Aportes conceptuales y metodológicos para la implementación de la Gestión por Objetivos y Resultados en la Administración Pública Provincial

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Aportes conceptuales y metodológicos para la implementación de la Gestión por Objetivos y Resultados en la Administración Pública Provincial Powered By Docstoc
					UNIVERSIDAD CATÓLICA DE LA PLATA INSTITUTO PROVINCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

DIPLOMA EN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA

Trabajo Final
Jurisdicción: Subsecretaría de Modernización del Estado

Tema a desarrollar: Aportes conceptuales y metodológicos para la implementación de la Gestión por Objetivos y Resultados en la Administración Pública Provincial.

Integrantes del equipo: Agentes de Modernización (Decreto N° 540/03) Lic. Federico Del Giorgio Solfa Abog. Luciana Mercedes Girotto Cra. Ariana Greco Lic. Carlos Paolini Cra. Silvina Beatriz Romeo

La Plata, Julio de 2009

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Sumario:

1. Introducción 2. Diagnóstico 3. Propuesta de acción 4. Conclusiones 5. Glosario 6. Bibliografía 7. Anexo Normativo

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1. Introducción

En el presente trabajo planteamos como desafío de analizar la implementación de la Gestión Por Objetivos y Resultados (GPOR) en la Administración Pública Provincial. En ese sentido, pretendemos realizar aportes conceptuales y metodológicos que impulsen la instalación progresiva de este modelo de gestión. Con la introducción del paradigma: Nueva Gestión Pública (NGP), entre fines de los años ochenta y principio de los noventa, se difundieron distintos conceptos y prácticas, en el marco de la modernización de las administraciones públicas (López y Corrado, 2005). El modelo evidenció su praxis en la modernización de Estados Unidos, Suecia, Gran Bretaña, Francia, Australia y algunos países de América Latina.

Cabe considerar, que según concluyen distintos autores, los resultados concretos de estas experiencias no tuvieron mucha difusión; y por otro lado, los especialistas han considerado en menor medida los países de gobiernos conservadores que perseguían la adopción de un Estado mínimo. En la actualidad, las organizaciones públicas se ven contrastadas con el resto de las organizaciones, todas éstas son alcanzadas por constantes cambios de orden tecnológico y/o metodológico. En este contraste, las organizaciones públicas siguen a las privadas, esto por cuanto, las primeras tienen que alcanzar un grado de transparencia mayor y funcionar con una estructura de personal estable, a diferencia de las segundas. La modernización del Estado, requiere hoy una perspectiva especial del cambio, concebirlo como un proceso y no como el reemplazo de un modelo por otro mas renovado. Este proceso, que involucra distintas dimensiones de la organización del Estado, adquiere características de permanente, de continua reflexión y de reformulación periódica de la planificación.

Siguiendo estos razonamientos, la gestión por objetivos y resultados, se diferencia sustancialmente de la anterior concepción normalista, priorizando los resultados en la planificación y determinación de las acciones conducentes al alcance de los objetivos enunciados.

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Considerando esta tendencia, la necesidad de viabilizarla en la Administración Pública Provincial y asumiendo nuestro rol de Agentes de Modernización, es que encontramos argumentos válidos para sustentar la temática de este trabajo.

Según Makón (2000), la gestión por resultados puede definirse como un modelo de administración de los recursos públicos centrado en el cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos en el plan de gobierno. Este modo de gestión por objetivos y resultados, requiere la implementación de un sistema de monitoreo, mediante el cual, se pueda realizar un control continuo e implementar acciones preventivas y/o correctivas para el alcance de los resultados definidos. Bajo este nuevo enfoque de administración pública, las organizaciones tienen como principal objetivo responder a las demandas y necesidades de la ciudadanía, generando mejoras en los procesos productivos de bienes y servicios de interés público. Por su parte, la definición adoptada por la Administración Pública Nacional1 establece sobre la Gestión Por Objetivos y Resultados que: “… constituye una forma de conducción y organización de las administraciones públicas que se basa en la previsión y preparación anticipada de logros, y en la delimitación y asignación de responsabilidades para conseguirlos.”

“… la condición para que los logros puedan reconocerse es que se prefiguren y diseñen previamente las situaciones a alcanzar o a consolidar, explícitamente establecidas.”. “A diferencia de las formas tradicionales de gestión, preocupadas por el cumplimiento de las normas y procedimientos, la gestión por objetivos y resultados le asigna especial importancia a la relación impactos-resultados-productos-recursos.”. Por lo expuesto, consideramos que la Subsecretaría de Modernización del Estado (SSME) de la Provincia de Buenos Aires -cómo órgano rector en materia de gestión pública y

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“La Gestión Pública por Objetivos y Resultados. Una visión sistémica.”, Oficina Nacional de Innovación de Gestión, Subsecretaría de la Gestión Pública, Buenos Aires 2007.

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transversal al resto de los organismos- brinda el espacio adecuado para la implementación del modelo de gestión por objetivos y resultados. En particular, los Agentes de Modernización, a través de la realización de asistencias técnicas, contribuyen a que los organismos provinciales incorporen la perspectiva de este nuevo modelo, utilizando -entre otras- herramientas tales como: Planificación Estratégica, Gestión de la Calidad Institucional y Carta Compromiso con el Ciudadano. Como principios conceptuales, pilares de la modalidad de Gestión Por Objetivos y Resultados, destacamos los siguientes: Planificación Estratégica Institucional. Presupuesto por Programas. Reingeniería de Procesos. Responsabilidad por Resultados. Sistema de Evaluación y Monitoreo. Optimización de los Recursos y Productividad. Innovación Tecnológica. Transparencia. Calidad de Servicios. Participación y Control Ciudadano.

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2. Diagnóstico

Distintas indagaciones realizadas en el ámbito público, arrojaron como resultado inicial la “ausencia de objetivos claros” y como consecuencia la “falta de responsabilización” que se traduce en falta de planificación y de organización. Estas debilidades se constituyen en cuestiones centrales para las reformas del Estado.

Formulación de objetivos / responsabilización / planificación / organización

Se reconocen dos modelos o tipos de Reforma del Estado en la República Argentina: las de primer nivel o de primera generación que privilegiaron la cuestión del tamaño del Estado más que su calidad institucional o su capacidad de gestión. las de segunda generación que "suponen transformaciones al interior del aparato estatal, cuya naturaleza es de carácter tecnológico y cultural” (Ozslak, 2000).

Estas reformas de segundo nivel apuntan también a realizar “reformas hacia adentro”. En este sentido, si bien los mayores avances se dieron en las “técnicas presupuestarias” las mismas no agotan la cuestión de la planificación estratégica. En cuanto a las metodologías relativas al registro y modificación de las estructuras públicas no se registran avances de importancia (Hintze, 2001). En cambio, sí se advierten frecuentes modificaciones en las estructuras que responden sólo a intereses políticos de las diferentes gestiones gubernamentales, tanto a nivel provincial como nacional.

Por lo expuesto, es fundamental sentar las bases de un nuevo modelo de gestión que refuerce el vínculo entre los niveles superiores y los niveles operativos, para arribar a resultados concretos y de impacto real en la sociedad.

En esta línea, la gestión por resultados entiende que la administración de los recursos debe centrarse en el cumplimiento de las acciones estratégicas determinadas en el plan de gobierno y en un determinado período, de manera tal que permita gerenciar y evaluar las acciones de las distintas organizaciones del Estado en relación a las políticas que dan respuesta a las demandas sociales.

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Para implementar Gestión Por Objetivos y Resultados, las organizaciones públicas deberán realizar acciones, cumplimentar requisitos y obtener ciertos productos. Acciones: Determinar las prioridades de la organización identificando y ponderando procesos, productos y beneficiarios. Elaborar acciones estratégicas, y vectores de resultados fijando una dirección clara de mediano plazo. Adecuar los procesos internos y detectar las inconsistencias entre objetivos y la operación diaria. Introducir cambios en las prácticas de trabajo a partir del análisis de los procedimientos y los circuitos administrativos. Focalizar una administración de las organizaciones públicas, en la evaluación y el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno. Introducir cambios de carácter adaptativo que permitan una eficaz vinculación entre la alta dirección y las gerencias operativas. Implantar un modelo de gestión que facilite la aplicación de dos herramientas: la planificación estratégica institucional y la reingeniería de procesos. Determinar el desempeño esperado del funcionario a partir de un plan estratégico diseñando en la organización, por la alta dirección. Asumir compromisos para el cumplimiento de las metas. Comunicar los resultados obtenidos. Requisitos: Compromiso explícito de la máxima autoridad del organismo. Acuerdo sobre las características generales del proceso de cambio para la formulación del proyecto. Formulación de convenios marco de cooperación técnica, para crear un entorno coherente y con lógica de GPOR. Designación de un equipo de planificación, donde participen todos los decisores públicos de distintos niveles del gobierno, puesto que son quienes conducen en forma integral el proceso. Productos: Plan estratégico del organismo.

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Planes operativos. Procesos, identificados como prioritarios en el Plan Estratégico, rediseñados con una visión a largo plazo, vinculando la estrategia y la operación. Procesos de formulación, programación y ejecución presupuestaria rediseñados, que expliciten Compromisos de Resultado de Gestión. Esquema de incentivos, diseñados por la Alta Dirección para darle sentido a la gestión exitosa como un compromiso asumido que se premia. Sistema de monitoreo de la gestión que implica una definición de indicadores de gestión que puedan ser monitoreados y evaluados en forma continua.

2.1. El Control de Gestión a partir de la GPOR

El objetivo es el de focalizar la gerencia pública en el control de resultados y de procedimientos. Ello implica dos etapas: Monitoreo del avance del Plan mediante el empleo de indicadores de cumplimiento. Transferencia a los distintos niveles del organismo, de la experiencia de los grupos de trabajo sobre la gestión del proyecto.

2.2. Construcción de viabilidad a partir de la GPOR

La focalización de la administración pública en la búsqueda de resultados es viable en la medida que vaya acompañada por sistemas que contemplen flexibilidad en el manejo de los recursos físicos, financieros, sistemas de incentivos, premio y castigos para los agentes responsables, en función de su desempeño y mecanismos de rendición de cuentas.

Bajo este nuevo enfoque de administración pública, los organismos tienen como principal objetivo responder a las demandas y necesidades de la ciudadanía, generando mejoras en los procesos productivos de bienes y servicios de interés público.

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2.3. Sistema Provincial de Gestión Por Objetivos y Resultados

El Sistema GPOR, en el ámbito de la Administración Pública Provincial (APP), podría basarse en los siguientes objetivos: Objetivo general: Impulsar un proceso de reforma en la Administración Pública Provincial, para transformar el modelo de gestión burocrático centrado en las funciones de cada organismo, en un modelo de gestión por resultados (Decreto N° 2.420/02). Objetivos específicos: Transformar la actual estructura burocrática pública en un conjunto de organismos eficientes, eficaces y transparentes. Formular una metodología para la identificación y análisis de productos y procesos organizacionales. Realizar un ordenamiento y procesamiento de información que permita elaborar una descripción actual y completa de la administración pública provincial. Diseñar mecanismos para la instrumentación de la gestión por resultados y elaborar propuestas de reestructuración de los sistemas administrativos de apoyo.

2.4. Aspectos Normativos

Para desarrollar una metodología de implementación del modelo de Gestión por Objetivos y Resultados en la Administración Pública Provincial, consideramos que se debe tener en cuenta -en lo pertinente- la siguiente normativa relacionada: Constitución Provincial. Lo establecido para los Organismos de Control (Fiscalía de Estado, Contaduría y Tesorería General de la Provincia). Ley de Administración Financiera y Mecanismos de Control. Ley de Ministerios. Competencias de la Subsecretaria de Modernización del Estado. Competencias de la Dirección Provincial de Gestión Pública. Competencias de la Dirección de Programas de Innovación. Decreto 1.322/05 (estructuras organizacionales). Decreto 2.420/02 (productos y procesos).

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La vinculación de estas normas con la GPOR, fue analizada en detalle y se agrega como Anexo al final del trabajo (Punto 7).

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3. Propuesta de acción para la implementación de la GPOR en la APP 3.1. Fundamentos

La implementación del sistema de Gestión por Objetivos y Resultados, permitirá construir y consolidar un Estado capaz de identificar y gerenciar los problemas políticos, económicos y sociales; formulando políticas públicas adecuadas para superarlos. También posibilitará ejecutar acciones para cumplir con los objetivos propuestos e incrementar la capacidad de lograrlos de manera sostenida en el tiempo. Su implementación redundaría en una gestión eficiente y en la prestación óptima de servicios básicos de calidad para los habitantes de la provincia.

3.2. Definición de Gestión por Objetivos y Resultados adoptada por la SSME

Se concibe a la GPOR como una política de gobierno que implica un modo de conducción de las organizaciones públicas, a través de la implementación de un conjunto de diversas herramientas de gestión. Este modo de gestión induce a que las organizaciones estatales establezcan sus objetivos, se responsabilicen por los mismos y otorguen mayor jerarquía al logro de los resultados, mejorando sus capacidades institucionales en el marco de una política de modernización provincial.

3.3. Lineamientos Generales del Modelo de GPOR

A partir del relevamiento de los principios teóricos involucrados, los aspectos normativos relativos a la temática y de experiencias de implementación, se propone un Modelo conceptual para la Administración Pública Provincial y Municipal.

De esta manera, la Subsecretaria de Modernización del Estado contará con una propuesta sobre la temática para ser aplicada por los organismos de la APP, consolidándose como organismo rector en la materia.

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El mencionado Modelo se basará en los siguientes lineamientos: Buscará impulsar la formulación de Planes Estratégicos Institucionales. Propenderá a lograr la concordancia entre los Presupuestos por Programas y los Planes Estratégicos. Promoverá la implementación de Sistemas de monitoreo y evaluación del cumplimiento de los objetivos. Instalará en las organizaciones la herramienta de gestión: Carta Compromiso con el Ciudadano, adoptando compromisos de gestión. Fomentará la aplicación de acciones de mejora continua a partir de la evaluación de los resultados.

3.4. Componentes del Modelo de GPOR

A. Formulación de Planes Estratégicos Institucionales. B. Presupuesto por Programa alineado al Plan Estratégico Institucional del organismo. C. Implementación de Sistemas de monitoreo y evaluación del cumplimiento de los objetivos. D. Implementación del Programa Carta Compromiso con el Ciudadano.

E. Aplicación de resultados.

acciones de mejora continua, a partir de la evaluación de los

3.5. Propuesta para la Implementación y Evaluación del Modelo de GPOR 3.5.1. Objetivo General: Diseñar, formular y proponer un Plan para la Implementación y Evaluación de un Modelo de Gestión por Objetivos y Resultados para la Administración Pública Provincial y Municipal, y que el mismo se convierta en una política pública alineado a la Política Provincial de Gobierno, que sirva para mejorar las condiciones de accesibilidad, la optimización de los recursos y la productividad, transparencia, eficiencia, innovación tecnológica y participación ciudadana en materia de políticas públicas.

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3.5.2. Objetivos Específicos: Asistir al desarrollo institucional y fortalecer las capacidades institucionales, con un enfoque sistémico, de los organismos provinciales y municipales en el marco de la política de Modernización del Estado; para generar mayor eficiencia en la optimización de los recursos y la productividad, introducir innovación tecnológica, generar transparencia, mejorar la calidad de los servicios y favorecer la participación y el control ciudadano. Detectar, reconocer y analizar diferentes técnicas o tecnologías que puedan colaborar en la implementación de Gestión por Objetivos y Resultados en la Administración Pública Provincial y Municipal. Recomendar acciones para el cambio cultural de las organizaciones públicas a través de establecer una propuesta Resultados. Implementar un Sistema de Información donde se conformen tableros de comandos para la toma de decisiones. Proponer y coordinar la elaboración y ejecución de experiencias piloto de aplicación del Modelo de Gestión por Objetivos y Resultados en diferentes organismos públicos provinciales y municipales. Realizar tareas de difusión del Modelo de Gestión de Objetivos y Resultados propuesto y de las Experiencias Piloto que se realicen. de Metodología de Gestión por Objetivos y

3.5.3. Fase Operativa / Acciones:

A. Diagnóstico relativo a la temática. A.1. Relevamiento de Principios Teóricos. A.2. Relevamiento de Aspectos Normativos. A.3. Relevamiento de Experiencias. B. Diseño y recomendación de un marco conceptual que contenga un Modelo de Gestión por Objetivos y Resultados para la Provincia de Buenos Aires.

C. Implementación del Modelo propuesto en el ámbito de la Administración Pública Provincial.

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D. Sistema de Monitoreo y Evaluación.

3.5.4. Etapas para la implementación del Modelo de GPOR

Etapa 1: Propuesta para la implementación del Modelo de GPOR en el organismo elegido para llevar a cabo una experiencia piloto. Etapa 2: Implementación del Modelo de GPOR en la Subsecretaria de Modernización del Estado y en la Dirección Provincial de Gestión Pública. Etapa 3: Elaboración del Plan de Acción para la realización de asistencias técnicas a los organismos provinciales y municipales que lo requieran. Etapa 4: Sensibilización y capacitación necesaria en los organismos que se incorporen. Etapa 5: Publicación y difusión de las experiencias realizadas.

3.6. Articulación con otras herramientas de gestión 3.6.1. Carta Compromiso con el Ciudadano

Se propone esta herramienta de gestión como un primer paso para fomentar que

los

organismos expliciten sus objetivos y realicen el monitoreo y evaluación de sus actividades y resultados. De esta manera podrán responsabilizarse por los compromisos asumidos en cuanto a los resultados de su gestión.

3.6.2. Tablero de Comando

Se impulsará el uso de esta herramienta informática para que los organismos de la APP cuenten con información relevante y actualizada para la toma de decisiones estratégicas. Ello permitirá poder plantear correctamente los objetivos de la organización y evaluar, a partir de indicadores, el funcionamiento del organismo.

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3.7. Condiciones necesarias para la implementación del modelo GPOR

Los organismos de la APP, en los cuales se busque implementar este modelo, deberán contar con las siguientes características que le darán viabilidad: Estabilidad institucional. Legitimidad institucional. Bajo grado de conflictividad. Alto grado de compromiso de las autoridades del organismo.

3.7.1. Organismos provinciales en condiciones de implementar GPOR
Organismos que implementaron Carta Compromiso con el Ciudadano que certificaron un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2000) Si Si Si (Call Center Rentas) Si (Mesa de Entradas) en proceso de certificar un Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001:2000) Si

Asesoría General de Gobierno OCEBA ARBA Registro de la Propiedad Inmueble Ministerio de Seguridad (911) Subsecretaria de la Pequeña y Mediana Empresa Agencia de Desarrollo Sostenible Tesorería General de la Provincia Ex Subsecretaría de Planificación de la Salud

Si -

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Si (Sistema de Pago a Proveedores) Si (Selección de Postulantes para el ingreso a residencias básicas)

Si (Oficina de Trámites Administrativos) -

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4. Conclusiones

En el presente trabajo, abordamos el desafío de analizar la temática de Gestión por Objetivos y Resultados y nos propusimos realizar aportes conceptuales y metodológicos para su implementación en la Administración Pública Provincial. Nos resultó oportuna la elección de este tema, debido a nuestra función de Agentes de Modernización (Decreto 540/03) de la Subsecretaría de Modernización del Estado, ya que este organismo, tiene a su cargo el diseño y ejecución de políticas de modernización del Estado Provincial. Por lo tanto, tiene competencia para proponer acciones referidas al mejoramiento de la gestión de APP. En primer lugar, realizamos un relevamiento del estado y desarrollo de la temática, destacando algunas definiciones del modelo de GPOR. Consideramos importante, haber relevado los principios teóricos involucrados, los aspectos normativos relativos a la temática y las experiencias de implementación para proponer el Modelo conceptual para la Administración Pública Provincial y Municipal. Posteriormente, en el diagnóstico, expusimos sobre la importancia de impulsar la implementación del modelo de GPOR en el ámbito público, como una manera de contrarrestar los problemas de gestión, derivados de la falta de objetivos precisos, responsabilización, planificación y organización. Estas falencias de la gestión

organizacional, impactan negativamente en la atención de los ciudadanos como beneficiarios directos o indirectos de las prestaciones del Estado. De la misma manera, examinamos los avances normativos en el ámbito de la Provincia de Buenos Aires, que componen el marco actual para desarrollar las acciones conducentes a la implementación de GPOR. En la etapa propositiva, nos centramos en delinear un modelo propio de GPOR, incluyendo la definición, lineamientos generales y sus componentes. Asimismo, establecimos los objetivos del plan para la implementación y evaluación del modelo, y a nivel más operativo, definimos acciones y etapas.

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Asimismo, establecimos las articulaciones entre GPOR con otras herramientas de gestión y las condiciones de los organismos para determinar la viabilidad de implementación del modelo.

En cuanto a las propuestas de acción, consideramos necesario destacar algunas de las siguientes reflexiones: Los alcances de la propuesta del Plan para la Implementación y Evaluación del Modelo de Gestión por Objetivos y Resultados, hacen necesario la afectación de un equipo de trabajo y/o área especifica para realizar la coordinación del mismo y las tareas de monitoreo, seguimiento y evaluación de los organismos que adhieran al mismo. La implementación del GPOR debe ser flexible y adaptable a la organización que la adopte. La implementación debe ser incremental y por etapas, previéndose la implementación de una experiencia piloto, luego su puesta en marcha en la Subsecretaria de Modernización del Estado y en la Dirección Provincial de Gestión Pública y por ultimo la realización de asistencias técnicas a los organismos provinciales y municipales que lo requieran. Como corolario, creemos que los aportes conceptuales y metodológicos plasmados en el este trabajo, contribuirán a reinstalar el debate sobre la Gestión Por Objetivos y Resultados en el ámbito de la Administración Pública Provincial. En este sentido, consideramos que la Subsecretaría de Modernización del Estado, es el espacio propicio para poner en práctica las acciones formuladas en el plan aquí propuesto.

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5. Glosario Monitoreo: Seguimiento sistemático y permanente del avance de los programas y proyectos de una institución en relación con la trayectoria predeterminada en el plan. Presupuesto por programas: Sistema en el que los recursos se asignan para alcanzar objetivos explícitos; se controla eficiencia y eficacia. Reingeniería de procesos: Tecnología de gestión que busca mejoras en el rendimiento procesos contenido proceso a mediante opera valor del partir los de cuales una una el Este la Viabilidad Institucional-organizativa: Posibilidad de que una operación sea coherente con la estructura institucional Responsabilización: Criterios para la asignación de responsabilidades. del sistema o se desarrolle establemente en una organización, dentro de los límites de su capacidad de producción. reestructuración o reforma drástica de los Viabilidad: Posibilidad de éxito de una operación. organización maximizando agregado. Sistema de gestión por objetivos y resultados: Modo de gestionar las

administraciones públicas que se basa en la determinación clara de los fines y los medios que habrán de emplearse. Tablero de comando: Es un modelo de gestión que permite gerenciar la

implementación de un plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción; posibilita que la Alta Dirección se

encuentre informada en tiempo real, sobre el avance en el logro de las metas prefijadas.

debe ser coherente con

estrategia de la organización.

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6. Bibliografía:

Hintze, Jorge, Gestión Presupuestaria de Estructuras: un instrumento para la gestión por resultados, Ponencia en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, Buenos Aires 2001. Arellano Gault, David, Dilemas y Potencialidades de los Presupuestos Orientados a Resultados: límites del gerencialismo en la reforma presupuestal, Ponencia en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, Buenos Aires 2001. Echevarria Ariznbarreta, Koldo, Estrategias de Cambio y Contratos de Gestión, Ponencia en el VI Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, Buenos Aires 2001. La Gestión Pública por Objetivos y Resultados: una visión sistémica, Oficina Nacional de Innovación de Gestión, Subsecretaría de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros, Buenos Aires 2007. Makón, Marcos Pedro, El Modelo de Gestión por Resultados en los Organismos de la Administración Pública Nacional, Ponencia en el V Congreso Internacional del CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, República Dominicana 2000. Cunill Grau, Nuria y Ospina Bozzi, Sonia (Eds.), Evaluación de Resultados para una Gestión Pública Moderna y Democrática: Experiencias latinoamericanas, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, Caracas 2003. Anthony, Robert N., El Control de Gestión, Deusto, Bilbao 1990. Aportes para una Gestión por resultados 2005. Estándares e indicadores de servicios, Subsecretaría de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros de la República, Buenos Aires 2006. Gestión por Objetivos y Resultados. Documentos conceptuales. Subsecretaría de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros de la República, Buenos Aires 2002. López, Andrea - Corrado, Aníbal, Indicadores de Gestión para el Monitoreo de las Políticas de Modernización en el Sector Público: Revisión teórica y propuesta para su elaboración, Desarrollo Institucional y Modernización del Estado N° 71, Instituto Nacional de la Administración Pública, Buenos Aires 2005.

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Zaltsman, Ariel, La evaluación de resultados en el sector público argentino: un análisis a la luz del debate sobre la 'Nueva Gestión Pública' y de otras experiencias de evaluación en América Latina, VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración Pública, Panamá, 28-31 de octubre de 2003. Bresser Pereira, Luiz, Reforma de la Nueva Gestión Pública: Ahora en la Agenda de América Latina, Sin Embargo…, en International Journal of Political Studies Nº 3, 2001.

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7. Anexo Normativo 7.1. Constitución Provincial

Dentro de la Constitución Provincial encontramos algunos Artículos relativos al control de gestión por parte del Poder Legislativo sobre la Administración Pública Provincial:

Sección IV: “Poder Legislativo”, Capitulo IV: “Disposiciones Comunes a ambas Cámaras”: “Artículo 90: Cada Cámara podrá nombrar comisiones de su seno para examinar el estado del Tesoro y para el mejor desempeño de las atribuciones que le conciernan, y podrá pedir a los jefes de departamento de la Administración y por su conducto a sus subalternos, los informes que crea convenientes”. “Artículo 92: Cada Cámara podrá hacer venir a su sala a los ministros del Poder Ejecutivo, para pedirles los informes que estime convenientes”.

Así como otros Artículos relativos a las atribuciones del Poder Ejecutivo de informar al Legislativo sobre la situación de la Administración Pública Provincial:

Sección V: “Poder Ejecutivo”, Capitulo III: “Atribuciones del Poder Ejecutivo”: “Artículo 144: El gobernador es el jefe de la Administración de la Provincia, y tiene las siguientes atribuciones: 6- A la apertura de la Legislatura la informará del estado general de la Administración”.

Las mismas atribuciones son establecidas para los ministros de la APP:

Capitulo IV:”De los ministros secretarios del despacho general”: “Artículo 151: En los treinta días posteriores a la apertura del período legislativo, los ministros presentarán a la Asamblea la memoria detallada del estado de la Administración correspondiente a cada uno de los ministerios, indicando en ellas las reformas que más aconsejen la experiencia y el estudio”.

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Entendemos que la normativa anteriormente mencionada podría ser utilizada para incorporar un mecanismo de “rendición de cuentas” de los funcionarios frente a los representantes de la ciudadanía en cuanto al cumplimiento de los objetivos y resultados propuestos para su gestión.

Esto debido a que la responsabilidad de los funcionarios públicos nació al admitirse la soberanía del pueblo, por lo que el gobierno se ejerce por medio de las personas que lo representan, que de él obtienen su autoridad y mandato, y que responden ante él en el desempeño de sus funciones, no directamente sino de acuerdo con las normas del sistema representativo de gobierno.

Por ello, el que controla políticamente (Poder Legislativo) debe comparar decisiones y elecciones con resultados y desvíos. El control político debe surgir de la explicación que da el Poder Ejecutivo y su aceptación o no por el Parlamento. El Poder Legislativo tomará el informe de los órganos de control en lo administrativo y jurisdiccional y a ello sumará la Memoria del Poder Ejecutivo y hará su propio análisis. De ello se desprende que el parlamento solo no puede llevar adelante la función de control dado la especificidad pero el legislador se reserva el análisis del cumplimiento de la demanda social.

El Poder Legislativo realiza el control político, control presupuestario, control de las políticas y de la aplicación de los medios económicos para satisfacer necesidades públicas, control por la cuenta de inversión cotejando el cumplimiento de las políticas y la gestión por las cuentas.

Este Poder está presente en los actos de conducción política, en los referidos a la administración de los recursos y gastos ya que dicta códigos, aprueba generalmente la planificación y autoriza el endeudamiento, la moneda, las contribuciones al tesoro, los empréstitos y fija el presupuesto de gastos.

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En el ejercicio del control usa mecanismos propios como: pedidos de informes, interpelaciones, constitución de comisiones investigadoras.

7.2.

Ley de Ministerios

La nueva ley de Ministerios, Nº 13.757, establece dentro del Capitulo III: “Disposiciones Comunes a los Ministros Secretarios, en su Artículo Nº 9, entre las funciones comunes de los Ministros Secretarios, las siguientes:

Asegurar la vigencia y observancia permanente de la Constitución Nacional, los Tratados Internacionales, la Constitución de la Provincia, y los deberes, derechos y garantías en ellas contenidos, como así también, de todas las leyes y decretos que en su consecuencia se dicten. Facilitar el ejercicio del derecho a la información previsto en la Constitución de la Provincia. Confeccionar y difundir la agenda de su cartera. Asegurar la transparencia en la función pública, difundiendo la información sobre la utilización de los recursos y el estado del gasto en el ámbito de su jurisdicción. Facilitar, a través de los mecanismos apropiados, la participación ciudadana. Administrar el respectivo Ministerio, disponiendo todo lo necesario para facilitar su correcto funcionamiento, resolviendo los asuntos que al respecto se presenten; dirigir, controlar y ejercer la superintendencia de todos los organismos que se encuentren bajo la órbita de su cartera, así como las relaciones institucionales y con la comunidad. Hacer cumplir las normas y procedimientos en materia de administración financiera, presupuestaria, contable y de recursos humanos, participando en la elaboración del presupuesto de la Provincia, en lo referente a su jurisdicción. Adoptar las medidas tendientes a asegurar la legalidad y celeridad de los actos y procedimientos administrativos. Solicitar y ordenar, ante el organismo competente, la instrucción de sumarios e investigaciones administrativas, de conformidad con lo establecido en el ordenamiento jurídico vigente a tales efectos. Planificar, coordinar interjurisdiccionalmente y ejecutar las acciones que se decidan en las materias vinculadas a su competencia material.

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Dentro de las competencias establecidas en la nueva ley de ministerios, en el Capitulo IV: “Secretarias y Organismos”, a la Secretaría General de la Gobernación, destacamos aquellas que se relacionan con la presente temática:

“Articulo 25°: Le corresponde a la Secretaría General de la Gobernación asistir al gobernador de la provincia en temas concernientes al área de Gobernación. En especial le compete: 4. Entender en el diseño, organización, ejecución y supervisión de la política provincial de recursos humanos y de capacitación del personal. 7. Organizar los sistemas provinciales de informática y comunicaciones. 8. Coordinar el control de gestión general de las distintas áreas de gobierno. 9. Entender en materia de investigaciones científicas y tecnológicas; de políticas de reforma, planificación y modernización; control de gestión; gobierno electrónico e informática y de relaciones con las Universidades.”.

7.3.

Competencias de la Subsecretaría de Modernización del Estado

Las mismas están establecidas en el Decreto N° 26/08, mediante el cual se aprueba la estructura orgánico- funcional. A continuación mencionamos las que se relacionan con la temática:

1. Diseñar y ejecutar políticas relativas a la modernización del Estado Provincial, promoviendo el reconocimiento social de las funciones propias del Estado, de su relación con la ciudadanía, y de la necesaria vinculación entre la actividad política, el gobierno y la administración. 2. Actuar como órgano asesor y de estimación en los procesos institucionales del Estado Provincial, especialmente en lo referido a reforma, modernización, desconcentración, descentralización político-administrativa, participación, planificación integral y diseño organizacional, sistemas administrativos y de información; proponiendo innovaciones en la gestión, política de recursos humanos, evaluación de impacto de las políticas que impulsa esta Subsecretaría y optimización del funcionamiento de la Administración Pública Provincial, coordinando acciones, pautas y criterios con los organismos con competencias concurrentes.

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3. Promover la realización de estudios e investigaciones básicas, descriptivas y aplicadas para la Administración Pública Provincial y Municipal, determinando las prioridades, pautas y criterios. 6. Supervisar la organización, actualización y administración de una base de políticas públicas prioritarias, con sus programas, objetivos y metas oficiales, a través de un tablero de control. 7. Coordinar con las áreas de control de gestión y/o auditorías de los organismos pertenecientes al Poder Ejecutivo Provincial, el sistema y manual único de procedimientos en materia de control de gestión, metodologías, procedimiento y técnicas, compatibilizando pautas, criterios y acciones con la Secretaría General de la Gobernación. 8. Planificar, organizar, programar, implementar, y supervisar los sistemas de control de gestión de aplicación en los organismos, dependencias, institutos o entes de la administración pública provincial, asegurando la plena vigencia de los procedimientos administrativos normados para el trámite de las actuaciones. 9. Proponer, diseñar, implementar y ejecutar planes, programas y acciones referidas al mejoramiento de la calidad de la gestión, la atención de los ciudadanos, la aplicación de modalidades administrativas innovadoras y mecanismos de transparencia, participación ciudadana y control social de la gestión pública. 19. Brindar asesoramiento y asistencia técnica a los municipios en lo referido a mejoramiento de la gestión, conducción y conformación de equipos, planeamiento de las acciones de gobierno, innovación en los procesos organizacionales, calidad de los servicios públicos, mejora en la atención de los contribuyentes, sistema de información y sistema integral de recursos humanos, sistemas de identificación de demandas y necesidades de la población, sistemas, criterios, alcances y metodologías alternativas para generar una efectiva participación popular en la gestión municipal, coordinando pautas, criterios y acciones con las áreas competentes.

7.4.

Competencias de la Dirección Provincial de Gestión Pública

Las mismas están establecidas en el mismo Decreto N° 26/08 y las que se relacionan específicamente con la temática son:

1. Asistir y asesorar técnicamente a las instituciones, entidades, organismos, dependencias y/o reparticiones del Estado Provincial y Municipal en la implementación de planes, programas, proyectos y sistemas relacionados con la organización e innovación en la

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gestión del Estado Provincial y Municipal y el régimen del empleo público, en coordinación con el área competente. 2. Estudiar y proponer pautas para la planificación institucional con enfoque estratégico, como así también intervenir en el diseño, revisión y aprobación de las estructuras organizativas y los sistemas administrativos, contemplando los parámetros técnicos que deben considerarse para su elaboración. 3. Entender en el desarrollo del Plan de Lineamientos Estratégicos para la Administración Pública Provincial y los municipios. 7. Estudiar, analizar y evaluar la pre-factibilidad y factibilidad técnica, legal y económica de los planes, programas y proyectos de descentralización y de desconcentración de servicios y funciones desde el Poder Ejecutivo Provincial hacia los municipios, coordinando para cada temática en particular con los organismos competentes. 8. Efectuar el diseño y la implementación de un sistema para concentrar la información necesaria para la elaboración de la Memoria Anual de Gobierno y de los Informes de Gestión. 9. Coordinar el sistema de indicadores de grado de cumplimiento de políticas públicas prioritarias implementado por la Dirección de Análisis de Estructuras y Procesos Administrativos a través de un tablero de control que posibilite el seguimiento y evaluación de impacto de la implementación de las mismas. 12. Estudiar, diseñar y proponer sistemas y procedimientos administrativos, coordinando con las áreas involucradas y/o competentes, en el marco de los procesos de mejora. 14. Brindar asesoramiento y asistencia técnica a los municipios en lo referido a mejoramiento de la gestión, conducción y conformación de equipos, planeamiento de las acciones de gobierno, innovación en los procesos organizacionales, calidad de los servicios públicos, mejora en la atención de los contribuyentes, sistema de información y sistema integral de recursos humanos, sistemas de identificación de demandas y necesidades de la población, sistemas, criterios, alcances y metodologías alternativas para generar una efectiva participación popular en la gestión municipal, coordinando pautas, criterios y acciones con las áreas competentes. 15. Proponer al Subsecretario de Modernización del Estado, para cada proyecto en particular: la temática o cuestión a desarrollar; denominación; objetivos o resultados esperados; beneficiarios; alcance; plazo de ejecución total y parcial; los recursos humanos, técnicos, económicos y materiales necesarios; el detalle de las actividades y los cursos de acción; los mecanismos de implementación y de coordinación con otros poderes del Estado y/o niveles de gobierno, organismos, dependencias e instituciones públicas o privadas

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competentes; y mecanismos o instrumentos de evaluación que aseguren el cumplimiento del proyecto. 16. Administrar el cuerpo de Agentes de Modernización cuyas funciones han sido establecidas en el Decreto Nº 540/03.

7.5.

Competencias de la Dirección Provincial de Programas de Innovación

Las mismas están establecidas en el mismo Decreto N° 26/08 y las que se relacionan específicamente con la temática son:

1. Elaborar, proponer, controlar y evaluar los proyectos relacionados con innovaciones en la gestión pública del Estado Provincial, coordinando acciones, pautas y criterios con los organismos competentes en la ejecución de los mismos. 2. Elaborar, proponer, asistir, asesorar, controlar y evaluar los proyectos relacionados con la reestructuración de los sistemas administrativos de apoyo, coordinando acciones, pautas y criterios con las áreas competentes. 3. Estudiar y analizar la normativa legal vigente relacionada con la aplicación de herramientas de innovación, verificando el cumplimiento de las pautas técnicas determinadas o proponiendo los cambios que resulten conducentes. Participar en el estudio, análisis y evaluación de la pre-factibilidad y factibilidad técnica, legal y económica de los planes, programas y proyectos de descentralización y de desconcentración de servicios y funciones desde el Poder Ejecutivo Provincial hacia los municipios, coordinando para cada temática en particular con los organismos competentes. 4. Analizar en cada proyecto de innovación: la temática o cuestión a desarrollar; denominación, objetivos o resultados esperados; beneficiarios; alcance; plazo de ejecución total y parcial; los recursos humanos, técnicos, económicos y materiales necesarios; el detalle de las actividades y los cursos de acción; los mecanismos de implementación y coordinación con otros poderes del Estado y/o niveles de gobierno, organismos, dependencias e instituciones públicas o privadas competentes; y mecanismos o instrumentos de evaluación que aseguren el cumplimiento del proyecto. 5. Elaborar y elevar informes con la periodicidad que determine el Director Provincial de Gestión Pública respecto del estado de situación, evolución, resultados obtenidos e impacto de cada uno de los proyectos.

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Coordinar las actividades desarrolladas por los Agentes de Modernización en el marco de los proyectos de innovación que lleva a cabo la Dirección. 6. Implementar proyectos de innovación transversales que mejoren los sistemas administrativos, coordinando acciones, pautas y criterios con las áreas involucradas.

7.6.

Decreto de Estructuras 1322/05

En el mismo se establecen los criterios generales para el diseño de estructuras de la Administración Pública Provincial. En sus considerandos se menciona que para diseñar los proyectos de estructuras de cada organismo, es necesario tener en cuenta el marco conceptual que otorga sentido a la propuesta así como las exigencias técnicas requeridas desde el órgano rector.

En su articulo 1 se aprueba el régimen para la formulación, presentación, financiación, tramitación y aprobación de estructuras establecido a partir de un Anexo denominado “Criterios Generales para el Diseño de Estructuras en la Administración Pública Provincial” que será de aplicación en todo el ámbito de la APPl centralizada y descentralizada, cualquiera fuera la naturaleza jurídica del organismo o entidad estatal. Asimismo se fija un trámite obligatorio de los expedientes iniciados para la modificación o aprobación de estructuras.

Entre los criterios generales establecidos se menciona que las propuestas de modificación o creación de estructuras, como así también las correspondientes aperturas del organigrama, deberán ser acompañadas por el plan estratégico preliminar – institucional- previsto para el organismo de que se trate (misión, principales objetivos, programas especiales, servicios y proyectos si correspondiere), a fin de dar motivo y justificación a la presentación. Dicho plan deberá expresar claramente las prioridades políticas definidas por el Poder Ejecutivo que serán atendidas por la nueva organización o por la organización modificada.

El inicio del procedimiento se realiza cuando un organismo de la Administración Pública centralizada o descentralizada elabora su planeamiento estratégico con enfoque participativo, procurando la intervención de todos los niveles de la organización y/o actores sociales, generando una idea de formulación o reformulación de su estructura organizativa.

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Esta formulación o reformulación puede deberse a distintas causas: nueva misión institucional, nuevos objetivos, finalización de un programa o proyecto, modificaciones a los efectos de un mejor gobierno y administración.

Por su parte, establece que el proyecto a presentar por la jurisdicción para la elaboración del Decreto constará con una fundamentación, donde se adjuntará el Plan estratégico Institucional preliminar que especificará la misión y los principales objetivos, programas especiales y proyectos si correspondiere, previstos para la jurisdicción u organismo centralizado o descentralizado, que den motivo y justificación a la presentación. Por su parte, los considerandos deben expresar tanto la causa como la motivación del acto por lo cual, se deberá tener en cuenta la posibilidad de relatar sucintamente el plan estratégico del organismo con clara justificación del cambio de la estructura organizativa. Por ultimo, se hace referencia a un glosario donde se definen los siguientes conceptos: Plan Estratégico Preliminar: se formula a los efectos de la fundamentación requerida para la elaboración de organigramas. Es suficiente con el enunciado de al menos cinco objetivos estratégicos relevantes y una sintética descripción general de las actividades necesarias para su concreción. Dichos objetivos y actividades pueden ser agrupados en programas y/o proyectos. Plan Estratégico: conjunto de acciones que persiguen objetivos claves de significativo impacto en la sociedad, superadores de situaciones problemáticas, que se corresponden con un marco ideológico determinado y suponen conocimiento de la situación y acuerdo con actores sociales claves. El nivel del plan es el orden más general. El plan se compone de programas de acuerdo a los temas y éstos a su vez se componen de proyectos, que refieren a objetivos concretos. Plan Institucional: es aquel plan que ordena programas, acciones y/o servicios a prestar por la Jurisdicción, sin que esto importe la consulta con destinatarios, usuarios o actores estratégicos. Se utiliza para comunicar y llevar adelante el programa de trabajo que es voluntad de la conducción. Suele ser el primer paso de la planificación. En el caso de que el plan responda a una temática específica, estamos ante un plan sectorial

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(plan de salud, plan educativo). En el caso que integre todas las áreas de la gestión estatal, se lo denomina plan de gobierno. Plan Operativo: conjunto de acciones que persiguen objetivos concretos, con impacto directo en la realidad. Se corresponde con el “hacer”.

7.7.

Decreto 2420/02

El mencionado Decreto establece en sus considerandos que es necesario iniciar un profundo proceso de reingeniería interna de la administración pública provincial dentro de un marco de modernización del Estado. Así como que los procesos de modernización deben ser integrales en el sentido de incluir en su análisis la totalidad del ambiente institucional público de la provincia. Por su parte, menciona que los Programas de Modernización del Estado deben orientarse hacia una visión horizontal de las organizaciones administrativas priorizando los procesos y productos dentro de una visión de gestión por resultados.

En su articulado, se estableció un plazo de 30 días para plazo de treinta (30) días corridos para que las distintas jurisdicciones de la administración pública centralizada, descentralizada, entidades autárquicas provinciales y todo otro ente en que el Estado Provincial o sus entes descentralizados tengan participación total o mayoritaria de capital o en la formación de las decisiones, remitan a la que en ese momento era la Secretaría para la Modernización del Estado un informe pormenorizado con todos los procesos sustantivos, de apoyo y de gestión que cumple cada unidad organizativa y la individualización de cada producto obtenido a través de dichos procesos; de acuerdo a lo establecido en el Anexo 1. Por su parte, en un Anexo establece la Metodología para la Identificación de Procesos y Productos en los Organismos de la Administración Pública de la provincia de Buenos Aires. Se basa en la idea de que para transformar la actual estructura burocrática pública en un conjunto de organismos eficientes, eficaces y transparentes es necesario reformular el modelo de gestión predominante (centrado en las funciones de cada organismo) impulsando el modelo de gestión por resultados, que actúa fuertemente sobre la gerencia de los organismos y sobre su relación con la alta dirección.

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Por ello, establece que en este proceso de reforma, la identificación de los procesos y productos adquiere un enorme potencial. Se requiere de un actualizado diagnóstico organizacional capaz de dar cuenta sobre los productos que - desde cada Ministerio - se ofrecen a la ciudadanía.

El objetivo del relevamiento era contar con una descripción detallada de los organismos de la administración pública provincial, mediante un proceso de sistematización de la información y los datos producidos por cada uno respecto de los productos y procesos implementados para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía. Para ello cada organismo debía identificar en cada organismo: Productos: bienes y servicios (¿Qué se hace?). Procesos: Conjunto de actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos valiosos para el destinatario final (¿Cómo se hace?). Destinatarios-Ciudadanía (¿Para quién se hace?).

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DOCUMENT INFO
Description: En el presente trabajo planteamos como desafío de analizar la implementación de la Gestión Por Objetivos y Resultados (GPOR) en la Administración Pública Provincial. En ese sentido, pretendemos realizar aportes conceptuales y metodológicos que impulsen la instalación progresiva de este modelo de gestión. Con la introducción del paradigma: Nueva Gestión Pública (NGP), entre fines de los años ochenta y principio de los noventa, se difundieron distintos conceptos y prácticas, en el marco de la modernización de las administraciones públicas (López y Corrado, 2005). El modelo evidenció su praxis en la modernización de Estados Unidos, Suecia, Gran Bretaña, Francia, Australia y algunos países de América Latina. Cabe considerar, que según concluyen distintos autores, los resultados concretos de estas experiencias no tuvieron mucha difusión; y por otro lado, los especialistas han considerado en menor medida los países de gobiernos conservadores que perseguían la adopción de un Estado mínimo. En la actualidad, las organizaciones públicas se ven contrastadas con el resto de las organizaciones, todas éstas son alcanzadas por constantes cambios de orden tecnológico y/o metodológico. En este contraste, las organizaciones públicas siguen a las privadas, esto por cuanto, las primeras tienen que alcanzar un grado de transparencia mayor y funcionar con una estructura de personal estable, a diferencia de las segundas. La modernización del Estado, requiere hoy una perspectiva especial del cambio, concebirlo como un proceso y no como el reemplazo de un modelo por otro mas renovado. Este proceso, que involucra distintas dimensiones de la organización del Estado, adquiere características de permanente, de continua reflexión y de reformulación periódica de la planificación. Siguiendo estos razonamientos, la gestión por objetivos y resultados, se diferencia sustancialmente de la anterior concepción normalista, priorizando los resultados en la planificación y determinación de las accio