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G
Développement des
Guide de
Mutuelles
D
M
Financières
Septembre 2006, vers.1.2
Table des matières
Présentation du guide
À qui ce guide est-il destiné?
Comment utiliser ce guide
Ce que contient ce guide
1.0 La dimension 1.1 L’ouverture de la mutuelle
membres-clients
1.2 L’utilisation des services par les membres
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité
1.4 Des membres prospères
1.5 Des membres satisfaits des services de la
mutuelle
1.6 Des membres fiers
2.0 La dimension 2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées
bonne gouvernance
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership
démocratique
2.3 Une gouvernance démocratique
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les
structures coopératives et le privé
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement
3.0 La dimension 3.1 Des valeurs entrepreneuriales appropriées
économique
3.2 Un savoir-faire managérial approprié
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts
appropriés (ratios SEEP)
3.4 Une participation financière appropriée des
membres
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement
approprié (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des ressources
humaines
3.7 Une gestion appropriée de l’information
Introduction 3175
Présentation du guide
Ce guide de développement des mutuelles financières est surtout destiné aux mutuelles ayant
mené à terme un diagnostic avec la grille proposée par SOCODEVI portant sur l’appréciation et
la durabilité des résultats dans le secteur de la microfinance. Cette grille diagnostique permet
aux dirigeantes des mutuelles de se donner une vision commune de l’état de développement de
leur institution. Elle porte sur l’analyse de trois dimensions : la dimension membres-clients, la
dimension bonne gouvernance et la dimension économique. Une fois le diagnostic fait, les
dirigeantes et gestionnaires doivent trouver les meilleures façons de passer à l’action pour
opérer les changements qui s’imposent au niveau de la gestion et des orientations de la
mutuelle dans le but d’atteindre les objectifs long terme de développement de l’organisation.
Le présent guide vise à proposer des stratégies et des outils permettant aux dirigeantes et
gestionnaires de se donner des moyens concrets pour progresser sur la voie du
développement.
Ces stratégies et outils ne sont pas des solutions toutes faites qui peuvent faire également
l’affaire de l’ensemble des mutuelles nonobstant leur contexte. Il est important que les
stratégies et outils soient adaptés au besoin pour s’adapter au contexte où ils seront mis en
œuvre. Ces adaptations seront la responsabilité aussi bien des gestionnaires, des dirigeantes,
que des conseillers impliqués dans l’implantation du changement.
À qui ce guide est-il destiné?
Introduction 4175
Aux dirigeantes des mutuelles pour qu’elles puissent acquérir des connaissances dans
l’analyse de leur organisation et dans le choix de stratégies de développement.
Aux gestionnaires des mutuelles pour qu’elles puissent acquérir des connaissances dans
l’analyse de la mutuelle, dans l’élaboration de stratégies, dans la sélection des outils de
gestion et dans la formation du personnel et des membres.
Pour les partenaires institutionnels et financiers des mutuelles pour qu’ils puissent mieux
comprendre les stratégies de développement des mutuelles.
Comment utiliser ce guide
L’usage que chaque utilisateur devrait faire de ce guide variera selon qu’il soit une
dirigeante, une gestionnaire ou un conseiller.
Les dirigeantes devraient lire l’introduction portant sur le contenu du guide, puis
s’attarder de façon plus marquée sur les indicateurs décrivant les changements, les
compétences stratégiques et les valeurs associées à chacun des changements. Les
dirigeantes ayant un intérêt plus marqué pour les opérations courantes pourraient
également jeter un œil sur les sections portant sur les stratégies proposées.
Les gestionnaires devraient quant à elles lire la totalité du guide en s’attardant sur les
changements qu’elles estiment prioritaires. Les gestionnaires, étant elles-mêmes
impliquées dans la mise en œuvre et dans l’élaboration de stratégies, devront bien les
connaître, savoir quels sont les avantages et les inconvénients de chacune des
stratégies proposées et se sentir à l’aise pour les mettre en œuvre.
Introduction 5175
Les gestionnaires seront aussi les personnes responsables d’adapter les outils
proposés en fonction des besoins de leur organisation.
Les conseillers, qui peuvent aussi provenir des organisations faîtières regroupant les
mutuelles ou d’autres organisations impliquées dans l’appui à la mise en œuvre des
changements proposés, devraient lire le guide d’un bout à l’autre pour bien se
l’approprier.
Ce guide ne propose pas de méthode andragogique pour faciliter l’implantation du
changement. Toutefois, les conseillers impliqués dans l’implantation du changement
devraient avoir les compétences nécessaires pour pouvoir accompagner un tel
processus au sein d’une organisation de nature mutualiste. Ces conseillers devraient
avoir une connaissance avancée des stratégies proposées. Ils devraient s’être
appropriés les principaux outils susceptibles d’être modifiés pour qu’ils aient dès le
départ une bonne idée de la somme de travail impliquée dans l’implantation du
changement et dans l’implantation des outils retenus.
Ce guide, qui en est à sa première version, devrait continuer d’évoluer au cours des
prochaines années au fur et à mesure que de nouveaux outils de gestion seront utilisés
et améliorés dans le cadre des opérations du projet.
Ce que contient ce guide
Dans les prochaines pages de l’introduction, le lecteur pourra retrouver des définitions
relatives aux principaux concepts utilisés tout au long du guide. Il est important, avant
de se lancer dans une lecture complète, de s’entendre au préalable sur le sens que
nous avons voulu donner à chacun des concepts retenus, qu’il s’agisse des indicateurs
de changements ou de compétences stratégiques.
Le reste du guide est divisé en trois grandes sections elles-mêmes sous divisées en 18
sous-sections. Les trois grandes sections correspondent aux trois dimensions dont il a
déjà été question et les 18 sous-sections correspondent chacune à un changement
envisageable au sein des mutuelles.
Chaque changement est abordé de la même façon. On commence par présenter quels
sont les indicateurs communément utilisés pour mesurer l’évolution du changement. Il
est ensuite question des compétences stratégiques que doivent avoir les dirigeantes et
les gestionnaires en lien à ce changement ainsi que les valeurs qui doivent les animer.
Nous présentons ensuite quelques réalisations (en lien avec chaque changement) que
Introduction 6175
nous avons jugé intéressantes pour la plupart des lecteurs. Nous y décrivons certaines
activités ou certaines expériences que nous avons vécues au cours des 20 dernières
années dans nos différents projets d’appui à des mutuelles et institutions de
microfinance. Nous poursuivons en présentant ce que nous estimons être des leçons
que nous avons apprises tout au long de ces années. Enfin, nous présentons quelles
sont selon nous les stratégies les plus à même de contribuer à introduire le changement
et à le rendre durable au sein d’une mutuelle. La dernière partie porte sur les outils
spécifiques pouvant être utilisés, aussi bien par les gestionnaires que les dirigeantes,
pour opérer le changement. Dans la plupart des cas, ces outils sont disponibles soit sur
le site Web de SOCODEVI, soit sur le CD disponible avec le présent guide. Tel que
mentionné antérieurement, les outils étant en constante évolution, il se peut que de
nouveaux outils déjà disponibles ne soient pas mentionnés dans le texte. Il se peut
également qu’il y existe plusieurs versions pour le même outil, compte tenu des
adaptations ayant déjà été réalisées soit pour tenir compte des contextes pays, soit pour
tenir compte des contextes linguistiques.
Dimensions
La terminologie «dimensions» a été retenue par SOCODEVI pour désigner les trois (3) piliers du
développement d’une entreprise coopérative. Ces trois dimensions sont :
Les membres «clients»
La bonne gouvernance
L’économique
Changements
Pour se développer, s’améliorer et assurer sa pérennité, la coopérative doit être performante
dans les trois dimensions. Elle doit être en recherche constante de points à améliorer. Pour
s’améliorer, il faut changer des façons de faire, innover sur les approches utilisées, faire plus ce
qui est prioritaire et consacrer moins de temps et d’énergie à ce qui l’est moins. Dans une
démarche de développement organisationnel coopératif, la notion de «changements» est
fondamentale. Une fois le diagnostic de la situation fait, il faut choisir quels changements vont
devoir être faits et quels objectifs précis vont être poursuivis en rapport à chacun de ces
changements. Les changements sont donc en lien avec des résultats à atteindre qui permettent
d’apprécier l’évolution de la coopérative sur le chemin de la prise en charge et de la durabilité.
Pour le secteur microfinance, SOCODEVI a identifié 18 variables où des changements peuvent
être possibles et/ou souhaitables:
Au niveau de la dimension membres-clients :
Introduction 7175
L’ouverture de l’IMF (le principe de la porte ouverte)
L’utilisation des services par les membres (le principe du lien d’usage)
Un portefeuille de crédits de qualité
Des membres prospères
Des membres satisfaits des services de l’IMF
Des membres fiers (le sentiment d’appartenance)
Au niveau de la dimension bonne gouvernance:
Des valeurs démocratiques bien implantées
Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique
Une gouvernance démocratique
Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé
Des pratiques respectueuses de l’environnement
Au niveau de la dimension économique:
Des valeurs entrepreneuriales appropriées
Un savoir-faire managérial approprié
Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés
Une participation financière appropriée des membres
Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié
Une gestion appropriée des ressources humaines
Une gestion appropriée de l’information
Dans le présent guide, chaque changement est présenté avec les indicateurs qui lui sont
associés, les réalisations de SOCODEVI, les leçons apprises au cours de ces années, les
compétences stratégiques, et les valeurs qui devraient animer les dirigeantes et gestionnaires
en lien avec ce changement. Nous ajoutons deux sections plus pratiques où il est question des
stratégies à mettre en œuvre pour opérer les changements souhaités et les outils à utiliser.
Indicateurs
Les «indicateurs» permettent d’apprécier dans quelles mesures les 18 changements se
concrétisent. Pour chaque changement envisagé, nous proposons des indicateurs quantitatifs et
qualitatifs que nous estimons pertinents et relativement faciles à gérer (i.e. cueillette limitée de
l’information). Dans plusieurs cas, nous proposons aussi des formules pour préciser comment
calculer les indicateurs.
Introduction 8175
Compétences stratégiques
C
Les «compétences stratégiques » sont les compétences que les dirigeantes et les principales
gestionnaires des mutuelles et coopératives doivent maîtriser pour pouvoir orienter leur
organisation. Dans ce cas, il ne s’agit pas de compétences techniques très poussées, mais
surtout d’une bonne et juste compréhension des enjeux et défis auxquels l’organisation est
confrontée. L’acquisition de ce niveau de compétence doit permettre aux dirigeantes et
gestionnaires principales de choisir les priorités, de faire le suivi de l’évolution de l’organisation,
de faire les bons arbitrages, de véritablement assumer le rôle de leader qui leur revient.
V Valeurs
Pour qu’un changement se réalise, il doit être désiré. Des leaders doivent le supporter. Des
employés doivent le mettre en œuvre. Ces gens doivent être animés par un système de valeur
similaire. Ils doivent s’entendre sur les raisons profondes qui les poussent à agir et à
promouvoir le changement. Nous présentons quelques valeurs en lien avec chaque
changement.
Réalisations
Les «réalisations» présentent ce qui s’est fait dans les projets et au sein des mutuelles en lien
avec chaque changement. Ces sections visent à donner un aperçu des expériences acquises
et de l’évolution des stratégies au cours des 15 dernières années.
Leçons
Les «leçons» correspondent aux «leçons apprises» par SOCODEVI depuis 1987. Il y a
des actions qu’il faut éviter et d’autres qui ont déjà bien fonctionné. En présentant les
leçons apprises, nous voulons éviter que les erreurs passées ne se reproduisent et
nous voulons inciter les décideurs à faire des choix stratégiques en tenant compte de
nos expériences réussies et des autres moins réussies.
Stratégies
Introduction 9175
Une fois que les dirigeantes et gestionnaires ont retenu quels doivent être les changements à
opérer au sein de l’organisation, il revient à l’équipe d’employés de la mutuelle de passer à
l’action. Pour y arriver, cette équipe doit savoir comment s’y prendre pratiquement pour induire
le changement souhaité. Les «stratégies» proposées sont des activités et des méthodologies
suggérées pour induire les 18 changements proposés. Ces stratégies ont été et sont encore
mises de l’avant dans les interventions de SOCODEVI. Elles ne se veulent pas des solutions
magiques mais des idées dont les utilisateurs peuvent s’inspirer pour développer les stratégies
qu’ils jugent les plus appropriées pour induire les changements qu’ils souhaitent.
Outils
Les «outils» proposés sont ceux développés par SOCODEVI au cours de ses interventions dans
le secteur de la microfinance. Comme pour les stratégies proposées, ces outils se veulent des
moyens dont les utilisateurs peuvent s’inspirer pour bâtir leur propre instrumentation. Un outil
peut être aussi bien un manuel de gestion, une fiche d’activités, du matériel de formation, une
procédure administrative.
Dimensions
1.0 La dimension membres-clients
Changements
Introduction 10175
1.1 L’ouverture de la
mutuelle
Introduction 11175
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
ouverte) bien implantées appropriées
1.2 L’utilisation des services par 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
les membres (le lien d’usage) niveau du leadership approprié
1.3 Un portefeuille de crédit de démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
qualité 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
1.4 Des membres prospères démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
services ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
coopératives et le privé 3.5 Un niveau d’efficacité de
1.6 Des membres fiers (le
sentiment d’appartenance) 2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution du membership par La proportion (%) de la clientèle Nombre de membres (/) Estimé du
rapport à la clientèle potentielle nombre de clients potentiels (x) 100
potentielle (i.e. la part de
marché de la mutuelle telle
qu’estimée au plan d’affaires)
L’évolution du membership par La proportion (%) des femmes Nombre de femmes (/) Nombre
rapport aux différentes membres total de membres (x) 100
catégories de membres :
La proportion des hommes Nombre d’hommes (/) Nombre total
femmes, hommes, jeunes,
membres de membres (x) 100
membres auxiliaires, membres
réguliers, non membres la proportion des jeunes membres Nombre de jeunes (/) Nombre total
de membres (x) 100
la proportion des membres
auxiliaires Nombre de membres auxiliaires (/)
Nombre total de membres (x) 100
la proportion des membres
réguliers Nombre de membres réguliers (/)
Nombre total de membres (x) 100
1.1 L’ouverture de la mutuelle 12175
la proportion des non membres Nombre de non membres (/)
Nombre total de membres (x) 100
Compétences stratégiques
C
Comprendre les principes coopératifs d’ouverture.
Comprendre les avantages d’avoir plus de membres au sein de la mutuelle.
Comprendre les limites à s’imposer pour le rythme de croissance d’une mutuelle.
Comprendre les indicateurs à suivre en lien avec l’ouverture de la mutuelle.
Comprendre les impacts d’avoir différents catégories de membres au sein de la
mutuelle
Comprendre l’impact du coût de la part sociale sur le principe d’ouverture
Comprendre la différence entre le principe d’ouverture et l’existence de coopératives
spécialisées créées pour répondre aux besoins spécifiques d’un groupe de
personnes ayant une problématique commune
V Valeurs
Valoriser l’ouverture et le rayonnement auprès de l’organisation.
Partager les avantages de la mutuelle aux autres personnes du milieu désireuses de
respecter les valeurs et les façons de faire en place au sein de la mutuelle.
Éviter l’exclusion en ouvrant la porte sans égard à la race, et à d’autres critères de
richesse ou d’éducation.
Réalisations
Depuis le début de ses opérations, SOCODEVI a appuyé la création de nombreuses mutuelles
de crédit et d’épargne dans plusieurs pays, ainsi que la mise sur pied d’une union de mutuelles.
Dans la majorité des cas, ces organisations avaient comme principale clientèle les femmes
ayant des activités génératrices de revenus. Certaines de ces mutuelles se sont implantées en
milieu rural et d’autres en milieu urbain. SOCODEVI a également appuyé la mise sur pied d’une
mutuelle visant spécifiquement des producteurs agricoles. Dans toutes ces opérations, nous
avons privilégié le recours aux principes coopératifs de la porte ouverte. Consciemment ou non,
nous avons favorisé une croissance modérée mais constante du nombre de membres. Cette
1.1 L’ouverture de la mutuelle 13175
croissance a considérablement varié d’une mutuelle à l’autre. La croissance est souvent faite
par phase. Pendant quelques années, la mutuelle grandissait à un rythme rapide et stagnait
pendant quelque temps, le temps que les forces en place reprennent leur souffle et adaptent la
structure organisationnelle au nombre de membres en place. Dans certains cas, il a fallu
modifier l’offre de service pour joindre plus de gens ou joindre des gens qui ne pouvaient
adhérer à la mutuelle dans les conditions existantes. Dans certaines mutuelles, les membres
ont été des groupements de personnes alors que dans d’autres les membres étaient des
individus. À chaque fois, il faut pouvoir s’interroger sur l’impact d’une plus grande ouverture à
de nouvelles catégories de membres car si elle est encouragée en raison du principe de la porte
ouverte, l’intégration de nouvelles catégories de membres peut aussi se heurter au problème de
la représentation des différentes catégories de membres au sein de la mutuelle et dans les
organes de gestion, tout comme à celui du maintien de la mission initiale (par exemple favoriser
l’accès au crédit des femmes ayant des activités génératrices de revenus ou aux producteurs de
café/cacao de façon spécifique). Cette mission pourrait être remise en question par une
ouverture vers des clientèles aux besoins différents voire même divergents. C’est souvent là un
dilemme à négocier pour une coopérative. Certaines mutuelles ont vu leur nombre de membres
décroître en raison de l’insatisfaction, de fraude, de la compétition ou encore de la détérioration
de l’économie. D’autres mutuelles ont semblé avoir un nombre stagnant de membres, mais
dans les faits, plusieurs de ces membres avaient cessé d’utiliser de façon régulière les services
des mutuelles. Aujourd’hui, nous continuons de suivre l’évolution du nombre de membres pour
éviter les deux dangers qui pourraient guetter les mutuelles, soit de ne pas avoir suffisamment
de membres pour pouvoir justifier leur existence ou encore d’avoir une croissance trop rapide du
nombre de membres qui viendrait mettre en danger la qualité des opérations.
1.1 L’ouverture de la mutuelle 14175
Il faut contrôle la croissance du nombre de membres pour pouvoir bien l’absorber.
Il faut ajuster les produits et services pour croître.
Il faut éviter d’avoir des membres trop dispersés géographiquement
Il faut éviter d’avoir des membres auxiliaires qui ont des droits trop semblables à ceux
des membres effectifs.
Après 5 ans d’opération au Togo, (où nous avions privilégié une approche groupement)
nous avons constaté ce qui suit :
o les groupements n’étaient pas pour la grande majorité le résultat d’initiatives à
partir de la base mais avaient émergé suite aux demandes des autorités;
o les activités productives étant exercées individuellement;
o les mutuelles avaient fait le plein de groupements dans leurs zones respectives
d’intervention;
o plusieurs femmes ayant des besoins de crédits pour leurs activités productives
n’étaient pas constituées en groupements;
o les femmes avaient besoin d’un service d’épargne à court terme sans
nécessairement avoir besoin de crédits.
La stratégie de croissance avec des membres qui sont en fait des groupements a ses
limites qu’il faut reconnaître. Dès que les prêts individuels dans les groupements
deviennent trop importants, il faut commencer à privilégier les prêts individuels à moins
que les groupements n’aient des garanties réelles à offrir. Les prêts individuels exigent
des garanties réelles plus importantes.
En l’absence de statistiques nationales fiables sur les populations cibles, il est
pratiquement impossible d’estimer le marché potentiel des mutuelles et par voie de
conséquence la proportion (%) du marché qu’elles rejoignent. Selon notre perception du
marché, nous croyons cependant que le taux de pénétration des mutuelles est
relativement faible.
En Côte-d’Ivoire, l’approche groupements n’était pas appropriée au contexte. Avec le
temps, nous nous sommes rendu compte que l’approche individuelle favorisait une
catégorie de femmes plus fortunées. C’est ainsi que l’idée d’ouvrir le membership à des
membres auxiliaires a pris naissance. Pour faciliter leur adhésion, ils pouvaient accéder
aux services après avoir payé leur droit d’adhésion tandis que leur part sociale pouvait
être payée plus tard. Cette stratégie a permis de développer leur membership tout en
favorisant une clientèle moins fortunée.
Le statut de membre auxiliaire doit avoir un état temporaire pour un membre, il doit
constituer un passage vers le statut de membre régulier à ceux pour qui les frais
d’adhésion pourraient être trop lourds. À défaut, le statut de membre auxiliaire ne doit
permettre qu’un accès limité aux services (dans certains pays la loi leur interdit d’avoir
accès au crédit; ils ne peuvent être qu’épargnants)
1.1 L’ouverture de la mutuelle 15175
Faire de la publicité destinée à recruter de nouveaux membres
Rémunérer le personnel en fonction d’objectifs de croissance du nombre de
membres. (Stratégie à utiliser avec prudence car elle peut facilement conduire au
dérapage vers les membres fictifs.)
Modifier les critères d’accessibilité au crédit ou à l’épargne
Ajouter des produits de crédit pour attirer une nouvelle clientèle
Procéder à de nouvelles études de marché surtout auprès des non-membres
Améliorer l’image physique de l’institution en rénovant les locaux de la mutuelle
Analyser les raisons des départs en utilisant les questionnaires pour analyser les
raisons invoquées par les membres existants pour quitter la mutuelle ou pour cesser
d’utiliser les services.
Faire une étude du terroir (ou de faisabilité) avant de mettre en place un
processus d’émergence d’une IMF pour cerner:
o La clientèle et la demande potentielle de services financiers (analyse de marché)
Clientèle favorisée
Clientèle défavorisée
Travailler avec des individus
Femmes
Hommes
Mixtes
Travailler avec des groupements
Femmes
Hommes
Mixtes
o La perspective de rentabiliser l’IMF (analyse de faisabilité financière)
Les revenus anticipés sur une période de trois ans
Les coûts anticipés sur une période de trois ans
Les bénéfices (pertes) anticipés sur une période de trois ans de manière à
identifier le seuil de rentabilité
o La perspective de faire fonctionner l’IMF (analyse de faisabilité organisationnelle)
Au niveau institutionnelle :
Présence de leaders démocratiques
Désir d’implication des membres potentiels
Volonté de prise en charge
Besoins de formation
Au niveau managérial :
Ressources humaines disponibles
Déficiences et besoins de formation
Au niveau du contexte légal ( existence et contraintes du cadre légal)
Au niveau institutionnel ( collaboration des instances gouvernementales)
Au niveau affaires (partenariats possibles avec les autres institutions
financières)
1.1 L’ouverture de la mutuelle 16175
Doter l’IMF de statuts et règlements
appropriés
o Mission
o Services offerts par l’IMF
o Membres réguliers
Conditions d’admission
Droits et devoirs
o Membres auxiliaires
Conditions d’admission
Droits et devoirs
o Structure:
Conseil d’administration
Comité de crédit
Comité de surveillance
Faire émerger l’IMF de l’informel au
formel:
o Accréditation de l’IMF par les structures compétentes (ex : ministre des finances)
o Mise en réseau avec d’autres institutions mutualistes
o Partenariats d’affaires
o Représentation
Construire et maintenir une approche de professionnalisme chez l’IMF, de sérieux
parmi le personnel (notamment par le respect de la confidentialité) afin de bâtir et
renforcer le lien de confiance entre l’institution et son milieu (sa clientèle actuelle et
potentielle) car le développement d’une institution financière repose d’abord sur une
relation de confiance.
Outils
1.1 L’ouverture de la mutuelle 17175
Caractéristiques de la mutuelle
Structures de la Mutuelle
Principes coopératifs et leur application
Différence coopérative
Guide du nouveau membre
Droits et devoirs des groupements membres
Autodiagnostic organisationnel (Fiches du
formateur)
Autodiagnostic organisationnel (Formulaires)
Étude de terroir (Informations)
Étude de terroir (Cueillette de données)
Grille diagnostique des IMF
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
1.1 L’ouverture de la mutuelle 18175
Dimensions
1.0 La dimension membres-clients
Changements
1.2 L’utilisation des services par les
membres
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services bien implantées appropriées
par les membres (le lien 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
d’usage) niveau du leadership approprié
1.3 Un portefeuille de crédit de démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
qualité 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
1.4 Des membres prospères démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
services ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
coopératives et le privé 3.5 Un niveau d’efficacité de
1.6 Des membres fiers (le
sentiment d’appartenance) 2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution des membres La proportion (%) des membres Nombre total de prêts en cours (/)
usagers par rapport au usagers du service de crédit par Nombre de membres (x) 100
membership et aux services rapport au membership
offerts
Progression du nombre moyen de Nombre total de prêts octroyés
1.2 L’utilisation des services par les membres 19175
prêts octroyés par année au fil des depuis le début de la mutuelle (/)
ans nombre d’année d’existence
La proportion (%) des membres Nombre de comptes d'épargne (/)
usagers du service d'épargne par Nombre de membres (x) 100
rapport au membership
N.B. le ratio minimum
est de 100% car il faut
au moins 1 compte
d’épargne par
membre
L’évolution de la taille Le montant moyen de crédit par Le montant ($) total de crédits
moyenne du crédit par membre octroyés depuis le début de la
membrer mutuelle à une date donnée (/)
Nombre de membres à cette même
date (prendre différentes références
dans le temps comme par exemple
au 31 décembre de chaque année)
L’évolution de l’épargne L'épargne ($) moyenne par Le montant ($) d'épargne total à
moyenne par membre membre une date donnée (/) Nombre de
membres à cette même date (x)
100 (prendre différentes références
dans le temps comme par exemple
au 31 décembre de chaque année)
L’évolution de la protection sur Le taux de prêts assurés en cas de Le nombre de dossiers en cours
les crédits accordés (i.e. décès de l’emprunteur assurés (/) Nombre de prêts en
primes d’assurance vie) cours (x) 100
Compétences stratégiques
C
Comprendre l’importance du lien d’usage sur la durabilité de la mutuelle.
Comprendre les indicateurs à suivre avec le lien d’usage.
Comprendre les risques associés au fait que des membres n’utilisent plus les services
de la mutuelle.
Comprendre l’impact financier de la baisse du lien d’usage.
Comprendre le lien entre le marketing et l’utilisation des services par ceux qui sont déjà
des membres en règles.
1.2 L’utilisation des services par les membres 20175
V Valeurs
Valoriser la qualité de l’accueil aux membres
Valoriser des valeurs de rayonnement et d’efficacité de la
mutuelle.
Valoriser le respect des besoins des membres.
Valoriser le principe de la participation économique des
membres
Réalisations
La stratégie de mise sur pied des mutuelles consiste généralement à appuyer la mise en place
d’un service de crédit. Progressivement, au service de crédit s’est ajouté l’épargne forcée en
lien direct avec les montants de crédit consentis. Un peu plus tard, les membres ont pu réaliser
de l’épargne individuelle ou collective ainsi que faire des dépôts à terme. Enfin, plusieurs
années après, certaines mutuelles ont commencé à offrir un produit d’assurance vie en lien
avec le prêt. Tout au long de ces années, nous n’avons pas appuyé de véritable campagne de
marketing visant une croissance rapide du nombre de membres ou encore une pénétration
accrue des produits financiers offerts par la mutuelle auprès des membres existants. L’essentiel
de la stratégie de promotion des services a reposé sur le personnel des mutuelles qui
entretenait des liens avec les membres se présentant à la mutuelle. Dans d’autres cas, les
agents de crédit sillonnaient les milieux de travail des membres pour leur proposer et présenter
les produits de la mutuelle.
Dans presque toutes les mutuelles, nous avons appuyé les équipes en place pour adapter
progressivement les produits à la demande exprimée par les membres. Ces adaptations ont
porté autant sur les modalités d’adhésion aux mutuelles que sur les modalités nécessaires pour
obtenir un prêt, les modalités de garantie, les taux d’intérêt, les durées des prêts et les montants
consentis.
Nous avons également appuyé les mutuelles pour pouvoir modifier les conditions pour être
membre. Dans certains cas, les membres qui étaient des groupements ont vu d’un bon œil que
certains membres individuels puissent également avoir accès à du crédit à l’extérieur de leur
groupement.
Enfin, nous avons commencé à appuyer une mutuelle pour qu’elle offre un produit d’assurance
santé à ses membres.
1.2 L’utilisation des services par les membres 21175
Au cours des dernières années, nous avons commencé à appuyer les mutuelles et à mesurer
de façon plus régulière le niveau de satisfaction des membres et les raisons invoquées par les
membres qui quittent.
Au départ la mutuelle a avantage à avoir moins de produits mais qui sont bien compris
et gérer par le personnel.
Avec le temps, il est important que la gamme de services financiers offerte aux
membres se développe en tenant compte de l’évolution des activités des membres et
de leurs besoins.
Il y a des membres qui vont préférer épargner sans prendre du crédit et d’autres qui
vont seulement rechercher du crédit.
Il est souhaitable d’offrir plus d’un service à chaque membre.
L’épargne forcée est l’une des approches les plus simples pour faire croître les actifs
des mutuelles tout en sécurisant une partie du portefeuille de prêts. Cette forme
d’épargne est plus prévisible.
Le rôle d’expliquer les services aux membres doit revenir aux agents de crédit. Les
nouveaux membres utilisent tous les services financiers. Avec les années, le taux
d’utilisation des services baisse. Il faut suivre les anciens membres et comprendre
pourquoi.
Le taux d’intérêt sur l’épargne n’est qu’une des motivations incitant les gens à épargner
et souvent l’une des moins importantes. Dans un environnement hautement
concurrentiel, le taux d’intérêt peut être un facteur incitatif. Dans plusieurs cas, la
sécurité et la confidentialité sont plus importantes.
Il est souvent plus facile de convaincre un membre existant d’utiliser un nouveau
service financier que d’essayer de convaincre de nouveaux membres à adhérer.
1.2 L’utilisation des services par les membres 22175
Analyser régulièrement les facteurs limitant la hausse du taux d’utilisation des services
de l’organisation.
Modifier la politique d’épargne et de crédit en fonction des attentes des membres
n’ayant pas déjà eu recours au service de crédit de la mutuelle.
Implanter une gestion des ressources humaines tenant compte d’une rémunération par
objectif encouragent la hausse du nombre de prêts aux membres.
Hausser le rendement des agents de crédit en améliorant leur description de tâches.
Ouvrir de nouveaux points de service.
Accroître la mobilité des agents en les dotant de moyens de transport adaptés aux
besoins de la mutuelle et aux besoins du milieu.
Élaborer des stratégie de pénétration spécifique à chaque catégorie de membres
(membre effectif, membre auxiliaire).
Choisir des stratégies spécifiques pour l’introduction de tous nouveaux produits
financiers :
o Crédit-Épargne
o Épargne-Crédit
o Assurances
Avant de lancer de nouveaux produits, faire des phases pilotes dans une antenne et
bien analyser les résultats tant pour les membres que pour la mutuelle.
Outils
Caractéristiques de la mutuelle d'épargne et de
crédit
Financement des activités d'un groupement
Gestion du crédit, jeu de rôles (RDC)
Gestion du crédit (Éditeur)
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
1.2 L’utilisation des services par les membres 23175
Dimensions
1.0 La dimension membres-clients
Changements
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit niveau du leadership approprié
de qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la qualité du La proportion (%) des prêts à Le solde ($) des prêts en retard de
portefeuille de crédit risque selon la durée du retard moins de 30 jours / Montant des
prêts en cours (x) 100
Idem pour les prêts en retard pour
chacune des périodes suivantes :
30-59 jours, 60-89 jours, 90-120
jours, + de 120 jours.
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 24175
Compétences stratégiques
C
La proportion des prêts passés aux Montant radié / Encours de crédit
pertes au terme de la dernière en fin d’année
année budgétaire
Comprendre les indicateurs du tableau de bord en lien avec la qualité du portefeuille de
prêts.
Comprendre les conséquences multiples de la détérioration du portefeuille de prêts
d’une mutuelle.
Comprendre les options pour modifier la situation.
Apprendre à détecter de façon rapide des indices de détérioration de la santé du
portefeuille de prêts.
V Valeurs
Valoriser la solidarité par le respect des engagements et de l’honnêteté à l’égard des
autres membres de la mutuelle.
Valoriser l’efficacité et la rentabilité au sein du personnel de la mutuelle.
Valoriser les bons résultats des bons employés et faire comprendre que le laxisme ne
peut être toléré sans mettre en danger le travail de tous et le succès collectif.
Réalisations
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 25175
La question de la qualité du portefeuille du crédit d’une mutuelle d’épargne et de crédit, peut
être envisagée sous deux angles. Longtemps, SOCODEVI a considéré cette question
essentiellement sous l’angle de la rentabilité financière et la traitait comme tel. Depuis quelques
années, nous analysons également la qualité du portefeuille sous l’angle du membre. En effet,
nous estimons maintenant que la détérioration du portefeuille de prêts peut être le fait non
seulement de mauvaises pratiques de gestion, mais également des difficultés rencontrées par
les membres dans leurs opérations en lien avec le crédit.
L’institution financière la mieux gérée qui opèrerait dans un contexte économique déprimé serait
confrontée à des problèmes de qualité de portefeuille, quelle que soit la volonté des membres
de rembourser. Nous avons progressivement appris à tenir compte de ce facteur en analysant
non seulement les indicateurs de la santé du portefeuille à court terme (PAR 90), mais
également en considérant le taux de remboursement long terme des prêts consentis aux
membres. Dans plusieurs cas, à un moment ou un autre de la vie des mutuelles, la qualité du
portefeuille de prêts s’est détériorée. Si dans certains cas, cette détérioration était due à des
problèmes de gestion interne, dans d’autres cas, elle était plus attribuable à un cycle
économique particulièrement difficile ou à une situation politique ayant affecté la région ou le
pays où la mutuelle est implantée. Avec les mesures appropriées, on s’est aperçu que la
mutuelle réussissait tout de même à récupérer une partie importante des sommes considérées
comme perdues au niveau des états financiers.
Il n’en demeure pas moins que l’exercice d’analyse de la qualité du portefeuille de crédit doit se
faire très régulièrement et de façon différente. Les dirigeantes des mutuelles doivent s’y
pencher au moins une fois par mois et éventuellement sensibiliser les employées aux
contraintes confrontant les membres. Les gérantes des mutuelles doivent également s’y
pencher régulièrement pour rapidement mettre en œuvre des actions cohérentes et dynamiques
de recouvrement. Certaines de ces actions sont abordées dans le texte qui suit et d’autres à la
section 3.3.
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 26175
Le portefeuille de prêts est généralement de bonne qualité pendant les premières
années d’existence d’une mutuelle. C’est lorsque les prêts deviennent trop gros pour la
capacité d’absorption des membres que la situation se dégrade.
La détérioration de la situation économique dans les pays où sont les mutuelles finissent
par avoir une incidence sur les activités économiques des femmes et sur la qualité du
portefeuille.
Le portefeuille se dégrade lorsque l’on observe un certain laxisme des dirigeantes (ex :
des retards de plus de trois mois au niveau du remboursement de prêts consentis à des
dirigeantes) ;
Le portefeuille se dégrade lorsque l’on observe un certain laxisme des gestionnaires
(manque de rigueur dans les processus d’octroi, de suivi et de recouvrement des
crédits) ;
La complaisance des agents de crédit avec les bénéficiaires explique une part de la
détérioration
La faible capacité des comités de crédit dans l’analyse des dossiers de plus en plus
importants peut avoir une incidence dans certains gros prêts.
Le mode de rémunération des employés non axé sur les résultats ne les incitent pas à
accorder assez d’importance à la santé du portefeuille.
Dans certains milieux, les membres peuvent facilement emprunter à plusieurs sources.
Dans ce cas une centrale de risque devient nécessaire.
L'échelle de rémunération peut être trop basse pour attirer du personnel qualifié (des
mutuelles en émergence peuvent ne pas avoir la capacité de payer, ce qui n’est pas le
cas pour des mutuelles bien établies après 5 ou 6 ans de fonctionnement).
Les activités financées ne sont plus assez rentables. Les lacunes du système légal
permettent aux emprunteurs de ne pas rembourser sans être poursuivis.
Les efforts de recouvrement ne sont pas faits assez rapidement dès que le prêt est en
retard. Plus on attend, pire c’est. L’information sur la situation du portefeuille de prêts
est lente à venir. Les agents responsables ne suivent pas quotidiennement l’état de leur
portefeuille. Il n’y a pas d’imputabilité.
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 27175
Détecter plus rapidement les crédits en retard et agir promptement dès qu’un crédit
apparaît en retard.
Rémunérer les agents en fonction de l’état du portefeuille de prêts qu’ils ont à gérer.
Rémunérer les responsables des succursales et les gestionnaires de la mutuelle,
également en fonction de la santé du portefeuille de prêts.
Offrir des rabais incitatifs aux membres remboursant la totalité de leur prêt à temps.
Améliorer l’analyse des dossiers de prêts en les simplifiant ou en améliorant le taux
d’élimination des mauvais emprunteurs.
Mieux suivre les clients représentant un risque significatif pour la mutuelle.
Hausser les garanties exigées pour les prêts de plus grande importance.
Tout en se positionnant de façon appropriée par rapport à la concurrence, avoir un taux
d’intérêt sur prêt qui dès le départ offre une marge de manœuvre à l’IMF pour accumuler
des surplus et des fonds propres suffisants dans les bonnes années de sorte qu’elle
pourra faire face adéquatement à une (… ou quelques…) mauvaise année éventuelle
sans nuire dramatiquement à sa viabilité à long terme et à sa capacité de continuer à
répondre aux besoins de ses membres
Mieux étaler le risque entre différents secteurs d’activités économiques ou entre
différentes communautés.
Ne pas hésiter à mettre en vigueur toutes les mesures légales disponibles pour la
mutuelle.
Diffuser largement le nom des débiteurs en retard à la radio ou lors des assemblées
générales annuelles ou encore au moyen de crieurs publics.
Hausser la taille de prêts de façon plus progressive en tenant compte des saisons, de
l’évolution de l’économie, de la capacité réelle de l’entreprise du membre emprunteur de
croître.
Mettre un terme au contrat des agents de crédit incapables de maintenir une qualité du
portefeuille adéquate.
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 28175
Financer des activités économiques rentables, ce qui
présuppose :
o Une bonne connaissance des secteurs économiques où évoluent les membres-
clients de la mutuelle.
o Une bonne capacité des membres-clients pour monter leur dossier de demande
de crédit
o Une bonne capacité d’analyse du personnel de la mutuelle.
Doter la mutuelle d’un comité de crédit compétent et impartial, ce qui
présuppose :
o Une bonne instrumentation de gestion
o Des personnes impliquées et formés
Faire un suivi rigoureux du portefeuille de crédit ce qui
présuppose :
o Une bonne instrumentation de gestion
o Des procédures de suivi claires et connues de tous pour :
Les prêts en retard
Les prêts à risques
o Du personnel honnête et compétent
o Des outils de gestion de qualité
o L’application rigoureuse d’un code d’éthique qui bannie :
Le favoritisme
La complaisance
o Un système de vérification externe compétent et impartial
o La gestion prudente de la croissance qui prend en compte :
La capacité des membres-clients
La capacité d’absorption de l’IMF
Un contexte politico-économique favorable
Mettre en place une forme simplifiée de « Benchmarking »
Échanger avec les autres institutions financières les informations en lien avec les
mauvais clients.
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 29175
Caution solidaire et remboursement
Principes du crédit
Vérification des prêts
Politique de crédit
Politique de crédit et de recouvrement
(Modèle)
Bonus au rendement pour le personnel (à
venir)
1.3 Un portefeuille de crédit de qualité 30175
Dimensions
1.0 La dimension membres-clients
Changements
1.4 Des membres prospères
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la performance Progression du chiffre d’affaires Établir le montant estimé total des
économique des membres mensuel moyen des membres revenus mensuels générés par
l’ensemble des activités du membre
type lors du premier crédit, lors du
e e
2 prêt, au 3 , etc.
Progression du crédit moyen par Le montant ($) total de crédits
membre au fil des ans octroyés depuis le début de la
mutuelle (/) Nombre de membres (à
1.4 Des membres prospères 31175
calculer avec les données au 31
décembre de chaque année)
Progression de l’épargne moyenne Le montant total ($) d'épargne (/)
par membre au fil des ans Nombre de membres (x) 100 (à
calculer avec les données au 31
décembre de chaque année)
La proportion des membres qui se Nombre de membres
situent en dessous du seuil de correspondant au profil des
pauvreté selon les critères de personnes pauvres selon critères
pauvreté généralement admis par établis (/) Nombre de membres (x)
le milieu 100
Niveau de scolarisation moyen de Pas de formule c’est un estimé
la majorité des membres
La proportion des membres dont Estimé du nombre de membres
les enfants (garçons et filles) vont à dont les enfants en âge d’être
l’école scolarisé vont à l’école (/) Nombre
membres (x) 100
Évolution de la proportion des Estimé du nombre de membres qui
membres qui ont accès à l’eau ont accès à l’eau potable (/)
potable Nombre membres (x) 100 (à
calculer au fil des ans)
Compétences stratégiques
C
Évolution de la proportion des Estimé du montant moyen mensuel
revenus affectée aux dépenses de dépensé en soins de santé pour lui-
santé même et sa famille par la majorité
des membres / Chiffre d’affaires
mensuel moyen du membre type de
la mutuelle
1.4 Des membres prospères 32175
Comprendre pourquoi il est important que les membres réussissent lorsqu’ils
obtiennent un prêt de la mutuelle. La réussite des membres a un impact à long terme
V Valeurs
sur la durabilité de la mutuelle. L’exemple de la réussite des membres emprunteurs de
la mutuelle constitue une excellente publicité pour la mutuelle et encourage un
« bouche à oreille » favorable. Le succès de l’entreprise du membre est également la
raison d’être de la mutuelle.
Comprendre comment la mutuelle peut contribuer de façon durable au succès du
membre en leur offrant de bons produits, un service de qualité et en assurant la
durabilité de la mutuelle.
Comprendre quel est l’indicateur du tableau de bord le plus à même de faire un suivi
de la prospérité des membres.
Valoriser chez les membres le développement de l’esprit
d’entreprise.
Valoriser la réussite financière et sociale des membres.
Valoriser le dépassement de soi.
Réalisations
La raison d’être des mutuelles n’est pas d’exister pour elles-mêmes, mais de contribuer à
l’amélioration des conditions de vie de ses membres et de sa communauté. Il est arrivé
fréquemment au cours des 20 dernières années que pris par la tourmente des opérations
quotidiennes, il arrive que des mutuelles ou nous-mêmes en tant que conseillers, perdions de
vue cet objectif ultime. Nous avons longtemps considéré que le principal indicateur de
satisfaction et de performance de la mutuelle auprès des membres résidait dans le taux de
membres continuant d’utiliser les services de la mutuelle et de rembourser correctement.
L’hypothèse étant qu’un membre utilisant le service était un membre satisfait entrain d’améliorer
ses conditions de vie. Des analyses plus approfondies nous ont permis de réaliser qu’il était
nécessaire de s’attarder davantage à la situation personnelle des membres pour savoir quel
était l’impact de la mutuelle sur leur vie.
1.4 Des membres prospères 33175
Dans la plupart des projets, nous avons appuyé les mutuelles pour former les membres non
seulement à leur rôle de membre en tant que mutualiste, mais également en tant que
gestionnaire d’une micro-entreprise. Ces formations ont eu des résultats généralement très
satisfaisants et ont, selon plusieurs, contribué au succès des petites entreprises que les femmes
avaient lancées.
Dans plusieurs projets, cela est toujours possible alors que lorsque que les structures projets se
retirent, et que les mutuelles ont à elles seules la responsabilité de financier ce type de
formation, il devient plus difficile de les maintenir.
Aujourd’hui, nous continuons d’appuyer des formations en gestion de micro-entreprise destinées
aux membres des mutuelles. Nous appuyons également les mutuelles pour qu’elles réalisent
des études d’impact non scientifiques visant à déterminer l’évolution de la prospérité des
membres.
Sur l’évaluation de la prospérité et de l’impact des mutuelles
1.4 Des membres prospères 34175
La performance économique des mutuelles appuyées par SOCODEVI est largement
tributaire de la performance économique de leurs membres. Si ceux-ci n’arrivent pas
à performer économiquement, ils ne seront pas en mesure, d’une part, de rembourser
leur crédit et, d’autre part, de générer les bénéfices nécessaires à l’amélioration de
leurs conditions de vie.
L’évaluation de la performance économique des membres, qui se mesure par les
profits générés par leurs activités économiques et l’amélioration de leurs conditions
de vie, représente un défi majeur non seulement pour SOCODEVI mais pour toutes
les organisations oeuvrant en développement des capacités. On doit ajuster les
critères d’évaluation en tenant compte de la nature des entreprises des membres, de
leur difficulté à distinguer les ressources de leur micro-entreprise des ressources pour
la famille, et de leur tendance à multiplier leurs sources de revenus en diversifiant
leurs activités afin d’éviter de mettre tous leurs œufs dans le même panier.
Il faut renoncer à l’évaluation d’impact « Scientifique » en raison, d’une part, des
coûts impliqués et, d’autre part, des conclusions qu’on peut en tirer qui seront
toujours contestables.
Il faut retenir que c’est surtout la « Méthodologie » retenue qui fait foi de la crédibilité
des résultats d’une évaluation d’impact. En d’autres termes si la méthode est
crédible, les résultats le sont dans une bonne mesure et sont susceptibles de
satisfaire les clients.
Il n’est pas évident de faire un suivi ou une évaluation d’impact crédible sans faire
appel à des investissements importants. Le coût de l’évaluation de la MUCREFAB est
estimé à 30 000 $ CA (minimum) Incluant 20 jours de cueillette de données terrain
avec une équipe de 20 personnes. Le coût réel serait plutôt de 50 000 $ CA soit 5 %
du budget du projet (1 M $ CA).
Outre l’évaluation d’impact « Rapprochée » (qui permet de mesurer directement les
impacts), il est certainement acceptable et crédible d’utiliser des indicateurs de
«Second niveau» (i.e. qui n’ont pas un lien causal direct avec le revenu et/ou
l’amélioration des conditions de vie des membres).
Des indicateurs de second niveau pourraient être la proportion (%) des membres-
usagers des services (crédit-épargne-assurance) par rapport au membership, la
proportion (%) des prêts à risques, la croissance de l’épargne moyenne chez les
membres), la proportion (%) des membres ayant quitté la mutuelle, la rentabilité de la
mutuelle, la durée de vie de la mutuelle. À partir de ce genre d`indicateurs, on peut
raisonnablement déduire que les membres retirent, toutes choses étant égales par
ailleurs, des bénéfices satisfaisants qui leur permettent d’améliorer leurs conditions
de vie. Si ce n’était pas le cas, toutes choses étant égales par ailleurs, les indicateurs
« de second niveau » seraient très certainement moins reluisants.
Sur le niveau de prospérité des membres des mutuelles
1.4 Des membres prospères 35175
Les études d’impact réalisées dans nos projets ont fait ressortir ce qui suit :
Les membres, en particulier les plus anciennes, sont proportionnellement plus
nombreuses à investir leurs bénéfices dans des activités économiques.
Amélioration des aptitudes de gestion : Les membres, et particulièrement les plus
anciennes, ont adopté de meilleures pratiques de gestion notamment l’utilisation de
registres. Les membres plus anciennes ont également plus de facilité à estimer leurs
revenus et leurs coûts d’exploitation.
Elles possèdent plus de biens de valeur et ces biens ont été acquis dans une large
mesure au cours des deux dernières années.
Leur contribution financière au sein du foyer est plus importante.
Elles affectent dans une plus grande proportion leurs bénéfices aux soins médicaux et
aux dépenses funéraires tout en contribuant aux dépenses de nourriture et de
vêtements.
Dans certains cas, elles utilisent une part de leurs bénéfices pour la construction d’une
maison.
Les membres de plus longue date scolarisent davantage leurs enfants. Il s’agirait d’un
des premier investissements que fait la femme dès qu’elle améliore sa condition.)
Les foyers des membres ont connu moins de détérioration de leur régime alimentaire
et les périodes de crise se sont moins prolongées que chez les non-membres.
Stratégies
1.4 Des membres prospères 36175
Procéder occasionnellement à la mesure du rendement sur les investissements réalisés
par les membres et ce par secteur d’activités.
Associer systématiquement l’accès au crédit à la formation des membres en gestion du
crédit et de leurs entreprises et mettre en place les mécanismes de revenus et de coûts
appropriés au sein de la mutuelle. Former les membres à mieux gérer leurs entreprises
et leurs prêts.
Analyser correctement les demandes de crédit des membres en s’assurant de calculer
adéquatement le rendement attendu sur leur nouvel investissement.
Encourager l’épargne des membres pour leur permettre d’avoir une meilleure sécurité
financière personnelle et avoir une stratégie proactive pour capter l’épargne des
membres au sein de la mutuelle.
Mettre en place des produits d’assurance santé et décès.
Mettre en place un fonds de solidarité.
Créer une réserve, à même les surplus de la mutuelle, qui soit associée à une politique
visant à définir les modalités et les principes qui orienteront les actions de solidarité de la
mutuelle dans son milieu.
Encourager les membres à participer à la création de coopératives de commercialisation
ou d’achat ou à adhérer à des coopératives existantes afin d’améliorer la rentabilité de
leur entreprise.
Offrir des produits de crédit et d’épargne pour les membres ayant plus de moyens
Dispenser des services qui assurent à la fois la prospérité des membres et la prospérité
de la mutuelle. (l’un ne peut se faire au détriment de l’autre vice-versa).
Doter la mutuelle d’un plan et d’un budget d’investissement (il ne s’agit pas d’une
dépense) dans la sensibilisation et la formation de ses membres.
Doter la mutuelle d’un outil de suivi d’appréciation de la Prospérité, de la Satisfaction et
de la Fierté de ses membres en procédant comme suit :
o Identifier les groupes échantillons à partir de certains critères (ex : revenus,
éloignement des services, membres réguliers, membres auxiliaires, groupes
ethniques…).
o Conserver le même échantillon le plus longtemps que possible.
o Se doter d’un petit questionnaire avec des baromètres intégrés (s’inspirer du
questionnaire aux membres de l’outil ADRP).
o Faire administrer le questionnaire une fois par année, aux 2 groupes échantillons,
par les agent(e)s de crédit qui auront reçu une formation au préalable.
Intégrer les activités de suivi de la performance, de la satisfaction et de la fierté des membres
dans le cours normal des autres opérations de la mutuelle.
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
1.4 Des membres prospères 37175
Étude de faisabilité d'une activité (Togo)
Analyse de faisabilité (Multilingue)
Analyse de faisabilité (RDC)
Réalisation d'une activité (Animation, RDC))
Réalisation d'une activité (Animation, Sénégal)
Grille diagnostique des groupements (Formulaire)
Grille diagnostique des groupements (Guide)
Commercialisation des produits et services
(Multilingue)
Commercialisation des produits et services (RDC)
Comptabilité du membre (Multilingue)
Coûts de production et budget (Multilingue)
Coûts de production et budget (RDC)
États financiers (Multilingue)
Gestion d'entreprise familiale (Multilingue)
Gestion de l'entreprise familiale de cacao
Production du café et du cacao (Togo)
Gestion de votre groupement
Documents du groupement
Développement de l'entreprise familiale
Club members
1.4 Des membres prospères 38175
Dimensions
1.0 La dimension membres-clients
Changements
1.5 Des membres satisfaits des services
de la mutuelle
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits
des services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution de la satisfaction La proportion (%) des membres se Nombre de membres se disant
des membres par rapport aux disant satisfaits des services reçus satisfaits des services de crédit
services de la mutuelle selon les types de services offerts reçus (/) Nombre total de membres
par la mutuelle enquêtés (x) 100
Nombre de membres se disant
satisfaits des services d’épargne
1.5 Des membres satisfaits des services de la mutuelle 39175
reçus (/) Nombre total de membres
enquêtés (x) 100
Nombre de membres se disant
satisfaits des services de formation
et de suivi reçus (/) Nombre total de
membres enquêtés (x) 100
Nombre de membres se disant
satisfaits des services d’accueil et
d’information reçus (/) Nombre total
de membres enquêtés (x) 100
N.B. le calcul de cet
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres.
Le taux (%) de rétention de sa 100% - (Nombre de départs ou de
clientèle par la mutuelle fermetures définitives de comptes
depuis le début de la mutuelle (/)
Nombre de membres (x) 100)
Compétences stratégiques
C
Comprendre l’impact d’avoir des membres satisfaits ou insatisfaits.
Savoir quels indicateurs choisir pour mesurer le degré de satisfaction des membres.
Savoir distinguer entre l’insatisfaction due à des facteurs que la mutuelle peut ajuster
et les insatisfactions dues à des facteurs impossibles à changer. La mutuelle ne peut
et ne doit pas tenter de répondre à toutes les attentes de ses membres.
Savoir utiliser les informations recueillies lors des études de satisfaction pour améliorer
les produits et services, pour faire de la publicité, pour informer les partenaires
techniques et financiers.
V Valeurs
1.5 Des membres satisfaits des services de la mutuelle 40175
Valoriser le service de qualité et le professionnalisme.
Valoriser le respect des membres tout en étant rigoureux.
Valoriser la clarté lorsqu’il est question des conditions d’épargne et crédit.
Valoriser le respect du personnel tout en exigeant la qualité.
Valoriser le sens de la responsabilité personnelle et collective au sein de la
mutuelle
Réalisations
Occupés à mettre sur pied des mutuelles professionnelles, nous nous sommes intéressés au
niveau de satisfaction des membres pendant les premières années de notre travail d’appui aux
mutuelles. Au milieu des années 1990, avec le concours du Programme des Nations Unies
pour le Développement (PNUD), nous avons réalisé une étude d’impact. Cet outil nous a
sensibilisés et nous a fait comprendre l’importance d’analyser de façon plus précise le niveau de
satisfaction des membres à l’égard des services reçus par la mutuelle. Nous avons entre autres
compris que même si les membres n’utilisent pas les services de la mutuelle, ils peuvent être
satisfaits de la qualité des services. Le contraire est également vrai. Certains membres utilisent
les services de la mutuelle sans pour autant en être satisfaits. Ils le font parce qu’ils n’ont pas
d’autres choix. Enfin, il y a des membres qui semble jamais n’être satisfaits et ne le seront
jamais. Cette étude nous a également sensibilisés à l’importance du niveau de satisfaction pour
les mutuelles les plus grosses. Les mutuelles en émergence généralement ont une relation plus
proche entre leur conseil d’administration et les membres existants. Dans les mutuelles les plus
grosses, alors que le membership peut dépasser plusieurs milliers, le conseil d’administration
peut plus difficilement représenter l’ensemble de l’étendue des membres et donc moins
facilement communiquer le niveau de satisfaction des membres. Les mutuelles les plus grosses
ont également des intérêts à recruter de nouveaux membres, à faire des plans marketing, à
améliorer leur image. Cela est possible en autant qu’elles aient une bonne compréhension du
niveau de satisfaction des membres existants. On a donc introduit de nouveaux outils pour
valider auprès des membres leur niveau d’utilisation des services et leur niveau de satisfaction
de ces services. Tout au long des projets, nous avons donné des formations destinées
essentiellement au personnel impliqué dans l’accueil des membres sur les services à la
clientèle. D’autres manuels de formation ont porté sur l’accueil des nouveaux membres au sein
de la mutuelle et sur la formation qu’ils doivent recevoir pour bien comprendre leurs rôles et
responsabilités et la nature des services qu’ils peuvent recevoir. Nous avons travaillé avec les
mutuelles pour améliorer les heures d’ouverture des antennes, les lieux où les agents de crédit
se rendent pour servir les membres, le choix des sites d’implantation des antennes pour
améliorer le rayon de couverture. Nous travaillons aujourd’hui davantage à intégrer les
préoccupations de satisfaction de la clientèle en les introduisant lors de la préparation des plans
d’opérations annuels.
1.5 Des membres satisfaits des services de la mutuelle 41175
Leçons
Les leçons apprises en lien avec la méthodologie employée pour recueillir les opinions
permettant de mesurer le degré de satisfaction des membres sont les mêmes que celles
présentées à la section 1,4.
En ce qui concerne le niveau de satisfaction des membres à l’égard des mutuelles que nous
avons appuyées, voici les grandes conclusions de différentes enquêtes :
Les clientes, toutes catégories confondues, apprécient le fait que la mutuelle fasse
crédit aux femmes.
Le deuxième point moins apprécié concerne la caution financière que plusieurs
membres estiment, trop élevée. Toutefois, notons que cette critique soulève la
question de la sensibilisation des membres aux préoccupations de la mutuelle qui
utilise la caution pour, d’une part, minimiser ses risques et, d’autre part, augmenter sa
capacité de prêter, donc répondre aux besoins de ses membres.
Plusieurs aimeraient avoir davantage de formation notamment sur les pratiques de
gestion.
On critique assez souvent le manque de professionnalisme et de conseils de la part du
personnel. Cependant, les membres sont généralement satisfaites de l’accueil de ce
même personnel.
Les membres aimeraient mieux connaître les dirigeantes et les rencontrer plus
souvent.
Il est intéressant de noter que le taux d'intérêt pratiqué (entre 20 à 25 %) est rarement
soulevé comme élément créant de l’insatisfaction. par un nombre significatif de clientes
comme sujet de préoccupation.
Les membres ne quittent pas nécessairement parce qu’ils ne sont pas satisfaits. On
estime le taux de départ à environ 5% des membres par année.
1.5 Des membres satisfaits des services de la mutuelle 42175
Procéder régulièrement à une étude de satisfaction faite auprès des membres
utilisateurs des services.
Analyser les raisons invoquées par les membres quittant la mutuelle.
Rémunérer la secrétaire-caissière en tenant compte du niveau de satisfaction de
l’accueil faite aux membres.
Rémunérer la gérante de mutuelle en fonction du taux de satisfaction général des
membres à l’égard de la mutuelle.
Avoir dans le tableau de bord de la mutuelle un indicateur spécifique au niveau de
satisfaction des membres.
Développer des mécanismes permanents de collecte de la satisfaction des membres de
types boîte à suggestion ou encore donner au conseil de surveillance le mandat d’être à
l’écoute des insatisfactions des membres, d’en faire part au CA et aux gestionnaires et
de voir avec eux les moyens de les traiter.
Afficher dans les locaux de la mutuelle, un tableau indiquant le niveau de satisfaction
des membres.
Tenir compte du niveau de satisfaction des membres dans l’élaboration des objectifs
annuels de croissance de la mutuelle et lors de l’élaboration des programmes de
formation destinés aux membres, aux dirigeantes et surtout aux employés impliqués
dans le service aux membres.
Dans les formations aux membres, expliquer les décisions impopulaires pour en faire
comprendre le sens.
Outils
Guide d'animation d'une mutuelle
(RDC)
Différence coopérative
Éducation coopérative
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
1.5 Des membres satisfaits des services de la mutuelle 43175
Dimensions
1.0 La dimension membres-clients
Changements
1.6 Des membres fiers
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers coopératives et le privé
(le sentiment 3.5 Un niveau d’efficacité de
d’appartenance) 2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la fierté des La proportion (%) des membres se Nombre de membres se disant fiers
membres de leur implication disant fiers de leur implication dans de leur implication dans une
dans une mutuelle une mutuelle mutuelle (/) Nombre de membres
enquêtés (x) 100
N.B. le calcul de cet
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
1.6 Des membres fiers 44175
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres.
Compétences stratégiques
C
Niveau d’appréciation de l’image Pas de formule
projetée de la mutuelle dans son
milieu auprès de la population
et/ou des autorités
Comprendre le lien entre la fierté d’appartenir à une organisation et la solidarité par
rapport à cette organisation.
Comprendre l’importance d’investir du temps et de l’énergie pour accroître le niveau de
fierté des membres et des dirigeantes de la mutuelle.
Savoir quelles peuvent être les stratégies pour accroître le niveau de fierté des
membres.
V Valeurs
Valoriser la satisfaction du travail bien fait.
Valoriser la réussite individuelle et collective.
Valoriser la résolution de problème et la réussite autant chez les membres que
chez les gestionnaires de la mutuelle.
1.6 Des membres fiers 45175
Les projets de SOCODEVI et les mutuelles appuyées, ne se sont pas dotées dès le départ de
systèmes de cueillette de données qui permettent de mesurer de manière acceptable le degré
de fierté des membres des mutuelles.
La désaffection de nombreux membres dans certaines mutuelles nous a fait nous interroger sur
les raisons justifiant ces départs. D’autre part, nous avons voulu mieux saisir les raisons qui
motivaient chaque membre individuellement à continuer d’être membre et à continuer d’utiliser
les services de la mutuelle. Nous avons aussi voulu mieux comprendre la nature des liens
émotifs qui liaient les membres à leur mutuelle. L’une des hypothèses est que les membres ont
un lien plus fort avec leur mutuelle que les clients ordinaires avec leur banque.
La fierté constitue une partie significative du capital social dont la mutuelle dispose pour
traverser les difficultés et pour pouvoir compter sur ses membres dans les cas difficiles.
Depuis quelques années, nous avons introduit ce concept et des grilles de questions visant à
évaluer le degré de fierté des membres à l’égard de leur mutuelle.
1.6 Des membres fiers 46175
Les leçons apprises en lien avec la méthodologie employée pour recueillir les opinions
permettant de mesurer le degré de satisfaction des membres sont les mêmes que celles
présentées à la section 1,4.
Nous ne recommandons pas une méthodologie scientifique pour mesurer le niveau de
fierté. Nous utilisons un questionnaire simple où les membres ont à se prononcer. Nous
pouvons aussi faire un lien entre les réponses liées à la fierté et le niveau d’utilisation
des services de la mutuelle.
Il est possible de mesurer le degré de fierté par des observations lors des assemblées
générales, par les pratiques en lien avec le port de pagnes ou d’épinglettes de la
mutuelle.
La fierté d’être membre est un sentiment important lorsqu’il est temps de faire appel aux
membres et aux dirigeantes pour affronter des crises institutionnelles.
La fierté d’être dirigeante, et d’être à la hauteur de ses responsabilités, est un élément
de motivation sur lequel il est possible de compter.
Stratégies
Procéder régulièrement à une étude faite auprès des membres utilisateurs des
services.
Faire connaître aux membres et à la population en général les résultats positifs obtenus
par la mutuelle.
Maintenir les locaux dignes d’une mutuelle professionnelle.
Avoir un personnel dégageant une image de professionnalisme.
Faire appel aux membres pour faire connaître les succès de la mutuelle.
Être présent lors des grands événements pour faire ressortir l’impact de la mutuelle sur
la vie de la communauté.
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
1.6 Des membres fiers 47175
Travail auprès des
groupements
Le travail des enfants (Cacao)
Guide d'animation d'une
mutuelle
Différence coopérative
Éducation coopérative
1.6 Des membres fiers 48175
Dimensions
2.0 La dimension bonne gouvernance
Changements
2.1 Des valeurs démocratiques bien
implantées
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par démocratiques bien appropriées
les membres (le lien d’usage) implantées 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de 2.2 Une relève de qualité au approprié
qualité niveau du leadership 3.3 Une stabilité financière et un
démocratique portefeuille de prêts appropriés
1.4 Des membres prospères
2.3 Une gouvernance (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des démocratique
services 3.4 Une participation financière
2.4 Des partenariats à valeur appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le ajoutée avec l’État, les
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
coopératives et le privé fonctionnement approprié
2.5 Des pratiques respectueuses (ratios SEEP)
de l’environnement 3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution des capacités au
niveau des valeurs
démocratiques
Intégrité Nombre de cas de détournement, Pas de formule
de malversation, de fraude et/ou de
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 49175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
corruption.
Nombre de cas ou de situations Pas de formule
observées où les biens de la
mutuelle sont ou ont été utilisés à
des fins personnelles des membres
ou des employés
La proportion (%) des cas de Nombre de mesures correctrices (/)
malversation et/ou de corruption Nombre cas de corruption et/ou de
et/ou d’utilisation abusive des biens malversations et/ou de d’utilisation
de la mutuelle qui ont fait l'objet de abusive des biens de la mutuelle (x)
mesures correctrices. 100
Transparence La proportion (%) des rapports de Nombre de rapports portés à la
vérification interne et externe connaissance des membres (/)
(financiers et non financiers) portés Nombre de rapports produits (x)
à la connaissance des membres. 100
Fréquence de production et de Pas de formule. Indiquer la
transmission aux organes des fréquence selon types de rapport et
informations financières, de crédit organes identifiés.
et de gestion par la direction de la
N.B. À comparer avec
mutuelle
ce qui est prévu dans
les textes et
procédures en
vigueur.
Équité Niveau de représentation des Nombre de prêts en cours détenus
différentes catégories de clientèles par chaque catégorie (/) Nombre
(femmes, hommes, jeunes) selon total de prêts en cours (x) 100
l’usage qu’ils font des services en
Montant total d’épargnes détenu
rapport à leur représentation
par chaque catégorie (/) Montant
globale au sein de la mutuelle
total de l’épargne (x) 100
Nombre de femmes (hommes,
jeunes) membres (/) nombre total
de membres (x) 100
Confiance La proportion (%) des membres qui Nombre de membres qui se disent
se disent satisfaits du niveau de satisfaits du niveau de
confidentialité entourant leurs confidentialité entourant leurs
transactions avec la mutuelle transactions avec la mutuelle (/)
Nombre de membres (x) 100
N.B. le calcul de cet
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 50175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de membre
ou d’élus.
La proportion (%) des membres qui Nombre de membres qui se
disent satisfaits des mesures de
se disent satisfaits des mesures de
sécurité mises en place pour
sécurité mises en place pour protéger leurs avoirs (/) Nombre
protéger leurs avoirs de membres (x) 100
N.B. le calcul de cet
indicateur ne peut
que reposer sur une
enquête menée
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres ou d’élus
Niveau de formalisation de la Pas de formule.
mutuelle
A
p
pr
é
ci
at
io
n
d
e
l’e
xi
st
e
n
c
e
o
u
p
a
s
d
e
p
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q
u
e
s
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 51175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
et
d
e
rè
gl
e
s
à
re
s
p
e
ct
er
p
o
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et
le
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n
s
d
e
la
m
ut
u
ell
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 52175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
e
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 53175
Compétences stratégiques
C
Comprendre pourquoi la démocratie est importante dans une institution de type
coopératif.
Comprendre comment la démocratie opère à l’intérieur d’une structure coopérative.
Comprendre le lien entre les valeurs énoncées et les façons de faire dans la gestion de
l’organisation, du personnel ou des questions financières.
Comprendre que le respect est l’un des piliers de la démocratie.
Il faut respecter les opinions des autres et exiger le respect des autres. Il faut
respecter les membres même s’ils ne sont pas en accord avec nous.
Il faut savoir reconnaître les signes initiaux qui nous indique qu’une personne ne
respecte pas le principe de démocratie. Il faut savoir intervenir rapidement pour éviter
toute dérive.
V Valeurs
Valoriser l’équité entre les membres, entre les employés et entre les
dirigeantes.
Accepter la critique constructive
Donner des critiques constructives.
Résoudre les problèmes en consultant.
Honnêteté
Transparence
Développer par l’éducation et la formation continue des membres et des
organes la connaissance d’un mode de fonctionnement respectueux de la
démocratie et des principes et valeurs à la base des coopératives et leurs
compétences à exercer adéquatement les fonctions qui leur reviennent
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 54175
La démocratie coopérative est l’un des principes universellement reconnus au sein du
mouvement coopératif. Nous l’avons donc promis dès le début de nos interventions en appui à
des mutuelles. En pratique, nous avons appuyé des coopératives pour qu’elles se dotent de
statuts et règlements et de manuels d’opération concourant à solidifier la démocratie en leur
sein. De nombreuses formations ont été données autant aux dirigeantes, aux membres qu’aux
employés des mutuelles portant sur la démocratie coopérative et les valeurs y étant associées,
que ce soit la transparence, l’équité, l’intégrité ou la confiance. Comme on pouvait s’y attendre,
le concept de démocratie et la pratique même de la démocratie n’ont pas été compris de la
même façon par toutes. Quelles qu’en soient les raisons, nous avons observé certaines
dérives.
Au niveau des membres et dans presque toutes les mutuelles, on a vu des membres adhérer à
l’organisation dans le seul et unique but de recevoir un prêt sans avoir l’intention d’en
rembourser aucune partie.
Dans d’autres mutuelles, ce sont certaines employées impliquées au niveau de l’octroi des
prêts, que ce soit les agentes de crédit ou encore les caissières qui ont détourné des fonds.
Enfin et peut-être, la situation la plus grave s’est produite dans une mutuelle où le conseil
d’administration n’a pas su freiner l’ambition de pouvoir de la gérante qui a usurpé ce pouvoir et
conduit l’organisation à une situation extrêmement difficile. Dans ce dernier cas, toutes
tentatives pour redresser le tir et pour inculquer des valeurs démocratiques au sein de la
mutuelle se sont avéré insuffisantes car elles étaient bloquées par certaines dirigeantes de la
mutuelle n’ayant pas compris l’impact à long terme de leurs actions sur la survie de leur
organisation. Dans tous les autres cas, les organisations ont su apprendre des dérives
observées et ont mis en place des mesures faisant en sorte que la démocratie opère au sein de
leur organisation.
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 55175
La principale leçon apprise, dans le contexte de notre appui à Adzedzi, est que le
«laxisme » dans l’exercice du pouvoir de la part des dirigeants (tes) se traduit, tôt ou
tard, par une « usurpation du pouvoir » par certaines personnes.
Il faut mettre les valeurs à l’agenda et tenter de les « gérer » avec des indicateurs de
résultats clairs.
Il faut rester vigilent (i.e. ne jamais prendre pour acquis que l’intégrité, la transparence,
l’équité et la confiance sont « acquises »).
Les 3 valeurs que sont l’intégrité, la transparence et la confiance font partie d’un
ensemble dont les éléments ont une influence directe les uns sur les autres (ex :
l’intégrité et la transparence génèrent la confiance et la confiance encourage l’intégrité et
la transparence).
Les dirigeantes et les gestionnaires ont un rôle d’exemple à jouer en ce qui à trait à ces
valeurs. Elles ne doivent en aucun cas transgresser les règlements sinon c’est la
crédibilité même de l’institution qui va en souffrir.
La démocratie dans une coopérative implique le maintien de la relation d’équilibre entre
les différentes composantes de l’organisation (le CA versus la direction; le CS versus le
CA – l’assemblée versus le CA, les différents membres du CA les uns vis-à-vis les
autres, etc.) dans le respect des rôles et pouvoirs de chacun. Cela semble doublement
vrai et d’autant nécessaire lorsqu’elle opère en plus comme une institution financière.
Lorsque cet équilibre des pouvoirs n’est pas respecté soit par usurpation soit
simplement en raison de la faiblesse et du manque de compétences de certains organes
dans l’exercice de leurs fonctions, il y a risque que l’équilibre soit rompu et la démocratie
menacée.
Stratégies
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 56175
Mettre en place des outils pour assurer les contrôles croisés dans toutes les
transactions.
Nommer et former des responsables pour voir au respect des normes, politiques et
processus.
Ajouter au tableau de bord de la mutuelle des indicateurs liés au contrôle interne.
Procéder régulièrement à des vérifications pour prévenir les fraudes, les détecter
rapidement et punir les coupables.
Avoir une politique des ressources humaines claire en ce qui a trait aux conséquences
des fraudes.
Exiger que les dirigeants donnent l’exemple en matière de respect de leurs obligations à
l’égard de la mutuelle.
Diffuser largement les résultats positifs de la mutuelle.
Analyser la situation du portefeuille de prêts pour éviter qu’un seul groupe d’individus ne
s’accapare le gros des actifs de la mutuelle.
Maintenir les locaux de la mutuelle bien protégés.
Le conseil de surveillance de la mutuelle doit avoir un manuel avec des tâches précises
à accomplir.
Le conseil de surveillance doit être formé pour accomplir son travail de façon
professionnelle et régulière.
Former les dirigeantes par rapport au partage des rôles et responsabilités entre les
différents organes et la relation des élues avec le reste du personnel de la mutuelle.
Utiliser les documents fondateurs des mutuelles (statuts et règlements) pour diffuser les
valeurs démocratiques.
Se doter d’un code d’éthique et le mettre bien en vue dans les locaux des mutuelles.
Faire vivre les structures démocratiques en :
o Préparant avec soin les élections
o Exigeant des dirigeants qu’ils assument un leadership au niveau des valeurs
o Préparant avec soin les réunions
o Utilisant de bonnes techniques de participation aux réunions
o Respectant les différents points de vue exprimés lors des réunions
o Faisant de bons comptes-rendus des réunions
o Prenant des décisions collectives
Mettre en place un système de vérification externe
avec :
o En respectant les décisions prises par les instances démocratiques
o Des vérificateurs indépendants
o La production de rapports de qualité
Des rapports à l’assemblée générale
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 57175
Aperçu du mouvement coopératif mondial
Qu'est ce qu'une coopérative?
Principes coopératif
Organes provisoires de la mutuelle
Démarrage d'une coopérative
Rôles et responsabilités des organes
décisionnels
Dynamiser le membership
Manuel du membre de la coopérative
Guide du nouveau membre
Structures de la mutuelle (Féminin)
Structures de la mutuelle (Hommes)
Processus de création d'une mutuelle
Fonctionnement des antennes
Manuel de formation du conseil de
surveillance
Manuel de contrôle interne
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
2.1 Des valeurs démocratiques bien implantées 58175
Dimensions
2.0 La dimension bonne gouvernance
Changements
2.2 Une relève de qualité au niveau du
leadership démocratique
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution de la capacité de Niveau d’appréciation du nombre Pas de formule
créer une relève au niveau du de membres aptes à assumer des
leadership démocratique postes de direction dans les
différents organes (CA, comité de
crédit, comité de surveillance…) ?
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique 59175
Niveau d’appréciation des Pas de formule
mécanismes en place pour faciliter
le renouvellement des membres
dans les différents organes
Niveau d’appréciation de la Pas de formule
connaissance qu’ont les membres
du fonctionnement et des politiques
de la mutuelle
Compétences stratégiques
C
Progression du ratio moyen de Nombre total de candidatures
candidatures au fil du temps enregistrées au PV de l’assemblée
générale annuelle (/) Nombre de
postes à pourvoir à ce moment là
N.B. Tout ratio
supérieur à 1 est
appréciable, tout ratio
inférieur à 1 indique
que des postes non
pas pu être comblés
lors de l’élection.
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique 60175
Comprendre l’importance d’avoir plusieurs leaders au sein d’une organisation
démocratique.
Comprendre quels sont les indicateurs du diagnostic de la mutuelle permettant d’avoir
une idée de la profondeur du leadership. Comprendre les fondements des règles de
rotation des dirigeantes qui sont inscrites dans les statuts des organisations.
Savoir intégrer de nouveaux dirigeants au sein des organes de direction.
Savoir planifier les successions au sein des organes de direction.
V Valeurs
Valoriserl’importance du respect des statuts et règlements de la mutuelle comme
fondement de la démocratie coopérative.
Valoriser la fierté de passer le flambeau à d’autres dirigeantes.
Valoriser grandement les dirigeantes démocratiques.
Valoriser les idées des jeunes
Réalisations
Les statuts et règlements des mutuelles prévoient des modalités de rotation du leadership au
sein des organisations. Pour toutes sortes de raisons, l’application concrète de certaines de ces
règles ne s’est pas toujours fait convenablement, ce qui a eu comme conséquence de diminuer
le nombre de membres pouvant agir en tant que présidente du conseil d’administration des
mutuelles.
Le développement rapide des mutuelles a également exigé beaucoup des membres des
conseils d’administration ce qui a eu pour effet de limiter le nombre de prospects pour assumer
les postes de dirigeantes au sein des mutuelles.
Le type de rotation que nous préconisons le plus aujourd’hui est celui faisant en sorte que les
membres sortant des conseils d’administration puissent occuper un poste au sein du conseil de
surveillance et vice-versa. Le transfert de responsabilités permet d’assurer une permanence de
personnes ayant des connaissances approfondies du fonctionnement de l’organisation pouvant
s’épauler pour assurer la transparence nécessaire pour le développement long terme des
mutuelles. Le concept de gouvernance démocratique doit être précisé pour qu’il soit utile. Dans
le cas qui nous concerne, nous entendons par gouvernance démocratique la mise en pratique
des valeurs participatives de partage du pouvoir conformément aux statuts et règlements en
vigueur au sein de l’organisation.
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique 61175
Bien que nous ayons, dès le début de la mise sur pied des mutuelles, insisté sur l’importance de
partager les rôles et responsabilités entre les dirigeantes élues et le personnel cadre des
mutuelles et avons également insisté sur l’importance de la participation des membres aux
principales décisions les affectant, nous n’avions pas spécifiquement parlé de gouvernance
démocratique.
Dans presque tous les cas, les politiques de crédit et d’épargne ainsi que les statuts et
règlements des mutuelles ont été approuvés en assemblée générale constitutive et les
changements à ces documents fondamentaux pour les mutuelles ont toujours été faits à
l’intérieur ou au cours d’assemblées générales réunissant les membres des organisations. Ceci
dit, le niveau de compréhension exact des membres par rapport aux décisions qu’ils ont pu
prendre lors de ces assemblées varie d’une mutuelle à l’autre. Le niveau de participation des
membres aux différentes assemblées a également évolué généralement à la baisse. Cela est
normal compte tenu de la croissance des effectifs du nombre de membres. Il devient
effectivement difficile de regrouper deux à trois mille personnes dans une même salle une fois
par année sans compter le coût que cela représente. Dans l’ensemble des mutuelles, la
gouvernance s’assume de façon démocratique. Il y a eu et il y aura toujours des zones grises
ou des zones de friction entre les rôles du conseil d’administration et les rôles dévolus à la
gérante des mutuelles. Dans certains cas, le conseil d’administration a pris trop de place, dans
d’autres cas, il n’en a pas pris assez et la même chose est vraie en ce qui concerne la gérante
de la mutuelle. L’apprentissage de la gouvernance démocratique au sein des mutuelles a été
un travail incessant. Chaque nouveau changement au conseil d’administration rebrasse les
cartes et exige de nouvelles adaptations autant pour le conseil d’administration que pour le
personnel cadre des mutuelles. Il est donc important de toujours revenir au concept de base
pour que les rôles et responsabilités de chacune des personnes et des organes existant au sein
des organisations, soient assumés conformément au document fondateur des mutuelles.
Leçons
Leçons apprises
Assurer la relève des leaders est un défi important d’une entreprise coopérative. Sans
leadership démocratique et entrepreneurial, une entreprise coopérative est vouée à plus ou
moins brève échéance, à se détériorer.
La capacité d’un leader à travailler en équipe (i.e. faire appel aux capacités disponibles) est
la meilleure stratégie pour préparer la relève. La capacité de travailler en équipe est, dans
les qualités d’un leader, un « incontournable » pour assurer la pérennité d’une entreprise
coopérative.
SOCODEVI n’a toujours pas développé un savoir-faire éprouvé dans « l’ART » d’appuyer
ses partenaires pour préparer une relève appropriée au niveau du leadership.
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique 62175
Un changement de « garde » suit généralement, et l’on pourrait dire malheureusement, une
crise.
L’approche de la MUCREFAB en Côte d’Ivoire confrontée à la transformation de la mutuelle un
réseau rassemblant autant de mutuelles qu’il y avait d’antennes ou de point de service avec
pour conséquence la démultiplication des organes et donc celle de la représentation des
membres dans ces organes par voie élective semble une piste intéressante pour favoriser
l’émergence d’une relève démocratique. En misant sur la formation d’un corps de membres
volontaires qui agiront comme formatrices et marraines auprès de l’ensemble des membres
mais aussi des nouveaux membres, on devrait pouvoir maintenir une certaine cohésion dans le
réseau, garder le lien avec la vision des anciens du réseau, et se donner les moyens de
Stratégies
constituer une relève.
S’assurer que les statuts et règlements prévoit un système de rotation encourageant la
relève.
S’assurer que les statuts et règlements sont respectés
Doter la mutuelle d’un programme de formation de la relève
Former des leaders en encourageant plusieurs personnes à participer au sein des
instances de l’organisation.
Donner une formation sur la démocratie coopérative à la totalité des membres, et ce de
façon régulière.
Valoriser la rotation des dirigeantes au sein des différents organes de la mutuelle. Ainsi,
les membres du conseil d’administration de la mutuelle pourraient être invités à
éventuellement siéger soit au comité de crédit soit au conseil de surveillance soit au
comité d’éducation. Cette rotation, qui peut également s’accompagner de
renouvellement d’une partie des dirigeantes de la mutuelle, favorise une certaine
constance tout en permettant aux différentes instances de bénéficier des compétences
acquises par les dirigeantes.
Respecter le partage des pouvoirs entre les différentes instances de la mutuelle et entre
les instances élues et le personnel embauché par la mutuelle.
Tenter d’avoir au sein du groupe de leaders de la mutuelle des personnes provenant de
différentes communautés impliquées dans la mutuelle et éventuellement de différentes
origines ethniques si le cas se pose.
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique 63175
Formation et animation
Parvenir à l'excellence coopérative
Rôles et responsabilités des organes décisionnels
(Féminin)
Rôles et responsabilités des organes décisionnels
(Masculin)
Transformation et organes provisoires
Définition de l'organigramme (Féminin)
Définition de l'organigramme (Masculin)
Guide du nouvel administrateur
2.2 Une relève de qualité au niveau du leadership démocratique 64175
Dimensions
2.0 La dimension bonne gouvernance
Changements
2.3 Une gouvernance démocratique
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la capacité au Existence de statuts et règlements Pas de formule
niveau de la vie démocratique conformes à la loi
La proportion (%) des membres qui Nombre de membres participants
participent aux réunions de l'AG, (les présences) (/) Nombre de
du CA, des comités membres. (x) 100
La proportion (%) des dirigeants Nombre de dirigeantes ayant été
élus en conformité avec les statuts élues (/) Nombre de postes éligibles
2.3 Une gouvernance démocratique 65175
et règlements selon les statuts et règlements (x)
100
Appréciation du niveau de Pas de formule
connaissance qu’ont les membres
des objectifs de développement de
la mutuelle
Appréciation de la capacité de la Pas de formule
mutuelle à faire évoluer et à
adapter ses politiques aux besoins
de ses membres
Le nombre de votes dans les Nombre de votes en AGE, dans les
différents organes réunions du CA et des comités
Appréciation de la capacité des Pas de formule
différents organes à prendre les
N.B. Se fait par
décisions stratégiques (i.e. qui
appréciation des
touchent les politiques et le plan
décisions relatées aux
d'affaires) qui les concernent
PV des différents
organes (AG, CA,
comités)
2.3 Une gouvernance démocratique 66175
Compétences stratégiques
C
Comprendre l’importance du partage des pouvoirs au sein de l’organisation. En
particulier, bien distinguer entre le rôle des dirigeantes et le rôle de la gérante et des
autres employés. Bien distinguer le rôle du conseil d’administration et du comité de
crédit.
Comprendre la place respective du CA et du CS dans l’organisation coopérative et leur
lien direct à tous deux avec l’AG
Comprendre l’importance de la démocratie pour le développement long terme de la
mutuelle.
Comprendre les concepts d’équilibre entre l’association coopérative et l’entreprise
coopérative.
Comprendre l’importance de la participation lors des assemblées générales
Comprendre les indicateurs relatifs à la bonne gouvernance.
V Valeurs
Faire la promotion des valeurs coopératives en insistant sur les principes coopératifs.
Valoriser l’efficacité de la contribution des dirigeantes de la mutuelle en leur permettant
de partager le travail entre elles.
Valoriser la solidarité par le partage des responsabilités entre les différentes instances
de la mutuelle et le personnel embauché de la mutuelle.
Valoriser le respect du cadre légal en vigueur dans le pays.
2.3 Une gouvernance démocratique 67175
Comme nous l’avons indiqué au point 1.2, l’idée d’appuyer la mise en place de mutuelles est
venue vers 1991-92, environ 3 ans après le début des projets Afrique 2000. Jusqu’à cette date,
les services de crédit étaient offerts aux femmes togolaises et ivoiriennes à travers les structures
projets. Compte tenu des difficultés rencontrées pour faire le passage d’une approche « projet »
à une approche « institutionnelle » (i.e. une entreprise dont les membres sont propriétaires et
usagers des services de crédit et d’épargne), la décision fut prise de canaliser les services à
travers une Mutuelle contrôlée par ses membres. Cette approche impliquait une démarche en 2
étapes soit, dans un premier temps la mise en place de la structure de gouvernance et, dans un
deuxième temps, la mise en place des services économiques (crédit et épargne). Les principes
directeurs qui guidaient SOCODEVI à l’époque étaient : la Prise en charge et la Pérennité ce qui
impliquait, en plus de la performance économique, que les « bénéficiaires » du projet
deviennent les « plus tôt possible » les « maîtres d’œuvres » de leur Mutuelle).
C’est ainsi que la gouvernance démocratique est devenue la priorité no.1, avant l’octroi des
services économiques, dans l’appui aux 7 mutuelles mises en place en Côte d’Ivoire et au Togo
au cours des années 1990. Le processus mis en place, pour ce faire, comprenait les activités
suivantes :
La sensibilisation des membres à leurs droits et devoirs
Des études de faisabilité « participatives » (évaluation de la demande de services auprès des
membres potentiels et évaluation du seuil de viabilité de la mutuelle)
La mise sur pied d’un conseil d’administration provisoire
L’élaboration « participative » des statuts et règlements en conformité avec le cadre légal et
réglementaire du pays
La tenue d’une assemblée générale constitutive incluant l’adoption des statuts et règlements
et l’élection des dirigeantes
La formation des dirigeantes pendant la mise en opération des conseils d’administration,
comités de crédit et comité de surveillance.
Résultats
Concernant les statuts et règlements des mutuelles appuyées, on peut dire qu’ils balisent de
manière satisfaisante les pratiques d’une gouvernance démocratique respectueuse des
membres et des valeurs démocratiques. On peut également affirmer que les statuts et
règlements sont appliqués dans les structures démocratiques (assemblées générales, conseils
d’administration et différents comités) mises en place avec l’appui de SOCODEVI. Le principe
de l’alternance au niveau du renouvellement des organes des structures démocratiques se
pratique selon les paramètres fixés dans les statuts et règlements. Les AG se tiennent de façon
régulière ainsi que les réunions des organes de direction selon le principe du quorum.
Concernant la participation des membres aux réunions, nous notons des taux de participation et
une « prise de parole » importants. Il est évident que les présidentes tiennent une place
importante, et leur leadership n’est jamais contesté ouvertement. Les statuts, qui prévoient leur
remplacement après 2 termes, limitent certainement les abus de pouvoir.
2.3 Une gouvernance démocratique 68175
On note à l’occasion des conflits de « juridictions » importants entre les organes de direction
d’une part et entre les organes de direction et l’exécutif d’autre part. Le paradigme dominant
est : « Je suis élu, donc je peux mettre mon nez partout ». C’est ainsi qu’il est arrivé que des
dirigeantes du CA se mêlent des affaires du Comité de Crédit (CC) et du Comité de Surveillance
(CS) et vice versa. A certaines occasion, un CA a renversé des décisions qui sont du ressort du
CC et/ou du CS. Au niveau de la gestion interne, il est fréquent que des CA s’impliquent dans la
gestion du personnel. Il arrive également que l’exécutif prenne des décisions importantes sans
impliquer le CA de manière appropriée.
L’évaluation d’impact de notre programme en Côte d’Ivoire suite au projet MICROSTART
financé par le PNUD effleure la question de la gouvernance. Un questionnaire portant sur la
satisfaction des clientes soulevait 9 questions sur « l’appréciation de la mutuelle » dont 2
portaient sur des éléments touchant la gouvernance :
Les activités de formation et de suivi technique et moral (19 commentaires) : « En analysant
cet aspect chez les clientes d’une des plus anciennes succursales, soit celle d’Aboisso qui
existe depuis 1991, il se trouve que ces clientes déploraient les rares séances de formation
qui, par le passé (et dispensées par la structure projet) faisaient partie intégrante du
processus d’adhésion.»
Le rôle et les responsabilités des organes de gestion (21 commentaires) : « Selon l’enquête, les
clientes interrogées déploraient : le droit de parole restreint à un certain nombre de mutualistes
aux assemblées générales, l’absentéisme des membres des organes de direction aux réunions,
la mésentente entre les différents comités, le peu de contact avec les organes de direction. Une
majorité de commentaires faisait état de la méconnaissance des clientes à l’égard du rôle et des
responsabilités des organes de direction et elles recommandaient la tenue de rencontres plus
fréquentes avec ces derniers (les clientes ont une appréciation favorable des rares rencontres
avec les dirigeantes). Cela peut s’expliquer par le fait que ce sont des délégués qui prennent
part aux assemblées générales et non tous les membres. 10 % du membership forme
Leçons
l’ensemble des délégués».
Il n’est pas facile de faire atterrir le principe du partage des rôles et des responsabilités dans
les pratiques de prise de décisions.
Il n’est pas facile pour les personnes (dirigeants ou membres) « d’oser passer à l’action »
quant ils sont témoins d’irrégularités.
À défaut des ressources externes en provenance du projet, les mutuelles sont peu disposées
et/ou peu pourvues en moyens ($$$) pour investir dans des activités (information,
sensibilisation et formation) destinées à renforcer la gouvernance et la vie démocratique.
Une structure de représentation préconisant la formule des « délégués » nécessite des efforts
additionnels pour s’assurer que les membres à la base ne sont pas laissés pour compte au
niveau de l’information, de la sensibilisation et de la formation.
2.3 Une gouvernance démocratique 69175
SOCODEVI a accordé, dans ses projets d’appui aux mutuelles, la priorité à la dimension
économique. Pour assurer la pérennité, il faut un équilibre entre les 3 dimensions (les membres-
Stratégies
clients, la gouvernance et l’économique).
Tenir compte du cadre légal dans toutes les activités de la mutuelle. Former les
dirigeantes et les employés sur les obligations légales de la mutuelle.
Former les dirigeantes à l’exercice du pouvoir et à la conduite de réunion productive.
Former les dirigeantes et les cadres des mutuelles sur les statuts et règlements, le
partage des pouvoirs entre les différents organes, les descriptions de tâches de
chacune des membres de chacun des organes.
Former les dirigeantes à la délégation de responsabilités.
Mettre en place des plans de travail annuels et des tableaux de bord à l’intention du
conseil d’administration de la mutuelle et à l’intention de la gérante de la mutuelle.
Diffuser largement aux membres les objectifs annuels de la mutuelle.
S’assurer que les organes fonctionnent dans le respect des statuts, sinon faire appel à
des aides internes ou externes pour corriger les lacunes.
Faire connaître aux membres de la mutuelle les résultats des inspections et
vérifications réalisées au cours de l’année.
Donner des exemples de décision à prendre pour les différents organes et pour les
gestionnaires de la mutuelle.
Confier des tâches de gestion aux gestionnaires en exigeant des rapports
d’avancement.
Au moment de l’émergence d’une mutuelle, mettre en place les structures de
gouvernance démocratique avant les services économiques par :
o La sensibilisation des membres aux enjeux du développement entrepreneurial
coopératif.
o La sensibilisation des membres à leurs droits et devoirs.
o La mise sur pied d’un conseil d’administration provisoire.
o L’élaboration « participative » des statuts et règlements en conformité avec le
cadre légal et réglementaire du pays.
o La tenue d’une assemblée générale constitutive incluant l’adoption des statuts et
règlements et la mise en place des structures de gouvernance par l’élection des
dirigeants.
2.3 Une gouvernance démocratique 70175
Doter la mutuelle d’une stratégie de sensibilisation et de formation permanente des
membres, des dirigeants et des employés sur l’enjeu, les défis et les pratiques de la
gouvernance démocratique.
Doter la mutuelle d’indicateurs de performance de la gouvernance démocratique.
Dès le départ inclure les dépenses de formation des membres dans le budget annuel
de la mutuelle même dans la période où elle reçoit un appui financier du projet et
amener le CA et la direction à savoir identifier les besoins de formation et planifier un
programme annuel de formation en fonction des budgets disponibles et des activités
prioritaires à réaliser de sorte que cela devienne une habitude et un acquis.
Outils
Déroulement d'une assemblée générale
Contrôle interne et le comité de surveillance
Procédures de vote
Procès-verbaux
Modèle de statuts d'une mutuelle
Modèle de règlement intérieur d'une mutuelle
Guide du nouvel administrateur
Définition de l’organigramme
Rôles et responsabilités des organes
décisionnels
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
2.3 Une gouvernance démocratique 71175
Dimensions
2.0 La dimension bonne gouvernance
Changements
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée
avec l’État, les structures coopératives
et le privé
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution des retombées des Existence d’un cadre légal et Pas de formule
partenariats avec l’État. règlementaire pour le secteur de la
microfinance
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
Niveau d’appréciation du cadre Pas de formule
légal et règlementaire existant pour
le secteur
Niveau d’appréciation du rôle Pas de formule
exercé par les autorités politiques
sur le développement de la
mutuelle
La proportion (%) des membres Nombre de membres pensant que
pensant que les autorités politiques les autorités politiques ont une
ont une influence positive sur le influence positive sur le
développement démocratique et/ou développement démocratique et/ou
économique de la mutuelle. économique de la mutuelle (/)
Nombre de membres enquêtés (x)
100
N.B. le calcul de cet
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres ou d’élus
L’évolution des retombées des La proportion (%) des dépenses Montant ($) des dépenses de la
projets d’intercoopération d’opération affectées à des mutuelle affectées à des activités
(principe coopératif no 6) activités d’intercoopération. d’intercoopération (/) Montant ($)
total des dépenses d’opération (x)
100
Le pourcentage des fonds propres Montant ($) total de la réserve pour
affecté à la création d’une réserve les actions sociales de la mutuelle
pour des actions de dans son milieu (/) Montant des
développement social du milieu fonds propres au bilan (x) 100
Proportion des transactions des Total des transactions mensuelles
membres qui sont effectuées par le (sous la forme de montant ($) ou de
biais d’ententes avec d’autres nombre) des membres effectué par
mutuelles (Part des transactions l’intermédiaire de d’autres
d’intermédiation dans le total des mutuelles (/) Total des transactions
opérations de la mutuelle) mensuelles (x) 100
La proportion des membres de la Nombre de membres utilisant des
mutuelle utilisant les services de services de coopératives autres
coopératives ou de mutuelles dans que la mutuelle (/) nombre total de
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
d’autres domaines que ceux membres (x) 100
présentement offerts par la
N.B. le calcul de cet
mutuelle
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres ou d’élus
L'évolution des retombées des La proportion (%) du chiffre Montant ($)des revenus de la
partenariats d’affaires avec le d'affaires de la mutuelle généré par mutuelle générés par ses services
privé. ses services aux entreprises du aux entreprises du milieu ou aux
milieu ou aux non membres. non membres (/) montant ($) total
des revenus de la mutuelle (x) 100
Niveau d’appréciation de Pas de formule
l’importance des services aux
entreprises et aux non membres
offerts par la mutuelle dans son
milieu
Compétences stratégiques
C
Comprendre quels sont les avantages et les inconvénients de rapprochement avec d’autres
partenaires qu’ils soient de même type ou non.
Les dirigeantes des mutuelles doivent savoir ce qu’elles recherchent d’un partenariat, et savoir
négocier avec les partenaires éventuels pour l’obtenir. Elles doivent savoir estimer quels sont
les avantages financiers et stratégiques pour la mutuelle de partager, soit des ressources, soit
des services, avec d’autres organisations.
Les dirigeantes des mutuelles doivent également comprendre quels sont les inconvénients à
ne pas faire partie d’une structure fédérative si l’État tend à l’exiger.
Les dirigeantes des mutuelles doivent comprendre les contraintes propres à l’appartenance à
une structure de deuxième niveau, mais également tous les avantages qu’elles peuvent en
retirer.
V Valeurs
Valoriser le concept de « l’Union fait la force. »
Valoriser la solidarité.
Valoriser l’art du compromis pour obtenir collectivement ce que l’on souhaite
individuellement.
Valoriser la capacité d’écouter les autres pour comprendre leurs attentes et points de
vues.
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 75175
La stratégie de développement des mutuelles que nous avons préconisée dès le départ ne
consistait pas à mettre en place des mutuelles devant rapidement être regroupées au sein d’une
structure fédérative. Nous n’avions pas non plus anticipé que les mutuelles allaient développer
d’importantes relations avec d’autres entités du secteur privé, que ce soit des ONG ou des
banques.
Avec les années, et suite à des modifications au cadre légal, il est apparu de plus en plus clair
que les mutuelles allaient devoir se rapprocher de structures de deuxième niveau soit en tant
que membre soit en tant que membre fondateur. Il était également apparu pertinent d’envisager
des créations de liens plus forts entre les mutuelles et des institutions financières et autres
cabinets d’experts.
Dans le cas de la création d’une structure de deuxième niveau, nous y avons travaillé dès la fin
des années 1990 pour appuyer la mise sur pied d’une union de mutuelles au Togo. Ce travail
qui s’est fait en favorisant une participation active des dirigeantes existantes des mutuelles en
place s’est avéré beaucoup plus long et difficile que prévu. Le fait que chaque mutuelle ait
développé au préalable sa personnalité propre et ses propres expériences et visions de
développement n’a pas contribué au rapprochement nécessaire entre les mutuelles. Bien que
toutes ces mutuelles se soient connues depuis le début de leur création, lorsqu’est venu le
temps d’envisager les modalités de partage de services et de partage des coûts associés à la
mise en place de ces services, il est apparu rapidement que la volonté de se regrouper était
moins importante que le désir d’autonomie de chacune des mutuelles. Avec le temps, l’union a
quand même vu le jour et la plupart des problématiques liées à son fonctionnement et à son
financement ont trouvé des solutions. Il faut quand même se souvenir que cette opération a été
deux fois plus longue que ce qui avait été anticipé et que pendant toute l’étape liée à la mise sur
pied de l’union, les mutuelles ont dû consacrer beaucoup d’énergie à la gestation de l’union et à
sa mise en place.
Dans un autre cas, nous avons favorisé le rapprochement entre une mutuelle et une institution
financière de la place s’étant intéressée à financer du crédit auprès des membres des
mutuelles. Cette source de refinancement devait permettre à la mutuelle d’accroître son
portefeuille de prêts et d’étendre son membership. Ces rapprochements sont possibles, mais
pas toujours souhaitables. Il est donc important, dans chaque cas, d’analyser les avantages
pour les uns et pour les autres et les risques associés à ce type de rapprochement. Dans
certains cas, malgré des efforts importants consentis par une mutuelle, les rapprochements
avec une institution financière de la place n’ont pas donné les fruits escomptés.
Dans d’autres dossiers, nous avons également favorisé la création de liens entre des ONG
locales impliquées dans la formation auprès des femmes à la base et des mutuelles. Ces
rapprochements ont permis de mieux distinguer les rôles de formation dévolus aux mutuelles et
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 76175
aux ONG et ainsi favoriser une croissance plus rapide des mutuelles sans qu’elles n’aient à
embaucher un personnel non impliqué dans les opérations d’épargne et crédit.
Pour obtenir la collaboration des États il est important de faire preuve de beaucoup de
diplomatie et de patience tout en sachant garder ses distances. Il est également
important de rester ferme sur des points fondamentaux comme la « faisabilité
organisationnelle et financière » des institutions à mettre en place. Tous ces efforts ne
peuvent cependant pas nous prémunir contre les risques de dérapages importants.
Heureusement, après une douzaine d’années, nous n’avons pas connu de dérapages
importants dus à des intrusions inappropriées des autorités de tutelle.
Prendre le temps nécessaire avant de mettre en place une fédération et s’assurer de
sa viabilité au niveau financier et associatif.
Les institutions financières en place (banques) mettent du temps à se rapprocher et à
faire confiance aux mutuelles.
Il est possible de développer des partenariats non-financiers qui donnent des résultats
très intéressants.
Stratégies
Évaluer l’impact de chaque projet de partenariat sur l’IMF :
o Sa mission
o Son autonomie et son indépendance
o Son développement
Nota : Un partenariat qui détourne l’IMF de sa mission ou qui compromet son
autonomie ou son développement constitue une menace.
Évaluer les avantages et désavantages de chaque partenariat envisagé :
o Avec l’État :
Les avantages du cadre légal et réglementaire pour l’IMF au niveau :
de la gouvernance
du développement des affaires
de la reddition de comptes
Les désavantages du cadre légal et réglementaire pour l’IMF au niveau :
de la gouvernance
du développement des affaires
de la reddition de comptes
o Avec les structures coopératives et le privé
Les avantages ou désavantages des nouveaux produits et services au
niveau économique:
Complémentarité et synergie
Valeur ajoutée
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 77175
Économie d’échelle
Les avantages ou désavantages des nouveaux produits et services au
niveau au niveau gouvernance :
Perte de pouvoirs
Délégation de pouvoirs
Répartition de pouvoirs
Doter l’IMF d’une stratégie de communication avec ses partenaires
o Étatiques
o Coops
o Privés
Doter l’IMF d’une stratégie de développement en matière de partenariats
o À court terme
o À moyen terme
o À long terme
Signature de protocoles entre ONG et les
IMF
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 78175
Dimensions
2.0 La dimension bonne gouvernance
Changements
2.5 Des pratiques respectueuses de
l’environnement
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques fonctionnement approprié
respectueuses de (ratios SEEP)
l’environnement 3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la prise en La proportion (%) des dossiers de Le nombre de dossiers de crédit
compte de la dimension crédit acceptés qui intègrent des acceptés qui intègrent des mesures
environnementale dans les mesures d’atténuation, de d’atténuation, de correction ou de
activités de la mutuelle correction ou de renforcement vis- renforcement vis-à-vis
à-vis l’environnement l’environnement (/) nombre de
dossiers acceptés (x) 100
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 79175
La proportion (%) des dossiers de Le nombre de dossiers de crédit
crédit acceptés présentant des acceptés présentant des risques
risques potentiels au niveau potentiels au niveau
environnemental environnemental (/) nombre de
dossiers acceptés (x) 100
La proportion (%) des dossiers de Le nombre de dossiers de crédit
crédit rejetés en raison des impacts rejetés en raison des impacts
négatifs anticipés au niveau négatifs anticipés au niveau
environnemental environnemental (/) nombre de
dossiers rejetés (x) 100
La proportion (%) des membres qui Nombre de membres qui pensent
pensent que la politique et/ou les que la politique et/ou les pratiques
pratiques de la mutuelle au niveau de la mutuelle au niveau
environnemental ont un impact environnemental ont un impact
positif sur la préservation et/ou positif sur la préservation et/ou
l’amélioration des ressources (eau, l’amélioration des ressources (eau,
terre, etc.) terre, etc.) (/) Nombre de membres
(x) 100
La proportion (%) des membres qui Nombre de membres qui pensent
pensent que la politique et/ou les que la politique et/ou les pratiques
pratiques de la mutuelle au niveau de la mutuelle au niveau
environnemental ont un impact environnemental ont un impact
positif sur leur santé et/ou leur positif sur leur santé et/ou leur bien-
bien-être être
Compétences stratégiques
C
Comprendre l’importance de l’environnement sur le développement économique
des activités des membres et son impact potentiel sur la mutuelle.
Reconnaître que les mutuelles ont une responsabilité même indirecte à l’égard
de la pollution engendrée par les activités des membres et que les mutuelles
doivent avoir une politique à cet effet.
V Valeurs
La prise en compte de l’environnement pour les institutions de microfinance prend appui sur la
vision que les dirigeantes ont ou peuvent développer du rôle que la mutuelle peut jouer ou du
pouvoir d’influence qu’elle peut avoir pour favoriser chez ses membres l’introduction de
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 80175
pratiques plus respectueuses de l’environnement. En effet, les dirigeantes doivent savoir que le
développement futur de la mutuelle peut d’une certaine façon être lié à la qualité de
l’environnement dans lequel les membres pratiquent leurs activités génératrices de revenus. Le
développement de la mutuelle peut également être lié à l’image de la mutuelle en ce qui
concerne sa gestion de la protection de l’environnement.
La prise en compte de l’environnement peut aussi être associé aux valeurs de responsabilité
individuelle et mutuelle auxquelles fait appel le mouvement
Réalisations
coopératif.
Pendant les 12 à 15 premières années d’appui à des organisations coopératives, SOCODEVI
s’est peu soucié de la question environnementale, que ce soit au niveau de la planification, du
suivi ou de l’évaluation des projets appuyés. La majorité des crédits octroyés étant destinés aux
petits commerces et aux services, nous n’avions pas estimé qu’il était possible ou encore
souhaitable de faire une analyse approfondie de l’impact direct sur l’environnement du
développement des mutuelles. Depuis que nous avons commencé à appuyer les mutuelles
impliquées au niveau de l’agriculture, nous avons révisé nos pratiques pour introduire le concept
d’évaluation environnementale du partenaire. L’évaluation environnementale du partenaire vise
essentiellement à ce que la mutuelle, qu’elle soit en secteur rural ou urbain, ait une idée plus
précise de l’impact de ses activités sur l’environnement dans lequel les membres opèrent. Cette
analyse vise ensuite à ce que la mutuelle se dote éventuellement de politiques visant à
minimiser les conséquences environnementales négatives sur l’environnement et au contraire à
promouvoir une pratique respectueuse de l’environnement dans lequel la mutuelle opère. Nous
avons introduit au cours des dernières années l’utilisation de l’évaluation environnementale
dans tous nos projets d’appui à des mutuelles. L’utilisation de cette grille a généralement été
bien reçue par les dirigeantes déjà sensibilisées, dans le cadre des projets ou dans le cadre
d’autres activités, à l’importance du respect de l’environnement pour la qualité de vie de leur
famille et de leur milieu.
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 81175
Il n’est pas évident d’aborder la question environnementale dans le secteur de la
microfinance, à tout le moins pour des mutuelles contrôlées par des femmes
impliquées surtout dans des activités économiques reliées au commerce.
Pour les mutuelles impliquées dans le crédit agricole, la question environnementale
est importante et doit être aborder rapidement lors de l’étape de conception des
produits financiers.
Les mutuelles et mutualistes sont réceptives à l’analyse environnementale.
Cependant, elles ont beaucoup d’autres préoccupations quotidiennes.
Stratégies
Réaliser une évaluation de la performance environnementale de la mutuelle.
Prendre les décisions qui s’imposent pour que les actions de la mutuelle n’aient pas un
impact négatif sur le milieu de vie des membres et de la communauté.
Doter au besoin (i.e. si un impact négatif est envisagé) la mutuelle de principes
directeurs en matière environnementale, par exemple :
o Exclure toutes demandes de prêts susceptibles de financer des activités pouvant
avoir un impact négatif sur l’environnement.
o Prendre en compte dans le dossier de faisabilité des projets à impact
environnemental des mesures d’atténuations.
Gestion de l'entreprise familiale de cacao
Grille d’évaluation de la performance environnementale des partenaires de
SOCODEVI.
Matériel de formation à l’intention des membres
2.4 Des partenariats à valeur ajoutée avec l’État, les structures coopératives et le privé 82175
Dimensions
3.0 La dimension économique
Changements
3.1 Des valeurs entrepreneuriales
appropriées
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs
1.2 L’utilisation des services par bien implantées entrepreneuriales
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au appropriées
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership 3.2 Un savoir-faire managérial
qualité démocratique approprié
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance 3.3 Une stabilité financière et un
démocratique portefeuille de prêts appropriés
1.5 Des membres satisfaits des (ratios SEEP)
services 2.4 Des partenariats à valeur
ajoutée avec l’État, les 3.4 Une participation financière
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé appropriée des membres
sentiment d’appartenance)
2.5 Des pratiques respectueuses 3.5 Un niveau d’efficacité de
de l’environnement fonctionnement approprié
(ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution des capacités au
niveau des valeurs de
l’entrepreneuriat collectif :
Visionnaire Existence ou pas d’un plan Pas de formule
d’affaires ou de développement qui
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 83175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
couvrent les années à venir
La proportion (%) des dirigeants Nombre de dirigeants capables
capables d’identifier les outils dont d’identifier les outils en question /
disposent le CA et la mutuelle pour Nombre de dirigeants (x) 100
avoir un portrait de son
environnement externe et interne
La proportion (%) des dirigeants Nombre de dirigeants ayant une
ayant une vision du développement vision de développement de la
de la mutuelle (i.e. des objectifs et mutuelle (i.e. des objectifs et des
des stratégies à proposer) stratégies à proposer (/) nombre de
dirigeants (x) 100
La proportion (%) des dirigeants Nombre de dirigeants capables
capables d’identifier les défis et les d’identifier les défis et les
opportunités auxquels fait face la opportunités auxquels fait face la
mutuelle mutuelle (/) nombre total de
dirigeants (x) 100
La proportion (%) des employés Nombre d’employés ayant une
ayant une vision du développement vision de développement de l’IMF
de la mutuelle (i.e. des objectifs et (i.e. des objectifs et des stratégies à
des stratégies à proposer) proposer) (/) nombre de dirigeants
(x) 100
La proportion (%) des employés Nombre d’employés capables
capables d’identifier les défis et les d’identifier les défis et les
opportunités auxquels fait face la opportunités auxquels fait face la
mutuelle mutuelle (/) nombre total de
d’employés (x) 100
Solidarité Le taux du portefeuille de prêts Le montant des épargnes (/) total
autogénérés de l’encours de prêts (x) 100
N.B. Par opposition
avec la proportion
(%) qui est supporté
par des ressources
extérieures (bailleurs
de fonds ou marché
financier)
La proportion des surplus annuels Montant ($) des surplus non
réinvestis distribués (/) montant total des
surplus (x) 100
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 84175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
Le ratio des fonds propres Montant ($) des fonds propres (/)
total ($) de l’actif (x) 100)
N.B. La recherche de
la solidité financière
de l’institution exige
que ce ratio se
maintienne à plus de
20%
Détermination La proportion (%) de membres- Nombre de membres-usagers 5
usagers par fourchette ans et plus (/) Nombre de
d'ancienneté membres-usagers (x) 100
Nombre de membres-usagers 3 à 5
ans (/) Nombre de membres-
usagers (x) 100
Nombre de membres-usagers
moins de 3 ans / Nombre de
membres-usagers
Le taux (%) de décrochage des Nombre de membres, dirigeants et
membres, des dirigeants et des employés ayant quitté (/) Nombre
employés de membres, dirigeants et
employés (x) 100
Confiance en soi La proportion (%) de l’épargne des Le montant total de l'épargne ($)
membres par rapport à l'actif total des membres (/) Montant total de
de la mutuelle l’actif de la mutuelle (x) 100
Le taux d’épargnes des élus Montant ($) total de l’épargne
détenu par les élus (/) total de
l’épargne des membres (x) 100
N.B. par comparaison
avec la pourcentage
que représente le
nombre d’élus au sein
de l’ensemble des
membres (Nombre
d’élus (/) Nombre de
membres (x) 100)
La proportion (%) des dépenses Montant ($) des dépenses affectées
allouées au développement des au développement des marchés
marchés internes et externes internes et externes (/) Montant ($)
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 85175
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
(promotion, représentation, etc.) des dépenses d'opérations (x) 100
Compétences stratégiques
C
La proportion (%) des dépenses Montant ($) des dépenses affectées
allouées à la sensibilisation et à la à la sensibilisation et à la formation
formation (selon les catégories par catégorie (/) Montant ($) des
suivantes : élus, membres) dépenses d'opérations (x) 100
Comprendre l’importance de préciser la vision du développement de l’entreprise
coopérative.
Comprendre l’importance que cette vision soit partagée par le plus grand
nombre de membres et de dirigeantes.
Comprendre l’importance de concrétiser la vision dans des plans d’affaires, et
plans d’opération annuels avec des priorités en nombre limité et des objectifs
mesurables et réalistes.
Comprendre l’importance de faire un lien entre la vision et les objectifs et
budgets d’opération annuels.
V Valeurs
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 86175
Valoriser les visionnaires parmi les dirigeantes et les gestionnaires.
Valoriser les gestes concrets démontrant que la vision est plus qu’un énoncé de
principes.
Valoriser l’innovation mais aussi l’imputabilité.
Savoir tenter de nouvelles choses tout en mesurant constamment l’atteinte des
résultats pour s’adapter aux changements du milieu.
Réalisations
Les premières mutuelles que SOCODEVI a appuyées furent mises sur pied dans le cadre de
projets qui visaient au départ de favoriser l’accès au crédit pour les femmes. La mise sur pied
des mutuelles dans ce contexte est venue quelques années après le démarrage des projets. Au
début, la vision du développement des mutuelles était essentiellement portée par l’équipe projet
et par SOCODEVI et dans une mesure moindre par des femmes bénéficiant des services de
crédit. Malgré plusieurs tentatives pour transférer le leadership des opérations vers les
représentantes des membres éventuels des mutuelles, nous n’avons réussi que partiellement et
plutôt lentement à faire en sorte que les femmes assument la totalité de la vision
entrepreneuriale de leur mutuelle. Dans plusieurs dossiers, nous nous sommes retrouvés à être
pendant trop longtemps les porteurs de la vision du développement long terme des mutuelles.
Ceci nous a emmenés à modifier notre approche pour, dès le départ dans toute nouvelle
intervention, mettre en place des mécanismes portant spécifiquement sur les objectifs long
terme pour faire en sorte que les femmes s’approprient le plus rapidement possible la vision
long terme de leur organisation. Pratiquement, cela s’est concrétisé par la réalisation de plans
d’affaires des mutuelles au cours desquels les mutualistes et principalement les dirigeantes
étaient impliquées pour prendre des choix stratégiques portant sur le développement long terme
de leur organisation. Plusieurs des choix allaient avoir des retombées long terme sur la relation
entre les membres et la mutuelle et sur la viabilité financière de l’organisation. En introduisant
dès le départ le concept de vision et de plans d’affaires, nous avons simplifié le défi du transfert.
Pour les mutuelles existantes, la réalisation régulière de plans d’affaires et la révision annuelle
des objectifs par rapport aux objectifs long terme permet de s’assurer que les objectifs à long
terme sont en voie d’être atteints ou encore que des ajustements doivent être apportés au plan
d’opération annuel pour effectivement atteindre les objectifs long terme.
Leçons
L’approche « faisable », en contexte d’émergence, est d’habiliter les partenaires à la Gestion
Stratégique en développant leur capacité à se doter de stratégies d’atténuation des risques
potentiels. Cette approche consiste à développer une approche de gestion « Prudentielle »,
approche plus accessible que la planification stratégique classique qui, en plus de livrer des
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 87175
résultats discutables, fait appel à des capacités d’analyse et des capacités prospectives pas
évidentes pour de jeunes organisations. La gestion prudentielle réfère à une gestion qui tient
compte des risques envisagés.
En matière de la solidarité, trois éléments ont contribué au succès, tous aussi important les
uns que les autres. Le premier est la décision de départ de limiter le crédit aux activités
productives (jamais remis en question par les femmes) qui a été un élément rassembleur
important. Le second est l’importance accordée dès le début au cautionnement (utilisé
comme une formule d’épargne). Le troisième élément est l’implication de l’assemblée
générale dans l’établissement, entre autres, de la politique de crédit.
Plus les années ont passé, plus tôt nous avons introduit les plans d’affaires dans la
démarche de création des mutuelles. Le fait que dès les premières heures, les mutuelles
disposent d’objectifs précis en ce qui à trait à la performance entrepreneuriale contribue à
instaurer au sein de la mutuelle un réflexe entrepreneurial. La mutuelle est une entreprise
associative sociale, mais c’est bel et bien une entreprise.
Stratégies
Pour développer la vision, élaborer un plan d’affaires avec les dirigeants et les
employés en prenant soin de :
o Mettre à jour le diagnostic de la mutuelle
o Mettre à jour une simulation financière pour la mutuelle
o Préciser les objectifs et les indicateurs à atteindre à chaque année
o Préciser les investissements à faire dans le développement des services, la
sensibilisation et la formation
o La mission en :
Impliquant les membres dans la définition de la mission
Centrant la mission sur des besoins réels des membres
Offrant des services en cohérence avec la mission
Pour développer la confiance et la solidarité, miser
sur :
o Le travail d’équipe en :
Construisant des consensus
Partageant l’information
Faisant place à la participation
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 88175
Pour développer la détermination, miser
sur :
o La vision stratégique
Le développement de l’IMF à partir des acquis et des forces
Sensibiliser les membres, les dirigeants et les employés aux impacts des contre-
valeurs entrepreneuriales
o Le partage des bonnes et des mauvaises nouvelles
o La transformation des menaces en opportunités
Les contre-valeurs Impacts à court terme Impacts à long terme
entrepreneuriales
Manque de vision Des stratégies de Perte de revenus
développement inappropriées Perte de membres-clients
Des services inappropriés Mauvaise réputation dans le
Une lecture erronée de milieu
l’environnement d’affaires Personnel démotivé
Une lecture erronée des
performances de l’entreprise
Des partenariats d’affaires
inopportuns
Du personnel mal utilisé et mal
formé
Manque de rigueur Laxisme dans l’octroi des Désaffection des membres-
services clients
Laxisme dans la gestion de Détérioration du portefeuille
l’épargne des membres Informations incomplètes et
Laxisme dans l’octroi et le erronées sur les performances
suivi du portefeuille de prêts de l’IMF
Laxisme dans la gestion de Pertes de ressources
l’information (financières et humaines)
Laxisme dans le contrôle des
ressources (financières et
humaines)
Manque de confiance On cherche le King, le Winner, Individualisme
et de solidarité le Sauveur Méfiance
On cherche les coupables Découragement
On confie ses problèmes aux
autres (la politique de la main
tendue)
Manque de On n’apprend pas de ses On se prive des
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 89175
Les contre-valeurs Impacts à court terme Impacts à long terme
entrepreneuriales
détermination erreurs apprentissages les plus
On se centre sur le court importants
terme On compromet la durabilité
Outils
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
2.5 Des pratiques respectueuses de l’environnement 90175
Appropriation de sa mutuelle
Dimensions
Autodiagnostic organisationnel
Diagnostic (ADRP) - membres
Diagnostic (ADRP) – évaluateurs
Modèle de plan d’affaires
Modèle de plan d’opération annuel
Modèle de tableau de bord avec indicateurs
précis.
3.0 La dimension économique
Changements
3.2 Un savoir-faire managérial approprié
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
3.1 Des valeurs entrepreneuriales appropriées 91175
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution des capacités au Existence ou pas d’un tableau de Pas de formule
niveau du savoir-faire bord à jour présentant les
managérial principaux indicateurs de
performance de la mutuelle tout au
long de l’année
La proportion (%) des membres, Nombre de membres, dirigeants et
dirigeants et employés qui employés qui connaissent les
connaissent les principaux principaux indicateurs de
indicateurs de performance de la performance de la mutuelle /
mutuelle Nombre de membres, dirigeants et
employés (x) 100
N.B. le calcul de cet
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres ou d’élus
Fréquence à laquelle sont informés Pas de formule
les membres sur l’évolution des
indicateurs de performance de la
mutuelle et le niveau d’atteinte des
objectifs
Niveau de la capacité des élus à Pas de formule
analyser et interpréter les
informations financières et
budgétaires de la mutuelle
La proportion (%) des membres, Nombre de membres, dirigeants et
dirigeants et employés qui employés qui connaissent les
connaissent les forces et les forces et les faiblesses de la
faiblesses de la mutuelle mutuelle / Nombre de membres,
dirigeants et employés (x) 100
N.B. le calcul de cet
indicateur ne peut que
reposer sur une
enquête menée
3.1 Des valeurs entrepreneuriales appropriées 92175
auprès d’un nombre
statistiquement
significatif de
membres ou d’élus
Compétences stratégiques
C
Comprendre l’importance d’avoir des manuels administratifs, des formulaires, des
politiques et des plans de développement cohérents et utilisés.
Comprendre l’importance de suivre à la lettre les procédures comptables dans la gestion
des épargnes et des crédits.
Savoir identifier les opportunités et les menaces propre à l’environnement externe.
Savoir passer à l’action quand la situation l’exige.
Savoir ce qu’il faut faire dans le quotidien pour atteindre ses objectifs à long terme.
Savoir procéder à un diagnostic réaliste et non complaisant de la situation de
l’organisation.
V Valeurs
Valeur de professionnalisme au sein du personnel visant à encourager la qualité du
travail et la fierté de l’ordre comptable au sein de l’organisation.
Valoriser la sécurité qu’apporte un travail comptable et managérial bien fait. En effet, un
système comptable et des normes administratives respectées signifie pour tous que
l’épargne des membres est gérée, que les bilans et comptes de résultats présentent la
réalité et qu’ainsi, aucun employé ne pourra être accusé à tord de malversation. Au
contraire, le désordre peut amener une confusion et certaines à porter des accusations
non fondées.
Valoriser les efforts de planification et l’organisation du travail. Valoriser la
complémentarité entre la réflexion et l’action.
Valoriser d’être un modèle dans son secteur et de respecter les conditions de son
agrément par les autorités
Être pro-actif et non seulement en réaction à des gestes posés par d’autres.
3.1 Des valeurs entrepreneuriales appropriées 93175
Réalisations
L’approche préconisée pour favoriser le développement de compétences managériales au sein
des mutuelles a été d’introduire progressivement des outils qui semblaient adaptés aux besoins
et à la capacité d’absorption des organisations et de leur personnel. C’est ainsi que tout au long
des projets, nous avons introduit de nombreux outils les uns après les autres, après les avoir
développés et adaptés. Les formations spécifiques destinées aux employés et/ou aux
dirigeantes ont été données. Un suivi se faisait suite à l’implantation des outils, et des
adaptations pouvait être de nouveau réalisées pour s’assurer que l’outil réponde bien aux
besoins des mutuelles.
Au-delà des outils proprement dits, nous avons également apporté un suivi conseil en
participant aux réunions des différents organes de direction des mutuelles et en conseillant
également de façon rapprochée les gérantes des mutuelles. Dans la plupart des cas, cette
approche a permis aux dirigeantes et aux cadres des mutuelles de s’approprier des outils en
conservant ceux qu’elles estimaient les plus utiles. Le succès de cette approche a été possible
dans les cas où la complémentarité entre l’assistance technique canadienne et la capacité
d’absorption des dirigeantes et employées locales a bien opéré. Dans certains autres cas, des
difficultés de communication ou autres ont fait en sorte que le transfert de connaissance ne s’est
pas effectué aussi rapidement que souhaité. Ou encore que ce transfert de connaissances n’a
pas permis réellement aux dirigeantes et aux employées des mutuelles d’acquérir les
compétences et les attitudes nécessaires pour qu’elles-mêmes puissent assumer le leadership
de leur organisation.Cette approche a comme limite qu’elle est coûteuse et qu’elle exige
beaucoup de temps.
Nous continuons d’améliorer les outils proposés aux mutuelles en intégrant davantage l’analyse
diagnostic et l’analyse des opportunités de développement des organisations avec le choix des
stratégies de développement proposées. Le présent guide est la parfaite illustration de ce désir
de faire un lien entre des orientations stratégiques et des opérations et le choix des outils
Leçons
quotidiens à utiliser.
Le savoir-faire managérial doit se développer en synergie avec les valeurs entrepreneuriales
et les capacités de prise et de contrôle de décisions pour assurer un MANAGEMENT
AUTONOME des mutuelles.
Il n’y a pas de recettes éprouvées en matière de MANAGEMENT des organisations et le seul
savoir-faire n’est pas garant du succès. Pour s’en convaincre, il s’agit de se référer aux
échecs cuisants de grandes entreprises nord-américaines au cours des dernières années
(2001-02) ; Nortel, Enron, World.com, etc. Sans trop se tromper, on peut affirmer qu’en dépit
de la présence d’un savoir-faire difficilement contestable, certaines valeurs comme la
transparence et l’intégrité n’étaient certes pas au rendez-vous.
3.1 Des valeurs entrepreneuriales appropriées 94175
Renforcer la capacité de planifier
en :
o Dotant l’IMF des outils appropriés
Auto-diagnostic (ADRP)
Plan stratégique
Tableaux de bord
Plan annuel
o Dotant l’IMF des programmes de formation appropriés
Budget annuel
Priorités annuelles
Objectifs quantitatifs annuels
Objectifs personnalisés pour chaque employé
Renforcer la capacité de diriger en :
o Dotant l’IMF des outils appropriés
Rôle et responsabilité des organes (CA, CC, CS)
TLR
Processus de prise de décisions
Gestion des conflits
Renforcer la capacité d’organiser en :
o Dotant l’IMF des outils appropriés
Politiques
Épargne
Crédit
Organigramme
Description de tâches
Plan de travail
Renforcer la capacité de contrôler en :
o Dotant l’IMF des outils appropriés
Manuel de gestion administrative
Plan comptable (conforme à la réglementation du pays) et manuel de
procédure comptable
Guide de gestion du portefeuille de prêts
Guide de gestion de l’épargne
o Implantant une procédure de contrôle externe, validé par les autorités
compétentes du pays
o Dotant l’IMF des programmes de formation appropriés
3.1 Des valeurs entrepreneuriales appropriées 95175
3.2 Un savoir-faire managérial approprié 96175
Dimensions
Gestion d'une mutuelle d'épargne et de crédit
Analyse des états financiers
Demande de prêt
Budgétisation
Guide de contrôle interne
Gestion du risque
Gestion efficace du temps
Conduite des réunions
Planification stratégique
Plan d'opération annuel
Budget d'exploitation annuel
Organisation
Planification
Direction d'une mutuelle
Contrôles
Processus de prise de décision
Système comptable de la mutuelle
Plan d'affaires des IMF
Plan d'affaires des IMF
Plan d'opération annuel
Budgétisation
Recueil des outils de gestion pour la
microfinance
Gestion d'une institution de microfinance
Parvenir à l'excellence opérationnelle
Processus de prise de décision
Tableau linéaire des responsabilités
Tableau linéaire des responsabilités
Cycle de gestion
Comptabilité de base
3.2 Un savoir-faire managérial approprié 97175
3.0 La dimension économique
Changements
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêt appropriés
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance un portefeuille de prêts
démocratique appropriés (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution de l’autosuffisance Le ratio d’autosuffisance financière Le total ($) des revenus hors
financière subventions (/)les charges
d’opérations (+) les provisions pour
pertes (+) les charges d’intérêts
payés sur les épargnes (+) estimé
des intérêts à payer sur le fond de
microcrédit basé sur un taux du
marché (coût du capital)
Le taux du portefeuille de prêts Le montant des épargnes (/) total
autogénérés de l’encours de prêts (x) 100
N.B. Par opposition
avec la proportion
3.2 Un savoir-faire managérial approprié 98175
(%) qui est supporté
par des ressources
extérieures (bailleurs
de fonds ou marché
financier)
L’évolution de l’autosuffisance Le ratio d’autosuffisance de Le total ($) des revenus hors
de fonctionnement fonctionnement subventions (/)les charges
d’opérations (+) les provisions pour
pertes (+) les charges d’intérêts
payés sur les épargnes
Le ratio des subventions Montant ($) des subventions
versées aux opérations (/) total des
revenus (x) 100
Montant ($) des subventions
passées au bilan (/) Actif total (x)
100
L’évolution du portefeuille en La proportion (%) de Le montant ($) des paiements en
retard la valeur des retard (/) montant ($) des prêts en
paiements en retard cours
par rapport à la
valeur des prêts en
cours
L’évolution du portefeuille à Taux de mauvaises créances à : Le montant ($) de l’encours des
risque - Moins de 30 jours prêts en retard (/) Total ($) des
- 30-60 jours prêts en cours par période de retard
- 61-90 jours
- + de 90 jours
L’évolution du ratio des pertes Ratio des pertes sur prêts Le montant ($) des provisions pour
sur prêts pertes (/) montant ($) des prêts en
cours
L’évolution des prêts aux Taux du portefeuille de prêts aux Encours ($) de prêts aux dirigeants
dirigeants dirigeants (/) Encours total de prêts (x) 100
Compétences stratégiques
C
3.2 Un savoir-faire managérial approprié 99175
Comprendre les principaux ratios permettant de donner un état de santé de la mutuelle.
Comprendre le lien entre les différents ratios et savoir comment réagir à la détérioration
d’une situation en proposant des mesures appropriées.
Pour les dirigeantes, comprendre l’importance de faire un suivi rapproché de quelques
ratios fondamentaux dont celui portant sur la qualité du portefeuille de prêts.
Comprendre l’importance d’utiliser régulièrement le tableau de bord de la mutuelle pour
prendre des décisions et ajuster les actions prévues en fonction des résultats obtenus.
V Valeurs
Valoriser l’autonomie opérationnelle et financière.
Valoriser la saine gestion des biens que les membres ont confiés à la
mutuelle.
Réalisations
Dès que les mutuelles ont commencé à voir le jour dans le cadre de nos opérations projets,
nous avons favorisé l’implantation de systèmes administratifs permettant le suivi de ratios
spécifiques liés au portefeuille de prêts. Au milieu des années 1980, ces ratios n’étaient pas
encore standardisés. Les méthodes exactes pour les calculer non plus. C’est progressivement,
grâce à un travail de collaboration avec d’autres organisations, que nous en sommes venus à
introduire des ratios standardisés issus de notre collaboration avec le réseau SEEP. Les
travaux également réalisés au sein de la Banque centrale des états d’Afrique de l’Ouest
(BCEAO) ont contribué au développement et à la promotion de ratios prudentiels uniformes pour
cette région d’Afrique. Nous avons donc appuyé des mutuelles pour qu’elles produisent et
analysent ces ratios prudentiels de façon régulière. De nombreux ateliers et séminaires ont
porté sur le calcul et l’analyse des ratios financiers. La compréhension exacte du sens de
chacun des ratios a progressivement été acquise par l’ensemble des dirigeantes et gérantes
des organisations.
Il faut tout de même reconnaître que les débats entourant les modalités de calcul et la
pertinence de calculer tous ces ratios ont parfois compromis le temps nécessaire à l’analyse
proprement dite des ratios. L’analyse qui devrait elle-même déboucher sur des actions a parfois
fait défaut.
Dans presque toutes les mutuelles, elles ont eu à traverser une période au cours de laquelle la
qualité du portefeuille s’était suffisamment détériorée qu’elles ont eu à implanter des stratégies
de recouvrement spécifiques. SOCODEVI les a appuyées dans la mise en place de ces
3.2 Un savoir-faire managérial approprié 100175
stratégies, chacune étant différente de celle utilisée par les autres mutuelles. Les succès de
chacune de ces stratégies ont été variés. Il faut reconnaître côté recouvrement que la
personnalité des agents et la capacité de la mutuelle à utiliser la pression sociale de certains
partenaires est souvent plus déterminante que les politiques de recouvrement.
L’évolution du portefeuille de prêts continue et continuera toujours d’être déterminante dans le
succès des mutuelles et exigera donc toujours des améliorations.
Au cours des dernières années, nous avons préconisé la mise en place d’un système de
rémunération par objectif destiné à inciter les employés de crédit et les responsables de
succursales et de mutuelles à améliorer la santé du portefeuille de prêts. L’imputabilité liée à la
saine gestion du portefeuille de prêts de chacun des agents de crédit devrait contribuer à
améliorer la santé du portefeuille tout en réduisant les risques pour les mutuelles.
3.2 Un savoir-faire managérial approprié 101175
Les résultats en termes d’impact sur les clientes des mutuelles (nombre d’usagers actifs
des services de crédit et d’épargne et importance de l’encours des prêts et de l’épargne)
sont plus percutants que les résultats en termes de développement institutionnel.
Règle générale, en dépit d’un contexte sociopolitique et économique difficile, une jeune
institution fait preuve d’une plus grande rigueur dans la gestion du crédit à tous les
niveaux (octroi, suivi et recouvrement). Avec le temps, 2 à 3 ans, on enregistre un
certain relâchement.
Une conjoncture sociopolitique et économique difficile a un impact important sur le
volume d’affaires des mutuelles et leurs ratios de performance comme l’autosuffisance
opérationnelle.
Un portefeuille en santé demeure le facteur clef de succès d’une MUTUELLE, toutes
choses étant égales par ailleurs (un contexte favorable). Un portefeuille en santé est
largement tributaire de la rigueur dans la gestion du crédit à TOUS les niveaux (octroi,
suivi et recouvrement).
L’importance de la taille moyenne des prêts n’est pas nécessairement un facteur clef de
succès.
Toutes choses étant égales par ailleurs un volume minimum de prêts est nécessaire
pour viabiliser une mutuelle.
Les ratios de performance financière sont des outils indispensables à la prise de
décisions éclairées, mais ne garantissent pas la prise de décisions.
Les décisions éclairées (appropriées et au moment opportun) font appel à des valeurs et
à un savoir-faire entrepreneurials éprouvés et ce sont ces valeurs et ce savoir-faire qui
sont, toutes choses étant égales par ailleurs, garants de la durabilité des mutuelles.
La durabilité : Les bons résultats d’une année ne sont pas garants des bons résultats de
l’an prochain et des années à venir. « Il faut éviter de s’asseoir sur ses lauriers ».
Une grosse mutuelle(importance de l’encours de prêts) n’est pas nécessairement plus
performante, financièrement parlant, qu’une petite mutuelle.
La « santé financière » de certaines mutuelles (grâce aux fonds de crédit rétrocédés par
les projets) peut leur permettre d’absorber plus de pertes et encourager le laxisme
(manque de rigueur).
Il est possible de viabiliser une mutuelle en contexte moins favorable (contextes ruraux
et retirés par rapport aux grandes concentrations urbaines).
La stratégie des petits pas est préférable à la stratégie des grands bonds en avant.
Les résultats planifiés au niveau de l’autosuffisance opérationnelle (qui gravite autour de
130 %) sont souvent trop optimistes.
Les plus pauvres s’intéressent d’abord à l’épargne.
Il est possible de développer des produits financiers adaptés aux plus pauvres.
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 102175
Stratégies
Les gestionnaires de la mutuelle doivent apprendre à réaliser des analyses écrites de
façon trimestrielle portant sur l’évolution des ratios.
Renforcer la capacité de gestion financière à partir de :
o L’analyse du tableau de bord et des ratios financiers de base en :
Introduisant progressivement les ratios :
l’autosuffisance financière
l’autosuffisance de fonctionnement
le portefeuille à risque
les pertes sur prêts
Faisant des analyses trimestrielles de l’évolution des ratios à partir des
états financiers de la mutuelle. Ces analyses doivent non seulement
présenter les ratios, mais surtout expliquer les raisons de leur évolution
négative ou positive et proposer des solutions appropriées.
o La gestion rapprochée :
du « cash flow »
de l’appariement entre les encours court terme et long terme
de la gestion du risque de change
Renforcer la capacité de gestion du portefeuille de
prêts
o L’analyse comparative (benchmarking) des ratios avec d’autres mutuelles et IMF.
o En dotant la mutuelle d’une politique d’octroi des prêts
o En inscrivant dans le tableau de bord de la mutuelle des indicateurs sur
l’évolution du portefeuille :
Prêts en retard
Prêts à risques
Renforcer la capacité de recouvrement des prêts à
risques
o En dotant la mutuelle d’outils de suivi du portefeuille en lien avec le système
comptable
o En clarifiant les normes et procédures à suivre pour fixer les provisions à pendre
pour les prêts à risques
o En dotant la mutuelle d’une procédure de recouvrement des prêts en retard
o En responsabilisant les dirigeants et les employés
Outils
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 103175
Comité des finances
Le comité des finances
Comptabilité du prêt
Manuel de crédit
Manuel de crédit
État du portefeuille
Dossier de crédit
Modèle de tableau de bord d’une mutuelle
Texte explicatif sur le sens des ratios et sur les définitions des termes
financiers.
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 104175
Dimensions
3.0 La dimension économique
Changements
3.4 Une participation financière
appropriée des membres
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation
ajoutée avec l’État, les financière appropriée des
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé membres
sentiment d’appartenance)
2.5 Des pratiques respectueuses 3.5 Un niveau d’efficacité de
de l’environnement fonctionnement approprié
(ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution des bénéfices La proportion des surplus annuels Montant ($) des surplus non
réinvestis dans la mutuelle réinvestis distribués (/) montant total des
surplus (x) 100
L’évolution de la croissance Le ratio des fonds propres Montant ($) des fonds propres (/)
des fonds propres total ($) de l’actif (x) 100)
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 105175
N.B. La recherche de
la solidité financière
de l’institution exige
que ce ratio se
maintienne à plus de
20%
L’évolution du portefeuille de Le taux du portefeuille de prêts Le montant des épargnes (/) total
prêts auto générés autogénérés de l’encours de prêts (x) 100
N.B. Par opposition Montant ($) du portefeuille de prêts
avec la proportion financé avec des emprunts sur le
(%) qui est supporté marché financier ou les bailleurs de
par des ressources fonds (/) Montant ($) du portefeuille
extérieures (bailleurs de prêts (x) 100
de fonds ou marché
financier)
L’évolution de la part du capital La progression de la proportion des Montant ($) des parts sociales +
social et des épargnes des fonds en provenance des membres montant ($) total des épargnes (/)
membres à la constitution du total ($) de l’actif (x) 100
bilan
N.B. À calculer sur
plusieurs années
Compétences stratégiques
C
Comprendre en quoi consiste le ratio capital fonds propres sur actif total et ce qu’il
signifie directement sur la solidité financière de la mutuelle.
Comprendre quel est le ratio adéquat (fonds propre/actifs) pour la mutuelle en tenant
compte de son âge, de sa situation géographique et de son histoire.
Comprendre comment on peut améliorer la situation financière de la mutuelle.
Comprendre la distinction entre épargne et parts sociales.
V Valeurs
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 106175
Valoriser la participation financière des membres aux risques pris par la
mutuelle.
Valoriser les gestes concrets démontrant les valeurs de solidarité et
d’entraide.
Réalisations
Aujourd’hui, les objectifs de capitalisation au sein des mutuelles sont maintenant inscrits
dans les objectifs du plan d’affaires long terme de chaque mutuelle. Il est en effet
essentiel que chaque mutuelle vise à accroître son niveau de fonds propres par rapport
à ses actifs pour faire en sorte d’assurer sa pérennité financière.
Leçons
La politique de SOCODEVI de conditionner son appui à la capitalisation des bénéfices de
l’institution est un essentielle au cours des premières années de vie des mutuelles.
La rétrocession des Fonds de crédit est une politique « discutable » non pas dans son
principe mais dans ses modalités. Il serait peut-être approprié de l’apparier avec l’Avoir
Propre de chaque IMF, par exemple, 1 pour 1 ou 2 pour 1. Nous ne pensons pas qu’il soit
souhaitable que la rétrocession ait pour effet de tripler l’Avoir de certaines mutuelles comme
cela a déjà été le cas. Le principe à retenir est le principe de l’équité et le principe de la
sobriété (on ne rend service à personne en étant trop généreux).
En dépit des résultats qui semblent moins reluisants pour les «petites mutuelles», cela ne
signifie pas pour autant que les efforts de prise en charge ne sont pas importants. Ce qu’il
faut dire, c’est qu’ils ont été à la mesure de la capacité des populations plus pauvres.
Heureusement, les chiffres ne disent pas tout.
L’Avoir, au-delà de la mesure qu’il donne de la prise en charge par les membres de leur
mutuelle, est également un bon indicateur des perspectives de la durabilité d’une mutuelle.
L’avoir propre protège les épargnants et permet à la mutuelle de faire des investissements
sans dépasser les normes de prudence propre à ce secteur d’activités.
Si on admet généralement que les IMF devrait avoir un ratio de fonds propres sur l’Actif
d’autour de 20%, un ratio de l’ordre de 30% peut être nécessaire pour permettre à une telle
structure de financer sa croissance en ouvrant de nouveau point de service, en empruntant
sur les marchés financier. Les fonds propres sont les seules ressources long terme dont
disposent la majorité des IMF.
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 107175
Stratégies
Inscrire dans le plan d’affaires des objectifs par rapport à l’évolution des
ratios touchant la capitalisation de la mutuelle. :
o La proportion (%) des bénéfices réinvestis dans la mutuelle
o La proportion (%) de l’avoir par rapport à l’actif total de la mutuelle
o Le taux (%) de croissance de la réserve
Prévoir dans le plan de développement de la mutuelle une stratégie de capitalisation
qui fait une place importante à l’apport des membres sous diverses formes, par
exemple :
o L’épargne
o La caution sur prêts
o La capitalisation des excédents
Conditionner l’apport externe de capital (l’aide extérieure) à l’apport interne de
capital (contribution des membres)
Exiger la capitalisation des excédents annuels tant que le ratio de fonds propres sur
l’actif n’a pas atteint les normes acceptables.
Outils
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
3.3 Une stabilité financière et un portefeuille de prêts appropriés 108175
Modèle de protocole exigeant la capitalisation des excédents.
Dimensions
Modèle d’entente négociée entre SOCODEVI, un bailleur de fonds et une mutuelle
portant sur la rétrocession des fonds de crédit.
3.0 La dimension économique
Changements
3.5 Un niveau d’efficacité de
fonctionnement approprié
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L’évolution de l’efficience Coût par unité monétaire Total ($) des charges d’opérations
3.4 Une participation financière appropriée des membres 109175
opérationnelle (/)Montant ($) des prêts concédés
(octroyés)
N.B. Se calcule pour une
période donnée
(mensuelle ou annuelle)
Coût par prêt concédé Total ($) des charges d’opérations
d’une période (/) Nombre des prêts
concédés durant la période
Ratio des charges d’opérations Total ($) des charges d’opérations de
l’année (/) Encours ($) de prêts en fin
d’année
Coût par transaction Total des charges d’opération d’une
période (/) Nombre de transactions
durant la période
Nombre d’emprunteurs actifs Le nombre de prêts en cours (/)
par agent(e) de crédit Nombre d’agent(e)s de crédit
N.B. On pourra comparer
ce résultat avec la réalité
du nombre de prêts en
portefeuille pour chaque
agent de crédit afin
d’apprécier les écarts sur
le volume de travail
dévolu aux uns et aux
autres
Portefeuille moyen par Total ($) des prêts en cours (/)
agent(e) de crédit. Nombre d’agent(e)s de crédit
N.B. On pourra comparer
ce résultat avec la réalité
de l’encours de prêts en
portefeuille de chaque
agent de crédit afin
d’apprécier les écarts
quant au niveau de
risque sur le portefeuille
global de la mutuelle qui
est dévolu à chacun
et/ou quant à la
contribution de chacun
aux revenus générés par
la mutuelle
3.4 Une participation financière appropriée des membres 110175
Compétences stratégiques
C
Comprendre comment mesurer l’efficacité de fonctionnement d’une mutuelle.
Comprendre l’importance de l’efficacité sur la durabilité.
Comprendre le lien entre l’efficacité des individus et l’efficacité globale de
l’organisation.
Comprendre le lien entre les politiques mises de l’avant, les modalités de livraison des
services et l’efficacité générale de fonctionnement.
Comprendre le lien entre diverses décisions administratives et l’efficacité générale de
fonctionnement.
Pour le personnel, comprendre l’importance de l’efficacité dans l’établissement de la
rémunération du personnel.
Pour les membres, comprendre le lien entre l’efficacité administrative et le taux d’intérêt
sur les prêts consentis.
V Valeurs
Recherche constante pour utiliser la meilleure approche et la moins coûteuse pour
réaliser les activités et livrer les services aux membres.
Maintenir un écart adéquat entre le coût pour livrer un service et le prix exiger pour le
service.
L’efficacité c’est une affaire d’organisation mais c’est aussi une affaire personnelle.
Chaque personne doit faire preuve d’autonomie et être motivée pour accroître son
rendement.
Réalisations
Dès que nous avons appuyé la mise sur pied des mutuelles, le concept d’autonomie
opérationnelle a fait partie des objectifs à atteindre. Dans tous les cas, d’un commun accord
avec les conseils d’administration élus, nous visions le plus rapidement possible à ce que les
mutuelles atteignent l’autonomie opérationnelle et éventuellement l’autonomie financière. Il était
3.4 Une participation financière appropriée des membres 111175
évident que l’efficacité des opérations était essentielle pour atteindre ces objectifs. Cependant,
la stratégie pour atteindre l’autonomie opérationnelle reposait essentiellement sur une
croissance du portefeuille de prêts qui devait s’accompagner d’une croissance moindre des
dépenses d’opération. Cette stratégie qui aurait pu être la bonne a fonctionné dans certains
cas, alors que dans d’autres cas, la croissance des dépenses d’opération a suivi la croissance
des revenus pour prolonger le délai entre le début des opérations et le moment où la mutuelle
était effectivement rentable. Il se trouvait que la croissance des opérations entraînait de
nouvelles exigences de contrôle interne et la mise en place de procédures administratives qui
nuisaient à l’efficacité. En effet, il est toujours essentiel de viser à être efficace, mais également
de viser de pouvoir bien contrôler les opérations pour éviter toute fraude. Cela s’est traduit dans
certains cas par des coûts de transactions relativement élevés et une faible rentabilité pour les
mutuelles. Dans un contexte compétitif où plus de nouvelles structures de microfinance ont vu
le jour, les mutuelles se sont retrouvées à avoir de la difficulté à rentabiliser leurs opérations.
Compte tenu également de l’impact du manque d’efficacité sur le taux d’intérêt exigé aux
membres, il est devenu de plus en plus important au fur et à mesure de la consolidation des
mutuelles de travailler à accroître l’efficacité. Aujourd’hui, nous proposons de plus en plus
l’implantation d’une gestion par résultat permettant aux mutuelles de mieux mesurer l’efficacité
de chacune de leurs employées impliquées dans les opérations de crédit, que ce soit les
agentes de crédit, les responsables de succursales ou la gérante elle-même. Ce suivi plus
rapproché de l’efficacité de chacune des employées permet également d’être plus sensibilisé à
la gestion des coûts liés aux décisions administratives prises par le conseil d’administration.
Une meilleure connaissance des concepts entraînant un gain d’efficacité ou une perte
d’efficacité est également essentielle pour prendre des décisions éclairées.
3.4 Une participation financière appropriée des membres 112175
Les principaux facteurs ayant contribué à des gains d’efficacité :
o Formation spécialisée des employés
o Simplification et standardisation des outils de gestion
o Spécialisation des employés à des tâches précises
o Formation pratique avec des professionnels terrain
Il faut atteindre une taille minimum d’organisation avant de pouvoir parler de gain
d’efficacité. Pour des raisons de contrôle interne, il y a un minimum de ressources
humaines à mettre en place même pour de petites mutuelles.
L’informatisation contribue lentement à des gains d’efficacité.
Les employés doivent bénéficier des gains d’efficacité que les nouvelles méthodes vont
permettre, sinon on risque fort d’être confronter à d’importantes résistances aux
changements.
Mettre en place des mesures incitatives encourageant une plus grande productivité des
employés. Rétribuer le personnel en fonction de résultats précis à atteindre. Évaluer le
personnel non performant et procéder si besoin au recrutement de nouveaux employés.
Analyser les méthodes et procédures en place pour offrir des services à la clientèle
visant à éliminer le plus possible les pertes de temps.
Doter les employés d’outils administratifs leur permettant d’accomplir leur travail en le
moins de temps possible.
Avoir des heures d’ouverture facilitant le travail du personnel et leur permettant
d’accomplir la totalité de leur tâche dans des conditions adéquates.
Recruter des stagiaires et en former plusieurs pour identifier les plus prometteurs et
n’offrir des emplois qu’à ceux-ci.
Les mesures incitatives pour être encourageantes doivent atteindre l’ensemble des
employés, que ce soit les agents de crédit, la secrétaire-caissière, les responsables
d’antenne ou la gérante.
Offrir des mesures incitatives aux membres remboursant dans les délais prescrits, ce
qui évite de recourir à des mesures de recouvrement coûteuses en temps et en énergie
et génératrices n’inefficacité.
Inscrire au tableau de bord de l’IMF les ratios d’efficacité importants comme :
o La proportion (%) du total des dépenses d’opérations par rapport au total des
prêts concédés
o La proportion (%) du total des dépenses d’opérations par rapport au nombre de
prêts concédés
o Le nombre de prêts en cours par rapport au nombre moyen d’agent(e)s de crédit
o La valeur des prêts en cours par rapport au nombre moyen d’agent(e)s de crédit
3.4 Une participation financière appropriée des membres 113175
Développer des plans d’opération annuels cohérents avec le plan d’affaires de la
mutuelle.
Renforcer la capacité de gestion des opérations à partir de :
o L’analyse des ratios de fonctionnement de base en :
Introduisant progressivement les ratios
Faisant des analyses mensuelles de l’évolution des principaux ratios
o La gestion rapprochée :
Du nombre de prêts en cours versus le nombre d’employés
Comparer la performance des agents, des agences et/ou des points de service et
partager les raisons expliquant les meilleurs et les moins bons résultats.
Informatiser les tâches qui peuvent l’être et en particulier les tâches répétitives.
De la qualité du portefeuille versus les compétences du personnel
Outils
Ratios financiers
Documents de la mutuelle
Politique de rémunération par objectifs
Tableau de calcul des primes en fonction des
résultats
Tableau de bord de la mutuelle
Système comptable informatisé
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
3.4 Une participation financière appropriée des membres 114175
Dimensions
3.0 La dimension économique
Changements
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la performance Existence ou pas d’une politique, Pas de formule
au niveau de la gestion des de normes et de procédures
ressources humaines pour la GRH
Le taux (%) de satisfaction des Nombre d'employés se disant
employés par rapport aux outils, satisfait des outils, normes et
aux normes et aux procédures procédures (/) Nombre d'employés
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié 115175
mises en place (x) 100
Le taux (%) de roulement du Nombre de départs – congédiement
personnel et départ volontaire - (/) Nombre
d'employés (x) 100
Appréciation comparative du Pas de formule
salaire moyen à la mutuelle avec
celui établi pour le secteur ou
salaire moyen du pays
La proportion (%) des dépenses Montant ($) des dépenses affectées
allouées à la formation du à la formation du pesronnel (/)
pesronnel Montant ($) des dépenses
d'opérations (x) 100
Compétences stratégiques
C
Comprendre le lien entre la gestion des ressources humaines et l’ensemble des services
livrés aux membres et la qualité de gestion générale de l’organisation.
Reconnaître que le principal poste de dépenses de la mutuelle est généralement
constitué par les charges salariales.
Comprendre que des descriptions de tâches précises et des mesures incitatives sont
nécessaires pour permettre au personnel de réaliser leur plein potentiel.
Comprendre qu’une tolérance trop grande à l’égard de comportements inadéquats du
personnel peut avoir des conséquences néfastes sur l’ensemble de l’organisation.
Comprendre que les dirigeantes ont des comptes à rendre aux membres propriétaires et
non au personnel. À ce titre, la mutuelle ne doit pas se sentir coupable de ne pas être
en mesure de répondre à toutes les attentes salariales des employés.
Comprendre que sans des employés motivés, la mutuelle ne peut pas opérer.
Comprendre que le salaire ne devrait être qu’un des facteurs dans la motivation d’un
employé et que si un employé se dit constamment démotivé à cause de son salaire,
cette personne n’est probablement pas à même de jouer un rôle constructif pour la
mutuelle.
Comprendre l’ensemble des facteurs qui sont partie prenante d’une gestion performante
des ressources humaines
Comprendre la nécessité de formaliser la gestion des ressources humaines et les
relations employeurs-employés dans des politiques, règles et procédures connues de
tous qui protégeront la mutuelle et les employés des abus et de l’arbitraire
V Valeurs
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié 116175
Les dirigeantes de la mutuelle doivent valoriser la qualité du travail bien fait par
les employés, le soucis d’offrir un service de qualité, l’honnêteté et l’intégrité.
Valoriser l’image de professionnalisme du personnel de la mutuelle.
Valoriser les dirigeantes justes et exigeantes à l’égard de leurs employés.
Les employés doivent être loyaux à l’égard de la mutuelle. Valoriser la
performance et l’efficacité.
Le démarrage des premières mutuelles appuyées par SOCODEVI s’est fait dans le
cadre de projets. Les opérations de crédit ont débuté avant même que les mutuelles
n’existent. Le personnel impliqué dans les opérations de crédit avait été recruté par
SOCODEVI. Une fois les mutuelles sur pied grâce à un travail de recrutement et de
sensibilisation à la base, les dirigeantes élues des mutuelles avaient pu recruter leurs
employés. Dans certains cas, cela s’est fait sans problème. Certains des employés du
projet sont devenus des employés d’une mutuelle et d’autres non pas été sélectionnés
par les dirigeantes des mutuelles. Dans d’autres cas, les employés du projet n’ont pas
voulu changer de statut et voulait continuer à travailler pour le projet, n’ayant pas
confiance dans la mutuelle. Cela a causé beaucoup de problèmes qu’il est préférable
d’éviter. Depuis, SOCODEVI précise son rôle auprès des personnes et structures
partenaires avant de s’impliquer dans les processus d’embauche du personnel des
mutuelles. Cette implication vise à guider le choix de personnes ayant les compétences
requises par leurs fonctions. Il est alors important, que le personnel des mutuelles
comprenne très bien qui est leur employeur. C’est le CA de la mutuelle qui détermine les
conditions de travail à la mutuelle qui sont celles d’une organisation locale et pas d’un
projet international. Quand la distinction est claire, il n’y a pas de problèmes.
La décroissance des activités de crédit des mutuelles a amené certaines d’entre elles à
devoir remercier des employés. Cela s’est toujours avérés très difficile pour les
dirigeantes et pour les gérantes. Avant d’embaucher un nouvel employé, il faut savoir
qu’il est difficile de le remercier. Nous avons préconisé d’offrir des contrats à durée
déterminée avec période de probation et nous nous sommes assurés de ne pas
conserver les employés qui soulevaient des doutes au cours de leur période de
probation.
Nos essais pour introduire la rémunération par objectifs ont progressé très lentement,
rencontrant de la résistance autant du côté des dirigeantes (qui craignaient que cela
n’entraîne une hausse des salaires et ne crée des déséquilibres entre les salaires des
employés) et auprès des employés qui refusaient que leurs conditions de rémunération
changent.
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié 117175
Leçons
Leçons apprises
Les dirigeants doivent avoir un mot à dire dans l’embauche de tout le personnel dès le
démarrage de leur mutuelle.
Les dirigeantes des mutuelles doivent elles-mêmes négocier les conditions de travail qui
soient acceptables pour toutes. SOCODEVI doit se contenter de conseiller les
dirigeantes que ce soit pour le processus de dotation, de sélection, d’élaboration des
descriptions de tâches ou pour le processus d’entrevue.
En ce qui concerne la question de la rémunération, il faut éviter deux pièges. Le
premier est d’offrir des salaires fixes trop élevés qui vont affecter négativement la
rentabilité de la mutuelle. Le deuxième est d’offrir des salaires si bas, que les employés
vont constamment se plaindre et être sur le point de quitter ou encore ils viendront
chercher leur expérience et la formation mais quitteront pour de meilleures conditions
dès qu’elles le pourront. Le taux de rotation du personnel est un bon indice pour savoir
si les salaires sont trop bas.
Le CA et la gérante doivent ensemble négocier les conditions de travail.
Si la rémunération par objectif n’est pas intégrée dès le départ, c’est plus difficile
ensuite.
La rémunération par objectif exige que le SIG soit en mesure de fournir facilement et
rapidement les informations permettant de calculer les bonus.
Le CA et les gérantes doivent être appuyés pour apprendre à congédier les employés
non performants.
Pour une nouvelle mutuelle, les salaires ont avantage à être bas d’autant plus que le
personnel est souvent inexpérimenté. Les hausses salariales subséquentes doivent
idéalement se faire sous forme de bonus en lien à la performance de l’individu et de la
mutuelle dans son ensemble.
Il n’y a pas que les salaires comme incitatif dans une organisation, la possibilité d’avoir
accès à de la formation d’acquérir de nouvelles compétences comme la maîtrise de
l’outil informatique, l’image positive de l’organisation pour laquelle on travaille dans le
milieu sont autant de facteurs qui sont à mettre dans la balance
Stratégies
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié 118175
Les employés sont les principaux porteurs de la vision des dirigeantes tout au long de l’année.
Leur travail sur le terrain et au sein des bureaux de la mutuelle est déterminant pour assurer
l’offre d’un service de qualité aux membres ainsi que l’ordre nécessaire pour assurer une saine
gestion des actifs de la mutuelle. Il est donc nécessaire de :
Doter la mutuelle d’une politique de gestion des ressources humaines comportant des
sections relatives à la dotation du personnel, au programme d’intégration, les
descriptions de tâches, une section portant sur l’évaluation et la rémunération du
personnel.
Mettre en place des mesures incitatives de rémunération pour encourager le personnel
à atteindre des objectifs précis.
Avoir une structure hiérarchique claire et bien connue.
Respecter la structure hiérarchique en ce qui concerne l’acheminement des ordres, des
consignes, des encouragements et des réprimandes.
Procéder régulièrement, grâce à l’utilisation de tableaux de bord, à l’évaluation des
résultats obtenus par un employé.
Faire participer le personnel à sa propre évaluation (autoévaluation) pour qu’il propose
lui-même des mesures d’amélioration de son rendement. Si les personnes impliquées
sont mal à l’aise avec cette approche, utiliser une méthode plus directive. L’évaluation
est alors faite par les supérieurs qui s’assurent qu’elle est partagée avec l’employé. Ce
dernier confirme par écrit qu’il l’accepte.
Voir à doter le personnel de tous les outils dont elles ont besoin pour accroître
l’efficacité de leur travail.
Les gestionnaires de la mutuelle doivent être responsables de ne pas surcharger les
ressources humaines pour éviter une détérioration de la qualité de leur travail et du
portefeuille de prêts de leur organisation.
Les gestionnaires de l’organisation sont également responsables de voir à ce qu’un bon
climat de travail soit mis en place.
Doter l’IMF d’un plan de dotation en ressources humaines
Doter l’IMF d’un plan d’intégration des ressources humaines dans le cas des
nouveaux employés
Doter l’IMF d’un plan de formation des ressources humaines
Doter l’IMF d’un plan d’évaluation des ressources humaines
Dans le cas des IMF plus anciennes, doter l’IMF d’un plan d’évaluation des
compétences du personnel et des organes sur lequel reposera un plan de formation ou
de développement des compétences
Note : Ces outils sont disponibles sur le cédérom ou l’extranet de SOCODEVI
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié 119175
Manuel de gestion des ressources humaines
(Togo)
Gestion des ressources humaines (RDC)
Grille d’évaluation du personnel
Grille de sélection du personnel
3.5 Un niveau d’efficacité de fonctionnement approprié 120175
Dimensions
3.0 La dimension économique
Changements
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
3 dimensions – 18 changements
La dimension La dimension La dimension
membres-clients bonne gouvernance économique
1.1 L’ouverture (la porte ouverte) 2.1 Des valeurs démocratiques 3.1 Des valeurs entrepreneuriales
1.2 L’utilisation des services par bien implantées appropriées
les membres (le lien d’usage) 2.2 Une relève de qualité au 3.2 Un savoir-faire managérial
1.3 Un portefeuille de crédit de niveau du leadership approprié
qualité démocratique 3.3 Une stabilité financière et un
1.4 Des membres prospères 2.3 Une gouvernance portefeuille de prêts appropriés
démocratique (ratios SEEP)
1.5 Des membres satisfaits des
services 2.4 Des partenariats à valeur 3.4 Une participation financière
ajoutée avec l’État, les appropriée des membres
1.6 Des membres fiers (le coopératives et le privé
sentiment d’appartenance) 3.5 Un niveau d’efficacité de
2.5 Des pratiques respectueuses fonctionnement approprié
de l’environnement (ratios SEEP)
3.6 Une gestion appropriée des
ressources humaines
3.7 Une gestion appropriée de
l’information
Indicateurs
Préoccupations de mesures Indicateurs Formules
L'évolution de la performance Existence d’un système Pas de formule
au niveau de la gestion de d'information de gestion
l'information. (SIG) fournissant des
données fiables et régulières
Le taux (%) de satisfaction Nombre de membres, dirigeants et
( %) des membres, employés se disant satisfaits de la
3.6 Une gestion appropriée des ressources humaines 121175
dirigeants et employés par qualité, de la quantité à la fréquence et à
rapport à la qualité, à la la convivialité des informations générées
quantité, à la fréquence et à par le SIG (/) Nombres de membres,
la convivialité des dirigeants et employés (x) 100
informations générées par le
N.B. le calcul de cet
SIG
indicateur ne peut que
reposer sur une enquête
menée auprès d’un
nombre statistiquement
significatif de membres,
d’élus ou d’employés
Évolution de la valeur des À apprécier sous divers angles:
actifs immobilisés dans le
- Progression ou pas de la valeur
SIG
nette ($) des immobilisations
affectées au SIG
- Valeur nette ($) des
immobilisations affectées au SIG
(/) actif total (x) 100
N.B. Mesure à calculer
dans le temps à partir des
états financiers annuels
Une organisation
performante doit maintenir
son niveau
d’investissement dans la
mise à jour et la
modernisation de son SIG
en fonction de ses besoins
La proportion (%) des Montant ($) des charges d’entretien
charges de la mutuelle, allouées au SIG (/) Montant ($) des
affectées à l’entretien du SIG dépenses d'opération (x) 100
Compétences stratégiques
C
3.6 Une gestion appropriée des ressources humaines 122175
Comprendre l’importance d’avoir des informations justes présentant l’état exact de la
situation de la mutuelle dans des délais le plus court possible.
Comprendre l’importance d’avoir un système d’information de gestion que la mutuelle a
les moyens de se payer.
Comprendre les avantages à avoir un système permettant d’accroître la fiabilité des
informations et la rapidité.
Mettre l’accent sur l’analyse des données plutôt que sur la méthode à prendre pour
compiler les données.
Valoriser le professionnalisme et la transparence. Combattre le laxisme sous toutes
ses formes.
Valoriser l’exactitude dans la préparation et la transmission des informations
financières.
Valoriser la rapidité d’action.
Réalisations
Nous avons préconisé l’utilisation d’un système comptable manuel dans toutes les nouvelles
mutuelles que nous avons appuyées. Nous estimions que c’était la façon la plus rapide de
commencer à avoir un système d’information de gestion (manuel) performant, fiable et compris
et contrôlé par les utilisateurs. Jusqu’à tout récemment, il n’y avait pas de système informatisé
suffisamment fiable rencontrant toutes les exigences demandées. Nous avons appuyé le
développement de deux logiciels devant répondre aux demandes des utilisateurs de l’Afrique de
l’Ouest. Le premier a été confié à une entreprise d’informatique au Canada qui a pu produire un
logiciel fonctionnel. L’implantation s’est faite dans trois mutuelles mais avec un succès mitigé.
Pour toutes sortes de raison, on a mis un terme à cette expérience. Dans un deuxième temps,
nous avons fait appel à un cabinet togolais qui développait un logiciel. Ce logiciel a été implanté
dans plusieurs mutuelles au Togo. En RDC, nous travaillons avec une firme basée en Afrique
qui dessert plus d’une centaine d’IMF et qui a un logiciel éprouvé.
Nous poursuivons notre appui visant à informatiser toutes les mutuelles et ce, le plus
rapidement possible car plus on attend, plus il est long et coûteux de passer d’un système
manuel à un système informatisé.
Nous avons progressivement implanté un modèle uniforme de tableau de bord des mutuelles
qui peut aussi bien être rempli grâce à un système comptable manuel qu’informatisé. Ce
tableau de bord vise à faire le lien entre la comptabilité et l’analyse financière.
3.6 Une gestion appropriée des ressources humaines 123175
Le système comptable doit évoluer avec la taille des organisations.
La formation théorique ne permet pas à des néophytes de faire la comptabilité. Il faut
avoir une base en comptabilité pour pouvoir devenir autonome.
Il faut appuyer les dirigeantes et les gestionnaires à tirer le maximum de l’information
produite par le système comptable (manuel ou informatisé).
L’informatisation du système comptable n’est pas une panacée et n’élimine
aucunement la nécessité de faire des contrôles des opérations.
Dans plusieurs cas de fraude, des contrôles simples mais réguliers auraient suffit pour
détecter les fraudeurs et diminuer les pertes.
Informatiser une mutuelle coûte toujours plus cher que prévu et prend toujours plus de
temps que prévu.
Pour réussir une informatisation, il faut que le projet ou la mutuelle ait à sa disposition
des ressources humaines spécialisées et dédiées quasi uniquement à ce processus.
Il est préférable de prendre un logiciel éprouvé ayant moins de fonctionnalités et peut
être moins adapté que de tenter d’avoir dès le début un logiciel faisant tout mais sans
l’assurance que ce soit bien fait.
Il ne faut pas trop attendre avant d’informatiser les mutuelles. Plus on attend, plus cela
devient coûteux et difficile.
Dans le futur, nous allons viser à informatiser les mutuelles dès le début pour éviter de
devoir procéder plus tard à un transfert des données.
Même si nous avons un moment pensé qu’il était utile que les mutuelles que nous
appuyons, utilisent un seul et même logiciel, nous pensons aujourd’hui que les
mutuelles doivent être près de leur fournisseur et du service après vente, à condition
évidemment que ces services aient fait leurs preuves. Ils doivent avoir été performants
par rapport aux besoins actuels des mutuelles, avoir la capacité d’évoluer avec
l’organisation, offrir un produit répondant aux standards du secteur et aux exigences de
la réglementation en place dans le pays.
Stratégies
3.6 Une gestion appropriée des ressources humaines 124175
L’essentiel du système d’information de gestion d’une mutuelle est constitué d’un
système de suivi des prêts et de l’épargne des membres. L’ensemble des outils
comptables, des formulaires d’octroi de prêt, d’analyse de prêt, de suivi des
transactions quotidiennes, de report de ces transactions aux auxiliaires et au grand
livre, de compilation des résultats quotidiens et mensuels doivent être faits
rigoureusement. La seule façon d’y parvenir, c’est en mettant en place la totalité des
supports exigés et prescrits par les manuels de procédures comptables et
administratives et d’appliquer rigoureusement les méthodes proposées.
Toutes personnes impliquées dans les écritures comptables, que ce soit la secrétaire-
caissière, les responsables de succursale ou la gérante, doivent avoir constamment le
soucis d’obtenir des résultats avec zéro erreur. Toute nouvelle erreur apparaissant à
la fin d’une journée doit immédiatement être corrigée.
Le conseil de surveillance et le conseil d’administration de la mutuelle doivent assurer
constamment un respect sans faille de l’ensemble des normes et procédures
comptables et administratives permettant d’obtenir les informations produites par le
système d’information de gestion.
L’ensemble de ce personnel impliqué dans le système d’information de gestion doit
faire l’objet de formation leur permettant d’obtenir les résultats escomptés.
L’ensemble du personnel doit par la suite être constamment suivi par les supérieurs
hiérarchiques qui eux doivent voir constamment au respect de la description de
tâches. Aussitôt que la mutuelle aura plus de quelques milliers de membres, elle
devra songer à se doter d’un système d’information de gestion informatisé. Cela ne
peut être fait qu’au moment où l’ensemble de l’information comptable disponible de
façon manuelle permet d’obtenir une information exacte sur l’état de la mutuelle. Le
coût de l’informatisation et le coût de fonctionnement d’un système informatisé peut
être si élevé que cette stratégie puisse ne pas être considérée comme adéquate pour
certaines mutuelles.
Au delà du coût de l’informatisation, les coûts récurrents d’entretien des équipements,
des fournitures spécialisées (cartouche d’encre…) tout comme leur simple
disponibilité en plus de celle en électricité doivent être analyser sérieusement avant
de faire le choix de l’informatisation dans les zones éloignées. En même temps, la
miniaturisation des équipements et leur autonomie grandissante ouvre des portes
pour une plus grande accessibilité.
Implanter un tableau de bord de gestion avec les indicateurs de performance
appropriés
Centrer la prise de décisions sur l’évolution des indicateurs de performance retenus
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Manuel de procédures
administratives
Manuel de procédures comptable
Manuel de contrôle interne
Logiciel Perfect
Logiciel Loan Performer
Tableau de bord des mutuelles
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