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Der Ratingdialog als kreditgenossenschaftliches

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					         Der Ratingdialog als
    kreditgenossenschaftliches
       Alleinstellungsmerkmal




Diplomarbeit am Forschungsinstitut für Kooperationen und
               Genossenschaften (RICC)

                       Verfasser:
                      Stefan Draxl
Inhaltsverzeichnis                                                                                                                            1



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1. EINLEITUNG ...........................................................................................................................4

1.1. Problemstellung......................................................................................................................4

1.2. Zielsetzung ..............................................................................................................................4

1.3. Argumentationsgang..............................................................................................................4

2. GENOSSENSCHAFTEN .........................................................................................................7

2.1. Entstehungsgeschichte der Genossenschaften .....................................................................7
  2.1.1. Genossenschaftliche Vorläufer .........................................................................................7
  2.1.2. Historischer Rahmen moderner Genossenschaften...........................................................8
  2.1.3. Die Vordenker ...................................................................................................................9
  2.1.4. Die Gründer.....................................................................................................................11

2.2. Merkmale der (Kredit)Genossenschaften..........................................................................14
  2.2.1. In § 1 GenG bestimmte Merkmale..................................................................................14
     2.2.1.1. (wirtschaftlicher) Verein ..........................................................................................14
     2.2.1.2. Mitgliedschaft...........................................................................................................15
     2.2.1.3. Förderauftrag............................................................................................................18
  2.2.2. Weitere gesetzlich normierte Merkmale .........................................................................23
     2.2.2.1. Identität.....................................................................................................................23
     2.2.2.2. Solidarität .................................................................................................................24
     2.2.2.3. Demokratie/Gleichberechtigung ..............................................................................25
  2.2.3. Im Gesetz nicht explizit genannte Merkmale..................................................................26

2.3. Aktuelle Fragen der Kreditgenossenschaften....................................................................28
  2.3.1. Partizipation ....................................................................................................................29
  2.3.2. Rolle der Mitarbeiter .......................................................................................................32
  2.3.3. Wem dient die Genossenschaft? .....................................................................................34
  2.3.4. Ist eine moderne Förderung noch möglich? ....................................................................35
  2.3.5. Förderbilanz?...................................................................................................................37
  2.3.6. Problematik IFRS............................................................................................................38

3. BASEL II..................................................................................................................................41

3.1. Entstehungsgeschichte von Basel II....................................................................................41
  3.1.1. Basel I..............................................................................................................................41
  3.1.2. Basel II ............................................................................................................................42



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Inhaltsverzeichnis                                                                                                                             2



3.2. Funktionsweise Basel II .......................................................................................................43
  3.2.1. Säule I: Mindestkapitalanforderungen ............................................................................44
     3.2.1.1. Kreditrisiko...............................................................................................................45
       3.2.1.1.1. Standardansatz (externes Rating) ......................................................................45
       3.2.1.1.2. IRB-Ansätze (internes Rating) ..........................................................................49
       3.2.1.1.3. Vergleich externes/internes Rating ...................................................................52
     3.2.1.2. Operationelles Risiko ...............................................................................................53
     3.2.1.3. Marktrisiko ...............................................................................................................54
  3.2.2. Säule II: Aufsichtliches Überprüfungsverfahren.............................................................54
  3.2.3. Säule III: Marktdisziplin .................................................................................................55

4. RATINGDIALOG AUS SICHT DER KMB ........................................................................56

4.1. Gefährdung KMB? ..............................................................................................................56
  4.1.1. Abgrenzung KMB ...........................................................................................................56
  4.1.2. Finanzierungssituation ....................................................................................................57
  4.1.3. Auswirkungen Basel II....................................................................................................58
  4.1.4. Rating aus Sicht KMB.....................................................................................................61
  4.1.5. Resümee ..........................................................................................................................63

4.2. Ratingdialog..........................................................................................................................63
  4.2.1. Ablauf Ratingdialog ........................................................................................................63
  4.2.2. Ratingdialog als genossenschaftliche Förderleistung?....................................................65

4.3. Thesen....................................................................................................................................69

5. UNTERSUCHUNG.................................................................................................................77

5.1. Ablauf der Untersuchung ....................................................................................................77
  5.1.1. Inhaltsanalyse nach Mayring...........................................................................................77
  5.1.2. Umsetzung in der Untersuchung .....................................................................................78

5.2. Ergebnisse der Auswertung.................................................................................................79

6. SCHLUSSBETRACHTUNGEN............................................................................................91

6.1. Zusammenfassung der Ergebnisse .....................................................................................91

6.2. Executive summary ..............................................................................................................93




ANHANG .....................................................................................................................................95

Gesprächsleitfaden ......................................................................................................................95
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Inhaltsverzeichnis                                                                                                                             3



Zusammenstellung der den Thesen zugeordneten Textstellen ...............................................98

Gespräch 1 .................................................................................................................................116

Gespräch 2 .................................................................................................................................125

Gespräch 3 .................................................................................................................................134

Gespräch 4 .................................................................................................................................148

Gespräch 5 .................................................................................................................................159

QUELLEN .................................................................................................................................175

Literaturverzeichnis..................................................................................................................175

Verzeichnis sekundär zitierter Quellen...................................................................................179

Sonstige Quellen ........................................................................................................................181

Verzeichnis der Interviewpartner............................................................................................182

INDEX ........................................................................................................................................183




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1. Einleitung                                                                               4




1. Einleitung

1.1. Problemstellung
Klein- und Mittelbetriebe im europäischen, jedenfalls aber im deutschsprachigen Raum neigen
dazu, ihre Unternehmung mittels Bankkrediten zu finanzieren. Den Banken kommt so die
besondere Aufgabe zu, Angebot an und Nachfrage nach Geldmitteln möglichst effizient
zusammenzuführen und damit die Wirtschaft am Laufen zu halten. Die Einführung der
Eigenkapitalrichtlinien von Basel II hat kräftig an diesem austariertem Gefüge gerüttelt und
zahlreiche Diskussionen hervorgebracht. Vor allem Klein- und Mittelbetrieben wurde eine
düstere Zukunft beschieden, da diese aufgrund der überwiegenden Fremdfinanzierung wenig
eigene Mittel (Eigenkapital) zur Absicherung vor Risiken aufweisen können und dadurch mit
höheren Kreditzinsen zu rechnen gehabt hätten/haben. Im Zuge des Konsultationsprozesses zu
Basel II wurde diese Problematik deutlich abgeschwächt, die wesentliche Änderung der
Eigenkapitalrichtlinie besteht aber weiter: Unternehmen müssen „geratet“, sprich gemäß ihres
Ausfallsrisikos bewertet werden. Dass zumindest die kleineren Unternehmen darauf wenig
vorbereitet sind/sein können, wurde schon oftmals thematisiert.
Dieser Punkt wird auch für Genossenschaftsbanken von Interesse sein, deren typische Klientel
üblicherweise im Bereich der Klein- und Mittelbetriebe liegt, was der im Verhältnis zu den
Großbanken relativen Kleinheit geschuldet ist. Genossenschaftsbanken haben seit ihrem
Aufkommen eine Sonderstellung inne, die unter anderem darin begründet ist, dass ihre Kunden
ident mit ihren Mitgliedern sind und dass sie den Erwerb letzterer gemäß Satzung fördern
wollen/sollen. Die Öffnung des Tätigkeitsbereiches auch für Nicht-Mitglieder und die damit
verbundene Hinwendung zum Universalbankgeschäft hat bei vielen Kreditgenossenschaften ein
enormes Wachstum ausgelöst. Der Fokus liegt dadurch nicht mehr alleine bei den Mitgliedern,
was eine teilweise Abkehr vom Förderungsauftrag und dem Prinzip der Mitgliedschaft bedeutet.

1.2. Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit hat nun zum Ziel aufzuzeigen, inwiefern Genossenschaftsbanken in der
Unterstützung ihrer klein- und mittelbetrieblichen Mitglieder beim Umgang mit dem Rating nach
Basel II eine Möglichkeit sehen, einerseits ihrem Förderauftrag nachzukommen, und sich
andererseits gegenüber ihren nichtgenossenschaftlichen Mitbewerbern abzugrenzen. Die damit
korrespondierende Forschungsfrage lautet: „Kann der Ratingdialog gemäß Basel II als
Alleinstellungsmerkmal der Genossenschaftsbanken im Sinne des Förderauftrages gesehen
werden?“
Eine ausführliche Literaturrecherche soll zunächst eine weitestgehende Annäherung an die Frage
erlauben und der Erstellung von Thesen dienen, die anschließend in einer kleinen Zahl
problemzentrierter Interviews überprüft werden.

1.3. Argumentationsgang
Die Forschungsfrage enthält die zwei Schwerpunkte Genossenschaften und Basel II, denen je ein
Kapitel des Theorieteils gewidmet ist. Beide Kapitel sind dabei so aufgebaut, dass erst ein

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1. Einleitung                                                                                  5



geschichtlicher Einblick gegeben, dann die Funktionsweise erklärt und schlussendlich auf
speziellere Fragen eingegangen wird. Der aktuelle Anlass dieser Arbeit ist Basel II, generell
jedoch beschäftigt sie sich mit Genossenschaften. Aus diesem Grund wurden die Kapitel so
gereiht, dass die Genossenschaften mit Kapitel 2 den Anfang bilden, und Basel II mit Kapitel 3
innerhalb des Theorieteils den Abschluss. Gleichzeitig liegt so das Kapitel um Basel II möglichst
nahe an der sich vorwiegend mit dem Ratingdialog befassenden Befragung in Kapitel 4,
wodurch ein fließender Übergang gewährleistet und das Thema während der Lektüre des
entsprechenden Kapitels noch präsent gehalten wird.
Gemäß der oben erläuterten Herangehensweise setzt sich Kapitel 2.1. mit der
Entstehungsgeschichte der Genossenschaften auseinander, und erläutert, warum sie entstanden
sind, welche Rolle sie damals spielten und was die Ideologie hinter den Genossenschaften
war/ist. Es soll Verständnis für die besondere Rolle der Genossenschaften erzeugen, auf der
diese Forschungsarbeit aufbaut.
In Kapitel 2.2. werden die wichtigsten Merkmale der Genossenschaft dargelegt. Es orientiert
sich dabei am Genossenschaftsgesetz, zuvorderst dem § 1 GenG, und widmet sich gegen Ende
den im Gesetz nicht erläuterten Merkmalen. Herausgehoben werden insbesondere der
Förderauftrag und die Mitgliedschaft, da diese für den weiteren Verlauf der Arbeit besonders
relevant sind. Die Beschreibung der Merkmale soll dem Leser die Alleinstellungsmerkmale der
Genossenschaften näher bringen und ihm einen Eindruck davon vermitteln, innerhalb welcher
Grenzen sich die Möglichkeiten bewegen.
Kapitel 2.3. schließlich beleuchtet anhand einiger Entwicklungen der letzten Zeit das
Ankommen speziell der Kreditgenossenschaften in der Moderne. Dafür wird unter anderem
gefragt, wie das Verhältnis zwischen den Genossenschaften und ihren Mitgliedern aussieht, oder
in welchem Ausmaß die Umsetzung des Förderauftrages heute noch möglich ist. Dadurch soll
eine realistische Abschätzung dessen ermöglicht werden, was von den Genossenschaften
eigentlich erwartet werden kann.
Im Rahmen von Kapitel 3.1. wird die Entwicklung von Basel I zu Basel II beschrieben, warum
es überhaupt dazu gekommen ist, wer die Betreiber waren. Es soll ein kurzer Überblick gegeben
werden, um ein rundes Bild zu erhalten und dem Leser Orientierung zu geben.
Kapitel 3.2. betrachtet die Funktionsweise von Basel II näher. Von den 3 Säulen konzentriert
sich die Arbeit dabei auf die erste Säule (Mindesteigenkapitalanforderungen), und dort auf die
verschiedenen Rating-Ansätze (Basis-Ansatz/IRB-Ansätze). In diesem eher technischen Kapitel
soll dem Leser vermittelt werden, wie ein Rating nach Basel II funktioniert, damit im Folgenden
auf diesem Wissen aufgebaut werden kann.
Das Kapitel 4.1. behandelt die möglichen Auswirkungen von Basel II auf Klein- und
Mittelbetriebe. Dafür wird in einem ersten Schritt versucht zu definieren, welche Unternehmen
eigentlich typische Klein- und Mittelbetriebe sind. Danach soll geklärt werden, warum gerade sie
von Basel II betroffen sind/sein können und welche Konsequenzen ein Rating nach Basel II hat.
Nach der umfassenden Vermittlung von Basiswissen in den vorangegangenen Kapiteln soll in
Kapitel 4.2. geklärt werden, wie der titelgebende Ratingdialog abläuft, ob und in welcher Form
er Förderung im Sinne des genossenschaftlichen Förderauftrages sein kann. Damit bereitet dieses
Kapitel auf die folgende Untersuchung vor und bietet gleichzeitig eine Möglichkeit zum
Vergleich mit den dort gewonnenen Erkenntnissen.

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1. Einleitung                                                                              6



Kapitel 4.3. schließt den Theorieteil mit einer Ableitung der Thesen aus den vorangegangenen
Kapiteln 2 bis 4.2 ab. Der Aufbau ist dabei so gestaltet, dass sich die Thesen langsam an das
Thema Ratingdialog annähern. So wird eingangs auf das Bedürfnis der Mitglieder nach
beziehungsweise die Fähigkeit der Genossenschaftsbanken zu einer Beratung hinsichtlich
Basel II eingegangen. Danach wird die innerhalb einer Genossenschaftsbank wahrgenommene
Abgrenzungsproblematik zu anderen Banken herausgearbeitet, um darauf folgend das Thema
Vertrauen als Grundlage einer Beziehung zu Mitgliedern zu bearbeiten. Abschließend werden
noch Thesen rund um den Ratingdialog selbst und etwaige Probleme bei der Umsetzung
desselben gebildet.
Die Untersuchung (Kapitel 5) beginnt mit dem Ablauf der Untersuchung in Kapitel 5.1.. Dabei
wird zunächst erläutert, wie die verwendete Inhaltsanalyse grundsätzlich abläuft, um dann die
praktische Umsetzung dessen darzulegen.
Die Auswertung der geführten problemzentrierten Interviews erfolgt in Kapitel 5.2.. Dafür
werden den Thesen relevante Textpassagen aus den Interviews zugeordnet und in Hinblick auf
die jeweilige These interpretiert.
In Kapitel 6 werden die Ergebnisse noch einmal abschließend betrachtet.
Den Abschluss bildet der Anhang, wo neben dem Gesprächsleitfaden und den kompletten, in
Kapitel 5.2. verwendeten, Textstellen auch alle fünf Interviews vollständig transkribiert
nachzulesen sind.




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2. Genossenschaften                                                                           7




2. Genossenschaften

2.1. Entstehungsgeschichte der Genossenschaften
2.1.1. Genossenschaftliche Vorläufer
Auch wenn dem mit der Thematik bereits vertrauten Leser dieser Beginn bekannt vorkommen
dürfte, soll hier dennoch kurz auf die Etymologie, also die Herkunft, des Wortes
„Genossenschaft“ eingegangen werden.
Das Wort „noz“ bedeutete im Althochdeutschen so viel wie Vieh, die Vorsilbe „Ge“ weist auf
eine Gemeinsamkeit hin. Der „Ginoz“ (oder im Mittelhochdeutschen „Genoz“) war derjenige,
der Anteil am Vieh oder der Viehweide hatte. Die Viehhaltung im Generellen oblag aber der
„ginozcaf“, also der Genossenschaft.1

Es ist eine Eigenart des Menschen, sich in Zeiten der Bedürftigkeit zusammenzuschließen. Ein
sehr frühes Beispiel ist die Allmende, ein Weideland im allgemeinen Besitz, das nur durch
Begrenzung der individuellen Nutzung optimal ausgelastet werden konnte. Achtete hingegen
jeder nur auf seinen eigenen Nutzen und beutete das Land so weit wie möglich aus, reichte die
Tragfähigkeit der Allmende nicht und keiner konnte sein Vieh ausreichend ernähren. Eine
gemeinschaftliche Nutzung war damit unausweichlich.2
Im Mittelalter entwickelten sich so unterschiedliche Gemeinschaften wie Beerdigungs- oder
Deichgenossenschaften. Von breiterer Bedeutung waren Zünfte und Gilden, welche organisiert
die gemeinsamen Interessen der Handwerker und Kaufleute vertraten. Inwieweit es sich aber bei
Zünften, Gilden und ähnlichen Vereinigungen um direkte Vorgänger der modernen
Genossenschaften handelte, ist umstritten3. Denn obwohl sie sich in vielen Punkten gleichen,
erwähnt sei die korporative Entstehung aus dem Inneren des Volkes um sich selber zu helfen,
gab es doch wesentliche Unterschiede. So herrschte Zunftzwang und eine zahlenmäßige
Beschränkung derjenigen, die ein Handwerk ausführen durften. Alle Lebensbereiche eines
Menschen wurden erfasst und geregelt, es gab „präzise kodifizierte, religiös überformte Regeln“,
und „eintreten durfte nur, wer die dazu notwendigen ständischen, familiären und sonstigen
(traditionsgeprägten) Voraussetzungen aufwies.“4 Dies führte im Laufe der Zeit zu einer
konservativen Erstarrung vieler dieser Institutionen, was sie weniger flexibel für kommende
Umwälzungen machte.
Es zeigt sich also, dass die modernen Genossenschaften des 19. Jahrhunderts keine
Neuerfindungen waren, sondern Adaptionen von in Ansätzen bereits Vorhandenem an die neuen
Gegebenheiten ihrer Zeit.




1
  vgl. Faust (1977), S.20
2
  vgl. Bonus (1994), S.21; Faust (1977), S.23
3
  vgl. Bonus (1994), S.29
4
  Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.57
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2. Genossenschaften                                                                          8



2.1.2. Historischer Rahmen moderner Genossenschaften
In der Mitte des 19. Jahrhunderts war die Industrialisierung auch im deutschen Raum voll im
Gange. Maschinen, angetrieben und gebaut mit neu erschlossenen Rohstoffen, allen voran Kohle
und Stahl, ersetzten die Arbeitskraft von Mensch und Tier. Der Ausbau der Verkehrswege und
-mittel führte zu einer Internationalisierung der Märkte und sorgte somit für mehr Konkurrenz.
Zwei Reformen haben die erste Hälfte des Jahrhunderts nachhaltig geprägt: Zum einen erlangte
die Landbevölkerung durch die so genannte Bauernbefreiung neben persönlicher Freiheit auch
freies Eigentumsrecht, indem sie sich durch eine Zahlung (wahlweise auch durch Abgabe eines
Teiles ihres Landes) von ihren bisherigen Verpflichtungen freikaufte. Dadurch sollte die
landwirtschaftliche Produktion gesteigert werden. Zum anderen führte die Neuordnung der
Gewerbegesetzgebung zur Gewerbefreiheit, also zur (mit einigen Ausnahmen) freien
Berufswahl. Die Zünfte, bis dahin Inhaber ihrer Berufsgruppe entsprechender Monopole, hatten
damit ausgedient.
Beides hatte neben seinen unbestreitbaren Vorteilen (mehr Freiheit!) auch Nachteile, wurden
doch relativ zügig alte Banden und Absicherungen abgebrochen. So legten die ehemaligen
Gutsherren ihre Fürsorgepflicht ab, mussten also nicht mehr für Unterkunft alter oder invalider
Bauern aufkommen5, auch der wirtschaftliche Schutz durch die Lehnsherren ging verloren6. Der
Handwerkerstand litt unter einer massiven Zunahme an Handwerksmeistern aufgrund der
Gewerbefreiheit, was erhöhte Konkurrenz um den weniger stark wachsenden Absatz und damit
sinkende Einkommen bedeutete7. Gleichzeitig konnten die lokalen Märkte, auf denen die
einzelnen Handwerker früher eine monopolartige Stellung innehatten, durch die verbesserte
Infrastruktur und den realisierten Binnenmarkt auch für die Massenproduktion erschlossen
werden, was in einer schrittweisen Verdrängung resultierte.8
Die parallele Entwicklung hin zur Geldwirtschaft hinterließ vor allem in der Landwirtschaft
ihre Spuren; waren Bauern bis dahin gewohnt, ihren Verpflichtungen mittels Naturalien
nachzukommen, mussten sie jetzt die Ablösezahlungen und Steuern an den Staat mit Geld
bezahlen9. Im städtischen Bereich wiederum mangelte es dem Handwerksstand an Kapital, um
sein Geschäft zu betreiben. Zwar gab es damals schon Banken und Bankiers, diese
konzentrierten sich jedoch auf die reichere Klientel und vernachlässigten das mühseligere, weil
informationsintensivere, Geschäft mit Kleinstgewerbetreibenden. Sparkassen verliehen ebenfalls
zu annehmbaren Zinsen Kredite, auch an kleinere Kreditnehmer, verknüpften die Vergabe aber
an Bedingungen, sprich Sicherheiten, die von den Handwerkern schwerlich erfüllt werden
konnten. So hatten Handwerker und Bauern keine andere Wahl, als ihre Nachfrage nach Kapital
bei Wucherern zu decken. Bei einem Zinssatz von 30 bis 40 Prozent und mehr sowie diversen
kriminellen Praktiken seitens der Wucherer, blieb den Betroffenen letztlich oft nichts anderes
übrig, als ihre Habe zu veräußern und in Fabriken zu Hungerlöhnen zu arbeiten.10



5
  vgl. Fehrenbach (1986), S.113
6
  vgl. Faust (1977), S.324
7
  vgl. Hahn (1998), S.16
8
  vgl. Faust (1977), S.204ff
9
  vgl. Faust (1977), S.324
10
   vgl. Bonus (1994), S.33ff; Faust (1977), S.209
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2. Genossenschaften                                                                                   9



2.1.3. Die Vordenker
Es war dies die Zeit des Liberalismus, Wirtschaft und Gesellschaft sollten auf individuelle
Freiheit ausgerichtet werden. Aufgabe des Staates sollte es sein, diese Freiheiten zu schützen und
Widerstände dagegen zu beseitigen. Wie oben beschrieben, verzeichnete die liberale
Wirtschaftspolitik durchaus Erfolge, allerdings auf Kosten ganzer Bevölkerungsschichten.
Neben den genannten Bauern und Handwerkern sei hier auf die Fabrikarbeiter hingewiesen, ein
Sammelsurium der Verdrängten, die eine neue, besitzlose Bevölkerungsschicht bildeten.11
Dem immer mehr aufklaffenden Gegensatz zwischen arbeitenden Menschen und ihren
Arbeitgebern, Verlierern und Profiteuren einer freieren Wirtschaft, entsprangen Widerstände,
welche sich im Sozialismus manifestierten. Dessen erklärtes Ziel war es, anstelle individueller
Freiheit und Privateigentum eine auf Gemeineigentum gründende Gesellschaftsordnung zu
errichten.12
Die Polarität zwischen Liberalismus und Sozialismus entspricht einer im Verlauf der
Menschheitsgeschichte öfter zu beobachtenden Pendelbewegung zwischen Individual- und
Sozialgedanke, Vereinzelung und Vereinigung. Tendiert eine Gesellschaft zu sehr in eine
Richtung, schlägt das Pendel irgendwann in die entgegengesetzte Richtung aus; dem
Liberalismus wurde infolgedessen vorgeworfen, Wegbereiter für den Sozialismus zu sein.
Während diese zwei Extreme also die Grenzen bilden, innerhalb derer sich eine Gesellschaft
bewegt, wird in der Regel Mischformen beider der Vorzug gegeben werden.13
Eine dieser Mischformen war die Genossenschaftsbewegung. Das Bestechende an dieser
Bewegung war, dass einerseits die Atomisierung der Gesellschaft durch den Individualismus
überwunden und andererseits die Vernichtung der Freiheit durch den Sozialismus
verhindert werden konnte. Dafür schlossen sich verschiedene Individuen mit ähnlichen
Interessen unter Beibehaltung der Eigenverantwortlichkeit zu wirtschaftlichen Gruppen
zusammen, deren Verbindungsmittel in der gegenseitigen Hilfe, der Solidarität, bestand.14
Der Gedanke des Solidarismus war dabei eng verknüpft mit dem Humanismus, also der
Überzeugung, dass Würde und Leben des Menschen respektiert werden müsse, dass der Mensch
lernfähig sei und auch bereit dazu, sich um seine eigene Lage zu kümmern, sowie ihm die
Möglichkeiten dafür zur Verfügung stünden. Kurz: „Menschen können dazu erzogen werden,
sich selbst zu helfen“15. Nicht zufällig berufen sich viele Vorreiter der
Genossenschaftsbewegung auf JOHANN HEINRICH PESTALOZZI (1746 – 1827), einen Schweizer
Pädagogen. Er war überzeugt davon, dass man Arme und Ungebildete, vor allem aber Kinder,
anstelle sie durch das Geben von Almosen zu entwürdigen, sie durch Arbeit zur
Selbstständigkeit erziehen müsse.16 Der Vorteil liegt darin, dass aktive Mitglieder befähigt
werden, ihren Teil zur Gemeinschaft beizutragen, wohingegen passive Mitglieder aufs Nehmen
beschränkt bleiben. Bildlich gesprochen ist es also besser „das gebrochene Bein eines Menschen
zu heilen, damit er wieder selbst gehen kann, als ihn fortwährend zu tragen“17.

11
   vgl. Faust (1977), S.33f
12
   vgl. Faust (1977), S.34f
13
   vgl. Faust (1977), S.35f
14
   vgl. Faust (1977), S.35
15
   Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.134
16
   vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.135
17
   JOHN BELLERS (1654 - 1725) in: Faucherre (1925), S.16, zitiert nach Faust (1977), S.46
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2. Genossenschaften                                                                          10



VIKTOR AIMÉ HUBER (1800 – 1869), der in einer Erziehungsanstalt geprägt wurde, die sich an
den Lehren Pestalozzis orientierte,18 teilte dessen Überzeugung wider die Almosen; das in
England damals jedem Armen gewährte formale Recht auf Unterstützung war seiner Meinung
nach nicht ohne schädliche Folgen19. Auf seinen zahlreichen Reisen nach England und
Frankreich, wo erste Versuche in Richtung genossenschaftlicher Organisation bereits
stattgefunden hatten, sammelte Huber Wissen, dass er an seine Landsleute weiterzugeben suchte.
Sein Wirken richtete er vor allem auf die Besserstellung der Fabrikarbeiter, da er hier das
größte Elend ausmachte. Ähnlich wie Pestalozzi, welcher der Auffassung war, dass „der Mensch
[...] das Werk seiner Selbst“ ist20, dass es also die Aufgabe der Gesellschaft sei, die Umstände
zum Guten zu verändern21, sah Huber das Problem weniger in den äußeren Umständen als in der
Gesinnung der Menschen. Insbesonders die industriellen Unternehmer machten sich in seinen
Augen schuldig, ihre Macht gegenüber den Arbeitern zu missbrauchen. Anders als viele seiner
Zeitgenossen (die Märzrevolution 1848 warf ihre Schatten voraus) dachte er aber nicht an eine
Änderung der gesellschaftlichen Ordnung, vielmehr sprach er in seinen Publikationen von
„innerer Kolonisation“, von „organischen Assoziationen der Arbeiter“. Mittels Selbsthilfe sollte
es zu einem Emanzipationsprozess kommen, in dem der Arbeiter durch Konzentration seiner
Mittel seine Lebensverhältnisse selbstständig bessern konnte. Huber dachte dabei vor allem an
gemeinschaftlichen Einkauf (eine frühe Form der Konsumgenossenschaft) und auch ganze
Arbeitersiedlungen mit dazugehöriger Infrastruktur.22 Gleichwohl von seinen detaillierten
Ausführungen wenige erfolgreich umgesetzt werden konnten, ist es ihm mit seinen Schriften
gelungen, die Idee der Assoziationen in der Bevölkerung zu verbreiten. Schulze-Delitzsch, der
Begründer der Kreditgenossenschaften in Deutschland, von dem gleich die Rede sein wird, las
Hubers 1848 erschienenes Werk „Die Selbsthülfe der arbeitenden Klassen durch
Wirtschaftsvereine und innere Ansiedlung“ und lies sich sichtlich davon inspirieren. Somit kann
Huber als „erster geistiger Initiator der deutschen Genossenschaftsbewegung“23 angesehen
werden.
Der Vollständigkeit halber zu erwähnen sei noch FERDINAND LASSALLE (1825 – 1864),
Begründer des Allgemeinen Deutschen Arbeitervereins, der ersten Vorgängerorganisation der
heutigen Sozialdemokratischen Partei Deutschlands (SPD). Sein Standpunkt ist deswegen von
Interesse, weil er verdeutlicht, dass sich die Genossenschaftsbewegung von der oben bereits
erwähnten Vernichtung der Freiheit im sozialistischen Gedankengut abgrenzte. Während die
Genossenschaftsbewegung nämlich auf Selbsthilfe setzte, war Lassalle der Ansicht, dass diese
nur für den von Schulze-Delitzsch vertretenen Handwerkerstand (vgl. nächstes Kapitel)
Gültigkeit besaß, nicht aber für die fabriksmäßige Großproduktion und damit den Arbeiterstand.
Und da seiner Meinung nach die kleinen Handwerker über kurz oder lang von Fabriken ersetzt
würden, setzte er auf Staatshilfe, die in Form von Kapital oder Zinsgarantien den Arbeitern
ermöglichen sollte, selber zu Produzenten zu werden.24 Mit der gegensätzlichen Argumentation,

18
   vgl. Faust (1977), S.169f
19
   vgl. Faust (1977), S.174
20
   Pestalozzi in: Faust (1977), S.68
21
   vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.135f
22
   vgl. Faust (1977), S.179f
23
   Faust (1977), S.184
24
   vgl. Faust (1977), S.244
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                          11



dass jede staatliche Unterstützung auch staatliche Einmischung bedeutete und damit jegliche
politische wie Erwerbsfreiheit getötet würde, wird der liberale Einschlag der
genossenschaftlichen Denkweise sichtbar.25 Denn obwohl die Genossenschaft eine solidarische
Organisation ist und ihre Entstehung nicht selten mit „antikapitalistischer“ Rhetorik verbunden
war, musste sie mittelfristig das ökonomische Marktspiel mit den neuen, liberalisierten Regeln
beherrschen.26 Die Genossenschaftsbewegung kann also weniger als eine eigene
Weltanschauung verstanden werden, denn als Instrument, das der mittellosen Bevölkerung den
Übergang zum freien Wirtschaften erleichtern (und sie damit zum Kapitalismus erziehen)
sollte.

2.1.4. Die Gründer
Die ersten Genossenschaften entstanden an den sozialen Bennpunkten ihrer Zeit. Es ist demnach
sicherlich kein Zufall, dass sich die „Rochdaler Pioniere“ in Manchester, dem Zentrum des
neuen Marktkapitalismus, zur ihrer berühmten und ersten erfolgreichen Konsumgenossenschaft
formierten.27
Auch in Deutschland war Not der Anlass für das praktische Tätigwerden der beiden großen
Gründungsfiguren der Kreditgenossenschaften. Die schlechte Ernte 1845 und die verheerende
Missernte des folgenden Jahres ließen zusammen mit den bereits vorhandenen
Strukturproblemen in der Landwirtschaft die Lebensmittelpreise stark ansteigen. Im Winter
1846/47 kam es schließlich zu einer schweren Hungerkrise.28

HERMANN SCHULZE-DELITZSCH (1808 – 1883) war zu dieser Zeit Patrimonialrichter im
Kreisstädtchen Delitzsch, dessen Namen er später dem seinen als Anhang hinzufügte. Er lies
Sammlungen organisieren, kaufte von den Geldern Getreide, um es in einer gepachteten Mühle
und Bäckerei zu Brot verarbeiten zu lassen, und gab dieses dann vergünstigt oder gar gratis an
die bedürftige Bevölkerung ab. So wurden die anderorts stattgefundenen Unruhen und
Militäreinsätze vermieden.29 Zum Dank wählte ihn der Kreis Delitzsch in die Preußische
Nationalversammlung. Als Schriftführer der Kommission für Handel, Gewerbe und Arbeit
wurde seine Aufmerksamkeit auf die oben30 bereits erwähnte Krise der Handwerker gelenkt.
Dazu Faust: „Bedeutsam [...] bleibt vor allem, daß es die Handwerker selbst waren, die auf
Vereinigung als ein Mittel, ihre bedrohte Lage gegenüber der Großindustrie zu verteidigen,
hingewiesen haben.“31
Der erste von Schulze-Delitzsch gegründete „Vorschußverein“32 hatte noch deutlichen
Wohltätigkeitscharakter und wurde gerade von den Handwerkern, die er ja mit dringend
benötigtem Kapital versorgen sollte, gemieden. Erst unter Einfluss eines von Anton Bernhardi


25
   vgl. Faust (1977), S.261
26
   vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.66f
27
   bedingt durch die Fokussierung auf Kreditgenossenschaften im deutschsprachigen Raum soll ihre Geschichte hier
   aber nicht erzählt werden. Zur vertiefenden Lektüre der genossenschaftlichen Entwicklung in Großbritannien
   (und Frankreich) sei auf Faust, S. 73ff (und S. 129ff) verwiesen.
28
   vgl. Hahn (1998), S.25
29
   vgl. Faust (1977), S.197
30
   vgl. Kapitel 2.1.2., S.8, Nachteile
31
   Faust (1977), S.204
32
   Vorläufer der Kreditgenossenschaft
RICC - Prof. Rößl                                                                                 Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                            12



gegründeten Vorschussvereines stattete Schulze-Delitzsch seinen Verein mit den prägenden
Merkmalen der Solidarhaftung, Kreditgewährung nur an Mitglieder und einer Kapitalbasis, die
auf den Beiträgen eben jener Mitglieder aufbaut, aus. Die von ihm anfänglich eher abgelehnte
Solidarhaftung bewirkte eine besonders wirksame Beurteilung der Kreditfähigkeit des
einzelnen, da jeder Genosse für alle Verbindlichkeiten der Genossenschaft solidarisch einstehen
musste.33
Mit dieser neuen Form ließ der Erfolg nicht mehr lange auf sich warten. Die
Kreditgenossenschaften gediehen hervorragend, was auch dem Umstand geschuldet war, dass
auf einer streng wirtschaftlich-bankmäßigen Grundlage aufgebaut wurde. Es wurden in
Bankkreisen übliche Zinsen genommen und gegeben, die Mitarbeiter wurden angemessen
besoldet und auch dem Handwerkerstand nicht Zugehörige durften Mitglieder werden, was
zyklische Geldströme etwas zu glätten vermochte. Der liberale Gedanke konnte und sollte nicht
verborgen bleiben. Im Gegenteil: Um sich vom Sozialismus, in dessen Nähe die
Genossenschaften in ihren Anfangszeiten gerne gerückt wurden, noch mehr abzugrenzen, wurde
das bis dahin für diese Organisationsform verwendete Wort „Association“ durch den Begriff der
„Genossenschaft“ ersetzt. 34
Mit steigender Zahl der Kreditgenossenschaften wurde es zusehends schwerer, der Bewegung
organisatorisch beizukommen. Die sich unabhängig voneinander entwickelnden Vereine wurden
lose vom beratenden Schulze-Delitzsch zusammengehalten, der die Flut von Anfragen an ihn
aber kaum mehr bewältigen konnte. So wurde das „Centralkorrespondenzbureau der
deutschen Vorschuß- und Kreditvereine“ gegründet, das unter der Leitung Schulze-Delitzschs
als Verbindungsstelle der Kreditgenossenschaften fungierte.35 Auch konnte so besser auf die
unterschiedliche Rechtsprechung in Sachen Genossenschaften reagiert werden. Da sie nach
Preußischem Allgemeinen Landrecht weder rechtsfähig noch aktiv oder passiv parteifähig
waren, musste der Rechtsverkehr von Dritten übernommen werden, was risikoreich und
kostspielig war. Der große Verdienst Schulze-Delitzsch war sicherlich die Schaffung einer
gesetzlichen Grundlage, die den Genossenschaften endlich Rechtsfähigkeit bescheinigte. Die
1889 auf seinen Vorlagen beruhende Novellierung desselben führte u.a. die beschränkte
Haftpflicht in der Genossenschaft ein und hat bis heute nur wenige Änderungen erfahren.36

Auch FRIEDRICH WILHELM RAIFFEISEN (1818 – 1888) war zur Zeit des Notwinters bereits im
Staatsdienste tätig. Als Bürgermeister der kleinen Gemeinde Weyerbusch veranlasste er bereits
den Bau einer Straße in der Überzeugung, dass die Vermittlung von Arbeitsgelegenheit reinen
Geldgaben und anderen Unterstützungen vorzuziehen sei. Um die bittere Not abzuwenden, lies
er Mehl auch gegen Vorschuss verteilen, lieferte Saatgut und betrieb eine Bäckerei, die Brot
vergünstigt an die Minderbemittelten abgab. Der dafür gegründete „Brotverein“ fußte auf dem
Einsatz gut situierter Kreise, war also karitativ ausgerichtet.37
Nach eingehender Beobachtung des Elends kam Raiffeisen zu dem Schluss, dass selbiges durch
die in Kapitel 2.1.2. erwähnte Bauernbefreiung und Geldwirtschaft sowie einem damit

33
   vgl. Männicke (1990), S.190f ; vgl. Faust (1977), S.209f
34
   vgl. Faust (1977), S.218f
35
   vgl. Faust (1977), S.222
36
   vgl. Faust (1977), S.227f
37
   vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.128f; vgl. Faust (1977), S.327f
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                           13



einhergehenden Mangel an Kapital und Bargeld verursacht wurde. Es konnten so weder Gerät
noch Vieh angeschafft werden, wodurch der Ertrag aus der Landwirtschaft weit unter seinen
Möglichkeiten blieb. So schuf er wieder neue Vereine, die, ähnlich wie der Brotverein, von
wohlhabenden Leuten finanziert wurden. Es wurde Vieh gekauft und gegen eine langfristige
Tilgung weitergereicht, später aber auch Darlehen begeben. Auch wurde das fehlende
Eigenkapital durch eine Solidarhaftung ersetzt. Bald jedoch war die Summe der ausgeliehenen
Gelder stark gewachsen und die Anleger hatten kein Interesse mehr, weitere Risiken einzugehen.
Raiffeisen musste erkennen, „daß derartige Vereine nur dann lebensfähig sind und bestehen
können, wenn sie auf unbedingte Selbsthilfe gegründet, d. h. nur aus solchen Personen gebildet
sind, die der Hilfe persönlich bedürfen.“38 Er konnte damit das gemäß seiner christlich geprägten
Einstellung gefasste Prinzip der Nächstenliebe nicht aufrechterhalten und ließ, gerade so wie
Schulze-Delitzsch auch, den Wohltätigkeitscharakter seiner Vereine fallen.
Dennoch unterschieden sich die Kreditgenossenschaften nach Raiffeisen von denen nach
Schulze-Delitzsch: Mitglieder zahlten keine Eintrittsgelder oder Einlagen, was bedingte, dass
keine Gewinnausschüttungen getätigt werden mussten. Vielmehr erhöhten Überschüsse das
Vereinsvermögen und damit das Reservekapital. Der Wirkungsbereich der Genossenschaft
wurde verengt, idealerweise auf ein Kirchenspiel39. Mitglied konnte nur werden, wer in diesem
Bereich wohnte; siedelte man ab, erlosch auch die Mitgliedschaft. Die Beschränkung des Kreises
der Mitglieder bewirkte, dass man innerhalb der Genossenschaft besser übereinander Bescheid
wusste, was wiederum zu einer Risikoreduktion führte. Gleichzeitig konnte so ein
Gemeinschaftsgefühl erzeugt werden, was dem Genossenschaftsgeist zuträglich war.40
Da die Landwirtschaft durch den Jahreszeitenwechsel sehr zyklisch geprägt ist, kam es durch die
sachliche Begrenzung des Wirkungsbereiches zum Problem des Geldmangels und
Geldüberschusses. Eine zentrale Geldausgleichsstelle sollte dem nach Willen Raiffeisens
entgegenwirken, wogegen Schulze-Delitzsch heftig opponierte.41 Überhaupt stieß sich Schulze-
Delitzsch an so manchen Eigenheiten der Raiffeisen-Genossenschaften („Systemstreit“). So
kritisierte er, dass kurzfristig zur Verfügung gestellte Mittel langfristig verliehen wurden,
verkannte dabei aber, dass der Geldumschlag am Land weitaus geringer ist als in der
schnelllebigeren Stadt, in der er seine Kreditgenossenschaften angesiedelt hatte. Raiffeisen war
sich des Problems wohl aber bewusst und wollte gerade aus diesem Grund die
Geldausgleichsstelle einrichten, Schulze-Delitzsch sah darin aber einen Verstoß gegen das
Prinzip der Dezentralisation. Schließlich konnte Schulze-Delitzsch seine Ansichten vor dem
Reichstag zumindest teilweise durchsetzen. In den Raiffeisen-Kreditgenossenschaften mussten
Geschäftsanteile gezeichnet werden, die bis dahin verwirklichten Zentralkassen wurden
liquidiert. Langfristig aber konnte sich der von Raiffeisen intendierte dreistufige Aufbau der
genossenschaftlichen Geldorganisation durchsetzen und besteht in dieser Form noch heute.42




38
   Raiffeisen in: Müller (1901), S.55, zitiert nach Faust (1977), S.335
39
   Einzugsgebiet einer Kirche
40
   vgl. Faust (1977), S.336ff
41
   vgl. Faust (1977), S.344
42
   vgl. Faust (1977), S.349ff; Lippe/Esemann/Tänzer (2001), S.360f
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                           14



2.2. Merkmale der (Kredit)Genossenschaften
Dieses Kapitel soll dazu dienen, die bereits im vorhergehenden Abschnitt angesprochenen
Wesensmerkmale der Genossenschaften näher darzulegen, um dadurch eine Vorstellung ihrer
Identität zu erhalten.

Anfänglich ist festzuhalten, dass der Begriff „Genossenschaft“ über keine eindeutige
Abgrenzung verfügt. Die Merkmalausprägungen sind unscharf und zudem Veränderungen und
subjektiven Einflüssen unterworfen43; eine exakte Definition existiert somit nicht.
Beim Grundprinzip jedoch herrscht weitgehend Einigkeit: KEMMETMÜLLER/SCHMIDT44
erkennen als solches „die wirtschaftliche Zusammenarbeit von Betrieben, Haushalten oder
natürlichen Personen zur Sicherung und Steigerung der individuellen Lebens- und
Leistungsfähigkeit“, LAURINKARI/BRAZDA45 die „Strategie, die der Befreiung aus
Abhängigkeiten sachlich-materieller, sozialer und politischer Art dient und die ein kollektives
Handeln erfordert“. Verkürzt kann also die Selbsthilfe mittels kollektivem Handelns
herausgestellt werden46. Die im Nachfolgenden behandelten Merkmale sind lediglich
Ausprägungen dieses Grundprinzips.

Einer allgemeinen Definition am nächsten kommen die Bestimmungen des
Genossenschaftsgesetzes (GenG). Aus diesem Grund sollen zuerst die im Gesetz explizit
erwähnten Genossenschaftsmerkmale behandelt werden, wobei aufgrund seiner Relevanz dem
§ 1 GenG besonderes Augenmerk geschenkt werden soll. Anschließend werden noch die im
Gesetz nicht explizit erwähnten Merkmale dargestellt.

2.2.1. In § 1 GenG bestimmte Merkmale
Das österreichische Genossenschaftsgesetz (öGenG) gilt gemäß § 1 (1) öGenG „für
Personenvereinigungen mit Rechtspersönlichkeit von nicht geschlossener Mitgliedzahl, die im
wesentlichen der Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder dienen
(Genossenschaft) [...]“. Dies trifft sinngemäß auch auf das deutsche Genossenschaftsgesetz
(dGenG) zu, wo „Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, deren Zweck darauf
gerichtet ist, den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle
Belange durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern“47 als Genossenschaften
umrissen werden.
Aus dem § 1 GenG direkt ablesbare Merkmale sind demnach der wirtschaftliche Verein, die
(nicht geschlossene) Mitgliedschaft und der Förderauftrag.

2.2.1.1. (wirtschaftlicher) Verein
Die Genossenschaft ist ein wirtschaftlicher Verein. Der Begriff „Verein“ meint aber nicht einen
nach Vereinsgesetz gebildeten Personenzusammenschluss, sondern ist vielmehr im Sinne einer


43
   vgl. Grossekettler (1984), S.60
44
   Kemmetmüller/Schmidt (1998), S.23
45
   Laurinkari/Brazda (1990), S.70
46
   vgl. auch Kapitel 2.1., S.7
47
   dGenG (2006): § 1 (1)
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                           15



„Körperschaft“ zu verstehen.48 Eine Genossenschaft ist damit kein ideeller Verein mit
Wirtschaftsbetrieb49, sondern ein Unternehmen „sui generis“, eine eigenständige
Unternehmensform mit eigener Rechtsfähigkeit.50 Kennzeichnend ist die personalistische
Ausgestaltung51, also die Ausrichtung an und die soziale Nähe zu den Mitgliedern. Sie lässt sich
an den verschiedenen Ausprägungen dieser Gesellschaftsform ablesen, allen voran dem
Förderauftrag. Insgesamt kann eine Genossenschaft folglich als förderwirtschaftlicher
Personalverein bezeichnet werden.52

2.2.1.2. Mitgliedschaft
Die im Gesetz bestimmte „nicht geschlossene Mitgliedschaft“ gibt an, dass die Genossenschaft
„in ihrem Bestand unabhängig von dem Beitritt oder Ausscheiden einzelner Mitglieder“53
ist. Darin unterscheidet sie sich grundsätzlich von einer Personengesellschaft, die dafür einer
Gesellschaftsvertragsänderung bedarf54. „Gemeint ist vor allem, dass die eG55, anders als eine
Kapitalgesellschaft, mangels in Kapitalanteile zerlegten Grund- oder Stammkapitals keine
geschlossene Mitgliederstellenzahl kennt“56.
Genossenschaften sind weiters nicht verpflichtet, jeden Beitrittswerber aufzunehmen; der
genossenschaftliche Gleichbehandlungsgrundsatz gilt nur für Mitglieder, und nicht schon für
Beitrittswerber.57
Genossenschaften sind ökonomische Zweckeinrichtungen mit der Aufgabe, ihren Mitgliedern
den bestmöglichen Nutzen zukommen zu lassen.58 Ausdruck findet dieser Förderauftrag59 in der
Unterscheidung der geschäftlichen Tätigkeit in Zweck-, Gegen-, Hilfs- und Nebengeschäft.
Zweckgeschäfte sind der Hauptgegenstand des Unternehmens; sie dienen der Umsetzung des
Förderauftrags (zB Kreditgewährung bei den Kreditgenossenschaften) und sind im Wesentlichen
mit Mitgliedern abzuschließen. Gegengeschäfte werden mit genossenschaftsfremden Personen
getätigt, um Zweckgeschäfte zu ermöglichen (zB Annahme von Einlagen durch
Kreditgenossenschaften). Hilfsgeschäfte dienen der Unterstützung von Zweck- und
Gegengeschäften (zB Einkauf von Büromaterial), während Nebengeschäfte zur Verfolgung
ideeller oder sozialer Zwecke im Rahmen eines so genannten Nebenzweckprivilegs durchgeführt
werden.60
Eine Besonderheit der Rechtsform der Genossenschaft ist das Identitätsprinzip61, also die
personelle Einheit von Mitglied und Kunde. Erwähnenswert in diesem Zusammenhang sind die
so genannten Nichtmitgliedergeschäfte. Ein Nichtmitgliedergeschäft ist ein Zweckgeschäft mit


48
   vgl. Frotz (1977), S.57f ; Beuthien (2004), Rn. 2
49
   vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn. 2
50
   vgl. konkrete Beschreibung der Förderung
51
   Dellinger (2005), § 1 Rz. 4
52
   vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn. 3
53
   Geschwandner/Helios (2006), S.37
54
   vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz. 5
55
   eingetragene Genossenschaft; Kurzform einer Genossenschaft in Deutschland
56
   Beuthien (2004), § 1 Rn. 4
57
   vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz. 6; Beuthien (2004), § 1 Rn. 5; Kemmetmüller/Schmidt (1998), S.37
58
   vgl. Großkopf (1990a), S.104
59
   vgl. Kapitel 2.2.1.3., S.18
60
   vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn. 9; Dellinger (2005), § 1 Rz. 12 - 16
61
   vgl. Kapitel 2.2.2.1., S.23
RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                          16



einem Dritten, sprich: Nichtmitglied; nicht betroffen sind demnach Gegengeschäfte und
Hilfsgeschäfte.62 Früher waren Kreditgenossenschaften Nichtmitgliedergeschäfte untersagt, mit
der Gesetzesnovelle 1973 wurde dieses Verbot in Deutschland aber aufgehoben, Österreich zog
1974 gleich.
Die Schwierigkeit besteht in der Trennung zwischen jenen Leistungen, die einen Förderanteil
besitzen und damit Mitgliedern vorbehalten bleiben müssen, und solchen, die auch einem Nur-
Kunden angeboten werden.63 „Die eG [hat] ihre nutzenden und nichtnutzenden Mitglieder und
nicht (zugleich) gesellschaftsrechtlich unbeteiligte Dritte zu fördern.“64 Nichtmitgliedergeschäfte
sind folglich nur in solch einem Ausmaß zu tätigen, wie dies für die Erreichung des
Förderzwecks notwendig ist.65 Führen Nichtmitgliedergeschäfte zu einer Aufgabe des
Identitätsprinzips, bedeutet diese Gleichstellung von Mitglied und Nichtmitglied eine
tatsächliche Schlechterstellung der Mitglieder.66 Dabei wird eine differenzierte Behandlung vom
Gesetz nicht nur erlaubt, sondern sogar gefordert; auch hier gilt der Gleichbehandlungsgrundsatz
nur für Mitglieder und nicht schon für Dritte.67 Zu beachten ist, dass über die Ausdehnung des
Zweckgeschäfts auf Nichtmitglieder gemäß § 5a (1) Z 1 öGenG und § 8 (1) Z 5 dGenG von den
Mitgliedern einer Genossenschaft selbst entschieden wird, sie also selber bestimmen können, ob
sie die Erweiterung vor dem Hintergrund als nützlich erachten, dass unbeteiligte Dritte kein
Risikokapital einbringen und keine Nachschusspflicht übernehmen.68
Auch abseits gesetzlicher Bestimmungen haben Mitglieder ihre Relevanz für
Genossenschaften.69 Zum einen sind sie als Miteigentümer meist verlässlichere Kunden, die ihrer
Bank Loyalität entgegenbringen und dadurch stabilisierend wirken,70 zum anderen ist das
Eigenkapital der Genossenschaft direkt verknüpft mit deren Mitgliederzahl. Durch die
Zeichnung von Geschäftsanteilen und die Nachschussverpflichtung71 wird die Genossenschaft
mit Haftungskapital versorgt. Da Mitglieder aber jederzeit austreten können und in diesem Fall
ihren Geschäftsanteil wieder ausbezahlt bekommen72, entsteht kein festes, sondern ein variables
Eigenkapital.73 In dieser Struktur liegt der Grund für die potentielle Eigenkapitalschwäche der
Genossenschaften.74
Zur vermehrten Bildung von Eigenkapital erlaubt der Gesetzgeber den Eintritt von
investierenden Mitgliedern75. Investierende (nicht nutzende) Mitglieder stehen in keinem
Fördergeschäftsverkehr mit der Genossenschaft, sondern sind lediglich an einer
kapitalbezogenen Rendite interessiert; insofern stellt die Regelung eine Durchbrechung des


62
   vgl. Beuthien (2007), § 8 Rn. 7
63
   vgl. Zeller (2003), S.131
64
   Beuthien (2007), § 8 Rn.6
65
   vgl. Beuthien (2007), § 8 Rn.6
66
   vgl. Rheinberg (1987), S. 248f
67
   vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.66; Helios/Weber (2006), S. 204f
68
   vgl. Beuthien (2007), § 8 Rn.7
69
   zu den Vorzügen der Mitgliedschaft vgl. Theurl (2003b)
70
   vgl. Hofinger/Karner (2003) S.30
71
   vgl. Kapitel 2.2.2.2., S.24, Nachschusspflicht
72
   zu beachten sind hierbei aber ua. die §§ 73, 75, 76 und 115b dGenG sowie die §§ 5a (2) Z2 (Sockelbetrag), 15,
   78, 79, 80 und 81 öGenG
73
   vgl. Faust (1977), S.686; Dellinger (2005), § 1 Rz. 5; Kemmetmüller/Schmidt (1998), S.37
74
   vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.36
75
   siehe § 5a (2) öGenG und § 8 (2) dGenG
RICC - Prof. Rößl                                                                                 Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                         17



Identitätsprinzips dar.76 Aufgrund der dadurch entstehenden unterschiedlichen Präferenzen,
nämlich möglichst günstige Konditionen bzw. hohe Rückvergütung auf der einen und eine hohe
Kapitaldividende auf der anderen Seite, könnte es zu Interessenskonflikten mit regulären
Mitgliedern kommen. Da aber die Dividende vom Ertrag aus den Fördergeschäften abhängt, sind
beide Parteien zur gegenseitigen Rücksichtnahme verpflichtet.77 Wie bei den
Nichtmitgliedergeschäften muss auch hier die Zulassung von investierenden Mitgliedern durch
eine Mehrheit beschlossenen werden; dem Grundsatz der genossenschaftlichen
Selbstverwaltung78 wird demzufolge entsprochen. Das Stimmgewicht nicht nutzender Mitglieder
ist nach § 8 (2) dGenG79 so weit einzuschränken, dass nutzende Mitglieder nicht überstimmt
werden können. Die effektive Rückstellung gegenüber dem Förderauftrag sowie der Mangel an
Mitbestimmung stellt für investierende Mitglieder eine unbefriedigende Situation dar80,
weswegen die praktische Anwendung des Modells abzuwarten bleibt.
Kleine mittelständische Unternehmen, die typischen Mitglieder von Genossenschaftsbanken,
haben zusehends Schwierigkeiten, den enormen Informationsbedarf einer immer komplexer
werdenden Umwelt zu bewältigen. Da sie sich keine eigenen Spezialisten leisten können sind sie
auf den Rat Externer angewiesen, begeben sich also in Abhängigkeiten, die missbraucht werden
können, deren Ausmaß sie mangels eigener Expertise aber institutionell nicht hinreichend
kontrollieren können.81 Es kommt zu Informationsasymmetrien zwischen dem Auftraggeber und
dem Auftragnehmer, wobei der schlechter informierte Auftraggeber unsicher ist, ob der
Auftragnehmer seinen durch den Informationsvorsprung entstandenen Opportunismusspielraum
ausnützen wird (Prinzipal-Agent-Theorie).82 Kreditgenossenschaften, als Auftragnehmer der
Mitglieder, sind idealerweise aufgrund ihrer traditionellen Uneigennützigkeit, die sich in
Merkmalen wie dem Identitätsprinzip oder dem Förderauftrag offenbart, nicht geneigt, derart
entstandene Abhängigkeiten zu ihren Gunsten zu missbrauchen.83 Vertrauen kann damit als
„Kompensationsmechanismus für mangelnde Information“84 dienen. Das Zustandekommen von
Vertrauen hängt hierbei von den vorhandenen Informationen, den auf die Zukunft projizierten
bisherigen Erfahrungen und Erlebnissen85 sowie vom wahrgenommenen Verhalten und der
Reputation des Vertrauensadressaten ab86. Genossenschaftsbanken können also durch Offenheit
und ihre Geschichte Vertrauen bei ihren Mitgliedern aufbauen, welches wiederum ein wichtiger
Bestandteil von Loyalität ist.87
Die Mitgliedschaft ist ein strategischer Wert. Der Vorteil für die Kreditgenossenschaft ergibt
sich daraus, dass zu Mitgliedern eine dauerhafte Beziehung aufgebaut werden kann. Über die
Zeit sammeln sich so Informationen, die mittel- und langfristig die Transaktionskosten senken.


76
   vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.49f
77
   vgl. Beuthien (2007), § 8 Rn.14
78
   vgl. Kapitel 2.2.3., S.27, Selbstverwaltungsgrundsatz
79
   das öGenG kennt eine solche Bestimmung nicht
80
   vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.52
81
   Bonus spricht in diesem Fall von „prekären Bindungen“, vgl Bonus (1994), S.84
82
   vgl. Alchian/Demsetz (1972); Levinthal (1988)
83
   vgl Bonus (1994), S.85
84
   Schmidt (2004), S.108, zitiert nach Ringle (2007) S.286
85
   vgl. Luhmann (1989), S.27 und 34
86
   vgl. Ringle (2007), S.284
87
   vgl. Lohmann (1997), S.78
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                          18



Mitglieder neigen weniger stark zum Bankenwechsel88, sie wissen besser über bestehende
Produkte Bescheid und nutzen diese auch in einem höheren Maße als Nichtmitglieder89. Die
Banken erwirtschaften demzufolge höhere Deckungsbeiträge.90 Die Mitgliedschaft als
Instrument zur Kundenbindung ist dadurch weniger kostenintensiv als die Neugewinnung von
Kunden.91
Für das einzelne Mitglied ist die Mitgliedschaft dann vorteilhaft, wenn ihm ein entsprechender
Mitgliederwert zufällt.92 Dafür werden gemäß der Anreiz-/Beitragstheorie die im Rahmen des
Förderauftrages gebotenen materiellen (ökonomischen) und immateriellen (sozio-emotionalen)
Anreize mit den zu leistenden Beiträgen ins Verhältnis gesetzt und einer subjektiven Bewertung
durch das Mitglied unterzogen. Der daraus entstehende Saldo wird mit den Alternativen
verglichen und bildet die Entscheidungsgrundlage für oder wider die Mitgliedschaft.93
Es kann also festgehalten werden, dass die Mitgliedschaft wesentlich für Genossenschaften ist,
sogar die Qualität einer „Kernkompetenz genossenschaftlicher Systeme“94 erreichen kann, und
damit auch eine wichtige Profilierungsmöglichkeit gegenüber den Wettbewerbern darstellt.95

2.2.1.3. Förderauftrag
Die Genossenschaft ist eine Zweckgesellschaft und hat als solche die Förderung ihrer
Mitglieder zum Zweck. Das ist für sich genommen nichts Herausragendes: Jede
Gesellschaftsform beabsichtigt die Förderung ihrer Mitglieder, keine wirtschaftliche Vereinigung
dient einem Selbstzweck,96 sondern ist stets Mittel zum Zweck. Herausragend aber ist die Art
und Weise der Förderung, nämlich mittels gemeinsamen Geschäftsbetrieb, dessen Kunden
zugleich Genossenschaftsmitglieder sind97.98
Der Gesetzgeber hat den Auftrag zur Mitgliederförderung dabei recht vage gehalten. Während
die einen demzufolge von einer „weitgehend inhaltsleeren, nicht meß- und kontrollierbaren
Formel“99 sprechen, sind andere überzeugt, dass „eine konkrete Beschreibung der Förderung
aufgrund des ständigen Wandels der sozialen und ökonomischen Umwelt den Tag nicht
überleben würde“100. Die gesetzlichen Bestimmungen könnten folglich so verstanden werden,
dass „der Auftrag zur Förderung [...] zeitlos [ist], während sein konkreter Inhalt zeitgemäß
ausgestaltet werden muss“101, dass also die Genossenschaften die Konkretisierung des
Förderzweckes in ihrer Satzung selbst vorzunehmen haben, was in der üblichen Praxis aber nicht
umgesetzt wird.102


88
   vgl. Bonus (1994), S.106; Hofinger (2003), S.29
89
   vgl. Hofinger (2003), S.29; Peermöller (2005), S.87f
90
   vgl. Ringle (2006), S.169
91
   vgl. Theurl (2003a), S.83
92
   vgl. Ringle (2006), S.161
93
   vgl. Barnard (1938); March/Simon (1958)
94
   vgl. Keebingate (2003), S. 122ff, zitiert nach Ringle (2006), S.163
95
   vgl. Bonus (1994), S.106
96
   vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn.6
97
   vgl. Kapitel 2.2.2.1., S.23, Identitätsprinzip
98
   vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.38
99
   Bänsch (1983), Vorwort
100
    Hofinger/Weiss (1984) S.47, zitiert nach Kemmetmüller/Schmidt (1998), S.35f
101
    Theurl (2003a), S.91
102
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.9
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                  19



Die Förderung der Mitglieder muss lediglich bezweckt werden, ein tatsächlich besseres
Ergebnis als ihre Mitbewerber muss die Genossenschaft nicht erzielen. Der Fördererfolg ist
somit eine Frage der Mitgliederakzeptanz.103 Gleichzeitig hat die Förderung für alle Mitglieder
zu gelten, eine separate Förderung einzelner Mitgliedergruppen oder Mitglieder ist nicht
erlaubt.104 Auch darf der Vereinigungszweck nicht auf die Förderung von Dritten gerichtet
sein105.106
Zweck eines wirtschaftlichen Unternehmens ist die Erzielung eines Überschusses.107 Dies trifft
im Bereich der Gegengeschäfte108 auch auf Genossenschaften zu,109 bei Zweckgeschäften
hingegen gibt es gewisse Einschränkungen; anstelle der Gewinnmaximierung steht hier der
Nutzen der Mitglieder im Vordergrund.110 Die Grenze des Förderauftrages stellt die
Überlebensfähigkeit der Genossenschaft dar. Strittig ist, ob sie schon durch reine
Kostendeckung oder erst bei Erwirtschaftung eines Mindestgewinnes erreicht ist.111 Vor allem
im Zusammenhang mit den Kreditgenossenschaften ist hierfür auf eine gesunde wirtschaftliche
Basis Rücksicht zu nehmen, kann also ein Teil des Überschusses dazu verwendet werden, die
(gesetzlich vorgeschriebene) Eigenkapitalbasis dem Wachstum der Bilanzsumme anzupassen.112
Bevor nun auf die mögliche konkrete Umsetzung des Förderauftrages eingegangen wird, soll
erläutert werden, welche Lebensbereiche der Mitglieder der Gesetzgeber zu fördern beabsichtigt.
§ 1 GenG (deutsch und österreichisch) spricht von einer Förderung des Erwerbes und der
Wirtschaft der Mitglieder. Die „Förderung des Erwerbes“ bezeichnet eine Vermehrung der
Einnahmen oder Verminderung der Ausgaben im Zusammenhang mit der Erwerbstätigkeit,113
unter „Förderung der Wirtschaft“ wird herkömmlich die Unterstützung der privaten
Hauswirtschaft mittels Ersparnissen114 verstanden.115 Allerdings kann, spätestens seit der
Erweiterung des § 1 dGenG um „soziale und kulturelle Mitgliederbelange“ mit der
GenGNov 2006, davon ausgegangen werden, dass mit „Erwerb und Wirtschaft“ die berufliche
und nichtberufliche Sphäre erfasst werden soll.116

Eine Förderung kann materiell oder immateriell sowie direkt oder indirekt erfolgen.
Materiell wird eine Förderung dann sein, wenn das Mitglied durch den gemeinsamen
Geschäftsbetrieb einen Vorteil im Rahmen seiner Erwerbstätigkeit erhält, ein häufig genanntes
Beispiel dafür sind günstigere Konditionen. Die Literatur konzentrierte sich lange Zeit auf die
materielle Förderung, war sie doch für die Mitglieder klassischer Genossenschaften


103
    vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn.18
104
    vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn.20
105
    Nichtmitgliedergeschäfte können aber in der Satzung vorgesehen werden, vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.15f,
    Nichtmitgliedergeschäft
106
    vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn.6
107
    vgl. Beuthien (2004), § 1 Rn.6
108
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.15, Gegengeschäfte
109
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.26
110
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.27
111
    vgl. Hahn (1990), S. 86f
112
    vgl. Bonus (1994), S.68f
113
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.10; Dellinger (2005), § 1 Rz.32
114
    kritisch zum Ersparnisgedanken: Beuthien (2007), § 1 Rn.12
115
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.11; Dellinger (2005), § 1 Rz.33
116
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.13
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2. Genossenschaften                                                                                          20



existenznotwendig117.118 Heute hat sie jedoch aufgrund vermehrten Wohlstands und harter
Konkurrenz an Bedeutung verloren,119 mancherorts wird sie gar als nicht möglich erachtet.120
Infolgedessen erfährt die materielle Förderung eine Art Neuinterpretation, die vormalige
Beschränkung auf günstigere Konditionen weicht einer offeneren Herangehensweise.
BONUS beispielsweise erkennt eine Förderung der Mitglieder in der Tradition der
Uneigennützigkeit, also der Verlässlichkeit seitens der Bank gegenüber ihren Mitgliedern.121
Die Genossenschaftsbank ist demnach nicht auf ihren eigenen Vorteil bedacht, sondern orientiert
sich primär an den Bedürfnissen ihrer Mitglieder. Das wirkt sich so aus, dass sie im Falle einer
Krise, beispielsweise eines Not leidenden Kredits122, das Mitglied länger unterstützt als
andere,123 dass also die Abhängigkeit nicht ausgenutzt wird und sie sich nicht am Mitglied
bereichert. Das bedeutet aber nicht, dass die Kreditgenossenschaft ihr Geld verschleudern muss;
uneigennützig soll sie nur handeln, solange der Ertrag es zulässt.124
Auch das Aufrechterhalten eines Filialnetzes im ländlichen, strukturschwachen Raum kann als
Förderung verstanden werden. Während Großbanken ihr Filialnetz aus Kostengründen
sukzessive reduzieren, bleiben Genossenschaftsbanken weiterhin in der Region und betreiben
relativ kostenintensiv Kleinkundenberatung. Im urbanen Raum hingegen tragen sie durch ihre
Präsenz dazu bei, dass andere Banken nicht mangels Konkurrenz Monopolrenten einheben
können, was höhere Preise (Zinsen, Gebühren) bedeutete.125
Zu den materiellen Fördermaßnahmen können weiters die Übernahme von
Dienstleistungsfunktionen (zB Kalkulations-, Buchhaltungs- und Revisionsarbeiten) und die
Beratung gezählt werden.126 Speziell letzterer wird große Bedeutung zugemessen, da sich durch
die Personalintensität, die nicht jede Bank zu finanzieren bereit ist, eine klare
Abgrenzungsmöglichkeit zur Konkurrenz ergibt. Denkbar wären ein Unternehmenscheck (vor
allem hinsichtlich Maßnahmen zur Verstärkung von Eigenkapital), ein Dienstleistungsnetzwerk
für Eigentümer, das spezialisierte Berater vermittelt, oder zielgruppengerechte Angebote von
Brancheninformationen.127 Aufgrund der oben besprochenen Uneigennützigkeit sollte die Bank
nichts empfehlen, was wider die Interessen ihrer Mitglieder geht und dafür ihren Gewinn erhöht.
Es gibt aber auch Vorschläge für eine zeitgerechte materielle Förderung, die sich direkt
finanziell auswirkt: So könnte Gebührenfreiheit im Kontokorrent gewährt werden, bei
bestimmten Festlegungsarten Spareinlagen im voraus und beim Kontokorrentkredit bis zu einer
bestimmten Höhe (bspw. der des Geschäftsguthabens) Sonderzinssätze berechnet werden.128

Neben der materiellen Förderung besteht auch noch die Möglichkeit, immateriell zu fördern,
also weniger die wirtschaftliche als die persönliche Seite eines Mitgliedes anzusprechen. Die

117
    vgl. Kapitel 2.1., S.7
118
    vgl. Bonus (1994), S.66f
119
    Hahn (1990), S.89f
120
    vgl. Bonus (1994), S.94f
121
    vgl. Bonus (1994), S.67f
122
    zum genossenschaftlichen Förderauftrag in der Problemkreditbetreuung vgl. auch: von Usslar (2007)
123
    vgl. Bonus (1994), S.76
124
    vgl. Bonus (1994), S.85
125
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.19; knapp auch in: Peermöller (2005), S.89
126
    vgl. LG Aachen (1972), 71ff
127
    vgl. Zeller (2003), S.131ff
128
    vgl. Bonus (1994), S.69
RICC - Prof. Rößl                                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                         21



vielleicht klassischste Form der immateriellen Förderung ist die demokratische
Mitbestimmung129.130 Auch wenn ihre Bedeutung in den Anfängen des Genossenschaftswesens
sicherlich größer war, können sich Mitglieder noch immer engagieren131 und damit ihr Bedürfnis
nach gemeinsamen Handeln realisieren.132 In den verschiedenen Ehrenämtern und Ausschüssen
besteht zudem die Möglichkeit der Selbstverwirklichung, mit der auch die Befriedigung von
Ego-Bedürfnissen (u.a. Anerkennung, Auszeichnungen, Prestige) und sozialen Bedürfnissen
(u.a. zwischenmenschlicher Kontakt, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit) einhergeht.133

Die oben genannten Förderungen erfolgen alle direkt am/beim Mitglied. Förderung findet aber
auch indirekt statt, wenn anstelle des Mitgliedes dessen Umfeld gefördert wird. Dies wird
beispielsweise im ländlichen Raum deutlich, wo die Präsenz mittels Filialen und die damit
weiterhin verfügbaren Finanzdienstleistungen dazu führen, dass Unternehmen nicht abwandern
müssen.134 Auch die Finanzierung eines Krankenwagens oder die Förderung von Kultur kann
den regionalen Zusammenhalt erhöhen.135 Diese „Grundversorgung der Bevölkerung in der
Fläche“136 führt zu einer nachhaltigen Stärkung der Region. Generell profitieren davon zwar
ebenso Nichtmitglieder, doch auch die Stärkung ebendieser führt über Umwegeffekte zu einem
Nutzen für die Mitglieder. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass „die indirekte Förderung
der Mitglieder nicht die primäre oder gar alleinige Förderleistung sein [sollte], sondern immer
nur eine wichtige Ergänzung zur unmittelbaren und/oder mittelbaren Förderung“137.

Inwieweit stellt nun die Zahlung einer Dividende eine Förderung iSd § 1 GenG dar?
Grundsätzlich ist festzuhalten, dass reine Kapitalgenossenschaften unzulässig sind. „Die
Förderung darf daher nicht darin bestehen, dass ein ausschließlich oder überwiegend aus
Geschäften mit einem beliebigen, genossenschaftsfremden Personenkreis erwirtschafteter
Unternehmensgewinn den Genossen in Form einer Kapitaldividende [...] zugeleitet wird.“138
„Für die Verfolgung von ausschließlich kapitalistischen Anlegerinteressen stehen andere
Gesellschaftsformen zur Verfügung“139, nämlich AG und GmbH.
Wie aber soll mit einem allfällig erwirtschafteten Überschuss umgegangen werden? Es gibt drei
Möglichkeiten der Weitergabe einer Kapitalrendite an die Mitglieder, nämlich als Verzinsung
des Geschäftsanteils, als Dividende oder als Rückvergütung. Im deutschen GenG besteht nach
§ 21 ein Verbot der Verzinsung des Geschäftsanteils mit einem fixen Zinssatz, vor allem aus
Gründen des Gläubigerschutzes, da bei gewinnlosen Genossenschaften die Zinszahlungen zu
einer Verminderung der Geschäftsguthaben führen müssten.140 § 21a dGenG gestattet seit 1973
Ausnahmen, um die traditionell schlechte Kapitalausstattung der Genossenschaften zu

129
    vgl. Kapitel 2.2.2.3., S.25, Demokratieprinzip
130
    vgl. Patera (1990), S.287
131
    partizipierende Mitglieder; vgl. Kapitel 2.3.1, S.29
132
    vgl. Großkopf (1990a), S.108
133
    vgl. Ringle (1990a), S.455
134
    vgl. Hofinger (2003), S. 61
135
    vgl. Bonus (1994), S.100
136
    Brixner (2007), S.242
137
    Brixner (2007), S.249
138
    Beuthien (2007), § 1 Rn.8
139
    Geschwandner/Helios (2006), S.39
140
    vgl. Beuthien (2007), § 21 Rn.1
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                         22



verbessern. Es wird dabei angenommen, dass eine fixe Zinszahlung neben einem unbestimmten
Gewinnanteil die Bereitschaft zur Mitgliedschaft erhöht.141 Die Dividende als Ausschüttung
eines variablen Prozentsatzes des (betraglich begrenzten) Geschäftsanteils ist in der Praxis ein
wichtiger Faktor der Förderung; eine Mehrheit der Mitglieder wird durch sie zum Beitritt
motiviert142. Nachteilig ist, dass die Dividende zumindest theoretisch zu versteuern ist (siehe
unten) und dass sie unabhängig vom Ausmaß des Engagements des Mitglieds in der
Genossenschaft ausgezahlt wird, insofern nicht zum aktiven Handeln motiviert.143 Da
Genossenschaften im ursprünglichen Verständnis zur Förderung ihrer Mitglieder mittels
Geschäftsverkehr verpflichtet sind, stellt die undifferenzierte Zahlung einer Kapitalrendite im
Eigentlichen eine Abkehr vom Förderauftrag dar. Dementsprechend wird die Dividende in der
Literatur meist insoweit abgelehnt, als sie die alleinige und nicht nur ergänzende Förderung der
Mitglieder darstellt.144 Die Förderung soll nämlich erfolgsorientiert sein, also nachhaltig
erfolgreiches Wirtschaften bei den Mitgliedern unterstützen. Dies kann eine kurzfristige
monetäre Förderung wie die Dividende nicht gewährleisten.145 Da die von den Genossenschaften
erzielten Überschüsse nicht als Gewinne anzusehen sind, sondern als Ersparnisse, die zulasten
der Mitglieder erwirtschaftet wurden und ihnen demnach zustehen,146 bietet sich ein
geschichtsträchtiges147 Konzept der Überschussverwendung an, die Rückvergütung. Durch die
Rückvergütung wird die Intensität der Leistungsbeziehung des Mitgliedes mit der
Genossenschaft zum Maßstab der Berechnung des auszuschüttenden Betrages148, sprich: je mehr
Umsatz die Kreditgenossenschaft mit dem Mitglied erzielt, desto höher wird seine
Rückvergütung ausfallen. Der Vorteil besteht darin, dass die Rückvergütung für die
Genossenschaft eine Betriebsausgabe darstellt und Mitglieder zur Umsatzausweitung motivieren
kann.149
Bei Exklusivleistungen der Genossenschaft an eines ihrer Mitglieder (zB Rückvergütungen) gilt
es immer auch zu beachten, ob der Tatbestand einer verdeckten Gewinnausschüttung erfüllt
wird, also ob die Genossenschaft dem Mitglied einen Vorteil gewährt, den sie einem Dritten
nicht gewährte.150 Da Genossenschaften so konzipiert sind, dass sie ihre Mitglieder grundsätzlich
bevorzugt behandeln (sollten), wird eine verdeckte Gewinnausschüttung vermehrt dann
auftreten, wenn es gar keinen „Gewinn“ zu verteilen gibt, wenn also nach der verdeckten
Ausschüttung das Aktivvermögen der Genossenschaft den Gesamtbetrag der geleisteten




141
    vgl. Beuthien (2007), § 21a Rn.1
142
    vgl. Großkopf (1990a), S.108; Eichwald (2003), S.111
143
    vgl. Hahn (1990), S.91f
144
    vgl. ua. Bonus (1994), S.70; Dellinger (2005), § 1 Rz.28 und 37; Geschwandner/Helios (2006), S.39; Großkopf
    (1990a), S.108; Algner/Bolsinger (2006), S.183
145
    vgl. Zeller (2003), S.132
146
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.38
147
    Die Ausschüttung des Überschusses als Rückvergütung war einer der wichtigsten Grundsätze der „Rochdaler
    Pioniere“, die 1844 die erste erfolgreiche Konsumgenossenschaft gründeten. Näheres siehe
    Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.67ff; Faust (1977), S.103ff
148
    vgl. Großkopf (1990a), S.108f
149
    vgl. Hahn (1990), S.91f
150
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.20


RICC - Prof. Rößl                                                                                Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                        23



Geschäftsguthaben nicht mehr deckt.151 Mit diesem steuerrechtlichen Problem befördert der
Gesetzgeber den Trend zur Dividendengenossenschaft.152
Fördernde Zweckgeschäfte sollen im Wesentlichen mit Mitgliedern abgeschlossen werden.153
Dieser Vorsatz wird gewahrt, wenn Zweckgeschäfte mit Nichtmitgliedern nur dienende
Funktion haben, also die derart erzielten Überschüsse den Mitgliedern mittelbar wieder zugute
kommen.154 Im Rahmen dieser Zweckgeschäfte dürfen Nichtmitglieder keine Förderung
erfahren, ist eine Konditionengleichheit also theoretisch abzulehnen.155 Während die somit zu
gewährenden Preisvorteile für Mitglieder bei Kapitalgesellschaften als verdeckte
Gewinnausschüttung anzusehen wären, erkennt der deutsche Bundesfinanzhof eine wesentliche
Unterscheidungsnotwenigkeit zu den Genossenschaften darin, dass letztere keinen Gewinn
erzielen wollen, sondern die im gemeinschaftlichen Geschäftsverkehr erwirtschafteten
Überschüsse an Mitglieder rückzahlen. Insofern ist, solange die Genossenschaft nach
Kostendeckungsprinzip (Auslegungssache!) arbeitet, diesbezüglich nicht von einer verdeckten
Gewinnausschüttung auszugehen.156
Eine Missachtung des hier besprochenen Förderauftrages kann im deutschen Rechtsraum
drastische Konsequenzen haben: § 81 dGenG ermöglicht es, eine Genossenschaft, die dauerhaft
gegen § 1 (1) dGenG verstößt, auf Antrag der obersten zuständigen Landesbehörde durch Urteil
aufzulösen.

2.2.2. Weitere gesetzlich normierte Merkmale
Neben den in Kapitel 2.2.1. behandelten Merkmalen des § 1 GenG nennt das Gesetz noch einige
andere Merkmale explizit. Diese sollen im Weiteren behandelt werden, wobei bedacht werden
muss, dass die hier dargestellte Abgrenzung zum Zwecke einer besseren Übersicht getroffen
wird, die Merkmale inhaltlich aber äußerst verschränkt sind.

2.2.2.1. Identität
Das Identitätsprinzip besagt, dass „Mitglieder [...] (zumindest idealtypisch) identisch mit den
Geschäftspartnern aus den zu fördernden Geschäften [sind]“157. Mitglieder sind demnach
Kapitalgeber und Leistungsempfänger zugleich; sie tragen die Genossenschaft wirtschaftlich, um
gleichzeitig als deren (einzige) Geschäftspartner gefördert zu werden.158 Insofern liegen die
Wurzeln des Identitätsprinzip in dem Grundsatz der Selbsthilfe159,160 die Genossenschaft dient
als Hilfsmittel für den Erfolg des eigenen wirtschaftlichen Betriebs. Dementsprechend bergen
Zweckgeschäfte mit Nichtmitgliedern die Gefahr des Identitätsverlustes in sich, die zu einer
Aushöhlung der genossenschaftlichen Idee führen kann.161

151
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.21;
152
    vgl. Helios/Weber (2006), S.207; zur Problematik der verdeckten Gewinnausschüttung im deutschen Rechtsraum
    siehe Helios/Weber (2006), S.213ff und Geschwandner/Helios (2006), S.67ff
153
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.44
154
    vgl. Dellinger (2005), § 1 Rz.46
155
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.39
156
    vgl. Bobinger (2005), S.256
157
    Dellinger (2005), § 1 Rz.11
158
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.36
159
    vgl. Kapitel 2.2.3.1., S.26, Selbsthilfegrundsatz
160
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.31
161
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.36
RICC - Prof. Rößl                                                                               Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                            24



2.2.2.2. Solidarität
Die Solidarität als Ausprägung des Prinzips der Selbsthilfe war einer der Grundpfeiler der
historischen Genossenschaft. Sie diente der Ausbalancierung des Grundwiderspruchs zwischen
Eigeninteresse und sozialer Verantwortung.162
Wie schon in Kapitel 2.1.4. beschrieben hafteten Mitglieder solidarisch, unbeschränkt und
unmittelbar. Gläubiger, die ihre Forderungen nicht aus dem Vermögen der Genossenschaft
befriedigen konnten, hatten so die Möglichkeit, auf das Vermögen der Mitglieder zuzugreifen.
Die unbeschränkte Solidarhaftung diente folglich als Eigenkapitalsurrogat im Konkursfall,
also als Ersatz für die mangelnden Eigenmittel, und war teilweise die einzige Möglichkeit
Fremdkapital zu beschaffen.163 Durch die persönliche Haftung stieg zudem das Eigeninteresse
der Mitglieder den Geschäftsbetrieb der Genossenschaft durch Inanspruchnahme der
Förderleistungen zu unterstützen.164
Ein Trend zur Reduzierung der Mitgliederhaftpflicht führte mittlerweile dazu, dass die
Genossenschaften mit unbeschränkter Haftung überwiegend von solchen mit beschränkter
Haftung abgelöst wurden. Die dadurch eingeschränkte Solidarität auf Mitgliederebene wird zum
einen durch den Verbund der Genossenschaften kompensiert165, und zum anderen durch eine
erhöhte finanzielle Leistungsfähigkeit,166 was es der Genossenschaft ermöglicht, Verluste mit
ihren finanziellen Reserven auszugleichen.
Auch in Genossenschaften mit beschränkter Haftung haften Mitglieder solidarisch, allerdings
nur in begrenzter Höhe. In Österreich beinhaltet diese Haftsumme nach § 76 öGenG den
Geschäftsanteil sowie einen Betrag in derselben Höhe, sprich insgesamt den doppelten
Geschäftsanteil. In Deutschland muss die Haftsumme gemäß § 119 dGenG zumindest einen
Geschäftsanteil betragen. Die Satzung beider Länder kann auch ein Vielfaches des
Geschäftsanteiles bzw. einen den Geschäftsanteil übersteigenden Betrag festlegen.167 Nur in
Deutschland dagegen kann in der Satzung gemäß § 6 Z 3 dGenG die Nachschusspflicht
abbedungen werden. Deutsche Kreditgenossenschaften profitieren allerdings von einer
Sonderregelung, wonach Nachschüsse in Höhe von bis zu 25 % des vor Zuschlag bereits
vorhanden haftenden Eigenkapitals als Eigenkapital anerkannt werden.168 Insofern wäre dort „ein
Wegfall der Nachschussverpflichtung geschäftspolitisch ohnehin nicht opportun“169.
Den Gläubigern haftet stets nur die Genossenschaft mit deren Vermögen. Das Mitglied selbst
trifft damit keine Außenhaftung, es haftet lediglich der Genossenschaft im Innenverhältnis
(Nachschusspflicht).170 Es gilt aber festzuhalten, dass zu dem Vermögen der Genossenschaft
selbstverständlich auch die auf die Geschäftsanteile geleisteten Einlagen zählen.171 Eintretende
Mitglieder haften (aus Praktikabilitätsgründen) auch für Verbindlichkeiten, die vor ihrem Eintritt


162
    vgl. Patera (1990), S.288f
163
    vgl. Männicke (1990), S.190f, inklusive Endnote 13
164
    vgl. Beuthien (2007), § 105 Rn.4
165
    vgl. Bonus (1994), S.64f
166
    vgl. Männicke (1990), S.190
167
    vgl. Dellinger (2005), § 76 Rz.3, Männicke (1990), S.193f
168
    vgl. Beuthien (2007), § 2 Rn.4
169
    Männicke (1990), S.194
170
    vgl. Beuthien (2007), § 2 Rn.1; Dellinger (2005), § 2 Rz.2
171
    vgl. Dellinger (2005), § 76 Rz.1
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                        25



entstanden sind.172 Die Deckungspflicht der ausgetretenen Mitglieder verjährt in Österreich nach
drei Jahren173, in Deutschland nach 18 Monaten174, wobei hier Austritte innerhalb von 6 Monaten
vor einer etwaigen Konkurseröffnung so behandelt werden, als ob sie nicht stattgefunden
hätten.175 Dies soll einem massenweisen Austritt im Falle einer Insolvenz vorbeugen.176 Die
Solidarität der Mitglieder gilt demnach länger als die tatsächliche Mitgliedschaft.

2.2.2.3. Demokratie/Gleichberechtigung
Als Demokratieprinzip wird in Genossenschaften die prinzipielle Gleichheit der Mitglieder,
unabhängig von sozialer Herkunft, Vermögenslage oder eingebrachten Kapitalanteil,
bezeichnet.177 Rechte und Pflichten sind an die Person der Mitglieds gebunden und nicht an
gezeichnete Geschäftsanteile.178 In der traditionellen Genossenschaft war Demokratie
unverzichtbar, bestand doch zwischen ihr und ihren Mitgliedern eine sehr enge wirtschaftliche
(und auch soziale) Verknüpfung: Das Mitglied haftete unbeschränkt und musste so bei Scheitern
der Genossenschaft um seine wirtschaftliche Existenz bangen.179
Ausdruck des Demokratieprinzips ist das Kopfstimmrecht, jedes Mitglied hat eine Stimme. So
wurde verhindert, dass Wohlhabende mehr Anteile zeichneten und durch Ausübung ihrer damit
erworbenen Rechte eine Gewinnorientierung der Genossenschaft forcierten.180 Der Zweck der
Genossenschaft wäre damit unterwandert worden, die Gleichheit der Mitglieder verletzt und
kleinere Mitglieder wären benachteiligt, wobei gerade die geschützt werden sollten. Diese
Gründe für das individuelle Stimmrecht sind heute sämtlich entfallen. Zudem hat das Wachstum
vor allem der Kreditgenossenschaften dazu geführt, dass „genossenschaftliche Großunternehmen
mit eigenständiger Marktfunktion und eigenem Marktrisiko“181 entstanden sind, die mittels
Kopfstimmrecht jedenfalls nicht mehr sinnvoll gelenkt werden können.182 Aus diesem Grund
wird ab einer bestimmten Mitgliederzahl183 ermöglicht, die Satzung derart zu ändern, dass
Vertreter (dGenG) bzw. Abgeordnete (öGenG) gewählt werden, welche anstelle der Mitglieder
an der nun Vertreterversammlung genannten Generalversammlung teilnehmen. Da zudem die
homogene Mitgliederzusammenstellung verstärkt einer heterogenen weicht, was sich in einer
differenzierteren Interessenslage niederschlägt, wächst das innergenossenschaftliche
Konfliktpotential. Das Kopfstimmrecht als Idealform der personalen Gleichstellung wird mit
zunehmender Heterogenität schwieriger zu praktizieren.184 Wirkt sich diese Verschiedenheit
auch in der Anteilnahme an der Genossenschaft aus, fördern beispielsweise einzelne Mitglieder
den Geschäftsbetrieb besonders, sind sie schon lange Mitglied oder arbeiten in einem Gremium


172
    vgl. Beuthien (2007), § 105 Rn.6; Dellinger (2005), § 53 Rz.3 und 5; Rauter (1990), S.205
173
    siehe § 55 (1) öGenG für Genossenschaften mit unbeschränkter sowie § 78 (1) öGenG für Genossenschaften mit
    beschränkter Haftung
174
    siehe § 115b dGenG
175
    siehe § 75 dGenG
176
    vgl. Männicke (1990), S.194
177
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.37
178
    vgl. Großkopf (1990a), S.104; Dellinger (2005), § 27 Rz.16
179
    vgl. Bonus (1994), S.65
180
    vgl. Bonus (1994), S.45; Großkopf (1990a), S.104
181
    Beuthien (2007), § 43 Rn.17
182
    vgl. Bonus (1994), S.65; Faust (1977), S.689f
183
    in Österreich gemäß § 27 (3) öGenG ab 500, in Deutschland gemäß § 43a (1) dGenG ab 1.500 Mitgliedern
184
    vgl. Vierheller (1990), S.166
RICC - Prof. Rößl                                                                               Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                           26



mit, erlaubt § 43 (3) Z.1 dGenG185 in Deutschland die Gewährung von Mehrstimmrechten. Da
maximal zwei Mehrstimmen erworben werden, ein Mitglied also höchstens drei Stimmen haben
kann, wird kein maßgebliches Stimmgewicht erreicht werden können; das Instrument ist in der
Praxis demzufolge relativ bedeutungslos.186
Es zeigt sich also, dass, wenn in einer Genossenschaft differenziert wird, dies nicht anhand der
Kapitalbeteiligung geschieht, sondern aufgrund des aktiven persönlichen Einsatzes. Die
„Kapitalbeteiligung      bei      der       Genossenschaft       hat     dienenden,     subsidiären,
                                           187
 (vereins-)beitragsähnlichen Charakter“ , weder Stimmrecht noch Überschussverteilung im
Rahmen der Rückvergütung sind an die Höhe der Kapitalbeteiligung gebunden.188
Die Gleichberechtigung betrifft aber auch andere Aspekte einer Genossenschaft: Wird eine
Nachschusspflicht in der Satzung nicht ausgeschlossen, muss sie alle Mitglieder treffen189,
wenngleich auch nicht in gleicher Höhe190. Tritt ein Mitglied aus der Genossenschaft aus, so
erhält es lediglich seine Geschäftseinlage zurück, wird aber nicht am angesammelten
Eigenkapital beteiligt. Es partizipiert also nicht von einer allfälligen Substanzwertsteigerung, die
auch durch sein Wirken erreicht worden ist. Dadurch werden gegenwärtige mit zukünftigen
Mitgliedern gleichgestellt.191

2.2.3. Im Gesetz nicht explizit genannte Merkmale
Anschließend an die Darstellung der aus den Gesetzestexten direkt ersichtlichen Merkmale einer
Genossenschaft sollen in diesem Kapitel weitere in der Literatur vorhandene Merkmale
besprochen werden.

Den Anfang bilden drei zentrale Eckpfeiler des kooperativen Selbstverständnisses, die Trinität192
der „Selbst“-Prinzipien, nämlich Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung.193
Diese drei Prinzipien sind eng miteinander verknüpft, eines ist ohne die anderen in dieser Form
nicht denkbar.
Der Selbsthilfegrundsatz besagt, „dass eine Gruppe von Personen gemeinsam ein für jedes
Mitglied nützliches Ziel erstrebt, das zu erreichen der einzelne zu schwach ist“194. Die
Genossenschaft ist folglich das Instrument zur Bündelung vieler individueller Selbsthilfekräfte
zu einer Solidargemeinschaft. So wird eine wettbewerbsfähige Größe erlangt, wodurch die
Vorteile eines kapital- und marktstarken Unternehmens genutzt werden können.195 Es werden
also zwei Ebenen der Selbsthilfe unterschieden: Die individuelle Selbsthilfe, also der Appell,
sich auf eigene Füße zu stellen und auf fremde/staatliche Hilfe zu verzichten, und die

185
    In Österreich lässt ein sehr vage gehaltener § 27 (2) öGenG auch ein Anteilsstimmrecht zu, das in der Satzung
    nach oben hin beschränkt sein kann, aber nicht muss. Für die Gewährung muss aber eine sachliche
    Rechtfertigung bestehen. Vgl. Dellinger (2005), § 27 Rz.19 und 22
186
    vgl. Beuthien (2007), § 43 Rn.20; Geschwandner/Helios (2006), S.113f
187
    Lembke (1973), S.78
188
    vgl. Vierheller (1990), S.161; Dellinger (2005), § 27 Rz.20 bis 22
189
    vgl. Beuthien (2007), § 23 Rn.4
190
    siehe § 105 (2) dGenG
191
    vgl. Vierheller (1990), S.163
192
    Faust (1977), S.60
193
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.33
194
    Beuthien (2007), § 1 Rn.31
195
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.33
RICC - Prof. Rößl                                                                                  Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                          27



organisierte, kollektive Selbsthilfe, also der Zusammenschluss, der die Umsetzung der
individuellen Selbsthilfe erst ermöglicht.196
Ausdruck des Prinzips der Selbsthilfe ist der Selbstverwaltungsgrundsatz, also die Führung
und Kontrolle durch die Eigentümer selbst, grundsätzlich ohne Fremdbestimmung.
Genossenschaftliche Organe – Delegiertenversammlung, Vorstand, Aufsichts- und
Genossenschaftsrat – dürfen demnach nur durch die Eigentümer, sprich: Mitglieder, bestimmt
werden (Selbstorganschaft)197. Die Selbstverwaltung soll gewährleisten, dass die Mitglieder auf
die Geschäftsleitung Einfluss nehmen können. Allerdings bestehen verstärkt Spannungen
zwischen dem Selbstverwaltungsgedanken und ökonomischen Sachzwängen.198 Mit
zunehmendem Wachstum werden nämlich sachkundige Geschäftsführer benötigt, welche sich
nicht immer aus dem Kreis der Mitglieder rekrutieren lassen. Die in diesem Zusammenhang
diskutierte Zulassung von Nichtmitgliedern auf diese Posten widerspricht dem Prinzip der
Selbstverwaltung, kann aber durch bessere Ergebnisse die Förderfähigkeit der Genossenschaft
erhöhen.199 Auch die dem Vorstand in § 27 (1) dGenG200 gewährte Eigenverantwortlichkeit und
die damit reduzierte Weisungsgebundenheit desselben schränkt die Selbstorganschaft stark
ein,201 vereinfacht aber die Entscheidungsfindung (auf Kosten der Mitbestimmung).
Das letzte der drei „Selbst“-Prinzipien stellt der Selbstverantwortungsgrundsatz dar, welcher
sich auf die Haftung der Genossenschaftsmitglieder bezieht. Je höher die Haftung, desto eher
dient dieser Grundsatz als „Kern und Motor der genossenschaftlichen Selbsthilfe, und zwar nach
innen und nach außen“202. Nach außen wird die Kreditwürdigkeit erhöht, nach innen die
Motivation der Mitglieder, die Angelegenheit der Genossenschaft zu ihrer eigenen zu machen,
da sie ja persönlich dafür einstehen. Dieses Engagement wirkt sich auf die Selbstverwaltung und
damit auf die Selbsthilfe aus.203 Durch die Beschränkung oder gar Beseitigung der Haftung204
 wird der Grundsatz der Selbstverantwortung ebenfalls eingeschränkt oder gar beseitigt. Es stellt
sich aber die Frage, inwiefern eine unbeschränkte oder zumindest über den Geschäftsanteil
hinausgehende Haftung Mitglieder abschreckte und damit einen Rechtsformnachteil darstellte.205

Ein weiteres Wesenmerkmal der Genossenschaft ist die Freiwilligkeit: „Sowohl der
genossenschaftliche Zusammenschluss als auch die Beteiligung der Genossenschafter erfolgen
ohne jeglichen Zwang auf freiwilliger Basis“206. Auch wenn Genossenschaften nicht jeden
aufnehmen müssen207, steht es dennoch jedem offen, sich um einen Eintritt zu bemühen, und
allenfalls jederzeit wieder auszutreten. Auch die Intensität der Nutzung des
Gemeinschaftsbetriebs kann das Mitglied selbst wählen; bei Bedarf können Geschäfte auch mit

196
    vgl. Faust (1977), S.59
197
    vgl. Zerche/Schmale/Blome-Drees (1998), S.12f
198
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.34
199
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.61
200
    im Unterschied dazu aber § 34 (1) öGenG, wonach „der Vorstand [...] zur [...] Ausführung aller [...] von der
    Generalversammlung gültig gefassten Beschlüsse verpflichtet und dafür der Genossenschaft verantwortlich“ ist
201
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.32
202
    Beuthien (2007), § 1 Rn.33
203
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.33
204
    vgl. Kapitel 2.2.2.2., S.24, beschränkte Haftung
205
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.44
206
    Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.38
207
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.15
RICC - Prof. Rößl                                                                                 Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                          28



alternativen Geschäftspartnern getätigt werden. Dies bedeutet zwar Nachteile für die
Genossenschaft, wie eine größere mögliche Fluktuation und weniger Geschäft, andererseits aber
sind die Einstieghürden für Neumitglieder geringer, wie zum Beispiel die niedrigen
einzuzahlenden Geschäftsanteile208. Freiheit ist zudem ein besserer Motivator denn Zwang.209

Raiffeisen konzeptionierte seine Genossenschaft möglichst klein, da nur im
Nachbarschaftsverband Kenntnis der Mitglieder und ihrer Kreditwürdigkeit möglich war, was
Schutz vor etwaigen Verlusten gab.210 Diese Tradition der Kleinheit hat in abgeschwächter
Form bis heute Gültigkeit.211 Kleine Genossenschaften, beispielsweise Spezialgenossenschaften,
sind eher dazu in der Lage, eine Identifikation des Mitglieds mit der Genossenschaft
herzustellen; das mag vor allem an der Homogenität und damit besseren Berechenbarkeit der
Mitglieder     liegen,  der     höheren    Unmittelbarkeit     und     der     Ablehnung    von
Nichtmitgliedergeschäften. Genossenschaftsrechtliche Universalbanken können diese
Identifikation aufgrund ihrer Größe und Ausrichtung zumindest in Ballungsräumen
verständlicherweise nicht bieten. In kleineren Orten hingegen lässt sich eine Gemeinschaft
leichter erzeugen, wird doch schon auf einem Zugehörigkeitsgefühl aufgebaut.212 Daraus
resultiert eine Dezentralität, eine relative Unabhängigkeit der einzelnen Genossenschaften
innerhalb eines Verbundes. Dies gestattet es, gezielt individuell auf die regionalen Bedürfnisse
der Mitglieder einzugehen und als Nahversorger die benötigten Leistung vor Ort zu erbringen.213

Die oben genannte Dezentralität steht eng in Verbindung mit der Subsidiarität, einer Maxime,
wonach bei einer zu lösenden Aufgabe nicht zuerst die übergeordneten Glieder (hier: Verbund)
für die Lösung zuständig sind, sondern die lokalen Glieder. Übergeordnete Organisationsstellen
werden nur subsidiär, also aushilfsweise unterstützend, tätig.214 Dies bewirkt, dass die
Genossenschaften eben nicht in einem größeren Unternehmen aufgehen,215 sondern sich ihre
Eigenständigkeit und damit die Fähigkeit zur Selbsthilfe bewahren. Der Verbund dient also als
Rückversicherung, mit dem eine sorgfältig austarierte Machtbalance besteht.

2.3. Aktuelle Fragen der Kreditgenossenschaften
Im vorangegangenen Kapitel 2.2. sollte dargelegt werden, welche gegenwärtigen Merkmale die
Entstehungsgeschichte der Genossenschaften (Kapitel 2.1.) hervorgebracht hat. Dieses Kapitel
dient nun dazu gegenwärtige und zukünftige Fragen zu diskutieren und somit ein aktuelles Bild
der Lage zu präsentieren.
Ökonomisch gesehen können die Genossenschaften, speziell die Kreditgenossenschaften, eine
beeindruckende Entwicklung vorweisen. 2006 hatten in Österreich bei den Bankeinlagen die
Genossenschaftsbanken der Raiffeisen-Gruppe einen Marktanteil von 27,8 %, die der


208
    vgl. Laurinkari/Brazda (1990), S.73
209
    vgl. Ringle (1990a), S.452f
210
    vgl. Faust (1977), S.340
211
    vgl. Bonus (1994), S.46f
212
    vgl. Bonus (1994), S.87f
213
    vgl. Theurl (2003a), S.87
214
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.38
215
    vgl. Bonus (1994), S.46
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                          29



Volksbanken-Gruppe 7,1 %. Der Marktanteil bei den vergebenen Krediten betrug für die
Raiffeisen-Gruppe 23,4 %, für die Volksbanken-Gruppe 7,7 %. Zusammen deckten sie also
knapp ein Drittel der Nachfrage nach Geldleistungen ab; im europäischen Vergleich liegen sie
damit im Spitzenfeld unter den Genossenschaftsbanken. Der Bundesverband der deutschen
Volksbanken und Raiffeisenbanken hatte demgegenüber bei den Einlagen 15,8 % und bei den
Krediten 11,8 % Marktanteil.216 Weiters hatten die Raiffeisenbanken 2006 knapp 1,65 Millionen
Mitglieder, die Volksbanken derer 0,67 Millionen. Damit waren 61 % der Kunden auch
Mitglieder, was ebenfalls ein europäischer Spitzenwert ist. In Deutschland lag diese Zahl bei
53 %.217
Es gilt aber zu bedenken, dass „quantitative Darstellungen dieser Art [...] oft einen gewissen
Eindruck der Scheinpräzision [vermitteln], zumal sie qualitative Aspekte, wie die Intensität der
Mitgliederbeziehungen überdecken“218.
Der allgemeine Trend in der Kreditwirtschaft wie in anderen Branchen geht in Richtung
Konzentration und Wettbewerb. Damit grenzüberschreitende Fusionen zwischen
Genossenschaften in Europa auf keine Hindernisse stoßen, erließ der Rat der Europäischen
Gemeinschaft 2003 eine Verordnung über ein Statut der Europäischen Genossenschaften (SCE),
das diesbezüglich einen Rechtsrahmen darstellen soll.219 Im Zuge dieser Entwicklungen kommt
es zu immer stärkeren Größendifferenzierungen von sehr kleinen, stark mitgliederorientierten
Genossenschaften zu Großunternehmen, die mit multinationalen Unternehmen konkurrieren. An
diesem oberen Ende kann es dabei speziell bei Kreditgenossenschaften zu
„Typentransformationen“ kommen,220 also zu einer Kommerzialisierung in Richtung
Privatwirtschaft, die mit dem Verlust des genossenschaftlichen Gehalts einhergeht.221

2.3.1. Partizipation
Vor allem bei größeren Genossenschaften ist seit Mitte/Ende des 20. Jahrhunderts eine Tendenz
zur    Ökonomisierung zu         beobachten,    sprich:     die Intention    Genossenschaften
                                                   222
betriebswirtschaftlich zweckmäßig auszugestalten.       Verursacht wird das durch den Druck,
entweder die Genossenschaft den kapitalistischen Ordnungsprinzipien weitestgehend
anzugleichen und damit „banalisiert“ zu werden bzw. seine „Seele zu verlieren“, oder aber vom
Verschwinden bedroht zu sein.223
Gerade bei Kreditgenossenschaften wurde so ein erstaunliches Wachstum ausgelöst, befördert
auch durch die Zulassung von Nichtmitgliedergeschäften224. Ab Erreichen einer gewissen Größe
war zudem die Einführung einer Vertreterversammlung unumgänglich225. Je mehr Mitglieder
eine Genossenschaft also hatte, desto geringer war das relative Stimmgewicht des Einzelnen und
damit die Bereitschaft zur Mitwirkung.226 Es kam zu einem „Genossenschafts-Syndrom“227:

216
    vgl. European Association of Co-operative Banks (2008), S.36, online
217
    vgl. Wyman (2008), S.32
218
    Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.151f
219
    vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.152f
220
    vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.154f
221
    vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.156
222
    vgl. Draheim (1952), S.232
223
    vgl. Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.247
224
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.15f, Nichtmitgliedergeschäft
225
    vgl. Kapitel 2.2.2.3., S.25, Vertreterversammlung
226
    vgl. Vierheller (1990), S.162
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                         30



Wachstum und Hebung des allgemeinen Lebensstandards führten zu einer Reduktion der
Abhängigkeit der Mitglieder von den Genossenschaften. Das Mitglied wurde immer
unbedeutender und im gleichen Maße gleichgültiger; die Bindung an die Genossenschaft ging
verloren.228 Die Mitglieder wurden „infolge langjährigen zufrieden stellenden Funktionierens
sowie einer wachsenden Distanz [...] zu ‚ihren’ Organisationen“229 apathisch. Sie waren nicht
mehr auf die Selbsthilfe durch Genossenschaften angewiesen, sondern konnten die Leistungen
anderswo zu gleichen Konditionen beziehen.230
In dem Maße, in dem die Genossenschaft wuchs, und mit zunehmender Komplexität
ökonomischer Prozesse, stiegen die Anforderungen an Fachwissen, Weitsicht und operative
Flexibilität. Diese konnten vom Mitgliederkollektiv nicht in ausreichender Qualität ohne
Gefährdung der Genossenschaft erfüllt werden, was die Ausgliederung der
Geschäftsführertätigkeit erst an ehren-, dann hauptamtliche Geschäftsführer zur Folge hatte.231
Die Durchbrechung des Prinzips der Selbstorganschaft232 machte eine direkte Partizipation an
der Genossenschaft immer schwieriger, stattdessen wurde die Position des Managements
sukzessive ausgebaut. Mit dem Bedeutungszuwachs des Managements geht auch die bereits
erwähnte Kommerzialisierung einher, die insoweit kein Problem darstellte, als die
Mitliederbedürfnisse weiterhin der Orientierungspunkt wären.233 Da aber „ein
Genossenschaftsmanager im Zweifel am ROI (return on investment) und nicht an der
Förderquote seiner eG im Mitgliedergeschäft gemessen werden will“234, orientiert er sich an
privatwirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen und damit am Markterfolg. Die historische
„traditionelle“ Genossenschaft entwickelt sich folglich zu einer „Marktgenossenschaft“,
Mitglieder und Geschäftsführung operieren unabhängig voneinander.235 Das Führen einer
solchen Genossenschaft verläuft umso reibungsloser, je weniger innergenossenschaftliche
Gruppenaktivität besteht, je weniger die Mitglieder also an der Genossenschaft teilhaben
(wollen). Insoweit kann dem Management nicht vorgehalten werden, es habe eine Verringerung
genossenschaftlicher Teilhabe zum Ziel.236 Die „Tendenz zur autonomen Geschäftsleitung“237 ist
demzufolge ein sich selbst verstärkender Kreislauf: Je mehr sich die Mitglieder zurückziehen,
umso mehr kann das Management das zurückbleibende Machtvakuum füllen, was wiederum in
weniger Möglichkeiten für die (verbleibenden) Mitglieder resultiert und damit einen Rückzug
bewirken kann.
Welche Auswirkungen kann das schwindende Bewusstsein der Mitglieder, Miteigentümer und
Mitverantwortliche zu sein, auf die Beziehung zwischen Mitglied und Genossenschaft nun
haben? Zunächst ist das Fernbleiben eines großen Teils der Mitgliedergesamtheit von der
Generalversammlung zu nennen. Was bei Hauptversammlungen einer AG aufgrund der


227
    vgl. Veranen (1988), S.37, zitiert nach Laurinkari (1990), S.470
228
    vgl. Laurinkari (1990), S.470
229
    Brazda/Kramer/Laurinkari/Schediwy (2006), S.250
230
    vgl. Zeller (2003), S.53
231
    vgl. Ringle (1990b), S.474
232
    vgl. Kapitel 2.2.3., S.27, Selbstorganschaft
233
    vgl. Ringle (1990b), S.475
234
    Helios/Weber (2006), S.210
235
    vgl Hahn (1990), S.87
236
    vgl. Ringle (1990c), S.484
237
    Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.39
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                                   31



ungleichen Machtverteilung noch eher nachzuvollziehen ist, wiegt bei Genossenschaften mit
ihrem Kopfstimmrecht238 schwerer. Auch die Bereitschaft zur Übernahme von Ehrenämtern in
Vorstand, Aufsichtsrat oder Beirat nimmt ab. Und schließlich bleibt das für Unternehmen
jeglicher Art so wichtige Feedback aus, also Vorschläge, Beschwerden oder auch konstruktive
Opposition. Diese Mitgliederpassivität gefährdet die genossenschaftliche Eigenart, wird doch im
Eigentlichen auf die aktive Teilhabe der Mitglieder gebaut. Werden Mitgliederversammlungen
also nur gering frequentiert, verlieren sie den nötigen Nachdruck beim Erlassen von
Willenserklärungen, was im gleichen Zug dem Management mehr Verantwortung zukommen
lässt.239 Eine Ausdünnung der Mitgliederbeziehungen kann sich letztlich auch negativ auf
etwaige Umsatz-, Rentabilitäts- und Wachstumsziele auswirken,240 sind Mitglieder doch die
eigentliche Zielgruppe des gemeinschaftlichen Geschäftsverkehrs. Identifizieren sie sich also mit
einer Genossenschaft, werden sie wahrscheinlich auch ihre Geschäftsbeziehungen mit dieser
intensivieren.
Bevor auf die Einbindung von Mitgliedern eingegangen wird, soll noch die Beitrittmotivation
angesprochen werden. Neumitglieder können aus drei Gründen beitreten: Entweder sie treten
zielbewusst bei um ihre wirtschaftliche Situation zu verbessern (positive Mitgliedschaft), oder
anlässlich gesellschaftlichen Drucks und Alternativenlosigkeit (negative Mitgliedschaft), oder
aber sie haben keine spezifischen Vorstellungen oder Erwartungen gegenüber ihrer
Genossenschaft (neutrale Mitgliedschaft).241 Während erstere eventuell gar von selbst teilhaben
wollen, jedenfalls aber am ehesten dazu bereit sind, ist das genaue Gegenteil für zweitere der
Fall; sie wird man wahrscheinlich nicht zur Partizipation bewegen können. Letztere, also
indifferente Mitglieder, können mit etwas Aufwand möglicherweise zur Aktivität im Rahmen
der Genossenschaften überzeugt werden.

Die Entwicklungen der letzten Jahre/Jahrzehnte haben also dazu geführt, dass sich Mitglieder
vor allem großer Genossenschaften zunehmend von diesen entfernt haben. Um einer weiteren
Entfremdung entgegenzuwirken und bestehende Mitglieder wieder mehr einzubinden, bieten
sich die im Folgenden besprochenen Möglichkeiten an:
Grundsätzlich sollte eine Genossenschaft bereit sein, Kritik zu akzeptieren. Die
Kommunikation könnte demnach so angepasst werden, dass Widerspruch in konstruktive Kritik
umgewandelt wird. Wenn die Kritik überdies berechtigt ist, sollte außerdem eine
Veränderungsbereitschaft vorhanden sein.242 Auch bei der Generalversammlung besteht die
Möglichkeit, ein „der genossenschaftlichen Arteigenheit angemessenes Interaktionsklima“243 zu
erzeugen und Mitgliedern Raum zur Artikulation zu geben.244 Ist dies nicht möglich, da die
Genossenschaft eine derart große Anzahl an Mitgliedern hat, dass die für eine
Generalversammlung       notwendige     Überschaubarkeit     nicht   gegeben      ist,   sind
                              245
Ortsversammlungen denkbar. Diese Dezentralisierung der Generalversammlung bietet den
238
    vgl. Kapitel 2.2.2.3., S.25, Kopfstimmrecht
239
    vgl. Ringle (1990c), S.483f
240
    vgl. Ringle (1990c), S.485
241
    vgl. Khalidi (1988), zitiert nach Laurinkari (1990), S.461; ähnliche Systematik vgl. Eckstein (1997), S.72 - 76
242
    vgl. Stryjan (1987), S.49f, zitiert nach Laurinkari (1990), S.462
243
    Ringle (1990c), S.485
244
    vgl. Ringle (1990c), S.487
245
    vgl. Patera (1990), S.297
RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                          32



Mitgliedern einerseits eine breitere Variation an Mitentscheidungsmöglichkeiten, und erlaubt
andererseits, (besser) auf die örtlichen Gegebenheiten einzugehen. Alternativ zu lokalen
Versammlungen wären auch andere Anreize zur aktiven Mitarbeit denkbar, wie Abstimmungen
über das Internet oder von der Höhe der Zweckgeschäfte abhängige Spenden an lokale
Organisationen.246
Die engste Form der Einbindung eines Mitgliedes stellt der Aufsichtsrat dar. Er ist aber nur
einer kleinen Anzahl von Personen vorbehalten und wird wohl zunehmend mit qualifizierten
Personal besetzt sein. Eine gangbare Alternative wäre die Bildung von Beiräten, die zwar keine
rechtsverbindlichen Beschlüsse treffen können, aber als Partner ernst genommen würden.247
Dieses Partizipationsorgan könnte vor allem bei strategischen Grundsatzentscheidungen
eingesetzt werden, was den teilnehmenden Mitgliedern vermittelte, dass sie durchaus fähige
Gesprächspartner sind.248
Um also die Mitglieder zur aktiven Mitarbeit zu motivieren, muss das Management bereit sein,
sich mit manchmal auch unangenehmen, weil kritischen Partnern auseinanderzusetzen. Die
Mitwirkung sollte sich aber nicht nur auf Gremienwahlen beschränken, sondern auch auf
Bereiche, die das Mitglied als Kunde erlebt, wie Beschwerdemanagement, Sortiment,
Betriebszeiten oder Preise.249
Bei all diesen Möglichkeiten der Partizipation darf aber nicht vergessen werden, dass direkte
Einflussnahme Kenntnisse und Erfahrungen über die Aktivitäten der Genossenschaft
voraussetzt. Das Mitglied muss die Geschäftsführung richtig beurteilen können, um im richtigen
Moment einzugreifen. Aufgrund der gestiegenen Komplexität erfüllen die meisten Mitglieder
diese Anforderungen nicht mehr.250 Die unmittelbare Demokratieform könnte somit ihre
Mitglieder inhaltlich und zeitlich überfordern,251 und das, obwohl das Hauptmotiv für
Partizipation in der Erlangung von wirtschaftlichen Vorteilen durch die Mitgliedschaft liegt252,
und erst zweitrangig in der Beteiligung an den Entscheidungsprozessen einer Genossenschaft.253
Letztlich ist zu bemerken, dass „jedes größere Sozialgebilde eine amorphe Teilgruppe passiver
bzw. entfremdeter Mitglieder einschließt, die sich selbst bei beharrlichem Bemühen des
Managements nicht aktivieren lassen“254. Die oben erörterten Maßnahmen stellen demzufolge
nur Anreize, keinesfalls aber Garantien für eine erfolgreiche Anbindung dar.255

2.3.2. Rolle der Mitarbeiter
Die Identität der Genossenschaft ist ein Gruppenphänomen, welches durch das Zusammenwirken
der Mitglieder entsteht.256 Traditionell hat sie also einen unipolaren, auf die Mitglieder
fokussierten Ansatz. Durch die Vergrößerung der Genossenschaften und die damit verbundene
Notwendigkeit, Externe in die Genossenschaft einzubinden, sind zwei neue Interessensgruppen

246
    vgl. Wyman (2008), S.34, online
247
    vgl. Eichwald (2003), S.116
248
    vgl. Blümle (1981), S.237
249
    vgl. Hahn (1990), S.92f
250
    Volk (1989), S.23, zitiert nach Laurinkari (1990), S.470
251
    vgl. Kemmetmüller/Schmidt (1990), S.37
252
    vgl. Jeschke (1984), zitiert nach Laurinkari (1990), S.460
253
    vgl. Ollila (1983), S.10
254
    Ringle (1990c), S.491f
255
    vgl. Ringle (1990c), S.492
256
    vgl. Bonus (1994), S.83
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                             33



zu jener der Mitglieder hinzu gestoßen, nämlich die der Manager und der Mitarbeiter. Der
unipolare Ansatz weicht einem tripolaren.257
Insbesondere bei Großgenossenschaften sind Mitarbeiter noch vor den Managern Anlaufstelle
der Mitglieder,258 sie gewährleisten eine differenzierte Ansprache derselben. Je nach Bereitschaft
der Mitarbeiter, auf die individuellen Bedürfnisse der Mitglieder einzugehen, sowie abhängig
von ihrer Glaubwürdigkeit, kann Personalvertrauen aufgebaut werden.259 Dieses Vertrauen
knüpft sich in erster Linie an Menschen und nicht an Institutionen.260 Überzeugte Mitarbeiter
sind folglich gute Multiplikatoren,261 sie können herangezogen werden, um die Idee ihrer
Genossenschaft auszustrahlen.262 Dies gilt auch für den Förderauftrag: Da die Mitarbeiter den
direkten Kontakt zu den Mitgliedern haben, also die Schnittstelle von Bank und Mitgliedern
darstellen, ist es auch ihre Aufgabe, die Förderung durch die Genossenschaft, deren Ausmaß sie
im Übrigen durch ihre Leistung wesentlich mitbestimmen, zu kommunizieren.263 Glaubwürdig
wird eine Vermittlung des Förderauftrages vorwiegend dann sein, wenn die Mitarbeiter diesen
auch verinnerlicht haben, wofür er wiederum zum Gegenstand genossenschaftlicher
Unternehmenskultur gemacht werden muss.264
Gemäß dem tripolaren Ansatz ist die Genossenschaft nicht nur Instrument der Mitglieder,
sondern aller Koalitionsteilnehmer, also auch der Manager und Mitarbeiter. Je nach
Machtkonstellation kann dementsprechend jede Interessengruppe Einfluss auf den
Zielbildungsprozess der Genossenschaft nehmen und versuchen, ihre eigenen Ziele zu
verwirklichen. Auch wenn alle Parteien am Fortbestand der Genossenschaftsorganisation
interessiert sind, kommt es zu Zieldivergenzen, sowohl zwischen Mitarbeitern und
Management, als auch zwischen Mitarbeitern und Mitgliedern. Insbesonders ist dies der Fall bei
„Rationalisierungsentscheidungen“265 und Erfolgsverteilungsentscheidungen.266
Dem Management kommt diesbezüglich, zumindest in Deutschland, die Abschaffung der
Weisungsbefugnis der Generalversammlung zugute, da damit seine Gestaltungsmöglichkeiten
ausgeweitet wurden.267 Die kann es beispielsweise dazu nutzen, amtssichernde Rücklagen zu
bilden,268 anstatt Überschüsse direkt an die Mitglieder weiterzugeben.
Mitarbeiter können Scheinproblemen erliegen, also subjektiv wahrgenommene Vermutungen
über einen objektiv anderen Sachverhalt anstellen. Ein Beispiel dafür wären
Investitionsmaßnahmen, von denen Mitarbeiter annehmen, dass sie eine Gefährdung ihres
Arbeitsplatzes darstellen, die objektiv aber der Erhaltung eben dieses Arbeitsplatzes dienen.269 In
diesem Fall ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie die Investitionsentscheidung intern
blockieren. Es gilt also versteckten Interessensinfiltrationen der Mitarbeiter, wie geringere

257
    vgl. Männicke (1990), S.178
258
    vgl. Männicke (1990), S.176
259
    vgl. Hammerschmidt (2000), S.22
260
    vgl. Boschert (1996), zitiert nach Eichwald (2003), S.121
261
    vgl. Bonus (1994), S.116
262
    vgl. Bonus (1994), S.113
263
    vgl. Männicke (1990), S.177
264
    vgl. Bonus (1994), S.85
265
    vgl. Schultz/Zerche (1983), S.143f
266
    vgl. Männicke (1990), S.178f
267
    vgl. Keinert (1990), S.113f
268
    vgl. Beuthien (2007), § 2 Rn.1
269
    vgl. Rheinberg (1987), S.92f
RICC - Prof. Rößl                                                                      Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                            34



Arbeitsmotivation, Minderleistung, innere Kündigung oder Informationsbarrieren, mittels
Konfliktregulierungen über Verhandlungsprozesse entgegenzuwirken.270
Wie ist demzufolge eine Mitarbeiter-Mitbestimmung zu beurteilen? Negativ wäre zu
verzeichnen, dass die Mitarbeiter-Mitbestimmung höhere Kosten verursacht, was die
Ertragskraft und damit das Förderpotential mindert. Auch kann der Zwang zur Konsensbildung
aufgrund starrer Verhandlungspositionen zu einer verminderten Anpassungsfähigkeit führen.
Mitarbeiter sind weiters besser informiert als Mitglieder, was zu einem Ausnutzen dieses
Informationsvorsprungs zulasten der Mitglieder verleiten kann. Positiv hingegen ist zu
vermerken, dass durch mehr Verantwortung und Rechte auch die Motivation und Produktivität
der Mitarbeiter erhöht werden dürfte, zumal sie die getroffenen Entscheidung so eher mittragen.
Ein weiterer Effekt bestünde möglicherweise in einer niedrigeren Mitarbeiterfluktuation. Neben
der dadurch erhöhten Stabilität der Genossenschaft wirkt sich das auch auf die
Mitgliederfluktuation aus, da so langfristige (Vertrauens-)Beziehungen zu einem
Ansprechpartner aufgebaut werden können.271 Gleichzeitig kann eine geringe
Mitarbeiterfluktuation dazu führen, dass gute Mitarbeiter ausreichender Karriereaussichten zu
anderen Banken wechseln, da sie dort bessere Aufstiegschancen haben.272 Vorteilhaft hingegen
ist sie angesichts der geringen Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter. Ein vermehrter Wechsel
bedeutete so abgesehen von höheren Kosten vor allem einen Verlust der Informationen, welche
nur bei den Mitarbeiter vorhanden sind.273

2.3.3. Wem dient die Genossenschaft?
Wie im vorangegangenen Kapitel erörtert, ist die Genossenschaft eine Koalition verschiedener
Bezugsgruppen, die alle eigene Ziele verfolgen. Es stellt sich aber die Frage, an wessen Zielen
sich die Genossenschaft tatsächlich ausrichtet.
Grundsätzlich ist die Genossenschaft personalistisch ausgestaltet274, sie ist ein Instrument zur
Förderung der Mitglieder gemäß § 1 (1) GenG: „Der Vereinigungszweck darf [nicht] darauf
gerichtet sein, anstelle der Mitglieder bestimmte Dritte zu fördern.“275 Fraglich ist hingegen, ob
die Förderung lediglich der wirtschaftlichen Sphäre der Mitglieder dienen soll. Spätestens die
deutsche Genossenschaftsgesetznovelle (GenGNov) 2006 verdeutlicht, dass die „Wirtschaft der
Mitglieder einschließlich deren ideeller Bedürfnisse“276 gefördert werden sollen. Eine
Idealgenossenschaft, welche ausschließlich ideelle Zwecke der Mitglieder verfolgt, ist (und war)
damit zulässig.277
Neben den Mitgliedern, die wirtschaftlich und ideell von der Genossenschaft profitieren können,
existieren noch andere Stakeholder, also „Bezugsgruppen einer Genossenschaft [...], deren
Einsatz (Stake) durch das Handeln der Genossenschaft auf dem Spiel steht bzw. zumindest
berührt wird“278. Die Genossenschaft konzentriert sich dabei auf so genannte Key-Stakeholder,

270
    vgl. Männicke (1990), S.179
271
    vgl. Männicke (1990), S.179ff
272
    vgl. Bonus (1994), S.114
273
    vgl. Zeller (2003), S.108f
274
    vgl. Kapitel 2.2.1.1., S.14
275
    Beuthien (2007), § 1 Rn.6
276
    Beuthien (2007), § 1 Rn.14; vgl. auch Kapitel 2.2.1.3.
277
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.40
278
    Bloome-Drees (2008), S.14
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                          35



also jene, die über das größte Unterstützungs- und Bedrohungspotential verfügen, und bereit
sind, dieses auch auszuschöpfen.279 Vor allem Mitarbeiter und Genossenschaftsführung280
sind in diesem Zusammenhang zu erwähnen, sie profitieren dabei von ihrer permanenten
Anwesenheit in der Genossenschaft. Durch diese Veränderung der Machtverhältnisse kommt es
zu einer Verschiebung der Ausrichtung der Genossenschaft von Förderorientierung zu
Erwerbsorientierung. Der ursprüngliche Förderauftrag und damit die Orientierung am Mitglied
tritt in den Hintergrund.
Kann eine Genossenschaft auch dem Gemeinwohl dienen? Gemäß § 1 (2) Z. 2 dGenG darf sich
eine Genossenschaft an anderen Gesellschaften beteiligen, um ihre gemeinnützigen
Bestrebungen zu unterstützen, solange dies nicht den alleinigen oder überwiegenden Zweck
bildet. Daraus kann man ableiten, dass sich eine Genossenschaft dann nicht förderwirtschaftlich
betätigt, wenn sie überwiegend gemeinnützige Ziele anstrebt.281 Ähnlich dem
Nichtmitgliedergeschäft darf eine Genossenschaft nur untergeordnet fremdnützige
Förderleistungen erbringen.282 Diese strikte Begrenzung wird aber teilweise durch die offene
Formulierung des § 1 GenG entkräftet, sagt dieser doch weder etwas zur Operationalisierung der
Mitgliederziele aus, noch über die zur Förderung dieser Ziele notwendigen Strategien.283 Eine
Genossenschaft mit einem gemeinnützigeren Selbstverständnis wäre somit nicht dem Mitglied,
sondern dem Ganzen verpflichtet; sie begünstigte das Mitglied indirekt284, indem sie sein Umfeld
fördert. Solange Mitglieder dies als Förderung verstehen, sollte es auch dem Förderauftrag
entsprechen. Gegenwärtige Genossenschaften nehmen aber meist „nur insofern auf das
Gemeinwohl Bezug, als dies zur Erreichung der Mitglieder- und Manager- sowie anderer
Stakeholderansprüche erforderlich ist“285.

2.3.4. Ist eine moderne Förderung noch möglich?
Ergänzend zu den Nennungen in den bisherigen Kapiteln sollen einige Gründe für die
Schwierigkeit der Umsetzung des Förderauftrages in den letzten Jahren/Jahrzehnten
angeführt werden: Ein gestiegenes Masseeinkommen und erhöhter Wettbewerb haben zu einem
Abbau der bankwirtschaftlichen Mangelsituation geführt, dies gilt allerdings uneingeschränkt
nur für den Universalbankenbereich, nicht für Spezialleistungen.286 Weiters hat die vermehrte
Fokussierung auf den Massenmarkt eine Nivellierung von Mitglied und Nichtmitglied bedingt,
was ein zielgenaues Ansprechen der Mitglieder mit Förderleistungen erschwert.287 Das stetige
Wachstum überwiegend der Kreditgenossenschaften führte außerdem zu einer Verminderung des
persönlichen Kontaktes und damit zu der schon angeführten288 Entfremdung zwischen
Management und Mitgliedern.289 Auch die gestiegene Heterogenität, also Verschiedenartigkeit,


279
    vgl. Bloome-Drees (2008), S.15
280
    vgl. Kapitel 2.3.2., S.32
281
    vgl. Beuthien (2007), § 1 Rn.7
282
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.43
283
    vgl. Bloome-Drees (2008), S.13
284
    vgl. Kapitel 2.2.1.3, S.21, indirekt
285
    Bloome-Drees (2008), S.22
286
    vgl. Hahn (1980), S.21ff
287
    vgl. Hahn (1980), S.24ff
288
    vgl. Kapitel 2.3.2., S.32
289
    vgl. Hahn (1980), S.26f
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                           36



der Mitgliederinteressen erschwert eine individuelle Mitgliederförderung und die Umsetzung
einheitlicher Förderziele.290
Eine derart ausgeprägte Genossenschaft steht in Konkurrenz zu erwerbswirtschaftlichen
Anbietern, die Möglichkeiten einer Förderung sind damit äußerst begrenzt und zudem leicht
nachahmbar.291 Kann die klassische Genossenschaftsunternehmung aber ihren Mitgliedern
keinen Vorteil gewähren, ist sie (zumindest in dieser Rechtsform) überflüssig. In Westeuropa
sind davon vor allem die großen Kreditgenossenschaften im urbanen Raum betroffen, weniger
jene in dünn besiedelten Gebieten.292
Was aber erwarten sich Mitglieder von Ihrer Genossenschaft? Nachvollziehbarerweise
erwartet sich ein Mitglied grundsätzlich einen für es positiven Anreiz-Beitrags-Saldo293, es
möchte also mehr Anreize (sprich: Vorteile) lukrieren als obligatorische Beiträge (zB
Bezugspflichten, Zeichnung eines Geschäftsanteil, Nachschusspflicht) leisten.294 Wesentliche,
teilweise schon in vorangegangenen Kapiteln besprochene, Anreize in diesem Zusammenhang
sind vor allem eine kurze räumliche Entfernung, preislich bessere Leistung als bei der
Konkurrenz,         vermutete        oder       vorhandene       Qualitätsunterschiede        und
                              295
Partizipationsmöglichkeiten.       Für die Mehrheit vor allem der neuen Mitglieder der
Bankgenossenschaften weicht das traditionelle leistungswirtschaftliche Interesse einem rein
finanziellen Interesse; anstelle der Förderung ihres Geschäftsbetriebes ist der Beteiligungsgrund
die Dividende auf den Geschäftsanteil.296 Verknüpft damit wäre überlegenswert, wie viele
Mitglieder tatsächlich über das Wesen der Genossenschaft und damit den eigentlichen
Förderauftrag Bescheid wissen (können). Ist dieses Wissen nur begrenzt vorhanden, so können
sich die Mitglieder nur auf die Dividende als Anreiz beschränken. Ist das Wissen aber sehr wohl
existent und besteht der Beteiligungsgrund trotzdem hauptsächlich in der Dividende, wäre dies
ein Indiz dafür, dass die genossenschaftliche Idee unter gegenwärtigen hiesigen Umständen nicht
funktioniert oder nicht ausreichend vermittelt wird.
Wie kann die Genossenschaft auf diese Situation reagieren? Der Genossenschaftsidee am
nächsten wäre die Entdeckung neuer Förderbereiche, also Leistungen, welche die
erwerbswirtschaftliche Konkurrenz nicht oder nicht mehr anbietet. 297 Diese Alternative verlangt
aber gröbere Umstrukturierungen: So wäre es beispielsweise wichtig, den Fokus von
bestehenden Mitgliedern auf die Gewinnung von Neumitgliedern zu verschieben, damit eine
Überalterung der Mitgliederbasis und in Folge dessen das Abrutschen in ein Nischendasein
verhindert werden kann.298 Es kann aber sein, dass ein unternehmerisch eingestelltes
Management zu solcherlei Änderungen nicht bereit sein wird. Geht es nämlich nach dem Willen
letzterer, so kommt es zu einer Transformation zu einer Marktgenossenschaft299, der klassische
Förderauftrag verlöre damit an Bedeutung. Ausdruck dessen ist der Rechtsformwechsel von

290
    vgl. Wagner (1988), S.56
291
    vgl. Großkopf (1990b) S.98, zitiert nach Klein-Heßling (1992), S.33
292
    vgl. Hahn (1990), S.90
293
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.18, Anreiz-/Beitragstheorie
294
    vgl. Ringle (1990), S.455ff
295
    vgl. Rheinberg (1987), S.251f
296
    vgl. Großkopf (1990a), S.108f
297
    vgl. Hahn (1990), S.89f
298
    vgl. Wyman (2008), S.33, online
299
    vgl. auch Kapital 2.3.1., S.30, Marktgenossenschaft
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                            37



Genossenschaft zu Aktiengesellschaft. Die letzte Möglichkeit der Reaktion ist der Wandel zur
„integrierten Genossenschaft“,300 also einem konzernähnlichem Gebilde, welches die
Genossenschaft anstelle der Mitglieder mit deren Einverständnis steuert, wobei die Mitglieder
aber an den Entscheidungen der Spitze beteiligt sind.301
Nach der theoretischen Auseinandersetzung mit dem Förderauftrag in Kapitel 2.2.1.3. soll hier
kurz betrachtet werden, wie denn dessen Umsetzung durch die Kreditgenossenschaften in der
Praxis aussieht. Dabei sind große von kleinen Genossenschaften und städtischer vom ländlichen
Bereich zu unterscheiden. Durch den intensiven Wettbewerb vor allem im städtischen Bereich
verbleibt dort kaum (materielles) Förderpotential. Vertreter der Volks- und Raiffeisenbanken
sehen deshalb die Förderung ihrer Mitglieder in der Bereitstellung eines umfassenden
Universalbanken-Dienstleistungsangebots zu marktüblichen Bedingungen in der Fläche erfüllt.
Hervorzuheben ist dabei, dass auch kleine Kreditnehmer nicht diskriminiert werden. Zusätzlich
erhalten die Mitglieder auf ihren Geschäftsanteil eine in der Regel knapp über dem
Kapitalmarktzins liegende Dividende. Kritisch anzumerken ist hingegen, dass kaum eine
Unterscheidung zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern getroffen wird, und dass eine
spezielle Mitgliederförderung nur schwer erkennbar ist.302 Kleinere, spezialisierte
Genossenschaftsbanken, wie zum Beispiel ein Teil der Sparda-Banken, fördern ihre Mitglieder
(und teilweise auch Nichtmitglieder) durch eine kostenfreie Kontoführung, günstigere Zinsen bei
Krediten und Guthaben oder geringere Provisionen bei Wertpapieren, nachrangig aber über
Dividenden auf die Geschäftsanteile. Dafür haben sie entweder nur ein sehr kleines oder gar kein
Filialnetz.303 Neben dem Filialnetz ist für die günstigen Konditionen die geringere Zahl an teuren
Unternehmenskrediten verantwortlich, die im Vergleich zu den Volks- und Raiffeisenbanken
vergeben werden, einen viel höheren Anteil machen demgegenüber niedrig verzinsliche
Wohnbaukredite aus. Auch die Tatsache, dass man sich in kleineren Kreditgenossenschaften
eher auf eine bestimmte Klientel spezialisiert, macht die Kreditvergabe einfacher, da die
Kundengruppe homogener ist und damit berechenbarer.304

2.3.5. Förderbilanz?
Wie kann die Umsetzung des Förderauftrages messbar gemacht werden? Diese Frage stellt sich
hauptsächlich Marktgenossenschaften, die einen hohen Anteil von Nichtmitgliedergeschäften
haben und am ehesten um ihr Selbstverständnis ringen.305 Aufgrund der Größe und dem damit
verbundenen Unvermögen, informell mit den Mitgliedern zu kommunizieren, ist die Idee einer
formelleren Verständigung über die Erfüllung des Förderauftrages aufgekommen. So ist es
denkbar, einen Förderplan zu erstellen, der Auskunft über die geplante Förderung gibt und am
Ende einer Periode anhand eines Förderberichtes überprüft wird.306 Kommt es dabei tatsächlich
zu einer Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Werten, kann auch von einer Förderbilanz
gesprochen werden. Ziel einer solchen Förderbilanz könnte die Einbindung der Mitglieder in das


300
    vgl. Hahn (1990), S.89f
301
    vgl. Hahn (1990), S.87f
302
    vgl. Harbrecht (2005), S.102f
303
    vgl. Harbrecht (2005), S.104ff
304
    vgl. Harbrecht (2005), S.108f
305
    vgl. Hahn (1990), S.93
306
    vgl. Beuthien (2007), §1 Rn.19
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                           38



Genossenschaftsgeschehen sein sowie die Dokumentation der Anstrengungen zur Förderung und
der Ergebnisse eben dieser.307 Erst durch die inhaltliche und zeitliche Festlegung von
Fördermaßnahmen in Gestalt des Förderplanes ist es den Mitgliedern möglich, eine
Kontrollfunktion auszuüben. Wird dem Mitglied nämlich keine Zielvorgabe bekannt gegeben,
kann jedes eingetretene Ergebnis im Nachhinein als Zielerreichung ausgegeben werden.308
Gleichzeitig wäre die Genossenschaft gezwungen, sich Gedanken über eine mögliche Förderung
zu machen, die von den Mitgliedern auch wohlwollend aufgenommen würde. Dieser
selbstreflektive Prozess stärkte die genossenschaftliche Identität und auch die Identifikation der
Mitglieder mit ihrer Genossenschaft,309 zugleich hätte man so gute Argumente bei einer
Neugewinnung von Mitgliedern in der Hand.
Es bleibt aber kritisch zu bemerken, dass die Förderung schwer in Zahlen festzuhalten sein wird,
da sie ja auf verschiedenen Ebenen stattfinden soll. Das Planen und Dokumentieren des subtilen
Abwägens zugunsten oder zulasten der Mitglieder, aber auch des Fingerspitzengefühl, der
Intuition und Erfahrung, wird ebenso schwer fallen, wie deren Verdichtung in Zahlen für eine
Bilanz.310 Zudem ist zu hinterfragen, inwiefern Mitglieder Förderbilanzen zur Kenntnis nähmen.
Wenn bei großen Kreditgenossenschaften die Dividende einer der Hauptbeitrittsgründe ist, wird
das Interesse von Mitgliedern mit durchschnittlicher Leistungsinanspruchnahme für ein
komplexeres Zahlenwerk beschränkt sein. Es besteht demnach die Gefahr, mit viel Aufwand
einen „Zahlenfriedhof“311 zu produzieren.

2.3.6. Problematik IFRS
Wie im folgenden Kapitel besprochen ist Eigenkapital für das Funktionieren einer Bank
essentiell, ein gewisser Prozentsatz davon muss bei der Kreditvergabe als Risikoabsicherung
zurückgelegt werden. Das genossenschaftliche Eigenkapital unterscheidet sich jedoch von dem
der Kapitalgesellschaften: Während die von Aktionären oder Gesellschaftern gezeichneten
Aktien oder Geschäftsanteile Kapital in die Gesellschaft einbringen, das auch beim Verkauf
dieser Anteile dort verbleibt, wird den Mitgliedern einer Genossenschaft bei deren Austritt ihr
Geschäftsanteil wieder zurückgezahlt, allerdings ohne Anteil am Vermögenszuwachs312. Dies
stellt insofern ein Problem dar, als dass gemäß IAS 32.16 (a) nur dann ein
Eigenkapitalinstrument gegeben ist, wenn keine Rückforderungsmöglichkeit bzw. keine
Rückzahlungsverpflichtung besteht.
Die International Financial Reporting Standards (IFRS)313 sind ein internationales
Rechnungslegungssystem, welches durch seine Anwendung Anlegern weltweit vergleichbare
Jahresabschlüsse bietet und damit die Bewertung internationaler Unternehmen vereinfacht. In
Europa sind die IFRS für börsennotierte Konzernunternehmen (also solche mit zumindest einem
Tochterunternehmen) nach Artikel 4 der Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 verpflichtend,


307
    vgl. Patera (1990), S.290
308
    vgl. Patera (1990), S.298
309
    vgl. Patera (1990), S.290
310
    vgl. Bonus (1994), S.77
311
    Hahn (1990), S.94
312
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.16, variables Eigenkapital
313
    Die IFRS ersetzen Stück für Stück die alten Regelungen der International Accounting Standards (IAS); die noch
    nicht erneuerten Standards heißen bis zu ihrer Erneuerung weiterhin IAS

RICC - Prof. Rößl                                                                                  Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                                     39



allerdings nur in der von der Europäischen Union übernommenen Fassung.314 Nicht
börsennotierte Konzernunternehmen haben ein Wahlrecht, anstelle eines Konzernabschlusses
nach UGB (in Deutschland HGB) einen befreienden Konzernabschluss nach IFRS zu
erstellen.315 Kreditgenossenschaften dürfen demnach einen Abschluss mit befreiender Wirkung
nach IFRS erstellen, sind aber gesetzlich dazu nicht verpflichtet. Mit wachsender Verbreitung
und Akzeptanz der IFRS wird jedoch auch deren Relevanz vor allem für international tätige
Genossenschaften steigen.316
Die Möglichkeit einer Rückforderung der Geschäftsanteile kann nicht nur eine Qualifikation als
Eigenkapital verhindern, sondern auch dazu führen, dass die Geschäftsguthaben als
Verbindlichkeit passiviert werden müssen. Dies könnte die Notwendigkeit des Ausweises eines
negativen Eigenkapitals zur Folge haben und sogar eine buchmäßige Überschuldung bedeuten.317
In der Interpretation IFRIC318 2.5 wird hierzu allerdings bemerkt, dass auch „die einschlägigen
lokalen Gesetze und Vorschriften sowie die zum Zeitpunkt der Klassifizierung gültige Satzung
des Unternehmens“ zu berücksichtigen sind.319
In Deutschland wurde dieser Problematik mit einer Neuregelung in § 8a und § 73 (4) dGenG
begegnet. § 8a greift dabei auf eine in IFRIC 2.9 aufgezeigte Möglichkeit zurück und sieht vor,
dass die Satzung ein Mindestkapital bestimmen kann, welches durch die Auszahlung der
Geschäftsanteile an ausscheidende Mitglieder nicht unterschritten werden darf, was bedeutet,
dass ab Erreichen dieser Grenze keine Geschäftsanteile mehr zurückgezahlt werden. § 73 (4)
dGenG ermöglicht alternativ dazu, die Auszahlung der Geschäftsanteile abweichend von § 73 (2)
Z. 2 dGenG zu beschränken.320 Die solcherart vor der Rückgabe „geschützten“ Geschäftsanteile
gelten nach IFRIC 2.7 als Eigenkapital.
Inwiefern sollte die Genossenschaft überhaupt nach IFRS bilanzieren müssen? Die IFRS sind
überwiegend einer weltweit einheitlichen Bewertung großer Unternehmen verpflichtet, und sind
demnach in ihren Regelungen primär auf den „shareholder value“ ausgerichtet, also den Nutzen
der reinen Aktionäre/Investoren. Genossenschaften aber funktionieren anders, es gibt keine
strikte Trennung zwischen Unternehmen und Besitzern, die Übergänge sind fließend.321 Der
Gesetzgeber erachtet diese Form des Unternehmens als schützenswert, sonst gäbe es kein
eigenes Gesetz, dass die Besonderheiten dieser Gesellschaftsform regelte. Es stellt sich folglich
die Frage, ob Genossenschaften mit dem Maßstab der kapitalmarktorientierten Unternehmen
gemessen werden sollen. Die Antwort rührt auch an das Selbstverständnis der Genossenschaften:
Großgenossenschaften mit mehr als 100.000 Mitgliedern, die mit dem Gedanken spielen, sich in
eine AG umzuwandeln (oder dies bereits taten, womit sie im Eigentlichen keine
Genossenschaften mehr sind), sind sicherlich anders zu behandeln als kleinere spezialisierte




314
    vgl. Fröhlich (2007), S.34
315
    vgl. Fröhlich (2007), S.35
316
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.55
317
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.56
318
    Das International Financial Reporting Interpretation Committee (IFRIC) veröffentlicht Interpretationen/
    Auslegungen für IFRS und IAS, die bis 2001 noch SIC hießen
319
    vgl. auch Peermöller/Schmalz (2007), S.216
320
    vgl. Geschwandner/Helios (2006), S.21; genauer zu § 8a dGenG ebenda, S.54ff
321
    vgl. in Ansätzen Peermöller/Schmalz (2007), S.205
RICC - Prof. Rößl                                                                             Stefan Draxl
2. Genossenschaften                                                                       40



Genossenschaften, die noch auf traditionellere Weise funktionieren.322 Sie jedenfalls sollten
weiterhin vor allzu großen Hürden bewahrt werden.




322
      vgl. in Ansätzen Peermöller/Schmalz (2007), S.210
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3. Basel II                                                                                                41




3. Basel II

3.1. Entstehungsgeschichte von Basel II
3.1.1. Basel I
Im Jahr 1975 wurde der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht von den G10-Staaten, denen
unter anderem Deutschland, Japan und die Vereinigten Staaten angehören, gegründet.323
Auslöser war der Zusammenbruch der deutschen Herstatt-Bank 1974 aufgrund massiver
Fehlspekulationen, der die Notwendigkeit einer vermehrten internationalen Zusammenarbeit der
Bankenregulatoren verdeutlichte.324 Aufgabe des Ausschusses ist die Ausarbeitung von
Empfehlungen zur Schaffung international einheitlicher Wettbewerbs- und Aufsichtsregeln im
Bankwesen. Diese Empfehlungen sind für die nationalen Aufsichtsbehörden und die von diesen
beaufsichtigten Großbanken rein freiwilliger Natur, über EU-Richtlinien finden sie jedoch
Eingang in die nationalen Aufsichtsregeln und sind somit für den wesentlichen Teil der
Kreditinstitute verbindlich.325
1988 legte der Ausschuss die Baseler Eigenkapitalvereinbarung, kurz Basel I, vor, die weltweit
erstmalig eine standardisierte Eigenkapitalunterlegung für Kredite definierte.326 Der
Hauptgrund dafür war die damals geringe Ausstattung der wichtigsten Banken mit
Eigenkapital.327 Um bei Kreditausfällen größere Auswirkungen auf die Liquidität der Banken zu
verhindern328 und damit die Stabilität zu gewährleisten, wurden die Kreditrisiken, die eine Bank
im Verhältnis zu dem von ihr eingesetzten Eigenkapital eingehen durfte, begrenzt.
Das anzustrebende Eigenkapital im Verhältnis zu den risikogewichteten Aktiva (Kredite) sollte
demnach 8 % betragen.329 Diese Eigenmittelquote wurde alsdann unter Verwendung von fünf330
verschiedenen Gewichtungen grob dem eingegangenen Risiko angepasst. Während
beispielsweise für Kredite an OECD-Staaten 8 % von 0 % (und damit in Summe 0 %) des
Kredites als Eigenkapital hinterlegt werden mussten, betrug die Eigenmittelunterlegung für
Banken mit Sitz in OECD-Staaten schon 8 % von 20 % (und damit 1,6 %) und schließlich für
Unternehmen und alle übrigen Kunden 8 % von 100 % (und damit den vollen Satz von 8 %).331
Gerade diese „mangelnde Korrelation zwischen dem tatsächlichen Kreditrisiko und der
korrespondierenden       bankenaufsichtlichen    Kapitalanforderung“332     war     einer    der

323
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.1 Tz.1 Fn.1
324
    vgl. Economist (2006)
325
    vgl. Heinke (2000), S.2 zitiert nach Hückmann (2003), S.24
326
    vgl. Bundesverband deutscher Banken (2000)
327
    vgl. Bruckner (2004), S.2
328
    vgl. Hückmann (2003), S.24
329
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (1988), S.10, Tz.44
330
    verschiedene      Quellen,       darunter  auch      die    österreichische Finanzmarktaufsicht     (FMA)
    (http://www.fma.gv.at/cms/basel2/DE/einzel.html?channel=CH0267, Abruf am 07.09.2008), sprechen lediglich
    von vier Kreditrisikoklassen; das Originaldokument (als gescannte Version bezogen von der Homepage der
    FMA: http://www.fma.gv.at/cms/basel2//attachments/5/7/8/CH0329/CMS1143722038943/bcbs04ade.pdf) wie
    auch die bis inklusive April 1998 aktualisierte Version (vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (1988))
    nennen derer in Tz.29 aber fünf
331
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (1988), S.14f
332
    vgl. Bundesverband deutscher Banken (2000), S.47
RICC - Prof. Rößl                                                                               Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                 42



Hauptkritikpunkte an Basel I. Die unterschiedlichen Risiken der Kunden sind nicht einzeln
berücksichtigt worden, sondern wurden nur als Ganzes betrachtet, alle mussten mit 8 % der
Kreditsumme an Eigenkapital unterlegt werden. Die undifferenzierte Gleichbehandlung
resultierte darin, dass der Kunde mit guter Bonität den mit schlechter Bonität praktisch
subventionierte.333 Neben dem zu hohen Grad an Pauschalisierung wurde weiters beanstandet,
dass neuere Methoden zur Kreditrisikosteuerung (wie Kreditderivate) kaum berücksichtigt
wurden und dass die Ausrichtung allein an Kredit- und Marktpreisrisiken nicht dem
tatsächlichen Risikoprofil einer Bank entsprach.334

3.1.2. Basel II
Seit der Einführung von Basel I haben sich das Bankgeschäft, die Risikomanagement-Praktiken
und die Finanzmärkte grundlegend verändert.335 So kam es durch die europäische
Währungsunion im grenzüberschreitenden Verkehr zum Wegfall des Wechselkurses und damit
der      Transaktionskosten,336     so     erhöhten      moderne     Kommunikations-        und
Informationstechnologien      die    Markttransparenz     und   erlaubten   einen     einfachen
                       337
Konditionenvergleich.      Das alles trug zu einer Dynamisierung und damit intensiveren
Konkurrenzkampf bei, der einen harten Preiswettbewerb erwarten lies.338 Diese neue Situation
machte auch neue Gesetze notwendig, die ein zielgenaueres Eingehen auf die jeweiligen
Gegebenheiten gewährleisten können und damit möglichst verhindern, dass Fehlentscheidungen
der Banken bei der Kreditvergabe fatale Folgen für das ganze System haben.
So wurden 1999 die ersten Vorschläge zur Überarbeitung der Eigenkapitalvereinbarung
veröffentlicht, die nach Konsultation der Mitgliedsländer und auch der Nichtmitgliedsländer
2001 und 2003 in jeweils angepassten Versionen erneut veröffentlicht wurden.339 2004
schließlich wurde die letztgültige Fassung publiziert. Ziel des Ausschusses waren wesentlich
stärker risikosensitive Kapitalanforderungen im Vergleich zu Basel I. Gleichzeitig wird aber an
dessen Grundelement, der Unterlegung von zumindest 8 % der gewichteten Risikoaktiva,
festgehalten.340 Die Erhöhung der Risikosensitivität soll durch folgende Verbesserungen
erreicht werden: Ähnlich wie bei Basel I gibt es mehrere Risikoklassen, allerdings sind diese
nun direkt verknüpft mit dem Ergebnis eines Unternehmensratings. Je besser die Bonität eines
Kreditnehmers und damit sein Rating ist, desto weniger Eigenkapital muss die Bank unterlegen.
Um die Bonität festzustellen, wird den Banken im Rahmen von Basel II gestattet, Ratings
anerkannter externer Bonitätsbeurteilungsinstitute zu verwenden (externes Rating). Auch dürfen
die Banken ihre Kreditnehmer selber raten (internes Rating), was ihnen einen gewissen
Gestaltungsspielraum für eine zielgenauere Beurteilung des Kreditrisikos eröffnet. Und
schließlich werden der nun ersten Säule „Mindestkapitalanforderungen“ noch zwei weitere



333
    vgl. Hückmann (2003), S.25
334
    vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S.76
335
    vgl. Presber/Stengert (2002), S.192
336
    vgl. Meister (2000), S.63
337
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.28f
338
    vgl. Hückmann (2003), S.20
339
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.1 Tz.1
340
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.2 Tz.5
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                  43



Säulen beigestellt, nämlich das „bankaufsichtrechtliche Prüfungsverfahren“ (Säule II) und die
„Marktdisziplin“ (Säule III).341
2004 hat die Europäische Union die Rahmenbedingungen des Basler Ausschusses in
entsprechende Richtlinien eingebracht, die 2006 veröffentlicht wurden.342 Nach der Umsetzung
der Richtlinien in nationale Gesetze ist Basel II seit dem 1.1.2007 eingeführt, wobei den Banken
erlaubt wurde, Basel I noch bis zum 31.12.2007 anzuwenden. Damit ist Basel II ab dem 1.1.2008
definitiv in Kraft getreten.

3.2. Funktionsweise Basel II
„Basel II ist im Grunde nichts anderes als ein ausgereiftes Konzept zum Risikomanagement für
den Finanzsektor“343. Die Konzentration auf ein Risikomaß entfällt, stattdessen haben nun eine
Vielzahl von Risiken Einfluss auf die Eigenkapitalunterlegung. Banken haben eine größere
Flexibilität bei der Auswahl der Ansätze zur Risikomessung, was zu einer Verfeinerung der
Risikoeinschätzungen führen dürfte. Die Bankenaufsicht hat gleichzeitig sicherzustellen, dass
das Vorgehen der Banken mit den vom Basler Ausschuss definierten Mindestanforderungen
vereinbar ist.344
Wie bereits erwähnt, besteht Basel II aus drei Säulen: Den „Mindestkapitalanforderungen“
(1. Säule), den „aufsichtlichen Überprüfungsverfahren“ (2. Säule) und der Marktdisziplin
(3. Säule). Diese Säulen stehen jedoch nicht isoliert nebeneinander, sondern verstärken ihre
gegenseitige Wirkung: Bankindividuelle Verfahren zur Ermittlung der notwendigen
Eigenkapitalunterlegung (1. Säule) dürfen nur nach eingehender Prüfung seitens der Aufsicht
(2. Säule) und/oder nach Information der Kreditinstitute über die Ausgestaltung der Systeme im
Rahmen ihrer Publizität (3. Säule) angewendet werden.345 Für die Kreditvergabe an
                                                              Unternehmen                   von
                                                              entscheidender Bedeutung ist
                                                              die erste Säule, also die
                                                              risikogerechte Unterlegung von
                                                              Krediten      mit    Eigenkapital,
                                                              während die zweite und dritte
                                                              Säule      primär      für    den
                                                                                   346
                                                              Bankensektor gelten.
                                                              Im Groben orientiert sich dieses
                                                              Kapitel an der Gliederung der
                                                              Rahmenvereinbarungen          des
                                                              Baseler Ausschusses (Basel II),
                                                              von den drei Säulen wird die erste
 Abbildung 1: Das „Drei-Säulen-Konzept“ von Basel II          besonders hervorgehoben.


341
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.29
342
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.20
343
    Hofbauer/Bergmann (2008), S.30
344
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.30f
345
    vgl. Paul (2007), S.11
346
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.177
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                            44



3.2.1. Säule I: Mindestkapitalanforderungen
Die erste Säule bestimmt die Mindest-Eigenkapitalanforderungen für das Kredit-, Markt- und
operationelle Risiko.347 Während sich die Risikomessung der Eigenkapitalvereinbarung von
1988 (Basel I) lediglich auf das Kredit- und das Marktrisiko beschränkte, wurde sie mit Basel II
auch auf das operationelle Risiko, also das allgemeine Betriebsrisiko der Banken, ausgedehnt.
Ziel dieser Dreiteilung ist die Erfassung auch komplexer Risikoprofile auf Gesamtbankebene,
um die Risiko- und Eigenkapitalstrategie der Banken bei der Kreditvergabe in Einklang zu
bringen.348 Von den beiden übernommenen Risikoarten ist es vor allem bei der Messung des
Kreditrisikos zu Neuerungen gekommen. Musste nach Basel I für Unternehmen noch pauschal
ein Eigenkapitalsatz von 8 % unterlegt werden, wird nach Basel II nun differenzierter bewertet.
Ein individuell durchgeführtes Rating soll die Bonität des Schuldners ermitteln und damit eine
Einordnung in eine von mehreren Schuldnerkategorien ermöglichen. Dieses risikogerechtere
Vorgehen erlaubt Banken Schuldner in Kategorien mit geringem Risiko mit weniger
Eigenkapital zu unterlegen und umgekehrt.349 Damit soll verhindert werden, dass „Schuldner
besserer Bonität (durch „zu hohe“ Risikoprämien in den Zinsen) solche schlechterer Bonität (die
zu geringe Risikoprämien zahlen) subventionieren“350.
Die Berechnung der Eigenkapitalquote erfolgt, indem das aufsichtsrechtliche (haftende)
Eigenkapital mit den gewichteten Risikoaktiva ins Verhältnis gesetzt wird. Dieses Verhältnis
darf, wie auch schon bei Basel I, nicht geringer als 8 % sein.351 Damit erhält man:

                               Haftendes Eigenkapital
                                                               ≥8%
                          Summe aller risikogewichteten Aktiva

Das haftende Eigenkapital einer Bank setzt sich aus deren Kernkapital und dem
Ergänzungskapital, welches maximal in Höhe des Kernkapitals berücksichtigt werden darf,352
zusammen. Das Kernkapital beinhaltet das eingezahlte Kapital, Einlagen stiller Gesellschafter,
offene Rücklagen und Sonderposten für Bankrisiken. Ergänzungskapital sind der
Haftsummenzuschlag353, nicht-kurzfristige nachrangige Verbindlichkeiten, Genussrechtsverbind-
lichkeiten, steuerfreie Rücklagen und Vorsorgereserven für allgemeine Bankrisiken.354
Wie schon erwähnt, wird zwischen drei Risikoarten unterschieden, nämlich Kredit-, Markt- und
operationellem Risiko. „Die Summe aller gewichteten Risikoaktiva wird bestimmt, indem die
Eigenkapitalanforderungen für Marktrisiken und operationelle Risiken mit 12,5 (dem Kehrwert
der Mindesteigenkapitalquote von 8 %) multipliziert und zur Summe der gewichteten
Risikoaktiva aus dem Kreditgeschäft addiert werden“355 Der zu hinterlegende Betrag für Markt-
und operationelle Risiken wird direkt ermittelt, die Multiplikation mit 12,5 findet

347
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.14 Tz.40
348
    vgl. Gleißner/Füser (2002), S.55
349
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.176
350
    Paul (2007), S.26
351
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.14 Tz.40
352
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.14 Tz.40
353
    vgl. Kapitel 2.2.2.2., S.24, beschränkte Haftung
354
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.178; die entsprechenden gesetzlichen Bestimmungen sind in Österreich der
    § 23 BWG und in Deutschland der § 10 KWG
355
    Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.15 Tz.44
RICC - Prof. Rößl                                                                            Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                    45



dementsprechend statt, damit Eigenkapital in der gesamten Höhe des Markt- und operationellen
Risikos zurückgelegt wird, und nicht nur für einen gewissen Prozentsatz davon. Bei der
Ermittlung des Kreditrisikos werden, wie im Folgenden gezeigt, Risikogewichte verwendet.356

3.2.1.1. Kreditrisiko
Das Kreditrisiko (Kreditausfallsrisiko) ist als Hauptrisiko anzusehen. Das aktive Kreditrisiko
setzt sich aus dem Verlust-, Liquiditäts- und Sicherungsrisiko zusammen. Ein Verlustrisiko
bezeichnet jenes Risiko, dass der Kreditbetrag und/oder die Zinsen nicht oder nur zum Teil
zurückgezahlt werden können. Ein Liquiditätsrisiko ist jenes Risiko, dass der Kreditbetrag
und/oder die Zinsen nicht zu den vereinbarten Terminen gezahlt werden. Zusammen ergeben
Verlust- und Liquiditätsrisiko das Bonitätsrisiko, je geringer diese Risiken also ausfallen, desto
höher ist die Bonität. Das Sicherungsrisiko schließlich stellt jenes Risiko dar, dass die vom
Kreditnehmer gewährten Sicherheiten an Wert verlieren oder deren Wert falsch eingeschätzt
wurde.357
Entscheidend bei der Messung des Risikos ist das Rating. Mittels Rating werden die
erfolgsrelevanten Merkmale eines Unternehmens anhand verschiedener Verfahren untersucht,
um eine zuverlässige Aussage über dessen Bonität zu erhalten. Zu beachten ist aber, dass
zusätzlich zum Rating auch das Kreditvolumen, die Laufzeit, der Verwendungszweck und nicht
zuletzt die Sicherheiten eine entscheidende Rolle bei der Kreditzusage spielen.358
Gemäß Basel II kann die Höhe des Kreditrisikos neben einem Standardansatz (Kapitel
3.2.1.1.1.), der auf einem externen Rating fußt, auch mittels eines auf internen Ratings
basierenden Ansatzes (Kapitel 3.2.1.1.2.) bestimmt werden,359 letzteres ist sowohl in Form eines
Basis- als auch eines fortgeschrittenen Ansatz möglich.

3.2.1.1.1. Standardansatz (externes Rating)
Der Standardansatz erlaubt die Verwendung externer Ratings zur Bemessung des Kreditrisikos.

Das Wort „Rating“ hat seinen Ursprung im englischen Verb „to rate“, was soviel wie
„bewerten“ oder „abschätzen“ bedeutet, das Hauptwort „Rate“ kann mit „Verhältniszahl“ oder
„Quote“ übersetzt werden.360
Im Banken- und Finanzsektor besitzt der Begriff Rating zwei Bedeutungen: „Zum einen
bezeichnet er als Ratingverfahren die Vorgehensweise, mit der die Bonität eines Unternehmens –
also seine voraussichtliche zukünftige Zahlungsfähigkeit – festgestellt wird. [...] Zum anderen
bezeichnet der Begriff das Ergebnis einer solchen Analyse.“361 Das Rating kondensiert viele
unternehmensbezogene Informationen auf ein einziges, leicht vergleichbares Merkmal,362 damit
werden die Resultate interpretierbar und untereinander vergleichbar und bilden somit eine



356
    vgl. in Ansätzen Reichling/Bietke/Henne (2007), S.26
357
    vgl. Dicken (1999), S.9
358
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.179f
359
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.16f Tz.50f
360
    vgl. Hückmann (2003), S.1
361
    Reichling/Bietke/Henne (2007), S.45
362
    vgl. del Mestre (2001), S.10
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                           46



Orientierungsgröße für Investoren, Banken und Unternehmen.363 Im Gegensatz zur bankinternen
Kreditwürdigungsprüfung erfolgt das externe Rating auf Initiative des Unternehmens.364
Die größten und bekanntesten Ratingagenturen sind Standard & Poor’s (S&P), Moody’s
Investors Service und Fitch Ratings. Ihre Geschichte ist eng mit der Etablierung des
Kapitalmarktes in den USA verknüpft, wo sie im Umfeld von Unternehmensanleihen erstmals
finanzielle und statistische Daten zu den jeweiligen Unternehmen zur Verfügung stellten. Heute
ist neben diesem Emissionsrating (Bewertung beispielsweise einer einzelnen Anleihe)
zunehmend das Emittentenrating (Bewertung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit eines
Unternehmens) ein wichtiges Geschäftsfeld.365 Der Weltmarktanteil dieser drei Agenturen
beträgt 95 %.366 Auch im deutschsprachigen Raum existiert eine Anzahl nationaler Agenturen,
allerdings ist ihre Bedeutung, trotz vergleichbarer Qualität, nur von lokaler Bedeutung.367 Der
Grund dafür dürfte in der traditionell engen Verflechtung der Banken mit ihren Kreditnehmern
und dem Konzept der Hausbank368 liegen.369
Ratingagenturen sind kommerzielle Unternehmen, sie müssen von den nationalen
Aufsichtsbehörden anerkannt werden,370 um unter den Gesichtspunkten von Basel II gültige
Ratings erstellen zu können. Die Eignungskriterien an die in diesem Zusammenhang auch
ECAI (External Credit Assessment Institution) genannten Agenturen sind: Objektivität,
wirtschaftliche und politische Unabhängigkeit, Zugang zu den Beurteilungen für in- und
ausländische Institutionen, Transparenz hinsichtlich der angewandten Methoden, verschiedene
Veröffentlichungspflichten (beispielsweise der Beurteilungsmethoden), ausreichende Ressourcen
im Hinblick auf Mitarbeiter, Know-how und Glaubwürdigkeit.371
Der entscheidende Unterschied zum internen Ratingverfahren liegt nicht unbedingt im Inhalt,
sondern im Ablauf des Ratingverfahrens,372 der sich wie folgt gestaltet:
Grob können drei Phasen unterschieden werden. In der Vorbereitungsphase wird der
Prozessablauf festgelegt und ein Vertrag geschlossen. Danach beginnt die Ratingagentur mit der
Zusammenstellung relevanter Markt- und Umfeldinformationen, während das auftraggebende
Unternehmen Unterlagen wie Jahresabschlüsse oder betriebswirtschaftliche Auswertungen
bereitstellt.373 Die Analyse- und Bewertungsphase bietet die erste Gelegenheit für Gespräche
zwischen Analyseteam und Unternehmensvertretern. Hier kann das Unternehmen seine Stärken
und auch Schwächen präsentieren, offene Punkte werden ebenfalls noch besprochen.374 Es
werden jene Faktoren identifiziert, die den größten Einfluss auf die Bonität des Unternehmens
haben. Die Analyse selbst wird mit der Festlegung eines Ratings durch ein Ratingkomitee

363
    vgl. Hückmann (2003), S.1f
364
    vgl. Hückmann (2003), S.6
365
    zur Behandlung „Emittenten- versus Emissionsrating“ im Rahmen von Basel II vgl. Baseler Ausschuss für
    Bankenaufsicht (2004), S.28 Tz.99 - 101
366
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.62
367
    vgl. Presber/Stengert (2002), S.74
368
    vgl. Kapitel 4.1.2., S.57, Hausbankbeziehung
369
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.69
370
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.17 Tz.52
371
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.180; detaillierter zu den Eignungskriterien vgl. Baseler Ausschuss für
    Bankenaufsicht (2004), S.26 Tz.91
372
    vgl. Hückmann (2003), S.116
373
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.59f
374
    vgl. Munsch/Weiß (2000), S.45, zitiert nach Hückmann (2003), S.119
RICC - Prof. Rößl                                                                           Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                     47



abgeschlossen, das anschließend dem Unternehmen kommuniziert wird. Dieses hat nun die
Möglichkeit, Stellung zu nehmen und ergänzende Informationen vorzulegen, um das Ergebnis
gegebenenfalls zu verbessern. Wird das Rating angenommen, kann das Unternehmen
entscheiden, ob es lediglich intern verwendet oder publik gemacht werden soll.375 In der
Nachbetreuungsphase wird in der Folge regelmäßig überprüft, ob neue Informationen
verfügbar sind, die zu einer Veränderung des Ratings führen können.376 Üblicherweise werden
Ratings nach Ablauf eines Jahres erneuert. Ziel des Unternehmens ist dabei natürlich eine höhere
Einstufung. Es sollte allerdings nicht die höchstmögliche Ratingstufe angestrebt werden, sondern
eine, die auf Dauer tragfähig ist.377
Das von einer Agentur getroffene Ratingergebnis wird mithilfe eines vereinfachenden
Ratingsymbols ausgedrückt. Die Einstufungen reichen dabei von AAA, für sehr gute Bonität,
bis D, für bereits insolvente Unternehmen. Abstufungen innerhalb des Systems werden mit +/-
                                                                  Symbolen oder durch Zahlen
                                                                  (1, 2, 3) ausgedrückt.378 Damit
                                                                  haben die Agenturen jeweils
                                                                  unterschiedliche        Bezeich-
                                                                  nungen für ihre Ergebnisse.
                                                                  Abbildung 2 zeigt die
                                                                  Notation von Standard &
                                                                  Poors, da selbige vom Baseler
                                                                  Ausschuss            beispielhaft
                                                                                  379
                                                                  angeführt wird.
                                                                  Ratings       richten        sich
                                                                  grundsätzlich an Investoren,
                                                                  weswegen die Ratings AAA
                                                                  bis BBB- zusätzlich noch als
                                                                  Investment Grade (relativ
                                                                  geringes Risiko), und die
                                                                  Ratings schlechter als BBB-
                                                                  als Speculative Grade (relativ
                                                                  hohes Risiko) bezeichnet
                                                                  werden.380 Den einzelnen
                                                                  Ratings         wird         eine
                                                                  Ausfallsquote zugeordnet, die
                                                                  wiederum          auf        eine
                                                                  Ausfallswahrscheinlichkeit
                                                                  schließen     lässt.    Letztere
  Abbildung 2: Ratingskala von Standard & Poor’s
  vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007) S.68 und S.78                bezeichnet                    die

375
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.60ff
376
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.62
377
    vgl. Hückmann (2003), S.121
378
    vgl. Munsch/Weiß (2000), S.15, zitiert nach Hückmann (2003), S.121
379
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.16f Tz.50 Fn.13
380
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.67
RICC - Prof. Rößl                                                                      Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                               48



Wahrscheinlichkeit, mit der ein so genanntes Kreditereignis eintritt,381 also ein Tatbestand, mit
dem die Verschlechterung der Fähigkeit einhergeht, seinen Zahlungsverpflichtungen
nachzukommen. Das kann beispielsweise ein Konkurs, eine für den Gläubiger nachteilige
Schuldenumstrukturierung oder eine Unterlassung fälliger Zahlungen sein.382 Die empirisch
ermittelte Ausfallsquote kann dabei mit den unterschiedlichen Entwicklungen im
Erhebungszeitraum differieren, sodass, wie in Abbildung 2 bei den Ratings AA- und A+
geschehen, ein an sich besseres Rating eine höhere Ausfallquote hat als das nächstgereihte.
Deswegen werden idealisierte Ausfallquoten verwendet, die auf den Erfahrungen der
Ratingagenturen beruhen.383 Jedenfalls wird aber gezeigt, dass ein Rating nicht unkritisch
gesehen werden kann und noch andere Informationen zur Bonitätsbeurteilung herangezogen
werden sollten.384 Auch von Interesse ist die Veränderung der Bonität und damit des Ratings im
Zeitablauf (Migration), also das Auf- oder Absteigen von einer Ratingklasse in eine andere.
Migrationsmatrizen zeigen, dass die Fluktuation mit Abnahme der Bonität ansteigt.385
Es gilt festzuhalten, dass Ratingstufen nicht metrisch messbar sind, sondern das Rating eher
einem Ranking ähnelt. Es macht damit die Bonität verschiedener Unternehmen vergleichbar und
erhöht so die Transparenz am Kapitalmarkt.386

Anders als für die Ratingagenturen wurden für den Standardansatz keine
Mindestanforderungen formuliert, die Verwendung durch die Banken bedarf also keiner
Genehmigung der Aufsicht.387
Wie bereits in Kapitel 3.2.1. erwähnt, wird die risikogerechtere Ausgestaltung des zu
hinterlegenden Mindestkapitals mit einer unterschiedlichen Gewichtung des Risikokapitals
gehandhabt. Dafür werden den verschiedenen Ratingklassen Risikogewichte zugeordnet, wobei
                                    sich das Schema je nachdem, ob der Kredit beispielsweise
                                    einem Staat, einer Bank oder einem Unternehmen
                                    gewährt wurde, unterscheidet. Die Risikogewichte für
                                    Forderungen an Unternehmen388 können bei vorhandenem
                                    Rating 20 %, 50 %, 100 % oder 150 % betragen. Das
                                    Risikogewicht von nicht gerateten Unternehmen beträgt
                                    zumindest 100 %, darf aber nicht niedriger sein als jenes
                                    des      Sitzstaates.389  Eine     Erleichterung      für
                                    Kleinkreditnehmer ist das Retail-Segment: Übersteigt das
                                    Kreditvolumen einer natürlichen Person oder eines
  Abbildung    3:   Risikogewichte  kleinen Unternehmens nicht 1 Mio. Euro und entspricht
  Unternehmen                       der Kredit einer bestimmten Gruppe, so muss, bei

381
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.77
382
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.80
383
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.77
384
    vgl. Lüdicke (2003), zitiert nach Ehrmann/Olfert (2005), S.182
385
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.81
386
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.68
387
    vgl. Gleißner/Füser (2002), S.57
388
    zu den Risikogewichten für Forderungen an Staaten bzw. Banken siehe: Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht
    (2004), S.17 Tz.53ff bzw. S.20 Tz.60ff
389
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.21 Tz.66
RICC - Prof. Rößl                                                                              Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                                    49



ausreichender Diversifizierung des Retailportfolios einer Bank, das Risikogewicht lediglich mit
75 % angesetzt werden.390
Existieren zwei verschiedene Ratings, muss jenes mit dem höheren Risikogewicht angewendet
werden; bei drei oder mehr Ratings, wird von den beiden Ratings mit dem niedrigsten
Risikogewicht jenes mit dem höheren verwendet.391

3.2.1.1.2. IRB-Ansätze (internes Rating)
Im Rahmen der IRB-Ansätze (Internal Ratings Based Approach) wird es Banken ermöglicht,
eigene Ratings ihrer Kreditnehmer zu erstellen. Dabei kann sowohl der IRB-Basisansatz als
auch der fortgeschrittene IRB-Ansatz392 zum Einsatz kommen.
Der Basler Ausschuss verfolgt mit diesen drei Ansätzen (Standard-, IRB-Basis- und
fortgeschrittener Ansatz) ein evolutionäres Konzept, welches zwar mit jeder neuen Stufe einen
erhöhten Zeitaufwand bedingt, sich gleichzeitig aber durch die Verwendung intern ermittelter
Daten vorteilhaft auf die Kreditrisikosteuerung der Banken auswirkt393. Aufgrund ihrer Präzision
bevorzugt die Aufsicht die aufwendigeren Ansätze, und empfiehlt sie mittelfristig zur
Anwendung.394
Anders als beim Standardansatz bedarf die Anwendung der IRB-Ansätze sehr wohl der
Erfüllung gewisser Mindestanforderungen.395 Hierzu gehören unter anderem die Trennung
zwischen kreditnehmer- und einzelkreditbezogenem Risiko, eine gewisse Mindestanzahl an
Ratingklassen, eine sinnvolle Verteilung der Kredite über alle Risikoklassen bei gleichzeitiger
Vermeidung übermäßiger Konzentration in einer Risikoklasse und eine unabhängige und
regelmäßige Überprüfung der Zuordnung zu einer bestimmten Ratingklasse. Zudem muss eine
Bank den Nachweis erbringen, dass sie vor der Zulassung zum IRB-Ansatz diesen zumindest
drei Jahre in ausreichendem Maße genutzt hat.396

Der weitere Verlauf des Kapitels orientiert sich an den charakteristischen Schritten im Verlauf
eines internen Ratings (siehe Abbildung 4 auf der nächsten Seite).397
Zuerst kommt es zu einer Einteilung des Kreditportfolios in Segmente. Der Basler Ausschuss
sieht für den IRB-Ansatz Forderungsklassen für Unternehmen, Staaten, Banken, Retail und
Beteiligungen vor.398 Innerhalb einer Forderungsklasse können aber für bestimmte Branchen
oder Marktsegmente eigene Ratingsysteme entwickelt werden, sofern diese die



390
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.22 Tz.69f
391
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.28 Tz.96f
392
    Details dazu S.51, Basisansatzes/fortgeschrittener Ansatz
393
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.36
394
    vgl. Paul (2007), S.10f
395
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.54 Tz.211
396
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), Tz.422, 404, 403, 424f, 445; für die kompletten Mindest-
    anforderungen vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.92ff Tz.387ff
397
    zur Einteilung vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.189
398
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.54f Tz.215; die Tz. 215 enthält fünf Forderungsklassen, in
    der Literatur (vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.189 oder Hofbauer/Bergmann (2008), S.36) wird mitunter die
    Projektfinanzierung als sechste Forderungsklasse angeführt, in Wahrheit handelt es sich dabei aber um eine der
    fünf Unterklassen der Spezialfinanzierung innerhalb der Forderungsklasse „Unternehmen“, vgl. Baseler
    Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.55 Tz.220 iVm. S.54f Tz 215
RICC - Prof. Rößl                                                                                   Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                        50



                                          Mindestanforderungen erfüllen und eine Zuordnung der
                                          Kreditnehmer nicht einzig dem Zweck dient, die
                                          Eigenkapitalanforderungen      zu     vermindern     (keine
                                                              399
                                          „Rosinenpickerei“).
                                          Im nächsten Schritt, der Bestimmung der Ratingklassen,
                                          werden Risikoklassen derart festgelegt, dass die Kredite
                                          ohne übermäßige Konzentration innerhalb einer Klasse auf
                                          sie verteilt werden können.400 Wie schon beim
                                          Standardansatz401 entsteht so ein Schema, das durch die
                                          Abstufung         von         Vergleichbarkeiten        die
                                          Ausfallswahrscheinlichkeit adäquat schätzen lässt. Gemäß
                                          dem Basler Ausschuss müssen „mindestens sieben
                                          kreditnehmerbezogene Ratingklassen für nicht ausgefallene
                                          Schuldner und eine Klasse für ausgefallene Kreditnehmer
                                          gebildet werden“402. Die genaue Anzahl und Bezeichnung
                                          der gebildeten Klassen ist nicht vorgeschrieben und variiert
  Abbildung       4:    Charakteristische
                                          üblicherweise zwischen acht und 30.403
  Schritte eines internen Ratings         Die Prüfung der Bonität der Kreditnehmer stellt das
  vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.189       eigentliche Rating dar. Auch wenn der Ablauf dabei nicht
einheitlich ist, kristallisiert sich ein prinzipielles Vorgehen heraus.404
Zuerst kommt es zu einer Festlegung der Ratingmodule, also der Bereiche eines
Unternehmens, die einer Überprüfung unterzogen werden. Im Gegensatz zur früheren
Untersuchungen konzentriert sich diese nicht mehr vornehmlich auf vergangenheitsorientierte
Werte, sondern umfasst zunehmend auch das Geschehen in der Gegenwart und Zukunft.405 Es
wird unterschieden in quantitative und qualitative Faktoren. Das Herzstück der quantitativen
Faktoren („hard facts“) bildet die Analyse der Bilanz sowie der Gewinn- und
Verlustrechnung.406 Weiters zählen auch Zahlen die Auftragslage betreffend inklusive der damit
verbundenen Planzahlen (Umsatz-, Liquiditäts-, Investitions- und Personalplan) dazu. Diese
Daten werden in der Folge zu Bilanzkennzahlen verdichtet. Qualitative Faktoren („soft facts“)
sollen Aspekte des Unternehmens erfassen, die sich quantitativ nicht unbedingt beschreiben
lassen, sie werden meist anhand umfangreicher Kataloge ermittelt. Zu ihnen zählen
beispielsweise das Marktumfeld, das Management und die Struktur des Unternehmens.407 Auch
wird erfasst, ob es eine Nachfolgeregelung gibt, wie die Qualität der erbrachten Leistung
ausfällt, oder, bei bereits bestehenden Geschäftsverbindungen, wie die Kontoführung bisher
verlaufen ist.408

399
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.93 Tz.395
400
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.95 Tz.403
401
    vgl. Kap. 3.2.1.1.1., S.47, Ratingsymbol
402
    Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.95 Tz.404
403
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.86
404
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.192f
405
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.193
406
    vgl. Bruckner/Masopust/Schmoll (2003) S.38
407
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.85
408
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.195
RICC - Prof. Rößl                                                                        Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                                  51



Sind die Ratingmodule gebildet, wird deren Bewertung und Gewichtung festgelegt. Hierbei
sollen die Voraussetzungen ermittelt werden, die notwendig sind, um eine bestimmte Note für
einen Teilaspekt (zB Management, Kontoführung oder Ertragslage) zu vergeben. Diese
Bewertungskriterien werden oft unter Zuhilfenahme von Vergleichen mit gut und schlecht
geführten Unternehmen bestimmt. Neben der Bewertung spielt auch die Gewichtung eine große
Rolle. Nicht alle bewerteten Faktoren haben für die Kreditinstitute die gleiche Relevanz. Um
dem Rechnung zu tragen werden Gewichtungsfaktoren verwendet, die eine angepasste
Berücksichtigung im Gesamtergebnis ermöglichen.409
Am Ende des Prozesses wird der Kreditnehmer einer Ratingklasse zugeordnet, womit das Urteil
über seine Bonität getroffen und damit das Rating erstellt wurde.
Durch die Zuordnung des Kreditnehmers zu einer der intern ermittelten Ratingklassen wurde
gleichzeitig seine Ein-Jahres-Ausfallswahrscheinlichkeit bestimmt.410 Diese stellt eine von vier
Risikokomponenten dar, welche für die Anwendung der IRB-Ansätze erhoben werden müssen.
Die Ausfallswahrscheinlichkeit (Probability of Default, PD) gibt an, mit welcher
Wahrscheinlichkeit ein Kreditnehmer innerhalb eines Jahres ausfällt411. Die Verlustquote bei
Ausfall (Loss Given Default, LGD) ist ein Schätzwert für den Verlust, den eine Bank bei Ausfall
des Kreditnehmers machen wird; sie ist auch von der Art der Besicherung des Kredits abhängig.
Daneben sind noch die Summe der ausstehenden Forderungen bei Ausfall (Exposive at Default,
EAD) und die Restlaufzeit des Kredits (Maturity, M) zu bestimmen.412 Wie eingangs bereits
erwähnt, können zwei verschiedene IRB-Ansätze unterschieden werden. Für die Anwendung des
Basisansatzes bedarf es lediglich der Ermittlung der Ausfallswahrscheinlichkeit (PD), die
anderen drei Risikokomponenten werden von der Aufsichtsbehörde als fixe Größe vorgegeben.
Dadurch soll der Implementierungsaufwand so gering wie möglich gehalten werden, um auch
kleinen Banken die Ratingbeurteilung zu ermöglichen. Für den fortgeschrittenen Ansatz
müssen alle vier Komponenten von den Banken selbst bestimmt werden; die Anforderungen, die
eine Bank dafür erfüllen muss413, sind wesentlich strenger als jene für den Basisansatz.414
Im Vergleich zum Standardansatz mit seinen für die einzelnen Ratingklassen vorgegeben
Risikogewichten, erfolgt die Ermittlung der Risikogewichte in den IRB-Ansätzen anhand der
oben beschriebenen Risikokomponenten durch die Bank selber.415 Dies hat deutliche
Auswirkungen auf die Eigenkapitalunterlegung: In beiden Ansätzen werden 8 % der
risikogewichteten Aktiva als Basis genommen, die multipliziert mit den Risikogewichten den
Betrag ergeben, der an Eigenkapital hinterlegt werden muss. Da die eigenhändig errechneten
Komponenten eine höhere Vielfalt aufweisen als die aufsichtrechtlich vorgegebenen, sind auch
die Risikogewichte stärker differenziert; bei einer höheren Anzahl von Ratingklassen resultiert
das in einer Verfeinerung der Hinterlegung mit Eigenkapital, was wiederum Auswirkungen auf
die Kreditkosten hat.416


409
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.196ff
410
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.70 Tz.285
411
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.1., S.48, Kreditereignis
412
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.201
413
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.92f Tz.391 iVm. S.110ff Tz.468 - 489
414
    vgl. Hückmann (2003), S.34f; vgl. auch Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.63 Tz.245ff
415
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.201f
416
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.202f
RICC - Prof. Rößl                                                                                   Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                                    52



Auch im IRB-Ansatz können unter bestimmten Umständen Kredite an Privatpersonen bzw.
kleine oder mittlere Unternehmen bis zu einer Höhe von 1 Mio. Euro als Retailforderung
eingestuft werden.417 Dabei wird allerdings nicht in einen Basis- und einen fortgeschrittenen
Ansatz unterschieden, sondern lediglich auf letzteren zurückgegriffen. Die Banken müssen
folglich alle Risikokomponenten selber bestimmen und können nicht auf aufsichtsrechtlich
vorgegebene zurückgreifen.418 Der Effekt einer Einordnung im Retail-Segment ist im günstigsten
Fall eine teils deutliche Reduktion des zu hinterlegenden Eigenkapitals, nicht nur im Vergleich
zu Basel I, sondern auch zum Standardansatz419.420 Zusätzlich wurde noch eine
Größenanpassung für KMU eingeführt, also mittels Formel ebenfalls eine Reduktion der
Risikogewichte für jene Unternehmen bewirkt, die einen Jahresumsatz (wahlweise auch eine
Bilanzsumme421) von 5 bis 50 Mio. Euro haben. Die Reduktion beläuft sich im Durchschnitt auf
10 %, in der Spitze auf 20 %,422 und fällt dabei umso höher aus, je niedriger der Umsatz
innerhalb dieses Rahmens ist.423

3.2.1.1.3. Vergleich externes/internes Rating
Ursprünglich sah Basel II nur extern durchgeführte Ratings vor,424 es orientierte sich damit ganz
am US-amerikanischen Raum, wo solche Ratings aufgrund des ausgeprägten Kapitalmarktes
schon eine lange Tradition haben425. In dieser Form dient das Rating dem
Anlegerschutzgedanken, also dem Schutz des Investors/Aktionärs. In Europa und speziell im
deutschsprachigen Raum hingegen dominieren Hausbankbeziehungen, was zu einem
Vorherrschen des Gläubigerschutzgedankens und damit zu einer Fokussierung auf die Banken
führt. Um also den europäischen Markt mit seiner schwach ausgeprägten Ratinginfrastruktur
nicht im Wettbewerb zu benachteiligen, wurden die IRB-Ansätze eingeführt, die sich stark an
den Verfahren der Ratingagenturen orientieren.
Daraus ergeben sich Differenzen in der Zielsetzung zwischen Standard- und IRB-Ansatz:
Ratingagenturen bewerten Unternehmen, um Informationen für Dritte zur Verfügung zu stellen
und verfolgen somit oberflächlich betrachtet keine eigenen Ziele. Kreditinstitute dagegen nutzen
das Rating für interne Zwecke, beispielsweise um das Kreditausfallsrisiko zu bestimmen und
einen angemessenen Zins zu berechnen.426 Es ist jedoch zu hinterfragen, ob Ratingagenturen
tatsächlich uneigennützig handeln, mithin neutral und objektiv sind: Sie werden von den
Unternehmen selber beauftragt und auch bezahlt, haben somit ein gewisses Interesse an einem
Folgauftrag; andererseits haben sie einen Ruf zu verlieren und werden diesen nicht für ein
Gefälligkeitsrating riskieren wollen. Banken hingegen haben aufgrund ihrer Geschäftsbeziehung
zum beurteilten Unternehmen ein unmittelbares wirtschaftliches Interesse, ein möglichst


417
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.58 Tz.231
418
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.64 Tz.252
419
    der das Risikogewicht in diesem konkreten Fall ja schon auf 75 % herabgesenkt hat; vgl. Kap. 3.2.1.1.1., S.48,
    Retail
420
    vgl. Paul (2007), S.37ff (inkl. Vergleichstabellen)
421
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.68 Tz.274
422
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.204
423
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.68 Tz.273
424
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.21
425
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.1., S.45, Rating
426
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.94
RICC - Prof. Rößl                                                                                   Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                   53



realitätsgetreues Abbild des Risikos zu erhalten, müssen sie im Falle einer falschen Einschätzung
doch einen etwaigen Verlust mittragen.
Neben Unterschieden in der Zielsetzung gibt es auch welche bei den Methoden. Aufgrund der
großen Anzahl durchzuführender Ratings neigen Banken dazu, ihre Prozess- und Personalkosten
mittels Standardisierung zu senken. Dementsprechend konzentrieren sie sich überwiegend auf
statistische Methoden und ermitteln das Rating anhand eines maschinell vorgeschlagenen
Basiswertes. Beim externen Rating werden indessen vorwiegend Experteneinschätzungen
verwendet und wird das Rating durch ein Ratingkomitee festgesetzt, dem keine Analysten
angehören.427 So kann eine hohe Qualität gewährleistet werden, wenngleich sich das in den
Kosten niederschlägt. Denn abgesehen von den Agenturkosten fallen noch interne Kosten beim
Unternehmen selber an, beispielsweise für die Bereitstellung und Aufarbeitung von Unterlagen
oder die Gesprächsteilnahme von Mitarbeitern. Demgegenüber muss erwähnt werden, dass die
Kosten für die Kreditwürdigkeitsprüfung durch ein Kreditinstitutes zwar nicht direkt gezahlt,
wohl aber in die Kreditkosten einkalkuliert werden.428 Allerdings verfügen Banken bei einer
bestehenden langjährigen Geschäftsbeziehung zwischen Kreditsachbearbeiter und Unternehmen
bereits über Information für eine realistische Einschätzung der betrieblichen Risiken, müssen
sich diese also nicht erst mühsam erarbeiten.429
Bemerkenswert ist im Weiteren die Handhabung des Ratings in der Öffentlichkeit. Da nämlich
interne Ratings derzeit noch nicht veröffentlicht werden dürfen, treffen manche positiven Effekte
eines Ratings (Imagegewinn, erhöhtes Vertrauen der Investoren) nur auf das externe Rating
zu.430 Banken sind zudem sehr zurückhaltend in der Kommunikation sowohl der
Zusammensetzung des Ratingverfahrens als auch des Ergebnisses selbst.431 Ratingagenturen
hingegen legen die Vorgänge offen, welche zum individuellen Ratingergebnis geführt haben.
Diese Transparenz erlaubt es den Kreditnehmern, an ihrer Bonität zu arbeiten, um mittelfristig
ein besseres Rating zu erzielen.

3.2.1.2. Operationelles Risiko
„Operationelles Risiko ist die Gefahr von Verlusten, die in Folge der Unangemessenheit oder des
Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder in Folge externer Ereignisse
eintreten.“432 Es deckt damit etwa Risiken eines unzulänglichen Kontrollsystems, aus
Computerfehlern, Katastrophen wie Brand oder Überschwemmungen oder auch Risiken durch
unbeeinflussbare Vorgänge wie menschlichem Versagen oder strafbare Delikte ab.433
Der Basler Ausschuss ist sich bewusst, dass das Management dieser Risikokategorie noch eher
unterentwickelt ist,434 weswegen er drei Methoden zur Berechnung vorschlägt, die sich durch
zunehmende Komplexität und Risikosensitivität auszeichnen.435 Dabei äußert er die Forderung,
dass sich Banken am Spektrum der verfügbaren Ansätze entlang zu den fortgeschritteneren

427
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.94f
428
    vgl. Hückmann (2003), S.126f
429
    vgl. Hückmann (2003), S.127
430
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.41
431
    vgl. Hückmann (2003), S.127
432
    Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.157 Tz.644
433
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.205
434
    vgl. Paul (2007), S.13
435
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.157 Tz.645
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                                54



Ansätzen bewegen,436 und verfolgt damit ein evolutionäres Konzept, ähnlich dem Konzept des
Kreditrisikos437.
Von den besagten drei Verfahren zur Berechnung der Mindestkapitalunterlegung ist der
Basisansatz (BIA) der am einfachsten zu ermittelnde, es wird lediglich der Bruttoertrag der
letzten drei Jahre mit einem vorgegebenen Faktor multipliziert.438 Im Standardansatz (STA)
werden die Tätigkeiten der Bank in acht vorgegebene Geschäftsfelder aufgeteilt, innerhalb derer
wiederum die Bruttoerträge mit einem vorgegebenen Faktor multipliziert werden.439 Die
ambitionierten Messansätze (AMA) beinhalten schließlich mehrere Verfahren, welche anhand
bankinterner Systeme die individuelle Risikosituation der Banken bestmöglich abbilden.440
Da das operationellen Risikos wenig Einfluss auf die Schnittstelle Kreditnehmer/Kreditinstitut
hat, soll an dieser Stelle auch nicht detaillierter darauf eingegangen werden.441

3.2.1.3. Marktrisiko
„Unter Marktrisiko versteht man die Gefahr, dass bestehende Positionen aufgrund einer
negativen Marktentwicklung an Wert verlieren und für den Risikoträger ein Verlust entsteht.“442
Mit Eigenkapital unterlegt werden müssen all jene Risiken, die im Handelsbuch stehen, also
„Positionen in Finanzinstrumenten und Waren, die entweder zu Handelszwecken oder zur
Absicherung anderer Handelsbuchpositionen gehalten werden.“443 Das können Risiken aus
Änderungen von Zinssätzen, Aktienkursen, Fremdwährungswechselkursen sowie Waren- bzw.
Rohstoffpreisen sein.444
Auch das Marktrisiko ist für diese Arbeit von geringer Relevanz, weswegen auf eine weitere
Vertiefung verzichtet werden soll.

3.2.2. Säule II: Aufsichtliches Überprüfungsverfahren
Kreditinstitute haben dafür Sorge zu tragen, dass die Höhe, Zusammensetzung und Verteilung
des (internen) Kapitals ausreicht, um alle wesentlichen bankgeschäftlichen und
bankbetrieblichen Risken abzudecken (internes Kapitaladäquanzverfahren, ICAAP).445 Die
zweite Säule soll sicherstellen, dass durch ein umfassendes Risikomanagement eben diese
Übereinstimmung der strategischen Eigenkapitalplanung mit der Risikoprofilentwicklung der
jeweiligen Bank besteht, dass also die Regulierungen der Säule I sachgerecht angewandt
werden.446 Gemäß dem Proportionalitätsprinzip obliegt es dabei der Bank zu beurteilen,
welche Methoden, Systeme und Prozesse in welchem Ausmaß anzuwenden sind. Kleinere



436
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.157 Tz.646
437
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.2., S.49, evolutionäres Konzept
438
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.205
439
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.160 Tz.652ff; Ehrmann/Olfert (2005), S.205
440
    vgl. Büschgen/Börner (2003), S.338
441
    nähere Informationen zu den Ansätzen sind an folgenden Stellen zu finden: Baseler Ausschuss für
    Bankenaufsicht (2004), S.157 – 171 Tz.644 – 683; Paul (2007), S.12 - 16
442
    vgl. Finanzmarktaufsicht (2008a) (Internet)
443
    Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.171 Tz.685
444
    vgl. Finanzmarktaufsicht (2008a) (Internet)
445
    vgl. Finanzmarktaufsicht (2008b) (Internet); vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.181 - 185
    Tz.726 – 745 (Grundsatz 1)
446
    vgl. Paul (2007), S.16
RICC - Prof. Rößl                                                                               Stefan Draxl
3. Basel II                                                                                                55



Banken, die hauptsächlich Geschäfte mit geringem Risiko tätigen, können demnach einfachere
Methoden anwenden als große Banken mit komplexeren und risikoreicheren Geschäften.447
Die Aufsichtsinstanzen haben in einem bankaufsichtlichen Überprüfungs- und
Evaluierungsprozess (SREP) zu kontrollieren, ob die Banken die oben genannten an sie
gestellten Anforderungen auch tatsächlich erfüllen können.448 Außerdem haben sie zu
überprüfen, inwieweit auch Risiken, die nicht in den Mindestkapitalanforderungen der Säule I
abgedeckt sind, berücksichtigt werden. Dazu zählen insbesonders das Zinsänderungsrisiko, das
Liquiditätsrisiko sowie externe Faktoren wie die Auswirkungen eines Konjunkturzyklusses und
des makroökonomischen Umfeldes.449
Ist das Ergebnis der Überprüfung nicht zufrieden stellend, so stehen den Aufsichtsinstanzen
mehrere Maßnahmen offen, um dem entgegenzutreten. Sie beinhalten die Möglichkeit, eine
höhere als die Mindestkapitalausstattung von den Banken zu verlangen,450 aber auch eine
intensivere Überwachung, eine Einschränkung der Dividendenzahlungen oder die unverzügliche
Aufnahme von Eigenkapital.451

3.2.3. Säule III: Marktdisziplin
„Der Ausschuss beabsichtigt, die Marktdisziplin zu verstärken, indem er eine Reihe von
Veröffentlichungspflichten entwickelt, die es den Marktteilnehmern gestatten,
Kerninformationen über den Anwendungsbereich, das Eigenkapital, die Risikopositionen, die
Risikomessverfahren und - daraus abgeleitet - die Angemessenheit der Eigenkapitalausstattung
des Instituts beurteilen zu können.“452 Diese Offenlegungspflichten sollen (potentiellen)
Investoren ermöglichen, ihre Renditeforderungen dem eingegangenen Risiko des jeweiligen
Kreditinstituts anzupassen. Da sich dies gleichzeitig auf die Kapitalkosten der Banken auswirkt,
verspricht sich der Basler Ausschuss eine disziplinierende Wirkung hinsichtlich der
Risikofreudigkeit der Bankleitungen.453
Die Veröffentlichungsintervalle sind dabei situationsbedingt viertel-, halb- oder ganzjährlich
anzusetzen.454    Die    zu    veröffentlichenden     Informationen     werden    anhand    des
Wesentlichkeitsprinzip bestimmt: „Informationen werden als wesentlich angesehen, falls ihre
Auslassung oder fehlerhafte Angabe die Beurteilung oder die Entscheidung eines Nutzers der
Informationen verändern oder beeinflussen, der auf sie vertraut, um ökonomische
Entscheidungen treffen zu können.“455




447
    vgl. Finanzmarktaufsicht (2008c) (Internet)
448
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.185 Grundsatz 2
449
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.184 Tz.739f und 741f sowie S.187 Tz.752
450
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.187 Grundsatz 3
451
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.188f Tz.759 (Grundsatz 4)
452
    Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.201 Tz.809
453
    vgl. Paul (2007), S.23
454
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.203f Tz.818
455
    Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.203 Tz.817
RICC - Prof. Rößl                                                                                 Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                              56




4. Ratingdialog aus Sicht der KMB?

4.1. Gefährdung KMB?
4.1.1. Abgrenzung KMB
Im Zuge der Erstellung und Einführung der neuen Rahmenvereinbarung des Basler Ausschusses
(Basel II)456 wurde viel über dessen Auswirkungen auf Unternehmen diskutiert. Speziell Klein-
und Mittelbetrieben wurden aufgrund ihrer verhältnismäßig geringen Bonität verheerende Folgen
prognostiziert. Inzwischen ist Basel II eingeführt und der Sturm ist ausgeblieben, dennoch
bleiben kleine und mittlere Unternehmen von Basel II nicht unberührt.
Zuerst soll geklärt werden, wie Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben abgegrenzt
werden können. Die Bezeichnungen „klein“ und „mittel“ beziehen sich auf relative Quantitäten,
setzen also eine gewisse Menge ins Verhältnis zu einer anderen Menge (zB „groß“).457
Üblicherweise werden dafür die Beschäftigtenzahlen, Jahresumsatz oder die Bilanzsumme
herangezogen. Neben diesen quantitativen Merkmalen kann auch anhand qualitativer
Merkmale unterschieden werden. Dazu kann beispielsweise zählen, dass das Unternehmen von
der Persönlichkeit des Unternehmers geprägt ist, dass enge Kontakte zwischen dem Unternehmer
einerseits und den Kunden/Lieferanten, aber auch den Mitarbeitern, andererseits bestehen, oder
dass das Unternehmen gering formalisiert ist und damit flexibel und schnell auf
Umweltänderungen reagieren kann. Je mehr solcher Merkmale zutreffen, umso eher wird es sich
um ein kleines oder mittleres Unternehmen handeln.458 Da eine einheitlich anerkannte
Abgrenzung aber nicht existiert, werden meist Abgrenzungen verwendet, die sich aus Tradition,
aus Rechten und Pflichten459 oder aus Definitionen für den Anspruch auf Förderungen
ergeben.460 Letzteres, also die Abgrenzung zwecks gezielter Förderung, gilt auch für die
Unterscheidung auf EU-Ebene. Kleinstunternehmen haben demnach bis zu 9 Mitarbeiter und
einen Jahresumsatz und/oder eine Bilanzsumme von € 2 Millionen, Kleinunternehmer bis zu
49 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz und/oder eine Bilanzsumme von € 10 Millionen und
Mittelunternehmen beschäftigen schließlich höchstens 249 Mitarbeiter und erwirtschaften
maximal einen Jahresumsatz von € 50 Millionen oder haben eine Bilanzsumme von € 43
Millionen.461
Die Verwendung des Mitarbeiterkriteriums der EU-Definition ergibt für Österreich, dass 99,7 %
der in der gewerblichen Wirtschaft tätigen Unternehmen Klein- und Mittelbetriebe sind, in denen
61 % der unselbstständig Beschäftigten arbeiten.462 Klein- und Mittelbetriebe stellen somit einen
wesentlichen Faktor der österreichischen Wirtschaft dar.

456
    vgl. Kapitel 3, S.41ff
457
    vgl. Mugler (2005), S.22f
458
    zu diesen und weiteren qualitativen Merkmalen vgl. Mugler (2005), S.31ff
459
    vgl. hierzu beispielsweise die Buchführungsgrenzen in § 125 BAO iVm § 189 UGB und iVm § 4 und § 5 EStG
    sowie Größenunterschiede in Kapitalgesellschaften gemäß § 221 UGB iVm beispielsweise §§ 242 und 243
460
    vgl. Mugler (2005), S.23
461
    vgl. Empfehlung der Kommission (2003)
462
    vgl. WKO (2008), ausdrücklich nicht berücksichtigt sind hier die selbstständig Beschäftigten, welche vor allem
    in Kleinstunternehmen einen nicht zu vernachlässigenden Teil der Arbeitskräfte ausmachen

RICC - Prof. Rößl                                                                                   Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                          57



4.1.2. Finanzierungssituation
Im deutschsprachigen Raum finanzieren sich Klein- und Mittelbetriebe, wenn auch im Verlaufe
der letzten Jahre mit abnehmender Tendenz, zu einem guten Teil mittels Bankkrediten. Die
Bankverschuldung nimmt dabei in Relation zum Gesamtkapital (Bankverschuldungsquote) mit
zunehmender Größe des Unternehmens ab.463 Gründe für die relativ hohe
Bankverschuldungsquote können die steuerliche Abzugsfähigkeit von Fremdkapitalzinsen im
Gegensatz zu nicht abzugsfähigen Gewinnausschüttungen sowie die durch den intensiven
Wettbewerb lange Zeit günstigen Zinskonditionen sein.464 Eine weitere Rolle könnten die
persönlichen Vorlieben des Unternehmers spielen, sofern anstelle von Gewinnmaximierung
Autonomie und damit eine geringe Kontrolle von außen angestrebt wird.465 Gemäß einer
empirisch beobachtbaren „Hackordnung“ bevorzugt der Unternehmer folglich jene
Finanzierungsinstrumente, bei denen sein Kontrollverlust am geringsten ausfällt und
Publizitätsanforderungen sowie Transparenz so gering wie möglich gehalten werden können.
Demnach präferiert er die Innenfinanzierung, gefolgt von Fremdfinanzierung durch Lieferanten-
und Bankkredite, und erst am Ende eine Finanzierung mittels externem Eigenkapital.466 Viele
Unternehmer verzichteten sogar auf Wachstumschancen, um ihre Unabhängigkeit bewahren zu
können.467
Die hohe Außenfinanzierung mittels Bankverschuldung hat auch Auswirkungen auf das
Verhältnis zwischen Kreditinstitut und Kreditnehmer. Ein Unternehmen hat üblicherweise
Beziehungen zu mehreren Banken, auf eine davon entfällt in der Regel der überwiegende Teil
des Kredit- und Transaktionsvolumens. Diese „Hausbankbeziehung“ beruht auf keinem
formellen Vertrag, sondern ist eine implizite Vereinbarung aufgrund eines
Vorteilhaftigkeitskalküls: Die Hausbank ist infolge des intensiveren Geschäftkontakts besser
informiert als andere, was Folgetransaktionen ökonomisch attraktiver macht.468 Das
Unternehmen hingegen profitiert von der Stabilität und der Planungssicherheit einer solchen
Beziehung und muss seine wirtschaftlichen Verhältnisse lediglich einer Drittpartei offen
legen.469 Durch das damit überwundene Problem der asymmetrischen Informationsverteilung470,
die mit einer Darlehensvergabe zwangsläufig verbunden ist, erhöht sich die Bereitschaft der
Hausbank, dem Unternehmen in Krisenzeiten beizustehen.471
Eine überdurchschnittliche Fremdfinanzierung bedingt eine weniger starke Eigenfinanzierung,
demgemäß ist die Eigenkapitalquote bei Klein- und Mittelbetrieben vergleichsweise niedrig,
vor allem bei Personengesellschaften.472 In diesem Zusammenhang gilt es allerdings zu
bedenken, dass voll haftende Gesellschafter einer Personenhandelsgesellschaft mit ihrem
Privatvermögen für Verbindlichkeiten des Unternehmens einstehen, womit das tatsächlich zur

463
    vgl. BMWA (2008), S.131f (Internet); vgl. weiters die aktuellen Jahresabschlusskennzahlen österreichischer
    Unternehmen auf der Homepage der Österreichischen Nationalbank (http://www.oenb.at)
464
    vgl. Segbers/Siemes (2005), S.229f
465
    vgl. Fischer (2003), S.161f
466
    vgl. Myers/Majluf (1984); Segbers/Siemes, S.229f
467
    vgl. Segbers/Siemes (2005), S.235
468
    vgl. Segbers/Siemes (2005), S.232
469
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.296
470
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.17, Principal-Agent-Theorie
471
    vgl. Petersen/Rajan (1995)
472
    vgl. Segbers/Siemes (2005), S.232
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4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                             58



Verfügung stehende Eigenkapital regelmäßig höher ist, als es die statistisch erfasste
Eigenkapitalquote vermuten lässt.473 Eine geringe Eigenkapitalquote erschwert es dem
Unternehmen in Krisenzeiten, Verluste auszugleichen.474
Die beträchtliche Fremdfinanzierung mit Bankkrediten ist also doppelt problematisch: Einerseits
sind derart finanzierte Unternehmen besonders von Basel II betroffen, andererseits wirkt sich die
dadurch verursachte niedrige Eigenkapitalquote negativ auf die Bonität aus, bei deren Ermittlung
sie ein wesentliches quantitatives Merkmal ist.
Eine alternative Fremdfinanzierung über den Kapitalmarkt stellt sich indes als ebenso
problematisch dar, haben Klein- und Mittelbetriebe aufgrund ihrer zu geringen
Unternehmensgröße und der auf Unabhängigkeitsstreben ausgerichteten Rechtsform doch eine
mangelnde Emissionsfähigkeit.475 Das Emissionsvolumen einer Anleihe sollte wenigstens € 100
Millionen betragen, um die Kosten für die Begebung der Schuldverschreibung zu decken.476
Während somit vor allem Großunternehmen eine Vielzahl an alternativen
Finanzierungsinstrumenten als Ersatz für oder zumindest ergänzend zum Bankkredit in Betracht
ziehen können, bleibt für kleine und mittlere Betriebe das Darlehen die wichtigste Form der
Außenfinanzierung.477

Neben der überdurchschnittlichen Bankverschuldung gibt es weitere Besonderheiten, die das
Rating von Klein- und Mittelbetrieben negativ beeinflussen können. So agieren sie
typischerweise auf eher kleinen Märkten und verfolgen Nischenstrategien, wodurch sich die
Konzentration auf wenige Produkte und Kunden erhöht. Diese regionale Ausrichtung führt in
Folge zu einer höheren Krisenanfälligkeit. Typisch sind ferner die fehlende Bereitschaft zu einer
transparenten Geschäftstätigkeit, verschachtelte Unternehmensstrukturen, der Größennachteil,
die Personenabhängigkeit und damit verbunden das Problem der Unternehmensnachfolge.478

4.1.3. Auswirkungen Basel II
Wie eingangs schon erwähnt verursachten die ersten Entwürfe der neuen Baseler
Rahmenvereinbarung eine öffentliche Diskussion darüber, ob sich die Kredite für
bonitätsschwächere Klein- und Mittelbetriebe maßgeblich verteuern werden. Um beurteilen zu
können, inwiefern sich die Bonität tatsächlich auf die Kreditkonditionen auswirkt, sollen an
dieser Stelle die Kreditkostenbestandteile betrachtet werden.
Der Kreditzins setzt sich aus mehreren Bestandteilen zusammen (siehe Abbildung 5), die von
den Unternehmen nur teilweise direkt beeinflussbar sind.
Generell werden Kredite von Banken mit Eigen- und Fremdkapital finanziert. Bei den
Eigenkapitalkosten handelt es sich um den Gewinnanspruch der Bankeigentümer (Aktionäre,
Mitglieder, uä) für das von ihnen eingesetzte Risikokapital.479 Der von den Bankeigentümern
geforderte Zinssatz für das bereitgestellte Kapital bleibt von der Ratingklasse unberührt,


473
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.294
474
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.26
475
    vgl. Niederöcker (2002), S.71
476
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.296
477
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.308
478
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.307
479
    vgl. Paul (2007), S.52
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                            59



allerdings muss bei geringer Bonität mehr Eigenkapital für den Kredit unterlegt werden, was in
Summe auch die von den Bankeigentümern geforderte Rendite steigen lässt. Die Banken
wiederum verrechnen die zu leistende Rendite in Form von höheren Zinsen an die Kreditnehmer
weiter.480 Somit wirkt sich die Bonität direkt auf die Höhe der Eigenkapitalkosten aus.
Die Zinskosten stellen den Preis für jenes Geld dar, das sich die Bank ihrerseits ausleihen muss,
um einen ausreichenden Level an Liquidität für die Kreditvergabe halten zu können.
Einflussfaktoren sind dementsprechend das Zinsniveau am Geld- und Kreditmarkt, die Laufzeit
der Refinanzierung und das Rating der Bank. Der Kreditnehmer selbst hat keinen unmittelbaren
Einfluss auf diese Refinanzierungskosten.481
                                         Die Bearbeitungskosten enthalten die dem einzelnen
                                         Geschäftsfall zurechenbaren Kosten (Einzelkosten), wie
                                         die Kosten der Durchführung des Ratings, der
                                         Sicherheitsbestellung oder des Vertragsabschlusses.482
                                         Höhere Kreditrisiken erfordern dabei intensivere
                                         Kreditbearbeitungsprozesse,483     die    Bonität      des
                                         Unternehmens beeinflusst damit diesen Teilaspekt nach
                                         Art sprungfixer Kosten.
                                         Als letzter Bestandteil des Kreditpreises (die
                                         Gewinnspanne, welche die Bank am Ende noch
                                         aufschlägt, wird hier nicht weiter behandelt) bleiben die
                                         Standardrisikokosten. Sie dienen der Verlustabdeckung
                                         eines möglichen Kreditausfalls484 und orientieren sich
                                         dafür an dem Ratingergebnis, den verfügbaren
                                         Sicherheiten      und     der      Laufzeit.485     Dieser
                                         „Bonitätsaufschlag in Form der Ausfallskosten beeinflusst
   Abbildung 5: Kreditkostenbestandteile
                                         den Kreditzinssatz in deutlich stärkerem Maße als die
   (stilisierte Darstellung)
   vgl. Paul (2007), S.52                durch             Basel           II            veränderte
                                                                              486
                                         Eigenkapitalunterlegungsvorschrift.“
Wie gezeigt, hat die Bonität sehr wohl Einfluss auf den Kreditpreis. Betrachtet man zudem ein
typisches Mittelstandsportfolio einer Bank, lässt sich erkennen, dass die meisten Mittelständler
lediglich eine Ratingnote im Bereich BBB- bis BB- erhalten. Letztere befindet sich bereits im
„speculative grade“487, was generell zu einer Verteuerung der Fremdkapitalkosten führen
müsste.488 Da aber der Zugang des Mittelstandes zu Finanzierungsquellen generell einen starken


480
    insofern stellt sich die Frage, ob es Genossenschaftsbanken möglich wäre, auf eine Verzinsung des ihnen zur
    Verfügung stehenden Risikokapitals (Geschäftsanteile) zu verzichten und stattdessen die sich damit
    verringernden Eigenkapitalkosten in Form eines (wahrscheinlich nur geringfügig) verminderten Kreditzinses an
    die Kreditnehmer weiterzugeben
481
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.213
482
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.213
483
    vgl. Paul (2007), S.52
484
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.1., S.48, Kreditereignis
485
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.213
486
    Reichling/Bietke/Henne (2007), S.40
487
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.1., S.47, Abbildung 2
488
    vgl. Hartmann (2003a), S.9, zitiert nach Hofbauer/Bergmann (2008), S.25
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4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                            60



Einfluss auf die finanzielle Flexibilität und Robustheit bei Krisen und Schocks hat,489 wurde die
Eigenkapitalvorschrift überarbeitet und den mittelständischen Unternehmen eine gesonderte
Behandlung zugesagt. Darunter befinden sich neben den schon in Kapitel 3.2.1.1.1. und
3.2.1.1.2. besprochenen Retailforderungen (verringerte Eigenkapitalunterlegung für Kredite
unter € 1 Million) und Größenanpassungen (Reduktion der Risikogewichte) für Klein- und
Mittelunternehmen auch eine umfassendere Anrechnung von Sicherheiten, je weiter
fortgeschritten der verwendete Ratingansatz ist. So werden im Standardansatz lediglich
Finanzinstrumente (zB Aktien und Garantien) als Sicherheit anerkannt, im IRB-Basisansatz
zusätzlich noch Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und andere Sachsicherheiten, und
im fortgeschrittenen IRB-Ansatz schließlich alle Arten von Sicherungsinstrumenten, soweit das
Kreditinstitut verlässliche Schätzungen zu deren Werthaltigkeit vorweisen kann.490 Die
Sicherheiten vermindern die Verlustquote bei Ausfall491 und bewirken damit eine dem
werthaltigen Anteil der Sicherheit am Kreditvolumen entsprechende Reduzierung der
Eigenmittelanforderungen. Mit dieser Senkung vermindern sich konsequenterweise die
Eigenkapitalkosten und die Standardrisikokosten.492 Stellen Unternehmen demnach Sicherheiten
zur Verfügung, sollte sich das, vorausgesetzt die Bank verwendet bereits den entsprechenden
Ansatz, positiv auf den Kreditzins auswirken.
Im oben erwähnten Retail-Segment werden viele kleine Kredite zu einem Portfolio
zusammengefasst. Es ist hingegen fraglich, ob die dabei unterstellte Risikostreuung tatsächlich
vorhanden ist, denn Verbundwirkungen und Klumpenrisiken können dazu führen, dass sich
infolge der Insolvenz eines großen Arbeitgebers in der Region das Kreditausfallsrisiko von
kleinen und mittelgroßen Unternehmen erhöht.493
Durch Basel II kommt es zwangsläufig auch zu einer Intensivierung der Kontakte zwischen
Bankinstitut und Kreditnehmer. Banken achten zunehmend auf die Verfügbarkeit von
Informationen; Neukunden müssen dementsprechend mehr Fragen, beispielsweise zu
Zukunftsaussichten, Chancen und Risiken oder Management beantworten, als dies von „älteren“
Geschäftspartnern verlangt wird. Im Gegenzug dazu erbringt die Bank schon im Vorhinein
Leistungen, indem sie über den Ratingablauf informiert und Tipps für ein optimales Rating gibt,
auch anhand von Broschüren und Downloads. Wurde ein Ratingergebnis festgestellt, sollte
dieses insbesonders dann intensiv diskutiert werden, wenn das Rating erstmalig durchgeführt
wurde. Durch die Verpflichtung, das Rating zumindest einmal jährlich zu erneuern, reißen die
intensiven Kontakte auch nach der Kreditgewährung nicht ab. Dies dient aber in erster Linie der
Bank, und weniger dem Kreditnehmer.494
In welcher Form und Intensität die Kommunikation anlässlich des Ratings nach Basel II
tatsächlich erweitert wurde, soll in der Folge in Kapitel 4.2. sowie in den in Kapitel 5
analysierten Gesprächen zum Thema gemacht werden.



489
    vgl. Hartmann (2003b), S.15, zitiert nach Hofbauer/Bergmann (2008), S.25f
490
    vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S.35ff Tz.145ff, S.120 Tz.511, S.122 Tz.521f; vgl. weiters
    Paul (2007), S.42 sowie Ahrweiler/Börner/Rühle (2007) S.301
491
    LGD; vgl. Kapitel 3.2.1.1.2., S.51, Risikokomponenten
492
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.215
493
    vgl. Paul (2002), zitiert nach Paul (2007), S.31
494
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.209ff
RICC - Prof. Rößl                                                                                 Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                            61



Die Eigenkapitalanforderungen des Basler Ausschusses wirken sich aber auch auf die
innerbetrieblichen Abläufe im Allgemeinen aus. Um sich auf die intensive Prüfung des
Unternehmens im Zuge des Ratings bestmöglich vorzubereiten, bedarf es der Anpassung einiger
Prozesse. So muss darauf geachtet werden, dass die ratingrelevanten Bereiche ausreichend
dokumentiert und ohne weiteres auswertbar sind.495 Darüber steigen die Anforderungen an die
Qualität der eingereichten Unterlagen, und da vor allem bei kleineren Klein- und Mittelbetrieben
die Geschäftsführung auch das Controlling übernimmt496, fehlt meist die Ausstattung für eine
derart professionelle Anwendung, was einen erheblichen Mehraufwand für die Beschaffung und
Aufbereitung der erforderlichen Unterlagen bedeutet.497 Optimal wäre der gezielte vorsorgliche
Einsatz von Managementinstrumenten, um nicht erst Eingriffe der Bank abwarten zu müssen.498
Zur Vorbereitung eines möglichst optimierten Ratings bieten sich mehrere Maßnahmen an.
Kurzfristig sind Maßnahmen zur Erhöhung der Liquidität denkbar, wie die Beschleunigung der
Zahlungseingänge (Geld fließt schneller ins Unternehmen) oder die Ausnutzung des
Zahlungszieles (Geld fließt langsamer aus dem Unternehmen). Weitere Optionen sind die
Erhöhung der Umlaufgeschwindigkeit zur Senkung des Kapitalbedarfs, die Beschleunigung
betrieblicher Abläufe, die Umwandlung kurzfristiger in langfristige Kredite oder der Abbau nicht
benötigter Teile des Anlagevermögens. Mittelfristig ist die Einführung von
Managementinstrumenten (zB Risiko- und Qualitätsmanagement, Controlling) möglich, aber
auch eine Intensivierung der Marktforschung, eine Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die
Erhöhung des Eigenkapitals.499

4.1.4. Rating aus Sicht KMB
Weil gerade im Bereich der Klein- und Mittelunternehmen im deutschsprachigen Raum wenige
Unternehmen über ein externes Rating verfügen,500 setzen Banken interne Ratingverfahren zur
Kreditwürdigkeitsprüfung schon seit Jahren ein501. Kleinere Unternehmen werden sich auch in
naher Zukunft auf das interne Rating ihrer Bank verlassen, sei es aus Gründen der langjährig
gepflegten Hausbankbeziehung, aus Unwissenheit, aus Desinteresse oder der Kosten wegen. Ein
anlässlich der ersten Veröffentlichungen der neuen Basler Eigenkapitalrichtlinien
angenommener Boom externer Ratings ist jedenfalls ausgeblieben.502
Das bankinterne Rating bietet als entscheidenden Vorteil die relative Kostengünstigkeit. Dies
ist überwiegend darauf zurückzuführen, dass die Hausbanken bereits über viele Informationen,
unter anderem die Kontoführungsdaten, verfügen, und somit bedeutend weniger Zeit für die
Feststellung der Bonität aufwenden müssen. Dafür besteht das Risiko einer etwaigen
Voreingenommenheit aufgrund vergangener Kundenerfahrung. Auch könnte die Bank versucht
sein, ein gutes Rating zu erteilen, damit sie den Kunden nicht verliert.503 Letzteres bedeutete



495
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.217f
496
    vgl. Siemes/Segbers (2005), S.314
497
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.43
498
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.217
499
    vgl. Ehrmann/Olfert (2005), S.218f
500
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.69
501
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.306
502
    vgl. Hückmann (2003), S.139
503
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.48
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4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                          62



aber, dass die Bank wider ihr eigenes Interesse handelte, da bei einer Häufung solcher Fälle das
ausgewiesene und abgesicherte Risiko nicht mit dem tatsächlichen übereinstimmt.
Einen wesentlichen Nachteil des internen Ratings stellt derzeit die mangelnde
Veröffentlichungsfähigkeit dar. Den maximalen Nutzen kann ein Unternehmen nämlich nur dann
aus einem Rating ziehen, wenn es, ein gutes Ergebnis vorausgesetzt, der Öffentlichkeit
kommuniziert werden kann.504 Diese Kommunizierbarkeit war das ursprüngliche Bestreben bei
der Einführung des Ratings505, dementsprechend baut der eigentliche Nutzen des externen
Ratings auch auf dessen Veröffentlichung auf. Externe Ratings liefern den Interessensgruppen
durch die Publikation relevante Informationen, ohne Unternehmensinterna der Öffentlichkeit
preiszugeben“. Folgende Vorteile können sich für Unternehmen so ergeben:
Eine bestätigte gute Bonität stärkt die Verhandlungsposition gegenüber Kreditgebern
entscheidend, erleichtert einen Bankenwechsel und reduziert auf diese Weise die
Abhängigkeit506 von einem einzelnen Kreditinstitut. Abseits der herkömmlichen
Bankfinanzierung ermöglicht erst das Rating als mitunter einziges Kommunikationsinstrument
eine Erschließung alternativer Finanzierungsquellen. Für Lieferanten ist ein gutes Ratingergebnis
ein Hinweis auf die Zahlungssicherheit, was zu besseren Einkaufs- oder Zahlungskonditionen
führen kann, während Kunden besonders auf die Bonität achten, wenn sie sich einen
hochspezialisierten Zulieferer für eine langfristige Geschäftsbeziehung suchen.507 Das
Unternehmen selbst profitiert von der mit dem Rating zusammenhängenden detaillierten
Unternehmensanalyse, die große Bedeutung hinsichtlich der internen Risikoidentifikation hat
und dem Management als Informationsinstrument dient.508
Zur Bonitätsanalyse verwenden renommierte Agenturen ähnliche Methoden, was die Ergebnisse
international miteinander vergleichbar macht. So erfüllt das Rating neben einer absoluten
Informationsfunktion – die eigentliche Bonitätseinschätzung des Unternehmens - auch eine
relative Informationsfunktion, die dem bankinternen Rating fehlt.509
Die meisten dieser Vorteile verkehren sich ins Gegenteil, sobald ein Unternehmen nur ein
mittleres bis schlechtes Beurteilungsergebnis vorweisen kann. Dann besteht das Risiko, dass sich
die Bankkonditionen verschlechtern, dass gar die Kredite gekündigt werden oder dass sich die
Verhandlungspositionen gegenüber Geschäftspartnern verschlechtern. Wird auf die
Veröffentlichung verzichtet, um die negativen Effekte zu unterbinden, kann dies zu
Spekulationen führen, die ebenfalls erhebliche Nachteile mit sich bringen können.510
Für kleinere Betriebe ist ein externes Rating ökonomisch oft nicht sinnvoll, da die Kosten
etwaige Vorteile nicht aufwiegen können. Es sollte deshalb abgewogen werden, welches Rating
realistischerweise erreichbar ist, was es kostet und welche Vorteile damit verbunden sind.511




504
    vgl. Hückmann (2003), S.131
505
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.1., S.45, Rating
506
    vgl. auch Kapitel 4.1.2., S.57 (Hausbankbeziehung), zu möglichen positiven Auswirkungen einer Abhängigkeit
    zwischen Kreditinstitut und Kreditnehmer
507
    vgl. Hückmann (2003), S.133ff
508
    vgl. Munsch/Weiß (2000), S.36ff, zitiert nach Hückmann (2003), S.137
509
    vgl. Everling (2002), S.978
510
    vgl. Hückmann (2003), S.138
511
    vgl. Reichling/Bietke/Henne (2007), S.58
RICC - Prof. Rößl                                                                               Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                            63



4.1.5. Resümee
Die öffentliche Aufregung über eine mögliche generelle Rationierung von Krediten durch
Basel II hat sich weitgehend gelegt, von einer grundsätzlichen Benachteiligung der Klein- und
Mittelbetriebe ist nicht mehr auszugehen.512 Vielmehr kommt es durch die eingeführten
Mittelstandskomponenten zu einer teils deutlich geringeren Unterlegungspflicht mit
Eigenkapital.513
Trotzdem ist eine Auseinandersetzung mit den veränderten Bedingungen unabdingbar. Das von
Basel II geforderte Risikomanagement der Banken verlangt immer mehr nach schlüssigen
Konzepten; an Transparenz, Planung und Dokumentation werden höhere Ansprüche gestellt.
Gerade hier sehen sich viele kleine und mittlere Unternehmen deutlich besser aufgestellt, als es
der Realität entspricht.514 Um aber von den günstigen Kreditkonditionen zu profitieren, müssen
sich die Unternehmen mit dem Ratingprozess befassen, müssen sie lernen, mit einer größeren
Bereitschaft zur Informationsweitergabe die gestiegenen Informationsbedürfnisse der Banken zu
befriedigen. Gleichzeitig müssen die Banken ihre Beurteilungskriterien soweit offen legen, dass
Ratingkriterien, ihre Bedeutsamkeit im ganzen Beurteilungsprozess sowie das Ratingergebnis
bekannt sind.515
Ein Grund für die mangelhafte Selbsteinschätzung der Unternehmen kann in einer ungenügenden
Kommunikation seitens der Banken bzw. deren Kreditbetreuer liegen.516 Ob das zutrifft und
inwiefern ein besonderer Service rund um das Rating nach Basel II ein Alleinstellungsmerkmal
im Sinne des genossenschaftlichen Förderauftrages sein kann, soll das Kapitel 4.2. sowie die
Befragung in Kapitel 5 zu klären versuchen.

4.2. Ratingdialog
4.2.1. Ablauf Ratingdialog
Als Ratingdialog wird in dieser Arbeit jene Kommunikation bezeichnet, die zwischen einer Bank
bzw. deren Vertreter und einem Unternehmen vor, während und nach dem Ratingprozess
stattfindet. In der Praxis wird eine Besprechung des Ratings vor allem bei Firmen- und
Gewerbekunden vorgenommen, selten aber bei Privatpersonen.517
Die Finanzkommunikation im Allgemeinen und der Ratingdialog im Speziellen teilen sich in
zwei verschiedene Abschnitte: Zum einen muss der Unternehmer Sachinformationen
aufbereiten, zum anderen gilt es sich optimal auf das Gespräch vorzubereiten.518
Im Zusammenhang mit der Verfügbarmachung der Sachinformationen lassen sich drei
Einflussfaktoren    identifizieren:    Die Informationsnachfrage bezeichnet       die vom
                                                                     519
Firmenkundenbetreuer für das Rating benötigten Informationen , die Informationsbasis
beinhaltet die im Unternehmen für eine potentielle Weitergabe vorhandenen Unterlagen, und das


512
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.310
513
    vgl. Paul (2007), S.39, Abbildung 15
514
    vgl. Paul (2007), S.55f für einige Zahlen aus weiterführenden Studien
515
    vgl. Ahrweiler/Börner/Rühle (2007), S.308
516
    vgl. Paul (2007), S.56
517
    vgl. Buchholz (2007), S.13
518
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.59
519
    vgl. Kapitel 3.2.1.1.2, S.50, quantitative und qualitative Faktoren
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                            64



Informationsangebot stellt schließlich die Menge an Informationen dar, die der Unternehmer
tatsächlich bereit ist anzubieten. Es kommt also neben dem von der Qualität des
Rechnungswesens und des Controllings abhängigen „Könnens“ durchaus auch auf das „Wollen“
des Unternehmers an.520 Das Optimum wäre gegeben, wenn diese drei Bereiche deckungsgleich
sind, was aber schon deshalb nicht der Fall sein kann, da hierfür die Anforderungen der Banken
bekannt sein müssten. Diese aber sind kreditinstitutsspezifisch, allgemein formulierte Standards
sind nicht verfügbar.521
Welche Unterlagen können nun in Verbindung mit dem Ratingdialog relevant sein: Neben
aktuellen Jahresabschlüssen und betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA), also laufenden
Information über Kosten- und Erlössituation sowie Vermögens- und Schuldverhältnisse, können
das beispielsweise Unterlagen zu potentiellen Sicherheiten, Aufstellungen des Forderungs- und
Warenbestandes oder Investitions- und Liquiditätspläne sein.522 Auch Unterlagen zur Person des
Unternehmers können die Banken interessieren. Diese inkludieren unter anderem aktuelle
Angaben zu privatem Vermögen und Verbindlichkeiten, die letzte Einkommenssteuererklärung
oder einen Ehevertrag (soweit vorhanden).523 Das Hinzuziehen eines Steuerberaters für die
Vorbereitung der Bankunterlagen wird seitens der Banken positiv bewertet, da dieser den
Unternehmer in betriebswirtschaftlichen Sachen unterstützt und die präsentierten Zahlen bereits
auf ihre Plausibilität geprüft hat.524 Für die erstmalige Kreditentscheidung empfiehlt sich eine
komprimierte Aufarbeitung der notwendigen Unterlagen in Form eines Businessplans, also
eines „schriftliches Dokuments, das die Realisierungsstrategie der Unternehmensziele mit allen
wesentlichen Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen in einem Zeithorizont von meist drei
bis fünf Jahren darstellt“525. Ein Businessplan reduziert die Unsicherheit des Bankmitarbeiters
dabei weniger, weil er Informationen über die zukünftige Entwicklung enthält, sondern vielmehr
weil er zeigt, dass der Unternehmer über Know-how und Kompetenz verfügt.526
Im geschäftlichen Alltag werden üblicherweise Bilanz und BWA selbstständig an die Bank
weitergegeben, die restlichen Informationen meist nur auf Anfrage. Der überwiegende Teil der
Unternehmer sieht demnach die Informationsberichterstattung eher als Hol- denn als
Bringschuld an. Ob dies aufgrund einer mangelnden Bereitschaft oder wegen des hohen
Aufwands für die Berichterstattung geschieht, bleibt indes offen.527
Der Firmenkundenbetreuer wird seinen Informationsbedarf jedoch nicht alleine auf Unterlagen
beschränken, sondern ebenso die Beziehungsebene mit einbeziehen, wofür die
Gesprächsführung von besonderer Bedeutung ist. Um eine optimale Darstellung des
Unternehmens zu gewährleisten, sollten Gespräche mit entsprechendem Aufwand vorbereitet
werden. Dafür müssen, wenn möglich, die Anforderungen der Bank ermittelt werden.
Gewöhnlich ist der Geschäftsführer, der bei Klein- und Mittelbetrieben in der Regel auch der
Unternehmer ist, die zentrale Kontaktperson bei Bankgesprächen.528 Das Gespräch sollte von

520
    vgl. Siemes/Segbers (2005), S.311
521
    vgl. Siemes/Segbers (2005), S.312
522
    vgl. Hückmann (2003), S.100
523
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.63
524
    vgl. An der Heiden (2008), S.48
525
    Nagl (2006), S.13
526
    vgl. Eitler (2006), S.191
527
    vgl. Segbers/Siemes (2005), S.236
528
    vgl. Siemes/Segbers (2005), S.316
RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                          65



ihm dominiert werden, lediglich für Detailfragen ist das Hinzuziehen eines Steuerberaters oder
Unternehmensberaters denkbar. Der Geschäftsführer sollte einen möglichst professionellen
Eindruck hinterlassen, dazu gehört neben einer umfangreichen Kenntnis der wichtigsten Daten
und Kennzahlen des Unternehmens auch ein gepflegtes Auftreten.529 Selbstsicherheit und
Überzeugungskraft dienen als Indikator dafür, in welchem Ausmaß der Unternehmer andere
stakeholder (Kunden, Mitarbeiter) genauso wird überzeugen können und dass das Unternehmen
damit erfolgreich wird.530 Es gilt aber zu betonen, dass der potentielle Kreditnehmer kein
Bittsteller ist, sondern vielmehr ein Geschäftspartner, an dem die Bank verdienen möchte.
Entsprechend erwartet und schätzt sie in Bezug auf mögliche Risiken Offenheit anstelle von
Beschönigungen.531
Im Zuge einer etwaigen Gesprächsnachbereitung können zukünftige Verbesserungspotentiale
identifiziert werden. Zudem kann Anhand des Ratingergebnisses erkannt werden, ob es bei der
Kommunikation mit der Bank zu Missverständnissen gekommen ist, die gegebenenfalls noch
ausgeräumt werden können, und ob irgendwelche Konsequenzen für die Beziehung zum
Unternehmen (Konditionen, Sicherheitserfordernisse, Kreditbeschränkungen) entstanden sind.532

4.2.2. Ratingdialog als genossenschaftliche Förderleistung?
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln detailliert auf den Förderauftrag, das Rating nach
Basel II und eben den Ratingdialog eingegangen wurde, soll dieses Kapitel dazu dienen, diese
Themenkomplexe zu verknüpfen und nachzufragen, ob denn der Ratingdialog nach
Basel II eine genossenschaftliche Fördermaßnahme im Sinne des § 1 GenG darstellt, und was
dabei zu beachten sein kann.
Anfänglich muss geklärt werden, in welchem Umfang eine Genossenschaftsbank ihre Mitglieder
im Rahmen des Ratingdialogs beraten kann und soll. Grundsätzlich kann man unter Beratung
„eine ausschließlich auf freiwilliger, nichtbevormundender Inanspruchnahme beruhende
Vermittlung von Empfehlungen und Warnungen“533 verstehen. Berater sollen Entscheidungen
vorbereiten, nicht treffen.534 Sie sollen den Ratsuchenden in die Lage versetzen, sinnvolle
Entscheidungen selbst zu treffen, anstatt blind Beratungsvorschläge zu befolgen. Dafür ist es
notwendig, dass der Beratene die Entscheidung nachvollziehen kann, die Natur des Problems
erkennt.535 So kann es sein, dass der Beratene einander ausschließende, nicht kompatible Ziele
verfolgt und seine Mittelauswahl entweder ökonomisch überdimensioniert ist oder nicht den
gewünschten Erfolg bringen kann.536 Der Ratsuchende muss dann dem Berater seine wahren
Interessen mitteilen, damit dieser Irrtümer bezüglich der zur Verwirklichung dienenden Mittel
aufdecken kann und alternative Mitteleinsätze aufzeigt, die zur Erreichung der tatsächlichen
Ziele führen.537



529
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.59ff
530
    vgl. Eitler (2006), S.192
531
    vgl. Gietl/Lobinger/Knon (2004), S.149
532
    vgl. Hofbauer/Bergmann (2008), S.62
533
    Rheinberg (1987), S.28
534
    vgl. Pougin/Wysocki (1970), S.150
535
    vgl. Rheinberg (1987), S.91
536
    vgl. Rheinberg (1987), S.92
537
    vgl. Rheinberg (1987), S.68
RICC - Prof. Rößl                                                                 Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                               66



Ebenso wie Steuer- und Unternehmensberater haben Banken einen tiefen Einblick in die
Unternehmen. Sie erhalten im Idealfall vom Unternehmer eine Reihe von Unterlagen (wenn
auch nur in komprimierter Form, die Rohdaten bleiben ihnen vorenthalten bzw. werden nicht
verlangt) und betreuen mehrere Unternehmen gleichzeitig, was Vergleiche ermöglicht.
Zusätzlich verfügen sie über detaillierte Kontodateninformationen, vor allem wenn es sich, wie
bei Genossenschaftsbanken nicht unüblich, um die Hausbank handelt. Aufgrund der Datenlage
ist eine Beratung damit prinzipiell möglich.
Zwei Varianten der Beratung sind denkbar: Zum einen eine generelle Beratung, die dazu
dient, dem Unternehmer potentielle Problemgebiete aufzuzeigen, welche sich beispielsweise
negativ auf das Rating auswirken können. Zum anderen die Erteilung konkreter Ratschläge, die
genau benennen, was geändert werden muss, um eine gewisse Auswirkung auf das Rating zu
erzielen. Letzteres ist insofern bedenklich, als die Bank auf diese Weise Änderungen herbeiführt,
die sie im Ratingprozess dann auch bewertet. Somit beurteilt die Bank sich selber, was dem
Risiko nicht unbedingt zuträglich sein muss, bedeutete nämlich eine Abwertung aufgrund einer
Fehlentscheidung des Bankmitarbeiters das Eingeständnis eines Fehlers, was dieser versuchen
wird zu vermeiden. Eine generelle Beratung demgegenüber ist unbedenklicher, solange sie die
Selbsthilfe zum Zweck hat und dem Unternehmer nur Potentiale aufgewiesen werden.
Eine Beratung hinsichtlich Finanzierung und Wirtschaft eines Betriebes ist eine heikle
Angelegenheit, die einiges an Erfahrung seitens des Beraters erfordert. Es ist fraglich, ob die
zuständigen Mitarbeiter der Banken dies in ausreichendem Maße gewährleisten können. So wird
zahlreichen Banken ein erheblicher Nachholbedarf bei der Beratungsqualität und Bankberatern
generell eine geringe Kompetenz beschienen. Dabei stellt der Ratingdialog höhere fachliche,
methodische und soziale Anforderungen auch an den beratenden Mitarbeiter.538 Er muss die
benötigten Unterlagen entsprechend sichten und bewerten und gleichzeitig den Unternehmer
persönlich einschätzen können, sich folglich von einem „Bearbeiter“ zu einem „Betreuer“ und
„Berater“ wandeln.539 Der Kreditbetreuer findet sich also in einer Doppelrolle wieder: Einerseits
ist er eine Kontrollinstanz, die überprüft, inwieweit die Ratingerfordernisse der Bank eingehalten
werden,540 andererseits fungiert er als Berater, der die Ratingsystematik erklärt und auf
Verbesserungspotentiale        hinweist.     Etwas    widersprüchlich     zu     den    benötigten
Zusatzqualifikationen ist der für die Erlernung des Ratings nach Basel II angesetzte
Ausbildungsaufwand: Einer Studie, überwiegend unter (deutschen) Kreditgenossenschaften,
entsprechend, dauerte die diesbezügliche Ausbildung jener Mitarbeiter, die für die Anwendung
des neuen Ratings geschult wurden, vorwiegend ein bis zwei Tage. Weiters gab ein Großteil an,
dass der Zeitraum bis zur Beherrschung des neuen Ratings ein bis zwei Wochen betrug.541
Die Kompetenz eines Beraters besteht im Wesentlichen in einem Vorsprung an Wissen
und/oder Informationen des Beraters gegenüber dem Ratsuchenden.542 Begreift man die
Beratung als Form des sozialen Handelns, so werden im Zuge dessen „bestimmte Formen
538
    vgl. Paul (2007), S.56f
539
    vgl. Hückmann (2003), S.104
540
    in einer Genossenschaftsbank übernimmt er damit die Funktion, die in Gründerzeiten aufgrund der
    Solidarhaftung die Gemeinschaft innehatte, nämlich die Beobachtung der Mitglieder, um deren Kreditwürdigkeit
    festzustellen
541
    vgl. Buchholz (2007), S.6f; es ist aber zu beachten, dass die Studie Ende 2006 durchgeführt wurde, also vor der
    verpflichtenden Einführung von Basel II Ende 2007
542
    vgl. Rheinberg (1987), S.254
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4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                           67



sozialer Macht ausgeübt“543. Der Berater hat dabei die Machtposition inne, der Ratsuchende
gerät in eine Abhängigkeit. Der große Wissensunterschied ermöglicht es dem Berater, sein
Gegenüber durch selektive Informationsweitergabe zu überzeugen oder zu manipulieren.544
Beim Ratingdialog kommt erschwerend hinzu, dass das Ergebnis der Kommunikation durchaus
auch Auswirkungen auf die Kreditgewährung und -konditionen haben könnte, der Kreditbetreuer
jedenfalls über ein, wenn auch möglicherweise nur so empfundenes, Drohpotential verfügt.
Ob und in welcher Form dieses Machtungleichgewicht verwendet wird, ist ungewiss. Als
Reaktion auf diese durch Unsicherheit geprägte Situation werden Erwartungen hinsichtlich des
Verhaltens des Akteurs getroffen. Deckt sich die Erwartung mit dem explizit oder implizit
angekündigten Verhalten, spricht man von Vertrauen. Wird angenommen, dass der Akteur
gegenteilig zu seinem angekündigten Verhalten handelt, ist dies Misstrauen. Es wird also darauf
vertraut, dass der Akteur die Entscheidung trifft, die man von ihm erwartet.545 Um ein für eine
funktionierende Geschäftspartnerschaft essentielles Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, muss
sich der mächtigere Partner berechenbar machen. Dies kann beispielsweise anhand einer
konsistenten Gestaltung seiner Handlungen geschehen: „Vertrauenswürdige Personen handeln
gemäß ihres Selbstverständnisses und geben diese Verhaltensabsicht auch ihren
Geschäftspartnern [...] bekannt.“546 Die Vertrauenswürdigkeit ist zusammen mit der oben
angesprochenen Fachkompetenz Bestandteil der Glaubwürdigkeit. Während die Ausübung von
Macht im Beratungsverhältnis lediglich zu einer äußeren Anpassung führt, kann eine
wünschenswerte Verinnerlichung der Informationen des Beraters lediglich durch
Glaubwürdigkeit erreicht werden.547 Der Nutzen eines Beraters liegt demnach darin, aus einer
Vielfalt von Entscheidungsmöglichkeiten jene herauszufiltern, die den Interessen des
Unternehmers am nächsten kommen und gleichzeitig die bestmöglichen Auswirkungen auf das
Unternehmen haben. Kann darauf vertraut werden, so kommt es zu einer Reduktion der
Komplexität, die nicht zulasten der Qualität der getroffenen Entscheidung geht.
Eben dieses Vertrauen kann von Genossenschaftsbanken transportiert werden. Sie sind aus
ihrer Struktur und Tradition heraus besonders verlässliche Partner bei prekären Bindungen,548
da sie aus Uneigennützigkeit549 handeln und sich demnach an der Förderung des Mitglieds
ausrichten, und nicht an der Gewinnmaximierung. Als im Moment der Kreditnachfrage
mächtigere Partner trifft die Kreditgenossenschaften eine Bringschuld, müssen sie sich also
verletzbar machen und darauf vertrauen, dass dies von den Mitgliedern nicht ausgenutzt wird.
Ein entsprechender Akt wäre die Offenlegung des Ratingprozesses. Damit wäre der
Informationsvorteil des Kreditbetreuers gemindert und das Mitglied hätte einen klaren Rahmen,
an dem es sich ausrichten kann. Diese Reduktion der Komplexität dürfte auch dem Ablauf des
Ratings zugute kommen. Dem Mitglied gegenüber sollte Vertrauen herrschen, im Gegenzug
dafür wird ja auch vom ihm die vollständige Offenlegung seiner geschäftlichen und teilweise
auch persönlichen Verhältnisse gefordert.

543
    vgl. Keupp/Bergold (1972), S.152ff, zitiert nach Rheinberg (1987) S.102
544
    vgl. Rheinberg (1987), S.102f
545
    vgl. Rößl/Fink (2006), S.58f
546
    Hammerschmidt (2000), S.22
547
    vgl. Rheinberg (1987), S.96f
548
    vgl. Bonus (1994), S.76; zur prekären Bindung vgl. Fn.81
549
    vgl. Kapitel 2.2.1.3., S.20, Uneigennützigkeit
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                             68




Kann der Ratingdialog nun Förderung sein? Wie bereits in Kapitel 2.1.3.550 bemerkt, kann die
Beratung zu den materiellen Fördermaßnahmen gezählt werden; das Mitglied erhält einen
geschäftsrelevanten Mehrwert, den es außerhalb des genossenschaftlichen Zusammenschlusses
bei Spezialisten einkaufen müsste. Gleichzeitig handelt es sich beim Ratingdialog im
Eigentlichen um Hilfe zur Selbsthilfe551: Die Genossenschaft dient als Instrument der
Umsetzung des Mitgliederinteresses, die anlässlich von Basel II entstandene Komplexität zu
reduzieren und so ohne Verzerrungen zulasten der Mitglieder möglichst preisadäquate Kredite zu
erhalten. Die Selbsthilfe stellt in dieser Ausprägung ein ureigenes genossenschaftliches Motiv552
dar, war doch gerade die Möglichkeit Kredite zu gerechten Preisen zu erhalten Anlass zur
Gründung der Kreditgenossenschaften553.
Sollen Nichtmitglieder an dieser Förderung teilhaben, oder wäre der Ratingdialog in diesem
Fall keine Fördermaßnahme mehr, sondern übliche Geschäftspraxis? Geht die Beratung über den
üblichen, sprich: von anderen Banken praktizierten, Umfang hinaus, so blockiert die
Einbeziehung von Nichtmitgliedern knappe Beratungskapazitäten. Demnach ist eine weniger
intensive Beratung des Nichtmitglieds durchaus vertretbar, es käme zu keiner Schlechterstellung
des Mitglieds gegenüber dem Nichtmitglied. Gesetzlich ist solch eine Ungleichbehandlung sogar
gefordert, gilt der Gleichbehandlungsgrundsatz doch nur für Mitglieder, und nicht schon für
Dritte554. Eine derartige Leistungsdifferenz könnte zudem im Laufe des für Nichtmitglieder
verkürzten Ratingdialogs zum Anlass genommen werden, sie auf die Mitgliedschaft
hinzuweisen.555
Kann der Ratingdialog als Alleinstellungsmerkmal der Genossenschaftsbanken verwendet
werden? Gibt es also einen Aspekt, der so nur von Kreditgenossenschaften geleistet werden
kann? Die generelle Beratungsleistung fällt sicherlich nicht in diese Einordnung, sie kann und
wird von anderen Banken genauso erbracht werden. Der Ratingdialog als solches ist
dementsprechend nichts Außergewöhnliches, einzigartig wird er erst in Verbindung mit den
genossenschaftlichen Eigenarten. Das Konzept des wirtschaftlichen Vereins und der
Mitgliedschaft gestattet eine Vertrauensbasis, die bei gewinnorientierten Unternehmen nicht
erreicht werden kann. Die Uneigennützigkeit der Genossenschaft resultiert im
ehrlichstmöglichen Umgang mit den Mitgliedern. Sie hat keinen Grund ihnen etwas
vorzuenthalten, sondern strebt im Gegenteil den Erfolg der Mitglieder an. Vor diesem
Bedeutungshorizont der Beziehung zwischen Genossenschaftsbank und Mitglied erreicht der
Ratingdialog eine Klasse, die der eines Alleinstellungsmerkmals durchaus entspricht.
Die Ressource, die Kreditgenossenschaften hauptsächlich für seine Anwendung wird einsetzen
müssen, ist die Zeit ihrer Mitarbeiter: Zeit für deren Weiterbildung, Zeit für die Beschäftigung
mit dem Unternehmen, Zeit für den Ratingdialog selber. Einzelne Kreditbetreuer sammeln so
unternehmensspezifisches Wissen an, das aktuell gehalten und erweitert werden muss. Es stellt
sich also die Frage, inwieweit die dabei entstehenden Kosten auch von kleineren

550
    S.20, Übernahme von Dienstleistungsfunktionen
551
    vgl. Rheinberg (1987), S.69
552
    vgl. Kapitel 2.1.4., S.13, unbedingte Selbsthilfe
553
    vgl. Kapitel 2.1., S.7
554
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.15f, Nichtmitgliedergeschäft
555
    vgl. Rheinberg (1987), S.250f
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                           69



Genossenschaftsbanken geleistet werden können, zumal es im Zuge häufig auftretender
Konsolidierungen eine hohe Mitarbeiterfluktuation556 gibt, bei der vorhandenes Wissen und
implizite Vereinbarungen verloren gehen.557 Auch ist ungewiss, ob vor diesem Hintergrund ein
Ratingdialog ausreichender Qualität gewährleistet werden kann.

Durch Basel II kommt es zu einer Verschiebung der Machtverhältnisse innerhalb der
Bankbeziehungen, bei der Kreditnehmer neuerdings mehr in die Pflicht genommen werden.
Gleichzeitig fällt es in eine Zeit, in der die Bindung der Banken zu ihren Mitgliedern immer
schwächer wird. Der Ratingdialog bietet nun eine für Kreditgenossenschaften willkommene
Möglichkeit, ihn als Sprachrohr zu benutzen, um einerseits den persönlichen Kontakt zu den
Mitgliedern wieder zu stärken und ihnen die erbrachten Förderleistungen zu kommunizieren, und
andererseits um Nichtmitgliedern die Vorzüge der Genossenschaften zu vermitteln. Die
Mitglieder profitieren indes von einer durch Vertrauen reduzierten Komplexität im Umgang mit
den neuen Reglungen des Basler Ausschusses.
Ob der Ratingdialog in der beschrieben oder einer ähnlichen Form auch in der Praxis betrieben
wird, sollen die im nächsten Kapitel analysierten Gespräche zeigen.

4.3. Thesen
Die nachstehenden Thesen basieren auf den Kapiteln 2 bis 4.2 des vorliegenden Dokuments. Es
wird versucht, den Thesen eine nachvollziehbare Ordnung zu geben, die im Folgenden der
Erstellung eines Gesprächsleitfaden (siehe Anhang) für die problemzentrierten Interviews
(Kapitel 5.1.1.) dienen soll.

These 1.1:    Je kleiner ein Betrieb ist, desto geringer vermuten Kundenbetreuer dessen
              Informationsstand über/Vorbereitung auf Basel II.
These 1.2:    Mitglieder haben nach Auffassung der Kundenbetreuer ein grundlegendes
              Interesse daran, in Hinblick auf ihr Rating beraten zu werden.
Die beiden Thesen dienen der Feststellung des Bedürfnisses der Mitglieder nach einem
Ratingdialog. Es wird proklamiert, dass Klein- und Mittelbetriebe, speziell am unteren Ende der
Größenskalen, einen geringen Kenntnisstand bezüglich Basel II und des Ratings im Allgemeinen
haben (These 1.1). In den hauptsächlich unternehmergeführten Betrieben mangelt es an
Fachkenntnis in Finanzierungsangelegenheiten, und eigene Fachkräfte kämen zu teuer.558 So
verlässt man sich auf die Hausbankbeziehung559, die schon aufgrund der mit abnehmender
Unternehmensgröße steigenden Bankverschuldung intensiv ist560. Der geringe Wissensstand geht
einher mit dem Umstand, dass sich Unternehmer oft deutlich besser aufgestellt wähnen, als dies
den Tatsachen entspricht561.
Die beiden Thesen dienen der Feststellung des Bedürfnisses der Mitglieder nach einem
Ratingdialog. Es wird proklamiert, dass Klein- und Mittelbetriebe, speziell am unteren Ende der

556
    vgl. Kapitel 2.3.2., S.34, Mitarbeiter-Mitbestimmung
557
    vgl. Kley (2004), S.175
558
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.17
559
    vgl. Kapitel 4.1.2., S.57
560
    vgl. Kapitel 4.1.2., S.57
561
    vgl. Kapitel 4.1.5., S.63
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                           70



Größenskalen, einen geringen Kenntnisstand bezüglich Basel II und des Ratings im Allgemeinen
haben (These 1.1). In den hauptsächlich unternehmergeführten Betrieben mangelt es an
Fachkenntnis in Finanzierungsangelegenheiten, und eigene Fachkräfte kämen zu teuer.562 So
verlässt man sich auf die Hausbankbeziehung563, die schon aufgrund der mit abnehmender
Unternehmensgröße steigenden Bankverschuldung intensiv ist564. Der geringe Wissensstand geht
einher mit dem Umstand, dass sich Unternehmer oft deutlich besser aufgestellt wähnen, als dies
den Tatsachen entspricht565.
Da Klein- und Mittelbetriebe für die Aufrechterhaltung ihrer Geschäftstätigkeit aber Kredite
benötigen und dadurch notgedrungen auch mit Basel II in Berührung kommen, wird die
Behauptung aufgestellt, dass zumindest ein grundlegendes Interesse vorhanden ist, in Hinblick
auf das Rating beraten zu werden (These 1.2).

These 2:        Genossenschaftsbanken sind anhand der Unterlagen grundsätzlich in der Lage,
                einen qualitativen Ratingdialog zu führen, die Beratungsqualität und die
                investierte Zeit der Bankmitarbeiter ist dafür allerdings unzureichend.
Nachdem in den Thesen 1.1 und 1.2 angenommen wird, dass ein Interesse der Mitglieder an
einem Ratingdialog besteht, wird nun auf die Möglichkeit der Kreditgenossenschaften
eingegangen, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Es wird behauptet, dass die Fähigkeit, einen
qualitativen Ratingdialog zu führen, grundsätzlich vorhanden beziehungsweise leicht erreichbar
ist, allein der Wille, ausgedrückt im investierten Aufwand, entspricht dem nicht (These 2). Die
These fußt dabei auf dem den Mitarbeitern der Genossenschaftsbanken bescheinigtem
Nachholbedarf bei der Beratungsqualität und der Fachkompetenz.566 Es gilt allerdings zu
bedenken, dass die Gültigkeit der Behauptung auf große Genossenschaftsbanken ausgelegt ist,
kleine Kreditgenossenschaften werden vorerst vermutlich von den Kosten und dem Mangel an
qualifizierten Mitarbeitern eingeschränkt567.
wahrnehmen
These 3:        Die Kundenbetreuer beobachten nicht, dass den Mitgliedern der
                genossenschaftliche Förderauftrag bewusst ist.
Bisher wurde postuliert, dass Mitglieder ein Bedürfnis haben, einen Ratingdialog zu führen, und
dass (große) Genossenschaftsbanken diesem Bedürfnis auch nachkommen könnten. These 3
überprüft nun, inwiefern Mitglieder die Erwartung hegen, von ihrer Bank unterstützt zu werden.
Es stellt sich die Frage, wo Kreditgenossenschaften ihre Mitglieder abholen müssen. Weiß ein
Mitglied ob des Förderauftrages Bescheid, wird es leichter sein, ihm den durch den Ratingdialog
potentiell entstehenden Zusatznutzen zu vermitteln. Weiß es nicht Bescheid, kommt es zu einem
gewissen Überraschungsmoment, den die Genossenschaft dazu nutzen kann, ihren Dienst als
Alleinstellungsmerkmal zu kommunizieren.
Im Rahmen dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass der Förderauftrag im Bewusstsein der
Mitglieder und in ihrem Umgang mit der Genossenschaftsbank eine geringe Rolle spielt. Diese

562
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.17
563
    vgl. Kapitel 4.1.2., S.57
564
    vgl. Kapitel 4.1.2., S.57
565
    vgl. Kapitel 4.1.5., S.63
566
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.66, Beratungsqualität
567
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.68, Kosten
RICC - Prof. Rößl                                                                  Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                                  71



Annahme wird vor allem mit der hohen Zahl an Mitgliedern568 und der gewachsenen Distanz
zwischen Genossenschaftsbank und Mitgliedern569 begründet.

These 4:       Die Abgrenzung zwischen Genossenschaftsbank und Publikumsbank wird als
               schwierig     erachtet,  deswegen     suchen   Genossenschaftsbanken      nach
               Alleinstellungsmerkmalen.
Diese These dient der Abdeckung des Levels der Problemerkennung durch die
Genossenschaftsbanken.
Der Abbau des Mangels an Universalbanken sowie die gestiegene Heterogenität der
Mitgliederinteressen bei gleichzeitiger Nivellierung von Mitgliedern und Nichtmitgliedern570
haben die Konkurrenzsituation der Genossenschaftsbanken mit erwerbswirtschaftlichen
Unternehmen verschärft. Die Möglichkeiten zur Förderung sind damit beschränkt und leicht
nachahmbar. Kann eine Genossenschaftsbank ihren Mitgliedern aber keinen Vorteil gegenüber
herkömmlichen Unternehmen gewähren, ist die Rechtsform der Genossenschaft für sie nicht zu
argumentieren571. In Konsequenz haben die um ihr Selbstverständnis ringenden großen
Kreditgenossenschaften erkannt, dass Alleinstellungsmerkmale, wie der qualitative Ratingdialog
eines wäre, diese Abgrenzung gewährleisten könnten572.
Es wird die Annahme getroffen, dass Kreditgenossenschaften sehr wohl in der mangelnden
Unterscheidungskraft zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern ein Problem erkennen, dies
jedoch mit von ihnen nicht steuerbaren Zwängen begründen573, eventuell um damit ihren
Handlungsdruck zu schmälern.

These 5.1:      Die Kundenbetreuer nehmen an, dass Mitglieder zu einer Genossenschaft, die
                ihre Uneigennützigkeit kommuniziert und auch tatsächlich lebt, mehr Vertrauen
                aufbauen können, als zu einer gewinnorientierten Publikumsbank.
These 5.2:     Die durch Vertrauen und Verlässlichkeit reduzierte Komplexität könnte, nach
               Ansicht der Kundenbetreuer, von Mitgliedern durchaus als Förderung (weil
               Ersparnis von Zeit, Mühe und Sorge aufgrund des Unverständnisses) angesehen
               werden.
Der Thesenkomplex 5 (Thesen 5.1 – 5.3) befasst sich mit dem Vertrauen als Grundlage für einen
qualitativen Ratingdialog. Ausgegangen wird dabei von der Schwierigkeit klein- und
mittelbetrieblicher Mitglieder, den durch Basel II entstandenen Informationsbedarf zu
bewältigen574. Mangels eigener Experten müssen sie sich auf den Rat Externer verlassen, die sie
nicht hinreichend kontrollieren können575. Eine Genossenschaft im ursprünglichen Sinne sollte
diese Informationsasymmetrien nicht zu ihren Gunsten missbrauchen576. Gelingt es ihr, diese

568
    vgl. Kapitel 2.3., S.28f
569
    vgl. Kapitel 2.3.1., S.29ff
570
    vgl. Kapitel 2.3.4., S.35, Gründe für Schwierigkeit der Umsetzung des Förderauftrages; vgl. Kapitel 2.3.1., S.29f,
    Genossenschafts-Syndrom
571
    vgl. Kapitel 2.3.4., S.36
572
    vgl. dazu div. Artikel und Literatur der letzten Jahre zum Thema Genossenschaften
573
    vgl. Kapitel 2.3.4., S.37, in der Praxis
574
    vgl. Kapitel 4.1.3., S.61f
575
    vgl. Kapitel 2.2.1,2., S.17
576
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.17
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4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                               72



Uneigennützigkeit glaubhaft zu kommunizieren, werden Mitglieder zu ihr eher Vertrauen fassen
als zu einer gewinnorientierten Publikumsbank (These 5.1). Primär wird es sich dabei um
Personalvertrauen577 handeln, dementsprechend ist bei den Mitarbeitern als Anknüpfungspunkt
zu betrachten, inwieweit sie diese Uneigennützigkeit leben578. Ein Systemvertrauen579 der
Mitglieder wäre erstrebenswert, wird aber nicht angenommen.580
Vertrauen reduziert damit die Komplexität und kann als Kompensationsmechanismus für
mangelnde Informationen dienen581. Die Erwartung, dass der Bankmitarbeiter aus einer Vielzahl
von Entscheidungsmöglichkeiten die den Interessen des Mitglieds bestmöglich entsprechende
auswählt (wie es ja auch im Zusammenhang mit dem Ratingdialog geschehen soll), erspart dem
Mitglied viel Aufwand582, und kann daher als Förderung angesehen werden (These 5.2).

These 5.3:     Ein offenerer Umgang mit Informationen seitens der Bank könnte nach Meinung
               der     Kundenbetreuer      (bei      entsprechender      Kommunikation)       als
               Vertrauensvorschuss bewertet und zu einer engeren Bindung des Mitglieds
               führen.
In These 5.3 wird die Weitergabe von Informationen seitens der Genossenschaftsbank im
Allgemeinen und in Hinblick auf den Ratingdialog im Speziellen beleuchtet. Es soll betrachtet
werden, ob Kreditgenossenschaften den möglichen Kausalzusammenhang zwischen einem
offenen Umgang mit Informationen und einer engeren Bindung des Mitgliedes durch Vertrauen
sehen.
Der Ausgangspunkt der These lautet wie folgt: Die Fachkompetenz eines Beraters begründet
sich auf dessen Vorsprung an Wissen und Erfahrung583. Vertrauenswürdig handelt die Bank in
Person des Beraters demnach dann, wenn versucht wird, die Ebenen anzugleichen, das Mitglied
also am Wissen teilhaben zu lassen. Dadurch wird dem Mitglied ermöglicht, realistische
Annahmen bezüglich des Verhaltens der Bank zu treffen584; die Genossenschaftsbank macht sich
berechenbarer, gibt damit Sicherheit. Legt man das nun auf den Ratingdialog um, hieße das, dass
die Genossenschaft, als in diesem Moment stärkere Partei, den ersten Schritt macht, und
Informationen über den Ratingprozess offen legt585. Sie vertraut dabei darauf, dass das Mitglied
die Situation nicht ausnutzt. Es wird vermutet, dass sich das Mitglied, durch Basel II sowieso zu
erhöhter Transparenz verpflichtet, als Resultat dieses Vertrauensvorschusses der Genossenschaft
verbundener fühlt.




577
    vgl. Kapitel 2.3.2., S.33
578
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.67
579
    „Systemvertrauen richtet sich nicht auf einzelne Personen, sondern global auf Institutionen und Organisationen.
    Es entsteht, wenn Prozesse und Kontrollmechanismen in einer Unternehmung im Interesse der Kunden ablaufen
    und von diesen kontrollierbar sind. Das erlangte Vertrauen in ein System muss laufend durch positive
    Erfahrungen bestätigt werden“, Hammerschmidt (2000), S.22
580
    so sehen „rund 75% der Befragten keinen Anlass, der Volksbank explizit ihr uneingeschränktes Vertrauen zu
    bescheinigen“, Hammerschmidt (2000), S.22
581
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.17, Vertrauen
582
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.67
583
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.66, Vorsprung an Wissen
584
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.67, Vertrauen
585
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.67, Offenlegung des Ratingprozesses
RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                                     73



These 6.1:     Die Kundenbetreuer vermuten, dass ein gut geführter Ratingdialog von
               Mitgliedern als Förderung wahrgenommen werden könnte.
Im Thesenkomplex 6 (Thesen 6.1 – 6.3) wird nun untersucht, ob ein Ratingdialog als
(Teil)Lösung der vor allem in den Thesen 1.1, 1.2 und 4 angesprochenen Probleme
herangezogen werden kann.
Da, wie in These 1.2 behauptet, ein Interesse der Mitglieder an einer Beratungsleistung
hinsichtlich des Ratings nach Basel II besteht, die üblicherweise extern eingekauft werden
müsste, wird im Sinne dieser Arbeit ein erweiteter Ratingdialog als Fördermaßnahme
verstanden586. In These 3 wird gleichzeitig davon ausgegangen, dass Mitgliedern das
Bewusstsein eines Förderauftrages fehlt. Aus diesem Grund kann der Ratingdialog von den
Mitgliedern nur unter der Prämisse als Förderung verstanden werden, dass er auch
dementsprechend kommuniziert wird.
Die vorliegende Untersuchung beschränkt sich auf Mitarbeiter der Genossenschaftsbanken,
demnach stellt sich die Frage, ob der Ratingdialog aus ihrer Perspektive eine Förderung darstellt
beziehungsweise darstellen könnte. Es wird vermutet, dass sich Mitarbeiter den Ratingdialog
theoretisch durchaus als Förderung und damit Alleinstellungsmerkmal vorstellen könnten, die
praktische Umsetzung bisher aber kaum thematisiert wurde.

These 6.2:    Der Ratingdialog könnte genutzt werden, um den Mitgliedern die Vorzüge einer
              Mitgliedschaft zu vermitteln.
Die These 6.2 beruht auf der Annahme, dass durch das institutionalisierte, regelmäßige
(zumindest einmal im Jahr) und idealerweise intensive Zusammentreffen der Ratingdialog als
Kommunikationskanal zwischen Mitglied und Kreditgenossenschaft genutzt werden kann:
Während und durch den Ratingdialog kann das Mitglied von genossenschaftlichen
Wesensmerkmalen, wie der Uneigennützigkeit587 und dem Förderauftrag588, erfahren. Der
Ratingdialog könnte folglich dazu genutzt werden, sich von anderen Banken abzugrenzen, eine
Art Marketing zu betreiben. Dem Mitglied, das ja ein positives Anreiz-/Beitragssaldo589 erwartet,
kann so der Nutzen, den es aus der Mitgliedschaft zieht, vermittelt werden. Dass es dabei
speziell in Großgenossenschaften Schwierigkeiten gibt, zeigt schon die Diskussion um eine
etwaige Förderbilanz590.
Es wird angenommen, dass Mitarbeiter die Möglichkeit, den Ratingdialog als Sprachrohr zu
nutzen, durchaus nicht ablehnen, ihn tatsächlich aber eher als notwendiges Übel denn als
Gelegenheit zur Förderung und zur Kommunikation eben dieser wahrnehmen591.

These 6.3:     Je besser es der Genossenschaftsbank gelingt dem Mitglied bewusst zu machen,
               dass die Bonität wesentlich durch dessen Handlungen beeinflusst wird und er
               demnach (mit Hilfe des Kreditbetreuers) abwägen muss, was seinen Interessen am

586
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.68, Ratingdialog Förderung, in Verbindung mit Kap. 2.1.3., S.20, Übernahme von
    Dienstleistungsfunktionen
587
    vgl. Thesen 5.1 und 5.2
588
    vgl. These 3
589
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.18, Anreiz-/Beitragstheorie
590
    vgl. Kapitel 2.3.5., S.37f
591
    vgl. Kapitel 2.3.2., S.32ff
RICC - Prof. Rößl                                                                           Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                               74



               ehesten entspricht, desto eher besteht die Möglichkeit, dass er diese Unterstützung
               als Förderung bzw. Hilfe zur Selbsthilfe wahrnimmt.
Grundgedanke der These ist die Tradition der Genossenschaften, Hilfe zur Selbsthilfe592 zu
leisten. Die These zielt vor allem auf die individuelle Selbsthilfe ab: Das Mitglied soll in die
Lage versetzt werden, autonom Entscheidungen zu treffen593. Wichtiger Ansetzpunkt in diesem
Zusammenhang ist die Verfügbarmachung von Wissen durch die Genossenschaftsbank. Das
bezieht sich beispielsweise auf Informationen zum Ablauf des Ratingprozesses, welche Faktoren
beim Rating in welchem Ausmaß einbezogen werden oder wo die Kreditgenossenschaft
Schwachstellen des Unternehmens sieht594. Gleichzeitig kann die Kreditgenossenschaft darüber
aufklären, welchen Teil der Kreditkostenbestandteile das Mitglied steuern kann, und wie es diese
gegebenenfalls mit Sicherheiten zu reduzieren vermag595. Dass im Zuge des Ratings
zukunftsbezogene Faktoren (Planzahlen, Nachfolgeregelungen, etc.) immer mehr an Bedeutung
gewinnen596, erhöht die Aussicht des Kreditnehmers, Einfluss auf die Bonität zu nehmen.
Handelt die Genossenschaftsbank nun uneigennützig, stellt sie dem Mitglied damit unverfälschte
Informationen bereit und reduziert so die Komplexität dessen Entscheidungsspielraumes597.
Unwissenheit hingegen birgt die Gefahr, sich der Passivität zu ergeben, also andere für sich
entscheiden zu lassen. Gründungsmotiv der Genossenschaften war unter anderem aber die
Erziehung zur Selbstständigkeit598, insofern liegt es in ihrem ureigenen Interesse, das Mitglied zu
„aktivieren“599. Bei gegebener Kommunikation könnte diese Hilfe zur Selbsthilfe durchaus als
Förderung und damit Alleinstellungsmerkmal angesehen werden.
In der These soll die Einschätzung des Genossenschaftsbankmitarbeiters abgedeckt werden:
Stimmt er mit ihr überein, so akzeptiert er (eher) seine aktive Rolle im Geschehen, andernfalls
wird er wahrscheinlich im Ratingdialog weniger die Möglichkeit einer Förderung sehen.

These 7.1:     Die Kundenbetreuer vermuten, dass der Ratingdialog bei ausbleibender
               Kommunikation desselben nicht als Förderung einer Genossenschaft verstanden
               würde, sondern als gewöhnliche Bankleistung.
Im Thesenkomplex 7 (Thesen 7.1 – 7.3) soll nunmehr untersucht werden, ob potentielle
Probleme/Unwägbarkeiten von den Kreditgenossenschaftsmitarbeitern als solche erkannt
werden, was Rückschlüsse darauf zuließe, inwieweit eine Auseinandersetzung mit der Thematik
besteht, beziehungsweise wie aufgeschlossen Genossenschaften der Thematik gegenüber sind.
Die These 7.1 kann als Überprüfung/Bestätigung der These 6.1 verstanden werden, thematisiert
aber gleichzeitig die schon erwähnte oftmals notwendige Kommunikation der Besonderheiten
der Genossenschaftsbanken. Unterbleibt diese Kommunikation, werden die erbrachten
Zusatzleistungen nicht als Förderung gewürdigt, sondern dem üblichen Geschäftsgebaren
zugeschrieben, was der Annahme in These 3 entspräche.


592
    vgl. Kapitel 2.2.3., S.26, Selbsthilfegrundsatz
593
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.65
594
    vgl. These 5.3 sowie Kapitel 4.2.1., S.63ff
595
    vgl. Kapitel 4.1.3., S.58, Kreditrisikobestandteile
596
    vgl. Kapitel 4.1.3., S.60
597
    vgl. These 5.2
598
    vgl. Kapitel 2.1.3., S.9, durch Arbeit zur Selbstständigkeit erziehen
599
    vgl. Kapitel 2.3.1., S.30, Auswirkungen
RICC - Prof. Rößl                                                                      Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                             75



Wie schon in These 4 angedeutet, wird vermutet, dass sich die Kreditgenossenschaften,
respektive deren Mitarbeiter, bewusst sind, ein Problem mit dem Förderauftrag im Allgemeinen
oder zumindest dessen Ausführung haben. Es stellt sich die Frage, wie die Mitarbeiter die
Situation beurteilen.
In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter zumindest großer
Kreditgenossenschaften diese eher als gewinnorientiertes Unternehmen denn als Genossenschaft
verstehen600, dass der Förderauftrag als notwendig angesehen wird, um den Status quo aufrecht
zu erhalten, aber keineswegs als wesentliches oder identitätstragendes Merkmal. Das erschwert
mangels Verinnerlichung auch die glaubwürdige Kommunikation der genossenschaftlichen
Vorteile601. Die ist aber notwendig, um den Ratingdialog als genossenschaftliches
Alleinstellungsmerkmal zu etablieren.

These 7.2:     Ein Ratingdialog auch mit Nichtmitgliedern bindet (Zeit)Kapazitäten und
               erschwert folglich einen qualitativen Ratingdialog mit den Mitgliedern.
These 7.3:     Je größer eine Differenzierung beim Ratingdialog zwischen Mitgliedern und
               Nichtmitgliedern ist (und dies auch kommuniziert wird), desto eher unterstellt der
               Kundenbetreuer dem Mitglied das Bewusstsein, eine besondere Behandlung (und
               damit Förderung) zu erfahren.
Die Thesen 7.2 und 7.3 gehen auf die Frage des Umganges mit Nichtmitgliedern ein. Dabei wird
die Behauptung aufgestellt, dass Genossenschaftsbanken mit einer schwach ausgeprägten
Differenzierung zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern ein geringes tatsächliches Interesse
am Ratingdialog als Fördemaßnahme zeigen.
Wie in These 2 bereits ausgeführt, ist die von Kreditbetreuern investierte Zeit für einen
qualitativen Ratingdialog bisher unzureichend, es kommt also zu einem Engpass der
Betreuungskapazität. Demzufolge müssen Ressourcen ihrer Priorität entsprechend zugeordnet
werden. Teilt die Kreditgenossenschaft die Betreuungszeit in gleichem Maße auf Nichtmitglieder
wie Mitglieder auf, und ginge die Beratung von Nichtmitgliedern hierbei über eine übliche
Leistung hinaus, wäre dies im Rahmen des genossenschaftlichen Förderauftrages eine
Schlechterstellung der Mitglieder602 (These 7.2). Mit der Mitgliedschaft sind für
Genossenschaften auch wichtige Nebeneffekte verbunden, zu nennen wären beispielsweise die
Nachschusspflicht603, der Geschäftsanteil604 oder eine potentiell erhöhte Kundentreue. Die
Mitgliedschaft als Instrument zur Kundenbindung ist zudem kostengünstiger als die
Neugewinnung von Kunden605, Kreditgenossenschaften sollten infolgedessen daran interessiert
sein, ihre Mitglieder der Genossenschaft zu erhalten, zumal sie selbst ein
Alleinstellungsmerkmal606 darstellen.
Die Schwierigkeit besteht in der Trennung zwischen jenen Leistungen, die einen Förderanteil
besitzen und damit Mitgliedern vorbehalten werden sollten, und jenen, die auch Nichtmitgliedern

600
    vgl. Kapitel 2.3.3., S.35, Mitarbeiter und Genossenschaftsführung
601
    vgl. Kapitel 2.3.2., S.33
602
    vgl. Kapitel 4.2.2., S.68, Nichtmitglieder
603
    vgl. Kapitel 2.2.2.2., S.24, Nachschusspflicht
604
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.16
605
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.18
606
    vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.18
RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
4. Ratingdialog aus Sicht der KMB                                                         76



angeboten werden können607. Je größer diese Unterscheidung ausfällt, desto eher kann
Mitgliedern wie Nichtmitgliedern die Exklusivität der Mitgliedschaft vermittelt werden (These
7.3).




607
      vgl. Kapitel 2.2.1.2., S.16
RICC - Prof. Rößl                                                                Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                                  77




5. Untersuchung

5.1. Ablauf der Untersuchung
5.1.1. Inhaltsanalyse nach Mayring
Die für die Untersuchung gewählte Methode lässt sich am ehesten mit der inhaltlich
strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse vergleichen, deren Ziel es ist, „bestimmte Themen,
Inhalte, Aspekte aus dem Material herauszufiltern und zusammenzufassen“608. Der idealtypische
Ablauf gestaltet sich dabei wie folgt:
In     einem      1.   Schritt    werden     die
Analyseeinheiten bestimmt, das heißt es wird
untersucht, inwiefern das üblicherweise bereits
vorhandene sprachliche Material verwendet
werden kann. Dafür muss zuerst das Material
festgelegt werden (zB mittels Stichproben),
dann die Entstehungssituation analysiert (Von
wem und unter welchen Bedingungen wurde es
produziert?) und schließlich auf die formalen
Charakteristika des Materials (In welcher Form
liegt es vor?) eingegangen werden.609
Als 2. Schritt kommt es zu einer
theoriegeleiteten Festlegung der inhaltlichen
Hauptkategorien, es werden also anhand zuvor
formulierter Theorien Schwerpunkte gebildet,
nach denen das Material im Folgenden
durchsucht/strukturiert       wird.610     Diese
Vorgangsweise           wird           deduktive
Kategoriedefinition bezeichnet; die induktive
Kategoriendefinition hingegen leitet die
Kategorien in einem Verallgemeinerungs-
prozess direkt aus dem Material ab, ohne sich
auf vorab formulierte Thesen zu beziehen.611
Schritt 3 führt zu einer Differenzierung der
Kategorien in kleinere Einheiten und damit zu
einer Erstellung eines Kategoriensystems.
Im 4. Schritt wird definiert, welche Textstellen
unter welche Kategorien fallen (Definition von Abbildung 6: Ablaufschema inhaltlicher Strukturierung
Kategorien), werden für die Kategorien vgl. Mayring (2008), S.89 iVm. S.84

608
    Mayring (2008), S.89
609
    vgl. Mayring (2008), S.46f
610
    vgl. Mayring (2008), S.89
611
    vgl. Mayring (2008), S.74f
RICC - Prof. Rößl                                                                      Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                                                      78



beispielhafte Textstellen (Ankerbeispiele) angeführt und Regeln formuliert, die bei
Abgrenzungsproblemen eine eindeutige Zuordnung ermöglichen (Kodierregeln).
Nach dieser Vorarbeit wird das Material in Schritt 5 durchgearbeitet und mögliche Fundstellen
bezeichnet, die in Schritt 6 zusammengefasst und herausgeschrieben werden.
Wird im Zuge des Materialdurchlaufs eine Überprüfung und Abänderung der Kategorien und
deren Definitionen als notwendig erachtet, erfolgt dies in Schritt 7. Danach hat ein erneuter
Durchgang ab Schritt 3 zu erfolgen.612 Sind die Kategorien indessen ohne weitere Änderungen
anwendbar, kann Schritt 7 übergangen werden.
In Schritt 8 wird der wesentliche Inhalt der extrahierten Textstellen mittels Paraphrasierung
herausgestellt.
Die letzten beiden Schritte befassen sich dann mit einer Zusammenfassung jeder einzelnen
Kategorie (Schritt 9) und schließlich jeder Hauptkategorie (Schritt 10).613

5.1.2. Umsetzung in der Untersuchung
Die beim Verfassen einer Diplomarbeit beschränkten Zeitressourcen führen zu Abstrichen bei
den Anforderungen an die wissenschaftliche Vorgehensweise: So kann weder eine repräsentative
Erhebung durchgeführt werden, noch kann sich die Auswertung streng nach den methodischen
Ansprüchen richten. Es wird demnach keine „echte“ empirische Studie durchgeführt, es werden
die Thesen demnach nicht „tatsächlich“ überprüft, sondern lediglich das Verständnis dafür
geschärft, eine Idee möglicher Ergebnisse gegeben.

Dies vorangestellt soll nun geklärt werden, wie genau bei der Untersuchung vorgegangen wurde:
In einem ersten Schritt wurden aus der Theorie (Kapitel 2 bis Kapitel 4.2) Thesen abgeleitet614,
die der Beantwortung der eingangs gestellten Forschungsfrage dienen sollen. Die Thesen stellen
gleichsam die Kategorien dar, anhand derer das Ausgangsmaterial geordnet und strukturiert
wird. Dies entspricht im Groben dem 2. Schritt (theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen
Hauptkategorien) des Ablaufschemas inhaltlicher Strukturierung im vorangegangenen Kapitel.
Als nächstes wurde, analog zum 1. Schritt des Ablaufschemas, das Ausgangsmaterial bestimmt
bzw. in diesem Fall erst erstellt: Um einerseits ein relativ offenes Gespräch führen zu können
und andererseits dennoch nahe am Thema zu bleiben, wurde das Erhebungsverfahren des
problemzentrierten Interviews gewählt.
      „Das Interview lässt den Befragten möglichst frei zu Wort kommen [...]. Es ist aber zentriert auf eine
      bestimmte Problemstellung, die der Interviewer einführt, auf die er immer wieder zurückkommt. Die
      Problemstellung wurde vom Interviewer bereits vorher analysiert; er hat bestimmte Aspekte erarbeitet, die in
      einem Interviewleitfaden zusammengestellt sind und im Gesprächsverlauf von ihm angesprochen werden.“615
Dementsprechend wurden die bereits erarbeiteten Thesen in einen Gesprächsleitfaden616
übergeleitet, an dem sich die fünf Interviews orientierten. Im Gesprächsleitfaden selbst ist
ersichtlich, welche Frage(n) welche These repräsentieren. Es muss erwähnt werden, dass
aufgrund der geringen Anzahl an Interviews versucht wurde, die Gespräche möglichst direktiv
zu gestalten, um einerseits die Zahl der verwertbaren Antworten zu erhöhen und andererseits bei

612
    vgl. Mayring (2008), S.82ff
613
    vgl. Mayring (2008), S.89
614
    vgl. Kapitel 4.3., S.69
615
    Mayring (2002), S.67
616
    siehe Anhang
RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                                79



der Auswertung eine einfache Zuordnung zu den jeweiligen Thesen (Kategorien) zu
gewährleisten. Dadurch sind die Interviews linearer als in der Methode eigentlich angestrebt
abgelaufen.
Um die Arbeit fokussierter zu gestalten, konzentrierte sich die Befragung auf die Perspektive der
Bankmitarbeiter. Die Gesprächspartner617 wurden demzufolge teilweise über eine
Kontaktperson beim ÖGV, teilweise mittels eigener Recherche ausfindig gemacht. Die
Anforderungen waren dabei vor allem, dass es sich um FirmenkundenbetreuerInnen handelt, die
direkt mit den Firmenkunden/-mitgliedern eine Besprechung deren Ratings durchführen und in
einer dem Genossenschaftsgesetz unterliegenden Volksbank/großen Genossenschaftsbank im
urbanerem Raum Ostösterreichs tätig sind. Dieser verhältnismäßig enge Fokus bedingt aber
auch, dass die Seite der Mitglieder lediglich mittelbar über die Beobachtungen/Meinungen der
Bankmitarbeiter abgefragt werden konnte, was zu Einschränkungen der Aussagekraft der
Ergebnisse führt.
Die Interviews wurden auf Tonband aufgezeichnet und anschließend vollständig transkribiert618.
Damit die Anonymität der Gesprächspartner gewahrt ist, wurden zahlreiche
Rückschlussmöglichkeiten wie Ortsangaben, aussagekräftige Zahlen aus den Geschäftsberichten
oder allzu eindeutige Strukturbeschreibungen aus den Transkripten entfernt bzw.
verallgemeinert. Jegliche Auslassung oder Veränderung wurde mit [...] gekennzeichnet. Weiters
wurde bei der Transkription und der Erwähnung der Gesprächspartner in dieser Arbeit für beide
Geschlechter lediglich die männliche Form verwendet.
Der 3. Schritt, die Bestimmung der Ausprägungen und Zusammenstellung eines
Kategoriensystems, wurde in dieser Arbeit zum Teil bereits von Schritt 2 abgedeckt, zum Teil
durch die geringe Anzahl an Interviews und der damit vereinfachten Auswertung verzichtbar.
Die oben beschriebene vergleichsweise strenge Strukturierung der Interviews sowie die
geminderten wissenschaftlichen Ansprüche an eine Diplomarbeit führten dazu, dass die Schritte
4 – 7 in einer sehr verkürzten Form durchgeführt wurden: Während mehrerer Materialdurchläufe
wurden die einer These entsprechenden und meist an die entsprechende Frage anschließenden
Textstellen markiert und extrahiert (Schritt 5 und 6). Ankerbeispiele und Kodierregeln (Schritt 4)
wurden explizit keine gefasst; sie ergeben sich aber implizit aus den Thesen, deren Beschreibung
sowie dem Gesprächsleitfaden. Eine allfällige Überarbeitung und Revision des
Kategoriensystems (Schritt 7) entfiel, da letzteres in Form der aufeinander aufbauenden Thesen
(Kategorien) schon vorab erstellt wurde und somit das relativ starre Grundgerüst der
Untersuchung bildet.
Die herausgefilterten Textstellen wurden schlussendlich aufgrund des insgesamt geringen
Umfangs des auszuwertenden Materials nicht paraphrasiert (8. Schritt), sondern zur Gänze den
jeweiligen Thesen/Unterthesen zugeordnet (9. und 10. Schritt) und anschließend interpretiert.

5.2. Ergebnisse der Auswertung
Wie bereits in Kapitel 5.1.2. beschrieben wurden die aus den transkribierten Interviews
extrahierten Textstellen den jeweiligen Thesen zugeordnet und anschließend interpretiert. Im
Folgenden werden lediglich die aussagekräftigsten Textstellen angeführt, die komplette

617
      vgl. Verzeichnis der Interviewpartner, S.182
618
      vgl. Anhang, Gespräch 1 bis 5, S.116ff
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                                  80



Zusammenstellung der für die Interpretation relevanten Passagen kann im Anhang gefunden
werden619. Die Interpretation selbst basiert lediglich auf den Äußerungen der Interviewpartner;
Schlussfolgerungen, die im Folgenden gezogen werden, stellen somit, wenn überhaupt, die
Wirklichkeit nur sehr verkürzt dar.

These 1.1:          Je kleiner ein Betrieb ist, desto geringer vermuten Kundenbetreuer dessen
                    Informationsstand über/Vorbereitung auf Basel II.

GP 1: Ich kann mir nicht vorstellen, dass Kunden das Thema Basel II echt kennen, es ist da
      sicher eine Irrmeinung vorhanden, weil das ist ja nicht für die Kunden konzipiert,
      Basel II, sondern eher für die Banken selber, und das ist ein Schlagwort für die Kunden.
      Ich würde sagen, dass 5% der Kunden wissen, um was es echt geht, meine Einschätzung.
       [...] überall dort, wo vielleicht Familienmitglieder, Unternehmensmitglieder oder
      Mitarbeiter beschäftigt sind, die Wissen auf Hochschulen oder sonst wo erworben haben,
      da wird die Kenntnis besser sein. Aber bei dem recht typischen Klein-/Mittelbetrieb,
      Handwerksbetrieb sicher nicht.
GP 2: [...] In Bezug auf die Eigenkapitalsituation glaube ich, dass sich die Kunden teilweise
      überbewerten. Sie rechnen im Kopf auch oft die stillen Reserven dazu, die man in der
      Bilanz nicht sieht, aber grundsätzlich sehen sich die Kunden besser, als sie sind, aber
      unabhängig von Basel II, das ist jetzt von der Bilanz her.

These 1.1 wird durch die Aussagen der Gesprächspartner tendenziell bekräftigt. Der von den
Kundenbetreuern beobachtete Kenntnisstand wie auch das Interesse der Mitglieder/Kunden an
Basel II ist gering, wächst aber erwartungsgemäß mit zunehmender Größe des Unternehmens
und höherem Bildungsstand. Auch eine Überbewertung der eigenen Bonität durch die
Mitglieder/Kunden wird wahrgenommen.

These 1.2:          Mitglieder haben nach Auffassung der Kundenbetreuer ein grundlegendes
                    Interesse daran, in Hinblick auf ihr Rating beraten zu werden.

GP 1: Ich gehe von der Bilanzanalyse aus, weil das ist ja schon die erste Hürde, wo sich die
      Kunden überhaupt für die Bilanzanalyse interessieren. Wir machen für jeden Kunden [...]
      ein Kundenexemplar der Bilanzanalyse, [...] die wir aufgrund der uns vorgelegten
      Bilanzen vornehmen [...]. Wir bepreisen das mit einem gewissen Betrag, [...] und
      grundsätzlich wäre das ein Service von uns, dass wir das mit dem Kunden gemeinsam
      besprechen, die einzelnen Positionen, und daraus ergibt sich ja auch die Einstufung, das
      Rating des Unternehmens. Und ich würde einmal sagen, ca. 50%, oder vielleicht knapp
      drüber, interessiert sich für dieses Gespräch, und der Rest nicht. [...] Von selber vielleicht
      10%, weil die meisten der Meinung sind: „Wir haben eh einen Steuerberater dabei, der
      bespricht mit uns das Bilanzergebnis“, wobei ich denke, dass da die Besprechungsinhalte
      ziemlich unterschiedlich sind, der Bank und der Steuerberater. Die meisten sehen halt
      diese Kostenbelastung und sagen „wir brauchen das nicht“ und „belastet mir das nicht“.
GP 5: [...] Das Ratinggespräch hat für die meisten Kunden ein bisschen ein „Hineinhören“ ins
      Unternehmen. Jetzt gibt es natürlich Kunden, die eher verschlossen sind, und Kunden,
      die mitteilungsfreudig sind. Ein Kunde, dem es gut geht, der wird eher mehr erzählen, ein
      Kunde, dem es gerade schlecht geht, der wird eher verschlossener sein, und sagen: „Ok,
      ich bin da ein bisschen vorsichtiger. Ich brauche eine Betriebsmittellinie, ich brauche

619
      vgl. Anhang, Zusammenstellung der den Thesen zugeordneten Textstellen, S.98
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5. Untersuchung                                                                                81



       einen Investitionskredit, und gehe mit meinen Informationen punktuell dann hinaus.“
       Aber ansonsten muss man sagen, das Thema Rating ist ja beim Endkunden, gerade beim
       KMU, jetzt nicht noch in dieser Art und Weise angekommen, wie es sein sollte.

Die Bonität wird mit den Mitgliedern/Kunden im Rahmen der Bilanzbesprechung erörtert, dieses
Bilanz- oder Ratinggespräch hat sich dabei als kostensensitiv herausgestellt. Demnach
verzeichnet die Genossenschaftsbank, die einen gewissen (mittleren zweistelligen) Betrag
verrechnet, weniger Interesse als jene, bei denen diese Leistung kostenfrei ist. Weiters wurde ein
Zusammenhang mit der Bonität hergestellt: Mitglieder/Kunden guter Bonität zeigen mehr
Interesse an einer Beratung, als solche mit einer weniger guten.
Ein grundlegendes, sprich allgemeines Interesse an einer Beratung hinsichtlich der Bilanz und
des Ratings kann nur unterstellt werden, solange diese kostenlos erfolgt.

These 2:       Genossenschaftsbanken sind anhand der Unterlagen grundsätzlich in der Lage,
               einen qualitativen Ratingdialog zu führen, die Beratungsqualität und die
               investierte Zeit der Bankmitarbeiter ist dafür allerdings unzureichend.

GP 1: [...] Ich würde sagen, die Organisation ist vorhanden, wir können jedem Kunden eine
       Bilanzauswertung, ein Rating im Gespräch und im Ausdruck geben, wir können sogar
       Simulationen anbieten, das heißt, wenn ich jetzt – das habe ich auch schon gehabt –
       Kunde ist in einer mittleren Bonität Hausnummer eingestuft, kann ich ihn theoretisch
       berechnen lassen im System, was er tun müsste, um in die nächstbessere Bonitätsstufe
       kommen zu können, oder was passiert, wenn ich eine Verschlechterung im Eigenkapital
       oder im Unternehmensergebnis hätte.
GP 2: Ja, wäre möglich, aber es wird nicht gewünscht. Möglich wäre es, aber, wie gesagt, bei
       unserer Kommerzkundenbetreuung fehlt auch die Schulung für Ratingsimulationen, wir
       machen kein Rating für Einnahmen-Ausgaben-Rechner, das machen wir nicht, und die
       Möglichkeit besteht, wenn der Kunde Interesse hat, würden wir das sicher machen.
GP 3a: [...] Intensiver geht nicht mehr, also... entweder ist es so intensiv, dass es wirklich
       Steuerberateraufgabe ist, oder es ist für uns und den Kunden in unserer Beziehung
       ausreichend. Also da, für den Zweck geht nicht mehr. Wenn es wirklich um steuerliche
       Fragen geht...
GP 3b: [...] Wir sind anders spezialisiert, bei uns ist das Retailgeschäft das Wichtigste, eine
       Großbank hat oft andere Interessen, für die kann ein Filialgeschäft nur nebenher laufen.
       Das ist auch eine Frage der Wertigkeit. Wir sagen ganz einfach: „Für uns ist das
       Kundengeschäft wichtig, darum widmen unsere Leute dem Zeit“, das andere ist
       sozusagen Veranlagung überschüssiger Einlagen, aber sonst nichts. Eine Großbank sagt
       vielleicht von einem Jahr aufs andere: „Ich kann im Treasury-Bereich mehr verdienen,
       ich brauche keine Kreditkunden.“ [...]
GP 4: Nein, nein. Da bräuchten wir noch mehr Leute, also von unserer Seite ist es hausintern
       sicher nicht machbar, mit den Mitarbeitern in unseren Filialen [...] ist eben großteils das
       Tagesgeschäft abgewickelt damit, und von der Abdeckung her: Wir sind zu wenige [...],
       also das ist eher schwierig, das noch auszudehnen.

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass ein qualitativer Ratingdialog in Form eines um
einen Bonitätsteil erweiterten Bilanzgesprächs bereits in allen Banken der befragten
Gesprächspartner durchgeführt wird. Eine mögliche Intensivierung dieser Beratung wird
gemischt beurteilt: Ein Teil sieht durchaus Potential, bei Interesse die Betreuungsleistung
auszubauen, ein anderer verortet vor allem einen zeitlichen Engpass. Die restlichen
RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                                82



Gesprächspartner sehen keine Notwendigkeit einer Intensivierung, da sie nach eigener Ansicht
die bestmögliche Betreuung erbringen. GP 3b meint dazu, dass die Spezialisierung der
Genossenschaftsbanken auf das Kreditkundengeschäft generell auch eine entsprechende
Ressourcenausstattung bedingt.

These 3:      Die Kundenbetreuer beobachten nicht,              dass    den    Mitgliedern    der
              genossenschaftliche Förderauftrag bewusst ist.

GP 1: Bei der Zeichnung der Mitgliedschaftsanteile klären wir den Kunden auf, warum jetzt
       dieser Akt da passiert, weil es ist ja mit einem Geldfluss verbunden, und da erklären wir
       dem Kunden sehr wohl: Was ist eine Genossenschaftsbank, wie setzt sich die zusammen,
       außerdem ist es gerade bei den Kommerzkunden so, dass jede... – die Mitglieder werden
       ja vertreten durch Delegierte – dass unsere Großkunden, die sind meistens im
       Kommerzbereich zu finden, die irgendwann eingeladen werden als Delegierte unserer
       Bank zu fungieren.
GP 3b: [...] Jeder ist, sozusagen, ist uns wichtig als Kunde, und der Genossenschafter unterstützt
       halt sozusagen das Unternehmen auf einer anderen Seite, das heißt der partizipiert halt
       durch Dividendenerträge und durch seine Mitgliedschaft. Aber direkt, dass jetzt das
       Mitglied eine andere Stellung hätte als ein anderer Kunde, das ist nicht mehr der Fall.
       Früher war es so, dass man Mitglied sein musste, um Kunde sein zu können. Das hat sich
       eigentlich, glaube ich, in den 60er/70er/80er Jahren, überall durchgezogen, dass das nicht
       mehr so ist, und man muss das trennen, sozusagen zwischen Eigentümer und zwischen
       Kunden. Es gibt keinen Grund, Kunden schlechter zu behandeln als irgendeinen anderen.
GP 4: [...] Es war einmal besser, oder anders gesehen, aber heute... schaut es nicht mehr so ganz
       gut aus, weder im Raiffeisen, noch bei uns.
GP 5: [...] Die Mitgliedschaft ist derzeit eher Mittel zum Zweck. Klarerweise kann es Vorteile
       dadurch geben, nur Sie müssen auch hergehen und Sie müssen auch dementsprechend die
       Kunden ja akquirieren. Es wird Ihnen keiner freiwillig sagen: „Gut, ich gehe jetzt zur
       Bank, werde Mitglied, hafte mit dem drei-, vier-, fünf-, siebenfachen, je nachdem, und
       das war es für mich, und kriege eine Dividende von ein paar Prozent im Jahr.“ Das heißt,
       es ist derzeit so, dass das Mitgliederwesen bei uns, in unserer Volksbank jetzt keine
       Assets enthält außer die Beteiligung, und außer die Dividende. Das müsste man
       schmackhafter machen, das man sagt, man macht das auf einer anderen Plattform, man
       hebt das Ganze, man misst dem andere Wertigkeit bei, das ist derzeit bei uns noch nicht
       der Fall.

Im Umgang der Genossenschaftsbanken mit ihren Mitgliedern spielt der Förderauftrag
erwartungsgemäß eine sehr untergeordnete Rolle, Kunden und Mitglieder werden gleich
behandelt. Obwohl einige Mitglieder als Delegierte oder Beiräte in genossenschaftliche Abläufe
eingebunden sind, lassen die Gespräche dennoch den Rückschluss zu, dass die Mitglieder und
auch Kunden zwar möglicherweise über das Wesen der Genossenschaften Bescheid wissen
(auch durch eine Aufklärung bei Zeichnung des Genossenschaftsanteils), ein Bewusstsein oder
gar Erwartungen hinsichtlich einer besonderen Unterstützung jedoch nicht haben.
Dementsprechend spielt auch der Veranlagungsgedanke (Dividende) eine wesentliche Rolle bei
der Mitgliedschaft. Tendenziell beobachteten die Gesprächspartner aber ein erhöhtes
Bewusstsein bei älteren Mitgliedern und auch im ländlicheren Raum.




RICC - Prof. Rößl                                                                     Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                              83



These 4:      Die Abgrenzung zwischen Genossenschaftsbank und Publikumsbank wird als
              schwierig     erachtet, deswegen suchen    Genossenschaftsbanken  nach
              Alleinstellungsmerkmalen.

GP 3b: [...] „Wie definieren sich die Genossenschaften?“ Die Frage stellen sich die
       Raiffeisenbanken, die Frage stellt sich die Volksbank, und die Frage müssen sich, obwohl
       es keine Genossenschaften sind, auch die Sparkassen stellen. Weil letztendlich das
       Produktangebot hat jede Bank, wo gibt es da wirklich den Unterschied? Den Unterschied
       gibt es sozusagen in der Betreuung, und in der Nähe zum Kunden und zur Region. Und
       da haben wir einfach gesagt: „Die Nähe zur Region, die Förderung der Region, soll für
       uns im Vordergrund stehen.“ Es gibt einen Globalisierungstrend, aber es gibt zu jedem
       Trend einen Gegentrend, und der Gegentrend ist die Region. Und das ist einfach für uns
       sozusagen das bevorzugte Gebiet und das ist auch passend natürlich zum Förderauftrag.
GP 4: Wie kommen die Leute überhaupt zur Genossenschaft: Zum Beispiel die
       Warengenossenschaften, die -zusammenschlüsse, die sind gegeben. Im ländlichen Raum,
       dass sich eben Maschinenringe zusammenschließen, Genossenschaften, da sehen Sie
       auch ganz genau das Ergebnis von dem Spiel. Bei der Bank ist das ein wenig schwieriger,
       womit können wir punkten? Wir können mit Konditionen punkten, wo wir aber...
       zaubern kann keiner, weil wenn wer zaubern will, sehen wir derzeit eh, was los ist. Wir
       können nur mit individueller Beratung, und eben die persönliche Note ist das
       Entscheidende. Aber der geht ja nicht rein zu mir, weil der Volksbankenadler draußen
       hängt, sondern weil er sagt: „Ok, zu dem kannst du gehen, mit dem kannst du reden.“
GP 5: [...] Wir können uns grundsätzlich mit dem Geschäftsmodell nicht unbedingt davon
       abheben, warum auch: Weil wir Volksbanken und wahrscheinlich auch alle
       Regionalbanken ein Universalbankenmodell in den letzten Jahren auf die Beine gestellt
       haben, und da gibt es jetzt einmal kein Alleinstellungsmerkmal. Das Geschäftsmodell,
       das wir hier haben, geht jetzt einmal primär von den Werten aus, oder sollte von den
       Werten ausgehen, nur die Werte gehen einmal auf Dauer dann in der Strategie verloren.
       Weil ich kenne jetzt keine Volksbank, die die Gene, sprich die Werte, vom Förderauftrag,
       geschafft hat, es ganz in ihre Vertriebs-/Personal-/Mitarbeiterstrategie jetzt einmal
       rüberzubringen.

Eine Abgrenzung zwischen Genossenschaftsbank und Publikumsbank wird tatsächlich als
schwierig erachtet. Die Gesprächspartner sehen sehr wohl Alleinstellungsmerkmale wie die
Kleinheit und damit die Nähe zur Region, den persönlichen Umgang und eine erhöhte
Vertrauenswürdigkeit, die zum Teil auch in der ebenfalls als Alleinstellungsmerkmal
identifizierten Eigentümerstruktur begründet ist. Es wird aber angezweifelt, dass diese Merkmale
von den Mitgliedern/Kunden auch als solche wahrgenommen werden. Ein allzu großer
Handlungsdruck, etwas an der gegenwärtigen Situation zu ändern, wird aber nicht verspürt, es
wird also kaum aktiv versucht, bestehende Alleinstellungsmerkmale zu vertiefen bzw. neue zu
suchen.

These 5.1:     Die Kundenbetreuer nehmen an, dass Mitglieder zu einer Genossenschaft, die
               ihre Uneigennützigkeit kommuniziert und auch tatsächlich lebt, mehr Vertrauen
               aufbauen können, als zu einer gewinnorientierten Publikumsbank.

GP 1: [...] Unser Slogan ist ja: Vertrauen verbindet, also das ist, glaube ich, einer der
      wichtigsten Charakterzüge, die man beidseitig haben muss, so und so.


RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                               84



       [...] Ich habe halt das Gefühl, dass wir in der Kreditbewertung oder in der Beurteilung
       von Engagements auch Nebenschauplätze mitbehandeln können, und da dann oft
       Lösungen sich ergeben, oder aufgrund der Zusammenarbeit mit Förderstellen
       Lösungsmöglichkeiten schaffen, die halt eine Großbank, die für so was anscheinend nicht
       die Zeit hat oder sich die Zeit nimmt, sich eine Lösung findet. Also wir sind da, meiner
       Meinung nach, lösungsorientierter.
GP 3b: Es ist ja für den Kunden sozusagen nichts sofort Greifbares dabei. Dass man ihm dann
       auch in Krisenzeiten hilft, kann ich ihm ja schwer vermitteln, zu der Zeit wenn es ihm gut
       geht, weil er will ja nicht einmal daran denken, dass er vielleicht mal ein Problem hat.
       Aber genau das ist letztendlich auch das, was im Förderauftrag dann drinnen steht. Das
       ich sozusagen mit ihm in der Region dann durch dick und dünn gehe. Aber erklären Sie
       einmal einem Kunden, der zu Ihnen wegen einem Kredit kommt, und der positiv beurteilt
       wird, dass das ein Asset ist, dass wir hinter ihm auch dann stehen, wenn etwas passiert.
GP 3a: Also gewisse Kunden glaube ich schon, dass zu uns kommen, weil wir nach außen hin
       eben nicht so etwas Großes sind wie die Bank Austria, und viele kommen auch und
       sagen: „Ich weiß nicht mehr, wer mein Betreuer ist, ich weiß nicht mehr, wer hinter der
       Bank steht“, und das glaube ich schon, dass das ein Vorteil ist für eine
       Genossenschaftsbank, in unserem Fall...

Die im Rahmen dieser Arbeit bereits angesprochene Uneigennützigkeit kann zum Teil darin
beobachtet werden, dass in schlechten Zeiten etwas länger an klein- und mittelbetrieblichen
Mitgliedern/Kunden festgehalten wird, als dies bei Großbanken der Fall ist, und dass
individueller auf deren spezielle Bedürfnisse eingegangen wird. Eine aktive Vermittlung dieser
vergleichsweise höheren Uneigennützigkeit wird aber als schwer erachtet, weil sich
Kreditkunden potentiell auftretende Probleme nicht vergegenwärtigen wollen. Dennoch kann ein
gewisses Maß an Personalvertrauen unterstellt werden, da die Beziehung vom Kundenbetreuer
zum Kommerzkunden besonders hervorgehoben wird und es durch die kleinerteilige
Strukturierung zu häufigeren Kontaktmöglichkeiten kommt.
Haben Mitglieder/Kunden also mehr Vertrauen zu einer Genossenschaftsbank, wird es weniger
an der Kommunikation der Uneigennützigkeit liegen, sondern eher an der relativ intensiveren
Kundenbeziehung.

These 5.2:    Die durch Vertrauen und Verlässlichkeit reduzierte Komplexität könnte, nach
              Ansicht der Kundenbetreuer, von Mitgliedern durchaus als Förderung (weil
              Ersparnis von Zeit, Mühe und Sorge aufgrund des Unverständnisses) angesehen
              werden.

GP 1: Meine Beobachtung ist: Im Umgang mit den Kunden bemerke ich schon bei Großbanken
      immer häufiger, dass sehr viel an, ich sage jetzt, Kosten/Gebühren/Zinssätzen verrechnet
      werden, die nicht so sauber wie bei uns kommuniziert werden. Das ist ein Eindruck, eine
      Beobachtung von mir. Und das, so meine ich immer, zeichnet uns schon aus, und das ist
      auch eine vertrauensfördernde Maßnahme, weil es ist nicht fair, mit irgendeinem
      Dumpingzinssatz, wie wir es jetzt bei der Bank Austria in den letzten Jahren beobachtet
      haben, hausieren zu gehen, und dann aber in der Gebührenabrechnung im
      Kleingedruckten derartig viel Fantasie einfließen zu lassen, dass das Ganze sich wieder
      aufhebt.
GP 2: Ganz einfach: Sie haben das ja eh mitgekriegt, im September/Oktober 2008 die
      Kreditkrise, die ganzen Fremdwährungskredite, die Erste Bank, [...] die Sparkassen
      haben rigoros die Schweizer-Franken-Finanzierungen konvertiert in Euro-

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5. Untersuchung                                                                               85



       Finanzierungen, viele Banken haben Zinssatzbindungen aufgekündigt und haben höhere
       Spannen verlangt vom Kunden, unsere Bank [...] hat nichts zwangskonvertiert, hat
       bestehende Konditionen nicht aufgekündigt, jedoch ist für Neukredite die Spanne größer
       geworden für uns. Aber wir haben keine bestehenden Vereinbarungen gebrochen, zum
       Unterschied anderer Banken. Also wir schauen schon, dass wir die Vereinbarungen
       halten, die wir mit unseren Mitgliedern ausgemacht haben. Das ist schon sehr wichtig.
GP 3b: [...] Das sind nachher die treuesten Kunden. Das sind die treuesten Kunden. Wenn die
       einmal von einer Bank hinausgeworfen worden sind, nicht, weil sie schlecht sind,
       sondern weil sie, nach der Meinung der anderen Bank, dort nicht ins Portfolio passen,
       sind das die treuesten Kunden für eine Bank. Also die nicht aufzunehmen, wäre der
       größte Fehler.
GP 5: Im Moment [Finanzkrise] vielleicht durch die mediale Berichterstattung der Großbanken
       durchaus, da sind wir sicherlich ein verlässlicherer Partner für unsere Kunden geworden,
       auch im Zuge der Kreditlinien. Wir haben hier absolut keine Problematik, die vielleicht
       Großbanken jetzt in dieser Phase auch haben, und dadurch gewinnt natürlich gerade der
       Kunde Vertrauen, wenn in Krisenzeiten die Hausbank, oder primär jetzt einmal die
       Volksbank, die Geschäfte einfach so weiterführen kann, wie es bis dato auch war.

Die Darstellungen der Interviewpartner lassen darauf schließen, dass Genossenschaftsbanken für
ihre Klientel der verlässlichere Partner sind als Großbanken: Sie gestalten Ihre Gebühren
transparenter, sie kündigen/adaptieren in Krisenzeiten keine bestehenden Kreditverträge zu Ihren
Gunsten, sie trennen sich nicht von Kunden, die trotz guter Bonität nicht mehr ins Portfolio
passen. Zudem ist die Mitarbeiterfluktuation geringer, das heißt es können eher langfristigere
Beziehungen aufgebaut werden, und die Entscheidungswege sind, wohl auch aufgrund der
Kleinheit, kürzer. Mitglieder/Kunden müssen sich somit bankenseitig weniger Sorgen um ihre
finanzielle Situation machen, was sie dazu veranlasst, der Bank treuer zu bleiben und auch
andere zum Wechseln zu bewegen. Die reduzierte Komplexität wird also indirekt als
Besonderheit wahrgenommen, von Seiten der Genossenschaftsbank aber nicht offensiv
kommuniziert. Es ist denkbar, dass diese Zurückhaltung bei der Selbstdarstellung deren
Glaubwürdigkeit erhöht.

These 5.3:    Ein offenerer Umgang mit Informationen seitens der Bank könnte nach Meinung
              der     Kundenbetreuer    (bei    entsprechender      Kommunikation)     als
              Vertrauensvorschuss bewertet und zu einer engeren Bindung des Mitglieds
              führen.

GP 3b: [...] Also, da diskutieren wir mit den Kunden nicht die einzelnen Zahlen, sondern wenn,
       dann gehen wir das Ganze gemeinsam durch. Der Kunde weiß in der Regel ja eh, wo
       seine Probleme sind, nur der Schlechte will es nicht wahrhaben, und der gute, der
       interessiert sich für das sowieso nicht, weil der weiß ja, dass er gut ist. Also eine
       Lagerbewertung und solche Sachen... Es will ja kein Unternehmer zum Beispiel
       wahrhaben, dass er in seinem Lager Güter hat, die er dann nicht mehr veräußern kann.
       Und trotzdem hat er den Wertansatz in der Bilanz drinnen. Der wird immer einen Grund
       finden dafür, warum er das doch noch verkaufen kann, und auch erst recht zu dem Wert,
       den er drinnen hat.
      [...] Sicher, man sagt den Kunden dann, „Bitte, Sie sollten jetzt einmal schauen, dass Sie
       das Lager abwerten, weil das bringt nichts. Wir wissen es eh, dass es so nicht sein kann.“
       [...]
       [...] Ich glaube schon, dass es geschätzt wird. Das schon, ganz sicher. [...]

RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                               86



GP 4: Ja, weil im Kommerzbereich ist ja das der große Vorteil: Dem Kunden ist ganz klar, dass
      wir etwas verdienen müssen, weil er muss ja auch etwas verdienen, sonst kann man nicht
      leben. Und dadurch ist das einfacher, mit dem Unternehmer zu verhandeln, als wie zum
      Beispiel mit Privatkunden, der rein nach dem Zinssatz geht und sagt: „Ich kann mir
      monatlich diese Rate leisten, und nicht mehr und nicht weniger.“ Bei einem
      Firmenkunden ist das anders, der weiß ich muss was verdienen, ich kann sagen: „So kann
      ich das Geld einkaufen, den Aufschlag brauche ich, dass ich lebe, und verdienen will ich
      auch was.“ Ganz klar: Passt, passt nicht.
GP 5: [...] Der Kunde bekommt von uns eine Bilanzauswertung, sprich die hard facts einmal
      geratet auch, das wird bei uns auch besprochen in einem durchaus einstündigem
      Gespräch, kann einfach länger dauern. Für die soft facts ist es ja so, dass das auch in
      Interviewform von uns gestaltet wird, im Rahmen des Ratinggesprächs auch, das
      wiederum dann zu einem Gesamtrating zusammenführt, und es ist so, dass der Kunde
      sein Ratingergebnis jetzt immer mitgeteilt bekommen sollte. Wesentlich ist auch dabei,
      dass der Kunde auch weiß: Wie sieht das die Bank, und was bedeutet jetzt das Rating
      auch aufgeschlüsselt, damit der Kunde ein bisschen was Greifbares auch in Händen hält,
      dass er weiß: „Ok, jetzt habe ich die Bonität, ist das für mich in Ordnung, oder muss ich
      eh etwas verbessern? Wo sind meine Ansatzpunkte auch?“

Informationen zum Ratingverfahren werden sehr detailliert weitergegeben, besonderer Wert wird
darauf gelegt, dass dem Kunden/Mitglied nicht nur Zahlen vorgelegt werden, sondern dass er
versteht, wie sein Rating zustande gekommen ist, wie es aus Sicht der Banken um ihn bestellt ist.
Dabei können durchaus auch unangenehme Sachverhalte angesprochen werden.
Da es zumindest bei Genossenschaftsbanken mittlerweile üblich zu sein scheint, derart über das
Rating (und die Bilanzanalyse als Teil davon) aufgeklärt zu werden, erübrigt sich die Frage, ob
eine erhöhte Transparenz auch eine Erhöhung der Kundenbindung bedingen könnte. Die
Kunden/Mitglieder sind an der vermehrten Informationsweitergabe sehr interessiert und schätzen
den offenen Umgang diesbezüglich. Somit könnte unterstellt werden, dass ein offenerer Umgang
mit Informationen zu einer engeren Bindung der Kunden/Mitglieder führt.

These 6.1:     Die Kundenbetreuer vermuten, dass ein gut geführter Ratingdialog von
               Mitgliedern als Förderung wahrgenommen werden könnte.

GP 2: [...] Ich möchte die Frage jetzt verkehrt beantworten, wir gehen zum Kunden nicht mit
      dem Ratinggespräch, wir gehen zum Kunden mit der Bilanzbesprechung, und dann hängt
      das Ratinggespräch dabei, und da gibt es dann sicher Tipps, wo wir glauben, wo sich der
      Kunde verbessern muss, aber die Ausgangsbasis ist immer die Bilanz und nicht das
      Rating.
GP 4: Ich denke schon, dass es als Fördermaßnahme zu sehen ist, weil ich mir, wie gesagt,
      wieder von der anderen Seite/anderen Blickpunkt seine Firma anschaue, und dadurch
      haben ja beide etwas davon. [...]

Wie bei der Auswertung von These 2 muss hier festgestellt werden, dass ein erweiteter
Ratingdialog zu einem guten Teil schon durchgeführt wird, wenn auch eher als
Bilanzanalysegespräch mit angehängtem Rating. Eine intensivere Variante wird kaum als
möglich erachtet. Die Mitarbeiter der Genossenschaftsbank sehen dieses intensive
Bilanzgespräch/Ratinggespräch mehrheitlich als Förderung an, da den Kunden/Mitgliedern auf


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5. Untersuchung                                                                               87



diese Weise geholfen wird. Es stellt sich aber die Frage, ob sie dies dem Mitglied/Kunden auch
in ausreichendem Maße kommunizieren.

These 6.2:    Der Ratingdialog könnte genutzt werden, um den Mitgliedern die Vorzüge einer
              Mitgliedschaft zu vermitteln.

GP 2: Das sehe ich nicht so. Das ist die Sahne. Ich muss einmal den Kunden soweit bringen,
       dass er mir die Bilanzen gibt, dass ich das Ratinggespräch machen kann. Das ist sicher
       nicht der Einstieg zu einer guten Geschäftsbeziehung, aber es kann sie intensivieren und
       vertiefen das Ganze, aber ein Einstieg erfolgt so sicher nicht.
GP 3a: Das sieht er wahrscheinlich nur dann, wenn wir ihm in Krisensituationen auch beistehen.
       Aber ihm vorweg schon zu erklären, was er nachher vielleicht für einen Nutzen von uns
       hat, hat wahrscheinlich wenig Sinn.

Die These 6.2, die besagt, dass der Ratingdialog dazu genutzt werden könnte, etwaige Vorteile
der Genossenschaft zu vermitteln, wird von den Gesprächspartnern nicht gestützt. Zum einen
liegt das sicher daran, dass ein detaillierter Ratingdialog, wie schon in These 2 und These 6.1
festgestellt, längst praktiziert wird, also keine besondere Neuerung mehr darstellt, zum anderen
wird eher die generelle persönliche Beziehung als Kommunikationskanal genutzt.

These 6.3:    Je besser es der Genossenschaftsbank gelingt dem Mitglied bewusst zu machen,
              dass die Bonität wesentlich durch dessen Handlungen beeinflusst wird und er
              demnach (mit Hilfe des Kreditbetreuers) abwägen muss, was seinen Interessen am
              ehesten entspricht, desto eher besteht die Möglichkeit, dass er diese Unterstützung
              als Förderung bzw. Hilfe zur Selbsthilfe wahrnimmt.

GP 1: [...] Ein ziemlich hoher Prozentsatz weiß, dass wenn er bessere Ergebnisse bringt, oder
      dass wenn er gute Ergebnisse hat, dass er bei der Bank mehr Druck machen kann, also
      das wissen sie schon, ja.
GP 5: [...] Das weiß er, natürlich, das geben wir auch durch, und sagen: „Ok, schau, wenn du
      jetzt ein schlechtes Rating hast, welche Möglichkeiten gibt es?“ Wo kann er ungefähr
      hinkommen, Annäherungswerte, wenn diese Fälle auch eintreten. Ob er dann die
      Bereitschaft hat, das auch zu tun, das ist natürlich eine andere Sache, oder tun kann.

Einhellig wird von den Gesprächspartner gesehen, dass Mitglieder/Kunden wissen, dass sie ihre
Bonität mit ihren Handlungen beeinflussen können, oft können sie auch das Ausmaß abschätzen.
Die Genossenschaftsbanken unterstützen sie dabei, indem sie detaillierte Informationen zu den
aus Bankensicht verantwortlichen Faktoren zur Verfügung stellen. Insofern scheinen die
Gesprächspartner ihre aktive Rolle am Geschehen zu akzeptieren. Es hat allerdings den
Anschein, als ob die Besonderheit dieser Leistung, wenn sie denn in Relation besonders ist, nicht
wirklich als solche kommuniziert wird.

These 7.1:    Die Kundenbetreuer vermuten, dass der Ratingdialog bei ausbleibender
              Kommunikation desselben nicht als Förderung einer Genossenschaft verstanden
              würde, sondern als gewöhnliche Bankleistung.


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5. Untersuchung                                                                                                 88



GP 1: [...] Es ist sicher so, dass wir Kundenbetreuer da noch mehr Herzblut reinlegen könnten,
       und dass das auch mehr dann als Service vom Kunden gesehen wird.
GP 3b: [...] Das müsste alles schon vorher erfolgen. Und ich glaube, das erfolgt auch vorher, weil
       dadurch ist ja auch die Anmutung sozusagen bei der Regionalbank da, dass die eine
       intensivere Kundenbeziehung hat. Aber ich glaube in dem Gespräch ist die Sache schon
       erledigt, wenn man mal so weit ist, dann ist man ja mindestens schon einmal zusammen
       gesessen, da wird das nicht gut wirken, da ist man eh schon sehr weit. Wenn man
       überhaupt einmal beim Bilanzbeurteilungsgespräch gelandet ist, dann ist schon sehr viel
       passiert.
GP 4: Man muss ihn von Haus aus beim ersten mal schon darauf hinweisen, dass man sagt:
       „Hallo, das ist von uns eine Serviceleistung, eine zusätzliche. Das ist nicht nur, dass ich
       meine Akte fülle und Zahlen drinnen habe und irgendein gescheiter Prüfer dann hinten
       sagt: Na Super, alles drum und dran“ [...]

Die zuvor überprüfte These 6.1 hat angedeutet, dass die Gesprächspartner im Ratinggespräch
mehrheitlich eine Förderung sehen. Offen gelassen wurde hingegen, ob dies auch den
Mitgliedern/Kunden so kommuniziert wird, damit diese das ebenfalls als besondere Leistung
oder gar Förderung betrachten. Die Aussagen der Interviewten lassen darauf schließen, dass drei
von fünf einen Zusammenhang zwischen einer vermehrten diesbezüglichen Kommunikation und
einer größeren Bereitschaft der Mitglieder, den Ratingdialog als Förderleistung zu sehen,
erkennen. Lediglich einer aber kommuniziert diesen Zusatznutzen auch, die anderen stimmen
mit der These entweder sowieso nicht überein, oder sehen in der mangelnden Kommunikation
ein Defizit ihrer Bank.

These 7.2 620: Ein Ratingdialog auch mit Nichtmitgliedern bindet (Zeit)Kapazitäten und
               erschwert folglich einen qualitativen Ratingdialog mit den Mitgliedern.

GP 3b: [...] Es gibt keinen Vorteil aus der Mitgliedschaft, außer aus der Mitgliedschaft eben
       direkt, aber nicht, dass es auf seine Kundenbeziehung dann einen Vorteil gibt.
GP 5: Wir trennen grundsätzlich nicht zwischen Nichtmitglied und Mitglied, es gibt einfach
       drei wesentliche Faktoren, die vorher erwähnten, bei der Kreditvergabe, und das ist die
       Person des Kreditnehmers, Rückzahlungsfähigkeit, Besicherung. Und klarerweise gibt es
       da ein bisschen einen Interpretationsspielraum noch, und wenn eine Geschichte zum
       Unternehmen da ist, dann tut man sich auch leichter, aber ob Mitglied oder Nichtmitglied
       ist bei einer Kreditentscheidung nicht relevant.

These 7.2 beruht auf der Annahme, dass seitens der Kundenbetreuer bisher zu wenig
Zeit/Ressourcen in den Ratingdialog investiert werden. Diese Annahme hat sich in These 2 und
These 6.1 als irrig herausgestellt: Ein detaillierter Ratingdialog ist längst in Anwendung.
Der Ratingdialog wird im gleichen Maße mit Mitgliedern wie Nichtmitgliedern geführt: Die
Gesprächspartner geben an, dass eine Mitgliedschaft im Zuge der Kreditvergabe vollkommen
irrelevant ist. Eine exklusive Förderung im Rahmen der Erwerbstätigkeit kommt den Mitgliedern
damit nicht zu, sie werden durch diese Gleichbehandlung theoretisch schlechter gestellt. Da
allerdings mit beiden Parteien ein nicht intensivierbarer (These 6.1) Ratingdialog geführt wird,

620
      da die Genossenschaftsbank von GP 1 nach eigenen Angaben keine Kredite an Nichtmitglieder vergibt, verkürzt
      sich die Zahl der Gesprächspartner, deren Antworten in den Thesen 7.2 und 7.3 berücksichtigt werden, von fünf
      auf vier.

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5. Untersuchung                                                                              89



beeinträchtigt die Leistungserbringung an die Nichtmitglieder praktisch nicht jene an die
Mitglieder.

These 7.3:    Je größer eine Differenzierung beim Ratingdialog zwischen Mitgliedern und
              Nichtmitgliedern ist (und dies auch kommuniziert wird), desto eher unterstellt der
              Kundenbetreuer dem Mitglied das Bewusstsein, eine besondere Behandlung (und
              damit Förderung) zu erfahren.

GP 3b: Es ist keine [Besserbehandlung] möglich. [...] Die ist nicht beim Ratinggespräch möglich,
       wenn dann woanders möglich, aber nicht bei dem.
GP 4: [...] Es kommt darauf an: Wie groß ist die Firma, was hat sie für ein Volumen, was
       braucht sie an Krediten, was hat sie zum Veranlagen, wie auch immer. Wenn ich jeden
       kleinen Klunkerer jetzt da so behandeln werde, dann brauchen wir noch einmal so viele
       Leute. Das heißt: Da ist eigentlich die Differenzierung, nicht Mitglied/Nichtmitglied,
       sondern von der Größenordnung her. [...]
GP 5: Klarerweise: Wenn man jetzt einen Kunden kennt, dann kennt man auch seine
       Verhaltensweise, dann kennt man auch seine Geschichte, dann tut man sich leichter bei
       der Kreditvergabe. Bei Neukunden ist die Situation immer ein bisschen schwerer, da bin
       ich auf Zahlen angewiesen, da kenne ich den Kunden noch nicht. Aber dass wir jetzt das
       Mitglied gegenüber den Neukunden hier bevorzugen, wir wollen ja am Markt wachsen,
       und Marktwachstum bedeutet, wir müssen zum neuen Kunden gehen.

Bei keinem der Gesprächspartner werden Mitglieder und Nichtmitglieder beim Ratingdialog
differenziert behandelt. Als Anlass einer Differenzierung werden anstelle der Mitgliedschaft die
Dauer der Kundenbeziehung oder die Unternehmensgröße angegeben. Einen Zusatznutzen
bekommen Mitglieder höchstens außerhalb der Geschäftsgebiete, welche die Finanzierung
betreffen (und damit eine Förderung im Rahmen der Erwerbstätigkeit des Mitglieds darstellten).
Für These 7.3 gilt, was bereits in These 7.2 aufgeworfen wurde: Bekommt das Mitglied ein Maß
an Beratung, das sich (nach Angaben der Gesprächspartner) nicht mehr optimieren lässt, kann
von einer Schlechterstellung praktisch nicht ausgegangen werden. Jedenfalls bewirkt die
diesbezügliche Gleichstellung, dass Mitglieder nicht Möglichkeit haben, das Bewusstsein einer
besonderen Behandlung zu erlangen oder nicht zu erlangen. These 7.3 konnte damit nicht
ausgearbeitet werden.

Ratingbroschüre:
Die Gesprächspartner wurden am Ende des Interviews noch auf die von ihrer Bankengruppe
verwendete Ratingbroschüre angesprochen. Die Frage war, warum denn in der Broschüre, die ja
Teil des Ratingdialogs ist, das Genossenschaftswesen ausgespart wurde. Durch die
überraschende Konfrontation mit Fakten sollte eine möglichst ehrliche und persönliche Aussage
über das Genossenschaftswesen provoziert werden:

GP 3b: Es ist so, dass Werbemittel von einer überregionalen Gemeinschaft produziert werden,
       und da muss sozusagen immer ein gemeinsamer Nenner gefunden werden [...]
GP 5: Weil wir die externe Kommunikation derzeit nicht so betreiben, dass wir unser
       Genossenschaftswesen hervorheben. Das ist Teil einer Marketingstrategie unseres
       Geschäftsmodells, das vielleicht in der jetzigen Phase wieder stärker polarisiert werden
       wird, da gibt es Aktivitäten vom Sektor, auch in die Richtung von Imagekampagnen zu

RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
5. Untersuchung                                                                            90



       gehen, weil gerade der Genossenschaftssektor von der Finanzmarktkrise als solches nicht
       unbedingt betroffen ist oder nur indirekt betroffen ist. Darum denke ich mir, dass man
       das auch kommunizieren sollte. Für den einzelnen Kunden, der müsste es aufgrund seiner
       Kundenzufriedenheit oder aufgrund seiner Kundenpartnerschaft schon wissen, was bei
       uns die Werte auch sind, wenn er sie wirklich zu spüren bekommt. Das ist auch immer
       eine Frage, ob der Berater wirklich das durchführt. Das hängt halt an den handelnden
       Personen.

Erwartungsgemäß wird darauf hingewiesen, dass die Ratingbroschüren zentral produziert
werden und damit auf den kleinsten gemeinsamen Nenner gebracht werden müssen. Da damit
auch ehemalige Genossenschaftsbanken, die in eine AG umgewandelt wurden, einbezogen
werden, wird das Genossenschaftswesen ausgespart. Zwei Gesprächspartner weisen darauf hin,
dass das Genossenschaftswesen derzeit nicht in der Struktur der Genossenschaftsbanken
verankert ist.




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6. Schlussbetrachtungen                                                                    91




6. Schlussbetrachtungen

6.1. Zusammenfassung der Ergebnisse
Im vorliegenden Kapitel sollen die Ergebnisse der Arbeit im Überblick präsentiert werden. Da
die Kapitel 2, 3 und 4.1 der Generierung der Thesen dienten und damit bereits in Kapitel 4.3
eingeflossen sind, beschränkt sich diese Zusammenfassung, mit Ausnahme des Kapitels 4.2., auf
die Erkenntnisse der Untersuchung.
Die Befragung der Kommerzkundenbetreuer hat ergeben, dass ein Ratinggespräch, wie es in
dieser Arbeit beschrieben ist, zu einem guten Teil schon praktiziert wird. Dafür wurde das
bereits bestehende Bilanzanalysegespräch, in dem vor allem hard facts besprochen werden, um
einen Bonitätsteil erweitert. Auch der tatsächliche Zeitaufwand deckt sich nicht mit dem zuvor
geringer angenommenen: Je nach Komplexität des Sachverhalts werden allein für das Gespräch
bis zu 1½ Stunden veranschlagt, eine intensivere diesbezügliche Betreuung wird nach eigenen
Angaben mehrheitlich kaum für möglich erachtet. Die Beratungsqualität, die ja auch von der
aufgewendeten Zeit abhängt, ist damit höher, der Genossenschaftsbankmitarbeiter wandelt sich
vom „Bearbeiter“ zum „Betreuer“. Die Betreuung beschränkt sich aber nicht nur auf das
Ratinggespräch; auch unterjährig sind die Kontakte häufiger als bei Großbanken.
Die befragten Banken geben alle an, dem Kunden ihren Ratingprozess detailliert offen zu legen,
er soll immer wissen, welche Begründung die Bank für die Einstufung seiner Bonität hat. Dass
muss nicht immer anhand von Zahlen passieren, sondern kann durchaus auch mündlich erfolgen.
Die Mitarbeiter sind bestrebt, den Wissensstand anzugleichen und damit ihren Vorsprung an
Wissen zu schmälern. Sie machen sich dadurch ein Stück weit berechenbarer für ihre Kunden,
und ermöglichen ihnen so, das Vertrauen ihnen gegenüber zu vertiefen. Es handelt sich hierbei
wohlgemerkt um Personalvertrauen, denn ein Systemvertrauen wurde seitens der Befragten nicht
gesehen. Überhaupt wurde die persönliche Beziehung des Kundenbetreuers zu den Kunden
oftmals herausgehoben. Der Umgang scheint dabei durchaus offen zu sein, auch oder gerade
dann, wenn das Angesprochene unangenehm sein könnte. Weiß der Kunde das zu schätzen, führt
diese Offenheit zu einer höheren Vertrautheit/Bindung. Das den Genossenschafts-
bankmitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen erscheint diesen durchaus als gerechtfertigt,
allerdings kann das vor allem Neukunden nur schwer direkt vermittelt werden. Es wird eher auf
eine indirekte Vermittlung wie Mundpropaganda oder Selbsterfahrung gesetzt, die aber
wesentlich effektiver sein soll.
Der Ratingdialog in der aktuell vollzogenen Form wird von den meisten befragten
Kundenbetreuern als Förderung verstanden. Auch wird ein Zusammenhang zwischen der
Kommunikation des Ratingdialogs als etwas Besonderes, und der Bereitschaft der Kunden, ihn
als Förderung aufzufassen, erkannt. Die Konsequenz daraus ziehen aber nur die wenigsten:
Tatsächlich als Besonderheit kommuniziert den Ratingdialog nur ein Gesprächspartner.
Diese Förderung kommt aber nicht nur den Mitgliedern zugute: Mitglieder und Nichtmitglieder
werden gleich behandelt, eine Differenzierung wird höchstens außerhalb der Finanzierung




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6. Schlussbetrachtungen                                                                                      92



(Zweckgeschäft) praktiziert621. Dementsprechend lehnen die Gesprächspartner eine
Besserbehandlung des Mitglieds beim Ratingdialog entschieden ab. Es muss aber angemerkt
werden, dass, wenn eine Vertiefung des Ratingdialogs, der mit beiden Parteien im gleichen
Ausmaß geführt wird, praktisch nicht mehr möglich ist (wie es von den Gesprächspartnern
angegeben wird), es dadurch auch zu keiner direkten Ungleichbehandlung kommen kann. Wohl
hat die Gleichbehandlung aber den Effekt, dass Mitglieder die Mitgliedschaft seltener als etwas
Exklusives wahrnehmen können. Letzteres scheint aber auch nicht die Intention der meisten
Genossenschaftsbanken zu sein.
Was könnte also ein Alleinstellungsmerkmal der Kreditgenossenschaften sein? Wie bereits
erwähnt622 und in den Interviews bestätigt, wird eine intensive Betreuung auch von anderen
Banken erbracht werden. Die Besonderheit des genossenschaftlichen Bankensektors liegt im
Zusammenspiel von Betreuung und Vertrauen: Genossenschaftsbanken sind in ihrem Handeln
zuverlässiger, berechenbarer und mehr am klein- und mittelbetrieblichen Kunden orientiert als
Großbanken. Eng verknüpft ist dieses Vertrauen mit der Kleinheit und der persönlichen
Beziehung zwischen Kunden und Betreuer, die für sich genommen auch als
Alleinstellungsmerkmale angegeben werden. Die enge regionale Verflechtung bewirkt ein
langfristigeres Planen, da die eigene Existenz der Bank vom Fortbestehen der Unternehmen im
Umfeld abhängt, die Abhängigkeit also weniger einseitig als gegenseitig ist. Gleichzeitig bedingt
die relative Kleinheit, dass es häufiger zu Kundenkontakten kommt, wovon die persönliche
Beziehung profitiert. All dies resultiert in einem verhältnismäßig höheren
Verantwortungsbewusstsein und damit in Vertrauenswürdigkeit. Die Kunden bemerken diesen
Unterschied zwar, fassen ihn aber nicht als Förderung auf (wobei streng genommen auch nur
Mitglieder gefördert werden sollten); die Banken/Kundenbetreuer verabsäumen ihrerseits eine
entsprechende Kommunikation. Diese Zurückhaltung kann in Zeiten leerer Marketingfloskeln
mittelfristig aber auch die Glaubwürdigkeit der Genossenschaftsbank erhöhen.
Gemäß dieser Ergebnisse kann zur Beantwortung der in der Einleitung gestellten
Forschungsfrage behauptet werden, dass der Ratingdialog wohl als Förderung gelten kann, die
Eigenschaft eines Alleinstellungsmerkmals allerdings nur in Kombination mit der
Vertrauenswürdigkeit aufweisen kann.

Der Genossenschaftsgedanke in seiner Reinform hat sich überholt, vor allem, da sich die
Notwendigkeiten gewandelt haben: Die Differenz bei den Konditionen der verschiedenen
Banken spielt sich meist hinter dem Komma ab. Gleichzeitig wird aber in den Gesprächen
erläutert, dass Großbanken eher kurzfristig ausgerichtet sind und Kunden guter Bonität auch mal
aus dem Unternehmen drängen, weil sich die Strategie geändert hat, dass in Krisenzeiten schon
einmal bestehende Verträge zu Ungunsten der Kunden abgeändert oder gar gekündigt werden.
Im Gegensatz dazu stehen die Genossenschaftsbanken, die bodenständiger, konservativer
erscheinen, die in Zeiten des wirtschaftlichen Aufschwungs selten risikoreiche Experimente
wagen und dafür schon einmal belächelt werden, in den unvermeidlich folgenden Krisenzeiten
jedoch stabile Partner sind, die ihre Strategie weiterhin ohne große Abstriche verfolgen können.
Dies wird auch durch die Rechtsform gestützt: Auch wenn Genossenschaftsbanken eine

621
      aus diesem Grund wird in den Schlussbetrachtungen vorwiegend vom Kunden anstelle des Mitglieds gesprochen
622
      Kapitel 4.2.2., S.68, Alleinstellungsmerkmal
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6. Schlussbetrachtungen                                                                       93



Dividende zahlen, auch wenn Geschäftsanteile aus Veranlagungsgründen gezeichnet werden, die
Mitglieder sind üblicherweise auch Kreditnehmer der Bank und sollten damit an ihrem
langfristigen Fortbestand ein weitaus größeres Interesse haben, als an einer kurzfristig höheren
Dividende. Zudem besteht keine Möglichkeit, dass durch einen Eigentümerwechsel die
strategische Ausrichtung kurzfristig geändert werden kann. Diese Verlässlichkeit, diese
systemimmanente Schutzvorrichtung der Eigentümerstruktur, ist genauso Ausprägung des
Genossenschaftsgedanken wie die Kleinheit und die damit verbundene Vertrautheit. Auch das
Wissen um diese genossenschaftlichen Vorteile ist implizit vorhanden, sonst überließe es die
Genossenschaftsbank nicht den Kunden, ihre Vorteile zu kommunizieren (Mundpropaganda,
Selbsterfahrung).
Es hätte somit durchaus eine Berechtigung, mit dem Genossenschaftswesen offensiver und
selbstbewusster umzugehen. Die historische Relevanz wird wohl nicht mehr erreicht und
angesichts der damals damit verbundenen Umstände hoffentlich auch nicht angestrebt werden,
als regionaler Gegenentwurf zu den kurzfristig orientierten Großbanken wird der
genossenschaftliche Ansatz aber weiterhin Bestand haben.

6.2. Executive summary
Vor dem Hintergrund der Eigenkapitalrichtlinien von Basel II hat sich die Frage gestellt, ob denn
ein    erweiterter    Ratingdialog     als    genossenschaftliche      Fördermaßnahme         und
Alleinstellungsmerkmal gelten kann. In einer handvoll Interviews mit Kommerzkundenbetreuern
konnte beobachtet werden, dass der erweiterte Ratingdialog bereits angewandt wird, auch mit
einem, entgegen der Annahme, großen Zeitaufwand. Vor allem im Zusammenhang mit
Vertrauen, das speziell den Genossenschaftsbanken entgegengebracht werden kann und wird,
kann der Ratingdialog als Alleinstellungsmerkmal gelten. Auch konnten andere
Alleinstellungsmerkmale wie eine besondere Verlässlichkeit oder die persönliche Beziehung
zwischen Kundenbetreuer und Kunden festgestellt werden.
Allerdings werden diese Merkmale nur marginal als Besonderheit kommuniziert. In diesem
Zusammenhang überrascht es nicht, dass den Mitgliedern/Kunden der Förderauftrag und das
Genossenschaftswesen an sich wenig bewusst sind. Es böte sich also die Gelegenheit, durch
aktive Kommunikation die Alleinstellungsmerkmale hervorzuheben, um die Abgrenzbarkeit zu
anderen Banken zu erhöhen. So könnte in wirtschaftlich angespannten Zeiten die Verlässlichkeit
und die berechtigte Vertrauenswürdigkeit betont werden, um Sicherheit zu erzeugen. So könnte
auf die Relevanz der Mitgliedschaft für das System hingewiesen werden, um damit ein Gefühl
der Exklusivität zu erzeugen. Der Ratingdialog als Ausprägung dieses Denkens kann dafür ein
guter Ansatzpunkt sein.
All dies muss nicht zum Ziel haben, neue Kunden zu werben. Es könnten auch bestehende
Kunden, wenn erwünscht, zur Mitgliedschaft bewegt werden, oder zumindest der
Mitgliedschaftsgedanke vertieft werden, um die Kundentreue zu erhöhen und folglich den
Genossenschaftsgedanken attraktiver für Außenstehende zu gestalten. Grundlage jeglichen
diesbezüglichen Handelns sollte eine Bewusstseinsbildung im Unternehmen sein, die
Mitarbeiter müssen sich den Genossenschaftsgedanken innerlich zu eigen machen, um ihn nach
außen hin glaubhaft vermitteln zu können. Eine kurzfristig angelegte Imagekampagne ohne die


RICC - Prof. Rößl                                                                    Stefan Draxl
6. Schlussbetrachtungen                                                            94



entsprechende Fundierung im Unternehmen würde die Glaubwürdigkeit eher schmälern denn
stärken, kann damit also höchstens eine begleitende Maßnahme sein.




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Anhang                                                                                 95




Anhang

Gesprächsleitfaden




                        Gesprächsleitfaden


                             Interview: __
                             Datum: __.__.2009




Vorstellung eigene Person:
□ Draxl, Student der WU Wien, Diplomarbeit am RICC, Thema des Gesprächs (?)

Vorstellung Interviewpartner:
□ Welche Funktion haben Sie in dieser Genossenschaftsbank?
□ Können Sie einige Eckdaten Ihrer Bank nennen, damit man sich ein Bild über die
  Dimensionen machen kann, in denen Sie agieren?
           □ Bilanzsumme
           □ Marktanteil
           □ Mitarbeiter
           □ (KMB)Kunden
           □ Wie viele davon Mitglieder



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Anhang                                                                                   96



T1       □ Wie schätzen Sie den Kenntnisstand Ihrer (KMB)Mitglieder bezüglich          T 1.1
           Basel II ein?
                    □ Wie stark differiert diese Kenntnis in Abhängigkeit von der      T 1.1
                       Unternehmensgröße?
                    □ Welche Faktoren beeinflussen den Kenntnisstand?                  T 1.1

         □ Inwiefern interessieren sich (KMB)Mitglieder Ihrer Einschätzung nach für    T 1.2
           eine Beratung hinsichtlich des Ratings?
                    □ Wird der Wunsch nach Beratung seitens der Mitglieder geäußert?   T 1.2



T2       □ Wie bewerten Sie die Möglichkeiten Ihrer Bank (KMB)Mitglieder               T2
           intensiver als bisher in Ratingfragen zu beraten?
                   □ Wären Sie dazu grundsätzlich ohne großen Mehraufwand in der       T2

                      Lage?
                   □ Reichen die Ressourcen (Zeit, Geld) dafür aus?                    T2
                   □ Sehen Sie Unterschiede hinsichtlich der Möglichkeiten zwischen    T2
                      großen und kleinen Genossenschaftsbanken? In welchem Ausmaß?
                      Wie äußern sich diese?

T3       □ Inwiefern ist Ihren Mitgliedern ihr Sonderstatus als Mitglieder einer       T3
           Genossenschaftsbank bewusst?
                   □ Welche Erwartungen haben Mitglieder (bzw. könnten sie haben)      T3
                     hinsichtlich einer besseren Behandlung?
                   □ Gibt es Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitgliedern?   T3
                   □ Gibt es Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen?     T3



T4       □ Welche Rolle spielt der Förderauftrag in der Beziehung zwischen den         T 3/4
           Mitgliedern und der Genossenschaftsbank?
         □ Sehen Sie ein Problem in der Abgrenzung einer (Ihrer?)                      T4
           Genossenschaftsbank zu einer Publikumsbank?
                   □ Wie wird dieser Problematik begegnet? Was wird getan, um sich     T4
                     abzugrenzen?

T5       □ Für wie wichtig halten Sie (beiderseitiges) Vertrauen zwischen              T5
           Genossenschaftsbank und Mitgliedern?
                   □ Gibt es da Unterschiede zur Publikumsbank oder kleinen und        T 5.1
                     spezialisierten Genossenschaftsbanken?
           Handeln Genossenschaftsbanken in Ihren Augen mehr im Sinne des              T 5.2
           Mitgliedes/Kunden als gewinnorientierte Banken?
         □ Nein? ( nächste Frage)
         □ Ja?
                   □ Wird die (eventuell vorhandene) Uneigennützigkeit von Ihren       T 5.2
                     Mitgliedern als Förderung aufgefasst?


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Anhang                                                                                        97



           In welchem Ausmaß geben Sie Informationen über das Ratingverfahren               T 5.3
           an Ihre (KMB)Mitglieder weiter?
         □ Informationen werden weitergegeben:
                   □ Wird die Ratingnote/das Ratingverfahren bekannt gegeben?               T 5.3
                   □ Wie erleben Sie die Reaktionen der (KMB)Mitglieder auf dieses          T 5.3

                      Ausmaß der Informationsweitergabe?
         □ Informationen werden NICHT weitergegeben:
                   □ Werden mehr Informationen erwünscht?                                   T 5.3
                   □ Gäbe es aus Ihrer Sicht durch die Informationsweitergabe               T 5.3
                      irgendwelche Vorteile für Genossenschaftsbanken?

T6       □ Inwiefern könnte ein erweiteter Ratingdialog als Fördermaßnahme                  T 6.1

           dienen?
         □ Welches Potential sehen Sie, (KMB)Mitgliedern durch den Einsatz eines            T 6.2
           erweiterten     Ratingdialogs     die   (denkbaren)      Vorzüge      Ihrer
           Genossenschaftsbank (Uneigennützigkeit, Förderauftrag) zu vermitteln?
         □ Inwiefern ist Ihren Mitgliedern bewusst, dass sie ihre Bonität beeinflussen      T 6.3
           können?
                   □ In welchem Umfang macht die Genossenschaftsbank Ihre                   T 6.3
                     Mitglieder darauf aufmerksam?

T7       □ Hätte Ihrer Meinung nach der explizite Hinweis auf die Besonderheit eines        T 7.1

           erweiterten Ratingdialogs eine Auswirkung darauf, wie dieser von den
           (KMB)Mitgliedern aufgenommen würde (als Förderung)?
           Vergibt Ihre Genossenschaftsbank Kredite auch an Nichtmitglieder?
         □ Nein? ( Ratingbroschüre!)
         □ Ja:
                   □ Ist eine unterschiedliche Behandlung der Mitgliedern und               T 7.3
                      Nichtmitglieder beim Ratingdialog möglich bzw. erwünscht?
                   □ Welche Auswirkungen hätte eine Gleichbehandlung auf Mitglieder?        T 7.2
                   □ In welchem Ausmaß könnte eine Besserbehandlung der Mitglieder          T 7.3
                      ihr Bewusstsein erhöhen, dass sie gefördert werden?

Ratingbroschüre (je nach Gesprächsverlauf):
(□) Wie bewerten Sie die Ratingbroschüre Ihrer Bank(engruppe) hinsichtlich der zur Verfügung
    gestellten Information?
(□) Können Sie begründen, warum in Ihrer Broschüre nicht auf die mit einer
    Genossenschaftsbank verbundenen möglichen Vorteile eingegangen wird?

Ist es möglich, dass ich Sie bei offenen Fragen telefonisch/per Mail kontaktiere?
□ Ja                                            □ nein



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Anhang                                                                                                             98



Zusammenstellung der den Thesen zugeordneten Textstellen
These 1.1:         Je kleiner ein Betrieb ist, desto geringer vermuten Kundenbetreuer dessen Informationsstand
                   über/Vorbereitung auf Basel II.

GP 1:  Ich kann mir nicht vorstellen, dass Kunden das Thema Basel II echt kennen, es ist da sicher eine
       Irrmeinung       vorhanden,       weil    das    ist     ja   nicht     für    die      Kunden      konzipiert,
       Basel II, sondern eher für die Banken selber, und das ist ein Schlagwort für die Kunden. Ich würde sagen,
       dass 5% der Kunden wissen, um was es echt geht, meine Einschätzung.
       [...] Na, sie glauben schon zum Großteil, dass sie wissen, was es gibt. Also ich glaube, dass es da ziemliche
       Missverhältnisse gibt zu dem, was wirklich ist, und wie sie sich selber einschätzen.
       [...] Also ich kann mir vorstellen: Die Kunden, wo es wirklich eigene Finanzabteilungen gibt, die sind
       informiert, aber der typische Kleinunternehmer, der im ländlichen Bereich unterwegs ist, weiß es sicher
       nicht.
       [...] überall dort, wo vielleicht Familienmitglieder, Unternehmensmitglieder oder Mitarbeiter beschäftigt
       sind, die Wissen auf Hochschulen oder sonst wo erworben haben, da wird die Kenntnis besser sein. Aber
       bei dem recht typischen Klein-/Mittelbetrieb, Handwerksbetrieb sicher nicht.
GP 2: [...] die Kunden sehen in Basel II etwas Schlechtes, weil die Banken das als Ausrede benutzten, die Zinsen
       zu erhöhen.
       [...] Basel II wird von unseren Kunden nicht so akzeptiert, ich sage es ganz ehrlich. Weil wenn man hört,
       die Amerikaner haben es uns eingebrockt und leben es selber nicht, und bei uns gibt es da schon
       Tendenzen, dass man da irgendetwas aufweichen sollte. [...] der Kunde sieht das negativ, weil meistens
       sagt der Bankbetreuer: „Durch Basel II ist das und das und das“, was aber für den Kunden negativ ist,
       schätze ich.
       [...] Ich sage vielleicht eine Firma, eine Corporate, wie es die Invest Credit sagt, mit über 30 oder 40
       Millionen Euro Umsatz, sehen das sicher anders als die durchschnittlichen Klein- und Mittelbetriebe. Aber
       unsere Klein- und Mittelbetriebe, die haben mit dem nichts am Hut, ganz beinhart gesagt.
       [...] In Bezug auf die Eigenkapitalsituation glaube ich, dass sich die Kunden teilweise überbewerten. Sie
       rechnen im Kopf auch oft die stillen Reserven dazu, die man in der Bilanz nicht sieht, aber grundsätzlich
       sehen sich die Kunden besser, als sie sind, aber unabhängig von Basel II, das ist jetzt von der Bilanz her.
GP 3a: [...] Also, die meisten Kunden interessieren sich nicht dafür, dass wir uns an Basel II halten müssen, das
       heißt: Eher unklar. Und gleich zur Unterfrage: Je größer das Unternehmen, umso mehr werden sie davon
       wissen, aber es hat für sie jetzt keine Bedeutung. [...]
GP 3b: [...] ich glaube, das hängt eher von der Art des Kunden ab. Der gute Kunde weiß, dass er gut ist, der
       schlechte will es nicht wahrhaben, egal, wer es ihm sagt.
       [...] Das hängt von der Unternehmerpersönlichkeit ab. Da gilt auch das Gleiche: Der Gute weiß es; der
       glaubt, er kriegt einen Kredit, de facto ohne Aufschläge, und natürlich: Sicherheiten sind nicht notwendig,
       weil das Risiko, das darf nur die Bank tragen, also Chancen sozusagen beim Unternehmen, Risiken bei der
       Bank. [...] Der Schlechte muss sich gut reden, weil der sucht sozusagen nach dem letzten Rettungsanker. Ist
       auch klar. Also: Eher von der Unternehmerpersönlichkeit abhängig.
GP 4: Basel II, es hat ein jeder davon gehört, keiner kann sich wirklich vorstellen, was es soll, und im Endeffekt
       ist es sowieso nichts. Wenn man jetzt den Leitl623 wieder hört, dass er sagt: „Ok, das gehört eigentlich
       gelockert und abgeschafft“, und ich muss dazu sagen: Ich an der Front bin auch der Meinung, dass es sehr
       schlecht ist für unsere Kunden. Warum: Wir haben ein klein strukturiertes Klientel, und die haben eben
       keine Eigenkapitalausstattung, weil jahrelang alles der Finanzminister gefressen hat. Da war natürlich keine
       Chance, das zu machen. Jetzt mit der neuen Versteuerung ist das so in Ordnung, und deswegen merken wir
       auch, dass die Eigenkapitalquote/-ausstattung steigt. Und deswegen: Basel II ja, ein jeder denkt: Was
       wollen die Schweizer von uns, so nach dem Motto, aber es ist erklärbar und es ist machbar und den Kunden
       beizubringen.
       [...] Die [große Unternehmen] werden auch durch den Steuerberater speziell darauf hingewiesen und alles
       drum und dran, und die kleinen Unternehmer haben ja großteils, sage ich jetzt einmal, Buchhalter, und
       keine Steuerberater.
       [...] Die jüngeren Unternehmer sind sicher interessierter, und in dieser Richtung mehr auch ausgeprägt und
       auch vom Fachlichen her, weil auch großteils in diesen Bereichen eben schon ein akademischer Titel davor
       steht, und ein Studium dahinter ist, und so weiter. Also das ist sicher so, dass eben die jüngeren
       Unternehmer besser informiert sind.

623
      Dr. Christoph Leitl war zum Zeitpunkt des Gespräches Präsident der Wirtschaftskammer Österreich
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Anhang                                                                                                              99



GP 5:    Basel II ist ein Ausdruck, der hat natürlich in den letzten Jahren sehr stark Verunsicherung gestiftet bei den
         Kunden, dementsprechend aufgrund der Eigenmittelhinterlegung der Banken, aber die meisten Kunden
         fangen mit Basel II selbst einmal wenig an. Auch die Ursachen von Basel II kann der Kunde jetzt einmal
         nicht abschätzen, das interessiert ihn auch im Wesentlichen nicht so. Für ihn ist wichtig: Das Geschäft läuft
         einmal, je nachdem, wie er die Bilanzstruktur jetzt einmal hat, ist es für ihn von Vorteil oder von Nachteil,
         aber so richtig orientiert auf ein Rating ist der Kleinkunde mit Sicherheit nicht.
         [...] Der Kunde ist grundsätzlich in dieser Größenordnung primär in seinem Fachbereich tätig. Der hat
         wenig Kontakt jetzt einmal zu betriebswirtschaftlichen Daten, der hat wenig Kontakt zu Controlling-Daten,
         meistens hat er auch kein Controlling in dieser Unternehmensgröße auch. Vielleicht führt er einmal eine
         Jahresplanrechnung durch, oder bei Investitionen gibt es eine Liquiditätsplanung und einen Finanzplan
         auch, aber so richtig konfrontiert war er bisher nicht damit, den eigenen Betrieb aus betriebswirtschaftlicher
         Sicht kennen zu lernen. [...]
         [...] Unternehmen, die ja bereits eine eigene Buchhaltung haben, ein eigenes Controlling auch haben, die
         haben natürlich auch das Know-how dahinter. Die schauen sich einmal ihre Bilanzstruktur an, optimieren
         die Bilanzstruktur wiederum für die bessere Bonität, und dann ist das Rating sicherlich ein Thema auch, ja.
         [...] Wenn Sie heute mit einem Kunden zu tun haben, der im Handel tätig ist, oder der einen
         betriebswirtschaftlichen Background hat, dann ist das natürlich ein anderer Gesprächspartner als wiederum
         der Friseur von vorhin oder der Spar-Laden. Also da ist die Bandbreite schon wirklich sehr weit.

These 1.2:       Mitglieder haben nach Auffassung der Kundenbetreuer ein grundlegendes Interesse daran, in
                 Hinblick auf ihr Rating beraten zu werden.

GP 1:    Ich gehe von der Bilanzanalyse aus, weil das ist ja schon die erste Hürde, wo sich die Kunden überhaupt für
         die Bilanzanalyse interessieren. Wir machen für jeden Kunden [...] ein Kundenexemplar der Bilanzanalyse,
         [...] die wir aufgrund der uns vorgelegten Bilanzen vornehmen [...]. Wir bepreisen das mit einem gewissen
         Betrag, [...] und grundsätzlich wäre das ein Service von uns, dass wir das mit dem Kunden gemeinsam
         besprechen, die einzelnen Positionen, und daraus ergibt sich ja auch die Einstufung, das Rating des
         Unternehmens. Und ich würde einmal sagen, ca. 50%, oder vielleicht knapp drüber, interessiert sich für
         dieses Gespräch, und der Rest nicht. [...] Von selber vielleicht 10%, weil die meisten der Meinung sind:
         „Wir haben eh einen Steuerberater dabei, der bespricht mit uns das Bilanzergebnis“, wobei ich denke, dass
         da die Besprechungsinhalte ziemlich unterschiedlich sind, der Bank und der Steuerberater. Die meisten
         sehen halt diese Kostenbelastung und sagen „wir brauchen das nicht“ und „belastet mir das nicht“.
GP 2:    Die Kunden sind sehr sehr interessiert an einer Bilanzbesprechung, sind sehr sehr interessiert am
         Branchenvergleich, und das Problem ist, dass oft der Branchenvergleich ein Jahr zu alt ist, und nehmen
         auch gerne die Unterlagen vom Ratinggespräch an, aber das ist nicht das Wichtigste. Das Wichtigste ist der
         Branchenvergleich und die eigene Bilanz.
         [...] Es gibt schon die Fragen, die tauchen schon auf, wenn ich jetzt zum Beispiel einen Kunden habe, der
         4A hat, oder 3D, dass der sagt: „Was muss ich machen, damit ich besser werde?“ Die Fragen tauchen schon
         auf, aber ist eher unterrepräsentiert, die Frage.
GP 3a:   Das Problem liegt wahrscheinlich darin, dass wir das Wort „Rating“ anders sehen, also wir sehen Rating
         und Bilanzanalyse... ist für uns fast dasselbe [...]
         [...] Wenn es die Bilanzanalyse inkludiert... [ist das Interesse für eine Beratung hinsichtlich des Ratings]
         groß, würde ich sagen. Wobei auch nicht alle Kunden gleich, sondern das ist auch wieder kundenspezifisch.
GP 3b:   Also ich glaube schon, dass die überwiegende Anzahl der Kunden interessiert ist an den Informationen.
GP 3a:   Wir nennen das jetzt auch nicht Bilanzanalysegespräch, sondern das ist halt einfach im Rahmen des
         nächsten Gespräches, wenn wir die Unterlagen da haben, dass es dann einfach angesprochen wird. Aber es
         ist jetzt kein Drängen vom Kunden und auch jetzt kein Drängen von uns, sondern es ergibt sich dann halt,
         würde ich sagen.
GP 3b:   Wir können etwas verlangen, aber wir tun es eigentlich nicht.
         [...] Ich glaube schon, dass die Bereitschaft [für ein entgeltliches Bilanzanalysegespräch] da sein könnte,
         man muss es halt entsprechend vorher verkaufen. Weil es hat ja einen großen Wert, weil man hilft ja dem
         Unternehmen. [...]
         [...] Der Kunde hat meistens einen Wunsch, und der steht im Vordergrund, und alles andere akzeptiert er
         dann halt auch, außer er erkennt dann wirklich, dass das einen Nutzen hat für ihn. Ich meine, natürlich:
         Jedes Bilanzanalysegespräch hat einen Nutzen für den Kunden, nur der eine will es sehen, und der andere
         halt nicht. Der eine ist interessiert, hinterfragt das und alles und sagt: „Können wir das regelmäßig
         machen?“, der andere sieht das sozusagen als Pflicht, die er halt erfüllen muss. Ist schwierig, aber es liegt


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           auch da, wie immer, am Berater, dass er das entsprechend dem Kunden transportiert, dass das etwas
           Sinnvolles ist, dann ist er darauf eingestellt und kommt entsprechend natürlich.
GP 4:      Derzeit noch kostenlos, ich sage immer „derzeit“ dazu. Wir sehen das als Serviceleistung dem Kunden
           gegenüber [...]
           [...] Am Anfang war es so, dass, wenn etwas nichts kosten, ist es nichts wert. Man kann sicher
           kostenpflichtig etwas verlangen, weil das kostet ja uns auch etwas, es kostet das ganze Programm etwas,
           unsere Zeit natürlich auch, ich denke sogar, dass es eine Aufwertung bringen würde [...]
           [...] Es ist für sie, für die Kunden, sicher interessant, und vor allem auch der Vergleich in der Branche:
           „Wie stehe ich da“. Das ist eigentlich der Aufsetzer, wo die Kunden dann sagen: „Na gerne, dann weiß ich,
           wie es einem anderen geht“, und so weiter.
           [...] Der Branchenvergleich ist sicher auch ein guter Aufhänger für einen Einstieg, schwarz/weiß, die
           Bilanzanalyse zu besprechen, das Rating zu machen, und so weiter. Also, das ist eigentlich der Aufhänger.
           Weil es interessiert ja jeden, wie es den anderen in der Branche geht.
GP 5:      Bei uns ist das Rating primär so, dass die Kollegen, also unsere Mitarbeiter, angewiesen sind, einmal
           jährlich das Ratinggespräch durchzuführen.[...]
           [...] Das Ratinggespräch basiert ja großteils auf der Bilanz. [...]
           [...] Das Ratinggespräch hat für die meisten Kunden ein bisschen ein „Hineinhören“ ins Unternehmen. Jetzt
           gibt es natürlich Kunden, die eher verschlossen sind, und Kunden, die mitteilungsfreudig sind. Ein Kunde,
           dem es gut geht, der wird eher mehr erzählen, ein Kunde, dem es gerade schlecht geht, der wird eher
           verschlossener sein, und sagen: „Ok, ich bin da ein bisschen vorsichtiger. Ich brauche eine
           Betriebsmittellinie, ich brauche einen Investitionskredit, und gehe mit meinen Informationen punktuell
           dann hinaus.“ Aber ansonsten muss man sagen, das Thema Rating ist ja beim Endkunden, gerade beim
           KMU, jetzt nicht noch in dieser Art und Weise angekommen, wie es sein sollte.
           [...] Das ist bei uns ein kostenloses Service. [...]
           [...] Manche Kunden wollen es wirklich, der verlangt dann schon die Auswertung vorzeitig auch, um sich
           das anschauen zu können, bei manchen Kunden merkt man genau: Der legt das in die Mappe hinein und
           schaut sich die Daten nie wieder an. Man muss aber auch sagen: Gerade bei den Unternehmen, die
           meisten... oder an die 100% nahezu, haben ja einen Steuerberater auch, aufgrund der steuerlichen
           Vertretung, der wiederum betriebswirtschaftliche Analysen für das Unternehmen durchführt. Das heißt
           auch aus Sicht des Steuerberaters gibt es hier Auswertungen: Steueroptimierung, Investitionstätigkeit und
           dergleichen, auf der anderen Seite gibt es das Bankrating, das eine weitere Informationsquelle darstellt, aus
           der Sicht der Bank, und auch die Bilanzauswertung aus der Sicht der Bank, und da merkt man einfach: Es
           ist halt ein Zusatz, und je nachdem, wie der Kunde jetzt einmal wirklich interessiert ist, liest er es oder liest
           er es nicht.

These 2:            Genossenschaftsbanken sind anhand der Unterlagen grundsätzlich in der Lage, einen qualitativen
                    Ratingdialog zu führen, die Beratungsqualität und die investierte Zeit der Bankmitarbeiter ist
                    dafür allerdings unzureichend.

GP 1:  [...] Ich denke schon, dass das schon steigerbar ist.
       [...] Ich würde sagen, die Organisation ist vorhanden, wir können jedem Kunden eine Bilanzauswertung,
       ein Rating im Gespräch und im Ausdruck geben, wir können sogar Simulationen anbieten, das heißt, wenn
       ich jetzt – das habe ich auch schon gehabt – Kunde ist in einer mittleren Bonität Hausnummer eingestuft,
       kann ich ihn theoretisch berechnen lassen im System, was er tun müsste, um in die nächstbessere
       Bonitätsstufe kommen zu können, oder was passiert, wenn ich eine Verschlechterung im Eigenkapital oder
       im Unternehmensergebnis hätte.
GP 2: Ja, wäre möglich, aber es wird nicht gewünscht. Möglich wäre es, aber, wie gesagt, bei unserer
       Kommerzkundenbetreuung fehlt auch die Schulung für Ratingsimulationen, wir machen kein Rating für
       Einnahmen-Ausgaben-Rechner, das machen wir nicht, und die Möglichkeit besteht, wenn der Kunde
       Interesse hat, würden wir das sicher machen.
       [...] Die Möglichkeit der Beratung ist meistens: Wie wird das oben gelebt. Wenn das oben gelebt wird,
       dann werden das die Mitarbeiter sicher machen, aber wir, bei uns gibt es keine Hemmschuhe, aber es ist
       noch immer im Unterbewusstsein unserer Kommerzkundenbetreuer: Das Wichtigste ist eine Bilanzanalyse,
       das ist das Entscheidende. Aber mittlerweile ist es so, dass die soft facts auch immer interessanter werden,
       aber die Bilanzanalyse ist noch die Nummer eins bei uns.
GP 3a: Ja, da wir es [intensiv beraten] ja bisher schon machen.



RICC - Prof. Rößl                                                                                            Stefan Draxl
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       [...] Intensiver geht nicht mehr, also... entweder ist es so intensiv, dass es wirklich Steuerberateraufgabe ist,
       oder es ist für uns und den Kunden in unserer Beziehung ausreichend. Also da, für den Zweck geht nicht
       mehr. Wenn es wirklich um steuerliche Fragen geht...
GP 3b: Die Betreuungsarbeit ist immer schon intensivst gewesen, und das ist ein Schema, das ist – ich weiß nicht,
       glaube ich – seit zwei Jahrzehnten im Einsatz. Und hat sich bestens bewährt und weiterentwickelt, und wir
       konnten durch Basel II nichts verändern, wenn, dann etwas verschlechtert. [...]
       [...] Die ganze Beratung ist sozusagen schwerpunktmäßig darauf aufgebaut, dass das perfekt organisiert ist
       und dass das perfekt abläuft. Verbesserungsbedarf ist da de facto, aus meiner Sicht, nicht da. Das war
       immer schon sehr intensiv. [...]
       [...] Eine Gärtnerbank ist zwar spezialisiert auf ihre Klientel, aber von der Qualität der Beratung gibt es da
       keinen Unterschied. Also ich glaube nicht, dass es da einen Unterschied geben kann.
       [...] Wahrscheinlich schon, nehme ich an, dass man sich dort [Nichtgenossenschaftsbank] weniger Zeit
       nimmt für die Kunden, und weniger Zeit bedeutet dann, man kann nicht so sehr in die Tiefe gehen. Ich
       meine wir wissen es aus Umfragen, dass wir in der Kundenzufriedenheit die Nummer 1 sind. Da muss
       jemand anderer die Nummer 2, Nummer 3, Nummer 4 sein. Aber, die Konkurrenz ist eine andere Sache.
       [...] Wir sind anders spezialisiert, bei uns ist das Retailgeschäft das Wichtigste, eine Großbank hat oft
       andere Interessen, für die kann ein Filialgeschäft nur nebenher laufen. Das ist auch eine Frage der
       Wertigkeit. Wir sagen ganz einfach: „Für uns ist das Kundengeschäft wichtig, darum widmen unsere Leute
       dem Zeit“, das andere ist sozusagen Veranlagung überschüssiger Einlagen, aber sonst nichts. Eine
       Großbank sagt vielleicht von einem Jahr aufs andere: „Ich kann im Treasury-Bereich mehr verdienen, ich
       brauche keine Kreditkunden.“ [...]
GP 4: Nein, nein. Da bräuchten wir noch mehr Leute, also von unserer Seite ist es hausintern sicher nicht
       machbar, mit den Mitarbeitern in unseren Filialen [...] ist eben großteils das Tagesgeschäft abgewickelt
       damit, und von der Abdeckung her: Wir sind zu wenige [...], also das ist eher schwierig, das noch
       auszudehnen.
       [...] von den Programmen her, das wäre möglich, ja.
       [...] Ich denke ich sehe keinen Unterschied [zwischen großen und kleineren Genossenschaftsbanken].
       Natürlich gibt es da zum Beispiel bei unserer Mutter/Tochter [...] eine eigene Abteilung, die das alles
       macht, und so weiter, aber im Endeffekt denke ich, es kommt immer auf die Qualifikation der Mitarbeiter
       an. Das ist eigentlich das Entscheidende.
GP 5: Also grundsätzlich sind wir schon sehr nahe am Kunden, der Kunde hat bei uns ja nicht nur einmal Kontakt
       mit dem Berater, der hat vielschichtigen Kontakt: In der Kontogestion, bei Investitionen, bei sonstigen
       finanziellen Fragen, also trifft den Kunden schon sehr oft unterm Jahr, und hier ergibt sich dann immer ein
       reger Informationsaustausch. Also das jetzt nur anlässlich eines Ratinggesprächs darzustellen, plastisch und
       starr, würde ich für den falschen Weg einmal halten, ich sehe eher das Ratinggespräch darin: Aus
       Notwendigkeit für die Bank, auch für den Unternehmer, dass er weiß: „Ok, welche Bonität habe ich
       eigentlich bei meiner Bank? Wie schaut’s da aus? Und wie entwickle ich mich auf Sicht gesehen?“ Aber
       die laufende Beratung kann dadurch sicherlich nicht ersetzt werden.
       [...] Also es gibt im Sektor einige Töchter, muss man ja fast einmal sagen, ob die jetzt wirklich
       Genossenschaftsbanken sind, letztendlich weil sie auch Tochter einer AG sind, im Hintergrund, aber
       primär: Wiff Bank, Apothekerbank, Immobanken – die ist übrigens auch eine AG – da ist es natürlich so:
       Die haben eine andere Sichtweise in ihrem Geschäftsfeld. Die legen jetzt einmal kein
       Universalbankenmodell auf den Tisch, die haben ein Spartenmodell. Die widmen sich halt
       dementsprechend einer Berufssparte, oder einem Bereich. Und da ist es sicherlich so, dass das
       Risikomanagement eine andere Bedeutung haben muss, als bei einer Universalbank, und somit auch
       natürlich das Rating und das Ratinggespräch auch.

These 3:           Die Kundenbetreuer beobachten nicht, dass den Mitgliedern der genossenschaftliche
                   Förderauftrag bewusst ist.

GP 1:      Bei der Zeichnung der Mitgliedschaftsanteile klären wir den Kunden auf, warum jetzt dieser Akt da
           passiert, weil es ist ja mit einem Geldfluss verbunden, und da erklären wir dem Kunden sehr wohl: Was ist
           eine Genossenschaftsbank, wie setzt sich die zusammen, außerdem ist es gerade bei den Kommerzkunden
           so, dass jede... – die Mitglieder werden ja vertreten durch Delegierte – dass unsere Großkunden, die sind
           meistens im Kommerzbereich zu finden, die irgendwann eingeladen werden als Delegierte unserer Bank zu
           fungieren.
           [...] Also, jeder Kunde bei uns sollte Mitglied sein, und so werden alle auch behandelt.


RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
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       [...] Es ist auch immer wieder verschieden, inwieweit es in der Bank gewünscht ist. Neumitglieder... also
       Mitglied mit einem Mindestbetrag, es gibt Zeiten, wo wir interessiert daran sind, auch größere Einlagen in
       Genossenschaftsanteilen hereinzunehmen, das kommt auch auf die Eigenkapitalausstattung und das
       Eigenkapitalerfordernis der Bank an, und immer dann, wenn wir größere Tranchen reinnehmen wollen,
       wird dieses Thema – das ist ein Produkt, der Geschäftsanteil - auch mehr beworben, oder auch angeboten.
GP 2: Sie werden nicht aggressiv gefordert – Erwartungen – aber wenn sie merken, dass sie als Mitglieder mehr
       bekommen als bei Universalbanken, bei Bawag oder bei Unicredit, dann ist das schon sehr sehr positiv für
       uns. Aber es wird nicht aktiv gefordert.
       [...] Die Kunden bekommen ja auch für die Genossenschaftsanteile Dividende, die schütten wir alle Jahre
       aus, es gibt alle Jahre Delegiertenversammlungen, wo wir einen sehr guten Kundenzuspruch haben, aber
       das von den Kunden nicht aktiv gefordert wird, ist eben immer eine freiwillige Leistung von uns, und das
       ist sicher der Unterschied zu anderen Universalbanken.
       [...] Der Mitgliedergedanke ist grundsätzlich mal zerstört worden durch den Crash von Konsum624, hat noch
       immer ein bisschen den Ruf „Raiffeisen-Lagerhaus“, das ist nicht absolut positiv, aber durch die
       Aktivitäten, Sie werden es sicher in dieser Broschüre sehen, das sind sehr viele Sachen, die das
       Genossenschaftswesen, die Mitgliedschaft, wieder interessant machen.
       [...] Die ältere Kundengruppe, die will einfach irgendwelche Vorteile haben, sei es durch diese Gutscheine
       oder durch Einladungen zu Bankveranstaltungen, die Jugend will einfach perfekt betreut werden, in Bezug
       auf Events, in Bezug auf Veranstaltungen, Eisdiskos oder solche Sachen, denen sind eigentlich diese
       Vorteile komplett egal. Und die wenigsten Jugendlichen sind ja Mitglieder bei der Genossenschaft, weil sie
       noch keine Kredite aufgenommen haben, das was ja auch unser vorrangiges Ziel ist: Nicht nur
       Kreditnehmer sollen Genossenschaftsmitglieder werden, wir wollen ja auch, dass man sagt, dass ein Kunde
       zum Schalter kommt und sagt: „Ich habe gehört, ihr habt so klasse Vorteile, ich möchte bitte Mitglied
       werden“, das ist unser Ziel eigentlich langfristig.
       [...] Wir wollen einfach, dass unsere Kunden gerne Mitglied sind, dass unsere Kunden einfach die Vorteile
       genießen können, die wir bei unseren Kunden herausholen, und wollen einfach, dass der Kunde nicht durch
       einen Kredit gezwungenermaßen Mitglied ist, dass er stolz ist, Mitglied sein zu dürfen. Das ist unsere
       Aufgabe eigentlich, das ist unser Ziel.
       [...] Wir wollen, dass unsere Mitglieder mehr werden und dass sie von der Volksbank überzeugt sind, und
       nicht nur Kreditnehmer Mitglieder werden. Das ist ganz ein Auftrag unserer Geschäftsleitung, dieses
       Mitgliedswesen zu forcieren.
       [...] Da ist es schon besser, da werden sie [die 30 – 40jährigen] schon Mitglieder. Da haben sie Haus
       gekauft, da haben sie die Wohnung eingerichtet, da haben sie sich ein Auto gekauft., da lebt der Gedanke
       schon. Und man sieht ja das, wir haben alle Jahre Delegiertenversammlungen/ Mitgliederversammlungen,
       und wir haben da voriges Jahr hunderte [...] Teilnehmer gehabt, also das läuft nicht so schlecht. Und die
       Tendenz ist aber steigend, die Tendenz ist steigend. Die Säle werden alle Jahre größer, und der
       Genossenschaftsgedanke ist, schätze ich, in unserer Kundengruppe akzeptiert.
GP 3b: De facto ist der Förderauftrag so definiert – die moderne Interpretation –, dass es keinen Unterschied gibt
       zwischen Mitgliedern und Kunden.
       [...] Jeder ist, sozusagen, ist uns wichtig als Kunde, und der Genossenschafter unterstützt halt sozusagen das
       Unternehmen auf einer anderen Seite, das heißt der partizipiert halt durch Dividendenerträge und durch
       seine Mitgliedschaft. Aber direkt, dass jetzt das Mitglied eine andere Stellung hätte als ein anderer Kunde,
       das ist nicht mehr der Fall. Früher war es so, dass man Mitglied sein musste, um Kunde sein zu können.
       Das hat sich eigentlich, glaube ich, in den 60er/70er/80er Jahren, überall durchgezogen, dass das nicht mehr
       so ist, und man muss das trennen, sozusagen zwischen Eigentümer und zwischen Kunden. Es gibt keinen
       Grund, Kunden schlechter zu behandeln als irgendeinen anderen.
       [...] [Der Grund Mitglied zu sein ist] Einerseits Förderung der Region, auf der einen Seite, auf der anderen
       Seite kann es durchaus auch der Veranlagungsaspekt sein, aber sicher nicht im Vordergrund stehend. Und
       natürlich auch Netzwerke, letztendlich. Also, wo persönliche Netzwerke existieren, der identifiziert sich
       mit dem Gedanken der Genossenschaft.
       [...] Ich glaube schon, dass [der Gewinn, der aus einer Mitgliedschaft gezogen werden kann] natürlich auch
       da das Netzwerk ist, weil die Kommunikation natürlich auch dann entsteht. Materiell geht es nicht. Da gibt
       es Organgeschäftsparagraphen [...], dass niemand besser gestellt werden darf.
       [...] es ist ja für den Kunden sozusagen nichts sofort Greifbares dabei. Dass man ihm dann auch in
       Krisenzeiten hilft, kann ich ihm ja schwer vermitteln, zu der Zeit wenn es ihm gut geht, weil er will ja nicht

624
      österreichische Konsumgenossenschaft, die 1995 Insolvenz anmeldete, was insofern Wellen schlug, als die
      damals rund 700.000 Mitglieder theoretisch mit dem Doppelten ihres Geschäftsanteils (je ATS 6.000) hafteten

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                             103



         einmal daran denken, dass er vielleicht mal ein Problem hat. Aber genau das ist letztendlich auch das, was
         im Förderauftrag dann drinnen steht. Das ich sozusagen mit ihm in der Region dann durch dick und dünn
         gehe. Aber erklären Sie einmal einem Kunden, der zu Ihnen wegen einem Kredit kommt, und der positiv
         beurteilt wird, dass das ein Asset ist, dass wir hinter ihm auch dann stehen, wenn etwas passiert.
GP 4:    Ich denke, darauf wird nicht sehr viel Wert gelegt. Leider mehr in Zeiten wie diesen.
         [...] Es war einmal besser, oder anders gesehen, aber heute... schaut es nicht mehr so ganz gut aus, weder im
         Raiffeisen, noch bei uns.
         [...] Also mir ist nichts bewusst, dass die Mitglieder jetzt so aufsalutieren und sagen: „Ich will da noch mehr
         Beratung, alles drum und dran“. Für mehr Beratung in diesen Bereichen haben wir unsere
         Kundenveranstaltungen, die sind zweimal im Jahr, da holen wir uns einen ganz einen gescheiten
         Steuerberater oder sonstigen Menschen her, der das noch einmal vorträgt, und auch da ist eigentlich das
         Interesse der Rückmeldungen der Besucher nicht so ganz euphorisch, wie wir es gerne hätten.
         [...] Die älteren Mitglieder sagen: „Der Genossenschaftsgedanke stirbt sowieso“, und „der Raiffeisen und
         der Schulze-Delitzsch würden sich im Grabe umdrehen, wenn sie wissen, was die Leute heute mit dem
         Gedanken machen und fortführen“. [...]
GP 5:    Also grundsätzlich gehe ich einmal davon aus, dass die Mitglieder einmal bei Zeichnung der
         Geschäftsanteile darüber informiert sind. Man muss einmal über die Pflichten aufklären, man muss aber
         auch dementsprechend über das Produkt des Geschäftanteils aufklären, und auch die Haftung ist ein
         wesentliches Thema. Es ist wahrscheinlich auch sehr moralisch oft gesehen, dass man einfach ein
         Miteigentümer einer Bank ist am Land. Das hat einen anderen Stellenwert wie in der Stadt, wie wir vorher
         besprochen haben, mit Jahrzehnten von Mitgliedschaft geht natürlich sehr viel an Information verloren.
         Also da ist die Frage: Wie intensiv betreibt man das Ganze, wir haben für unsere Mitglieder einmal im Jahr
         eine Jahreshauptversammlung, eine Generalversammlung, die auch gesetzlich vorgeschrieben ist, es gibt
         hier keine Delegiertenversammlungen, wie dem Modell Raiffeisen zufolge, die vor einigen Jahren hier sehr
         stark begonnen haben damit, wiederum mit eigenen Delegierten dann, das Ganze zu strukturieren, da sind
         wir einfach nicht in der Größe, die es notwendig macht, das einmal durchzuführen, weil es ja überhaupt
         einen sehr engen Kontakt am Land mit dem Kunden auch gibt, das merken wir sehr stark, wenn man sich
         den urbaneren Bereich [...] anschaut, oder jetzt den ländlicheren [...] anschaut, das sind zwei Marktgebiete,
         die können nicht unterschiedlicher sein. Und im ländlicheren [...] hat das Mitgliederwesen einen anderen
         Stellenwert, als im urbaneren [...]. Und das müssen wir akzeptieren.
         [...] Das Mitglied hat das Recht auf Dividende auf das eingesetzte Kapital, sprich: Für den Geschäftsanteil,
         und klarerweise, je länger man sie kennt, je länger diese Kundenpartnerschaft ist, desto stärker entwickeln
         sich natürlich jetzt auch Konditionen, im Bereich von Sonderkonditionen, sei es jetzt im Sparbuchbereich,
         sei es jetzt im Girokontenbereich, wobei: Es muss für die Bank, und das ist das Wesentliche, immer ein
         Geschäft bleiben. Also es kann jetzt nicht sein, dass mir ein Mitglied sagt: „Ok, ich hätte halt gerne die und
         die Kondition“, und wir geben die einfach so weiter her. Also es wird bei uns schon immer die
         Wirtschaftlichkeit und der Deckungsbeitrag im Vordergrund stehen, und dann, im Endeffekt à la longue,
         muss es ja für das Mitglied auch einen Effekt geben, warum es Mitglied ist. Das ist sicherlich zum einen
         der erleichterte Zugang zur Bank, das war früher oft das Thema zu Krediten, das ist heute nicht mehr so der
         Fall, das muss man auch sagen, aber es ist der ständige Kontakt, das Kennen untereinander, und es ist
         immer ein bisschen, gerade im ländlichen Raum, ein Image, dass man einfach Miteigentümer ist. [...]
         [...] Man merkt einfach, dass Junge eigentlich immer weniger Mitglied werden. Die Mitgliedschaften, die
         wir in den Büchern haben, sind zumeist über Jahrzehnte bereits, sind ältere Personen dadurch auch, und da
         ist immer ein ständiger Kontakt auch da, da ist eine gewisse Treue auch da, eine Verbundenheit auch zur
         Bank und auch eine Verbundenheit zum Kunden von unserer Seite. Bei den Jungen muss man sagen, hat
         sich das ja dementsprechend schlagartig geändert, die Einstellung auch.
         [...] Die Mitgliedschaft ist derzeit eher Mittel zum Zweck. Klarerweise kann es Vorteile dadurch geben, nur
         Sie müssen auch hergehen und Sie müssen auch dementsprechend die Kunden ja akquirieren. Es wird
         Ihnen keiner freiwillig sagen: „Gut, ich gehe jetzt zur Bank, werde Mitglied, hafte mit dem drei-, vier-,
         fünf-, siebenfachen, je nachdem, und das war es für mich, und kriege eine Dividende von ein paar Prozent
         im Jahr.“ Das heißt, es ist derzeit so, dass das Mitgliederwesen bei uns, in unserer Volksbank jetzt keine
         Assets enthält außer die Beteiligung, und außer die Dividende. Das müsste man schmackhafter machen, das
         man sagt, man macht das auf einer anderen Plattform, man hebt das Ganze, man misst dem andere
         Wertigkeit bei, das ist derzeit bei uns noch nicht der Fall.
         [...] Ist bei uns jetzt nicht primär die Ausrichtung. Vielleicht kommt es. Wenn die Debatte stärker wird
         dieser Regionalbanken, dann gibt es vielleicht eine Renaissance auch wiederum, und das Bewusstsein des
         Kunden geht auch stärker dahin. [...]


RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            104



           [...] Unsere Bank ist [...] jetzt für das Mitgliederwesen nicht unbedingt ein attraktiver Partner, dass muss
           man auch sagen. Regional gibt es da sehr große Unterschiede. [...]

These 4:           Die Abgrenzung zwischen Genossenschaftsbank und Publikumsbank wird als schwierig erachtet,
                   deswegen suchen Genossenschaftsbanken nach Alleinstellungsmerkmalen.

GP 1:  Also mir ist da noch nie etwas aufgefallen. Es gibt schon Kunden, die darauf Wert legen und auch das als
       meine Bank betrachten, das ist vielleicht so Ihre... was Sie jetzt hören wollen. Das sind eher ältere... naja,
       kann man gar nicht so sagen, kann man eigentlich nicht so sagen. Aber es gibt sicher einige Kunden, die
       dadurch die Bank als ihre eigene Bank betrachten, das gibt es schon.
       [...] Durch das „Mitglied sein“, aber eher dann, wenn es um eine Rolle in der ganzen Genossenschaft geht,
       wie Delegierte, oder dann eben Beirat oder Aufsichtsrat. Da wird’s halt dann sehr familiär, und diese
       Personen sehen sich als Mitglied, Familienmitglied dieser Bank, schon sehr. Aber jetzt nur bei den reinen
       Mitglieder, die keine Funktion haben, hätte ich das noch nie so gesehen, dass die da irgendwo ein
       Naheverhältnis jetzt zur Bank haben.
GP 2: Ich sehe eigentlich das so, dass sich die Publikumsbanken, wie Sie das bezeichnen, sich eher in den
       ländlichen Bereichen, die unser Einzugsgebiet sind, eher zurückziehen und nicht aktiv sind, das ist meine
       Meinung. Aber das hängt mit dem Genossenschaftsgedanken überhaupt nicht zusammen, das ist eine
       Strategie von diesen Banken.
GP 3b: [...] „Wie definieren sich die Genossenschaften?“ Die Frage stellen sich die Raiffeisenbanken, die Frage
       stellt sich die Volksbank, und die Frage müssen sich, obwohl es keine Genossenschaften sind, auch die
       Sparkassen stellen. Weil letztendlich das Produktangebot hat jede Bank, wo gibt es da wirklich den
       Unterschied? Den Unterschied gibt es sozusagen in der Betreuung, und in der Nähe zum Kunden und zur
       Region. Und da haben wir einfach gesagt: „Die Nähe zur Region, die Förderung der Region, soll für uns im
       Vordergrund stehen.“ Es gibt einen Globalisierungstrend, aber es gibt zu jedem Trend einen Gegentrend,
       und der Gegentrend ist die Region. Und das ist einfach für uns sozusagen das bevorzugte Gebiet und das ist
       auch passend natürlich zum Förderauftrag.
       [...] Gewerbebetriebe, Klein- und Mittelbetriebe in der Region, wir kennen die, wir kennen das Netzwerk
       dahinter, wir wollen sozusagen bewusst den fördern, der in der Region tätig ist, Industriebetriebe haben eh
       ihre Möglichkeiten, und Großbetriebe, die brauchen uns nicht. Und ein kleiner Kunde hat nicht die Chance,
       am Kapitalmarkt Anleihen zu begeben. Also ergibt es sich eigentlich aufgrund der Größenordnung.
       [...] Wir sind nicht shareholdervaluegetrieben. Bei uns ist nicht die Börse, also die Dividendenausschüttung
       am Stichtag interessant, sondern für uns ist die Nachhaltigkeit interessant. Insofern, ja, also kein Problem
       bei der Abgrenzung. Ob es immer auch so wahrgenommen wird, das ist schwierig zu sagen. Also ob es ein
       Aspekt ist, den man nutzen kann in der Öffentlichkeit... wir wissen es halt, aber man kann keine Werbung
       machen damit.
GP 3a: Ich jetzt als Mitarbeiter habe schon das Gefühl, dass man das auf jeden Fall merkt, und ich glaube auch,
       dass... die Kunden merken es nicht aufgrund von Genossenschaft oder AG, die Kunden merken es anhand
       der Medien [vom Gesprächspartner gestrichen], ob wir jetzt eine Genossenschaft sind oder eine AG oder
       eine GmbH, interessiert den Kunden nicht, so würde ich das auffassen. Aber sehr wohl sehen sie den
       Unterschied... von Bank im Vergleich zur Großbank.
GP 4: Wie kommen die Leute überhaupt zur Genossenschaft: Zum Beispiel die Warengenossenschaften, die -
       zusammenschlüsse, die sind gegeben. Im ländlichen Raum, dass sich eben Maschinenringe
       zusammenschließen, Genossenschaften, da sehen Sie auch ganz genau das Ergebnis von dem Spiel. Bei der
       Bank ist das ein wenig schwieriger, womit können wir punkten? Wir können mit Konditionen punkten, wo
       wir aber... zaubern kann keiner, weil wenn wer zaubern will, sehen wir derzeit eh, was los ist. Wir können
       nur mit individueller Beratung, und eben die persönliche Note ist das Entscheidende. Aber der geht ja nicht
       rein zu mir, weil der Volksbankenadler draußen hängt, sondern weil er sagt: „Ok, zu dem kannst du gehen,
       mit dem kannst du reden.“
       [...] Es sind natürlich noch Unterschiede da, eben speziell jetzt wenn Sie sagen: „Ok, Basel II wird
       schlagend seit einiger Zeit und alles drum“, und erstens einmal von der Einstufung: Die putzen beinhart die
       Schlechten weg, und das machen wir derzeit noch nicht. Weil warum: Wir haben eine gute
       Eigenkapitalausstattung, es passt alles zusammen, das ist eigentlich der springende Punkt. Ansonsten:
       Beratungsmäßig kann ich es nicht beurteilen, wie eine Erste berät, ich denke aber schon, dass eben bei klein
       strukturierten Banken, wie wir es sind, noch mehr der familiäre Charakter, unter Anführungszeichen, da ist.
       Der war, wie wir kleiner waren, noch besser, alles drum und dran, und das spürt auch der Kunde. Der
       Kunde spürt ganz einfach: „Hallo, die haben großteils eine Freude, dass sie da arbeiten gehen dürfen.“ Und
       das kann man weiter kommunizieren. Und ich weiß nicht, ob das bei den anderen auch so ist, wenn die von

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            105



         Haus aus immer wieder die Regeln bekommen: „Hallo: Das weg, das weg, das weg“, du hast da nur, sage
         ich einmal,... du hast dann nicht mehr das Gefühl, du kannst den Kunden begleiten und helfen. Nur das sehe
         ich eigentlich als meine Aufgabe, nicht? Ich borge ihm ein Geld, dass er was investieren kann, und dann
         sagen wir: „Ok, wie schaut’s aus? Wie berechnet man es, wie ist eine Abschreibungsdauer mit der
         fristenkonformen Finanzierung?“, und und und. Das sind alles Schritte, die wichtig sind. [...]
         [...] Das glaubt man nur, das gibt es schon lange nicht mehr, nehme ich einmal an. Warum: Du musst
         verdienen, du hast Rahmenbedingungen, alles drum und dran, und damit die „Hilfe zur Selbsthilfe“, das ist
         ein schönes Schlagwort. Aber im Endeffekt gibt es das nicht.
GP 5:    [...] Es kommt immer stärker in Betracht, wenn man sich in der jetzigen Finanzmarktdebatte und -situation
         jetzt einmal die Eigentümer im Hintergrund anschaut, wie österreichische Großbanken nämlich auch in der
         Eigentümerstruktur aufgestellt sind, dann muss man auch sagen, wird wahrscheinlich die
         Eigentümerstruktur möglicherweise auf Dauer eine andere Rolle spielen, ob sie eine Verbundenheit zu
         Österreich hat, und dadurch können sicherlich die Regionalbanken profitieren.
         [...] Der Kunde merkt das derzeit wahrscheinlich nicht. Gerade in den jetzigen Phasen ist es so, dass im
         Zuge der Liquiditätsthematik die Regionalbanken natürlich gewisse Vorteile haben, weil sie sich die
         Liquidität bei Ihren Kunden auch besorgen, und nicht über den Geld- oder Kapitalmarkt, wo die
         Aktienbanken jetzt zuletzt ein bisschen unter Druck gekommen sind. Wir können uns grundsätzlich mit
         dem Geschäftsmodell nicht unbedingt davon abheben, warum auch: Weil wir Volksbanken und
         wahrscheinlich auch alle Regionalbanken ein Universalbankenmodell in den letzten Jahren auf die Beine
         gestellt haben, und da gibt es jetzt einmal kein Alleinstellungsmerkmal. Das Geschäftsmodell, das wir hier
         haben, geht jetzt einmal primär von den Werten aus, oder sollte von den Werten ausgehen, nur die Werte
         gehen einmal auf Dauer dann in der Strategie verloren. Weil ich kenne jetzt keine Volksbank, die die Gene,
         sprich die Werte, vom Förderauftrag, geschafft hat, es ganz in ihre Vertriebs-/Personal-/Mitarbeiterstrategie
         jetzt einmal rüberzubringen.
         [...] Ich sage einmal so: Wir sind am Beginn des Prozesses. Da ist sicherlich ein Hauptschwerpunkt unserer
         Interessensvertretung, des ÖGVs, auch notwendig, hier Impulse zu setzen, weil die Volksbanken primär,
         und das muss man ganz ehrlich sagen, ein ertragsorientiertes Denken haben... müssen, in der heutigen Zeit,
         geht gar nicht anders, und früher war es halt in der Situation so, dass primär das Mitgliederwesen
         wesentlich war, primär eine Rolle gespielt hat, heute sind diese Dinge einfach ein bisschen mit Nachsicht
         zu sehen.

These 5.1:       Die Kundenbetreuer nehmen an, dass Mitglieder zu einer Genossenschaft, die ihre
                 Uneigennützigkeit kommuniziert und auch tatsächlich lebt, mehr Vertrauen aufbauen können, als
                 zu einer gewinnorientierten Publikumsbank.

GP 1:    [...] Unser Slogan ist ja: Vertrauen verbindet, also das ist, glaube ich, einer der wichtigsten Charakterzüge,
         die man beidseitig haben muss, so und so.
         [...] Also, es ist sicherlich auch unser Auftrag, gewinnorientiert zu arbeiten, müssen wir, weil wir müssen
         auch eine Dividende ausschütten. Ich denke aber, ich hab’s beobachtet jetzt von der Kundenberatung her,
         dass wir uns schon sehr für die individuelle Kundensituation einsetzen, alleine was den Förderauftrag, also
         die Förderung der Investitionen meine ich zum Beispiel, betrifft, oder auch... es gibt immer wieder so
         Zeiten, wo man merkt: Es kommen sehr viele Kunden, die bei so einer Bank ausgemistet werden, weil sie
         in ein bestimmtes Klischee nicht mehr reinpassen, und wir haben zwar natürlich auch unsere Vorgaben,
         oder auch unsere Bewertungssysteme, aber können uns doch sehr individuell auf denjenigen Kunden
         einstellen.
         [...] Also gerade in so Zeiten, wie es jetzt ist oder war im letzten Jahr, werden Kunden, die bei der Bank
         Austria – alles passiert in echt – einen billigen Kredit zuerst einmal gekriegt haben, aber doch dann
         irgendwann nicht mehr so ganz in die Vorgabe anscheinend reingepasst haben, dort wieder soweit verärgert
         oder hinauskomplimentiert, dass dann bei so einer kleinen... kleineren Bank landen.
         [...] Ich habe halt das Gefühl, dass wir in der Kreditbewertung oder in der Beurteilung von Engagements
         auch Nebenschauplätze mitbehandeln können, und da dann oft Lösungen sich ergeben, oder aufgrund der
         Zusammenarbeit mit Förderstellen Lösungsmöglichkeiten schaffen, die halt eine Großbank, die für so was
         anscheinend nicht die Zeit hat oder sich die Zeit nimmt, sich eine Lösung findet. Also wir sind da, meiner
         Meinung nach, lösungsorientierter.
GP 2:    [...] Wir haben das System – das ist vielleicht für Sie nicht der richtige Weg, für mich ist es der richtige
         Weg – für uns ist Beziehungsebene sehr sehr wichtig, und wir schauen da weniger auf die Größe, wir
         schauen einfach: Wie kann der Kommerzkundenbetreuer, wie kann der mit dem Kommerzkunden, das ist
         weit weit wichtiger, als da eine starre Abstufung. Das ist unsere Meinung.

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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       [...] Bei einer Publikumsbank ist es den Kunden bewusst, dass das eine AG ist, hauptsächlich, ja, und bei
       einer Genossenschaftsbank ist es so, dass die Genossen den Gedanken haben sollten, dass sie Besitzer
       dieser Bank sind, und einfach viel viel mehr Verantwortung für uns ist.
GP 3b: Es ist ja für den Kunden sozusagen nichts sofort Greifbares dabei. Dass man ihm dann auch in Krisenzeiten
       hilft, kann ich ihm ja schwer vermitteln, zu der Zeit wenn es ihm gut geht, weil er will ja nicht einmal daran
       denken, dass er vielleicht mal ein Problem hat. Aber genau das ist letztendlich auch das, was im
       Förderauftrag dann drinnen steht. Das ich sozusagen mit ihm in der Region dann durch dick und dünn gehe.
       Aber erklären Sie einmal einem Kunden, der zu Ihnen wegen einem Kredit kommt, und der positiv beurteilt
       wird, dass das ein Asset ist, dass wir hinter ihm auch dann stehen, wenn etwas passiert.
       [...] Aktiv zu kommunizieren ist schwer, weil in Wirklichkeit machen es eh die Medien für uns. Weil die
       Großbanken oft genug im Gerede sind, und dann steht einmal drinnen sie haben die Strategie und dann die
       Strategie, dann wird die Länderbank mit der Z fusioniert, das geht dann in der Bank Austria auf, die Bank
       Austria wird zur HVB verkauft, die HVB zur Unikredit verkauft... Wer ist meine Bank? Das machen ja
       andere für uns.
GP 3a: Also gewisse Kunden glaube ich schon, dass zu uns kommen, weil wir nach außen hin eben nicht so etwas
       Großes sind wie die Bank Austria, und viele kommen auch und sagen: „Ich weiß nicht mehr, wer mein
       Betreuer ist, ich weiß nicht mehr, wer hinter der Bank steht“, und das glaube ich schon, dass das ein Vorteil
       ist für eine Genossenschaftsbank, in unserem Fall...
GP 3b: ... und die Mundpropaganda! Weil eben bei uns die Kundenberaterbeziehung sehr wichtig ist, und wir
       schauen, dass die möglichst nachhaltig ist, das heißt wechselt, nicht dass der Berater... jeden Monat hat der
       Kunde einen anderen Berater...
       [...] Ich meine: Es ist unsere Aufgabe alles ständig zu hinterfragen, das heißt aber jetzt nicht, dass ich dem
       Kunden nicht vertraue. Und ich glaube, dass die Frage gar nicht beantwortbar ist, weil es auch wieder eine
       Frage der Kundenberaterbeziehung ist, wir sind objektiv und auch laut BWG verpflichtet, sozusagen
       kritisch zu sein. Wir dürfen gar nicht anders.
GP 4: [...] Wir leben ja auch in dem Bereich, wo unsere Kunden sind, und da muss man ganz einfach präsent sein,
       und eben nicht der Mensch hinter der Kreditgewährung, der den Kunden unbedingt befürwortet, [...] aber
       im Großen und Ganzen mit dem Kunden mitlebt, und das ist eigentlich der springende Punkt [...].
       [...] ich gehe das Ganze, sage ich einmal so, mit einer gewissen Offenheit demgegenüber an, und dadurch
       bekomme ich auch das Echo so zurück. Also es ist nicht so, dass der dann verstecken spielt oder sonstiges,
       warum: In Zeiten wie diesen, wo du alles eruieren kannst, KSV, die Negativlisten, oder was es alles gibt,
       Grundbuchsauszüge, und und und. Du kannst ja so viele Informationen sammeln, da wird das doch besser
       sein, auch von dem Kunden, dass er sagt: „Schau her, so so so schaut es aus“, und man muss nicht alles
       hintennach eruieren. Deswegen gehe ich eigentlich positiv jedem entgegen, wenn ich merke, der sagt mir
       etwas nicht, dann kann er es einmal vergessen haben, aber nur einmal, und aus. Und das ist eigentlich das
       Wichtigste. Ich sehe ihn nicht als Risiko, ich sehe den Kunden so, dass ein jeder meiner Kunden ein wenig
       von meiner Gage mit zahlt, auch wenn es nur so ein Fuzzerl ist hinterm Komma, für das Bisschen, was ich
       im Gesamten dann verdiene. Aber im Endeffekt ist es so, und das ist meiner Meinung nach auch die
       richtige Einstellung.
       [...] es geht ja sehr viel auf die Persönlichkeit hin, beim Kunden auch oder beim Unternehmer. Wenn ich
       dem nicht vertrauen kann, dann ist es vorbei, dann sage ich: „Ok, passt dir meine Nase nicht, haben wir
       noch ein paar andere, aber du kannst nicht die Volksbank über den Tisch ziehen wollen, weil dann bleibst
       du über, und nicht wir.“ Und das ist es. Dann steht man zwar vor dem Richter und so weiter, aber mit dem
       muss man auch leben.
       [...] Ein jeder sagt: Eine AG, da wollen nur die Aktionäre cashen und alles drum und dran, und das ist weit
       weg und so weiter, und unsere Genossenschaftsbank, da kenne ich die handelnden Personen dahinter. Und
       das ist, glaube ich, der große Unterschied, und deswegen, denke ich, ist da auch mehr Vertrauen da.
GP 5: Also wir versuchen natürlich, das Ganze auch persönlich zu halten, und im Gespräch natürlich unsere
       Aufgaben für unsere Kunden auch plastischer zu machen. Gerade beim Finanzprodukt ist das oft nicht so
       einfach. Der Kunde soll den Vorteil aus dem Geschäft ersehen; wir sind jetzt nicht ein Strukturvertrieb oder
       ein Alternativvertrieb, der jetzt auf Abschlüsse sich festlegt. Bei uns geht es um die Nachhaltigkeit, eine
       Kundenbegleitung, und dadurch entstehen jetzt einmal Werte, auch für den Kunden, die wir für ihn
       schaffen können, und das ist unser wesentlicher Bereich auch.
       [...] Oft verlangt der Kunde und sagt: „Ok, das ist das, was ich möchte, darum bin ich bei euch“, auf der
       anderen Seite ist er dann oft überrascht und sagt: „Ok, in der Form/in der Art und Weise, kenne ich die
       Beratung bis dato noch nicht.“
       [...] Das beginnt einfach auch mit Marketingaktivitäten. Wenn wir heute sehr viel in dem Bereich unsere
       Vereine unterstützen, wir sind im Markt eigentlich sehr aktiv was Werbung betrifft, was Unterstützung

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
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         betrifft, und das wird ja auch dadurch da aufgenommen. Das heißt, man ist präsent, und je nachdem, wie
         stark präsent man ist, desto offener wird wahrscheinlich der Kunde auch werden.

These 5.2:       Die durch Vertrauen und Verlässlichkeit reduzierte Komplexität könnte, nach Ansicht der
                 Kundenbetreuer, von Mitgliedern durchaus als Förderung (weil Ersparnis von Zeit, Mühe und
                 Sorge aufgrund des Unverständnisses) angesehen werden.

GP 1:    Meine Beobachtung ist: Im Umgang mit den Kunden bemerke ich schon bei Großbanken immer häufiger,
         dass sehr viel an, ich sage jetzt, Kosten/Gebühren/Zinssätzen verrechnet werden, die nicht so sauber wie bei
         uns kommuniziert werden. Das ist ein Eindruck, eine Beobachtung von mir. Und das, so meine ich immer,
         zeichnet uns schon aus, und das ist auch eine vertrauensfördernde Maßnahme, weil es ist nicht fair, mit
         irgendeinem Dumpingzinssatz, wie wir es jetzt bei der Bank Austria in den letzten Jahren beobachtet
         haben, hausieren zu gehen, und dann aber in der Gebührenabrechnung im Kleingedruckten derartig viel
         Fantasie einfließen zu lassen, dass das Ganze sich wieder aufhebt.
         [...] Die Transparenz, denke ich, machen wir sauberer als so große Banken.
GP 2:    Ganz einfach: Sie haben das ja eh mitgekriegt, im September/Oktober 2008 die Kreditkrise, die ganzen
         Fremdwährungskredite, die Erste Bank, [...] die Sparkassen haben rigoros die Schweizer-Franken-
         Finanzierungen konvertiert in Euro-Finanzierungen, viele Banken haben Zinssatzbindungen aufgekündigt
         und haben höhere Spannen verlangt vom Kunden, unsere Bank [...] hat nichts zwangskonvertiert, hat
         bestehende Konditionen nicht aufgekündigt, jedoch ist für Neukredite die Spanne größer geworden für uns.
         Aber wir haben keine bestehenden Vereinbarungen gebrochen, zum Unterschied anderer Banken. Also wir
         schauen schon, dass wir die Vereinbarungen halten, die wir mit unseren Mitgliedern ausgemacht haben.
         Das ist schon sehr wichtig.
GP 3b:   Die Betreuungsarbeit ist immer schon intensivst gewesen, und das ist ein Schema, das ist – ich weiß nicht,
         glaube ich – seit zwei Jahrzehnten im Einsatz. Und hat sich bestens bewährt und weiterentwickelt, und wir
         konnten durch Basel II nichts verändern, wenn, dann etwas verschlechtert. Verschlechtert insofern, als
         wenn man halt dann am Ende dann irgendeine Zahl herausbekommen hätten, die wir dem Kunden dann
         sagen. Und das wollen wir vermeiden, weil eine gesamthafte Beurteilung immer mehr aussagt, als wie eine
         Reduktion auf eine bestimmte Zahl.
         [...] Das sind nachher die treuesten Kunden. Das sind die treuesten Kunden. Wenn die einmal von einer
         Bank hinausgeworfen worden sind, nicht, weil sie schlecht sind, sondern weil sie, nach der Meinung der
         anderen Bank, dort nicht ins Portfolio passen, sind das die treuesten Kunden für eine Bank. Also die nicht
         aufzunehmen, wäre der größte Fehler.
         [...] Die [Kundenberater] wechseln grundsätzlich gar nicht. Das ist nur dann, wenn jetzt jemand aus
         Altersgründen ausscheidet oder aus anderen Gründen, natürlich bekommt der Kunde dann einen neuen
         Berater, aber sonst ist da kein Wechsel angedacht. Und dann sind das überhaupt sehr langfristige
         Beziehungen, und natürlich entsteht dann was, wo eine Mundpropaganda entsteht, und dann oft... das
         passiert mir, gestern erst wieder, dann ruft mich ein Kunde an, und sagt: „Ich habe mit dem gesprochen,
         könnte der einmal vorbeikommen?“, wo Kunden für uns Werbung machen. Wo wir nicht einmal für uns
         selbst Werbung machen müssen, sondern durch Mundpropaganda, und die sagen: „Ach, und da hätte ich
         jetzt jemanden, dem habe ich das gesagt, dass ich so zufrieden bin“, das ist das Schönste, was passieren
         kann.
         [...] Ich habe mir das erst vor eineinhalb Jahren durchgedacht, zum Beispiel für unser Haupthaus, und mir
         ist eine einzige Person eingefallen, die vom Haupthaus weggegangen ist, und die hat eine Fachhochschule
         begonnen.
GP 3b:   [...] Weil eben nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht.
GP 3a:   [...] Sie [die Kunden] merken es [die Mehrleistung] leider zu wenig.
GP 3b:   Wahrscheinlich zu wenig, weil dem Kunden der Vergleich fehlt. [...] Wie soll ich selber für mich Werbung
         machen? [...] Die beste Werbung ist dann, wenn dieser Kunde es seinem Nachbarn sagt, einem Nicht-
         Kunden, und der dann deswegen kommt.
         [...] Ich sage immer, man muss immer die Rückzahlungsfähigkeit in den Vordergrund stellen. Wir machen
         das nicht so, wie vielleicht andere Banken, die auf die Besicherungssituation alleine schauen, sondern wir
         schauen auch, dass das, was der Unternehmer sich aufnimmt, er auch zurückzahlen kann. Weil das Ziel ist
         ja nicht, dass er sein Unternehmen liquidiert, das Ziel ist ja, dass er das Unternehmen fortführt. Damit muss
         immer die Rückzahlungspflicht gegeben sein. Das andere ist das Crash-Szenario. Aber die
         Besicherungssituation ist nie im Vordergrund, sondern immer die Rückzahlungsfähigkeit. Er muss aus
         seinem laufenden Unternehmensertrag, aus dem Cashflow, die neue Rate bedienen können. Das ist das
         absolut Wichtigste.

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           108



GP 4:    [...] Wir schauen aber darauf, dass auch unsere Kunden und Mitglieder entsprechend leben können, nicht
         nur wir.
         [...] Wenn man nicht unbedingt das Weiße aus den Augen herausnimmt wie ein Unternehmensberater, der
         so eine Broschüre schreibt, großteils aus dem Computer herunterlädt das Ganze, und dann 3000 Euro
         verlangt. Also deswegen... man muss immer da die Mitte finden, denke ich.
         [...] Weil Genossenschaften in dieser Richtung mehr Wert darauf legen. In Österreich eine ganz Große, der
         sind eigentlich die Kleinunternehmen egal. Die putzen sie weg nach der Reihe, sagen: „Basel II gibt es, und
         deswegen verlange ich von dir 3% Zinsaufschlag mehr, weil du bist ein 4er oder ein 5er.“ Wir versuchen,
         das noch halbwegs im Rahmen zu halten.
         [...] Man lebt ja die Zeiten mit, mit den Firmen auch. Und es ist ja nicht so, dass der Kunde die Bank
         wechselt, die er erhält, da muss ja wirklich was Gravierendes geschehen, der muss das Gefühl haben, ich
         ziehe ihn über den Tisch, konditionell oder wie auch immer, dann geht er weg, ansonsten... normalerweise
         wechselt man ja nicht. Außer eben, die sagen sowieso: „Ich will dich nicht mehr“, und dann muss man eben
         in dieser Bereichen sehr gut prüfen, wer sich länger bindet.
         [...] Die zwei Chefs, die wir haben, unsere Gottobersten, sage ich immer, die sieht man ja auch laufend, und
         in den Abteilungen auch, die Zwischenführer, mich und so weiter, also das heißt: Wir haben eine Struktur,
         wo nicht 17 Leute irgendwo einen Filter dazwischen legen, sei es jetzt im innerbetrieblichen Bereich, wo
         wir sagen: Mitarbeiterführung und so weiter, und auf der anderen Seite sind wir dadurch auch schnell bei
         Kreditentscheidungen und sonstiges. Also ich gehe zum Kunden, schaue mir das an, sage: „Ok, kann
         passen unter diesen Voraussetzungen, Sicherheiten, Zinsen, passt, passt, passt, ja“, entweder kann ich selbst
         in meinem Pouvoir entscheiden, oder eben mit dem nächsten Entscheidungsträger sofort kommunizieren.
         Und da habe ich nicht noch drei drinnen, die irgendwo einen Filter dazwischenlegen. Ich habe einen Risk-
         Manager, den brauche ich dazu, ganz klar, aber mit dem kann man reden. Die Anschauung, die wir
         vertreten, geht meistens eins zu eins rauf.
         [...] Wenn der Kunde das Gefühl hat, ich verrechne ihm zu viele Zinsen, überhöht, oder wie auch immer,
         dann ist es vorbei, das ist der Anfang vom Ende, so nach dem Motto. Und das gegenseitige Vertrauen ist
         dann auch, in diesem Bereich, zu sagen: „Ok, ich führe offene Gespräche mit dir“. Es hat keiner was zu
         verstecken oder sonstiges. Das ist speziell bei Neukunden auch immer wieder... es nutzt nichts, wenn wir
         uns 17 mal zusammensetzen, und im Endeffekt kommt nichts raus, und das muss man dem Kunden von
         Haus aus kommunizieren. Er weiß: Seine Zeit kostet Geld, meine Zeit kostet Geld, und schauen wir es uns
         an, prüfen wir es, und dann gibt es ein ja oder ein nein, und nicht: „Noch einmal da, und noch einmal, und
         mit der Salamitaktik“, das ist nicht unsere Linie. Und wenn wir das beim Erstgespräch so sagen, das wird
         voll akzeptiert.
         [...] Wenn ich das Ausfallsrisiko bei einem Kunden sehe, versuche ich immer noch als
         Genossenschaftsbank ihm zu helfen und zu retten, eben durch Umstrukturierungen, wie auch immer. Und
         ich denke, gewinnorientierte schauen: „Ok, ich will keinen Ausfall haben, den ich irgendwo mit einem
         Eigenkapital decken muss“, dann hinten nach und aus/fertig.
         [...] Wenn man ihm klar sagt, dass es eigentlich um seine Firma geht und um seinen Kopf, dann sieht er das
         auch ein und macht das auch. Er fragt dann noch drei Unternehmensberater und alles drum und dran, die
         gehören natürlich auch dazu, die kosten ein bisschen mehr wie wir, aber im Endeffekt kommt es gut an,
         eben aufgrund der Basis, dass ich sage: „Ich habe Vertrauen zu dir, du hast es zu mir. Ich will ja nur mein
         Geld mit Zinsen zurück, ich will dich ja nicht umbringen. Ich will weder deine Firma haben, noch dein
         Auto, noch sonstiges.“
         [...] Ich merke es jedes mal, wenn ich irgendwo von einer anderen Bank einen zu mir hole, oder er zu mir
         kommt, oder wie auch immer. Die Kunden sagen das. Die sagen dir ganz genau: „Das hat mir gefallen, das
         war in Ordnung, das passt.“ Und dadurch denke ich auch, dass das für die Genossenschaftsbanken schon
         ein großer Vorteil ist. Und der Kunde sieht das auch als zusätzliche Dienstleistung, alles drum und dran, er
         sieht das nicht nur alles schlecht, was wir machen. Am Anfang war es: „Was willst du denn überhaupt mit
         der Bilanzauswertung, ich weiß genau in meiner Firma wie es geht, ich habe das im kleinen Finger.“
GP 5:    Im Moment [Finanzkrise] vielleicht durch die mediale Berichterstattung der Großbanken durchaus, da sind
         wir sicherlich ein verlässlicherer Partner für unsere Kunden geworden, auch im Zuge der Kreditlinien. Wir
         haben hier absolut keine Problematik, die vielleicht Großbanken jetzt in dieser Phase auch haben, und
         dadurch gewinnt natürlich gerade der Kunde Vertrauen, wenn in Krisenzeiten die Hausbank, oder primär
         jetzt einmal die Volksbank, die Geschäfte einfach so weiterführen kann, wie es bis dato auch war.
         [...] Wir Regionalbanken müssen ja auch auf den Ertrag/auf das Risiko schauen, das müssen wir
         konsequent auch tun, damit es uns auch nachhaltig und lange gibt. Möglicherweise aufgrund der
         Kundennähe gibt es hier einfach eine stärkere Bereitschaft, noch näher auf den Kunden einzugehen als
         Großbanken. Sie müssen auch wissen: Bei uns ist es so, 58 Volksbanken haben eine Eigenständigkeit

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         109



         dahinter, das heißt, es wird die Entscheidung in den einzelnen Häusern getroffen. Wenn Sie heute bei einer
         Großbank sind, dann gibt es verschiedenste Pouvoirträger, und wenn das ein dementsprechend großer
         Kunde ist, dann ist er vielleicht bei einem Pouvoirträger in Wien, der ihn gar nicht persönlich kennt. Hier
         haben wir den großen Vorteil, dass wir so ziemlich alle Kunden auf Vorstandsebene im gewerblichen
         Bereich auch kennen, und dadurch natürlich jetzt ein weiteres Vertrauen einmal da ist, und hier der Mensch
         auch im Vordergrund steht, und das nicht nur aufgrund von Zahlenmaterial jetzt gewertet wird.
         [...] Ich sage einmal: Wenn sie woanders aufgrund der Bonität rausfallen, dann werden sie wahrscheinlich
         bei uns auch nicht Kunde werden. Das wird grundsätzlich auch über das Risikomanagement strukturiert.
         Wir schauen sehr genau auf Bonitäten, wir schauen sehr genau auf Besicherung im Kreditgeschäft, darum
         können wir auch dementsprechende Eigenmittel vorweisen, weil wir eine starke Innenfinanzierung auch
         haben, und das ist ein wesentlicher Faktor für die Nachhaltigkeit und für den Bestand der Bank, und das
         schützt ja auch wiederum unsere bestehenden Mitglieder. Daher: Wenn jetzt wirklich
         Bonitätsproblematiken bestehen, dann sind wir sicherlich nicht der richtige Ansprechpartner.
         [...] Das kommt immer darauf an, wie transparent man sich gestaltet. Wie die Information ausschaut, die
         Kommunikationskultur auf externer Seite. Wahrscheinlich wird es für einen Kunden einfacher sein, sich in
         eine kleine Regionalbank einzulesen, als in eine Großbank, ich bin überzeugt. Und auch eine andere Nähe
         wird damit kurzfristig auch entstehen, weil man einfach eine andere Polarisation hat zwischen kleinerer
         Bank/Kunde als Großbank und Kunde.

These 5.3:       Ein offenerer Umgang mit Informationen seitens der Bank könnte nach Meinung der
                 Kundenbetreuer (bei entsprechender Kommunikation) als Vertrauensvorschuss bewertet und zu
                 einer engeren Bindung des Mitglieds führen.

GP 1:    Das ist vorwiegend intern, aber geben wir auch an die Kunden weiter, wenn der jetzt sagt zum Beispiel:
         „Ich hab eh so ein gutes Betriebsergebnis, aber mein Eigenkapital ist negativ“, dann kann ich sagen: „Ja,
         das ist gut, ihr gutes Betriebsergebnis fließt zu 10% in das Unternehmensrating ein, aber ganz eine
         wesentliche Kennziffer ist doch das Eigenkapital, das bis zu 36% das Ergebnis beeinflusst“, also so wird
         das auch kommuniziert
         [...] Also wir machen mit jedem Kunden ein Bilanzanalysegespräch, geben ihm auch die Einstufung bei uns
         in der Bank der Bonität bekannt, und dann können wir, wenn noch mehr Interesse vorhanden ist, eben auf
         das eigene Rating eingehen, wie sich das ergeben hat, durch welche Kennzahlen sich das Ratingergebnis
         ergeben hat, oder auch eben eine Simulation machen: Was müsste er tun, um das Ratingergebnis zu
         verändern?
         [...] Die meisten interessiert maximal diese Einstufung der Bonität. Also ich beobachte, dass schon immer
         mehr die Kunden wissen wollen: Wie ist meine Einstufung in der Bank. Die wissen: Ich brauche eine gute
         Einstufung, dann habe ich auch Möglichkeiten, Kredite zu einer besseren Kondition zu bekommen, das
         wird kommuniziert, meine Sicherheiten anders auszuhandeln, also das wird kommuniziert von uns, das ist
         jetzt kein Geheimnis mehr, so wie vielleicht noch früher...
         [...] Es gibt nur Warnhinweise, Warnhinweise gibt’s dort auch noch. Die persönliche Einschätzung, aber
         auch vor allem Markt- und Kunden- und Lieferantenstruktur ist eine wichtige Einstufung, und da kann es
         schon vorkommen, dass jetzt einer mit einem guten Bilanzergebnis sagt, Hausnummer Autohändler, hat ein
         gutes Bilanzergebnis, Einstufung dann halt wieder nicht die beste... Rating, Abhängigkeit vom Lieferanten.
         Also es wird besprochen, warum... und auch, kann man auch, wenn es der Kunde so will, warum das halt
         dann die Bonität verschlechtert und so weiter und so fort.
         [...] Man kann auch ein Kundenblatt im Rating ausdrucken, wo ausgedruckt wird: Welche Kennzahl
         beeinflusst in welcher Ausprägung mein Rating. [...] Wenn er will, kann er das haben.
         [...] Wenn wer das zulässt, dass man soweit mit ihm seine Daten bespricht, dann wird das sehr gut
         angenommen, sehr gut sogar.
GP 2:    Es gibt eine Ratingauswertung, das sind 5 – 6 Seiten, wo wir alles dem Kunden geben, mit kurzer
         Erklärung. Aber ich, wie gesagt, muss betonen, man merkt es bei so einem Gespräch: Bei der Bilanz sind
         die Kunden sehr sehr interessiert, und da gibt es Rückfragen, und das Rating akzeptieren sie. Es gibt oft
         Streitgespräche mit Kunden, wenn sie mit dem Rating nicht zufrieden sind. Wenn ich jetzt zum Beispiel
         sag’ ein LKW-Händler, und ich sage dann: Abhängigkeit vom Lieferanten, das haut das Rating sofort ein
         bisschen ins Schlechtere, da gibt es Diskussionen, aber im Endeffekt das Entscheidende sind die
         Bilanzauswertungen [...]
         [...] Es gibt zum Beispiel Ratinggespräche, die mache ich in meinem Büro, das sitzt der Kunde neben dem
         PC, wir füllen das gemeinsam aus, gibt es auch, wo man halt dann wirklich jede Frage genau beantworten
         kann. Mit Planrechnung, mit Betriebsabrechnungsbogen, wird mit Kunden auch gemacht.

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                               110



         [...] Der Kunde weiß, auf was wir Wert legen, 100%ig. Nur es gibt ein paar Fragen, die wir neben dem
         Kunden nicht stellen, die internen, die intimen soft facts, ob der Lebenswandel in Ordnung ist, ob er trinkt
         und solche Sachen, das fragen wir ihn dann nicht, aber sonst weiß er alles, sieht er alles.
         [...] Sehr interessiert, die Kunden sind sehr sehr interessiert, denen ist es wichtiger, dass ich ihnen sage, wie
         hoch ist das Eigenkapital, einfach wie sind die ganzen Kennzahlen, das ist ihnen wichtiger, als dass ich
         ihnen sage 3B, 3C, 3D, und dass sie halt einfach ihre privaten Bürgschaften verändern sollen, das ist ihnen
         nicht so wichtig, ihnen ist die Bilanz wichtiger.
GP 3b:   Da sind wir offen, wir besprechen ja die Bilanzanalyse mit dem Kunden. [...] Wir nehmen unser Schema
         und besprechen das mit den Kunden, da gibt es nicht irgendeine versteckte Information.
         [...] Also, da diskutieren wir mit den Kunden nicht die einzelnen Zahlen, sondern wenn, dann gehen wir das
         Ganze gemeinsam durch. Der Kunde weiß in der Regel ja eh, wo seine Probleme sind, nur der Schlechte
         will es nicht wahrhaben, und der gute, der interessiert sich für das sowieso nicht, weil der weiß ja, dass er
         gut ist. Also eine Lagerbewertung und solche Sachen... Es will ja kein Unternehmer zum Beispiel
         wahrhaben, dass er in seinem Lager Güter hat, die er dann nicht mehr veräußern kann. Und trotzdem hat er
         den Wertansatz in der Bilanz drinnen. Der wird immer einen Grund finden dafür, warum er das doch noch
         verkaufen kann, und auch erst recht zu dem Wert, den er drinnen hat.
         [...] Sicher, man sagt den Kunden dann, „Bitte, Sie sollten jetzt einmal schauen, dass Sie das Lager
         abwerten, weil das bringt nichts. Wir wissen es eh, dass es so nicht sein kann.“ Aber die 15 Zahlen direkt,
         auf die man schaut, sagt man jetzt den Kunden nicht ganz genau, sondern man sagt ihm die Aussage
         daraus, was das in Wirklichkeit heißt. Weil es bringt ja nichts, wenn ich jetzt sage: „Das Kreditorenziel ist
         statt 3,8 Monaten 4,3“. Man muss das ein bisschen durchgehen.
         [...] Man wird schauen, dass man sozusagen seine Zahlungsziele reduziert und ein akutes Mahnwesen
         aufbaut, weil oft ist es ja so, dass zwar die Zahlungsziele existieren, aber die Kunden werden nicht
         gemahnt, wenn seine nicht zahlen nämlich. Das sagt man dem Kunden dann schon, wenn man das erkennt.
         Einfach dann, wenn ich etwas erkenne und ich habe das Gefühl, dem Kunden ist das nicht bewusst.
         Manches spricht er von selber an, aber wenn ich das Gefühl habe, das ist ihm nicht bewusst... aber: Es gibt
         ja auch Leute, die erkennen nicht, dass ihre Abnehmer wegbrechen, die wollen das nicht wahrhaben. Da ist
         der Hauptabnehmer mit 30% weggefallen, und die anderen haben alle nur so 5%, und es fehlt ihm ein
         Drittel sozusagen, „na, das tu ich dann eh ausgleichen“. Da muss man sich auch darum kümmern, von
         selber passiert das nicht, dass sich das ausgleicht. Kann schon sein, dass man den Kunden dann explizit
         darauf hinweisen muss.
GP 3b:   Ich glaube schon, dass es geschätzt wird. Das schon, ganz sicher. [Zu GP 3a] Ich weiß nicht, wie es bei
         Ihnen ist, ob Sie dem Kunden, wenn er gut ist, immer gleich erklären, dass es so ist, und wenn es ein
         Problem gibt, wie direkt... aber
GP 3a:   Es kommt eben darauf an, ob es jetzt, ich sage einmal, wenn es ein gut besicherter Kredit ist, und die
         wirtschaftlichen Unterlagen schauen nicht so toll aus, dann spreche ich es sehr wohl an, aber nicht so
         energisch, wie wenn ich jetzt nicht so gut besichert bin wahrscheinlich. Weil es mich dann irgendwie nicht
         so sehr betrifft, aber ich spreche es sehr wohl an, dass sehr wohl eine Kundin, da sind wir sehr gut
         besichert, dann sprechen wir auch an, ob ihr bewusst ist, wenn das Ganze den Bach runtergeht, dass sie
         dann vielleicht...
GP 3b:   ... es geht ja um den Unternehmer selbst...
GP 3a:   ... die steht dann ohne dem Haus da, wenn wir das wirklich... ihre Sicherheiten sozusagen verwerten
         müssen. Und das sprechen wir sehr gezielt an. Und wenn die Kundin sagt, er/sie weiß das, und sie will so
         weitermachen, dann habe ich es auf den Tisch gelegt, habe das offen angesprochen, habe das dokumentiert.
GP 3b:   Also ich glaube, wenn es [die Informationsweitergabe] nicht geht, dann sagt man dem Kunden, warum es
         nicht geht, und wenn es geht, dann hat der Kunde kein Interesse daran.
GP 4:    Ja, weil im Kommerzbereich ist ja das der große Vorteil: Dem Kunden ist ganz klar, dass wir etwas
         verdienen müssen, weil er muss ja auch etwas verdienen, sonst kann man nicht leben. Und dadurch ist das
         einfacher, mit dem Unternehmer zu verhandeln, als wie zum Beispiel mit Privatkunden, der rein nach dem
         Zinssatz geht und sagt: „Ich kann mir monatlich diese Rate leisten, und nicht mehr und nicht weniger.“ Bei
         einem Firmenkunden ist das anders, der weiß ich muss was verdienen, ich kann sagen: „So kann ich das
         Geld einkaufen, den Aufschlag brauche ich, dass ich lebe, und verdienen will ich auch was.“ Ganz klar:
         Passt, passt nicht.
         [...] Auch mit Aufschlägen aufgelistet teilweise, speziell in letzter Zeit, wo jeder sagt: „Ok, um 2% gibt es
         ein Geld von der EZB“, dem ist ja nicht so, wenn das Länderrisiko Österreich plus 140 Basispunkte drauf
         hat, und so weiter. Das sind halt manchmal harte Diskussionen und Gespräche, aber das gehört genauso
         dazu, wie wenn die Sonne scheint.


RICC - Prof. Rößl                                                                                          Stefan Draxl
Anhang                                                                                                              111



         [...] Und ich sage dem genauso: „Es macht keinen Sinn, wenn wir uns 17 mal zusammen setzen, weil es
         ändert nichts an der Entscheidungsfolge, und ein jeder will ja rasche Entscheidungen haben.“ Und das ist
         es. Und das versteht dann jeder.
         [...] Kommt gut an, kommt sehr gut an.
         [...] Ich denke, das funktioniert mit dem Vertrauen, alles drum und dran, er nimmt ja auch dann die
         Auswertungen und so weiter mit, und die Bilanzauswertung, und vergleicht oder bespricht sie auch mit
         anderen, also sei es jetzt mit einem Freund, der in derselben Branche ist, oder sei es ein Steuerberater, den
         er kennt, oder sonstiges. Es ist ja nicht so, dass der das nimmt und in die Schublade gibt und fertig, sondern
         sich schon Gedanken macht: „Aha, warum bin ich in dieser Einstufung?“
         [...] voll, alles voll. Alles, was ich habe, bekommt er auch, deshalb bekommt er meine Bilanzauswertung, er
         bekommt das Kundenblatt
GP 5:    [...] Der Kunde bekommt von uns eine Bilanzauswertung, sprich die hard facts einmal geratet auch, das
         wird bei uns auch besprochen in einem durchaus einstündigem Gespräch, kann einfach länger dauern. Für
         die soft facts ist es ja so, dass das auch in Interviewform von uns gestaltet wird, im Rahmen des
         Ratinggesprächs auch, das wiederum dann zu einem Gesamtrating zusammenführt, und es ist so, dass der
         Kunde sein Ratingergebnis jetzt immer mitgeteilt bekommen sollte. Wesentlich ist auch dabei, dass der
         Kunde auch weiß: Wie sieht das die Bank, und was bedeutet jetzt das Rating auch aufgeschlüsselt, damit
         der Kunde ein bisschen was Greifbares auch in Händen hält, dass er weiß: „Ok, jetzt habe ich die Bonität,
         ist das für mich in Ordnung, oder muss ich eh etwas verbessern? Wo sind meine Ansatzpunkte auch?“
         [...] Wir kommunizieren das einfach nicht schriftlich, wir kommunizieren das mündlich. Der Kunde
         bekommt natürlich jetzt von uns einmal das Bilanzauswertungsblatt, die Mappe, das Rating selbst wird mit
         ihm auch gemeinsam durchgegangen, und das war es einmal. Viel mehr kommunizieren wir nicht. [...]
         [...] Es ist jetzt nicht so, dass wir an den Kunden herangehen und sagen: „Ok, du hast das Rating 3D“, um
         eine Hausnummer zu nennen, und das war’s. Also, da passiert ja viel mehr, es wird nicht nur eine Zahl auf
         den Tisch gelegt, und wir gehen mit ihm die Ansatzpunkt durch, die das verbessern können, wie er zum
         Beispiel auch die Innenfinanzierung steigern kann, wie er die Bankverbindlichkeiten abbauen kann, wie das
         Bilanzstrukturmanagement ausschaut, das sind dann schon Punkte, die der Steuerberater mit ihm auch
         durchgeht. Für uns ist einmal relevant aus Banksicht herzugehen und zu sagen: „Ok, schau, wenn du das
         Rating jetzt hast, welche Maßnahmen gibt es, das Rating zu verbessern?“
         [...] Vorteil sehe ich keinen, weil alle Banken das tun. Die Frage ist nur: Wie gehe ich an den Kunden
         heran, welchen Profit bekommt der Kunde durch das Gespräch? Zum einen brauchen wir Information für
         unser Rating, zum anderen soll der Kunde für seine Informationsweitergabe ja auch einen Asset/einen Wert
         auch bekommen, und das sehe ich schon, dass unsere Bilanzauswertungen durchaus für den Kunden einmal
         klar strukturiert/gegliedert sind, leicht verständlich sind, und wahrscheinlich leichter zu lesen sind, als eine
         betriebswirtschaftliche Analyse eines Steuerberaters.
         [...] Ich glaube, dass wir unsere Kunden in unserer Unternehmensgröße sehr gut betreuen, habe jetzt hier
         kein Empfinden, dass es zu wenig Information ist, auch nicht von den Kollegen. Sehr wohl ist es oft
         einfach zu viel. Gut, dann nimmt man sich Teile heraus, und geht die mit dem Kunden durch.

These 6.1:        Die Kundenbetreuer vermuten, dass ein gut geführter Ratingdialog von Mitgliedern als Förderung
                  wahrgenommen werden könnte.

GP 1:    Ein erweiteter Ratingdialog, das ist halt dann die Frage, was man darunter versteht, sind das häufigere
         Gespräch, oder ist das ein tieferes Gespräch? [...] Weil dann würde ich genau diese Auswertungen da
         sehen, dass ich... weil jetzt ist es so, dass sich mit Mühe und Not 50% der Kunden die Bilanzanalyse geben.
         Das tiefere Gespräch ist dann schon einmal meine Auswertung und das Verständnis – das ist ja das
         wichtigere – der Kunden, was diese Einflussfaktoren auf das Ratingergebnis oder welche Kennzahlen da
         notwendig sind und was steckt hinter den Kennzahlen, also ich würde jetzt einmal sagen, der Großteil der
         Kunden kann mit den Kennzahlen auch nicht so wirklich etwas anfangen, und da wäre es sicherlich von der
         Bank aus ein Vorteil, wenn man sich mit diesen Dingen mit den Kunden, mit mehr Kunden, tiefer
         beschäftigen würde.
         [...] Und da, glaube ich, müsste man auch fairerweise die Vergebührung überdenken.
GP 2:    Das ist schon wichtig, ja, aber Ausgangspunkt ist immer die Bilanzauswertung, und nicht das
         Ratinggespräch. Die Bilanzauswertung ist der Ausgangspunkt, wenn ich jetzt zum Beispiel sage: „Die
         Personalkosten, wenn du die um 2% reduzierst, wenn du den Rohertrag verbessern kannst, kommt das und
         das heraus, dann wird die Bilanz besser und demzufolge wird auch das Rating besser.
         [...] Ich möchte die Frage jetzt verkehrt beantworten, wir gehen zum Kunden nicht mit dem
         Ratinggespräch, wir gehen zum Kunden mit der Bilanzbesprechung, und dann hängt das Ratinggespräch

RICC - Prof. Rößl                                                                                         Stefan Draxl
Anhang                                                                                                        112



       dabei, und da gibt es dann sicher Tipps, wo wir glauben, wo sich der Kunde verbessern muss, aber die
       Ausgangsbasis ist immer die Bilanz und nicht das Rating.
       [...] Ist schon sehr aufwendig. So eine Bilanzbesprechung, muss man sagen, eineinhalb Stunden dauert das
       schon. Und die ganzen... vor allem GuV-Sachen, die kommen dann.
       [...] wenn ich jetzt zum Beispiel sage: „Lieber Kunde, du hast einen Rohertrag von 44%, und vor zwei
       Jahren hast du 47% gehabt, dir fehlen 3%, was ist da passiert, warum bist du zurückgegangen“, ob das jetzt
       eine Beratung ist, dass müssen Sie entscheiden. „Aber, lieber Kunde, wenn du jetzt die Lieferforderungen
       um 40% reduzieren könntest, bräuchtest du keinen Kontokorrentrahmen, tätest dir einfach Zinsen
       ersparen“, ob das jetzt eine Beratung ist, dass müssen Sie entscheiden, das kann ich jetzt nicht.
GP 3b: Mehr [Ratingdialog] geht nicht.
       [...] Ja schon, sicher [ist das eine Förderung], ja. Weil wir helfen dem Unternehmer ja damit, das auf jeden
       Fall, ja.
GP 4: Ich denke schon, dass es als Fördermaßnahme zu sehen ist, weil ich mir, wie gesagt, wieder von der
       anderen Seite/anderen Blickpunkt seine Firma anschaue, und dadurch haben ja beide etwas davon. Und der
       weiß genau: „Ok, und wie sieht mich die Bank dann im Endeffekt“, und das ist eigentlich gut. Und ich
       merke auf der anderen Seite auch: „Aha, das kommt an, und das kommt nicht an.“ Am Anfang, wie wir das
       alles gestartet haben mit Bilanzauswertung und so weiter, war das eher skeptisch zu sehen, das Basel II will
       eh keiner so wirklich, sagen wir so, und das mit dem Kunden zu besprechen ist schon wichtig. [...]
GP 5: Das Ratinggespräch ersetzt jetzt nicht das Kundengespräch mit dem Kunden selbst. Im Ratinggespräch
       gehen wir primär auf die Bonität, auf die wirtschaftliche Situation, auf die Entwicklungsmöglichkeiten des
       Kunden ein. Wenn ein Kunde jetzt von uns gut betreut ist, dann weiß das der Berater ohnedies, dann ist das
       Ratinggespräch Mittel zum Zweck, dann kann man es auch vereinbaren mit einem Jahres-/Halbjahres- oder
       Vierteljahresgespräch auch. Wichtig ist einfach für uns die laufende Kommunikation mit dem Kunden, dass
       wir vom Kunden dementsprechend Genaues wissen, aber dass auch der Kunde sich auf uns verlassen kann,
       wenn es darum geht: Ok, er investiert, er braucht Liquidität, und das hängt natürlich jetzt immer mehr an
       der Bonität, aber das war für uns immer schon im Risikomanagement ein wesentliches Detail, dass wir
       gesagt haben: „Ok, wir können nicht jeden Kunden servicieren, wir können nicht jeden Kunden
       finanzieren, wir müssen da auch ein bisschen mit unserem Förderauftrag brechen, wir müssen auf die
       Bonitäten schauen.“

These 6.2:       Der Ratingdialog kann genutzt werden, um den Mitgliedern die Vorzüge einer Mitgliedschaft zu
                 vermitteln.

GP 1:  Also, ich würde das schon so sehen, dass wir dann vermitteln können: Wir sind ja ein gemeinsames, er ist...
       wir bestehen ja aus den Mitgliedern, und gemeinsam geht’s uns gut, in diesem Sinne; dass wir auch
       wirklich mit den Kunden erarbeiten können: Was kann er dazu beitragen, dass es seiner Genossenschaft gut
       geht, oder weiterhin gut geht, oder einen Ausfall zu vermeiden.
GP 2: Das sehe ich nicht so. Das ist die Sahne. Ich muss einmal den Kunden soweit bringen, dass er mir die
       Bilanzen gibt, dass ich das Ratinggespräch machen kann. Das ist sicher nicht der Einstieg zu einer guten
       Geschäftsbeziehung, aber es kann sie intensivieren und vertiefen das Ganze, aber ein Einstieg erfolgt so
       sicher nicht.
       [...] Der Grundeinstieg, um an einen Kunden heranzukommen, ist das nicht. Aber mit dem kannst du deine
       Professionalität einfach zeigen. Das passiert sehr wohl, ja.
GP 3a: Das sieht er wahrscheinlich nur dann, wenn wir ihm in Krisensituationen auch beistehen. Aber ihm vorweg
       schon zu erklären, was er nachher vielleicht für einen Nutzen von uns hat, hat wahrscheinlich wenig Sinn.
GP 3b: Ein bisschen Potential wird vielleicht da sein, aber... es ist schwierig. Ich bin immer noch der Meinung,
       dass über die persönliche Beziehung sehr viel kommt, und wenn der Kunde uns empfohlen worden ist, ist
       es dadurch schon erfolgt.
GP 4: Als Besonderheit denke ich nicht, aber ich komme immer wieder auf die partnerschaftliche Beziehung
       zurück, das ist eigentlich der Ausgangspunkt von allem. Das heißt: Ich kann mit dem deutsch reden, das
       sind ja seine Zahlen, ich kann es eh nicht beeinflussen, ich kann nur sagen: „Da schau, da musst du ein
       wenig am Schräubchen drehen, oder da, und in diese Richtung“.
       [...] Ich kann es nicht wirklich beurteilen, ob das jetzt wirklich das Unterscheidungsmerkmal von der
       Volksbank jetzt ist, oder der Genossenschaftsbank.
GP 5: Nein, weil im Endeffekt alle Banken aufgrund der gesetzlichen Erfordernisse – Basel II, Säule II –
       Risikomanagement betreiben müssen, und natürlich an Ihre Kunden auch herangehen, also hier können wir
       den Kunden zwar primär mit weiteren Zusatzleistungen, wenn er es wirklich benötigt und möchte,
       betreuen, aber das ist bei uns im Rahmen der laufenden Beratung ja ohnehin schon das Thema, bei uns wird

RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          113



         der Kunde einfach anders betreut, als bei einer Großbank, die jetzt vielleicht einmal im Jahr/zweimal im
         Jahr vorbeikommt, wir haben ja ständig Kontakt mit unseren Kunden, aufgrund des Kassageschäftes auch
         und aufgrund der Kleinheit [...], das heißt der Filialleiter ist im operativen Bereich genauso drinnen, und
         wenn der Kunde jetzt einzahlen kommt oder irgendetwas benötigt, dann wird er gesehen, und dann wird
         zumeist auch kurz gesprochen und dann entsteht auch eine Nähe und eine Kommunikation, die eine
         Großbank in der Form wahrscheinlich nicht nutzen kann. Und da sitzt sein Berater sicherlich nicht in der
         Geschäftsstelle vor Ort, der sitzt in einem zentralen Center und bekommt ihn wahrscheinlich wirklich
         zweimal im Jahr zu sehen.

These 6.3:       Je besser es der Genossenschaftsbank gelingt dem Mitglied bewusst zu machen, dass die Bonität
                 wesentlich durch dessen Handlungen beeinflusst wird und er demnach (mit Hilfe des
                 Kreditbetreuers) abwägen muss, was seinen Interessen am ehesten entspricht, desto eher besteht
                 die Möglichkeit, dass er diese Unterstützung als Förderung bzw. Hilfe zur Selbsthilfe wahrnimmt.

GP 1:  [...] Ein ziemlich hoher Prozentsatz weiß, dass wenn er bessere Ergebnisse bringt, oder dass wenn er gute
       Ergebnisse hat, dass er bei der Bank mehr Druck machen kann, also das wissen sie schon, ja.
       [...] Das Bestreben [die Bonität zu verbessern] haben sie durchaus, ja. Es ist oft dann so, dass wenn sich ein
       Bilanzbild verbessert, dass man das schon merkt im Gespräch, dass er das schon... das muss man ihm auch
       mitteilen, dass man es zumindest erkennt. Dann will er schon Anerkennung dafür haben.
       [...] Wie ich schon gesagt habe, wir haben da ein eigenes Simulationstool, wo man, ich glaube, drei
       Faktoren erfassen kann: Wie hoch müsste ich mein Eigenkapital verbessern, wie sehr müsste ich meine
       Umsatzrentabilität verbessern, und das dritte... den Umsatz, glaube ich, verbessern/erhöhen, um eine
       bessere Bonität eben ausweisen zu können.
       [...] Wir besprechen natürlich auch die soft-facts-Auswertung mit den Kunden, wenn es jetzt irgendwo eine
       gravierende Schlechterstellung jetzt gibt aufgrund Lieferantenabhängigkeit oder, was weiß ich,
       Kundenabhängigkeit, besprechen wir das einfach mit den Kunden, warum wir das als eventuelles Problem
       sehen.
GP 2: Wir haben zum Beispiel einen Passus im Kreditvertrag drinnen, ich sage jetzt 3-Monats-EURIBOR + 1,2%,
       wenn die Bonität so bleibt, verschlechtert sich die Bonität auf 3B, 3C, 3D, dann kommt ein Aufschlag von
       0,2 zur Anrechnung. Das machen wir schon, ja. [...] Das wird mit dem Kunden kommuniziert, ja.
GP 3b: Ich glaube, dass muss jedem Unternehmer bewusst sein.
       [...] Der Schlechte macht sich besser, und der Gute macht sich schlechter, weil der Gute will seine
       Steuerlast reduzieren, der schaut, dass er seine Bilanz gerade so hinkriegt, dass er gerade keine Steuern
       zahlt, und der Schlechte tut alles, damit es halbwegs gut ausschaut. Also es ist ein Spiel, was da natürlich
       auch in einem gewissen Ausmaß erfolgt.
GP 4: Sehr natürlich, in diesen Bereichen natürlich sehr, weil wenn das Rating natürlich schlechter ist, alles drum
       und dran, dann ist er... also bei uns muss ich ihm sagen: „Ok, warum ist das so? Wie kommst du weg
       wieder von dem Ganzen?“, nicht? „Schau’, dass du das Eigenkapital stärkst, schau’, dass das Rating besser
       wird“. „Welche Maßnahmen?“ „Die musst eh du setzen, lieber Kunde. Ich kann sie eh nicht setzen für dich,
       ich kann dich nur darauf hinweisen.“ Und bewusst ist das dem Kunden schon auch, dass sie, jetzt sage ich
       einmal, am Tropf hängen, wenn sie krank sind. Das wissen sie auch.
       [...] Er spürt das [Ausmaß der möglichen Beeinflussung der Bonität] spätestens dann, wenn er nirgends
       mehr ein Geld bekommt. [...] Vorher, nein.
GP 5: Das ist auch unterschiedlich. Es kommt immer auf die handelnden Personen an. Oft ist es so, dass ein
       einfacher Rat für den Kunden schon sehr viel bedeuten kann. Bei einem anderen wiederum ist es so, dass er
       vielleicht gar nicht interessiert ist, jetzt von unserer Seite etwas mitgeteilt zu bekommen, weil er seinen
       Fachbereich als eigenes sieht. Das heißt da muss man auch die Emotion, sage ich einmal, sehr tief halten
       auch, weil sonst kommt man dann sehr stark in eine Bevormundung rein, und das kann durchaus auch
       gefährlich werden. Ich glaube, dass der Dialog ein ganz ein wesentlicher Teil ist, und wenn der Kunde
       etwas möchte, dann holt er sich aus diesem Dialog seine wirklichen Informationen auch ab.
       [...] Das weiß er, natürlich, das geben wir auch durch, und sagen: „Ok, schau, wenn du jetzt ein schlechtes
       Rating hast, welche Möglichkeiten gibt es?“ Wo kann er ungefähr hinkommen, Annäherungswerte, wenn
       diese Fälle auch eintreten. Ob er dann die Bereitschaft hat, das auch zu tun, das ist natürlich eine andere
       Sache, oder tun kann.
       [...] Er hat ja grundsätzlich jetzt einmal das Zahlenmaterial, wir gehen dann die wesentlichen Punkte durch,
       warum entsteht eigentlich das Rating, weil das Rating ist ja eine Zahl, mit wenig Aussagekraft. Wichtig ist
       dahinter: Warum kommt es zum Rating? Was sind wirklich die wesentlichen Inhalte? Warum habe ich das
       Rating eigentlich? An welchen Punkten mangelt es? Oder: Wo sind meine Stärken, dass das Rating halten

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                             114



         kann? Und das sollte man durchgehen. Ob da jetzt ein 2A/3E/4B rauskommt, hat schon eine Relevanz, aber
         für den Kunden ist wesentlich: Wie komme ich zu dem?

These 7.1:        Die Kundenbetreuer vermuten, dass der Ratingdialog bei ausbleibender Kommunikation desselben
                  nicht als Förderung einer Genossenschaft verstanden würde, sondern als gewöhnliche
                  Bankleistung.

GP 1:  [...] Es ist sicher so, dass wir Kundenbetreuer da noch mehr Herzblut reinlegen könnten, und dass das auch
       mehr dann als Service vom Kunden gesehen wird.
GP 2: Ich sehe das [dass der Ratingdialog bei entsprechender Kommunikation als Förderung aufgefasst werden
       könnte] nicht so, nein.
GP 3b: Es ist in der gesamten Kundenbeziehung einfach ein Bestandteil, und – wir haben das, glaube ich, auch
       vorher schon gesagt – wir weisen darauf hin, dass das ja Informationen sind, die der Kunde nutzen kann.
       Und es hängt ja von ihm ab, ob er es tut oder nicht. Also, mehr als sozusagen das im Interesse des Kunden
       zu machen, und um ihm zu erklären, wo und wie er sich verbessern kann oder auch umgekehrt, ist
       eigentlich eh schon das.
       [...] Sie dürfen da nie vergessen, dass im Unterschied zum Privatgeschäft die Rolle eine andere ist. Beim
       Privatkundengeschäft ist sozusagen die Auswahl, und die Kundenbindung,... muss sozusagen immer wieder
       von der Bankseite her neu bewiesen werden, dass der Kunde die richtige Entscheidung getroffen hat; beim
       Unternehmer ist es fast umgekehrt. Da ist sozusagen das Auswahlkriterium umgedreht: Wenn er
       bonitätswürdig ist, dann umkämpft ihn die Bank, und der, mit dem er gemeinsam einen Weg geht, weil er
       an die Idee glaubt, der ist froh, wenn es jemanden gibt, der an seine Idee glaubt. Also, damit ist sozusagen
       der Werbeaspekt um den Kunden nicht in dem Ausmaß so vorhanden, sondern etwas anders zu sehen.
       [...] Das müsste alles schon vorher erfolgen. Und ich glaube, das erfolgt auch vorher, weil dadurch ist ja
       auch die Anmutung sozusagen bei der Regionalbank da, dass die eine intensivere Kundenbeziehung hat.
       Aber ich glaube in dem Gespräch ist die Sache schon erledigt, wenn man mal so weit ist, dann ist man ja
       mindestens schon einmal zusammen gesessen, da wird das nicht gut wirken, da ist man eh schon sehr weit.
       Wenn man überhaupt einmal beim Bilanzbeurteilungsgespräch gelandet ist, dann ist schon sehr viel
       passiert.
GP 4: Man muss ihn von Haus aus beim ersten mal schon darauf hinweisen, dass man sagt: „Hallo, das ist von
       uns eine Serviceleistung, eine zusätzliche. Das ist nicht nur, dass ich meine Akte fülle und Zahlen drinnen
       habe und irgendein gescheiter Prüfer dann hinten sagt: Na Super, alles drum und dran“, sondern man muss
       darauf hinweisen, dass man sagt: „Schau her: Das ist eine Einschätzung von mir, aufgrund der
       Zahlen/Daten/Fakten, und meiner persönlichen Einschätzung dir gegenüber, und das ist etwas Besonderes.“
       Das ist eine Zusatzaufgabe, die ich eigentlich wahrnehme, als Betreuer. Weil eigentlich würde er
       reinkommen und sagen: „Ok, ich will eine Maschine kaufen, kostet 100.000, sag’ mir was ist“ und fertig.
       Also das ist schon ein Zusatznutzen für den Kunden auch. Und für mich natürlich auch, weil ich die Bonität
       habe, obwohl, wie gesagt, das Rating, das ist so eine ferngesteuerte Sache, mit der ich nicht immer ganz
       einverstanden bin. Weil wir ja auch versucht haben, durch Eingabe verschiedener positiver oder negativer
       Aspekte, wie verändert sich das Ganze da, und das ist eigentlich dann nicht immer so geschehen, wie wir
       uns das vorgestellt hätten oder haben.
       [...] [Und Sie meinen auch, dass das Mitglied dann diese Besonderheit auch als solche sieht.] So sieht, ja.
GP 5: Früher war es vielleicht so. Wir betreiben ja das Bilanzbeurteilungsgespräch nicht erst seit einem Jahr,
       sondern schon viele Jahre [...] hindurch. Da haben Banken in dem Bereich weniger getan, muss man ganz
       ehrlich sagen.
       [...] In den letzten Jahren hat sich das Ganze innerlich jetzt in eine Richtung getan, wo jede Bank versucht,
       Informationen vom Kunden zu bekommen, weil sie es auch braucht, gesetzlich, somit ist es auch für mich
       kein Alleinstellungsmerkmal mehr.

These 7.2:        Ein Ratingdialog auch mit Nichtmitgliedern bindet (Zeit)Kapazitäten und erschwert folglich einen
                  qualitativen Ratingdialog mit den Mitgliedern.

GP 2:    [...] Ich sag jetzt, der Großteil [...] der Kreditkunden sind Mitglieder, und bei den Sparkunden sind es sehr
         sehr geringfügig.
         [...] Das ist gar nicht bekannt, ob der Mitglied oder Nichtmitglied ist. Das ist komplett uninteressant.
         [...] Das ist komplett egal, das ist überhaupt kein Thema für uns. Zum Beispiel der
         Kunde [...]: Der [...] ist eine GmbH, ist Nichtmitglied, es gibt zwei Gesellschafter, einer ist Mitglied, einer


RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           115



       ist Nichtmitglied, wie tu ich das jetzt behandeln? In Bezug auf Basel II und in Bezug auf Bonität ist die
       Mitgliedschaft nicht entscheidend.
       [...] Überhaupt kein Unterschied. [...] Der [...], der Mitglied ist, der kriegt das [zeigt auf
       Broschüre/Gutscheine], der hat andere Vorteile, aber von der Kreditberatung her ist es kein Unterschied.
GP 3b: [...] Ich sage es [Mitglied] sind... unter 10% [...]. Da wissen wir es, es können mehr sein, nur wir können es
       nicht bei allen zuordnen. Ist aber trotzdem für eine Bank in diesem Umfeld [...] eine gute Zahl.
       [...] Es gibt keinen Vorteil aus der Mitgliedschaft, außer aus der Mitgliedschaft eben direkt, aber nicht, dass
       es auf seine Kundenbeziehung dann einen Vorteil gibt.
GP 4: [Meinen Sie hätte eine Gleichbehandlung, oder hat diese Gleichbehandlung Auswirkungen auf die
       Mitglieder] Nein. Nein.
GP 5: Wir trennen grundsätzlich nicht zwischen Nichtmitglied und Mitglied, es gibt einfach drei wesentliche
       Faktoren, die vorher erwähnten, bei der Kreditvergabe, und das ist die Person des Kreditnehmers,
       Rückzahlungsfähigkeit, Besicherung. Und klarerweise gibt es da ein bisschen einen
       Interpretationsspielraum noch, und wenn eine Geschichte zum Unternehmen da ist, dann tut man sich auch
       leichter, aber ob Mitglied oder Nichtmitglied ist bei einer Kreditentscheidung nicht relevant.

These 7.3:       Je größer eine Differenzierung beim Ratingdialog zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern ist
                 (und dies auch kommuniziert wird), desto eher unterstellt der Kundenbetreuer dem Mitglied das
                 Bewusstsein, eine besondere Behandlung (und damit Förderung) zu erfahren.

GP 2:  Ich glaube, es variiert sehr stark, sehr viele Volksbanken wollen was machen, aber sie verschieben es alle
       Jahre, und wir haben das auch alle Jahre immer verschoben verschoben verschoben, und haben gesagt:
       „Jetzt [...] machen wir das wirklich ernsthaft“, und haben das vor Kurzem [...], und ich glaube, dass andere
       Volksbanken da hinten sind. Aber der Wille ist da, der Wille ist da bei allen, dass einfach die Mitglieder,
       die Genossen...schaftsmitglieder im Vergleich zum normalen Kunden bevorzugt werden, so würde ich es
       einfach ausdrücken.
       [...] Vom Gefühl ist die Behandlung... ein Kunde will gut behandelt werden, ob Mitglied oder
       Nichtmitglied ist komplett egal, nur als Mitglied hat er halt Zusatzleistungen [...].
GP 3b: Es ist keine [Besserbehandlung] möglich. [...] Die ist nicht beim Ratinggespräch möglich, wenn dann
       woanders möglich, aber nicht bei dem.
       [...] Eher die Dauer der Kundenbeziehung ist wichtiger als das Faktum, ob er jetzt ein Mitglied ist oder
       nicht. Das war sicher vor 50 Jahren noch anders, aber heute nicht mehr wahrscheinlich.
GP 4: Möglich wäre alles. Ich muss ja gar nicht mit ihm reden über das Ganze, nicht? Im Endeffekt muss ich ja
       nicht, wenn ich sage: „Ok, ich nehme mir für dich als Kunde die Zeit nicht." Ich weiß aber keinen Fall, wo
       wir separieren würden.
       [...] Es kommt darauf an: Wie groß ist die Firma, was hat sie für ein Volumen, was braucht sie an Krediten,
       was hat sie zum Veranlagen, wie auch immer. Wenn ich jeden kleinen Klunkerer jetzt da so behandeln
       werde, dann brauchen wir noch einmal so viele Leute. Das heißt: Da ist eigentlich die Differenzierung,
       nicht Mitglied/Nichtmitglied, sondern von der Größenordnung her. Welches Volumen ist da? Wie verhalte
       ich mich dem gegenüber? Das heißt einer, der natürlich vom Volumen her so groß ist, der wird natürlich
       intensiver beraten bei dem Ganzen als wie einer, wo eh alles passt, sage ich jetzt einmal, nicht? Wenn das
       ein kleiner Ein-/Ausrechner ist, oder wie auch immer, na was soll ich dem viel erzählen? Wenn der eine 3-
       Mann-Firma ist, brauchen wir nicht zu reden, entweder passt oder es passt nicht, und wenn es nicht passt,
       weiß er eh, warum das so ist. Und das ist es eigentlich. Und ansonsten... nur auf das aufbauend, denke ich
       nicht, dass wir mehr Mitglieder oder Kunden bekommen. [...]
GP 5: Klarerweise: Wenn man jetzt einen Kunden kennt, dann kennt man auch seine Verhaltensweise, dann kennt
       man auch seine Geschichte, dann tut man sich leichter bei der Kreditvergabe. Bei Neukunden ist die
       Situation immer ein bisschen schwerer, da bin ich auf Zahlen angewiesen, da kenne ich den Kunden noch
       nicht. Aber dass wir jetzt das Mitglied gegenüber den Neukunden hier bevorzugen, wir wollen ja am Markt
       wachsen, und Marktwachstum bedeutet, wir müssen zum neuen Kunden gehen.

Ratingbroschüre:

GP 1:    Ja, also wir als Kundenbetreuer sind gar nicht so auf dieses genossenschaftliche Denken eingestimmt,
         sondern unsere Struktur, unser Sektor, aber zu diesem Förderauftrag als Genossenschaftsbank...
         [Schulterzucken]
         [...] Das hätte ich überall gleich gesehen, das auf alle Fälle. Also das reine genossenschaftliche Denken
         wird gerade in dem Bereich kaum irgendwie hervorgehoben.

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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GP 2:  Wir sind eine Genossenschaft, und wie gesagt, alle Volksbanken denken ja nicht gleich. Wir wollen das
       [den Genossenschaftsgedanken] sehr sehr sehr vorantreiben, es gibt Volksbanken, das vermute ich, ich
       habe da keine Erfahrung, denen das nicht so wichtig ist, und darum ist das auch nicht drinnen.
GP 3b: Es ist so, dass Werbemittel von einer überregionalen Gemeinschaft produziert werden, und da muss
       sozusagen immer ein gemeinsamer Nenner gefunden werden [...]
GP 4: Da müssen Sie den Autor fragen. Das weiß ich nicht. Das weiß ich nicht, weil es eigentlich allgemein ein
       jeder machen muss und soll, und deswegen wird nicht explizit auf den Genossenschaftssektor hingewiesen.
       Darauf kann man echt nur wieder im Gespräch dann verstärkt auch hinweisen.
GP 5: Weil wir die externe Kommunikation derzeit nicht so betreiben, dass wir unser Genossenschaftswesen
       hervorheben. Das ist Teil einer Marketingstrategie unseres Geschäftsmodells, das vielleicht in der jetzigen
       Phase wieder stärker polarisiert werden wird, da gibt es Aktivitäten vom Sektor, auch in die Richtung von
       Imagekampagnen zu gehen, weil gerade der Genossenschaftssektor von der Finanzmarktkrise als solches
       nicht unbedingt betroffen ist oder nur indirekt betroffen ist. Darum denke ich mir, dass man das auch
       kommunizieren sollte. Für den einzelnen Kunden, der müsste es aufgrund seiner Kundenzufriedenheit oder
       aufgrund seiner Kundenpartnerschaft schon wissen, was bei uns die Werte auch sind, wenn er sie wirklich
       zu spüren bekommt. Das ist auch immer eine Frage, ob der Berater wirklich das durchführt. Das hängt halt
       an den handelnden Personen.

Gespräch 1
         [GP 1 hat zur Vorbereitung Unterlagen mitgebracht, die nun erläutert werden]
GP 1:    Also wir haben eine Gesprächs-Checkliste [überreicht Checkliste], wo wir mit Kunden oder Noch-Nicht-
         Kunden das Ratinggespräch miteinander besprechen können, und dann bei der Ratingerfassung im System
         die genauen Daten haben zu können, betrifft halt vor allem die soft-facts. Das können Sie gerne
         mitnehmen, habe ich mir gedacht.
INT:     Wunderbar, das würde ich gerne.
GP 1:    Und dann, wir haben ja auch bankinterne Trainings [...], und da gibt es halt so eine Theorie [überreicht
         Foliensatz], die wir dort auch vortragen: Wozu dienen Ratingsysteme, die Masterskala, die Einteilung der
         Bonitäten mit den PDs – Ausfallswahrscheinlichkeiten, wenn Ihnen das etwas sagt.        Und auch wie
         dieses System-Rating aufgebaut ist in der Bank, mit der Masterskala ist das da vorn mit dem auch, und
         eben die Kennzahlen: Welche Kennzahl inwieweit in das Ratingergebnis einfließt ist vielleicht auch
         interessant.
INT:     Ist das alles intern, oder wird das auch an die Kunden/Mitglieder weitergegeben
GP 1:    Das ist vorwiegend intern, aber geben wir auch an die Kunden weiter, wenn der jetzt sagt zum Beispiel:
         „Ich hab eh so ein gutes Betriebsergebnis, aber mein Eigenkapital ist negativ“, dann kann ich sagen: „Ja,
         das ist gut, ihr gutes Betriebsergebnis fließt zu 10% in das Unternehmensrating ein, aber ganz eine
         wesentliche Kennziffer ist doch das Eigenkapital, das bis zu 36% das Ergebnis beeinflusst“, also so wird
         das auch kommuniziert. Das können Sie auch gerne haben.
INT:     Wunderbar. Jetzt haben Sie ja eh schon einiges vorweggenommen.
GP 1:    Sie können aber gerne fragen, ich habe mir nur gedacht, falls Sie irgendwas wollen oder brauchen.
INT:     [sieht Ratingbroschüre an] Ist das die 2006er Variante? Das ist das aktuellste, was ich nämlich gefunden
         habe.
         Der Ablauf: Ich habe einen Gesprächsleitfaden, damit ich eben eine gewisse standardisierte Form der
         Fragen an Sie stellen kann, werde diese Fragen auch vorlesen, bitte Sie aber, wenn Sie was nicht verstehen
         oder wenn ich auch manchmal undeutlich rede einfach nachzufragen, ich werde das eben nur vorlesen,
         damit ich auch die richtige Formulierung treffe, damit ich sie nicht etwas anderes frage, als ich Sie
         eigentlich fragen möchte.
         [...]
INT:     Wissen Sie, ob das überall [...] so gehandhabt wird, oder ob das unterschiedlich ist?
GP 1:    Nein, in der Volksbank ist es so, dass jede Bank ein eigenes Wesen ist und eigene Organisationen hat,
         schon adaptiert natürlich an die Kreditrisiken oder sonstige... Berechnungen werden natürlich einheitlich
         gemacht, aber die Kundenbetreuung zum Beispiel wird individuell definiert.
INT:     Das heißt Sie besprechen auch dann ein Rating mit den jeweiligen Kommerzkunden.
GP 1:    Genau.
INT:     Und wie viele Kunden betreut die Kommerzkundenabteilung jetzt ungefähr?
GP 1:    Also pro Person etwa 80 Kunden, Kundenköpfe. Wobei natürlich jeder Kundenkopf/Konzernkopf also
         verschieden in die Breite gehen kann. Wir betreuen den Kunden grundsätzlich gesamtheitlich, das heißt
         mein Kunde ist auch Privatkunde, der hat auch ein Privatleben, und das deck ich auch mit ab.

RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           117



INT:     Also dass eine Ansprechperson da ist, und nicht unterschiedliche Personen.
GP 1:    Genau, so ist... so sollte es sein.
INT:     Und von diesen Kunden: Wie viele sind davon Mitglieder? Muss man bei Ihnen Mitglied sein, um Kredit
         zu bekommen?
GP 1:    Bei uns muss/sollte jeder, der ein Produkt bei uns oder einen Kredit hat, ein Mitglied sein, ja.
INT:     Das heißt prinzipiell sind die Kommerzkunden, die sie dann haben...
GP 1:    ... Mitglieder, ja, sollte schon so sein.

INT:     Erste Frage wäre: Wie schätzen Sie den Kenntnisstand ihrer Mitglieder bezüglich Basel II ein?
GP 1:    Schwach
INT:     Schwach? Das heißt, differiert das von Unternehmensgröße? Ich habe jetzt angenommen, dass die kleinen
         auch bei Ihnen sind, aber können Sie das was sagen?
GP 1:    Ich kann mir nicht vorstellen, dass Kunden das Thema Basel II echt kennen, es ist da sicher eine
         Irrmeinung         vorhanden,    weil     das     ist    ja    nicht    für    die    Kunden      konzipiert,
         Basel II, sondern eher für die Banken selber, und das ist ein Schlagwort für die Kunden. Ich würde sagen,
         dass 5% der Kunden wissen, um was es echt geht, meine Einschätzung.
INT:     Und wie schätzen Sie die Selbsteinschätzung der Kunden ein, wie glauben die selber, dass sie über Basel II
         Bescheid wissen?
GP 1:    Na, sie glauben schon zum Großteil, dass sie wissen, was es gibt. Also ich glaube, dass es da ziemliche
         Missverhältnisse gibt zu dem, was wirklich ist, und wie sie sich selber einschätzen.
INT:     Können Sie das vielleicht abgrenzen in Zusammenhang mit der Größe, das heißt je größer sie sind umso
         eher wissen sie Bescheid?
GP 1:    Also ich kann mir vorstellen: Die Kunden, wo es wirklich eigene Finanzabteilungen gibt, die sind
         informiert, aber der typische Kleinunternehmer, der im ländlichen Bereich unterwegs ist, weiß es sicher
         nicht.
INT:     Wären Ihnen eventuell noch Faktoren aufgefallen, die das auch beeinflussen könnten, diese Kenntnis von
         Basel II, außer eben der Größe, der Unternehmensgröße?
GP 1:    Ja, also überall dort, wo vielleicht Familienmitglieder, Unternehmensmitglieder oder Mitarbeiter
         beschäftigt sind, die Wissen auf Hochschulen oder sonst wo erworben haben, da wird die Kenntnis besser
         sein. Aber bei dem recht typischen Klein-/Mittelbetrieb, Handwerksbetrieb sicher nicht.
INT:     Ja. Aber die fallen ja dann bei Ihnen weniger rein, oder, die kleinen oder Handwerksbetriebe.
GP 1:    Naja, Installateure, Schlossereien, Tischlerbetriebe, Zimmereien, also die fallen da schon rein, die haben
         auch doch immer wieder Investitionen über 200.000, die sind schon unsere typischen Kunden... größe.
INT:     Inwiefern interessieren sich die, ich sage jetzt Mitglieder zu ihnen, Kunden für eine Beratung hinsichtlich
         des Ratings?
GP 1:    [4 Sekunden Pause] Ich gehe von der Bilanzanalyse aus, weil das ist ja schon die erste Hürde, wo sich die
         Kunden überhaupt für die Bilanzanalyse interessieren. Wir machen für jeden Kunden [holt
         Beispielsbilanzanalyse] ein Kundenexemplar der Bilanzanalyse...
INT:     ... die Sie jetzt vornehmen, nicht die der Steuerberater...
GP 1:    ... die wir aufgrund der uns vorgelegten Bilanzen vornehmen, das [zeigt die Bilanzanalyse her] ist eine
         Volksbankeneinstufung, die überall gleich funktionieren sollte. Wir bepreisen das mit einem gewissen
         Betrag...
INT:     ... die Bilanzanalyse?
GP 1:    Die Bilanzanalyse, ja. Und grundsätzlich wäre das ein Service von uns, dass wir das mit dem Kunden
         gemeinsam besprechen, die einzelnen Positionen, und daraus ergibt sich ja auch die Einstufung, das Rating
         des Unternehmens. Und ich würde einmal sagen, ca. 50%, oder vielleicht knapp drüber, interessiert sich für
         dieses Gespräch, und der Rest nicht.
INT:     Interessieren sie sich nachdem Sie das vorgeschlagen haben, oder interessieren sie sich von selber?
GP 1:    Nachdem wir das vorgeschlagen haben, von selber vielleicht 10%, weil die meisten der Meinung sind:
         „Wir haben eh einen Steuerberater dabei, der bespricht mit uns das Bilanzergebnis“, wobei ich denke, dass
         da die Besprechungsinhalte ziemlich unterschiedlich sind, der Bank und der Steuerberater. Die meisten
         sehen halt diese Kostenbelastung und sagen „wir brauchen das nicht“ und „belastet mir das nicht“.
INT:     Und wenn es dann zu einem Gespräch kommt, ist dann der Steuerberater auch dabei oder ist das dann...
GP 1:    ... ganz selten. Der Steuerberater ist bei uns nur dann dabei, wenn es wirklich um entweder ganz große
         Neuprojekte geht, aber das eher selten, eher dann, wenn ein Kunde in eine schwierige Situation kommt,
         dann ist der Steuerberater dabei.
INT:     Das heißt also ein Wunsch nach Beratung wird von den Mitgliedern selten geäußert, habe ich das richtig
         verstanden?

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         118



GP 1:    Selten, ja.
INT:     Gut, wie bewerten Sie die Möglichkeiten Ihrer Bank, eben Ihre Kunden intensiver als bisher zu beraten?
         Also gäbe es die Möglichkeit, dass Sie den Kunden noch intensiver beraten, als Sie es bisher tun, ohne
         gröberen Aufwand?
GP 1:    [kurze Pause] Ja, ich denke schon, dass das schon steigerbar ist.
INT:     Das heißt: Die Ressourcen, Zeit, Geld, würden ausreichen, um das zu machen, im Sinne von... ohne dass es
         zu großen neuen stufenfixen Kosten kommt?
GP 1:    Ja, also dass... ich würde sagen, die Organisation ist vorhanden, wir können jedem Kunden eine
         Bilanzauswertung, ein Rating im Gespräch und im Ausdruck geben, wir können sogar Simulationen
         anbieten, das heißt, wenn ich jetzt – das habe ich auch schon gehabt – Kunde ist in einer mittleren Bonität
         Hausnummer eingestuft, kann ich ihn theoretisch berechnen lassen im System, was er tun müsste, um in die
         nächstbessere Bonitätsstufe kommen zu können, oder was passiert, wenn ich eine Verschlechterung im
         Eigenkapital oder im Unternehmensergebnis hätte.
INT:     Sprich also, was er innerhalb ihres Systems machen müsste, um praktisch eine höhere Bonität zu erreichen
GP 1:    Genau.
INT:     Und sehen Sie da Unterschiede hinsichtlich der Möglichkeiten zwischen großen und kleinen
         Genossenschaftsbanken, wobei ich unter den großen jetzt Raiffeisen-, Volksbanken verstehe, und unter den
         kleinen eher die Spezialgenossenschaftsbanken – ich glaube Sparda ist eine Spezialgenossenschaftsbank –
         oder hat das keinen Einfluss?
GP 1:    Also, was ich bei uns weiß, im Rahmen meiner Tätigkeit komme ich ja doch auch mit Mitarbeitern der
         kleinerer Genossenschaftsbanken [...] zusammen, und die bedienen sich der gleichen Ratingsysteme, bei
         uns.
INT:     Das heißt das ist praktisch ein System, das für den Genossenschafts...
GP 1:    für den Volksbankensektor freigegeben ist, genau, und vom Genossenschaftsverband eben geprüft wurde.
INT:     Ok, gut. Nächster Block: Inwiefern ist Ihren Mitgliedern deren Sonderstatus als Mitglieder einer
         Genossenschaftsbank bewusst? [kurze Pause] Das heißt inwiefern wissen sie Bescheid, dass sie Mitglied
         sind, und nicht dass sie nur Kunde sind? Wobei ich nicht werten möchte, sondern einfach aus Interesse
         frage.
GP 1:    Bei der Zeichnung der Mitgliedschaftsanteile klären wir den Kunden auf, warum jetzt dieser Akt da
         passiert, weil es ist ja mit einem Geldfluss verbunden, und da erklären wir dem Kunden sehr wohl: Was ist
         eine Genossenschaftsbank, wie setzt sich die zusammen, außerdem ist es gerade bei den Kommerzkunden
         so, dass jede... – die Mitglieder werden ja vertreten durch Delegierte – dass unsere Großkunden, die sind
         meistens im Kommerzbereich zu finden, die irgendwann eingeladen werden als Delegierte unserer Bank zu
         fungieren.
INT:     Das heißt, dass sie in dieser Vertreterversammlung dann...
GP 1:    ... ein Stimmrecht wahrnehmen, ja...
INT:     ... und dann aber auch andere vertreten?
GP 1:    Ja, die vertreten eine gewisse Anzahl von Mitgliedern, und dürfen im Delegiertenrat mit abstimmen.
INT:     Das heißt die wissen Bescheid über einen Sonderstatus in einem gewissen Ausmaß, und haben sie dann
         auch Erwartungen hinsichtlich einer besseren Behandlung, oder könnten sie die haben? Oder hinsichtlich
         einer anderen Behandlung?
GP 1:    Nein. Also, jeder Kunde bei uns sollte Mitglied sein, und so werden alle auch behandelt.
INT:     Wobei ich jetzt meine, in Abgrenzung..., das habe ich nicht dazu gesagt, in Abgrenzung zum
         Universalbankbereich, dass sie da etwas erwarten?
GP 1:    Hätte ich noch nicht so... nein, glaube ich nicht.
INT:     Gibt es da Unterschiede, die Sie eventuell beobachtet haben, zwischen älteren und jüngeren Mitgliedern, ob
         dieses Genossenschaftsverständnisses? Wäre Ihnen da was aufgefallen?
GP 1:    Nicht wirklich...
INT:     Nicht wirklich.
GP 1:    Nein, eigentlich nicht, nein.
INT:     Und zwischen großen und kleinen Unternehmen, hätten Sie da was gesehen?
GP 1:    Nein.
INT:     Auch nicht.
GP 1:    Also dieses Mitgliedwesen... gelebt, in dem Sinn, wird’s nicht.
INT:     Von den Mitgliedern jetzt?
GP 1:    Insgesamt. Es ist auch immer wieder verschieden, inwieweit es in der Bank gewünscht ist. Neumitglieder...
         also Mitglied mit einem Mindestbetrag, es gibt Zeiten, wo wir interessiert daran sind, auch größere
         Einlagen in Genossenschaftsanteilen hereinzunehmen, das kommt auch auf die Eigenkapitalausstattung und

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
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         das Eigenkapitalerfordernis der Bank an, und immer dann, wenn wir größere Tranchen reinnehmen wollen,
         wird dieses Thema – das ist ein Produkt, der Geschäftsanteil - auch mehr beworben, oder auch angeboten.
INT:     Als Anlageform?
GP 1:    Genau.
INT:     O.k., das führt ja fast schon zu meiner nächsten Frage, nämlich welche Rolle spielt dann der Förderauftrag
         in der Beziehung zwischen Mitgliedern und der Genossenschaftsbank? Spielt der eine Rolle bei Ihnen?
         Also im Sinne von... das sich das irgendwie auswirkt? Dass Sie da irgendwie anders handeln würden, als
         Sie denken, dass eine Publikumsbank handeln würde?
GP 1:    Kann ich mir jetzt nicht vorstellen, nein.
INT:     Können Sie sich nicht vorstellen, ok.
GP 1:    Wobei ich habe immer nur hier gearbeitet.
INT:     Haben Sie das Gefühl, dass in der Genossenschaftsbank das als Problem aufgefasst wird, oder ist das eher
         so, wie’s halt ist?
GP 1:    Der Genossenschaftsanteil?
INT:     Nicht der Genossenschaftsanteil, sondern die... dass der Förderauftrag als solcher nicht wirklich... also dass
         die Abgrenzung zur Publikumsbank zumindest nicht über den Förderauftrag so funktioniert?
GP 1:    Nein.
INT:     Auch nicht wirklich.
GP 1:    Also mir ist da noch nie etwas aufgefallen. Es gibt schon Kunden, die darauf Wert legen und auch das als
         meine Bank betrachten, das ist vielleicht so Ihre... was Sie jetzt hören wollen. Das sind eher ältere... naja,
         kann man gar nicht so sagen, kann man eigentlich nicht so sagen. Aber es gibt sicher einige Kunden, die
         dadurch die Bank als ihre eigene Bank betrachten, das gibt es schon.
INT:     Durch das „Mitglied sein“.
GP 1:    Durch das „Mitglied sein“, aber eher dann, wenn es um eine Rolle in der ganzen Genossenschaft geht, wie
         Delegierte, oder dann eben Beirat oder Aufsichtsrat. Da wird’s halt dann sehr familiär, und diese Personen
         sehen sich als Mitglied, Familienmitglied dieser Bank, schon sehr. Aber jetzt nur bei den reinen Mitglieder,
         die keine Funktion haben, hätte ich das noch nie so gesehen, dass die da irgendwo ein Naheverhältnis jetzt
         zur Bank haben.
INT:     Und glauben Sie, dass es da Unterschiede gibt zwischen den Banken – weil Sie sind ja doch eine größere
         Bank, hätte ich gemeint – im urbanen Bereich, dass es da Unterschiede geben kann zwischen einer Bank im
         ländlicheren Bereich und einer im urbanen Bereich?
GP 1:    Ja, das kann ich mir schon vorstellen, dass die Kunden einer Bank am Land doch ein ziemliches
         Naheverhältnis oder auch Treuegedanken haben.
INT:     Wenn Sie sagen, dass Sie jetzt für andere Filialen auch die Kommerzkunden mitbetreuen, kommen Sie mit
         solchen Kunden dann auch in Kontakt?
GP 1:    Ja, wobei wie gesagt, da ist es halt dann noch häufiger so, dass diese Kunden eine Funktion in der
         Genossenschaft ausüben. Das ist fast zu 90% so.
INT:     Das heißt die größeren Kunden aus dem ländlichen Bereich haben dann in Ihrer Filiale deutlich...
GP 1:    ... eine Delegiertenfunktion, oder Beirat oder Aufsichtsrat, genau.
INT:     Ok, das heißt sie werden in der Art eingebunden.
GP 1:    Genau.
INT:     Für wie wichtig halten Sie ein beiderseitiges Vertrauen zwischen Genossenschaftsbank und ihren
         Mitgliedern, oder jetzt eben den Kunden?
GP 1:    Sehr wichtig. Unser Slogan ist ja: Vertrauen verbindet, also das ist, glaube ich, einer der wichtigsten
         Charakterzüge, die man beidseitig haben muss, so und so.
INT:     Sehen Sie da Unterschiede zwischen einer Publikumsbank und einer... oder und Ihrer Bank oder einer
         kleinen spezialisierten Genossenschaftsbank und Ihrer Bank?
GP 1:    Zwischen einer kleinen Genossenschaftsbank und unserer Bank?
INT:     Also einerseits zwischen Publikumsbank und Ihrer Bank, also zwischen eben einer Bank Austria oder einer
         Ersten Bank und Ihrer Bank, oder zwischen einer kleinen spezialisierten Genossenschaftsbank und Ihrer
         Bank.
GP 1:    Meine Beobachtung ist: Im Umgang mit den Kunden bemerke ich schon bei Großbanken immer häufiger,
         dass sehr viel an, ich sage jetzt, Kosten/Gebühren/Zinssätzen verrechnet werden, die nicht so sauber wie bei
         uns kommuniziert werden. Das ist ein Eindruck, eine Beobachtung von mir. Und das, so meine ich immer,
         zeichnet uns schon aus, und das ist auch eine vertrauensfördernde Maßnahme, weil es ist nicht fair, mit
         irgendeinem Dumpingzinssatz, wie wir es jetzt bei der Bank Austria in den letzten Jahren beobachtet
         haben, hausieren zu gehen, und dann aber in der Gebührenabrechnung im Kleingedruckten derartig viel
         Fantasie einfließen zu lassen, dass das Ganze sich wieder aufhebt.

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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INT:     Sie kommunizieren die Zinssätze, die Sie geben, und die Kosten...
GP 1:    ... die Kosten. Die Transparenz, denke ich, machen wir sauberer als so große Banken.
INT:     Und meinen Sie ist da auch ein Unterschied zu kleineren Genossenschaftsbanken, eben so einer
         Apothekerbank, weil die doch ihr Grätzl spezialisierter abdecken kann, als Sie das tun.
GP 1:    Da, glaube ich, gibt es durch Spezialisierung in der Bewertung der Geschäftsverbindung, das habe ich
         selber erlebt,... eine Sicherheit, die ein Apotheker zum Beispiel geben kann, kann in der Spezialbank anders
         bewertet oder wird da auch anders bewertet, als jetzt bei uns, wo wir doch alle Branchen bedienen. Das ist
         dann für diese spezielle Berufsgruppe meiner Meinung nach ein Vorteil. Oder bei den Gärtnern, die haben
         nur Gärtner als Kunden, und die können sicher Investitionen in ein Glashaus anders bewerten, als wir als
         Bank, die sich mit allen Branchen beschäftigt.
INT:     Wenn ein Gärtner zu Ihnen kommt, verweisen Sie ihn dann an die Gärtnerbank weiter, oder können Sie die
         Expertise der Gärtnerbank auch für sich nutzen?
GP 1:    Ja, also: In unserer Region gibt’s nicht wirklich Gärtner, das ist eine kleinere Sache, aber wenn ein Gärtner
         aus einer anderen Region [...] zu uns kommen würde, dann würden wir sehr wohl entweder den Kunden
         direkt, oder im Konsortial, also gemeinsamen Bereich, mit der Spezialbank betreuen.
INT:     Und umgekehrt wird das dann, nehme ich an, auch so laufen. Na gut, es wird wahrscheinlich niemand,
         außer Gärtnern, zur Gärtnerbank gehen.
GP 1:    Genau. Außerdem ist das zu weit weg [...]. Aber das Know-how dieser Spezialbanken nutzt man auf alle
         Fälle.
INT:     Sie haben es jetzt eh schon so halb beantwortet, aber trotzdem noch mal zur Abklärung: Handeln
         Genossenschaftsbanken in ihren Augen mehr oder eher im Sinne des Mitgliedes/Kunden als eine
         gewinnorientierte Bank, also sprich eine Publikumsbank?
GP 1:    Also, es ist sicherlich auch unser Auftrag, gewinnorientiert zu arbeiten, müssen wir, weil wir müssen auch
         eine Dividende ausschütten. Ich denke aber, ich hab’s beobachtet jetzt von der Kundenberatung her, dass
         wir uns schon sehr für die individuelle Kundensituation einsetzen, alleine was den Förderauftrag, also die
         Förderung der Investitionen meine ich zum Beispiel, betrifft, oder auch... es gibt immer wieder so Zeiten,
         wo man merkt: Es kommen sehr viele Kunden, die bei so einer Bank ausgemistet werden, weil sie in ein
         bestimmtes Klischee nicht mehr reinpassen, und wir haben zwar natürlich auch unsere Vorgaben, oder auch
         unsere Bewertungssysteme, aber können uns doch sehr individuell auf denjenigen Kunden einstellen.
INT:     Das heißt Sie können auch den kleinen Kunden...
GP 1:    ...genau. Also gerade in so Zeiten, wie es jetzt ist oder war im letzten Jahr, werden Kunden, die bei der
         Bank Austria – alles passiert in echt – einen billigen Kredit zuerst einmal gekriegt haben, aber doch dann
         irgendwann nicht mehr so ganz in die Vorgabe anscheinend reingepasst haben, dort wieder soweit verärgert
         oder hinauskomplimentiert, dass dann bei so einer kleinen... kleineren Bank landen.
INT:     Aber die werden dann bei Ihnen auch ohne Probleme, also ich meine halt, nach einer Bewertung, trotzdem
         bei Ihnen aufgenommen.
GP 1:    Ja. Also wir haben kein strukturiertes Kreditportfolio oder sonstiges, wo wir sagen: „Das war der letzte
         Apotheker, den wir heuer noch brauchen können“, oder „Kennzahl X und nichts darüber und nichts
         darunter“, also solche Strukturen haben wir noch nicht.
INT:     Haben andere Banken höhere Restriktionen bei der Kreditvergabe als Sie das für den Volksbanken oder
         halt jetzt Ihre Bank sehen?
GP 1:    Nein, das glaube ich nicht. Ich glaube, dass wir sehr wohl ein sehr kredit-... also ein risikooptimiertes
         Unternehmen sind, und auch die Organisationen ordentlich geschaffen haben, laut den ganzen MAKs und
         MAHs. Ich habe halt das Gefühl, dass wir in der Kreditbewertung oder in der Beurteilung von
         Engagements auch Nebenschauplätze mitbehandeln können, und da dann oft Lösungen sich ergeben, oder
         aufgrund der Zusammenarbeit mit Förderstellen Lösungsmöglichkeiten schaffen, die halt eine Großbank,
         die für so was anscheinend nicht die Zeit hat oder sich die Zeit nimmt, sich eine Lösung findet. Also wir
         sind da, meiner Meinung nach, lösungsorientierter.
INT:     Ja, also weniger aufs Ergebnis... schon auch aufs Ergebnis orientiert, aber weniger als eine Großbank,
         meinen Sie?
GP 1:    Ergebnis ist schon ganz wichtig, ich hab aber das Gefühl, dass wir da individueller auf jeden einzelnen
         eingehen können.
INT:     Haben Sie von der Personalausstattung her mehr Ressourcen als Großbanken? Weil Sie eben auch
         kleinerzellig tätig sind?
GP 1:    Ich habe keine Ahnung, wie die ausgestattet sind, wir haben zum Beispiel bei uns in der Bank eine
         Kreditstruktur, wo man sagt, da gibt’s einen Kundenbetreuer, dann gibt’s den Kreditreferent, der ein
         Kreditengagement in bestimmter Höhe mit dem Kundenberater gemeinsam eine Meinung dazu abgibt, und
         wir haben noch Abteilungen, die uns quasi zuarbeiten im Kreditbereich, das ist die Bilanzanalyse, die

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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         Schätzungen macht eine Abteilung, die Kreditverträge macht eine Abteilung, also so gesehen haben wir
         verschieden Abteilungen, die uns zuarbeiten, und somit schaffen wir uns die zeitliche Ressource für das
         Lösungssuchen beim Kunden.
INT:     Und wie schaut’s aus bei den Filialen? Haben Sie – ich weiß nicht, ob Sie da einen Überblick haben im
         ländlichen Bereich – also jetzt in Ihrem, gut es ist nicht wirklich ländlich hier [...], aber im Bereich, den Sie
         betreuen? Sind da Volksbanken/Raiffeisenbanken mehr als Bank Austria vertreten?
GP 1:    Ja natürlich, Bank Austria gibt’s, glaub ich, fast nie [...]. Also in den Filialstrukturen ist überall die
         Sparkassa und die Raika, vielleicht eine PSK.
INT:     Und wäre Ihnen aufgefallen, dass Ihre Mitglieder oder Ihre Kunden, diese – es ist ja doch ein
         uneigennützigeres Handeln, auch wenn es nicht ganz uneigennützig ist, aber uneigennütziger als eine
         Publikumsbank – dass die das irgendwie besonders honorieren, oder dass die das als Förderung, unter
         Anführungszeichen, auffassen... könnten?
GP 1:    Nein.
INT:     Wird das kommuniziert von Ihnen als besondere Leistung, dass Sie das was erbringen, was andere Banken
         so nicht erbringen, oder weniger erbringen?
GP 1:    Nein, hätte ich noch nie...
INT:     Ok. In welchem Ausmaß geben Sie Informationen über das Ratingverfahren an Ihre Kunden weiter? Das
         haben wir jetzt eh schon kurz abgedeckt.
GP 1:    Ja. Also wir machen mit jedem Kunden ein Bilanzanalysegespräch, geben ihm auch die Einstufung bei uns
         in der Bank der Bonität bekannt, und dann können wir, wenn noch mehr Interesse vorhanden ist, eben auf
         das eigene Rating eingehen, wie sich das ergeben hat, durch welche Kennzahlen sich das Ratingergebnis
         ergeben hat, oder auch eben eine Simulation machen: Was müsste er tun, um das Ratingergebnis zu
         verändern?
INT:     Sie haben mir diese Unterlagen ja gegeben, die ja etwas detaillierter eingehen auf das... auf Ihr System, wie
         es bei Ihnen in der Bank funktioniert, die Bewertung des Mitgliedes, des Kunden, wie weit gehen Sie da?
         Also wie weit teilen Sie das dem Mitglied mit?
GP 1:    Eher weniger, weil die meisten interessiert maximal diese Einstufung der Bonität. Also ich beobachte, dass
         schon immer mehr die Kunden wissen wollen: Wie ist meine Einstufung in der Bank. Die wissen: Ich
         brauche eine gute Einstufung, dann habe ich auch Möglichkeiten, Kredite zu einer besseren Kondition zu
         bekommen, das wird kommuniziert, meine Sicherheiten anders auszuhandeln, also das wird kommuniziert
         von uns, das ist jetzt kein Geheimnis mehr, so wie vielleicht noch früher...
INT:     War früher schon so, oder. War früher die Ratingnote, was ich noch gelesen habe, nicht so gerne...
GP 1:    ... war top secret, ja, und über so was spricht man nicht. Aber das ist absolut eine Argumentationshilfe und
         wird ausgesprochen.
INT:     Wissen Sie das zufällig, ob das nur in Volksbanken oder nur in Genossenschaftsbanken so ist, oder ob das
         auch in anderen Banken so gehandhabt wird.
GP 1:    Also ich glaub, dass das schon bei anderen Banken auch so kommuniziert wird, weil ich weiß von einem
         von unseren größeren Kunden, wo wir mal eine richtige Rating-Power-Point-Show gemacht haben, dass er
         da gesagt hat: „Ja, weil die Kollegen von der Bank Austria kommen da auch, und machen ein richtiges
         Event“.
INT:     Das heißt die Ratingnote wird bekannt gegeben, das Ratingverfahren wird auch bekannt gegeben, wenn es
         den Kunden interessiert, wie detailliert machen Sie das, also wenn es ihn wirklich interessierte, würden Sie
         ihm alles erklären, wie es funktioniert, oder gibt’s auch irgendwo eine Grenze?
GP 1:    Nein, also, die Masterskala wird man sicher erklären können, was das bedeutet, jede einzelne Einstufung,
         welche Bonitätsstufe ein Kunde nie erreichen wird...
INT:     ... aber auch, welche Faktoren in welchem Ausmaß ins Rating einfließen...
GP 1:    ... ja, das ist eh da diese Kennzahlenauflistung [zeigt Auflistung in Foliensatz].
INT:     Genau, haben Sie dann... also, sind das jetzt... sind das jetzt hard facts, was ich so sehe...
GP 1:    ... hard facts, ja.
INT:     Qualitative Faktoren fallen bei Ihnen auch hinein?
GP 1:    Ja natürlich, die soft facts fallen auch hinein, wobei die die Rating – hard facts – Einstufung nur um 2
         Punkte verbessern oder verschlechtern können.
INT:     Das heißt die Basis sind die hard facts bei Ihnen auch, und die Feinabstimmung kommt dann mit den soft
         facts, und was sie als Berater eventuell noch sehen, oder haben Sie...
GP 1:    Ja, es gibt nur Warnhinweise, Warnhinweise gibt’s dort auch noch. Die persönliche Einschätzung, aber
         auch vor allem Markt- und Kunden- und Lieferantenstruktur ist eine wichtige Einstufung, und da kann es
         schon vorkommen, dass jetzt einer mit einem guten Bilanzergebnis sagt, Hausnummer Autohändler, hat ein
         gutes Bilanzergebnis, Einstufung dann halt wieder nicht die beste... Rating, Abhängigkeit vom Lieferanten.

RICC - Prof. Rößl                                                                                          Stefan Draxl
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         Also es wird besprochen, warum... und auch, kann man auch, wenn es der Kunde so will, warum das halt
         dann die Bonität verschlechtert und so weiter und so fort.
INT:     Das heißt aber, diese Gewichtungen teilen Sie dem Mitglied dann... nur tendenzmäßig mit, oder...
GP 1:    ... man kann auch ein Kundenblatt im Rating ausdrucken, wo ausgedruckt wird: Welche Kennzahl
         beeinflusst in welcher Ausprägung mein Rating.
INT:     Das bekommt der Kunde dann auch von Ihnen?
GP 1:    Wenn er will, kann er das haben.
INT:     Wenn er das möchte, ok. Das heißt Sie machen sich ja relativ... also Sie geben ihm das Werkzeug an die
         Hand, dass er steuern kann, wie seine Bonität dann aussieht.
GP 1:    Ja, macht ja nichts.
INT:     Wird das ausgenutzt von ihnen? Weil das ist...
GP 1:    ... selten.
INT:     ... dann immer, dass das den Hintergrund hat, wenn er weiß, wie er’s beeinflussen kann, dass er eventuell
         seine Bilanz dahingehend... nicht schönt, aber halt dann daraufhin trimmt mit seinem Steuerberater.
GP 1:    Ja, naja... ja, aber eine Eigenkapitalausstattung, dann soll er halt was einzahlen, das schadet nie, nicht? Oder
         Umsatz... inwieweit er das jetzt steuern kann, also ich glaub nicht, dass das zum Missbrauch verwendet
         wird, weil so einfach kann man eine Bilanz... außer vielleicht in gewissen Branchen, aber im Großen und
         Ganzen nicht, nein.
INT:     Ok, das heißt, Sie machen das relativ detailliert, was ich so sehe. Wie erleben Sie die Reaktionen der
         Kunden auf das Ausmaß der Informationsweitergabe?
GP 1:    Gut. Also wenn wer das zulässt, dass man soweit mit ihm seine Daten bespricht, dann wird das sehr gut
         angenommen, sehr gut sogar.
INT:     Und ergibt sich aus Ihrer Sicht aus der Informationsweitergabe ein Vorteil für Ihre... also für die
         Genossenschaftsbank und jetzt für Ihre Volksbank? Oder ist das jetzt nur ein Service am Mitglied?
GP 1:    Nein, das ergibt schon einen Vorteil, weil, wenn alle unsere Kunden sich für dieses Thema so genau
         interessieren würden, und auch dementsprechend darauf hinarbeiten, soweit das möglich ist, würden sich
         die Bonitäten verbessern, der Kunden, und das ist ja auch ein Vorteil für die Bank.
INT:     Ein erweiteter Ratingdialog ist für mich nicht das Standardgespräch, sondern eben mehr das, was Sie
         vorher gemeint haben, dass Sie sich vorstellen können, dass Sie noch mehr Leistung erbringen könnten,
         wenn das gewünscht wäre. Das ist in meinem Verständnis, und im Verständnis der Befragung, ein
         erweiteter Ratingdialog. Jetzt die Frage: Inwiefern können Sie sich vorstellen, dass ein erweiteter
         Ratingdialog als Fördermaßnahme dienen könnte, jetzt im Sinne des Förderauftrages?
GP 1:    [6 Sekunden Pause] Ja, ein erweiteter Ratingdialog, das ist halt dann die Frage, was man darunter versteht,
         sind das häufigere Gespräch, oder ist das ein tieferes Gespräch?
INT:     Eigentlich alles, auch das tiefe... also eher in die Tiefe gehend, in Wahrheit, nicht das häufige sondern eher
         in die Tiefe gehend und...
GP 1:    ... weil dann würde ich genau diese Auswertungen da sehen, dass ich... weil jetzt ist es so, dass sich mit
         Mühe und Not 50% der Kunden die Bilanzanalyse geben. Das tiefere Gespräch ist dann schon einmal
         meine Auswertung und das Verständnis – das ist ja das wichtigere – der Kunden, was diese
         Einflussfaktoren auf das Ratingergebnis oder welche Kennzahlen da notwendig sind und was steckt hinter
         den Kennzahlen, also ich würde jetzt einmal sagen, der Großteil der Kunden kann mit den Kennzahlen auch
         nicht so wirklich etwas anfangen, und da wäre es sicherlich von der Bank aus ein Vorteil, wenn man sich
         mit diesen Dingen mit den Kunden, mit mehr Kunden, tiefer beschäftigen würde.
INT:     Ist das dann,... wäre ja dann praktisch eine Art Beratung, die Sie dann tätigen.
GP 1:    Genau, und da, glaube ich, müsste man auch fairerweise die Vergebührung überdenken.
INT:     Und welches Potential sehen Sie dann, Ihren Kunden durch den Einsatz dieses erweiterten Ratingdialogs
         Vorzüge der Genossenschaftsbank zu vermitteln, sprich: eine Uneigennützigkeit, also ein... eben Ihren
         Förderauftrag, dass Sie im Rahmen dieses Dialoges gewisse Vorzüge Ihres Systems näher bringen, es als
         Kommunikationsinstrument nutzen?
GP 1:    Also, ich würde das schon so sehen, dass wir dann vermitteln können: Wir sind ja ein gemeinsames, er ist...
         wir bestehen ja aus den Mitgliedern, und gemeinsam geht’s uns gut, in diesem Sinne; dass wir auch
         wirklich mit den Kunden erarbeiten können: Was kann er dazu beitragen, dass es seiner Genossenschaft gut
         geht, oder weiterhin gut geht, oder einen Ausfall zu vermeiden.
INT:     Und auch eben, dass Sie die Vorzüge,... also Ihre Vorteile, weil Sie haben ja als Genossenschaftsbank im
         Vergleich zur Publikumsbank – wieder in Relation – gewisse Merkmale, die die Publikumsbank nicht
         haben kann, weil Sie vom System her anders aufgebaut sind.



RICC - Prof. Rößl                                                                                         Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          123



GP 1:    Genau. Also grundsätzlich könnte man schon... je besser es der Bank geht, desto mehr haben auch die
         Mitglieder die Chance auf einen höheren Gewinnanteil und rentiert sich auch ihre Einlage oder ihr
         Investment der Bank, würde ich sagen.
INT:     Inwiefern ist Ihren Kunden bewusst, dass sie ihre Bonität beeinflussen können? Also dass sie eben mit
         solchen Maßnahmen ihre Bonität nach oben, in einem gewissen Rahmen natürlich...
GP 1:    ... das glaube ich schon. Ein ziemlich hoher Prozentsatz weiß, dass wenn er bessere Ergebnisse bringt, oder
         dass wenn er gute Ergebnisse hat, dass er bei der Bank mehr Druck machen kann, also das wissen sie
         schon, ja.
INT:     Sehen Sie ein Bestreben, also dass sie auch das Bedürfnis haben, ihre Bonität zu verbessern, oder ist der
         Aufwand dann zu groß, der damit verbunden wäre?
GP 1:    Das Bestreben haben sie durchaus, ja. Es ist oft dann so, dass wenn sich ein Bilanzbild verbessert, dass man
         das schon merkt im Gespräch, dass er das schon... das muss man ihm auch mitteilen, dass man es
         zumindest erkennt. Dann will er schon Anerkennung dafür haben.
INT:     Das heißt er weiß aber in Vornherein noch nicht, dass sich das jetzt verbessert hat?
GP 1:    Naja, wenn sich bei dem Unternehmensergebnis oder bei der Eigenkapitalstruktur Wesentliches verbessert,
         das weiß er schon, das wird auch vom Steuerberater meistens schon vermittelt, und man muss dann im
         Ratinggespräch schon noch abstimmen: Macht er mir heuer einen guten Gewinn, aber ist noch im negativen
         Kapital zum Beispiel, dass man ihm erklärt, warum genügt das alleine jetzt zum Beispiel nicht, und so
         weiter und so fort.
INT:     Haben Sie das Gefühl, dass die Steuerberater auch ein bisschen darauf hinarbeiten, dass die Mitglieder eine
         bessere Zinsstruktur bekommen bei den Banken, oder ist das...
GP 1:    ... auf alle Fälle. Also das ist sicher immer ein Thema, wo die Berater hinweisen, dass die Zinsen
         entsprechend der Bonität ausgenützt werden sollen, in die umgekehrte Richtung eher dann nicht, wenn’s
         schlechter wird, dass man mehr zahlen soll. Aber es soll auch sein Berater sein, und nicht der von der Bank.
         Aber da sind sie schon sehr aktiv unterwegs.
INT:     Gibt es da irgendwelche Kooperationen, weil ich habe nur einmal einen Artikel darüber gelesen, da hat das
         eine Genossenschaftsbank angemerkt, dass man das eventuell machen könnte. Gibt’s da von Ihrer Seite
         Kooperationen mit den Steuerberatern, dass man den Kunden von beiden Seiten bearbeitet.
GP 1:    Ja, wir arbeiten schon mit Steuerberatern auch intensiver zusammen, wo es eben ein Naheverhältnis gibt.
         Wobei die Bilanzierung oder die Auswertung da jetzt nicht anders bearbeitet wird natürlich, aber doch,
         wenn’s dann im Kundengespräch auch um den Steuerberater geht, dass man das gemeinsame Gespräch
         sucht, das funktioniert dann da halt besser, aber wie auch umgekehrt, wenn ich jetzt merke, Kunden sind
         steuerlich... fühlen sich nicht gut beraten, dass ich dann einen Tipp gebe in die Richtung, das machen wir,
         ja. [...]
INT:     Das heißt der ist dann auch schon eingebunden worden in die Genossenschaft.
GP 1:    Der ist schon so da mit eingewachsen, das ist jetzt eher ein Zufall, aber wir versuchen schon, bei größeren
         Themen, Unternehmensvorsorge zum Beispiel, wo wir unsere Kunden diesbezüglich akquirieren wollen,
         dass wir mit ein paar größeren Steuerberatungsbüros das Agreement mit den Steuerberatern einholen und
         sagen: „Das ist eine gute Sache, wir wollen jetzt unsere Kunden darauf ansprechen, das wird ein Klient von
         Ihnen sein, bitte sprechen wir die gleiche Sprache.“
INT:     Das heißt inwiefern machen Sie dann – das haben Sie jetzt auch schon beantwortet, ich frage es trotzdem
         noch mal – in welchem Umfang machen die Genossenschaftsbank ihre Mitglieder darauf aufmerksam, dass
         sie eben Ihre Bonität beeinflussen können? Also sagen Sie ihren Leuten auch...
GP 1:    ... ja, wie ich schon gesagt habe, wir haben da ein eigenes Simulationstool, wo man, ich glaube, drei
         Faktoren erfassen kann: Wie hoch müsste ich mein Eigenkapital verbessern, wie sehr müsste ich meine
         Umsatzrentabilität verbessern, und das dritte... den Umsatz, glaube ich, verbessern/erhöhen, um eine
         bessere Bonität eben ausweisen zu können.
INT:     Und das erfasst dann aber jetzt nur die quantitativen Faktoren und nicht die soft facts.
GP 1:    Naja, das erfasst das hard-facts-Rating natürlich. Bei den soft facts gibt’s eine Verbesserung von zwei
         Punkten, wobei wir bankintern... unsere Masterskala ist ja... [blättert] grundsätzlich gibt’s 25
         Bonitätseinstufungen, von 1A bis 5E, wobei die 1er-Gruppen sind vorbehalten für die öffentlichen Stellen,
         ab 2B beginnt’s sag’ ich jetzt einmal, das bedeutet, dass das Unternehmen eine Ausfallswahrscheinlichkeit
         innerhalb von einem Jahr von 0,10% hat. Wenn ein hard-facts-Rating 2C ergibt, kann das soft-facts-Rating
         maximal einen Einfluss haben auf 2 Punkte vorher oder 2 Punkte nachher, und diese Masterskala mit den
         25 Einteilungen, wird dann bankintern von der alten Bonitätsklasseneinstufung von 1 – 5 noch einmal
         eingeteilt, und wir werden aufgrund von soft facts eher nicht einen Kunden von 2 auf 3 kommen lassen
         oder umgekehrt, sondern sich immer innerhalb dieser Ratingstufen da bewegen. Das heißt wir besprechen
         natürlich auch die soft-facts-Auswertung mit den Kunden, wenn es jetzt irgendwo eine gravierende

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            124



         Schlechterstellung jetzt gibt aufgrund Lieferantenabhängigkeit oder, was weiß ich, Kundenabhängigkeit,
         besprechen wir das einfach mit den Kunden, warum wir das als eventuelles Problem sehen.
INT:     Entscheiden das dann Sie als Kommerzkundenbetreuer, oder wird das dann von jemanden entschieden und
         Ihnen kommuniziert, dass Sie das dann weitergeben, oder wie ist das dann?
GP 1:    Im Rating werden die verschiedenen – wie soll ich das jetzt sagen? – Einstufungen, Ratingeinstufungen
         auch des soft-facts-Bogen kommuniziert. Da steht dann zum Beispiel: Markt: 3C
INT:     Also, so wie ich das jetzt sehe, werden zuerst die hard facts ausgewertet, und die hard facts werden dann
         anhand der soft facts korrigiert nach oben oder unten. Und die Korrektur, findet die dann im Ratingprozess
         selber statt oder wird das dann...
GP 1:    ... also, das hard-facts-Rating wird vom Kollegen, der die Bilanz analysiert, ins System gestellt, von uns,
         und der Kundenbetreuer muss dann das soft-facts-Rating vornehmen, das sind eben diese definierten
         Fragen, und diese Eingaben werden dann auf einem Kundenblatt ausgeworfen, auf einem Ergebnisblatt
         ausgeworfen, und da gibt es halt dann für gewisse Fragengruppen wie „persönliches“, wie „Markt“, wie
         „Lieferanten“, wie „Kunden“, wie „Bank-Kunden-Verhältnis“ zum Beispiel jeweils eine eigene Ratingstufe
         vergeben, und diese Ratingstufen hard facts und einzelne soft facts ergeben dann ein Gesamtrating, und das
         besprechen wir mit dem Kunden, und wenn dann irgendein Thema, zum Beispiel Lieferantenstruktur,
         auffällig gegenüber den anderen Einstufungen ist, besprechen wir das, warum das von unserem System als
         schlechter eingestuft wurde, oder besser.
INT:     Das heißt, Sie haben ja auch einen gewissen Vergleich wahrscheinlich, da Sie ja mehrere Kunden von
         einer...
GP 1:    ... natürlich, es sind in dem System Kunden auch hinterlegt, und es ist auch definiert und eingestellt je nach
         Branche – wir müssen ja auch bei jedem Kunden eine Branche eingeben – wie sich das verhalten kann.
         Eine Baubranche wird einmal grundsätzlich schon anders eingestuft, wie, Hausnummer, eine Gastronomie.
         Oder anlagenintensive Kunden werden anders eingestellt, wie Dienstleistungsunternehmen.
INT:     Und sagen Sie dem Kunden auch: „Die Baubranche ist durchschnittlich so, du bist aber so“, schlechter jetzt
         Hausnummer...
GP 1:    ... Branchenvergleich haben wir auch, machen wir auch, das ist auch in dem Programm drinnen, das wir
         eingeben können: Umsatzvergleich und Branche. Und da werten wir aus: Sein Ergebnis und die, die 25%
         besser sind und die, die 25% schlechter sind.
INT:     Und wird das gewünscht von den Mitgliedern/von den Kunden?
GP 1:    Ja, das interessiert sie schon immer wieder.
INT:     Mehr als das...
GP 1:    ... genau, als das eigene Rating.
INT:     Hätte Ihrer Meinung nach der explizite Hinweis auf die Besonderheit eines erweiterten Ratingdialogs eine
         Auswirkung darauf, wie dieser von den Mitgliedern aufgenommen wird, eben als Förderung? Sprich: –
         jetzt muss ich das selber noch einmal klar bekommen – Wenn Sie kommunizieren, dass ein erweiteter
         Ratingdialog – sprich: diese tiefere Information – dass das was Besonderes ist, glauben Sie hätte das
         Einfluss darauf, dass die Mitglieder das auch als etwas Besonderes auffassen, oder würden Sie das als
         etwas Selbstverständliches auffassen?
GP 1:    Könnte schon sein, ja.
INT:     Und damit auch als Förderung auffassen?
GP 1:    Nein, es ist sicher so, dass wir Kundenbetreuer da noch mehr Herzblut reinlegen könnten, und dass das
         auch mehr dann als Service vom Kunden gesehen wird.
INT:     Ok. Das können wir uns eigentlich sparen, weil da haben wir ja „Vergibt ihre Genossenschaft Kredite an
         Nichtmitglieder“, da Sie das...
GP 1:    ... grundsätzlich erwünschen wir uns, dass er einen Mitgliedschaftsanteil zeichnet, ja, wenn es gar nicht ist,
         schmeißen wir ihn auch nicht raus.
INT:     Differenzieren Sie dann zwischen den Mitgliedern und den Nichtmitgliedern?
GP 1:    Nein.
INT:     Also die meisten sind bei Ihnen Mitglieder, fast alle.
GP 1:    Schon, ja.
INT:     So, und jetzt hätte ich noch eine Frage eben zu dieser Ratingbroschüre, die Sie mir da auch gegeben haben,
         und zwar wird da wenig auf die genossenschaftlichen Eigenheiten eingegangen, sondern es ist eher
         allgemein, wissen Sie, warum das so ist?
GP 1:    Ja, also wir als Kundenbetreuer sind gar nicht so auf dieses genossenschaftliche Denken eingestimmt,
         sondern unsere Struktur, unser Sektor, aber zu diesem Förderauftrag als Genossenschaftsbank...
         [Schulterzucken]


RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            125



INT:     Merken Sie da einen Unterschied zwischen urbanerem Bereich und ländlicherem Bereich, oder ist das im
         ganzen Volksbankensektor oder jetzt Genossenschaftssektor, das wird bei Raiffeisen ähnlich sein, dass sich
         das da überall zieht?
GP 1:    Das hätte ich überall gleich gesehen, das auf alle Fälle. Also das reine genossenschaftliche Denken wird
         gerade in dem Bereich kaum irgendwie hervorgehoben.
INT:     Und wie bewerten Sie die Broschüre hinsichtlich der Informationen, die gegeben werden? Also finden
         Sie... ich weiß nicht, ob Sie sie...
GP 1:    ... verwende, ja. Also, bei Kundenkontakten oder beim ersten Gespräch finde ich es sehr gut, wenn man
         diese Broschüre oder diesen Fragebogen... überhaupt, weil ohne den weiß ich ja nicht, kenne ich ja seine
         Kundenstruktur, seinen Markt nicht wirklich, oder sein Rechnungswesen. Bei jedem Gespräch brauchen
         wir’s dann nicht, das ist eher so zu Beginn, zum Kennenlernen ja, aber jedes Jahr sicher nicht.
INT:     Ok, aber das heißt, um sich ein Bild zu machen wird das am Anfang dann verteilt, dieser Flyer.
GP 1:    Da wäre das schon gut, ja.
INT:     Und die Informationen drin sind dann eher allgemein gehalten oder eher speziell? Was ich mich erinnern
         kann sind sie eher allgemein gehalten.
GP 1:    Ja
INT:     Und Sie machen das Spezielle im Gespräch noch, wenn es notwendig ist, oder...
GP 1:    ... dann die speziellen Auswertungen, die kommen ja aus dem Ratingsystem in der EDV auf die Branche
         und den Kunden zugeschnitten.

Gespräch 2
         [...]
INT:     Sie betreuen welche Gruppe von denen?
GP 2:    Ich betreue die Großkunden und meine Freunde, das werden auch kleinere sein. Das Betreuungsintervall ist
         so, dass mit jedem Kommerzkunden [...] mindestens ein intensives Gespräch pro Jahr geführt werden muss,
         und bei den großen [...] selbstverständlich auch mindestens ein Gespräch, aber de facto sind es drei bis vier
         Gespräche, ich würde sagen: Alle Quartale sieht man einen großen Kunden. Und ein Part von diesen
         Terminen ist immer ein Bilanzbesprechung und ein Ratinggespräch.
INT:     Und Mitarbeiterkriterium haben sie nichts zum Abgrenzen, weil ich habe das in anderen Volksbanken
         gesehen, dass sie auch mit den Mitarbeitern abgrenzen, ich glaube bis neun sind es kleine Unternehmen, ab
         neun sind es Großunternehmen...
GP 2:    ...nein, haben wir nicht. Wir leben einfach... wir haben das System - das ist vielleicht für Sie nicht der
         richtige Weg, für mich ist es der richtige Weg – für uns ist Beziehungsebene sehr sehr wichtig, und wir
         schauen da weniger auf die Größe, wir schauen einfach: Wie kann der Kommerzkundenbetreuer, wie kann
         der mit dem Kommerzkunden, das ist weit weit wichtiger, als da eine starre Abstufung. Das ist unsere
         Meinung.
INT:     Also ich bin da gar nicht auf richtig oder falsch aus. Ich finde das eher interessant, dass Sie da sehr
         individuell... weil ich das bei anderen Volksbanken anders gesehen habe, und das sehr individuell ist und
         nicht alle gleich behandelt werden, sondern dass Sie sich da Ihre eigene Lösung suchen.
GP 2:    Ich habe zum Beispiel sehr große und sehr kleine Kunden [...]. Ich betreue beide, weil ich mit beiden gut
         kann, das ist das Entscheidende.
INT:     Ok, und kennenlernen... diese Beziehung, die da aufgebaut werden, passiert das dann auch hier in der Bank,
         oder sind das dann Leute, die Sie aus dem Privatleben kennen? Oder beides?
GP 2:    Nein, das ist mein Job, der sehr sehr viel in der Öffentlichkeit... Ich bin viel unterwegs, zum Leidwesen
         meine Gattin, ich bin viel am Markt, der Große [...], den habe ich kennen gelernt bei einer Veranstaltung
         eines Kunden, und da sind wir zusammengekommen, das ist jetzt Jahre her. So, dass die Kunden in die
         Bank kommen, ist es nicht mehr. Vielleicht wird es wieder so, aber früher war’s... voriges Jahr war es nicht
         so.
         [...]
INT:     Ist es bei Ihnen so, dass wenn man einen Kredit aufnimmt, dass man auch automatisch Mitglied sein sollte?
GP 2:    Ganz genau. Bei Überbonität, und der Kunde verweigert es, dann wird er nicht Mitglied, aber die
         Kommerzkundenbetreuer und die Kundenbetreuer sind angehalten, dass die Kunden Mitglieder werden.
INT:     Wobei es mir eigentlich tendenziell eher darum geht zu schauen, wie viel Prozent ihrer Kunden eben auch
         wirklich Mitglieder sind, also ob das praktisch 100% sind oder 90% oder 99%
GP 2:    Nein, weniger, viel weniger. Im Prinzip... ich sag jetzt, der Großteil [...] der Kreditkunden sind Mitglieder,
         und bei den Sparkunden sind es sehr sehr geringfügig.


RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            126



INT:     Ok, passt. Das wäre der Vorstellungsteil gewesen. Erste Frage: Wie schätzen Sie den Kenntnisstand Ihrer
         Mitglieder oder Kunden bezüglich Basel II ein?
GP 2:    Unterdurchschnittlich.
INT:     Das heißt... haben Sie da irgendwie festgestellt, dass das variiert in Abhängigkeit von der
         Unternehmensgröße?
GP 2:    Nein, die Kunden sehen in Basel II etwas Schlechtes, weil die Banken das als Ausrede benutzten, die
         Zinsen zu erhöhen.
INT:     Das haben sie Ihnen so kommuniziert?
GP 2:    Das ist so, ja.
INT:     Ok, und das... also differiert das jetzt? Ist ein Großunternehmen Basel II gegenüber eher aufgeschlossen,
         oder sieht es das auch als Gefahr, oder bei Kleinunternehmen, sehen Sie da Unterschiede?
GP 2:    Ich muss ganz ehrlich sagen, den Kunden ist die Bilanz, die Bilanzauswertung, der Branchenvergleich sehr
         sehr wichtig. Und jetzt werde ich Sie wahrscheinlich in Ihrer Studienarbeit ein bisschen zurückhauen: Basel
         II wird von unseren Kunden nicht so akzeptiert, ich sage es ganz ehrlich. Weil wenn man hört, die
         Amerikaner haben es uns eingebrockt und leben es selber nicht, und bei uns gibt es da schon Tendenzen,
         dass man da irgendetwas aufweichen sollte. Wie wichtig ist die Bilanz? Es sind sehr sehr wichtig bei dem
         ganzen Rating die soft facts, wie beurteile ich die, aber der Kunde sieht das negativ, weil meistens sagt der
         Bankbetreuer: „Durch Basel II ist das und das und das“, was aber für den Kunden negativ ist, schätze ich.
INT:     Das heißt, es ist von der Unternehmensgröße Ihrer Meinung nach unabhängig, der Kunde sieht das generell
         negativ.
GP 2:    Ich sage vielleicht eine Firma, eine Corporate, wie es die Invest Credit sagt, mit über 30 oder 40 Millionen
         Euro Umsatz, sehen das sicher anders als die durchschnittlichen Klein- und Mittelbetriebe. Aber unsere
         Klein- und Mittelbetriebe, die haben mit dem nichts am Hut, ganz beinhart gesagt.
INT:     Das heißt... die Selbsteinschätzung, was meinen Sie, was diese Kunden meinen, wie sie darauf vorbereitet
         sind, wie gut sie dastehen? Wissen Sie, was ich meine?
GP 2:    Nein, verstehe ich nicht.
INT:     Meint der Kunde, das Mitglied, der Kunde dass er Basel II gar nicht so wirklich beachten braucht, weil er
         eh gut aufgestellt ist, weil seine Kennzahlen alle super sind, oder ist es eher so, dass er sagt: „Es geht mir
         schlecht, und ich muss da irgendwas verbessern“? Hätten Sie da irgendetwas beobachtet?
GP 2:    Nein, habe ich nichts beobachtet, für die Kunden ist entscheidend... die Bilanz. Wie schaut es mit dem
         Eigenkapital aus, und immer wichtiger wird dann schon, wenn man mit den Kunden das Ganze durchgeht,
         das Abhängigkeitsverhältnis zum Lieferanten, zum Kunden, das interessiert schon, aber die Unternehmer
         sehen es eher negativ.
INT:     Und bei dieser Bilanz etc., Eigenkapital, wie sehen Sie da, dass die Kunden sich... wie sie sich selber
         einschätzen?
GP 2:    Das ist schon wichtig, das ist sehr sehr wichtig für die Kunden.
INT:     Aber meinen sie auch, dass sie gut aufgestellt sind? Also die Frage ist, ob sie sich tendenziell überbewerten
         oder unterbewerten, oder ob sie sich am richtigen Punkt sehen, also ob sie sich gut einschätzen können.
GP 2:    In Bezug auf die Eigenkapitalsituation glaube ich, dass sich die Kunden teilweise überbewerten. Sie
         rechnen im Kopf auch oft die stillen Reserven dazu, die man in der Bilanz nicht sieht, aber grundsätzlich
         sehen sich die Kunden besser, als sie sind, aber unabhängig von Basel II, das ist jetzt von der Bilanz her.
INT:     Ja. Gut. Erübrigt sich dann fast, ich frage es trotzdem: Inwiefern interessieren sich ihre Mitglieder, ihre
         Kunden Ihrer Einschätzung nach für eine Beratung hinsichtlich des Ratings nach Basel II?
GP 2:    Die Kunden sind sehr sehr interessiert an einer Bilanzbesprechung, sind sehr sehr interessiert am
         Branchenvergleich, und das Problem ist, dass oft der Branchenvergleich ein Jahr zu alt ist, und nehmen
         auch gerne die Unterlagen vom Ratinggespräch an, aber das ist nicht das Wichtigste. Das Wichtigste ist der
         Branchenvergleich und die eigene Bilanz.
INT:     Ok, das heißt, Sie haben auch nicht wirklich erlebt, dass ein Mitglied einen Wunsch geäußert hat, dass es
         beraten wird, jetzt in dieser Hinsicht, in diesem Rating...ding.
GP 2:    Ich noch nicht, nein. Es gibt schon die Fragen, die tauchen schon auf, wenn ich jetzt zum Beispiel einen
         Kunden habe, der 4A hat, oder 3D, dass der sagt: „Was muss ich machen, damit ich besser werde?“ Die
         Fragen tauchen schon auf, aber ist eher unterrepräsentiert, die Frage.
INT:     Wie bewerten Sie die Möglichkeiten Ihrer Bank Mitglieder intensiver als bisher in Ratingfragen zu beraten,
         sprich: Wäre es möglich, ohne größeren Mehraufwand mehr Beratung zur Verfügung zu stellen, wenn das
         gewünscht wäre?
GP 2:    Ja, wäre möglich, aber es wird nicht gewünscht. Möglich wäre es, aber, wie gesagt, bei unserer
         Kommerzkundenbetreuung fehlt auch die Schulung für Ratingsimulationen, wir machen kein Rating für


RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                             127



           Einnahmen-Ausgaben-Rechner, das machen wir nicht, und die Möglichkeit besteht, wenn der Kunde
           Interesse hat, würden wir das sicher machen.
INT:       Das heißt, die zeitlichen und finanziellen Ressourcen sind dafür ausreichend.
GP 2:      Wären gegeben, ja.
INT:       Sehen Sie da Unterschiede – eben in dieser Ausstattung mit Ressourcen – hinsichtlich der kleineren und der
           größeren Genossenschaftsbanken, wobei ich meine, dass die Volksbanken/Raiffeisenbanken größere
           Genossenschaftsbanken sind, und eine Apothekerbank ist zum Beispiel eine kleinere Genossenschaftsbank.
           Sehen Sie da, dass beide die gleichen Möglichkeiten hätten, in dieser Hinsicht zu beraten?
GP 2:      Ich schätze jetzt, dass die Apothekerbank und unsere Bank [...] zum Beispiel ziemlich gleich groß ist, und
           die Möglichkeit der Beratung ist meistens: Wie wird das oben gelebt. Wenn das oben gelebt wird, dann
           werden das die Mitarbeiter sicher machen, aber wir, bei uns gibt es keine Hemmschuhe, aber es ist noch
           immer im Unterbewusstsein unserer Kommerzkundenbetreuer: Das Wichtigste ist eine Bilanzanalyse, das
           ist das Entscheidende. Aber mittlerweile ist es so, dass die soft facts auch immer interessanter werden, aber
           die Bilanzanalyse ist noch die Nummer eins bei uns.
INT:       Wobei die Bilanzanalyse fließt ja auch ins Rating gewisserweise ein, oder?
GP 2:      Ja, zu 70% circa, und 30% soft facts.
INT:       Inwiefern sind sich Ihre Mitglieder deren Sonderstatus als Mitglieder einer Genossenschaftsbank bewusst,
           jetzt in Abgrenzung zu einer Universalbank wie die Bank Austria zum Beispiel, dass sie als Mitglieder
           einen anderen Status haben als ein Kunde, oder theoretisch einen anderen Status haben als ein Kunde bei
           einer Bank Austria zum Beispiel.
GP 2:      Das hängt jetzt mit Rating nicht zusammen?
INT:       Das hängt jetzt mit Rating nicht zusammen, nein.
           [Aufnahme wird pausiert, um Unterlagen zu holen]
GP 2:      Es ist für uns eine wesentlich Strategie, ganz eine wichtige Strategie, dass unsere Mitglieder es besser
           haben als unsere, unter Anführungszeichen, normalen Kunden. Wir wollen den Genossenschaftsgedanken
           fördern und machen für unsere Mitglieder auch Vorteilssachen, wie sie es in der beiliegenden Unterlage
           sehen, wo einfach die Kunden, die Mitglieder profitieren können von Vorteilen, die wir ihnen verschaffen.
           Das gebe ich Ihnen gleich mit, das lesen Sie sich durch. Sind sehr sehr wichtig sogar.
INT:       Ok, und wie sehen Sie das jetzt – ich meine, das wird dann später eh noch behandelt weiter – und wie sehen
           Sie das in Abgrenzung zu anderen Volksbankengruppen [...]? Sehen Sie, dass das bei Ihnen anderes ist,
           oder dass das variiert sehr stark?
GP 2:      Ich glaube, es variiert sehr stark, sehr viele Volksbanken wollen was machen, aber sie verschieben es alle
           Jahre, und wir haben das auch alle Jahre immer verschoben verschoben verschoben, und haben gesagt:
           „Jetzt [...] machen wir das wirklich ernsthaft“, und haben das vor Kurzem [...], und ich glaube, dass andere
           Volksbanken da hinten sind. Aber der Wille ist da, der Wille ist da bei allen, dass einfach die Mitglieder,
           die Genossen...schaftsmitglieder im Vergleich zum normalen Kunden bevorzugt werden, so würde ich es
           einfach ausdrücken.
INT:       Ok... Es kommt später eh noch einmal das Ganze, darauf mag ich gerne noch weiter eingehen und das ist
           auch eingeplant. Gehe doch noch weiter im Text, und zwar: Welche Erwartungen haben Mitglieder, oder
           könnten Sie haben, hinsichtlich einer anderen Behandlung, also im Vergleich jetzt auch wieder zu
           Universalbanken und jetzt auch im Vergleich zu Ihren Nichtmitgliedern. Haben die Erwartungen? Oder...
           wäre Ihnen da was aufgefallen?
GP 2:      Sie werden nicht aggressiv gefordert – Erwartungen – aber wenn sie merken, dass sie als Mitglieder mehr
           bekommen als bei Universalbanken, bei Bawag oder bei Unicredit, dann ist das schon sehr sehr positiv für
           uns. Aber es wird nicht aktiv gefordert.
INT:       Das heißt, Sie kommunizieren diese Vorteile, die Sie ihnen bieten, auch, nehme ich an, entsprechend.
GP 2:      Ich sage aktiv erst seit Kurzem [...], und die Kunden bekommen ja auch für die Genossenschaftsanteile
           Dividende, die schütten wir alle Jahre aus, es gibt alle Jahre Delegiertenversammlungen, wo wir einen sehr
           guten Kundenzuspruch haben, aber das von den Kunden nicht aktiv gefordert wird, ist eben immer eine
           freiwillige Leistung von uns, und das ist sicher der Unterschied zu anderen Universalbanken.
INT:       Und warum meinen Sie, dass das noch nicht aktiv gefordert wird? Ist dieser Mitgliedschaftsgedanke Ihrer
           Meinung nach noch verankert irgendwie bei Ihren Mitgliedern, oder muss das erst wieder aufgebaut
           werden?
GP 2:      Der Mitgliedergedanke ist grundsätzlich mal zerstört worden durch den Crash von Konsum625, hat noch
           immer ein bisschen den Ruf „Raiffeisen-Lagerhaus“, das ist nicht absolut positiv, aber durch die

625
      Österreichische Konsumgenossenschaft, die 1995 Insolvenz anmeldete, was insofern Wellen schlug, als die
      damals rund 700.000 Mitglieder theoretisch mit dem Doppelten ihres Geschäftsanteils (je ATS 6.000) hafteten

RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          128



         Aktivitäten, Sie werden es sicher in dieser Broschüre sehen, das sind sehr viele Sachen, die das
         Genossenschaftswesen, die Mitgliedschaft, wieder interessant machen.
INT:     Sehen Sie da, also bei dem Umgang der Mitglieder mit dem Genossenschaftsgedanken, sehen Sie da noch
         Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitgliedern?
GP 2:    Es sind schon Unterschiede: Die ältere Kundengruppe, die will einfach irgendwelche Vorteile haben, sei es
         durch diese Gutscheine oder durch Einladungen zu Bankveranstaltungen, die Jugend will einfach perfekt
         betreut werden, in Bezug auf Events, in Bezug auf Veranstaltungen, Eisdiskos oder solche Sachen, denen
         sind eigentlich diese Vorteile komplett egal. Und die wenigsten Jugendlichen sind ja Mitglieder bei der
         Genossenschaft, weil sie noch keine Kredite aufgenommen haben, das was ja auch unser vorrangiges Ziel
         ist: Nicht nur Kreditnehmer sollen Genossenschaftsmitglieder werden, wir wollen ja auch, dass man sagt,
         dass ein Kunde zum Schalter kommt und sagt: „Ich habe gehört, ihr habt so klasse Vorteile, ich möchte
         bitte Mitglied werden“, das ist unser Ziel eigentlich langfristig.
INT:     Das heißt, Sie sehen da schon einen Unterschied noch zwischen den Älteren und den Jüngeren?
GP 2:    Ja.
INT:     Und zwischen größeren und kleineren Unternehmen, hätten Sie da auch was gemerkt?
GP 2:    Nein.
INT:     Gut. Jetzt haben Sie es auch schon ein bisschen vorweggenommen, ich frage es trotzdem noch einmal:
         Welche Rolle spielt der Förderauftrag in der Beziehung zwischen den Mitgliedern und der
         Genossenschaftsbank? Also zwischen Ihnen und den Mitgliedern?
GP 2:    Ja, wir wollen einfach, dass unsere Kunden gerne Mitglied sind, dass unsere Kunden einfach die Vorteile
         genießen können, die wir bei unseren Kunden herausholen, und wollen einfach, dass der Kunde nicht durch
         einen Kredit gezwungenermaßen Mitglied ist, dass er stolz ist, Mitglied sein zu dürfen. Das ist unsere
         Aufgabe eigentlich, das ist unser Ziel.
INT:     Sehen Sie irgendwelche Abstufungen in der Relevanz des Förderauftrages für Sie? Ist der für Sie weniger
         relevant, ist er eher relevant? Ist das was, wo Sie sich verpflichtet fühlen, das zu machen, oder wo Sie das
         lieber von selber machen wollen?
GP 2:    Wir als Bank jetzt?
INT:     Sie als Bank jetzt.
GP 2:    Wir als Bank fühlen uns verpflichtet, das zu machen. Das ist unser Auftrag. Wir haben immer so eine 5-
         Jahresplanung, wo wir schauen: Wo segeln wir als Bank hin bis 2012, das haben wir erst... 2007 haben wir
         das gehabt, das ist so ein Meeting gewesen, wo die Führungskräfte beisammen waren, und da war ganz ein
         ganz ein klarer Auftrag: Wir wollen, dass unsere Mitglieder mehr werden und dass sie von der Volksbank
         überzeugt sind, und nicht nur Kreditnehmer Mitglieder werden. Das ist ganz ein Auftrag unserer
         Geschäftsleitung, dieses Mitgliedswesen zu forcieren.
INT:     Das ist jetzt in Bezug auf die Volksbank im Gesamten oder in Bezug auf Ihre Bank [...]?
GP 2:    In Bezug auf unsere Bank [...]. Was andere Volksbanken [...] wollen, weiß ich nicht, wir wollen das sehr
         sehr intensiv leben mit unseren Mitgliedern.
INT:     Ok. Sehen Sie ein Problem in der Abgrenzung einer oder Ihrer Genossenschaftsbank zu einer
         Publikumsbank, dass die Grenzen verschwimmen?
GP 2:    Was verstehen Sie unter einer Publikumsbank?
INT:     Mit einer Publikumsbank meine ich jetzt eben auch wieder Bank Austria, also eine Nicht-
         Genossenschaftsbank, auch jetzt Sparkasse, wobei eher Bank Austria, eher Erste Bank, was auch immer.
GP 2:    Ich sehe eigentlich das so, dass sich die Publikumsbanken, wie Sie das bezeichnen, sich eher in den
         ländlichen Bereichen, die unser Einzugsgebiet sind, eher zurückziehen und nicht aktiv sind, das ist meine
         Meinung. Aber das hängt mit dem Genossenschaftsgedanken überhaupt nicht zusammen, das ist eine
         Strategie von diesen Banken.
INT:     Dass sich die also eher aggressiv auf die Ballungsgebiete beziehen, während sie in ländlichen Gebieten eher
         defensiver sind.
GP 2:    Die Frage ist vielleicht überhaupt ein bisschen falsch – oder um ein halbes Jahr zu spät – gestellt. Ich
         glaube es nicht, dass eine Unicredit bei Großkunden aggressiv ist momentan, das ist eher alles sehr
         schaumgebremst, so habe ich den Eindruck, und wir versuchen ja, unsere Mitglieder und Kommerzkunden
         genauso zu betreuen, wie vor einem halben Jahr, wir wollen da keinen Unterschied machen. Die
         Kreditbremse, von der überall erzählt wird, die stimmt ja bei uns nicht.
INT:     Das heißt, es gelingt Ihnen auch, dass Sie die Kunden noch immer so behandeln können, wie vor einem
         halben Jahr.
GP 2:    Bis jetzt gelingt es uns so. Bis jetzt gelingt es uns so, außer bei Fremdwährungsfinanzierungen, da gelingt
         es uns nicht mehr, da ist uns durch die FMA ein Riegel vorgeschoben, aber sonst erfolgt die Betreuung


RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
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         ganz genau gleich, wir bremsen nicht die Kredite, wir haben sogar oder wir haben wie alle Jahre ein
         Wachstum unseres Kreditportfolios geplant.
INT:     Haben Sie auch die gleiche Anzahl an Kreditkunden die dazukommen, oder ist der Trend, dass es nicht
         abfallend ist, sondern dass es stagniert oder dass es sogar steigt, die Anzahl?
GP 2:    Wir haben vom Kreditbereich ein hervorragendes Jahr 2008 gehabt, wir haben eine hohe Steigerung [...]
         der Kredite, das ist weit über dem Österreichschnitt, und haben eigentlich geglaubt im Jänner wird es
         schlechter, aber Jänner war auch sehr sehr gut, da haben wir auch eine tadellose Steigerung, und wir
         machen keine Unterschiede zu vorher.
INT:     Merken Sie, dass Kunden von anderen Banken zu Ihnen kommen, weil sie bei Ihnen Kredite bekommen,
         die sie bei anderen Banken nicht bekommen?
GP 2:    Nein, nein.
INT:     Das heißt, es ist noch nicht so, dass...
GP 2:    ... nein, noch nicht, noch nicht so.
INT:     Rechnen Sie mit so was, dass eben die großen Banken ihre Kunden, die nicht so in ihren Augen
         interessant...
GP 2:    ... darf ich den Satz teilweise korrigieren, den ich jetzt gesagt habe: Wir haben 2008 den Schwerpunkt
         gehabt, mittelgroße Kommerzkunden von Teilkunden zu Hauptkunden zu machen, und das heißt
         Umschuldung von anderen Banken, und das war 2008 sehr sehr erfolgreich, aber nicht, weil die Kunden
         auf uns zugegangen sind, weil wir aktiv waren. Das ist jetzt wichtig zum Sagen gewesen.
INT:     Das heißt, dass Sie versuchen, die Hausbank von diesen Kunden...
GP 2:    ... zu werden, ja. Da waren wir sehr sehr erfolgreich im vorigen Jahr, und heuer haben wir diese Strategie
         genauso wieder.
INT:     Und wird das von den Kunden gut aufgenommen, von den Mitgliedern gut aufgenommen?
GP 2:    Ja. Eine hohe Steigerung [...], das sagt ja was, nicht? Das ist überdurchschnittlich, also das ist gut
         angekommen.
INT:     Und im Persönlichen, im Zwischenmenschlichen, ist es da auch... also sehen sie das als Wertschätzung,
         wenn sie...
GP 2:    ... ja, die Reputation unserer Bank [...] ist, vor allem wo wir das Zentrum haben, die Zentrale [...], sehr sehr
         gut. Wobei es wird viel über uns gesprochen, und wir sind sicher im Kommerzbereich die größte Bank von
         hier. [...]
INT:     Ok. Wir springen ein bisschen: Für wie wichtig halten Sie ein beiderseitiges Vertrauen zwischen
         Genossenschaftsbank und ihren Mitgliedern?
GP 2:    Sehr wichtig.
INT:     Sehen Sie da Unterschiede zu einer – jetzt wieder – Publikumsbank, oder auch zwischen einer kleinen,
         spezialisierten Genossenschaftsbank und Ihrer Genossenschaftsbank?
GP 2:    Naja, bei einer Publikumsbank ist es den Kunden bewusst, dass das eine AG ist, hauptsächlich, ja, und bei
         einer Genossenschaftsbank ist es so, dass die Genossen den Gedanken haben sollten, dass sie Besitzer
         dieser Bank sind, und einfach viel viel mehr Verantwortung für uns ist.
INT:     Und haben sie diesen Gedanken auch wirklich, also... erleben Sie das auch, dass sie den Gedanken haben...
GP 2:    ... schon, wir leben den Gedanken ja auch. Wir wollen, dass es unseren Mitgliedern besser geht, als anderen
         Kunden, das ist ganz ganz wichtig für uns.
INT:     Und erleben Sie auch, dass die Mitglieder den Gedanken haben, dass bezieht sich jetzt wieder darauf, dass
         zum Beispiel ich nicht wusste, was eine Genossenschaftsbank ist, bis ich mich jetzt damit
         auseinandergesetzt habe, oder es wissen wollte.
GP 2:    Die älteren Mitglieder leben den Genossenschaftsgedanken mehr als junge, und vor allem, was sehr sehr
         wichtig ist, viele Junge sind nicht Genossenschaftsmitglied, weil sie noch keine Finanzierungen haben, und
         darum wollen wir das so steuern, dass die Kunden die attraktiven Angebote von der Volksbank sehen, und
         Mitglied werden wollen ohne Kredit, das kostet einmalig einen Betrag [...], und das ist unser Ziel
         eigentlich, unser vorrangiges.
INT:     Zwischen den Älteren und der Jugend, wie ist es mit den 30 – 40jährigen, wie schaut’s da aus?
GP 2:    Da ist es schon besser, da werden sie schon Mitglieder. Da haben sie Haus gekauft, da haben sie die
         Wohnung eingerichtet, da haben sie sich ein Auto gekauft., da lebt der Gedanke schon. Und man sieht ja
         das, wir haben alle Jahre Delegiertenversammlungen/ Mitgliederversammlungen, und wir haben da voriges
         Jahr hunderte [...] Teilnehmer gehabt, also das läuft nicht so schlecht. Und die Tendenz ist aber steigend,
         die Tendenz ist steigend. Die Säle werden alle Jahre größer, und der Genossenschaftsgedanke ist, schätze
         ich, in unserer Kundengruppe akzeptiert.
INT:     Wer kann bei Ihnen Delegierter werden? Sind das jetzt eher die größeren Kunden, die das werden, oder
         kann das jedes Mitglied werden?

RICC - Prof. Rößl                                                                                         Stefan Draxl
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GP 2:    Generell kann jedes Mitglied ein Delegierter werden, wenn er gewählt wird, das ist einmal die
         Grundvoraussetzung. Meistens sind das vom jeweiligen Einzugsgebiet honorige Personen, Geschäftsleute,
         Notar, Rechtsanwälte, das sind die Delegierten. Die Putzfrau [...] hat keine Chance, im Prinzip.
INT:     Außer sie würde gewählt werden.
GP 2:    Außer sie würde gewählt werden.
INT:     Ich schieße mich gerade etwas auf das Thema ein, wobei Sie es eh schon beantwortet haben zum größten
         Teil, aber wegen der Vergleichbarkeit frage ich trotzdem noch einmal: Handeln Genossenschaftsbanken in
         Ihren Augen eher im Sinne des Mitgliedes/des Kunden als gewinnorientierte Banken.
GP 2:    ... Nein. Wir wollen unsere Kunden, unsere Genossen...schaftsmitglieder bevorteilt behandeln, aber wenn
         es nach den Ertragszahlen geht, gibt es keinen Unterschied, wir werden mit den Personalkosten, mit den
         Sachkosten mit Universalbanken, mit Aktienbanken genauso verglichen. Also da gibt es keinen
         Unterschied.
INT:     Das heißt... wie schaut’s zum Beispiel in Krisensituationen aus, wenn man eventuell annehmen könnte,
         dass eine anderen Bank den Kunden eher dann nicht weiterbetreuen könnte – wobei auch das
         wahrscheinlich nicht der Fall sein wird – wie schaut das dann bei Ihnen aus? Also meinen Sie, dass Sie zum
         Beispiel jetzt länger am Kunden festhalten als andere Banken?
GP 2:    Ganz einfach: Sie haben das ja eh mitgekriegt, im September/Oktober 2008 die Kreditkrise, die ganzen
         Fremdwährungskredite, die Erste Bank, [...] die Sparkassen haben rigoros die Schweizer-Franken-
         Finanzierungen konvertiert in Euro-Finanzierungen, viele Banken haben Zinssatzbindungen aufgekündigt
         und haben höhere Spannen verlangt vom Kunden, unsere Bank [...] hat nichts zwangskonvertiert, hat
         bestehende Konditionen nicht aufgekündigt, jedoch ist für Neukredite die Spanne größer geworden für uns.
         Aber wir haben keine bestehenden Vereinbarungen gebrochen, zum Unterschied anderer Banken. Also wir
         schauen schon, dass wir die Vereinbarungen halten, die wir mit unseren Mitgliedern ausgemacht haben.
         Das ist schon sehr wichtig.
INT:     Haben Sie da den Eindruck, dass das im Volksbanken-Sektor generell so war, oder das Sie da eine
         Vorreiterrolle hatten.
GP 2:    Das traue ich mich nicht seriös zu beantworten, das weiß ich nicht. Ich weiß zum Beispiel von einer Bank,
         die [...] hat ähnliches gemacht, aber was in Salzburg, in Tirol war, da habe ich keine Ahnung, kann ich
         nicht beurteilen.
INT:     Meinen Sie, dass Mitglieder zu einer Genossenschaftsbank mehr Vertrauen aufbauen können als zu einer
         Publikumsbank?
GP 2:    Glaube ich schon, ja.
INT:     Jetzt wieder ein bisschen zum Ratingverfahren, zum Ratinggespräch: In welchem Ausmaß geben Sie
         Informationen über das Ratingverfahren an Ihre Mitglieder weiter? Also eben die... soft facts, hard facts,
         wie das bei Ihnen ausschaut, wie bei Ihnen geratet wird?
GP 2:    Es gibt eine Ratingauswertung, das sind 5 – 6 Seiten, wo wir alles dem Kunden geben, mit kurzer
         Erklärung. Aber ich, wie gesagt, muss betonen, man merkt es bei so einem Gespräch: Bei der Bilanz sind
         die Kunden sehr sehr interessiert, und da gibt es Rückfragen, und das Rating akzeptieren sie. Es gibt oft
         Streitgespräche mit Kunden, wenn sie mit dem Rating nicht zufrieden sind. Wenn ich jetzt zum Beispiel
         sag’ ein LKW-Händler, und ich sage dann: Abhängigkeit vom Lieferanten, das haut das Rating sofort ein
         bisschen ins Schlechtere, da gibt es Diskussionen, aber im Endeffekt das Entscheidende sind die
         Bilanzauswertungen, und das Rating ist...
INT:     ... sekundär.
GP 2:    Sekundär, ein Anhängsel, ja.
INT:     Aber Sie geben die Ratingnote/das Ratingverfahren bekannt, und auch detailliert, wenn Sie diese ganze
         Auswertung weitergeben.
GP 2:    Es gibt zum Beispiel Ratinggespräche, die mache ich in meinem Büro, das sitzt der Kunde neben dem PC,
         wir füllen das gemeinsam aus, gibt es auch, wo man halt dann wirklich jede Frage genau beantworten kann.
         Mit Planrechnung, mit Betriebsabrechnungsbogen, wird mit Kunden auch gemacht.
INT:     Das heißt der Kunde weiß eigentlich wirklich Bescheid,... wenn er das möchte, könnte er Bescheid wissen,
         wie es ablauft...
GP 2:    ... der weiß jede Frage ganz genau...
INT:     ... und Sie machen sich als Bank berechenbar mit dem.
GP 2:    Der Kunde weiß, auf was wir Wert legen, 100%ig. Nur es gibt ein paar Fragen, die wir neben dem Kunden
         nicht stellen, die internen, die intimen soft facts, ob der Lebenswandel in Ordnung ist, ob er trinkt und
         solche Sachen, das fragen wir ihn dann nicht, aber sonst weiß er alles, sieht er alles.
INT:     Bei den hard facts: Weiß er zum Beispiel auch die Gewichtung, auf was Sie besonders Wert legen, etc.
GP 2:    Ja, weiß er.

RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           131



INT:     Wie ist dann die Reaktion der Mitglieder auf diese Informationsweitergabe? Sehen sie das als was
         Positives, oder sehen sie das als selbstverständlich?
GP 2:    Als sekundär, die Bilanzauswertung ist sehr sehr wichtig, und Basel II, die Ratingauswertung, ist sekundär.
INT:     Und bei der Bilanzauswertung nehme ich an, dass Sie das ähnlich detailliert machen, wie das
         Ratinggespräch, und wie ist da das Feedback auf die Informationsweitergabe?
GP 2:    Sehr interessiert, die Kunden sind sehr sehr interessiert, denen ist es wichtiger, dass ich ihnen sage, wie
         hoch ist das Eigenkapital, einfach wie sind die ganzen Kennzahlen, das ist ihnen wichtiger, als dass ich
         ihnen sage 3B, 3C, 3D, und dass sie halt einfach ihre privaten Bürgschaften verändern sollen, das ist ihnen
         nicht so wichtig, ihnen ist die Bilanz wichtiger.
INT:     Können Sie sich jetzt vorstellen, dass ein erweiteter Ratingdialog als Fördermaßnahme dienen könnte?
         Wobei der erweiterte Ratingdialog eben jetzt nicht nur das Ratinggespräch wäre, sondern auch eine
         Beratung hinsichtlich des Ratings,– wobei, es schaut so aus, als ob Sie das eh in Ansätzen machen – wo Sie
         darauf hinweisen: „Du, pass auf, hier und hier, das ist uns wichtig, das solltest du etwas ändern, damit du
         ein besseres Rating bekommst“.
GP 2:    Das ist schon wichtig, ja, aber Ausgangspunkt ist immer die Bilanzauswertung, und nicht das
         Ratinggespräch. Die Bilanzauswertung ist der Ausgangspunkt, wenn ich jetzt zum Beispiel sage: „Die
         Personalkosten, wenn du die um 2% reduzierst, wenn du den Rohertrag verbessern kannst, kommt das und
         das heraus, dann wird die Bilanz besser und demzufolge wird auch das Rating besser.
INT:     Insofern... die Bilanzauswertung ist ja im Prinzip auch ein Bestandteil des Ratings dann, das heißt, dass ist
         ja dann auch im erweiterten Ratingdialog drinnen, weil die Bilanzauswertung als Bestandteil des Ratings...
         was wollte ich jetzt sagen?
GP 2:    Das weiß ich jetzt auch nicht.
INT:     Ja, ich auch nicht mehr.
GP 2:    Fangen Sie noch einmal an.
INT:     Also: Eine Beratung im erweiterten Ratingdialog umfasst ja dann auch die Bilanzauswertung, und das, wo
         ich zumindest den Eindruck habe, was Sie als Rating verstehen, sind dann auch vor allem die soft facts,
         weil die hard facts kommen ja durch die Bilanzauswertung. Und ich meine eh hard facts und soft facts, dass
         da eine erweiterte Beratung – wobei ich nicht weiß, inwiefern Sie das nicht eh schon machen – als
         Förderung gesehen werden könnte.
GP 2:    Ich möchte die Frage jetzt verkehrt beantworten, wir gehen zum Kunden nicht mit dem Ratinggespräch, wir
         gehen zum Kunden mit der Bilanzbesprechung, und dann hängt das Ratinggespräch dabei, und da gibt es
         dann sicher Tipps, wo wir glauben, wo sich der Kunde verbessern muss, aber die Ausgangsbasis ist immer
         die Bilanz und nicht das Rating.
INT:     Und bei dieser Beratung hinsichtlich der Bilanzauswertung, wie detailliert machen Sie das dann, also wie
         detailliert ist da die Beratung?
GP 2:    Ist schon sehr aufwendig. So eine Bilanzbesprechung, muss man sagen, eineinhalb Stunden dauert das
         schon. Und die ganzen... vor allem GuV-Sachen, die kommen dann.
INT:     Das heißt, stelle ich mir das richtig vor, Sie gehen dann die Punkte durch, und machen Ihre Anmerkungen
         dazu, sprich auch Beratung und so, oder ist das eher...
GP 2:    ...wenn ich jetzt zum Beispiel sage: „Lieber Kunde, du hast einen Rohertrag von 44%, und vor zwei Jahren
         hast du 47% gehabt, dir fehlen 3%, was ist da passiert, warum bist du zurückgegangen“, ob das jetzt eine
         Beratung ist, dass müssen Sie entscheiden. „Aber, lieber Kunde, wenn du jetzt die Lieferforderungen um
         40% reduzieren könntest, bräuchtest du keinen Kontokorrentrahmen, tätest dir einfach Zinsen ersparen“, ob
         das jetzt eine Beratung ist, dass müssen Sie entscheiden, das kann ich jetzt nicht.
INT:     Ok, wenn man das jetzt... weil für mich hört sich das eh so an wie ein erweiterter Ratingdialog, was ich
         darunter verstehe, nämlich dass man nicht nur das Rating kurz durchgeht: „Sie haben die und die Note, das
         und das Verfahren, so ist es passiert“, sondern auch sagen: „Pass auf, da und da, da kannst du es
         verbessern“, meinen Sie, dass das bei Ihnen etwas Spezielles ist, also dass das bei Genossenschaftsbanken,
         sprich bei Ihrer Volksbank jetzt im Speziellen, dass Sie das anders machen als andere Banken? Also dass
         das auch eine Art Alleinstellungsmerkmal sein könnte?
GP 2:    Mit 100%iger Sicherheit kann ich Ihnen sagen: Wir machen es viel viel besser als die BAWAG, die
         machen das gar nicht, die Unicredit hat eigentlich kein Interesse an den Kunden, die wir haben, aber
         Raiffeisenkasse und Sparkassa macht das sicher genauso gut wie wir, glaube ich jetzt persönlich.
INT:     Das heißt, sehen Sie das als Alleinstellungsmerkmal des Genossenschaftsbankensektors jetzt...
GP 2:    ... ja...
INT:     ... oder ist das etwas, was Sie als Genossenschaft, als Volksbank jetzt anders machen, als das eine normale
         Bank machen würde? Normale Bank heißt jetzt wieder Publikumsbank.


RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           132



GP 2:    Ich kann das gar nicht beurteilen. Ich persönlich glaube, dass unsere Bank [...] das intensiver macht als
         andere, aber ich kann das nicht... das kann ich nicht sagen.
INT:     Stellen wir die Frage anders herum. Worauf ich eigentlich hinaus möchte: Sehen Sie sich selber... wenn Sie
         das Gespräch machen, machen Sie das, weil Sie meinen, das muss einfach so gemacht werden, oder meinen
         Sie, dass das eben passiert, weil Sie in einer Volksbank tätig sind. Würden Sie das in einer anderen Bank,
         glauben Sie, auch mit der Verve machen, wie Sie es hier machen?
GP 2:    Ich schon. Aber ob das von der Führung der anderen Banken gewünscht ist, das weiß ich nicht, das kann
         ich nicht beantworten. Aber ich empfinde es als grundwichtig, die Bilanz des Kunden zu verstehen, wenn
         der Kunde merkt, du verstehst seinen Betrieb und seine Bilanz, tust du dir viel viel leichter.
INT:     Und bei Ihnen im Haus ist das dann der gelebte...
GP 2:    ... ja, wird gelebt, sehr gelebt.
INT:     Darauf wollte ich eigentlich hinaus. Welches Potential sehen Sie, den Mitgliedern durch den Einsatz – ich
         erkläre gleich, was ich mit der Frage meine, sie ist komplizierter gestellt, als sie eigentlich gemeint ist –
         also welches Potential sehen Sie, Ihren Mitgliedern durch den Einsatz eines erweiterten Ratingdialogs die
         denkbaren Vorzüge – unter Anführungszeichen – einer Genossenschaftsbank zu vermitteln? Sprich:
         Können Sie sich vorstellen oder ist das bei Ihnen auch schon so, dass dieses Gespräch/Ratingdialog –
         wobei das jetzt auch die Bilanzbesprechung umfasst – dass da auch eben auf die Vorzüge Ihrer
         Genossenschaftsbank eingegangen wird?
GP 2:    Das sehe ich nicht so. Das ist die Sahne. Ich muss einmal den Kunden soweit bringen, dass er mir die
         Bilanzen gibt, dass ich das Ratinggespräch machen kann. Das ist sicher nicht der Einstieg zu einer guten
         Geschäftsbeziehung, aber es kann sie intensivieren und vertiefen das Ganze, aber ein Einstieg erfolgt so
         sicher nicht.
INT:     Aber der Ratingdialog, oder dieses Gespräch, diese Bilanzbesprechung/Ratingbesprechung als
         Kommunikationskanal Ihrer Vorteilhaftigkeit
GP 2:    Ist wichtig!
INT:     Passiert das schon bei Ihnen?
GP 2:    Ja, freilich, aber der Grundeinstieg, um an einen Kunden heranzukommen, ist das nicht. Aber mit dem
         kannst du deine Professionalität einfach zeigen. Das passiert sehr wohl, ja.
INT:     Inwiefern ist Ihren Mitgliedern bewusst, dass sie ihre Bonität beeinflussen können?
GP 2:    Das Rating?
INT:     Das Rating jetzt, ja, mit eben den quantitativen Fakten, mit den soft facts, dass sie da einfach...
GP 2:    ... das ist den Mitgliedern bewusst, ja.
INT:     Das machen Sie Ihnen auch im Gespräch bewusst.
GP 2:    Ja.
INT:     Wie viel können Sie da beeinflussen? Erleben Sie, dass es auch große Sprünge gibt?
GP 2:    Wir haben zum Beispiel einen Passus im Kreditvertrag drinnen, ich sage jetzt 3-Monats-EURIBOR + 1,2%,
         wenn die Bonität so bleibt, verschlechtert sich die Bonität auf 3B, 3C, 3D, dann kommt ein Aufschlag von
         0,2 zur Anrechnung. Das machen wir schon, ja.
INT:     Und das wird natürlich auch kommuniziert.
GP 2:    Das wird mit dem Kunden kommuniziert, ja.
INT:     Das heißt, Sie machen... das ist eh schon die Antwort auf die nächste Frage, das heißt Sie machen Ihre
         Mitglieder auch darauf aufmerksam, dass sie ihre Bonität beeinflussen können.
GP 2:    Es gibt dann mehr zum Zahlen, ja.
INT:     Wie würden Sie einschätzen, wie groß ist der Spielraum von den Mitgliedern, dass sie ihre Bonität
         beeinflussen? Merken Sie, dass wenn sich der Kunde/das Mitglied anstrengt, dass er da große Sprünge
         machen kann, oder ist das eher eine konstante Entwicklung...
GP 2:    ... konstante Entwicklung ist das, ja...
INT:     ... zu einer besseren, hoffentlich besseren Bonität.
GP 2:    Große Sprünge... nein, konstant ist wichtiger. Aber wie gesagt, entscheidend ist immer noch die
         Bilanzauswertung. Das ist in den Köpfen der Mitarbeiter drinnen, und... man sieht das typisch, wenn eine
         Kreditsitzung ist, sei es mit dem Vorstand, sei es mit den Regionalleitern, da liegt die Bilanz da, und kein
         Rating. Was aber die Investkredit zum Beispiel anders sieht wieder. Bei uns ist nur die Bilanz im
         Vordergrund.
INT:     Wobei, für mich gehört... eine ordentliche Bilanz ist ja trotzdem für die Bonität auch der Einflussfaktor...
GP 2:    ... ja, freilich...
INT:     ... von dem her meine ich mit Rating jetzt, wie gesagt, nicht nur diese soft facts, diesen kleinen Teil,
         sondern ich meine eigentlich auch den großen Teil der Bilanz...
GP 2:    ... alles zusammen.

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           133



INT:     Alles zusammen, ja.
         [...]
INT:     Hätte Ihrer Meinung nach der explizite Hinweis auf die Besonderheit eines – auch hier wieder – erweiterten
         Ratingdialogs eine Auswirkung darauf, wie dieser von den Mitgliedern aufgenommen würde?
GP 2:    Nein.
INT:     Also dass dieser eine Förderung sein könnte, das habe ich jetzt eher gemeint damit.
GP 2:    Ich sehe das nicht so, nein.
INT:     Ihre Genossenschaftsbank vergibt jetzt Kredit auch an Nichtmitglieder?
GP 2:    Jein, ein klares Jein. Wenn jetzt der Kunde mit der besten Bonität, mit der besten Besicherung einen Kredit
         haben will, und sagt: „Entscheidend ist, dass ich nicht Mitglied werde“, kriegt er ihn. Ist die Bonität nicht
         so gut oder mittelmäßig, dann wäre aber... grundsätzlich ein klares Jein.
INT:     Gut, aber das heißt Sie haben auch Nichtmitglieder, die Kredit bei Ihnen haben.
GP 2:    Ja.
INT:     Gut, das heißt, ich muss diese Fragen dann mit Ihnen auch noch kurz durchackern. Wobei das ist eh
         interessant, weil die habe ich bis jetzt noch nicht wirklich anwenden können.
GP 2:    Bei andern Banken ist es so, dass die alle Mitglieder werden müssen, oder...?
INT:     Die ich bis jetzt hatte, da war das so. Mir wurde der Eindruck vermittelt, dass es ein ganz kleiner
         verschwindender Prozentsatz war, der dann nicht Mitglied geworden ist. Wobei ich nicht weiß, wie groß
         dann die Hürde ist, Mitglied zu werden.
GP 2:    Wir haben zum Beispiel vor 5 – 6 Jahren eine große Aktivität gehabt mit einem Vermittler, der uns in der
         Arztbranche sehr sehr weiter gebracht hat, lauter bonitätsmäßig beste Kunden/Firmen, und da haben wir
         viele Finanzierungen gemacht, und das sind alles keine Mitglieder.
INT:     Wollten die nicht Mitglied werden, oder...
GP 2:    Nein, da ist es einfach um die Kosten gegangen, und da hab ich sicher bei meinen A- und B-Kunden, meine
         Freiberufler beim Ärzteklientel, haben wir sicher 40 – 50% Nichtmitglieder, hundertprozentig.
INT:     Woran meinen Sie liegt das dann? Weil das ist schon interessant, dass gerade bei den Ärzten,... sind die
         dann zu...
GP 2:    ... na weil es Kosten verursacht. Bei den Bearbeitungsgebühren gibt es schon Streitigkeiten: Wenig wenig
         wenig, und dann sage ich 100 Euro kommen noch Mitglied dazu, und dann ist es ein Problem. Nein, aber
         bei bester Bonität muss es nicht sein bei uns.
INT:     Ist eine unterschiedliche Behandlung der Mitglieder und der Nichtmitglieder erwünscht? Das heißt auch
         hier wieder bei der Bilanzbesprechung...
GP 2:    ... überhaupt kein Unterschied. Das ist gar nicht bekannt, ob der Mitglied oder Nichtmitglied ist. Das ist
         komplett uninteressant.
INT:     Das heißt, wenn ein Kunde zu Ihnen kommt, dann wissen Sie das höchstens, wenn Sie es selber wissen
         gerade, es steht nirgends wo dabei...
GP 2:    ... überhaupt kein Unterschied.
INT:     Welche Auswirkungen hätte oder hat eine Gleichbehandlung auf die Mitglieder? Meinen Sie, dass die
         Mitglieder benachteiligt werden, oder ist das dann...
GP 2:    ... das ist komplett egal, das ist überhaupt kein Thema für uns. Zum Beispiel der Kunde [...], den ich Ihnen
         nachher zeige: Der [...] ist eine GmbH, ist Nichtmitglied, es gibt zwei Gesellschafter, einer ist Mitglied,
         einer ist Nichtmitglied, wie tu ich das jetzt behandeln? In Bezug auf Basel II und in Bezug auf Bonität ist
         die Mitgliedschaft nicht entscheidend.
INT:     Können Sie sich vorstellen, wenn Sie zwei Ärzte haben, ein Mitglied und ein Nichtmitglied, dass Sie mit
         dem einem Arzt eher ein weitergehendes Gespräch haben, und dem Nichtmitglied sagen: „Pass auf, du
         könntest das auch bekommen, wenn“...
GP 2:    ... überhaupt kein Unterschied. Nur der Arzt, der Mitglied ist, der kriegt das [zeigt auf
         Broschüre/Gutscheine], der hat andere Vorteile, aber von der Kreditberatung her ist es kein Unterschied.
INT:     Ok, das heißt vom eigentlichen Bankservice ist es kein Unterschied...
GP 2:    ... ist kein Unterschied. Hm, von der Finanzierungsberatung ist kein Unterschied, wenn ich jetzt zum
         Beispiel eine Veranstaltung habe, und der Vorstand sagt, ich darf 20 Kunden einladen zum blablablabla,
         werden Mitglieder bevorzugt, aber nicht beim Finanzierungsgespräch.
INT:     Ok, also nicht bei der Finanzierung.
GP 2:    Ganz genau.
INT:     Also nicht bei dem eigentlichen Tätigkeitsfeld der Bank.
GP 2:    Nein. Die goodsies bekommt er nicht so.
INT:     Ich muss trotzdem noch mal kurz nachfragen: In welchen Ausmaß könnte eine Besserbehandlung der
         Mitglieder das Bewusstsein der Mitglieder erhöhen, dass Sie gefördert werden?

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            134



GP 2:    Die Frage verstehe ich nicht.
INT:     Also: Wenn Sie jetzt das Mitglied besser behandeln, oder anders, so wie mit dem hier [zeigt auf
         Gutscheine/Broschüre], oder auch bei dem Finanzierungsgespräch oder was auch immer, fakultativ,
         inwieweit meinen Sie könnte das das Bewusstsein der Mitglieder erhöhen, dass sie Mitglied sind, also
         diesen Mitgliedsgedanken fördern?
GP 2:    Machen wir eines: Kommen Sie im Jänner 2010 wieder, dann haben wir schon Erfahrungswerte, was da
         herausgekommen ist, dass kann ich nicht beantworten.
INT:     Aber hätten Sie vom Gefühl heraus die Idee...
GP 2:    ... vom Gefühl ist die Behandlung... ein Kunde will gut behandelt werden, ob Mitglied oder Nichtmitglied
         ist komplett egal, nur als Mitglied hat er halt Zusatzleistungen, und so kann ich die Frage nicht
         beantworten.
INT:     Aber ich meine Sie machen diese Aktionen ja wahrscheinlich, um den Genossenschaftsgedanken zu
         fördern, insofern gehen Sie davon aus...
GP 2:    ... um Mehrwert zu stiften, das ist ganz einfach, Mehrwert wollen wir stiften.
INT:     Ok. Dann habe ich jetzt noch eine Frage, und zwar diese Ratingbroschüre, ich weiß nicht, ob Sie die auch
         kennen...
GP 2:    ... natürlich...
INT:     ... erstens: Wie würden Sie diese Broschüre – ich weiß nicht, wie detailliert Sie sie kennen...
GP 2:    ... ich kenne sie, ja.
INT:     Ich nehme an, Sie verteilen sie?
GP 2:    Jetzt nicht mehr. Wir verteilen sie bei Neukunden, und wenn das erste Ratinggespräch passiert, verteilen
         wir sie. Bei Kunden, die sie schon vor einem Jahr gekriegt haben, verteilen wir sie nicht. Aber das kann ich
         Ihnen auch sagen, das wird sofort schubladiert, das interessiert keinen Kunden so richtig. Der Kunde will
         einen Branchenvergleich haben, das interessiert ihn.
INT:     Wie beurteilen Sie dann den Informationsgehalt dieser Broschüre?
GP 2:    Gar nicht. Ich traue mich zu sagen: Das hat keiner meiner Kunden gelesen. Ich weiß zum Beispiel eins: Ich
         habe zum Beispiel einige Steuerberater als Kunden, die lesen das nicht.
INT:     Die sollten das eigentlich schon wissen.
GP 2:    Die müssten das wissen, aber es ist einfach zu kompliziert, das ganze, es ist zu kompliziert, und... nein, das
         ist nicht die Erfindung.
INT:     Und was meinen Sie, warum... oder: Es wird – mein Eindruck – wenig auf Genossenschaftsgedanken
         allgemein in dieser Broschüre eingegangen, nämlich in Wirklichkeit gar nicht. Also es wird nicht das
         Mitglied angesprochen, sondern es wird eher nur vom Kunden und sehr generell gesprochen, und wieso
         meinen Sie ist das so? Haben Sie da eine Idee dazu?
GP 2:    Weil das Formular ist ja österreichweit, und die ÖVW ist ja, glaube ich, eine AG, stimmt das?
INT:     Ja.
GP 2:    Wir sind eine Genossenschaft, und wie gesagt, alle Volksbanken denken ja nicht gleich. Wir wollen das
         sehr sehr sehr vorantreiben, es gibt Volksbanken, das vermute ich, ich habe da keine Erfahrung, denen das
         nicht so wichtig ist, und darum ist das auch nicht drinnen.
INT:     Das heißt, dass man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigt.
GP 2:    Ganz genau.

Gespräch 3
       [...]
INT:   [...] Sie betreuen als Kommerzkundenbetreuer nur Kunden ihrer Filiale [...] und nicht Kunden von anderen
       Filialen auch.
GP 3a: Genau. Wobei natürlich dann auch jeder Kommerzkunde auch Privatkunde ist. Das wird dann bei uns nicht
       getrennt, also wenn der ein Privatkonto hat, dass das dann der Privatkundenbetreuer betreut, sondern sehr
       wohl auch bei uns in der Kommerzbetreuung bleibt.
INT:   Das heißt eine Ansprechperson.
GP 3a: Eine Ansprechperson, und natürlich... der Gatte zum Beispiel und die Kinder würden da jetzt auch
       dazuzählen, sage ich einmal. Also das gesamte Obligo.
       [...]
INT:   Gut, die Eckdaten können wir uns sparen, weil da habe ich den Geschäftsbericht, aber trotzdem ganz kurz:
       Die Firmenkunden, wie viel Prozent davon sind ungefähr Mitglieder bei Ihnen? Ist das zu 100%? Muss
       man bei Ihnen Mitglied sein, um einen Kredit zu bekommen, oder ist das bei Ihnen anders?
       [...]

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         135



GP 3b: Ich sage es sind... unter 10% [...]. Da wissen wir es, es können mehr sein, nur wir können es nicht bei allen
       zuordnen. Ist aber trotzdem für eine Bank in diesem Umfeld [...] eine gute Zahl.
       [...]

INT:   Wie schätzen Sie den Kenntnisstand Ihrer Mitglieder/Ihrer Kunden bezüglich Basel II ein.
GP 3a: Eher gering. Also, die meisten Kunden interessieren sich nicht dafür, dass wir uns an Basel II halten
       müssen, das heißt: Eher unklar. Und gleich zur Unterfrage: Je größer das Unternehmen, umso mehr werden
       sie davon wissen, aber es hat für sie jetzt keine Bedeutung. Also wir behandeln die Kunden aufgrund von
       Basel II nicht anders, und sie kriegen es auch nicht mit, dass wir uns an Basel II halten/orientieren müssen.
GP 3b: Es soll ja auch nicht so sein, weil wenn man einen Kunden in der Vergangenheit gut betreut hat und ihn gut
       eingeschätzt hat, kann es nicht sein, dass ein Gesetz das ändert. Das ist relativ eindeutig, ja.
INT:   Das heißt also: Größere Unternehmen wissen schon mehr Bescheid, aber es ist ihnen trotzdem egal, also sie
       kümmern sich trotzdem nicht darum.
GP 3b: Wir lassen es den Kunden nicht merken, weil ein Gesetz soll nicht die Kundenbeziehung beeinflussen. Das
       ist relativ eindeutig.
INT:   Aber dass die Kunden sich eventuell interessieren für ihre Bonität im Zusammenhang mit Basel II, dass sie
       sagen...
GP 3b: Da gibt es einen Ausspruch von vielen Bankgeschäftsleitern, gerade jetzt auch unter der Kreditklemme, die
       vermeintliche, die es eh nicht gibt, wo es immer wieder heißt, der eine oder andere kriegt keinen Kredit, der
       hätte ihn vor zwei Jahren nicht bekommen, noch bevor Basel II gegolten hat, weil wenn er damals nicht
       kreditwürdig war, ist er es heute auch nicht, außer er hat sich verändert, aber unter Ceteris-Paribus-
       Bedingungen... ja, soll de facto keine Veränderung jetzt aufgrund dessen entstehen, dass es jetzt einen I-
       CAAP und einen Gesamtbanksteuerungsleitfaden gibt. Die Bank, die sich verändert aufgrund von Basel II,
       hat vorher etwas falsch gemacht. Weil die hat nie bestens gearbeitet, wenn sie dann erkennt, dass sie was
       anders tun muss, oder den Kunden das merken lässt – noch schlimmer.
INT:   Das heißt, die Bonität wird von Ihren Kunden nicht wirklich thematisiert.
GP 3b: Von uns.
INT:   Von Ihnen. Also Sie kommunizieren schon die Bonität im Kundenkontakt, und sagen ihm, dass das mit
       Basel...
GP 3b: Ich gehe davon aus, dass es um einen typischen Kommerzkunden geht, der eine Finanzierung wünscht.
       Natürlich steht ein Beurteilungsgespräch im Hintergrund, und das im Wesentlich aufgrund der
       Bilanzanalyse zu sehen ist, da kommt man ohnehin am Thema Bonität nicht vorbei, und man hat das immer
       schon tiefstens durchleuchtet und gemeinsam die Kunden analysiert, und oft mit einem
       Überraschungseffekt für den Unternehmer, weil der Unternehmer dann sieht, dass man eigentlich mehr
       weiß, als er selbst.
INT:   Wobei für mich eben diese Bilanzanalyse auch zu diesem Ratinggespräch dazugehört, weil das beeinflusst
       ja auch die Bonität, was da an quantitativen Daten herauskommt. Und wie ist das Interesse an der
       Bilanzanalyse?
GP 3a: Das ist auf jeden Fall groß.
INT:   Größer als an Basel II, wobei das jetzt zusammenhängt.
GP 3a: Das Problem liegt wahrscheinlich darin, dass wir das Wort „Rating“ anders sehen, also wir sehen Rating
       und Bilanzanalyse... ist für uns fast dasselbe, sage ich einmal, weil Rating ist...
INT:   ... das sehe ich eh auch so, in Wahrheit.
GP 3a: Gut. Die Bilanz wird mit dem Kunden gemeinsam besprochen, und da haben wir wahrscheinlich dann
       schon manchmal mehr Informationsaufwand wie so manche Steuerberater, sage ich jetzt einmal.
GP 3b: Das ist auf jeden Fall so. Rating in der Übersetzung bedeutet Beurteilung. Warum man bei Basel II, wenn
       das Wort Rating in den Mund genommen wird, automatisch an Zahlen denkt, weiß ich nicht. In
       Wirklichkeit geht es darum, den Kunden zu beurteilen mit seiner wirtschaftlichen Situation, und abhängig
       von der Beurteilung bekommt er den Kredit, wenn wir der Meinung sind, er kann ihn zurückzahlen. Wenn
       wir die Meinung nicht teilen, und der Kunde uns auch nicht davon überzeugen kann, wird der Kredit nicht
       vergeben, unabhängig davon, ob es Basel II gibt oder nicht. Und dadurch, kann man eigentlich sagen, wird
       ein Rating gemacht. Was wir vermeiden, ist, den Kunden mit einer Zahl zu bewerten.
INT:   Wie ist die Bewertung? Kriegt der bei Ihnen dann keine Note oder so was als Ratingnote heraus?
GP 3b: Wir haben ein internes Schema, wo wir dann schon eine Note dahinter haben, aber die teilen wir nicht mit.
       Wie gesagt: Die Grundfrage, das ist eigentlich eine digitale Entscheidung, kreditwürdig oder nicht, und
       wenn kreditwürdig, dann, unter Anführungszeichen, halt einen, den man stärker beobachtet, und dann gibt
       es den, den man vielleicht nicht so stark beobachtet. Viel mehr braucht man auch nicht. Und der, der ihn


RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         136



         nicht bekommt, dem wird das egal sein, dass wir jetzt da 21 haben, und aufgrund der Zahl 21 kriegt er ihn
         nicht, oder die Zahl 25.
INT:     Interessant ist natürlich, wie Sie zu dieser Zahl kommen, ob der Kunde/das Mitglied weiß, wie Sie zu dieser
         Zahl kommen.
GP 3b:   Das war jetzt ein Beispiel, diese Zahlen verwenden wir bewusst nicht.
INT:     Ja, aber auch intern... aber gut, dazu kommen wir eh nachher noch.
GP 3b:   Weil eh die Bilanzanalyse da sehr wichtig ist eigentlich. Ergänzend mit den Informationen aus den
         Kundengesprächen, ergibt das die mögliche Beurteilung für den Kunden.
INT:     Und an der Bilanzanalyse, um das noch einmal festzuhalten, ist das Interesse groß, ist das da auch
         größenabhängig, oder wie sehen Sie das?
GP 3a:   Würde ich jetzt nicht unbedingt sagen. Also auch ein, ich sage jetzt einmal, Klein... Einzelunternehmen hat
         sehr wohl auch Interesse daran, dass man sich mit ihm die Bilanz gemeinsam anschaut, und ihn berät [vom
         Gesprächspartner gestrichen]
INT:     Wie ist die Akzeptanz da, auch im Sinne, dass die Steuerberater das ja eigentlich auch in einem gewissen
         Maße machen, die Bilanzbesprechung. Wie ist das da bei Ihnen? Ich habe nur gemerkt, dass das in anderen
         Banken eventuell so ist, dass dieses Bilanzgespräch bei Banken weniger akzeptiert ist, als es bei
         Steuerberatern der Fall ist, weil gesagt wird, der Steuerberater macht das eh.
GP 3b:   Also meine persönlich Einschätzung über die Qualität einer Bilanzberatung durch den Steuerberater ist
         katastrophal. Also es sind oft Informationen da, wo ich mir denke: „Wie kann der Steuerberater das
         zulassen, dem Kunden das nicht zu sagen?“ Also das verstehe ich wirklich nicht, dass ein Kunde oder
         irgendjemand sagt, dass der Kunde der Meinung wäre, die Qualität der Information durch die Bank ist
         weniger als wie die durch den Steuerberater. Ich habe immer die umgekehrte Erfahrung gemacht.
INT:     Also nicht die Qualität, sondern die Frage war, inwiefern der Kunde das akzeptiert bei Ihnen. Ob meinen
         Sie, dass der Kunde das bei Ihnen mehr akzeptiert oder weniger, als beim Steuerberater?
GP 3a:   Das kann ich nicht beurteilen, weil ich eben nicht weiß, wie der Kunde vor dem Steuerberater reagiert,
         wobei ich auch sagen muss, dass wir sehr wohl Kundentermine haben, wo der Steuerberater auch gleich
         dabei ist. Das ist gerade bei Erstterminen hie und da der Fall, oder halt bei größeren Finanzierungen, dass
         dann der Steuerberater gleich mitkommt, und dann sozusagen ein gemeinsames Gespräch stattfindet. Aber
         ob er jetzt die Bilanzanalyse bei uns mehr oder weniger...
GP 3b:   ... ich glaube, das hängt eher von der Art des Kunden ab. Der gute Kunde weiß, dass er gut ist, der
         schlechte will es nicht wahrhaben, egal, wer es ihm sagt.
INT:     Das wäre nachher eh gleich gekommen, die Selbsteinschätzung ihrer Kunden/ihrer Mitglieder: Inwiefern
         glauben Sie, dass sich die Kunden richtig einschätzen können, was jetzt ihre Bonität im Allgemeinen, das
         heißt ihren – bei Ihnen jetzt nicht in Zahlen ausgedrückt - Stand Ihnen gegenüber betrifft?
GP 3b:   Wie meinen Sie das jetzt?
INT:     Inwiefern sich der Kunde/das Mitglied selber gut einschätzen kann. Also: „Ich bin so und so gut ich kann
         die und die Kondition verlangen“, oder meint „Ich bin so und so gut“, in Wirklichkeit ist es aber nicht so.
         Das heißt, dass er sich überschätzt oder unterschätzt.
GP 3a:   Eher überschätzen.
INT:     Ist das größenabhängig, wäre Ihnen da etwas aufgefallen?
GP 3b:   Nein, das hängt von der Unternehmerpersönlichkeit ab. Da gilt auch das Gleiche: Der Gute weiß es; der
         glaubt, er kriegt einen Kredit, de facto ohne Aufschläge, und natürlich: Sicherheiten sind nicht notwendig,
         weil das Risiko, das darf nur die Bank tragen, also Chancen sozusagen beim Unternehmen, Risiken bei der
         Bank.
INT:     Wünschen wird man es sich dürfen...
GP 3b:   Der Schlechte muss sich gut reden, weil der sucht sozusagen nach dem letzten Rettungsanker. Ist auch klar.
         Also: Eher von der Unternehmerpersönlichkeit abhängig.
INT:     Das heißt, noch mal trotzdem die Frage, obwohl Sie es schon abgeklärt haben: Inwiefern interessieren sich
         Ihre Mitglieder/Ihre Kunden Ihrer Einschätzung nach für eine Beratung hinsichtlich des Ratings, was für
         mich jetzt auch die Bilanzanalyse inkludiert?
GP 3a:   Wenn es die Bilanzanalyse inkludiert... groß, würde ich sagen. Wobei auch nicht alle Kunden gleich,
         sondern das ist auch wieder kundenspezifisch.
INT:     Das heißt, die Initiative, geht das auch von den Kunden aus, dass sie sagen: „Ich würde da gerne noch mehr
         wissen“ zum Beispiel.
GP 3a:   Die Kunden müssen uns einmal die betrieblichen Unterlagen vorlegen, und die schauen wir uns dann an
         und besprechen sie mit dem Kunden gemeinsam.
GP 3b:   Also ich glaube schon, dass die überwiegende Anzahl der Kunden interessiert ist an den Informationen.


RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                              137



INT:     Das Interesse muss dann trotzdem geweckt werden von Ihrer Seite aus, oder... also müssen Sie die Kunden
         drängen: „Pass auf, Bilanzgespräch würde anstehen, machen wir das einmal“, und er sagt: „Ja, das ist für
         mich nur ok, weil Sie das wollen“, oder sagt er...
GP 3b:   Grundsätzlich ist es jährlich, also...
INT:     Es ist eh regelmäßig.
GP 3a:   Wir nennen das jetzt auch nicht Bilanzanalysegespräch, sondern das ist halt einfach im Rahmen des
         nächsten Gespräches, wenn wir die Unterlagen da haben, dass es dann einfach angesprochen wird. Aber es
         ist jetzt kein Drängen vom Kunden und auch jetzt kein Drängen von uns, sondern es ergibt sich dann halt,
         würde ich sagen.
INT:     Meine Erfahrung ist auch, als ich in einer Steuerberaterkanzlei gearbeitet hatte, dass eben auch die
         kleineren Unternehmen nicht so großes Interesse an diesem Bilanzgespräch hatten, auch mit dem
         Argument: „Das kostet nur und bringt mir nichts“. Ich weiß nicht, ob Sie etwas verlangen für ein
         Bilanzgespräch, wie das bei Ihnen ausschaut?
GP 3b:   Wir können etwas verlangen, aber wir tun es eigentlich nicht.
INT:     Glauben Sie Ihre Mitglieder/Ihre Kunden würden etwas zahlen für ein Bilanzgespräch?
GP 3a:   Das kommt auf den Kunden wieder an, würde ich einmal sagen.
GP 3b:   Ich glaube schon, dass die Bereitschaft da sein könnte, man muss es halt entsprechend vorher verkaufen.
         Weil es hat ja einen großen Wert, weil man hilft ja dem Unternehmen. Die Frage, diese Leistung zu
         verkaufen ist ein eigenes Thema, finde ich.
INT:     Was ich so gesehen habe, ist es auch nicht überall üblich, dass dieses Gespräch dann kostenlos ist.
GP 3b:   Jetzt haben Sie uns eine neue Verdienstchance eröffnet.
INT:     Oder auch nicht, wer weiß. Vielleicht sind Ihre Kunden dann besonders zufrieden, weil Sie das kostenlos
         anbieten. Na gut, ... das heißt, wird ein Wunsch nach Beratung seitens der Mitglieder geäußert, nach einer
         tiefer gehenden Beratung? Sagen Sie: „Der und der Punkt, was kann man da machen?“
GP 3a:   Würde ich jetzt eher verneinen. Hie und da: Ja, aber im Großteil würde ich sagen: Nein.
GP 3b:   Der Kunde hat meistens einen Wunsch, und der steht im Vordergrund, und alles andere akzeptiert er dann
         halt auch, außer er erkennt dann wirklich, dass das einen Nutzen hat für ihn. Ich meine, natürlich: Jedes
         Bilanzanalysegespräch hat einen Nutzen für den Kunden, nur der eine will es sehen, und der andere halt
         nicht. Der eine ist interessiert, hinterfragt das und alles und sagt: „Können wir das regelmäßig machen?“,
         der andere sieht das sozusagen als Pflicht, die er halt erfüllen muss. Ist schwierig, aber es liegt auch da, wie
         immer, am Berater, dass er das entsprechend dem Kunden transportiert, dass das etwas Sinnvolles ist, dann
         ist er darauf eingestellt und kommt entsprechend natürlich.
INT:     Gut. Wie bewerten Sie die Möglichkeiten Ihrer Bank Mitglieder oder Kunden intensiver als bisher in
         Ratingfragen zu beraten, sprich dass Sie ein Mehr an Beratung anbieten können? Es geht jetzt eher um die
         Kompetenz und auch um den zeitlichen und Ressourcenaufwand generell. Haben Sie Ressourcen, um das
         zu machen?
GP 3a:   Ja, da wir es ja bisher schon machen.
INT:     Und intensiver auch noch als bisher, diese Gespräche?
GP 3a:   Intensiver geht nicht mehr, also... entweder ist es so intensiv, dass es wirklich Steuerberateraufgabe ist,
         oder es ist für uns und den Kunden in unserer Beziehung ausreichend. Also da, für den Zweck geht nicht
         mehr. Wenn es wirklich um steuerliche Fragen geht...
GP 3b:   ... die Betreuungsarbeit ist immer schon intensivst gewesen, und das ist ein Schema, das ist – ich weiß
         nicht, glaube ich – seit zwei Jahrzehnten im Einsatz. Und hat sich bestens bewährt und weiterentwickelt,
         und wir konnten durch Basel II nichts verändern, wenn, dann etwas verschlechtert. Verschlechtert insofern,
         als wenn man halt dann am Ende dann irgendeine Zahl herausbekommen hätten, die wir dem Kunden dann
         sagen. Und das wollen wir vermeiden, weil eine gesamthafte Beurteilung immer mehr aussagt, als wie eine
         Reduktion auf eine bestimmte Zahl.
INT:     Wobei ich auch hier wieder, also nicht nur auf Basel II das beschränkt sehen möchte, sondern eben auch
         auf die Bilanzauswertung/Bilanzbesprechung, ob es da – ich weiß nicht, inwiefern Sie da ins Detail gehen
         können – ...
GP 3b:   ... da muss man sagen: [vom Gesprächspartner gestrichen]. Und wir haben das sehr gut erreicht in den
         letzten Jahren, und die ganze Beratung ist sozusagen schwerpunktmäßig darauf aufgebaut, dass das perfekt
         organisiert ist und dass das perfekt abläuft. Verbesserungsbedarf ist da de facto, aus meiner Sicht, nicht da.
         Das war immer schon sehr intensiv. Wo ich schon glaube, dass das anders ist, als bei so mancher
         Großbank, wo man einfach sagt, ok, wenn halt einmal was nicht passt: „Bitte such dir eine neue Bank, weil
         du passt nicht mehr zu uns“. Da wird auch vorher nicht viel Beratung erfolgt sein, wenn dann so was
         kommt. Mir ist das erst gestern passiert, da hat erst gestern jemand bei mir gesagt, der war bei einer
         Großbank, und der ist dort rausgeschmissen worden. Das war ein Architekt, genau.

RICC - Prof. Rößl                                                                                         Stefan Draxl
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INT:   Also doch ein wenig Kreditklemme.
GP 3b: Nein nein, das war schon vor 2 – 3 Jahren, ich meine eigentlich nur, wie Großbanken gesagt haben:
       „Kunden bis zu einer Größenordnung von so und so viel passen nicht zu uns, die brauchen wir nicht. Sucht
       euch eine neue Bank.“
INT:   Kommen solche Leute dann überwiegend... zu einer Regionalbank auch vermehrt, oder ist das dann...
GP 3b: ... das ist eine regionale Frage. Ich behaupte immer, der, der sozusagen einerseits von der Mundpropaganda
       her bekannt ist, und am Standort in der Nähe ist. Beides spielt zusammen. Das heißt das Image des
       Unternehmens, wenn die Bank angesiedelt ist in der Region, und vielleicht auch einen Standort hat, dann
       hat man den Kunden auch.
INT:   Das heißt aber, Sie nehmen Kunden, die bei anderen Banken nicht in Schema passen, schon bei Ihnen auf
       und prüfen sie halt dann üblicherweise auf die Bonität etc., ob das irgendwie zusammenpasst, die finden bei
       Ihnen schon...
GP 3b: ... das sind nachher die treuesten Kunden. Das sind die treuesten Kunden. Wenn die einmal von einer Bank
       hinausgeworfen worden sind, nicht, weil sie schlecht sind, sondern weil sie, nach der Meinung der anderen
       Bank, dort nicht ins Portfolio passen, sind das die treuesten Kunden für eine Bank. Also die nicht
       aufzunehmen, wäre der größte Fehler.
INT:   Trotzdem: Bei dieser Intensität der Ratingberatung oder der Bilanzberatung, sehen Sie da Unterschiede
       zwischen großen und kleinen Genossenschaftsbanken, wobei ich mit kleinen – es wurde mir eh schon ein
       paar mal gesagt, das meine Abgrenzung wahrscheinlich nicht ganz stimmt – aber dass ich unter „großen“
       eben          Volksbanken/Raiffeisenbanken        verstehe,       und       unter       „kleinen“       dann
       Spardabanken/Apothekerbanken/Gärtnergenossenschaftsbank... Sehen Sie da irgendwelche Unterschiede,
       dass Sie da mehr Ressourcen zur Verfügung hätten, als andere Banken?
GP 3a: Da sollte es eigentlich keinen Beratungsunterschied geben.
GP 3b: Eine Gärtnerbank ist zwar spezialisiert auf ihre Klientel, aber von der Qualität der Beratung gibt es da
       keinen Unterschied. Also ich glaube nicht, dass es da einen Unterschied geben kann.
INT:   Und zwischen Ihnen und – das haben Sie jetzt eh auch schon vorher angemerkt – zwischen Ihnen und einer
       Nichtgenossenschaftsbank, sprich einer Sparkassa oder einer...
GP 3b: ... wahrscheinlich schon, nehme ich an, dass man sich dort weniger Zeit nimmt für die Kunden, und
       weniger Zeit bedeutet dann, man kann nicht so sehr in die Tiefe gehen. [vom Gesprächspartner gestrichen]
INT:   Kurze Zwischenfrage: Woher nehmen Sie die ganze Zeit? Warum können Sie mehr Service anbieten, als
       andere Banken? Ich nehme an, die Kundenzufriedenheit hängt damit zusammen, dass Sie mehr
       Mitarbeiterstunden investieren.
GP 3b: Wir sind anders spezialisiert, bei uns ist das Retailgeschäft das Wichtigste, eine Großbank hat oft andere
       Interessen, für die kann ein Filialgeschäft nur nebenher laufen. Das ist auch eine Frage der Wertigkeit. Wir
       sagen ganz einfach: „Für uns ist das Kundengeschäft wichtig, darum widmen unsere Leute dem Zeit“, das
       andere ist sozusagen Veranlagung überschüssiger Einlagen, aber sonst nichts. Eine Großbank sagt vielleicht
       von einem Jahr aufs andere: „Ich kann im Treasury-Bereich mehr verdienen, ich brauche keine
       Kreditkunden.“ Wir sind nur da durch Kreditkunden, unser Gründungsauftrag im 19- Jahrhundert war in
       Wirklichkeit eine gegenseitige Unterstützung. Da waren die... Genossenschafter, die die überschüssigen
       Einlagen haben, haben sie den anderen bereitgestellt in Form von Kreditmitteln, das ist unser
       Gründungsauftrag und es wäre falsch, den zu ignorieren. Also, das ist eine Prioritätenfrage.
INT:   Gut, nächste These: Inwiefern ist Ihren Mitgliedern deren Sonderstatus als Mitglieder einer
       Genossenschaftsbank bewusst? In Abgrenzung jetzt zu einer Publikumsbank oder zu einer AG. Gibt es ein
       Bewusstsein, dass Mitglieder eine andere Stellung haben als zum Beispiel ein Aktionär oder als ein Kunde
       einer Genossenschaftsbank?
GP 3b: De facto ist der Förderauftrag so definiert – die moderne Interpretation –, dass es keinen Unterschied gibt
       zwischen Mitgliedern und Kunden.
INT:   Schwammig, ja.
GP 3b: Naja, schwammig. Jeder ist uns, sozusagen, wichtig als Kunde, und der Genossenschafter unterstützt halt
       sozusagen das Unternehmen auf einer anderen Seite, das heißt der partizipiert halt durch Dividendenerträge
       und durch seine Mitgliedschaft. Aber direkt, dass jetzt das Mitglied eine andere Stellung hätte als ein
       anderer Kunde, das ist nicht mehr der Fall. Früher war es so, dass man Mitglied sein musste, um Kunde
       sein zu können. Das hat sich eigentlich, glaube ich, in den 60er/70er/80er Jahren, überall durchgezogen,
       dass das nicht mehr so ist, und man muss das trennen, sozusagen zwischen Eigentümer und zwischen
       Kunden. Es gibt keinen Grund, Kunden schlechter zu behandeln als irgendeinen anderen.
INT:   Aber ihre Mitglieder, haben die trotzdem ein Bewusstsein als Mitglieder? Warum werden die Mitglied bei
       Ihnen? Weil wenn Sie sagen, man muss nicht Mitglied werden, um einen Kredit zu bekommen, warum
       wird man dann Mitglied bei Ihnen?

RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
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GP 3b: Ja, einerseits Förderung der Region, auf der einen Seite, auf der anderen Seite kann es durchaus auch der
       Veranlagungsaspekt sein, aber sicher nicht im Vordergrund stehend. Und natürlich auch Netzwerke,
       letztendlich. Also, wo persönliche Netzwerke existieren, der identifiziert sich mit dem Gedanken der
       Genossenschaft.
INT:   Wie partizipieren sich Ihre Mitglieder? Sind die eingebunden in irgendwelchen – ich habe nur gelesen –
       Beiräte, Aufsichtsrat, etc., ist das bei Ihnen auch so?
GP 3b: Ja, klar. Die Beiräte müssen sogar Mitglieder sein. [vom Gesprächspartner gestrichen]
INT:   Das heißt, wenn man Mitglied ist bei Ihnen, hat man wahrscheinlich keine Erwartung, eine andere
       Behandlung zu bekommen als Nur-Kunden unter Anführungszeichen.
GP 3b: Also ich sage zum Beispiel, Sie haben den Beirat angesprochen, der Beirat hat eigentlich die Funktion,
       Kundenanliegen zu erkennen und diesen auch nachzugehen. Das heißt die einzuwenden, und dass man die
       dann auch diskutiert. Und das ist bei uns so, dass das regional gestaltet ist. Das heißt, Vertreter im
       Genossenschaftsbeirat sind Mitglieder aus unserer Region. Das heißt, das sind Vertreter, die auch Kunden
       an sich vertreten, und es kommt auch regelmäßig vor, dass da was eingebracht wird.
INT:   Aber noch mal, das heißt diese Mitglieder im Beirat werden eben Mitglied, um die Region zu fördern?
GP 3b: Kundenanliegen zu vertreten und die Region zu fördern, aber auch uns Indizien zu geben, wo wir die
       Region sozusagen bevorzugt fördern können. Weil das Thema der Zukunft, und auch heute schon, ist
       networking - das ist nichts anderes.
INT:   Sehen Sie da, dass die Mitglieder dann für sich einen Gewinn daraus ziehen, einen persönlichen, jetzt nicht
       einen finanziellen, sondern ideellen, oder warum macht man das? Was ist die Motivation, das zu machen?
GP 3b: Ich glaube schon, dass es natürlich auch da das Netzwerk ist, weil die Kommunikation natürlich auch dann
       entsteht. Materiell geht es nicht. Da gibt es Organgeschäftsparagraphen [...], dass niemand besser gestellt
       werden darf.
INT:   Die Frage war eher dann, was die Motivation ist, das zu machen im Beirat, weil im Prinzip ist das ja eine
       ehrenamtliche Tätigkeit, was wahrscheinlich in heutigen Zeiten ein bisschen rückgängig ist.
GP 3b: In diesen Beiräten ist auch die Regionalpolitik vertreten, also das nützt, glaube ich, allen.
INT:   Sehen Sie da Unterschiede zwischen den älteren und den jüngeren Mitgliedern? Das heißt, ist das zum
       Beispiel so, dass ältere Leute eher in Beiräten sitzen, als jüngere, dabei meine ich jetzt nicht die unter
       20jährigen, sondern eher die 30jährigen...
GP 3b: ... nein, das ist gemischt. Das ist ein laufender Generationenwechsel, weil das ist nicht so, dass die Gremien
       sozusagen auf einmal besetzt werden, sondern da gibt es Ablaufszenarien dahinter, und dann scheidet
       immer ein Mitglied aus und es wird ein neues dann bestellt, wenn die Periode vorbei ist [vom
       Gesprächspartner gestrichen].
INT:   Haben Sie den Überblick darüber, wie sind sie da ungefähr altersmäßig aufgeteilt? Ist das auch quer durch
       die Bank, oder ist das dann eher in der älteren Generation?
GP 3b: Das ist eine gute Frage. Nein, das kann ich nicht beantworten. Von unseren Mitgliedern sind [...] wenige
       vertreten. Die sind eben dann in irgendwelchen Organen.
INT:   Meine Frage war, dass mein Vater wusste, was Genossenschaften sind, und das auch noch erlebt hat in
       seiner Jugend, und ich habe das nicht mehr gewusst, weil Genossenschaften zu der Zeit, wo ich
       aufgewachsen bin, nicht mehr das waren, was sie 20 Jahre davor waren.
GP 3b: Tendenziell sind die Mitglieder sicher älter, als die Vertreter in den Organen, das sicher. Das, glaube ich,
       kann man unbestritten sagen.
INT:   Und sehen Sie da auch irgendwelche Unterschiede zwischen größeren und kleineren Unternehmen. Also
       sind dann eher Unternehmensführer aus Großunternehmen Mitglieder, oder...
GP 3b: ... kann man nicht sagen.
INT:   Gut. Welche Rolle spielt der Förderauftrag in der Beziehung zwischen den Mitgliedern und der
       Genossenschaftsbank jetzt bei Ihnen? Sie haben vorher schon gemeint der Förderauftrag ist relativ offen
       formuliert, ich habe gemeint: schwammig.
GP 3b: Er ist offen definiert, weil... im 19. Jahrhundert war ja die Förderung der Mitglieder im Vordergrund, und
       es war nichts anderes möglich. Und man hat sich natürlich dann schon in den letzten Jahrzehnten die Frage
       gestellt: „Wie definieren sich die Genossenschaften?“ Die Frage stellen sich die Raiffeisenbanken, die
       Frage stellen sich die Volksbanken, und die Frage müssen sich, obwohl es keine Genossenschaften sind,
       auch die Sparkassen stellen. Weil letztendlich das Produktangebot hat jede Bank, wo gibt es da wirklich
       den Unterschied? Den Unterschied gibt es sozusagen in der Betreuung, und in der Nähe zum Kunden und
       zur Region. Und da haben wir einfach gesagt: „Die Nähe zur Region, die Förderung der Region, soll für
       uns im Vordergrund stehen.“ Es gibt einen Globalisierungstrend, aber es gibt zu jedem Trend einen
       Gegentrend, und der Gegentrend ist die Region. Und das ist einfach für uns sozusagen das bevorzugte
       Gebiet und das ist auch passend natürlich zum Förderauftrag.

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                             140



INT:     Das heißt Sie definieren sich darüber, dass Sie Regionalisierung betreiben, dass Sie kleinerteilig agieren,
         und spezieller auf die Bedürfnisse in der Region eingehen können.
GP 3b:   Ja, Gewerbebetriebe, Klein- und Mittelbetriebe in der Region, wir kennen die, wir kennen das Netzwerk
         dahinter, wir wollen sozusagen bewusst den fördern, der in der Region tätig ist, Industriebetriebe haben eh
         ihre Möglichkeiten, und Großbetriebe, die brauchen uns nicht. Und ein kleiner Kunde hat nicht die Chance,
         am Kapitalmarkt Anleihen zu begeben. Also ergibt es sich eigentlich aufgrund der Größenordnung.
INT:     Ist Ihren Kunden bewusst, dass Sie das anders machen als andere Banken, [vom Gesprächspartner
         gestrichen]...
GP 3b:   ... also jedem Kunden sicher nicht. Sicher nicht. Kunden, die sich mit unserer Marke beschäftigen, oder die
         die Chance hatten, sich mit uns intensiv auseinanderzusetzen, die ja. Aber das ist auch eine Frage der Nähe
         natürlich vom Kunden zum Berater, aber auch zur Bank.
INT:     Kommunizieren Sie das? Das ist ja doch irgendwie in gewisser Weise ein Alleinstellungsmerkmal,
         kommunizieren Sie das in dem Kundengespräch zum Beispiel? Sagen Sie: „Pass auf, wir bieten Dir was,
         was du woanders nicht bekommst.“
GP 3b:   Schwierig...
GP 3a:   ... nicht so konkret, also...
GP 3b:   ... es ist ja für den Kunden sozusagen nichts sofort Greifbares dabei. Dass man ihm dann auch in
         Krisenzeiten hilft, kann ich ihm ja schwer vermitteln, zu der Zeit wenn es ihm gut geht, weil er will ja nicht
         einmal daran denken, dass er vielleicht mal ein Problem hat. Aber genau das ist letztendlich auch das, was
         im Förderauftrag dann drinnen steht. Das ich sozusagen mit ihm in der Region dann durch dick und dünn
         gehe. Aber erklären Sie einmal einem Kunden, der zu Ihnen wegen einem Kredit kommt, und der positiv
         beurteilt wird, dass das ein Asset ist, dass wir hinter ihm auch dann stehen, wenn etwas passiert.
INT:     Aber ist das auch ein Asset, dass Sie überhaupt da sind, dass Sie überhaupt die Leistung anbieten können?
         Weil: es gäbe eventuell andere Banken, die das machen würden, aber Sie sind halt regional vor Ort
         vorhanden?
GP 3b:   Aktiv zu kommunizieren ist schwer, weil in Wirklichkeit machen es eh die Medien für uns. Weil die
         Großbanken oft genug im Gerede sind, und dann steht einmal drinnen sie haben die Strategie und dann die
         Strategie, dann wird die Länderbank mit der Z fusioniert, das geht dann in der Bank Austria auf, die Bank
         Austria wird zur HVB verkauft, die HVB zur Unikredit verkauft... Wer ist meine Bank? Das machen ja
         andere für uns.
INT:     Ja, aber glauben Sie ist das den Kunden auch so bewusst? Weil ich meine, ich verfolge das schon mit und
         ich bin auch in der Richtung als Wirtschaftsstudent etwas geeicht, aber der Durchschnittskunde, für den ist
         dann immer das Logo draußen, und dann ist die Bank Austria unter einem anderen Dach... glauben Sie,
         dass die Kunden das dann trotzdem mitbekommen, nicht unbedingt bewusst, aber halt...
GP 3a:   ... also gewisse Kunden glaube ich schon, dass zu uns kommen, weil wir nach außen hin eben nicht so
         etwas Großes sind wie eine Großbank, und viele kommen auch und sagen: „Ich weiß nicht mehr, wer mein
         Betreuer ist, ich weiß nicht mehr, wer hinter der Bank steht“, und das glaube ich schon, dass das ein Vorteil
         ist für eine Genossenschaftsbank, in unserem Fall...
GP 3b:   ... und die Mundpropaganda! Weil eben bei uns die Kunden-Beraterbeziehung sehr wichtig ist, und wir
         schauen, dass die möglichst nachhaltig ist, und nicht dass der Kunde jeden Monat einen anderen Berater
         hat...
INT:     ... wollte ich gerade fragen: Wie oft wechseln bei Ihnen die Berater?
GP 3b:   Die wechseln grundsätzlich gar nicht. Das ist nur dann, wenn jetzt jemand aus Altersgründen ausscheidet
         oder aus anderen Gründen, natürlich bekommt der Kunde dann einen neuen Berater, aber sonst ist da kein
         Wechsel angedacht. Und dann sind das überhaupt sehr langfristige Beziehungen, und natürlich entsteht
         dann was, wo eine Mundpropaganda entsteht, und dann oft... das passiert mir, gestern erst wieder, dann ruft
         mich ein Kunde an, und sagt: „Ich habe mit dem gesprochen, könnte der einmal vorbeikommen?“, wo
         Kunden für uns Werbung machen. Wo wir nicht einmal für uns selbst Werbung machen müssen, sondern
         durch Mundpropaganda, und die sagen: „Ach, und da hätte ich jetzt jemanden, dem habe ich das gesagt,
         dass ich so zufrieden bin“, das ist das Schönste, was passieren kann.
INT:     Die Frage noch mal anders gestellt: Wie ist die Mitarbeiterfluktuation? Ist die geringer, als bei anderen
         Banken?
GP 3b:   In der Region sicher geringer als bei Großbanken, aber natürlich in dieser Region, in der wir tätig sind,
         höher als am Land. Einfach weil natürlich generell der Einzugsraum größer ist, ist es für die Mitarbeiter so,
         dass wir natürlich tendenziell mehrere Banken sind... also im Genossenschaftssektor sind wir voll im
         Schnitt, in der Region besser, als bei Großbanken, also geringer, aber natürlich, jetzt sage ich eine ländliche
         Bank [...], die 9 Mitarbeiter hat, und die dort keine andere Chance haben, ist die Fluktuation logischerweise


RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           141



         geringer als wie bei einem Unternehmen, dass im urbanen Raum [...] tätig ist. Das ist leider ein Faktum,
         dem wir uns nicht entziehen können.
INT:     Aber sind Sie dann im Schnitt trotzdem besser als die Großbanken, im Sinne von: Bei Ihnen ist die
         Mitarbeiterfluktuation geringer, weil ich merke es auch bei meiner Bank, also meine Betreuerin, das ist eine
         Großbank, also eine Nichtgenossenschaftsbank, und die wechseln alle zwei Jahre ungefähr.
GP 3b:   Ich habe mir das erst vor eineinhalb Jahren durchgedacht, zum Beispiel für unser Haupthaus, und mir ist
         eine einzige Person eingefallen, die vom Haupthaus weggegangen ist, und die hat eine Fachhochschule
         begonnen. [vom Gesprächspartner gestrichen]
INT:     Oder für eine andere Filiale?
GP 3b:   Naja, das passiert eigentlich im Zuge des Karriereweges, also oft so, dass die Entwicklung dann sozusagen
         auf einer höheren Stufe in einer anderen Filiale erfolgt. Weil wir versuchen schon intern die Posten auch zu
         besetzen.
INT:     Aber tendenziell meinen Sie, dass Sie bei der Mitarbeiterfluktuation und damit auch bei der Beständigkeit
         der Kundenbetreuer, dass Sie da besser dastehen als die Großbanken.
GP 3a:   Auf jeden Fall.
GP 3b:   Auf jeden Fall.
INT:     Gut. Sehen Sie ein Problem in der Abgrenzung einer, also Ihrer Genossenschaftsbank zu einer
         Publikumsbank, wobei mit einer Publikumsbank ist wieder die AGs gemeint, die Großbanken? Sehen Sie,
         dass es Schwierigkeiten gibt... dass es verschwimmt, die Grenzen zwischen AG/Großbank und
         Genossenschaftsbank.
GP 3b:   Wir sind nicht shareholdervaluegetrieben. Bei uns ist nicht die Börse, also die Dividendenausschüttung am
         Stichtag interessant, sondern für uns ist die Nachhaltigkeit interessant. Insofern, ja, also kein Problem bei
         der Abgrenzung. Ob es immer auch so wahrgenommen wird, das ist schwierig zu sagen. Also ob es ein
         Aspekt ist, den man nutzen kann in der Öffentlichkeit... wir wissen es halt, aber man kann keine Werbung
         machen damit.
INT:     Und die Identität? Ich meine, Sie wissen es... ist das für Sie zum Beispiel auch so, GP 3a, dass Sie merken:
         „Wir als Genossenschaftsbank sind etwas anderes, als eine AG.“?
GP 3a:   Ich jetzt als Mitarbeiter habe schon das Gefühl, dass man das auf jeden Fall merkt, und ich glaube auch,
         dass... die Kunden merken es nicht aufgrund von Genossenschaft oder AG, die Kunden merken es anhand
         der Medien [vom Gesprächspartner gestrichen], ob wir jetzt eine Genossenschaft sind oder eine AG oder
         eine GmbH, interessiert den Kunden nicht, so würde ich das auffassen. Aber sehr wohl sehen sie den
         Unterschied... von Bank im Vergleich zur Großbank.
GP 3b:   Ist auch der Grund, warum in Wirklichkeit die Großbanken keine Mitbewerber sind. Mitbewerber sind für
         uns Regionalbanken.
INT:     Ich nehme an, dass die Großbanken hier nicht großartig vorhanden sind, wobei noch eher im urbanen Raum
         als im ländlichen Raum.
GP 3b:   Geben tut es sie genauso, aber wir sehen sie nicht als Mitbewerber. Da brauchen wir uns nicht zu schlagen
         sozusagen, da haben wir den Kampf gewonnen, bevor wir noch den Kampf beginnen. Also so sehen es wir,
         eine Großbank mag es umgekehrt sehen.
INT:     Also Sie kämpfen in unterschiedlichen Ligen, meinen Sie, im Sinne von jetzt: Ligen nicht hierarchisch,
         sondern Sie haben einfach einen anderen Bereich, den Sie jetzt abdecken, und den decken Sie besser ab als
         die Großbank.
GP 3b:   Und der Kunde kann mit uns reden, der findet ein offenes Ohr.
INT:     Für wie wichtig halten Sie beiderseitiges Vertrauen zwischen der Genossenschaftsbank und den
         Mitgliedern? Wobei ich jetzt unter Mitgliedern natürlich auch die Kunden verstehe, also zwischen der
         Genossenschaftsbank und ihren Kunden. Vertrauen Sie Ihren Kunden mehr, als das eine Großbank machen
         würde, eine Publikumsbank machen würde?
GP 3a:   Vertrauen ist in dem Zusammenhang ein schwieriges Wort, sage ich einmal, weil... natürlich müssen wir
         dem Kunden vertrauen, weil sonst geben wir dem Kunden nicht den Kredit. Vertrauen wir jetzt mehr als
         eine Großbank...
GP 3b:   Ich meine: Es ist unsere Aufgabe alles ständig zu hinterfragen, das heißt aber jetzt nicht, dass ich dem
         Kunden nicht vertraue. Und ich glaube, dass die Frage gar nicht beantwortbar ist, weil es auch wieder eine
         Frage der Kundenberaterbeziehung ist, wir sind objektiv und auch laut BWG verpflichtet, sozusagen
         kritisch zu sein. Wir dürfen gar nicht anders.
INT:     Wobei Vertrauen jetzt nicht unbedingt heißen muss, dass man Sachen macht, die man als kritischer Mensch
         nicht machen würde, sondern zum Beispiel würde ich darunter auch verstehen, dass man sich
         berechenbarer macht für das Mitglied/für den Kunden...
GP 3b:   ... das machen wir sicher, ja...

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INT:   ... dass man transparent ist, alles offen legt...
GP 3b: Also, wir sind sicher berechenbarer für den Kunden, der Kunde muss nicht berechenbarer für uns sein.
       Also, der Kunde, der immer versucht, sozusagen, mit „knapp dran“, wenig Information, seine Situation
       sozusagen laufend lebbar zu gestalten, der wird immer so sein, egal, ob wir jetzt eine Regionalbank oder
       eine Großbank sind. Aber wir sind für die Kunden sicher berechenbarer, weil es, was ich vorher als
       Beispiel genannt habe, nicht vorkommen kann, dass irgendein Regionaldirektor, oder irgendein Vorstand
       einer Großbank sagt: „So, wir machen eine Bereinigung unserer Kunden: Klein- und Mittelbetriebe passen
       nicht zu uns, schauen wir, dass wir sie wegkriegen.“ Da sind wir eindeutig berechenbar, weil wir das nicht
       tun, und weil man auch dann, wenn wir dem Kunden in schwierigen Zeiten geholfen haben, der Kunde
       weiß, dass das so ist. Vorher kann man das, wie gesagt, schwer vermitteln, aber, ich habe GP 3a erst vor
       wenigen Tagen ein Beispiel erzählt: Ein Kunde hat einmal bei einer anderen Bank, der hat zwei
       Bankverbindungen gehabt – auch eine Regionalbank, das war nicht einmal eine Großbank, eine andere
       Regionalbank – hatte dort das Problem, zum Monatsende seine Gehälter nicht zahlen zu können, und die
       andere Bank, der Mitarbeiter der anderen Bank, hat nicht erkannt, in welcher Notsituation der Kunde steht
       – bei allen wirtschaftlichen Schwierigkeiten, die das Unternehmen hat, aber das Schlimmste, was Sie tun
       können, das ist, einen Mitarbeiter nicht zu bezahlen, weil dann ist das Unternehmen hin, auch wenn es in
       Wirklichkeit gar nicht hin ist, aber wenn Sie die Löhne nicht zahlen können, ist es aus, weil dann werden
       Ihre Mitarbeiter weglaufen – und die andere Bank hat das nicht erkannt, wie wichtig das ist, und wir waren
       nur Zweitbankverbindung, es war nur ein Konto da, [...] und der Kunde war natürlich verzweifelt, ist zu uns
       gekommen, und unser Mitarbeiter damals hat erkannt, dass der Kunde zwar Probleme hat, dass sie aber
       nicht nachhaltig sind – das heißt, dass man sehr wohl aus der Situation rauskommen kann – und hat ihm
       geholfen. Innerhalb kürzester Zeit war die ganze Bankverbindung bei uns und der war bis zu seiner
       Pensionierung [...] bei uns Kunde. Also das Schönste, was passieren kann. Der Kunde hat das erkannt, dass
       wir ihm helfen, und das ist das, wo wir möglicherweise gegenüber anderen Regionalbanken, aber
       gegenüber Großbanken, dort gibt es keinen Grund, warum irgendein Mitarbeiter so denken sollte, dass er
       den Kunden hilft. Der hat seine Vorgaben und hält sich halt an die Vorgaben. Das glaube ich schon, dass
       wir mehr mitdenken. Ich hoffe es, dass wir uns unterscheiden in dem Punkt von anderen. Das werden
       andere auch tun, aber gegenüber einer Großbank unterscheiden wir uns da sicher.
INT:   Wissen Sie ungefähr, wie viele Ihrer Kunden oder Mitglieder bei Ihnen die Hauptbankbeziehung haben, das
       heißt, wo Sie die primäre Bank sind?
GP 3b: Zweitbankverbindungen sind heutzutage zwar üblich, aber abnehmend. Ich glaube mehr als die Hälfte [...]
       sind Hauptbankkunden, aber das ist schon eine ältere Auswertung, also genau kann ich es nicht sagen.
INT:   Ich möchte keine genauen Prozentzahlen, sondern nur ungefähr. Eine Frage hatte ich noch: Gibt es einen
       Unterschied beim Vertrauen zwischen der Genossenschaftsbank und dem Kunden und der
       Genossenschaftsbank und den Mitgliedern? Also: Sind Sie mit Ihren Mitgliedern vertrauter?
GP 3a: Das Wort „vertraut“ klingt ja schon wieder sehr nach „Freunderlwirtschaft“...
INT:   ... ja, ich mein das gar nicht in Richtung Freunderlwirtschaft, sondern eher: Das Mitglied ist an meiner
       Bank beteiligt, und...
GP 3b: ... nein, das ist kein Kriterium. Das muss man auch trennen, das muss man wirklich so wieder trennen. [7
       Sekunden Pause] Es gibt keinen Vorteil aus der Mitgliedschaft, außer aus der Mitgliedschaft eben direkt,
       aber nicht, dass es auf seine Kundenbeziehung dann einen Vorteil gibt.
INT:   Aber jetzt weniger Kundenbeziehung, sondern auch vom Gefühl her, dass man sagt: „Ok, der ist ein
       Mitglied, der hat sich mehr an die Bank gebunden, als andere.“
GP 3b: Eher die Dauer der Kundenbeziehung ist wichtiger als das Faktum, ob er jetzt ein Mitglied ist oder nicht.
       Das war sicher vor 50 Jahren noch anders, aber heute nicht mehr wahrscheinlich.
INT:   Schauen Sie sich das überhaupt an, wenn Sie jetzt eine Kundenbetreuung machen, ob der Mitglied ist oder
       nicht, oder ist das...
GP 3a: ... nein.
INT:   Sehen Sie auch gar nicht?
GP 3b: Sehen würden Sie es glaube ich, in vielen Bereichen, manchmal nicht...
GP 3a: ... sehen würde ich es, aber es macht keinen Unterschied. Wichtig ist, würde ich einmal sagen, ich schaue
       nach: Wie lange ist der Kunde schon da – nachdem ich erst seit Kurzem [...] da bin – und ich sehe, der
       Kunde ist jetzt seit Jahrzehnten schon bei uns im Haus, dann wird man mit dem vielleicht anders umgehen
       in Problemsituationen, wie mit einem, der erst seit zwei Monaten da ist.
GP 3b: Also grundsätzlich wird jeder Kunde sehr gut und bestens betreut, ich sage: Wenn man jetzt wirklich die
       Mitgliedschaft sieht, dann hat man ein Indiz dafür, dass der halt wirklich stärker gebunden ist, ja.
INT:   Nächste Frage: Sehen Sie, dass Leute, die bei Ihnen schon länger sind in der Bank, dass die dann
       irgendwann Mitglied werden eher?

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GP 3b: Das hängt vom Berater ab, ob er das anspricht oder nicht. Also es wäre de facto wünschenswert, wenn das
       regelmäßig ein Thema ist, aber es ist...
INT:   ... ist die Notwendigkeit wahrscheinlich auch nicht da. Gut. Handelt Ihre Genossenschaftsbanken in Ihren
       Augen eher oder mehr im Sinne des Kunden/des Mitgliedes, als eine gewinnorientierte Bank, wobei
       „gewinnorientiert“ jetzt wieder „Großbank“ meint.
GP 3a: Auf jeden Fall.
GP 3b: Ja, ganz sicher. Weil eben nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht.
INT:   Und wie äußert sich das bei Ihnen dann?
GP 3b: Wenn Sie sich die Kostenstrukturen überlegen, hat eine Genossenschaftsbank immer eine schlechtere
       Kostenstruktur als eine Großbank. Und trotzdem ist es aber letztendlich die gleiche Kondition, man bringt
       es in den seltensten Fällen durch, dass man mehr verlangen kann, obwohl die Kosten höher sind, was nichts
       anderes bedeutet, aufgrund dessen, dass die Kundenbeziehung enger ist, hat der Kunde automatisch einen
       Vorteil. Weil er bekommt sozusagen zu annähernd gleichen Preisen mehr Service, mehr Dienstleistung.
       Also hat der Kunde immer einen Vorteil.
INT:   Das heißt, Sie können aber auch keine geringfügig höheren Konditionen zu ihrem Vorteil, unter
       Anführungszeichen, durchsetzen, weil der Kunde...
GP 3b: ... schön wäre es... . Geringstfügigst, sagen wir es mal so. Geringfügig nicht, aber geringstfügig.
INT:   Und damit zum Beispiel erklärt, dass er bei Ihnen mehr Service bekommt, unter Anführungszeichen, dass
       er bei Ihnen eine Kundenberatung bekommt, die er woanders eben nicht bekommt.
GP 3b: Versuchen Sie einmal, eine Beratung zu verkaufen. Ich meine, schaffen die Reisebüros es jetzt? Lange Zeit
       haben Sie es ja nicht geschafft. Ich glaube, das ist auch eine sehr theoretische Fiktion.
INT:   Es ist halt dann bei Ihrer Position wahrscheinlich schwerer, versteckt Kosten weiterzubringen, nehme ich
       an. Aber gut: Sie verkaufen Ihre Leistung nicht, sondern es ist bei Ihnen kostenlos.
GP 3b: Wir müssen effizient sein, um die Leistung erbringen zu können, sagen wir es einmal so.
INT:   Das heißt eine Uneigennützigkeit oder eine Andersbehandlung, wird das von den Mitgliedern oder den
       Kunden bemerkt, dass Sie... ich meine, wir haben es vorhin eh schon kurz besprochen: Kunden merken,
       dass Sie sie anders behandeln, dass Sie mehr Leistung erbringen – Beratungsleistung?
GP 3a: Sie merken es leider zu wenig, aber gerade das Beispiel von vorher, mit der Zweitbank...
INT:   ... also in Extremfällen merken sie es dann, aber im normal...
GP 3a: ... in der Regel nicht.
GP 3b: Wahrscheinlich zu wenig, weil dem Kunden der Vergleich fehlt.
INT:   Und Sie als Berater machen dann auch nicht darauf aufmerksam. Gut, es ist schwer, aber es wird auch dann
       nicht angesprochen.
GP 3b: Wie soll ich selber für mich Werbung machen?
INT:   Anderen gelingt das auch! Es ist ein bisschen aufdringlich eventuell...
GP 3b: Die beste Werbung ist dann, wenn dieser Kunde es seinem Nachbarn sagt, einem Nicht-Kunden, und der
       dann deswegen kommt.
INT:   In welchen Ausmaß geben Sie Informationen über das Ratingverfahren an Ihre klein- und
       mittelbetrieblichen Mitglieder weiter, wobei das für mich jetzt auch wieder die Bilanzanalyse/die
       Bilanzauswertung inkludiert.
GP 3b: Da sind wir offen, wir besprechen ja die Bilanzanalyse mit dem Kunden.
INT:   Geben Sie...
GP 3b: ... wir nehmen unser Schema und besprechen das mit den Kunden, da gibt es nicht irgendeine versteckte
       Information.
INT:   Ich nehme an, die Bonität wird bei Ihnen auch berechnet: Quantitative Analyse, Gewichtung einzelner
       Faktoren, dann die mechanische Auswertung? Wie spielt bei Ihnen die Bonität hinein in das
       Berechnungsschema? Es wird ja automatisiert abgerechnet...
GP 3b: ... zum Glück nicht, ein Teil davon.
INT:   Ein Teil davon, die quantitative Analyse, also die Bilanzanalyse ist ja automatisiert, soweit ich das bis
       jetzt...
GP 3b: ... die ist vollautomatisiert, ja, von der Berechnung.
INT:   Und soweit ich das verstanden habe, ist es ja dann auch so, dass gewisse Kennzahlen etc. eine gewisse
       Gewichtung bekommen.
       [vom Gesprächspartner gestrichen]
GP 3b: Das ist super, ja. Weil da müssen beide Seiten nachdenken, der eine muss den anderen überzeugen, und
       dann sagt der: „Neinnein, also ohne dem geht es jetzt nicht“, und dann muss eventuell der Kunde wieder
       eingeladen werden, also da kommt etwas raus, das viel besser ist als jede Zahl. Das ist ganz sicher.


RICC - Prof. Rößl                                                                                 Stefan Draxl
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INT:     Und dieser Entstehungsprozess, wird das dem Kunden transparent gemacht? Ich meine, an irgendwas muss
         es ja trotzdem festmachen, das Ganze. Wenn Sie sagen, Sie schauen sich die 15 Zahlen genauer an, sagen
         Sie dann dem Mitglied: „Pass auf, die 8 Zahlen“, oder...
GP 3a:   ... nein.
GP 3b:   Nein, das sagen wir dem nicht.
INT:     Das heißt im Sinne von nämlich auch berechenbarer machen, dass man ihm sagt: „Wo sind die
         Stellschrauben, was kannst du machen, damit du mich beeinflussen kannst.
GP 3b:   Aber das hängt nicht an dem Klient, sondern das hängt einfach daran: Kostenminimierung,
         Ertragmaximierung und Nachhaltigkeit. Das hängt nicht an einzelnen Zahlen. Also, da diskutieren wir mit
         den Kunden nicht die einzelnen Zahlen, sondern wenn, dann gehen wir das Ganze gemeinsam durch. Der
         Kunde weiß in der Regel ja eh, wo seine Probleme sind, nur der Schlechte will es nicht wahrhaben, und der
         gute, der interessiert sich für das sowieso nicht, weil der weiß ja, dass er gut ist. Also eine Lagerbewertung
         und solche Sachen... Es will ja kein Unternehmer zum Beispiel wahrhaben, dass er in seinem Lager Güter
         hat, die er dann nicht mehr veräußern kann. Und trotzdem hat er den Wertansatz in der Bilanz drinnen. Der
         wird immer einen Grund finden dafür, warum er das doch noch verkaufen kann, und auch erst recht zu dem
         Wert, den er drinnen hat.
INT:     Aber auch diese Faktoren, die beim schlechten Kunden jetzt schlecht sind, die werden Sie doch
         unterschiedlich bewerten, nehme ich an.
GP 3b:   Sicher, man sagt den Kunden dann, „Bitte, Sie sollten jetzt einmal schauen, dass Sie das Lager abwerten,
         weil das bringt nichts. Wir wissen es eh, dass es so nicht sein kann.“ Aber die 15 Zahlen direkt, auf die man
         schaut, sagt man jetzt den Kunden nicht ganz genau, sondern man sagt ihm die Aussage daraus, was das in
         Wirklichkeit heißt. Weil es bringt ja nichts, wenn ich jetzt sage: „Das Kreditorenziel ist statt 3,8 Monaten
         4,3“. Man muss das ein bisschen durchgehen.
INT:     Und Sie sagen ihm auch, wie er das dann in Zukunft verbessern könnte, was er machen muss? Wie
         detailliert machen Sie das?
GP 3b:   Schon im Detail...
INT:     Also sagen Sie: „Lager abwerten“, oder...
GP 3b:   Man wird schauen, dass man sozusagen seine Zahlungsziele reduziert und ein akutes Mahnwesen aufbaut,
         weil oft ist es ja so, dass zwar die Zahlungsziele existieren, aber die Kunden werden nicht gemahnt, wenn
         seine nicht zahlen nämlich. Das sagt man dem Kunden dann schon, wenn man das erkennt. Einfach dann,
         wenn ich etwas erkenne und ich habe das Gefühl, dem Kunden ist das nicht bewusst. Manches spricht er
         von selber an, aber wenn ich das Gefühl habe, das ist ihm nicht bewusst... aber: Es gibt ja auch Leute, die
         erkennen nicht, dass ihre Abnehmer wegbrechen, die wollen das nicht wahrhaben. Da ist der
         Hauptabnehmer mit 30% weggefallen, und die anderen haben alle nur so 5%, und es fehlt ihm ein Drittel
         sozusagen, „na, das tu ich dann eh ausgleichen“. Da muss man sich auch darum kümmern, von selber
         passiert das nicht, dass sich das ausgleicht. Kann schon sein, dass man den Kunden dann explizit darauf
         hinweisen muss.
INT:     Eher eine Interessensfrage: Kommen Sie mit den Fakten dann auf den Tisch, oder ist das dann eine
         diplomatischere Vorgangsweise: „Passens Sie auf, wenn das und das passiert, dann kann das und das
         passieren.“
GP 3b:   Ich mach das abhängig von dem, der mir gegenübersitzt.
GP 3a:   Ich wollte gerade sagen, das ist sicher kundenabhängig, also welche Kundenbeziehung man da hat, und
         man kann nicht jeden Kunden gleich behandeln. Also es sind da unterschiedlichste Faktoren dabei.
INT:     Und wie erleben Sie die Reaktion Ihrer Mitglieder/ihrer Kunden auf das Ausmaß der
         Informationsweitergabe? Also wird das tendenziell positiv gesehen, auch wenn es ungute Nachrichten sind.
GP 3b:   Selbst wenn man sich noch so bemüht: Manchmal ist halt dann schon so, das halt die ehrliche und offene
         Information nicht gehört werden will, sagen wir es einmal so. Ist mir erst unlängst passiert, ja. Aber bringt
         nichts.
INT:     Wird das gewünscht von den Mitgliedern/von den Kunden, dass Sie die Information weitergeben, dass Sie
         mit ihnen ehrlich sind?
GP 3b:   Ich glaube schon, dass es geschätzt wird. Das schon, ganz sicher. [Zu GP 3a] Ich weiß nicht, wie es bei
         Ihnen ist, ob Sie dem Kunden, wenn er gut ist, immer gleich erklären, dass es so ist, und wenn es ein
         Problem gibt, wie direkt... aber
GP 3a:   Es kommt eben darauf an, ob es jetzt, ich sage einmal, wenn es ein gut besicherter Kredit ist, und die
         wirtschaftlichen Unterlagen schauen nicht so toll aus, dann spreche ich es sehr wohl an, aber nicht so
         energisch, wie wenn ich jetzt nicht so gut besichert bin wahrscheinlich. Weil es mich dann irgendwie nicht
         so sehr betrifft, aber ich spreche es sehr wohl an, dass sehr wohl eine Kundin, da sind wir sehr gut


RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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         besichert, dann sprechen wir auch an, ob ihr bewusst ist, wenn das Ganze den Bach runtergeht, dass sie
         dann vielleicht...
GP 3b:   ... es geht ja um den Unternehmer selbst...
GP 3a:   ... die steht dann ohne dem Haus da, wenn wir das wirklich... ihre Sicherheiten sozusagen verwerten
         müssen. Und das sprechen wir sehr gezielt an. Und wenn die Kundin sagt, er/sie weiß das, und sie will so
         weitermachen, dann habe ich es auf den Tisch gelegt, habe das offen angesprochen, habe das dokumentiert.
GP 3b:   Ich sage immer, man muss immer die Rückzahlungsfähigkeit in den Vordergrund stellen. Wir machen das
         nicht so, wie vielleicht andere Banken, die auf die Besicherungssituation alleine schauen, sondern wir
         schauen auch, dass das, was der Unternehmer sich aufnimmt, er auch zurückzahlen kann. Weil das Ziel ist
         ja nicht, dass er sein Unternehmen liquidiert, das Ziel ist ja, dass er das Unternehmen fortführt. Damit muss
         immer die Rückzahlungspflicht gegeben sein. Das andere ist das Crash-Szenario. Aber die
         Besicherungssituation ist nie im Vordergrund, sondern immer die Rückzahlungsfähigkeit. Er muss aus
         seinem laufenden Unternehmensertrag, aus dem Cashflow, die neue Rate bedienen können. Das ist das
         absolut Wichtigste.
INT:     Sehen Sie da einen Unterschied zwischen sich in dem Betrieb und einer großen Bank?
GP 3b:   Ich hoffe nicht, weil sonst heißt das ja eigentlich, das Großbanken generell falsch arbeiten würden.
INT:     Also dass Sie zum Beispiel auch energischer Sachen auf den Tisch legen, als das bei anderen passiert...
GP 3b:   ... was man aus dem internationalen Kapitalmarkt weiß, oder auch aus Amerika, gibt es schon Banken, die
         über die Besicherung sozusagen eine Kreditvergabe darstellen, weil wie sind wir in die jetzige Krise
         gekommen? Subprime-Kredite in Amerika sind genau Kredite, die hätten nicht vergeben werden dürfen,
         weil die Kunden hatten nicht die Rückzahlungsfähigkeit, aber sie hatten ein Haus, das einen vermeintlichen
         Wert hatte, und die haben dann Kredit bekommen, den sie nicht bekommen hätten dürfen. Also gibt es sehr
         wohl Unternehmen oder Banken, die halt nicht auf das schauen, die nicht auf die Rückzahlungsfähigkeit
         schauen. Also das ist für mich schon der Beweis dafür, dass es Unterschiede geben muss.
INT:     Ist das in Österreich auch so, dass es Leute gibt, die Kredit raushauen, möglichst viele Kredite unter das
         Volk bringen müssen, um irgendwelche Zahlen zu erfüllen?
GP 3b:   Wenn man sich die Konditionen so anschaut von manchen Großbanken: Auf der einen Seite Staatshilfe
         beantragen, auf der anderen Seite großzügig sein passt irgendwie nicht zusammen.
INT:     Haben Sie das Gefühl, dass mehr Informationen erwünscht werden von Ihren Kunden/Ihren Mitgliedern,
         oder das sie mit dem, was Sie ihnen bieten, zufrieden sind oder womöglich auch gar nicht mehr haben
         wollen, weil sie überfordert sind.
GP 3a:   Mehr Informationen hinsichtlich Rating und Bewertung, oder mehr Informationen hinsichtlich...
INT:     ... also, mehr Informationen in dem, was wir vorher besprochen haben: In dieser Berechenbarkeitmachung,
         dass Sie mehr Informationen über Ihr Verfahren, über Ihre Vorgehensweise, dass Sie da mehr
         Informationen zur Verfügung stellen.
GP 3a:   Das täte die Kunden vielleicht manchmal interessieren, aber wir wollen das wahrscheinlich nicht
         preisgeben, und es hat sie eigentlich auch nicht zu interessieren.
INT:     Dass es da Ausnahmen gibt, haben Sie noch nicht erlebt?
GP 3b:   Also ich glaube, wenn es nicht geht, dann sagt man dem Kunden, warum es nicht geht, und wenn es geht,
         dann hat der Kunde kein Interesse daran.
INT:     Und sehen Sie für sich jetzt, also für sich als Genossenschaftsbank, Vorteile aus der
         Informationsweitergabe?
GP 3b:   Dann, wenn man dem Kunden das erklärt, und der nutzt das dann auch, die Informationen verbessern sich,
         oder er erkennt das und richtet seinen Geschäftsbetrieb aus, natürlich nützt das der Bank, aber direkt kann
         man das natürlich nicht sehen.
INT:     Aber jetzt auch weniger im materiellen Sinne, sondern im immateriellen Sinne?
GP 3a:   Kundenbindung.
GP 3b:   Ja, Förderung, sicher, weil wir geben ja Informationen über Förderszenarien und ähnliches her, die werden
         geschätzt.
INT:     Inwiefern könnte ein... gut, erweiterter Ratingdialog muss ich kurz erklären, was ich darunter verstehe: Das
         ist eben die Bilanzanalyse, das ist dieses Ratinggespräch, und dass man da intensiver berät, wobei Sie
         gesagt haben, Sie beraten eh schon sehr intensiv, insofern weiß ich jetzt nicht, inwiefern sich jetzt diese
         Frage stellt, aber inwiefern würden Sie einen erweiterten Ratingdialog als Fördermaßnahme sehen können?
GP 3b:   Mehr geht nicht.
INT:     Aber sehen Sie das für sich als Fördermaßnahme, was Sie da machen, auch als Förderung, oder wie ist das?
GP 3b:   Ja schon, sicher, ja. Weil wir helfen dem Unternehmer ja damit, das auf jeden Fall, ja.
         [vom Gesprächspartner gestrichen]


RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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INT:     Das heißt, um jetzt noch einmal auf die vorige Frage zurückzukommen: Beim Ratingverfahren, leisten Sie
         dann da auch Hilfe zur Selbsthilfe, ihn anleiten, was er machen kann, um sich selber zu helfen?
GP 3b:   Das war das, was wir vorher erwähnt haben, dass wir, wenn wir eine Bilanzbeurteilung oder ein
         Bilanzgespräch führen – was aus meiner Sicht ein gesamtes Beurteilungsgespräch wird, weil ja dann doch
         nicht nur die Bilanz besprochen wird und alles – gibt man dem Kunden eh genau die Information. Also, auf
         jeden Fall.
INT:     Das ist ein bisschen pädagogisch auch.
GP 3a:   ... auf jeden Fall.
GP 3b:   Ja. Der typische Unternehmer, der seine Aufgabe als Hobby sieht, und vielleicht nicht unbedingt
         betriebswirtschaftlich bestens ausgebildet ist, da ist das sicher eine pädagogische Aufgabe damit
         verbunden, ja.
INT:     Sie übernehmen da ja teilweise Aufgaben, die eigentlich auch der Steuerberater machen sollte.
GP 3b:   Ja, aber...
INT:     ... der Steuerberater macht das nicht?
GP 3b:   Der verdient ja auch dann noch, wenn das Unternehmen den Bach runtergeht, solange er halt seine
         Rechnungen für die Steuerberatung kassieren darf.
INT:     Aber hört das Mitglied oder der Kunde dann das, was Sie ihm erzählen, zweimal, oder hört er das bei Ihnen
         zum ersten mal?
GP 3b:   Ich glaube hören wird er es möglicherweise von der Information her zweimal, aber ich bin schon der
         Meinung: Verstehen tut er es dann, wenn man ihm klarmacht, was wichtig ist und was nicht.
INT:     Und was für Konsequenzen das hat.
GP 3a:   Genau.
GP 3b:   Ja, genau.
INT:     Sobald es sich bei ihm in Geld ausdrückt...
GP 3b:   Ja, ich meine, es geht ja immer um die Existenz des Unternehmens selbst. Manche wollen das nicht
         wahrhaben, dass wenn es so weitergeht, vielleicht die Pension nicht gesichert ist oder das laufende
         Einkommen. Es nützt nichts, wenn ich sozusagen viele Aufträge habe, wenn ich nichts verdiene, oder so...
         aber wir dürfen jetzt nicht immer nur das Schlechte sehen: Es gibt so viele, die das gut machen, und der ist
         auch dankbar, wenn man das auf den Konten sieht, sonst wäre er ja nicht gut. Ein gewisses Grundtalent wir
         ein jeder haben, und ich glaube, es ist jeder Kunde für Informationen dankbar.
INT:     Sehen Sie Potential darin, den Mitgliedern innerhalb der Kommunikation Ihre Vorzüge, also die Vorzüge
         einer Genossenschaftsbank, näher zu bringen? Das heißt, dass Sie im Gespräch, das Sie mit ihm führen,
         auch erklären: Das sind unsere Vorteile?
GP 3a:   Das sieht er wahrscheinlich nur dann, wenn wir ihm in Krisensituationen auch beistehen. Aber ihm vorweg
         schon zu erklären, was er nachher vielleicht für einen Nutzen von uns hat, hat wahrscheinlich wenig Sinn.
GP 3b:   Ein bisschen Potential wird vielleicht da sein, aber... es ist schwierig. Ich bin immer noch der Meinung,
         dass über die persönliche Beziehung sehr viel kommt, und wenn der Kunde uns empfohlen worden ist, ist
         es dadurch schon erfolgt.
INT:     Inwiefern ist Ihren Mitgliedern bewusst, oder Ihren Kunden bewusst, dass sie ihre Bonität beeinflussen
         können? Dass sie mit ihren Handlungen Ihre Kreditkonditionen verbessern können?
GP 3b:   Ich glaube, dass muss jedem Unternehmer bewusst sein.
INT:     Auch in einem größeren Ausmaß, das heißt, dass wenn sie langfristig, längerfristig oder mittelfristig mehr
         verändern, dass sich das dann auch positiv auswirkt, oder ist das jetzt eher im Sinne von: „Ich muss mich
         gut darstellen, und dann kriege ich bessere Konditionen.“
GP 3b:   Der Schlechte macht sich besser, und der Gute macht sich schlechter, weil der Gute will seine Steuerlast
         reduzieren, der schaut, dass er seine Bilanz gerade so hinkriegt, dass er gerade keine Steuern zahlt, und der
         Schlechte tut alles, damit es halbwegs gut ausschaut. Also es ist ein Spiel, was da natürlich auch in einem
         gewissen Ausmaß erfolgt.
INT:     Machen Sie Ihre Mitglieder/Ihre Kunden darauf aufmerksam, in welchen Ausmaß sie ihre Bonität
         verbessern/verschlechtern können mit ihren Handlungen? Auch das haben wir kurz schon abgedeckt
         vorher, in diesem Ratinggespräch...
GP 3a:   Sie haben das schon abgedeckt, ja.
GP 3b:   Ja.
INT:     Hätte Ihrer Meinung nach der explizite Hinweis auf die Besonderheit eines erweiterten Ratingdialogs eine
         Auswirkung darauf, wie dieser von den Mitgliedern aufgenommen würde? Sprich: Wenn Sie Ihrem
         Kunden sagen: “Das, was wir da leisten, ist nichts Alltägliches, das ist etwas Besonderes“, dass der Kunde
         oder das Mitglied dann meint: „Ok, das ist eine Förderung“?
GP 3b:   Ich tue mir mit der Frage schwer, die ist schwer zu verstehen.

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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INT:     Noch einmal: Das Ratinggespräch, das Sie machen – das da eh schon erweitert ist im Prinzip, weil Sie
         meinen, dass Sie das sehr intensiv machen –, dass Sie dieses Ratinggespräch, oder auch die anderen
         Leistungen, die Sie erbringen, dem Kunden so näher bringen können,... also, dass Sie den Kunden darauf
         hinweisen können, dass das eine besondere Leistung ist und damit eine Förderung ist, die Sie als
         Genossenschaftsbank ja erbringen wollen/sollen/können.
GP 3b:   Es ist in der gesamten Kundenbeziehung einfach ein Bestandteil, und – wir haben das, glaube ich, auch
         vorher schon gesagt – wir weisen darauf hin, dass das ja Informationen sind, die der Kunde nutzen kann.
         Und es hängt ja von ihm ab, ob er es tut oder nicht. Also, mehr als sozusagen das im Interesse des Kunden
         zu machen, und um ihm zu erklären, wo und wie er sich verbessern kann oder auch umgekehrt, ist
         eigentlich eh schon das.
INT:     Wobei ich jetzt eher auf die Eigenwerbung abziele, das heißt inwiefern Sie meinen, dass Sie innerhalb des
         Gesprächs Eigenwerbung betreiben können.
GP 3a:   Ich weiß nicht, ob das zielführend ist.
INT:     Werbung ist ein bisschen negativ besetzt. Sagen wir so: Dass Sie kommunizieren, was Ihre
         Alleinstellungsmerkmale sind, jetzt nicht unbedingt direkt kommunizieren, aber auch indirekt, im
         Gespräch.
GP 3b:   Sie dürfen da nie vergessen, dass im Unterschied zum Privatgeschäft die Rolle eine andere ist. Beim
         Privatkundengeschäft ist sozusagen die Auswahl, und die Kundenbindung,... muss sozusagen immer wieder
         von der Bankseite her neu bewiesen werden, dass der Kunde die richtige Entscheidung getroffen hat; beim
         Unternehmer ist es fast umgekehrt. Da ist sozusagen das Auswahlkriterium umgedreht: Wenn er
         bonitätswürdig ist, dann umkämpft ihn die Bank, und der, mit dem er gemeinsam einen Weg geht, weil er
         an die Idee glaubt, der ist froh, wenn es jemanden gibt, der an seine Idee glaubt. Also, damit ist sozusagen
         der Werbeaspekt um den Kunden nicht in dem Ausmaß so vorhanden, sondern etwas anders zu sehen.
INT:     Das heißt, Sie sehen gar nicht die Notwendigkeit, dass Sie im Gespräch oder jetzt allgemein Ihre
         Alleinstellungsmerkmale kommunizieren müssen, weil es sich eh ergibt.
GP 3b:   Das müsste alles schon vorher erfolgen. Und ich glaube, das erfolgt auch vorher, weil dadurch ist ja auch
         die Anmutung sozusagen bei der Regionalbank da, dass die eine intensivere Kundenbeziehung hat. Aber
         ich glaube in dem Gespräch ist die Sache schon erledigt, wenn man mal so weit ist, dann ist man ja
         mindestens schon einmal zusammen gesessen, da wird das nicht gut wirken, da ist man eh schon sehr weit.
         Wenn man überhaupt einmal beim Bilanzbeurteilungsgespräch gelandet ist, dann ist schon sehr viel
         passiert.
INT:     Das heißt, Sie müssen nicht mehr das Bewusstsein wecken, dass... also wenn der schon da sitzt, beim
         Bilanzbeurteilungsgespräch, müssen Sie nicht mehr das Bewusstsein wecken, dass das etwas Besonderes
         ist.
GP 3b:   Genau. Da ist das schon... da ist man wirklich schon sehr weit.
INT:     Ihre Genossenschaftsbank, was ich gesehen habe, vergibt Kredite auch an Nichtmitglieder. Ist eine
         unterschiedliche Behandlung der Mitglieder und der Nichtmitglieder beim Ratingdialog erwünscht oder
         möglich?
GP 3b:   Das war: Nein.
INT:     Und möglich wäre es auch nicht?
GP 3b:   Nein, weil dann würde ich mich in einem der beiden Bereiche schlechter stellen. Gegen das Interesse der
         Bank und gegen das Interesse der Mitglieder. Also auch nicht erwünscht.
INT:     Welche Auswirkung hätte eine Gleichbehandlung auf die Mitglieder? Oder welche hat Sie auf die
         Mitglieder?
GP 3b:   Die Frage erübrigt sich damit.
INT:     Und in welchem Ausmaß könnte eine Besserbehandlung der Mitglieder ihr Bewusstsein erhöhen, dass sie
         gefördert werden?
GP 3b:   Es ist keine möglich...
INT:     ... und damit erübrigt sich das auch, ok.
GP 3b:   Die ist nicht beim Ratinggespräch möglich, wenn dann woanders möglich, aber nicht bei dem.
INT:     Und jetzt noch kurz zu dieser Ratingbroschüre, die ich gefunden habe. Verwenden Sie diese Broschüre?
GP 3b:   Nein, bewusst nicht.
INT:     Warum verwenden Sie sie nicht?
GP 3b:   Weil das genau darauf abstellt, dass der Kunde letztendlich eine Zahl herausbekommt, und ich mit dem
         Kunden dann die Zahl dann durchgehe. Also... wir wollen niemanden auf eine Zahl reduzieren. Wir führen
         einen ehrlichen und offenen Dialog. Die [Broschüre] ist zu sehr an das angelehnt, was damals die
         Vorgaben, oder die Ideen von einigen Professoren waren.
INT:     Haben Sie andere Broschüren?

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GP 3b: Wir haben eine Mappe zur Bilanzanalyse, ja. Wo wirklich die einzelnen Zahlen... da gibt es ein eigenes,
       das ist eine Ringmappe, wo wirklich das System erklärt ist, das man dem Kunden mitgeben kann, damit er
       selber dann auch nach dem Gespräch noch nachvollziehen kann, und selber tiefergreifend analysieren kann.
       Das haben wir schon, ja.
INT:   Das heißt das ist detaillierter gehalten, als da, weil das ist relativ allgemein, relativ nichts sagend, wenig
       aussagekräftig. Und noch die andere Frage: Wieso dann nicht in dieser Broschüre auf die Besonderheit der
       Genossenschaftsbank eingegangen wird, sondern es sich wie eine Broschüre liest, die eine Großbank
       rausgeben könnte?
GP 3b: Es ist so, dass Werbemittel von einer überregionalen Gemeinschaft produziert werden, und da muss
       sozusagen immer ein gemeinsamer Nenner gefunden werden [...]. Wenn jetzt da eine Bank, oder mehrere,
       der Meinung sind, sie wollen das diskutieren, das Rating, und andere nicht, dann gibt es halt die Broschüre
       für diejenigen, die das machen. Wir haben das trotzdem auch besorgt, weil es uns einfach interessiert hat,
       aber unsere Meinung ist, dass man das so nicht einsetzen sollte.

Gespräch 4
           [...]
INT:       Mitglieder haben Sie, soweit ich das mitbekommen habe, das heißt Genossenschaft.
GP 4:      Wir sind eine Genossenschaft, Mitgliederanzahl [...] steht da [im Geschäftsbericht] aber irgendwo drinnen.
           [...]
           Wir legen aber großteils Wert darauf, das alle Mitglieder sind bei uns, großteils die Kunden, zumindest war
           es jahrelang so. Da wir eine sehr hohe Dividende ausschütten, [...] sind wir derzeit nicht so sehr erpicht,
           noch mehr Mitglieder zu bekommen.
INT:       Das heißt, Sie haben das lange Zeit verfolgt, das Leute, die eben einen Kredit aufnehmen, auch Mitglieder
           werden.
GP 4:      Richtig.
INT:       Ist aber dann zeitabhängig bei Ihnen auch?
GP 4:      Ist zeitabhängig, und eben in die Richtung natürlich ertragsabhängig, eben aufgrund der Ausschüttung.
           Aber der Großteil sind Mitglieder.
INT:       Wissen Sie zufällig, wie viele Genossenschaftsanteile bei Ihnen gezeichnet werden können? Können die
           Mitglieder mehr als einen...
GP 4:      [...] ... bei uns ist der Anteil so, dass derzeit fünf Anteile mindestens gezeichnet werden müssen, und dann
           eben nach oben...
INT:       ... nach oben offen...
GP 4:      ... eher nach oben offen nicht, eben aufgrund wieder der guten Ausschüttung. [blättert im Geschäftsbericht]
           Da sehen Sie unsere Dividende, und im Vorjahr war’s noch mehr [...], also das ist eigentlich ein schönes...
INT:       ... ordentlich...
GP 4:      ... ein schönes Ergebnis, das werden wir auch heuer wieder ausschütten.
INT:       Und das ist nicht ganz üblich in Zeiten wie diesen.
GP 4:      Richtig. Wir schauen aber darauf, dass auch unsere Kunden und Mitglieder entsprechend leben können,
           nicht nur wir.

INT:       Gut. Ich möchte gleich zu den ersten Fragen kommen: Wie schätzen Sie den Kenntnisstand Ihrer
           Kunden/Ihrer Mitglieder bezüglich Basel II ein?
GP 4:      Basel II, es hat ein jeder davon gehört, keiner kann sich wirklich vorstellen, was es soll, und im Endeffekt
           ist es sowieso nichts. Wenn man jetzt den Leitl626 wieder hört, dass er sagt: „Ok, das gehört eigentlich
           gelockert und abgeschafft“, und ich muss dazu sagen: Ich an der Front bin auch der Meinung, dass es sehr
           schlecht ist für unsere Kunden. Warum: Wir haben ein klein strukturiertes Klientel, und die haben eben
           keine Eigenkapitalausstattung, weil jahrelang alles der Finanzminister gefressen hat. Da war natürlich keine
           Chance, das zu machen. Jetzt mit der neuen Versteuerung ist das so in Ordnung, und deswegen merken wir
           auch, dass die Eigenkapitalquote/-ausstattung steigt. Und deswegen: Basel II ja, ein jeder denkt: Was
           wollen die Schweizer von uns, so nach dem Motto, aber es ist erklärbar und es ist machbar und den Kunden
           beizubringen.
INT:       Haben Sie da Kenntnis davon genommen, ob das abhängig ist von der Größe des Unternehmens, das heißt,
           dass größere Unternehmen eher Bescheid wissen als kleinere Unternehmen?


626
      Dr. Christoph Leitl war zum Zeitpunkt des Gespräches Präsident der Wirtschaftskammer Österreich.
RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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GP 4:    Dem ist sicher so, ja. Die werden auch durch den Steuerberater speziell darauf hingewiesen und alles drum
         und dran, und die kleinen Unternehmer haben ja großteils, sage ich jetzt einmal, Buchhalter, und keine
         Steuerberater.
INT:     Wären Ihnen sonst noch irgendwelche Faktoren aufgefallen, die den Kenntnisstand beeinflussen?
         Irgendetwas, was außer der Größe darauf Einfluss nimmt?
GP 4:    Es ist sicher von der Kundenstruktur her... wie alt der Unternehmer ist, also sprich: Die jüngeren
         Unternehmer sind sicher interessierter, und in dieser Richtung mehr auch ausgeprägt und auch vom
         Fachlichen her, weil auch großteils in diesen Bereichen eben schon ein akademischer Titel davor steht, und
         ein Studium dahinter ist, und so weiter. Also das ist sicher so, dass eben die jüngeren Unternehmer besser
         informiert sind.
INT:     Und wie würden Sie die Selbsteinschätzung einschätzen? Wie sehen sich die Unternehmer selber? Meinen
         sie, dass sie gut vorbereitet sein, dass sie gut Bescheid wissen, oder ist das...
GP 4:    ... eher nein, würde ich sagen, also eher nein. Also speziell die ältere Schicht, alles drum und dran. Erstens
         einmal versuchen wir seit Jahren mit den Bilanzauswertungen bei den Kunden zu punkten, das ist ein guter
         Vergleich, obwohl es Vergangenheitsbewältigung ist und alles drum und dran, man kann einen Trend
         erkennen, und das ist natürlich das, wo man den Kunden auch darauf hinweisen kann. Ein Beispiel: Wenn
         ein Gastronom einen 50%-Anteil an Personalkosten hat, dann ist das zu hoch, wenn normalerweise 30% die
         Obergrenze sind. Diese Sachen kann man mit den Kunden besprechen, ihn darauf hinweisen: „Eben dort
         kann man Einsparungspotential haben“, und das kommt sehr gut an, muss ich sagen.
INT:     Die Bilanzauswertung wird also von Ihren Kunden/von Ihren Mitgliedern gut aufgenommen.
GP 4:    Ja, ja.
INT:     Ist das bei Ihnen kostenpflichtig oder kostenlos, die Bilanzauswertung.
GP 4:    Derzeit noch kostenlos, ich sage immer „derzeit“ dazu. Wir sehen das als Serviceleistung dem Kunden
         gegenüber, und vor allem für uns ist es da auch eine Rückmeldung: Wie entwickelt sich der Kunde
         geschäftlich jetzt. Ist kein Fehler, obwohl da auch teilweise das große arabische Redenbuch dahinter steckt.
INT:     Glauben Sie, dass sich da etwas ändern wird, wenn es kostenpflichtig wird, die Bilanzauswertung?
GP 4:    Ich habe keine Ahnung. Am Anfang war es so, dass, wenn etwas nichts kosten, ist es nichts wert. Man kann
         sicher kostenpflichtig etwas verlangen, weil das kostet ja uns auch etwas, es kostet das ganze Programm
         etwas, unsere Zeit natürlich auch, ich denke sogar, dass es eine Aufwertung bringen würde, wenn man nicht
         unbedingt das Weiße aus den Augen herausnimmt wie ein Unternehmensberater, der so eine Broschüre
         schreibt, großteils aus dem Computer herunterlädt das Ganze, und dann 3000 Euro verlangt. Also
         deswegen... man muss immer da die Mitte finden, denke ich.
INT:     Kommen Sie sich da eigentlich in die Quere mit dem Steuerberater?
GP 4:    Nein, eher nein.
INT:     Eher nein, weil Steuerberater es dann nicht machen, wie Sie es machen? Weil Bilanzanalyse...
GP 4:    ... ein Großteil unserer Steuerberater, speziell bei den kleinen Betrieben, macht gar keine Bilanzanalyse so
         wie wir. Und der bespricht die Bilanzen teilweise, teilweise nicht, und deswegen kommen wir uns da nicht
         in die Quere, es ist auch... wenn der Steuerberater dabei ist, bei dem Gespräch, es stört ja niemanden, es
         sind ja Zahlen/Daten/Fakten, die wir besprechen, also da haben wir keine Probleme. Wenn wir das
         kostenpflichtig machen würden, dann weiß ich nicht, was dann rauskommt, kann ich nicht sagen.
INT:     Aber das heißt, die Bilanzanalyse, die Sie vornehmen, wird vom Steuerberater nicht auch schon... das heißt,
         er kriegt nicht zweimal die Information...
GP 4:    ... nein. Nein, also großteils nicht. Nur die großen Firmen eben, die um die 100 Mitarbeiter haben, da gibt
         es eben vorweg auch schon die Bilanzanalyse, eine Cashflowrechnung, und so weiter. Ansonsten die
         Kleinen...
INT:     Haben die überhaupt einen Steuerberater dann, die Kleinen?
GP 4:    Müssen sie ja haben.
INT:     Inwiefern interessieren sich Ihre Mitglieder/Ihre Kunden Ihrer Einschätzung nach für eine Beratung
         hinsichtlich des Ratings? Das heißt, das, was Sie eh machen...
GP 4:    Es ist für sie, für die Kunden, sicher interessant, und vor allem auch der Vergleich in der Branche: „Wie
         stehe ich da“. Das ist eigentlich der Aufsetzer, wo die Kunden dann sagen: „Na gerne, dann weiß ich, wie
         es einem anderen geht“, und so weiter.
INT:     Ein Zuckerl.
GP 4:    Ja, der Branchenvergleich ist sicher auch ein guter Aufhänger für einen Einstieg, schwarz/weiß, die
         Bilanzanalyse zu besprechen, das Rating zu machen, und so weiter. Also, das ist eigentlich der Aufhänger.
         Weil es interessiert ja jeden, wie es den anderen in der Branche geht.
INT:     Ok, das heißt, sie merken einen Wunsch nach Beratung diesbezüglich.
GP 4:    Das ja.

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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INT:     Ok. Ein kleiner Themensprung: Wie bewerten Sie die Möglichkeiten Ihrer Bank, Mitglieder intensiver als
         bisher in Ratingfragen zu beraten? Sprich: Haben Sie noch Ressourcen frei, um so was auszubauen, oder ist
         es nicht ausbauungsfähig.
GP 4:    Nein, nein. Da bräuchten wir noch mehr Leute, also von unserer Seite ist es hausintern sicher nicht
         machbar, mit den Mitarbeitern in unseren Filialen [...] ist eben großteils das Tagesgeschäft abgewickelt
         damit, und von der Abdeckung her: Wir sind zu wenige [...], also das ist eher schwierig, das noch
         auszudehnen.
INT:     Wie schaut es aus mit den Programmen? Hätten Sie von den Programmen her die Kapazitäten noch...
GP 4:    ... von den Programmen her, das wäre möglich, ja.
INT:     Auch von der Kenntnis der Mitarbeiter her, wäre das auch möglich? Oder müssten Sie da...
GP 4:    ... da müssten wir neu einstellen, beziehungsweise in diese Richtung hintreiben.
INT:     Sehen Sie diesbezüglich Unterschiede zwischen der Ressourcenausstattung zwischen großen und kleineren
         Genossenschaftsbanken, wobei ich jetzt unter „große“ – ich weiß schon, das trifft nicht ganz zu – die
         Volksbanken/Raiffeisenbanken verstehe, und kleinere eher dann Apothekerbank, oder so was in die
         Richtung, also kleiner, spezialisierter?
GP 4:    Ich denke ich sehe keinen Unterschied. Natürlich gibt es da zum Beispiel bei unserer Mutter/Tochter [...],
         eine eigene Abteilung, die das alles macht, und so weiter, aber im Endeffekt denke ich, es kommt immer
         auf die Qualifikation der Mitarbeiter an. Das ist eigentlich das Entscheidende.
INT:     Passt. Inwiefern ist Ihren Mitgliedern, oder Ihren Kunden, ihr Sonderstatus als Mitglieder einer
         Genossenschaftsbank bewusst? Sprich: Inwiefern wissen sie, dass sie als Mitglieder anders sind, oder
         theoretisch anders sind, als Aktionäre einer AG?
GP 4:    Ich denke, darauf wird nicht sehr viel Wert gelegt. Leider mehr in Zeiten wie diesen.
INT:     Von Mitgliederseite?
GP 4:    Von Mitgliederseite auch, ja. Es war einmal besser, oder anders gesehen, aber heute... schaut es nicht mehr
         so ganz gut aus, weder im Raiffeisen, noch bei uns.
INT:     Das heißt sehen Sie, dass die Mitglieder irgendwelche Erwartungen hätten hinsichtlich einer anderen
         Behandlung, oder haben oder hätten haben können.
GP 4:    Also mir ist nichts bewusst, dass die Mitglieder jetzt so aufsalutieren und sagen: „Ich will da noch mehr
         Beratung, alles drum und dran“. Für mehr Beratung in diesen Bereichen haben wir unsere
         Kundenveranstaltungen, die sind zweimal im Jahr, da holen wir uns einen ganz einen gescheiten
         Steuerberater oder sonstigen Menschen her, der das noch einmal vorträgt, und auch da ist eigentlich das
         Interesse der Rückmeldungen der Besucher nicht so ganz euphorisch, wie wir es gerne hätten.
INT:     Sehen Sie Unterschiede zwischen einem urbanen Einzugsbereich und einem eher ländlicheren Bereich,
         oder ist das, glauben Sie, überall so?
GP 4:    Das wird überall so sein.
INT:     Das heißt, sehen Sie da auch vielleicht Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitgliedern, dass ältere
         Mitglieder noch eher wissen...
GP 4:    ... nein, nein, keinen. Nicht wirklich, weil die älteren Mitglieder sagen: „Der Genossenschaftsgedanke stirbt
         sowieso“, und „der Raiffeisen und der Schulze-Delitzsch würden sich im Grabe umdrehen, wenn sie
         wissen, was die Leute heute mit dem Gedanken machen und fortführen“. Also.
INT:     Aber vom Bewusstsein her, weil ich hatte bei mir das Beispiel, dass mein Vater wusste, was
         Genossenschaften sind, ich wusste das bis zu der Diplomarbeit überhaupt nicht, was eine Genossenschaft
         ist. Deswegen wollte ich das auch fragen.
GP 4:    Wie kommen die Leute überhaupt zur Genossenschaft: Zum Beispiel die Warengenossenschaften, die -
         zusammenschlüsse, die sind gegeben. Im ländlichen Raum, dass sich eben Maschinenringe
         zusammenschließen, Genossenschaften, da sehen Sie auch ganz genau das Ergebnis von dem Spiel. Bei der
         Bank ist das ein wenig schwieriger, womit können wir punkten? Wir können mit Konditionen punkten, wo
         wir aber... zaubern kann keiner, weil wenn wer zaubern will, sehen wir derzeit eh, was los ist. Wir können
         nur mit individueller Beratung, und eben die persönliche Note ist das Entscheidende. Aber der geht ja nicht
         rein zu mir, weil der Volksbankenadler draußen hängt, sondern weil er sagt: „Ok, zu dem kannst du gehen,
         mit dem kannst du reden.“
INT:     Bei der persönlichen Note – wenn Sie das ansprechen – : Sehen Sie da irgendwelche Unterschiede
         zwischen der Volksbank und einer AG-Bank?
GP 4:    Das sicher. Das ist sicher so. Weil Genossenschaften in dieser Richtung mehr Wert darauf legen. In
         Österreich eine ganz Große, der sind eigentlich die Kleinunternehmen egal. Die putzen sie weg nach der
         Reihe, sagen: „Basel II gibt es, und deswegen verlange ich von dir 3% Zinsaufschlag mehr, weil du bist ein
         4er oder ein 5er.“ Wir versuchen, das noch halbwegs im Rahmen zu halten.
INT:     Kommen diese Kunde dann zu Ihnen und erzählen Ihnen das auch?

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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GP 4:    Ja, ja.
INT:     Das heißt, es ist Ihnen vermehrt aufgefallen?
GP 4:    Ja, in letzter Zeit besonders, also sprich: Seit die Verschmelzungen bei diversen Banken stattgefunden
         haben, seither... ich weiß nicht, welches Ziel die verfolgen, die Großbanken, aber die Kunden laufen uns
         vermehrt die Tür ein. Dadurch sind wir in der glücklichen Lage, dass wir uns die Kunden aussuchen
         können fast schon, also sprich: Bonitätsmäßig und so weiter. Nur das ist auch der große Nachteil von dem
         Basel II und allem drum und dran, dass eigentlich der kleine – sage ich einmal – Klunkerer nirgends mehr
         ein Geld bekommt, und damit bringe ich eigentlich die Wirtschaft um. Auf lange gesehen. Das ist schlecht,
         ganz schlecht. Das spricht keiner aus, aber das ist schlecht.
INT:     Hören tue ich das schon öfter, jetzt vor allem, seitdem ich in Volksbanken unterwegs bin. Gut. Welche
         Rolle spielt der Förderauftrag in der Beziehung zwischen Mitgliedern und der Genossenschaftsbank bei
         Ihnen?
GP 4:    [6 Sekunden Pause] Er ist schön formuliert, und hat drinnen alles drum und dran, aber im Endeffekt haben
         wir auch unsere Richtlinien, sei es jetzt von der Finanzmarktaufsicht oder sonstiges, und in diesen
         Rahmenbedingungen müssen wir uns bewegen, auch wenn wir manchmal gerne helfen würden, können wir
         manches mal nicht mehr.
INT:     Das frage ich mich jetzt schon öfters in Interviews: Bei dieser persönlichen Note, dass Sie persönlich eher
         da sind für die Kunden, sehen Sie das dann als Förderung, oder sehen Sie das einfach als besondere
         Serviceleistung?
GP 4:    Ich denke, das ist eine besondere Serviceleistung, dass man,... wir leben ja auch in dem Bereich, wo unsere
         Kunden sind, und da muss man ganz einfach präsent sein, und eben nicht der Mensch hinter der
         Kreditgewährung, der den Kunden unbedingt befürwortet, [...] aber im Großen und Ganzen mit dem
         Kunden mitlebt, und das ist eigentlich der springende Punkt, weil ich bin jetzt seit... so lange schon dabei...
INT:     ... so wie ich bei meiner Diplomarbeit...
GP 4:    ... seit vielen Jahren [...] jetzt schon, und man lebt ja die Zeiten mit, mit den Firmen auch. Und es ist ja
         nicht so, dass der Kunde die Bank wechselt, die er erhält, da muss ja wirklich was Gravierendes geschehen,
         der muss das Gefühl haben, ich ziehe ihn über den Tisch, konditionell oder wie auch immer, dann geht er
         weg, ansonsten... normalerweise wechselt man ja nicht. Außer eben, die sagen sowieso: „Ich will dich nicht
         mehr“, und dann muss man eben in dieser Bereichen sehr gut prüfen, wer sich länger bindet.
INT:     Haben Sie dementsprechend wahrscheinlich eine geringere Kundenfluktuation als die Großbanken.
GP 4:    Richtig.
INT:     Ist der Unterschied sehr groß, wissen Sie das zufällig?
GP 4:    Das weiß ich nicht, wie groß der ist. Ich kann nur von meinen/unseren Kunden sagen: Wenn sie einmal da
         sind, gehen sie ganz schwer weg, weil sie das Gefühl eben haben, gut behandelt zu werden. Das ist der
         springende Punkt.
INT:     Fair behandelt zu werden?
GP 4:    Ja, weil im Kommerzbereich ist ja das der große Vorteil: Dem Kunden ist ganz klar, dass wir etwas
         verdienen müssen, weil er muss ja auch etwas verdienen, sonst kann man nicht leben. Und dadurch ist das
         einfacher, mit dem Unternehmer zu verhandeln, als wie zum Beispiel mit Privatkunden, der rein nach dem
         Zinssatz geht und sagt: „Ich kann mir monatlich diese Rate leisten, und nicht mehr und nicht weniger.“ Bei
         einem Firmenkunden ist das anders, der weiß ich muss was verdienen, ich kann sagen: „So kann ich das
         Geld einkaufen, den Aufschlag brauche ich, dass ich lebe, und verdienen will ich auch was.“ Ganz klar:
         Passt, passt nicht.
INT:     Wird das auch so klar kommuniziert zwischen Ihnen und dem Kunden?
GP 4:    Ja! Ja.
INT:     Auch mit den Aufschlägen aufgelistet.
GP 4:    Auch mit Aufschlägen aufgelistet teilweise, speziell in letzter Zeit, wo jeder sagt: „Ok, um 2% gibt es ein
         Geld von der EZB“, dem ist ja nicht so, wenn das Länderrisiko Österreich plus 140 Basispunkte drauf hat,
         und so weiter. Das sind halt manchmal harte Diskussionen und Gespräche, aber das gehört genauso dazu,
         wie wenn die Sonne scheint.
INT:     Ist das, glauben Sie, üblich in der Bankenszene, dass das so offen kommuniziert wird, diese Aufschläge
         etc.?
GP 4:    Ich kann das nicht beurteilen.
INT:     Aber sehen Sie, dass Sie da was Besonderes machen, oder ist das bei Ihnen klar, dass das so passieren
         muss?
GP 4:    Ich kann nur von unserem Institut in diesen Bereichen sprechen, und warum das Ganze eben aufgrund der
         Zinsbindungen, sowohl im Privatbereich, die uns die liebe Arbeiterkammer irgendwann einmal aufgedrängt
         hat, und der OGH und alles drum und dran, dadurch ist der Erklärungsbedarf jetzt sehr groß. Wenn ich jetzt

RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
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         denke an einen 3-Monats-Euribor, und der ist jetzt 2%, und ich verlange auf der anderen Seite noch immer
         6%, muss ich ihm erklären, warum ich das mache. Das ist es eigentlich.
INT:     Ok. Wo bin ich stehen geblieben?
GP 4:    Sie sitzen.
INT:     Sehen Sie ein Problem in der Abgrenzung einer oder Ihrer Genossenschaftsbank zu einer Publikumsbank,
         sprich: Zu einer AG? Also sehen Sie, dass die Grenzen verschwimmen, zwischen einer Erste Bank, einer
         Bank Austria und der Volksbank? Im Sinne von: Dass Sie eigentlich das Gleiche machen, oder sehen Sie
         da doch noch Unterschiede?
GP 4:    Es sind natürlich noch Unterschiede da, eben speziell jetzt wenn Sie sagen: „Ok, Basel II wird schlagend
         seit einiger Zeit und alles drum“, und erstens einmal von der Einstufung: Die putzen beinhart die
         Schlechten weg, und das machen wir derzeit noch nicht. Weil warum: Wir haben eine gute
         Eigenkapitalausstattung, es passt alles zusammen, das ist eigentlich der springende Punkt. Ansonsten:
         Beratungsmäßig kann ich es nicht beurteilen, wie eine Erste berät, ich denke aber schon, dass eben bei klein
         strukturierten Banken, wie wir es sind, noch mehr der familiäre Charakter, unter Anführungszeichen, da ist.
         Der war, wie wir kleiner waren, noch besser, alles drum und dran, und das spürt auch der Kunde. Der
         Kunde spürt ganz einfach: „Hallo, die haben großteils eine Freude, dass sie da arbeiten gehen dürfen.“ Und
         das kann man weiter kommunizieren. Und ich weiß nicht, ob das bei den anderen auch so ist, wenn die von
         Haus aus immer wieder die Regeln bekommen: „Hallo: Das weg, das weg, das weg“, du hast da nur, sage
         ich einmal,... du hast dann nicht mehr das Gefühl, du kannst den Kunden begleiten und helfen. Nur das sehe
         ich eigentlich als meine Aufgabe, nicht? Ich borge ihm ein Geld, dass er was investieren kann, und dann
         sagen wir: „Ok, wie schaut’s aus? Wie berechnet man es, wie ist eine Abschreibungsdauer mit der
         fristenkonformen Finanzierung?“, und und und. Das sind alles Schritte, die wichtig sind. Genauso, einer der
         wichtigsten, wo die meisten Firmen auch krachen gehen, ist die Übergabe, also sprich: Die
         Nachfolgeregelung. Das ist ein ganz ein heikles Thema und alles drum und dran, und da begleitest du die
         Firma normalerweise eineinhalb zwei Jahre. In dem ganzen Denkprozess einmal umlegen, dann eben auch
         dem Seniorchef sagen: „Ich weiß, das ist schwierig, die Zügel im Kutschbock aus der Hand zu geben dem
         Junior, aber: Es ist wichtig, du hast ihn ja gut eingeschult, weil, wenn er scheitert, hast du ihn schlecht
         erzogen“, so nach dem Motto. Es ist ja so, nicht? Weil das ist ja meistens auch in familiären Bereichen.
         Wenn ein Firmenverkauf ist, na dann ist eh der neue Guru da und sagt: „Weg mit dir, Senior“, aber wenn
         das im familiären Bereich weitergeht, ist es ganz eine heikle Phase. Und da sind wir auch dabei.
INT:     Wenn Sie familiär sagen: Mitarbeiterfluktuation, ist die bei Ihnen hoch, ist die niedrig?
GP 4:    Niedrig, wir haben...
INT:     ... niedriger als im Vergleich zu anderen Banken?
GP 4:    Wir haben... im Vergleich zu anderen weiß ich nicht, wir haben in den letzten Jahren, glaube ich,... haben
         uns freiwillig zwei verlassen, die letzten drei Jahre, und von drei haben wir uns getrennt.
INT:     Und vom Gefühl her, glauben Sie, dass das im Genossenschaftssektor...
GP 4:    ... ist wenig, ich denke es ist wenig, ja. Warum auch: Die zwei Chefs, die wir haben, unsere Gottobersten,
         sage ich immer, die sieht man ja auch laufend, und in den Abteilungen auch, die Zwischenführer, mich und
         so weiter, also das heißt: Wir haben eine Struktur, wo nicht 17 Leute irgendwo einen Filter dazwischen
         legen, sei es jetzt im innerbetrieblichen Bereich, wo wir sagen: Mitarbeiterführung und so weiter, und auf
         der anderen Seite sind wir dadurch auch schnell bei Kreditentscheidungen und sonstiges. Also ich gehe
         zum Kunden, schaue mir das an, sage: „Ok, kann passen unter diesen Voraussetzungen, Sicherheiten,
         Zinsen, passt, passt, passt, ja“, entweder kann ich selbst in meinem Pouvoir entscheiden, oder eben mit dem
         nächsten Entscheidungsträger sofort kommunizieren. Und da habe ich nicht noch drei drinnen, die
         irgendwo einen Filter dazwischenlegen. Ich habe einen Risk-Manager, den brauche ich dazu, ganz klar,
         aber mit dem kann man reden. Die Anschauung, die wir vertreten, geht meistens eins zu eins rauf.
INT:     Das heißt, Sie haben eine flache Hierarchie, könnte man sagen.
GP 4:    Richtig. Das ist so. Und das weiß auch jeder Mitarbeiter, dass er im Endeffekt eben zu seinem direkten
         Vorgesetzten gehen kann, und wenn es irgendwelche zwischenmenschlichen Probleme gibt, die eigentlich
         nicht zusammenpassen, ist ja nichts dabei, wenn man die nächste Instanz einbezieht. Hat ja keiner was
         dagegen. Nicht?
INT:     Für wie wichtig halten Sie ein beiderseitiges Vertrauen zwischen Genossenschaftsbank und Mitgliedern
         oder Kunden?
GP 4:    Das ist sehr wichtig. Wir haben ja langen den „Vertrauen verbindet“-Leistsatz gehabt, alles drum und dran.
         Das muss ganz einfach da sein. Wenn der Kunde das Gefühl hat, ich verrechne ihm zu viele Zinsen,
         überhöht, oder wie auch immer, dann ist es vorbei, das ist der Anfang vom Ende, so nach dem Motto. Und
         das gegenseitige Vertrauen ist dann auch, in diesem Bereich, zu sagen: „Ok, ich führe offene Gespräche mit
         dir“. Es hat keiner was zu verstecken oder sonstiges. Das ist speziell bei Neukunden auch immer wieder...

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            153



         es nutzt nichts, wenn wir uns 17 mal zusammensetzen, und im Endeffekt kommt nichts raus, und das muss
         man dem Kunden von Haus aus kommunizieren. Er weiß: Seine Zeit kostet Geld, meine Zeit kostet Geld,
         und schauen wir es uns an, prüfen wir es, und dann gibt es ein ja oder ein nein, und nicht: „Noch einmal da,
         und noch einmal, und mit der Salamitaktik“, das ist nicht unsere Linie. Und wenn wir das beim
         Erstgespräch so sagen, das wird voll akzeptiert.
INT:     Wie sagen Sie das im Erstgespräch? Ist das...
GP 4:    ... schauen Sie, es kommt darauf an, wer mir gegenüber sitzt, ob ich im schönen Burgtheaterdeutsch reden
         soll, oder so g’schert, wie ich es sonst mache. Also genau in den Bereichen, wenn ich jetzt sage, ok, da ist
         ein Neukunde, in irgendeiner Form sage ich: „Hören Sie, ich sehe das als gegenseitiges Beschnuppern jetzt,
         kennen lernen, Sie haben Wünsche, wir überlegen, wie wir zusammen kommen können“, und dann gibt es
         ein Offert. Und ich sage dem genauso: „Es macht keinen Sinn, wenn wir uns 17 mal zusammen setzen, weil
         es ändert nichts an der Entscheidungsfolge, und ein jeder will ja rasche Entscheidungen haben.“ Und das ist
         es. Und das versteht dann jeder.
INT:     Und das kommt gut an?
GP 4:    Kommt gut an, kommt sehr gut an.
INT:     Das heißt Sie gehen transparent mit ihrem Gegenüber um.
GP 4:    Richtig.
INT:     Und wie ist es umgekehrt? Ich meine, Sie machen sich dadurch ein bisschen berechenbar anscheinend,
         wenn Sie ihm sagen: „So, und bei uns funktioniert das jetzt so und so“, wie sie vorher gemeint haben mit
         den Aufschlägen etc., bei der Bilanzanalyse, beim Ratinggespräch, wie sehr machen Sie sich da
         berechenbar, wie sehr sagen Sie dem Mitglied, dem Kunden, wie Ihr System funktioniert?
GP 4:    Das System funktioniert eben mit der Einstufung von den Ratingklassen, das sehr wohl. Da gibt es auch die
         schönen Aufstellungen von 1 – 5, und die Unterstufen, alles drum und dran, das ist ja auch dann bei der
         Bilanzauswertung ersichtlich, dass man sieht: „Wie entwickelt sich die Kurve, wo bist du und wo bist du
         einzustufen?“
INT:     Und was in welchen Ausmaß da hineinfließt, in diese Zahlen? Ich weiß nicht, wie Sie das bei Ihnen
         handhaben, wie das ist mit quantitativen/qualitativen Faktoren...
GP 4:    ... das ist eigentlich der große Nachteil an dem Ratingsystem, wie das aufgebaut ist, das Programm, kennt
         keiner. Das ist eigentlich der Fehler, meiner Meinung nach, wo unter Umständen zu viele Zahlen vermischt
         werden. Und wenn da jetzt irgendwo eine falsche Branche da mittendrinnen ist, wenn ich jetzt sage: Der
         eine ist zum Beispiel ein Transportunternehmen, ein Fuhrtransportunternehmen, der andere hat auch ein
         Kieswerk oder sonstiges dabei, und trotzdem ist das eine Branche. Und da verschwimmen die
         Hintergrundzahlen ein wenig, und ich weiß nicht, was da hinten läuft, und das ist eigentlich das, was mich
         am meisten stört.
INT:     Das ist aber ungut, dass Sie das auch nicht sehen können...
GP 4:    ... das ist ungut, das ist richtig. Anscheinend gibt es da Bedenken, dass wir dann... weiß ich nicht,
         irgendetwas ändern oder sonstiges. Und das ist das Schlechteste an dem ganzen Spiel.
INT:     Und wie meinen Sie, dass Ihr Kunde Ihnen vertraut?
GP 4:    Ich denke, das funktioniert mit dem Vertrauen, alles drum und dran, er nimmt ja auch dann die
         Auswertungen und so weiter mit, und die Bilanzauswertung, und vergleicht oder bespricht sie auch mit
         anderen, also sei es jetzt mit einem Freund, der in derselben Branche ist, oder sei es ein Steuerberater, den
         er kennt, oder sonstiges. Es ist ja nicht so, dass der das nimmt und in die Schublade gibt und fertig, sondern
         sich schon Gedanken macht: „Aha, warum bin ich in dieser Einstufung?“
INT:     Macht er sich das wirklich, die Gedanken?
GP 4:    Macht er, macht er.
INT:     Das beredet er mit Ihnen auch, oder das merken Sie dann nachher, weil er einfach informierter ist.
GP 4:    Das merkt man, wenn sie dann schon wieder darauf warten, dass man sie wieder anspricht, wenn er die
         Bilanz abgegeben hat, also für das nächste Gespräch. Ist eigentlich gut, damit hat man pro Jahr mindestens
         einen Ansatzpunkt, mit dem ein Gespräch zu führen, mit den meisten ist man sowieso öfter in Kontakt,
         auch während des Jahres, und der wartet dann schon darauf, dass er die Bilanzauswertung kriegt, also der
         sich Gedanken macht. Die schubladieren das sicher nicht, weil der sagt: In der Bilanz steht eh nicht alles
         drinnen, so nach dem Motto.
INT:     Ich habe kurz auch bei einem Steuerberater gearbeitet, und da war das Bilanzgespräch nicht so... gut, es
         kostet ja eben auch ein Geld, und wahrscheinlich auch nicht so wenig
GP 4:    Bei uns ist es eine Serviceleistung dazu, und der sagt: „Ich schreibe mir dann eine Stunde auf, das kostet X,
         und die Auswertung auch X“, und das zahlt er. Bei uns geht das im Zuge einer Serviceleistung, und zwar:
         „Hallo, ich habe die Bilanz fertig, und jetzt muss es dich auch interessieren, wie es deiner Firma geht, und
         wir sind zu dem und dem Ergebnis gekommen“, warum: Es ist ja kein Fehler, wenn ich eine andere

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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         Perspektive meiner Firma anschaue einmal, nicht? Da denkt man, es war alles in Ordnung und alles
         bestens, und dann im Endeffekt durch die Auswertung, alles drum und dran, kommt man zum Ergebnis:
         „Ah, da könnte ich da noch etwas machen“.
INT:     Und Sie vertrauen Ihren Kunden jetzt,... also abgesehen, von dieser Transparentmachung, wie ist das vom
         Gefühl her? Können Sie da was sagen?
GP 4:    Wie meinen Sie das?
INT:     Gute Frage. Sehen Sie den Kunden als potentielles Risiko, oder sehen Sie ihn als Partner, wo Sie einmal
         grundsätzlich davon ausgehen, dass der Sie nicht übers Ohr hauen möchte?
GP 4:    So ist es. Also... man geht das Ganze, oder ich gehe das Ganze, sage ich einmal so, mit einer gewissen
         Offenheit demgegenüber an, und dadurch bekomme ich auch das Echo so zurück. Also es ist nicht so, dass
         der dann verstecken spielt oder sonstiges, warum: In Zeiten wie diesen, wo du alles eruieren kannst, KSV,
         die Negativlisten, oder was es alles gibt, Grundbuchsauszüge, und und und. Du kannst ja so viele
         Informationen sammeln, da wird das doch besser sein, auch von dem Kunden, dass er sagt: „Schau her, so
         so so schaut es aus“, und man muss nicht alles hintennach eruieren. Deswegen gehe ich eigentlich positiv
         jedem entgegen, wenn ich merke, der sagt mir etwas nicht, dann kann er es einmal vergessen haben, aber
         nur einmal, und aus. Und das ist eigentlich das Wichtigste. Ich sehe ihn nicht als Risiko, ich sehe den
         Kunden so, dass ein jeder meiner Kunden ein wenig von meiner Gage mit zahlt, auch wenn es nur so ein
         Fuzzerl ist hinterm Komma, für das Bisschen, was ich im Gesamten dann verdiene. Aber im Endeffekt ist
         es so, und das ist meiner Meinung nach auch die richtige Einstellung.
INT:     Weil Sie gemeint haben: „Er kann es einmal vergessen und dann aus“, ziehen Sie dann einen Schlussstrich
         ganz einfach, oder wie machen Sie das?
GP 4:    Ich spreche ihn darauf an und frage: „Was ist los?“. „Oh, habe ich vergessen.“
INT:     Das heißt, Sie geben ihm noch mal die Möglichkeit...
GP 4:    ... er kann das alles wieder in Ordnung bringen, weil ansonsten... es geht ja sehr viel auf die Persönlichkeit
         hin, beim Kunden auch oder beim Unternehmer. Wenn ich dem nicht vertrauen kann, dann ist es vorbei,
         dann sage ich: „Ok, passt dir meine Nase nicht, haben wir noch ein paar andere, aber du kannst nicht die
         Volksbank über den Tisch ziehen wollen, weil dann bleibst du über, und nicht wir.“ Und das ist es. Dann
         steht man zwar vor dem Richter und so weiter, aber mit dem muss man auch leben.
INT:     Offener Umgang.
GP 4:    Es ist so.
INT:     Wenn das funktioniert, ist das wunderbar.
GP 4:    Ich habe damit keine Probleme, und meine Gesprächspartner auf der anderen Seite eigentlich auch nicht.
INT:     Glauben Sie, dass Mitglieder zu einer Genossenschaftsbank mehr Vertrauen aufbauen können, als zu einer
         Publikumsbank, also zu einer...
GP 4:    ... denke ja. Weil ein jeder sagt: Eine AG, da wollen nur die Aktionäre cashen und alles drum und dran, und
         das ist weit weg und so weiter, und unsere Genossenschaftsbank, da kenne ich die handelnden Personen
         dahinter. Und das ist, glaube ich, der große Unterschied, und deswegen, denke ich, ist da auch mehr
         Vertrauen da.
INT:     Und auch von der Systematik her, dass eine Genossenschaftsbank ja trotzdem andere Ziele hat, als eine
         AG.
GP 4:    [zieht scharf Luft ein]
INT:     Auch wieder Elfenbeinturm?
GP 4:    Das glaubt man nur, das gibt es schon lange nicht mehr, nehme ich einmal an. Warum: Du musst verdienen,
         du hast Rahmenbedingungen, alles drum und dran, und damit die „Hilfe zur Selbsthilfe“, das ist ein
         schönes Schlagwort. Aber im Endeffekt gibt es das nicht.
INT:     Ok, ich wollte es trotzdem gefragt haben.
GP 4:    Jaja, Sie kriegen auch eine Antwort von mir.
INT:     Ja, wunderbar. Handeln Genossenschaftsbanken in Ihren Augen mehr im Sinne des Mitgliedes/des Kunden,
         als eine gewinnorientierte Bank?
GP 4:    Denke ja,... eben vorhin das Beispiel, wenn ich das Ausfallsrisiko bei einem Kunden sehe, versuche ich
         immer noch als Genossenschaftsbank ihm zu helfen und zu retten, eben durch Umstrukturierungen, wie
         auch immer. Und ich denke, gewinnorientierte schauen: „Ok, ich will keinen Ausfall haben, den ich
         irgendwo mit einem Eigenkapital decken muss“, dann hinten nach und aus/fertig.
INT:     Gibt es da irgendwelche Statistiken von wegen Rettungsraten, wie viel...
GP 4:    ... nein, meiner Meinung nach...
INT:     ... und vom Gefühl her?
GP 4:    ... meines Wissens nach gibt es das nicht. Vom Gefühl her...
INT:     Also gelingt es Ihnen auch öfter, Unternehmen dann zu retten, oder ist das einfach...

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          155



GP 4:    ... es gelingt in die Richtung, wenn er die Maßnahmen setzt, die man ihm empfiehlt. So hart das klingt, aber
         wenn ich hohe Personalkosten habe, muss ich nachdenken: „Was mache ich? Stehe ich selbst in der Firma,
         oder stehe ich nicht selbst in der Firma? Schaue ich nach, ob meine Mitarbeiter nicht ab und zu etwas mit
         nach Hause nehmen, was sie nicht sollten, oder nicht?“ Und das sind eigentlich die Maßnahmen, die sieht
         man. Die sieht man eben aufgrund der Bilanzauswertungen, wenn auf einmal der Deckungsbeitrag nicht
         mehr da ist, der einser, weil die Materialkosten zu hoch sind. Der Umsatz, die Entwicklung, alles drum und
         dran, da muss man fragen: „Was ist los? Was ist gelaufen?“. Beispiel: Eine Bäckerei. Wenn der
         Bäckermeister in der Früh, wenn die ersten anfangen, einmal drinnen steht und schaut, was los ist, oder der
         Mann seines Vertrauens, dann würde ich damit rechnen, dass ein jeder zwei Kilo Brot mit heim nimmt.
         Wenn ich 100 Leute habe, kann man das umrechnen, wie viel das ist pro Tag.
INT:     Und wie kommt das an, bei Ihren Kunden, wenn Sie dann so... auch hier wieder relativ offen mit ihnen
         reden und sagen, was gemacht werden sollte?
GP 4:    Am Anfang: „Ump“, das Aha-, das Schock-Erlebnis, aber im Großen und Ganzen, wenn man ihm klar sagt,
         dass es eigentlich um seine Firma geht und um seinen Kopf, dann sieht er das auch ein und macht das auch.
         Er fragt dann noch drei Unternehmensberater und alles drum und dran, die gehören natürlich auch dazu, die
         kosten ein bisschen mehr wie wir, aber im Endeffekt kommt es gut an, eben aufgrund der Basis, dass ich
         sage: „Ich habe Vertrauen zu dir, du hast es zu mir. Ich will ja nur mein Geld mit Zinsen zurück, ich will
         dich ja nicht umbringen. Ich will weder deine Firma haben, noch dein Auto, noch sonstiges.“ Und das geht
         schon.
INT:     Das heißt es gibt auch eine gewisse Einsicht...
GP 4:    ... es gibt die Einsicht, also das ist eigentlich das Beste aus den Bilanzauswertungen, dass man sagen kann:
         „Ich sehe einen Trend, und den Trend muss man verändern, in irgendeiner Form. Willst du mitmachen,
         oder willst du nicht mitmachen?“ Das ist es, nicht mehr und nicht weniger.
INT:     Das ist in gewisser Weise eine Art Uneigennützigkeit im Vergleich zu publikumsorientierten Banken, den
         gewinnorientierten Banken...
GP 4:    ... richtig...
INT:     ... meinen Sie, dass das von Ihren Kunden/Ihren Mitgliedern als besonderes Asset angesehen wird?
GP 4:    Denke schon, dass sie das so sehen. Wie komme ich darauf: Ich merke es jedes mal, wenn ich irgendwo
         von einer anderen Bank einen zu mir hole, oder er zu mir kommt, oder wie auch immer. Die Kunden sagen
         das. Die sagen dir ganz genau: „Das hat mir gefallen, das war in Ordnung, das passt.“ Und dadurch denke
         ich auch, dass das für die Genossenschaftsbanken schon ein großer Vorteil ist. Und der Kunde sieht das
         auch als zusätzliche Dienstleistung, alles drum und dran, er sieht das nicht nur alles schlecht, was wir
         machen. Am Anfang war es: „Was willst du denn überhaupt mit der Bilanzauswertung, ich weiß genau in
         meiner Firma wie es geht, ich habe das im kleinen Finger.“
INT:     Eben, dass das eine Art Kompetenzüberschreitung ihrerseits darstellen könnte für den Kunden.
GP 4:    So ist es, das muss man ihm ganz einfach... auch so offen reden und sagen: „Es ist kein Fehler, wenn ich
         das auch von meiner Warte einmal betrachte, vielleicht liege ich ganz falsch, vielleicht liege ich komplett
         falsch, dann sage mir: Warum“ Das ist ein gegenseitiger Lernprozess auch.
INT:     Das heißt pädagogisch das Ganze...
GP 4:    ... nein, Lehrer bin ich keiner...
INT:     ... das muss ja auch nichts Negatives sein, ich finde das durchaus vorteilhaft. In welchem Ausmaß geben
         Sie Informationen über das Ratingverfahren an Ihre Mitglieder/Ihre Kunden weiter? Sprich, was wir eh
         schon gemeint haben...
GP 4:    ... voll, alles voll. Alles, was ich habe, bekommt er auch, deshalb bekommt er meine Bilanzauswertung, er
         bekommt das Kundenblatt... [tippt am Computer] ... da müssen wir ein bisschen etwas wegnehmen, wegen
         dem Bankgeheimnis...
INT:     Ah geh!
GP 4:    [Zeigt ein Programm am Computer her] Das ist jetzt zum Beispiel das Ergebnisblatt vom Kunden. Also da
         geht es einmal um die Einstufung, die Kennzahlen, wie das alles ausschaut, was da los ist, und
         Rückzahlungsfähigkeit, Eigenkapital und so weiter, stille Reserven, dass er eben auch weiß, wie er dran ist.
         Liquidität, da sind eben die Teilergebnisse mit Rückzahlungsfähigkeit in Prozent und absoluten Zahlen,
         alles drum und dran, und wenn man das mit ihm durchspricht, dann ist das eigentlich eine sehr runde
         Sache.
INT:     Das heißt, wie viel Ihres Wissens hat das Mitglied dann? Wie viel Prozent würden Sie ungefähr schätzen?
GP 4:    Von der Ratinggeschichte her... 70.
INT:     Ok, und die anderen...
GP 4:    Was ich eingebe, zum Beispiel die soft facts und so, na die sind meine Anschauung von ihm, ist ja ganz
         klar, nicht? Weil ob ich jetzt sage... wenn da so lustige Fragen sind wie: „Führt er einen unangemessenen

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         Lebensstil?“ und so weiter, da musst du dich dann fragen: „Was ist angemessen, und was ist
         unangemessen?“, das ist halt die persönliche Einstellung., die Einschätzung des Kunden. Die gebe ich nur
         bedingt weiter. Wenn ich merke, dass einer sauft, sage ich jetzt bewusst, dann werde ich es ihm auch sagen,
         dass das nicht gut ist.
INT:     Echt? Das sagen Sie ihm dann auch?
GP 4:    Ich habe mit meinen Kunden ein sehr gutes Verhältnis...
INT:     ... ich finde das eh gut, es ist halt...
GP 4:    ... ich bin mit 80% meiner Kunden per du. Weil ich mir leichter tue beim Reden, und wie er es halt will,
         aber im Endeffekt passt das auch so. Das muss immer wachsen, das ganze Spiel, und wenn der sieht:
         „Hallo, du bist in Ordnung“, dann hast du die Chance, dass du nahe kommst, und dann kannst du auch
         wirklich deutsch mit ihm reden. Hat ja sonst keinen Sinn.
INT:     Ich gebe Ihnen da vollkommen recht.
GP 4:    Alles andere macht keinen Sinn.
INT:     Es ist trotzdem wahrscheinlich in gewisser... na, wenn man das eh lebt so... also mir würde es schwer
         fallen, solche Sachen so klar anzusprechen, sagen wir so, deswegen ist es für mich etwas Besonderes, wenn
         Sie sagen, dass Sie das auch wirklich im Bankgespräch ansprechen, dass sich das negativ auswirkt.
GP 4:    Du baust ja Beziehungen auf mit dem Kunden, es ist ja nicht so, dass mir der egal oder wurscht ist. Also...
         natürlich will ich ein Geschäft machen, natürlich alles drum und dran, aber wenn ich sage: „Ich bin dein
         Partner“, dann bin ich auch dein Partner, und dann muss er auch so Ansätze oder so Worte auch hören
         können, weil er sagt mir auch etwas was ihm nicht gefällt, und das ist eigentlich gut so, weil nur so kann
         ich es auch ändern. So kann ich unsere Philosophie und mich selbst auch ändern, wenn ich merke, hallo, ich
         gehe da in eine Sackgasse rein. Es geht ja nur so, weil wenn ich keinem sage, was los ist, wie soll er es
         wissen.
INT:     Natürlich, wenn Sie nicht unangenehm werden...
GP 4:    Wenn ich beim Wirtn nicht sage: „Das Schnitzel hat mir nicht geschmeckt“, na dann weiß er ja nie was...
         „war eh gut“, na super, nicht? Es ist so.
INT:     So. Wird die Ratingnote/das Ratingverfahren bekannt gegeben...
GP 4:    ... ja...
INT:     ... das haben wir jetzt eh angesprochen, das wird bekannt gegeben, und detailliert: Sie haben gemeint, bis
         auf die soft facts, weiß er...
GP 4:    ... warum er dort hin kommt. Das weiß er.
INT:     Wie erleben Sie die Reaktion der Mitglieder/der Kunden auf das Ausmaß der Informationsweitergabe?
GP 4:    Sie meinen ob sie genug informiert sind oder zu wenig?
INT:     Nein, wie die Kunden darauf reagieren, dass Sie detaillierter die Informationen weitergeben. Also kommt
         es bei den Kunden gut an, dass Sie ihnen sagen: „Aufpassen, so und so schaut’s aus“?
GP 4:    Kommt sehr gut an.
INT:     Gut. Haben Sie erlebt, dass irgendwann auch mehr Informationen erwünscht wurden, dass der Kunde
         gesagt hat: „Ich hätte das jetzt gerne noch detaillierter gewusst?“
GP 4:    Eher nein, sondern eben die Informationen zukünftig... manche fragen natürlich: „Hallo, wie kommst du
         auf die Zahlen und wie schaut das aus“ und alles drum und dran. Aber dann gibt es eben die Aussage, zum
         Beispiel beim Branchenvergleich: Wir haben so und so viele drinnen/reingespielt, quer durch den
         Gemüsegarten, quer durch die Größe alles drum und dran, aber ansonsten eher nein, sondern eher ins
         nächste Ratinggespräch schon. Und wenn er wieder so weit ist, kommt er her und schauen wir uns das in
         einem Jahr wieder an, oder eben zwischenzeitlich. Weil man macht ja zwischenzeitlich, wenn der neue
         Investitionen plant oder wie auch immer, das rechnen wir auch durch mit ihm, wir planen ja auch mit ihm
         mit und sagen: „Kannst du dir das leisten oder kannst du es nicht leisten? Ist das unbedingt notwendig, oder
         schieb noch mal.“ Oder eben auf der anderen Seite auch: „Bitte investier“. Oder eben nur die
         Steuerfreibeträge im Vorjahr mit den 11.000 Euro, die man rückstellen hat können, eben wenn man
         Wertpapiere kauft für Gehälter, vom Gewinn her, und das ist halt natürlich eine Sache, die den natürlich
         freut. Aber das kann ich nur, wenn ich die Bilanz lesen kann und der mir zwischenzeitlich auch sagt:
         „Hallo, bis zum Jahresende wird es so ausschauen“, dann übernehmen wir diese Funktion auch.
INT:     Sehen Sie in dem Detailgrad Ihrer Informationsweitergabe einen Vorteil für Sie als Bank?
GP 4:    Ich komme immer wieder zur persönlichen Beziehung hin: Wenn man das detailliert mit dem Kunden
         bespricht, die Auswertung, alles, dann weist man auf Schwächen oder Stärken auch hin, und das ist
         natürlich ein Vorteil, aber wenn man dann eine partnerschaftliche Beziehung hat, dass man sagt: „Ok,
         schau her lieber Freund, das ist gut, das ist weniger gut, das ist super.“ Haben wir alle eine Freude, und das
         ist natürlich ein Vorteil von uns. Also ich bin der Meinung: Das ist eben ein ganz gutes Instrument, um
         eben die Intensivierungsgespräche mit den Kunden zu führen.

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
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INT:     Wird das bei Ihnen in den Filialen überall so gemacht?
GP 4:    Das machen großteils wir, wir Kommerzkundenbetreuer.
INT:     Wird das im Volksbankensektor überall so gehandhabt, oder sehen Sie sich da...
GP 4:    ... ich denke ja. Also die Kollegen, die ich kenne, arbeiten ähnlich.
INT:     So. Ein erweiterter Ratingdialog, darunter verstehe ich eben jetzt nicht nur das Rating selber, sondern eben
         auch die Bilanzanalyse, also das ganze Teil. Die Frage ist, inwiefern sie einen erweiterten Ratingdialog als
         Fördermaßnahme sehen, oder inwiefern der als Fördermaßnahme dienen könnte in Ihren Augen.
GP 4:    Ich denke schon, dass es als Fördermaßnahme zu sehen ist, weil ich mir, wie gesagt, wieder von der
         anderen Seite/anderen Blickpunkt seine Firma anschaue, und dadurch haben ja beide etwas davon. Und der
         weiß genau: „Ok, und wie sieht mich die Bank dann im Endeffekt“, und das ist eigentlich gut. Und ich
         merke auf der anderen Seite auch: „Aha, das kommt an, und das kommt nicht an.“ Am Anfang, wie wir das
         alles gestartet haben mit Bilanzauswertung und so weiter, war das eher skeptisch zu sehen, das Basel II will
         eh keiner so wirklich, sagen wir so, und das mit dem Kunden zu besprechen ist schon wichtig. Wobei ich ja
         als Hintergrund sehe, dass das eigentlich von den Banken gemacht wurde, dass wir Zinsen verlangen
         können, aber das ist eine andere Geschichte. Hätten sie das in Amerika so eingehalten wie wir, dann hätten
         wir diese Blase nicht bekommen und dann stünden wir nicht so da, wie wir jetzt dastehen. Und das hat mit
         Rating eigentlich nichts zu tun, sondern das hat mit Kundeneinschätzung und Kundenpartnerschaft zu tun,
         und nicht nur die Zahlen in den Akten.
INT:     Wobei die Volksbank steht eh super da, was ich so mitbekommen habe.
GP 4:    Na, das passt soweit, ja.
INT:     Weil ja auch – korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege – die Volksbank eher auf das Kundengeschäft
         sich eben orientiert, was jetzt ja auch alle wieder haben wollen, weil halt sie das Kapital günstiger
         bekommen, und weniger in diesen... Investitionsgeschäften was auch immer.
GP 4:    Nein, das passt, das passt schon. Die einzelnen, klein strukturierten Volksbanken sind sicher großteils gut
         aufgestellt, was die Zentrale in Wien gemacht hat oder nicht macht, da habe ich keinen Einblick.
INT:     Welches Potential sehen Sie, Mitgliedern durch den Einsatz des erweiterten Ratingdialogs die denkbaren
         Vorzüge einer Genossenschaftsbank zu vermitteln? Sprich: Inwiefern kann dieser Dialog, dieses
         Gespräch/Ratinggespräch, dieses Bilanzgespräch, dazu dienen, dass Sie Ihre Besonderheiten als
         Genossenschaftsbank kommunizieren können? Also als Kommunikationskanal?
GP 4:    Als Besonderheit denke ich nicht, aber ich komme immer wieder auf die partnerschaftliche Beziehung
         zurück, das ist eigentlich der Ausgangspunkt von allem. Das heißt: Ich kann mit dem deutsch reden, das
         sind ja seine Zahlen, ich kann es eh nicht beeinflussen, ich kann nur sagen: „Da schau, da musst du ein
         wenig am Schräubchen drehen, oder da, und in diese Richtung“.
INT:     Aber glauben Sie, dass in dem Gespräch klar wird, dass das, was Sie machen als Genossenschaftsbank
         mehr ist oder anders ist, als was andere Banken machen? Glauben Sie, dass das Mitglied das auch
         mitbekommt im Gespräch, oder ist das für ihn einfach...
GP 4:    Ich kann es nicht wirklich beurteilen, ob das jetzt wirklich das Unterscheidungsmerkmal von der
         Volksbank jetzt ist, oder der Genossenschaftsbank.
INT:     Gut. Inwiefern ist Ihren Mitgliedern/Ihren Kunden bewusst, dass sie ihre Bonität beeinflussen können?
GP 4:    Sehr natürlich, in diesen Bereichen natürlich sehr, weil wenn das Rating natürlich schlechter ist, alles drum
         und dran, dann ist er... also bei uns muss ich ihm sagen: „Ok, warum ist das so? Wie kommst du weg
         wieder von dem Ganzen?“, nicht? „Schau’, dass du das Eigenkapital stärkst, schau’, dass das Rating besser
         wird“. „Welche Maßnahmen?“ „Die musst eh du setzen, lieber Kunde. Ich kann sie eh nicht setzen für dich,
         ich kann dich nur darauf hinweisen.“ Und bewusst ist das dem Kunden schon auch, dass sie, jetzt sage ich
         einmal, am Tropf hängen, wenn sie krank sind. Das wissen sie auch.
INT:     Wissen sie auch Bescheid über das Ausmaß, wie sie ihre Bonität beeinflussen können?
GP 4:    Er spürt das spätestens dann, wenn er nirgends mehr ein Geld bekommt.
INT:     Aber vorher?
GP 4:    Vorher, nein.
INT:     Er weiß schon, er kann etwas verändern, aber er weiß nicht in welchen Ausmaß.
GP 4:    Richtig.
INT:     Wie ist das bei Ihren Kunden generell: Haben die viel Spielraum theoretisch, dass sie ihre Bonität
         verändern?
GP 4:    Na sicher, vom Rating her sowieso, und ansonsten geht es ja nicht nur um Firmenbonitäten, sondern auch
         in zweiter Linie um Sicherheiten. Dann geht es wieder um die Eigenkapitalausstattung, die man haben soll
         und muss, wegen der Hinterlegung und so weiter, also deswegen ist das schon für alle beide von Vorteil,
         nicht? Weil wenn ich sage: „Ok, das ist ein 3er“, dann ist er ein 3er.
INT:     Das heißt, Sie sehen Möglichkeiten, dass sie ihre Bonität beeinflussen, die die nicht wahrnehmen.

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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GP 4:    Richtig.
INT:     Aber Sie weisen sie darauf hin, dass das so ist.
GP 4:    Richtig. Genau.
INT:     Hätte Ihrer Meinung nach der explizite Hinweis auf die Besonderheit eines erweiterten Ratingdialogs eine
         Auswirkung darauf, wie dieser von den Mitgliedern aufgenommen würde? Sprich: Glauben Sie, dass
         Mitglieder, oder der Kunde, das Ratinggespräch anders sieht, wenn Sie darauf hinweisen, dass das etwas
         Besonderes ist? Das heißt sie sagen dem Kunden: „Pass auf, was wir machen ist etwas Besonderes“, und
         glauben Sie, dass der Kunde dann auch sagen wird: „Ok, das ist etwas Besonderes“, und er sieht das dann
         auch als etwas Besonderes, was er vorher als etwas Alltägliches gesehen hat?
GP 4:    Man muss ihn von Haus aus beim ersten mal schon darauf hinweisen, dass man sagt: „Hallo, das ist von
         uns eine Serviceleistung, eine zusätzliche. Das ist nicht nur, dass ich meine Akte fülle und Zahlen drinnen
         habe und irgendein gescheiter Prüfer dann hinten sagt: Na Super, alles drum und dran“, sondern man muss
         darauf hinweisen, dass man sagt: „Schau her: Das ist eine Einschätzung von mir, aufgrund der
         Zahlen/Daten/Fakten, und meiner persönlichen Einschätzung dir gegenüber, und das ist etwas Besonderes.“
         Das ist eine Zusatzaufgabe, die ich eigentlich wahrnehme, als Betreuer. Weil eigentlich würde er
         reinkommen und sagen: „Ok, ich will eine Maschine kaufen, kostet 100.000, sag’ mir was ist“ und fertig.
         Also das ist schon ein Zusatznutzen für den Kunden auch. Und für mich natürlich auch, weil ich die Bonität
         habe, obwohl, wie gesagt, das Rating, das ist so eine ferngesteuerte Sache, mit der ich nicht immer ganz
         einverstanden bin. Weil wir ja auch versucht haben, durch Eingabe verschiedener positiver oder negativer
         Aspekte, wie verändert sich das Ganze da, und das ist eigentlich dann nicht immer so geschehen, wie wir
         uns das vorgestellt hätten oder haben.
INT:     Das heißt Sie kommunizieren diese Besonderheit dann auch.
GP 4:    Ja.
INT:     Und Sie meinen auch, dass das Mitglied dann diese Besonderheit auch als solche sieht.
GP 4:    So sieht, ja.
INT:     Und kommunizieren Sie zum Beispiel auch, dass bei Ihnen dieses Bilanzgespräch kostenlos ist im
         Vergleich zu anderen?
GP 4:    Ja, natürlich.
INT:     Und was sagt der Kunde dazu?
GP 4:    Na sehr gut. Das Problem werden wir haben, wenn wir Kosten einführen werden, weil dann muss ich
         wieder zum Erklären anfangen. Aber es wird sich nicht vermeiden lassen auf lange Sicht gesehen.
INT:     Vergibt Ihre Genossenschaftsbank auch Kredite an Nichtmitglieder?
GP 4:    Ja.
INT:     Meinen Sie, dass eine unterschiedliche Behandlung der Mitglieder und Nichtmitglieder bei einem
         Ratinggespräch/beim Bilanzgespräch möglich oder erwünscht ist?
GP 4:    Nein.
INT:     Also möglich, wäre es möglich?
GP 4:    Möglich wäre alles. Ich muss ja gar nicht mit ihm reden über das Ganze, nicht? Im Endeffekt muss ich ja
         nicht, wenn ich sage: „Ok, ich nehme mir für dich als Kunde die Zeit nicht." Ich weiß aber keinen Fall, wo
         wir separieren würden.
INT:     Also Sie würden es als möglich ansehen, aber es wird nicht erwünscht praktisch von Ihrer Seite aus.
GP 4:    Genau.
INT:     Meinen Sie hätte eine Gleichbehandlung, oder hat diese Gleichbehandlung Auswirkungen auf die
         Mitglieder? Im Sinne von dass die Mitglieder dann schlechter gestellt werden?
GP 4:    Nein. Nein.
         [Aufnahmegerät wird kurz ausgeschaltet]
GP 4:    Wo sind wir stehen geblieben.
INT:     In welchen Ausmaß könnte eine Besserbehandlung der Mitglieder deren Bewusstsein erhöhen, dass sie
         gefördert werden? Hätten Sie da eine Idee dazu? Glauben Sie, dass es das erhöhen könnte?
GP 4:    Erhöhen kann es das Interesse natürlich, es kommt darauf an: Wie groß ist die Firma, was hat sie für ein
         Volumen, was braucht sie an Krediten, was hat sie zum Veranlagen, wie auch immer. Wenn ich jeden
         kleinen Klunkerer jetzt da so behandeln werde, dann brauchen wir noch einmal so viele Leute. Das heißt:
         Da ist eigentlich die Differenzierung, nicht Mitglied/Nichtmitglied, sondern von der Größenordnung her.
         Welches Volumen ist da? Wie verhalte ich mich dem gegenüber? Das heißt einer, der natürlich vom
         Volumen her so groß ist, der wird natürlich intensiver beraten bei dem Ganzen als wie einer, wo eh alles
         passt, sage ich jetzt einmal, nicht? Wenn das ein kleiner Ein-/Ausrechner ist, oder wie auch immer, na was
         soll ich dem viel erzählen? Wenn der eine 3-Mann-Firma ist, brauchen wir nicht zu reden, entweder passt
         oder es passt nicht, und wenn es nicht passt, weiß er eh, warum das so ist. Und das ist es eigentlich. Und

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                             159



         ansonsten... nur auf das aufbauend, denke ich nicht, dass wir mehr Mitglieder oder Kunden bekommen.
         Also der Aufhänger, dass ich einen Kunden herbekomme, ist eine Bilanzauswertung oder ein Rating sicher
         nicht.
INT:     Zudem wollen Sie auch gar keine Mitglieder haben. Wissen Sie zufällig, wie Ihre Mitglieder
         durchschnittlich strukturiert sind? Ist das jeder, also haben Sie Klunkerer und auch große Unternehmen,
         oder ist das...
GP 4:    ... quer durch den Gemüsegarten.
INT:     Quer durch den Gemüsegarten, ok. Gut, letzter Block. Kennen Sie diese Ratingbroschüre? Benutzen Sie die
         auch, oder ist das eher hinfällig.
GP 4:    [nickt]
INT:     Hinfällig, gut. Trotzdem kurz: Wissen Sie auch ungefähr, was drinnen steht?
GP 4:    [nickt]
INT:     Wie meinen Sie sind die Informationen dieser Ratingbroschüre?
GP 4:    Wollen Sie eine haben?
INT:     Haben Sie noch eine andere auch, oder die gleiche noch einmal? Das ist, glaube ich, eh die aktuelle. Wie
         bewerten Sie die Broschüre hinsichtlich der Information, die zur Verfügung gestellt wird?
GP 4:    Das ist ein guter Aufhänger gewesen, dass wir das ausschicken und sagen: „Ok, hallo, das wird kommen,
         alles drum und dran“. Was da drinnen steht... wenn ich Basel II erkläre, und warum Rating und was
         rauskommt und so weiter, ok. Im Endeffekt interessiert einjeden nur : „Wo bin ich da?“ [zeigt auf das
         Bewertungsschema] Das ist eigentlich der springende Punkt. Siehst du mich als 2er, oder siehst du mich
         woanders. Und so ist es.
INT:     Glauben Sie, dass die Leute das lesen?
GP 4:    Nein, leider nein.
INT:     Aber meinen Sie, dass es nützlich wäre, wenn sie es lesen würden? Dass die Informationen soweit...
GP 4:    ... vom Ablauf her zum Beispiel, dass sie auch wissen, was los ist. Aber das schauen sie sich eh an, aber
         ansonsten: Was wird beim Rating betrachtet...
INT:     Aber wenn Sie ihnen eh erklären, was so passiert, dann wissen sie das eh...
GP 4:    ... brauchen sie das nicht.
INT:     Weil das ist relativ allgemein gehalten.
GP 4:    Richtig. Es ist ja für das Ganze eigentlich... das war seinerzeit nur, dass ich einen Einstieg habe, dass ich
         sage: „Ok, Basel II kommt, oder ist schon da, schau dir das an. Wir müssen dich beurteilen laut Aufsicht
         alles drum und dran, wir wollen dich auch beurteilen, nimm dir Zeit.“ Aber das mache ich am Telefon ohne
         die Broschüre auch. Aber bitte.
INT:     Und noch eine kurze Frage zu der Broschüre, weil es wird, was ich beim Durchschauen gesehen habe, nicht
         wirklich auf das Genossenschaftswesen eingegangen, sondern eher...
GP 4:    ... das ist alles Allgemein gehalten.
INT:     Und warum meinen Sie ist das so?
GP 4:    Da müssen Sie den Autor fragen. Das weiß ich nicht. Das weiß ich nicht, weil es eigentlich allgemein ein
         jeder machen muss und soll, und deswegen wird nicht explizit auf den Genossenschaftssektor hingewiesen.
         Darauf kann man echt nur wieder im Gespräch dann verstärkt auch hinweisen.

Gespräch 5
         [...]
GP 5:    Die letzte Konsolidierung war vor wenigen [...] Jahren, hat keine Notwendigkeit ausgelöst, aber man hat
         gesehen, aufgrund einer Neubestellung des Vorstandes auch, dass eine gewisse Betriebsgröße kein Nachteil
         sein kann. Fixkostendegression ist für uns Banken ein wesentliches Thema auch, und die Marktgebiete in
         unseren ländlichen Filialen [...], das breitet sich nicht aus. Im Endeffekt gehen die Jungen eigentlich eher in
         die Städte heraus, das heißt man verliert natürlich laufend Marktanteil, und wir haben einen sehr hohen [...]
         Marktanteil in dem Tal [...]. Also das ist schon ein Marktanteil, den es gilt eigentlich zu halten, und das
         wird schwer à la longue. Darum ist es sinnvoll gewesen hier gemeinsam zusammenzugehen. Das heißt hier
         ist es natürlich sinnvoll, eine gewisse Größenordnung auch als Regionalbank aufzuweisen, und jetzt einmal
         einen ordentlichen Ertrag in die Bilanz zu bringen, das Thema haben die Raiffeisenbanken noch stärker als
         wir Volksbanken, weil Raiffeisenbanken noch kleiner strukturiert sind als wir. Da merkt man aber auch die
         Potenz, dass es hier zu zahlreichen Zusammenschlüssen kommt. Wir haben bei den Volksbanken
         anzahlmäßig derzeit [...] ein Niveau, wo es seit Jahren jetzt gleich bleibend ist, auf Sicht gesehen werden
         sich sicherlich noch einige zusammenfassen lassen oder konsolidieren. Für unsere Bank schicke ich auch
         noch voraus: Wir haben eine sehr hohe [...] Eigenmittelquote, das heißt gerade in der heutigen Zeit, wo das

RICC - Prof. Rößl                                                                                        Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          160



         Thema Eigenmittel eine Bedeutung hat, auch bei dem Sparer, sehen wir der Sache sehr gelassen entgegen.
         Wir haben auch kein Problem mit der Liquidität, wir sind im letzten Jahr aktiv- und passivseitig zweistellig
         [...] am Markt, haben keine Notwendigkeit, jetzt hier um eine staatliche Hilfe anzusuchen, wie es die
         Großbanken derzeit tun.
         [...]
INT:     Wie viel Prozent Ihrer Firmenkunden sind Mitglieder? Ist das bei Ihnen 100%, ist das bei Ihnen ein
         kleinerer Anteil?
GP 5:    Nein, absolut nicht. Bei uns ist es so, dass wir das Mitgliederwesen nicht aktiv betreiben, ja. Wir haben
         einen Grundstamm an Mitgliedern, den müssen wir auch dementsprechend vorweisen, [...] aber wenn jetzt
         ein Neukunde zu uns kommt, dann ist es nicht so, dass er unbedingt bei uns Mitglied werden muss. Wir
         sehen es grundsätzlich gerne, aber da haben wir durchaus jetzt Nachteile gegenüber den Großbanken, wo es
         jetzt nicht in dieser Art und Weise sein muss...
         [...]
         Aber wir betreiben das jetzt nicht aktiv, dass muss man auch sagen.
INT:     Was heißt: Sie betreiben das nicht aktiv?
GP 5:    Wir setzen es nicht voraus, wenn der Kunde jetzt in Geschäftskontakt mit uns tritt, dass er Mitglied werden
         muss. Wenn er es von sich aus will: Klarerweise, machen wir gerne, es ist ja auch so, das werden Sie
         wissen, wir können die Genossenschaftsanteile, die gezeichneten, den Eigenmitteln zurechnen, noch dazu
         kommt der Haftsummenzuschlag dazu...
INT:     ... wie groß ist der bei Ihnen?
GP 5:    Der ist 1:5. Könnte dann in der Satzung jederzeit verändert werden, auch hier können wir die aktuellen
         Haftsummenzuschläge zur Gänze gar nicht den Eigenmitteln anrechnen, weil eine Relation zum
         Kernkapital stattfinden muss.
INT:     Zahlt sich das überhaupt aus: Haftsummenzuschlag bei ihrer Anzahl von [...] Mitgliedern?
GP 5:    Es macht ein bisschen was aus, im Endeffekt. Der Haftsummenzuschlag darf maximal 25% des
         Kernkapitals sein, wir haben ein sehr hohes Kernkapital, bringen natürlich aus der Historie doch einiges an
         Haftsummenzuschläge zusammen. Sie müssen sich vorstellen: Ein Kunde kann ja mit wenig Geld [...]
         Geschäftsanteile zeichnen, aber er kann ja auch um 10.000 Euro Geschäftsanteile innehaben auch. Und in
         Summe wirkt der Betrag dementsprechend dann; ist in der Bilanz allerdings natürlich unter den
         Eigenmitteln auch drinnen ausgewiesen. Was für uns einfach wesentlich ist, ist die Nähe zum Kunden, also
         das bedingt jetzt nicht unbedingt diese Mitgliedschaft. Da sehen vielleicht regional einige Institute ein
         bisschen anders noch, und da ist ein Trend feststellbar, dass man sich immer ein bisschen stärker von dem
         loslöst, weil der Kunde es oft gar nicht versteht und sagt: „Warum muss ich jetzt Mitglied werden dabei?“,
         da reden wir noch gar nicht über die Haftung, die er eingeht, denn wenn der Kunde das im Endeffekt
         mitgeteilt bekommt, dann wird er sagen: „Ok, warum? Das bisschen Dividende, das ich bekomme, für das
         was ich hafte, das steht sich nicht dafür. Außerdem möchte ich gar nicht Eigentümer der Bank sein.“
INT:     Und das ist im urbanen Raum anders, als im regionalen/ländlichen Raum, meinen Sie? Habe ich das richtig
         verstanden?
GP 5:    Absolut. Im ländlichen Raum ist das Thema „Mitgliedschaft“ sicherlich noch schwerer gewichtet, als in der
         Stadt, weil das Ganze anonymer abläuft, das muss man auch sagen.
         [...]
INT:     Und die sind dann wahrscheinlich hauptsächlich, diese Mitglieder, im ländlichen Raum.
GP 5:    Grundsätzlich im ländlichen Raum, richtig, ja, so ist es.
INT:     Und wie viel Prozent sind das dann Ihrer Kunden ungefähr? Ist das im einstelligen Bereich?
GP 5:    Das ist relativ einfach zu sehen, wenn man das gegenüber den Spar- und Girokunden mitsieht, dann ist das
         ein geringer zweistelliger Betrag [...].
INT:     Sind doch Mitglied?
GP 5:    Sind doch Mitglied, ja.
INT:     Also doch im zweistelligen Bereich. So, dann werden wir gleich zu den ersten Fragen gehen.
         [...]
GP 5:    [reicht zwei Ratingbroschüren herüber]
INT:     Das habe ich schon.
GP 5:    Haben Sie, wunderbar, ok.
         [...]
GP 5:    Und Sie haben beide Broschüren schon?
INT:     Nein, ich habe eine Broschüre.
GP 5:    Ich gebe Ihnen beide mit, vielleicht... aha, Sie haben das Unternehmensrating. Es gibt nämlich mehrere
         Formulare und aktuelle Auswertungen, wenn auch das Design immer alten Bereich ist, nachdem die neuen

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                           161



         Broschüren erst kommen auch. Grundsätzlich trennt sich das Rating ja in zwei folgende Faktoren: Zum
         einen haben wir hier für Sie das Ganze auch ein bisschen aufgearbeitet, wie die aktuelle Ratingklasse bei
         uns ausschaut, wie die auf die neue Ratingklasse dann übergeleitet wird, des Ablauf des Ratings auch von
         der Struktur her drinnen und wie oft wann ein Rating stattzufinden hat. Wie man sich auf ein Rating
         vorbereiten kann. Also das sind alles Dinge, wo der Kunde ein bisschen eine Information bekommt, wenn
         er jetzt das erste mal für uns beim Ratinggespräch auch ist, damit er ein bisschen einen Inhalt auch kennen
         lernt. Der Kunde hat das ja bis dato nicht gekannt, muss man sagen, bis vor einigen Jahren, man hat
         natürlich immer schon Bilanzanalysegespräche geführt, man ist immer schon auf das Unternehmen ein
         bisschen eingegangen, aber so konkret mit diesem Fragebogen, den Sie wahrscheinlich auch sicherlich
         schon kennen, ist es bis dato noch nicht gewesen, in der Vergangenheit. Ich gebe Ihnen auf jeden Fall beide
         Broschüre mit...
INT:     ... die zweite Broschüre ist dann das Gleiche, oder...
GP 5:    ... ist das klassische Unternehmensrating. Das setzt sich zusammen wiederum,... sie sehen es, wir haben da
         grundsätzlich früher das unter Kreditrating gehabt, wobei Kreditrating ja grundsätzlich ein falscher
         Ausdruck ist, weil der Kunde kann ja bei uns jetzt auch Liquidität veranlagt haben, da müssen wir zwar
         kein Rating durchführen, aber infolge eines späteren Obligos des Kunden, haben wir dann schon ein Rating
         auch parat, ja. Ist grundsätzlich so ziemlich der gleiche Inhalt, das ist ein bisschen abgeändert, aber in
         Summe...
INT:     ... und die aktuelle...? Oder verwenden Sie beide gleichzeitig?
GP 5:    Nein, wir haben das Unternehmensrating, was wir primär verwenden auch.
INT:     Das heißt, wenn das jetzt drei unterschiedliche Designs sind, dann ist das...
GP 5:    ... das sind mehrere Jahre, was Sie da haben.
INT:      Das sind mehrere Jahre. Die werden aber von allen Volksbanken verwendet?
GP 5:    Die werden von allen Volksbanken verwendet. Es gibt eine Broschüre für alle Volksbanken, es wird ja
         auch von zentraler Stelle das Marketing betrieben/ Organisation betrieben, und das Kreditrating, oder das
         Unternehmensrating, unterliegt ja auch der Schirmherrschaft des ÖGV, wo der Dr. Dr . Hofinger den
         Vorsitz des Vorstandes innehat.

INT:     Ok. Dann gehen wir gleich in die Materie. Erste Frage: Wie schätzen Sie den Kenntnisstand Ihrer klein-
         und mittelbetrieblichen Mitglieder/Kunden bezüglich Basel II ein?
GP 5:    Es ist durchaus schwer. Der Kunde ist grundsätzlich in dieser Größenordnung primär in seinem
         Fachbereich tätig. Der hat wenig Kontakt jetzt einmal zu betriebswirtschaftlichen Daten, der hat wenig
         Kontakt zu Controlling-Daten, meistens hat er auch kein Controlling in dieser Unternehmensgröße auch.
         Vielleicht führt er einmal eine Jahresplanrechnung durch, oder bei Investitionen gibt es eine
         Liquiditätsplanung und einen Finanzplan auch, aber so richtig konfrontiert war er bisher nicht damit, den
         eigenen Betrieb aus betriebswirtschaftlicher Sicht kennen zu lernen. Das Wesentliche ist sicherlich daran:
         Es bringt nichts, mit jedem Kunden die gleichen umfangreichen Inhalte im Gespräch zu führen. Wir
         beginnen heute bei einem Kommerzkunden, das ist der kleine Friseur ums Eck, der vielleicht einen
         Mitarbeiter hat, und dann geht es weit hinauf bis zum kleinen und mittleren Unternehmen, was
         Organisationsstrukturen auch hat. Und hier ist es schon wesentlich, das Rating dementsprechend tiefer
         einfließen zu lassen, wo der Kunde auch dann profitieren kann damit.
INT:     Wie grenzen Sie Ihre Kommerzkunden ab? Ist das bei Ihnen jeder, der ein Geschäft hat, ein
         Kommerzkunde, oder gibt es gewisse Kriterien bei Ihnen?
GP 5:    Es gibt eine Portfoliostruktur, wir versuchen natürlich auch, das Potential ein bisschen abzuschätzen, unsere
         Kunden einzuteilen... Wir haben ja auch Betriebsleistung, Umsatzgröße, weil Umsatz schon ein
         wesentlicher Faktor ist, wie vielschichtig kann jetzt ein Geschäft auch sein. Es gibt auch einen
         Standortkommerzkunden, der eigentlich in der Betreuung bei uns in den Filialen draußen ist auch, der
         grundsätzlich wie ein Privatkunde auch betreut wird, und zwar bei Investitionen und dergleichen, natürlich
         auch mit Förderungen und allem passieren wird, aber das Know-how eines Kommerzkunden hat, das jetzt
         Erfahrung nicht erfordert. Das machen unsere Generalisten vor Ort, die Filialleiter. Wenn es jetzt darum
         geht, dass das Unternehmen jetzt schon eine gewisse Betriebsgröße jetzt hat, da sage ich jetzt einmal ab
         eine Betriebsleistung von 500.000, 600.000, 700.000 Euro, wird es schon einmal interessant, jede Beratung,
         auch wenn es um Investitionen geht, um betriebliche Altersvorsorge geht. Dann ist es so, dann haben wir
         immer noch unsere Generalisten, die aber wiederum Rückfrage zu unseren Spezialisten halten, oder er
         nimmt den Spezialisten auch mit zu seinem Gespräch, wenn es dementsprechend um Förderungen geht,
         oder um Cross-Selling-Ansätze auch in der Finanz.
INT:     Und meinen Sie, dass Ihr Kunde Bescheid weiß über Basel II, jetzt nicht genau Basel II, aber auf was es
         ankommt.

RICC - Prof. Rößl                                                                                      Stefan Draxl
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GP 5:    Basel II ist ein Ausdruck, der hat natürlich in den letzten Jahren sehr stark Verunsicherung gestiftet bei den
         Kunden, dementsprechend aufgrund der Eigenmittelhinterlegung der Banken, aber die meisten Kunden
         fangen mit Basel II selbst einmal wenig an. Auch die Ursachen von Basel II kann der Kunde jetzt einmal
         nicht abschätzen, das interessiert ihn auch im Wesentlichen nicht so. Für ihn ist wichtig: Das Geschäft läuft
         einmal, je nachdem, wie er die Bilanzstruktur jetzt einmal hat, ist es für ihn von Vorteil oder von Nachteil,
         aber so richtig orientiert auf ein Rating ist der Kleinkunde mit Sicherheit nicht.
INT:     Merken Sie da Größenunterschiede? Das heißt, dass ein Größerer besser vorbereitet ist als ein Kleinerer?
GP 5:    Absolut. Wenn man heute schaut: Unternehmen, die ja bereits eine eigene Buchhaltung haben, ein eigenes
         Controlling auch haben, die haben natürlich auch das Know-how dahinter. Die schauen sich einmal ihre
         Bilanzstruktur an, optimieren die Bilanzstruktur wiederum für die bessere Bonität, und dann ist das Rating
         sicherlich ein Thema auch, ja. Gerade auch dann, wenn nämlich auch Konditionen mit Ratingklassen
         einmal verknüpft werden. Da sind wir ja noch gar nicht so weit in dem Bereich, auch weil es der Markt im
         Moment nicht zulässt. Weil ein sehr starker Verdrängungswettbewerb auch im Bereich der KMUs herrscht.
         Aber à la longue wird das einfach sinnvoll sein, dass man den Kunden, die ein gutes Rating vorweisen, eine
         bessere Bepreisung gibt, für Kunden mit einem schlechteren Rating müssen die Risikokosten dann erhöht
         werden, das heißt die erhalten ein schlechteres Pricing.
INT:     Bemerken Sie noch andere Faktoren außer der Größe, die da hineinspielen können?
GP 5:    Klarerweise das Fachgebiet. Wenn Sie heute mit einem Kunden zu tun haben, der im Handel tätig ist, oder
         der einen betriebswirtschaftlichen Background hat, dann ist das natürlich ein anderer Gesprächspartner als
         wiederum der Friseur von vorhin oder der Spar-Laden. Also da ist die Bandbreite schon wirklich sehr weit.
INT:     Inwiefern interessieren sich Ihre Kunden/Ihre Mitglieder Ihrer Einschätzung nach für eine Beratung
         hinsichtlich des Ratings?
GP 5:    Bei uns ist das Rating primär so, dass die Kollegen, also unsere Mitarbeiter, angewiesen sind, einmal
         jährlich das Ratinggespräch durchzuführen. Das heißt, hier wird einmal sehr viel abgedeckt. Wenn wir über
         Rating reden, reden wir über Bilanzen, Einnahmen-Ausgaben-Rechner sind wir dabei auch mit Ratings
         jetzt zu erfassen, das kommt aber jetzt einmal noch. Derzeit sind wir rein bei Bilanzkunden, und da fallen
         schon sehr viel mehr runter, weil jene, die jetzt unter 500.000 Umsatz haben, müssen ja im Zuge der
         Einkommenssteuerrichtlinien keine Bilanz erstellen, erst im zweitfolgenden Jahr, und dann wird es für die
         Kunden auch wieder spannend, weil er ja eine komplett andere Sichtweise des Unternehmens auch hat. Es
         kommt einfach eine andere Sicht mit rein, und bis dato war er immer eine Gewinn- und Verlustrechnung,
         eine Einnahmen-Ausgaben-Rechnung gewohnt.
INT:     Das heißt, bei Ihrem Ratinggespräch ist wahrscheinlich auch die Bilanzanalyse, das Bilanzgespräch dabei,
         das ist dann bei Ihnen eins.
GP 5:    Genau. Das Ratinggespräch basiert ja großteils auf der Bilanz. Man trennt ja soft facts von hard facts, und
         je nach Unternehmensgröße, werden Sie auch wissen, sind die hard facts anders gewichtet als die soft facts.
INT:     Das ist bei Ihnen jetzt bankintern.
GP 5:    Bankintern, das ist im Volksbankensektor eine Tatsache auch, das wird bei anderen Banken wahrscheinlich
         genauso gehandhabt, die Ratingmodelle unterscheiden sich ja nicht so derartig stark voneinander. Das
         kommt immer darauf an, wie man zum Ergebnis kommt, aber der Weg ist so ziemlich der gleiche.
INT:     Wie ist das ungefähr dann gewichtet bei Ihnen?
GP 5:    Bei Kleinunternehmen haben wir 70:30 hard facts:soft facts, bei Großunternehmen sind es, glaube ich,
         60:40.
INT:     Das heißt, je größer es ist, desto eher sind die soft facts dann auch relevant.
GP 5:    Da geht es um das Management dann auch viel stärker, natürlich auch: Wie positioniert sich das
         Management, welche Möglichkeiten hat das Unternehmen einfach, sich hier weiterzuentwickeln, welche
         Risiken sind einfach ein Thema.
INT:     Das heißt: Mit den soft facts dann die Zukunftsträchtigkeit des Unternehmens abdecken.
GP 5:    Durchaus, und ich kann natürlich auch den wirtschaftlichen Background ein bisschen auch erfragen. Das
         Ratinggespräch ist eine Momentaufnahme, und es ist ja auch irrsinnig schwer, weil gerade bei einem
         Gespräch verkauft sich auch immer der Partner ein bisschen mit, das heißt, man muss den Kunden schon
         ein bisschen auch genauer kennen. Nur anlässlich des Ratinggesprächs jetzt einen Eindruck für die soft
         facts zu bekommen, wird sicherlich schwer sein. Bei Neukunden ist das schwer, das muss man ganz ehrlich
         sagen. Den kennt man noch nicht in seiner Art und Weise. Bei Kunden, die wir schon Jahre/Jahrzehnte in
         der Kunden- und Kontoverbindung haben, da tut man sich leichter, weil den kennt man schon ob der
         Person, wie er sich verhält.
INT:     Wie ehrlich sind die Kunden Ihnen gegenüber? Oder ehrlich ist vielleicht das falsche Wort, wie viel
         vertrauen sie Ihnen an von ihren Problemen unter Anführungszeichen?


RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          163



GP 5:    Das ist komplett unterschiedlich, also es kommt immer auf die Basis der Berater zum Kunden an. Sie
         werden vom Kunden oft alles erfahren, und dann gibt es Kunden, der sagt Ihnen das Notwendige, und das
         schon mit sehr viel Mühe auch. Also, das kann man jetzt nicht über einen Kamm scheren, aber primär hat
         sich die Situation durch das Rating sicherlich ein bisschen gebessert. Weil der Kunde auch weiß: „Ok,
         Information ist wichtig, die Banken brauchen das für die Verarbeitung, die Banken legen jetzt nicht nur auf
         eine Bilanz wert, sie gehen auch auf die soft facts des Unternehmens ein, und da muss man sagen, da hat
         natürlich jeder Kunde Potential, wenn er Informationen weitergibt, und aus der Chronologie wissen wir im
         Endeffekt, dass die soft facts immer ein bisschen besser dargestellt werden, als die hard facts, also das
         Rating verbessert sich grundsätzlich vom hard-facts-Rating mit den soft facts zu einem
         Gesamtkundenrating immer mehr.
INT:     Ist das Ihrer Meinung nach auch gerechtfertigt, oder ist das etwas schwammig, dieses soft-facts-Ding?
GP 5:    Das unterliegt einem strengen Fragebogen, das heißt, es gibt hier keine Bandbreite dabei, klarerweise
         obliegt es dem jeweiligen Sachbearbeiter oder Kundenberater, inwiefern er jetzt diese Punkte wählt, und
         was dann dahinter rauskommt. Es muss das Rating ja vom Risikomanager bestätigt werden, das heißt, es ist
         jetzt nicht so, dass der Berater das Rating führt, der hat zum Beispiel ein 4A-Bilanzrating, was schon ein
         wirklich schlechtes Rating eigentlich ist, und durch dir soft facts hätte er jetzt ein 3B, und kommt dann
         vielleicht zu einem Maximalrating von 3E/3D, das heißt, er kommt gar nicht weiter rauf, weil die
         Gewichtung der hard facts dann da ist. Sonst hätten ja alle Bankkunden mit schlechten Bilanzen und mit
         einem tollen Gesamtrating alle ein gutes soft-facts-Rating.
INT:     Wird der Wunsch nach Beratung seitens Ihrer Mitglieder geäußert? Wollen die mehr Beratung haben zum
         Rating, oder ist ihnen das...
GP 5:    Eher nicht, also man muss sagen: Das Ratinggespräch hat für die meisten Kunden ein bisschen ein
         „Hineinhören“ ins Unternehmen. Jetzt gibt es natürlich Kunden, die eher verschlossen sind, und Kunden,
         die mitteilungsfreudig sind. Ein Kunde, dem es gut geht, der wird eher mehr erzählen, ein Kunde, dem es
         gerade schlecht geht, der wird eher verschlossener sein, und sagen: „Ok, ich bin da ein bisschen
         vorsichtiger. Ich brauche eine Betriebsmittellinie, ich brauche einen Investitionskredit, und gehe mit
         meinen Informationen punktuell dann hinaus.“ Aber ansonsten muss man sagen, das Thema Rating ist ja
         beim Endkunden, gerade beim KMU, jetzt nicht noch in dieser Art und Weise angekommen, wie es sein
         sollte.
INT:     Verlangen Sie etwas für dieses Bilanzgespräch, für dieses Ratinggespräch?
GP 5:    Nein. Das ist bei uns ein kostenloses Service. Das sehen wir auch kostenlos, weil ja die Bank erstens
         einmal profitiert dadurch, wir brauchen es, es ist für uns eine Notwendigkeit für das Risikomanagement,
         und das zweite: Es ist eine laufende Servicierung, das ist unser wesentliches Steckenpferd. Wir wollen ja
         sehr nahe am Kunden sein, und durch Beratungsleistung dem Kunden auch in seinem Unternehmen helfen,
         und da ist das Ratinggespräch oder das Jahresgespräch sicherlich ein wesentlicher Faktor.
INT:     Kommt das gut an bei ihnen, das Ratinggespräch? Also wird das von den Kunden gut aufgenommen, oder
         ist das eher etwas Unangenehmes für den Kunden?
GP 5:    Auch... teilweise. Also da sieht man auch: Manche Kunden wollen es wirklich, der verlangt dann schon die
         Auswertung vorzeitig auch, um sich das anschauen zu können, bei manchen Kunden merkt man genau: Der
         legt das in die Mappe hinein und schaut sich die Daten nie wieder an. Man muss aber auch sagen: Gerade
         bei den Unternehmen, die meisten... oder an die 100% nahezu, haben ja einen Steuerberater auch, aufgrund
         der steuerlichen Vertretung, der wiederum betriebswirtschaftliche Analysen für das Unternehmen
         durchführt. Das heißt auch aus Sicht des Steuerberaters gibt es hier Auswertungen: Steueroptimierung,
         Investitionstätigkeit und dergleichen, auf der anderen Seite gibt es das Bankrating, das eine weitere
         Informationsquelle darstellt, aus der Sicht der Bank, und auch die Bilanzauswertung aus der Sicht der
         Bank, und da merkt man einfach: Es ist halt ein Zusatz, und je nachdem, wie der Kunde jetzt einmal
         wirklich interessiert ist, liest er es oder liest er es nicht.
INT:     Kommen Sie sich eigentlich in die Quere mit den Steuerberatern?
GP 5:    Absolut nicht.
INT:     Es sind unterschiedliche Gebiete, die Sie jetzt abdecken.
GP 5:    Das ist ein ganz getrennter Bereich klarerweise, der Steuerberater deckt jetzt einmal Betriebswirtschaft ab,
         deckt auch den ganzen steuerlichen Bereich ab, und wir decken unseren Bereich ab, der primär jetzt einmal
         die Rückzahlungsfähigkeit vorsieht, der primär einmal das Risikomanagement vorsieht, und auch die
         laufende Betrachtung, die Entwicklung des Kunden, in welche Richtung geht es eigentlich auf Sicht?
INT:     Wie bewerten Sie die Möglichkeiten Ihrer Bank, Ihre Kunden/Ihre Mitglieder intensiver als bisher in
         Ratingfragen zu beraten? Das heißt: Wäre es bei Ihnen grundsätzlich ohne einen Mehraufwand möglich,
         ohne einen größeren Mehraufwand? Haben Sie da einen Spielraum, dass Sie mehr beraten können?


RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                            164



GP 5:    Also grundsätzlich sind wir schon sehr nahe am Kunden, der Kunde hat bei uns ja nicht nur einmal Kontakt
         mit dem Berater, der hat vielschichtigen Kontakt: In der Kontogestion, bei Investitionen, bei sonstigen
         finanziellen Fragen, also trifft den Kunden schon sehr oft unterm Jahr, und hier ergibt sich dann immer ein
         reger Informationsaustausch. Also das jetzt nur anlässlich eines Ratinggesprächs darzustellen, plastisch und
         starr, würde ich für den falschen Weg einmal halten, ich sehe eher das Ratinggespräch darin: Aus
         Notwendigkeit für die Bank, auch für den Unternehmer, dass er weiß: „Ok, welche Bonität habe ich
         eigentlich bei meiner Bank? Wie schaut’s da aus? Und wie entwickle ich mich auf Sicht gesehen?“ Aber
         die laufende Beratung kann dadurch sicherlich nicht ersetzt werden.
INT:     Laufende Beratung: Machen Sie die nur mit dem Unternehmer im Kommerzkundenbereich, oder haben Sie
         den auch im normalen Kontobereich, also im privaten Bereich, und auch seine Familie rundherum? Ist das
         bei Ihnen so gehandhabt?
GP 5:    Ja. Also wir haben den Beratungsleistungen sehr großen Wert beigemessen, wir trennen da den privaten
         und den Kommerzkundenbereich. Klarerweise ist der Kommerzkunde ab einer gewissen Betriebsgröße
         beratungsintensiver, also da sind zumindest 3/4/5 Kontakte auch vorgesehen, das kommt auf den Kunden
         auch an, das muss man auch sagen. Beim Privatkunden gibt es eine Portfoliostruktur im Hintergrund, vorab
         ist die Kunden eine Klassifizierung, wie man sie eigentlich aus der Wissenschaft auch kennt, durch ztb, und
         hier gibt es dann dementsprechend auch wiederum festgesetzte Terminintervalle von 3-4 Gesprächen bis zu
         einem oder keinem Gespräch.
INT:     Das heißt also, sie meinen, es ist sowieso kein großer Spielraum notwendig, weil sie ihn eh schon relativ
         gut abdecken, den Beratungsbereich des Kunden.
GP 5:    Genau so ist es, ja.
INT:     Sehen Sie da Unterschiede zwischen größeren und kleineren Genossenschaftsbanken, wobei kleinere – das
         ist schwer, da Sie eh schon relativ kleinteilig strukturiert sind – aber eine kleinere Genossenschaftsbank ist
         eine spezialisiertere Genossenschaftsbank, sprich eine Apothekerbank, eine...
GP 5:    ... ja, also es gibt im Sektor einige Töchter, muss man ja fast einmal sagen, ob die jetzt wirklich
         Genossenschaftsbanken sind, letztendlich weil sie auch Tochter einer AG sind, im Hintergrund, aber
         primär: Wif Bank, Apothekerbank, Immobanken – die ist übrigens auch eine AG – da ist es natürlich so:
         Die haben eine andere Sichtweise in ihrem Geschäftsfeld. Die legen jetzt einmal kein
         Universalbankenmodell auf den Tisch, die haben ein Spartenmodell. Die widmen sich halt
         dementsprechend einer Berufssparte, oder einem Bereich. Und da ist es sicherlich so, dass das
         Risikomanagement eine andere Bedeutung haben muss, als bei einer Universalbank, und somit auch
         natürlich das Rating und das Ratinggespräch auch.
INT:     Inwiefern ist Ihren Mitgliedern, also diesem Stamm, den Sie haben, deren Sonderstatus als Mitglieder Ihrer
         Genossenschaftsbank bewusst? Also wissen sie, was mit der Mitgliedschaft verbunden ist, jetzt historisch,
         auch... ich weiß nicht, wie das bei Ihnen ist mit Delegiertenversammlung, ob sie da organisiert sind, und
         eben mit ihren Geschäftsanteilen, die sie halten, und der Haftsummenzuschlag etc.
GP 5:    Also grundsätzlich gehe ich einmal davon aus, dass die Mitglieder einmal bei Zeichnung der
         Geschäftsanteile darüber informiert sind. Man muss einmal über die Pflichten aufklären, man muss aber
         auch dementsprechend über das Produkt des Geschäftanteils aufklären, und auch die Haftung ist ein
         wesentliches Thema. Es ist wahrscheinlich auch sehr moralisch oft gesehen, dass man einfach ein
         Miteigentümer einer Bank ist am Land. Das hat einen anderen Stellenwert wie in der Stadt, wie wir vorher
         besprochen haben, mit Jahrzehnten von Mitgliedschaft geht natürlich sehr viel an Information verloren.
         Also da ist die Frage: Wie intensiv betreibt man das Ganze, wir haben für unsere Mitglieder einmal im Jahr
         eine Jahreshauptversammlung, eine Generalversammlung, die auch gesetzlich vorgeschrieben ist, es gibt
         hier keine Delegiertenversammlungen, wie dem Modell Raiffeisen zufolge, die vor einigen Jahren hier sehr
         stark begonnen haben damit, wiederum mit eigenen Delegierten dann, das Ganze zu strukturieren, da sind
         wir einfach nicht in der Größe, die es notwendig macht, das einmal durchzuführen, weil es ja überhaupt
         einen sehr engen Kontakt am Land mit dem Kunden auch gibt, das merken wir sehr stark, wenn man sich
         den urbaneren Bereich [...] anschaut, oder jetzt den ländlicheren [...] anschaut, das sind zwei Marktgebiete,
         die können nicht unterschiedlicher sein. Und im ländlicheren [...] hat das Mitgliederwesen einen anderen
         Stellenwert, als im urbaneren [...]. Und das müssen wir akzeptieren.
INT:     Haben Ihre Mitglieder irgendwelche Erwartungen, dass sie anders behandelt werden im Rahmen der
         Genossenschaftsbank?
GP 5:    Das Mitglied hat das Recht auf Dividende auf das eingesetzte Kapital, sprich: Für den Geschäftsanteil, und
         klarerweise, je länger man sie kennt, je länger diese Kundenpartnerschaft ist, desto stärker entwickeln sich
         natürlich jetzt auch Konditionen, im Bereich von Sonderkonditionen, sei es jetzt im Sparbuchbereich, sei es
         jetzt im Girokontenbereich, wobei: Es muss für die Bank, und das ist das Wesentliche, immer ein Geschäft
         bleiben. Also es kann jetzt nicht sein, dass mir ein Mitglied sagt: „Ok, ich hätte halt gerne die und die

RICC - Prof. Rößl                                                                                       Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         165



         Kondition“, und wir geben die einfach so weiter her. Also es wird bei uns schon immer die
         Wirtschaftlichkeit und der Deckungsbeitrag im Vordergrund stehen, und dann, im Endeffekt à la longue,
         muss es ja für das Mitglied auch einen Effekt geben, warum es Mitglied ist. Das ist sicherlich zum einen
         der erleichterte Zugang zur Bank, das war früher oft das Thema zu Krediten, das ist heute nicht mehr so der
         Fall, das muss man auch sagen, aber es ist der ständige Kontakt, das Kennen untereinander, und es ist
         immer ein bisschen, gerade im ländlichen Raum, ein Image, dass man einfach Miteigentümer ist.
         Wahrscheinlich ein Großteil der Kunden sieht es ja gar nicht so, und auch Mitarbeiter, denn die Mitarbeiter
         müssen bei uns im Haus auch Mitglied sein...
INT:     ... ok, das heißt, Sie sind auch Mitglied Ihrer Genossenschaft.
GP 5:    Ich bin auch Mitglied unserer Genossenschaftsbank. Da ist immer die Frage, wie sieht das jede Person.
         [...]
INT:     Merken Sie, dass es Unterschiede gibt in den Ansichten zwischen – ich weiß nicht, wie eng Ihr
         Mitgliederkontakt ist oder was Sie vielleicht hören – zwischen älteren und jüngeren Mitgliedern zum
         Beispiel, das ältere das anders sehen als jüngere Mitglieder?
GP 5:    Man merkt einfach, dass Junge eigentlich immer weniger Mitglied werden. Die Mitgliedschaften, die wir in
         den Büchern haben, sind zumeist über Jahrzehnte bereits, sind ältere Personen dadurch auch, und da ist
         immer ein ständiger Kontakt auch da, da ist eine gewisse Treue auch da, eine Verbundenheit auch zur Bank
         und auch eine Verbundenheit zum Kunden von unserer Seite. Bei den Jungen muss man sagen, hat sich das
         ja dementsprechend schlagartig geändert, die Einstellung auch. Vielleicht kommt die Renaissance dann
         wieder einmal stärker, das muss man auch sagen, aber wenn ich Sie jetzt frage, ob Sie Mitglied bei Ihrer
         Genossenschaftsbank sind, ob Sie Kunde einer Genossenschaftsbank sind...
INT:     ... ich habe bis vor meiner Diplomarbeit nicht mal gewusst, was eine Genossenschaftsbank ist. Deswegen
         ist das für mich auch so interessant, das Ganze.
GP 5:    Und da sind wir bei der Aufklärung dabei. Aber es kommt immer stärker in Betracht, wenn man sich in der
         jetzigen Finanzmarktdebatte und -situation jetzt einmal die Eigentümer im Hintergrund anschaut, wie
         österreichische Großbanken nämlich auch in der Eigentümerstruktur aufgestellt sind, dann muss man auch
         sagen, wird wahrscheinlich die Eigentümerstruktur möglicherweise auf Dauer eine andere Rolle spielen, ob
         sie eine Verbundenheit zu Österreich hat, und dadurch können sicherlich die Regionalbanken profitieren.
INT:     Wieso ist das bei Ihnen eigentlich so, dass Sie das nicht aktiv betreiben, dieses Mitgliederwesen? Meinen
         Sie, dass Ihr Vorteil geringer ist, als das, was Sie investieren müssen kurzfristig/mittelfristig?
GP 5:    Die Mitgliedschaft ist derzeit eher Mittel zum Zweck. Klarerweise kann es Vorteile dadurch geben, nur Sie
         müssen auch hergehen und Sie müssen auch dementsprechend die Kunden ja akquirieren. Es wird Ihnen
         keiner freiwillig sagen: „Gut, ich gehe jetzt zur Bank, werde Mitglied, hafte mit dem drei-, vier-, fünf-,
         siebenfachen, je nachdem, und das war es für mich, und kriege eine Dividende von ein paar Prozent im
         Jahr.“ Das heißt, es ist derzeit so, dass das Mitgliederwesen bei uns, in unserer Volksbank jetzt keine
         Assets enthält außer die Beteiligung, und außer die Dividende. Das müsste man schmackhafter machen, das
         man sagt, man macht das auf einer anderen Plattform, man hebt das Ganze, man misst dem andere
         Wertigkeit bei, das ist derzeit bei uns noch nicht der Fall.
INT:     Und wieso meinen Sie ist das nicht so der Fall?
GP 5:    Geschäftspolitisch. Ist bei uns jetzt nicht primär die Ausrichtung. Vielleicht kommt es. Wenn die Debatte
         stärker wird dieser Regionalbanken, dann gibt es vielleicht eine Renaissance auch wiederum, und das
         Bewusstsein des Kunden geht auch stärker dahin. Nur, um jetzt wieder auf Sie zurückzukommen, hätte man
         Sie vor drei Jahren angesprochen und gesagt: „Ok, wir bieten Ihnen einen Geschäftsanteil an“, dann hätten
         Sie gesagt: „Ok, jetzt muss ich den Betrag [...] am Tisch legen, ich hafte mit dem Fünffachen [...], wo ist
         mein Vorteil?“
INT:     Ja
GP 5:    „Zeigen Sie mir den.“
INT:     Sehen Sie, dass das bei allen Genossenschaftsbanken so ist, also dass die Genossenschaftsbank im urbanen
         und im ländlicheren Bereich in ähnlichen Situationen sind?
GP 5:    Unsere Bank ist [...] jetzt für das Mitgliederwesen nicht unbedingt ein attraktiver Partner, dass muss man
         auch sagen. Regional gibt es da sehr große Unterschiede. Wenn Sie heute zu einer Volksbank in der
         Steiermark [...] gehen, dann haben die eine komplett andere Art und Weise, wie sie mit ihren Mitgliedern
         arbeiten, wie sie an das Thema herangehen, weil natürlich auch die Region eine andere ist. Oder wenn man
         heute weitergeht und sagt: Ich gehe jetzt klassisch in den Wiener Raum rein. Mittlerweile nur eine AG im
         Endeffekt, aber war früher auch eine Genossenschaftsbank mit der Volksbank für Wien und
         Klosterneuburg, die vor einigen Jahren dann aufgenommen worden ist in die AG, aber da ist das Thema
         wahrscheinlich überhaupt nicht behandelt worden.
INT:     Deswegen bin ich auch bei Ihnen [...].

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          166



GP 5:    Ich sage einmal so: Je stärker Sie in die Steiermark kommen, wird das Thema wahrscheinlich intensiver
         behandelt werden auch. Es ist einfach geschäftspolitisch was aus dem Thema zu machen, und die
         Vorstände sagen: „Ok, wir wollen das als Alleinstellungsmerkmal gegenüber unseren klassischen
         Mitbewerbern“ – ich klammere jetzt einmal Raiffeisen aus, weil Raiffeisen hat das gleiche System und
         betreibt das sicherlich intensiver als die Volksbankengruppe – dann kann man sich durchaus abheben, man
         muss aber die Assets in der Hand auch haben, dass der Kunde das auch sieht: „Ich bin Mitglied, ich weiß,
         dass ich Mitglied bin, ich habe dadurch Vorteile, und ich lebe das auch aktiv.“
INT:     Das heißt, wenn ich jetzt frage: Welche Rolle spielt der Förderauftrag in der Beziehung zwischen den
         Mitgliedern und der Genossenschaftsbank?
GP 5:    Der Förderauftrag ist ja grundsätzlich das Gen der Genossenschaftsbanken, muss man auch sagen, das ist
         auf mehreren Blättern Papier zusammengefasst. Wir versuchen den Förderauftrag natürlich zu
         kommunizieren, auch bei den Mitarbeitern, damit sie auch die Philosophie einer Genossenschaftsbank
         mitbekommen und auch mittragen, weil das für uns wesentlich ist. Die Versorgung mit Liquidität für
         unsere Kunden hatte natürlich früher eine andere Bedeutung als heute. Heute ist es so, dass der Zugang zu
         Liquidität wahrscheinlich einfacher geworden ist, als damals bei Gründung der Genossenschaften, weil das
         war eigentlich ein Selbsthilfezweck, wenn man dementsprechend nachliest. Heute ist da einfach eine
         Transparenz, eine Offenheit da. Es wird immer, und das ist auch die Rolle des österreichischen
         Genossenschaftsverbandes, hier in die Richtung forciert. Man möchte das Thema ja stärker in die
         Volksbanken auch wieder bringen, weil das ja in den letzten Jahren eigentlich in Vergessenheit geraten ist,
         man muss ja auch sagen: Wir Volksbanken haben ja auch einen Wettbewerb, und wir sind ja auch
         angewiesen, dementsprechend ertragswirksam zu arbeiten und auch marktwirksam zu arbeiten, [...] in den
         Volksbankensektoren in den letzten Jahren sicherlich bei einem großen Bereich des Risikomanagements,
         darum sind wir einfach sehr gut mit Eigenmitteln alle ausgestattet à la longue, wenn man es vergleicht
         österreichweit, und sicherlich auch auf der Ertragsseite, wo wir gegenüber den Mitbewerbern auch hier im
         Durchschnitt über eine stärkere Ertragskraft verfügen, nachhaltig verfügen, als der übrige österreichische
         Bankensektor. Das Thema Mitgliedschaft/Förderauftrag ist hier sicherlich einmal vernachlässigt worden, in
         dem heutigen Business.
INT:     Aber wenn Sie jetzt sagen, dass die Mitarbeiter intern angehalten werden, das umzusetzen, in welcher Form
         tun sie das dann?
GP 5:    Mit Kundennähe. Das heißt, wir versuchen in dem Bereich, wo wir drinnen sind – jetzt nehme ich wieder
         ein bisschen mehr den ländlichen Bereich, weil es auch einfacher funktioniert – das der Filialleiter auch
         einen sozialen Beitrag zur Region auch leistet. Das ist oft so, dass er natürlich in Funktionen bei Vereinen
         tätig ist, dass er auch eine Rolle hat, die Bank nach außen hin zu vertreten, um auch hier jetzt einmal
         publikumswirksam zu agieren, und dementsprechend die Volksbank auch nach außen zu vertreten.
INT:     Ok. Sehen Sie ein Abgrenzungsproblem der Genossenschaftsbank zu einer Publikumsbank, sprich zu einer
         AG, sprich zur Bank Austria, Erste Bank, etc.?
GP 5:    Der Kunde merkt das derzeit wahrscheinlich nicht. Gerade in den jetzigen Phasen ist es so, dass im Zuge
         der Liquiditätsthematik die Regionalbanken natürlich gewisse Vorteile haben, weil sie sich die Liquidität
         bei Ihren Kunden auch besorgen, und nicht über den Geld- oder Kapitalmarkt, wo die Aktienbanken jetzt
         zuletzt ein bisschen unter Druck gekommen sind. Wir können uns grundsätzlich mit dem Geschäftsmodell
         nicht unbedingt davon abheben, warum auch: Weil wir Volksbanken und wahrscheinlich auch alle
         Regionalbanken ein Universalbankenmodell in den letzten Jahren auf die Beine gestellt haben, und da gibt
         es jetzt einmal kein Alleinstellungsmerkmal. Das Geschäftsmodell, das wir hier haben, geht jetzt einmal
         primär von den Werten aus, oder sollte von den Werten ausgehen, nur die Werte gehen einmal auf Dauer
         dann in der Strategie verloren. Weil ich kenne jetzt keine Volksbank, die die Gene, sprich die Werte, vom
         Förderauftrag, geschafft hat, es ganz in ihre Vertriebs-/Personal-/Mitarbeiterstrategie jetzt einmal
         rüberzubringen.
INT:     Mir ist öfter aufgefallen, dass es so ist, dass von den AGs Kunden aussortiert werden, und zu den
         Volksbanken hinüberwandern, weil sie dort aufgenommen werden. Ist das bei Ihnen auch so?
GP 5:    Wir erleben ein bisschen einen Zuwachs an Neukunden, nämlich die an uns herantreten. Hat auch damit zu
         tun, dass im Zuge der Eigentümerwechsel von großen Aktienbanken zuletzt hier sehr viel passiert ist, sich
         die Aktienbanken hier neu aufgestellt haben auch primär, das Thema Osteuropa für sie ein Wesentliches
         war und wahrscheinlich den Heimatmarkt durchaus vernachlässigt haben. Das hat den Regionalbanken jetzt
         einmal gut getan, weil auch mehr Kunden mit guter Bonität hier jetzt einmal abgewandert sind, und zu den
         Regionalbanken durchaus wieder zurückgekehrt sind. Man muss auch sagen: Die Regionalbanken haben in
         den letzten 10 – 15 Jahren sehr viel an Know-how aufgeholt, was früher die Aktienbanken eigentlich
         primär gehabt haben, weil wenn Sie früher ein KMU-Betrieb waren, der ein Exportgeschäft durchgeführt
         hat, dann war es wahrscheinlich schwer, das über die Hausbank/die Regionalbank abzuwickeln, da haben

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
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         Sie einfach einen großen Partner benötigt. Das war primär eine Aktienbank. Dieses Know-how hat man
         sich einfach angeeignet, drum hat man jetzt auch hier dementsprechend einen anderen Kundenzugang
         gewonnen, und das ist auch das Wesentliche, dass wir im fachlichen Bereich genauso alles mit anbieten
         können, wie die Großbank.
INT:     Also wettbewerbsfähig sind.
GP 5:    So ist es, genau.
INT:     Sie haben vorher die Hausbanken erwähnt. Welcher Prozentsatz der Kunden ist bei Ihnen als Hausbank-
         Kunde?
GP 5:    Das trennt sich, wenn man Privat- und Kommerzbereich sieht dementsprechend. Beim Privatkundenbereich
         habend die Volksbanken einen historisch sehr hohen Nebenkundenanteil, den wir versuchen natürlich à la
         longue schon ein bisschen zu steigern, dass die Nebenbankkunden verstärkt zu Hauptbankkunden werden.
         Bei KMU-Unternehmen ist es so, das nahezu jedes Unternehmen fast eine zweite Bankverbindung hat, und
         hier gibt es natürlich treue Kunden, die wir bei der Hauptbankverbindung auch servicieren, aber es gibt
         natürlich zahllose Nebenbankkunden, und im Zuge der Konditionendebatte natürlich sich immer dann die
         Seite aussucht, wo halt gerade die beste Kondition möglich ist.
INT:     Je nachdem, wie es die Bonität wahrscheinlich auch zulässt.
GP 5:    Absolut.
INT:     Für wie wichtig halten Sie ein beiderseitiges Vertrauen zwischen einer Genossenschaftsbank und den
         Mitgliedern, oder den Kunden jetzt in dem Fall auch?
GP 5:    Naja, der Kunde sollte zumindest Bescheid wissen, wie es der Bank geht. Nachdem er ja damit haftet, ist es
         hier einmal wesentlich Kommunikation zu betreiben. Das ist in Form der Generalversammlung ein Thema,
         das ist aber auch in Form der laufenden Beratung und Betreuung der Kunden, dass man durchaus von
         Seiten der Bank, gerade in den jetzigen Zeiten, ein bisschen Information loslässt: Wie geht es der Bank
         überhaupt, was ist Thema, sind meine Spareinlagen noch sicher? All diese Thematiken haben wir ja
         tagtäglich, wo der Kunde sich auch informiert und unsere Berater Auskunft geben. Bei den
         Kommerzkunden geht es sicherlich nicht so tief hinein, das muss man auch sagen, unsere Kunden haben
         von der jetzigen Krise nichts bemerkt.
INT:     Meinen Sie, dass Sie als Volksbank Ihren Kunden, den Kommerzkunden, den normalen Kunden, ein
         anderes Vertrauen entgegenbringen, als andere Banken?
GP 5:    Im Moment vielleicht durch die mediale Berichterstattung der Großbanken durchaus, da sind wir sicherlich
         ein verlässlicherer Partner für unsere Kunden geworden, auch im Zuge der Kreditlinien. Wir haben hier
         absolut keine Problematik, die vielleicht Großbanken jetzt in dieser Phase auch haben, und dadurch
         gewinnt natürlich gerade der Kunde Vertrauen, wenn in Krisenzeiten die Hausbank, oder primär jetzt
         einmal die Volksbank, die Geschäfte einfach so weiterführen kann, wie es bis dato auch war.
INT:     Wird das dann auch kommuniziert in den Gesprächen?
GP 5:    Das bekommen wir durchaus mit, wir bekommen jetzt wirklich einen regen Zulauf von Kunden von
         Großbanken auch, wo es gar nicht so einfach ist, für Großbanken und Kunden eine ordentliche Kondition
         darzustellen, oder auch Liquidität für längere Laufzeiten, und da sieht der Kunde sehr wohl, dass das
         Geschäftsmodell der Regionalbanken zwar immer als unattraktiv angepriesen wird, weil das
         Investmentbanking nicht so enthalten ist, die ertragsstarken Faktoren, aber sehr als krisensicheres Modell
         gesehen wird.
INT:     Bodenständig.
GP 5:    Genau so ist es.
INT:     Das wird auch so gesehen, dass Sie praktisch in Boomzeiten auf weniger ertragreiche Geschäfte gesetzt
         haben, aber doch bodenständig Ihre...
GP 5:    ... wir haben ein nachhaltiges Geschäftsmodell, wir haben ein ertragsreiches Geschäftsmodell für uns,
         setzen natürlich immer stärker die Humanressourcen ein, um zu Ertrag zu kommen. Aber klarerweise:
         Gegen eine Investmentbank, wie sie früher existiert hat, ist unser Geschäftsmodell nicht vergleichbar, das
         muss man auch sagen.
INT:     Wenn Sie meinen: Die Humanressourcen einsetzen, wie schaut es bei Ihnen aus mit der
         Mitarbeiterfluktuation? Jetzt kurz eine Zwischenfrage. Ist das bei Ihnen geringer oder größer?
GP 5:    Ich habe jetzt keine Daten...
INT:     ... ich möchte es auch gar nicht genau wissen, sondern einfach vom Gefühl her.
GP 5:    Wir versuchen das auch partnerschaftlich abzudecken, das heißt: Ein Mitarbeiter, der bei uns in die Bank
         eintritt, seinen Bildungsweg absolviert, der wird wahrscheinlich bei uns in Pension gehen, wenn er möchte.
         Also für uns ist es wesentlich, die Mitarbeiter langfristig/langjährig im Unternehmen zu halten, auch
         gegenüber dem Kunden, dass der nicht pausenlos jetzt mit neuen Mitarbeitern konfrontiert ist, und das


RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          168



         Wesentliche ist, und das steht in keiner Bilanz drinnen, dass ja durch langjährige Kunden- oder
         Mitarbeiterzufriedenheit ein weiterer Ertragsfaktor entsteht.
INT:     Und das Wissen der Mitarbeiter.
GP 5:    Und das Personalvermögen ist in keiner Bilanz wirklich dokumentiert.
INT:     Das heißt, Ihrer Erfahrung nach ist die Mitarbeiterfluktuation dann eher geringer bei Ihnen als bei einer
         Aktienbank.
GP 5:    Also ich gehe einmal davon aus. Ich kenne jetzt nicht die Fluktuationen von Aktienbanken, aber wir setzen
         einfach auf eine langfristige Partnerschaft mit unseren Mitarbeitern.
INT:     Handeln Genossenschaftsbanken wie Volksbanken/Raiffeisenbank mehr im Sinne des Mitglieds/Kunden
         als gewinnorientierte Banken/als Aktiengesellschaften?
GP 5:    Durchaus möglich, kommt immer darauf an, wie gerade vorher erwähnt: Wir Regionalbanken müssen ja
         auch auf den Ertrag/auf das Risiko schauen, das müssen wir konsequent auch tun, damit es uns auch
         nachhaltig und lange gibt. Möglicherweise aufgrund der Kundennähe gibt es hier einfach eine stärkere
         Bereitschaft, noch näher auf den Kunden einzugehen als Großbanken. Sie müssen auch wissen: Bei uns ist
         es so, 58 Volksbanken haben eine Eigenständigkeit dahinter, das heißt, es wird die Entscheidung in den
         einzelnen Häusern getroffen. Wenn Sie heute bei einer Großbank sind, dann gibt es verschiedenste
         Pouvoirträger, und wenn das ein dementsprechend großer Kunde ist, dann ist er vielleicht bei einem
         Pouvoirträger in Wien, der ihn gar nicht persönlich kennt. Hier haben wir den großen Vorteil, dass wir so
         ziemlich alle Kunden auf Vorstandsebene im gewerblichen Bereich auch kennen, und dadurch natürlich
         jetzt ein weiteres Vertrauen einmal da ist, und hier der Mensch auch im Vordergrund steht, und das nicht
         nur aufgrund von Zahlenmaterial jetzt gewertet wird.
INT:     Wenn Sie meinen, dass die Entscheidungen dezentral getroffen, wird das dann unabhängig von der Größe
         des Kredits/des Obligos getroffen, oder wird das dann ab einer gewissen Größe auch rück...
GP 5:    Es gibt eine Pouvoirmatrix für unsere Berater natürlich auch, und dementsprechend braucht er dann die
         Pouvoirs der übergeordneten Stellen bis hin zum Vorstand hinauf auch.
INT:     Dezentral wird dann trotzdem grundsätzlich darüber entschieden, und derjenige, der darüber entscheidet,
         oder einer der Entscheidungsträger, kennt den Kunden dann auch persönlich.
GP 5:    Zumeist kennen beide Entscheidungsträger den Kunden auch, muss man sagen. Hinsichtlich der
         Kleinstkunden in dem Bereich: Alle Kunden kann man jetzt in unserer Größe auch nicht kennen, aber einen
         Großteil der Kunden im Kommerzbereich kennen die Vorstände.
INT:     Wie würden Sie das einschätzen, dass in Krisenzeiten die Kunden länger gehalten werden, oder kürzer,
         oder gleich lang, kann man da keinen Unterschied mehr machen?
GP 5:    Das kommt immer darauf an. Das kommt auf das Risikomanagement an, das kommt auf unsere
         Risikobereitschaft an. Klarerweise versucht man, mit dem Kunden einen Weg zu finden. Manchmal gibt es
         keinen Weg mehr, dann muss man sagen: „Was macht die Bank? Kann man sich zeitgerecht vom Kunden
         trennen, oder begleitet man den jetzt auch in eine Insolvenzphase mit?“
INT:     Bekommen Sie mit, dass Sie als Volksbank Kunden, die in Krisenzeiten aussortiert werden... habe ich
         eigentlich eh vorher schon gefragt, aber Sie bekommen dann Kunden, die in Krisenzeiten aussortiert
         werden, und können sie bei Ihnen auch aufnehmen, oder ist das dann, wenn sie woanders rausfallen, ist das
         dann bei Ihnen auch so, dass sie...
GP 5:    Ich sage einmal: Wenn sie woanders aufgrund der Bonität rausfallen, dann werden sie wahrscheinlich bei
         uns auch nicht Kunde werden. Das wird grundsätzlich auch über das Risikomanagement strukturiert. Wir
         schauen sehr genau auf Bonitäten, wir schauen sehr genau auf Besicherung im Kreditgeschäft, darum
         können wir auch dementsprechende Eigenmittel vorweisen, weil wir eine starke Innenfinanzierung auch
         haben, und das ist ein wesentlicher Faktor für die Nachhaltigkeit und für den Bestand der Bank, und das
         schützt ja auch wiederum unsere bestehenden Mitglieder. Daher: Wenn jetzt wirklich
         Bonitätsproblematiken bestehen, dann sind wir sicherlich nicht der richtige Ansprechpartner.
INT:     Aber meinen Sie, dass es dann noch jemanden gibt, der das macht, oder ist das bei allen wahrscheinlich so?
GP 5:    Bis dato hat der Markt immer noch einiges geschafft. Es ist oft verwunderlich, in welcher Art und Weise
         man doch noch finanziert wird.
INT:     Halt zu höheren Preisen wahrscheinlich.
GP 5:    Zu höheren Preisen und mit höherer Risikobereitschaft.
INT:     Wenn Sie jetzt meinen, dass Sie in Ihren Augen auch etwas mehr im Sinne des Kunden/des Mitglieds
         agieren, wird das dann auch den Kunden kommuniziert, das heißt, wird das dann auch als Asset dem
         Kunden vermittelt: „Wir machen das und das für dich“?
GP 5:    Also wir versuchen natürlich, das Ganze auch persönlich zu halten, und im Gespräch natürlich unsere
         Aufgaben für unsere Kunden auch plastischer zu machen. Gerade beim Finanzprodukt ist das oft nicht so
         einfach. Der Kunde soll den Vorteil aus dem Geschäft ersehen; wir sind jetzt nicht ein Strukturvertrieb oder

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         169



         ein Alternativvertrieb, der jetzt auf Abschlüsse sich festlegt. Bei uns geht es um die Nachhaltigkeit, eine
         Kundenbegleitung, und dadurch entstehen jetzt einmal Werte, auch für den Kunden, die wir für ihn
         schaffen können, und das ist unser wesentlicher Bereich auch.
INT:     Und das kommunizieren Sie dem Kunden auch, oder achten Sie nur im Stillen darauf?
GP 5:    Das wird auch kommuniziert, weil das ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber den jetzigen
         Vertriebsaktivitäten von, sage ich jetzt einmal, Branchenfremden sehr oft ist. Mittlerweile sind die
         Branchenfremden ja auch nicht mehr ganz branchenfremd, die haben sich ja ganz gut festgesetzt auch, aber
         bei uns läuft sehr viel über die Beratung, und das kommunizieren wir dem Kunden auch.
INT:     Und kommt dann ein Feedback vom Kunden, wie er das aufnimmt? Oder ist das selbstverständlich?
GP 5:    Sehr individuell. Oft verlangt der Kunde und sagt: „Ok, das ist das, was ich möchte, darum bin ich bei
         euch“, auf der anderen Seite ist er dann oft überrascht und sagt: „Ok, in der Form/in der Art und Weise,
         kenne ich die Beratung bis dato noch nicht.“
INT:     Können die Kunden, die Mitglieder zu einer Genossenschaftsbank mehr Vertrauen aufbauen, als zu einer
         Publikumsbank? Mit Publikumsbank meine ich jetzt wieder die Aktiengesellschaften.
GP 5:    Das kommt immer darauf an, wie transparent man sich gestaltet. Wie die Information ausschaut, die
         Kommunikationskultur auf externer Seite. Wahrscheinlich wird es für einen Kunden einfacher sein, sich in
         eine kleine Regionalbank einzulesen, als in eine Großbank, ich bin überzeugt. Und auch eine andere Nähe
         wird damit kurzfristig auch entstehen, weil man einfach eine andere Polarisation hat zwischen kleinerer
         Bank/Kunde als Großbank und Kunde.
INT:     Und vom Traditionellen her: Meinen Sie, dass die Genossenschaftsbank traditionell noch sehr am
         Mitglied/am Kunden dran ist und deswegen vertrauenswürdiger sein könnte, als eine AG-Bank, oder ist das
         jetzt irrelevant geworden?
GP 5:    Das beginnt einfach auch mit Marketingaktivitäten. Wenn wir heute sehr viel in dem Bereich unsere
         Vereine unterstützen, wir sind im Markt eigentlich sehr aktiv was Werbung betrifft, was Unterstützung
         betrifft, und das wird ja auch dadurch da aufgenommen. Das heißt, man ist präsent, und je nachdem, wie
         stark präsent man ist, desto offener wird wahrscheinlich der Kunde auch werden.
INT:     In welchen Ausmaß geben Sie Informationen über das Ratingverfahren an Ihre Kunden/an Ihre Mitglieder
         weiter?
GP 5:    Der Kunde bekommt von uns eine Bilanzauswertung, sprich die hard facts einmal geratet auch, das wird
         bei uns auch besprochen in einem durchaus einstündigem Gespräch, kann einfach länger dauern. Für die
         soft facts ist es ja so, dass das auch in Interviewform von uns gestaltet wird, im Rahmen des
         Ratinggesprächs auch, das wiederum dann zu einem Gesamtrating zusammenführt, und es ist so, dass der
         Kunde sein Ratingergebnis jetzt immer mitgeteilt bekommen sollte. Wesentlich ist auch dabei, dass der
         Kunde auch weiß: Wie sieht das die Bank, und was bedeutet jetzt das Rating auch aufgeschlüsselt, damit
         der Kunde ein bisschen was Greifbares auch in Händen hält, dass er weiß: „Ok, jetzt habe ich die Bonität,
         ist das für mich in Ordnung, oder muss ich eh etwas verbessern? Wo sind meine Ansatzpunkte auch?“
INT:     Wie detailliert geben Sie die Ratingnote/das Ratingverfahren weiter? Also machen Sie sich berechenbar
         auch in gewisser Weise?
GP 5:    Wir kommunizieren das einfach nicht schriftlich, wir kommunizieren das mündlich. Der Kunde bekommt
         natürlich jetzt von uns einmal das Bilanzauswertungsblatt, die Mappe, das Rating selbst wird mit ihm auch
         gemeinsam durchgegangen, und das war es einmal. Viel mehr kommunizieren wir nicht. Es ist auch immer
         eine Gefahr: Es hat jede Bankengruppe ein anderes Ratingsystem, sie funktionieren zwar grundsätzlich
         einmal gleich, aber es kann zu verschiedensten Ausprägungen führen, und darum ist ein Rating einer
         Volksbank meiner Meinung nach nicht vergleichbar mit einer Bank Austria/einer Ersten Bank. Das würde
         zu einem Trugschluss führen, wenn ich mich jetzt als Kunde, wenn ich bei drei Banken drinnen bin,
         vergleiche und sage: „Ok, da habe ich die Bonität A, da habe ich B, und da habe ich C.“
INT:     Das heißt, gewichtungsmäßig zum Beispiel sagen Sie ihm: „Pass auf, deine quantitativen Daten werden so
         und so gewichtet, deine qualitativen Daten so und so“, und auch genauer, mit... ich weiß nicht, inwiefern
         Sie das dann wirklich an den Prozentzahlen genau orientieren, aber dass das dann auch so weitergegeben
         wird, oder ist das eher generell: „Das wird eher gewichtet, das wird weniger gewichtet“...
GP 5:    ... ja, also: Wir geben es nicht definitiv an, man muss auch sagen: Was hat der Kunde,... oder für was
         benötigt der Kunde sein Rating? Das Rating benötigen einmal wir vom Kunden, für unser
         Risikomanagement, und auch wiederum für unsere Einschätzung. Aber wir leiten jetzt einmal damit nichts
         weiteres ab. Es geht rein wirklich um das Risiko einmal dahinter bei kreditobligierenden Kunden auch.
         Dass es der Kunden mitgeteilt bekommt, und wenn er es sich nämlich auch dementsprechend verbessern
         kann zur Freude des Kunden, ist unbestritten. Aber es ist jetzt nicht so, dass wir an den Kunden herangehen
         und sagen: „Ok, du hast das Rating 3D“, um eine Hausnummer zu nennen, und das war’s. Also, da passiert
         ja viel mehr, es wird nicht nur eine Zahl auf den Tisch gelegt, und wir gehen mit ihm die Ansatzpunkt

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          170



         durch, die das verbessern können, wie er zum Beispiel auch die Innenfinanzierung steigern kann, wie er die
         Bankverbindlichkeiten abbauen kann, wie das Bilanzstrukturmanagement ausschaut, das sind dann schon
         Punkte, die der Steuerberater mit ihm auch durchgeht. Für uns ist einmal relevant aus Banksicht
         herzugehen und zu sagen: „Ok, schau, wenn du das Rating jetzt hast, welche Maßnahmen gibt es, das
         Rating zu verbessern?“
INT:     Sehen Sie eine Gefahr, dass die Kunden dieses Wissen, das sie erwerben, dass sie das auch verwenden, um
         sich in Ihrer Bonität besser darzustellen, oder versuchen darzustellen, als es eigentlich zutrifft?
GP 5:    Klarerweise, das ist durch den soft-facts-Teil durchaus gegeben. Durch den Bereich kann man natürlich das
         eine oder andere noch ändern, und, wie schon vorher erwähnt, das Ratinggespräch ist ja auch ein bisschen
         ein Verkaufsgespräch mit dem Kunden, und wer verkauft sich schon schlechter, als er ist?
INT:     Wie sind die Reaktionen Ihrer Mitglieder/Ihrer Kunden auf das Ausmaß der Informationsweitergabe?
         Hätten die gerne mehr? Ist es ihnen zuviel?
GP 5:    Also, es ist eine umfangreiche Information: Wir haben die Bilanzanalyse, die Bilanzauswertung auf, glaube
         ich, knapp 10 – 12 Blättern zusammengefasst, das unterteilt sich dann in mehrere Teilpositionen auch, in
         einen grafischen Teil. Ich gehe einmal davon aus, dass für einen Kleinkunden der Umfang durchaus viel
         sein kann, dann geht man mit ihm die Kurzform durch. Man muss ja nicht den gesamten detaillierten
         Bereich durchgehen, dass kann er auch später nachlesen. Für einen Großkunden, der jetzt bewusst darauf
         aus ist und sagt: „Ok, ich möchte mich sukzessive verbessern, welche Potentiale habe ich in diesem
         Bereich, um mein Rating auch zu verbessern?“, dann wird es sinnvoll sein, über den gesamten Bereich
         Auskunft zu geben. Aber ich gehe einmal davon aus, dass der jetzige Umfang unserer Bilanzauswertung
         und des Ratings auf jeden Fall ausführlich genug ist, für alle unsere Kunden.
INT:     Das heißt Sie haben noch keine Kunden oder Mitglieder dann gehabt, die gesagt haben, sie wollen gerne
         wissen, wie das genau funktioniert, damit sie sich besser darauf vorbereiten können?
GP 5:    Nein, weil wir zum einen die Information auch weitergegeben haben, was Inhalt des Ratinggesprächs ist,
         das sind die Unterlagen, die ich Ihnen auch gegeben habe, da kommt es auch immer darauf an: Bereitet sich
         ein Kunde vor? Sie müssen sich auch vorstellen: Die Kunden haben natürlich in ihren Fachbereichen oft
         genug zu tun, und nehmen das Gespräch natürlich gerne an, aber sind natürlich auch nicht immer top
         vorbereitet oder können es gar nicht sein, aufgrund der Vielschichtigkeit der Aufgaben, und da sind wir halt
         wirklich schon in einem Fachbereich drinnen, der für Kunden oft eine Herausforderung auch ist, das
         Gespräch hier zu absolvieren.
INT:     Wie ist das dann mit dem Steuerberater? Bereitet der dann den Kunden auch darauf vor? Möchte der Kunde
         das? Kommuniziert das der Kunde, dass er sich mit dem Steuerberater vorbereitet?
GP 5:    Das ist einfach sehr unterschiedlich. Das sieht man dann, wenn ein Kunde Interesse hat an einer Bilanz,
         oder kein Interesse hat an einer Bilanz.
INT:     Nehmen die Kunden den Steuerberater auch mit zu den Gesprächen?
GP 5:    Im Regelfall nicht, also die Gespräche werden bei uns mit dem Berater direkt geführt. Auf Wunsch des
         Kunden kann der Steuerberater natürlich gerne mitgehen.
INT:     Sehen Sie irgendwelche Vorteile für die Genossenschaftsbank durch die Informationsweitergabe, durch das
         Ausmaß der Informationsweitergabe?
GP 5:    Vorteil sehe ich keinen, weil alle Banken das tun. Die Frage ist nur: Wie gehe ich an den Kunden heran,
         welchen Profit bekommt der Kunde durch das Gespräch? Zum einen brauchen wir Information für unser
         Rating, zum anderen soll der Kunde für seine Informationsweitergabe ja auch einen Asset/einen Wert auch
         bekommen, und das sehe ich schon, dass unsere Bilanzauswertungen durchaus für den Kunden einmal klar
         strukturiert/gegliedert sind, leicht verständlich sind, und wahrscheinlich leichter zu lesen sind, als eine
         betriebswirtschaftliche Analyse eines Steuerberaters.
INT:     Sehen Sie einen Unterschied in dem Ausmaß dieser Information, die Sie weitergeben, zwischen Ihnen und
         zwischen einer AG-Bank?
GP 5:    Sehe ich nicht, ich muss auch gestehen: Ich kenne jetzt einmal nicht, wie die Aktienbank an den Kunden
         herangeht. Klarerweise wird das sehr unterschiedlich sein, wenn jetzt eine Großbank ein ATX-
         Unternehmen oder ein Primary-Unternnehmen betreut, als jetzt den Friseur von nebenan. Das kommt
         individuell darauf an. Ich glaube, dass wir unsere Kunden in unserer Unternehmensgröße sehr gut betreuen,
         habe jetzt hier kein Empfinden, dass es zu wenig Information ist, auch nicht von den Kollegen. Sehr wohl
         ist es oft einfach zu viel. Gut, dann nimmt man sich Teile heraus, und geht die mit dem Kunden durch.
INT:     Inwiefern meinen Sie, dass ein erweiteter Ratingdialog – den Sie teilweise eh schon führen – eine
         Fördermaßnahme sein könnte, ist?
GP 5:    Das Ratinggespräch ersetzt jetzt nicht das Kundengespräch mit dem Kunden selbst. Im Ratinggespräch
         gehen wir primär auf die Bonität, auf die wirtschaftliche Situation, auf die Entwicklungsmöglichkeiten des
         Kunden ein. Wenn ein Kunde jetzt von uns gut betreut ist, dann weiß das der Berater ohnedies, dann ist das

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                         171



         Ratinggespräch Mittel zum Zweck, dann kann man es auch vereinbaren mit einem Jahres-/Halbjahres- oder
         Vierteljahresgespräch auch. Wichtig ist einfach für uns die laufende Kommunikation mit dem Kunden, dass
         wir vom Kunden dementsprechend Genaues wissen, aber dass auch der Kunde sich auf uns verlassen kann,
         wenn es darum geht: Ok, er investiert, er braucht Liquidität, und das hängt natürlich jetzt immer mehr an
         der Bonität, aber das war für uns immer schon im Risikomanagement ein wesentliches Detail, dass wir
         gesagt haben: „Ok, wir können nicht jeden Kunden servicieren, wir können nicht jeden Kunden
         finanzieren, wir müssen da auch ein bisschen mit unserem Förderauftrag brechen, wir müssen auf die
         Bonitäten schauen.“
INT:     Und inwiefern leisten Sie Hilfe zur Selbsthilfe in diesem Ratinggespräch? Wenn Sie sagen: „Das und das
         könntest du machen, um die Bonität zu verbessern“, in welchen Ausmaß passiert das bei Ihnen?
GP 5:    Das ist auch unterschiedlich. Es kommt immer auf die handelnden Personen an. Oft ist es so, dass ein
         einfacher Rat für den Kunden schon sehr viel bedeuten kann. Bei einem anderen wiederum ist es so, dass er
         vielleicht gar nicht interessiert ist, jetzt von unserer Seite etwas mitgeteilt zu bekommen, weil er seinen
         Fachbereich als eigenes sieht. Das heißt da muss man auch die Emotion, sage ich einmal, sehr tief halten
         auch, weil sonst kommt man dann sehr stark in eine Bevormundung rein, und das kann durchaus auch
         gefährlich werden. Ich glaube, dass der Dialog ein ganz ein wesentlicher Teil ist, und wenn der Kunde
         etwas möchte, dann holt er sich aus diesem Dialog seine wirklichen Informationen auch ab.
INT:     Welches Potential sehen Sie, Ihren Mitgliedern/Ihren Kunden durch den Einsatz eines erweiterten
         Ratingdialogs die Vorzüge Ihrer Genossenschaftsbank zu vermitteln? Sprich: Können Sie sich vorstellen,
         dass dieses Ratinggespräch/dieser Ratingdialog, der also nicht nur diesen einen Aspekt umfasst, sondern
         auch die Bilanzanalyse etc., dass Sie das verwenden als Sprachrohr, um ihnen die Vorzüge Ihrer Volksbank
         zu kommunizieren?
GP 5:    Nein, weil im Endeffekt alle Banken aufgrund der gesetzlichen Erfordernisse – Basel II, Säule II –
         Risikomanagement betreiben müssen, und natürlich an Ihre Kunden auch herangehen, also hier können wir
         den Kunden zwar primär mit weiteren Zusatzleistungen, wenn er es wirklich benötigt und möchte,
         betreuen, aber das ist bei uns im Rahmen der laufenden Beratung ja ohnehin schon das Thema, bei uns wird
         der Kunde einfach anders betreut, als bei einer Großbank, die jetzt vielleicht einmal im Jahr/zweimal im
         Jahr vorbeikommt, wir haben ja ständig Kontakt mit unseren Kunden, aufgrund des Kassageschäftes auch
         und aufgrund der Kleinheit [...], das heißt der Filialleiter ist im operativen Bereich genauso drinnen, und
         wenn der Kunde jetzt einzahlen kommt oder irgendetwas benötigt, dann wird er gesehen, und dann wird
         zumeist auch kurz gesprochen und dann entsteht auch eine Nähe und eine Kommunikation, die eine
         Großbank in der Form wahrscheinlich nicht nutzen kann. Und da sitzt sein Berater sicherlich nicht in der
         Geschäftsstelle vor Ort, der sitzt in einem zentralen Center und bekommt ihn wahrscheinlich wirklich
         zweimal im Jahr zu sehen.
INT:     Sprich: Dass der Kunde dann/das Mitglied dann im Kontakt schon auch mitbekommt, diese Nähe und
         damit ein...
GP 5:    ... das vertraute Verhältnis einfach, die Geborgenheit auch, in Finanzangelegenheiten.
INT:     Inwiefern ist Ihren Kunden/Mitgliedern bewusst, dass sie ihre Bonität beeinflussen können?
GP 5:    Klarerweise... nicht einfach. Es ist so, dass der Kunde klarerweise weiß: Wir haben die Möglichkeit
         natürlich, auf Daten einzusehen. In welcher Art und Weise wir das machen, und wie wir jetzt dann wirklich
         das Rating darstellen, soweit hat der Kunde einmal nicht den Einblick.
INT:     Ich habe eher gemeint, inwiefern der Kunde weiß, dass er durch Maßnahmen an seinem Unternehmen das
         Rating beeinflussen kann.
GP 5:    Das weiß er, natürlich, das geben wir auch durch, und sagen: „Ok, schau, wenn du jetzt ein schlechtes
         Rating hast, welche Möglichkeiten gibt es?“ Wo kann er ungefähr hinkommen, Annäherungswerte, wenn
         diese Fälle auch eintreten. Ob er dann die Bereitschaft hat, das auch zu tun, das ist natürlich eine andere
         Sache, oder tun kann.
INT:     Das heißt, von Ihrer Seite wird auf diese Bereitschaft hingearbeitet, die ermöglicht, dass er sich selber,
         wenn er das möchte, helfen kann.
GP 5:    So ist es, genau, richtig. Er hat ja grundsätzlich jetzt einmal das Zahlenmaterial, wir gehen dann die
         wesentlichen Punkte durch, warum entsteht eigentlich das Rating, weil das Rating ist ja eine Zahl, mit
         wenig Aussagekraft. Wichtig ist dahinter: Warum kommt es zum Rating? Was sind wirklich die
         wesentlichen Inhalte? Warum habe ich das Rating eigentlich? An welchen Punkten mangelt es? Oder: Wo
         sind meine Stärken, dass das Rating halten kann? Und das sollte man durchgehen. Ob da jetzt ein
         2A/3E/4B rauskommt, hat schon eine Relevanz, aber für den Kunden ist wesentlich: Wie komme ich zu
         dem?
INT:     Das heißt, der Kunde weiß, dass er Entscheidungsmacht hat etwas zu tun, um längerfristig/mittelfristig
         seine Situation zu verbessern.

RICC - Prof. Rößl                                                                                     Stefan Draxl
Anhang                                                                                                        172



GP 5:    Genau so ist es, ja.
INT:     Hätte Ihrer Meinung nach der explizite Hinweis auf die Besonderheit eines erweiterten Ratingdialogs eine
         Auswirkung darauf, wie dieser von den Mitgliedern aufgenommen würde? Sprich: Wenn Sie
         kommunizieren, dass diese Informationsweitergabe etwas Besonderes ist, würde das der Kunde dann eher
         als eine Förderung, als ein Alleinstellungsmerkmal der Genossenschaftsbank ansehen, als wenn Sie das
         nicht machen?
GP 5:    Früher war es vielleicht so. Wir betreiben ja das Bilanzbeurteilungsgespräch nicht erst seit einem Jahr,
         sondern schon viele Jahre [...] hindurch. Da haben Banken in dem Bereich weniger getan, muss man ganz
         ehrlich sagen.
INT:     Alle Banken jetzt, oder nur die Genossenschaftsbanken?
GP 5:    Nein, primär, der Markt. Also je nachdem. In den letzten Jahren hat sich das Ganze innerlich jetzt in eine
         Richtung getan, wo jede Bank versucht, Informationen vom Kunden zu bekommen, weil sie es auch
         braucht, gesetzlich, somit ist es auch für mich kein Alleinstellungsmerkmal mehr.
INT:     Ihre Genossenschaftsbank vergibt auch Kredite an Nichtmitglieder?
GP 5:    Ja.
INT:     Ist eine unterschiedliche Behandlung von Mitgliedern und Nichtmitgliedern beim Ratingdialog möglich,
         oder erwünscht? Sehen Sie da irgendeinen Spielraum?
GP 5:    Bei jedem Kunden, dem wir Kredit gewähren, und egal in welcher Höhe, müssen wir vorher einmal
         schauen, was sind wirklich unsere Kriterien für die Kreditvergabe. Jetzt kann man sagen: Welche Kriterien
         sind wesentlich? Das ist die Person des Kreditnehmers, sprich die soft facts, das ist die
         Rückzahlungsfähigkeit und das ist die Besicherung. Dafür brauchen wir kein Rating. Das Rating brauche
         ich dann im Nachhinein für das Risikomanagement, oder zumindest im Zeitpunkt der Kreditvergabe auch,
         aber für die Kreditentscheidung ist das Rating für mich nicht unbedingt notwendig.
INT:     Und die Mitgliedschaft? Ist die Mitgliedschaft irgendein Kriterium, das irgendwie einfließt?
GP 5:    Klarerweise: Wenn man jetzt einen Kunden kennt, dann kennt man auch seine Verhaltensweise, dann kennt
         man auch seine Geschichte, dann tut man sich leichter bei der Kreditvergabe. Bei Neukunden ist die
         Situation immer ein bisschen schwerer, da bin ich auf Zahlen angewiesen, da kenne ich den Kunden noch
         nicht. Aber dass wir jetzt das Mitglied gegenüber den Neukunden hier bevorzugen, wir wollen ja am Markt
         wachsen, und Marktwachstum bedeutet, wir müssen zum neuen Kunden gehen.
INT:     Wenn ein Mitglied jetzt kommt und sagt: „Ich zeichne für 10.000 Euro Geschäftsanteile“, wenn das
         möglich ist, würden Sie das dann irgendwie als Commitment sehen: „Ich möchte bei dieser Bank gerne
         ernstes Business machen“, oder müssen Sie da praktisch unvoreingenommen sein?
GP 5:    Ich persönlich würde es hinterfragen, warum er das macht, aber es ist so, dass grundsätzlich ja höhere
         Beträge der Genossenschaftsanteile ja der Zuteilung durch den Vorstand bedürfen. Er kann es gerne tun,
         warum auch nicht, aber es ist jetzt nicht so, dass wir dann von unserer Seite auch ein klares Commitment
         machen, also wir sehen die Kreditentscheidung jetzt nicht dahingehend, dass Sie die durch eine
         Mitgliedschaft beeinflussen lässt.
INT:     Welche Auswirkung hätte eine Gleichbehandlung auf Mitglieder? Meinen Sie, dass Mitglieder dann
         benachteiligt werden, oder ist das auch gar nicht anders möglich? Bei der Kreditvergabe jetzt eher wieder?
GP 5:    Nein, wir trennen grundsätzlich nicht zwischen Nichtmitglied und Mitglied, es gibt einfach drei
         wesentliche Faktoren, die vorher erwähnten, bei der Kreditvergabe, und das ist die Person des
         Kreditnehmers, Rückzahlungsfähigkeit, Besicherung. Und klarerweise gibt es da ein bisschen einen
         Interpretationsspielraum noch, und wenn eine Geschichte zum Unternehmen da ist, dann tut man sich auch
         leichter, aber ob Mitglied oder Nichtmitglied ist bei einer Kreditentscheidung nicht relevant.
INT:     Sehen Sie bei einem Gespräch, ob das ein Mitglied oder Nichtmitglied ist?
GP 5:    Sehr wohl, ja. Wir haben das natürlich auch in unseren Kundenstämmen aufgearbeitet, und wir wissen ja
         genau, wer Mitgliedsanteile hält und wer nicht.
INT:     Ich habe nämlich nur mitbekommen, dass das nicht überall so ist, dass man das sieht.
GP 5:    Kommt darauf an, wie die Banken das bereits technisch gelöst haben, ja.
INT:     In welchem Ausmaß, meinen Sie, könnte eine Andersbehandlung/eine Besserbehandlung der Mitglieder
         das Bewusstsein erhöhen, dass sie gefördert werden... wenn das denn so wäre?
GP 5:    Wenn das denn so wäre, ja.
INT:     Und das ist die Frage in Wahrheit.
GP 5:    Das ist immer so eine Sache. Die Mitglieder/die Kunden verbinden eine Mitgliedschaft immer mit einem
         Benefit, oder oft mit einem Benefit. Man möchte daraus was haben. Wir sagen: „Ok, er ist Eigentümer, er
         bekommt eine Dividende“, das ist schon mal ein Benefit auch für uns. Das sind jetzt nicht die tollen
         Ausstattungen, wo ich sag: „Ok, hurra, ich werde Mitglied“, aber es geht ja primär um die Ideologie
         dahinter, und die Genossenschaftsidee, und die ist ja grundsätzlich in einem Zeitalter entstanden, da muss

RICC - Prof. Rößl                                                                                    Stefan Draxl
Anhang                                                                                                          173



         man knapp 150 Jahre zurückdenken. Da waren die Voraussetzungen noch andere. Für uns gilt es einfach,
         diese Genossenschaftsidee weiter zu tragen, attraktiv zu halten, und da sind natürlich die Volksbanken auch
         gefordert, diese Idee an die heutige Zeit auch anzupassen, aber das ist ein Prozess.
INT:     Aber ein Prozess, den Sie auch unternehmen, oder...
GP 5:    ... ich sage einmal so: Wir sind am Beginn des Prozesses. Da ist sicherlich ein Hauptschwerpunkt unserer
         Interessensvertretung, des ÖGVs, auch notwendig, hier Impulse zu setzen, weil die Volksbanken primär,
         und das muss man ganz ehrlich sagen, ein ertragsorientiertes Denken haben... müssen, in der heutigen Zeit,
         geht gar nicht anders, und früher war es halt in der Situation so, dass primär das Mitgliederwesen
         wesentlich war, primär eine Rolle gespielt hat, heute sind diese Dinge einfach ein bisschen mit Nachsicht
         zu sehen.
INT:     Ich habe in Deutschland, glaube ich, im Fernsehen Werbung von Volksbank und Raiffeisenbank für
         Mitglieder gesehen, oder war es in Österreich...
GP 5:    ... nein, wird in Deutschland gewesen sein, glaube ich fast.
INT:     Ist es dort anders, glauben Sie, vom Geiste her?
GP 5:    Es ist schwer. Ich meine die Volksbank hat in Deutschland einen anderen Markt als in Österreich, die
         haben eine andere Größe als wir. Durchaus ist es ein Weg jetzt einmal, heute herzugehen und zu sagen:
         „Ok, ich versuche mich im Markt aufgrund meiner Eigentümerstruktur zu etablieren“, gerade jetzt, wo
         Krisenzeiten ein Thema sind, wo Eigentümerrochaden oft bevorstehen, Enteignungen durch den Staat auch
         angesprochen werden, kann das ein sehr emotionales Thema werden und auch für Kunden bedeuten, dass
         sie die Bank auch wechseln. Man wird sehen, ob eine reine Imagekampagne dafür ausreicht, um neue
         Kunden zu bekommen, aber ich sehe es einfach in der jetzigen Phase so, dass man gerade jetzt die
         Geschäftsmodelle, die auch nachhaltig funktionieren, durchaus das Image auch kommunizieren zu wollen.
INT:     Zu dieser Ratingbroschüre habe ich auch noch zwei Fragen, und zwar einerseits: Wie bewerten Sie diese
         Ratingbroschüre hinsichtlich der zur Verfügung gestellten Informationen?
GP 5:    Grundsätzlich ausreichend für den Kunden. Sie müssen sich auch vorstellen: Der Kunde kommt ja zu uns
         und will das Unternehmen auch ein bisschen vorstellen, oder präsentieren auch dabei. Wir versuchen das
         ein bisschen zu strukturieren mit den Broschüren, dass wir sagen: „Ok, lieber Kunde, wir gehen in unseren
         Ratings in diese Fachbereiche rein, das interessiert uns“, da kann er sich auch dementsprechend
         vorbereiten. Primär ist es so, dass die meisten Kunden sehr locker darüber handhaben, aber es ist so, dass
         man einfach die Information, die man weitergibt, sehr oft zu tief fasst, und der Kunde damit wieder nichts
         anfängt.
INT:     Das heißt, er könnte überfordert werden.
GP 5:    Er wird oft überfordert, und ich möchte nicht wissen, wie wenig Kunden diese Broschüren lesen.
INT:     Letzte Frage: Wieso ist es da so, dass in dieser Broschüre, meinen Sie, wenig auf das
         Genossenschaftswesen im Allgemeinen eingegangen wird, sondern eher der Kunde als Bankkunde, wie
         auch von Aktienbank, angesprochen wird?
GP 5:    Weil wir die externe Kommunikation derzeit nicht so betreiben, dass wir unser Genossenschaftswesen
         hervorheben. Das ist Teil einer Marketingstrategie unseres Geschäftsmodells, das vielleicht in der jetzigen
         Phase wieder stärker polarisiert werden wird, da gibt es Aktivitäten vom Sektor, auch in die Richtung von
         Imagekampagnen zu gehen, weil gerade der Genossenschaftssektor von der Finanzmarktkrise als solches
         nicht unbedingt betroffen ist oder nur indirekt betroffen ist. Darum denke ich mir, dass man das auch
         kommunizieren sollte. Für den einzelnen Kunden, der müsste es aufgrund seiner Kundenzufriedenheit oder
         aufgrund seiner Kundenpartnerschaft schon wissen, was bei uns die Werte auch sind, wenn er sie wirklich
         zu spüren bekommt. Das ist auch immer eine Frage, ob der Berater wirklich das durchführt. Das hängt halt
         an den handelnden Personen.
INT:     Aber haben Sie intern, meinen Sie, den Geist, dass Sie das vermitteln schon auch, oder ist das...
GP 5:    ... derzeit nicht, noch nicht. Wir sind einfach mit anderen Dingen beschäftigt, und das Genossenschaft-, das
         Förderwesen, ist, das muss man ganz ehrlich sagen, auch immer vernachlässigt worden.
INT:     Aber im ländlichen Bereich...
GP 5:    ... stärker als im städtischen immer noch ausgeprägt, absolut.
INT:     Glauben Sie hängt das dann mit dem urbanisierten Bereich zusammen: Wettbewerb größer, mehr
         Auswahlmöglichkeit?
GP 5:    Eher anonymer. Also am Land spielen die Menschen doch eine stärkere Rolle, weil man sich untereinander
         stärker kennt, weil man die Seilschaften hat, noch Verbindungen zueinander, im städtischen Bereich tut
         man sich schwerer dieses Merkmal hier auszuprägen. Da ist das Ganze anonymer, da tritt sehr stark, und
         das muss man auch sagen, oft die Kondition in den Vordergrund, oder auch wiederum das Image, wenn
         man heute am Markt tätig ist, wenn man Personen einfach verankern kann in diversen Positionen auch.


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Anhang                                                                                                     174



INT:     Sprich: Es geht dann im städtischen Bereich eher auch ums Geld, und glauben Sie, dass bei Ihnen in der
         Volksbank Leute auch dableiben, wenn Sie eben ein bisschen höhere Konditionen haben?
GP 5:    Auf jeden Fall, Sie erreichen mit höheren Konditionen natürlich eine höhere Kundenzufriedenheit.
INT:     Ich habe das eher umgekehrt gemeint: Wenn sie mehr zahlen müssen für den Kredit.
GP 5:    Das kommt auf die Situation an. Es gibt einen Verdrängungswettbewerb, es ist nicht so, dass wir ein
         Alleinstellungsmerkmal jetzt mehr haben, also die Zeiten haben sich sehr stark geändert. Darum: Man
         braucht einfach marktfähige Konditionen, damit man den Kunden auf Dauer auch servicieren kann, sonst
         wird er auf Dauer nicht Kunde bleiben.




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Hartmann, M. (2003b) Change Studie, Mittelständisches Unternehmertum 2011, HVB
     Corporate Markets; zitiert nach Hofbauer/Bergmann (2008), S.25f
Heinke, E. (2000) Aktuelle Überlegungen zur Bankenaufsicht – Düsseldorf: Landeszentralbank
     in Nordrhein-Westfalen; zitiert nach Hückmann (2003), S.24
Hofinger, H./Weiss, P. (1984) Ermunterung zur Genossenschaft: Miscellen zu Herkunft,
     Zustand und Weiterentwicklung einer Idee – Schulze-Delitzsch-Schriftreihe – Bd. 1 –
     Wolfsberg; zitiert nach Kemmetmüller/Schmidt (1998), S.35f
Jeschke, G. (1984) Mitglieder und Organisation von Wohnungsbaugenossenschaften. Eine
     empirische Untersuchung, Gesamtverband Gemeinnütziger Wohnungsunternehmen e.V.
     (GGW), Schriftreihe, Heft 20 – Köln; zitiert nach Laurinkari 1990), S.460
Keebingate, F. (2003) Triadische Strategieausrichtung förderwirtschaftlich tätiger Unternehmen.
     Ein integratives Unternehmensführungskonzept zur Reduktion des Spannungsverhältnisses
     zwischen Markt- und Mitgliederorientierung – Göttingen; zitiert nach Ringle (2006), S.163
Keupp, H./Bergold, J.B. (1972) Probleme der Macht in der Psychologie unter spezieller
     Berücksichtigung der Verhaltenstherapie, in: Zeitschrift für Klinische Psychologie und
     Psychotherapie, 20. Jg; zitiert nach Rheinberg (1987), S.102
Khalidi, M.S. (1988) A typology of Participants in Organizations: the Case of co-operatives -
     Review of International Cooperation - No.3; zitiert nach Laurinkari (1990), S.461
Lüdicke, O. (2003) Ratingverfahren und –agenturen, in: Reichling, P. [Hrsg] (2003)
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     Genossenschaftswesens in Deutschland von 1848/49bis zur Gegenwart – Leipzig; zitiert
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Munsch, M./Weiß, B. (2000) Rating: Finanzdienstleistung und Entscheidungshilfe – Berlin;
     zitiert nach Hückmann (2003), S.119/S.121/S.137
Paul, S. (2002) Basel II und die Benachteiligung des deutschen Mittelstandes – Irrwege des
     Lobbyismus, Dokumentation des Pressegesprächs im Bundesministerium für Wirtschaft
     und Technologie am 25.6.2002; zitiert nach Paul (2007), S.31
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     (2007), S.286
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     nach Laurinkari (1990), S.470




RICC - Prof. Rößl                                                                   Stefan Draxl
Quellen                                                                                 181



Sonstige Quellen
Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (1988) Internationale Konvergenz der
     Eigenkapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen, aktualisiert bis April 1998 – Basel;
     bezogen unter: http://www.bis.org/publ/bcbsc111de.pdf
Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004) Internationale Konvergenz der Kapitalmessung
     und Eigenkapitalanforderungen, Übersetzung der deutschen Bundesbank – Basel; bezogen
     unter:
     http://www.bundesbank.de/download/bankenaufsicht/pdf/eigenkapitalempfehlung_de.pdf
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2008) Mittelstandsbericht 2006/07 - Wien;
     bezogen unter:
     http://www.bmwa.gv.at/BMWA/Schwerpunkte/Unternehmen/UnternKMUPol/natKMUBe
     richt/default.htm
Empfehlung der Kommission (2003), in: Amtsblatt der Europäischen Union L124/36 vom
     20.5.2003; bezogen unter:
     http://europa.eu/eur-lex/pri/de/oj/dat/2003/l_124/l_12420030520de00360041.pdf
Finanzmarktaufsicht (2008a) Grundlagen Basel II: Marktrisiko im Rahmen der Säule I,
     bezogen unter: http://www.fma.gv.at/cms/basel2/DE/einzel.html?channel=CH0274
Finanzmarktaufsicht (2008b) Grundlagen Basel II: Glossar: Internes Kapitaladäquanzverfahren
     (ICAAP), bezogen unter:
     http://www.fma.gv.at/cms/basel2/DE/glossar.html?channel=CH0353&doc=CMS11486371
     41796
Finanzmarktaufsicht (2008c) Grundlagen Basel II: Glossar: Proportionalitätsprinzip, bezogen
     unter:
     http://www.fma.gv.at/cms/basel2/DE/glossar.html?channel=CH0353&doc=CMS11486376
     81067
European Association of Co-operative Banks (2008) Annual Report 2007, bezogen unter:
     http://www.eurocoopbanks.coop/default.aspx?nav=5.23.414
WKO (2008) Beschäftigungsstatistik 2006
Wyman, O. (2008) Co-operative Bank: Customer Champion, bezogen unter:
     http://www.oliverwyman.com/ow/pdf_files/OW_En_FS_2008_CooperativeBank.pdf




RICC - Prof. Rößl                                                               Stefan Draxl
Quellen                                                                               182




Verzeichnis der Interviewpartner
Gesprächspartner 1 (GP 1)
      Interview durchgeführt am: 09.02.2009     Dauer: 52:13
      Ort:           Büro des Gesprächspartners
      Tätigkeit:     Kommerzkundenbetreuung

Gesprächspartner 2 (GP 2)
      Interview durchgeführt am: 17.02.2009    Dauer: 50:15
      Ort:           Besprechungszimmer der Bank
      Tätigkeit:     Kommerzkundenbetreuung und andere Tätigkeiten

Gesprächspartner 3a und Gesprächspartner 3b (GP 3a/GP 3b)
      Interview durchgeführt am: 19.02.2009      Dauer: 1:10:23
      Ort:           Besprechungszimmer der Bank
      Tätigkeit:     GP 3a: Kommerzkundenbetreuung
                     GP 3b: Kommerzkundenbetreuung und andere Tätigkeiten
      Anmerkung: Auf Wunsch von Gesprächspartner 3b wurde das Interview auf zwei
                     Personen erweitert, zusätzlich wurde beiden Gesprächspartnern auf
                     Anfrage der Gesprächsleitfaden vorab zur Ansicht überlassen.
                     Am Transkript selber wurden einige Änderungen/Streichungen formeller
                     und inhaltlicher Natur durch die Gesprächspartner veranlasst. Sofern
                     davon wesentlicher Gesprächsinhalt betroffen war, wurde dies im
                     Transkript vermerkt.

Gesprächspartner 4 (GP 4)
      Interview durchgeführt am: 20.02.2009     Dauer: 1:00:32
      Ort:           Büro des Gesprächspartners
      Tätigkeit:     Kommerzkundenbetreuung

Gesprächspartner 5 (GP 5)
      Interview durchgeführt am: 25.02.2009     Dauer: 1:14:54
      Ort:           Büro des Gesprächspartners
      Tätigkeit:     Kommerzkundenbetreuung und andere Tätigkeiten




RICC - Prof. Rößl                                                             Stefan Draxl
Index                                                                         183




Index
Alleinstellungsmerkmal          variables 16            IFRS 38
  68                         Filialnetz 20              Industrialisierung 8
Allmende 7                   Förderauftrag 18, 33       IRB-Ansatz 49
Anlegerschutzgedanke 52         Grenze 19                 Basisansatz 51
Anreiz-/Beitragstheorie 18      Praxis 37                 fortgeschrittener Ansatz
Aufsichtsrat 32                 Umsetzung 35                 51
Bankverschuldung 57          Förderbilanz 37            Kapitalmarkt 58
Basel I 41                   Förderung                  Klein- und Mittelbetriebe
  Kritik 42                     direkt 21                 56
Basel II 42                     immateriell 20            Abgrenzung 56
  Aufsichtliches                indirekt 21             Kleinheit 28
     Überprüfungsverfahr-       materiell 19            Klumpenrisiko 60
     en (Säule II) 54           moderne 35              Kopfstimmrecht 25
  Auswirkungen 58               Ratingdialog 68         Körperschaft 15
  Marktdisziplin (Säule      Freiwilligkeit 27          Kreditereignis 48
     III) 55                 Gegengeschäfte 15          Kreditkostenbestandteile
  Mindestkapitalanforder-    Geldausgleichsstelle 13      58
     ungen (Säule I) 44      Geldwirtschaft 8             Bearbeitungskosten 59
Baseler Ausschuss für        Gemeinwohl 35                Eigenkapitalkosten 58
  Bankenaufsicht 41          Generalversammlung 25,       Standardrisikokosten 59
Bauernbefreiung 8               31                        Zinskosten 59
Beirat 32                    Genossenschaft 14          Kreditrisiko 45
Beitrittmotivation 31           -gesetz 14                Verlustrisiko 45
Beratung 20, 65                 Syndrom 29              LASSALLE, FERDINAND 10
  generell 66                Geschäftsführer 30         Liberalismus 9
  konkret 66                 Gewerbefreiheit 8          Manager 33, 35
  -qualität 66               ginozcaf 7                 Marktgenossenschaft 30
beschränkte Haftung 24       Gläubigerschutzgedanke     Marktrisiko 54
Brotverein 12                   52                      Mehrstimmrechte 26
Businessplan 64              Glaubwürdigkeit 67         Mindestkapital 39
Centralkorrespondenz-        Größenanpassung 52         Mitarbeiter 33, 35
  bureau 12                  Hackordnung 57               Mitbestimmung 34
Demokratieprinzip 25         Handwerker 11              Mitglieder
Dezentralität 28             hard facts 50                Erwartungen 36
Dividende 22                 Hausbankbeziehung 57         investierend 16
Eigenkapital                 Hilfsgeschäfte 15          Nachschusspflicht 24
  haftend 44                 HUBER, VIKTOR AIMÉ 10      Nebengeschäfte 15
  -quote 44, 57              Humanismus 9               Nebenzweckprivileg 15
  -schwäche 16               Hungerkrise 11             Nichtmitglieder 23, 68
  -surrogat 24               Identitätsprinzip 15, 23     -geschäft 15

RICC - Prof. Rößl                                                     Stefan Draxl
Index                                                                          184



Operationelles Risiko 53    Rechtsfähigkeit 15           Sozialismus 9
Ortsversammlung 31          Retailforderung 52           Staatshilfe 10
Personalverein 15           Retail-Segment 48            Standardansatz 45
PESTALOZZI, JOHANN          Risikogewichte 48, 51        Subsidiarität 28
  HEINRICH 9                Risikokomponenten 51         Systemstreit 13
Prinzipal-Agent-Theorie       Exposive at Default 51     Überlebensfähigkeit 19
  17                          Loss Given Default 51      Überschuss 19
RAIFFEISEN, FRIEDRICH         Maturity 51                Uneigennützigkeit 17, 20,
  WILHELM 12                  Probability of Default       67
Rating 44, 45                     51                     Verbund 24
  Ablauf 46                 Rückvergütung 22             verdeckte
  -agenturen 46             SCHULZE-DELITZSCH,             Gewinnausschüttung 22
  extern 45, 62               HERMANN 11                 Verlustrisiko
  intern 49, 61             Selbsthilfe 10, 13, 23, 68     Liquiditätsrisiko 45
  -klassen 50                 -grundsatz 26              Vertrauen 17, 67
  Optimierung 61              individuelle 26              Personal- 33
  -symbol 47                  kollektive 27                System- 72
  Vergleich extern/intern   Selbstorganschaft 27         Vertreterversammlung 25
     52                     Selbstverantwortungs-        Verzinsung des
Ratingdialog                  grundsatz 27                 Geschäftsanteils 21
  Ablauf 63                 Selbstverwaltungsgrund-      Vorschußverein 11
  Beziehungsebene 64          satz 27                    Zieldivergenzen 33
  Förderung? 68             Sicherheiten 60              Zweckgeschäfte 15
  Kosten 68                 soft facts 50                Zweckgesellschaft 18
  Sachinformationen 63      Solidarhaftung 12, 24




RICC - Prof. Rößl                                                      Stefan Draxl

				
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