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ISEG-Delta

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					+

    Diagnostic
    stratégique

    Capacité stratégique
    de l’entreprise
+



Rappels utiles
DAS
 +
     Le DAS: rappel
          Fonctions servies




                               Groupes
                              de clients



Technologies
utilisées
+
    Le Domaine d’Activité
    Stratégique
       Concurrents spécifiques

       Evolutions technologiques spécifiques

       Evolutions spécifiques des modes de consommation des
        clients

       FCS spécifiques
+
    Identifier les DAS
+
    Ne pas confondre segment
    stratégique et segment
    marketing
+
    Identifier les DAS pour
    identifier des synergies
+



Rappels utiles
Facteurs Clés de Succès
+ Les facteurs clé de succès

                                                  Règles et conditions, propres à
                                                  un secteur d'activité, décrivant
                                                  les processus, connaissances et
                                                  compétences qu'une firme doit
                                                  réunir et maîtriser pour s'y maintenir
                                                  face à la concurrence en place

        - Const. auto :   un outil industriel optimisé, un réseau de distribution
                          efficace …
        - Pharmacie : pouvoir soutenir des activités de R&D, très coûteuses,
                          une présence internationale …
        - Grde distrib. : un volume d'achat suffisant pour disposer d'un
                          pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs …


 ISG Création d’entreprise 4   les fondamentaux
+
    La notion de Facteur Clé de
    Succès
       Les FCS sont des éléments stratégiques qu’une organisation
        doit maîtriser

       Ils constituent la conclusion logique de l’analyse de
        l’environnement

       Ils sont la base pour pouvoir envisager surpasser la
        concurrence à partir d’un ou plusieurs éléments stratégiques
        identifiés
+
    Identifier les FCS: exemple
    consoles de jeux video
+


Approche Ressources
- Compétences
+
    L’analyse de l’environnement
    constitue un enjeu stratégique
       Anticiper le futur pour mieux s’y adapter
        o   Avoir une meilleure compréhension de l’avenir que ses
            concurrents
+
    Chaque force peut être
    contrecarrée
     Force de la concurrence     Eléments permettant de la
                                 contrecarrer
                                 Amélioration du rapport qualité/prix
     Produits de substitution    Fidélisation de la clientèle
                                 Etablissement de coûts de transfert
                                 Création de rupture technologique
                                 Proposer soi-même un substitut
                                 Fixation d’un faible prix
     Nouveaux entrants           Fidélisation
                                 Coûts de transfert
                                 Protection des technologies
                                 Contrôle des ressources rares ou compétences
                                 distinctives
                                 Branding
     Clients                     Coût de transfert
                                 Multiplication des réseaux de distribution
                                 Multiplication des sources d’approvisionnement
     Fournisseurs                Utilisation de technologies et/ou composants
                                 génériques
                                 Capacité de lobbying
     Pouvoir publics
                                 Innovation
     Intensité concurrentielle   Réduction des coûts fixes
                                 Fidélisation, coûts de transfert, propriété
                                 industrielle, contrôle des ressources,
                                 compétences
+
    L’approche
    ressources/compétences
       Toutes les entreprises sur un       Chaque entreprise possède
        même DAS doivent composer            des capacités distinctes
        avec les menaces et
        opportunités issues de              Il est difficile d’imiter la
        l’environnement                      capacité d’un concurrent

       Mais toutes les entreprises ne      Pour acquérir un avantage
        présentent pas le même               concurrentiel une entreprise
        niveau de performances               doit s’appuyer sur des
                                             capacités que ses concurrents
       Le succès est donc déterminé         pourront difficilement obtenir
        par la capacité stratégique de
        chaque entreprise
+
    Une approche de la stratégie
    complémentaire
       Porter
        o   Combattre sur le champ concurrentiel – Statique – Moyen-terme
        o   Obtenir un avantage par une choix de position
            •   Choix du/des champ(s) de bataille
            •   Choix des avantages concurrentiels poursuivis
            •   Choix des adversaires et des alliés
            •   Choix de l’allocation de ressources

       Approche ressources-compétences (Hamel, Pralahad)
        o   Choix de l’orientation par acquisition de ressources et
            compétences – Dynamique – Long-terme
        o   Disposer de la flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions
            de l’environnement et aux stratégies des concurrents
+
    La capacité stratégique :
    Définition
    Ensemble des ressources et des compétences dont une entreprise
                   à besoin pour survivre et prospérer



                              Ressources           Compétences
    Capacité seuil        Ressources requises   Compétences
                           Tangibles           nécessaires
                           Intagibles
    Capacité nécessaire   Ressources uniques    Compétences
    pour obtenir un       Tangibles            fondamentales
    avantage               Intagibles
    concurrentiel
+
    Vocabulaire

    Terme                       Définition
    Capacité Stratégique        Capacité à faire ce qui est nécessaire pour
                                survivre et prospérer, grâce aux
                                compétences et ressources de
                                l’organisation
    Ressources requises         Ressources nécessaires pour répondre aux
                                exigences minimales des clients
    Compétences nécessaires     Activités et processus qui permettent de
                                répondre aux exigences minimales des
                                cleints
    Ressources uniques          Ressources qui permettent d’obtenir un
                                avantage concurrentiel et qui sont difficiles
                                à obtenir ou imiter
    Compétences fondamentales   Activités qui permettent qui permettent
                                d’obtenir un avantage concurrentiel et qui
                                sont difficiles à obtenir ou imiter
+
    Deux approches
    complémentaires
+
    Capacité stratégique et
    avantage concurrentiel
                                            Ressources et Compétences
                               Tangibles               Intangibles      Humaines

                              Financières              Technologies     Savoir-Faire
                              Physiques                Réputation       Motivation
                                                       Culture          Capacité à communiquer,
                                                                        collaborer




                                                 Capacité Stratégique




     Avantage Concurrentiel                           Stratégie                          FCS
+
    Les capacités seuil

       Capacités (= ressources requises + compétences
        nécessaires) indispensables pour évoluer sur un marché
        donné

       Ne permettent pas à l’organisation d’obtenir un avantage
        concurrentiel, ni des meilleures performances

       Le niveau seuil d’une capacité tend à augmenter au cours du
        temps en fonction de l’évolution des FCS (Pression de la
        concurrence, évolutions technologiques, nouveaux entrants)

       Les capacités seuil peuvent être différentes selon le type de
        client visé, il est donc indispensable de choisir un
        positionnement pour posséder au moins une capacité seuil
+
    Ressources uniques et
    compétences fondamentales
       Ressources uniques: les concurrents ne peuvent ni imiter, ni
        facilement obtenir
        o   Marque
        o   Contrat d’exclusivité pour une matière première (ex. Areva)

       Compétences fondamentales : activités et processus au
        travers desquels les ressources sont déployées de façon à
        obtenir un avantage difficilement imitable
        o   Relations étroites avec des fournisseurs
+
    Une capacité seuil: la maîtrise
    des coûts
       La notion d’efficience
        o   Efficience : rapport entre les résultats atteints et les moyens
            utilisés
        o   Efficacité : rapport entre les résultats atteints et les objectifs
            assignés

       Toute entreprise est astreinte à l’efficience. Si elle n’est pas
        efficiente, elle perd de l’argent…

       La maîtrise des coûts est une capacité seuil
        o   Les clients ne sont pas prêts à acheter à n’importe quel prix
        o   La concurrence pousse naturellement à la réduction des coûts (au
            moins un concurrent cherche à accroître sa PdM en baissant les
            prix
+
    Les sources d’efficience


         Economies
                                       Expérience
          d’échelle




                         Efficience



                                       Innovation de
            Coûts
                                      procédés ou de
        d’approvision.
                                         produits
+
    Compétences fondamentales

       Doivent être liées à une activité ou un processus qui
        détermine la valeur de l’offre du point de vue du client ou
        des autres parties
        o   Pour identifier les activités les plus génératrices de valeur la
            chaîne de valeur est un outil utile

       Les compétences doivent conduire à des niveaux de
        performance significativement supérieurs à ceux des
        concurrents

       Doivent être difficiles à imiter
+
    Caractéristiques des
    compétences fondamentales
+
    Compétences fondamentales
    (clé)
+
    Obtenir un avantage
    concurrentiel
       Quelles ressources et compétences peuvent générer un
        surplus de performance durable?

       Détenir des ressources et des compétences distinctes de
        celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage

       Il faut donc identifier les capacités qui produisent réellement
        de la valeur pour le client

       Une capacité stratégique doit être rare, sans équivalent dans
        la concurrence…

       …et difficilement substituable
+
    La chaîne de valeur un moyen
    de changer les règles…
+
    … tout en diminuant les coûts
    et augmentant la valeur
+
    Innover et modifier le rapport
    coût/valeur
       La chaîne de valeur   La stratégie réalisée
+


Approche Exhaustive
et synthétique
Le modèle Delta
+
    Une orientation forte: le client

       Le client est au centre de toute stratégie d’entreprise

       Le but de toute entreprise :
        o   Attirer le client
        o   Satisfaire le client
        o   Garder le client

       Le moyen est de créer un lien (customer bonding) avec le
        client
        o   Soit directement avec le client final
        o   Soit indirectement à travers les acteurs complémentaires
            auxquels le client final veut accéder
+
    Le modèle Delta: une approche
    complète
       Choix du positionnement stratégique

       Déterminer le cap

       Elaborer le « business model »

       Mise en oeuvre
+
    Choix du positionnement
    stratégique
       3 stratégies de base
        correspondant à trois types de
        positionnement qui
        demandent des ressources et
        des compétences différentes
        pour réussir
+
    Meilleur produit (Best Product)

       L’entreprise est focalisée sur le produit et ses attributs par
        rapport à la concurrence

       Attirer le client
        o   Prix le plus bas et/ou
        o   Caractéristiques uniques

       Base de l’avantage concurrentiel :
        o   Coût du produit (coût de production, chaîne de valeur)

       Conséquences:
        o   Vulnérabilité aux nouveaux entrants
        o   Concurrence sur le prix à terme
        o   Lien « élastique » avec le client
+
    Meilleur produit: (1) Coût le
    plus faible
       Produits standardisés; volume

       Clients génériques; nombreux

       Concurrents à surpasser

       Leviers: coûts de production, supply chain, effets
        d’expérience

       Innovation: amélioration des processus

       Risques: me-too; guerre des prix
+
    Un exemple: les compagnies
    low-cost
       Une forte augmentation du
        traffic passagers

       Un développement vers des
        aéroports « marginaux »: appel
        à subventions de la part des
        villes

       Impact économique direct sur
        les villes de départ (création
        d’emplois directs, apport de
        nouvelle clientèle locale, etc.)
+
    Leviers du succès: low-cost

       Service minimum: la prestation est le transport et rien d’autre!
        o   Une seule classe
        o   Tous les autres services sont payants (boissons, repas): source de
            revenu pour la compagnie et le personnel (payés à la
            commission)
        o   Système de réservation à plus de 90% par internet et automatisé
            (réservation par internet: 1€, par un agent: 10€)
        o   Pas de correspondances (desserte point à point)
        o   Vols de moins de trois heures

       Présence sur des aéroports secondaires (taxes moins
        élevées)
+
    Leviers du succès: low-cost
    (suite)
       Service minimum
       Présence sur des aéroports secondaires

       Utilisation intensive des actifs
        o   Uniformisation de la flotte: un seul type d’avion
        o   Taux de remplissage élevé (tarifs attractifs pour les heures
            creuses)
        o   Rotations rapides
            •   Peu de bagages en soute (10 kg pour les bagages à main)
            •   Enregistrements fermes : pas d’attente des retardataires
            •   Avions volent 25% de plus que sur les compagnies classiques

       Personnel polyvalent…et moins bien payé que les
        compagnies classiques (non syndiqué)
+
    Meilleur produit: (2)
    Différentiation
       Obtention de caractéristiques uniques
        o   Image de marque
        o   Design
        o   Technologie
        o   Service client
        o   Réseau de vente
        o   etc.

       Client prêt à payer un premium

       Risques: me-too, imitation
+
    Un exemple: Google

       Création en 1996 d’un moteur
        de recherches par algorithmes

       Une croissance exceptionnelle

       Devenu le premier moteur de
        recherche au monde, près de
        50% du trafic en France
+
    Leviers du succès: Google

       La plus grande quantité de pages indexées (pages web, PDF,
        emails, images, catalogues de VPC, etc;)

       Hiérarchisation des résultats en fonction de la pertinence
        utilisateur

       Multi-plateforme (pc, smartphone)

       Adwords: annonceurs rédigent eux-mêmes leurs annonces

       Nouveaux services
        o   GoogleDocs, gmail, android, etc;
+
    Leviers du succès: Google
    (suite) Une Culture
+
    Meilleure Solution Client (Total
    Customer Solution)
       Approche exactement inverse de la précédente

       Attirer le client
        o   Créer des solutions permettant au client de générer sa propre
            valeur

       Base de l’avantage concurrentiel
        o   Connaissance du client et de ses besoins

       Conséquences
        o   La concurrence n’est plus le facteur central de l’analyse
        o   La collaboration avec des fournisseurs extérieurs est nécessaire
            pour répondre au besoin du client
+
    Objectif: créer des liens
    puissants avec le client
       Compréhension intime de l’ensemble des besoins du client

       Analyse des leviers de profitabilité du client par analyse du
        coût complet d’une solution pour le client

       Innovation focalisée: développement de produits nouveaux
        avec le client

       Assemblage personnalisé de produits et services pour
        permettre au client d’accroitre sa capacité à créer de la
        valeur

       Distribution directe
+
    Approche nécessaire

       Segmenter la base de clientèle
        existante (ou ciblée)
        o Importance relative de
          chaque client pour
          l’entreprise

       Connaître le « business » de ses
        clients et ses avec l’activité de
        l’entreprise

       Trois approches possibles:
        o Redéfinir les rapports avec les
          clients
        o Elargir l’offre (one stop shop)
        o Intégrer ses activités à celles
          du client
+
    Redéfinir la relation client

       Etablir une véritable relation avec le client et ne pas se
        contenter de la transaction

       Comprendre comment le client interagit avec le produit ou
        service

       Exemples:
        o   Cabinets de conseil, d’avocats
        o   Carrier:
            •   Appareils de chauffage et de conditionnement d’air
            •   Contrat de service complet: Dimensionnement, installation,
                maintenance, spécifications de performance des matériels
                installés
+
    Elargissement horizontal de
    l’offre: one stop shop
       Intégrer dans son offre un ensemble élargi de produits et
        services

       Evite au client d’avoir de multiples fournisseurs
+
    Un exemple de one stop shop:
    Amazon
       Vente par internet: livres,
        musique, films, bijoux,
        electroménager, etc; (18
        catégories de produits)

       Customer Value Proposition:
        prix, disponibilité, livraison à
        domicile, choix élargi

       Facilité d’achat

       Relation constante avec le
        client
+
    Intégration avec les clients

       Laisser le client se concentrer sur son cœur de métier, et
        ainsi,

       Prendre en charge des activités précédemment effectuées
        par le client de manière plus efficace et moins coûteuse

       Le lien avec le client doit être difficilement réplicable

       Le switching-cost devient prohibitif avec le temps
+
    Un exemple d’intégration: GE

       Financement des équipements
        achetés

       Maintenance des équipements
+
    Le Verrouillage du Système
    (System Lock-In)
       Approche de « l’entreprise étendue »
        o   Entreprise, Fournisseurs, Clients
        o   Fournisseurs de produits ou services complémentaires
            (complementors)

       Attirer le client par l’accès à un environnement complet

       Base de l’avantage concurrentiel: contrôle de l’ensemble du
        business system

       Conséquences
        o   Difficulté d’identification des complementors (internes et
            externes)
        o   Une fois mis en place les barrières à l’entrée sont insurmontables
+
    Trois variantes pour effectuer le
    vérouillage
+
    Restriction de l’accès

       Verrouiller les concurrents à l’extérieur du système en
        agissant sur la distribution ou les sur les fournisseurs

       Effectuer un diagnostic de l’ensemble du système pour
        fournir un produit ou un service au client

       Identifier les points de contrainte maximale

       Se positionner pour les contrôler
+
    Restriction de l’accès: Coca-
    Cola
       Notoriété insurpassée (mot le
        plus connu après OK, )

       La relation entre Coca-Cola et
        les embouteilleurs est l’atout
        stratégique de la firme

       Jusqu’n 2002 accords
        d’exclusivité obligeant les
        clients à se fournir
        uniquement en produits du
        groupe, accords de gamme
        (achats de marques moins
        importantes suivant les
        résultats des produits phares),
        etc.
+
    Axe d’échange dominant

       Mise en place d’un système qui constitue un passage obligé
        pour des produits et services

       L’objectif est d’augmenter le nombre d’utilisateurs, ainsi on
        atteint une position de monopole de fait sur un ou plusieurs
        segments

       La segmentation stratégique est clé
+
    Axe d’échange dominant: Visa,
    Mastercard
       Système ouvert, cartes disponibles pour toutes les banques

       Nombre maximum de commerçants: conditions attractives
        d’accès au service (vs Amex)

       Retraits d’argent possibles partout

       Résultat: Visa et Mastercard représentent 80% des cartes en
        circulation
+
    Axe d’échange dominant: e-bay
    place de marché grand-public
+
    Standard propriétaire

       Attirer le client grâce au réseau de complementors qui ne
        fonctionnent qu’avec le produit de l’entreprise

       Le client ne peut utiliser les produits que s’il adopte le
        standard
        o   Standard propriétaire (ex: Windows)

       La segmentation du marché est essentielle

       Se positionner comme lieu « naturel » dans un système
        ouvert

       S’assurer la propriété du standard (évolutions constantes,
        brevets) (ex: iTunes, PAO Apple)
+
    Parcourir le triangle pour
    améliorer le lien avec le client
+
    Synthèse
+
    Stratégie fondée sur les
    ressources: trois dimensions
       Le dessein stratégique: anticiper, et participer à, la
        transformation du secteur

       Concurrence par compétences clé et ressources
        stratégiques

       Aptitude des organisations à se transformer et apprendre
+
    La vision

       Décrit l’état futur de l’entreprise: aspirations et destin
        susceptibles de motiver tous les membres de l’organisation

       La vision implique des ambitions hors de proportion avec les
        ressources et les capacités

       Une vision partagée permet d’entretenir l’obsession et la
        garder pendant 10 ou 20 ans jusqu’à atteindre l’objectif
+
    Le dessein stratégique (vision):
    orienter la réflexion stratégique
       Fixe le cap à maintenir à long terme

       Ensemble de défis à relever qui sont autant d’avantages
        concurrentiels à acquérir

       Définit clairement la finalité

       Crée (révèle) une inadéquation entre ressources et
        ambitions

       Ramène le présent dans le futur

				
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posted:9/22/2011
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