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									                                                  Agencia Tributaria
                                                               www.agenciatributaria.es




LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN
LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS

           Montevideo, 31 de agosto a 4 de septiembre de 2009
                                                             Fernando Díaz Yubero
                            Departamento de Organización, Planificación y Relaciones
                                                                      Institucionales

Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales
        LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA
                     ADMINISTRACION TRIBUTARIA


Años 80
   Nuevo modelo de gestión pública: Menos burocrático, más
    transparente, más próximo a empleados y ciudadanos.
          La nueva Gerencia Pública traslada al Sector Público la
           cultura de orientación a los resultados.

                                RAZONES:
          La calidad de la Administración Tributaria incide en la
          presión fiscal indirecta y en la competitividad
          empresarial.
              Ej:     * Plazo devoluciones
                      * Plazos despacho aduanero
                      * Complejidad de los modelos de declaración
                      * Obligaciones contables, registrales y de
                        facturación, etc.
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               LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS
               ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION
                           TRIBUTARIA


                                         CONSECUENCIAS:
            Incorporación a la Administración Pública de
                 algunos conceptos propios del sector privado

            Medición de resultados para asegurar la eficacia
                 y la eficiencia

            Surgen organizaciones públicas con mayor
                 flexibilidad, autonomía y transparencia.

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             Del Administrador al Gerente Público


       Además de cumplir los procedimientos ha
                 de alcanzar metas.
         Los objetivos estimulan más a las
    organizaciones que los procedimientos y las
               hacen más eficientes.
             Las metas y los indicadores permiten
             concretar los objetivos estratégicos y
              conocer su grado de cumplimiento
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                        CONSIDERACIONES GENERALES
                           SOBRE PLANIFICACIÓN
     Aspectos a resaltar:

      La planificación es consustancial a las
       organizaciones dotadas de autonomía.

      Esta función planificadora es necesaria en
       organizaciones complejas como lo es la
       Administración Tributaria.

      La planificación establece las estrategias
       de la organización, los objetivos a alcanzar
       y las actuaciones necesarias para la consecución
       de los objetivos.
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                        CONSIDERACIONES GENERALES
                           SOBRE PLANIFICACIÓN
 La planificación permite:
      Clarificar los objetivos estratégicos y de actividad
       en todos los niveles de la organización.

      Favorecer una cultura organizativa orientada a
       los resultados.

      Reforzar la homogeneidad del trabajo realizado.

      Obtener información para la correcta toma de
       decisiones.

      Optar por usos alternativos de recursos escasos.
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Agencia Tributaria




          CONSIDERACIONES
            GENERALES EN
              TORNO A LA
            PLANIFICACIÓN

                     Organización, Planificación Relaciones Institucionales -
     Departamento de Organización, Planificación y y Relaciones InstitucionalesFDY
     Departamento
                   Fases de la Dirección Estratégica
                A. Análisis estratégico:

                      ¿Qué está sucediendo y por qué?
                      ¿Dónde estamos?
                      Exige:
                                   Análisis de datos / información
                                   Considerar complejidad / incertidumbre del
                                    entorno (marco legal y presupuestario,
                                    factores institucionales,...) y de la propia
                                    organización (estructura, recursos humanos
                                    y tecnológicos, ...)



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                   Fases de la Dirección Estratégica


     B. Formulación Estratégica:

           ¿Qué queremos que suceda?  Resultados
           ¿Dónde queremos llegar?
                          Enfoque
                          Integrar las distintas áreas de la organización.
              ¿De qué forma queremos conseguirlo?




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                   Fases de la Dirección Estratégica


     C. La Implantación y el Control Estratégico:

           ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?

           ¿Cómo hay que desarrollar las actividades?

           ¿Cómo garantizar que se están desarrollando las
           actividades y alcanzando las metas?  Medida
           objetivos operativos.



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           VISION, MISION, OBJETIVOS, INDICADORES
                                                       RAZON DE SER DE LA
           MISION                                      ENTIDAD, FIN, PROPÓSITO


                                                       FUTURO, ESCENARIO
                                                       DESEADO, COMO QUIERE
           VISION                                      SER LA ENTIDAD


                                                         LOGROS QUE PERMITEN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS                                   MATERIALIZAR LAS
                                                         ESTRATEGIAS Y CUMPLIR LA
                                                         MISIÓN



                                                        CONCRECION DE LOS
               METAS                                                                           PLANES
                                                        OBJETIVOS ESTRATÉGICOS                 ANUALES
      PROYECTOS, ACCIONES
          ESPECIFICAS
                                                       MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO
            INDICADORES                                DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS
   Fuente: Marianela Armijo, Seminario organizado por ILPES, CEPAL en Panamá, abril de 2007.

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       LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS
  ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

                           El control como un sistema

   Los indicadores de desempeño que se
    establezcan deben estar estructurados como
    un sistema.
   Este sistema debe abarcar todos los
    procesos involucrados en una
    Administración Tributaria.
   Complejidad de las AA.TT.


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           LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS
      ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
                                    Tipos de Indicadores:
 Cuantitativos:
     Ej.: nº total de fiscalizaciones a realizar por una oficina en un
      determinado periodo de tiempo.
 Cualitativos:
     Ej.: que el 85 % de los contribuyentes que utilicen los servicios
      de información estén satisfechos del trato recibido.
     Que los Tribunales ratifiquen al menos el 60 % de las
      liquidaciones recurridas.
 Operativos:
     Ej.: Controlar físicamente, al menos, el 5% de las mercancías
      importadas.
 Estratégicos:
     Ej.: Reducir el % de evasión fiscal un punto en el próximo
      ejercicio.
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        LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES
               EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA


   Indicadores. Notas relevantes
         Número limitado y sencillos en su
          elaboración.
         Han de abarcar tanto aspectos
          cuantitativos como cualitativos.
         Cuantificables y normalizados.


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         LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES
                EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

     Indicadores. Notas relevantes
 Todos los datos han de provenir del sistema
    informático (no incorporarse manualmente) y
    obtenerse fácilmente.

 Cierta continuidad para permitir la comparación
    intertemporal y entre organizaciones.

 Adaptabilidad y flexibilidad a nuevas
    circunstancias.
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        LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES
               EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA


   Indicadores. Notas relevantes
       Negociación limitada; han de fijarse
       con contribución de las oficinas que van
       a ser medidas.
       Han de favorecer los objetivos reales
       de la organización
      Superar visiones parciales.La
       Administración Tributaria como un todo
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                                                               Belastingdienst

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                  LA DIRECCIÓN POR
                        OBJETIVOS EN LA
                                                       AEAT


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        LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES
               EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA

              LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
                      EN LA AEAT
              HASTA 1992:

                       Planes parciales en algunas áreas.
                       Compartimentos estancos
                       Sólo indicadores cuantitativos.
                       Sin relación real con la estrategia de la
                        Administración Tributaria en su conjunto.
                       Sin consecuencias retributivas, ni en la carrera
                        administrativa de los funcionarios y directivos.


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         LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES
                EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
                  LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
                          EN LA AEAT
DESDE 1992:

       Concreción de la estrategia general de la
        organización
       Establecimiento de objetivos anuales concretos y
        únicos para toda la organización que se concibe
        integradamente.


                Efectos presupuestarios para la AEAT.
                Efectos retributivos para los funcionarios.

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    LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN




                                        FRANCIA




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                                                          FRANCIA

DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL


A. Contrato de objetivos (director entrante).




B. Control de gestión: actividad-calidad-
   eficiencia.


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                                                         FRANCIA
  A. Contrato de objetivos (director entrante)
  Vigencia: 2 años
  Procedimiento:
   Cada director entrante ( o cada 2 años) presenta al D.G. Un
    diagnóstico de su oficina
   Reunión D.G/Director territorial; diagnóstico contradictorio.
         Se asegura que las prioridades serán coherentes con
           las nacionales.
         Se firma un “contrato” conteniendo:
        - Prioridades de la Direc. Territ.
        - Objetivos cuantificados
        - Actuaciones a desarrollar para alcanzar los objetivos
        - Compromisos de la Dir.Gral. con la territorial.


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A. Contrato de objetivos (director entrante)
      Vigencia: 2 años
      Procedimiento:
        Evaluación intermedia: Intercambio de
         documentos
        El mismo procedimiento se traslada del nivel regional a
         las oficinas locales.
        Evaluación a posteriori
                        Documento de conclusiones



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                                                         FRANCIA
  B) Control de gestión:


        3 componentes:


         1. ACTIVIDAD: producción de servicios
            respecto a carga de trabajo ( población, nº sujetos
            pasivos…..)
         2. CALIDAD: criterio de buen cumplimiento (% de errores,
            plazo de procedimientos; recaudado sobre cargo etc.).
         3. EFICIENCIA: relación entre actividad y número de
            empleados y recursos asignados.

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                                                          FRANCIA
   DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
B) Control de gestión:
   Han definido 40 indicadores Ejemplos:

                               Actividad                           Calidad         Eficiencia
 Control de oficina            Corregir                           Importe          Importe
                               errores en                         liquidado.       medio por
                               IRPF                                                empleado
                                                                 Plazo medio
  Recaudación                  Coeficiente de                    ponderado de     Recaudación por
                               recaudación sobre                 recaudación de   empleado
                               cargo                             créditos

                                                                 Importe          Importe
  Fiscalización                % de negocios
                                                                 liquidado        liquidado por
                               fiscalizados
                                                                                  empleado

         Para cada indicador se elabora una clasificación de las 107
         direcciones regionales (divididos en 5 grupos homogéneos).
         Objetivo: Emulación
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                                                      FRANCIA

DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL


La asignación de empleos y recursos en la D.G.I. Se
efectúa a partir de las cargas de trabajo y resultados
obtenidos por las oficinas.

Limitación práctica

                           Está prohibida cualquier
                           retribución variable


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                                                    FRANCIA


          EL CONTRATO DE RESULTADOS
                      DGI / Mº DE ECONOMÍA,
                      FINANZAS E INDUSTRIA



                              Período 2006/2008

         Fuente: Contrat de Perfomance 2006 / 2008

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                                                    FRANCIA

   CONTRATO 2006/2008

   CARACTERÍSTICAS:

    Plurianualidad para marcar la estrategia,
    concretar los recursos disponibles,
    realizar reformas y ganar productividad.




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                                                    FRANCIA

            CONTRATO 2006/2008

            ESTRUCTURA:

             Calidad del Servicio (Título I).
             Eficacia Socioeconómica (Título II).
             Responsabilidad Social (Título III).
             Eficacia de gestión (Título IV).


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                                                    FRANCIA

            CONTRATO 2006/2008

            EL CONTRATO LO FIRMAN:

             El Secretario General del Ministerio de
              Economía.

             El Director General de Presupuestos.

             El Director General de Impuestos.

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                                                    FRANCIA
             EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /
           Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA

 Establece los objetivos en materia de eficacia y calidad del
  servicio: asistencia a los contribuyentes; plazos de resolución
  de expedientes y calidad de control.
 Cada objetivo tiene asociados los correspondientes
  indicadores:
       Compromisos globales de la DGI (2006-2008):
            * Mejorar el cumplimiento voluntario
            * Mejorar la calidad del servicio
            * Incrementar su eficiencia.
       Indicadores:
           * Para 2008, 90’5% declaraciones IVA presentadas en período
             voluntario
         * 98/98’5 de recaudación total en vía voluntaria (según coyuntura)

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                                                      FRANCIA
              EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /
            Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA
 El contrato fija los medios de que dispondrá la DGI en el periodo.
 La DGI se compromete a disminuir los costes de gestión de los
  impuestos:
       Reducción del volumen de efectivos en 3.000 aprox.
       Reducción de inmuebles ocupados por DGI en 5%
       Inversiones en el programa COPERNIC y las nuevas tecnologías.
 Proyectos de modernización
       Interlocutor fiscal único (continuación. Finalizar para 2008)
       Generalización del borrador de declaración
       Reforma de la estructura informática (continuación)
       Traspaso de toda la actividad demanial y catastral a la DGCP a 1
        de enero 2007.

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        LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN




                                       CANADÁ


    Fuente: Corporate Business Plan 2007 / 2008 to 2009 / 2010

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                                                     CANADÁ
Modelo Canadiense (Agency Performance Measurement
Project): Basado en cinco elementos esenciales:

                               Resultados “Comerciales”

                               Satisfacción de las partes interesadas

                               Gestión de Recursos Humanos

                               Gestión Financiera

                               Gestión de la innovación y el cambio


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                                                   CANADÁ
Áreas de atención preferente (B. Scorecard)




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                                                   CANADÁ
           ¿Qué es el modelo Balanced Scorecard?
  La BSC es un sistema de gestión estratégico
   concebido por Kaplan y Norton.
  Conjunto de medidas que ofrecen a los
   gerentes superiores una visión rápida , pero
   global del desempeño de la organización.
  Incluye medidas financieras y las complementa
   con medidas operativas sobre satisfacción del
   cliente, procesos internos e innovación del
   negocio.
  Despliegue a todas las oficinas

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                                                     CANADÁ
                        Diseño de medición del desempeño
Resultados de Satisfacción de                               Gestión de                  Gestión          Gestión de
  Negocio    partes interesadas                              recursos                 financiera        innovación y
                                                            humanos                                        cambio

Medidas de la          Medidas y                         Medidas de la              Medidas de la      Medidas de la
calidad de los         evaluaciones del                  calidad del                diligencia en      capacidad para
programas y            desempeño por los                 régimen de                 cumplir con la     crecer, innovar y
servicios, la          “clientes” del                    gestión de                 responsabilidad    efectivamente
eficiencia de las      programa, socios                  recursos                   administrativa     gestionar el
operaciones y          federales y                       humanos, el                mediante la        cambio para
la efectividad         provinciales y                    bienestar de la            gestión efectiva   mejorar y crear
en lograr los          agencias centrales.               fuerza laboral,            de fondos          valor para los
objetivos del          También incluye                   la efectividad             públicos           “clientes” y
negocio                evaluaciones del                  en brindarles un                              partes
                       personal de CRA                   ambiente de                                   interesadas
                       sobre calidad de                  trabajo positivo
                       servicios internos
                       brindados en apoyo
                       a las operaciones del
                       programa


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Figura 2-2                     MEDIDAS Y DIMENSIONES DE TARJETA ANOTACIÓN BALANCEADA CCRA
                                                                             1. Efectividad Comunicación Cliente
                                                                             2. Calidad Servicio de Cliente
                                                                             3. Calidad Operaciones Procesamiento
 17. Logro Crecimiento de Negocio                                            4. Efectividad Evaluación Riesgo
 18. Efectividad en Gestión de Cambio                                        5. Calidad de Fiscalización y Ejecución
 19. Resultados Inversiones de Negocio                                       6. Calidad de Compensación
                                                                             7. Calidad Servicios Internos




                                                                                           8. Valor de Servicios a Clientes Externos
                                                                                           9. Valor de Servicios a Socios y Otras
                                                                                              Evaluaciones de Partes Interesadas
                                                                                           10. Valor de Servicio a Clientes Internos




 14. Eficiencia-Costo                                                                   11. Inversión en Aprendizaje Empleados
 15. Eficiencia Gestión Efectiva                                                        12. Capacidad & Adaptación Fuerza Laboral
 16. Efectividad Renovación de Activo                                                   13. Efectividad Gestión Fuerza Laboral


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                                                   CANADÁ

                Índices de medición
 Dentro de las cinco dimensiones hay 19
  medidas o índices corporativos que expresan
  un aspecto clave de desempeño que puede ser
  vinculado a la misión y metas estratégicas del
  CRA.
 Las medidas son respaldadas por un conjunto
  de indicadores de desempeño (hay 72
  indicadores de desempeño) que son el orden
  más bajo en la información.

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            CANADÁ: Planeación Estratégica
                       Medidas e indicadores
         Administración de Recursos Humanos IRG (Canadá)
                 ÁREA: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  MEDIDA: 1. Intervención en formación de los empleados
        Medidas de compromisos, ejecución y resultados de las inversiones en
        formación y perfeccionamiento de Recursos Humanos para cumplir
        necesidades funcionales.
  INDICADORES DE APOYO
  1.1. Porcentaje del presupuesto salarial invertido en formación
  1.2. Porcentaje de personas con planes anuales de educación
  1.3. Porcentaje de Planes de educación completados
  1.4. Tasa de participación en programas de perfeccionamiento
  1.5. Evaluación por los participantes y cuadros directivos de los programas de
        formación.
  1.6. Costo total de la administración de capacitación por miembro de la
        organización capacitados (coste total/número total de personal capacitado)
  1.7. Intensidad de formación por empleado (nº horas invertidas/funcionario).
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                                                    CANADÁ:

    CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010


    Se estructura en 3 elementos:
     Indicadores
     Resultados estratégicos
                          Resultados a alcanzar
                          Medición del resultado obtenido
     Programas de actividades (medios para alcanzar el
      resultado)


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                                                    CANADÁ:
    CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010


     Misión: Poner en relación los resultados de la CRA con las
      expectativas de los canadienses, los resultados económicos y
      la contribución de la CRA al bienestar económico y social.

     Valores:
        Eficiencia
        Eficacia
        Satisfacción del servicio
        Satisfacción de los Clientes
        Satisfacción del personal

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                                                    CANADÁ:
    CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
    RESULTADOS ESTRATÉGICOS (en dos ámbitos):
    I. SERVICIOS
              I.1 Objetivo: Cumplimiento voluntario de las obligaciones
              fiscales por los contribuyentes y salvaguarda de los
              ingresos públicos.
              I.2 La CRA se va a centrar en:
                          Aumentar y mejorar los servicios
                          Maximizar la recaudación
                          Atacar los incumplimientos
                          Aumentar la confianza de los ciudadanos en la
                           organización
                          Aumentar la colaboración con los demás niveles
                           de Gobierno
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    CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

   RESULTADOS ESTRATÉGICOS
   I. SERVICIOS
             I.3 Medición de resultados en función de:
                  Cumplimiento en presentación de declaraciones.
                  Cumplimiento de la obligación de registro (negocios)
                  Cumplimiento en el pago
                  Cumplimiento de deberes de información
                   (declaración veraz)
                  Confianza en la CRA como prestadora de servicios.

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    CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
    RESULTADOS ESTRATÉGICOS
    II. BENEFICIOS SOCIALES
              I.1 Objetivo: Que las familias y personas físicas que
              cumplan los requisitos reciban a tiempo y
              correctamente los beneficios y créditos a que tengan
              derecho.
              I.2 La CRA se va a centrar en:
                   Aumentar los servicios electrónicos
                   Pagos en plazo
                   Pagos en cuantía correcta
                   Crecimiento de esta línea de negocio para que los
                    demás Gobiernos se lo encarguen a la CRA

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                                                    CANADÁ:
    CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010


    RESULTADOS ESTRATÉGICOS
    II. BENEFICIOS SOCIALES
              I.3 Medición de resultados en función de:
                   Porcentaje de pagos en plazo
                   Corrección de la cantidad pagada
                   Confianza en la CRA como prestadora de
                         servicios


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        LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN




                                            SUECIA



      Fuente: Report from the National Tax Board of Sweden and
      Swedish Experience on Tax Managemen (Sten Fannberg)

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                                        SUECIA

                   ORGANIZACIÓN

                Pequeños Ministerios políticos.
                  Las funciones ejecutivas las desarrollan
                   Agencias Autónomas con mecanismos
                   exigentes de control
                  Resultados auditados por una Agencia
                   Independiente.



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                                            SUECIA
                     DIRECCIÓN POR RESULTADOS

   Modelo de medición y evaluación de resultados (PMM):
                                           3 criterios básicos
            Eficiencia                                          Relación cte/servicios producidos
            calidad del trabajo (plazos, % errores) y percepción
             social (encuestas)
            eficacia: reducción gap fiscal

                                         Pérdidas en cuantificación (impacto
                                         cambios normativos y coyuntura económica)
                                         Pérdidas en recaudación

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                                        SUECIA
                    ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN

                                              Visión


                                   Objetivos 2012


                          Objetivos Corto Plazo


                                       Actividades

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                                         SUECIA
                                 OBJETIVOS 2012

 Reducir los impagados (Tax Gap) a la mitad.
  (Actualmente es de 9% aprox.)
 Confianza de ciudadanos y empresas en la autoridad
  fiscal
 Ser la mejor Agencia Tributaria de la OCDE
 Ser una E- Administración pública e interactiva
 Tener competencia y personal adecuado a las
  necesidades y cambios de la actividad


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                                        SUECIA

                     OBJETIVOS A CORTO PLAZO

   EJEMPLOS DEL PLAN OPERACIONAL PARA 2007

    Satisfacción del 90% en los servicios de
     asistencia.

    Presentación del 50% de las declaraciones de
     ingresos electrónicamente

    Reducción de los tiempos de resolución en los
     procedimientos

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                                        SUECIA
                    Indicadores de resultados
                         Productividad / Eficiencia

                                         Control tributario

       Número de actuaciones inspectoras en
        profundidad en relación a su coste
       Número de actuaciones inspectoras de
        despacho en relación a su coste
                                                  Gestión
         Número de declaraciones procesadas en
          relación a su coste.

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                                        SUECIA
              Indicadores de resultados
                                 Recaudación efectiva

                           Cumplimiento voluntario
              % deuda que se paga en plazo
              % deuda ingresada sobre liquidada

                               Prevención
              Frecuencia de medidas adoptadas para asegurar el pago


                           Efecto monetario directo

              Relación importe liquidado/recaudación total
              % deuda pagada antes de vía de apremio


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                                        SUECIA
                         Indicadores de resultados
                                                      Calidad
                        De acuerdo con los estándares legales y profesionales
 Frecuencia de errores corregidos en el procedimiento simplificado
  de quejas.
 Número de liquidaciones de la administración fiscal modificadas
  por los tribunales
 Tiempo medio de tramitación de quejas
 Estándares de los programas de control de calidad internos

                     De acuerdo con la percepción del contribuyente (encuestas)

 Calidad de los procedimientos
 Confianza en el trabajo de la administración

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                                          SUECIA : Eficacia
100 %         Impuesto Teórico
                                                 8,3%: Pérdidas de liquidación
                                                                                      TAX
                                                 0,5% Pérdidas de                           : 8,8 %
                                                                                      GAP
                                                 :    Recaudación




                                                       RECAUDACIÓN TRIBUTARIA :
                                                       91,2 %



                                                     0,5% : Costes de la Administración
0%
                                                     1 % : Costes de cumplimiento
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        LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN




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                        MODELO DE PLANIFICACIÓN


              Se formaliza como un contrato de gestión entre
              la Dirección General y cada una de las oficinas.

              Integra todas las áreas de la A.T. Incluyendo
              Aduanas.

              Combina objetivos “convencionales” con
              indicadores novedosos.




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                     MODELO DE PLANIFICACIÓN
                             OBJETIVOS CONVENCIONALES

     % de comprobación físicas sobre bienes importados.
     Nº de inspecciones realizadas por tipo de contribuyentes.
     Actuaciones de colaboración entre diferentes unidades
      operativas.
     Nº de inspecciones en controles móviles a importadores.
     Actuaciones basadas en análisis de riesgo.
     Plazos de devoluciones.
     Nº de expedientes trasladados a la Fiscalía.
     Nº de expedientes recurridos % de expedientes confirmados
      por los tribunales
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                        MODELO DE PLANIFICACIÓN
                             INDICADORES NOVEDOSOS

 Política de integración: % de puestos ocupados por
  mujeres.
 Reducción del absentismo laboral.
 % de jornadas dedicadas a la formación del personal.
 % de funcionarios que han de cambiar de área de
  trabajo.
 Encuestas para medir la satisfacción de quienes se
  relacionan con las A.T. (contribuyentes, asesores,
  funcionarios...).
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      MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010


              Asigna recursos presupuestarios para
              cada oficina.


              Fija la plantilla y la nómina máxima por
              oficina.



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         LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN




                     ESTADOS UNIDOS




        Fuente: IRS Strategic Plan
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                                        EE.UU.
Plan Estratégico 2005-2009

A)         Factores a tener en cuenta para fijar los
           objetivos y estrategias

           A.1 Externos
     - Cambios legislativos
     - Preeminencia de internet como medio de comunicación.
     - Evolución y complejidad de las estructuras de evasión
       fiscal.
     - Creciente diversidad de la población.
     - Globalización.
     - Terrorismo.

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                                          EE.UU.
Plan Estratégico 2005-2009

           A)         Factores a tener en cuenta para fijar
                      los objetivos y estrategias

                      A.2 Internos
                      - Renovación de la plantilla (evitar que
                      su envejecimiento reste productividad).
                       - Cambios en la plantilla: Convertir al
                      IRS en un empleador interesante para
                      el desarrollo de la carrera profesional.
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Plan Estratégico 2005-2009

C)       Objetivos estratégicos (strategic goals)

         1. Mejorar la calidad del servicio
         2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
         3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones:

                                 - Personal
                                 - Procesos
                                 - Tecnología

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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
            1. Mejorar la calidad del servicio
            1.1 Mejorar las opciones de servicio para los
                contribuyentes:
                      - Incrementar el espectro y accesibilidad de los servicios
                        electrónicos
                      - Para quien no utilice servicios electrónicos, servicios
                        alternativos, directamente y a través de colaboradores, y
                        educación tributaria.
                      - Herramientas de asistencia a consultas de forma precisa,
                        accesible y rápida (teleasistencia con conexión a
                        herramientas electrónicas)


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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)

               1. Mejorar la calidad del servicio

                      1.2 Facilitar la participación en el sistema
                          tributario de todos los contribuyentes:

                      - Fomentar la interacción entre los individuos y
                        el IRS a través de una infraestructura de
                        múltiples e-servicios.
                      - Eliminar impedimentos para grupos con
                        barreras lingüísticas o culturales.
                      - Educar a los nuevos declarantes en el sistema
                        de autoliquidación.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
        1. Mejorar la calidad del servicio
        1.3 Simplificar el proceso impositivo:
                   . Simplificar la declaración y pago de impuestos.
                   . Reducir la carga impositiva:
                      - Reduciendo los requisitos de conservación de libros.
                      - Simplificando el procedimiento de declaración.
                   . Formularios, folletos y notas informativas adecuadas a las
                     necesidades de los contribuyentes: claras, sucintas,

                     comprensibles y a tiempo.



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C)             Objetivos estratégicos (strategic goals)

               1. Mejorar la calidad del servicio

                      Parámetros de medición de resultados:

                      . Nivel de satisfacción del cliente.
                      . Ratio de exactitud en la información a los
                        contribuyentes.
                      . Reducción de cargas indirectas.
                      . Nivel de servicio.
                      . Ratio de Interacciones electrónicas.
                      . Tiempo de respuesta a las consultas de los
                        clientes.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
        2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
        2.1 Disuadir e impedir los incumplimientos,
        especialmente de empresas e individuos con altos
        ingresos:
           . Ajustar los criterios de selección a áreas de
             incumplimiento.
           . Reducir la duración de las inspecciones.
           . Controlar las operaciones de elusión fiscal.
           . Mejorar la detección de los incumplimientos.
           . Aumentar los recursos asignados al objetivo.
           . Coordinación a nivel federal, estatal y local.

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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
        2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
        2.2 Asegurar que abogados, contables y otros
        profesionales se adhieran a los estándares
        profesionales y cumplan la Ley:
        . Estrechar colaboración con profesionales para
          mejorar su integridad y cumplimiento de obligaciones.
        . Establecer estándares de conducta claros.
        . Establecer un sistema de supervisión efectivo.
        . Establecer un sistema de sanciones para
          profesionales incumplidores.


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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
        2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
        2.3 Detectar e impedir los delitos económicos y
        financieros (internos e internacionales):

              . Mejorar los procedimientos de investigación
                   criminal para agilizar la selección y
                   persecución de los delitos.
              . Rápida detección de la participación en tramas
                  de fraude, incumplidores dolosos, evasión
                   internacional y delitos financieros
                   relacionados con el terrorismo.

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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
          2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
          2.4 Impedir el uso abusivo de las exenciones a
             las entidades gubernamentales o el uso
             incorrecto por terceros.

                . Aumentar las inspecciones.
                . Creación de una Unidad especializada.
                . Fiscalizar la finalidad de los bienes de las
                     entidades exentas (que sean para actos de
                     caridad realmente y no para actividades
                     ilegales, especialmente terroristas).

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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)

        2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas

        Parámetros de medición de resultados:

              . Ratio de cumplimiento en presentación de
                declaraciones.
              . Ratio de declaraciones correctas.
              . Ratio de cumplimiento en el pago.
              . Porcentaje de población que cree que está bien
                engañar al Fisco.

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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)

            3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
            (personal, procesos y tecnología):

                      3.1 Máximo compromiso y productividad de
                      personal

                      . Formación e incentivos.
                      . Atraer y retener personal cualificado.
                      . Atraer y retener altos directivos.
                      . Ambiente de trabajo que potencie el talento y
                        las ganas de mejorar, salvaguardando la
                        igualdad de oportunidades.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)

            3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
            (personal, procesos y tecnología):

                      3.2 Modernizar los sistemas de información:

                      . Mejora del servicio prestado, el cumplimiento
                        forzoso y la gestión interna financiera y de
                        recursos humanos.
                      . Continua adaptación a las necesidades de las
                        líneas de negocio (flexibilidad).


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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)

            3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
               (personal, procesos y tecnología):

                   3.3 Garantizar la seguridad del personal, el
                       material y los sistemas de información:

                      . Garantizar un ambiente seguro para el personal.
                      . Mantener un programa de seguridad de la
                        información.
                      . Desarrollar planes operacionales y de
                        contingencias para proteger las infraestructuras.


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           3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones
           (personal, procesos y tecnología):
               3.4 Modernizar los procesos de negocio y
               maximizar los recursos dedicados a
               operaciones de primera línea:

                                 . Modernizar los procesos de inspección y
                                   recaudación para ser más eficientes.
                                 . Modernizar los otros procesos (sin contacto
                                   directo con contribuyentes)
                                 . Redireccionar personal a operaciones de
                                   primera línea (asistencia y cumplimiento,
                                   voluntario o forzoso)
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