a quelli a impatto più pervasivo e il ritorno
      dall‟investimento è in generale positivo in tutti i casi. Non è necessario fare tutto e subito:
      cominciare dai paradigmi a più bassa integrazione per poi procedere verso i paradigmi a
      maggiore integrazione comporta una moderata penalizzazione negli indicatori di redditività, a
      fronte però anche di un inferiore stress da cambiamento sulla struttura.
           È importante che le associazioni di professionisti a tutti i livelli – dai direttori della logistica
      e degli acquisti ai direttori amministrativi e tesorieri, dai dottori commercialisti ai notai –
      partecipino alla diffusione di consapevolezza del valore e degli strumenti della fatturazione
      elettronica tra i loro associati.
           È, infine, altrettanto importante che le associazioni di imprese, e soprattutto quelle che
      rappresentano interessi di filiera o di distretto, proseguano nel lavoro, spesso già iniziato molti
      anni addietro, di costruzione di modelli di integrazione e collaborazione di filiera che
      costituiscono la spina dorsale dei progetti di fatturazione elettronica in senso ampio.



      dentro l’azienda

    Si presentano di seguito i casi "Dott. A. Giuffrè Editore",&quotIndesit Company".

    Dott. A. Giuffrè Editore
    La Dott. A. Giuffrè Editore Spa, fondata nel 1931 a Milano, è una casa editrice specializzata nella
    pubblicazione di volumi e periodici di carattere giuridico ed economico e nella realizzazione e
    pubblicazione di banche dati, rivolti ad un pubblico di professionisti, in particolare operatori del
                                  A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                      *Le letture sono di libera fruizione
                                Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it



diritto, ed al mondo universitario. L‟attuale catalogo si compone di oltre 8.000 titoli e si arricchisce
ogni anno di più di 400 novità. L‟azienda fattura oltre 75 milioni di € ed impiega direttamente 200
persone nelle sedi di Milano e Roma. La casa editrice Giuffrè ha sempre dimostrato grande
interesse verso il tema dell‟archiviazione documentale, sin dagli albori della legislazione in
materia; già dalla metà degli anni ‟90, infatti, Giuffrè Editore aveva sostituito le macchine per la
produzione di microfilm con sistemi informatici di archiviazione documentale. A partire dal 2007 si
è quindi scelto di passare alla gestione in outsourcing della conservazione dei documenti rilevanti a
fini fiscali presso un operatore terzo. I documenti, originati dal sistema informativo aziendale, e in
particolare fatture attive, note di rettifica, note di credito ed estratti conto clienti, vengono inviati
al provider in formato elettronico: nello specifico il sistema informativo aziendale produce un
flusso per la postalizzazione tradizionale (tramite la quale viene inviato il 100% delle fatture
attive) a partire dal quale vengono generate le fatture in formato Tiff ed un XML con
l‟indicizzazione necessaria per la conservazione. Segue, infine, manualmente, l‟upload dei dati sul
sistema del provider che è incaricato di apporre la firma digitale dell‟azienda sui documenti. Le
fatture passive, cartacee, vengono consegnate settimanalmente all‟outsourcer che ne effettua la
scansione, l‟indicizzazione e forma i lotti per la conservazione (il responsabile della conservazione
sostitutiva è interno all‟azienda). Ogni anno Giuffrè Editore avvia alla conservazione oltre 1 milione
di documenti. L‟implementazione del nuovo sistema ha comportato una significativa riduzione dei
costi: se in precedenza erano necessarie 6 persone per le attività di gestione ed archiviazione dei
documenti, in quanto la scansione degli stessi era effettuata internamente, oggi grazie al ricorso
all‟outsourcer è sufficiente l‟attività di una persona per l‟espletamento delle stesse attività, con il
supporto non continuativo di un tecnico dei sistemi informativi. Inoltre, non secondario, è il
risparmio in termini di spazio rispetto a quello precedentemente utilizzato per la conservazione
fisica dei documenti, nonché l‟immediata disponibilità on line dei documenti, ora consultabili da
qualsiasi postazione fornita di accesso ad Internet. Già nel 2008, inoltre, la casa editrice ha
realizzato un sistema di fatturazione elettronica, conforme ai dettati degli artt. da 37 a 41
dell‟ultima Legge Finanziaria per quanto riguarda i futuri obblighi di trasmissione dei documenti
contabili alla Pubblica Amministrazione. Infine, Giuffrè Editore sta realizzando una piattaforma per
la veicolazione e la ricezione, su diversi canali, delle fatture attive e passive, anche con accordi di
fatturazione elettronica con i propri fornitori, nonché per la gestione e contabilizzazione degli
incassi da clienti realizzati con strumenti elettronici di pagamento.


Indesit Company


Indesit Company, gruppo leader nella produzione di elettrodomestici, è presente nel mondo con
17 stabilimenti e 24 sedi commerciali, nei quali occupa circa 17 mila dipendenti. Il fatturato
globale del gruppo è pari a circa 3,5 miliardi di €. La Supply Chain di Indesit è attualmente oggetto
di un importante progetto di reingegnerizzazione: i processi di forecasting e di pianificazione della
produzione sono già stati ridisegnati, le fasi successive del progetto riguardano la riprogettazione
del sistema transazionale e del processo di fatturazione. L‟azienda infatti sta lavorando fortemente
sul tema della collaborazione con clienti e fornitori. Nell‟autunno del 2007 è stato realizzato il
sistema “Supplier Portal Collaboration”, spinto dalla funzione Supply Chain e sviluppato grazie al
lavoro congiunto delle funzioni Supply Chain, IT e Produzione. Il portale è stato sviluppato
partendo da una soluzione applicativa già esistente sul mercato che successivamente è stata
“customizzata” con il supporto dello stesso fornitore della soluzione. Il portale fornitori supporta lo
scambio di listini, ordini, piani di produzione, conferme di spedizione, conferme di entrata merce,
fatture e supporta inoltre la gestione delle note di debito e di credito fino ad arrivare all‟estratto
conto. Sono stati sviluppati anche moduli per la gestione del consignment stock e per la gestione
del conto lavorazione e conto venduto, rivolti ad una nicchia di fornitori ritenuti strategici. L‟EDI,
utilizzato sin dalla prima metà degli anni ‟90, è utilizzato con circa 120 fornitori verso i quali
l‟azienda veicola il 30% delle righe d‟ordine emesse in un anno. Il portale, in modo
complementare, ha consentito di abilitare un numero di funzionalità più elevato rispetto all‟EDI ed
inoltre non comporta alcun onere per i fornitori collegati; il portale ha quindi un effetto di aumento
della massa critica dei fornitori “collegati”. I benefici attesi dall‟introduzione del portale sono una
consistente diminuzione dello stock ed una significativa riduzione delle attività più operative a
carico sia della Logistica che dell‟Amministrazione. La realizzazione del portale ha già reso più
efficienti alcuni processi interni, semplificando ad esempio le attività svolte dalla contabilità in
riferimento al matching delle fatture. Dalla fine dello scorso anno l‟azienda si sta occupando anche
del tema conservazione sostitutiva e fatturazione elettronica.
                                        A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                            *Le letture sono di libera fruizione
                                      Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




Nuove strategie per la Mobile Tv

La Mobile Tv e i servizi di Video Infotainment rappresentano una delle aree più innovative del mercato del
Mobile Content, ma al momento non è ancora chiara la proposizione di valore di questo comparto e non è
emerso un coerente modello di business attrattivo per i diversi player della filiera. Nel 2007 il mercato
italiano valeva circa 129 milioni di euro, con una crescita del 15% e un peso costante nel mercato dei Mobile
Content complessivo, pari all’11% (Fonte: Osservatorio Mobile Content 2008, School of Management del
Politecnico di Milano).
Analizzando quello che è accaduto con riferimento alle diverse piattaforme tecnologiche si osserva che è
cresciuto il Dvb-h, ma con una dinamica non particolarmente positiva; sono aumentati i Video basati su
Download, ma anche in questo caso con tassi molto contenuti; sono rimasti, invece, costanti i volumi
derivanti dallo Streaming e dalla Videochiamata.
Con riferimento alla Mobile Tv (cioè ai canali a Flusso offerti sia sulla rete cellulare che Dvb-h) la dinamica
contenuta è l’effetto congiunto da una parte di una reale difficoltà di questa tipologia di servizio ad
esprimere un effettivo valore per l’utente Mobile; dall’altra, di un ecosistema che ancora non collabora nel
suo insieme per spingere la Mobile Tv.
Relativamente ai Video On demand (la parte più consistente del mercato), la limitata dinamica è dovuta
principalmente a politiche di pricing poco incentivanti, scarsa innovazione nell’offerta, limitata comunicazione
e promozione dei contenuti, limitata incidenza nell’offerta retail delle terze parti.
Il settore della Mobile Tv e dei Mobile Video rimane ancora fortemente concentrato nelle mani delle Telco,
che, tra l’altro, hanno adottato un approccio di temporeggiamento, in attesa di comprendere meglio le reali
potenzialità del mercato e di definire meglio il ruolo dei diversi attori della filiera. Inoltre, i Broadcaster
televisivi tradizionali e le Media Company hanno continuato a rivestire unicamente il ruolo di Content
provider e il contributo delle Web company e degli Editori Web è rimasto marginale. Si è osservato, invece,
un ruolo crescente svolto dai Mcsp (Mobile content & service provider), sia come produttori e fornitori di
contenuti per le Telco, sia come operatori diretti B2c.
Nel corso del 2008 sono comunque avvenuti alcuni cambiamenti strategici importanti: Nokia ha deciso di
giocare una partita diretta nel mercato della Mobile Tv; 3 Italia, a partire da giugno, ha iniziato ad offrire
alcuni canali completamente free, con il duplice obiettivo di diffondere più velocemente la cultura e
l’abitudine all’utilizzo della Mobile Tv presso il grande pubblico e, di pari passo con l’aumento dell’audience,
aumentare l’interesse degli advertiser verso questa piattaforma. Inoltre, l’Unione Europea ha scelto come
standard europeo il Dvb-h.
Guardando al futuro, sono, a nostro avviso, tre i principali fattori che potranno spingere lo sviluppo del
mercato della Mobile Tv e dei Video Infotainment: la maggiore apertura del comparto alle terze parti, il
grado di affermazione del Mobile Web e, in connessione ai due punti precedenti, l’introduzione anche di
modelli di business advertising-based a complemento di quelli premium. I tre fenomeni evidenziati
porteranno, a nostro modo di vedere, ad una buona crescita del consumo di Tv e Video via Mobile su un
orizzonte di medio termine, ad un’importanza crescente dei contenuti On demand, anche grazie al contributo
di format innovativi provenienti dal mondo Web e infine ad un ruolo sempre più ampio anche in ambito
Video/Tv della rete unicast, considerando anche le evoluzioni tecnologiche in atto (e il conseguente aumento
della banda disponibile). Bisogna capire, in questo scenario, il reale ruolo che la piattaforma Dvb-h riuscirà a
ritagliarsi, considerati da un lato gli investimenti già sostenuti, dall’altro gli investimenti che ancora richiede.
                                       A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                           *Le letture sono di libera fruizione
                                     Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




Spike Lee monta il primo film girato col cellulare
Il telefono cellulare è diventato uno strumento alternativo per produrre contenuti, addirittura di tipo
cinematografico. Un esempio è Nokia Productions, film i cui contenuti sono stati prodotti dagli utenti
utilizzando i propri telefoni cellulari, successivamente uniti dal regista Spike Lee in un unico film artistico
multimediale della durata di circa 5 minuti.
Lee ha invitato il pubblico ad inviare al sito testi, musica, video o immagini originali per ognuno dei tre atti
che costituiscono l’opera incentrata sul tema dell’umanità: nascita, vita e morte. I numeri registrati sono stati
interessanti: oltre 4.000 pezzi di contenuti originali caricati e più di 350.000 visitatori sul sito durante il
periodo di presentazione delle proposte, da aprile a settembre 2008. Sono stati anche invitati registi
intraprendenti a contribuire al progetto grazie ad una partnership con il Disposable Film Festival.
Lee ha guidato e diretto le proposte creative attraverso messaggi video e commenti sul blog. Alla chiusura di
ogni atto, Nokia ha scelto le 25 migliori proposte e i visitatori hanno potuto votare le loro preferite, creando
così una “Top 10”. Lee ha poi preso le proposte vincenti di ogni sessione e le ha integrate nel
cortometraggio finale.




iPhone vs gPhone: fra Apple e Google è sfida aperta
I recenti lanci di gPhone e iPhone da parte di Google e Apple hanno aperto nuovi scenari
competitivi non soltanto nel mercato degli smartphone, ma nell’intero settore delle
comunicazioni mobili, soprattutto in relazione alla fruizione di contenuti digitali e di servizi
Mobile Internet.
Analizzando comparativamente i device, da un punto di vista funzionale, il nuovo prodotto di
Google presenta, diversamente da iPhone, una tastiera fisica a scomparsa sotto lo schermo,
uno slot di espansione per schede di memoria e una batteria rimovibile, anche se
complessivamente deve fare i conti con un design meno appealing, la mancanza di uno schermo
multitouch e dimensioni del display più limitate.
Ma le differenze più significative emergono a livello di scelte di distribuzione dei servizi.
Apple rende disponibile il software development kit in modalità open agli sviluppatori, solo
previa ammissione al ruolo di developer “ufficiali”; inoltre, prima di trovare spazio sul portale
Apple Store, le applicazioni devono essere approvate esplicitamente.
Dal canto suo Google sta cercando di diffondere il più possibile la piattaforma Mobile Android:
lo dimostrano alcune scelte chiave, quali distribuire in modalità open source il codice sorgente
senza richiedere alcuna royalty, non censurare la pubblicazione di nuove applicazioni
sull’Android Market – equivalente all’Apple Store – ed evitare di vincolare gli utenti ad un
singolo operatore (il gPhone può essere sbloccato dopo soli 90 giorni, ed utilizzato con qualsiasi
Sim).



Un futuro in chiaroscuro per il Mobile advertising
Alcune ricerche pubblicate a novembre mettono in luce come il Mobile advertising, almeno in Europa, soffrirà
ancora nel corso dei prossimi anni.
Infatti, secondo i dati presentati da Ccs Insight, la crescita del mobile advertising sarà piuttosto limitata in
Europa nel prossimo paio di anni, raggiungendo entro il 2010 un valore inferiore a 430 milioni di euro
(includendo revenue da text e picture messaging, advertising su Mobile Web, Mobile search e ad-funded
content).
Secondo Ccs Insight, gli ad-funded content e il mobile search saranno le due principali aree di crescita.
Inoltre, nei prossimi anni gli advertiser rivolgeranno al Mobile una maggiore attenzione come risposta alla
situazione economica attuale, cercando di esplorare canali più economici e che consentono una maggiore
targetizzazione.
Sempre a novembre, Berg Insight ha pubblicato un report che si propone di mettere in luce le principale
evoluzioni attese e le opportunità nel Mobile advertising a livello mondiale.
                                        A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                            *Le letture sono di libera fruizione
                                      Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




Gli ad-funded content avranno significative possibilità di sviluppo sopratutto nel segmento dei “discount”
Mvno, sfruttando la sensibilità al prezzo degli utenti. Un’altra leva sarà la diffusione di smartphone che
spingerà i ricavi legati ad advertising via browsing e su siti Web tradizionali. Infine, i player dovranno
sfruttare il delivery push di advertisement sullo schermo del telefonino durante i periodi di inutilizzo dello
stesso.



 I vantaggi del canale Mobile come leva di Marketing
Nelle attività di marketing strategico, il Mobile può essere concepito come un canale utile alla raccolta di
informazioni sul cliente, specialmente per imprese lontane dal consumatore finale nella filiera, che per
esempio utilizzano una rete di vendita indiretta per raggiungere il mercato finale e spesso fanno fatica ad
avere informazioni aggiornate ed insight sul cliente finale: i canali digitali e anche il Mobile possono, quindi,
rappresentare un ottimo canale di contatto diretto con il cliente finale, non solo in termini di advertising, ma
soprattutto come canale di interazione di ritorno, per raccogliere informazioni sull’utente (per esempio, la
propensione all’acquisto). Allo stesso tempo, nella scelta dei clienti target oggetto di iniziative di Mobile
Marketing spesso le imprese sono solite segmentare la base clienti a seconda del canale di contatto: a tal
proposito, sia per obiettivi di prospecting che di fidelizzazione, le imprese devono selezionare segmenti più
propensi all’interazione attraverso questo canale sulla base di informazioni anagrafiche e di residenza,
nonché di propensione alla multicanalità nel contatto.
Il canale Mobile può rappresentare un elemento utile a differenziare il posizionamento dell’impresa e/o del
brand. Molte imprese, infatti, stanno migrando da un approccio prodotto-centrico ad approcci basati sulla
costruzione di relazioni forti con i clienti attraverso la co-creazione di esperienze di marca multicanali: di
conseguenza l’introduzione del canale mobile come punto di contatto ulteriore con il cliente è coerente con
un posizionamento volto a creare esperienze di marca interattive, multicanali che coinvolgono attivamente il
cliente con meccanismi di engagement. Di conseguenza, coerentemente con un posizionamento sempre più
experience based, attraverso il canale Mobile è possibile allargare la value proposition arricchendo il prodotto
con servizi a valore aggiunto (bundling di prodotto e servizio), trasformando tale prodotto in un’esperienza e
coinvolgendo attivamente il cliente anche su più canali integrati (engagement): si osserva, quindi, che il
canale mobile ha un impatto pervasivo su tutte le leve di marketing operativo, abilitando non solo le leve di
comunicazione e di promozione (Mobile Advertising e Mobile Promotion), ma anche aggiungendo
componenti di servizio al prodotto e abilitando servizi a valore aggiunto a supporto di altre leve di marketing.
Più in dettaglio, il Mobile supporta la transazione e le fasi immediatamente a monte e a valle dell’attività di
vendita, attraverso servizi di supporto di comunicazione bidirezionale con il cliente (Mobile Service
Management). Infine, il canale Mobile attraverso la tecnologia Sms può rappresentare uno strumento di
supporto alla gestione della relazione del cliente sia a fini transattivi (si pensi alla conferma d’ordine per
acquisti attraverso canali indiretti come il web) sia a fini di rinforzo della relazione con il cliente per
soddisfare bisogni di sicurezza (si pensi per esempio agli alert via Sms ogni volta che viene effettuata
un’operazione con carta di credito o bancomat o alla conferma di ricezione di documenti da parte
dell’impresa) o per posizionare l’impresa in ottica relazionale verso il cliente (si pensi per esempio all’invio di
Sms gratuiti per ricordare al cliente scadenze connesse con il proprio servizio o festività e ricorrenze come
per esempio gli auguri di compleanno).



L’abito Ralph Lauren si compra dal telefonino
Polo Ralph Lauren, marchio che opera nel segmento della moda e dell’abbigliamento di lusso, ha lanciato il
Mobile site, m.RalphLauren.com, che permette di acquistare prodotti direttamente dal cellulare. Al momento
dal sito è possibile acquistare capi delle collezioni US Open e RL classics, ma probabilmente in futuro
verranno resi disponibili anche altri articoli.
Sul sito è possibile inoltre vedere tutte le collezioni, guardare video e leggere gli articoli del RL Magazine.
Anche la promozione del nuovo Mobile site ha utilizzato in maniera innovativa il cellulare. La campagna
pubblicitaria del torneo di tennis US Open, di cui Ralph Lauren è sponsor e per cui firma l’omonima
collezione di abbigliamento, comparsa sui giornali, nelle affissioni e nelle vetrine dei negozi, conteneva,
infatti, un QR-code (Quick Response code) che, una volta fotografato, rimandava direttamente al sito per
                                       A cura di A.Basile – E-commerce 1 2008-2009 – Università di Catania
                                                                           *Le letture sono di libera fruizione
                                     Fonti di riferimento: Osservatori.net, Politecnico di Milano, Assinform.it




cellulari. Il software per il riconoscimento dei QR code è scaricabile gratuitamente (a meno dei costi di
connessione e navigazione del proprio operatore telefonico) dal Mobile site.
Secondo David Lauren, vice presidente del comparto pubblicità e figlio dello stilista fondatore della maison
"Polo Ralph Lauren è il primo marchio del lusso a lanciare una piattaforma per gli acquisti via cellulare nella
speranza di aver intercettato e di essere precursore di una tendenza che si va diffondendo dall’Asia agli Usa:
per una casa di moda è fondamentale intuire e saper anticipare tendenze e fenomeni. Questo nuovo modo
di fare acquisti non è rivolto a una certa fascia di età in particolare, ma a chi ha interesse per il nostro
marchio e per la tecnologia".




Alfa Romeo corre sul cellulare con i "mito clip"
Alfa Romeo ha lanciato ad inizio settembre la campagna pubblicitaria per la nuova Alfa MiTo, che prevede
anche un'attività di Mobile Marketing pianificata in collaborazione con Tim. Alfa Romeo, con l'intento di
rivolgersi ad un pubblico giovane tra i 18 e i 35 anni, ha inventato, insieme a Tim, un nuovo linguaggio,
chiamato “Alfabet”, costituito da suoni e icone. Gli utenti possono creare, con questo linguaggio, brevi
filmati, i “mitoclip”, da condividere sul portale www.alfamitoclip.com, dove è possibile anche visualizzare,
votare e commentare i lavori di altri utenti, e condividerli via email. Inoltre, da fine settembre, grazie alla
collaborazione tra Tim e Xaltia, società del Gruppo Engineering attiva nel mercato dei contenuti su telefonia
mobile, gli utenti registrati al servizio possono creare i brevi filmati direttamente sul telefonino ed inviarli
tramite Mms.
I primi "mitoclip" sono stati "costruiti" e mandati in onda sulle principali reti televisive per dare il via
all'operazione e diffonfere il linguaggio. In seguito gli utenti hanno iniziato a creare storie descrivendo in
poche battute il mondo giovane e contemporaneo: l'unico vincolo era il titolo fosse preceduto dall'aggettivo
"MY", per sottolineare il ruolo di protagonista dell'utente. I mito clip più significativi diventeranno i nuovi
soggetti della campagna televisiva.
L'idea creativa di "Alfabet" è dell'agenzia SaffirioTortelliVigoriti, mentre la realizzazione tecnica è stata
affidata a Xchanges.