Estudo de Casos

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            CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A.

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos
    Teoria das Organizações


          A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o
território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente
em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de
cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção
de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande
o volume de impressão de livros.
          Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti,
para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL
possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr.
Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário
França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas
em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades
situadas fora do Estado.
          O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo
de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os
Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de
Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos
Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos
que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58
anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais
para a administração da empresa, admitindo que a ―reforma‖ deva começar pela
presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a
aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e
métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa.
          Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com
muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois,
entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de
pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto ―novos de casa‖, têm procurado
modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados
funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação
fatalmente a empresa não funcionará jamais.
          Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem
uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de
parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de
produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um
determinado período.
          Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para
atender às necessidades da empresa nesse sentido?

         Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de
Pessoal para a tomada de uma decisão?

        Qual seria a reação dos funcionários?
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                   CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO
                       DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE:
    Processo Decisório
    Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
    Análise de Investimentos


        O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio
São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um
relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos
fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo
diesel.
        A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de
pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São
Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre
15 e 30 anos.
        O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com
23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel.
Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente
reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O
valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser
vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do
Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do
Carolina em 20 anos.
        Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do
serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas
peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$
2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$
1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da
companhia.
        O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos
operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes:

                                                                                                        R$

              Salários e Encargos Sociais.............................................               4.648,00

              Suprimentos de Bordo.....................................................               616,00

              Consertos e Manutenção Periódica..................................                      976,00

              Combustível....................................................................        1.380,00

              Lubrificantes...................................................................          22,00

              Serviços e Suprimentos Diversos...................................                      480,00

              Total...............................................................................   8.122,00
                                                                                                                        3


        Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do
Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de
venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra
de um barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$
13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados
para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel,
suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel
era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou
então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de
substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo.
Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de
utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais.
        A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12%
em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo,
porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas
passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar
sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de
operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de
40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os
barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos.
        Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com
barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel
totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados:

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              Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de 13 homens... 3.258,80

              Suprimentos de Bordo...................................................................           400,80

              Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores)..                                       868,00

              Combustível...................................................................................1.152,00

              Reparos Eventuais e Popa..............................................................             80,00

              Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00

              Total...............................................................................................6.265,60

         No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$
1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não
foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual
a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a
vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de
alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional
para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que
essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00,
incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo
sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se
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depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois
anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria
de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.
         A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18,
com os seguintes detalhes:

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              Salários e Encargos Sociais.....................................................                4.244,80

              Suprimentos de Bordo.............................................................                 555,20

              Consertos e Manutenção.........................................................                  976,00

              Combustível............................................................................         1.380,00

              Lubrificantes...........................................................................          22,00

              Serviços e Suprimentos Diversos...........................................                        480,00

              Total........................................................................................   7.658,00


         Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-
se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas, em dois turnos, que era o padrão
adotado nos barcos fluviais locais. No entanto, o sindicato da classe reivindicava uma
mudança para um jornada diária de 8 horas, com três turnos. Se o sindicato insistisse
nessa jornada, as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas. Nivaldo
estava preocupado, porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente
convertidos para acomodar três tripulações, enquanto os barcos a vapor não teriam
nenhuma condição. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação
de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor, já que seria muito difícil,
senão impossível, adaptá-los para conduzir tripulações maiores, por causa de limitações
de espaço. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas
exigências apenas no caso dos barcos a diesel. A Estaleiros Macalé oferecia-se para
construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional.
         A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha
nenhuma dívida a longo prazo. Seu valor patrimonial excedia R$ 80.000,00.Apenas
ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários. O passivo da companhia
em empréstimos bancários montava a R$ 6.000,00, tomados emprestados a juros de 4 %
ao mês. A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça
de Salvador era de 3 %, na época. Com um incentivo para obter um contrato de venda
de um barco a diesel, a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de
Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868,00, durante 15 anos, e mais R$
228,00 por ano a título de juros. Ao fim dos 15 anos, quando a Macalé tivesse
efetivamente recuperado o valor do barco, passaria a cobrar um aluguel nominal de R$
114,00 por ano. A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia
de navegação arcaria com os de operar e manter o barco, inclusive recondicionamento
geral a cada 10 anos, tendo ainda que investir R$ 3.000,00 num estoque mínimo de
peças sobressalentes.
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        Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de
fundos. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro
que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%, já
descontado o imposto de renda. Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de
Nivaldo. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar?
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                           CASO ENGECONSULT
PALAVRAS-CHAVE:
    Organização e Métodos
    Teoria Geral da Administração II
    Gerência do Trabalho em Equipe


         A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia
consultiva, tanto em território nacional como no exterior. Trata-se de uma das maiores
firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Possui
perto de 3.000 funcionários, sendo que cerca de 20% são de nível universitário, 45% são
técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e
variados níveis operacionais.
         A empresa possui menos de 15 anos de existência. Porém, face à enorme
demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia, o seu
desenvolvimento foi espetacularmente rápido, até atingir as proporções que atualmente
a empresa apresenta. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos
serviços prestados, novos contratos foram feitos, levando a empresa a aumentar suas
instalações e pessoal especializado. Com seu crescimento, os problemas da empresa
foram também crescendo em proporções gigantescas. Até o momento, não existe
planejamento para a solução desses problemas. Muito embora existam elementos
plenamente capacitados em todas as áreas da empresa- seja a técnica, administrativa ou
financeira- , a administração apenas se contenta em resolvê-los ―fazendo concertos‖ em
pequenos setores, sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e
coesa. Assim, a empresa mais parece uma ―colcha de retalhos‖, onde cada área vai
crescendo e se desenvolvendo à parte, sem nenhuma conexão com as demais.
         Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo
decisório nas mãos do Diretor Presidente, que em alguns casos utiliza sua Assessoria
diretamente subordinada a ele. Obviamente, tais contratos dependem muito de ligações
pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu
desenvolver no decurso de sua vida profissional. Porém, a excessiva centralização
envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. Quase todas as decisões
dependem da aprovação do Diretor Presidente. A própria Diretoria – envolvendo os
Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor
Administrativo- funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. Apenas parte
da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. No fundo, a
empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear, dentro de um alto
grau de centralização das decisões. A departamentalização por projetos, na realidade,
apenas funciona ao nível operacional. Todas as admissões de pessoal mensalista, por
exemplo, devem ter o visto do Diretor Presidente, havendo ocasiões em que, por falta de
tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior, existem admissões de
funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação, após as
entrevistas e testes de seleção.
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            CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S.A.

PALAVRAS-CHAVE:
    Finanças das Empresas
    Administração Financeira e Orçamento Empresarial
    Administração de Vendas


         A I.F. Remédio é uma empresa familiar, de porte médio, adquirida
recentemente por um grupo estrangeiro. A direção da empresa era patriarcal,
conservando elementos da antiga administração.
         Anteriormente, mantendo um nível de negócios em um nível regular, a
empresa obtinha bons resultados econômicos. Agora, com o investimento realizado, o
grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. Ao adquirir a
Remédio, o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma
expansão a curto prazo, para triplicar seus negócios.
         Como principal forma de expandir-se rapidamente, estende o regime de vendas
– dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores(
atacadistas ), que por sua vez fariam a venda às farmácias. Alugou um prédio para
melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos.
         Nessa situação de urgência em crescimento, alguns erros básicos foram
cometidos:

           O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado,
            concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em
            situação normal.

           Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90
            dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda
            mais por ocasião da cobrança, que também era responsabilidade da área de
            Vendas.

.
           Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%,
            aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente.

           Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180, assim como a frota
            de veículos, sem uma medida anterior das necessidades.


           Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para
            dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores,
            que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses
            produtos no mercado

           Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas, provocando
            uma super estocagem e, consequentemente, elevação das contas a pagar a
            fornecedores.
                                                                                    8


         Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil, que passou a
agravar-se, tendo em vista o seguinte:

           Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo
            gradativamente o seu volume de compras.

           A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais, pois:

        1 . A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua
      condição de empresa tradicional, na praça, para obter empréstimos bancários,
      apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo, pelo lançamento do
      investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro;

        2 . Quando o crédito começou a ser negado, a área de Finanças não tinha
        condições de cumprir seus compromissos, principalmente com relação às
        importações de matérias primas.

           As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram
            assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao
            nível de 12% ao mês.

           Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira,
            que em números absolutos era:

                         Total de clientes       = 4.671 = 100%
                         5% de clientes          = 239 = 71%

           Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo.

        Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo
possível o pessoal antigo, a qualquer preço, mesmo que muitos funcionários
permanecessem vegetando sem nada produzir.
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                     CASO EMPRESA JOLY MOVEIS
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração da Produção
    Psicologia Aplicada à Administração


          A Joly Móveis S.A. é uma empresa industrial que fabrica móveis para
escritórios e residências. Sua diretoria é composta de treze acionistas, sendo que
somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. A empresa
conta atualmente com 160 funcionários, tendo esse número se elevado (eram 80
funcionários inicialmente), em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova
linha de produtos residenciais, que se esperava fazer grande sucesso no mercado.
          A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores:

        1 . O Superintendente: é o acionista majoritário, somente faz dentro da empresa
        aquilo que gosta, desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os
        mostra ao Gerente de Vendas que, além de empregado da empresa, é também
        seu amigo particular.

        2 . O Diretor Comercial: cobre, em parte, as falhas do Diretor Superintendente
        e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. Por
        esse motivo, sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro
        a chegar no dia seguinte, pela manhã. Seu estado psicológico normal é de
        profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia.

        3 . O Diretor Industrial: engenheiro civil, que participou de uma empresa
        especializada em estruturas de concreto durante doze anos. Não leva a sério os
        problemas com os quais se defronta, por achá-los relativamente simples.

         O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado, o qual se
aposentará dentro de dois anos, e por este motivo não se empenha muito para a
produção da empresa.
         Há aproximadamente um ano, uma empresa alemã ofereceu know-how técnico
para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência, em troca de uma
comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos, tão logo se amortizassem os custos de
aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial, que de 2.000m² passaria para
9.000m², prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. Seriam
contratados mais de 80 funcionários, sendo 15 técnicos especializados em processos de
fabricação para a nova linha.
         Após rápidos estudos, o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato
oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto
dos consumidores brasileiros. Com tal argumento, o Diretor Superintendente convenceu
praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato
de fornecimento de tecnologia alemã.
         Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos, com garantia
hipotecária, construiu-se a nova fábrica, dentro dos padrões modernos, admitiram-se
novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos.
Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial, havia
também a produção de móveis que a firma vinha produzindo, apesar de quase
                                                                                      10


artesanais, satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa,
proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto.
         Ao término do primeiro ano de atividades, constatou-se que os prejuízos foram
enormes e os representantes de vendas- havia um para cada capital brasileira- fizeram
uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas:

        1 . A nova série de móveis tinha uma linha muito austera, adequada ao gosto
        dos europeus, ao passo que no Brasil, pelo seu clima tropical, os consumidores
        preferiam linhas mais descontraídas;

        2 . As cores dos móveis também foram alvos de críticas;

        3 . Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados.

         Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de
vendas dos novos produtos. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de
lucro para a companhia fora sacrificada, pois muitas despesas foram transferidas
totalmente para ela, na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos.
         No decorrer da reunião, o Diretor Superintendente percebeu que, durante 30
anos, havia planejado as reformas, o estilo, as cores e o revestimento dos móveis da Joly
e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. Onde estaria o erro ?
                                                                                     11


            CASO HELNY S.A., INDUSTRIA E COMERCIO
                  DE EMBALAGENS ESPECIAIS
PALAVRAS-CHAVE:
    Finanças das Empresas
    Administração de Produção
    Psicologia Aplicada à Administração
    Teoria Geral da Administração I


         A Helny S. A. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa
que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de
bebidas. Foi fundada por Alfredo Brunassi, que iniciou suas atividades com apenas duas
pequenas máquinas compradas de segunda mão, para a produção de fechamentos de
alumínio para medicamentos. Com a pequena fábrica, e faltando-lhe mais recursos
financeiros para aumentar a produção, propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro,
um torneiro mecânico. Sérgio concordou com a sociedade, já que tinha algum capital
disponível, acumulando as funções de Chefe de Produção, mecânico e projetista de
máquinas.
         A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. Sérgio e Brunassi
verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela.
Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. Com a admissão de
Sebastião, houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de
ser mudada para outro local com dependências maiores. Com as novas instalações, a
Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para
abastecer sua produção. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa
alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção:
pedidos iam se acumulando e entregas atrasando; baixa produtividade decorrente da
falta de matéria-prima; paralisações da produção por falta de material de trabalho e
precária cobertura financeira, pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo
retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos
fornecedores, e comissões de vendas realizadas por Sebastião. Recorrendo a
empréstimos externos, a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores,
mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. Com a
falta de condições financeiras para acerto, Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de
que a única maneira de conseguir essa liquidação, em caráter imediato, seria convidar
Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida, o que foi prontamente aceito
por ele.
         Após alguns meses, o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado,
graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar
com regularidade. Tendo certas idéias inovadoras, Sebastião propôs a admissão de
alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio, para que este
pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos, de acordo com as
exigências dos clientes, bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a
qualidade dos produtos, já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com
relação às suas embalagens.
         Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas, a Helny
experimentou uma nova fase de evolução. Porém, devido a desentendimentos com
Brunassi, Sérgio retirou-se da sociedade, vendendo sua cota para Sebastião, que passou
a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. Com o crescimento, que chegou
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a mais de 200 empregados, a fábrica foi novamente transferida para outro local com
melhores condições de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e
mantinha ótimo relacionamento com o pessoal, enquanto que Sebastião se dedicava
exclusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa.
Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi
mantinha com o pessoal, pois achava que isso trazia certos resultados negativos, pois os
operários tornavam-se preguiçosos, vadios e desinteressados em relação às suas tarefas.
         Com a evolução da empresa, Sebastião e Brunassi resolveram transformar a
firma em uma sociedade anônima. Como Sebastião era o maior cotista, foi eleito
Diretor-Presidente, e Brunassi, Diretor de Produção. Para as demais funções
administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro,
Mauro Ramos Cardoso, um Diretor Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor
Administrativo, Celso de Souza. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. Mauro
Ramos Cardoso era um administrador e, sobretudo, um executivo bem sucedido na área
financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador, com bastante experiência na área
comercial, enquanto Celso de Souza, apesar de também formado em Administração,
tinha pouca vivência empresarial.
         Após algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias
revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar a
produção, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais.
Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-
How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de
garrafa, e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos
especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fábrica, e para tanto, teve que fazer
pesados investimentos financeiros.
         O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas
indústrias de bebidas. Como não se esperavam resultados tão imediatos, a produção
mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de
produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. Porém, possuía
as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Passou a exigir uma
produção mais elevada. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito
horas cada um, para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Os operários
achavam impossível aumentar a produção, pois as máquinas injetoras trabalham dentro
de um processo semi-automatizado que requer tempo pré-determinado para o
aquecimento, injeção e prensagem do material plástico e, se o tempo fosse
desobedecido, as peças sairiam com deformações e com defeito. Porém, Luiz Carlos
estava preocupado com a produção e com a quantidade, não com a qualidade das peças.
Para elevar a produção, passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor
plástico para supervisionar e controlar os operários, implantou sistemas de controles
rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas,
elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção.
Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que
recebiam, o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi, que sempre se
preocupou com o máximo de qualidade. As constantes devoluções levaram a uma
grande queda dos pedidos e, consequentemente, da produção, provocando índices
elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria,
preocupados com o problema, convocaram uma reunião com os chefes de seções, chefes
de manutenções, supervisores etc. Após acalorada discussão, Luiz Carlos salientou que
os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações.
Isto causou uma repercussão negativa na firma, gerando um clima de profundo
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descontentamento e insatisfação, fazendo com que os operários se tornassem
antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Os diretores conseguiram
controlar a situação, mas não amenizar a mágoa dos operários. Por sua vez, Luiz Carlos
reconheceu que sua atitude não fora correta e procurou solucionar o problema
introduzindo prêmios de produção, aumentando salários, e os contatos com os operários,
mas sem muito êxito.
                                                                                    14


                 CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S.A.
PALAVRAS-CHAVE:
    Português
    Teoria das Organizações
    Relações Públicas e Humanas
    Administração de Recursos Humanos
    Gerência do Trabalho em Equipe


         A Construtora Imobilis S. A. passou por um período de enorme prosperidade
na década de 70. Contudo, nos anos de 1990 e 1991, a empresa experimentou forte
retratação de seus negócios, provocada pela conjuntura nacional extremamente
desfavorável, especialmente para o ramo de construção de imóveis. A maior parte das
operações (construção, vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se
concentra no eixo Rio. O pessoal de vendas, os chamados corretores de imóveis – é
predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior, com formação
colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas
efetuadas.
         Com a diminuição das vendas, a dificuldades de desovar os estoques
acumulados de apartamentos disponíveis, o crescente custo financeiro do dinheiro
empatado, a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas
despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas.
O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de
vendas, com o seguinte teor:

        ― Prezados Colaboradores

         Como é do conhecimento de todos, a Companhia atravessa um difícil período
de sua existência, em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis
muito baixos. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência
dessa situação crítica, precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir
drasticamente todas as despesas. Como providência inicial, solicito que sejam
canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam
reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos
locais de venda. Se, porventura, não tivermos um volume maior de vendas de um lado e,
do outro, uma redução sensível nas despesas acima, teremos de efetuar novos cortes às
despesas. Provavelmente, seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados,
como providência seguinte.
         Para que possamos atingir os objetivos da empresa, devemos comprimir as
despesas em, pelo menos, 20% no próximo ano.
         Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou
troca de sugestões a respeito.


                                                        Alberto Chagas
                                                     DIRETOR COMERCIAL


        Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal,
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chocando-o pelo conteúdo. Todas as manhãs de segunda-feira, o pessoal de vendas se
reunia no escritório do gerente de vendas, Frederico Bustamante, para discutir as
ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. Nessas reuniões, é
de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar, trocar idéias e interagir
informalmente entre si. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação
interna, o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a
opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita,
sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida.
Ademais, o grupo já havia anteriormente, e em várias ocasiões, se queixado do sistema
de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. O grupo achava que a
companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos
de vendas alcançados durante o ano. Essa solicitação do pessoal de vendas foi
sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial, argumentando que quanto maiores
fossem as vendas, melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de
vendas proporciona, em conseqüência, um volume proporcional de comissões.
         João Mangabeira, seguro de si, procurando representar o consenso dos colegas
a respeito, levantou-se, em plena reunião, para apresentar formalmente, ao gerente de
vendas. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes
precisavam ser estimulados para comprarem, o que exigia dinheiro para promoções e
para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos.
Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa
era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua, apenas. Mais do que isso,
Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de
qualquer maneira, porque estavam em jogo os interesses da empresa. Qualquer
manifestação contrária seria punida rigorosamente. A empresa estava em perigo tudo
deveria ser feito para salvá-la das ameaças. A reunião terminou friamente.
         No dia seguinte, pela manhã, João foi chamado à sala de Frederico e ali foi
informado de que, a partir daquele dia, seus serviços não seriam mais necessários à
companhia. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu
desligamento da empresa.
                                                                                    16


                  CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. A.
PALAVRAS-CHAVE:
    Teoria das Organizações
    Organização e Métodos


        A Indústria Mobilenha S.A. é uma fábrica de móveis de escritório, cujo Gerente
– Geral, Jacinto Fujita, dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos
administrativos, deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Sua
meta principal era vender, mesmo desorganizadamente, para colher resultados rápidos e
imediatos. Realmente, grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de
vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Porém, Fujita era avesso aos
problemas que afetavam os demais departamentos da empresa.
        A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia
freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos, o que provocava inúmeros problemas
na emissão das notas fiscais. O departamento de produção se via constantemente às
voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência, pois, para atender certos
clientes, Fujita solicitava maior produtividade, não verificando se o produto estava
dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o
apressamento de certos pedidos.
        O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso, deslumbrado pelos números
apresentados por Fujita, não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua
empresa.
        Em certa ocasião, quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e
cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices, Fujita solicita sua demissão da
empresa, deixando todos surpresos, pois pretendia dedicar-se a outras atividades.
        Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral,
os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-
lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para
posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Partindo dessa
hipótese, um Diretor-Presidente com características capazes de ― pôr a casa em ordem‖.
        O novo Gerente-Geral escolhido, Jorge Ikeda, era formado em Administração e
tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. Rapidamente dedicou-se à
tarefa de organizar todos os departamentos da empresa, individualmente, deixando
relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Porém, devido ao formalismo e
à tendência pessoal de mandar e não ouvir, Ikeda provocou em seus subordinados certas
dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. Como a instrução
que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa, Ikeda
pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma, procurando queimar etapas, se
possível. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as
suas instruções, cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Isto lhe valeu
alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a
aparecer, principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter
a amizade do pessoal, apesar da desorganização reinante.
        O resultado foi desastroso. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. O
faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. O
Departamento de Vendas, totalmente desanimado e sem motivação, não conseguia
atingir os objetivos de vendas, o atual procurava os métodos corretos de emitir os
pedidos e despachar as mercadorias. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal
                                                                                  17


do faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos, o segundo
pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de
trabalho. O primeiro, através de seu relacionamento e amizade com os operários e
vendedores, conseguia uma produção maior, embora de qualidade discutível; o segundo
exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema.
        Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente,
do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da
iniciativa e da liberdade do trabalho. O Diretor-Presidente não deu ouvidos, alegando
que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.
                                                                                       18


             CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO
PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Produção


       Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um
programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não
conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando fabricava
1.000 carros em poucos minutos.

       Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados
Unidos visitar fábricas de automóvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer
um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por
referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a
necessidade.

        Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de
uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo
seguinte. No entanto, a linha é administrada do fim para o começo. O processo seguinte
(cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias
(mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior
imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas
prateleiras). Escreveu ele mais tarde:


        - Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do ―just in time‖,
de         fabricar apenas o necessário. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina
de máquinas da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado,
usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser
realizado. Chamávamos isso de kanban.


       - O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz
funcionar o sistema Toyota.

       - Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As
mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo'
informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de
compras. Com essas informações, as mercadorias que saíssem seriam imediatamente
repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No
supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o
supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de
produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para
repor as que tivessem sido vendidas.

       Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para
aprender seus métodos de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem
apenas o necessário.
                                                                                      19


       - Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e
       materiais? - perguntou um dos visitantes.
       - Acho que não - respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser
       que vocês fiquem com materiais sobrando, pois a empresa não ganha nada se
       fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça
       apenas 100.

       O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para
que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.

       - A fórmula básica da Toyota, de fazer o necessário, a quantidade necessária, no
momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja,
gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é
produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110
antes do final do expediente.

       Continuou o Sr. Ohno:

       -   A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100
           itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o ―just in time‖.
           Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter
           diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o
           produto poderá custar terrivelmente caro.

       Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a
produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então,
se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens em vez de 100.

QUESTÕES

1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de
produção?
2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se
tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários, qual escolheria?
Por quê?
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor
da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma
solução, o que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?
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                   CASO MARKETING EMPRESARIAL

PALAVRA-CHAVE:
    Administração Mercadológica


       Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O
projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse
enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l),
como no preço (deveria custar menos de mil marcos).

        Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da
Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado
Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro,
refrigeração a ar e outras novidades.

        Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em
Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos
militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já
circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e
atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos.
        A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras
cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades.
        Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a
diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser
feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o
carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média
de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante
interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde
ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço
nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital para
construir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar
um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu
investimento.
        Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos
motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do
câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças
necessárias.
        Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os
motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam
produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de
carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a
fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas
fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do
Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da
produção brasileira seria enviado para o mercado americano.
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Questões:

Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens?

Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen?

Será mesmo que o Fusca ainda ofusca?

Pergunta 2

        Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen,
você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos
brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima.
        O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que
não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto,
menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e
nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo
de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir
com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus
trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A
solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria?
Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks
permanecesse na Alemanha.

E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um
carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou
seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que
os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente
comprometida.
        A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em
relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro
aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos -
fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os
Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade
suficiente.

       Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido
       na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado?

       Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.
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                        CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE:
    Processo Decisório


         No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da
Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca
corporação. A notícia provocou surpresa.
        Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para
discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se
convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de
complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse
antecipar a fusão.
        Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas
empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo,
um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão
ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi
efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser
negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de
integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação
CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos
semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre
Detroit e Stuttgart.
        A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma
estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante
companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas
são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma
oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais.
A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois
presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão
(supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos
acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros
da diretoria e aprovar as principais decisões.
        Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se
diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção,
recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing,
finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas,
mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes,
Chrysler, Dodge, Jeep etc.):
        Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do
entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados
programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de
longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus
familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês
são muito estimulados.
        Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha.
Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o
trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se
encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer
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a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a
língua inglesa, e procuram facilitar a comunicação, evitando a gíria. Há peculiaridades
que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos, como o hábito dos
alemães de comer hambúrguer com faca e garfo.
        Os alemães, por sua vez, têm procurado usar roupas casuais no escritório e, ao
mesmo tempo, atentar para questões de fundo cultural. Os americanos não apertam as
mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres.
        A fusão evidenciou que, além dos hábitos, há diferenças culturais no estilo de
tomar decisões. Os americanos gostam do estilo rápido, baseado na experimentação
tentativa e erro. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemães
pensam que os americanos são caóticos; os americanos acham os alemães militaristas
teimosos. Para facilitar a interação, os americanos têm procurado fazer planos mais
específicos. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez.
Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. Quando as ações da
DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemães
celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de música country.
Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia, a criação da
DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. A
fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos, e
não o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500
empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos
seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos.
        O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de
desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam
resultado positivo, acima do esperado. No início de 1999, o chairman Juergen
Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos
dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. Podemos, com justiça, dizer que as
pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma
companhia".

1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas:
mecanicista ou orgânico?
2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que
nasceu da fusão. Justifique suas explicações.
3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a
entender este caso?
4. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão, usando os
conceitos apresentados neste capítulo?
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                    CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL,
                        FÁBRICA DE RESENDE
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Produção
    Gestão de Trabalho em Equipe
    Administração Mercadológica
    Administração da Qualidade

                 Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e
da Autolatina, um consórcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo
depois, fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas
enfrentavam:
        - Quais são, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal
desafio é o da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral,
quando é bom o nível de qualidade, é igualmente bom o da produtividade. A questão da
qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. As empresas que oferecem
maior nível de satisfação são: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, estão
Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors européia. Ford,
General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. A Volkswagen, no entanto,
piorou. A qualidade é, portanto, o desafio fundamental da indústria como um todo e, em
particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade é, também, relevante. Em
termos de veículos produzidos por funcionário, por ano, a Toyota apresentou elevado
nível, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a
Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina encontra-
se hoje (1993), no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Há três anos, eram 8. Este é o
desafio da produtividade. Porém, produtividade também é custo. Utilizando como
referência os construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nível 100, foi calculado o custo
dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa:
115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135,
Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os
melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os melhores
níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.

       No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto de Ferdinand Porsche, projetista do
Fusca, e, até então, executivo principal da Audi, assumiu a presidência da Volkswagen
mundial. Em 1994, Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de
trabalhosa negociação com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias,
como parte de um processo de redução de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas
vendas, as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava
em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência.

Diria o presidente no Brasil, De Smedt:

- Com relação à Autolatina, outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à
verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de
estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapeçaria. Na
Autolatina, além dessas atividades, existem outras como a fabricação de chicotes,
bancos, peças de plástico, pára-choques, juntas homocinéticas, bombas de óleo, de água,
rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as de fundição,
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desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio. No entanto, não
se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os
fornecedores, diminuindo a verticalização. Isso significa para eles oportunidades de
terceirização. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto, havendo a
necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais
livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não em nível
macroeconômico, mas no da própria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos,
reduzir as atividades internas. A única solução viável é compensar a perda de
verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora.
        Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produção, mas o
aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder
satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha
55.000 empregados e produzia em média 41.000 carros por mês. No final de 1994, a
produção mensal média alcançava 50.000 automóveis. Mantida a proporção, a mão-de-
obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro só tinha 47.000
pessoas. A fábrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das
idéias de economia e eficiência levadas ao extremo.
        A Volkswagen investiu 4,5 milhões de dólares na fábrica de Resende, como
passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de
ônibus urbanos no período de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o
consórcio modular, um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. O consórcio
modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças, responsáveis por
conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora
juntar várias peças para fazer um conjunto, cada módulo da fábrica, operado por-
fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo.
        No final de 1996, a fábrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhões e
ônibus. No início de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhões
e três de ônibus. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30.000 unidades
anuais. A fábrica foi organizada em sete minifábricas, cada uma operada por um
parceiro/fornecedor da Volkswagen.
        Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas
minifábricas. A logística, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são
administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionários da
lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. O
motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins.
        A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel
de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam
defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro.

QUESTÕES

1. .Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como
modelo do consórcio modular.

2. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende?

3. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende?

4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica?
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            CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS

PALAVRAS-CHAVE:
    Sociologia Aplicada à Administração
    Teoria Geral da Administração I


        Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo,
professor de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.
        Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no
ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica
Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cícero, Iliïnois. Essa fábrica é a
principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos etc.) para
a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de
30.000 pessoas trabalham na fábrica.
        O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental,
introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg.
Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada
por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois
grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de
componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam
feitas apenas no grupo experimental.
        Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram
que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles
diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produção também
aumentou nos dois. Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e
intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.
        Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a
produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade
espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que os
pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e
direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a
produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer
que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que
presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.

        Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as
causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento
humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o
que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas
estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a conclusão correta? E
se fosse, qual o motivo?
        Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo, australiano radicado nos
Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou
você.
        E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a
equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.
                                                                                 27


       QUESTÕES

1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo
contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a
aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados?

2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?

3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
                                                                                      28


                       AFINAL, QUEM MANDA AQUI?

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Projetos
    Administração Mercadológica
    Planejamento de Gestão Estratégica

         Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais
esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A
empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou
uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia
tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras
lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente,
cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se
dedicar integralmente à indústria.
         A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou
sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus
dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a
empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos
formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no
exterior.
         Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma
grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes:
outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua
própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes.
Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se
dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se
nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes
e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes.
         Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de
material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada.
Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes
esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas
passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a
evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a
fornecedores multinacionais instalados no Brasil.
         Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para
acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do
mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar
financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final
da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de
juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais
difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia
em pequena escala.
         Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se
muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa
deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone
os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se
prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já
                                                                                     29


passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa
questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que
novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a
fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers.
Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita
ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne
mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da
produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de
desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que
os dois filhos disputam com ele.

       Ricardo se pergunta freqüentemente:

       Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos
       nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e
       estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem
       até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar
       o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente.

       Você conhece casos semelhantes a este?
       Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
       Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
       Quem deve mandar na empresa?
       Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de
       administrar a empresa?
       Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a
       empresa?
       Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
       Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
                                                                                     30


                  CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos
    Psicologia Aplicada à Administração


       Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de
um empreendimento de grande complexidade e importância. Doze candidatos se
apresentaram, dos quais vocês decidiram escolher três. Para iniciar o processo seletivo,
vocês pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais
importante no papel de um executivo. Eis as respostas:

       Candidato David:

       - Satisfação do cliente, é isso o que importa. Não tenho nenhuma dúvida de que
       clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo
       deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da
       qualidade dos produtos e serviços. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda
       pensar no cliente. Sem cliente satisfeito, não há negócio de sucesso.

       Candidato André:

       - Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que
       chamo produção. Produção de bens e serviços, é isso. O executivo deve
       assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa, que fornece
       bens e serviços ao cliente. O sistema não pode falhar. Ao mesmo tempo, o
       executivo deve focalizar o futuro da empresa. Afinal, os produtos e serviços de
       hoje certamente serão outros amanhã.

       Candidata Rosemary:

       - Decisão é o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de
       tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um
       contexto de restrições. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Quem
       sabe tomar decisões, sabe cuidar bem de qualquer negócio.

       Candidato Peter:

       - Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a visão
       do acionista. Se o objetivo é o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para
       definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais 'são
       os objetivos dos acionistas. Sem objetivos não há administração eficaz.

       Candidata Marisa:

       -   Uma empresa, antes de tudo, é formada por pessoas. Acho que o executivo
           deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas.
           Cuidem das pessoas, que elas cuidarão da empresa. Sou uma entusiasta das
           idéias dos humanistas da administração.
                                                                            31


Candidato Igor:

- A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Planejar e executar
estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa, esse é o
negócio do executivo. E preciso pensar constantemente nos clientes,
concorrentes, fornecedores e distribuidores. Além disso, a empresa deve estar
bem relacionada com sindicatos, associações de classe e o ambiente político. É
importante fazer lobby em Brasília, ter um político amigo, vocês sabem... Isso
garante o sucesso de qualquer negócio.

Candidato Tito:

- Eficiência, essa é minha preocupação básica. A questão mais importante da
qual o executivo deve cuidar é a eficiência. O que é eficiência? Bem, é
eliminação de desperdícios, desburocratização, simplificação, tudo bem
organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em
tudo. Portanto, tem mais competitividade, que é o que realmente importa.

Candidato Yoshio:

- A empresa de sucesso é a empresa flexível. Para mim, o mais importante que o
executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as
oscilações do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda
cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horário flexível de
trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos.

Candidato Henrique:

- Planejamento, organização, direção e controle, administração. O executivo
deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o
andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Não
vamos ficar inventando. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos
já disseram.

Candidato Alfredo:

- Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso,
crescer sem descentralização? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho
de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para
todos os funcionários. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os
funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões, cada pessoa e grupo
em seu âmbito de trabalho. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta
própria.


Candidato Napoleão:

- Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinião de
Maquiavel. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus
auxiliares. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do
                                                                                      32


       trabalho de um executivo é sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes líderes da
       História. Todos cercados de líderes competentes, como eles. Dêem-me pessoas
       com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível, e eu lhes darei uma
       grande empresa.

       Candidato Moisés:

       - Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um líder. Definir a missão,
       incentivar e motivar os funcionários, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa
       como só os líderes sabem fazer... Liderança é a questão fundamental. Em
       qualquer organização de sucesso, seja uma empresa, país ou exército, há um
       líder vigoroso e respeitado por seguidores leais.


QUESTÕES

l. Se você fosse candidato, qual seria sua resposta?

2. Escolha três candidatos, explicando quais são seus pontos fortes.

3. Junto com seus colegas de grupo, faça uma lista única dos três candidatos que
passarão para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes.

4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que irá ocupar a posição
Justifiquem sua escolha.
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                                 OS MISERÁVEIS
PALAVRAS-CHAVE:
    Ética em Administração
    Processo Decisório
    Administração de Recursos Humanos


        Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os miseráveis,
Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Entretanto, isso também
aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.
        O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da
Forjaria São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a
empresa, eram "três ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte
ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual,
uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer durante o horário
de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato,
havia muito tempo, era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
        J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão
na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da
família, mulher e dois filhos.
        Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado.
Porém, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na
porta da fábrica. Num comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico J.
cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.
        O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO,
sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar
quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. Numa
reunião, os diretores decidiram voltar atrás, por causa da publicidade negativa. Alguns
dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a
demissão do agora senhor J. "um fato isolado, lamentável e equivocado". Ele estava
sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.
        Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o
senhor J.:
        - Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela
        seja prejudicada.

QUESTÕES

1. Comente a decisão de demitir o senhor J. É certa ou errada? Por quê?
2. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.
3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o senhor J.?
4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que
ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua decisão?
5. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso.
                                                                                     34


                    COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Mercadológica
    Planejamento de Gestão Estratégica


       I. CAMINHÕES VOLKSWAGEN

        Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são
movidos por razões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise
econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no
mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado.
Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento
das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este último, o mais
disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, havia
saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e
desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5%
menor.
        No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5%
no segmento de caminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia
conseguido 18,4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as
montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%.
No segmento dos médios e leves, que abrange os veículos até 30 toneladas, o aumento
foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensação, havia ocorrido uma queda de cerca
de 9% nas vendas. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns
clientes das revendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam
repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para
negócios razoáveis nos próximos meses.
        A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12
toneladas, havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro
cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os
dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de
departamentos e atacadistas. A empresa havia alcançado, nesse segmento, uma
participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa, a VW oferecia
financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda,
com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Esses contratos
permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede,
desatívando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades
principais.
        Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair
10% em 1999. Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do
pico da safra de verão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW
tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.
                                                                                    35


                              CASO II. SADIA S.A.

PALAVRAS-CHAVE:
    Planejamento de Gestão estratégica
    Análise de Investimentos


       A Sadia S.A. fechou em 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações.
Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%,
do Mercosul.
Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços
para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que
passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao
dólar. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na
Ásia Central. No Oriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas.

       O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para
2,65 bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja,
responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um
aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.
       Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e
11%, devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muito
afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas,
em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.

QUESTÕES

1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.

2. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades, em 1999, para as
duas empresas.

3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.

4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e
oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?

5. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?
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                      CASO INSEGURANÇA PÚBLICA
PALAVRA-CHAVE:
    Sociologia Geral

       Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval
de 1999, alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). Não estivesse a opinião
pública tão acostumada com a violência e as chacinas, teria ficado muito mais chocada
do que ficou com uma delas, ocorrida na cidade de São Vicente, no litoral de São Paulo.
Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se, para
comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares, que os
haviam detido na saída de um baile, para matá-los a sangue frio algumas horas depois,
sob o comando de um oficial.
        Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente
dedicada a proteger o cidadão. Criada nos anos 70, a polícia militar funcionou como
tropa de assalto durante a ditadura militar, sendo utilizada para reprimir passeatas e
invadir escolas e sindicatos. Seus integrantes, naquela época, eram doutrinados para
acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo".
        Até os anos 70, existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do
Brasil. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Em diversas ocasiões, foram
feitas propostas para unificar as diferentes corporações, que nunca prosperaram. Além
disso, a existência das milícias estaduais, como a Força Publica em São Paulo, era
motivo de preocupações para as autoridades federais, especialmente para o Exército,
que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados.
        A situação permaneceu assim até os anos 70. Nessa época, a ditadura militar,
iniciada em 1964, fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas
policias militares, abrangendo os bombeiros. As PMs estaduais foram subordinadas ao
Exército, que criou um órgão para seu controle. Ficaram as PMs responsáveis pelo
policiamento ostensivo fardado, sendo virtualmente separadas das secretarias de
Segurança Pública, que passaram a administrar a chamada polícia civil, responsável
pelo policiamento judiciário.
        As duas organizações, durante todo o período da ditadura, funcionaram como
órgãos de repressão. Os militares (Exército, principalmente) controlavam as secretarias
estaduais de segurança. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas
corporações, que se perdeu complemente, quando o país foi redemocratizado, em
meados dos anos 80. Quando uma nova Constituição foi promulgada, no final dessa
década, o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs.
        A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou
mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. O que funcionava de forma
relativamente mais bem integrada, quando havia diversas corporações fardadas,
transformou-se em um conjunto sem unidade. Polícia militar e polícia civil tornaram-se
organizações concorrentes, praticamente sem nenhuma interação. Diversos fatores
contribuíram para que, no limiar do século XXI, a criminalidade se tornasse uma das
grandes preocupações da sociedade brasileira, agravada pela ineficácia das duas
corporações. A cada dia, ocorrem 23 assassinatos, 330 furtos e roubos de carros e cerca
de 1.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. O aspecto mais
perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de
declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas.
        A polícia, em vez de solução, tornou-se parte desse problema. E a violência
policial, apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes
                                                                                       37


problemas. Um estudo publicado em 1999, sobre a polícia apresentou um panorama de
seríssimas distorções:
        • A PM de São Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de
        desperdícios. Contra'l.400 sargentos na ativa, mantém 14.000 reformados. Para
        35 coronéis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados,
        recebendo pensões de 11.000 reais. A banda da PM tem 620 músicos. Suas
        tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veículos, o triplo do
        necessário, e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia
        de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em
        qualquer atividade de segurança pública, mas como cozinheiros, garçons,
        motoristas, guardas de honra, sentinelas de quartéis, enfermeiros, mecânicos etc.
        Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros.

       • A atividade-fim, o policiamento, não é valorizada. As unidades operacionais,
       que prestam serviços à população, são consideradas local de castigo para os
       expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes
       são promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio político ou algum talento
       diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido
       no quartel-general, mesmo em atividades sem importância, como relações
       públicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional.

       • Jovens recém-saídos da academia militar, sem experiência profissional, são
       transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem
       nunca prestar qualquer serviço à população. Ao começar a carreira, tentam
       compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa, em
       relação a soldados mal remunerados, que estão há muito mais tempo na rua
       enfrentando a criminalidade.

       • A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares
       produzem distorções gravíssimas. Para um policial militar, é mais fácil ser
       punido por chegar atrasado, do que por assassinar ou torturar. No regulamento
       disciplinar da PM, "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é
       ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral".

       • A violência policial tem raízes históricas. As primeiras forças policiais tiveram
       como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polícia
       recebia pagamento para açoitar escravos, por-encomenda dos proprietários. Essa
       foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e
       contaminou o Brasil, quando a família real portuguesa aqui se refugiou. "Classes
       perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da
       época, com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão".14
       Falavam da brava gente brasileira.

        Em 1997, todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo
atrocidades na Favela Naval, em Diadema, São Paulo. Poucos meses depois, as polícias
militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questões salariais. Esses
episódios reforçaram as propostas de extinção da PM, ou de fusão das duas polícias.
Mudanças na legislação foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM, contra
civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de desmilitarização
da segurança pública não prosperaram.
                                                                                      38


        No final de 1998, o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo
revelou a dimensão da violência policial. Abuso de autoridade era a principal
reclamação da população. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as
denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. Soldados são punidos com
muito mais frequência do que coronéis. O dado mais alarmante, no entanto, não estava
nos relatórios. Muitos soldados da PM haviam morrido - mais por suicídio do que
mortos em ação. As explicações estavam nos baixos salários, nas condições precárias de
trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providência foi tomada a
respeito desse fato.

        Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente, a criminalidade
continuou em seu ritmo normal, dentro e fora da polícia. Todas as propostas para
unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando
nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria
da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das
duas corporações.

QUESTÕES

1. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a
violência na sociedade brasileira.

2. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população.

3. Em sua opinião, quais são as desvantagens de haver duas corporações, na mesma
base geográfica, responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem?

4. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança
pública? Quais são as desvantagens?

5. Você acha que seria possível haver, no Brasil, polícias municipais como há nos
Estados Unidos, com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de
que "o povo brasileiro não está preparado para isso"?

6. Em sua opinião, é viável um sistema de segurança único, para um país tão
diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu
próprio sistema? Nesse caso, como se faria a integração de todos os sistemas?
                                                                                       39


                       CASO DIÁLOGO NA LIVRARIA
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos
    Relações Públicas e Humanas

        Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade.
Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma
grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal.
        Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou
Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande
multinacional.
        Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego?
        Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo,
cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só
que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês.
Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários
devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair.
        Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A
propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos
executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem
que se dedicar totalmente.
        Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente,
pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte
o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela.
        Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei
esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!...
        Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até
quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem
é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa.
        Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora,
ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir
ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais.
Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados.
        Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais
eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além
disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho
que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano.
        Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez,
Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não
consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é
ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso
com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se
tornando ineficientes. Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no
Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados
Unidos.
        Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda
e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores
que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.
                                                                                     40


        Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que
trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.
        Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados!
Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo
muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a
camisa e ganhar pontos com seus chefes.


QUESTÕES


1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso?

2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está
concordando com quem.

3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?
                                                                                     41


                       CASO FUNDIÇÃO RIO NEGRO
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração da Qualidade
    Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

       A Fundição Rio Negro é uma empresa de médio porte cujo ramo de atividade é a
produção e venda de equipamentos e maquinarias para fundição. Sua diretoria se
compõe de:
        Diretor-Presidente: Alberto dos Santos Novaes
        Diretor Comercial: Júlio Siqueira Campos
        Diretor Industrial: Marcos Roberto Magalhães
        Alberto dos Santos Novaes é uma pessoa desinteressada pelos problemas da
empresa, deixando-os a cargo de outros diretores. Não se preocupa nem com os
operários nem com o trabalho. É o acionista majoritário da empresa, importando se
apenas com sua situação financeira e com seu status social.
        Júlio Siqueira Campos está ligado ao setor de Vendas. Ficam a seu cargo as
comissões sobre as vendas próprias e dos outros vendedores, no que tem demonstrado
excesso de interesse, pois solicita mensalmente o custo dos equipamentos, peças e
acessórios, para posterior ajuste no preço, aumentando, assim, suas comissões nas
vendas. Divide o número de ações com o terceiro diretor, Marcos Roberto Magalhães.
Este é voltado exclusivamente para a Produção, porém levando em consideração as
condições de seus subordinados. Constantemente, supervisiona a fábrica no que se
refere ao serviço dos operários. Quando encontra alguma dificuldade, costuma dirigir-se
ao encarregado do setor, porém, em alguns casos de indisciplina ou falha técnica, não
respeita a autoridade do mestre, dirigindo-se diretamente ao operário.
        Cada um dos diretores possui autoridade suficiente para contratar novos
empregados e despedi-los sem dar satisfação a nenhum dos outros, não permitindo
qualquer intervenção em suas respectivas áreas.
        A empresa fabrica equipamentos padronizados para fundição, por meio de
produção em série, e equipamentos diferenciados sob encomenda, conforme
especificações solicitadas pelos clientes. É a única empresa que produz tal tipo de
equipamento no país.
        O Departamento de Compras está sob a gerência de Luiz Alves Macedo, que
executa suas tarefas mecanicamente, sem nenhum planejamento ou controle e sem o
mínimo interesse pelo cargo que ocupa. Só funciona quando pressionado pelas
circunstâncias. Luiz não é inexperiente, mas seu procedimento acarreta vários
problemas para os demais setores da empresa, pois não se coordena nem mesmo com o
setor de almoxarifado. Falta-lhe técnica de compras e sua função é independente, sem
nenhum superior supervisionando suas tarefas. Sua permanência dentro da empresa,
apesar desses problemas, é devida à sua estreita amizade com o Diretor Industrial.
        O Departamento Técnico está subordinado ao Diretor Industrial e apresenta
sérias deficiências na elaboração de desenhos e projetos, erros nos cálculos, na escolha
dos materiais similares no lugar dos originais e colocação de materiais em lugares
indevidos no desenho e projeto. O seu gerente, Manoel de Oliveira, não se interessa em
corrigir os erros encontrados nos desenhos e projetos, para não atrasar a produção do
seu pessoal, acarretando problemas para o Departamento de Custos e principalmente
para o Departamento de Produção, que corre o risco de confeccionar e produzir
equipamentos com defeitos, caso nenhum especialista neste tipo de equipamento
localize o erro a tempo.
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        Com todos esses problemas, surgem atrasos na entrega dos equipamentos aos
clientes e, às vezes, devoluções em virtude de defeitos apresentados ou desvios de
especificações.
        Em certa ocasião, uma fundição de grande renome efetuou diretamente a Júlio
Siqueira Campos a compra de um equipamento, com data marcada para a entrega. O
pedido foi encaminhado pelo Diretor Comercial ao departamento competente, para as
devidas providências. Houve, porém, um considerável atraso na execução do pedido,
havendo necessidade de intervenção direta e constante do Diretor Comercial na
produção. Apesar da demora e da insistência o equipamento foi concluído e entregue,
mas devolvido alguns dias depois por ter apresentado defeitos no seu funcionamento. A
compra só não foi cancelada devido à necessidade que a firma compradora tinha de
utilizar o equipamento com urgência.
        Embora fosse um bom cliente, a firma compradora provocou um conflito que
atingiu os diretores da Rio Negro, os gerentes, os supervisores e até mesmo os
operários. Cada departamento apresenta a sua desculpa, jogando a culpa sobre os
demais, pois ninguém quer assumir a responsabilidade do que acontecera. O
Departamento de Produção acusava o Departamento de Compras, que por sua vez
acusava o Almoxarifado, e assim por diante. Com os atrasos na entrega do equipamento
e as devoluções causadas por defeitos, a imagem da empresa estava se deteriorando no
mercado.
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             CASO PRODUTOS ALIMENTÍCIOS CELESTE
PALAVRAS-CHAVE:
    Sociologia Aplicada à Administração
    Administração de Recursos Humanos


        Além de se colocar entre as mais antigas empresas de uma pequena cidade de
30.000 habitantes, a Produtos Alimentícios Celeste vem sendo, já há alguns anos, a que
emprega maior número de operários. Dedica-se ao fabrico de bens de consumo
'perecíveis, no caso, produtos alimentícios, ramo que durante anos tem sofrido
relativamente poucas mudanças, seja de ordem tecnológica ou de estilo. A produção
sofre variações sazonais, mas esse fato é tradicional e tanto a administração quanto os
operários consideram-no como característica normal desse tipo de indústria. Há cerca de
500 operários trabalhando na fábrica.
        Durante um determinado período de prosperidade econômica, o sindicato
representativo dos operários da indústria alimentícia organizou uma greve geral para a
melhoria de salário. A greve suspendeu a produção em todas as grandes empresas da
indústria alimentícia. Os operários da Produtos Alimentícios Celeste resolveram aderir e
abandonaram o emprego. Em todas as indústrias, a greve se caracterizou pelo aspecto
pacífico. Todavia, o mesmo não aconteceu na Celeste, em que se pôde observar alta
dose de ressentimento e antagonismo por parte dos operários em relação à empresa.
Manifestaram-se atos de violência nos grupos de .operários postados nas proximidades
da fábrica, o que acarretou a intervenção policial. Ante a intensidade e violência das
reações dos operários, a alta administração da companhia ficou profundamente
preocupada, uma vez que os altos funcionários esperavam justamente o contrário.
Acreditavam que os operários aderissem à greve apenas por questões de solidariedade e
perceberam que o antagonismo de seus operários era mais forte que os sentimentos
demonstrados pelos trabalhadores de outras empresas da indústria alimentícia. Julgavam
que o .tamanho reduzido da comunidade, a posição de liderança exercida pela Celeste
em sua qualidade de empregador, e a intimidade existente entre a administração e o
resto da organização constituíam fatores de ordem positiva no encorajamento de boas
relações e lealdade por parte dos operários. Ora, tendo em vista o comportamento dos
operários durante a greve, já não era mais possível manter tal ponto de vista. Em
consequência, a administração chegou à conclusão de que era preciso adotar uma nova
postura, mas havia um certo desacordo quanto à interpretação a ser dada à reação dos
operários.
        Tratou-se imediatamente de formular um plano para atingir as raízes da
insatisfação. Como primeiro passo decidiu-se realizar uma pesquisa de opinião entre os
empregados. Para tal fim, contrataram-se os serviços de uma firma consultora de
administração. Mas havia o problema de entrar em contato com trabalhadores que se
encontravam afastados do trabalho. Daí, resolveu realizar uma pesquisa no nível de
supervisão, como meio de auscultar a opinião existente na companhia.

       Em entrevista pessoal e informal, os membros da firma de consultores faziam
duas perguntas a cada um dos supervisores:

1. Por que acha que os nossos operários se mostram tão perturbados com a greve?

2. Tem algum comentário a fazer sobre o seu trabalho nesta companhia?
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        Garantiu-se a cada supervisor que as respostas eram confidenciais e não seriam
identificadas perante os altos funcionários. As respostas foram extremamente francas e
demonstraram em geral boa vontade em "dizer umas verdades". Quase todos os
supervisores entrevistados deram a entender que grande parte das razões causadoras da
atual situação estava diretamente ligada ao que acontecera sob a direção do anterior
Superintendente da Fábrica, o Sr. Grolim. Por ocasião de sua aposentadoria, Grolim
havia completado 12 anos de trabalho na firma. Reconheciam-no por indivíduo
entendido em produção, mas pobre como administrador, protegia e favorecia
determinados operários, especialmente aqueles que eram seus compatriotas. Os
supervisores diziam também, que nunca procurara instruir seus subordinados.
Acusavam-no de lançar um operário contra o outro, de dominar cada um de maneira a
desencorajar o trabalho em conjunto, enquanto, por outro lado, encorajava concorrência
desleal entre os supervisores.
        O Sr. Cardoso, atual Superintendente, fora precedido por três outros, os quais
haviam servido em conjunto durante um total de quatro anos e meio. Os supervisores
tinham grandes expectativas em relação a Cardoso e esperavam que ele pudesse
melhorar a situação, desde que "não morresse de tanto trabalhar". Cardoso viera
transferido de outra empresa na indústria alimentícia e já estava com a Celeste há cerca
de um ano.
        Os supervisores manifestavam profunda preocupação com a coordenação de
Vendas e Produção feita pela Administração. Os representantes do grupo de Produção
diziam que o grupo de Vendas era que tomava as decisões na determinação da
produção. Os supervisores de Produção citavam repetidos exemplos de inúteis e
custosas modificações na produção/ordenadas pelo Departamento de Vendas, a fim de
cumprir com os programas de entrega. Afirmavam que, muitas vezes, no princípio da
semana, a fábrica despachava lotes insuficientes de material e, no fim da semana, era
preciso fazer trabalho extraordinário no Setor de Despacho para dar saída às
encomendas. Por sua vez, os representantes da organização de Vendas contra-atacavam,
acusando o pessoal da fábrica de não compreender quão importante era entregar na
época determinada, de maneira que se pudesse manter as vendas num mercado de
concorrência. Foram poucos os supervisores da fábrica que afirmaram ser-lhes possível
manter boas relações de trabalho com os supervisores de Vendas com quem eram
obrigados a tratar.
        Os problemas relacionados com a administração apresentaram-se sob diversas
formas. Um dos homens dizia: "Nesta companhia não existe trabalho de equipe; é
apenas um aglomeramento de indivíduos sem direção superior". Outros afirmavam
haver "um excesso de departamentos" e "muita burocracia". Vários supervisores
achavam que eram obrigados a um trabalho burocrático que exigia atenção a detalhes
desnecessários. A maioria dos supervisores dizia que a alta administração era
responsável pela situação atual. Segundo um comentário geral, "as promoções ocorriam
sempre dentro de um mesmo grupo da administração" e, em consequência, eram bem
poucas as idéias renovadoras que influenciavam o pensamento do grupo responsável
pela determinação da alta política. Achavam os supervisores que havia "muita gente da
família na organização" (o controle da firma estava nas mãos de um pequeno grupo
familiar, o que não é fora do comum em certas indústrias). Disse um dos supervisores:
"Aqui quem manda é um homem só. A companhia é dirigida por um pequeno grupo da
família". Diversos supervisores afirmaram que "Cardoso deveria estar dirigindo esta
fábrica sem restrições. Se ele fracassar deverá ser substituído, mas enquanto estiver à
testa das reações deveriam deixá-lo só".
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        Alguns elementos de Vendas fizeram críticas à maneira pela qual se havia
.negado responsabilidade ao pessoal de Vendas. Queixavam-se de que haviam sido
afastados e não lhes era permitido participar da determinação das diretrizes da
companhia.
        Os supervisores da fábrica diziam receber ordens e não podiam executá-las,
especialmente em questões de disciplina. Um exemplo citado foi uma mudança de
última hora na regulamentação do tempo concedido aos operários para que 'se lavassem
e se arrumassem antes de deixar o serviço. Inicialmente, os supervisores haviam sido
instruídos a conceder aos operários apenas doze minutos para esse fim e fazer cumprir
esse regulamento ainda que à custa de avisos e suspensões. Na ocasião precisa em que
as suspensões disciplinares estavam prestes a ser aplicadas, a alta administração voltou
atrás na decisão de manter rigidamente as ordens baixadas a este respeito. De acordo
com um dos mestres, foi o Sindicato de Classe que se apresentou como responsável pela
segunda decisão, ainda que, na sua opinião, o sindicato nada tivesse a ver com o que
acontecera. Afirmou, além disso, que tal atitude solapara a confiança que os
supervisores punham em si próprios e na alta administração.
        Fizeram-se muitas referências à impressão mantida pelos supervisores de que
eram obrigados a "trabalhar no escuro". Dizia-se que as diretrizes eram tornadas
públicas sem qualquer comunicação prévia e modificadas sem aviso. Um chefe de
departamento afirmava: "sinceramente não sei quais são as diretrizes, aqui. Quando
tenho que cumprir minhas funções sou sempre obrigado a imaginar quais são as
diretrizes existentes". Outro funcionário referia-se à "cortina de ferro existente entre a
Fabrica e o Escritório Central". Alguns supervisores achavam que havia um número
reduzido de mestres na Fábrica. Afirmavam que os mestres existentes trabalhavam
demais. Houve referências ao caso de um mestre que supervisionava trabalhadores em
quatro andares da fábrica ao mesmo tempo.
        Comentários sobre assuntos, como: "Há dez anos, estou nesta companhia e nada
me disseram sobre a qualidade do meu trabalho". "A companhia obrigou os
supervisores do escritório a trabalhar na fábrica durante a greve. Não veio ninguém do
escritório dizer-nos que apreciavam nossa lealdade. Afinal de contas não foi coisa fácil
passar entre os grupos de operários estacionados nas proximidades das fábricas,
especialmente quando se conhecem muitos daqueles homens."
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                  CASO FARMACIA INDEPENDENCIA

PALAVRA-CHAVE:
    Administração da Qualidade


        O narrador, deste caso, foi um dos seis vendedores da Loja Independência que
trabalhava com artigos finos para cavalheiros. O Sr. Borba, o proprietário, dirigia sua
loja com bons resultados há 20 anos e conseguira um considerável número de clientes
habituais. Muitos dos seus fregueses, contudo, compravam certos artigos em qualquer
outro lugar. Havia também um bom movimento de vendas a fregueses eventuais, pois a
loja estava muito bem localizada na zona comercial central de uma cidade de 100.000
habitantes.

        "Juntei-me à turma, fui imediatamente aceito e consegui conhecer meus
companheiros, muito bem. Nós nos dávamos muito bem e muitas vezes nos
encontrávamos depois do expediente. O Sr. Borba às vezes nos pagava um aperitivo no
fim de um dia de muito trabalho e ocasionalmente levava-nos à capital para assistir a
um jogo de futebol", como afirma o narrador.
        O Sr. Borba e os rapazes tinham certos hábitos de negociar que eu não gostava.
Era uma questão de ética. Por exemplo, entrou um freguês e perguntou se o chapéu que
encomendara tinha chegado. O Sr. Borba respondeu que deveria chegar no sábado e
pediu-lhe que voltasse naquele dia. Quando o freguês saiu da loja os rapazes se
entreolharam e o Sr. Borba disse: "Bem, rapazes, nós vamos lhe dizer no sábado". Eu
não compreendi e por isso perguntei: "Dizer o quê?". Antônio, o jovem assistente do Sr.
Borba, explicou-me que eles haviam prometido ao freguês fazer um pedido especial
para um certo tipo de chapéu que ele queria e que deixaram de mandar o pedido. "Na
próxima vez que ele vier, nós vamos lhe dizer que sentimos muito não ter conseguido o
chapéu que ele queria. Sentir-se-á na obrigação de comprar um chapéu e,
provavelmente, um chapéu até mais caro. Há uma porção de truques, neste negócio."
Portanto, não fiquei surpreendido - fiquei somente desgostoso.
        .Todos os dias eu observava os rapazes "em ação" e ficava imaginando sobre o
que 'significavam seus sorrisos orgulhosos cada vez que eles pregavam alguma peça
num freguês. Os ―truques" mais bem imaginados obtinham um elogio especial do Sr.
Borba e de Antônio.
        Aos fregueses, eram vendidos artigos de tamanho incorreto ou defeituosos,
muitas vezes. Por muitas semanas, observei esta situação e não disse uma palavra.
Pensei em largar meu emprego, mas não podia ver em que isto melhoraria as coisas.
Parecia-me que a atitude do deixe o freguês se precaver era tão prevalecente no varejo,
que eu encontraria em qualquer lugar, onde trabalhasse. Decidi nada fazer ou dizer a
respeito. Logo tive necessidade.
        Um dia estava mostrando a uma senhora idosa alguns pulôveres para seu marido.
Ela queria o melhor artigo de algodão, pois seu marido era alérgico à lã. Eu tive que ir
ao depósito para procurar. O Sr. Borba e Antônio estavam trabalhando lá e ofereceram-
se para me ajudar. Assim, expliquei-lhes o problema da senhora. O Sr. Borba apanhou
um pulôver, arrancou a etiqueta "100% lã" e disse "Dê-lhe este. Essas mulheres só
querem ser diferentes". Devolvi o pulôver ao Sr. Borba e disse-lhe que, se ele quisesse
mentir a um freguês, isto era da sua conta, mas eu não o faria. Disse-lhe que passava
aquela venda para ele, e saí para espairecer.
                                                                                    47


        Decidi-me voltar e ver o que aconteceria. Para minha surpresa, Antônio e o Sr.
Borba foram muito agradáveis, quase que se desculpando. Eles tentaram me convencer
de que eu havia apreendido mal e que estas "pequenas mentiras brancas" não eram
realmente mentiras, mas somente uma parte de qualquer negócio. "Toda gente tem que
fazer isso para se manter no negócio", disseram.
        Continuei lá, por mais dois meses, quando voltei para o colégio. Não tivemos
mais dificuldades e não fui mais pressionado a enganar freguês. Entretanto, de alguma
forma eu não me sentia mais como "um dos rapazes". Nós ainda saíamos juntos, mas
creio que achavam que tinham alguém de fora em seu meio. Talvez fosse apenas minha
imaginação.
        Não tenho a menor dúvida de que aqueles colegas eram honestos e
consideravam-se honestos. Acredito que eles sinceramente julgavam suas táticas como
simplesmente um jeito de negociar. Mas como pode uma pessoa, que não vê as coisas
pelo mesmo prisma, conduzir-se em tal ambiente? Que atitude e que tipos de concessões
constituiriam ajustamento adequado? .
        Quantos comerciantes pregam honestidade absoluta e integridade em todas as
transações - da boca para fora? Este relatório foi escrito por um "pracinha" que estava
fazendo um curso. A narração de sua experiência expressa vividamente a intensidade de
sua maneira de sentir a respeito dos problemas que aborda.
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             CASO COMPANHIA REGENCIA DE ROUPAS
PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos
    Processo Decisório


        Quando o Diretor de Vendas da Companhia Regência de Roupas se aposentou, o
Diretor-Presidente decidiu que o seu substituto deveria ser um elemento de uma fonte
externa da empresa. Como é uma posição que requer alto grau de habilidade
administrativa e criativa, e como a empresa não dispunha de elementos com tal
combinação de talentos, foi feito um recrutamento externo por meio de uma firma de
consultoria de recursos humanos.
        O candidato escolhido foi um engenheiro de vendas vindo de uma firma
concorrente, chamado João Cândido. O novo Diretor de Vendas parecia realmente um
elemento possuidor de muita iniciativa e criatividade, segundo a opinião do Presidente,
que o havia conhecido em uma reunião de empresários, na qual o mesmo estava
encarregado de fazer a exibição de produtos de sua firma anterior. Tinha argumentado
em termos brilhantes as características e vantagens do produto que exibia e apresentado
suas idéias quanto à utilização do produto e das futuras linhas que seriam fabricadas.
Durante o primeiro ano em seu novo cargo, João não produziu nenhum aumento
considerável de vendas para a Regência. Embora tivesse conseguido obter novas firmas
como clientes, pelos seus contatos anteriores, a Regência conseguiu perder alguns de
seus antigos e importantes clientes. Além disso, o Assistente da Diretoria de Vendas,
elemento antigo e experimentado, deixou a empresa após trabalhar um ano sob a
orientação de João, enquanto a equipe de vendas sofreu uma rotatividade considerável
de vendedores que deixavam a empresa para procurar outros empregos. Os vendedores
se queixavam de que João não tinha bom relacionamento com os clientes antigos,
preferindo os clientes de seu relacionamento anterior. Alegavam que João não aceitava
sugestões dos seus auxiliares e impunha suas idéias que nem sempre eram as mais
adequadas à situação. João se baseava - para fazer prevalecer suas ordens - no fato de
ser engenheiro e possuir mais visão dos negócios do que os vendedores que apenas
possuíam a prática e a experiência e não a instrução e a cultura profissional que ele
possuía.
        Tomando conhecimento do problema, o Diretor-Presídente tratou de imaginar
alguma solução plausível para o caso.
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          CASO INDUSTRIA SÃO PEDRO, AUTOPEÇAS S.A.
PALAVRA-CHAVE:
    Administração da Produção


        A Indústria São Pedro, Autopeças S.A., localizada em São Bernardo do Campo,
no Estado de São Paulo, é uma das maiores fabricantes de peças para automóveis. Opera
com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos, porém o crescimento
constante da companhia tem criado condições difíceis na área de manufatura. Com a
implantação de novas máquinas e equipamentos e a implementação de novos processos,
desapareceu aos poucos o fluxo funcional de produção em linha que, originalmente, era
a característica principal de seu esquema produtivo. Devido às limitações de espaço
físico na fábrica, as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras de
um lado para outro, e de volta novamente para completar as operações de produção, o
que resulta em uma movimentação sem precedentes dentro da fábrica. Muito embora
estejam completados os planos de construção de uma nova fábrica em outro local, a sua
execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e reduzir a sobrecarga
existente na fábrica atual.
        O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e
que progrediu dentro dos próprios escalões da companhia. Trabalha duro e espera que
todos os empregados façam o mesmo. Já se tornou conhecido por sua tendência em
envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras dimensões da
situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá. No entanto, está
sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se
a alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis.
        Certo dia, o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações
que o aborrecia há meses. Como os operadores de empilhadeiras atrasavam a produção
deliberadamente e os Supervisores da Produção, do Abastecimento e da Manutenção
não motivavam adequadamente os seus subordinados, ordenara aos gerentes de
Produção, de Recursos Humanos, de Abastecimento e de Manutenção que reunidos,
desenvolvessem um programa combinado de treinamento sobre "Disciplina e
Motivação", para eliminar o problema existente. O Diretor-Geral quer uma cópia em
sua mesa do programa já elaborado quando retomar de suas quatro semanas de férias na
Europa.
        Cada um dos gerentes vê a situação sob um ângulo completamente diferente.

1. Gerente da Produção:

       Acha que, finalmente, a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do
Abastecimento a fazer os operários de empilhadeiras trabalharem no duro, pois estes
passam a maior parte do seu tempo na área de carga das baterias em vez de
transportarem peças. Os operadores estão prejudicando a produção com os atrasos no
transporte de peças. Dizem que não há baterias suficientes, porém a Manutenção afirma
que há mais de duas baterias para cada empilhadeira, sendo que devem utilizar somente
uma bateria por turno de trabalho. O Abastecimento não tem controle algum sobre os
operadores de empilhadeiras.

      Há cinco anos atrás, concordou em utilizar parte de seu espaço físico na
produção para instalar o sistema de recarregamento de baterias de empilhadeiras e a
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área de serviço de manutenção. Também concordou em que instalassem motores diesel
para suprir os três geradores CC de 1.600 amperes de capacidade em vez de
funcionarem com motores elétricos CÁ das linhas de 440 volts que existem na fábrica,
pois não haveria eletricidade suficiente para suprir esse equipamento, o que traria
sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica.

2. Gerente de Abastecimento

       Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis, por causa do arranjo físico
(layout) da fábrica completamente saturado e congestionado, da diversidade das peças
manufaturadas, da multiplicidade de operações pelas quais as peças têm de passar
principalmente devido ao enorme volume de produção. Os ajudantes de estocagem e os
operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo tempo.

        A Produção acusa-nos de não supervisionarmos corretamente nosso pessoal e
dizem que os operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção,
porque querem ganhar mais horas extras e, por isso, passam a maior parte do tempo na
área de Manutenção trocando baterias desnecessariamente em vez de transportar as
peças. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de um programa de
treinamento, pois não temos sequer um minuto disponível para nos envolvermos com
isto, agora; precisamos melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte
que enfrentamos no momento.

        Quando surgiram as dificuldades com a Produção, conseguimos, junto à
Manutenção, que todas as baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas
durante os fins de semana, o que significou a admissão de mais uma pessoa na
Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. Esta foi uma solução mais
barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras, substituindo suas
baterias.
        Atualmente, temos cerca de 64 empilhadeiras de 2.000 kg e um novo sistema de
carga alimentado por três conjuntos geradores diesel de 1.600 amperes na área de
Manutenção, com 66 postos de carga e mais uma área de resfriamento de baterias. Cada
empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. O pessoal da Manutenção
foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção.
Normalmente utilizamos 55 empilhadeiras de 2.000 kg nos primeiro e segundo turnos
de produção e aproveitamos o terceiro turno para fazer os reparos necessários. Temos
segurado alguns funcionários do segundo turno durante o terceiro turno e solicitado a
alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para a
Produção. Por esta razão, os nossos custos estão completamente desordenados, as horas
extras não orçadas estão aumentando, os custos de substituição de baterias estão altos; a
vida das baterias tem sido muito menor do que a estimada, durante os últimos três anos,
os custos de manutenção de baterias também estão altos; os operadores de
empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as
baterias andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. A superutilização das
empilhadeiras provoca desgaste rápido das baterias; daí as filas de empilhadeiras
esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. O pessoal da área de
Manutenção anda dormindo no trabalho, pois não troca rapidamente as baterias. Talvez
juntamente com os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas
coisas na reunião, sobre o programa de treinamento que o Diretor-Geral deseja.
                                                                                      51


        O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa o quanto pode para
não permitir demoras ou filas de empilhadeiras. Estamos sem espaço físico disponível
para estocar as baterias que não podem ser reparadas pelo nosso pessoal.
        Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de
carga alimentados por geradores diesel e quando compramos duas baterias para cada
empilhadeira e mais algumas extras. Segundo nossos cálculos, isto permitia um ciclo
normal de oito horas de utilização e mais oito horas de carga, mais oito horas de
resfriamento, para uma utilização adequada das baterias. Não estamos interessados em
elaborar um programa de treinamento, mas quando a reunião terminar, aproveitaremos a
oportunidade para falar com os Gerentes da Produção e do Abastecimento sobre o que
deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando, pois elas estão vindo para trocas
e reparos com muita freqüência.

3.Gerente de Recursos Humanos
        Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos
vários departamentos da empresa, pelo estabelecimento e manutenção.
                                                                                    52


                              CASO ALFA S.A.
PALAVRAS-CHAVE
    Administração da Produção
    Psicologia Aplicada à Administração


        A Alfa S.A. é uma conhecida empresa metalúrgica que fabrica tanques e
caldeiras de aço para o mercado industrial. Produz exclusivamente sob encomenda e de
acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. Assim, cada produto
apresenta especificações diferentes, devendo ser projetado pelo Departamento Técnico,
composto de engenheiros e projetistas, antes de iniciadas a fabricação e a montagem.

       A Diretoria da Alfa S.A. é composta de:

       Diretor-Presidente: Alfredo Batista de Campos
       Diretor Financeiro: Eduardo Negreiros
       Diretor Industrial: Osvaldo Leone

        Osvaldo Leone é um engenheiro mecânico, amigo íntimo de Alfredo Batista de
Campos. Ambos têm muitos pontos de vista em comum como, por exemplo, de que
nenhum operário é digno de confiança. Acham que os operários são vadios,
preguiçosos, espertalhões, e que precisam ser tratados com muita disciplina, controle e
supervisão rígida, com o que não concorda Eduardo Negreiros, o Diretor Financeiro.
Eduardo é bacharel em Administração e é o único diretor que não tem participação
acionária na empresa. Tem fama de ser o defensor dos operários desde que era
Assistente da Diretoria e, posteriormente, Gerente do Departamento de Pessoal, quando
então tinha contatos freqüentes com todos os empregados. Ao ser nomeado Diretor
Financeiro, foi incumbido da administração de uma empresa de serviços subsidiárias,
localizada no Rio de Janeiro. Há dois anos, retornou a São Paulo, como Diretor
Financeiro da Alfa S.A., sediando-se na fábrica localizada em Santo Amaro.
Rapidamente renovou seus contatos com os empregados, que sempre nutriram, por ele,
grande simpatia.
        Osvaldo Leone foi nomeado Diretor Industrial há pouco menos de dois anos,
tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de uma grande indústria têxtil. Logo
que assumiu a direção industrial, Leone percebeu que existia na Alfa um grande número
de pequenas turmas de trabalho, com cinco ou seis operários, sob a chefia de um mestre,
que também trabalhava diretamente na produção, em face do pequeno número de
subordinados. Cada turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez, passando a
outros projetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. As tarefas
nunca eram repetitivas, envolvendo os operários em uma porção de atividades
diferenciadas e especializadas. Leone achava que tal sistema dificultava o planejamento
e controle da produção. Como cada turma era pequena, não dispunha de todos os
especialistas (como serralheiros, mecânicos, soldadores etc.) necessários para executar
totalmente um projeto. Além disso, como as turmas gozavam de um excesso de
autonomia na execução do trabalho, apresentavam alto índice de ineficiência.

        A nomeação de Leone para o cargo de Diretor Industrial foi provocada pela
aprovação de um plano de ampliação da produção (na parte de tanques e caldeiras) e de
diversificação de produtos (envolvendo outros tipos de equipamentos industriais sob
                                                                                      53


encomenda). Após 15 meses, o número de operários elevou-se de 550 para 1.200.
Assim, ao lado de empregados que na maioria tinham mais de 10 anos de firma (os
"estáveis"), passou a trabalhar um volume apreciável de novos empregados (os
"novatos"). Os "estáveis" não viam com bons olhos a crescente contratação de
"novatos", a quem criticavam acerbadamente pela sua inexperiência no setor e pela sua
capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. Um dos empregados "estáveis"
chegou, em certa ocasião, a reclamar ao engenheiro Leone: "Por que vocês contrataram
tantos 'novatos'? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor". Leone passou a
raciocinar que aquele desabafo significava que os operários poderiam trabalhar muito
mais; não o faziam por falta de vontade de trabalhar e não por falta de trabalho.
        Assim, Leone aproveitou a situação para aumentar o tamanho das turmas de
produção, para 20 operários subordinados a um mestre, que não precisaria trabalhar
diretamente na produção, mas apenas na supervisão. O planejamento e controle da
produção ficaria centralizado no escritório e todas as tarefas passariam a ser definidas,
detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O mestre teria todo o tempo disponível
para disciplina, supervisão e controle dos seus operários. Leone acreditava aumentar a
eficiência dos operários e reduzir drasticamente os custos industriais de produção.
        O novo sistema imposto por Leone não foi bem aceito pelos operários: os
"estáveis" consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável. Assim,
constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindicações com Leone,
mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma entrevista que acabaram desistindo.
O relacionamento entre a administração da Alfa S.A. e os seus operários sempre foi
relativamente bom, com alguns altos e baixos de vez em quando. Porém, todos os
problemas eram sempre resolvidos internamente. A Diretoria da empresa, contudo,
recebeu com espanto um manifesto do sindicato dos operários, denunciando em termos
violentos uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa S.A. contra os seus
operários, acusando-a também de pagar salários baixos, de propiciar condições péssimas
de trabalho, de controlar rigidamente o pessoal e de exigir uma produção acima do
normal de cada um. Esse manifesto foi também distribuído entre os operários e entre os
sindicalizados empregados em outras empresas.
        Eduardo Negreiros não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações,
pois, muitas não eram corretas. Os salários da Alfa, por exemplo, sempre foram
equiparados à média do mercado. As condições físicas de trabalho eram relativamente
satisfatórias. O sistema de trabalho era o mesmo desenvolvido sem problemas por
outras empresas. As exigências de produção eram baseadas em tempos padrões
estimados por cronometristas e cronoanalistas experientes. E por que os operários não
vieram reclamar diretamente conosco, que estamos mais próximos e que temos todas as
condições de resolver os seus problemas?
                                                                                       54


                       CASO PAULO ESTEVÃO CAMARGO
                         "MOLAS PIRACICABA"
PALAVRAS-CHAVE:
    Empreendedorismo
    Administração de Projetos


       Este Caso relata a experiência de um empreendedor de sucesso, o Sr. Paulo
Estevão Camargo, proprietário da "Molas Piracicaba", empresa que enfrenta grandes
desafios, principalmente por representar um elo na complicada cadeia de produção da
indústria brasileira.
        A maior preocupação do Sr. Carlos, além de ampliar a sua participação no
Mercado, é planejar as ações futuras de sua empresa para fortalecê-la diante de
possíveis mudanças no ambiente de negócios.
        A sua marcante preocupação com Planejamento ilustra principalmente os
conceitos explicitados nos capítulos 2 - Estrutura do Plano de Negócio e 13 - A Decisão
Estratégica do Plano de Negócio.

Origens e concepção da idéia

       O Sr. Paulo Estevão Camargo é graduado, em Economia pela Universidade
Estadual de Campinas. Sua primeira atividade profissional foi um estágio junto a uma
empresa multinacional do setor metalúrgico, e suas atividades concentraram-se na área
de vendas e atendimento ao cliente.
       Em uma das poucas vezes que visitou a área de produção, observou que a
empresa terceirizava a fabricação de uma grande quantidade de peças, atuando como
montadora do produto final e dando oportunidade para que três ou quatro outras
empresas de menor porte pudessem participar do mercado produtivo.
       Entre as peças estocadas no almoxarifado, as molas-fitas e espirais despertaram
sua atenção.
       O Sr. Paulo tinha como meta fazer carreira na empresa onde estagiava, mas os
fatos não evoluíram satisfatoriamente, de forma que, depois de um ano e quatro meses,
deixou o estágio. Neste período, conheceu um profissional que atuava em outra empresa
como torneiro mecânico e que lhe propôs sociedade para abertura de uma pequena
empresa para a produção de molas espirais sob encomenda.
       Durante dois meses, o Sr. Paulo procurou conhecer os fornecedores do ramo,
analisou o comportamento do mercado, visitou prováveis concorrentes, levantando
potenciais compradores. Em seguida, resolveu assumir os riscos e abrir a empresa,
optando por instalá-la em Piracicaba, São Paulo, pelo fato de não existirem concorrentes
na cidade e pelo fato de a região apresentar mercado promissor, formado por indústrias
metalúrgicas do setor de autopeças e equipamentos mecânicos.

Primeiros passos do empreendimento

       Partiu-se da idéia inicial de abrir uma pequena empresa para atender aos clientes
da região, onde o Sr. Paulo ficaria responsável pela área de vendas e o seu sócio, por sua
formação e experiência, seria encarregado da produção. A sociedade foi assim firmada e
cada sócio passou a deter 50% do capital.
                                                                                      55


        Os primeiros passos no sentido de abrir a empresa foram dados em fevereiro de
1991. Os procedimentos para registro da firma representaram grande entrave
burocrático, mas tudo se resolveu a contento. O primeiro produto foi fabricado para uma
empresa de Limeira.
        A dificuldade básica inicial foi a falta de capital: o pequeno montante existente
foi direcionado para a aquisição de algumas máquinas e equipamentos usados,
essenciais à produção. Porém, desde o princípio houve uma grande preocupação em
manter a qualidade das peças geradas e atender, de forma personalizada às necessidades
e expectativas dos clientes. Sempre preocupado com o bom atendimento, o Sr. Paulo
procurava superar o baixo volume de produção, que impedia o atendimento imediato de
alguns pedidos.
        Outro problema enfrentado foi a aquisição da matéria-prima. No começo, a
empresa era obrigada a comprar aos distribuidores, devido à pequena quantidade
adquirida, o que elevava o preço. Mais tarde, a capacidade de compra tornou-se maior e
a empresa passou a adquirir matéria-prima direto dos produtores, ou seja, das
Siderúrgicas.
        No final do ano de sua criação, o mercado de autopeças entrou em crise, a venda
de automóveis caiu e o setor de manutenção acompanhou esta queda. Era a
manifestação da nacionalidade: um período de muitas encomendas e uma fase de
ociosidade. Então, o Sr. Paulo decidiu estudar, dentro do setor metalúrgico, outros
nichos de mercado em que a empresa poderia atuar como, por exemplo, produzir peças
para máquinas agrícolas - implementos, colhedeiras, roçadeiras, entre outros, buscando
garantir pedidos, sempre utilizando o sistema "sob encomenda", que é de praxe no setor
agrícola.

Estratégia inicial de divulgação

        Antes de abrir a empresa, o Sr. Paulo visitou prováveis clientes, divulgando o
início das atividades da organização. Ao fazer a pergunta: "Você compraria meu
produto?" recebia resposta afirmativa, com a exigência de que fossem observados dois
itens: qualidade do produto e prazo de entrega. A pesquisa foi realizada em Piracicaba e
região que compreende as cidades de Limeira, Americana, Tietê e São Pedro.
        Os primeiros clientes das "Molas Piracicaba" foram pequenas indústrias
metalúrgicas, fabricantes ligados ao setor de autopeças e à indústria mecânica, a
princípio, eram produzidas peças como motor de partida, lanterna de automóvel, entre
outras, sempre destinadas ao Mercado de reposição. Em um segundo momento, a
empresa passou a fabricar peças específicas para a manutenção de equipamentos
nacionais e estrangeiros do setor têxtil.

       Previsão inicial de vendas:

        Esperava-se que, após um ano de atividades, a empresa tivesse uma carteira de
clientes razoável e uma participação significativa no mercado. Porém, houve
dificuldades no começo: 30% da produção apresentavam problemas, principalmente
com relação a detalhes do acabamento de autopeças. Alguns lotes produzidos causaram
prejuízo e, para não perder o cliente, a empresa repôs todas as peças que apresentavam
defeito e assumiu as perdas. Foi uma estratégia competitiva reconhecer o erro e refazer
o trabalho, aprimorando, aos poucos, o processo produtivo.
                                                                                      56


                     O segundo ano de atividades da empresa:

        No final do primeiro ano de atividades, o mercado estava recessivo e a empresa
passava por um período difícil, caracterizado pela falta de pedidos em carteira. Por uma
questão de sobrevivência, foi necessário modificar o principal setor de atuação: de
autopeças/manutenção e incluir empresas do setor agrícola entre seus clientes. Durante
dois meses, visitaram-se diversos clientes do setor agrícola. A "Molas Piracicaba"
firmou-se, assim, no Mercado agrícola e conseguiu relativa estabilidade financeira, de
forma a pagar suas contas sem necessitar de aporte de capital. Fabricava peças
específicas para cada cliente, por encomenda.
        A empresa passou para uma fase de expansão, mas os sócios concluíram que o
retorno do investimento seria possível apenas a longo prazo. Desestimulado, um dos
sócios resolveu vender a sua parte na sociedade. Assim, o Sr. Paulo tornou-se o único
proprietário da empresa e passou a cultivar ainda mais a filosofia de bom atendimento
ao cliente como estratégia de diferenciação.
        Ele acreditava no futuro da empresa, pois percebia que os clientes confiavam na
reação do mercado. Além disso, novos setores estavam bastante favoráveis à aquisição
dos produtos da "Molas Piracicaba"; o setor eletrônico foi um dos que, nesta fase,
passou a fazer parte do rol de clientes da empresa.
       O País apresentava, então, perspectivas de crescimento e grande parte dos clientes
do Sr. Paulo passou a desenvolver seus projetos de expansão.

Um grande desafio

        A saída do sócio trouxe problemas para a área técnica, diminuindo
significativamente o volume de Capital de Giro da empresa. Nesta época, a "Molas
Piracicaba" contava com cinco funcionários, todos na categoria de aprendizes, e foi
necessário contratar um profissional da cidade de São Paulo, pois não havia mão-de-
obra qualificada na região para assumir o cargo de supervisão da produção. O
profissional contratado trouxe novos conhecimentos técnicos e repassou-os à equipe,
sugeriu equipamentos a serem adquiridos, fez aumentar a produtividade e melhorar a
qualidade dos produtos. Além disso, passou a fornecer importantes informações a
respeito de compradores em potencial e assim foi possível aumentar o número de
clientes. No final do ano de 1992, a "Molas Piracicaba" já vendia para outros Estados
fabricantes de máquinas agrícolas do Sul do País.
        Para enfrentar a dificuldade de "importar" mão-de-obra qualificada de outras
cidades, a empresa começou a investir em treinamento e a formar uma equipe própria
para a produção de molas espirais, de tração e helicoidal.

Terceiro ano de atividades

       Observou-se a expansão da produção, que superou em dobro a do ano anterior, o
aumento do número de clientes e a ampliação da região de atuação. A empresa
experimentou uma fase de crescimento maior no setor de máquinas agrícolas, uma
retomada no de autopeças e passou a atuar no setor de micro-peças para eletrônica.
       Com a entrada de clientes do setor eletrônico, outro tipo de mola passou a ser
produzido, a "mola fita", e a empresa precisou adequar a produção às necessidades
destes novos compradores. Os clientes da "Molas Piracicaba" estão sempre
desenvolvendo novos produtos e a empresa precisa estar constantemente ajustando o
seu processo de produção para fabricação de novas peças.
                                                                                    57


        Nesta fase, a empresa atuava nos setores de máquinas agrícolas, manutenção,
autopeças, produtos eletrônicos, metal/mecânica pequenas peças e no setor têxtil.
        A busca do aumento da produtividade por meio da modernização do
equipamento de treinamento é uma constante na "Molas Piracicaba". A empresa
incentiva e promove o treinamento, realizado internamente através do SENAI. A partir
de 1993, foi definido um Plano de Carreira, por meio do qual os empregados da
produção vão progressivamente ocupando cargos que exigem maior qualificação
técnica, começando como ajudantes e podendo alcançar o cargo de moleiro oficial, que
consiste no ápice salarial da área.
        Espera-se, como resultado dos treinamentos, o aproveitamento adequado da
matéria-prima, diminuindo o seu desperdício; a diminuição do tempo de confecção das
peças e dos custos de fabricação dos produtos.
        Outro fator relevante para o desenvolvimento do negócio é a constante aquisição
de equipamentos (maquinário automático) que exige significativos recursos financeiros
da empresa e o investimento correspondente em treinamento para a sua operação. A
―‘Molas Piracicaba‖ seguiu sempre a filosofia de crescer de forma gradual, mas sólida,
valendo-se de recursos próprios. Segundo o Sr. Paulo, "em um país de economia não
muito estável, fica difícil ao pequeno empresário optar por um financiamento a longo
prazo. A margem de lucratividade da empresa sofre uma redução significativa quando
se baseia em recursos de terceiros.
        A inflação dificultou o estabelecimento de um plano de ação no ano de 1993.
Era difícil fechar contratos, o que significava assumir compromissos a longo prazo:
geralmente os pedidos acertados implicavam em negociações mensais, de curto prazo,
para ajustar o valor a ser cobrado pelas peças.
        Participar de cotações fazia parte do dia-a-dia da empresa e o item que mais
pesava no ato da compra geralmente era o preço. A empresa estava atuando em um setor
em que os prováveis clientes já tinham fornecedores e o Sr. Paulo, para conseguir abrir
espaço neste Mercado, precisou entrar nesta "guerra de preços", baixando os seus. Um
tempo precioso era destinado ao desenvolvimento de negociações com clientes,
diminuindo a disponibilidade de realizar visitas a novos.
        Outro problema enfrentado naquela época foi o aumento dos salários, pois a
empresa tinha dificuldades em repassar estes valores para os produtos. Foi preciso
absorver internamente uma parte do aumento do custo, melhorando a produtividade para
que a margem de lucro não diminuísse. Esta margem, no setor metalúrgico não é grande
e as empresas precisam conseguir aumentar os ganhos com base na produtividade.
        Uma dificuldade que acompanha a empresa, desde a sua abertura, é a negociação
com fornecedores de matéria-prima, pois existem apenas três no Brasil e a diferença de
preço praticamente inexiste.

As atividades desenvolvidas no quarto ano

        Em 1994, a empresa passou pela melhor fase de venda, principalmente a partir
de junho/julho. A "Molas Piracicaba", neste período, vendeu 30% a mais que no ano
anterior e até o mês de outubro já havia aumentado o Quadro de pessoal de 8 para 15
funcionários. Durante o segundo semestre, experimentou um fato inédito, ou seja, o
preço da matéria-prima manteve-se constante, sofrendo aumento apenas a partir do ano
seguinte.
        Como o cenário econômico do País nos últimos tempos tem se mostrado mais
estável que nos anos anteriores, a empresa pôde programar sua produção para três
                                                                                   58


meses. Segundo Sr. Paulo, "é preciso estar atento para perceber se este aumento do
consumo é passageiro ou não". Inúmeros clientes da "Molas Piracicaba" são fabricantes
de equipamentos pesados para o setor agrícola e necessitam de financiamentos e sofrem
diretamente com as mudanças ocorridas no Mercado. Como principal problema futuro,
a empresa vislumbra a sobrecarga da capacidade de produção, que já utiliza o
maquinário a plena carga.
       Um fator considerado favorável é a maior flexibilidade dos fornecedores em
termos de prazo de pagamento e de quantidade mínima a ser adquirida, problema sério
que a empresa enfrentou no início de suas atividades.

Perspectivas futuras

        No início das atividades, o local escolhido para funcionamento da empresa
baseou-se no preço do aluguel: o primeiro salão tinha 220 m2 e atualmente ocupa uma
área de 550 m2. O plano da empresa, a médio prazo, é construir uma unidade própria,
no prazo de dois anos, no setor industrial de Piracicaba, onde já adquiriu o terreno,
sempre contando com recursos próprios. Neste período, modernos equipamentos serão
adquiridos, prevendo-se, desta forma, expandir o mercado.
        Atualmente, a "Molas Piracicaba" atende a clientes localizados nos estados de
Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Minas Gerais e Goiás, possuindo um cadastro de
cerca de 500 empresas - 60% instalados no interior de São Paulo; atende a empresas de
pequeno, médio e grande porte.
        Um grande desafio para o futuro é conseguir a certificação pela Norma de
Qualidade Internacional ISO-9000, o que já começa a constituir uma exigência dos
clientes. Para tanto, estão sendo dados os primeiros passos, de forma a preparar a
empresa para atuar em um Mercado formado por clientes de maior porte e mais
exigentes.

Estratégia competitiva

       Como diretrizes da estratégia competitiva a empresa adota:

- estar atento à guerra de preços: para diminuir os custos de produção, sendo
desenvolvidos internamente equipamentos e ferramentas;

- negociar com fornecedores para conseguir preços mais baixos e descontos especiais na
aquisição de matéria-prima;

- manter sempre um bom nível de atendimento ao cliente, preocupando-se em suprir as
suas necessidades em termos de qualidade, prazo de entrega e preço;

- estudar formas de produzir com maior rapidez, desenvolvendo novas rotinas de
produção e estimulando o uso da criatividade.

Recados para os Novos Empreendedores

- Estar sempre atento às necessidades do cliente;

- Procurar crescer utilizando recursos próprios, de forma planejada, acompanhando as
mudanças econômicas e políticas. No caso específico do setor industrial, deter
                                                                                    59


conhecimentos técnicos para dialogar com os clientes, gerando confiança;

Pesquisar o mercado antes de abrir a empresa, procurando conhecer a fundo os clientes
e o setor em que atuam;

- Não se concentrar em um único setor da economia;

• Ter disponibilidade de tempo, vontade de trabalhar e capital próprio;

• Pensar no futuro, preparando-se para enfrentar prováveis problemas.

       Segundo Sr. Paulo, "é importante você ter uma visão do ambiente externo para
poder escolher os seus próprios caminhos. Abrir uma empresa deve ser um risco
consciente."

        Neste capítulo, foi contada a história de três empreendedores que identificaram
oportunidades, criaram suas empresas, enfrentaram dificuldades, implementaram
estratégias para superá-las. Considere essas experiências, consolide seu Plano de
Negócio e coloque-o em prática.
                                                                                      60


    CASO INTRODUTÓRIO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL
PALAVRAS-CHAVE:
    Organização e Métodos


         A organização X está em expansão. O presidente entende que uma reformulação
é necessária e contrata um consultor de organização.
        Na primeira conversa, com um dos diretores, o consultor fica surpreso ao
encontrar uma infinidade de problemas. Dos quais foram relacionados os seguintes:
• a relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. A subordinação é
indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele
recebe ordens. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor
financeiro, e assim por diante. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda
a quem se dirigir. Há um mês no cargo, já conversou e recebeu comandos de todos os
diretores e do presidente;
• os formulários são confusos, e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por
alguém. Os formulários não são ruins, no que diz respeito a sua diagramação, mas há
problemas;
• a divisão do trabalho é irregular. É fácil encontrar funcionários da mesma seção
executando o mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o
restante;
• não há organograma. Aliás, há um elaborado há 10 anos;
• os três diretores não têm formação profissional adequada;
• há espaço suficiente para uma melhor distribuição física;
• existem funcionários de mesmo nível e com o mesmo tempo de serviços prestados
percebendo salários bem diferentes. Fala-se em greve (branca, em princípio);
• o acompanhamento orçamentário é inexistente;
• os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos
sabem o que fazer, a não ser utilizar o editor de texto. Dizem que compraram máquinas
de escrever de luxo;
• a área de informática diz que o setor de comércio apresenta resultados satisfatórios; e
• o conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO
9000 e menos ainda da série ISO 14000. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e
que produto de qualidade é produto de qualidade e todo mundo vai saber, mais dia,
menos dia. Exportar vai ser muito fácil, basta contratar gente com alguma experiência
em comércio exterior. Fusão é confusão, dizem os conselheiros.
        Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades para
a reformulação. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta, mas justifique
com detalhes.
                                                                                        61


                       CASO DA EMPRESA SUCESSO
PALAVRAS-CHAVE:
    Teoria Geral da Administração II
    Relações Públicas e Humanas
    Administração de Sistemas de Informação


        A empresa atua no ramo imobiliário e tem pontos-de-venda por todo o Estado e
um único ponto em outro Estado da Federação.
        A Diretoria de Marketing é muito forte e conta com um pessoal de boa
qualificação no campo das vendas imobiliárias. Aproximadamente 32 pessoas compõem
a diretoria: 20 corretores, seis funcionários voltados à burocracia, dois advogados, dois
secretários, um contínuo e o próprio diretor.
        Dias atrás, o diretor recebeu um memorando interno confidencial da presidência
que exigia da direção uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas (os
corretores).Logo em seguida, marcou uma reunião com toda a diretoria sem especificar
a agenda. Marcada para o final da tarde, praticamente após o expediente.
        A reunião aconteceu ontem e vale a pena lembrar partes importantes e,
possivelmente vitais, para a continuidade dos esforços de todos na Empresa Sucesso.
        O início não poderia ter sido pior: o diretor exigiu empenho de todos. Poucas
vendas e todos eram culpados. Um funcionário quis interromper e foi advertido:
Silêncio!
        Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente
chegando atrasada; ninguém atendendo ao telefone; muita gente saindo mais cedo;
fofocas de corredores; gente faltando às sextas-feiras e outras reclamações. E pior: o site
da Internet estava rigorosamente desatualizado e os e-mails sendo respondidos com
razoável atraso.
        Houve quem dissesse que tudo isso acontecia porque não havia movimento ou
clientela interessada na compra de imóveis. O diretor irritou-se mais ainda e disse: ―Isso
não interessa. A empresa paga a vocês religiosamente. Não deve nada. Todos têm que
estar prontos para o trabalho. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. E
corretor só ganha se vender!"
        Mais argumentos surgiram mostrando que, por exemplo, não se atendia ao
telefone porque o telefone não tocava e que havia "papos" de corredor por falta do que
fazer.
        E o diretor repetindo: ―Isso não me interessa. Está certo que no ano passado
vendemos muito e neste ano as vendas despencaram, mas, mesmo assim, não aceito
desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha
diretoria. Quero todos animados, motivados. Os clientes já-já vão aparecer."
        Uma das secretárias, usando de instrumentos em sua defesa, disse que sua
produção caíra porque estava com sérios problemas em casa. Problemas de saúde e de
muita gravidade, mas que (...) nem conseguiu terminar.‖ ―Na faculdade onde estudei,
meus mestres sempre diziam: problemas pessoais ficam na porta de entrada da empresa.
Antes de abrir a porta da empresa, esqueça todos os seus problemas", disse o diretor. E
completou: ―A senhora tem que entender: a empresa paga um salário para a senhora
trabalhar com eficiência, sempre. Mude o seu comportamento para melhor, caso
contrário..."
        Um dos corretores pediu uma informação: como iam os planos para os novos
lançamentos e se esses lançamentos iriam, de fato, ocorrer em curto prazo de tempo. O
                                                                                      62


diretor pediu que ele entendesse a posição do dirigente, pois nada poderia ser dito até a
decisão final da presidência. Por enquanto, as atividades eram aquelas determinadas por
ele, enquanto diretor.
        O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou sua questão:
―Sr. Diretor, e a compra do fax de papel comum que eu havia solicitado?" O diretor
mais uma vez retomou a sua irritação: ― Pra que fax de papel comum? Só porque o texto
não apaga e você pode fazer um arquivamento correto? Essas novidades da tecnologia
servem mesmo é para impressionar a clientela. E não venham me dizer que eu sou
resistente, pois com o nosso site na Internet eu não tenho nenhum problema. Acho
realmente necessário. Um funcionário lá atrás disse:"- Mas já foi contra!"
        O diretor olhou para o funcionário, encerrou a reunião e marcou uma outra para
hoje. Ninguém sabe o que vai acontecer.

       Analise este caso à luz da abordagem tradicional e das modernas ferramentas
apresentadas.
                                                                                       63


                         CASO ALBERTO OLIVEIRA

PALAVRA-CHAVE:
    Teoria Geral da Administração II


        Alberto Oliveira, o GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA), sentia
que conquistara grandes trunfos e que fizera grandes mudanças na empresa. Recenseara,
descrevera e analisara todos os cargos da empresa, como base de um sólido sistema de
ARH. A seguir, avaliara e classificara os cargos para efeito de administração de salários.
Implantara várias sistemáticas de avaliação do desempenho, planos diferenciados de
benefícios sociais, programas de treinamento. Com todas essas inovações, a empresa já
não era mais a mesma de anteriormente. Um novo dinamismo surgira com essas
mudanças.
        Mas Alberto também sentia que essas mudanças eram induzidas de fora para
dentro: elas eram resultantes de forças externas que os sistemas implantados
provocavam sobre as pessoas. Tornava-se necessário - segundo a intuição de Alberto -
fazer com que as mudanças partissem também de dentro das pessoas, como se fossem
criação própria delas, provocadas por forças interiores poderiam causar o tão sonhado
aumento da eficiência em todas as áreas da empresa. E esse era um assunto palpitante.
Lembrava-se que nos seus tempos de universitário estudara alguma coisa sobre
desenvolvimento organizacional (DO) e sobre a mudança planejada dentro das
organizações. Duas técnicas de DO lhe pareceram as mais indicadas para iniciar a
implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa: começaria preliminarmente
com a técnica de suprimento de informações (feedback de dados) para conscientizar o
pessoal, partindo de cima para baixo (da Diretoria até os supervisores de seção), sobre
os problemas de eficiência que deveriam ser enfrentados por cada um; a seguir, e
simultaneamente com essa técnica, implantaria a de desenvolvimento de equipes, os
quais utilizando a grade gerencial (manancial grid) como meio de avaliação dos
resultados, os quais seriam continuamente divulgados através da técnica de suprimento
de informações como realimentação do processo. A idéia era realmente genial, Alberto
achava que assim poderia mexer com o íntimo de todas as pessoas e modificar atitudes
no sentido de alcançar os objetivos da empresa e, concomitantemente, permitir o
alcance de objetivos individuais das pessoas envolvidas. Alberto não via a necessidade
de contratar um consultor externo para bolar e coordenar todo esse processo. Não via
também necessidade de diagnóstico organizacional, pois o problema já estava
detectado: eficiência. O negócio era partir imediatamente para a ação de intervenção
através daquelas duas técnicas. Ele próprio seria o coordenador do processo. Mas tinha
dois obstáculos pela frente: como convencer a Diretoria e como estruturar um plano de
ação contendo as fases do processo e como seria desenvolvido?
                                                                                      64


                   CASO METALÚRGICA SANTA RITA

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        A Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) é uma empresa que pode gabar-se
de ter todos os seus cargos recenseados, descritos e analisados. Além disso, é uma
empresa, onde a avaliação do desempenho já é uma realidade em todos os níveis da
organização.
        Contudo, para Alberto Oliveira, o GRH da MESARISA, há ainda muita coisa
pela frente. O próximo passo que pretende dar é a implantação de uma administração de
salários baseada em avaliação e classificação de cargos e pesquisas salariais periódicas.
Contudo, Alberto precisa do consenso e aprovação do seu plano pela Diretoria. Como as
coisas não estão muito boas para a empresa - a forte inflação, o desemprego, o fantasma
da recessão, os altos juros elevando ainda mais o custo do dinheiro, a baixa produção
forçando ainda mais a capacidade ociosa da empresa, as vendas em patamar, as
dificuldades quanto à exportação, a incerteza quanto ao futuro - os ventos não são muito
favoráveis para grandes inovações na área. Apesar de tudo, Alberto acha que, num
momento como esse, a implantação de um sistema racional de administração de salários
seria muito bem recebida pelo pessoal, como um sinal de lealdade da empresa, mesmo
que não trouxesse imediatamente grandes benefícios para os empregados.
        Com essas idéias na mente, Alberto pôs-se a trabalhar. Precisaria inicialmente
definir muitas coisas antes de bolar um plano que pudesse apresentar à Diretoria e obter
aprovação:

- iria dividir os cargos da mesma maneira como fez no programa de análise e descrição
de cargos? Quais os conjuntos de cargos? Quais os métodos de avaliação a aplicar em
cada um desses conjuntos de cargos? Quais os tipos de classificação?

- Como bolar as pesquisas salariais? Quais critérios para escolher as empresas e os
cargos de referência? Como seriam feitos os questionários?

- Como definir uma política salarial para a MESARISA? Quais os itens que deveria
propor inicialmente à Diretoria?

      Com todas essas dúvidas, Alberto não sabia por onde começar a esquematizar
um plano de administração de salários para a sua empresa.
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                   A COMPANHIA ELETROMECÂNICA
                      E SUAS FILIAIS EUROPEIAS
PALAVRAS-CHAVE:
    Processo Decisório

        Companhia Eletromecânica não é das maiores do mundo. Mas é uma das
multinacionais mais antigas. Suas origens datam da década de 1870, quando um jovem
americano patenteou alguns dispositivos automáticos de sinalização ferroviária.
        Ele comercializou agressivamente esses equipamentos em todo o mundo
geralmente formando sociedades com mecânicos ou pequenos fabricantes de cada
localidade que montavam e vendiam os dispositivos em seus próprios mercados. Em
1900. por exemplo, a filial ou subsidiária russa era maior que a matriz americana e tinha
o monopólio do fornecimento para às ferrovias daquele país. E as outras filiais também
foram se estabelecendo como fornecedoras preferidas de sinalização ferroviária
automática na Alemanha, França, Áustria, Itália, Japão; em todos os lugares exceto na
Grã-Bretanha. Como estas empresas locais normalmente eram sociedades com cidadãos
de cada país, tinham seus próprios nomes e não eram identificadas com a matriz
americana. A empresa francesa, por exemplo, era (e ainda é) Ateliers de Valence, em
homenagem à cidadezinha, onde a primeira oficina foi instalada. A empresa alemã era
(e ainda é) chamada Ludwig Pfannenkuchen, nome do mecânico que fora o primeiro
sócio alemão (a firma ainda está localizada na cidade de Aachen, no extremo ocidental
da Alemanha, a apenas alguns quilômetros da fronteira belga, onde nasceu o Sr.
Pfannenkuchen).
        Pouco a pouco a companhia foi ampliando sua linha de produtos, embora sempre
se mantendo no campo dos controles automáticos e semi-automáticos. Desenvolveu no
início do século os primeiros dispositivos totalmente automáticos de segurança para
máquinas industriais, a barra que impede a queda do martinete, enquanto houver uma
mão ou qualquer objeto sobre a superfície de impacto. Desenvolveu os ailerons e
controles automáticos para asas que são equipamentos padrão de todos os aviões
americanos. Em 1914, começou a fabricar controles automáticos de fogo e expandiu
enormemente este campo durante a Segunda Guerra produzindo equipamentos para
armas, tanques, aviões de combate, etc. Gradualmente, a companhia foi comprando as
ações dos sócios originais das suas diversas filiais no exterior, em grande parte porque
os herdeiros daqueles primeiros empresários raramente tinham qualquer interesse pelo
negócio. Em 1970, retinha todo (ou quase todo) o capital das suas filiais européias que,
não obstante, mantiveram seus nomes originais. Ninguém procurou ocultar o fato de
todas serem propriedade de americanos; mas para os europeus, provavelmente até
mesmo para os próprios trabalhadores das empresas, elas eram propriedade de alemães,
franceses, italianos, suecos ou espanhóis. Essa alusão era extremamente vantajosa,
considerando-se que a maior parte de seus negócios eram com os respectivos governos.
        Mas com o tempo foram surgindo os problemas dessa organização frouxa, na
qual cada presidente prestava contas diretamente à sede da companhia em Pennsylvania
(e isso apenas raramente) enquanto ninguém mais nas empresas (com a possível
exceção de um tesoureiro ou outro) sequer sabia onde ficava Pennsylvania. Em 1970, a
companhia tornou-se vítima da integração européia e em particular das tentativas de
centralizar as compras das ferrovias governamentais dos países do Mercado Comum e
as aquisições militares da OTAN. Além disso, com o colapso da indústria aeronáutica
européia (tanto com relação aos aviões militares quanto aos civis) e a aquisição maciça
de aviões americanos.
                                                                                    66


        Surgiu a necessidade de uma coordenação continental do fornecimento de peças
e dos serviços de reparo e manutenção. Acima de tudo, muitas decisões afetando a
companhia e seus produtos (referentes à padronização dos equipamentos de segurança, à
padronização e manutenção dos equipamentos ferroviários e à compra e manutenção de
aviões) passaram a ser tomadas, ou pelo menos influenciadas, por órgãos europeus
localizados nas proximidades de Bruxelas.
        Os europeus acabaram forçando uma decisão da alta administração da
Companhia Eletrônica. Começaram a reclamar da falta de coordenação e que
simplesmente era demorado demais ir cada vez até a Pennsylvania. Mostraram que,
como os negócios iam se tornando cada vez mais continentais, viam-se muitas vezes
competindo entre si e perdendo vendas para concorrentes ao derrubarem-se
mutuamente. Apontaram que embora cada empresa européia fosse relativamente
pequena em si, os negócios europeus em conjunto eram bastante grandes, atingindo
quatrocentos e cinquenta milhões de dólares anuais em .vendas e ocupando entre
dezoito e vinte mil funcionários. Demonstraram sua necessidade de serviços de apoio:
computadores. Controles financeiros sofisticados, administração das operações de -
câmbio, assistência jurídica. gerência das relações trabalhistas, desenvolvimento:
administrativo. assistência técnica e outros, que nenhuma das filiais, nem mesmo as
maiores (nem mesmo a alemã e a francesa que progrediam quase emparelhadas) tinha
condições de arcar sozinhas.
        Os administradores, da matriz em Pennsylvania não gostaram de ouvir isso.
Suspeitaram, e provavelmente com bons motivos, que os europeus estavam querendo-
lhes passar a perna e usando a "integração européia" como um pretexto para assumir o
controle da companhia ou pelo menos para interpor um nível de controle, a ser
dominado por eles, entre os negócios na Europa e a matriz nos Estados Unidos, mas
tiveram que admitir que o esquema organizacional antigo, no qual uma dúzia de
empresas européias distintas prestavam contas separadamente à sede da companhia, já
não funcionava mais. De modo que na primavera de 1973. a Companhia Eletromecânica
criou uma sede européia em Bruxelas e nomeou um "diretor europeu" para chefiá-la.
        O homem que ocuparia o cargo surgiu por si só ou assim pensaram os
administradores em Pennsylvania Os presidentes das empresas francesa e alemã, os
mais antigos, declinaram a honra pretextando idade muita avançada, mas também
porque nenhum dos dois queria deixar seu país e mudar para Bruxelas. Com isso. na
realidade restou somente Otto Kruse. de cinquenta e dois anos, presidente da empresa
alemã e, pensavam os europeus e o pessoal da Pennsylvania, o indivíduo mais capaz,
realizador e experiente de todo o grupo. Além disso, Kruse morava em Aachen, a duas
ou três horas de carro de Bruxelas. E embora ele tivesse que deixar a presidência da
empresa alemã, poderia manter sua residência e seu cargo de professor na Universidade
Técnica de Aachen, indo para Bruxelas nas terças à noite e retomando à sua cidade três
dias depois para o fim de semana e dois dias lecionando.
        Todavia. a fim de reassegurar que as empresas européias não se sentiriam
subordinadas a empresa alemã, os administradores da matriz em Pennsylvania
determinaram que:(l) todos os presidentes europeus continuariam tendo acesso irrestrito
à cúpula da companhia; e (2) o papel do novo diretor seria fundamentalmente de
coordenação, sua responsabilidade direta de linha restringindo-se a negócios
"europeus", e as compras da OTAN.
        O primeiro indício de que as coisas não iam bem surgiu apenas seis meses
depois, quando a filial francesa da Eletromecânica perdeu a renovação de um contrato
para equipamentos de sinalização da marinha da França, um contrato que mantinha
desde a década de 1890. O presidente da companhia tentou obter uma explicação do
                                                                                       67


presidente da filial francesa, mas só obteve desculpas e justificativas. Resolveu então ir
a Paris conversar com o banqueiro francês que financiava aquela filial há quase um
século.

        — As leis francesas — explicou o banqueiro — permitem que a nossa marinha
prefira uma empresa nacional a uma estrangeira. Uma empresa americana (pois toda a
marinha sabe quem possui a Ateliers de Valence) não seria ainda tão mal. Mas uma
empresa alemã? Para a marinha francesa? Ainda é muito cedo para isso.

       E quando o americano protestou, seu amigo banqueiro disse:

       — Por que, em nome de tudo que é sagrado, vocês não colocaram um
americano em Bruxelas como qualquer europeu de bom senso teria recomendado?

O que pode fazer o presidente americano?

comentários de DRUCKER.

        É evidente que a Companhia Eletromecânica cometeu um grave erro, embora
essa evidência só exista em retrospecto. Mas não há nada menos claro do que como
remediá-lo. Quais são as alternativas? Levá-lo às últimas consequências e arriscar a
perda permanente dos negócios com o governo e com outros governos europeus?
Nomear um americano para o cargo de "diretor europeu", e arriscar perder Otto Kruse e
ofender mortalmente os alemães, possivelmente perdendo também os negócios
alemães? Transformar a sede de Bruxelas num escritório de vendas para os negócios
com a OTAN sob a administração de Kruse, restaurando às empresas européias a
autonomia de ação em seus próprios países? Esta alternativa parece atraente à primeira
vista; mas basta examiná-la mais atentamente e ficará claro que ela não satisfaz
ninguém, especialmente Otto Kruse, que ficaria pairando hierarquicamente no ar.
Porém, na realidade não há outra alternativa. A companhia terá que escolher entre levar
sua escolha às últimas consequências correndo enormes riscos comerciais mas poucos
riscos de pessoal (uma vez que os europeus respeitam Kruseï; ou arriscar a perda quase
certa de Kruse e dos negócios alemães com a nomeação de um diretor americano. Ela
poderia, evidentemente, "promover" Kruse a "presidente do conselho europeu" ou cargo
parecido, colocando um americano na presidência executiva da sede em Bruxelas; mas
iria isto conseguir .aplacar alguém, a começar pela marinha francesa e pelo próprio
Kruse? Uma das lições deste caso é que não se deve impor a lógica da organização
sobre a lógica do mercado (representado aqui pelos governos ultranacionalistas da
Europa, independente do fato de estarem unidos por um mercado comum).
                                                                                      68


               E OS CARROS PEQUENOS IMPORTADOS
PALAVRAS-CHAVE:
    Processo Decisório
    Administração Mercadológica


        Por volta de 1936, a administração da General Motors concluiu que não poderia
aumentar a sua participação no mercado automobilístico americano (na época em torno
de cinquenta e poucos por cento) sem incorrer em graves problemas com a legislação
antitruste. De maneira que a cúpula da GM resolveu manter esse percentual e otimizar
seu retomo. Isto na prática significou uma concentração nos segmentos maiores e mais
lucrativos do mercado, e um retorno máximo (ou o melhor possível) sobre o
investimento. Significou também preços suficientemente elevados para proteger seus
concorrentes (primordialmente a Chrysler, pois a Ford ainda estava há dez anos da sua
reviravolta salvadora) ao invés de uma utilização da sua maior produtividade para
incrementar a participação no mercado.
        Esta política funcionou durante cerca de trinta e cinco anos. Quando os carros
compactos* apareceram, a GM deixou que a American Motors desenvolvesse o
mercado e só então ingressou no seio, desenvolvendo seus próprios compactos
abocanhando rapidamente seus cinqüenta e poucos por cento costumeiros do mercado,
com uma lucratividade por carro muito superior à de seus concorrentes.
        Mas quando os pequenos carros importados (sobretudo os Volkswagens)
começaram a surgir nos Estados Unidos, em meados da década de cinqüenta, a GM viu-
se diante de um dilema. Teria podido, sem maiores dificuldades, tolher a competição,
desenvolvendo seus próprios subcompactos. Foi isso que fez na Alemanha, onde logo
restabeleceu sua posição vis-à-vis VW e a Fiat. Porém, isso teria significado ultrapassar
os cinqüenta por cento do mercado expondo-se à legislação antitruste; ou então a
redução da sua participação no mercado dos carros mais caros e mais lucrativos.
Naquela época, a GM era extremamente visada pelas forças antitruste. A Dupont
acabara de ser obrigada a desfazer-se de suas ações da GM; havia processos antitruste
em andamento contra suas divisões de caminhões, ônibus, tratores e locomotivas.
        Ao mesmo tempo, as margens de lucros dos carros pequenos importados eram
ridiculamente baixa. A Volkswagen, por exemplo, provavelmente nunca obteve lucros
em suas vendas nos Estados Unidos, pois sua única economia era em ações despesas de
transportes (os custos de mão de obra e dos moldes e matrizes permanecem basicamente
os mesmos independente do tamanho e do peso do veículo, enquanto que os custos do
motor provavelmente são maiores para os motores menores). E os custos do aço e do
transporte juntos representam no máximo doze por cento dos custos de um carro,
enquanto que o preço de um subcompacto importado era cerca de trinta por cento menor
que o dos compactos e cinqüenta ou mais por cento inferior aos dos carros standard que
ainda representavam quase a metade do mercado automobilístico americano.
        De modo que a General Motors decidiu não dar atenção aos subcompactos,
concentrando-se nas áreas onde era forte e lucrativa. E até 1974 ou 1975, quando todos
os fabricantes de automóveis saíram-se mal (principalmente os fabricantes de carros
pequenos, e a VW e a Fiat e também os japoneses, os mais prejudicados de todos),com
esta decisão funcionou perfeitamente bem para a GM. A companhia aumentou
constantemente suas vendas e lucros mantendo a participação de cinqüenta e poucos por
cento do mercado de carros fabricados nos Estados Unidos. Mas, ao mesmo tempo,
evidentemente, a participação no mercado dos carros importados (inicialmente os carros
                                                                                    69


alemães e depois os japoneses) não deixou de aumentar, até atingir vinte e cinco por
cento do. total em 1975. Somente a General Motors resolveu entrar no ramo dos carros
pequenos, talvez tarde demais.
        Uma política que tenha funcionado bem durante quase quarenta anos
dificilmente poderá ser considerada um fracasso. Contudo, há pessoas na GM que
argumentam que a decisão de 1935 foi um erro e poderia ter sido vista como um erro
mesmo então. De fato, dez anos depois, quando a companhia reconverteu sua produção
de guerra à produção de automóveis para o mercado civil, diversos altos funcionários da
firma (se bem que nenhum administrador da cúpula) argumentaram que a decisão de
1935 fora errônea. Não questionaram que a GM deveria se ater aos cinquenta e poucos
por cento do mercado americano; mas puseram em cheque se a decisão de manter esta
participação no mercado, e assim proteger os concorrentes, estava correta e se era a
única alternativa existente para a companhia.
        Este problema deve ser analisado com base nos princípios da tomada de
decisões, independente do mercado automobilístico que. devemos supor, a GM conhece
muito mais a fundo do que jamais poderíamos conhecer.

comentários de DRUCKER

        É impossível dizer se a GM teria tido condições para decidir ingressar no ramo
dos carros pequenos durante a década de sessenta, Assim como é impossível dizer se
teria sido bem sucedida ou não. Mas o fato inegável que seu tamanho tornou difícil (ou
impossível) a própria consideração desta estratégia indica que este tamanho Já se
tornara um impedimento. Os administradores da GM, que na década de quarenta
queriam separar a Chevrolet e transformá-la numa empresa independente numa época
em que isso não teria sido muito difícil tinham, portanto, bastante razão. Se uma
empresa atinge um tamanho que a impede de tomar as decisões comerciais acertadas
(seja por ter se tornado tão grande numa comunidade que precisa colocar os interesses
dessa comunidade antes dos seus, enquanto negócio; seja porque o tamanho tenha se
tornado uma questão política, como no caso da GM) é evidente que ela está do tamanho
errado.
                                                                                      70


            O FUSCA DA VOLKSWAGEN NA ALEMANHA,
                     ESTADOS UNIDOS E NO BRASIL

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Mercadológica
    Planejamento de Gestão Estratégico

        No início da década de setenta, tornou-se dolorosamente claro que o "fusca" da
Volkswagen estava moribundo na Europa. Gozara de uma popularidade ainda mais
duradoura que a do "Modelo T" de Henry Ford, mantendo-se na liderança do mercado
por quase .vinte anos. Mas estava-se tornando rapidamente obsoleto na Europa, seu
mercado original é ainda mais importante (responsável por cerca de quarenta por cento
das vendas do tesouro em 1971). Todavia., o .fusca continuava sendo bem aceito nos
Estados Unidos, ainda que suas vendas houvessem se estabilizado e diminuísse sua
dianteira frente aos outros carros estrangeiros (em consequência principalmente do
avanço dos japoneses, que por volta de 1971 começaram a intensificar seus esforços de
vendas nos Estados Unidos). E no Brasil, em 1971 era um mercado tão grande quanto o
americano, o fusca ainda estava na sua robusta infância, prevendo-se mais dez anos de
crescimento muito acelerado antes de tornar-se obsoleto.
        A administração da Volkswagen preparara alguns sucessores do fusca para o
mercado europeu. Mas estava diante de um problema. Precisava de espaço de produção
para estes novos modelos e não tinha capital suficiente para a construção de novas
fábricas, que jamais fora suficientemente lucrativa para atrair investidores. O mais
lógico seria utilizar a capacidade de produção utilizada na fabricação do fusca. Mas
nesse caso, como que o ainda grande e saudável mercado americano poderia ser
suprido? Todos os fuscas vendidos nos Estados Unidos eram fabricados e montados na
Alemanha.
        Havia um outro problema no Brasil. A demanda aumentava, satisfatoriamente,
cerca de dez por cento ao ano. Porém, a única fábrica econômica possível de ser
construída (projetada para Campinas) teria que ser quatro ou cinco vezes maior do que o
aumento previsto da demanda para os anos seguintes. A Volkswagen da Alemanha não
podia empatar o capital necessário, pois precisava de todo o dinheiro que pudesse
conseguir para aplicar no próprio país. E nenhum investidor brasileiro estaria disposto a
empatar seu dinheiro por seis ou sete anos até começar a enxergar lucros adequados,
ainda mais que a VW brasileira, como a matriz alemã nunca fora lucrativa.
        Havia ainda problemas cambiais no Brasil. A produção de ferro de fundição de
alta qualidade era insuficiente para acelerar a produção de motores. Os breques e
sistemas de direção, que exigem plásticos de alta qualidade, apresentavam problemas
similares. Mas as autoridades brasileiras, cientes da precária situação cambial do país,.
jamais teriam aprovado a importação desses artigos de alto custo. Pelo contrário, teriam
exigido que a VW do Brasil fizesse enormes investimentos necessários à sua produção
antes de existir um mercado para os carros a que se destinariam esses motores, breques
e sistemas de direção. Por outro lado, a companhia tinha, na Alemanha, gigantescas
instalações para a produção dessas peças que não podiam ser facilmente adaptadas à
produção de peças para os sucessores do fusca, todos eles veículos radicalmente
diferentes (com motores frontais refrigerados a água, por exemplo), que exigiam
motores diferentes, freios diferentes e sistemas de direção diferentes.
        Diante de tal panorama, o recém-nomeado presidente da Volkswagen (o homem
que montara a VW brasileira) desenvolveu uma estratégia perfeita. A Volkswagen da
                                                                                   71


Alemanha suspenderia a produção do fusca, obtendo assim o espaço que precisava para
seus sucessores. A Volkswagen do Brasil construiria a grande fábrica econômica, mas
apenas para as carrocerias e montagem dos veículos, e não para os motores, breques ou
sistemas de direção. Os veículos fabricados no Brasil em excesso da capacidade de
absorção do mercado brasileiro seriam, durante os primeiros anos, vendidos nos Estados
Unidos, substituindo os alemães no suprimento desse mercado. Todavia, seriam antes
enviados a Emden, o porto alemão no Mar do Norte, onde a Volkswagen sempre
montara os carros destinados ao mercado americano, equipados com motores, breques e
sistemas de direção, só então enviados para os Estados Unidos, com um aumento apenas
insignificante nos custos.
        Nesse ínterim, enquanto o mercado brasileiro ia crescendo até poder absorver
toda a produção da nova fábrica e justificar a construção de outra fábrica para os
motores, freios e sistemas de direção a Volkswagen teria condições de introduzir seus
novos modelos nos Estados Unidos, exportando-os da Alemanha até descobrir quais
teriam a maior aceitação e então construir uma fábrica de montagem em território
americano. Financeiramente, isso significaria que pouquíssimo ou nenhum dinheiro
seria necessário para as fábricas alemãs, enquanto que o capital para a expansão
brasileira poderia ser obtido usando-se as encomendas americanas previstas como
garantia, isto é, através de empréstimos bancários comuns e econômicos.
        Os brasileiros ficaram entusiasmados com o plano, que na Alemanha e nos
Estados Unidos foi rechaçado. Os primeiros a objetar foram os sindicatos alemães.
        — Transferir a produção do fusca da Alemanha para o Brasil significa exportar
empregos alemães — disseram eles. — Não podemos permitir isso. Quanto à
construção de uma fábrica nos Estados Unidos, mesmo que seja apenas de montagem,
podem esquecer a idéia.
        Os sindicatos concordaram que os custos de mão-de-obra na Alemanha haviam
se tornado tão elevados que os fuscas alemães só podiam ser vendidos com prejuízo nos
Estados Unidos, e ainda assim, a preços excessivamente altos. Mas a solução,
argumentaram eles, ecoando a retórica trabalhista universal, seria os americanos a
remunerarem melhor seus trabalhadores mal-remunerados, não os trabalhadores
alemães pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem
remunerados. E o governo alemão central, bem como os governos de vários Estados
(que detém a maioria das ações da Volkswagen) concordaram plenamente.
        Os americanos também vociferaram.
        — Nós podemos vender carros alemães, aqui, desde que o preço seja bom —
disseram eles. — Também poderemos vender Volkswagens americanos, embora boa
parte do seu fascínio desapareça assim. Mas quem compraria um carro made in Brazil?
Todos iriam gargalhar nas nossas caras. Temos demais empatado nesse negócio para
abusar do mercado americano utilizando-o como quarto de despejo do excesso da
produção que os brasileiros não conseguem vender em seu próprio território. E embora
os sindicatos americanos aceitem, relutantemente, carros alemães importados (pois,
afinal, a Alemanha é um dos melhores clientes dos Estados Unidos) e embora, pelos
mesmos motivos, aceitem veículos de outros países europeus ou até do Japão qualquer
grande importação de carros de um país como o Brasil, com seus salários notoriamente
baixos (não importa que os custos de mão de obra sejam elevados por causa da baixa
produtividade, será que algum dirigente sindical ou algum político é capaz de
compreender isso? ) provocará uma reação que poderá destruir a aceitação de qualquer
automóvel da marca Volkswagen. Incluindo seus novos modelos alemães, que nós nos
esforçamos tanto para criar.
                                                                                    72


        Os planos, do novo presidente foram arquivados. Na realidade, ele foi demitido,
em grande parte porque sua proposta de construir uma fábrica de montagem nos Estados
Unidos alienara os sindicatos, e com eles os políticos. Como resultado, a Volkswagen
da Alemanha atrasou-se cinco anos no lançamento dos seus novos modelos, um atraso
do qual talvez jamais se recupere. Estes novos modelos não puderam ser introduzidos
no mercado americano por causa da produção insuficiente, mas enquanto isso, o fusca
tornou-se tão caro (sendo ainda fabricado na Alemanha e com o marco cada vez mais
valorizado diante do dólar) que vai perdendo terreno rapidamente, já deixando de ser o
carro importado mais vendido nos Estados Unidos. Ainda assim, seus custos são tão
elevados ainda mais quando traduzidos em dólares que a Volkswagen provavelmente
perde dinheiro com cada carro que envia para o mercado americano (além de não ter
mais as receitas provenientes das vendas na Europa para compensar os prejuízos).
        Quanto a Volkswagen do Brasil, ao invés de explorar sua liderança no mercado
automobilístico que mais cresce no mundo, está caminhando a passo de lesma.
(Chegaram a haver rumores que a empresa seria vendida a um grupo financeiro
brasileiro ou mais provavelmente, a um grupo japonês-americano. Um dos candidatos
era à Isuzu Motors, da qual a GM detém vinte e sete e meio por cento das ações. Se isso
houvesse ocorrido, a VW do Brasil seria incorporada à pequena subsidiária da GM.
Ficando sob o controle da General Motors.)

O presidente da Volkswagen poderia ter previsto há alguns anos estas reações? Ele
poderia ou deveria ter agido de outra forma? Havia outras alternativas? E o que essa
história edificante nos diz das realidades da economia mundial e dos mercados
mundiais?
                                                                                    73


                       QUAL É O POTENCIAL
                 DE CRESCIMENTO DE UM NEGÓCIO?

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Financeira e Orçamento Empresarial II
    Finanças da Empresa


       Uma tradicional panificadora e confeitaria, cujos pães e bolos eram amplamente
distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas,
foi comprada por uma das empresas "hiperdinâmicas" daquela época de euforia dos
conglomerados no final dos anos sessenta. O valor de mercado das ações do panifício
era oito vezes superior aos lucros, o conglomerado fizera uma oferta irresistível de
comprá-las pelo equivalente a catorze vezes o lucro, pagando com suas próprias ações
(cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). Todos assim
ficaram ou deveriam ter ficado contentes. O diretor do panifício, um senhor vigoroso de
meia idade, membro da família que fundara o estabelecimento, era neto do imigrante
sueco que começara o negócio por volta de 1890, concordou em permanecer no cargo
com um contrato de cinco anos.
        Seis meses depois de realizada a transação, este homem foi convidado para uma
reunião com o presidente do conglomerado em sua sede Nova York.
        — Você sabe John — começou o presidente do conglomerado — que nossa
política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10% ao ano, e um
retorno sobre o investimento de pelo menos 15% antes dos impostos. Sua divisão vem
crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano, e sua rentabilidade só atinge 7% antes
dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. Nossos
assessores estão preparados para ajudá-lo a dinamizar seu negócio, a fim da que atinja
os nossos objetivos de lucro e crescimento.
        — Creio, que estariam desperdiçando o seu tempo e o meu — respondeu o
diretor do panifício. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de
crescimento explosivo e não há nada que possa transformá-la em tal. As pessoas não
passam a comer mais pães ou bolos, com a melhoria do seu padrão de vida. Pelo
contrário, passam a comer menos. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de
retrocessos econômicos; digo mais, é provável que saia melhor durante uma grave
recessão. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população.
Quanto aos lucros, somos pagos conforme nossa eficiência. Estou ciente que precisamos
ser muito mais eficientes; porém exigiria investimentos maciços em equipamentos
automatizados e levando-se em consideração nossa rentabilidade, nunca nos sentimos
capazes de levantar o capital necessário. Contudo, mesmo que automatizássemos a
produção, nosso retorno não passaria jamais dos12% antes dos impostos.

       — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado.

        — Concordo — disse o outro —,e foi exatamente este o motivo de aceitarmos
de bom grado a incorporação. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para
investimentos mais atraentes, que estava todo empatado no panifício. Foi também por
isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. E é por essa razão
que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. Se você quer dirigir um
panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. Eu não saberia
por onde começar.
                                                                                    74


        Ê possível alguém ficar satisfeito com um negócio que renda menos que o custo
mínimo de capital e que não tenha condições de levantar o dinheiro que necessita para
tornar-se eficiente? Em caso negativo, há algo a ser feito? O quê? E quem está com a
razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15 por
cento: ou aquele que acredita que, se o mercado existe, a administração tem a obrigação
de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou
podem ambos estar certos?


       Comentários de DRUCKER

      Ambos estão certos e ambos estão errados. Os lucros de todo e qualquer negócio
têm que cobrir os custos do capital — doutra forma, a sua subsistência econômica estará
sendo destruída e a auto-renovação se tornará impossível. Mas uma panificadora jamais
será uma empresa de crescimento explosivo, não importa o que se faça com ela (ao
menos não num país desenvolvido, onde o consumo de pão diminui à medida em que
aumentam as rendas e o padrão de vida.) Um negócio assim, deve ser dirigido de modo
a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. Deve ser dirigido como o
negócio terra a terra que é — e isso significa fotos da Playboy e não Modigiianis nas
paredes; cerâmica e não carpetes no chão e todo o resto (especialmente pessoal e
despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.
                                                                                      75


                       QUAL É O NOSSO NEGÓCIO?

PALAVRA-CHAVE:
    Administração Mercadológica

        Em suas lembranças, Bill CaIlahan sempre trabalhou no comércio varejista,
sempre viveu dentro de lojas Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul da
Filadélfia, e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar, começou a trabalhar, logo que
teve idade para segurar uma vassoura. Nos tempos de estudante, primeiro no ginásio;
depois no colégio e na faculdade; trabalhou todos os fins de semana, no mercado da sua
cidade. Quando serviu o exército, durante a Guerra da Coréia viu-se quase que
automaticamente, dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. E deliciou-se com,
cada instante da sua vivência; na verdade, sua idéia de paraíso era um enorme
supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar.
        Desde os oito ou nove anos, Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede
varejista. E pôs-se a trabalhar no dia em que foi dispensado do exército, em meados dos
anos cinquenta. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as
outras, pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede
varejista.
        — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas —
argumentava. — O que ele pode fazer é: primeiro, tornar o ato de fazer compras mais
agradável, mais gostoso, mais divertido; e segundo, transformar a loja num lugar onde
as pessoas gostem de trabalhar e considerem como seu.
        Isso de acordo com Bill Callahan, pode significar que nenhuma rede pode ser
constituída por mais do que um punhado de lojas; somente tantas quantas seu dono
gerente puder administrar diretamente fazendo visitas frequentes de inspeção e
controlando tudo pessoalmente. Dois: cada loja precisa ter um pólo de atração, algo que
a torne distinguível. E finalmente, o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os de
departamentais) terão que ser diretamente beneficiados pelo sucesso financeiro de seu
estabelecimento.
        A primeira loja de Callahan, foi um supermercado de tamanho médio na
periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Conseguiu-se a um
aluguel baratíssimo, pois o ultimo operador do local havia ido à falência. Em três meses,
o estabelecimento já prosperava.
        _Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve
ter superioridade: carnes, verduras e legumes. Pois o resto já vem pronto e embalado
pelos fabricantes. Portanto, dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do
supermercado até considerá-los excelentes. A seguir, analisei como distinguir e dar
feição a uma loja pequena; e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos
supermercados da região, o que modificou completamente a aparência e a atração de
toda a loja (além do departamento dar dinheiro). Finalmente, eu sabia o que faz as
pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. De modo
que enfatizei ―sejam gentis, sejam gentis, sejam gentis‖ até que todo funcionário
compreendesse o conceito.
        Nove meses depois de abrir a primeira loja, Callahan abriu a Segunda, para onde
foi como gerente geral. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial
participação nos lucros do estabelecimento, enquanto que os gerentes departamentais
tinham uma participação menor; e assim em diante, através de escala hierárquica, até as
caixas. Em três anos, Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana.
                                                                                      76


        Nessa época ao invés de abrir mais supermercados, ele decidiu criar uma nova
rede, de centros de Jardinagem, nos quais repetiu novamente seu esquema de trabalho.
Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar, montadas em torno de
ferramentas manuais e elétricas, e voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou
reformar sozinho as coisas de sua casa. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de
lojas de cartões; pequenas vias de alta rotatividade e operadas por uma pessoa.
        Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organizou a Callahan
Associates, uma companhia formada por quatro redes, num total de quarenta lojas e
quase vinte milhões de dólares em vendas. Cada uma das redes era dirigida por seu
próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e que galgara a
hierarquia administrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e um
diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam começado por baixo suas
carreiras na organização ) constituíam a comissão executiva da companhia. Os gerentes
gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma
participação substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a
eles tinha, por sua vez, uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação
substancial nos lucros da loja. E assim sucessivamente, hierarquia abaixo, para todos os
funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum
plano de participação nos lucros.
        Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar
oportunidades de promoções a seus elementos. Mas como ele creditava que nenhuma
rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la
facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas, era preciso buscar
intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma, no outono
de 1974, (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan
começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais
promissores: uma rede de lojas de roupas de ―lazer campestre‖( Jeans, botas, camisas de
cowboy, etc.) e uma rede de restaurantes populares, oferecendo pratos simples
(churrasco, rosbife, frango, etc.). Entretanto, sabia que só deveria embarcar em um
empreendimento de cada vez; ele aprendera como é difícil por em andamento um novo
negócio e sabia que teria que dedicar a maior parte do tempo a ele durante os três
primeiros anos.
        A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as
principais decisões por unanimidade. No passado, isso havia sido mera formalidade, os
membros seguiam as idéias de Bill. Mas ao apresentar os novos planos de expansão, ele
viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. Todos concordavam que era
preciso se concentrar num só negocio; todos concordavam que as duas áreas escolhidas
por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo opunha-se a
entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com ‗moda‘ (as roupas de ―lazer
campestre‘), enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no
negocio de ―prestação de serviços pessoais‖( os restaurantes).
         — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar —
argumentou o primeiro grupo. — Nossos clientes são danos e donos de casa. Mas estas
roupas de lazer são mais uma brincadeira, e envolvem moda, promoção e sex appeal,
coisas que não são do nosso feitio.

        — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. O que sabemos é
vender coisas às pessoas. Mas os restaurantes vendem serviços, oferecem uma
atmosfera, exigem que se cozinhe e que se sirva aos clientes, o que não é do nosso
feitio.
                                                                                   77


        — Pois bem — retrucou Callahan, profundamente exasperado. — Vocês me
disseram o que não é o nosso negócio. Mas como decidir qual deve ser? Todos
concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. De modo
que o que precisamos é analisar o que nós somos, o que nós podemos fazer e no que
acreditamos?

Como devem ser analisadas tais questões?

comentários de DRUCKER

        Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos, isto é.
nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer, nunca fez e teria que aprender a
fazer. Nenhuma das partes perguntou:
        Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom
        podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos
        podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores
        para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda, mas
        quase irrelevante numa rede de restaurantes.) Ou será que somos
        primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?(E é isso que uma
        rede de restaurantes requer.) "Varejo", ''Supermercado" e "rede às. lojas" são
        termos operacionais. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma
        decisão comercial com significado claro ou chance de êxito.
                                                                                      78


            CASO DA REVOLUÇÃO NA TECNOLOGIA
         DE COMPUTADORES (BASEADO EM FATO REAL)


PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Sistema de Informação
    Organização e Métodos



        (Cenário: anos 90) Uma conhecida empresa fabricante de computadores está
para tomar uma decisão, talvez, drástica. A razão para tal decisão é simples: forte perda
de mercado e imagem para as empresas fabricantes de computadores pessoais. As
empresas concorrentes souberam rapidamente criar alternativas tecnológicas que
propiciassem facilidade de manuseio e maior conforto no uso do equipamento. E ainda,
o preço, bastante adequado. Na verdade, a perda de mercado é crescente, e algo precisa
ser feito logo. Curiosamente, a empresa sabe que mesmo as empresas que, hoje, estão
com fatias consideráveis de mercado poderão, em pouco tempo e antes do término da
primeira década do século XXI, amargar perdas ainda maiores. Sabemos que os
computadores pessoais, como conhecemos, hoje, irão sofrer transformações
tecnológicas espetaculares.
        De qualquer maneira, essa transformação passaria, em principio, pôr três fases:

       a) mostrar aos funcionários (que restarem, após demissão de parte considerável
       do quadro) que existe uma nova empresa, com novos horizontes, novas
       diretrizes, novas estratégias e receber deles a aceitação pôr uma luta diuturna;

       b) mostrar à clientela que a empresa mudou. Melhor: demonstrar que a empresa
       reconheceu que tinha de mudar para sobreviver e servir mais adequadamente.
       Não só mostrar, mas também a empresa ser aceita e não perder a clientela; e

       c) praticamente destruir a empresa e criar uma empresa nova mesmo.

       Considerando as abordagens atuais, a empresa poderia:

       a) fazer reengenharia, ou seja, começar de uma folha em branco. Todos se
       considerariam demissíveis, as posições ficariam em aberto para novas alocações.
       Outra estrutura e novos processos seriam criados. Até mesmo o nome poderia
       mudar. Repetindo: começar com uma folha em branco;

       b) reunir todo o pessoal e mostrar a necessidade de maior empenho de todos,
       pois a concorrência estava caminhando fortemente no sentido de tomar parte da
       clientela da empresa. Com o pessoal reunido, mostrar os balanços anteriores,
       mostrar o sucesso no passado recente e as crescentes reduções de lucratividade.
       Reiterar o pedido de um esforço concentrado, principalmente, em vendas e na
       assistência ao cliente;
                                                                                    79


Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas


       c) formular um bom programa de qualidade e apresentar a toda a empresa. Cada
       dia, um grupamento iria ao encontro da direção superior para ouvir como seria
       desenvolvido tal programa. A idéia central era instituir a melhoria continua,
       começando pelo programa 5S, que é conhecido por seu sucesso com o pessoal
       de menor poder de decisão; ou

       d) aguardar as mudanças tecnológicas ou mesmo provocar, buscar novas
       mudanças que dariam a seus computadores um forte diferencial de mercado.
       Assim, a empresa sairia de uma situação delicada e alcançaria uma posição no
       mercado.

       E você, se .fosse o presidente ou seu executivo mais importante, que alternativa
escolheria? E por quê? Seja detalhista, sempre justificando cada passo sugerido.
                                                                                    80


                         CASO PIPEWAY
                EMPRESA INCUBADORA DO ANO 2000


PALAVRA-CHAVE:
    Empreendedorismo


        O crescimento do número de incubadoras no país tem-se refletido na criação de
empresas incubadas de sucesso, como é o caso da Pipeway, da incubadora PUC-Rio, no
Rio de Janeiro. A empresa foi criada em 1998 e, no ano de 2000, foi eleita a empresa
incubada do ano, pela ANPROTEC, demonstrando que seus empreendedores, além de
inovadores, receberam apoio total da incubadora, que é uma referência nacional no
fomento ao empreendedorismo, por meio de seus programas de formação de
empreendedores.
        A Pipeway surgiu nos laboratórios da universidade, onde José Augusto Pereira
da Silva, 33 anos, trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a
inspeção de dutos, em conjunto com a Petrobrás. Guto, como é conhecido pelos amigos,
é engenheiro de telecomunicações, formado pela PUC, com pós-graduação na mesma
área. Durante a década de 1990, ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade,
no qual acabou conhecendo seu atual sócio e orientador, o Prof. Jean Pierre Vonder
Weid. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe, fator que ele
considera fundamental para montar uma empresa e um time de gestão de primeira
categoria, com sócios comprometidos com o negócio.
        Como havia muita demanda por parte da Petrobrás, Guto, seu orientador Jean e o
Engenheiro Nelson resolveram criar a empresa, vislumbrando a oportunidade de
negócio que tinham em mãos. Apesar das dificuldades, conseguiram construir uma
empresa que praticamente se autofinanciou, desde o início. O único aporte que tiveram
de capital foram as economias pessoais, que somavam cerca de R$40.000, e um
investimento de R$60.000 do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento
Científico e Tecnológico, da Finep). Usaram o dinheiro para construir um acessório para
a ferramenta que eles usam atualmente para as inspeções de dutos de óleo e gás.
        A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. Um detalhe
interessante do serviço prestado pela Pipeway é que a ferramenta utilizada para
inspecionar o duto só pode ser construída após o contrato fechado, pois cada duto tem
diâmetro diferente, necessitando-se de ferramentas diferentes e específicas para cada
caso. Foi nessa época, que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma
ferramenta em tempo recorde...
        Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa é o comprometimento
com os clientes, e sempre diz: Não temos clientes, temos parceiros. E a confiança e a
competência demonstradas pela Pipeway com que ela seja procurada diretamente pelos
clientes, sem recorrer à concorrência e à análise de propostas de outros competidores.
        O negócio da Pipeway é muito específico e com poucos clientes no mercado,
mas não deixa de ser atraente em termos financeiros. O desempenho financeiro da
Pipeway confirma essa colocação. O faturamento da empresa foi praticamente zero em
1998, cerca de US$200.000 em 1999 e US$1 milhão em 2000, superando as metas
estipuladas em seu plano de negócios. E um desempenho espetacular, digno de elogios e
do prêmio da ANPROTEC. Cabe citar que existem mais de 1.100 empresas incubadas,
nas mais de 135 incubadoras do país, ou seja, a Pipeway realmente se diferenciou.
                                                                               81


      O momento mais difícil pelo qual a empresa passou em três anos de existência
também pode ser considerado a maior vitória e exemplo de superação de desafios. A
                                                                                       82


Pipeway participou da concorrência para a inspeção do gasoduto Brasil-Bolívia, em
1999, com cinco trechos em concorrência entre São Paulo e Porto Alegre. A Pipeway
tinha como
meta conseguir apenas um trecho, devido às suas limitações de pessoal (apenas quatro
funcionários técnicos na época) e do tamanho do projeto. Para a surpresa de todos, a
empresa ganhou a concorrência para os cinco trechos. Eram quatro técnicos para
trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. Para complicar ainda mais a situação, a
Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a
inspeção de 1.900 km de dutos, tendo que fabricar quatorze ferramentas diferentes, tudo
ao mesmo tempo. Tiveram que, em quatro meses, cumprir todos os compromissos
firmados, contratar novos funcionários e treiná-los, em jornadas ininterruptas de
trabalho. Guto faz questão de dizer que isso só foi possível devido ao comprometimento
dos funcionários e de toda a equipe da empresa.
        Os concorrentes da Pipeway são quatro empresas estrangeiras, e o grande
diferencial da empresa brasileira é a tecnologia totalmente nacional, a preços muito
competitivos. Isso fez os preços praticados no mercado doméstico caírem a patamares
abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da
Pipeway no mercado. A grande estratégia da Pipeway foi o convencimento dos clientes
para a utilização da tecnologia nacional, tão boa quanto as similares dos concorrentes,
usando a tática de preços convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de
empresas, o que lhes dava respaldo e uma respeitável imagem institucional. Resultado:
em 1999 já detinham 90% do mercado nacional.
        Os planos para o futuro da empresa são ambiciosos. Já no primeiro semestre de
2001 a empresa deverá entrar no mercado Argentino, e depois na América Latina como
um todo e em outros continentes. Está começando uma nova fase da empresa: a de pós-
incubada, em que se buscará crescer ainda mais para proporcionar retorno financeiro e
pessoal aos seus fundadores e geração de empregos ao país.

       Perfil do Empreendedor José Augusto

       Características pessoais:

              Guto se considera detalhista, gosta de planejar e não deixa de ser
       pragmático por isso. A criatividade e a inovação foram a chave do surgimento da
       Pipeway, o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. É
       visionário, líder e gosta de superar as expectativas, o que considera gratificante.

       Lazer:

              Nas horas de lazer, gosta de praticar mergulho, caça submarina, ir à praia
       e surfar. Gosta também de ler biografias de empreendedores de sucesso. Não
       pensa em aposentadoria ou vive de renda. Não faz seu estilo parar de trabalhar.

       O que pensa sobre sociedade nos negócios:

              Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de
       sucesso, pois a experiência e as competências somadas de cada sócio
       proporcionarão melhor desempenho à empresa.
                                                                              83




Empreendedor versus Gerente:

        Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se à empresa do que no
inicio, quando apenas era o responsável técnico. Acumula atualmente além da
responsabilidade técnica, a diretoria de marketing da empresa. Ele considera que
nunca deixou de ser empreendedor, mas suas atribuições atuais são de caráter
mais gerencial. E como gosta de trabalhar muito, ainda está ligado ao laboratório
da universidade, onde continua fazendo suas pesquisas.

Lições de vida

        Guto acreditava que se aprende muito mais com os fracassos que com os
sucessos, e diz sempre isso aos funcionários, estimulando-os a melhorar e
corrigir os erros. ―O sucesso é consequencia do que se aprende com os erros,
corrigindo os mesmos.‖

Aspectos-chave na criação de uma empresa:

        Formar um time campeão, que vista a camisa da empresa. Guto diz que
houve um momento no início do negócio em que ele achava que só ele podia
fazer as ferramentas para a prestação de serviços. Mas com isso viu que a
empresa jamais cresceria, pois estaria sempre dependendo dele. Foi quando
percebeu a importância de se formar uma equipe e treina-la adequadamente.
Hoje, Guto gasta boa parte de seu tempo à procura de novas pessoas talentosas
para se integrar à equipe.

Paixão pelo trabalho, estresse, família:

        Paixão pelo que faz é fundamental para atingir o sucesso. Nos momentos
de estresse, o apoio da família também tem um grande peso, pois é nela que o
empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difíceis. O estresse tem
também o seu lado positivo, pois Guto acha que ele ajuda no estímulo à
criatividade.

QUESTÕES REFERENCIAIS AO ESTUDO DE CASO

1 . Quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar o prêmio de
empresa incubada do ano 2000? Qual é a característica mais marcante de Guto
como gestor da empresa?

2 . O caso da Pipeway mostra que é possível empresas iniciantes brasileiras
concorrerem com multinacionais. Recorrendo mais uma vez ao processo
empreendedor, qual das etapas deste processo foi a mais importante para a
Pipeway (inovação, plano de negócios, capitalização) ? Por quê ?

3 . Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC_Rio teve para o sucesso
da Pipeway? Se você tivesse uma grande idéia de negócio, recorreria a uma
incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por Que?
                                                                                     84


              HÉLIO PEDREIRA, DO JDTC
         EMPREENDIMENTOS PARTICIPAÇÕES
   UM GRUPO QUE INVESTE EM EMPRESAS PROMISSORAS
PALAVRAS-CHAVE:
    Finanças das Empresas
    Administração Financeira e Orçamento Empresarial I


        Hélio Benetti Pedreira, 42 anos, é engenheiro eletrônico e CEO do JDTC
Empreendimentos e Participações, um grupo empresarial formado por investidores com
sólida experiência na área de tecnologia, com foco no desenvolvimento de empresas
orientadas para os mais promissores campos da Tecnologia da Informação. Hélio tem
um gosto especial por carros velozes e potentes, pratica natação, e não se considera
muito detalhista. Ele é visionário, adora tecnologia e, como costuma dizer: "sou um
pouco ambicioso e determinado, com boas doses de criatividade."
        A inspiração pelos negócios ele acredita ter adquirido de seu primeiro chefe,
americano, com formação em business. Essa empresa, onde Hélio trabalhou cerca de
treze anos, representava empresas americanas de tecnologia em eletrônica. Nesse
período. Hélio aprendeu como fazer marketing de produto, pois sua função, naquela
época de reserva de mercado para informática, era trabalhar com fabricantes locais
ajudando-os a encontrar soluções para seus projetos em termos de componentes
eletrônicos importados. Uma vez feito o design in do componente, Hélio acompanhava
o processo dentro da empresa, até chegar à compra do mesmo para o setor de produção
e à posterior venda do produto final.
        Após muitos anos, Hélio tentou um pequeno negócio de materiais de construção:
"Mas vi que não tinha nada a ver comigo, pois não era meu core biz (negócio principal),
eu não entendia do mercado."
        O embrião de seu empreendimento atual surgiu de um negócio inicial que Hélio
criou, por causa de uma situação que para muitos é desesperadora, mas para ele foi uma
mudança de vida:
        "Fui despedido e como sabia muito do negócio, tinha contatos, etc. me juntei a
um colega de trabalho e abrimos um negócio para fazer basicamente o que vínhamos
fazendo. Esta empresa foi aberta em 1988 e chamava-se União Digital. Nela, fomos
sócios durante dez anos. Acho que até então não sabia que possuía aptidões para ter um
negócio próprio, todavia sempre fui um gerente, inclusive nos acampamentos que fazia
quando adolescente. Já adulto, esta era a maneira como meus colegas a mim se
referiam. Eu tinha umas economias que me manteriam, considerando meus gastos para
sobreviver durante dez meses antes de procurar emprego, mas felizmente nunca foi
necessário.
        Acho que nunca avaliei as oportunidades. Sempre após decidir qual seria o
melhor caminho a seguir em termos estratégicos para o negócio, o mergulho e a
determinação para fazê-lo eram totais, e não me dava por vencido até realizá-lo. E claro
que com as ferramentas que possuía na época.
        O processo de escolha de meu primeiro sócio ocorreu de forma natural entre
mim e um dos colegas de trabalho. Portanto, não houve um processo de escolha, e sim
um ideal comum. Os demais foram escolhidos. Apesar de, em sua grande maioria, terem
formações parecidas, se complementam entre estrategistas e operacionais."
        Quando questionado sobre a concorrência. Hélio demonstra seu espírito
empreendedor e de empresário com visão de negócio:
                                                                                      85


        "Houve avaliações dos concorrentes antes do início dos negócios. Todavia, a
orientação sempre foi a de fazer algo que ainda não existia, isto é, ser inovador. E que
fizesse sentido do ponto de vista do negócio em si, isto é, se o mercado compraria tais
produtos e serviços."
        Seu empreendimento atual tem mais a característica de investidores, ou seja, a
JDTC investe em outras empresas, apesar de estarem preparando uma de suas empresas,
a B2B iSolutions, para obter capital de risco. Para isso, eles buscam sempre orientação
profissional junto a consultores e/ou aconselhamento de pessoas de sua rede de contatos
(networking). Entretanto, Hélio tem uma posição bem clara a esse respeito: "Acho
muito interessante e sempre usamos, todavia é uma situação que expõe muito o negócio
e sua estratégia. Deve-se ter muito cuidado."
        Hélio acredita que em todo empreendimento o principal elemento é o indivíduo
e sua contribuição para o negócio, ou seja, as pessoas. Por isso, considera o seu maior
trunfo o fato de ser perseverante, acreditar em suas idéias, transmitir confiança às
pessoas e mostrar que elas podem ser vencedoras, desenvolvendo essa sinergia entre
líder e liderados. E isso não e fácil, tanto que Hélio considera a tarefa de encontrar as
pessoas certas para as funções uma das principais dificuldades enfrentadas em seu
negócio até agora.
        Mais uma característica empreendedora de Hélio é sempre acreditar no sucesso.
Apesar disso, ele não está satisfeito:
        "Acho que posso realizar muito mais. Hoje, sinto falta de competência em certas
áreas e assuntos, que me fazem buscar sempre saber mais para poder realizar mais,
porém quero que mais pessoas participem comigo. Não quero isto só para mim, quero
dividir o sucesso e a prosperidade. Sinto muito mais prazer quando ensino, e as pessoas,
além de apreenderem vão mais longe."
        Ele sempre procura manter-se informado, lendo publicações do ramo em que
atua, jornais de negócios como Gazeta Mercantil, Harvard Business Review etc.:
        "Considero muito importante manter-me atualizado nas questões que chamo de
woridclass e colocar minhas empresas neste padrão. Geralmente são cursos gerenciais.
Vou fazer um MBO em Harvard, para quem não fez quando jovem, no próximo ano.
Esse MBO é destinado a presidentes e donos de empresas. São três semanas intensas de
dezesseis horas de trabalho por dia, sendo uma semana por ano. Chama-se OPM
(bwners and presidents management course)."
        Uma curiosidade é que Hélio não costuma usar muito a Internet, pois considera
o acesso fora do trabalho muito lento e durante sua permanência no escritório não tem
tempo devido às constantes reuniões.
        Atualmente, Hélio se considera mais empreendedor que gerente:
        "No início, fui muito mais gerente. Hoje, como estou envolvido com muitos
negócios novos, que requerem atitudes gerências constantemente, é super importante
fazer as metas serem cumpridas. Se não o empreendimento não vai para frente."
Seus planos para o futuro são ambiciosos:
        "Meus planos são me tornar uma espécie de capitalista de risco, mas dentro dos
segmentos em que atuamos, e tornar empresas em negócios de sucesso, passando nossa
experiência como empreendedores. Por isso, não tenho planos de me aposentar e sim de
trabalhar um pouco menos em termos de horas, porém de forma mais produtiva,
passando a experiência para os mais novos e formar verdadeiros times de
empreendedores."
        O apoio da família foi fundamental. Sua mulher também tem um negócio
próprio. Hélio espera que suas filhas possam absorver um pouco do que ele sabe e que
também se tornem pessoas de sucesso: "Posso dizer que sempre devemos olhar para
                                                                           86


frente e que o sucesso do passado não garante sucesso no futuro. É um desafio
constante."
                                                                                      87


       Se tivesse que recomeçar, Hélio faria tudo igual, porém, com mais experiência,
procuraria não repetir os erros do passado. Para ele, o importante para se começar um
negócio é:
       "Principalmente obter habilidade em escolher seus colaboradores. Desejo
profundo e permanente de realização e sobrepujar-se. Acho que para os novos
empreendedores vai ficar mais fácil obter capital, porém o ambiente será mais
competitivo e de maior pressão, com ciclos menores aumentando a necessidade de
antecipar os resultados e tendências por meio da informação que estará mais abundante,
mas será mais difícil selecionar o que prestar e o que não prestar.‖
       Um recado de Hélio para os que querem se aventurar no mundo do
empreendedorismo:
       ― É difícil, porém gratificante. Seja para o sucesso ou para o fracasso, porque só
se aprende com muitos erros do passado. Devem tentar ser empreendedoras as pessoas
inconformadas com o que obtiveram até hoje achando que podem obter sempre mais e
melhor na busca do conhecimento e da perfeição. E o mais importante: não tenham
medo de errar.‖

       Histórico do Grupo JDTC Empreendimentos e Participações

        A JDTC nasceu com a marca da nova economia. Formada por investidores com
solida experiência na área da tecnologia e parcerias com empresas como Compaq, IBM
e Cisco Systems, o grupo desenvolveu empresas orientadas aos mais promissores
campos da TI. No portfólio de empreendimentos JDTC estão organizações altamente
competitivas, que desenvolvem suas atividades dentro de uma filosofia integrada com as
propostas de uma. Com investimentos que atingem US$ 150 milhões.
        No Grupo estão empresas dedicadas às soluções e – CRM, e – Commerce, Full
Service Provider: serviços de provisionamento e entrega de aplicações via Internet,
gerenciamento de segurança, consultoria e treinamento, Web based trainig e
comunicação integrada.

       As empresas do grupo

       B2B iSolutions, Cia. com Comunicação, Gesec, Perfil Tecnologia e Telecon.


       Questões

       1 . Quais as características empreendedoras são mais marcantes em Hélio ?

       2 . Hélio fala em se tornar um capitalista de risco. Ele já não seria um
       atualmente?

       3 . As empresas nas quais o grupo Empresarial JDTC investe são todas dirigidas
       à tecnologia de informação. Que tipo de financiamento disponível no país, além
       do capital de risco, seria o mais adequado para elas? As linhas provenientes do
       governo seriam úteis ? Discuta o assunto com seus colegas.
                                                                                     88


         OSWALDO OLIVEIRA DA RADIUMSYSTEMS.COM:
    DO MERCADO FINANCEIRO PARA UMA EMPRESA QUE PRODUZ
                  TECNOLOGIA NA INTERNET


PALAVRA-CHAVE:
    Empreendedorismo


Oswaldo Oliveira Neto, 36 anos, é economista e sócio da empresa especializada no
desenvolvimento de produtos e serviços de tecnologia para Internet,
Radiumsystems.com. No seu dia-a-dia na cidade de São Carlos, SP, onde a empresa está
instalada, Oswaldo costuma praticar alguns esportes, tais como: corrida, ciclismo e
esqui aquático. Ele se considera detalhista, gosta de planejamento, é muito obstinado e
acredita que tem boa capacidade criativa.
        Seu pai sempre foi empresário da área financeira, o que o influenciou a seguir a
mesma carreira. Com uma experiência profissional de vinte anos no mercado financeiro,
Oswaldo já trabalhou em todas as áreas referentes à gestão de capital: bolsa de valores,
bolsa de futuros, mercado de câmbio, mercado de crédito e gestão de tesouraria. Antes
da Radiumsystems.com, Oswaldo teve um negócio próprio uma empresa que prestava
serviços de administração de contas a pagar e a receber para pequenos e médios lojistas
em São Paulo. Esta empresa cresceu muito e depois de cinco anos de atividade foi
comprada por um grande banco paulista.
        Oswaldo considera que sua experiência é devida a sua passagem pelo mercado
financeiro e às dificuldades que teve de enfrentar no comando de sua primeira empresa.
Nessa empresa ele aprendeu a dirigir equipes e adquiriu experiência em marketing,
durante os dezoito meses em que foi diretor de marketing do banco que comprou a
empresa.
        Sua participação na Radiumsystems.com não ocorreu logo no início da empresa:
        "Na verdade, o negócio já existia há um ano em São Carlos. Eu estava
        procurando alguma atividade que conciliasse a qualidade de vida propiciada pelo
        interior de São Paulo com uma atividade que também me exigisse exercer o lado
        intelectual. Quando tomei conhecimento do projeto da Radiumsystems.com, me
        apaixonei pela possibilidade de trabalhar em São Carlos junto com o pessoal das
        universidades locais: UFSCar (Universidade Federal de São Carlos) e USP
        (Universidade de São Paulo, campus de São Carlos, SP).Minhas metas iniciais
        eram a profissionalização da empresa. Não tive problemas em me adaptar pois
        era um estilo de vida já conhecido. Mas o que definiu a minha decisão de
        participação no empreendimento foi a qualidade intelectual das pessoas que
        compunham o quadro da empresa. Acho que com uma boa equipe você tem 80%
        dos problemas resolvidos."

        Oswaldo já conhecia seus sócios atuais, pois já eram sócios na outra empresa
vendida para o banco. Também são pessoas oriundas do mercado financeiro, porém com
características pessoais distintas e complementares. Isso permite que toda a equipe
participe na análise diária do plano de negócios da empresa.
        A empresa existe há três anos e continua refinando o seu foco/modelo de
negócio, o que não significa atingir desempenhos modestos. Pelo contrário, os
resultados do negócio têm sido muito bons. Foram investidos aproximadamente
US$700.000,00. E o break even (equilíbrio de receitas e despesas) foi atingido após dez
                                                                                       89


meses do investimento inicial. Uma peculiaridade é que o aporte inicial foi uma soma
de recursos próprios dos sócios, que não recorreram a outras fontes de investimento.
        Como a empresa trabalha com as tecnologias mais recentes do mundo da
informática e da Internet, depende de muita gente talentosa e jovem. Esse é um ponto
forte do negócio: o capital intelectual, ou seja, a equipe de criação. Em contrapartida, o
ponto fraco é a pouca experiência dessa jovem equipe de desenvolvimento. Entretanto,
isso é contornável pela experiência da equipe de gestão, que considera seu maior trunfo
ter encontrado o foco correio para atuar no mercado.
        Quando o assunto é dedicação ao trabalho, Oswaldo é direto:
        "Matamos um leão por dia, mas sempre com prazer. Tento sempre gastar o
        mesmo tempo nas minhas tarefas. Não acredito em trabalho até de madrugada ou
        nos fins de semana. Deve-se conseguir fazer as coisas planejadas no tempo que
        se tem. Se não é ineficiência."
        Oswaldo procura sempre se manter informado, mesmo sendo crítico em relação
ao conteúdo das notícias: "Tento me abastecer do máximo de informação possível,
mesmo sabendo que a maioria das informações disponíveis na imprensa são superficiais
e não correspondem à realidade."
        Como a maioria dos empreendedores, ele não pensa em aposentadoria: "Já tive
oportunidade de "descansar" com a venda que fiz da minha primeira empresa. Porém,
acho que sou muito jovem e gosto muito do que faço e de como eu faço."
        Sempre teve total apoio de sua mulher e filhos, o que considera ter sido essencial
nos resultados alcançados e nos aprendizados com os fracassos esporádicos. Mas,
mesmo assim, faria tudo igual se tivesse que recomeçar.
        Um recado aos pretensos empreendedores: "O Roberto Campos costumava dizer
que dos "ários" que ele conhecia, (operário, escriturário e outros), o mais raro era o
empresário. Ele mesmo, quando tentou empreender, quebrou. Acho que empreender
realmente é muito difícil, pois existe uma necessidade de comprometimento e
determinação que não é comum em qualquer pessoa. E uma atividade estressante, mas
gratificante. Você tem que ser meio masoquista! Acredito que deve tentar ser
empreendedor quem gosta mais de construir do que ver a coisa pronta. Além disso, é
preciso ser muito humilde, uma das principais lições que aprendi nessa jornada."

Histórico da Radiumsystems.com

       A radiumsystems.com foi fundada em 1998 e está instalada na cidade de São
Carlos, SP, um dos mais importantes pólos de tecnologia no Brasil, que abriga dezenas
de empresas e acolhe aproximadamente 8.000 universitários e 2.000 pesquisadores. A
empresa está comprometida com a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e serviços
nas seguintes áreas:
       Produtora de negócios na Internet. Identifica, avalia e promove soluções
completas para a transformação de negócios na nova economia. Exemplos:
       Arremate.com, eclube.com.br, vericred.com, elearningdealer.com.
       Fábrica de softwares. Cria aplicativos e ferramentas de software
personalizados. Comercializa, distribui e difunde programas previamente testados.
Exemplos: netgol.com.br, onnews.com.br, traffic.com.br.
       Ateliê de comunicação. Apresenta soluções de comunicação para a interface
dos produtos com o usuário. Cria conceito, linguagem e conteúdo específicos para cada
projeto. Exemplos: eclube.com.br, vericred.com, elearningdealer.com.
       Venda de tecnologia para alguns sites. Generauction.com.br, leilãoUOL,
valeu.com.br, Superbid.
                                                                                90


QUESTÕES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO

1. Após conhecer a história da Radiumsystems.com, você acredita que pelo fato de os
investidores iniciais da empresa serem amigos, houve a discussão de investimento do
negócio com base na análise de um plano de negócios? Por quê?

2. De que forma o plano de negócios pode/poderia ajudar na gestão da
Radiumsystems.com? Se você fosse diretor da empresa, como utilizaria o plano de
negócios e convenceria os outros diretores a usar? Ou você acha que o. plano de
negócios não é necessário para a Radiumsystems.com?

3. Quais são as qualidades empreendedoras mais marcantes em Oswaldo? E quais não
são?
                                                                                     91


           UM EMPRESÁRIO DE SUCESSO NA INTERNET
            PAULO MANNHEIMER, DO ELEFANTE.COM

PALAVRAS-CHAVE:
    Empreendedorismo
    Administração de Sistemas de Informação

     Paulo Mannheimer, 37 anos, é natural do Rio de Janeiro. Iniciou sua formação
acadêmica estudando engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). No
início do terceiro ano, resolveu mudar para informática, prestando outro vestibular e
entrando no recém-criado curso de informática da UFRJ na época. Mais recentemente
(1998), iniciou seu Master in Business Administration em Berkeley, na Universidade da
Califórnia: Ainda falta um semestre para eu completar este curso - coloquei-o em
"standby" por conta do Elefante - explica Paulo. Seus hobbies prediletos são aviões (tem
licença de piloto privado) e leitura:
        "Sou um leitor compulsivo, leio uns quatro livros de cada vez. Gosto muito de
        calma, natureza, praia e montanha, não gosto de mediocridade e da resistência
        das pessoas em aprender. Me considero detalhista, exigente, criativo e sinto que
        tenho um senso muito apurado de estratégia, visão de produto e foco no
        usuário."
        Talvez o fato de ter alguns casos de empreendedorismo na família tenha
colaborado para que Paulo se tornasse um. Seu avô paterno sempre foi um
empreendedor, tendo se mudado da Alemanha para o Brasil em busca de oportunidades
no início do século XX. Já seu avô materno acabou seguindo uma carreira
empreendedora por circunstâncias do destino - embora fosse um dos maiores advogados
da Alemanha, foi impedido de trabalhar por conta de leis anti-semitas promulgadas na
época. Veio então para o Brasil e passou a se dedicar ao comércio, inicialmente
vendendo livros usados na porta da então Universidade do Brasil. Paulo acredita,
entretanto, que a maior parte de seu espírito empreendedor venha de sua constante
necessidade de estar procurando novos desafios.
        Paulo começou a trabalhar cedo, com 15 anos, quando seu pai lhe arrumou um
estágio de programação de computadores, no qual teve a oportunidade de ter contato
com aplicações comerciais da computação. Após esse estágio, Paulo teve mais alguns
outros e um único emprego, e logo depois começou seu primeiro negócio. Mas tudo
começou um pouco antes:
        "Para falar a verdade, minha formação profissional começou aos 12 anos,
        quando, em 1977, meu pai trouxe dos Estados Unidos um recém lançado
        microcomputador pessoal, com 4 Kbytes de memória (4.000 vezes menos que a
        maioria dos computadores possui hoje em dia) e uma linguagem de programação
        BASIC da Microsoft."
        .Aos 20 anos, Paulo fundou a Modulo Security Solutions, hoje uma das maiores
empresas de segurança de dados do Brasil. Nessa época, adquiriu a experiência prática
na área de marketing, cuidando da introdução de novos produtos e serviços. Ele se
desligou da Módulo em 1996, em busca de novos desafios. Foi quando teve a idéia do
Elefante.
        Porém, um pouco antes do Elefante surgir, logo após se desligar da Módulo,
Paulo passou um ano sabático estudando outras oportunidades. Esteve parte deste
período nos Estados Unidos, onde os serviços gratuitos via Internet estavam começando
a explodir.
                                                                                      92


         "Voltando ao Brasil, onde a Internet estava um pouco menos desenvolvida,
percebi que havia uma oportunidade para serviços (entre eles uma agenda inteligente)
que fizessem a Internet trabalhar 24 horas por dia, 7 dias por semana, para as pessoas, e
vice-versa.‘(e isso implicava uma dedicação fora do comum ao negócio.) "Como
(quase) sempre fui um empreendedor, não tive grandes dificuldades em me adaptar a
este estilo de vida."
         O primeiro serviço da empresa foi o de lembranças, para que as ' pessoas
pudessem com facilidade registrar suas datas mais importantes e serem lembradas
sempre que necessário. Tudo via e-mail. Depois vieram muitos outros serviços, frutos
de idéias criativas...
         "Lembro-me claramente de como surgiu a oportunidade. Ao ter a idéia do
         Elefante, fiz uma pesquisa de mercado e não encontrei nada similar, mesmo nos
         Estados Unidos. Então metemos a mão na massa e passamos a desenvolver o
         produto. Após três meses, no nosso lançamento, já havia surgido pelo menos
         umas três empresas similares por lá. Nosso diferencial competitivo sempre foi a
         tecnologia, a regionalização e o bom-humor do personagem. É incrível o que
         uma personalidade forte na Internet pode fazer."
         Paulo e seus sócios têm formação complementar, o que dá ao time um caráter
multidisciplinar, agregando maior valor à gestão da empresa. Ele acredita que ter sócios
é fundamental, pois ajuda a compartilhar os riscos, além de trazer expertises que
somente os sócios possuem.
         Uma importante constatação de Paulo confirma o que se estuda a respeito do
empreendedorismo, de que a idéia isoladamente não leva ao sucesso. E preciso algo
mais:
         "Em tempos tão dinâmicos como os que estamos vivendo, as idéias na verdade
representam apenas uma pequena parte da receita para o sucesso. Os itens fundamentais
passam, então, a ser capital e pessoas. Graças às minhas experiências anteriores, eu
tinha acesso a pessoas que considerava capazes de me ajudar nesta empreitada. Já o
acesso ao capital foi, em parte, um dos motivos para minha ida à Califórnia para o
MBA, pois eu pretendia tentar levantar capital de risco lá, na sua Meca, o Vale do
Silício.
         Desenvolvemos inicialmente apenas um plano de marketing, com vistas a nos
ajudar a introduzir o produto no mercado. Fizemos algumas projeções sobre
faturamento, com a estimativa por fontes de receita, mas apenas como exercício
("reality check"), pois sabíamos que a realidade seria bem diferente.

        Depois, desenvolvemos nosso plano de negócios, mais como uma ferramenta
para equalizar as expectativas e o foco de todos, do que propriamente como um
documento para levantar recursos."
        Da idéia ao lançamento do Elefante foram quatro meses. Segundo Paulo, a parte
mais difícil foi manter o foco das pessoas:
        "Em um ambiente tão mutável como a Internet, as oportunidades para novos
empreendimentos e ideias acontecem pelo menos duas vezes por dia. O mais difícil é,
então, manter o foco de todo o time na realização daquilo que precisamos realizar, sem
nos perdermos no meio do caminho com oportunidades que, embora boas, não nos
dizem respeito naquele momento."
        Hoje, a empresa pode ser considerada um dos poucos casos de sucesso na
Internet brasileira. Os resultados estão cada vez mais animadores, e o equilíbrio de
receita e despesa ("break-even") está próximo:
        "Esperamos atingir este equilíbrio já no primeiro trimestre de 2001. Em 2000
                                                                             93


faturamos dez vezes mais do que faturamos em 1999, e pretendemos continuar neste
ritmo pelo menos nos próximos dois anos" - esclarece Paulo.
                                                                                    94


        Para que a empresa sustentasse esse crescimento exemplar, houve duas rodadas
de investimento, com aporte de capital de risco no negócio. A primeira foi em setembro
de 1999, do site Submarino.com. A segunda foi em janeiro de 2000 do GP (o maior
fundo de investimentos do Brasil) e do Warburg, Pincus (um dos maiores fundos dos
Estados Unidos). Todos os investidores continuam no negócio. Com o investimento
realizado, eles hoje possuem 44% da empresa, ficando os 56% restantes nas mãos dos
fundadores. Os investidores contribuem em muito para o sucesso da empresa,
promovendo contatos {"networking"), expertise da indústria, novas ideias e muito
profissionalismo. A empresa ainda se utiliza do trabalho de duas consultorias
internacionais, que os ajudaram na formulação da estratégia de negócio e da estratégia
de produto.

       Algumas perguntas (bate-bola) e as respostas de Paulo

       Os momentos mais difíceis

               Crescer a passos acelerados nunca é fácil. Uma empresa que passa por
       isso se sente um pouco como um adolescente em constante crise de identidade a
       respeito do que é capaz de fazer. Os momentos mais difíceis estão relacionados a
       tomadas de decisão estratégicas, em que você precisa pensar muito bem e decidir
       se já é grande o suficiente para dar mais aquele passo — uma decisão errada
       neste momento pode fazer você dar um passo grande demais, ou perder uma
       grande oportunidade. Durma-se com um barulho desses!

       Se esperava atingir o sucesso que conseguiu

               Nunca tive dúvidas! Quando me desliguei da Módulo, um grande amigo
       veio me aconselhar a fazer um concurso público. Não que eu tenha nada contra
       ser servidor (acho que isso é meramente uma questão de estilo pessoal), mas me
       recusei a considerar a hipótese de somente ter um salário fixo me esperando a
       cada final de mês - acreditava (e ainda acredito) que tenho uma necessidade
       interior por desafios.

       Tempo de dedicação ao negócio

              Gasto mais ou menos o mesmo tempo de dedicação ao negócio que
       gastava no início, algo como quinze horas diárias e alguns finais de semana.

       Leituras, sites de Internet, informação

               Leio muito todos os jornais on-line, livros sobre negócios de uma
       maneira geral, e costumo visitar pelo menos uma vez por semana uma lista de
       sites de empresas que de alguma forma estão no mesmo ramo e/ou indústria que
       a gente (é sempre bom ver para onde sopra o vento).

       Empreendedor versus Gerente

              Minha inclinação sempre foi empreendedora, acho até que gerenciar não
       é meu ponto forte. Acredito que minha maior capacidade seja identificar
       oportunidades e vender a visão destas oportunidades para o restante da empresa.
                                                                              95


Quanto a se atualizar, fazer cursos/treinamentos etc.

       Manter-se atualizado é fundamental - foi um dos motivos que me levou a
fazer o MBA em Berkeley. Em particular, este curso me ensinou o "american
way of doing business on the Internet", fundamental para maximizar as
oportunidades que aparecem para o Elefante.

Seus planos e os de sua empresa para o futuro

       Continuaremos expandindo nossa base de usuários e serviços, seja aqui
no Brasil ou na América Latina. Estamos também preparando novas
características inéditas do produto, que "alavancarão" ainda mais o sucesso do
Elefante.

Seus planos de aposentadoria, descansar e sair do dia-a-dia empresarial

       Não tenho planos para isso, mas tenho um sonho de um dia dar a volta ao
mundo em um avião anfíbio. É o que eu chamo de "projeto Catalina" (Catalina é
o nome de um excelente avião anfíbio). Tenho certeza que irei realizar mais este
sonho.

O papel da família para o sucesso empreendedor

      As grandes heroínas de todas estas aventuras são sem dúvida minha
esposa Elida e minha filha Isabel. A Elida foi capaz de abrir mão
temporariamente de sua vida profissional aqui no Brasil, acreditando que o
MBA contribuiria fundamentalmente para minha formação profissional e para o
meu negócio. Já a Isabel foi capaz de "encarar" a escolinha nos Estados Unidos
sem saber uma palavra de inglês, sem dúvida um feito que merece todo o meu
amor.

O que se aprende com o sucesso e com o fracasso

        Aprendi que o sucesso vem à custa de muito suor e trabalho, e que o
fracasso é uma sombra que nos acompanha a cada dia. O sucesso vem a médio e
longo prazo, e o fracasso pode vir a curtíssimo prazo - basta um escorregão
estratégico para colocar tudo a perder. Aprendi também que ter idéias e mesmo
conseguir capital para realizá-las não é difícil, difícil mesmo é encontrar as
pessoas certas e fazê-las acreditar no sonho e trabalhar juntas no mesmo sentido.

Se tivesse que começar tudo de novo

       Eu faria tudo igual.

Sobre o que é necessário para começar um negócio

        Acho que a combinação explosiva se dá quando você consegue juntar
ideia + capital + RH. Nenhum destes ingredientes pode faltar ou ser mediano,
inclusive um depende do outro para se viabilizar. Acho que o grande desafio
                                                                                     96


             para os próximos anos é a capacidade, em um mundo cada vez mais
       competitivo por talentos, de conseguir reunir a equipe certa em torno dos
       mesmos ideais.

       Sobre o estresse de ser empreendedor

              É estressante mas gratificante - "no pain, no gain". Acho que é como
       pular de pára-quedas: existe o risco, mas o prazer vem justamente deste risco (a
       propósito, nunca pulei de pára-quedas, acho o risco grande demais).

       Sobre quem deveria tentar (que tipo de pessoa) ser empreendedor

               Tem que ter espírito empreendedor, gostar de desafios e ser capaz de
       suportar os dias em que a luz no fim do túnel parece estar apagada ou mais
       distante que no dia anterior (a locomotiva parece ter andado para trás).

       Lições de vida

               Em uma era onde as pessoas estão assoberbadas de informação, deve-se
       ter todo o cuidado para seguir ao pé da letra a estratégia KISS ("keep it simple,
       stupid!"). Seus produtos e serviços devem ser os mais simples possíveis, pois
       você não terá muito tempo para vendê-los a seus clientes.

       Sobre ter sócios

              E fundamental para o sucesso do empreendimento que a visão do negócio
       seja compartilhada por todos, e que todos tenham mais ou menos as mesmas
       expectativas, caso contrário a condução do negócio pode virar um pesadelo de
       vontades, interesses e planos inconciliáveis.

       Mensagem final

              Acho que o maior agradecimento vai para o meu pai, uma pessoa de
       visão que há 25 anos viu a revolução da informática acontecendo e teve a
       capacidade de "empurrar" um adolescente a se interessar por ela. Sem dúvida,
       sem sua ajuda e visão, nada disso teria acontecido comigo.

       Histórico do Site

       Nascimento

        O Elefante nasceu em agosto de 1997, no Rio de Janeiro, Brasil, e é o assistente
pessoal on-line líder no mercado ibero-americano. O site oferece um serviço gratuito,
idealizado na crença mundial de que "O Elefante nunca esquece".
        O Elefante entrega conteúdo personalizado, propaganda e oportunidades de
compra, via e-mail ou celular, para mais de l milhão de internautas. Funciona como a
memória dos usuários, lembrando tudo o que não podem esquecer.
                                                                                   97


       Primeiros Passos

       O crescimento inicial do número de usuários (80.000/agosto de 1999) deveu-se à
divulgação dos internautas e à assessoria de imprensa. A força da marca do Elefante
rosa desempenhou papel fundamental, gerando associação emocional com usuários
inovadores e simpatia da imprensa. Em setembro de 1999, o Elefante recebeu seu
primeiro investimento do site Submarino, líder de comércio eletrônico ibero-americano.
A base aumentou então, em dois meses, para 200.000 usuários. Logo após, em janeiro
de 2000, fechou o primeiro "round" de financiamento, com o aporte de 5 milhões de
dólares do maior grupo de capital de risco americano, Warburg, Pincus & Co. em
conjunto com o GP Participações, maior fundo de investimentos do Brasil.

       O Futuro

        Atualmente, o Elefante tem mais de l milhão de usuários cadastrados ativos no
Brasil, e mais de 30.000 nos países da América Latina e Espanha, incluindo a
comunidade hispânica dos Estados Unidos. E líder na categoria on-line de marketing
direto e e-mail marketing, apresentando resultados superiores à média para seus
anunciantes. E também um dos pioneiros no desenvolvimento de soluções para internei
sem fio (WAP), com parcerias importantes já firmadas e novidades a caminho.


QUESTÔES REFERENTES AO ESTUDO DE CASO

l. O que levou Paulo a criar o Elefante? Como o ocorreu o processo empreendedor nesse
caso? Quais características empreendedoras são mais marcantes em Paulo? Você
considera o fato de casos de empreendedorismo na família como decisivos na formação
do espírito empreendedor de Paulo? Modelos de empreendedores de sucesso seriam
úteis para o estímulo do empreendedorismo no país?

2.0 Elefante é considerado um caso de sucesso da Internet brasileira. O que diferencia
essa empresa das demais pontocom? Paulo teve sorte em conseguir investimento de
risco para o negócio ou foi ousado em ir ao Vale do Silício? Discuta com os colegas
quanto é importante para o empreendedor ser ousado e determinado, buscando fazer
aquilo que outros jamais tentariam.

3. Você concorda com Paulo em relação aos ingredientes necessários para se criar um
novo negócio: idéia + capital + RH (pessoas)? Recorra ao Capítulo, onde se trata do
processo empreendedor e da inovação tecnológica, e discuta o assunto com os colegas.
Você considera que esses ingredientes serão os mesmos daqui a trinta anos? Se não, o
que mudará?
                                                                                     98


     CASO HISTÓRIA DE UM EMPREENDEDOR DE SUCESSO

PALAVRA-CHAVE:
    Empreendedorismo



        Júlio Worcman, 44 anos, é hoje um empreendedor de sucesso. Sua história
mostra como o verdadeiro empreendedor busca aproveitar as oportunidades na hora
certa, mas muitas idéias e tentativas não dão certo, rendendo apenas algum aprendizado.
Atualmente, ele é o CEO (Chief Executivo Officer — Presidente) da Synapse Brazil,
uma empresa situada no Rio de Janeiro, especializada em distribuição das produções
audiovisuais independentes brasileiras para o mercado internacional, e em distribuição
das produções independentes estrangeiras para o mercado nacional de televisão e vídeo.
A empresa tem mais de dez anos no mercado, considerada a principal empresa brasileira
deste negócio no segmento de documentários e programação infantil com perfil
didático.
        Júlio estudou agronomia até a metade do curso, não chegando a concluí-lo.
Nesse período, criou processos de laboratório para pesquisa e identificação de
substâncias naturais que fossem antibióticos específicos para pragas que assolam certas
lavouras brasileiras. Realizou pesquisas sobre o uso de energias alternativas, como a
solar, a eólica e a reciclagem de orgânicos gerando gás metano, porém ainda sem o
despertar do empreendedorismo, característica que seria marcante em sua vida.
        Tudo começou com um acontecimento que para muitos pode ser considerado
ocasional, mas para ele foi o início de uma mudança radical em sua vida:
        Troquei o mundo da pesquisa em fitopatologia/química e sobre novas fontes de
energia (por perceber que meu perfil não se adaptava à vida em laboratórios) em virtude
da primeira greve em serviços públicos que testemunhei na vida, a dos motoristas de
ônibus do Rio de Janeiro, em 1979, movimento que me impressionou e que, por isso,
documentei com uma câmera super-8 e com um gravador portátil à tiracolo.
        Júlio fez vestibular para jornalismo, passou e jamais retornou à Universidade
Rural. Seu primeiro estágio foi no departamento de documentação e pesquisa (para o
jornalismo) da TV Globo, período em que conseguiu fazer um curso de cinegrafísta
interno da Globo.
        Paralelamente, a história política do Brasil me fascinava e, durante seis meses,
escrevi seis horas por dia, com um amigo, Vinícius Vianna, um roteiro cinematográfico
sobre o personagem Cabo Anselmo. Talvez por sermos muito jovens, não conseguimos
recursos para realização do projeto.
        A inviabilidade do projeto abriu um vazio que se abateu sobre mim. Não havia
nada que me cativasse no horizonte profissional daquela época. Surgia o vídeo portátil
como revolução tecnológica para o barateamento dos custos de produção de jornalismo
e, teoricamente, um modo acessível de dar aos cidadãos não corporativos a
possibilidade de expressarem-se através da televisão com baixo custo.
        Negociei com a família um empréstimo para poder viajar para Nova York, com
objetivo de estudar vídeo. Consegui, viajei e, quinze dias após chegar ao destino,
consegui um estágio como cinegrafista numa ONG que operava uma programação em
um canal de acesso público nos sistemas de TV a cabo. A ONG chamava-se Channel L
e aplicava os preceitos da Pedagogia da Libertação, de Paulo Freire, à TV a cabo, dando
às organizações sem fins lucrativos os meios necessários para produzirem os próprios
                                                                                       99


programas de televisão, com direito a documentários sobre o assunto em pauta, além de
debates em estúdio, com participação ao vivo de telespectadores.
        Nesse período nos Estados Unidos, Júlio teve contato com tecnologias e teorias
ligadas ao direito à informação e à democratização das comunicações. De volta ao
Brasil em 1981, estagiando na redação do Jornal do Brasil, continuou acompanhando de
perto o movimento da produção de documentários independentes, e se antecipando ao
futuro que estava por vir em função das tecnologias que apontavam para a
democratização das comunicações.
        Inquieto, Júlio elaborou um projeto de pesquisa sobre a Democratização das
Comunicações e a Democratização da Sociedade - que incluía um trabalho de
consultoria a organismos da sociedade como FAMERJ e FAFERJ - , e conseguiu, por
dois anos, bolsa de iniciação científica do CNPq, orientada por Muniz Sodré, da UFRJ:
Esse trabalho foi interessantíssimo, e gerou inúmeros resultados... — disse Júlio.
        No jornalismo, logo percebeu o interesse emergente da sociedade pelo mundo
dos computadores e vídeo. Propôs ao editor do jornal, na época Paulo Henrique
Amorim, uma coluna no caderno de classificados sobre vídeo, vídeo games, micro-
computação e afins. A coluna durou mais de cinco anos. Devido à intensa produção de
pautas, começou a produzir matérias também para suplementos de outros jornais e
revistas especializadas, e tornou-se praticamente uma agência (de um redator apenas) de
reportagens sobre esses assuntos e sobre o futuro da tecnologia de informação.
Conseguiu um bom rendimento, para um rapaz daquela idade, com este trabalho que
era, porém, muito cansativo.
        Uma curiosidade no meio do caminho, que Júlio considera um desvio de rota:
Cansado, tomando banho na casa de minha namorada, tive uma idéia de um objeto
plástico com largo potencial para uso doméstico feminino: um gancho-pregador com o
qual as moças poderiam pendurar suas calcinhas para secar no alto, no cano do
chuveiro, e não na torneira, como era tradicional - mas onde sempre molhava
novamente, com o banho de outra pessoa. A idéia ganhou dimensão comercial a partir
de um profeta de campanha publicitária cômica na televisão, uma piada. Requeri um
registro de patente (excelente aprendizado!), mas o projeto não deu certo porque o
circuito de camelos e pirataria de objetos de plástico injetado certamente extraviariam
rapidamente o mercado criado pela campanha de televisão elaborada...
        Três fatos ocorridos no final da década de 1980, levaram Júlio a criar uma
empresa para distribuição .internacional da produção audiovisual independente
brasileira na Europa: o aparelho de fax a preço acessível (quando custava US$1.000), o
formato VHS ter-se tornado um padrão mundial e o processo de privatização das
televisões européias, que começavam a estruturar departamentos de compras para cada
modalidade de programação.
        Esta exportadora de programas brasileiros funcionou. O negócio, porém, não
prometia muito, devido ao pequeno número de bons títulos produzidos anualmente à
época no Brasil. Mas a participação em festivais no exterior (levando programas do
Brasil), onde conheceu bastante da produção estrangeira de documentários, deu-lhe a
luz que faltava: importar para o Brasil programas que gostaria de ver exibidos nas
emissoras brasileiras.
        Esta empresa hoje, a cada ano, analisa cerca de mil títulos, indexa setecentos em
banco de dados (onde se podem fazer pesquisas por palavras-chave, produtores,
diretores, país de origem etc.), licencia os direitos de televisão e vídeo para o Brasil e
produz as versões brasileiras de cerca de duzentos horas de programação, realizando um
faturamento no ano 2000 de R$2,8 milhões (crescimento médio de 15% ao ano, nos
últimos cinco anos).
                                                                                    100


        Nos idos de 1993, apesar do bom funcionamento da distribuidora, senti-me
desatualizado com relação às novas tecnologias multimídia que surgiam, como por
exemplo, os CD-ROMs, cujo funcionamento e potencialidades não conseguia
compreender substancialmente. Reuni amigos em torno de um grupo de estudos sobre o
assunto. O grupo de estudos levou-me a compreender os mecanismos da Internet e a
conhecer o projeto da interface gráfica www, que tornaria a Internet comercial em 1995.
Neste ano, formulei e produzi, com ajuda de um casal de amigos que trabalhavam em
"Washington, no Banco Mundial, meu primeiro piloto de Website, O Museu do
Fonograma Brasileiro, um sistema com base em banco de dados e que serviria como
instrumento de pesquisa e divulgação da música brasileira. Apresentamos o projeto às
grandes gravadoras de discos atuando no Brasil. Todas mostraram grande interesse, e
chegamos a ter certeza de que o projeto conseguiria passar do protótipo à realidade. Mas
as gravadoras, por trabalharem em acirrada concorrência, não conseguiram se unir para
financiar um projeto que demandava uma ação coletiva... (Mais uma ideia não realizada
na bagagem de projetos de empreendimentos prazerosos.)
        O projeto ao qual Júlio se dedica atualmente, como ele mesmo diz, "com foco e
sinergias óbvias (finalmente!)", é o de alavancar a exploração do conteúdo multimídia
da distribuidora Synapse-Brazil - mais de 1,5 mil horas em programas curtos nos
gêneros edutainment e infotainment, já em versão brasileira -, por meio de
licenciamentos para vários mercados da Internet: redes de escolas, Websites de
conteúdo segmentado, operadoras de broadband etc.
        Como Júlio é empreendedor, sempre está atento a novos mercados, novas idéias,
e não se cansa de trabalhar. As produções de documentários nunca saíram de sua vida -
atualmente está produzindo dois filmes, um deles com roteiro de José Roberto Torero,
sobre os fluxos migratórios para o Brasil entre as décadas de 1870 e 1940 - e já criou e
desenvolveu vários projetos de Internet, mas como o próprio Júlio diz: "O tempo é
exíguo, não dá para levar a cabo tudo que desejamos... No entanto, ele também não se
cansa de dizer: Ser empresário é saber aproveitar oportunidades que se apresentam, e
sobretudo conseguir aprender com os esforços que não resultaram em sucesso."

       Histórico da Synapse-Brazil

              A Synapse-Brasil iniciou suas atividades em 1991. Durante vários anos, a
       empresa distribuiu vários documentos para a programação de televisão no Brasil
       e também no exterior. Atualmente, importam uma média de 250 horas de
       programação anual, distribuídas no mercado nacional.
              Entre as empresas que fornecem tais produções para a Synapse-Brazil,
       encontra-se: Arte, CNDP, La 5eme e Point du Jour (França); BBC Open
       University, TVF e Channel 4 Learning (Reino Unido ); Multimedia, Motion Intl.
       TV Onario (Canadá); Ttapestry e Powersports/Milennium (Estados Unidos).

       Alguns títulos brasileiros exportados


              A Synapse-Brazil também exporta algumas produções nacionais, como
       documentários, curtas e especiais musicais. Os últimos dez anos, a empresa
       assinou mais de 150 contratos para transmissão de mais de duzentos títulos da
       programação brasileira no exterior.
              Entre as empresas estrangeiras que licenciam as produções brasileiras,
       através da Synapse, estão: os diversos Canal + (França, Espanha, Bélgica,
                                                                                     101


       Polônia); Planeie Câble Multithématiques (França, Itália, Alemanha, Polônia);
       Channel 4, ARTE/ La Sept e CBC (Canadá); SBS Austrália, Discovery Channel
       US, RTP, TVI e TROS/NOS (Holanda); e Canal Fox Latin América.

               Entre os títulos exclusivos da empresa, encontram-se alguns premiados:
       Pierre Verger - Messenger Between Two Worids, Margaret Mead Festival;
       Beyond The Sea: Children ofThe Portuguese Empire (Além Mar), melhor série
       de documentários, agraciada com a premiação pelo IDA (International
       Documentaries Association, Los Angeles); Nós que Aqui Estamos, por Vós
       Esperamos (International Documentar/ Festival Amsterdã 1999 - uma das
       produções mais assistidas, Havana Film Festival, 1999), e The Charcoal People,
       dirigido pelo premiado diretor Nigel Noble e premiado no Sundance Festival
       2000.

Algumas co-produções internacionais


               Teens Confessions (Confissões de adolescentes - 52 x 26‘): série
       dramática a respeito de jovens adolescentes e a família, co-produzida com TF l e
       Marathon. Nominated, para o International Emmy Award 95. Vencedor em seis
       diferentes categorias do Prix Jeunesse 96.

               The Children's War (52'): documentário em co-produção com FR3 e Lês
       Films D'Ici (França), vencedor de quinze prêmios e indicado para o 94°
       International Ace Awards. Distribuído em dezoito países. Dirigido por Sandra
       Wernerck (Pequeno Dicionário Amoroso).

       Questões referentes ao Estudo de Caso

        1. Que características empreendedoras podem ser identificadas em Júlio
Worcman, Após conhecer a sua trajetória até conquistar o sucesso fazendo o que gosta,
em uma empresa promissora? (Use como referência as características do empreendedor
de sucesso listado )
        2 . O que levou Júlio a identificar a oportunidade de negócio de sua vida? Que
fatores influenciaram sua decisão? Por que Júlio desistiu de outras oportunidades de
negócios, mas sempre se manteve atento ao que ocorria à sua volta?
        3. Identifique as principais fases da vida de Júlio, procurando fazer um paralelo
com algum empreendedor de sucesso que você conhece. Quais as semelhanças entre
eles? Quais as diferenças? Como a identificação da oportunidade de negócios ocorreu
em cada caso?
                                                                                     102


                      METALÚRGICA SANTA RITA 1

PALAVRA-CHAVE:
Administração de Recursos Humanos



        Realmente, Alberto Oliveira, Gerente de RH da Metalúrgica Santa Rita S.A.
(Mesarisa), tinha feito grandes progressos na sua empresa. Acabara de concluir, com
sucesso, um programa de descrição e análise de todos os cargos da companhia e que
foram separados em três categorias de cargos: pessoal horista (não qualificado,
qualificado e especializado), pessoal mensalista (tanto da fábrica, como do escritório
central e das filiais) e pessoal de supervisão e chefia (supervisores de seção, chefes de
setor e gerentes de departamento).
        Todas as atenções da empresa estavam voltadas para as atividades do seu
departamento e Alberto chegou à conclusão de que o momento era apropriado para a
implantação de mais outro sistema: a avaliação do desempenho. Apesar de metódico,
Alberto tinha muitas ideias na cabeça e não conseguia concatená-las ou ordená-las
adequadamente, a fim de apresentá-las e discuti-las com a Diretoria. Achava que
deveria solicitar uma reunião com todos os diretores e apresentar um plano completo.
Assim, tinha que pensar em todos os detalhes, pois seria muito desagradável ser
apanhado por uma pergunta que não tivesse condições de responder a contento.
        Alberto era de opinião que o pessoal horista deveria ter um sistema de avaliação
do desempenho pelo método das escalas gráficas. Os fatores de avaliação deveriam ser
ainda definidos, mas se relacionariam com características do trabalho e características
pessoais. No máximo 10 fatores, variando em 5 graus (A = fraco, B = sofrível, C =
regular, D = bom, E = ótimo). Teria de montar um formulário e esquematizar os
métodos e procedimentos a adotar para que a sistemática funcionasse sobre carretéis.
        O pessoal mensalista deveria ter um sistema de avaliação do desempenho pelo
mesmo método das escalas gráficas, mas com fatores de avaliação adequados para o seu
tipo de trabalho e cultura organizacional. No máximo 10 fatores, também variando em 5
graus, mas relacionados com características do trabalho, características pessoais e
alguma projeção para o futuro.
        O pessoal de supervisão e chefia deveria ter um sistema mais dinâmico e
profundo. Para tanto, Alberto estava voltado para o método da pesquisa de campo e que
poderia ser coordenado pelo seu Chefe do Setor de Treinamento, Paulo Rezende,
elemento perfeitamente indicado para este desafio. Outra alternativa seria a
administração por objetivos.
        Alberto achava também que a responsabilidade de avaliar é da competência de
cada chefia, mas que o consenso dentro da empresa quanto à implantação de avaliação,
seria facilmente alcançado se se formasse uma comissão - não para executar a avaliação
– mas para planejar e implantar o sistema.
        Mas... como colocar todas essas idéias e detalhes no papel para apresentá-los à
Diretoria?
                                                                                       103


                       MATALÚRGICA SANTA RITA 2
PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas, a Diretoria da Metalúrgica
Santa Rita S.A. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas
as áreas da empresa. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. O GRH da
empresa, Alberto Oliveira foi chamado à Diretoria para explicar como o seu
Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa.
Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com
treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser
construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para
conhecê-las, deve-se fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um
diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário.
Esse levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de
análise: organizacional, dos recursos humanos existentes e das tarefas e operações
realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses
níveis ou em todos eles. Ademais, frisou Alberto, a empresa é constituída de várias
áreas: a área industrial, a área financeira, a área comercial e a área administrativa, cada
qual delas com seus problemas específicos de treinamento. Por outro lado, o
levantamento das necessidades pode ser feito por uma porção de maneiras diferentes. E,
para finalizar, argumentou Alberto, o treinamento é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos
demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal,
mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do
pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia.
        Depois de todas essas explicações, a Diretoria queixou-se a Alberto que seus
esclarecimentos foram lógicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo
impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto
prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à Diretoria na
próxima reunião.
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                      METALÚRGICA SANTA RITA 3

PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        "Estarei realmente fazendo um bom trabalho para a minha empresa?" Era a
pergunta que Alberto Oliveira fazia a si mesmo em diversas ocasiões. Como Gerente de
Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S.A (MESARISA), Alberto costumava
frequentemente questionar tudo aquilo que fazia. Era questão de método de trabalho.
Afinal, administrar recursos humanos não é tarefa fácil, nem simples e nem concreta. É
como se estivesse fazendo algo no escuro sem ver os resultados ou as consequências.
Para aliviar essa incerteza e obter retroação (feedback), Alberto começou a imaginar
uma maneira de checar o que se estava fazendo em termos de ARH: uma espécie de
auditoria em RH.
        Alberto se lembrava de ter lido em algum lugar que existem dois tipos de
auditoria: a auditoria de resultados (feita sobre dados) e a auditoria de procedimentos
(feita sobre métodos e procedimentos de trabalho). Mas os planos de Alberto eram mais
ambiciosos: queria obter retroação sobre como os empregados da MESARISA estão
comportando-se (absenteísmo, tumover, avaliação do desempenho, moral e atitude,
clima organizacional etc.), queria também retroação sobre como as técnicas de RH estão
sendo utilizadas (métodos de recrutamento, técnicas de seleção, técnicas de entrevista
de seleção de avaliação do desempenho e de aconselhamento, procedimentos de
reajustes salariais, de pesquisas salariais, de avaliação do desempenho, de treinamento)
e também retroação sobre o resultado das políticas de RH (políticas de recrutamento, de
seleção, de salários, de benefícios etc.). Com esses três tipos de retroação, Alberto
pretende aferir como as pessoas estão comportando-se na empresa, bem como a
eficiência e eficácia do ARH.
        O problema para Alberto, contudo, é como detalhar e arquitetar tal sistema de
auditoria de RH a fim de apresentá-lo à Diretoria, aos seus colegas de outros
departamentos e aos seus subordinados que se incumbirão de ajudá-lo nessa tarefa.
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                      METALÚRGICA SANTA RITA 4

PALAVRA-CHAVE:
    Gerência do Trabalho em Equipe


        A fim de fazer com que seus supervisores se atualizassem em relação às técnicas
de relações humanas com seus subordinados, a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.A.
(Mesarisa) resolveu inscrever alguns deles em um curso de treinamento sobre estilos de
gerência, realizado por uma conhecida entidade dedicada ao desenvolvimento gerencial.
O curso previa duração de uma semana em tempo integral - cerca de 40 horas – entre
aulas expositivas, debates e atividades grupais, exigindo total afastamento dos
participantes de suas atividades normais de trabalho. Foram escolhidos os quatro
melhores supervisores, como prêmio pela sua dedicação à empresa. Terminado o curso,
o Diretor Industrial, Raimundo Correia Filho, chamou os quatro supervisores à sua sala
de trabalho para perguntar-lhes a respeito de suas impressões pessoais sobre o curso e
como poderiam aplicar na prática tudo aquilo que tinham aprendido.
        O primeiro a falar foi João Conrado, supervisor do Almoxarifado de Matérias-
primas. Conrado foi taxativo: nunca em sua vida havia participado de um curso tão
brilhante e tão bacana, no qual se sentira não um simples aluno em sala de aula, mas um
participante ativo e importante. Contudo, ainda era cedo para poder opinar sobre sua
aplicação na prática. O segundo supervisor, Pedro Saldanha, da Oficina de Manutenção,
concordou com Conrado, nada chegando a acrescentar em suas observações. O terceiro
supervisor, Jovêncio Batista, das Contas a Pagar, entrou em mais detalhes: aprendera
coisas importantes sobre a natureza humana e sobre a motivação do comportamento
humano, a teoria sobre a hierarquia das necessidades humanas, a teoria dos dois fatores
etc. Na prática, teria que aprender a aplicar esses conceitos de forma ampla e de acordo
com as diferenças individuais de seus subordinados. O quarto supervisor, Henrique
Bueno, da Usinagem, reagiu de maneira completamente diferente e inesperada.
Explicou que havia aprendido que o ser humano é uma criatura dotada de necessidades
e que cria outras novas necessidades, trabalhando para satisfazê-las em parte, o que nem
sempre consegue. Como o ser humano é um ser complexo, cada pessoa tem as suas
necessidades muito individualizadas e o que é bom para uma pessoa pode não o ser para
outra. Disse que estranhou muito a pergunta colocada pelo Diretor Industrial aos
supervisores ali presentes. Como poderia responder àquela pergunta se como simples
supervisor de uma seção não tinha poderes para alterar as políticas e os procedimentos
da companhia. Deveria ser o Diretor Industrial ou o Diretor Presidente, ou ainda, o
Gerente de Recursos Humanos quem deveria traçar a maneira pela qual cada Diretor,
Gerente ou Supervisor deveria proceder em relação ao seu pessoal. Além do mais,
ponderou Henrique, de tudo aquilo que aprendeu no curso pouco ou nada se falou em
salário: e todas aquelas coisas bonitas, aqueles conceitos e teorias, não enchem a barriga
de ninguém.
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                      METALÚRGICA SANTA RITA 5

PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos

        Alberto Oliveira, o gerente de recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S.A.
(MESARISA) tinha um plano para reestruturar os cargos do seu departamento.
Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e humanístico para
dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial, que proporcionasse
motivação intrínseca, elevada satisfação no trabalho e desempenho de alta qualidade no
trabalho para os seus funcionários. Queria que o trabalho rotineiro e burocrático fosse
substituído por um trabalho que comportasse variedade, autonomia, significado da
tarefa, identidade com a tarefa e, sobretudo, retroação. Queria que a atividade da sua
equipe proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como
significativo e de valor, percepção de ser responsável pelos resultados do trabalho
realizado e conhecimento dos resultados do trabalho. Para tanto, convocou todo o seu
pessoal e solicitou sua colaboração para tal empreendimento, pois queria que todos
participassem ativamente no novo esquema. Como o seu pessoal nada conhecia a
respeito de desenho de cargos. Oliveira queria dar alguns exemplos de tarefas
combinadas, de formação de unidades naturais de trabalho, de relações diretas com o
cliente ou usuário, de carga vertical, de abertura de canais de retroação e de criação de
grupos autônomos. Mas, como fazê-lo?
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                      METALÚRGICA SANTA RITA 6

PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        O Gerente de Recursos Humanos da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa),
Alberto Oliveira havia apresentado à Diretoria um excelente plano de recrutamento para
três novos cargos criados recentemente: um Gerente do Departamento de Compras, um
Chefe de Programação de Materiais e um Supervisor de Compras Técnicas. Este último
se reporta ao Gerente do Departamento de Compras que responde à Diretoria Industrial,
enquanto o Chefe de Programação de Materiais subordina-se ao Gerente do
Departamento de Produção. Os candidatos atraídos pelo plano de recrutamento não
tardariam a aparecer, muito embora o esforço de recrutamento precisasse ser
intensificado em face da situação de oferta do mercado de trabalho para esses tipos de
profissionais.
        Alberto Oliveira não tinha descrição e análise desses cargos, por se tratarem de
cargos criados recentemente, e não sabia exatamente como colher informações a
respeito deles para compor as especificações que seriam exigidas dos candidatos. Além
do mais, ainda não tinha pensado quais as técnicas de seleção iria adotar e o que
pesquisar nos candidatos. Nem mesmo tinha ainda pensado na sequência do processo
seletivo, mas achava que era uma excelente oportunidade para demonstrar aos diretores
a sua capacidade de planejar e executar um bom trabalho. Porém, como esquematizar e
detalhar o assunto
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PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        Após uma reunião entre o Diretor Presidente, o Diretor Industrial e o Diretor
Administrativo, o GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, foi
incumbido de recrutar e selecionar candidatos para três novas posições dentro da
estrutura organizacional da empresa: um Gerente de Departamento de Compras (que se
subordinaria ao Diretor Industrial), um Chefe de Programação de Materiais (que se
subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de Compras
Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras).
        Alberto Oliveira tinha, porém, alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra
providência: não tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos, não
sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles, nem mesmo as características e
requisitos que deveriam ser pesquisados nos possíveis candidatos. Sua preocupação
maior era a de que o mercado de trabalho para os profissionais de compras andava
ultimamente bastante ativado e em situação de oferta, apesar do índice de desemprego
elevado para o mercado em geral. Possivelmente, o Chefe de Programação de Materiais
e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de
recrutamento misto. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado
fora.
        Para não embaralhar a cuca, Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos
os detalhes e providências que tinha para coordenar com seus subordinados desde as
especificações dos cargos que deveriam ser preenchidos, como o plano de recrutamento
a ser desenvolvido, quais as técnicas de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a
redação de um possível anúncio em jornal. Como concatenar todas as idéias sobre o
assunto?
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                      METALÚRGICA SANTA RITA 9

PALAVRA-CHAVE:
Administração de Recursos Humanos


        Embora tivesse cerca de 1.400 empregados - e chegara ao pico de 1.900 emprega
dos, - a Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) ainda não fizera um censo de seus
cargos. Em outros termos, a MESARISA ainda não tinha descrito e analisado os cargos
dos horistas e dos mensalistas. Nem mesmo dos supervisores, chefes e gerentes. Alberto
Oliveira, o GRH da companhia, sentia que o momento era oportuno para iniciar um
trabalho de tal vulto. Sua posição e imagem junto à Diretoria era excelente e precisava
fazer com que as políticas e práticas de recursos humanos tivessem uma fundação
realista. Porém, não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos
funcionários ou especialistas no assunto, em face das restrições financeiras da empresa.
Espírito liberal e aberto, Oliveira achava que descrever e analisar cargos era tipicamente
uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente
proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e
supervisores nesse trabalho. O mais difícil, porém, seria botar essas idéias na cabeça de
todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo
programa de descrição e análise de cargos da empresa.
        Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição
e Análise de Cargos ao Diretor Presidente, que certamente a aprovaria, desde que
Oliveira a coordenasse integralmente. Outra idéia seria fazer com que a Comissão
examinasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos
para toda a empresa. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias ou
conjuntos: os cargos horistas (envolvendo operários não-qualifícados, operários
qualificados e operários especializados), mensalistas (da fábrica e do escritório central)
e funcionários de nível administrativo (envolvendo supervisores, chefes e gerentes).
Para cada categoria ou conjunto de cargos haveria uma metodologia específica de
colheita de dados, de tratamento de dados e de participação da linha.
        Alberto Oliveira estava entusiasmado, e, ao mesmo tempo, nervoso. Como
executivo de staff precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver
esse programa de descrição e análise de cargos, como compor a Comissão, e, sobretudo,
como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis.
Além do mais, precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise
de cargos com os diversos setores ou seções do seu departamento, como: recrutamento,
seleção, treinamento, higiene e segurança, administração de salários, avaliação do
desempenho etc.
                                                                                    110


                     METALÚRGICA SANTA RITA 10

PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        A Metalúrgica Santa Rita S.A. (MESARISA) vai de vento em popa. Seu
crescimento nos últimos anos foi sensível, proporcionando enorme aumento de efetivo
de pessoal, oportunidades de crescimento profissional a todos os empregados e um
ritmo pujante de trabalho. Com o volume de produção em expansão e as vendas bem-
sucedidas exigindo prazos curtos de entrega dos produtos, a fábrica trabalha a todo o
vapor, exigindo horas extras e dedicação plena de todos. O problema da MESARISA
não é vender; mas produzir. Daí a pressão violenta da área comercial sobre a área de
produção. E com isso a vulnerabilidade da empresa em relação a reivindicações
trabalhistas, algumas sensatas, como o aumento real de salários, o aumento do adicional
de horas extras e a redução da jornada semanal de trabalho para 40 horas. Outras
reivindicações são simplesmente absurdas, como comissão de fábrica para permitir a
participação dos trabalhadores nas decisões que os afetem diretamente, participação
direta do sindicato dos trabalhadores nas eleições da Cipa (Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes), limitação do número de horas extras por mês, proibição de a
empresa contratar pessoal temporário e aviso prévio de 60 dias. O GRH da
MESARISA, Alberto Oliveira, sentiu que essas reivindicações eram fruto de uma
situação conflitiva dentro de sua empresa, situação essa que precisava ser localizada,
detectada, diagnosticada e solucionada antes que fosse tarde demais, isto é, precisava
ser administrada pela própria empresa antes que o sindicato avocasse a si a sua solução.
Alberto precisava agir rapidamente e sem delongas. Mas como abordar o problema?
Como envolver a diretoria da empresa? Como elaborar um diagnóstico e um plano de
ação? No fundo, Alberto Oliveira percebia que o mecanismo de resolução do problema
estava dentro de sua empresa e precisava ser rapidamente manejado para evitar que o
sindicato interviesse de forma não recomendável.
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                    METALÚRGICA SANATA RITA 11

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos
    Psicologia Aplicada à Administração
    Higiene e Segurança do Trabalho


        Em uma reunião de Diretoria, o Diretor Industrial da Metalúrgica Santa Rita
S.A. (MESARISA), Raimundo Correia Filho, mostrou-se indignado com as péssimas
condições de vida de boa parte do operariado da empresa, principalmente os horistas
não qualificados que formavam o maior contingente da mão-de-obra direta da fábrica. O
Diretor, salientava preocupar-se profundamente com os hábitos de alimentação, de
higiene, de vestuário, de saúde e ainda mais com o baixo nível de instrução daquele
pessoal. Como esses são os principais aspectos que definem a qualidade de vida das
pessoas, sua conclusão pareceu bastante simples: os operários da empresa levam um
padrão de vida bastante precário. A partir de sua argumentação, iniciou-se forte
discussão a respeito, quando solicitou a presença do GRH da empresa, Alberto Oliveira.
        Após ouvir rapidamente o problema focalizado pela Diretoria, Alberto procurou
mostrar o que poderia ser a filosofia de benefícios sociais da MESARISA fundamentada
sobre as necessidades individuais dos operários. Em primeiro lugar - em uma ordem
cronológica de sequência - viriam as necessidades fisiológicas, as necessidades de
alimentação, de moradia, de repouso e lazer. A empresa poderia ajudar, em parte, os
seus operários na satisfação de algumas dessas necessidades. Em segundo lugar, viriam
as necessidades de segurança (física e psicológica): necessidade de proteção contra
doença e acidentes, de proteção contra adversidades (desemprego, desamparo,
incapacidade pessoal ou invalidez, velhice). Alberto salientou que essas duas
necessidades – as fisiológicas e as de segurança - são as necessidades cruciais para os
empregados de baixo nível, isto é, os operários não qualificados. Em terceiro lugar,
viriam as necessidades sociais: a necessidade de prestígio, de status, de reconhecimento,
de consideração e de respeito. As necessidades sociais são mais gritantes entre os
operários especializados, entre os mensalistas e o pessoal de supervisão (encarregados,
mestres supervisores, chefes etc.), mas são insignificantes para os operários não
qualificados. Em quarto lugar, viriam as necessidades de auto-realização pessoal.
Alberto procurou mostrar à Diretoria que estas duas últimas necessidades deveriam ser
tratadas, quando as demais necessidades tivessem sido consideradas na prática. Mostrou
também que essas duas ultimas necessidades fazem parte daquilo que se convenciona
chamar de fatores motivacionais, enquanto as outras são chamadas fatores higiênicos.
        O Diretor Presidente fez algumas anotações, enquanto Alberto apresentava os
fundamentos de uma filosofia de benefícios sociais. Quando Alberto acabou sua
explicação, Raimundo Correia pediu-lhe que apresentasse na próxima reunião da
Diretoria um esquema inicial de um plano integrado de benefícios sociais que pudesse
ser implantado em etapas (as mesmas apresentadas por Alberto na apresentação das
necessidades humanas) e que pudesse ser desbobrado pêlos vários segmentos de pessoal
da empresa: horistas, mensalistas e pessoal de supervisão e chefia. Ainda mais: queria
que Alberto definisse quais os benefícios que a empresa poderia oferecer e como esses
benefícios poderiam ser custeados (pagos exclusivamente pelos empregados, pagos
exclusivamente pela empresa ou rateados entre empresa e empregados). Por fim,
solicitou â Alberto que detalhasse como seriam oferecidos e que indicasse qual a
                                                                                   112


sequência de implantação desses benefícios. Raimundo Correia enfatizou que, como
Diretor Presidente da empresa, precisaria ter em mãos um plano integrado para que
pudesse decidir com o restante da Diretoria aquilo que a empresa poderia fazer a curto,
médio ou longo prazo em termos de planos de benefícios sociais.
       Alberto Oliveira saiu da reunião não escondendo a sua alegria de haver
conscientizado a Diretoria a respeito do problema, mas também não escondeu a sua
preocupação em ter que apresentar um plano tão complicado!
                                                                                    113


                        CASO GILSON DE PAULA
                      "ACADEMIA CORPO E AÇÃO"

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração da Qualidade
    Empreendedorismo
    Planejamento de Gestão Estratégica


       Este segundo Caso relata a experiência, bem-sucedida, de um empresário atuante
na área de serviços: trata-se do Prof. Gilson de Paula, proprietário da "Academia Corpo
e Ação".
       Seu ramo de atuação é bastante competitivo; portanto, é importante atentar para
as estratégias desenvolvidas por este empreendedor para enfrentar a concorrência e
também para sua constante preocupação em melhorar a qualidade dos serviços
oferecidos.

Origens e concepção da ideia


        O Professor Gilson de Paula é graduado em Educação Física pela FIG -
Faculdades Integradas de Guarulhos - São Paulo, com especialização em vôlei. Nos
primeiros seis anos de sua carreira profissional, atuava como professor. Com o passar
dos anos, passou a ser conhecido como Prof. Gil, nome que será adotado daqui por
diante neste relato.
        Após um certo tempo trabalhando como professor de vôlei, passou a se
interessar por ginástica de Academia, especializando-se também nesta área e
acrescentando duas outras especializações realizadas no exterior. Assim, foi
progressivamente ingressando nesta área, em que já atuava como professor, em várias
Academias de bom nível técnico.
        Em 1988, foi convidado para trabalhar como coordenador técnico na "Academia
Corpo e Ação" e recebeu a proposta de futuramente participar da sociedade da empresa,
até então formada pela Sra. Vera Lúcia Sampaio Esperanto e seu esposo. Esta proposta
tornar-se-ia uma realidade, caso o Prof. Gil realizasse um bom trabalho como
coordenador e a Academia tivesse um resultado positivo em termos de crescimento
empresarial.
        Este foi o maior desafio que tinha recebido até então na sua área profissional.
Ele acreditou em sua capacidade empreendedora e aceitou o desafio, começando a
trabalhar de imediato. A Academia, nesta época, estava em fase de construção e, a
princípio, atuaria somente com o público feminino.
        Conversando com a proprietária, o Prof. Gil fez uma série de sugestões, valendo
se de sua experiência na área, com isso, foram efetuadas algumas mudanças em termos
de layout e incluiu-se o público masculino como dientela-alvo. Com as mudanças que
foram acrescentadas ao projeto inicial, a reforma do prédio exigiu um período adicional
de mais quatro meses, além do previsto. Durante esta fase, iniciaram-se as atividades de
divulgação e administração da nova empresa. Como os recursos financeiros eram
escassos, procurou-se desenvolver internamente as atividades, na medida do possível.
Foi o próprio Prof. Gil que, com a ajuda de alguns empregados, distribuiu os primeiros
panfletos, divulgando a Academia pelo bairro.
                                                                                     114


       A Academia foi aberta em 1989 e o Prof. Gil passou a desenvolver suas
atividades na área técnica, eventualmente participando de alguma atividade
administrativa. O público-alvo pertencia às classes A e B; o local, apesar de não ser de
grandes dimensões, com a reforma, ficou bastante adequado e atendia às necessidades
da Academia naquele momento. Na região, não havia um grande número de
concorrentes. Para o Prof. Gil foi feita uma proposta financeira viável para que ocupasse
a função de coordenação técnica.
       O quadro de empregados foi-se delineando progressivamente e, a princípio,
contrataram-se apenas alguns professores-chaves para compor os horários das aulas.
"Esta era uma grande oportunidade de mostrar um bom trabalho técnico", pensava o
Prof. Gil.

Marketing inicial da empresa

        A principal estratégia inicial de divulgação consistiu em "mala direta", enviada
para os prédios da região, valendo-se da lista telefônica para coletar os endereços.
       Também foram confeccionados folhetos sobre a Academia e enviados para os
prédios e empresas que estão dentro da região-alvo. O aluno, quando vinha conhecer a
Academia, ficava a par das promoções existentes como, por exemplo: "traga um amigo
e ganhe desconto". O preço estipulado era um pouco abaixo da média vigente no
mercado, aumentando a competitividade da empresa em relação aos concorrentes
situados na região.
       Foram organizados eventos externos para divulgar a Academia nos clubes mais
próximos. O custo deste tipo de evento é baixo, mas seu poder de divulgação é bastante
amplo. O método "boca a boca" foi o mais importante para divulgar no Mercado o
trabalho desenvolvido pela Academia.
       Com todo este esforço, conseguiu-se manter, no primeiro ano de funcionamento,
uma média de 200 alunos: uma ocupação que atendeu às expectativas para o primeiro
ano de funcionamento e permitiu que fossem cobertas as despesas.

Os primeiros anos de funcionamento da Academia

        No primeiro ano, as dificuldades enfrentadas foram o desafio de estar iniciando
um trabalho novo e a falta de recursos financeiros para realizar a divulgação da abertura
da empresa. Já o segundo ano foi marcado pelo Plano Collor, quando então a Academia
conseguiu apenas sobreviver. Durante três ou quatro meses, após a implantação do
Plano, não se registrou entrada de novos alunos, o que seria fundamental, dada a
significativa rotatividade de alunos que se observa nas Academias, bem como a
sazonalidade: em certas épocas do ano, nas férias, por exemplo, o número de alunos
decresce significativamente.
        No final deste segundo ano, outro fato relevante foi o vencimento do contrato do
aluguel do imóvel, onde estava instalada a Academia. O proprietário pediu o prédio de
volta. A empresa viu-se em dificuldades e tentou negociar, mas ele mostrou-se
irredutível e, para resolver o problema, foi necessário entrar com ação na Justiça.
        Este caso levou quatro anos para ser solucionado, mas desde o início ficou claro
para os empresários que a Academia precisaria mudar-se para outro local, em curto
período de tempo.
        Resumindo, o primeiro ano foi um sucesso e o segundo caracterizou-se por um
período de estagnação; já nos anos subsequentes, do 3.° ao 5.° ano, o caixa começou a
registrar superávit.
                                                                                   115


       O desenvolvimento da Academia do terceiro ao quinto ano

        O faturamento obtido durante os três anos iniciais do empreendimento, após
deduzidas as despesas, foi todo reinvestido na construção das instalações próprias da
Academia, pois, já nesta fase, os empresários tinham certeza do sucesso do negócio.
       Um fato que incentivou esta decisão foi observar que poucos alunos deixavam
de frequentar a Academia, e quando o faziam, era muito mais por problemas pessoais do
que por falta de adequação ou por não gostarem dos serviços oferecidos. A maioria dos
alunos que saía, em geral, retornava algum tempo depois. A Academia "antiga"
começou a enfrentar problemas de superlotação, mas trabalhou nestas instalações por
mais três anos.
       Naquela época, os serviços oferecidos eram: Karatê, Jazz, todas as modalidades
de Ginástica, acompanhando sempre as tendências, e Musculação.
       Atualmente, a "Academia Corpo e Ação" está localizada na rua João Cachoeira
n.° 263, no bairro Itaim-Bibi, na capital de São Paulo, e teve as suas instalações
duplicadas de 300 para 600 m2. A empresa está funcionando, neste local, há um ano e,
com a ampliação, foi possível oferecer maior conforto aos alunos. Foram acrescentados
os serviços de hidroginástica e de natação aos até então oferecidos. Além disso, cursos
eventuais de dança de salão começaram a ser ministrados e foi criado um setor
destinado ao tratamento estético, corporal e facial, que consiste em uma estratégia
diferencial no Mercado.
       Em relação às dificuldades enfrentadas, no terceiro e quarto anos, todos os
esforços foram concentrados no sentido de armazenar os recursos financeiros
necessários para a construção da nova unidade da Academia, assim como no
acompanhamento da obra. Já no quinto ano, o maior desafio foi a adaptação dos
funcionários e professores a uma estrutura organizacional mais complexa.

A filosofia de trabalho da "Academia Corpo e Ação"

        A empresa definiu, como sua missão, atender plenamente às necessidades e
expectativas do aluno nas áreas técnicas, estética, de lazer e social, a partir de uma
equipe treinada e equipamentos de última geração.
       A Academia propôs-se a oferecer ao aluno as orientações mais corretas, as
novidades e as tendências da área de fítness, atuando com profissionais tecnicamente
preparados, educados, seguros da qualidade de seu trabalho e de "alto astral".
       Neste sentido, há uma preocupação constante em manter a Academia com um
porte médio, não devendo exceder do atendimento a 700 alunos. Caso a procura seja
maior, pretende-se abrir mais uma unidade do mesmo porte e nunca ampliar a primeira,
de forma a evitar que, pelo tamanho, ela acabe descaracterizando-se e perdendo em
Qualidade.
       Segundo o Prof. Gil, "é necessário que a equipe toda que faz este
empreendimento funcionar trabalhe coesa e que os sócios da empresa procurem difundir
esta filosofia entre eles, dando as coordenadas a serem seguidas, solucionando
problemas e orientando-os.".

Estratégia competitiva da empresa

      A estratégia de competição da Academia é caracterizada por dois pontos
fundamentais:
                                                                                     116


       • O atendimento diferenciado, personalizado, que o aluno, o seu cliente, recebe.

        A rotina de atendimento ao aluno inicia-se com uma avaliação física: base para a
elaboração de um programa de atividades que ele deve seguir.
        Para os alunos que, por ocasião da matrícula, não possuem condições físicas
necessárias para freqüentar as aulas, é desenvolvido um programa especial, visando a
melhoria do seu condicionamento físico. A evolução do desempenho do aluno é
acompanhada de perto pelos professores, que os direcionam para atividades mais
intensas, quando possível.
        São desenvolvidas atividades apropriadas para os alunos iniciantes e de nível
intermediário e avançado.
        Sempre com vistas a um atendimento personalizado, o programa a ser seguido
pelo aluno é revisto com base em reavaliação física feita a intervalos de dois a quatro
meses, respeitando as características peculiares de cada um. Os dados originados desta
avaliação são comparados e apresentados ao aluno para que participe ativamente do
processo e saiba em que e por que evoluiu, quais os exercícios que devem continuar
sendo realizados, qual a frequência, etc. Os alunos com problemas de saúde, que
requerem acompanhamento médico, passam pelo mesmo processo.
        Segundo o Prof. Gil, "qualquer atividade física bem orientada traz benefícios
para a saúde, seja ela qual for: hidroginástica, musculação, vôlei, caminhada, entre
tantas outras". Para ele, o desenvolvimento de um trabalho sério, bem orientado a partir
de fundamentos teóricos, personalizado e de acordo com as necessidades do aluno-
cliente é o maior diferencial da empresa com relação às outras Academias. A ênfase
constante na elevação do nível de Qualidade dos serviços oferecidos pela "Academia
Corpo e Ação" é o objetivo principal a ser alcançado pelos profissionais que integram a
sua equipe.

       • Fatores da Qualidade

         Academia mantém uma equipe de professores de primeira linha. Esta atitude,
ainda que provoque custo adicional, reverte-se em benefício para o aluno e traz retorno
para a Academia pois faz aumentar o número de clientes. O Prof. Gil diz que "as
pessoas hoje se preocupam muito com o preço do serviço, mas a filosofia de trabalho é
o grande diferencial de atratividade de nosso empreendimento".
        Uma aula grátis é oferecida aos interessados, como demonstração da qualidade
dos serviços - recepção, limpeza, manobrista, segurança, atividades, professores e
flexibilidade de horário, e da filosofia de trabalho adotada.

A "Academia Corpo e Ação" em novas instalações

        Quando foi efetivada a mudança de instalações da Academia, o Prof. Gil passou
a participar efetivamente da sociedade, vencendo o desafio que lhe foi proposto
inicialmente.
        A mudança para instalações maiores trouxe consigo um novo cenário e permitiu
que a variedade de serviços oferecidos fosse ampliada. Atividades de treinamento e
adaptação de professores e de toda a equipe foram desenvolvidas, tendo em vista a
manutenção da qualidade dos serviços e a continuidade da proposta de trabalho à nova
realidade.
                                                                                       117


       O Prof. Gil, sempre atento às necessidades do seu empreendimento, adotou
medidas para evitar problemas futuros, relacionados à ampliação da organização, tais
como:
               • dimensionar a nova Academia para atender, no máximo, a 700 alunos,
       respeitando o limite de espaço, de forma a preservar a filosofia propagada,
       manter a Qualidade e continuar proporcionando atendimento personalizado ao
       aluno;
               • ampliar o quadro de horários de aulas, evitando a concentração de
       alunos em alguns deles, o que tomou necessária a contratação de novos
       professores;
               • treinar o pessoal administrativo e técnico, a fim de prepará-lo para aluar
       em uma estrutura mais ampla e com maior volume de trabalho. Procurou-se
       identificar os problemas potenciais e buscar, de antemão, as possíveis soluções a
       adotar, evitando as situações imprevistas. Manter a responsabilidade dos
       proprietários quanto à orientação e acompanhamento direto das atividades.
       Depois de difundida e bem assimilada a filosofia de trabalho, os investimentos
foram retomados, iniciando-se a construção da piscina. Com o início de seu
funcionamento, aumentou o número de alunos e, como consequência, novos
empregados para as funções técnicas e administrativas foram admitidos. Segundo o
Prof. Gil, "o pequeno empresário oferece emprego para muitas pessoas e acredito que
nossos funcionários estão satisfeitos com sua remuneração financeira".
       O faturamento bruto da "nova" Academia é hoje bastante significativo e a média
de alunos gira em tomo de 500. A Academia está organizada em cinco setores:
Recepção; Limpeza; Manutenção; Parte técnica, incluindo Natação; Hidroginástica;
Ginástica; Musculação; Lutas Marciais e Dança; Estética Corporal e Facial.
       Cada setor é considerado como uma "Unidade Estratégica de Negócios", com
funcionamento independente e que deve obter uma receita que lhe permita a auto
sustentação e a geração de lucro. Quando algum setor apresenta déficit de alunos, são
tomadas providências específicas para promover a área em questão, tais como: desconto
especial e uso de mala direta.

Como serviços adicionais, a "Academia Corpo e Ação" oferece:

• venda de confecções esportivas e acessórios, através de uma boutique;
• avaliação nutricional, serviço opcional, terceirizado;
• avaliação médica, de caráter obrigatório, principalmente para a prática de atividades
na piscina; serviço terceirizado.

      Diz o Prof. Gil: "Hoje me sinto realizado profissionalmente e, se necessário,
começaria tudo de novo.'

Estratégias competitivas atuais

       Para atuar com sucesso em um setor altamente competitivo, a Academia lança
mão de algumas ferramentas, dentre as quais: a mala direta, material promocional em
vídeo, um jornal informativo de circulação interna. Realiza promoções, tais como:

• planos especiais de pagamento, quando o aluno faz uma opção por pagar vários meses
de uma só vez, obtendo um significativo desconto;
                                                                                     118


• planos promocionais para alunos da mesma família;
• bolsas oferecidas a alguns alunos que deixam de frequentar a Academia por problemas
financeiros.
        Por meio de convênios firmados com empresas, é oferecido um desconto
especial, que aumenta na proporção do número de alunos matriculados, exigindo-se um
número mínimo de matrículas para a viabilização do convênio.
        A Academia, por outro lado, mantém um acordo informal com diversos
estabelecimentos comerciais que concedem descontos especiais a seus alunos, mediante
a apresentação de comprovante de matrícula.
        Outras diretrizes de atuação da "Academia Corpo e Ação" constituem estratégias
eficazes para enfrentar a concorrência:

• a qualidade dos serviços oferecidos, que tem no treinamento um meio para capacitar e
aprimorar o desempenho de alunos e professores;
• uma filosofia de trabalho bem definida e compartilhada por toda a equipe da
Academia.
• o acompanhamento das tendências do mercado nacional e internacional e observação
das ações dos concorrentes.

Perspectivas futuras

        Os sócios proprietários da Academia, com base na previsão de faturamento,
pretendem abrir uma nova unidade, seguindo sempre a filosofia implantada na
Academia "matriz" e respeitando as mesmas características de instalação.
        Para a nova unidade, encontra-se em desenvolvimento um projeto-piloto que
inclui o treinamento da equipe, o estudo da localização, a descrição das atividades, etc.

Mensagem para os empreendedores

       O Prof. Gil deixa para os novos empreendedores as seguintes "dicas":

• ter sempre um filosofia de trabalho;
• definir claramente e perseguir uma meta, ajustando possíveis desvios;
• ter consciência de que o retorno financeiro quase sempre vem a longo prazo, pois
"uma empresa não se faz em quatro ou cinco anos e sim em dez, quinze ou vinte";
• acreditar no país e desenvolver um trabalho sério;
• ser sempre honesto e sincero, no caso de sociedades;
• buscar uma "pitada de sorte"!
                                                                                       119


               CASO ANIEL PEREIRA „ PNEU GIGANTE‟

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Mercadológica
    Empreendedorismo


        Este primeiro estudo de Caso relata a experiência de um empreendedor que
venceu grandes desafios na área comercial, especificamente no comércio de pneus.
       Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável, ele acreditou no
potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como
vencer em um Mercado competitivo, partindo de um pequeno negócio. Destaca-se,
então, a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora, estando sempre
atenta às novas oportunidades de negócio.
        É interessante observar a constante preocupação do Sr. Aniel Pereira com a
Definição do Negócio e com diversificação da sua área de atuação

                             Origens e concepção da ideia

        O empreendedor Aniel Pereira teve uma origem bastante simples; nasceu e
cresceu em um ambiente rural, onde aprendeu os valores do trabalho e da disciplina; na
adolescência acompanhou a família, transferindo-se para Ribeirão Preto. Morando em
uma "cidade grande" e com dificuldades financeiras para terminar seus estudos, decidiu-
se por integrar o Quadro de funcionários da Polícia Rodoviária Estadual. Com objetivo
de fazer carreira na Polícia, deu prosseguimento aos estudos e conseguiu terminar o
científico - 2° grau; fez uma série de cursos que eram oferecidos internamente,
conseguindo, então, chegar a Sargento em um período de 4 anos, de 1967 a 1971.
        Nesta época, o Sr. Aniel já era casado, tinha filhos e a família havia-se fixado em
Ribeirão Preto. Procurando não se acomodar nesta situação, ele tinha consciência de que
a ascensão na carreira seria longa. Assim, começou a procurar uma atividade paralela,
que pudesse ser realizada nas horas de folga.

                               A busca de oportunidades

        Sem uma idéia concreta de qual seria esta segunda atividade que pretendia
desenvolver, foi em busca de uma Oportunidade de negócio, adotando uma atitude pró-
ativa. O Sr. Aniel usava uma tática bastante interessante: procurava conversar com todas
as pessoas que interceptava na auto-estrada, indagando-as sobre as atividades que elas
desenvolviam. Procedendo assim, conheceu profissionais liberais, empresários e
autônomos. Consciente do próprio perfil e de seu nível deformação profissional,
procurava algum negócio que lhe fosse adequado. Certo dia, interceptou um veículo e,
mais uma vez, começou a efetuar a sua "pesquisa"; conheceu um pequeno empresário
que atuava no ramo de comércio e recauchutagem de pneus, cuja empresa se situava no
Bairro de Santana, em São Paulo. Sr. Aniel, depois de conversar com o empresário,
ponderou bastante a respeito de atuar neste setor e chegou à conclusão que, uma
pequena borracharia (comércio de pneus usados), seria o ideal para ele.
        Assim, o seu primeiro contato com o setor foi por volta de 1974, quando
aprendeu a trabalhar com pneus usados, tirando o máximo proveito deles. Nesta época,
recolhia pneus usados, em fazendas, residências, ou qualquer outro local onde
                                                                                     120


estivessem armazenados. O preço pago por esta mercadoria era bastante baixo; as
pessoas não cobravam praticamente nada, preocupando-se apenas em se desfazer dos
pneus.
        Os pneus eram separados, conforme o seu estado de conservação e revendidos.
Procedendo desta forma, pôde observar que o Mercado de produtos usados era bastante
ativo e o preço dos produtos de segunda mão não tinha muitos parâmetros de
comparação. Segundo o Sr. Aniel, "a única referência com relação ao usado é quanto a
pessoa pode pagar e a utilidade que o produto tem para a mesma".
        Depois de pouco tempo, precisou interromper este tipo de negócio, pois a Polícia
Militar, de acordo com seu regulamento interno, não permite que seus funcionários
desenvolvam outras atividades paralelas à função policial. Foi necessário, então, tomar
uma decisão e o Sr. Aniel optou por "não fazer outra coisa a não ser atuar como
policial"; pediu transferência para o Corpo de Bombeiros. Por três anos, lá trabalhou.
Neste período, um amigo montou uma borracharia em Ribeirão Preto e ele o auxiliou
dando "dicas" sobre a implantação do empreendimento. Porém, nesta cidade, o negócio
não evoluiu, sendo transferido para Bonfim Paulista, em uma segunda tentativa que
também acabou não obtendo sucesso. O proprietário da borracharia decidiu, então,
vender as ferramentas, trocando-as por uma moto com o Sr. Aniel.

                      Os primeiros passos do empreendimento

        O sonho e a vontade de realizar voltaram a "explodir" e o Sr. Aniel, de posse das
ferramentas, decidiu abrir uma borracharia. A localização escolhida foi um terreno
situado na periferia de Ribeirão Preto, em uma região que não tinha ainda ruas
asfaltadas.
        Decorridos seis meses do início das atividades, o Sr. Aniel percebeu ser inviável
desenvolver simultaneamente os trabalhos de borracheiro e integrar o Corpo de
Bombeiros, mas, desta vez, decidiu levar adiante a borracharia, abandonando a carreira
policial. O seu cenário de vida transformou-se bastante e ele passou a conviver com a
insegurança de ser borracheiro, o que significava, segundo ele, "ora ter serviço, ora não
ter", pela sazonalidade do negócio. Assim, teve de dedicar-se dia e noite, realizando
todo o trabalho sozinho durante seis meses, procurando, desde o início, oferecer
atendimento diferenciado e de alta qualidade. Decorridos estes primeiros meses, foi
contratado o primeiro empregado, um borracheiro para auxiliá-lo nos trabalhos.
        O Sr. Aniel não tinha a princípio a intenção de ser proprietário de uma rede de
lojas ou mesmo de uma loja muito grande. Queria apenas trabalhar em negócio pequeno
e rentável. Partindo do princípio de que "o cliente é sempre rei", o Sr. Aniel orientava
seus empregados dizendo: "Se tiver que estender o tapete e fazer festa para o cliente,
assim será feito" e, desta forma, foi cativando um número cada vez maior de clientes.
        Começou a fazer um trabalho junto ao consumidor a respeito do uso de pneus
ressolados, que não eram bem vistos e pouco utilizados na região. O Sr. Aniel mudou o
cenário e divulgou o uso deste tipo de pneu: embora a ressolagem fosse feita por
terceiros, ele dava garantia total do serviço. Muito antes do Código de Defesa do
Consumidor aparecer, a "Pneu Gigante" já se preocupava com Qualidade.

No decorrer dos primeiros anos, a empresa enfrentou as seguintes dificuldades:

              • A mão-de-obra contratada, para trabalhar na borracharia, na fase inicial,
       não se preocupava em realizar um serviço de qualidade. Foi necessário treinar
       cada um dos empregados contratados, atividade realizada pelo próprio Sr. Aniel.
                                                                                    121


              • O pneu usado era desacreditado pêlos consumidores, o produto não
       tinha uma boa imagem, nem um bom conceito no Mercado. O trabalho realizado
       na recuperação deste pneu não era bem efetuado, de forma que a ausência de
       qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-
       lo.

            A estratégia competitiva para consolidar o empreendimento

        Tendo sempre em mente realizar um bom atendimento ao cliente, Sr. Aniel
começou a pesquisar o Mercado e descobriu que, em Ribeirão Preto, não havia
borracheiros que atendessem a veículos grandes - caminhões, ônibus e assemelhados -
nos finais de semana. Então, ele resolveu aproveitar a oportunidade e passou a oferecer
este serviço, divulgando-o intensamente entre os proprietários de caminhões, Q que
aumentou o volume de trabalho.
        Mais uma vez, o espírito empreendedor do Sr. Aniel estava atento ao que se
passava ao seu redor e identificou que existia uma oportunidade única para ampliar o
seu empreendimento: o comércio de pneus usados. Grande conhecedor de formas de
aproveitamento de sucata, ele comprava pneus velhos e separava os "quebra-galhos", ou
seja, aqueles que ainda estavam em condições de uso; estes pneus eram vendidos para
pequenos frotistas que possuíam dois ou três caminhões e tinham dificuldades em
adquirir pneus novos, devido ao seu alto custo.
        Nesta época, começou a intermediar o serviço de ressolagem de pneus nos finais
de semana, aproveitando assim o período de descanso do caminhoneiro para fazer a
manutenção completa quanto aos serviços de borracharia e assemelhados. Em pouco
tempo, o serviço estendeu-se aos carros de passeio e, após três anos de funcionamento, a
borracharia "Pneu Gigante" tinha um pequeno comércio de pneus usados e ressolados.

Ampliação do empreendimento

       Quatro anos após criada, a empresa começou a vender pneus novos. A princípio,
os grandes revendedores procuraram a borracharia imaginando abrir mais um ponto-de-
venda e ofereceram uma série de vantagens para que o Sr. Aniel entrasse no comércio
de pneus novos. Durante outros quatro anos, foi crescendo progressivamente o estoque
de pneus novos, mas este segmento não tinha muita representatividade financeira para o
empreendimento. Porém, em 1986, com o Plano Cruzado, houve falta de produtos no
Mercado. A empresa possuía um grande estoque de pneus novos, com o que pôde
auferir um lucro significativo, passando a se interessar e a ingressar neste segmento.
Sempre atento às oportunidades, o Sr. Aniel percebeu que o cliente que se dirigia à
borracharia para trocar seus pneus usados por novos quase sempre tinha interesse em
vender os usados, que passavam a ser para ele matéria-prima para efetuar os trabalhos
de ressolagem. Este segmento era totalmente novo para a "Pneu Gigante" que, desta
forma, não precisava seguir uma tabela de preços daquela época, obtendo lucros
representativos. Com o faturamento obtido com a venda de pneus, foi possível comprar
uma fazenda, adquirir gado e fazer diversas melhorias na propriedade. Mas, tornou-se
impossível administrar simultaneamente os dois negócios, pois, na ausência do Sr.
Aniel, o movimento da empresa estava diminuindo. Ele então optou por desfazer-se da
fazenda e o dinheiro da venda foi investido na empresa, com a aquisição de vários
terrenos ao redor das suas instalações, o que possibilitou posteriormente expandir as
instalações físicas da "Pneu Gigante". Atualmente, a empresa comercializa mais pneus
novos do que usados, contando com três lojas na cidade de Ribeirão Preto.
                                                                                   122


        Propõe o Sr. Aniel: "Fique sempre atento às mudanças no Mercado, ao que os
concorrentes estão fazendo, absorva os pontos mais interessantes, sempre com a
preocupação de adaptá-los à sua realidade, dando um toque pessoal."
        Em 1988, a empresa já atuava no Mercado há 9 anos e suas instalações
ocupavam 1 .OOOm2 de área construída e continuava trabalhando finais de semana. O
Sr. Aniel decidiu/então, iniciar a divulgação intensa da empresa na mídia, patrocinando
programas de rádio e divulgando o produto até na televisão. Desenvolveu os primeiros
comerciais por intermédio da "TV Ribeirão". A empresa tem procurado observar o que
outras organizações de uma forma geral atuantes no mercado estão realizando em
termos de propaganda: identifica-se com alguma iniciativa, consulta a agência de
propaganda e inicia a divulgação. Outras iniciativas têm sido a "mala direta" para
clientes que estão há algum tempo sem comprar, carta de aniversário, estrutura de
telemarketing e arquivo das necessidades futuras de clientes.
        Um plano de expansão para abrir 5 filiais foi desenvolvido, uma por ano, até a
empresa completar 15 anos e partir para a implementação de um projeto de franquia.
Atualmente, este plano de expansão foi modificado, diante da evolução do Mercado e
do próprio desenvolvimento dos negócios da empresa. A primeira filial foi aberta em
julho de 1990 e no mesmo ano, o Sr. Aniel partiu para diversificação dos negócios,
começando a atuar no setor de equipamentos médico-hospitalares.

A diversificação dos negócios como estratégia de expansão

        O Sr. Aniel conheceu um Professor da área de Medicina da Universidade de São
Paulo, campus de Ribeirão Preto, que tinha um projeto de novo produto - um modelo
diferente de incubadora para recém-nascidos, com investimento previsto para seu
desenvolvimento de 5 milhões de dólares, necessitando ainda de mais alguns anos de
estudo e pesquisa. Só existiam dois concorrentes em nível nacional e havia um grande
potencial de Mercado a ser explorado. Os investimentos na nova empresa começaram
no final de 1990, quando então foi criada a "Gigante Recém-Nascido", Indústria e
Comércio de Produtos Médico-Hospitalares ou GRN. Em 1992, após dois anos de
pesquisa, foi lançado o primeiro produto, uma incubadora sofisticada, que incorporava
tecnologia atual e atendia às exigentes normas internacionais. A princípio existiam
apenas dois modelos do produto e, com o tempo, foram acrescentados mais dois, dando
mais opções ao cliente. O lançamento de um quinto modelo está já previsto e será
bastante sofisticado, dispondo de recursos técnicos suficientes para competir com as
incubadoras importadas, microprocessadas.
        A qualidade do produto já provocou uma mudança no Mercado, a GRN tem
participado de muitas concorrências em nível nacional e, com vistas ao Mercado
externo, firmou um contrato de fabricação com uma empresa na República de São
Domingos. O Mercosul é, também, mais uma oportunidade de ampliação da
participação da empresa no Mercado externo. O produto está atendendo por volta de 95
a 100% das normas internacionais e outros fabricantes já fizeram alterações em seus
produtos, devido às mudanças produzidas no Mercado com a entrada de mais um
fabricante.
        Já foram também lançados produtos menos sofisticados, como: "fototerapia"
"berço aquecido", "oxitenda", "capuz", entre outros. Em uma feira foram lançados cinco
novos produtos. Produziram-se 5 vídeo-catálogos - 2 para auxiliar na demonstração do
produto na realização das vendas e 3 manuais do usuário. Trata-se de uma nova
estratégia de vendas da GRN, na tentativa de procurar inovar sempre para enfrentar as
barreiras de um Mercado muito fechado.
                                                                                   123


       A empresa é estruturada com base na filosofia da terceirização. Ela mesma
apenas desenvolve os projetos e os produtos; negocia, com terceiros, a produção,
ficando responsável somente pela montagem final dos produtos.
       Cabe acrescentar que algumas incubadoras foram exportadas para países como
Bolívia, Peru e República de São Domingos. Um caso único, até o momento, está
ocorrendo com uma empresa da República de São Domingos- que está negociando com
a GRN uma licença para produzir a estrutura mecânica e realizar, naquele país, a
montagem final das peças que compõem a incubadora (importadas do Brasil).

                A "Pneu Gigante" diversifica os produtos e serviços

       Mais uma oportunidade bem aproveitada foi a criação do Centro Técnico de
Suspensão (1988/89). Na realização do serviço de alinhamento e balanceamento,
algumas vezes observavam-se problemas mecânicos e o proprietário do veículo era
aconselhado a procurar um mecânico. Como a necessidade de efetuar reparos mecânicos
era bastante frequente, decidiu-se também atuar neste setor, oferecendo assim um
serviço completo ao cliente. Foi implantado o Centro Técnico de Suspensão, pioneiro,
nesta área na cidade de Ribeirão Preto. A "Pneu Gigante" começou a vender peças,
atividade que demonstrou ser um bom negócio.
       Os produtos e serviços oferecidos atualmente são: alinhamento de direção,
balanceamento, pneus, molas, amortecedores e acessórios - rodas originais de ferro e
rodas de liga leve.

                               A estratégia de vendas

        O grande diferencial está no atendimento ao cliente: ele é sempre recepcionado
por um empregado, na porta do estabelecimento, que procura deixá-lo à vontade. O
mesmo funcionário manobra o carro do cliente, questiona como pode ajudá-lo,
encaminhando-o ao setor desejado.
        Internamente, a "Pneu Gigante" possui uma estrutura de participação nas vendas
bastante complexa. Todos ganham com a venda realizada. São definidas metas de
vendas, individuais e em grupo, a serem atingidas. A empresa encara os empregados
como parceiros que administram seus próprios negócios – correspondentes aos setores
em que trabalham. O desempenho é registrado em mapa semanal, retratando a posição
de cada um dos empregados. Assim é possível administrar a produção individualmente.
Segundo a filosofia da "Pneu Gigante", para a realização da venda é necessário
conhecer bastante o produto/serviço. O empregado precisa, então, ser treinado para
poder fazer o diagnóstico técnico dos problemas, demonstrando o conhecimento do
produto. Ele pode oferecer ao cliente uma opção de troca do produto usado, pagando um
valor justo pelo mesmo, respeitando o preço de Mercado e cobrindo outras ofertas.
        A negociação referente à aquisição dos pneus usados é de responsabilidade do
empregado, que participa no lucro ou prejuízo causado por uma compra mal avaliada.
Este diferencial é uma opção para o cliente, difícil de ser copiado por um concorrente,
pois envolve controle de estoque, qualidade do pneu, exame pelo empregado, entre
outros.

       Para localizar este cliente, a empresa adotou um método que consiste em:

• selecionar 20 empresas/instituições, como a Polícia Militar, Associação Atlética
Banco do Brasil, Coca Cola, entre outras;
                                                                                     124


• montar uma proposta de contrato com a instituição para fornecimento de mercadorias
em condições especiais;
• contatar o Departamento de Recursos Humanos da empresa-cliente e oferecer a
prestação de serviços grátis aos empregados, geralmente o alinhamento de direção. Tal
atitude é rentável, pois um bom alinhamento de direção está condicionado à boa
condição de outras peças que a "Pneu Gigante" pode vender;

• cobrir qualquer oferta de outros fornecedores às instituições e utilizar algum jornal
interno, se existir, para divulgação dos serviços oferecidos pela "Pneu Gigante".

        Depois de efetuado o serviço, selecionam-se alguns clientes oriundos destes
contratos institucionais, com os quais se checa a qualidade do atendimento prestado,
agradecendo a preferência. Segundo Sr. Aniel, "é importante fazer da pessoa que foi
atendida, por meio do contrato, um porta voz do bom serviço realizado pela "Pneu
Gigante".
        Outra opção é o atendimento a grandes frotistas, que são previamente cadastra
dos e recebem vantagens com relação a preço e prazo. Todo motorista destas empresas
recebe uma garrafa de vinho do empregado que o atende na "Pneu Gigante", pois ele
influencia muito a escolha do local, onde serão feitos os serviços de borracharia no
caminhão.
        Um exemplo bem-sucedido foi a parceria com cooperativas, que constituem um
forte concorrente para qualquer produto, pois não visam lucro nas vendas realizadas.
Este fato dificulta a venda direta da indústria para a cooperativa, que tem condições de
oferecer um excelente preço. Partindo desta situação, foi-lhes oferecida uma proposta de
repasse dos produtos. Em geral, uma mercadoria gera lucro em torno de 20 a 27% e a
que está em falta chega a 40%. A "Pneu Gigante" oferece uma proposta de parceria,
fazendo o pedido em seu nome e repassando a mercadoria a preço de fábrica acrescido
de um pequeno Mark up - valor que a "Pneu Gigante" pretende ganhar na transação.
Esta parceria está em andamento com uma cooperativa e mais duas estão em estudos. O
Sr. Aniel complementa: 'Já que eu não posso ganhar da cooperativa, vou me aliar a ela".
Trata-se de uma iniciativa ímpar no Mercado.

                                   Sucessão familiar

       O Sr. Aniel tem cinco filhos que passaram a integrar o quadro da empresa em
diferentes áreas, respeitadas suas características particulares: Finanças, Recursos
Humanos, Informática e Gerência de uma das lojas.
       Em breve, uma das filhas do Sr. Aniel assumirá o cargo de gerente
administrativa, até o momento ocupado por um profissional externo. O filho mais novo
parece ser o mais sério candidato à direção futura da empresa. No entanto, a filosofia é
de profissionalizar a gestão, para o que o Sr. Aniel vem preparando seus filhos há vários
anos.

                      Perspectivas futuras do empreendimento

       O projeto da empresa para o futuro, até o início da presente década, era
inaugurar uma filial por ano e, seguindo este ritmo, foram abertas quatro. Mas este
planejamento mudou e, em vez de abrir várias filiais, a empresa começou a estudar a
possibilidade de atuar na área de franquias. Depois de feita opção neste sentido, o Sr.
Aniel começou a participar de palestras, procurando aprender como se desenvolve um
                                                                                    125


contrato de franquia.
        A primeira loja franquiada da "Pneu Gigante" iniciou suas atividades em 1994,
trabalhando sempre segundo a filosofia difundida pela matriz. Outra loja de franquia
está em fase de acabamento e será aberta na cidade de Cajuru, próxima a Ribeirão Preto.
        Negociações estão em desenvolvimento no sentido de franquiar lojas nas cidades
de Igarapava, Batatais, Monte Alto e Ituverava, todas no Estado de São Paulo. O
objetivo é transformar em franquias todas as filiais e conservar a propriedade apenas da
matriz, que está desenvolvendo uma estrutura interna especial voltada ao atendimento
de franquiados.
        O setor de prestação de serviços destinado ao atendimento de caminhões deverá
adotar a terceirização, no intuito de criar um Centro Técnico para Caminhões, sob o
comando de antigos empregados, mas preservando o nome "Pneu Gigante". Assim, este
setor poderá ampliar a gama de serviços oferecidos.
        Cabe salientar que, após algumas dificuldades enfrentadas, a "Pneu Gigante"
passou a trabalhar com estoque baixo, margem de lucro pequena, tem investido em
treinamento e possui quadro reduzido de empregados, atendo-se apenas aos essenciais.
Segue sempre a filosofia: "Você faz a pesquisa e nós cobrimos a oferta!".
        Já a "Gigante Recém-Nascido" inicia um processo para assegurar a certificação
de Qualidade, de acordo com as normas da ISO-9,000 e pretende aumentar a linha de
produção de incubadoras, ampliando a sua participação nos Mercados nacional e
internacional. A empresa hoje conta com 20 empregados que realizam apenas o
processo de montagem, ficando a fabricação sob a responsabilidade de terceiros.

                 Recado do Sr. Aniel para futuros empreendedores

        "Esteja sempre atento para a hora certa de mudar de roupa, ou seja, de
diversificar produtos e áreas de atuação, à medida que a empresa estiver crescendo, para
que a mesma não fique totalmente à mercê das intempéries de alguns setores da
Economia".
                                                                                    126


             CASO A TEXTIM S.A., PRODUTOS TÊXTEIS

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Mercadológica
    Planejamento de Gestão Estratégica



        A Textim S.A. é uma tecelagem de porte médio, fundada em 1949 e com certa
tradição no ramo. Montada inicialmente com 50 teares modernos na época, a Textim
conseguiu um rápido desenvolvimento e ampla aceitação de seu produto, o cretone, uma
fazenda branca muito forte, fabricada com algodão e cujo processo de fabricação não
requer grande conhecimento técnico. Seu acabamento requer bastante esmero para que a
apresentação reflita boa qualidade e resistência e é geralmente utilizado para a
confecção de vestimentas simples, roupas de cama (como lençóis e fronhas), aventais,
uniformes etc. O produto é fabricado com diversas medidas e a produção é totalmente
colocada junto ao comércio atacadista.
        A partir de 1952, as grandes tecelagens brasileiras que dominavam cerca de 80%
do mercado interno passaram gradativamente a produzir para exportação. Com isto, à
Textim assegurou uma fatia maior do mercado nacional, ocasião em que aumentou
excepcionalmente a colocação de seus produtos.
        Nessa ocasião, a situação financeira da Textim era muito boa, devido ao
progresso alcançado com os bons preços do cretone e a facilidade de colocação de sua
produção no mercado. Porém, com o reingresso das grandes indústrias no mercado
nacional devido a problemas de exportação, a oferta do produto gerou forte queda nos
preços e dificuldades nas vendas. A Textim procurou diversificar sua produção,
passando a confeccionar diretamente lençóis e fronhas com o seu próprio produto
principal, o cretone branco, e vendendo a produção totalmente a atacadistas. Assim,
desfrutou por algum tempo de uma posição vantajosa no mercado, até que a
concorrência entrasse com o mesmo produto.
        Com o aumento da concorrência, a Textím tratou de distribuir seus produtos
diretamente a varejistas, eliminando o intermediário e possibilitando a venda a um preço
inferior. Porém, decorrido algum tempo, viu-se novamente em situação semelhante à da
concorrência. Visando à preferência dos consumidores, passou a produzir lençóis e
fronhas coloridas. Com isto, obteve novamente uma situação privilegiada no mercado,
em face da sua iniciativa. Concluiu-se que o potencial de mercado de lençóis coloridos
era pequeno em relação ao de lençóis brancos, podendo ser desenvolvido a longo prazo.
        Ao produzir fronhas e lençóis, surgiu o problema dos retalhos de tamanhos
variados e de difícil aproveitamento na linha de produção. Esses retalhos representavam
de 10% a 15% da produção total de cretone e passaram a ser vendidos aos chamados
"retalhistas" que os destinavam à venda no varejo, como pano de segunda qualidade ou
venda às indústrias que os utilizavam para diversas finalidades, como estopa etc. O
preço do retalho é aproximadamente igual a l /4 do preço do produto de primeira
qualidade. Tentando minimizar seu custo, a Textim criou uma forma de aproveitamento
integral desses retalhos, montando uma nova linha de fabricação de rodas politrizes
feitas de resíduos de retalhos pregados a uma roda ou polia com encaixe especial para
ser acoplada a algum motor. As rodas politrizes constituem um utensílio necessário em
indústrias metalúrgicas para o polimento e acabamento de metais. A procura desse novo
produto foi tão grande que obrigou a Textim a aproveitar totalmente seus retalhos e a
                                                                                  127


comprar retalhos de outras tecelagens, reduzindo enormemente seus custos de
fabricação dos lençóis e fronhas. Com isto, passou a operar com maior eficiência de
produção, conseguindo vender seu produto principal a um preço compatível com a
concorrência.
       Com o resultado de sua iniciativa e a diminuição dos seus custos de produção, a
Textim encontra-se no momento em segurança com relação aos seus concorrentes, mas
continua preocupando-se com o futuro, uma vez que não há possibilidade de avaliar até
quando esta situação vantajosa poderá ser mantida. A experiência tem demonstrado que,
após ter tomado alguma nova iniciativa, esta sempre foi seguida pêlos concorrentes num
curto espaço de tempo. Como a Textim está preocupada com o constante progresso,
procura estimular o aparecimento de novas idéias.
       Em uma reunião, um dos diretores manifestou-se favorável à importação e
maquinaria moderna, altamente produtiva, com o objetivo de minimizar ainda os custos
de produção, que nesse caso seriam mais baixos durante um longo período de tempo.
Outro diretor opinou pela continuidade da diferenciação do produto, utilizando-se a
mesma diretriz adotada até o momento. Ambos, contudo, concordam em que alguma
decisão deve ser tomada a curto prazo, pois não demorará muito para que se esgotem as
vantagens que a empresa vem desfrutando no momento.
                                                                                  128


                                  CASO DETEX

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Financeira e Orçamento Empresarial I
    Administração Financeira e Orçamento Empresarial II


        A Indústria DETEX é uma tradicional fabricante de detergentes domésticos
localizada em São Paulo. Sua participação no mercado brasileiro de detergentes é de
aproximadamente 65%. Há cinco anos atrás, quando ainda não havia projeto de
expansão de sua fábrica e com o aumento da demanda do mercado consumidor, a
DETEX foi obrigada a expandir sua produção por meio de contratos de industrialização
com outras empresas. Esta solução permitiu que a DETEX elevasse sua capacidade
produtiva sem necessidade de investimentos vultosos em suas instalações fabris. Desta
solução resultaram dois contratos de industrialização. O primeiro foi com a Indústria
ASA, localizada em São Paulo, que recebe as matérias primas da própria DETEX,
industrializando-as e remetendo o detergente produzido para a DETEX, que o embala e
o distribui no mercado. O segundo contrato foi efetuado com a Indústria Indu,
localizada em Recife. O tipo de contrato com a Indu, é diferente do da ASA, que além
de receber as matérias-primas e de industrializá-las, também embala o detergente
produzido, ficando sob sua responsabilidade a manutenção dos padrões de qualidade
impostos pela DETEX.
        Como a Indu é uma indústria recentemente montada, a DETEX foi obrigada a
deslocar de São Paulo para Recife alguns técnicos para aplicar o seu know-how na
produção de detergentes. Depois de muitas adaptações e ajustes foi iniciada a produção
da Indu dentro dos padrões da DETEX. O contrato com a Indu foi realizado para que a
sua produção viesse a atender ao mercado consumidor do norte e nordeste do país, e o
excedente seria destinado ao mercado consumidor do sudeste.
        Para a industrialização pela Indu, a DETEX remete todas as matérias primas e o
material de acondicionamento de São Paulo, pois no norte e nordeste não existem
indústrias locais produtoras dessas matérias-primas, nem dos materiais de
acondicionamento e embalagem. Após a industrialização, a Indu remete o detergente
produzido e embalado para o depósito regional da DETEX, localizado também em
Recife, que por distribui ao mercado consumidor.
        O contrato da DETEX com a Indu está prestes a vencer. A DETEX desenvolveu
alguns estudos para verificar a viabilidade de sua reforma e prosseguimento. Algumas
conclusões básicas desses estudos são os seguintes:

a) A produção industrializada pela Indu representa 9,8% da tonelagem de detergentes
colocada no mercado pela DETEX.

b) O custo médio do produto industrializado pela Indu é aproximadamente 20% superior
ao fabricado em São Paulo.
                                                                                           129


PREÇO DE CUSTO POR TONELADA

            Detergente                                        Despesas          Totais
          produzido pela                 Materiais             diretas           R$
         _____________                  __________           ____________      _________
            Indu                          5,66                 1,03              6,69
           DETEX                          5,21                 0,37              5,58
c) O custo de distribuição por tonelada da Indu é mais elevado:
Indu (inclui remessa para outras regiões)......................            R$ 0,55
DETEX (todo Brasil).....................................................   R$ 0,51
d) Com a dificuldade no transporte da matéria-prima e material de embalagem, a fábrica
da Indu é obrigada a paralisar muitas vezes, o que acarreta maiores custos, uma vez que
a mão-de-obra direta é utilizada exclusivamente para a fabricação dos detergentes da
DETEX.
e) A DETEX mantém um técnico na fábrica da Indu para acompanhamento da
produção.
f) Alguns controles tornaram-se necessários e a DETEX foi obrigada a admitir novos
funcionários, que indiretamente aumentaram o seu custo geral.
g) A DETEX produz vinte e cinco diferentes tipos de detergentes, dos quais a Indu
produz apenas dois.
h) Os produtos de maior rentabilidade da DETEX são os detergentes em pó X e Y e o
detergente líquido Z.
i) Indu industrializa os detergentes em pó X e Y.
j) A DETEX utiliza somente 70% de sua capacidade instalada de produção em São
Paulo, e o seu projeto de expansão terminou três anos após o contrato com a Indu.
l) Não há possibilidades de a DETEX construir uma fábrica de detergentes no Nordeste,
pois a Indu foi beneficiada pelos incentivos da SUDENE, que não permite outra fábrica
de detergentes na mesma região, pois isto provocaria concorrência nem sempre benéfica
para a etapa de expansão de certas indústrias no Nordeste.
m) O Departamento de Marketing da DETEX é favorável à renovação do contrato com
a Indu, pois acredita que não se deve abandonar o industrializador, pois este poderá
produzir o seu próprio produto ou ainda industrializá-lo para outro fabricante do mesmo
ramo, facilitando a entrada da concorrência.
n) O Departamento de Vendas não é favorável à renovação do contrato, pois considera o
mercado de detergentes no Nordeste relativamente fraco. Segundo os dados do
Departamento de Vendas, o mercado consumidor do Nordeste suporta apenas 5% da
produção da DETEX, uma vez que 5% do detergente da DETEX industrializado pela
Indu são remetidos para o mercado consumidor do Sudeste.

Como se vê, o assunto não é tranquilo.
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                         CASO ELETRO BIMBA S.A.

PALAVRAS-CHAVE:
    Teoria das Organizações
    Organização e Métodos


        A Eletro Bimba S.A. é uma empresa que atua no ramo da indústria
eletromecânica, fabricando produtos eletrônicos de consumo. Começou suas atividades
importando produtos do ramo. Pouco depois, iniciou a montagem dos aparelhos com
componentes importados. Posteriormente, passou a fabricar, sob licença, também os
componentes com a marca estrangeira. Atualmente, com tecnologia própria, a Eletro
Bimba fabrica inteiramente os seus próprios produtos.
        Hoje, além da matriz no sul, a Eletro Bimba possui duas fábricas adicionais, uma
no Norte (SUDAM) e outra no Nordeste (SUDENE), as quais, embora sendo duas
pessoas jurídicas independentes, funcionam como filiais. A empresa conta com .400
funcionários espalhados pelas três fábricas. Embora seja uma sociedade anônima de
capital aberto, tem o seu controle acionário sob o poder de algumas famílias. O Diretor-
Presidente, Alberto Novaes, é o maior acionista individual. Tem 50 anos de idade e
começou na indústria, sob a gestão do pai, como engenheiro na fábrica, galgando
posições de destaque por seu próprio mérito. Com a aposentadoria do pai, assumiu o
cargo de Presidente, estando à testa da empresa há mais de 15 anos. É visto pêlos
empregados com respeito e admiração, e possui um vasto relacionamento externo com
pessoas influentes no mundo político, tendo ocupado fora da empresa cargos de
relevante importância em Federações, Associações de classe etc.
        O Diretor Industrial, Sérgio Gomes, tem 40 anos. É também engenheiro e já
conta com 15 anos de casa. Representa a segunda família maior acionista da empresa.
Substitui por força do estatuto da empresa o Diretor-Presidente em suas ausências. É do
tipo autocrático, dispersivo e não tem poder de decisão, transferindo os problemas para
os subalternos e cobrando incessantemente do seu pessoal as soluções, sem dar-lhes
condições adequadas para tanto.
        O Diretor-Financeiro, José Gonçalves é um economista, em vias de se aposentar,
com 60 anos de idade. Vem ocupando o cargo há mais de 12 anos. Anteriormente
trabalhara 25 anos em um banco. Trata-se de pessoa amável, porém muito formalista. É
um bom planejador, bastante respeitado por todos, contudo muito pouco eficiente nas
atividades administrativas. Possui pequeno número de ações da empresa.
        Tendo de se afastar por um longo período da direção da empresa, por motivos de
ordem política, o Diretor-Presidente delegou o cargo ao seu substituto, Sérgio Gomes.
Algum tempo depois, ao retornar à empresa, encontrou-a com inúmeros e graves
problemas. Na área de produção vinham ocorrendo problemas de controle de qualidade;
o desenvolvimento de novos produtos era dificultado por uma situação financeira
apertada; a linha de produtos, mesmo restrita e com boa participação no mercado
nacional - mais ou menos 34% -, apresentava pouco intercâmbio entre as três unidades
fabris, cada qual resolvendo à sua maneira e estilo os problemas técnicos que
eventualmente surgiam, cada unidade fabril sendo vendida exclusivamente em sua
própria região etc.
        Na área de vendas, a inexistência de um plano mercadológico global levava cada
fábrica a ter um Gerente de Vendas subordinado ao Superintendente da unidade fabril.
As vendas ocorrem de forma direta, quando para clientes especiais ou para o governo,
                                                                                     131


mas na generalidade a venda para o público ocorre através da distribuição varejista.
Cada filial fornece a assistência técnica, as verbas de propaganda são definidas por cada
superintendente de acordo com a necessidade regional, não existindo um esquema
unificado de promoção de vendas.
        Quase 80% dos empregados contam com mais de 8 anos de empresa. O pessoal
ressente-se de falta de supervisão adequada, a autoridade é rígida, o moral dos
empregados está baixo, não existe avaliação do desempenho, e todos os operários
sentem-se nivelados por baixo. A rotatividade de pessoal é muito elevada, pois os bons
operários têm deixado a empresa em busca de melhores condições de trabalho. Os
salários são considerados baixos, não existem comunicações satisfatórias e não há
intercâmbio de pessoas entre filiais.
        A área financeira está atravessando uma fase crítica devido a uma forte recessão
no mercado. Os custos operacionais têm-se tornado elevados e, como consequência, o
lucro do último exercício foi igual a zero. Por outro lado, as tomadas de capital têm
comprometido todo o realizável da empresa.
                                                                                   132


                              CASO GRUPO XYZ

PALAVRAS-CHAVE:
    Relações Públicas e Humanas
    Sociologia Aplicada à Administração


        "XYZ" é um grande grupo comercial e industrial com sede em São Paulo. É
constituído de mais de 14 empresas, e suas operações estão espalhadas por todo o País.
Possui ao todo mais de 5.000 empregados. É uma organização sólida e lucrativa que
cresceu enormemente nos últimos 15 anos. Empresa nacional, pertence a uma única
família, mas, além do Presidente e do Diretor Comercial, os demais administradores da
empresa são profissionais, sem nenhuma relação de parentesco com os proprietários.


Abaixo da Diretoria vêm os demais níveis hierárquicos, a saber:

- Gerência;

- Chefia de Departamentos;

- Encarregados de Setores;

- Funcionários.

        A organização possui um grande edifício onde se localiza toda a administação
central das diversas empresas do grupo e nele trabalham mais de 1.000 funcionários.
Durante vários anos a empresa utilizou uma política salarial bastante liberal, nunca se
prevalecendo da cláusula legal que lhe facultava fazer a compensação dos aumentos
salariais espontâneos concedidos a determinados empregados por ocasião dos reajustes
salariais. Essa verdadeira ―norma de procedimento‖ fazia com que seus empregados,
quando da aproximação dos acordos sindicais, calculassem seus novos salários sobre o
valor recebido no ultimo mês anterior ao dissídio coletivo.
Todavia, em 1996 o Diretor Financeiro sugeriu à Diretoria, em reunião, e esta aprovou,
que a empresa devia levar em consideração a cláusula que lhe facultava compensar
todos os reajustes espontâneos. Entretanto, pôr algum lapso, deixou de fazer qualquer
comunicação prévia aos funcionários envolvidos pela medida. Tal medida, conforme
argumentação do Diretor Financeiro iria trazer uma economia mensal substancial e
vinha de encontro à política de contenção de despesas que estava sendo adotada pela
alta administração, a fim de reduzir seus custos operacionais e dar prosseguimento, em
ritmo cada vez mais acelerado, à implantação de novos projetos que permitissem uma
expansão mais acentuada.
        Tal fato gerou uma situação sumamente desagradável, pois a maioria dos
funcionários atingidos havia assumido compromissos, a partir do mês seguinte, tendo
por base o novo valor de seus vencimentos e não julgavam coerente a adoção de uma
medida dessa natureza sem uma comunicação prévia. Uma pequena comissão composta
dos elementos mais representativos dirigiu-se para reclamar ao Diretor de Pessoal. Este
alegou que se tratava do cumprimento de uma cláusula do dissídio coletivo, estando a
empresa, portanto, agindo legalmente. Pessoalmente, nada poderia fazer, pois tratava-se
                                                                                  133


de uma resolução adotada em reunião de Diretoria dentro da competência que a lei
faculta à empresa. Não se conformando com a argumentação, a comissão foi ao
Sindicato da classe e este, após utilizar todas as tentativas possíveis, não conseguiu
demover a direção da empresa a modificar sua resolução. Por outro lado, o Sindicato
não encontrou meios legais de acionar juridicamente a empresa. Criou-se, assim, uma
situação desagradável, envolvida em um ambiente de grande irritabilidade e
insatisfação.
                                                                                    134


                            CASO EUTERPE LTDA.

PALAVRAS-CHAVE:
    Teoria Geral da Administração I


        Como Presidente da Euterpe Ltda. - uma empresa de porte médio, fabricante de
tecidos -, Milton Mascarenhas considerava-se um homem bem-sucedido. Havia fundado
sua empresa em uma época de muitas dificuldades e, em seguida, adquirira outra
tecelagem para aumentar a capacidade produtiva da Euterpe. Possuía agora duas
fábricas localizadas em bairros diferentes do Rio de Janeiro e contava com a ajuda de
um grupo competente de profissionais. Há um Diretor Industrial - Jaime Barcellos - que
praticamente iniciou na época da fundação da empresa e é, bastante conhecido pela sua
enorme resistência a mudanças e inovações, sobretudo no que se relaciona ao
comportamento dos operários nas duas fábricas. A fabrica n.º l tem como Gerente de
Produção um engenheiro industrial. Benedito Correia, muito bem cotado por Barcellos
pela sua forte preocupação com a produção e com a eficiência da fábrica. O Gerente de
Produção da fábrica nº 1 é um administrador de empresas, Renato Ribeiro, cuja
mentalidade mais aberta às vezes se choca com as idéias e atitudes do Diretor Industrial
a quem se reporta. Renato acha que o trabalho dos operários pode ser muito mais
agradável - e conseqüentemente muito mais eficiente - se forem introduzidas certas
modificações nos processos de produção e no regulamento interno da fábrica, que
considera extremamente rígido e autocrático. Renato não aceita os métodos utilizados
por Benedito Correia na fabrica n° l, achando-os quase desumanos. Contudo, como
Correia traz sempre bons resultados de produção, não vê como convencê-lo a humanizar
sua forma de administração.
        Na fábrica nº 1, os operários não podem conversar em serviço nem se atrasar em
hipótese alguma, são advertidos ou punidos em qualquer violação do regulamento
interno, não recebem benefícios sociais, não recebem prêmios de produção e são
simplesmente substituídos por outros quando fazem alguma reclamação sobre suas
condições de trabalho. Por outro lado, Renato não consegue autorização de Barcelos
para introduzir modificações que julga necessárias para dinamizar sua fábrica e utilizar
mais eficientemente os recursos humanos de que dispõe. Há também um Diretor
Administrativo e financeiro - Ralph Hartman -, homem bastante conservador e
metódico, que trata a sua área quase mecanicamente, como se fosse uma máquina e
como se as pessoas fossem autômatos. Hartman é uma figura quase prussiana e grande
defensor de esquemas fortemente burocratizados de trabalho, pois acha que nas finanças
não se pode cometer o menor deslize. Há também um Diretor Comercial - Alberto
Cesarini -, um administrador de empresas especializado na área mercadológica e
ferrenho defensor do trabalho em equipe e da delegação de responsabilidades. Cesarini
acha que o sucesso de sua organização de vendas repousa no ambiente extremamente
liberal e amistoso que reina entre seus subordinados. Frequentemente faz reuniões com
todo o seu pessoal, incrementa o espírito de equipe e o trabalho em conjunto, a troca de
idéias e experiências entre vendedores e o pessoal da seção de faturamento e de
expedição. Cesarini geralmente consulta seus subordinados e estabelece objetivos em
conjunto com cada um deles, para depois cobrar os resultados, deixando a critério de
cada um a maneira pela qual deverão alcançá-los. Quando sente que alguém está em
dificuldades, oferece ajuda. Todavia, acha que não deve interferir na área dos demais
diretores, pois não pretende meter a mão em casa de abelhas.
                                                                                 135


Mas, como íamos dizendo, Milton Mascarenhas considera-se um homem bem -
sucedido - porém apenas em relação ao progresso que conseguiu em sua empresa. Em
verdade uma preocupação o atormenta. Vez por outra recebe informações a respeito de
como os empregados de sua empresa são tratados em divesãs seções. Seus sessenta e
cinco anos de idade ensinaram-lhe que a dignidade humana e os valores democráticos
são as coisas mais importantes para um empresário que deseja que sua empresa sirva à
comunidade e ao país e na simplesmente aos interesses egoístas de alguns poucos.
Mascarenhas pensa em reunir seus diretores para discutir o problema e criar uma
comissão para estudar as possíveis alternativas de solução. Sabe que encontrará uma
resistência férrea de parte de alguns deles, mas não se encontra suficientemente
esclarecido sobre maneira de conduzir a discussão nem como focalizar o problema, pois
existem operários e funcionários em sua empresa e eles sempre foram tratados
diferentemente.
                                                                                      136


              CASO DA PADARIA QUE QUERIA CRESCER
                 (CASO BASEADO EM FATOS REAIS)

PALAVRAS-CHAVE:
    Administração de Vendas


        A padaria que queria crescer fica situada numa cidade de São Paulo e está no
mesmo ritmo da capital: segue velozmente rumo ao melhor desenvolvimento possível.
Os proprietários; jovens que seguem a trilha do pai e do avô, já tinham conhecimento da
ferramenta da qualidade e pretendiam fazer alguma coisa para dar uma nova vida à
padaria. Pretendiam uma nova gestão, mais ágil e que trouxesse bons resultados.
Julgavam, porém, que a padaria não era exatamente o que os autores da gestão pela
qualidade total tinham em mente, quando começaram a escrever sobre essa ferramenta
contemporânea. Tudo que os jovens proprietários liam eram propostas ou resultados
espetaculares para grandes empresas.
        Eles achavam que nada poderia dar certo: a clientela era pouco exigente,
formada por muitas senhoras, senhores, meninos e empregadas domésticas. Todo esse
contingente não sabe, nem tem que saber, sobre as mais modernas ações direcionadas à
qualidade. E essa era a grande questão: para que tanto esforço a fim de dar qualidade a
uma padaria ? Qual o objetivo e qual o resultado possível? Em que a imagem da padaria
iria melhorar?
        Assim mesmo, os jovens proprietários gostariam de tentar algo, alguma coisa
que fizesse sentido, que trouxesse ânimo e disposição para novos desafios. Pensaram em
contratar uma consultoria, mas perceberam que os valores poderiam ser muito altos, e aí
descobriram uma jovem recém-formada que, por acaso, utilizara a
palavra qualidade numa dessas conversas de balcão. Conseguiram o telefone e pediram
o contato.
        A jovem universitária esteve com os proprietários da padaria, disse que era da
área de qualidade e poderia dar uma boa ajuda e, então, esboçou uma proposta de
atingimento da qualidade total.
        Qual teria sido essa proposta ? E você acredita ser possível a uma padaria atingir
a clientela que foi citada acima ? Como ? Descreva detalhadamente cada etapa.
137
                                                                                     138


                   CASO A EMPRESA MUDANÇAS S.A.

PALAVRA-CHAVE:
    Organização e Métodos


        A empresa Mudanças S.A. poderia ser considerada de médio porte, quase grande
o seu principal produto era geladeira, mas vendia também freezers. A diversificação já
era uma realidade: os estudos avançavam, e tudo indicava que o ano seguinte seria o ano
da linha de aparelhos de condicionadores de ar para residências. Os estudos para a
fabricação de frigoríficos estavam paralisados há dois anos. A empresa Mudanças SA.
caracterizava-se por crescimentos em sua linha de produção.
        Na área administrativa, havia algo semelhante. Há cinco anos, fora contratada
uma tradicional empresa de consultoria organizacional (que atuava de forma, também,
tradicional) com o objetivo de mudar a estrutura a partir dos departamentos, primeira
linha gerencial. O estudo foi desenvolvido em seis meses. E a própria Mudanças S.A.
ficou com a difícil tarefa de implantar nova estrutura. Basicamente, a empresa de
consultoria realizou entrevistas estruturadas com as chefias departamentais (eram seis) e
com as demais chefias subordinadas aos departamentos. Cada departamento tinha três
seções, sendo que o Departamento de Gestão de Pessoas tinha cinco seções. Houve uma
reunião para encaminhamento de proposta final e aprovação, e aí encerrou-se o trabalho
da empresa consultora. A implantação aconteceu, sem maiores comentários. Não houve
demissões, os gerentes e demais chefes permaneceram em suas posições, e houve
algumas poucas mudanças nas seções.
        Em pouco tempo, a presidência percebeu que nada mudara. Os problemas de
relacionamento funcional continuavam, e reclamações de toda sorte chegavam aos
superiores.
        Mais recentemente, outra empresa de consultoria foi contratada. Ficou pouco
tempo. O objetivo era o mesmo da empresa anterior. Em um mês, foi apresentada uma
proposta semelhante, entrevistas realizadas com gerências (chefias) departamentais e
níveis inferiores. A presidência resolveu "estudar" a proposta e nunca mais se ouviu
falar de tal empresa.
        Nesta semana, outra empresa foi contratada com os mesmos objetivos, mas
agora com dois novos aspectos, a administração estava deteriorando visivelmente e os
novos produtos estavam para acontecer, e a luta por novas fatias de mercado chegava a
altos níveis. A empresa de consultoria vinha recomendada por um outro presidente, de
uma outra empresa não competitiva. Esse presidente chamava de moderna a empresa de
consultoria agora contratada.
        O presidente deixou evidente sua preocupação com a falência da atividade meio
e o receio da competição no mercado. A exportação era um sonho que dependia de uma
nova estrutura para ser realizado. O presidente chegou a pensar em buscar a certificação
ISO, mas desistiu. O receio de insucesso era muito grande. Queria agilidade no trabalho
de reestruturação e, sobretudo, queria o sucesso no novo empreendimento.
        Ontem, pela manhã, os consultores estabeleceram os meios e modos de
desenvolver o estudo:

1. reunião com as chefias departamentais;

2. estabelecimento de questionamento das atividades departamentais; cada gerente
                                                                139


comentaria o conjunto de atividades dos outros departamentos;
                                                                                    140


3. reunião com as chefias inferiores .(seções) e com a mesma agenda do item 2;

4. debates entre chefias departamentais e seções subordinadas. Cada departamento se
reuniria com suas seções;

5. contatos com a associação de funcionários;

6. seleção de pessoal para ajudar a empresa consultora a levantar os dados necessários à
proposta de reestruturação que incluía o conhecimento técnico dos processos críticos;

7. formação da equipe que conduziria o esforço de mudança a ser composta de pessoal
indicado pelas chefias (todas), pessoal indicado pelos consultores e pessoal indicado
péla associação de funcionários;

8.os consultores incluíram as unidades da presidência no estudo global;

        Hoje pela manhã, a primeira reunião teve um desfecho pouco comum, as chefias
departamentais (os gerentes), pela primeira vez em muitos anos, encontraram-se frente a
frente, e as discussões foram muitas. Reclamações de toda ordem foram feitas,
simpatias e antipatias ficaram evidentes. Num ponto, todos concordaram, discordavam
da proposta da consultoria no que dizia respeito às chefias inferiores e, acima de tudo,
do contrato com a associação de funcionários. De certa forma, exigiram uma nova
proposta que, por exemplo, permitisse apenas às chefias departamentais, selecionar o
pessoal, ajudar nos itens 6 e 7.
        O consultor responsável pela empresa contratada foi ao presidentes fez um relato
da primeira reunião. O presidente ouviu, pediu a agenda com o cronograma do estudo.
Leu, releu, franziu a testa, tirou os óculos, olhou para o consultor e perguntou; "— E
agora ? O consultor falou: "-Volto às 15 h com a posição de minha empresa."
        Na hora marcada, lá estava o consultor entrando na sala da presidência.
Você consegue imaginar a posição do consultor? Adoraria uma ferramenta tradicional
ou adotaria uma das chamadas modernas ferramentas? Ou buscaria uma solução
especifica para essa empresa?

EXERCÍCIO DE LAYOUT

Departamento de Recebimento

1. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. Carolina,
recepcionista do andar, recebe a mercadoria;

2. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão;

3. César, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o
pedido e confere a mercadoria com o pedido;

4. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís, que
confere e assina o canhoto da NF;

5. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma da NF;
                                                                                       141


6. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os valores da
nota com o pedido. Abre o arquivo competente e transmite os dados à unidade
competente;

7 Toda documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de pagamento;

8. Essa autorização é encaminhada ao funcionário que faz a competente digitação,
imprime e passa ao assistente;

9. O assistente lê e verifica. Como não há erros, a autorização é levada ao gerente;

10. O gerente recebe a autorização confere e assina. Manda então a autorização com os
dados necessários para a funcionária Amanda;

11. A funcionária Amanda recebe, digita um formulário de autorização de pagamento e
envia para o supervisora Alessandra, Juntamente com a autorização assinada pelo
gerente;

12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a autorização,
enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório;

13. Vânia recebe o formulário e a autorização, carimba cópias e original e leva com a
mercadoria para César, o conferente;

14. César separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorização e
mercadoria;

15. Joarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma cópia na
mercadoria;

16. É feito o arquivamento físico de duas cópias;

17. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar
juntamente com a mercadoria;

18. Adriana, então, encaminha as cópias e autorização à tesouraria e a mercadoria ao
almoxarifado.
                                                                                      142


                 CASO DE ESTUDO ORGANIZACIONAL
                       (UNIDADE ESPECÍFICA)

PALAVRA-CHAVE:
Administração de Sistemas de Informação


        O presidente exige a presença do gerente de Tecnologia da Informação. Parecia,
acima de tudo, muitíssimo irritado. O gerente de TI entra e mal é cumprimentado. "- Sr.
Ailton, assim não é possível! Acabo de chegar; são 9hl5min; passei pela sala do Sr. Luiz
e o que vejo? Vejo o chefe ausente. E por essa razão, vi funcionários conversando, gente
ao telefone, algumas risadas. Aí me lembrei que dias atrás alguém me falou dos
permanentes atrasos no envio de documentação da unidade do Sr. Luiz. Posso permitir
tudo, mas parar a empresa nunca. Nossas unidades são interdependentes. Se alguém
atrasa, atrasa tudo. E repito: isso eu não posso permitir. O Sr. Luiz chefia quase 30
pessoas e tem de ser respeitado por todos. Vamos fazer um bom trabalho lá. Não quero
mais saber de gracinhas pelos corredores e de atrasos em relatórios, documentos, enfim,
tudo que passa pelo Sr. Luiz. Bom dia, Sr. Ailton, e volte com boas notícias."
        O Sr. Ailton, profissional sério, que transmitia competência, mal se sustentava
em pé. Telefonou para o Sr. Luiz, que ele conhecia de longa data e contou tudo. Lógico
que ele contestou tudo, palavra por palavra. E foi logo ao ponto: "- Não precisa estudar
nada na minha unidade. Diga isso ao presidente."
        O Sr. Ailton ainda tentou mostrar a seu amigo o grau de irritação do presidente.
Em vão.
        Ainda nesse dia, à tarde, o presidente foi contatado e as explicações foram dadas,
ou melhor, quase foram dadas, porque o presidente interrompeu o gerente, dizendo
enfaticamente:"- Eu determino e o senhor cumpre: faça um estudo completo na unidade
do Sr. Luiz e me encaminhe esse estudo no mais curto espaço de tempo. Com licença!"
        O gerente percebeu que estava bem a sua frente o maior dos desafios: estudar
uma unidade que não quer ser estudada. Sabia que os funcionários do seu amigo eram
de razoável eficiência e não gostariam de saber "das ordens superiores" para o estudo. A
resistência seria o grande desafio. De qualquer forma, o Sr. Ailton também sabia que
alguma coisa poderia ser feita com o propósito de aperfeiçoar esforço de toda a unidade.
Como, porém, fazer tudo isso, sem criar obstáculos quase intransponíveis?
        Você consegue estabelecer uma estratégia que permita ao gerente uma ação de
resultados positivos para todos, inchando o presidente?
143
                                                                                    144


     CASO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E EMPRESAS
           NUMA ECONOMIA EM CRESCIMENTO

PALAVRA-CHAVE:
    Organização e Métodos


        Uma conhecida empresa brasileira e uma das que lideram o mercado de
vestuário resolveu alterar sua arquitetura organizacional. Reconheceu que existem
outras aberturas de mercado. Não somente na América do Sul, com seu Mercosul nem
apenas esse ou aquele país do continente africano, mas também poderia ser uma ação
planetária, ou seja, atingindo qualquer mercado, em princípio.
        A direção da empresa, mediante propostas das gerências internas, resolveu que
iria abrir lojas por todo o país, isto é, haveria gestão direta, sem intermediários, sem
franqueadores. Para a direção, o controle seria excepcionalmente bom. Porque seria
direto da fábrica até a outra ponta: a loja, em qualquer ponto do país. As franquias
seriam canceladas, conforme os termos contratuais existentes para cada uma, e o
vestuário não deveria atingir apenas as classes B- e C Haveria uma fabulosa expansão e
passaria a atingir as classes B e B+ e, num futuro próximo, a classe A-, As lojas teriam
o visual que refletiria a nova tendência. Duas empresas foram chamadas a apresentar
projetos de engenharia, arquitetura e decoração de interiores. Todos os equipamentos de
informática já estavam sendo trocados por novos, supernovos. O propósito era agilizar a
área de informação, pois que a inovação seria uma característica dessa empresa nas
próximas décadas do século 21. Para a exportação, seriam contratados imediatamente
cinco profissionais com larga experiência no ramo vestuário e experiência em comércio
exterior. Tudo isso seria feito em nome da modernidade, do novo século e da
necessidade imperiosa de novos mercados.
        Uma empresa de consultoria foi acionada, e já no primeiro contato os
consultores foram informados das decisões da diretoria; ou seja, a consultoria já
encontrou ações definitivamente direcionadas a uma nova arquitetura organizacional. A
direção desejava que a empresa agisse com o fim de implementar o que ainda não havia
sido implementado.
        Se você fosse o consultor-chefe da empresa contratada, o que faria para atender
ao pedido da empresa do ramo de vestuário.
                                                                                 145


           CASO BENCHMARKING Á MODA BRASILEIRA


PALAVRAS-CHAVE:
    Administração Mercadológica
    Planejamento e Gestão Estratégica


       Um importante fabricante de calçados decide adotar o conhecido estilo Nike de
ser. Resolveu, à semelhança da corporação mundial de fabricação de tênis, investir
numa marca, em marketing, em desenvolvimento de produtos e, também, em
benchmarking. Queria conhecer como a Nike ou outra empresa líder, que se utilizasse
da mesma estratégia estava dominando o mercado. Embora essa importante fábrica de
calçados ainda não fabricasse tênis, essa era uma possibilidade concreta. Outras
empresas seriam contratada para a fabricação a exemplo da Nike.
       Portanto, as fábricas, a fabricação e a manutenção das linhas de produção não
seriam mais responsabilidades da empresa.
       Diz-se que a mudança estratégica do negócio é devido a problemas de natureza
financeira. A mudança teria origem na dificuldade da empresa em continuar atuando da
forma como vinha atuando, ou seja, fabricando e distribuindo ao mercado varejista. No
mercado, havia algumas franqueadas, não muitas. Provavelmente, algo em torno de
180,200 lojas. E os resultados esperados não foram alcançados.
       Haveria o investimento maciço em estilistas de renome, e esta seria uma
vantagem competitiva importante. No entanto, a Nike seria o x da questão. Não fosse
possível o benchmarking, poucas seriam as alternativas de mudança estratégica de
negócio.
       Como você analisa essa perigosa alternativa de mudança na estratégia da
empresa? Seria possível atingir os mesmos resultados sem a participação da empresa
considerada benchmarking ?
                                                                                    146


                     RESTAURANTE ENERGIZADO
                  (CASO BASEADO EM FATOS REAIS)

PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        Um conhecido restaurante italiano, situado na cidade do Rio de Janeiro,
percebeu que a concorrência estava chegando com muita força. Um restaurante vinha
com uma bela decoração; o outro, bem mais à frente, anunciava alimentos e preços
"apetitosos" e um terceiro apostava no preço alto como diferencial suficiente para
crescer rapidamente. Gelson, proprietário, estava convencido de que algo deveria ser
feito, mas a reserva financeira não seria suficiente para saltos arrojados. Gelson sabiá
que a obsessão pelo bom atendimento deve ser uma característica da empresa que presta
serviço. E não somente o bom atendimento, mas, também, uma boa equipe. Uma equipe
com motivações tem propensão a resultados finais mais do que satisfatórios.
        Gelson percebera que o comprometimento de seus funcionários para com o bom
funcionamento seria fundamental numa estratégia a ser estabelecida para o crescimento
do negocio, e mais importante, para a manutenção do restaurante. Contudo, o
proprietário reconhecia que a literatura técnica não ajudava muito quando se tratava de
empresa de pequeno porte, ainda mais no caso de um restaurante. "De qualquer
maneira, a alternativa estaria no fortalecimento dos recursos humanos do
estabelecimento, desde ele próprio, Gelson, até o menino responsável pelas boas
condições de higiene do restaurante. Gelson imaginara um bom número de ações que, se
bem desenvolvidas, daria ao restaurante um melhor posicionamento e até mesmo
fortaleceria a área onde estava localizado, ou seja, ele sairia fortalecido e seus
concorrentes também.
        Você conseguiria imaginar uma estratégia que, para ser atingida, contasse apenas
com o pessoal do restaurante. Sem novos equipamentos, sem demissões em massa, sem
novas contratações, sem cardápios novos, sem redução drástica de preços, sem
reestruturações de grande porte e sem mudanças de processos. Isto é, imaginar uma
estratégia só com pessoas?

NOTA: o restaurante conseguiu excelentes resultados e hoje oferece um serviço de
ótima qualidade a seus muitos clientes. Agora, só falta você apresentar uma boa
estratégia.
                                                                                    147


           CASO CONTROLE DE CUSTOS NUM HOSPITAL

PALAVRAS-CHAVE:
    Higiene e Segurança do Trabalho
    Finanças das Empresas


       Em apenas dez dias Seymour Politz recebia a seguinte resposta à carta que
enviara a sua prima Linda:

       Caro Seymour:

         Fico feliz em poder dar-lhe minhas opiniões sobre os planos de expansão do
Hospital Glen River, do qual você é coordenador da Comissão Financeira (algo que eu
não sabia). Fiquei .impressionada com seu excelente planejamento. Pretendo ate utilizar
suas projeções das tendências populacionais em relação às necessidades hospitalares
como modelo para o meu pessoal aqui. Estamos começando a desenvolver as linhas
mestras do planejamento dos hospitais do nosso Estado, de maneira que os planos do
Glen River vieram mesmo a calhar. E por favor, mande ao Dr. Benauer, seu
administrador hospitalar, minhas lembranças e meus cumprimentos pelo extraordinário
trabalho de planejamento. Eu já sabia que os planos seriam modelares desde o instante
em que vi o nome de Bernauer subscrevendo-os; lembro-me vividamente de suas
contribuições, quando participamos da Comissão de Hospitais Militares, criada pelo
presidente Nixon.
         Concordo plenamente com a conclusão do Dr. Bernauer, o Hospital Glen River
precisa urgentemente acrescentar cerca de trinta quartos, ou sessenta leitos. Que devem
ser de tratamento clínico. Na realidade, creio que estes números estão aquém das
necessidades, de acordo com seus prognósticos populacionais para a região de Glen
River, vocês deveriam almejar um mínimo de setenta c cinco novos leitos clínicos, ou
seja, trinta e oito ou quarenta quartos semi-particulares. Mas, Seymour, vocês Já tem
esses quartos, ou melhor, estão utilizando cerca de quarenta quartos de tratamento
clínico (e, portanto, de alto custo) para fins que exigiriam recursos muito menos
dispendiosos (cerca de dois terços mais baratos com relação ao investimento de capital,
cinquenta por cento mais baratos com relação aos serviços prestados, e mais baratos
também em termos de manutenção).
         No edifício principal do hospital vocês têm quartos para tratamento clínico
reservados para a maternidade. Ora, parto não é doença, tudo que uma mãe saudável
precisa é um lugar para se deitar, dormir e se recuperar do cansaço. E, além disso, ela
deve se movimentar e ter coisas para fazer. Em outras palavras, o que necessita é o tipo
mais simples de quarto de "hotel", de preferência com algum tipo de sofá-cama que
possa abrir ou fechar, conforme desejar. Alguns bebês de fato necessitam de instalações
para tratamento clínico, mas estes seriam quartos pequenos e simples. As mães precisam
de um lugar onde possam fazer café, sentar e bater papo. O custo de quarto assim
(incluindo recursos de tratamento intensivo para crianças que tenham nascido com
problemas, .salas de parto e quartos de recuperação) é cerca de um terço do custo dos
quartos de tratamento intensivo. Construa um ―hotel‖ para a maternidade, e libere esses
quartos para pacientes que realmente necessitam de cuidados clínicos
         Da mesma forma, vocês têm dez quartos reservados para pacientes, mentais.
Todavia, o hospital não admite casos graves; só recebe pessoas deprimidas e
                                                                                       148


angustiadas, pessoas que necessitam de conselhos ou proteção contra um mundo
excessivamente exigente. Elas deveriam ser forçadas a se movimentar, a tomar suas
refeições no restaurante, a encontrar outras pessoas. Novamente aqui um pequeno hotel
com algumas salas extras para aconselhamento e terapia em grupo seria o ideal. Nada de
quartos para tratamento clinico.
Finalmente, vocês estão utilizando quinze quartos, e talvez mais, para os pacientes de
cirurgia e tratamento ortopédico para pessoas com dor intensa na coluna. Isso não exige
cuidados clínicos. Um paciente que operou o tornozelo, por exemplo, é mantido no
hospital para que seu gesso não seque depressa demais, e somente por isso é que fica
internado até poder apoiar seu peso no chão. Uma mulher com dor nas costas precisa de
tração durante seis a dez horas diárias por dois ou três dias, mas não necessita de
cuidados clínicos. Só precisa de uma cama onde possa ficar deitada com a perna
levantada. É verdade que vocês do hospital precisam de salas de operação para esses
pacientes (e, de qualquer maneira, estão planejando a construção de mais cinco),
precisam de salas de recuperação, precisam de camas de hospital para tornar mais fácil
o serviço das enfermeiras. Mas não precisam de um dispendioso quarto hospitalar para
cuidados clínicos. Algo bem mais simples e barato é suficiente.
        De maneira que aconselho retraçarem seus planos construírem um "hotel" de
dois andares com trinta e cinco a quarenta quartos (setenta a oitenta leitos
semiparticulares) ao menor custo possível. Calculo que gastariam apenas quarenta por
cento do que foi estimado para a expansão do hospital. E isso incluiria a reforma dos
quarenta e dois quartos de tratamento clínico que são hoje erroneamente aproveitados na
maternidade, na psiquiatria e na recuperação de cirurgias. Essa reforma lhes
proporcionaria tudo que necessitam, e talvez até mais, a um custo marcadamente
inferior. Não obstante, creio que as instalações finais ficariam melhores assim.
        Apenas mais uma coisa, Seymour. Seu plano pretende levantar todo o dinheiro
que o Hospital Glen River necessitará através de uma campanha de .arrecadação de
fundos e de contribuições de caridade. Isso é um desatino, um sinal de vaidade. É um
método por demais dispendioso. Numa campanha dessas, cerca de trinta por cento dos
fundos arrecadados é gasto na própria campanha. É metade das pessoas que prometem
doações ficam apenas nas promessas. O. único modo razoável e sensato de financiar o
projeto (e também o único modo barato) é tomar emprestado comercialmente o máximo
que puderem. Creio que conseguiriam noventa por cento do que necessitam com os
bancos, companhias de seguros, órgãos estaduais e federais. E com juros bastante
aceitáveis. Pois, afinal de contas, novena por cento dos seus custos é absorvido pelas
seguradoras, pela Blue Cross e pelo governo. Quanto aos dez por cento restantes, bem, é
para isso que existe a filantropia. Recorrer a ela, para mais do que isso, é injustificável
dentro de um hospital moderno.
        Mando beijos e lembranças a Kathy – Ann. Diga-lhe que esperamos
ansiosamente a visita de vocês no outono. E Jim pede que eu lhe informe que ele espera
que possa tirar alguns dias de folga para irem pescar juntos. Acaba de inventar uma
nova isca que deseja mostrar a vocês. Até então, Sempre tua,

                                                              Dra. Linda Politz Buxbaum
                                                          Diretora-Adjunta do Serviço de
                                                                   Hospitais do Estado de

       Seymour Politz ficou felicíssimo. A carta confirmava a intuição que o levara a
escrever para Linda desde o início. Quando recebeu a proposta do Dr. Bernauer para
ampliar o Hospital Glen River, duas semanas antes, ficou bastante preocupado. A
                                                                                    149


proposta exigia três vezes mais dinheiro do que previra. Ele próprio pretendia fazer uma
vultosa doação. Porém, embora fosse um homem bastante rico, os custos projetados
eram muitas vezes superiores ao que poderia contribuir. Levantar os fundos necessários
através de uma campanha parecia-lhe quase impossível, especialmente diante da
preocupação da cidade de Clen Ri ver com o aumento dos custos hospitalares. Mas
quarenta por cento da quantia proposta, e a maior parte tomada emprestada dos bancos,
não representaria problema algum. Ele mesmo entraria com a diferença entre o que os
bancos poderiam emprestar c o que o hospital necessitaria.
        Foi, portanto, conversar com o Dr. Bernauer, no hospital.
— Sim, estou ciente disso tudo — explicou Bernauer. — Estou ciente disso, embora sua
prima tenha sido mais sagaz do que a maioria de nós. Mas. Seymour, nada disso irá
funcionar, ainda que faça sentido. Os outros curadores jamais concordarão em tomar
emprestado dos bancos e companhias de seguros as taxas comerciais de juros. Dirão que
se recorrermos aos bancos uma vez, nunca mais conseguiremos levantar dinheiro
através de contribuições de caridade. As pessoas dirão, "Se eles podem conseguir
dinheiro dos bancos, por que eu deveria contribuir?" Eu pessoalmente acredito que os
curadores estão enganados, as pessoas são um pouco mais inteligentes do que isso. Mas
você pode ver que eles irão recusar completamente tudo o que não se referir a uma
campanha de caridade, por mais dispendiosa que ela possa ser.
        — Mas o maior obstáculo serão os próprios médicos — prosseguiu o
administrador. — Você talvez consiga o apoio de alguns cirurgiões. Existem, hoje,
algumas clínicas cirúrgicas independentes que operam segundo esse princípio, embora
sejam todas empreendimentos que visam lucro e eu nunca tenha ouvido falar de
cirurgiões de um hospital comunitário não-lucrativo como o nosso aceitando a idéia de
um setor cirúrgico barato e meio de ambulatório. Quanto aos obstetras, psiquiatras e
psicólogos, pode ter certeza que se oporão com unhas e dentes e o que mais for preciso.
De acordo com eles, você estaria desprestigiando suas profissões e suas habilidades se
seus pacientes não forem pessoas comprovadamente "muito doentes", eles não poderão
ser respeitados como verdadeiros profissionais da cura. Pelo menos é esse seu
raciocínio.
        Politz não acreditou no que o administrador do hospital lhe disse. Mas bastaram
algumas conversas com outros curadores, com o chefe de obstetrícia e com o chefe de
obstetrícia e com o chefe de psicologia para ele se convencer que o Dr. Bernauer estava
com a razão. Desanimado e abatido, voltou a conversar, com o administrador.

       _ Haverá algo que possamos fazer?

       — Certamente — replicou Bernauer. — Vender o hospital a uma firma
comercial de Administração Hospitalar ou transformá-lo numa instituição que vise
lucros e que seja propriedade dos médicos que nele trabalham. Dessa forma, todos os
problemas desapareceriam num passe de mágica. Abracadabra.

       — Você é um cínico — retrucou Politz.

        — Não, não creio. É verdade que alguns médicos são excessivamente
gananciosos, Mas lucros que obteriam como proprietários do Hospital Glen-River
seriam tão triviais que nem chegariam a fazer diferença a qualquer um deles. Além do
que não seriam os seus lucros que os fariam mudar de opinião. O que sua prima Linda
recomendou está sendo posto em prática do outro lado da cidade no HospitalSt. Vincent
que as freiras venderam para uma empresa de hospitais de St. Louis no ano
                                                                                     150


passado. Lá o esquema foi aceito e apoiado pelos médicos, embora eles não tenham
participação alguma na propriedade ou nos lucros da instituição. É algo que vem me
intrigando há bastante tempo. Mas creio que posso explicar os motivos. Num hospital
comunitário não lucrativo como o nosso, custos baixos e eficiência elevada não são
valores considerados. Os curadores se ufanam dos objetivos nobres da instituição e
ficam realmente irritados se alguém lhes mostrar que somos ou devemos ser como
qualquer outra empresa comercial, pois então não haveria por que participar do
conselho do hospital, nem porque dedicarem seu tempo e dinheiro a ele. Quanto aos
médicos, eles estão a anos-luz dos resultados financeiros (se fossem donos do hospital,
considerariam as receitas importantes, se o hospital fosse propriedade de alguma
companhia, teriam respeito - talvez excessivo - pelos homens de negócio responsáveis,
mas sendo um hospital comunitário com objetivos nobres. . . bem, não se pode cobrar
um preço por boas obras.
        O que você acha da explicação do Dr. Bernauer? Poderia ele e Politz fazerem
alguma coisa para mudar a atitude e o ponto de vista dos curadores e dos médicos? Se
isso não for possível (e poucas tentativas como essa jamais tiveram êxito), devem levar
adiante projeto de aumentar o número de leitos dispendiosíssimos de tratamento clínico
e de levantar o dinheiro necessário através de uma campanha igualmente dispendiosa ou
mesmo perdulária?
        Ou devem tentar que o governo estadual estabeleça normas que regulamentem o
funcionamento de hospitais como o Clen River

       comentários de DRUCKEH

A explicação de Bernauer está provavelmente bem perto da verdade. O .desempenho
dos hospitais que visam lucros tende a ser melhor, ainda que incorram num fardo fiscal
maior, por depender em última análise resultados apresentados e criar; assim uma
mentalidade econômica entre seus membros. As tentativas de atingir o mesmo fim em
hospitais comunitários não lucrativos ou em hospitais do governo nos Estados Unidos e
no exterior não tiveram grande êxito. Contudo; o estabelecimento de algumas unidades
hospitalares como centros de lucros e a modificação de sua estrutura de modo que
médicos e administradores passassem a ter uma participação direta nos resultados
financeiros através de bonificações foram iniciativas razoavelmente bem sucedidas. A
Kaiser opera a Fundação Permanente Kaiser dessa maneira, embora a Fundação em si
seja estritamente não lucrativa.
        Observa-se no caso que a alteração nas finanças dos serviços de Saúde (pois,
atualmente o grosso dos custos hospitalares são subscritos por terceiros e não
contribuídos por organizações ou campanhas de caridade) implica numa modificação
drástica no papel dos curadores.
        Sua função original era, afinal de contas, a obtenção de dinheiro. Se a tentativa
de mudar as atitudes falhar, o Hospital Glen River provavelmente não terá escolha
senão levar adiante a construção do tipo errado de quartos, pois de algum modo precisa
ter as instalações para cuidar das necessidades de Saúde da comunidade. Mas os
administradores devem simultaneamente começar a trabalhar para conseguir a
aprovação de leis mais apropriadas à nova realidade hospitalar. Doutra forma, os
hospitais comunitários brevemente serão obrigados a seguir regulamentos inadequados,
e com o aval dos legisladores.
                                                                                     151


      QUAL É NOSSA MISSÃO ? QUAL É NOSSO MERCADO ?

PALAVRAS-CHAVE:
    Teoria das Organizações
    Teoria Geral da Administração II

         A Woridwide Youth Exchange Federation (Confederação Mundial de
Intercâmbio entre Jovens) nasceu das conversas de um grupo de jovens veteranos da
Segunda Guerra durante a longa viagem de volta da Alemanha em um navio de tropas
na primavera de 1946. Esses rapazes eram todos não-combatentes do Corpo Americano
de Ambulância que haviam se alistado .na Inglaterra antes dos Estados Unidos entrarem
na guerra. Após .Pearl Harbor, foram transferidos para as forças americanas, Bedell
Smith, o chefe do estado-maior de Eisenhower, ouviu falar a seu respeito e incorporou-
os ao seu próprio gabinete, onde passaram a trabalhar em posições avançadas dentro dos
territórios liberados, primeiro na Itália, depois na França e finalmente na Alemanha e na
Áustria. Estes jovens (a maioria dos quais haviam sido universitários antes de se
alistarem) começaram a conversar entre si sobre suas experiências. E inevitavelmente
perguntaram-se: "O que podemos fazer para impedir que isso aconteça novamente? O
que podemos para tornar a paz mais firme e estável?"
         Chegaram à conclusão de que era necessário uma maior compreensão entre os
povos das diferentes nações, e que este espírito de compreensão teria que nascer entre
os jovens. Logo, quando desembarcaram nos Estados Unidos, começaram a organiza
(aleatoriamente no início) intercâmbios entre estudantes de segundo grau: jovens
americanos iam para a Europa, moravam com uma família européia e freqüentavam
uma escola européia durante um ano; em troca, jovens europeus iam para os Estados
Unidos, ficavam com famílias americanas e freqüentavam uma escola americana de
segundo grau por um ano. A idéia teve sucesso imediato, e outros veteranos de guerra
começaram a pô-la em prática em suas próprias comunidades. Dessa forma, logo sentiu-
se a necessidade de uma organização. Em 1950, quando o intercâmbio de alunos entre
Europa e Estados Unidos atingiu mais de duzentos estudantes por ano em cada sentido,
foi fundada a Worldwide Youth Exchange Federation com uma pequena dotação de
uma importante fundação e um único funcionário em tempo integral.
         A organização não parou mais de crescer. Em 1975, estava enviando para o
exterior (principalmente para a Europa, mas também para a América do Sul. Japão e
Indonésia) três mil estudantes americanos por ano. e encaminhando um número
equivalente de alunos estrangeiros a lares e escolas americanas para uma permanência
de um ano. Seu quadro de funcionários contava então com cento e quarenta
profissionais, oitenta dos quais trabalhavam nos Estados Unidos.
         Nesse ano, um jovem tomou posse como o novo diretor da organização, foi o
primeiro sucessor do administrador que a criara em 1950, Hugh Williamson mal
completara trinta anos de idade quando assumiu suas novas funções. Ele próprio havia
participado do programa de intercâmbio ao ingressar no colégio, tendo passado um
alegre ano na França, vivendo com uma família francesa e estudando numa escola
francesa. Ingressou numa universidade estadual de Wisconsin, onde nascera,
doutorando-se em Psicologia. A seguir, foi trabalhar no Departamento de Estado como
especialista em Educação, tendo visitado vários países sulamericanos a serviço. Quando
voltou para os Estados Unidos e para um cargo numa grande empresa americana, sentiu-
se entediado com o que via pela frente. Foi portanto, com grande satisfação que aceitou
o cargo de diretor da Worldwide Youth Exchange Federation.
                                                                                     152


        Entretanto, ficou estarrecido com o que encontrou. O quadro de pessoal parecia
ser muito maior do que as necessidades, completamente desorganizado. As finanças
estavam no mínimo caóticas. Ninguém sabia ao certo, quanto custava levar um aluno
estrangeiro para os Estados Unidos, e muito menos um estudante americano para o
exterior. Ninguém parecia saber quem era responsável pelos orçamentos, levantamentos
de fundos ou autorizações de despesas. Reinava confusão absoluta quanto ao
relacionamento entre os funcionários assalariados e os voluntários. Nos Estados Unidos,
a maior parte do trabalho era realizado nas sedes regionais dirigidas por voluntários,
geralmente os mesmos antigos veteranos que haviam concebido a idéia do programa.
No exterior, representantes assalariados eram responsáveis pela execução, embora não
houvesse sedes regionais. Esperava-se que os estudantes que voltavam dos Estados
Unidos (jovens de dezoito anos de idade) fizessem o trabalho bruto necessário em suas
comunidades, recrutando candidatos para o intercâmbio cultural e, mais importante
ainda, encontrando famílias dispostas a receber um estudante americano por um ano.
        Williamson dedicou quase dois anos à reestruturação administrativa. Reduziu o
quadro de funcionários em Nova York, onde na realidade havia pouco trabalho a ser
feito, apesar do volume dos arquivos lá mantidos. Na realidade, ele constatou que a
organização estava fundamentalmente muito saudável, ou que pelo menos assim parecia
de acordo com os parâmetros pelos quais a Woldwide Youth Exchange Federation
sempre medira seus resultados: o número de pessoas candidatando-se aos seus
programas. Em 1976, vinte e cinco mil americanos quiseram participar do programa e
vinte e cinco mil jovens estrangeiros (incluindo dezoito mil europeus e cinco mil latino-
americanos) candidataram-se para passar um ano estudando nos Estados Unidos. Cerca
de um em cada dez (três mil americanos e três mil estrangeiros) puderam participar do
programa de intercâmbio cultural. Igualmente satisfatório, ao menos à primeira vista,
era o desempenho, tradicionalmente medido pelo número de estudantes que
completavam. o programa no exterior. O índice de desistência permanecia abaixo dos
cinco por cento. A grande maioria dos alunos (noventa e três por cento) e a grande
maioria das familias-hospedeiras, tanto nos Estados Unidos quanto no exterior,
mostravam-se muito satisfeitos com a experiência.
        Todavia, quanto mais a fundo na organização Williamson ia, mais apreensivo
ficava. Viu dificuldades financeiras à frente. Pela primeira vez os custos reais dos
intercâmbios tomaram-se conhecidos e revelaram-se altíssimos As familias-ospedeiras.
evidentemente, contribuíam para o sustento de seus hóspedes, de modo que não havia
necessidade de dinheiro, sob esse aspecto. As escolas participantes do programa, escolas
publicas de segundo grau dos Estados Unidos e do exterior, ofereciam gratuitamente
uma vaga. Porém, mesmo assim o custo de cada estudante atingia quase dois mil
dólares, incluindo seu transporte seu aconselhamento e outras atividades necessárias. O
que perturbou Williamson em particular foi o fato de todo o ônus financeiro cair sobre
as sedes regionais americanas. Ao viajar pelos Estados Unidos, visitando essas sedes,
foi ouvindo cada vez mais reclamações sobre esta injustiça. Por que toda a carga
financeira do programa era sustentada pelos americanos, enquanto europeus e os
japoneses, capazes de pagar a sua parcela dos custos, não contribuíram com um só
centavo?
        Refletindo sobre suas viagens, Williamson notou que ainda mais perigoso era o
fato de todas as sedes regionais, praticamente sem exceção, dependerem de pessoas que
estavam envelhecendo, os mesmos fundadores iniciais do programa. Um número
sempre crescente de ex-beneficiários do programa, os seus ex-alunos de intercâmbio,
atingiam a idade em que poderiam assumir responsabilidade pela organização. Mas, de
uma maneira geral, eram mantidos ou mantinham-se afastados dela (ou, pelo menos não
                                                                                   153


eram ativamente recrutados). Williamson constatou que na Europa os ex-alunos do
programa voltavam entusiasmados e dispostos a trabalhar com afinco, mas que logo
entravam na universidade e desapareciam da vista da organização. Nenhum adulto e
pouquíssimas famílias-hospedeiras haviam sido organizadas para dar seu apoio às
atividades e ao trabalho da instituição. Finalmente, ficou perturbado ao verificar que,
em todas as sedes de todos os países. Já não havia mais famílias ansiosas por receber
estudantes secundaristas do exterior. Pelo contrário, era preciso convencê-las antes de
que não ficariam encalhadas com algum hippie cabeludo e fedido, vestindo jeans
rasgados e encardidos, fumando maconha e tendo relações sexuais abertamente. Embora
os estudantes, que Williamson via freqüentemente, fossem quase o extremo oposto
deste estereótipo (chegando às vezes a chocá-lo com sua "caretice" e ultra-seriedade),
ele percebeu que os jovens do exterior já não eram automaticamente bem-vindos em
toda parte.
        Williamson pensou consigo mesmo, quais eram as questões chaves: as fontes de
financiamento, a organização das sedes regionais e seu pessoal, e a criação de uma
organização de voluntários permanente e capaz de perpetuar-se no exterior. Sentiu ainda
a necessidade de constituir um conselho com pessoas renomadas nos Estados Unidos, o
que serviria, no mínimo para ajudar. a arrecadar dinheiro. Quando conseguiu formular
claramente estes tópicos, foi procurar um velho amigo da sua família, um advogado
empresarial extremamente bem sucedido do seu Estado natal de Wisconsin, cujos
conselhos ele já buscara outras vezes no passado. Seu amigo recebeu-o calorosamente e
ouviu-o com atenção, fazendo todos os tipos de perguntas. E então disse:
        — Estamos conversando há várias horas. Mas confesso que estou totalmente
confuso quanto ao que você acredita seja a missão e o mercado da Wordwide Youth
Exchange Federation. Quem, afinal, são os seus "clientes"? O que eles "compram" de
você? Qual é o seu "produto"? Antes de responder essas perguntas, nenhuma das suas
outras dúvidas pode ter sentido.
        Como você responderia essas perguntas? Você acha que elas devem ser feitas?
Ou acredita que Williamson. com seu enfoque em tópicos específicos, tem mais chance
de ser bem sucedido?
                                                                                     154


            CASO A LOJA DE DEPARTAMENTO CENTRAL

PALAVRAS-CHAVE:
    Processo Decisório
    Teoria das Organizações


        Antes de ter ocorrido o boom petrolífero na região leste do Texas, durante os
anos vinte, a cidade de Twin Forks mal merecia o nome de vilarejo. E seu maior
estabelecimento, a Loja de Departamentos Central, apesar do nome grandiloqüente, não
passava de um armazém de esquina. Com o petróleo, contudo, Twin Forks adquiriu vida
e o mesmo ocorreu com a Loja de Departamentos Central. A cidade não parou de
crescer, especialmente depois que se descobriu que o óleo local era, tão rico em
produtos derivados que uma companhia química após a outra passou a se instalar na
área. A expansão prolongou-se até os anos trinta, deu um outro salto durante a Segunda
Guerra e então tornou-se realmente explosiva.
A Central cresceu ainda mais depressa que a cidade. O jovem Frank Bohannon, filho do
fundador da loja, estava prestes a abandonar a cidade, enfadado com tudo, à procura de
um lugar mais alegre para viver. Foi quando se deu o boom do petróleo. Ao invés de ir
embora, tornou-se o maior fomentador da grandeza de Twin Forks. E. diferindo de
tantos outros, ele acreditou em suas próprias previsões e administrou sua loja de acordo
com elas. Em 1934, quando o resto da nação parecia estar pronta para devolver o país de
volta aos índios, Frank construiu a maior loja de departamentos jamais vista, ou
sonhada, na região. Foi Bohannon quem introduziu roupas da moda em Twin Forks (as
pessoas antes tinham que ir pelo menos até Dallas para encontrá-las).Foi ele quem
começou a vender pelo crediário, quem primeiro ofereceu cartões de crédito internos,
quem introduziu na loja um decorados de interiores, quem publicava anúncios de página
inteira a quatro cores nos jornais de domingo.
        Em 1959, as vendas da loja atingiam cinquenta milhões de dólares, seus lucros
atingiam nove por cento deste total, ou quatro milhões e meio de dólares ao ano. Foi
também em 1959, que Frank Bohannon morreu. Todo o seu dinheiro, vieram a
descobrir, estava empatado em ações, ações da Central (97,5% das quais lhe
pertenciam). Estas ações, evidentemente, não eram cotadas nas bolsas. de valores. De
maneira que, com o coração pesado, seus herdeiros, sem dinheiro para pagar os
impostos imobiliários venderam cinquenta e .um por cento das ações da loja para as
Lojas de Departamentos Midwest, uma das maiores redes de lojas dos Estados Unidos.
Entretanto, ficou estabelecido que o irmão mais jovem de Frank, Fred Bohannon (que
fora gerente-geral durante muitos anos, quando seu irmão era vivo) permaneceria como
presidente e gerente-geral até morrer ou aposentar-se.
        O ano de 1959 foi ainda o último bom ano que a loja teria. O valor monetário
das vendas não chegou a diminuir, mas o volume efetivo estabilizou-se. E os lucros
diminuíram, inexoravelmente. Durante um curto tempo, a maior eficiência dos métodos
e sistemas de compras, controle de estoques, administração de pessoal e contabilidade
que os assessores bem treinados da Midwest introduziram, no que havia outrora sido
operações entusiásticas mais desleixadas, conseguiu ocultar este fato. Mas de 1966 em
diante, os lucros efetivos passaram a declinar ano após ano. Não foi difícil descobrir os
motivos. A Sears abrira uma enorme loja de departamentos, com um gigantesco
estacionamento, na periferia da cidade. A zona central começava a se deteriorar. A
Neiman-Marcus, de Dallas, passou a cortejar ativamente os clientes mais ricos,
                                                                                    155


oferecendo-lhes viagens aéreas gratuitas até Dállas e, para compras acima de duzentos e
cinquenta dólares, uma noite num hotel de luxo da cidade, de graça. Os clientes mais
pobres, por sua vez, foram aparentemente atraídos pelas lojas de descontos. E assim, um
motivo válido atrás do outro para a má situação dos negócios foi se evidenciando.
        Porém, o modo como consertar a situação não era tão fácil nem tão óbvio. A
Central fez algumas tentativas débeis, e inaugurou dois shopping-centers nos subúrbios
de Twin Forks. Mas estes não se saíram melhor que a loja do centro, apenas
aumentaram as despesas sem aparentemente atraírem novos clientes. A loja tentou
realizar promoções dispendiosas — que desencadeavam uma onda febricitante de
atividades por dois dias e depois esmoreciam. Tentou ainda competir com as lojas de
descontos inaugurando um ―Porão de Pechincha‖ , só para descobrir que isto degradava
todas as suas mercadorias sem realmente aumentar o volume de vendas. E assim por
diante.
        Em 1973, embora vendesse quase setenta e cinco milhões de dólares de
mercadoria, a Central não obteve lucros nas suas operações (e só não apresentou
prejuízos por causa de trezentos e cinquenta mil dólares que obteve, vendendo os dois
shopping-centers suburbanos para uma grande rede de supermercados).
        Foi então que Fred Bohannon apresentou seu pedido de demissão.
        Nenhum dos cinco membros da Comissão Executiva de alta administração da
Midwest sugeriu que o pedido fosse realizado. Na realidade, apenas três meses antes os
cinco haviam discutido como conseguir que Bohannon deixasse o cargo apesar da
rigidez das cláusulas do contrato.
        Porém, quando surgiu a questão de quem nomear em seu lugar e do que fazer
com a Central, o vice-presidente financeiro, Robert Fremont, manifestou-se
inesperadamente:
        — Estaríamos loucos se colocássemos alguém de valor naquela loja. E seríamos
criminosos se investíssemos lá mais um único centavo que fosse. Só resta uma coisa a
fazer, cair fora o mais depressa possível. Vamos vender aquele monstro empacado, ou
queimá-lo ou dá-lo de presente para alguém. Mas não podemos mais lançar pessoas
valiosas ou dinheiro naquele poço sem fundo. Depois que. um negócio se deteriora até o
ponto que a Central se deteriorou, e ainda mais numa época economicamente saudável
como essa, não há como salvá-lo. O máximo que se pode esperar de um forço heróico e
de uma sorte altamente improvável é estancar temporariamente, a hemorragia para que
aquilo não desapareça imediatamente. Mas seria melhor aplicar este talento dinheiro em
outra parte, onde os resultados sejam compatíveis com os esforços. Busquemos
oportunidades, elas são mais abundante do que a nossa capacidade financeira ou de
pessoal, novos shopping-centers, novos conceitos de distribuição, todo o tipo de coisa.
Aí está a nossa chance. Não estou culpando Bohannon, ele é mais competente do que
alguns dos nossos administradores mais bem sucedidos. Mas a situação está difícil há já
dez anos e aparentemente nem Bohannon, nem nós compreendemos Twin Forks. Se
alguém quiser que mantenhamos a loja aberta, terá antes que me convencer .que,
podemos esperar mais dos nossos esforços do que uma deterioração ainda maior ou, na
melhor das hipóteses, uma repetição da última década. Admitamos que cometemos um
erro há quinze anos atrás: esta é nossa chance de concertá-lo

       O que você responderia a Fremont ? O que acha da sua linha de raciocínio ?
                                                                                    156


Comentários de DRUCKER

A tendência é nos fixarmos no fato de que Fremont é .o vice-presidente financeiro, e
esquecermos que sua principal preocupação é o emprego e o aproveitamento das
pessoas. Justifica-se a oferta de um sacrifício humano? Ou há uma obrigação de se
colocar as pessoas onde existam oportunidades? E fará sentido continuar tentando
aquilo que já se tentou durante anos sem sucesso? Pode parecer que a única alternativa a
continuar operando a Central seja liquidá-la. Isto, evidentemente, é tolice. Embora o
preço possa não ser muito bom. Twin Forks provavelmente estará ansiosa por adquirir a
loja. E possivelmente Bohannon encabeçará o consórcio que entrará com o dinheiro.
Alem disso, outros compradores poderão surgir.
                                                                                    157


       CASO SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA

PALAVRAS-CHAVE:
    Processo Decisório
    Teoria das Organizações


        Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais têm que ser enormes,
um critério bastante popular chega até a definir as companhias multinacionais como
aquelas que têm vendas anuais de, no mínimo duzentos milhões de dólares. Mas, na
realidade, há um grande número de empresas pequenas e extraordinariamente bem
sucedidas num âmbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos
evidentes).
        Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida é a Urania A.
C., uma empresa suíça de pequeno porte, sediada num quase vilarejo, .Glarus, na parte
oriental da Suíça. Sua história é bem interessante e peculiar. Há vinte anos, estava
prestes a ser liquidada, totalmente fracassada, virtualmente falida.
        A história na realidade tem inicio com um homem, Christian Bluntschli, hoje
com mais de setenta anos, formado em Engenharia em Zurique, foi na década de vinte
para a Escola Wharton de Filadélfia, como participante de um programa de intercâmbio
cultural. Permaneceu lá, o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. Voltou
então à Suíça, onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administração
de Empresas daquele país, a Universidade Comercial de St. Gallen. Teve grande êxito e
tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanças. Permaneceu na
universidade até o final da década de cinquenta, quando ingressou em um dos grandes
bancos suíços como economista. Porém, sentia-se entediado com o trabalho que tinha a
fazer. Quando a Escola Wharton o procurou, convidando-o para a Filadélfia e tornar-se
parte do seu corpo docente, esteve prestes a aceitar.
        Mas antes que pudesse pedir demissão, o residente do banco o convocou e disse:
        — Bluntschli, será que você gostaria de trabalhar numa incumbência especial?
Nós emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de precisão
sediada em Glarus, a Urania A. G. Possuímos, hoje, cerca de trinta e cinco por cento de
suas ações. Mas a empresa parece estar enfrentando terríveis dificuldades, na realidade,
desconfio que esteja completamente falida. Talvez devêssemos liquidá-la; todavia,
como é a principal empregadora de uma zona rural pobre, estamos preocupados com o
prospecto de relações públicas adversas se ela fechar as portas. Daria para você ir até
Glarus, examinar a situação da empresa e nos dizer se vale a pena salvá-la?
        Quando Bluntschli chegou em Glarus, encontrou um estado de coisas muito pior
do que jamais poderia ter previsto. No início do século a firma havia sido a principal
fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira, então no auge da
popularidade. Mas o sistema de cremalheira tornou-se obsoleto e foi substituído pelo de
cabos. E embora a Urania A. G. tivesse os produtos certos necessários para o novo
sistema de cabos, nunca procurou vendê-los. Pelo contrario, montou equipes enormes de
assistência técnica e um estoque fenomenal de peças sobressalentes para a manutenção
das antigas ferrovias de cremalheira de todo o mundo. Somente no Japão mantinha vinte
e oito pessoas na folha de pagamentos para fornecerem peças e assistência técnica a
apenas doze clientes (todos eles deficitário e caminhando para a bancarrota). O pessoal
que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o dinheiro da firma às
invenções em uma série de campos. Entretanto, não haviam feito nada com relação às
                                                                                     158


patentes. Sua política não era vender a licença de fabricação, mas sim fabricar. Se não
podiam fabricar (e eram poucas as áreas de patentes em que tinham condições de passar
ao processo de fabricação) simplesmente não faziam nada.
        Quanto mais Bluntschili estudava a situação, mais deprimido ia ficando.
Contudo, entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistência técnica implantada.
Até que (e ele mesmo afirma que foi num ataque de ―insanidade temporária‖) decidiu
que o que realmente queria fazer era administrar a Urania A. G. Voltou ao banco e disse
a seus colegas:
        — A empresa é um caso perdido. Quanto que eu teria que pagar-lhes para me
tornar proprietário dela?
        E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporária, viu-se sendo
único dono de uma empresa falida, sem negócios, sem capital de giro, sem ativo de
qualquer espécie. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistência técnica
espalhado por todo o mundo.
        Isto foi há vinte anos. Hoje a Urania é uma das pequenas empresas mais
lucrativas do mundo. Não tem mais do que novecentos funcionários. Mas é a líder no
ramo das engrenagens de precisão para meios de transportes especializados: bondinhos
aéreos, teleféricos, vagões para mineração e principalmente os equipamentos utilizados
para carregar e descarregar containers em navios. Possui instalações de produção em
cerca de trinta países, mas só fabrica uma ou duas partes de cada peça patenteada de
equipamento que vende. As outras peças comuns são encomendadas a fabricantes
locais, A empresa ainda se concentra nos serviços de assistência técnica, e em particular
nos serviços de projeto. Mas hoje, cobra por isso, obtendo lucros suficientes nesta
atividade para pagar os salários de todos os seus funcionários espalhados pelo mundo.
As receitas provenientes da venda de equipamentos, descontando-se o que tiver que
pagar aos seus próprios fornecedores, constituem na realidade lucros líquidos.
        Quando alguém pergunta a Bluntschli como ele conseguiu, ele sorri e responde:
        — Só fiz o que era óbvio, coisas que todos os livros não cansam de dizer.

      O que você acha que Bluntschli realizou que nem os antigos proprietários e
administradores da Urania, nem seus Colegas do banco conseguiram realizar?

Comentários de DRUCKER

       Bluntschli não fez mais do que disse que fez. Ele simplesmente analisou quais
eram os pontos fortes da empresa, concentrou seus esforços nesses aspectos positivos e
recebeu as devidas recompensas.
                                                                                       159


                     A SAÚDE VISTA COMO NEGÓCIO


PALAVRAS-CHAVE:
    Processo Decisório
    Finanças das Empresas


        Uma das maiores indústrias americanas, uma empresa com um longo passado de
liderança em tecnologia avançadas, decidiu por volta de 1965 que as futuras áreas de
grande crescimento seriam as de prestação de serviços comunitários, e não as de
tecnologia industrial que sempre haviam sido sua especialidade. Um dos setores
identificados como tendo um enorme potencial de crescimento foi o da Saúde. Instituiu-
se, portanto, uma força-tarefa para estudar o sistema hospitalar, sua administração, suas
necessidades e sua direção. A incumbência dessa equipe era estudar um hospital por
dentro, sem levar em consideração as oportunidades comerciais que .poderiam ser
oferecidas à empresa. Somente depois de concluir o que um hospital deve ou pode ser é
que consideraria a Saúde como um negócio.
        Após um ano de estudo a força-tarefa decidiu que a melhor maneira de aprender
o que é o sistema hospitalar era ingressar no setor da consultoria hospitalar. Seguindo
este plano, criou-se um pequeno grupo com esse objetivo, que logo tornou-se a principal
organização de consultoria hospitalar dos Estados Unidos. Tinha projetos em todos os
tipos de hospitais e aparentemente, os executava com competência. Paralelamente,
prosseguia o trabalho de estudar e projetar o ―hospital ideal‖. No inicio dos anos setenta,
quando a consultoria hospitalar já havia se estabelecido como uma atividade altamente
lucrativa e bem sucedida, os componentes da força-tarefa expuseram suas conclusões à
alta administração:
        — Não nos resta a .menor dúvida que o sistema hospitalar precisa ser
reestruturado. Na realidade, nós sabemos o que está errado e o que precisa ser feito.
Podemos projetar um hospital capaz de prestar melhores serviços aos pacientes mais
economicamente. Este seria um hospital totalmente distinto de todos existentes. Mas
acreditamos que dentro de alguns poucos anos o país estará preparado para considerar
seriamente as suas principais inovações. Pois estamos caminhando nitidamente para
uma grave crise de confiabilidade nos sistemas tradicionais de Saúde.
        — Há três abordagens possíveis —expuseram eles.— Podemos projetar a
tecnologia .hospitalar do futuro, que será extremamente avançada. Isto é algo que se
enquadra perfeitamente bem às linhas de atividades da empresa. que sempre foi uma
fabricante de equipamentos avançados para uma grande variedade de usuários
industriais ou institucionais. Esta poderia tornar-se uma organização com os .melhores e
mais avançados equipamentos hospitalares e —enfatizaram eles —— que saberia como
é onde aplicá-los.
        — A segunda opção seria projetar e construir hospitais para terceiros.
Poderíamos realizar o que a G.E. e a Westinghouse estão realizando no setor dos
reatores nucleares e construir, seja para o governo ou para a comissão de hospitais de
alguma comunidade, um hospital completo para eles operarem. E poderíamos, talvez
com maior êxito, remover hospitais antigos e ineficientes, ou seja, praticamente todos os
hospitais hoje existentes.
        — Finalmente, poderíamos ingressar no setor hospitalar propriamente dito. Cada
vez menos são os pacientes que pagam as contas dos hospitais, hoje assumidamente
pelo governo, organizações de saúde ou companhias de seguros. As despesas
                                                                                    160


operacionais de um hospital, em outras palavras, estão sendo subscritas, o mesmo
ocorrendo com os custos de capital. Trata-se, portanto, de uma oportunidade plausível
de negócios. Poderíamos assumir o controle de hospitais em diversos lugares,
especialmente em comunidades pequenas e médias, onde as necessidades de saúde são
consideráveis e os serviços hospitalares via de regra inadequados. Seria possível
construirmos o hospital certo para o local e operá-lo com um retorno substancial de
capital, além de criarmos um ―mercado cativo‖ para nossos produtos tecnológicos.
A fim de compreender as implicações de cada uma destas abordagens, quais as
perguntas que a alta administração precisa fazer? Quais considerações são pertinentes?
Quais fatos, cifras, estimativas, conjecturas e pressupostos precisam ser averiguados?
Em outras palavras, o que precisa ser conhecido (ou pelo menos discutido) antes que a
alta administração possa se empenhar no processo de decisão?

Comentários de DRUCKER

Para cada uma das alternativas, três perguntas básicas são pertinentes. Adapta-se aos
nossos pontos fortes e às nossas deficiências? É o melhor modo de trabalhar no setor da
Saúde, e dos hospitais especificamente? Adapta-se ao modo como o pessoal de Saúde
de hospitais trabalha ou está disposto a trabalhar? A seguir a administração teria que
perguntar: Ao que exatamente cada uma das três opções nos compromete? E quais os
resultados que devemos esperar de cada uma delas? O que seria um "bom" desempenho
de acordo com cada uma destas abordagens? Por exemplo, na primeira alternativa, é
evidente que apenas uma empresa de porte considerável numa posição de liderança em
diversas tecnologias de saúde poderá ter êxito, qualquer outro tipo de organização seria
inviável.
                                                                                    161


               CASO COMPANHIA DE PAPEL MARINER

PALAVRAS-CHAVE:
Administração Mercadológica


        Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City, Estado
de Missouri, Durante a depressão de 1921. A empresa; uma minúscula atacadista de
papel de uma cidadezinha pouco industrializada, quase naufragou naquele ano Seus
armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado,
adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados
praticamente sem valor. Três amigos do velho Mariner, o banqueiro da cidade, o
operador do armazém de cereais e um médico, resolveram então comprar o seu negócio.
O operador do armazém, que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto
os outros dois, lembrou-se de French, que servira sob suas ordens durante a guerra e que
lhe impressionara favoravelmente. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante
de papeis em Chicago, começando como vendedor e chegando a gerente distrital. Foi
assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner.
        Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto
havia sido como vendedor. Transformou a Mariner na principal rede comercial
independente do meio-oeste americano. Manteve a firma longe das grandes cidades,
onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas.
Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City, em
Madison, de em Denver, em San Antônio. Em 1950, a Mariner contava com vinte e
nove lojas, seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de
dólares, e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada
no ramo do papel). French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de
negócios de sua região. Algumas eram meras comerciantes de papel. Outras, em lugares
menores ofereciam outros materiais de tipografia, especialmente tintas. Em localidades
ainda menores, vendiam também materiais escolares e de escritório. Como resultado,
cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e
para cobrir todas as suas despesas gerais. Além, é claro, de oferecer recompensas
atraentes para um gerente de vendas esperto, trabalhador e agressivo. Entretanto, French
retinha o poder de tomar todas as principais decisões.
        A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Duas coisas
ocorreram então, simultaneamente. French, que sempre fora forte como um touro,
envelheceu subitamente. Mal passara dos sessenta, mas parecia muito mais velho
(enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). E os negócios
com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência, das
reduções de preço, das idéias novas sobrepujando as antigas. Uma grande companhia de
papel, a West Virgínia, começou a vender diretamente ao consumidor, eliminando os
comerciantes intermediários. Uma outra, a Champion, comprou os negócios destes
intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. E assim por diante.
        French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. Mas os
principais proprietários, herdeiros dos três homens que o haviam contratado, raramente
interferiam. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago, outro
homem de negócios em Minneápolis, o terceiro diretor de uma agencia de publicidade
de St. Louis. Porém, isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa,
reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados.
Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos.
                                                                                   162


        Após uma dessas reuniões mensais do conselho. o médico não hesitou em
telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. Ao se
reunirem, ele foi direto ao assunto:
        — Estou preocupado com French. Ele está com todos os sintomas de um tipo de
arteriosclerose já avançado e com rápida regressão; o tom azulado e mosqueado da pele.
os súbitos lapsos de atenção, as mãos trêmulas. Não creio que deva continuar
trabalhando por muito mais tempo, e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá.
Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. Devemos isso a nós e a
nossas famílias, e também a French, o único outro grande acionista. Não quero ser
alarmista, mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Mais dia,
menos dia, ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. Mesmo
que nós o substituamos. Mas é melhor estarmos preparados, se esperarmos até o fato se
consumar, será tarde demais.
        Os outros dois concordaram. Eles também haviam observado a deterioração
física e psíquica de French. Todos os três, aparentemente, haviam pensado a fundo
sobre o que fazer com sua empresa. Porém, constataram que estavam em total
desacordo quanto, ao que fazer. Um deles propôs:
        — É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de
papel. E quanto mais rápido, melhor. A economia já não admite os negociantes
independentes de papel. As maiores companhias, a Crown Zellerbach ou a Champion, já
têm suas próprias redes varejistas. Outras, como a West Virginia, eliminaram por
completo os comerciantes intermediários. Com os atuais meios de comunicação e
transporte, perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. Se não vendermos
depressa, antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes
como nós, iremos secar no próprio galho. E, seja como for, se esperarmos mais tempo, a
Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. Precisamos agir logo, entremos em
contato imediatamente com a International Paper, a St. Regis ou alguma outra das
grandes companhias.
        — Não posso compreendê-lo — replicou o sócio seguinte. — Talvez as coisas
andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá
sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que
não são alcançadas pelos fabricantes. E uma rede varejista vinculada a um único
fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas, que utilizam uma
variedade de papéis maior do que qualquer fabricante, até os maiores, é capaz de
fornecer. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera
negociante de papéis. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo
precisa adquirir. Todavia, para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu
negócio e a sua tecnologia. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele
próprio. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca
materiais de impressão, em pequenas unidades, tintas, prensas, feltros, produtos
químicos. Poderíamos triplicar nosso volume de. vendas e nossos lucros sem contratar
um único vendedor a mais.
        — Meus amigos, vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande
mercado de papel e o grande mercado para aquilo que ainda chamamos de ―materiais
para impressão‖ são as grandes companhias. Vejam só o crescimento dos sistemas
copiadoras utilizados nos escritórios; ai é que está o mercado. Nossos vendedores ainda
estão tentando empurrar papéis de revista quando o mercado em expansão é o de fitas e
cartões de computadores, papeis para copiadoras, máquinas copiadoras, tintas e assim
por diante. Todos esses são produtos que nossos fabricantes não produzem e nós não
vendemos.
                                                                                   163


Um bom cliente industrial vale cinco pequenas tipografias comerciais e não há ninguém
servindo esses consumidores institucionais maiores. Talvez tenhamos que admitir uma
ou outra empresa que fabrique certos produtos, papéis para cópias ou tintas. Talvez
possamos conseguir estes materiais na Europa, embora eu acredite que haja nesse país
um número suficiente de fabricantes ansiosos por um sistema de distribuição como o
que nós montamos. Seguindo por esse caminho, estaríamos .na vanguarda, ao passo que
há centenas de vendedores atrás de tipografias e dezenas de representantes de
companhias de papel vendendo diretamente aos consumidores sem recorrerem aos
negociantes intermediários.
        O leitor não precisa conhecer nada sobre este ramo de atividades. Suponha que
os três homens saibam sobre o que estão falando, e que estejam certos. Como verificar
qual das três abordagens diferentes ao problema de saber ―Qual é o nosso negócio?‖
merece um estudo sério e aprofundado? O que a Companhia de Papel Mariner teria que
fazer para analisar cada destas três linhas de ação? É possível eliminar algumas das
opções como sendo inadequada inexeqüível e inaproveitável?

Comentários de DRUCKER

        A primeira abordagem precisa ser estudada do ponto de vista do cliente, isto é,
das grandes companhias negociantes intermediárias. O que buscam elas? No que estão
interessadas? Estão aplicando dinheiro para receber o quê de volta? E terá a Mariner
aquilo que elas querem ou precisam comprar? A segunda alternativa depende das
perspectivas das pequenas tipografias independes. Elas têm futuro? (É importante
ressaltar que; este caso se passa em meados da década de cinquenta e que a Xerox só
começou a deslanchar no início dos anos sessenta. O que antes parecia atraente para as
tipografias talvez não o seja hoje). A segunda opção implica no problema de previsão,
portanto. A terceira abordagem, como a primeira propõe basicamente a liquidação do
.negocio atual Mariner, pois os consumidores industriais de papéis de computador e
outros produtos similares dificilmente estarão nas cidades pequenas, onde a empresa
tem suas lojas. Talvez este caminho, o de ingressar no ramo de novos papéis, seja o
mais correto e sagaz, embora a Mariner não tenha as fontes necessárias, a experiência,
os conhecimentos, a rede e o pessoal de vendas para tal tarefa. Porém, na realidade o
que esta terceira alternativa discute, prematuramente, é como reinvestir o dinheiro
apurado na venda ou liquidação da Mariner; e não o que fazer com ela.
                                                                                 164


         O QUE SÃO “RESULTADOS” EM UM HOSPITAL?

PALAVRA-CHAVE:
    Processo Decisório


        Robert Armstrong ingressou na dificultada empresa da sua família, quando
deixou a marinha americana ao final da Segunda Guerra. Alguns anos depois, seu pai
faleceu subitamente e ele assumiu o que era um negócio pequeníssimo, quase marginal.
Durante mais de vinte anos, a firma consumiu todo o seu tempo. Isto é, praticamente
todo, pois ele sempre demonstrou um grande interesse pelo ramo da Saúde. Quando era
jovem pensou seriamente em seguir a carreira médica, o que teria acontecido se não
houvesse sido convocado pela marinha durante o curso. E assim começou a trabalhar
quase imediatamente com um dos principais hospitais comunitários da região
metropolitana, onde morava. Foi eleito para o conselho deste hospital em 1955, e
tornou-se presidente do conselho em 1965; Armstrong levava a sério estas obrigações,
dedicando a elas todo o tempo e a energia que exigiam.
No inicio dos anos setenta, a Companhia Armstrong tornara-se um negócio substancial.
E Robert, que vinte anos antes havia sido sozinho a "administração", montara o que
acreditava ser uma equipe administrativa extremamente competente. Porém, embora
estivesse com pouco mais de cinqüenta anos de idade, sentia-se entediado com seu
negócio. E começou a irritar-se com as exigências de viagens que este lhe impunha.
Um enfarte inesperado, o conselho constituiu uma comissão de seleção para escolher
um sucessor, e nomeou Armstrong seu coordenador. Antes da primeira reunião da
comissão, Armstrong conversou com o chefe de serviços médicos do hospital, um
médico respeitado que durante muitos anos também fora seu médico pessoal, a fim de
decidir com ele que tipo de pessoa a comissão deveria procurar. E um Armstrong
estupefato ouviu o outro homem dizer:
        — Escute aqui, Bob, vamos deixar de bobagem! Vocês não precisam procurar
ninguém para dirigir o Hospital St. Luke. Você é a pessoa indicada! Não ha ninguém
que conheça melhor o hospital! Ninguém é melhor aceito! E eu sei (como você mesmo
me disse em outubro, durante Seu check-up anual) que está entediado com seu serviço
atual, que eles não precisam de você na sua empresa e que você e Libby não aguentam
mais estas viagens constantes. Está bem, sei que está ganhando muito mais dinheiro
como presidente da Companhia Armstrong do que poderia receber como nosso
administrador hospitalar. Mas você tem dinheiro suficiente e não precisa de um grande
salário. Além do que os administradores hospitalares não são tão mal pagos assim.
Ganham tanto quanto seu vice-presidente, pelo menos é isso que você me contou,
quando aumentamos pela ultima vez o salário administrador numa reunião do conselho,
há seis meses.
        Quanto mais pensava a respeito, mais coerente a idéia parecia a Armstrong.
Porém, quanto mais pensava mais dúbio ficava quanto à sua capacidade de realizar o
serviço. Voltou a conversar com seu amigo médico:
        — Se eu aceitar o cargo, como avaliarei meu desempenho? Quais resultados
devo almejar conseguir? O que é desempenho em um hospital, e o que são resultados?
O medico deu um grande sorriso e respondeu:
        —Eu sabia que você iria fazer estas perguntas. E é exatamente por isso que
adoraria que você aceitasse o cargo. Eu sei quais os resultados que almejo no meu
trabalho e na minha clínica. Mas nem eu, nem ninguém, sabemos quais seriam eles aqui
                                                                                     165


no hospital. Talvez seja hora de um tipo antipático como você começar a levantar estas
questões.
        Armstrong resolveu aceitar o desafio, e logo tornou-se conhecido como um dos
administradores hospitalares mais eficazes e realizadores do país. Seis anos depois, o
American College of Hospital Administrators o nomeava Administrador Hospitalar do
Ano. Em seu breve discurso de agradecimento Armstrong disse:
        — Aceitar o cargo de administrador hospitalar foi a decisão mais inteligente que
tomei em minha vida. Estes foram seis maravilhosos anos. Porém, a pergunta a que me
propus responder ainda não posso responder. Para falar a verdade, estou mais confuso,
hoje, do que há seis anos. Sei agora que os hospitais modernos das grandes cidades têm
uma infinidade de objetivos e prestam serviços a uma multidão de clientes: os médicos,
que consideram o hospital como uma extensão de sua clínica; os pacientes, que esperam
que nós os curemos ou que pelo menos não lhes causemos malefícios; suas famílias; a
comunidade; os diversos órgãos governamentais, particulares e de convênio que pagam
as nossas contas; e muitos outros. Sei que se espera de nós o remediamento de danos já
causados; e somos razoavelmente competentes sob este aspecto. Mas começa a ser cada
vez mais exigido de nós que nos torne o centro de saúde da comunidade, que ajudemos
a manter saudáveis as pessoas saudáveis. Nós cada vez mais somos forçados a substituir
a pessoa do médico no tratamento dos indivíduos mais pobres.
        — Desisti de encontrar um objetivo de desempenho e um parâmetro para medi-
lo. Todavia, o que realmente me desgosta é não saber como avaliar o desempenho de
nenhuma destas missões que mencionei. Não saberia definir o que é "bom desempenho"
em qualquer destas áreas, nem especificar os rumos a seguir, as prioridades, a
estabelecer ou os erros a abandonar. Com oito por cento do produto americano
canalizado para a Saúde (e os custos só tendem a aumentar), o setor se torna importante
demais para não ter objetivos, padrões e medidas de desempenho. Será que alguém da
platéia, experiente em Administração Hospitalar, saberia me dizer quais os objetivos
metas, padrões e medidas que empregam ou que recomendariam que eu empregasse?
        Há algum modo de resolver as dúvidas de Armstrong? Ou será que a ―Saúde‖ é
tão intangível que não se presta a definições, objetivos e padrões de medida?
Comentários de DRUCKER

        Armstrong vê acertadamente que o hospital tem inúmeros clientes: os médicos
que decidem ou não preencher os leitos; os pacientes e suas famílias; as instituições que
pagam as contas cada vez maiores; a comunidade. O que ele não enxerga é que se torna
indisponível estabelecer objetivos e metas para cada uma destas partes interessadas a
menos que ele assuma o risco de decidir qual deve ser a missão do seu hospital. É uma
instituição para o médico? Um centro comunitário de saúde ? Um órgão de assistência
social? Um substituto do médico? Uma vez resolvida essa questão fundamental, a
determinação de objetivos e parâmetros de medida não deverá ser muito difícil. Se o
―cliente‖ for médico, objetivos acerca do número, percentual e qualidade de médicos da
comunidade que prestigiam o hospital (e não seus concorrentes) são facilmente
estabelecidos e verificados. Objetivos relativos aos serviços prestados aos pacientes
(como, por exemplo, ―Do instante em que o paciente entra pela porta do hospital até o
momento em que se deita no leito do quarto que lhe foi designado não devem se passar
mais de oito minutos‖ – e este é um exemplo real, tirado dos manuais de uma grande
rede de hospitais) são Evidente relativamente fáceis de estabelecer, ainda que possam
exigir tempo, esforço e muito ensaio e erro. Porem, sem uma decisão quanto à missão
primordial do hospital (ou seja qual deve ser, pode ser e será), nenhuma diretriz,
nenhum objetivo e nenhum parâmetro jamais funcionará.
                                                                                   166


         O DILEMA DA FACULDADE ESTADUAL ALIESHA:
PALAVRA-CHAVE:
    Processo Decisório


Competência versus necessidade

        Aliesha era até a década de sessenta, o nome de uma faculdade estadual de
Educação um tanto modorrenta, embora de boa .reputação, localizada na periferia de
uma grande região metropolitana dos Estados Unidos. Houve então a explosão do
número de matrículas nas universidades americanas e o governo estadual transformou a
Aliesha em uma "multifaculdade" que oferecia cursos de graduação em quatro anos
(havendo planos de, na década de oitenta, torná-la uma universidade estadual com
cursos de pós-graduação e talvez uma faculdade de Medicina). No espaço de uma
década, passou de mil e quinhentos para nove mil alunos. Seu orçamento cresceu ainda
mais depressa que o número de matrículas, aumentando vinte vezes durante aquele
período.
        A única parte da instituição que não se desenvolveu foi a faculdade de
Educação, onde o número de matrículas chegou a diminuir. Mas todo o restante parecia
florescer. Além de criar novas escolas de Humanidades, Administração de Empresas,
Veterinária e Odontologia (todas oferecendo cursos de graduação em quatro anos), a
Alisha desenvolveu inúmeros programas de serviços comunitários. Entre estes
destacavam-se os cursos noturnos, uma clínica psicológica e um centro de foniatria para
crianças, o único de toda a região. E mesmo no setor da Educação propriamente dita,
houve uma área que cresceu: o colégio-modelo de segundo grau ligado à antiga
faculdade de Educação. Embora tivesse somente trezentos alunos, seus professores eram
os melhores especialistas em Educação de professores e seu nível de ensino era
considerado o melhor de toda a região.
        Mas, em 1976, as verbas da Alisha foram severamente reduzidas pelos
legisladores estaduais. Simultaneamente, os professores exigiram e obtiveram um
aumento razoavelmente polpudo de salário. Tornou-se evidente que algo precisava ser
feito, o déficit orçamentário era grande demais para ser coberto por meras reduções de
custos. Numa reunião da congregação com o reitor e o Conselho de Curadores,
escolheu-se, após acaloradas e prolongadas discussões, dois programas passíveis de
cortes: a clínica foniátrica e o colégio-modelo. O custo de ambos era aproximadamente
o mesmo e eram ambos extremamente dispendioso.
        Todos concordavam que a clínica de terapia da fala existia para satisfazer uma
necessidade real e a alta prioridade. Mas, como todos eram também forçadas a
reconhecer diante da evidência dos resultados apresentados, ela não cumpria sua
finalidade. Na realidade suas realizações eram tão parcas, débeis e desorganizadas que
os pediatras, psiquiatras e psicólogos hesitavam em recomendá-la a seus clientes. O
motivo era que a clínica fora criada como um programa escolar destinado a ensinar
psicologia aos alunos da Alisha e não para auxiliar crianças com graves problemas de
fala.
        A critica oposta aplicava-se ao colégio-modelo. Ninguém questionava a
excelência do seu ensino ou o impacto que tinha sobre a educação de seus alunos e de
inúmeros professores jovens da região que assistiam suas aulas como ouvintes. Mas
qual a necessidade que ele visava satisfazer? Já havia um número adequado de colégios
razoáveis na região.
                                                                                    167


        — Como podemos justificar a manutenção de um colégio supérfluo onde os
custos de educar cada aluno eqüivalem aos de um estudante de pós-graduação da
Harvard? — perguntou um dos psicólogos ligados à clínica.
        — Por outro lado, como podemos justificar uma clínica de foniatria que não
apresenta resultados apesar de cada um de seus pacientes custar mais para o Estado do
que os alunos do colégio-modelo? — replicou o diretor da faculdade de Educação, ele
próprio um dos excelentes professores do cólegio-modelo.
        A essa altura, o presidente do Conselho de Curadores tomou a palavra:
        — Pelo que pude entender, os defensores da clínica basearam seus argumentos
na necessidade dela existir, embora tenham admitido a incompetência da instituição e a
sua incapacidade de corrigi-la, uma vez que as leis estaduais e os nossos regulamentos
exigem que as atividades desta multifaculdade estejam voltadas às necessidades dos
alunos. E isso, segundo os senhores, torna impossível dirigir uma clínica
terapeuticamente eficaz. Ainda assim, argumentam em favor da sua manutenção
invocando a grave necessidade que ela visa satisfazer. E os senhores — prosseguiu,
voltando-se para os advogados do colégio-modelo — argumentaram, invocando a
competência. O colégio de fato presta uma contribuição à sociedade ensinando os
alunos de Educação que ainda restam, mas principalmente estabelecendo padrões de
ensino e educação que elevam o nível de todas as escolas da região. Porém, a
necessidade que satisfaz é secundária comparada com a necessidade fundamental que a
clínica deveria satisfazer. As leis estaduais não permitem que reduzamos as atividades a
um nível abaixo do das verbas que nos são concedidas. Não fora isso e eu proporia o
fechamento de ambas as instituições. Porém, temos que optar por uma. O que é mais
prioritário, necessidade ou competência?

Comentários de DRUCKER

        Ambas as atividades fragmentam os recursos da instituição sem contribuírem
para o seu bom desempenho. Consequentemente, ambas devem ser eliminadas (como de
fato foram alguns anos depois). Mas, se for preciso manter uma, deve ser aquela que
necessidade em si não basta se não houver competência. Pois assim, ela jamais será
satisfeita. Prosseguir com algo que já se sabe de antemão não produzirá resultados, só
pode agravar a situação. Nesse caso, daria à comunidade a falsa impressão de estar
fazendo algo por suas crianças com problemas de fala, quando na realidade elas só
estariam sendo prejudicadas, desapontadas e desincentivadas.
                                                                                   168


             O FUTURO DA UNIVERSIDADE MT. HILLER

PALAVRA-CHAVE:
    Sociologia Aplicada à Administração


        As comemorações do sesquicentenário da Universidade Mt. Hillyer
transcorreram sem falha alguma. Haviam terminado há algumas horas quando, após
proferir um discurso de colação de grau e receber um título honorário de doutor, o
presidente dos Estados Unidos embarcou de volta a Washington em seu avião oficial.
Pouco depois, os estudantes, seus pais e convidados também começavam a deixar o
recinto das festividades. E agora, no longo entardecer de um lindo dia de junho a
Universidade Mt. Hillyer voltava a tranquilidade. Mas ainda restavam algumas pessoas
na residência do reitor, conversando na varanda e descansando de uma semana
exaustiva. Lá estavam aqueles que durante o ano todo, haviam trabalhado para a semana
do sesquicentenário: o reitor, Dr. Leonides, um homem jovem e vigoroso e sua esposa,
o chefe de departamento de Psicologia; o reitor emérito, o velho Dr. Langton, que havia
trazido a Mt. Hllyer á sua atual de eminência, prosperidade e grandiosidade após
assumir a direção do que era uma pequena faculdade letárgica, logo após a Segunda
Guerra, a coordenadora do Conselho de Curadores, a juíza Catherine Holman da
Suprema Corte estadual, a ex-aluna viva mais ilustre da universidade, seu marido,
diretor da prestigiada Faculdade de direito da universidade estadual; o decano do corpo
docente; o diretor acadêmico; o presidente do centro acadêmico; e alguns outros altos
funcionários da universidade. O reitor emérito, como era seu costume, ia conversando
com um e com outro, perguntando qual achavam havia sido o acontecimento mais
importante da semana. Finalmente, chegou ao marido da juíza, o diretor da Faculdade
de Direito e disse: — Holman, você é o único de fora nesse grupo. E. no entanto, ainda
não disse nada. Qual você considera o evento mais importante ou mais interessante
desta última semana?

       Holman sorriu, e disse: — Para mim o mais .interessante foi algo que não
aconteceu. Todos falaram sobre o passado da Mt. Hillyer, suas realizações, suas
posições de vanguarda, suas glórias. Mas ninguém falou sobre seu futuro. Tivemos,
reconheço, uma boa palestra sobre o "futuro do estudo de Humanidades". Um discurso
sagaz, erudito e inspirador. Mas, na realidade, não chegou ir além de afirmar que o
estudo de Humanidades é uma coisa boa. A Mt. Hillyer é uma instituição bastante
grande, ao menos para uma universidade particular de graduação. Graças
principalmente aos senhores, Dr. Langton e Dr. Leonides, conta hoje com quatro mil e
quinhentos alunos. Quando minha esposa estudou aqui, não tinha mais de quatrocentos
e cinquenta ou quinhentos. Sua reputação é muito boa e seu nível de dotações é elevado,
considerando-se o seu tamanho. Mas o que será desta excelência amanhã? Ou será que
essa qualidade não é necessária? Será possível satisfazer-se em ser igual a todas as
outras? Em nossa Faculdade de Direito nós sabemos, ou achamos que sabemos, o que
estamos tentando fazer. E embora o número de formandos aprovados no exame da
Ordem dos Advogados possa não ser um bom parâmetro, ele e pelo menos urna medida
tangível. Sei que existem algumas características atraentes aqui na Mt. Hillyer. A
paisagem da região é magnífica. Mas será isso é suficiente? As pessoas que criaram a
universidade (e nós ouvimos falar muito delas nesses últimos dias) certamente teriam
achado que não. Elas tinham uma meta quando fundaram uma escola no que era então
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um verdadeiro fim de mundo. E seus sucessores, que no final do século dezenove
desvincularam a escola da igreja, admitiram estudantes do sexo feminino e promoveram
o ensino das Ciências, da Economia e da Teoria de Governo, também tinham uma idéia
bem clara de qual devia ser o significado de uma universidade como essa. Não espero
que vocês tenham resposta às minhas perguntas. Mas preocupa-me que ninguém tenha
pensado nelas nesta ultima semana. A maior parte do ensino superior dos Estados
Unidos restringe-se às grandes instituições urbanas, sustentadas pelos impostos dos
contribuintes. Será que basta a Mt. Hillyer ser pequena, particular (e, portanto, cara) e
ainda semi-rural? Ou será que precisa assumir uma posição distinta dentro do ensino
superior? Excelência de ensino, talvez? Ou liderança em novos campos do
conhecimento da aprendizagem? Ou ainda, uma maior integração com o mundo
profissional, o mundo do trabalho adulto que os estudantes via de regra desconhecem?
Talvez pudesse ser criado um programa organizado de trabalho para os alunos durante
três meses de cada ano letivo. Ou será suficiente contratar alguns professores famosos e
selecionar apenas os alunos com dinheiro e notas insuficientes para serem admitidos?
Porém, a minha verdadeira preocupação é como fazer tais perguntas. Ou melhor, minha
verdadeira preocupação é que nós, do ensino superior, nunca fizemos tais perguntas,
preferindo nos limitar a belos discursos sobre as glórias passadas e futuras do estudo de
Humanidades.

       Serão estas preocupações legítimas e fundamentadas? Como devem ser
enfrentadas? Ou será que não admitem resolução, mas apenas discursos?

Comentários de DRUCKER

O diretor da Faculdade de Direito está claramente fazendo perguntas importantes. E no
momento correto, ou seja, quando a instituição está tendo sucesso na consecução de
seus objetivos. Será possível responder as perguntas de Holman identificando-se o
"público" ou "públicos" do ensino superior: estudantes? professores? pais? doadores? a
sociedade em geral? E o que cada um desses ‗públicos‖ espera e considera "excelência"
ou "liderança"? Ou a maneira de resolver uma questão fundamental como esta é
estabelecer um ideal teórico e tentar coloca-lo em pratica? Este é o modo como os
presuntivos reformadores da educação americana (como, por exemplo, Aobert Hutchins,
reitor da Universidade de Chicago na década de trinta) tentaram abordar o problema.
Uma outra possibilidade seria começar a resolver problemas específicos, qualidade do
ensino ou a criação de novos cursos (a substituição do velho curso-padrão de
Civilização Ocidental por um novo de Civilização Universal, por exemplo). Todas essas
são abordagens exequíveis. Mas como efetivar cada uma delas?
                                                                                    170


               É POSSIVEL APRENDER A ADMINISTRAR
                        OS SUBORDINADOS?
PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos



        Tom McAvoy tinha vinte e sete anos e estava formado em Direito há três anos
quando ingressou no departamento Jurídico da Electro-Magnetic Induction Technology
Industries como .pesquisador num caso antitruste. As vendas dessa companhia atingiam
cinquenta milhões de dólares na época e ela operava quase que exclusivamente na
América do Norte; e, na realidade, praticamente só nos Estados Unidos, pois sua filial
canadense não passava de um escritório de vendas. Quando McAvoy completou
quarenta e cinco anos. era o consultor jurídico de uma empresa (agora redenominada
Emitco) com vendas anuais de setecentos e cinquenta milhões de dólares e operações de
monta em todos os países desenvolvidos, especialmente os do Mercado Comum
Europeu, onde originava-se um terço das suas vendas.
        O pai de McAvoy havia sido um diplomata, de modo que Tom passou boa parte
da sua infância e juventude no exterior mitos de se fixar noa Estados Unidos para cursar
a universidade. Era usa indivíduo poliglota, falando excelente francês, alemão espanhol,
e um italiano mais do que adequado. As negociações e serviços jurídicos europeus
naturalmente gravitavam em torno dele. Tornara-se o esteio da Emitco no
desenvolvimento da sua rede européia de subsidiárias e filiais, era membro da comissão
administrativa da empresa na Europa, e dedicava cerca de metade do seu tempo aos
negócios europeus.
        Não era segredo para ninguém na Emitco que McAvoy queria morar na Europa.
Quando ele sugeriu fixar a sede européia da empresa em Paris, não foram poucos os
trocistas que comentaram que o amor de McAvoy por aquela cidade havia sido o
verdadeiro motivo da escolha. Portanto, quando o vice-presidente de operações
européias informou a matriz que iria se aposentar aos sessenta anos (que completaria
nove meses depois), ninguém se surpreendeu com a escolha de McAvoy como seu
sucessor. Os dirigentes das companhias européias, que haviam trabalhado com Tom
durante anos e que o consideravam inteligente, bem informado e simpático, mostraram-
se satisfeitos com a nomeação pois costumavam achar difícil trabalhar com outros
executivos da matriz da Emitco, quase todos originários de pequenas cidades do meio-
oeste americano que nunca haviam morado fora dos Estados Unidos.
        McAvoy ficou exultante; mas também preocupado. Estava ciente que nunca
havia administrado pessoas antes; fora sempre um assessor perito. E agora teria
prestando contas a ele nada menos que nove gerentes de linha e um total de dezenove
mil funcionários em nove países europeus. Resolveu, portanto, pedir uma licença de três
meses, ostensivamente para matricular seus filhos em internatos europeus e transferir
sua casa para Paris, mas na realidade a fim de preparar-se para as- responsabilidades
operacionais de linha. Sendo um homem consciencioso, obteve uma lista (uma lista
enorme) de livros sobre Administração de Pessoal e leu todos. Mas quanto mais lia,
mais confuso ia ficando. Os livros eram cheios de procedimentos, enquanto que
McAvoy estava determinado a deixar todos os procedimentos para o departamento de
pessoal. Além disso, todos falavam sobre o tipo de pessoa que ele deveria ser ou se
tornar. Mas o que deveria ele fazer? Estava ciente que precisava estabelecer-se no cargo
relativamente depressa. Já vira promoções suficientes para saber que o indivíduo tem
                                                                                    171


que se estabelecer na nova posição em alguns poucos meses. Estava ciente que o único
aspecto do cargo que lhe seria inédito era a administração de pessoas: mas este seria um
aspecto totalmente novo. McAvoy estava convicto que precisava saber antecipadamente
o que fazer e o que não fazer. Ele sabia que improvisar não era do seu feitio.
       Finalmente, quase ao término dos seus três meses de licença, foi relutantemente
pedir conselhos e recomendações ao presidente aposentado do conselho de diretores da
Emitco, o homem que o havia contratado muitos anos antes. Naquela época, Jonathan
Forbes era vice-presidente executivo. Foi promovido a diretor-presidente e tornara-se o
principal arquiteto do crescimento e expansão da companhia. Forbes nunca fora o tipo
de "chefe que os livros recomendam; sempre fora austero, distante, exigente, crítico e
um tanto arredio. Mas McAvoy o respeitava, assim como vários outros da Emitco. Na
concepção de Tom, o crescimento e o sucesso da Emitco foram basicamente resultado
do modo como Forbes administrara as pessoas; ele parecia ser capaz de reunir as
índoles. talentos e competências mais diversas para trabalharem juntos e na mesma
direção.
       Forbes mostrou-se inicialmente frio e reservado quando McAvoy foi procurá-lo
em seu retiro em Colorado Springs. Mas tornou-se afável quando Tom explicou .por
que fora procurá-lo.
       — O próprio fato de você estar preocupado Tom, já é um ótimo sinal — disse
Forbes. — Talvez seja a única condição para você se sair bem em seu novo cargo.
Administrar pessoas não é assim tão difícil, desde que você saiba que este e o seu
serviço. E que exige trabalho. A única coisa realmente importante é. . .
       Como você completaria a sentença? E como você defenderia a sua escolha de
uma coisa "realmente importante" na administração de pessoas?

Comentários de DRUCKER

        Há, e deve haver, inúmeras respostas corretas a essa pergunta. Mas muitas,
talvez a maioria estarão ligadas a atitudes (por exemplo, ―ser justo‖) ou a diretrizes a
longo prazo (por exemplo, ―dar início a um programa de desenvolvimento de
administradores‖). Todavia, é preciso ressaltar que o caso exige expressamente coisas
para fazer, coisas que tenham efeito imediato, que se tornem imediatamente visíveis que
sejam operacionais. Dois exemplos possíveis: 1) Solicitar às administrações de cada
filial ou subsidiária que especifiquem o que a empresa e os assessores da matriz
européias fazem para ajudá-las (ou estorná-las) no desempenho de suas funções; 2)
Depois de McAvoy analisar a fundo quais devem ser suas contribuições e resultados, ele
deverá assumir um compromisso de consumá-los durante os próximos anos e exigir o
mesmo das administrações das filiais ou subsidiárias. O objetivo do caso é ressaltar a
necessidade de estabelecer uma direção nítida, marcante e significativa de trabalho
desde o início. Tom McAvoy não tem tempo para "estudos".
                                                                                     172


   CASO QUEM NOMEAR PARA OS CARGOS SEM FUTURO ?

PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        As piores relações trabalhistas do setor varejista foram durante muito tempo as
de uma das redes mais conhecidas de lojas de departamentos dos Estados Unidos. Com
sede na região leste do país, a rede fora a pioneira, no final da década de vime, do
recrutamento de funcionários dentro das universidades. Com essa atitude empresa
recebeu uma boa dose de publicidade favorável. Porém, por volta de 1950 tornara-se
evidente que a contratação de recém-formados não só não produzira a safra esperada de
administradores exemplares, como também criara relações trabalhistas verdadeiramente
pavorosa, com greves ilegais sendo decretadas seguidamente, uma situação de extrema
tensão e rancor entre a administração e os funcionários, e um sindicato militante que
parecia disposto a querer que a empresa simplesmente fechasse as portas.
        Não foi difícil para o novo diretor de pessoal, contratado para resolver uma
situação que tornava intolerável, descobrir o que saíra errado; meia dúzia de entrevistas
com os empregados mais antigos lhe deram a resposta. Embora o recrutamento nas
universidades houvesse começado nos anos vinte, foi levado ao extremo durante a
depressão e principalmente pela primeira administradora de cúpula do sexo feminino da
rede, a diretora de pessoal do final da década de trinta. Ela se formara numa das
faculdades para mulheres mais prestigiadas do leste dos Estados Unidos, fora uma
funcionaria do governo no início do New Deal, e presidira o conselho de curadores da
sua universidade. Esta diretora de pessoal esforçara-se ao máximo para oferecer
empregos às mulheres que se formavam na época, principalmente para as mulheres que
saíam das principais escolas para mulheres da região oriental dos Estados Unidos,
quando os empregos eram escassos, especialmente para mulheres jovens. Enviara os
recrutamentos para os campi universitários com instruções de procurarem as melhores
alunas, de preferencia aquelas que reunissem boas notas e boa aparência. Trouxera essas
mulheres para a sede da empresa, onde eram entrevistadas pela cúpula administrativa
durante três dias e submetidas a um longo teste de ―aptidão executiva‖. As
―vendedoras‖ eram contratadas e começavam a trabalhar nos armazéns da rede a fim de
―aprender o negócio‖.
        Todavia; como existem poucas oportunidades de promoção no comércio
varejista (pelo menos, além do escalão de vendas), não foram muitas as que
conseguiram sair dos armazéns e menos ainda as que conseguiram ir além do balcão de
vendas. A maioria das mulheres conseguiu safar-se através do casamento, tornando as
que ficaram ainda mais amargas, com a sensação de terem sido traídas.
        O novo diretor de pessoal sabia que não poderia consertar os danos já causados,
mas resolveu impedir que tal situação se perpetuasse. Ele concordava que os armazéns e
almoxarifados são o lugar certo para alguém começar a trabalhar numa loja de
departamentos. Mas sabia também que, para a maioria dos que começam lá sua carreira,
não havia muito futuro profissional. Simplesmente não há muitos cargos disponíveis em
escalões superiores. Analisou, portanto, o .que poderia ser feito e acabou encontrando
três saídas possíveis. A primeira era adaptar a política de contratação de pessoal à
realidade dos cargos de almoxarifado: buscar novos funcionários com um nível limitado
de instrução e inteligência para os quais o armazém representava um verdadeiro desafio,
e as (raras) oportunidades de promoção ao escalão de vendas constituíssem uma genuína
                                                                                    173


ascensão profissional. Sua Segunda proposta era continuar recrutando os mais brilhantes
formandos das universidades, desde que lhes fosse assegurado que, não havendo
oportunidades de promoção dentro da empresa, eles seriam sistematicamente
encaminhados a cargos administrativos atraentes e bem remunerados em outras
lojas(principalmente as de menor porte).Finalmente, em sua proposta mais radical,
recomendou modificações na organização interna da empresa para que os funcionários
dos armazéns e almoxarifados assumissem responsabilidade pelo controle e manutenção
de estoque, e pelos mostruários de mercadorias das lojas.
        Todas as suas propostas foram imediatamente recusadas pela alta administração.
        — Todos os nossos chefes de compras e de departamento começaram suas
carreiras nos armazéns — explicaram os diretores. — Se não contratarmos os iniciantes
mais capazes mais promissores para tais posições, nós simplesmente não teremos uma
administração digna desse nome daqui há dez ou quinze anos. Quanto a encaminhar
funcionários que treinamos aos nossos concorrentes ! É uma hipótese impensável! E
você certamente não está falando sério quando defende atribuir aos funcionários dos
armazéns responsabilidades que pertencem aos gerentes e compradores da rede.

        Existiria alguma maneira de convencer a alta administração dos méritos de cada
alternativa proposta? E haveriam outras que permitissem aos ocupantes dessas posições
sem futuro sentirem-se satisfeitos e realizados?

Comentários de DRUCKER

       O mais correto seria provavelmente combinar duas das propostas. Primeiro,
adaptar as contratações às oportunidades: contratar pessoas para as quais os cargos de
armazém representam um desafio real ou pessoas que não anseiam por promoções (por
exemplo, mulheres casadas de meia idade interessadas em trabalhar meio período e que
não pretendem transformar o emprego no centro de suas vidas). Segundo, ampliar as
funções dos empregados do armazém, responsabilizando-os pelos mostruários de
mercadorias, controle de estoque e manutenção de estoque. Há um outro aspecto a
ressaltar: é uma boa idéia que todas as instituições assumam a responsabilidade de
encontrar posições para indivíduos competentes sem oportunidades internas de
promoção. Consultórios de advocacia, firmas de contabilidade empresas de consultoria
administrativa costumam agir assim corriqueiramente.
        Quanto a fazer com que a alta administração enxergue os méritos de cada
alternativa proposta (se é que isso pode ser feito), talvez fosse preciso uma
demonstração em pequena escala de novos modos de recrutar gerentes júnior, um
programa efetivo de estágios em qualquer um dos setores da empresa. Mas aqui convém
destacar que frequentemente a única cura para a cegueira e obstinação da administração
é o fracasso. No caso desta loja de departamentos, a firma não modificou suas práticas
até constatar que se tomara incapaz de atrair pessoas de "alto gabarito", isto é, jovens
recém-formados e interessados em empregos de tempo integral. Foi então obrigada a
preencher os cargos dos armazéns com pessoal temporário ou homens e mulheres que já
haviam passado da idade de aposentadoria. Mas até isso ocorrer no inicio dos anos
setenta, a empresa tentou ater-se às suas antigas diretrizes. apesar da sua comprovada
inadequação à realidade.
                                                                                     174


    CASO A NOVA DIRETORIA DE TREINAMENTO DO HOSPITAL


PALAVRA-CHAVE:
    Administração de Recursos Humanos


        A lei americana exige que os hospitais dos Estados Unidos tenham um diretor ou
diretores de treinamento para todos os funcionários que não sejam médicos (que
possuem seu sistema próprio treinamento). No início o treinamento restringia-se às
enfermeiras. E a diretora de treinamento, que hoje e responsável por .todos os grupos de
funcionários, quase sempre continua sendo uma enfermeira tarimbada. Em inúmeros
hospitais, a ocupante desse cargo, considera seu .serviço difícil e frustrante. Mesmo
havendo dinheiro, geralmente não há tempo para realizá-lo. E os outros grupos (técnicos
de raios-X, tecnólogos, médicos, fisioterapeuta, assistentes sociais, estagiários de
Psiquiatria, dentistas e todos aqueles envolvidos na manutenção e funcionamento de um
hospital moderno) tendem a ressentir essa interferência de alguém "de fora". Portanto,
não é incomum que uma diretora de treinamento peça, demissão totalmente frustrada. E
foi exatamente isso que ocorreu duas vezes sucessivamente no Metropolitan
Community Hospital.
        Antes de o administrador nomear uma terceira diretora de treinamento, achou
aconselhável consultar um especialista em treinamento da universidade local. Ele queria
um programa de treinamento: quais cursos deveriam ser organizados pelo hospital?
Quais métodos deveriam ser empregados? Como aproveitar as instalações de
treinamento existentes nas escolas da região e na universidade? O perito ouvi-o
atentamente durante mais de uma hora, e então disse:
        —Não entendo muito de hospitais. Só conheço o que aprendi como paciente, e
felizmente minha experiência nesse sentido é bastante limitada. Mas entendo o
suficiente de treinamento de pessoal para saber que não abordaria as coisas da maneira
que você está propondo. Cursos, métodos, tópicos específicos: Tudo isso vem depois, se
vier. Mas você me deu duas informações importantes. Primeiro, que seu hospital é
extraordinariamente complexo, com miríades de serviços diferentes, necessidades
diferentes e pessoas com experiências diferentes. Segundo, que há pelo menos três áreas
distintas em que os funcionários têm que se aperfeiçoar: eles precisam melhorar suas
habilidades técnico-profissionais; precisam aprender a trabalhar uns com os outros
(enfermeiras com técnicos de raios-X e dentistas, por exemplo) e precisam saber aplicar
suas habilidades e temperamentos no tratamento de pacientes. Finalmente, que há um
grande grupo de pessoas que não precisam de muito treinamento no serviço: os
funcionários comerciais e de escritórios. O que necessitam, especialmente no que se
refere á sua capacidade de serviços, pode ser facilmente obtido através de cursos
noturnos, seminários e atividades similares oferecidas pelas escolas e por todos os tipos
de associações profissionais e de Administração. O diretor de treinamento dos
funcionários comerciais e de escritório deve ser o gerente comercial do hospital.
        — Quanto aos outros — prosseguiu o especialista da universidade — e creio que
eles representam três quartos ou mais dos empregados do hospital, sugiro que você
escolha alguém que encare seu trabalho como o de treinar treinadores, alguém que
pretenda trabalhar como ―coordenadora‖ e não como diretora de treinamento. Imagino
que a pessoa escolhida será uma enfermeira. As enfermeiras aparentemente são as
únicas pessoas de um hospital que o enxergam e conhecem como um todo e não como
um feixe de segmentos. São elas que mantém relações diárias de trabalho com todos os
                                                                                    175


outros grupos de empregados, bem como com os pacientes e os médicos. Peça à sua
candidata que dedique três meses a conversar com pequenos grupos de cada setor: o
chefe de um departamento e digamos, uma meia dúzia de funcionários, alguns novatos e
alguns já experientes. Peça-lhe que pergunte a esses grupos quais eles consideram as
suas necessidades de treinamento e aprendizagem. Onde eles enxergam oportunidades
para um melhor desempenho? O que eles sabem e o que eles precisam aprender? Quais
as informações e conhecimentos que necessitam? Quais os instrumentos? Faça com que
analisem cada uma das três dimensões de uma posição hospitalar separadamente: as
habilidades técnicas, as relações organizacionais internas e os cuidados aos pacientes.
        — Só então você deverá exigir que a nova diretora de treinamento lhe apresente
um relatório das prioridade de aprendizagem e treinamento de cada área e de cada
grupo, continuou explicando o perito em treinamento. — Este será o momento de você,
a diretora de treinamento e os chefes de departamento juntarem forças para elaborar um
plano geral de treinamento interno. Aí, surgirão os cursos que precisarão, os grupos de
discussão que terão que ser formados, as áreas em que cada grupo criará seus programas
próprios (o que, imagino, acontecerá em quase todas as áreas técnicas) e as pessoas de
departamentos e áreas diversas; que devem ser reunidas para mútua aprendizagem.
Acima de tudo, deixe bem claro para os chefes de departamento e para a diretora de
treinamento que a sua função primordial não é treinar, mas sim fazer com que outros se
tornem treinadores. Ninguém aprende tanto como quando é obrigado a ensinar. E é
lógico que o que você está querendo não é um grande programa dispendioso. O que
quer é criar uma atmosfera de aprendizagem continua em todo o hospital.
        O administrador hospitalar não se deixou impressionar.
        — O bom senso me diz isso — pensou ele. — Não é preciso consultar um
especialista para ouvir estes lugares-comuns. Mas o que você acha dos conselhos? São
realistas? Afinal, a nova diretora provavelmente não terá grande experiência em
treinamento. por melhor enfermeira que ela possa ser. E supondo que o administrador
tenha seguido os conselhos do especialista, quais os itens que a nova diretora
provavelmente incluirá na sua lista de prioridades daqui a três ou seis meses?
Comentários de DRUCKER
        Os conselhos do especialista, ainda que sábios, podem exigir demais da nova
diretora de treinamento. Talvez seja melhor desenvolver a nova abordagem em apenas
um ou dois departamentos cujos chefes sejam favoráveis à idéia. Uma política nova que
se afasta marcadamente daquilo que as pessoas estão acostumadas a esperar deve ser
testada inicialmente em pequena escala, com pessoas que acreditam nela e que querem
que ela funcione. Os conselhos do consultor podem ser bons, mas não são realistas pois
sugerem que tudo seja feito ao mesmo tempo.
        Quanto ao que a nova diretora de treinamento irá incluir em sua lista de
prioridades, talvez em primeiro lugar deva aparecer a necessidade de uma definição
clara dos objetivos do hospital e dos padrões do tratamento médico e clínico dos
pacientes. Em outras palavras, ela deverá exigir clareza de seus chefes (o administrador
hospitalar e o diretor médico) quanto ao significado de "desempenho". O caso afirma
que a diretora de treinamento deve moldar habilidades, atitudes e comportamentos: mas
o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos, padrões de atendimento e serviço,
e práticas internas. A frustração das outras ocupando cargo pode ser mais culpa do
próprio hospital do que de quem quer que seja.
                                                                                   176


                      CASO VOCÊ ESTÁ DO “NOSSO”
                      LADO OU DO LADO “DELES”?


PALAVRA-CHAVE:
    Relações Públicas e Humanas


        As relações trabalhistas da McDougal Machine Tools eram consideradas
excepcionalmente boas tanto pela administração quanto pelo poderoso sindicato que
representava seus empregados. Mas, socialmente, os "trabalhadores" e os
"administradores" eram mantidos separados. Muitos desses " trabalhadores " eram
artífices altamente especializados e vários deles ganhavam bem melhor que os mestres
de primeira linha da fábrica de montagem e aio melhor que os engenheiros e contadores
mais jovens. Porém, nenhum trabalhador jamais fora promovido para um cargo de
supervisão e muito menos para os escalões administrativos superiores. Todas as
posições de supervisão eram preenchidas por jovens formados pelas faculdades de
Engenharia, que a seguir trabalhavam outro ano ou dois como auxiliares de mestre antes
de serem nomeados mestres ou engenheiros efetivos. Os dois grupos de funcionários
chegavam ate mesmo a morar em partes diferentes da cidade. Somente em ocasiões
especiais, como a festa de Natal, é que suas famílias se encontravam embora mesmo
então não se misturassem.
        Não havia hostilidade no serviço os dois grupos se tratavam cordialmente,
trocavam piadas; ajudavam-se mutuamente e demonstravam respeito um pelo outro.
Mas ambos só se referiam a si próprios e aos outros como ―nós‖ e ―eles‖. E como os
cargos de supervisão normalmente exigiam um razoável conhecimento formal de
Engenharia, os dois grupos aparentemente consideravam adequado esse tipo de
relacionamento, como se fosse a ordem natural das coisas.
        Gregory Armitage, que começara na firma como um jovem operário de linha de
montagem e fora subindo até se tornar um ferramenteiro altamente especializado, não
tinha queixas contra esse sistema, que ele chegava a considerar coerente. Porém,
Gregory era também um jovem ambicioso profundamente interessado em Engenharia.
Portanto, quando a faculdade de Engenharia da universidade estadual iniciou um curso
noturno, ele foi um dos primeiros a se matricular. Com o começo das aulas, verificou
que uma das matérias do curso era lecionada por um superintendente da sua fábrica.
Este reconheceu Gregory, logo nas primeiras aulas, e daí por diante fez tudo o que pôde
para auxiliá-lo a prosseguir nos estudos. Foi este superintendente que, por exemplo,
garantiu que Gregory não tivesse que fazer horas-extras à noite, o horário das aulas. E
conseguiu que a empresa lhe reembolsasse as taxas escolares, embora o plano de
reembolso na realidade só se aplicasse aos funcionários mensalistas.
        Quando Gregory finalmente se formou, foi conversar com o superintendente,
que o cumprimentou calorosamente.—Agora que sou formado em Engenharia — disse
Gregory — gostaria de saber como poderia me candidatar a um cargo de mestre. Creio
que tenho todas as qualificações necessárias.
        — isso é verdade — concordou o superintendente. — Todavia, não creio que
possa dar certo e não posso recomendá-lo para a promoção. Nós da administração lhe
receberíamos de braços abertos. Mas duvido que os trabalhadores o aceitassem. Você é
um "deles" e dos mais jovens ainda por cima. Jamais irão aceitá-lo como um dos
"nossos", mesmo que você e sua família se mudem para-o outro lado da cidade, como
certamente pretendem. Os trabalhadores ficariam sempre em dúvida se você está do
                                                                                     177


"nosso" lado ou do lado "deles". Irão achar ruim se você exercer uma autoridade de
mestre e não lhe respeitarão" se não a exercer. Detesto ter que lhe dizer isso, mas creio
que você deve tentar obter o emprego de supervisor a que fez jus em outra firma, onde
poderá começar com sangue novo. Eu terei o maior prazer em ajudá-lo.
        Gregory aceitou a oferta. Na verdade, não tinha muita escolha. E logo se viu
trabalhando como supervisor em outra empresa, onde se saiu bem e tornou-se
superintendente de fábrica após alguns anos. Porém, constatou que seu ex-chefe estava
certo ao prever que ele e sua família teriam que se mudar. Poucos meses depois de
ingressar na nova firma, sua esposa reclamou que perdera todas suas amigas na antiga
vizinhança. E ele próprio foi gradualmente afastando-se dos muitos amigos que fizera
entre os trabalhadores da McDougal.
        Esta é uma história americana. O que a torna americana é que em outros países
Gregory Armitage dificilmente teria se tornado supervisor ou membro da Administração
tendo começado a vida como operário. A linha divisória entre "nós" e "eles" não é
geralmente tão rígida em outras empresas fabris quanto era na fábrica do caso mas na
maioria das outras nações tal distinção é igualmente marcada, seja nos escritórios, seja
na rede comercial.
Esta linha divisória é algo positivo para uma fabrica? Ou para uma sociedade? Pode
uma administração fazer algo para eliminá-la ou atenuá-la em suas próprias fábricas?
        Comentários de DRUCKER
Este caso pode e deve ser analisado como um caso que trata do papel e da função do
supervisor. Será ele um "funcionário fabril não-comissionado", isto é, subalterno? Ou
será que o cargo de supervisor constitui o primeiro escalão da hierarquia administrativa?
Ou ainda, será que o supervisor .pode ser ambas as coisas? Será ele, como queria
Frederick W. Taylor, um ―recurso‖ das pessoas do departamento? Ou seu "assistente"?
É assim que ele é chamado na IBM, e o IBM é a única grande empresa americana que
levou a serio o objetivo tayloriano do supervisor como um " recurso" das pessoas do
departamento, que são quem na realidade tomam .as decisões. Mas não deveria o
supervisor ser um "patrão" ou pelo menos um "chefe"?
        A segunda dimensão deste caso refere-se à estrutura social e às relações sociais.
O isolamento social do supervisor de uma fabrica tradicional não difere muito do modo
como non-comissioned officers são discriminados nas forças armadas americanas.
Tanto no exercito como na marinha, estes oficiais subalternos têm seu restaurante
próprio, seu dormitório próprio, sua comunidade própria. Não faz diferença alguma o
fato de não serem considerados soldados rasos, nem o fato de poderem se candidatar ao
treinamento para o oficialato. Socialmente eles são mantidos separados tanto dos
soldados quanto dos oficiais. E este isolamento dos soldados é em grande parte
resultado das pressões dos próprios soldados, que não querem a companhia desses
oficiais quando estão de folga. Estará esse correio fora da esfera militar? Será possível
manter a autoridade e a objetividade do supervisor se socialmente ele não é "parte da
turma"? Que tipo de relacionamento mantemos com nossos pais quando os chamamos
de "você" e não de "senhor" ou "senhora"? Quantos alunos gostam da presença de
professores em suas festas?
        Não obstante, e possível diminuir esta divisão inevitável (através de refeitórios
ou outras instalações comuns, por exemplo). O caso acima pode servir de argumento
favorável a criação de atividades para a comunidade fabril com a qual os trabalhadores
tenham acesso a papéis significativos de liderança, planejamento das férias, por
exemplo, ou planos de segurança interna, ou sistemas de sugestões, ou administração
dos benefícios e assim por diante.
                                                                                      178


                     CASO A COMPANHIA MIDWEST
                      DE METAIS E O SINDICATO

PALAVRAS-CHAVE:
    Legislação Social
    Processo Decisório
    Administração de Recursos Humanos


        Em meados da década de sessenta, muito antes da crescente preocupação com os
custos dos serviços de saúde. Gene Kowalski, presidente local do sindicato que
representava a maioria dos trabalhadores horistas da Companhia Midwest de Metais,
teve uma conversa com o vice-prcsidente de relações industriais da empresa, Frank
Snyder.
— Nossos membros estão cada vez menos satisfeitos com a assistência médica e
hospitalar que recebem sob o plano da companhia — informou Kowalski —
Consideram-na de segunda classe. Verifiquei suas reclamações e sou obrigado a
concordar com eles. É preciso fazer algo a respeito.
        —Gene — disse o vice-presidente — isso é realmente uma coincidência e tanto.
Tenho ouvido reclamações parecidas dos supervisores e de todo o pessoal
administrativo. Ao mesmo tempo em que os serviços prestados vão decaindo, seus
custos têm aumentado rapidamente. A alta administração pediu-me que fizesse algo
antes de perdermos o controle das coisas. De modo que algumas semanas atrás, eu
solicitei à nossa diretoria médica, através da Dra. Furness, que estudasse toda a questão.
Recebi seu relatório ontem e ia chama-lo hoje, Gene para discuti-lo. A Dra. Furness
acha que devemos passar ao que Kaiser está fazendo na Califórnia e o Health Insurance
Plan (Plano de Seguro de Saúde) está pondo em prática em Nova York. De acordo com
esse plano, teríamos médicos trabalhando numa clínica, talvez um hospital próprio, e
pagaríamos uma quantia fixa por pessoa segurada ao invés de pagarmos os serviços,
após terem sido prestados. Helen Furness recomenda a nomeação de uma força-tarefa
para estudar a melhor maneira de pôr isso em prática e para analisar as vantagens e
desvantagens deste novo sistema.
        Kowaiski mostrou-se entusiasmado. Pretendia propor uma abordagem
semelhante. Mas recusou-se a assumir a coordenação da força-tarefa.
        — De acordo com nosso contrato, os seguros de saúde são de responsabilidade
da administração, de modo que não posso participar da formulação de um plano
administrativo.
        Mas acompanhou de perto os trabalhos da força-tarefa. E concordou plenamente
com sua recomendação fina! de criar-se a Midwest Medical Foundation. que teria três
clínicas na cidade, cada uma com doze a quinze médicos contratados, além de um
pequeno hospital (possivelmente o Hospital Park Street, com instalações excelentes,
mas que por estar sofrendo dificuldades econômicas provavelmente poderia ser
comprado por uma quantia razoável). Os dez mil empregados da Midwest e seus
familiares seriam suficientes para que tal plano funcionasse. Mas a Dra. Furness, tendo
consultado alguns de seus colegas em outras indústrias da cidade, tinha certeza que
outros grandes empregadores logo iriam querer participar do empreendimento. A
assistência médico-hospitalar, sob o novo .plano seria mais extensiva e .abrangente. Sua
qualidade também seria superior à estipulada .pelo contrato. E. não obstante, em dois ou
três anos haveria uma substancial redução dos custos chegando, talvez, até cerca de
quarenta por cento.
                                                                              179


      Contudo, independente disso (e Snyder foi intransigente nesse ponto), a
companhia continuaria a aplicar a mesma quantia que antes. Tudo que fosse
economizado seria depositado num fundo especial por cinco anos. O sindicato e a
empresa decidiriam então em conjunto se o dinheiro disponível seria empregado para
                                                                                        180


melhorar ainda mais o plano de saúde (Snyder pensou em incluir assistência dentaria)
ou para ampliar outros benefícios para os empregados.
        Kowalski tinha certeza que o plano seria apreciado pelos membros do sindicato.
        —Contudo, como você sabe — explicou ele a Snyder — eu não tenho
autoridade para aceitar mudanças no contrato. A comissão executiva local do sindicato
precisa aprová-las e submetê-las à votação dos membros. Mas não antevejo nenhum
problema.
        Ele estava enganado. Quando apresentou o plano à comissão executiva, foi alvo
de perguntas incisivas.
        — Esse plano novo custa mais ou menos para a companhia? — Era a dúvida
subjacente a todas as discussões.
        — Custa menos — respondeu Kowaiski. — Mas tudo que for economizado
reverterá em nosso próprio benefício.
        — Não importa em benefício de quem reverterá o dinheiro— interpôs o membro
mais antigo e mais respeitado da comissão executiva. — O que importa são os lucros da
companhia E você não vai conseguir me convencer, e a ninguém da fábrica, que algo irá
nos beneficiar se custar menos para a companhia, Nós todos sabemos que quanto mais
caro ficar para eles, melhor para nós; e quanto menos custar para eles. mais sairemos
perdendo.
 E assim o plano foi recusado unanimemente pela comissão executiva. Isso ocorreu em
meados da década de sessenta. Hoje os custos da saúde, como todos sabem, dispararam.
    Ao mesmo tempo, os planos de pagamento antecipado, como o que a Dra. Furness
    propusera, perderam muito do seu brilho. O sindicato talvez esteja agora disposto a
 participar de um estudo de força tarefa; e talvez até insista nisso. Entretanto, a situação
básica não mudou. Os membros e dirigentes sindicais ainda acreditam que um beneficio
     vale não pelo quanto ele favorece os trabalhadores, mas sim pelo quanto custa à
 empresa. Não são poucos os administradores que concordam com eles, acreditando que
     são os custos e não os benefícios que os custos produzem, a medida do valor dos
                               benefícios dos empregados.
O que explicaria esse engano tão prevalecente? O que poderia ser feito para eliminá-lo e
  tornar possível uma abordagem racional ao problema dos benefícios dos empregadas?

                               Comentários de DRUCKER

A atitude do sindicato, e a atitude correspondente da administração, refletem em parte o
fato de que a função de um sindicato é ser uma forca de oposição. Tais atitudes também
     refletem a falta de vínculo que existe entre o trabalhador e os benefícios, entre os
empregados e a administração dos benefícios. O resultado é que os "benefícios" deixam
   de ser vistos como tal para ser vistos como um "custo" do empregador. Isto é, como
algo que prejudica o patrão e não como uma fonte de renda para os trabalhadores, isto é,
como algo cuja principal função é auferir de uma quantia aplicada os maiores benefícios
 possíveis, qualitativa e quantitativamente falando. A única solução que se conhece é a
        participação ativa, e o controle efetivo, dos trabalhadores no planejamento e
    administração dos benefícios. Os sindicatos, contudo, costumam se opor a isso tão
ferrenhamente quanto as administrações, pois tornar-se-iam assim co-responsáveis pelos
                                          resultados.
                                                                                   181


            CASO SEGURANÇA NA BASE AÉREA KAJAK



        Ao término da sua primeira reunião com o estado-maior da Base Aérea Tática
Kajak, o novo comandante pediu que dois de seus oficiais permanecessem na sala: o
chefe de operações militares e o chefe de segurança.
        — Estou ciente que o nível de segurança da Base Aérea Kajak é o mais elevado
de todas as bases do Comando Aéreo Tático. Mas não estou satisfeito. Pretendo dirigir
uma base com um índice zero de acidentes.
        —É o que tentamos fazer, comandante — explicou o chefe de operações —Mas
os aviões de combate são intrinsecamente perigosos.
        —Eles devem ser perigosos para o inimigo — retrucou o comandante — e não
para os nossos homens.
        —Nós abordamos o problema de segurança sob três aspectos — esclareceu o
chefe de segurança da base. — Talvez pudéssemos intensificar os três. Nós estudamos o
equipamento: é claro que não temos controle sobre seu projeto e fabricação mas se
descobrimos algo que já tenha causado um problema, exigimos que seja reprojetado.
Além disso, treinamos, treinamos e treinamos. E se houver qualquer :acidente, mesmo
que ninguém seja ferido, abrimos um inquérito e se necessário modificamos os métodos
de operação ou os equipamentos. Além de, evidente, recomendarmos punição caso o
acidente tenha sido resultado de operações mal feitas ou descuidadas. Podemos, sem
dúvida, intensificar nosso trabalho nesse sentido. Eu mesmo já solicitei um aumento no
número de horas de treinamento. Mas duvido que consigamos incrementos
significativos com a intensificação dos esforços. Esta já é a base mais voltada para a
segurança que conheço.
        O comandante não se deixou impressionar, contudo pediu aos dois oficiais que
apresentassem propostas específicas. E repetiu sua intenção de dirigir uma base com
índice zero de acidentes. Uma semana depois, os dois oficiais voltavam ao seu
escritório.
        — Sugiro a instituição de um concurso permanente de segurança — disse o
chefe de operações milhares — como uma possível abordagem do problema. Podemos
afixar nos quadros de avisos os nomes das unidades que não sofreram acidentes durante
um mês, reconhecendo o mérito do feito e recompensando-as. Uns passes extras às
vezes, fazem milagres. Além disso, podemos deixar claro que os oficiais graduados e
subalternos que se destacarem nesse concurso de segurança serão recomendados para
promoção.
        — Ao mesmo tempo — prosseguiu o chefe de operações — podemos tomar
emprestados alguns conceitos da indústria. Tenho alguns amigos na General Motors que
disseram que eles lá dirigem fábricas com índice zero de acidentes, desligando
temporariamente das suas responsabilidades qualquer supervisor que tenha um acidente
cm sua seção. mesmo que ninguém tenho sido ferido. E também afastam
temporariamente seu superior imediato até o término da investigação. Se o supervisor
tiver um segundo acidente num período de doze meses, é automaticamente demitido e
seu chefe é rebaixado de cargo. A única atenuante são falhas de equipamento sobre as
quais não tenham controle.
        — Nada mal— ponderou o comandante — embora teria que solicitar, aos meus
superiores, autoridade para expulsar ou rebaixar pessoas da base. Contudo, talvez, haja
alguma outra forma de atingirmos o mesmo fim.
                                                                                    182


        — Estou impressionado com as idéias expostas por meu colega — disse o oficial
chefe de segurança — e creio que podemos experimentá-las. Mas tenho três outras
propostas. Primeiro, poderíamos incentivar sistematicamente os relatórios de
antecipação e prevenção de acidentes. Já temos um sistema de sugestões sobre
segurança nas operações que funciona bem. Mas além disso, pediríamos a cada
comandante e a cada superior que nos entregasse um relatório mensal sobre o que
estiver sob suas autoridades que possa representar um risco de acidentes, seja nos
equipamentos, nas operações ou no sistema de treinamento e designação de pessoal.
Segundo, proponho reuniões mensais sobre segurança em cada um dos setores da base
voltadas à seguinte pergunta: "O que cada um de nós pode fazer para tornar nosso
trabalho totalmente seguro?" Minha terceira sugestão é que, em cada uma dessas
reuniões, um comandante ou supervisor profira uma palestra sobre os métodos que
verificou serem eficazes na eliminação dos acidentes das suas operações.
        — Os senhores acreditam que podemos pôr em prática estas sugestões sem
elevar nossos custos a ponto de Washington reclamar e sem prejudicar a capacidade de
combate de nossas tropas? — perguntou o comandante.
        Os dois oficiais responderam que sim, ou que pelo menos isso era
suficientemente, provável para que cada uma das cinco abordagens pudesse ser
colocada experimentalmente cm prática em algum setor da base.
        O que você acha dessas cinco propostas? Quais princípios de administração de
pessoas representam elas? Como e qual será provavelmente o impacto de cada uma
delas? Quais serão mais facilmente aceitas pelo pessoal da base? Quais serão rejeitadas?
O que cada uma delas considera como causa dos acidentes?

Comentários de DRUCKER

        Os dois oficiais representam duas abordagens diferentes à motivação de pessoas.
O chefe de operações confia no sistema da "cenoura e do chicote ";o chefe de segurança
acredita na aprendizagem contínua. Ambos os métodos são necessários; somente o
emprego conjunto dos dois pode assegurar resultados duradouros. Este caso também
pode estimular uma discussão sobre o que nós realmente sabemos sobre a segurança, e
especialmente sobre a segurança em fazer coisas intrinsecamente perigosas, tais como
dirigir um carro ou operar uma máquina.
        Há três abordagens completamente ligadas à segurança. Cada uma delas é
limitada. Se forem levadas além de seus limites, acabam resultando em menos
segurança e mais acidentes. Primeiro, há o trabalho de tornar os equipamentos e as
operações seguras (que é o caminho seguido pelo OSHA). Nós sabemos que isso, além
de um certo ponto, leva as pessoas a um falso senso de segurança, uma vez que um
trabalho perigoso não pode ser tornado completamente seguro. Por exemplo, em 1930,
quando os capacetes de segurança foram introduzidos pela primeira vez, o número de
acidentes chegou a aumentar nas fábricas, pois os trabalhadores passaram a confiar no
novo equipamento, quando antes tomavam cuidado para evitar acidentes. Segundo, há o
treinamento voltado para a criação de atitudes de segurança, cursos para dirigir
automóveis com segurança. Os dois oficiais empregaram esta segunda abordagem
(acertadamente diga-se de passagem, pois esta é a maneira mais eficaz de prevenir
acidentes). Mas ela exige poderosos incentivos e sistemas de dissuasão, além da
aprendizagem contínua para impedir descuidos. Terceiro, há o trabalho de diminuir a
gravidade dos acidentes que ocorrem e de preparar as pessoas para suas consequências.
O cinto de segurança dos automóveis e os corpos de bombeiros das cidades são
exemplos desta abordagem.
                                                                                 183


       A força aérea americana sempre ressaltou as três abordagens, evidentemente,
mas os dois oficiais estão propensos em se concentrar na segunda. Jamais haverá uma
força de trabalho totalmente cuidadosa e perfeitamente conscientizada quanto à
segurança, nem os acidentes poderão jamais ser totalmente eliminados ou o mundo
deixar de apresentar riscos às pessoas. De maneira que sempre haverá a necessidade de
se preparar para os acidentes e de se organizar para minimizar seu impacto.
                                                                                      184


                     COMO ANALISAR E ORGANIZAR
                      O TRABALHO INTELECTUAL


PALAVRAS-CHAVE:
    Teoria Geral da Administração I
    Teoria Geral da Administração II
    Organização e Métodos

        Se tivesse uma corda de pular, Susan Binkley teria percorrido saltitando toda a
Park Avenue de Nova York em plena luz do dia. Não tendo, contentou-se em dar
piruetas em cada sinal vermelho. E fez algo que não fazia desde os tempos de ginásio
cantou a plenos pulmões tudo o que viesse a sua cabeça trechos de musicais, peças
folclóricas, cantigas de roda. Alguns transeuntes olhavam-na espantados, outros sorriam
diante de uma linda moça tão obviamente feliz. E um velho senhor comentou
sabiamente com outro: "Esta moça deve estar ardidamente apaixonada.
        Mas não foi o amor que fez Susan dançar Park Avenue abaixo; foi o sucesso. E
ela não era nenhuma garota de ginásio, mas sim uma mulher liberada, terrivelmente
séria e profissional. de vinte e nove anos. Apenas uma hora antes, o vice-presidente
sênior, segundo em comando na divisão de serviços empresariais do Citizens National
Bank, dissera-lhe:
        — Quero ser o primeiro a congratulá-la. A comissão executiva do banco acaba
de promove-la está manhã a um cargo na divisão empresarial. Você está conosco a
menos de três anos e devo confessar que em meus catorze anos com o banco nunca vi
ninguém subir tão depressa. E tenho mais boas notícias. Sei que gosta de ser sua própria
chefe. Lembro o quanto apreciou os três meses que passou em nossa agência de
houston.
        Pois bem, Bill Harris, gerente lá de Houston, telefonou há alguns dias e
perguntou explicitamente se você estaria livre para tomar-se sua vice-gerente. De modo
que queremos que você vá para lá o quanto antes. Bill vai sair de férias dentro de sete
semanas e quer que chegue a tempo de aprender todos os macetes da agência, você será
a gerente-interina enquanto ele estiver fora. No final do ano pretendemos trazer Bill de
volta para Nova York para assumir uma nova divisão voltada para a indústria
petroquímica. Se tudo der certo, e eu e Harris temos certeza que dará, você irá substituí-
lo. Isso significa um cargo de auxiliar da vice-presidência; e, dentro de um ano, um
título de vice-presidente.
        — "Bem" — pensava Susan — "posso estar em Houston em dois dias. Na
realidade, isso poupará muita discussão com Tommy e me dará um bom motivo para
pôr fim em nosso relacionamento sem lágrimas ou cenas. Mas que maravilha! Susan
Binkley, alta funcionária da divisão empresarial, Susan Binkley, auxiliar da vice-
presidência, Susan Binkley, vice-presidente, Susan Binkley, futura presidente do
conselho de um grande banco!"
        Nada poderia estar mais distante dos projetos de Susan do que uma carreira em
banco, quando formou-se na faculdade com vime a dois anos. Ela estudara Arte e
pretendia tornar-se uma artista comercial. Tivera um certo sucesso e conseguira
sustentar-se (bem. quase) durante alguns anos. Mas ficara cansada de bater nas portas
das agências de publicidade pedindo serviço, ficara ainda mais cansada de desenhar
calcinhas e soutiens para anúncios de lojas de departamentos, e simplesmente não
aguentava mais a dieta de sanduíches de manteiga de amendoim que normalmente era o
máximo que seu orçamento permitia. Foi por mero acaso que ouviu falar das vagas no
                                                                                     185


Citizens National Bank para trainees (e do sexo feminino, ainda por cima, pois o banco
procurava evitar ser processado por discriminação contra as mulheres). O funcionário
que a entrevistara mostrou-se um .tanto cético diante de sua experiência de artista
comercial, mas animou-se quando Susan mencionou alguns cursos de computação que
frequentara e apreciara. Afinal, o banco dera ordens para contratar mulheres!
        Foi assim que Susan com vinte e seis anos, começara a trabalhar como trainee de
gerente e, ao mesmo tempo, a cursar uma faculdade noturna de Administração de
Empresas a fim de obter seu mestrado (o funcionário do banco insistia nisso como
condição para contratá-la). Para sua própria estupefação. Susan descobriu que gostava
do trabalho bancário, ou pelo menos da maior parte dele, pois as três semanas que lidou
com letras de crédito não foram nem um pouco divertidas. E ela, que sempre detestara
estudar, verificou que adorava principalmente os cursos de Administração e
Contabilidade, conseguindo até mesmo ser uma das melhores alunas de Estatística.
Formara-se (apenas três semanas antes) em primeiro lugar e fora eleita oradora da turma
na festa de formatura. E iria agora dirigir a agência de Houston.
        Bill Harris era uma pessoa legal, mas ela não considerava particularmente
brilhante. Era, sem dúvida, um homem de banco de alto nível, e com ele aprendera mais
sobre análise de crédito do que com qualquer outro funcionário. Mas ele ainda era
daqueles que acreditavam que os clientes deviam praticamente suplicar, humildes, um
empréstimo. O que a agência de Houston precisava era de uma política agressiva de
marketing. Foi o que dissera ao vice-presidente sênior quando voltou de lá. Na época
julgara ter sido um erro dizer isso, mas verificava agora que o vice-presidente devia ter
concordado (ou não a enviaria de volta a Houston). Quanto àquela história de Bill
Harris querer sua presença. Ora, Bill Harris três meses depois ainda não aceitara a idéia
de uma mulher ter um cargo elevado num banco (embora houvesse guardado suas
opiniões para si após alguns comentários incisivos de Susan).
        A agência de Houston poderia facilmente duplicar seu volume de negócios. Os
clientes estavam lá e o banco tinha os serviços certos pelo preço certo. Mas a agência
tinha que ser reorganizada, Bill Harris vinha administrando-a sem ânimo. Felizmente,
ela escolhera Justamente esse assunto em seu exame final na faculdade (que recebeu um
"dez, parabéns" do professor). O título do trabalho era "POÍM Numa Agência Bancária"
(POIM significando, é claro. Planejamento, Organização. Integração e Mensuração).
Tinha, portanto, um ponto de partida; e até Harris sai desferias poderia aprender o
suficiente sobre s agencia para converter sua monografia num plano de ação. Mas o seu
professor também havia lhe dito algo mais:
        — Depois de planejar e organizar a unidade de um negócio, você deve analisar e
organizar o trabalho das pessoas que lá trabalham, especialmente o das que mexem com
o trabalho intelectual. O trabalho é feito por pessoas, e não por unidades ou empresas, E
o trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o
trabalho manual, onde nós geralmente sabemos quais são os resultados finais. O
trabalho intelectual. — concluiu o professor — é a mais importante área de aplicação
da administração cientifica.
        — ―Pois bem‖ — pensou Susan — ―creio que devo começar com o meu próprio
trabalho de administrar uma unidade. Quais são as suas partes constituintes? Como
posso aperfeiçoar cada uma delas? Quais são as informações e instrumentos que
necessito? Como estas partes se encaixam umas as outras? Após analisar meu próprio
trabalho, farei o mesmo com os dois outros serviços mais importantes que temos aqui:
comercialização dos empréstimos e analise dos pedidos de empréstimos. Porém, não
estou precisando de um estudo de tempo e movimento; mas de uma análise crítica de
todos os principais estágios do trabalho.
                                                                                      186


      Você acha que Susan está certa em sua abordagem ao trabalho intelectual? E
como seria possível identificar as principais partes constituintes desse tipo de trabalho?

Comentários de DRUCKER

        Susan está certa, evidentemente, embora irá descobrir que seus colegas em
Houston não irão se mostrar entusiasmados com suas idéias e dirão ―mas é assim que
nós sempre fizemos as coisas por aqui‖. De modo que ela precisa analisar como vencer
essa resistência. A ―administração científica‖ é de fato necessária no trabalho
intelectual, mas ela precisa ser aceita pelo trabalhador intelectual: e isso é algo em que
Susam ainda não pensou a fundo. Mas está partindo do principio certo para organizar o
trabalho e tornar aceita a sua abordagem: começar pelo seu próprio serviço de gerente.
Quanto à identificação das partes constituintes, o POIN bastará para o trabalho do
gerente. Para o serviço do gerente de empréstimos (ou para qualquer outro trabalho
intelectual) será preciso fazer o que Taylor fez: observar a execução do trabalho e
depois questionar as pessoas que o executam.

				
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posted:9/20/2011
language:Portuguese
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