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					FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB                     H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007




                    FASE DE DEFINICIÓN




                             H. Hernández / P. Reyes
                                   Noviembre 2007



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                                   CONTENIDO


1. Fase de definición                                              3
      Objetivo
      Etapas


2. Resumen fase de definición                                      12
      Propósitos
      Project Charter
      Enfoque al cliente
      Herramientas
      Métricas
      Definición del problema
      Salidas de la fase de definición




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FASE DE DEFINICION



  Definir
  Definir         Medir
                  Medir            Analizar
                                   Analizar         Mejorar
                                                    Mejorar          Controlar
                                                                     Controlar



Objetivo


Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible,
por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de
productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver
diagrama Pareto fase de medición), después identificar el producto, la
línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento podemos
definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase ,la primera de
la metodología de Seis Sigma, estamos interesados en detectar cual es el
problema, definir los CTQ´S (Critico para la calidad) basándonos en la voz
del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del el
proyecto, las metas que pretendemos lograr, el alcance y los ahorros
financieros.


Etapas


1. Identificación de clientes internos y externos:


El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuales son los
clientes a los cuales el proceso impacta, definimos como cliente interno a
la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la



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compañía. Por ejemplo el cliente de almacén es producción ya que ellos
se encargan de proveer las materias primas e insumos para que
producción pueda realizar el proceso de transformación.
    Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un
producto o servicio


2. Determinar los CTQ´S del proyecto:


CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o
característica de calidad de un producto o servicio           que es importante
para el cliente.


Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC
(Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso
de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los
costos


Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los
costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.


Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o
externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del
servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente
podemos saber cual es el grado de satisfacción que este tiene.


Ejemplo de CTQ:


    Entregas a tiempo
    Mantenimiento



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   Durabilidad
   Confiabilidad
   Seguridad


Para determinar los CTQ´S podemos basarnos en lo siguientes puntos:


   Metas del negocio
   Entrevistas
   Encuestas
   Quejas
   Datos de Benchmarking
   Discusiones ejecutivas
   Discusiones de trabajo específico
   Matriz de Causa Efecto
   QFD
   Tendencias del mercado futuras


3. Selección del problema:


El problema se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio,
entregas      tardías,   desperdicios,   producto   defectuoso,      documentos
inadecuados.
Seleccionamos el problema en base a las políticas de la organización, al
jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.


Criterios para seleccionar el problema


   Seguridad
   Calidad



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   Entrega
   Costo
   Nivel de servicio


4. Razón de la Selección


Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.
En este punto explicamos porqué se seleccionó el problema:


   Efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas
    perdidas , otros.
   Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento
    de tiempo de operación, paro de línea, etc.


Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba
descritas mediante la matriz de evaluación (Figura 2-1) y enfocarse en un
solo tema.


5. Impacto en el negocio:


En este punto enunciamos como impacta la mejora del proceso al
negocio. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no
realizar el proyecto. Debemos conocer cual ha sido la situación en el
negocio debido al proceso actual . Qué nos ha ocasionado: Pérdida de
clientes? Incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificar
(en porcentajes y en pérdidas de dinero).
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y
metas del negocio. Estas últimas son definidas por la dirección
.



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6. Descripción del problema:


Se debe estratificar o preguntar porque? Porque? Porque? hasta definir el
problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma
específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras,                            o
porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual.
Es necesario     expresar concretamente el grado del problema. (el tema no
deberá ser demasiado amplio). Es mejor no usar la solución para nombrar
un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se
creará duda de si esa solución es la definitiva.


   Criterio de evaluación       3 puntos          2 puntos         1 punto



                                                  Evaluación


        Problema
                                Impor-   Prior.   Política   Periodo    Facti-      Orden
                                tancia            Depto.     de Ejec.   bilidad

        DEVOLUCIONES                                                              12 Puntos
                                                                                  1er. lugar

                                                                                  10 Puntos
     ENTREGAS TARDIAS                                                             2o. lugar

                                                                                  10 Puntos
       DOCS. INADEC.
                                                                                  2o. lugar

      NIVEL SERVICIO                                                              9 Puntos
                                                                                  3er. lugar


              Figura 1 Matriz de evaluación.


7. Definición de los objetivos del proyecto


Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos ¿qué es lo que
vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar
e implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el



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100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el
nivel de servicio en un 98%.


En la tabla 1 encontramos puntos a considerar para definir los objetivos de
manera precisa.


8. Alcance del proyecto:
Sirve para delimitar el proceso. (alcance del proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.
              PUNTO CRITICO                                                   ACTIVIDADES
    * Aclarar la meta del valor del objetivo .                    * Indicar el objetivo con valores en forma numérica
                                                                en lo posible.
    * No plasmar simplemente los deseos y                        * El objetivo debe tener relación con el
      expectativas en el objetivo, si no esta-                   efecto esperado .
      blecer un objetivo factible de manera es-
      calonada .
                                                                * El objetivo debe de ser concreto.
    * Establecer un objetivo con fundamento,                     Ejemplo:
      no se debe tomar una decisión de impulso                   ¿QUÉ? ****** Reducir el defectuoso en productos A
      (sin analizar).
                                                                ¿HASTA CUÁNDO?**** De Mayo del 2002
    (Punto clave para establecer el valor                        Octubre del 2002     97 a
     objetivo).                                                  ¿HASTA CUANTO?**** Bajar hasta 1% ó
    * Definirlo tomando en cuenta las políticas                 menos del 1% promedio de defectuoso.
      de la empresa.

    * En caso de no tener un concepto claro de                   * Hay un método para establecer el objetivo
      las políticas, analizar la importancia de                  final de una vez; otro estableciendolo en forma
      los problemas y / o mejoras, cuando nos                    gradual entre objetivo primario y secundario,
      ocasionen un defecto al proceso pos-                       establecer periodos de tiempo cortos.
      terior , factibilidad de cumplimiento, pro-
      grama, distribución de cargo, etc. y de-                  Establecer objetivos graduales en los casos
      finirlo .                                                 Siguientes :
                                                                (1).- Que el tema sea demasiado grande y se
                                                                requiera dividirlo.
                                                                (2).- Que el tema sea complicado y que se relacione
                                                                con otras áreas.
                                                                (3).- Que se requiera la selección de las actividades
                                                                 conforme a la habilidad real del grupo de trabajo


    Establecer un objetivo que tenga relación con la selección del tema y razón de la selección.




                 Tabla1 Definición de los objetivos del proyecto.




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Ejemplo:
                                     CONDICION ACTUAL
               (%)    6
               V
                      5
                      4
               E      3    OBJ. PRIMARIO
               N      2
                      1        OBJ. SECUNDARIO                     0%
               T
               A      0
                           1    2      3    4    5        6
               S                                                   OBJETIVO FINAL
                                    PERIODO DE TIEMPO




               Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.



Los proyectos de los Green Belt son relacionados a sus actividades diarias- a
nivel transaccional y operativo, para que estén bien enfocados y con un
alcance corto. Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene
dividirlo o particionarlo, entre diferentes Green Belts. Por ejemplo en una
empresa de desarrollo de software se piensa optimizar el                        proceso de
selección de personal, este proceso comienza desde que surge un
requerimiento por parte del cliente, el líder de proyecto hace la petición
del personal en base a las habilidades requeridas a recursos humanos, este
a su vez hace todo el proceso de reclutamiento y proporciona el recurso al
líder, en este punto termina el proceso. Realizar un proyecto con todas
estas etapas es demasiado complejo por lo cual se decide particionarlo en
tres etapas:


      a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de
           cuenta.
      b) Requerimiento del personal a recursos humanos.



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        c) Proceso de reclutamiento y asignación del personal.


 9. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros
     para el proyecto de Calidad. Cuales son las fuentes o actividades de
     donde se van a estimar los ahorros.


 Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –
 horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y
 asignados a un proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas
 en un 20% al diseñar una estrategia de canales de distribución, etc.
 Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una
 mejora de la competencia, se hará una inversión.


 10. Metas cualitativas
  Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de
 seguridad       en   las   instalaciones.    Mejorar     la   imagen       del   negocio,
 cumplimiento con lineamientos corporativos.


 11. Mapa del proceso: Realizaremos un mapeo del proceso de alto nivel,
     identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas,
     clientes.




PROVEEDOR             ENTRADAS               PROCESO              SALIDAS                 CLIENTE




                 Figura 2 Mapa de proceso. “high level”




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12. Selección del equipo de trabajo.
-   Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están
    involucradas directamente y que reciben beneficios del proceso.
-   Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el
    desarrollo del proyecto.
-   Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion
    del proceso así como un Black belt


Recomendaciones:
-   Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que
    persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.
-   Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus
    habilidades y potencial.
-   Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se
    cumpla.
-   Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma
    oportuna.
-   La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información
    requerido para la toma de decisiones.
-   Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes
    de mejora.
-   Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor
    desempeño.
     Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología
       Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados
       más rápidos o para solución de problemas crónicos como la de
       círculos de calidad. En realidad aunque se quisieran proponer
       soluciones a un problema después de estratificarlo, sería imposible
       llevarlo a cabo.



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RESUMEN FASE DE DEFINICIÓN
A. Voz del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto
C. Seguimiento del proyecto


Propósitos
      Selección inicial del proyecto
      Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
      Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la
       perspectiva del cliente
      Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable
       (Team Charter)
      Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
      Documentar las actividades en programa del Proyecto


   A. Voz del cliente
   1. Identificación de clientes
   2. Retroalimentación del cliente
   3. Requerimientos del cliente


Enfoque al cliente
      Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
      Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
      Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
          o La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido
             hasta la entrega.
          o Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida
             de productividad.



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Escuchar la voz del cliente para:
      Tomar decisiones en productos y servicios
      Identificar características y especificaciones de producto
      Enfocarse en planes de mejora
      Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
      Identificar impulsores de la satisfacción del cliente


Proceso para colectar información de la voz del cliente:
      Identificar a los clientes y sus necesidades
      Colectar y analizar datos reactivos
      quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
      Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,
       encuestas


Colección de datos del cliente:
      Convertir datos colectados en necesidades del cliente
      Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o
       características críticas para la calidad
      Obtener especificaciones de las características críticas para la
       calidad
      Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama
       de Afinidad como apoyo




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IV.A.1 Identificación del cliente:
      Un cliente en términos simples, es el receptor de un producto o
       servicio.
      Identificación del cliente: el cliente principal del proceso es el más
       impactado por el proceso
      Información de los clientes: no colectar información de los clientes
       equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales
       el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos


¿Quienes son los clientes?
      Clientes satisfechos actuales
      Clientes insatisfechos actuales
      Clientes perdidos
      Clientes de competidores
      Clientes prospectos


Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
      ¿Quiénes son los clientes?
      ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
      ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el
       nivel de importancia?
          o Cumplimiento
          o Exactitud
          o Tiempo de ciclo o de respuesta
          o Trato


¿Quiénes son los clientes?
      Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso




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      Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan
       atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero,
       piloto, aeromoza)
      Identificar quienes son los clientes más importantes
      Identificar los clientes inmediatos y últimos
      Identificar quién usa el producto vs quién lo compra


Clientes internos
      Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado
       (siguiente operación)
      La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la
       satisfacción al cliente puede mejorarse con:
      Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones,
       cartas de clientes, compartir la información de la empresa,
       publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad
       clientes
      Es necesario entrenar continuamente a los empleados


Clientes externos
      Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes
       intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni
       compran el producto


      Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso


      Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,
       modificación o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo:
       detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.




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      Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son
       impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres,
       grupos civiles, etc.


Identificación de clientes
      Los clientes de mercado de consumo son:
      Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del
       producto
      El proveedor no comparte información propietaria con el cliente


Los clientes de negocios son:
      Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través
       de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto
       que el cliente
      El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de información


Segmentación del mercado
      La segmentación inicia por la identificación de necesidades y
       requerimientos, algunos segmentos son:
      Geográficos: regionales, municipales, ciudades
      Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc.
      Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores,
       líderes, etc.
      Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la
       necesidad, estatus, lealtad
      Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo)
      Factores de mercado: lealtad a marcas
      Espacio de productos: percepción de marca




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Los beneficios de la segmentación son:
      Mejor posición para atender a cambios en necesidades,
       competencia y niveles de satisfacción del cliente


      Se puede desarrollar un conocimiento especializado
      Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para
       cada mercado


Es esencial conocer:
      Quienes son los clientes
      Conocer sus necesidades y expectativas
      Trabajar para satisfacerlos
      Servicio orientado al cliente
      70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad
       del servicio y no del producto


Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe:
      Seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento
       adecuado; dirección de servicio
      Crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a
       los clientes
      Dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua
      Obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para
       mejorar el servicio


Retención de clientes
      Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo
       que retenerlos es muy importante
      El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:



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          o Adquisición (alto costo)
          o Retención (25% del costo de adquirirlo)
          o Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su
             insatisfacción)
          o Pérdida (el cliente se va)
          o Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)


      Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o
       terroristas contra la empresa


Retención de clientes
Técnicas para conocer mejor al cliente:
      No usar nuestros sentimientos como encuesta
      Ver el mundo desde el punto de vista del cliente
      Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren
       quejarse
      Investigar para retener a los clientes
      Determinar el nivel de su satisfacción
      Desarrollar un perfil de cliente
      Compartir los resultados de la investigación de clientes
      Aprovechar los resultados de la investigación


La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida
Lealtad de clientes
      El valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado
       durante su tiempo de vida:
      Un cliente de pizzas vale $8,000 US
      Un propietario de Cadillac vale $332,000 US
      Un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US



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      La lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución,
       confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios




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IV.A.2 Retroalimentación del cliente
      Enfoque al cliente
      Enfoque al cliente
      Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
      Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente


Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
      La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la
       entrega.
      Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de
       productividad.


Voz del cliente
      Escuchar la voz del cliente para:
      Tomar decisiones en productos y servicios
      Identificar características y especificaciones de producto
      Enfocarse en planes de mejora
      Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
      Identificar impulsores de la satisfacción del cliente


Proceso para colectar información de la voz del cliente:
      Identificar a los clientes y sus necesidades
      Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio,
       garantías, devoluciones, reclamaciones)
      Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de
       enfoque, encuestas


Convertir datos colectados en necesidades del cliente




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      Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o
       características críticas para la calidad
      Obtener especificaciones de las características críticas para la
       calidad
      Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama
       de Afinidad como apoyo




Métodos de colección
      Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o
       potenciales
      Encuestas
      Grupos de enfoque
      Entrevistas
      Sistemas de quejas
      Investigación de mercados
      Programas de compradores


Colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales
o potenciales:
      Encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado
      Tarjetas de registro de clientes
      Bases de datos y minería
      Auditorias de clientes y proveedores
      Despliegue de la función de calidad
      La información recolectada permite identificar los requerimientos de
       clientes y sus tendencias futuras




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Experiencia como cliente
        Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido
         como consumidor ya sea positiva o negativa
        ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
        Positivos
        Los positivos son los requerimientos
        Negativos


       Reflexionar acerca de una              Positivos
        experiencia reciente que
        hayas tenido como
        consumidor ya sea positiva o
        negativa
                                           Los positivos son los requerimientos
                                               Negativos
       ¿Cuáles son tus
        pensamientos acerca de esta
        experiencia?




¿Qué hace un buen servicio de café?
        Perspectiva del Proveedor Hotel
        Buen café caliente
        Vajilla limpia
        Display atractivo
        Bocadillos extras
        ¿Por qué difieren?




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Perspectiva del cliente Participantes a un curso
      Buen café caliente
      Fila rápida para rellenar tasa
      Cerca de sanitarios
      Cerca de teléfonos
      Espacio para platicar


Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente
      Identificar el resultado del proceso
      Identificar los productos y servicios como están establecidos
       actualmente
      Tangibles visibles por el cliente
      Resultados sobre los que el equipo es medido
      Intangibles que reconoce el cliente


Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
      Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad,
       características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en
       una categoría para tener éxito, posicionarse en un nicho específico
       (coches lujoso y compacto).


Definición de los CTQs: son las características del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente


Se tienen los tipos de clientes siguientes:
      Cliente internos
      Clientes externos




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Escuchar su voz de forma reactiva
      La información llega a la empresa se tome o no acción
      Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
      Con este se inicia


Escuchar su voz de forma proactiva
      Se busca la información con el cliente
      Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
      Identificar las características Importantes para el cliente




Expectativas del cliente
      Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un
       coche rentado debe estar listo)
      Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del
       producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
      Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del
       paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
      No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche
       rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)




Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
      Entregas a tiempo
      Pedidos completos
      Exactitud y legibilidad en estados de cuenta
      Tiempo de respuesta
      Oportunidad de facturación
      Apoyo en la solución de problemas



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      Cortesía


Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son
orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos


Expectativas del cliente (Albrecht)
      Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un
       coche rentado debe estar listo)
      Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del
       producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
      Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del
       paquete (explicaciones sobre direcciones locales)


      No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche
       rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)


Determinación de características críticas para el cliente -Necesidades
      Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente
       entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.


De acuerdo a Juran:
      Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche)
      Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte)
      Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche
       nuevo)
      Necesidades culturales: estatus del producto (BMW)
      Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado
       (BMW para cargar blocks)




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Necesidades respecto al uso del producto
      Conveniencia: productos con alta tecnología
      Necesidades de seguridad: productos protectores de sol
      Productos de uso sencillo: nuevos productos
      Comunicaciones: necesidad de estar informados
      Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones
      Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas


Prioridades del cliente
      Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más
       (periódicos)


      Se debe obtener información de:
      ¿qué atributos son de valor?
      ¿qué tan deseable es cada atributo?
      ¿cómo nos comparamos con la competencia?
      ¿qué otras características o servicios son de valor?


Se puede hacer una tabla comparativa para evaluación
Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de negocios
      Son grupos de interés y personal directivo
      Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual


Clientes a Nivel de operaciones
      Son los clientes que compran el producto (externos) y los que
       administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción
       del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanal



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Colección de datos del cliente
Cliente a Nivel de procesos
      Son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a
       proveedores
      Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del
       proceso. Las mediciones varian de segundos a horas


Jack Welch de GE recomendaba evaluar:
      Satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con
       respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar


Voz del cliente interno
      Se debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos
       de los factores siguientes:
      Situación de la empresa
      Esfuerzos de calidad
      Situación de los procesos
      Reacciones a políticas
      Calificación de satisfacción en el empleo
      Calificación de la satisfacción en la empresa


Voz del cliente externo
      Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por
       medio de distintos instrumentos:
      Encuestas de clientes (por muestreo)
      Encuestas de seguimiento
      Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes)
      Grupos de enfoque (3 a 12 clientes 1-2 horas)



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                                        Entrevistas a clientes cara a cara (30-60 min.)
                                        Correo electrónico
                                        Pruebas de mercadotecnia
                                        Garantías de calidad
                                        Comprador misterioso (evalúa los productos de la comp)
                                        Número 800 o buzones de sugerencias
                                                                                           Tipo de datos
                                                                                 Cualitativa      Cuantitativa
                                                              Entrevistas
                                             Métodos de     Grupos focales
                                            Investigación
                                              con cliente     Encuestas
    Fuentes de información del cliente




                                                            Observaciones

                                                                Quejas

                                                              Reportes de
                                             Puestos de
                                                               Servicio al
                                              atención
                                                                Cliente
                                                              Reportes de
                                                                Ventas
                                                              Información
                                                              Existente en
                                                              La empresa
                                                              Expertos en
                                             Investiga-
                                                              la industria                                       Claves
                                               ciones
                                                                 Datos                                             Fuerte
                                                              Secundarios
                                                                                                                   Media




Colección de datos del cliente
Encuestas con clientes
Objetivos:
                                        Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir
                                         métricas de desempeño
                                        Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva;
                                         identificar problemas urgentes
                                        Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear
                                         cambios en el mercado



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      El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de
       1 a 10 para responder


Fallas en los cuestionarios
Tener cuidado con:
      Diseño inadecuado de formatos
      Preguntas indefinidas
      Errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes
      Ignorar falta de respuestas
      Usar métodos incorrectos de análisis
      No hacer las preguntas adecuadas
      No dar retroalimentación cuando sea necesario
      Usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas)
      Usar empleados temporales para las entrevistas
      Tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas


Instrumentos para colectar datos
      Encuestas
      Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas


      Grupos de enfoque
      Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.


      Entrevistas cara a cara
      Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.
      Tarjetas de satisfacción y quejas
      Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena
       retroalimentación




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      Fuentes de insatisfacción
      Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.


      Comprador competitivo
      Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores
      Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de
       atención y servicio


Análisis de datos de clientes
      Pruebas no paramétricas y tablas de contingencia. Uso de la escala
       de Likert (0-5 o 0-10)
      Gráficas de línea
      Cartas de control
      Diagrama matricial
      Gráfica de Pareto
      Diagrama de Pareto


El Diagrama de Pareto se usa para:
      Analizar un problema desde una nueva perspectiva
      Enfocar la atención en problemas de orden prioritario
      Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo
      Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada
      También se puede hacer un Pareto ponderado con:
      Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10




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Diagrama de Pareto- Ejemplo




Modelo Kano
El profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas,
desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:


1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visibles
A veces el cliente tiene ideas confusas en relación con la calidad, pero
conforme el cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se
pueden clasificar en varios grupos como sigue:




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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfacción del cliente es
proporcional a que tan funcional es el producto




En este caso la línea a 45º representa esta situación, denominada
“requerimientos unidimensionales del cliente” o “satisfactores”. Por ejemplo,
con el rendimiento de gasolina por milla se observa este comportamiento.




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3. Otros elementos son “obligatorios”(Must be) y “deseados” (Attractive)
En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente está más
insatisfecho cuando el producto en menos funcional, pero nunca se
incrementa su satisfacción no importa cuanto se incremente la
funcionalidad del producto. Es el caso de los frenos, si no son funcionales
crean insatisfacción, pero una ve que funcionan bien, no elevan el nivel de
satisfacción del cliente, el cliente asume que deben funcionar bien.


Los elementos deseados implican que el cliente está más satisfecho
cuando el producto es más funcional, peo no está insatisfecho cuando el
producto no es funcional, por ejemplo, es el caso de que la antena no baje
cuando se apaga el coche, no crea insatisfacción, sin embargo el cliente
estará más satisfecho si el coche tiene este accesorio.


El eje horizontal del diagrama de Kano representa la línea de indiferencia
donde el cliente no está satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el
accesorio.


4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un
cuestionario
En el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: ¿qué piensa si este
accesorio SI está presente en el producto? Y ¿qué piensa si este accesorio
NO está presente en el producto?, en cada caso el cliente tiene cinco
opciones.


Con base en la respuesta a las dos partes de la pregunta, la característica
o accesorio del producto (como rendimiento de gasolina) puede
calsificarse en alguna de las siguientes seis categorías:




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Forma funcional del cuestionario           1. Me gusta de esta manera
                                           2. Debe ser de esta manera
¿Cómo se sentiría si el rendimiento        3. Me da igual
de gasolina fuera bueno?                   4. Puedo vivir con esto de esta
                                           manera
                                           5. Me disgusta de esta manera

Forma no funcional del cuestionario        1. Me gusta de esta manera
                                           2. Debe ser de esta manera
¿Cómo se sentiría si el rendimiento        3. Me da igual
de gasolina fuera pobre?                   4. Puedo vivir con esto de esta
                                           manera
                                           5. Me disgusta de esta manera


Los pasos para el desarrollo del cuestionario son los siguientes:
1. Desarrollo del cuestionario
2. Probar el cuestionario y probar si es necesario
3. Administrar el cuestionario a los clientes
4. Procesar los resultados
5. Analizar los resultados




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Otra forma de hacerlo en tabulando las respuestas mças frecuentes:




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Se puede apoyar con un cuestionario de evaluaciçon de importancia de
los requerimientos del cliente:




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El modelo Kano
      Sirve para para analizar requerimientos de clientes:
      Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)
      Si no existen, el cliente estará insatisfecho
      Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”)
      Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente, entre más se le
       de es mejor
      Deleitadores (requerimientos Latentes)
      Servicios que van más allá de las expectativas del cliente


Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres
categorías en este modelo
      Deleitadores
      Satisfactores
      Insatisfactores


Ejemplo del Diagrama de Kano

                                   Satisfacción
                                    Del cliente
                                                            Satisfactores
              Deleitadores
                                                                  Desempeño

                                                     Insatisfactores




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Modelo Kano
                                     Satisfacción del          Uni-dimensional :
                                          Cliente              Cantidad de
                                    Atractiva :                producto
                                    Producto nutritivo
                   Indiferente :
                   Con “estampas”

                                                         Funcionalidad
                           No funcionalidad        El producto inocuo




                                     Insatisfacción del
                                           Cliente




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Métricas
      Las métricas detalladas se definen en la fase de medición, provienen
       de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen la Calidad,
       tiempo de ciclo, valor y personal
      Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad:
           o Desempeño, accesorios, conformancia, durabilidad, servicio,
             respuesta, apariencia y reputación
      Hill sugiere mediciones de:
           o Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango de colores,
             líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio
             post-venta
Métricas
      Las métricas secundarias numéricas se derivan de las métricas
       primarias, por ejemplo:
      Defectos por unidad DPU
      Defectos por millón de oportunidades
      Tiempo promedio de cuentas por cobrar
      Líneas de programa de software sin error
      Reducción en desperdicios


Diagrama matricial
      Se indican con un círculo las áreas problema

                                   Tipo de     defe
                                               cto
             Ciente    A    B      C    D      E      Total
             A         1           12   2      3      17
             B         5    1      4    2      1      13

             C         2    1      2           1      6
             Totales   8    2      18   4      5      37

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Métodos simplificados
      Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades
       del cliente:
      Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características
       y/o soluciones de problemas
      Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango
       para incluirlos en la encuesta a clientes
      Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las
       respuestas por las palabras usadas
      Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para
       cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual


                                                   decisión de compra
                 5




                         3     7              9
                                         6    5
          1 2 3 4
           Importancia




                               8
                                   1
                                   4          2

                         1     2 3 4           5
                             Satisfacción
                  Mapa conceptual con 9
                  conceptos evaluados


   IIA.3 Requerimientos del cliente


Métricas clave para la satisfacción del cliente
Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:



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      Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos
       numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de
       medir a fáciles de medir)
      Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; impulsores
       (drivers); CTQs


Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
      Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
      Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
      Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente
       (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
      Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)



                                   Tiempo de entrega Rapidez
 Preparación de
 Comida rápida                     Economía                Precio
                                   Sazón                   Bueno

      Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con
       el cliente.


                           ENTREGA             RAPIDEZ




        ORDEN DE
                             PRECIO             BARATO
         COMIDA




                            SAZÓN               BUENO



            ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's
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Despliegue de la función de calidad – QFD
      El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones,
       participan varias áreas en el equipo
      El QFD fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao
       con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se
       ha aplicado en la industria automotriz
      Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos
       a 3 años vs EUA toma 5 años
      Despliegue de la función de calidad – QFD (toma varios meses)
      El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones
       entre los requerimientos del cliente y las características de diseño,
       forma la matriz principal
      El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas
       del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.
       Proceso muy lento


      Entre los beneficios del QFD se encuentran:
          o orientación al cliente,
          o reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos,
          o usa métodos de ingeniería concurrente,
          o reduce los cambios en manufactura,
          o incrementa la comunicación entre áreas y
          o establece prioridades en los requerimientos.




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                       Interrelaciones de
                       características de
                             diseño
                        Como cumplir los
                       requerimientos del
                     Cliente (características
                           de diseño)


       Necesidades                              Comparación
                          MATRIZ DE
          de los                                de prioridades
                         RELACIONES
         clientes                               de los clientes


                        Valores meta
                        de acuerdo a
                        Benchmarking



         La casa de la calidad básica

      El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que,
       permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida
      La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en
       la forma de casa de la calidad.
      Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el
       efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear
       las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en
       el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados
      Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente
       clasificados con un ceirto peso
      La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos
       de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)
      La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo
       el “Cuanto”



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      Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas
       características de ingeniería que deben ser mejoradas
       colateralmente
      Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o
       benchmarking (“cuánto de cada valor”).
      Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de
       acuerdo al servicio o producto específico


De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue
(Hauser 1988):
      Casa de la calidad principal (QUE’s = Atributos del cliente, COMO’s =
       Características de ingeniería)
      Casa de la calidad de las partes (QUE’s = características de
       Ingeniería, COMO’s = Características de las partes)
      La planeación del proceso (QUE’s = características de las partes y
       COMO’s = Operaciones clave del proceso)
      La planeación de la producción (QUE’s = Operaciones clave del
       proceso y COMO’s = requerimientos de producción)


                                  Correlaciones
                                    Técnicas
                         Características de diseño
                                                                                                           Desempeño de la competencia.




                                                                                                                                                                            Dificultad para lograr la meta




                              del producto
                                                          Importancia para el cliente




                                                                                                                                                 Relación de mejoramiento
                                                                                        Desempeño actual




                                                                                                                                                                                                                                               Peso normalizado
       Necesidades




                                                                                                                                                                                                                              Peso Ponderado




                                  Relaciones
                                                                                                                                                                                                             punto de venta
        del cliente




                            entre las necesidades
                                                                                                                                          Meta




                           del cliente y las caract.
                           de diseño del producto

                          Números de Prioridad
                       % Relativo Nums. De Prioridad
                          Especs. de la empresa
                         Especs. de la competencia
                           Meta de la empresa

               Esto da como resultado la identificación de las especificaciones
                  críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
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FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB                     H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007


Matriz de Causa y Efecto


Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve
para dar prioridad a las KPIVs:


      Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
      Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-
       10 cada KPOV, en el renglón siguiente
      Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden
       causar variabilidad o no conformidad en el proceso


La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
      En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de
       1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV
       en la celda correspondiente
      Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y
       sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención
       prioritaria
      Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad,
       elaborar el plan de control o un FMEA




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                                          Ejemplo - Pareto de operaciones clave
                                                                                                                                    Causa y Efecto                                                                                                                                                                                                                                                                                 Lista para el
                                                                                                                                        Matriz                                                                                                                                                                                                                                                                                        Pareto
                         Rango de
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Ordenando los
                                                                                   10                            8
                         Importancia
                         al Ciente
                                                                                               9
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             números
                                                                                   1           2             3
                                                                                                                 Resistencia
                                                                                                                                         4              5                  6                       7                                    8                                         9                       10               11                      12                 13              14                                                                                                  resultantes se
                         Salidas o CTQ’s
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           observa que:
                                                                                                                                                          Requisito
                                                                                                                                         Requisito




                                                                                                                                                                                                       Requisito

                                                                                                                                                                                                                                            Requisito

                                                                                                                                                                                                                                                                                    Requisito



                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Requisito

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Requisito

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Requisito

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Requisito
                                                                                                                                                                            Requisito




                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Requisito
                                                                                               Tierra
                                                                               Corto




      Entradas
      del Proceso                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Total
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          El ensamble A,
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Operación B y
          1 Ensamble A                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             262
          2 Operación B
                                                                                   10
                                                                                   9
                                                                                           10
                                                                                           10
                                                                                                            9
                                                                                                            9                                                                                                                                                                                                                                                                                                      252                                                                    Ensamble de C
          3 Ensamble C                                                             10      6                8
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   218                                                                   son importantes.
          5 Ensamble D                                                             6       7                6                                                                                                                                                                                                                                                                                                      171
          10 Ensamble E                                                            4       8                7                                                                                                                                                                                                                                                                                                      168
          9 Prueba Final                                                           4       0                8                                                                                                                                                                                                                                                                                                       104                                                           Ahora se evalúan
          11
          13                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        los planes de
          15
          12                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       control para sus
          14
          4
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   variables clave
          7
          8
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       (KPIV’s)
          6



                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                80

               Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
                                                                                                                                                                                        Matriz de C-E
                                                                                                                                                                      Rating of
                                                                                                                                                                      Importance to          9          9                7       10        10                9            3             2          6
                                                                                                                                                                      Customer
                                                                                                                                                                                             1          2                3         4           5             6            7             8          9     10   11      12   13     14         15
                                                                                                                                                                                                                                        Homogeneity




                                                                                                                                                                                                                                                                                  Temperature
                                                                                                                                                                                                                                                                    Digets Time
                                                                                                                                                                                                                                                      Consistency
                                                                                                                                                                                                                  Cleanliness
                                                                                                                                                                                        Gel Time

                                                                                                                                                                                                   Viscosity




                                                                                                                                                                                                                                                                                                Solids
                                                                                                                                                                                                                                Color




                                                                                                                                                               Process Inputs                                                                                                                                                                     Total


                                                                                                                                                                      Scales
                                                                                                                                                                  1                          9          8                2         1           1             9            1             1          8                                                 321
                                                                                                                                                                      Accuracy
                                                                                                                                                                      Preheating
                                                                                                                                                                  2                          1          1                1         1           1             1            1             1          1                                                  65
                                                                                                                                                                      DICY TK
                                                                                                                                                                      DMF Load
                                                                                                                                                                  3                          3          8                1         1           1             8            1             3          8                                                 255
                                                                                                                                                                      Accuracy
                                                                                                                                                                      DMF
                                                                                                                                                                  4                          1          1                4         2           1             2            1             1          1                                                 105
                                                                                                                                                                      Cleanliness
                                                                                                                                                                      DMF Raw
                                                                                                                                                                  5                          1          1                1         1           1             2            1             1          1                                                  74
                                                                                                                                                                      Materials
                                                                                                                                                                      DICY Load
                                                                                                                                                                  6                          9          7                1         1           1             9            1             1          2                                                 269
                                                                                                                                                                      Accuracy
                                                                                                                                                                      DICY Envir.
                                                                                                                                                                  7                          8          5                3         1           1             8            1             1          2                                                 247
                                                                                                                                                                      Factors
                                                                                                                                                                      DICY Raw
                                                                                                                                                                  8                          8          5                1         1           1             9            1             1          2                                                 242
                                                                                                                                                                      Materials
                                                                                                                                                                      DICY Mixer
                                                                                                                                                                  9                          1          1                1         1           7             1            1             1          1                                                 125
                                                                                                                                                                      Speecd




                                         Capacidad                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              Plan de Control
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        Operational Excellence



                                                                                                                                                                                                                                              AMEF
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Control Plan
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Product:                      Core Team:                                                                             Date (Orig):
                                          Key Process Output Variable                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Key Contact:
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                                            Capability Status Sheet
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Process
                                                        Upper             Lower                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Measurement   %R&R   Sample    Sample        Control
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    Process      Process Step        Input    Output   Specification (LSL,   Cpk /Date                                                          Reaction Plan
Custom er Requirem ent    Measurem ent   % R&R or P/T                                           Sam ple                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   Technique     P/T    Size    Frequency      Method
                                                        Spec     Target   Spec      Cp   Cpk              Date                 Actions                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   USL, Target)
  (Output Variable)        Technique        Ratio                                                Size
                                                        Lim it            Lim it
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     DICY        Turn Steam on Scales
Gel Tim e                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Accuracy
Viscosity                                                                                                                                                                                                                                                                    Process/Product                                                                                                          DMF          Load DMF     DMF Load
Cleanliness
Color                                                                                                                                                                                                                                                               Failure Modes and Effects Analysis                                                                                                                          Accuracy

Hom ogeneity                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          DMF          Load DMF     DMF

Consistency
                                                                                                                                                                                                                                                                                 (FMEA)                                                                                                                                         Cleanliness

Digets Tim e                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         DICY         Load DICY     DICY Envir.
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Factors
Tem perature
Solids                                                                                                                                               Process or                                                                                                                                                                                                                                      DICY         Load DICY     DICY Load
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Prepared by:                                                                                    Accuracy
                                                                                                                                                     Product Name:
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     DICY         Load DICY     DICY Raw
                                                                                                                                                     Responsible:                                                                                                                                                               FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________                                             Materials

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     DICY         Load DICY     DICY Mixer
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Speecd




                Las salidas claves
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      DMF          Load DMF     DMF Raw
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Materials
                                                                                                                                                         Process                                                                                                             S                                             O                                          D     R
                                                                                                                                                         Step/Part                                                                                                           E                                             C                                          E     P                        DICY        Turn Steam on Preheating
                                                                                                                                                         Number         Potential Failure Mode                   Potential Failure Effects                                               Potential Causes                               Current Controls                                                                       DICY TK
                                                                                                                                                                                                                                                                             V                                             C                                          T     N
                                                                                                                                                     Spin Draw        Fiber Breakouts                          Undersized package, High SD                                        Dirty Spinneret                               Visual Detection of Wraps and
                                                                                                                                                     Process                                                   panel-hours lost                                               2                                            8    broken Filaments                      9    144




               se anotan y evalúan.                                                                                                                                                                                                                                           5
                                                                                                                                                                                                                                                                                  Filament motion
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           2
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Visual Sight-glass
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      8     80


                                                                                                                                                                                                                                                                              8
                                                                                                                                                                                                                                                                                  Polymer defects
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           2
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                Fuzzball Light
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      9    144


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             0
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Las entradas claves
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      se evalúan

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               81


                                                                                                                                                                                                                Página 47 de 85
FASE DE DEFINICIÓN SEIS SIGMA BB                     H. Hdez. / P. Reyes Nov. 2007



IV.B Contrato del proyecto (Project charter) y definición del
problema
II.B.1 Establecimiento del problema
Alcance del proyecto y contrato del proyecto (project charter)
Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más
importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:
      Propuesta del proyecto (acotaciones)
      Análisis de personal afectado por el proyecto
      Definición del cliente
      Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del cliente
      Diagramas de afinidad, Modelo Kano
      La dirección puede o no proporcionar un enunciado de misión o
       propósito.
      La Propuesta se hace con el apoyo del líder o facilitador


Es útil por varias razones:
      El equipo tiene claros el alcance y las metas
      El equipo puede permanecer enfocado a las metas
      El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la
       organización
      El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas




Contrato del proyecto
Ventajas de contar con un contrato de proyecto:
      Elimina confusiones
      Establece las fronteras de operación
      Identifica las áreas que no serán atendidas
      Identifica el producto resultante


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      Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
      Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
      Proporciona acceso a los recursos necesarios
      Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender
       problemas




Elementos del Plan del proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo
específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo,
dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
      Las metas y objetivos específicos
      En el desempeño o tecnología deseados
      Dentro de las restricciones de tiempo y costo
      Con los recursos asignados


Las etapas de la gestión de proyectos son:
      Planeación – decidir que hacer
      Programación – decidir cuando hacerlo
      Control      - Asegurar que se obtienen los resultados planeados


Los elementos clave del proyecto son:
      Identificar límites de programación
      Asignación de responsabilidades funcionales
      Establecer reportes periódicos
      Seleccionar metodologías aplicables de negociación
      Medir logros contra planes
      Identificación temprana de problemas
      Aplicar acciones correctivas a problemas



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      Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
      Mejorar las habilidades para proyectos futuros


Estructura detallada de trabajo (WBS)
      Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una
       lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado
       por el líder de proyecto
      Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en
       elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
       realización
      Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con
       otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
       restricciones y costo
      Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para
       mantener las fechas de terminación


Selección inicial del proyecto
      Debe tener amplia aceptación por los involucrados
      Simple pero no trivial
      Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
      Dentro del control del equipo
      Considerar restricciones de tiempo y recursos




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Revisión del enfoque del proyecto
      ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?
      ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?




Project Charter - Enunciado del problema
      Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como
       sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y
       40% en utilidades”


Alcance del proyecto
      Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de
       un nuevo producto en una planta”


Project Charter - Ejemplo
      Descripción general del problema
      Alcance
      Meta medible
      Sigmas
      Recursos
      Nombre, Rol
      Otros participantes



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      Costos y beneficios
      Fechas arranque y final por cada fase DMAIC
      Impacto financiero
      Beneficios estimados
      Costos estimados

 Descripción general del              Recursos
  problema                                Nombre, Rol
                                          Otros participantes
 Alcance
                                       Costos y beneficios
 Meta medible                            Fechas arranque y final
                                           por cada fase DMAIC
 Sigmas                                  Impacto financiero
                                               Beneficios estimados
                                               Costos estimados




El contrato del proyecto (Project Cahrter) debe incluir:
      Caso de negocio (impacto financiero)
      Enunciado del problema
      Alcance del proyecto (límites)
      Establecimiento de metas
      Rol de los miembros del equipo
      Metas intermedias y productos finales
      Recursos requeridos


Caso del negocio: es un resumen de las razones estratégicas para el
proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con
justificación financiera
      Diseño de un producto nuevo
      Rediseño de un producto existente



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      Diseño de un nuevo proceso
      Rediseño de un proceso existente


Contrato del proyecto - Enunciado del problema
      Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como
       sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y
       40% en utilidades”


Alcance del proyecto
      Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de
       un nuevo producto en una planta”


Establecimiento de las metas
      Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días
      Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o
       su mejora en 50%


Roles de los miembros de los equipos
Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para
realizar lo establecido en la misión del equipo.




Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma:
      Líder del equipo (Black Belt)
      Miembros (Green Belts)
      Asesor (Master Black Belt)
      Patrocinador (Champion, Sponsor)




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Definición del Contrato de proyecto
      Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se
       espera de ellos


El Team Charter o Contrato de proyecto
      Clarifica que se espera del equipo
      Mantiene enfocado al equipo
      Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa
      Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del
       proyecto
      Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al
       proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es:
      Día 0. Iniciar actividades del equipo
      Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto
      Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto
      Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto
      Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
      Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección
      >Día 160. Seguimiento de los elementos de control


Recursos requeridos:
      Personal calificado; equipo; maquinaria
      Espacio en laboratorio; espacio en oficina
      Tiempo de máquinas; teléfono
      Equipo de cómputo
      Energéticos, etc.


Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
      Personal impactado por los cambios:



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      Gerentes y personal relacionado con el proceso
      Clientes, proveedores, finanzas
      Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la
       resistencia al cambio, con las categorías:
      Nivel de compromiso (apoyo, quejoso, indiferente..)
      Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)
      Gerencia, Empleados, Clientes




Análisis económico del proyecto
El problema del análisis económico de proyectos
      El valor del dinero en el tiempo
      Comparación de alternativas
      Método del valor presente neto
      Método de la tasa interna de rendimiento
      Método del periodo de pago
      Efecto de los impuestos y la depreciación


La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe
considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y
seguridad


      La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o
       inversión es aceptable financieramente
      ¿Proporciona valor económico el proyecto?
      ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?




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        El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene
         una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales
         o inexactos


El valor del dinero en el tiempo
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses,
años, etc.)
        El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben
         sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
        Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación
         del proyecto implica ciencia y arte


Comparación de alternativas
        La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo
         descontado, considerando el costo del dinero
        Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus
         costos vs interés en bancos


        Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos
         de efectivo


Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo
Comparación de alternativas
Pasos:
        Definir las alternativas
        Determinar el periodo de estudio
        Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa
        Especificar la tasa de interés (TREMA)
        Seleccionar los criterios de evaluación



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      Comparar alternativas
      Realizar análisis de sensibilidad
      Seleccionar la mejor alternativa


El valor presente en el tiempo

           Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
           7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés

                                                      7,522
                                     Beneficios

                7,022       7,022       7,022




                                             Gasto




       21,120

       Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia de
       hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522


Método del valor presente neto
      CFt es el valor del dinero en el tiempo t
      r es la tasa de interés, f tasa de inflación
      Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

                        n
                 CFt
       VP   (1  r )t
            t 0

       CFt  CFB ,t  CFC ,t
       VPN  Inv ersión  VP
       re  r  f  (i * f )


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Ejemplos
      Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es
       de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate
       de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%,
       determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto
       y concluir.

         Inversión            -15,000

         Beneficios
         Año 1                 5,000
         Año 2                 5,000
         Año 3                 5,000
         Año 4                 5,000
         Año 5                 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)
         VP               $18,749.48

         VPN              $33,749.48

         TIR                       24%


Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)
      La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente
       Neto es igual a cero


       VPN  Inversión  VP
       Si VPN  0                    Inversión  VP

      El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
      Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta
       automáticamente
      El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se
       justifica solo si la segunda tiene otras ventajas



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Método del periodo de pago
      Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados
       sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor
       del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es
       tener una recuperación en 1 a 2 años

              Inversión
       PP 
            Ingres.anual

Ejemplo de Periodo de Pago

                        Proyectos

                                    P1                    P2

Inversión                          $2,000               $2,000

Vida útil                          3 años               6 años

Beneficios anuales                 1,000                  800

Periodo de pago,                     2                    2.5
años
NPV                                $487                  1,484

TIR                                23.4%                32.7%



Efectos de los impuestos y la depreciación
      Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los
       beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados


      La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta
       para efectos de impuestos




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      La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la
       depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil


Efectos de los impuestos y la depreciación
      Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y
       produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea
       recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar
       el flujo de efectivo:


   A. Beneficios anuales                   $4,000
   B. Depreciación                         $2,000    ($10,000 / 5)
   C. Utilidad antes de impuestos          $2,000
   D. Impuestos (40% de C)         $ 800


   Flujo de efectivo anual (A - D)         $3,200
   Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable


Definición del problema
      Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe
       definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
      El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el
       equipo




Se debe definir claramente el problema (proyecto)
      Las descripciones del problema a veces son vagas
      Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
      Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser




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             La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe
              tener un meta a alcanzar en fecha


La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s


     




La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

        Obtener limones frescos recién exprimidos       Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
              Cómo se transportan los limones
              Dónde se cultivan los limones


        Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)
              Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
              Tiempo de tránsito del mayorista al puesto


        El alcance del proyecto debe estar limitado a los
         factores que representan la principal diferencia :      Y = ƒ(X1)
              Tiempo de tránsito del mayorista al puesto




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Ejemplo de definición del problema
       La gente no está lo suficientemente sana
       Curar la enfermedad
       Curar el cáncer
       Curar el cáncer de pulmón
       Sería difícil encontrar una cura si no hay definición


Definición de los CTQs
       Las características del producto/servicio que son importantes desde
        el punto de vista del cliente

                     Confiabilidad            Prestigio
  Calidad            Durabilidad              Servicio
del Producto         Uso/características      Recuperación de fallas


                     Conveniencia          Trato e interacción
 Calidad del         Confiabilidad         Tangibilidad
  Servicio           Velocidad             Recuperación de fallas


                    Precio original bajo       Costos totales
       Precio       Relación de valor          Planes comprador frecuente
                    Rebajas/ventas             Impuestos, garantía




IV.B.2 Alcance del proyecto
Diagrama de Pareto- Ejemplo




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Diagrama SIPOC pasos para su formación:
      El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a
       la pared
      El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el
       producto?
      Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o
       servicio de este proceso?
      Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del
       proceso?


      Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?
      Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores
       clave?
      Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares
       de los clientes
      Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en
       la verificación del proyecto


Diagrama SIPOC – Ejemplo

Suppliers       Inputs        Process                Outputs       Customers
Proveedo        Entradas      Procesos               Salidas       Clientes
res
                Consultor     Actividades de         Productos     Usuarios
Mat.            es            transformación         Servicios     Distribuidores
Primas          Métodos
Servicios       Especifica
                ciones




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IV.B.3 Metas y objetivos del Proyecto
      Métricas de referencia
      Defectos por unidad DPU
      Defectos por millón de oportunidades
      Tiempo promedio de cuentas por cobrar
      Líneas de programa de software sin error
      Reducción en desperdicios
      Métricas de Seis Sigma
      No Conformidades
      FALLA: resulta cuando una característica no tiene el desempeño
       estándar.
      DEFECTO: resulta cuando una característica no cumple con el
       estándar.
      ERROR: resulta cuando una acción no cumple con el estándar.




Naturaleza de las oportunidades
      Las necesidades vitales del cliente se traducen en Características
       Críticas para la Satisfacción (CTS),
      Estas a su vez se traducen a Características Críticas para la Calidad,
       Entrega y Costo (CTQs, CTDs y CTCs) las cuales tienen impacto en las
       CTSs.
      Las Características Críticas para el Proceso (CTPs), tienen impacto en
       las CTQs, CTDs o CTCs y son Oportunidades para control


Defectos por oportunidad
   60 defectos se observaron en 60 unidades producidas            (1 Defecto /
   Unidad).




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   Si se tienen 10 oportunidades de defectos por unidad de producto.
   Entonces la prob. de que de una oportunidad sea un defecto es 0.10, o
   0.90 de que no lo sea.
   Por tanto se tiene que 0.9010 = 0.3486 es la probabilidad de que una
   unidad de producto no tenga defectos.



         Diferencia entre YRT y YFT
          Rendimiento estandard (YRT)                Rendimiento al final (YFT)

       Es la probabilidad de que una          Es la probabilidad de que una unidad
       unidad pase por todos los pasos        pase el ensamble final con 0
       con 0 defectos                         defectos

       Si informa sobre la complejidad del    *No informa sobre la
       proceso en donde                        complejidad del proceso

       YRT = Y 1 x Y2 x.......x Yn            *YFT = s/u
       o YRT = e -DPU
                                              en donde
       donde:
                                              s = unidades aceptadas
       DPU = defectos por unidad
                                              u = unidades probadas
       n = número de pasos en el proceso
       Yn = rendimiento del paso de
       proceso “n”




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           Diferencia entre YRT y YFT
       Rendimiento estandard                                    Rendimiento al final (YFT)
       (YRT)

       Rendimiento tomado en cada paso                          Rendimiento al final del proceso
       del proceso (oportunidad)

       Rendimiento antes de la inspección                       Es el rendimiento después de la
       o la prueba                                              inspección ó la prueba

       Incluye retrabajo y desperdicio                          Excluye el retrabajo y el desperdicio

       Siempre YFT                                             Siempre YRT

       Observa la calidad de todas las                          Sólo observa la calidad del
       partes que conforman el producto                         producto terminado
       terminado.




                        Extendiendo el concepto
        Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un
          rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un
                  rendimiento de primera vez del 99%.

        El rendimiento estándar de la producción es igual a:

               Op 1          x           Op 2         =            Salida

                 96%                      99%                        95%

        Sin “correcciones”       Sin “correcciones”           Sin “correcciones”
                 0.96        X           0.99             =          0.95

         Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto
           pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.




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               Rendimiento de la capacidad estandard
                                       Recibo de partes
                                       del proveedor

                                                  95.5% de rendimiento
        1,000,000 unidades
                                                  Después de la
                                                  inspección de recepción
                                                                  97% de rendimiento
                  45,000                                          De las operaciones
                 Unidades                                         de Maquinado
               desperdiciadas                                                  94.4% de
                                    28,650                                     rendimiento
                                   Unidades                                      En los puestos
                                 desperdiciadas                                   de prueba -
                                                        51,876
                                                                                     1er intento
                                                       Unidades
         YRT = .955*.97*.944 = 87.4%                 desperdiciadas
                                                                               Correcto la
                       125,526 unidades desperdiciadas                          primera
                         por millón de oportunidades                               vez

                                                                                          139


Rendimiento real de producción (RTY):
         Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de
          oportunidad de mejora


A                            B                            C                         D                  E


TYA                          TYB                          TYC                       TYD                TYE
90%                          86%                          92%                       87%                65%



    RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
    Relaciones de sigmas
    La probabilidad de uno o más defectos es:


    P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos


    Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05


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   Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645
   sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
   Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145


Rendimiento promedio normalizado
Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma,
¿cómo podemos encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el
proceso?


(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar
procesos de diferentes complejidades)


Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este
“promedio” de nivel sigma.


YNA = (YRT)1 / #Pasos


En donde YRT es el rendimiento de producción estandard y #Pasos es el
número de pasos del proceso




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        Rendimiento promedio normalizado
                  Op 1          x           Op 2            =          Salida

                    96%                      99%                         95%

           Sin “correcciones”       Sin “correcciones”            Sin “correcciones”

                                                         0.97467

     YNA = (YRT)1 / #Pasos
     YRT = 95% y #Pasos = 2
                                                            1 - 0. 97467
     YNA = (0.95)1/2 = 0.97467
      Defectos = 1 - 0. 97467 = 0.0602
      Encuentrelo en una tabla normal o utilice NORMSINV (YNA) en Excel

      Zbench = 1.95


Fórmulas aplicables


DPU (Defectos por unidad) = Defectos / Unidad
TOP (Total Oportunidades) = Unidades * Oportunidades
DPO (Defectos por Oportunidad) = Defectos / TOP
P(D) = DPO (Probabilidades de que la oportunidad esté defectuosa)
P(ND) = 1-DPO (Probabilidades de que la oportunidad no esté defectuosa)


Rendimiento estandard (La probabilidad de que cualquier unidad
de producto pase por todo el proceso, libre de defectos)


      YRT= P(ND)# de Oportunidad                                              (Poisson)
      YRT = P(ND) * P(ND) * P(ND) *......P(ND)n                 (Binomial)




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(Se recomienda la distribución binomial para los casos en donde se conoce
el rendimiento para cada elemento del proceso u oportunidad).


Capacidad en sigmas transaccional
¿Como calcular la capacidad SS para un proceso?
   ¿Qué proceso se considera?                         Facturación y CxC
   ¿Cuántas unidades tiene el proceso?                1,283
   ¿Cuántas estan libres de defectos?                 1,138


   Calcular el desempeño del proceso                  1138/1283=0.887
   Calcular la tasa de defectos                       1 - 0.887 = 0.113


   Determinar el número de cosas potenciales
   que pueden ocasionar un defecto (CTQs)                     24
   Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
   Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
   Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1


IV.C Planeación y seguimiento de proyectos
Herramientas de planeación
Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT,
Gráficas de Gantt y CPM


La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
      Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben
       haber sido terminadas
      Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
      Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
      Los números de los eventos son únicos


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      La red debe iniciar y terminar en un solo evento
      PERT (Program evaluation review technique)


Tiene los siguientes requerimientos:
      Todas las actividades individuales deben ser incluidas
      Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para
       permitir la determinación de la ruta crítica
      Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la
       red, estimados como: optimista, normal, pesimista
      Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La
       ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
      Slack Time=Tiempos inicio tardío – temprano


Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):
      Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
      Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
       establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
      Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
      Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
      Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos


Desventajas
      Su complejidad incrementa los problemas de implementación
      Se requieren más datos como entradas a la red




PERT (Program evaluation review technique)
      Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades,
       también se llama nodo



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      Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la
       duración de la actividad
      El tiempo estimado entre eventos es:

              to  4tm  t p
       te 
                 6
       te  tiempo.estimado.entre.eventos
       tm  tiempo.normal
       to  tiempo.optimista
       t p  tiempo. pesimista

         EJEMPLO:     Cambio de oficinas
                                                                Tiempo de la
         Actividad    Descripción                  Predecesores Actividad en semanas
               A      Seleccionar sitio nuevo            -            3
               B      Crear plan org. Y financiero       -            5
               C      Det. Req. De personal              B            3
               D      Diseñar instalación               A,C           4
               E      Construir el interior              D            8
               F      Sel. personal a transferir         C            2
               G      Contratar nuevos empl.             F            4
               H      Trasladar registros, pers.         F            2
               I      Arreglos con bancos                B            5
               J      Capacitar nuevo personal        H, E, G         3

         RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
         ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.


                                                                 D=4
                                            2                                  5

                                                                                           E=8
                               A=3
                                                                        6
                                                          F=2                      H=2                   J=3

                           1                      4                                              7
                                                                                                               9
                                                                        G=2
                                                                                      8

                                      B=5         C=3

                                                                              I=5

                                           3


         ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
                    terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
                    t = Tiempo esperado de duración de la actividad




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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

           REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
                      de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

                             TTP = TIP + t

                             Para la actividad A              TIP(A) =0        TTP(B) = 3                A(0,3)
                             Para el la actividad B           TIP(B) = 0       TTP(B) = 5                B(0,5)

                    Para la actividad C                       TIP(C) = 5       TTP(C) = 5 + 3 = 8        C(5,8)
                    Para la actividad D                       TIP(C) = 8       TTP(D) = 8 + 4 = 12       D(8,12)
                    Para la actividad I                       TIP(I) = 5       TTP(I) = 5 + 5 = 10       I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

           TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
           TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

                             TIL = TTL - t

           REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
                      es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

                             TIL = TTL -t

                             Para la actividad J              TTL(J) = 23      TIL(J) = 23 - 3 = 20      J(20,23)
                             Para la actividad E              TTL(E) = 20      TIL(E) = 20 - 8 = 12      E(12,20)

                             Para la actividad H              TTL(H)=20        TIL(H) = 20 - 8 =12       H(12,20)
                             Para la actividad G              TTL(G)=20        TTP(G) = 20 - 4 = 16      G(16,20)


                                                              D(8,12)
                                      2                         [8,12]       5

                                                                                             E(12,20)
                    A(0,3)                                                                     [12,20]
                    [5,8]                          F(8,10)                     H(10,12)
                                                                         6
                                                    [14,16]                      [18,20]                 J(20,23)
                                             4                                                           [20,23]
                1                                                                                 7                 9
                                                                    G(10,14)
                                                                     [16,20]             8

                                B(0,5)        C(5,8)
                             [0,5]           [5,8]
                                                                               I(5,10)
                                                                               [18,20]
                                     3




           HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
                     terminación del proyecto general.

           Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP


           Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura




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CPM (Critical Path Method)
Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad
       Se enfoca a las actividades
       Se consideran factores de costos y duración en cada actividad
       Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica
       Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de
        recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
       Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva
        ruta crítica
       Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su
        terminación


       Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos


       Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las
        actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y
        así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida


Ejemplo de CPM
                                                            Ejemplo de
              B.4               E.6                  J.4       CPM
                                          H.
                                          1

  A.4         C.8         F.4             I.6         K.2         L.1          M.3




               D.3          G.12

                       RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M




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Ejemplo de CPM

    Tarea          T.     T.       Costo  Costo       Costo/recorte
                   Normal Corto    Normal Corto       / semana
    A              4      3        2,000    3,000     1,000

    B              4      3        1,000    1,200     200

    C              8      6        12,000 15,000 1,500

    D              3      1        500      700       100

    E              6      5        200      1,000     800




                CPM compromiso entre tiempo y costo
    Costo ($)




                                              Tiempo (sem.)




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   Gráfica de Gantt
      Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra
       horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su
       fecha de terminación

                                                     2005
                                  Abril   Mayo    Junio   Julio
            Etapa del DMAIC     1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
   Fase de Definición   Prog.
                        Real
   Fase de Medición     Prog.
                        Real
   Fase de Análisis     Prog.
                        Real
   Fase de Mejora       Prog.
                        Real
   Fase de Control      Prog.
                        Real




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Ventajas:
      Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa
       pocos datos, muestra los avances


Desventajas, No muestra:
      Interdependencia de actividades, el efecto de actividades
       retardadas, detalles de la actividad
      Programa de trabajo


Programa con 5Ws – 1H




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Documentación de proyectos
      El documento inicial es el contrato del proyecto para lograr un
       objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto
       y aprobación


Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa:
      La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
      La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa
      La efectividad de acciones correctivas
      El nivel real de calidad del producto o servicio generado


Documentación del proceso – Entradas y salidas
Diagrama de causa efecto – espina de pescado
      Divide los problemas en partes más pequeñas
      Muestra las causas potenciales de manera gráfica
      También se llama diagrama de ishikawa o de las 4 o 6 M’s.
      Muestra como interactúan las diversas causas
      Sigue las reglas de la tormenta de ideas al generarlas


      Diagrama de causa efecto – espina de pescado
          o Una sesión de diagrama de Ishikawa se divide en tres partes:
          o Tormenta de ideas
          o Prioritizar
          o Desarrollo de un plan de acción
          o Diagrama de Ishikawa
          o Anotar el problema en el cuadro de la derecha
          o Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas
             asignándolas a las ramas correspondientes a:
          o Medio ambiente



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          o Mediciones
          o Materia Prima
          o Maquinaria
          o Personal y
          o Métodos
          o o
          o Las diferentes etapas del proceso de manufactura o servicio


      Lluvia de ideas
          o Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución
             no es obvia.
          o Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar
             adecuado
          o El problema a analizar debe estar siempre visible
          o Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número
             de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
          o Motivar a que todos participen con la misma oportunidad




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Diagrama de Ishikawa

             Medio
            ambiente                     Métodos                 Personal
                            Frecuencia             Falta de
                                                                            Rotación de
       Clima                                                                personal
                            de visitas             supervi
       húmedo                                               Falta de
                                                   ción
                                                            motivación
                              Posición de                                     Ausentismo
   Distancia de               exhibidores
   la agencia al
                                                          Elaboración                   ¿Qué
   changarro                                              de pedidos                    produce
                                                                                        bajas ventas
       Clientes con                                                         Calidad del de
       ventas bajas               Seguimiento                               producto    Tortillinas
          Malos
                                  semanal                                               Tía Rosa?
                                                  Conocimiento
          itinerarios
                                                  de los                    Tipo de
 Descompostura                                    mínimos por               exhibidor
 del camión                                       ruta
 repartidor

            Maquinaría            Medición                    Materiales


                                                                                Paso 1
                                                                            Declaración del
                            Personas              Máquinas
                                                                                Efecto
                                                                 EFECTO




                                         CAUSAS




                                             MATERIALES
                        METODOS


                                                                    Paso 3
    Paso 2                                                        Preguntar,
Añadir las ramas                                             ¿por qué?, ¿por qué?
  principales                                                      ¿por qué?




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Sigue 2 reglas sencillas:
      Regla 1: Preguntar, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?
       Insiste en cada idea hasta que todas las causas estén en la lista.


      Regla 2: Asegurar que la declaración que se hagas sea una causa,
       ¡no una solución!




Monitoreo del proyecto
El plan de monitoreo del proyecto debe atender:
      Que se va a monitorear
      El propósito del monitoreo
      Frecuencia de reportes
      Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes)
      Procedimiento para solicitar asistencia
      Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales
      A quienes se reportará y cómo
      Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado
      Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado


Evaluación del proyecto
El éxito o fracaso de un proyecto se mide con:
      ¿Se lograron las metas y objetivos planeados?
      ¿Se cumplieron las fechas de terminación?
      ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?
      ¿Se utilizaron los recursos asignados?




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Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados
son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos
anteriores


El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió
haber sorteado los obstáculos




Métodos de gestión de proyectos
Ventajas del método manual :
      Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo,
       fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima
       capacitación


Ventajas del método computarizado:
      Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el impacto de
       opciones alternas
      Puede presentar la información de diferentes maneras
      Los programas se calculan automáticamente
      Los reportes de avance son fáciles de generar
      El personal puede alimentar información y consultarla desde
       diferentes localizaciones geográficas




Reportes
Reporte de logro de metas intermedias
      Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A
       veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el
       proyecto, son visibles



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Reporte final
      Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios y
       costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas
       intermedias
      Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo mal como
       herramienta de aprendizaje
      Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los
       registros de calidad


Negociación del contrato
      El contrato del proyecto puede ser generado por la dirección al
       equipo para su revisión y negociación en:
      Objetivos: necesidad de rediseño
      Alcance: el proyecto podría dividirse en partes
      Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales (ing., ventas)
      Recursos: la dirección puede dar prioridad a los recursos asignados
      Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo
      Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve


      Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier
       etapa del proyecto




Análisis de riesgos en proyectos
      Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:
      Cambios en la tecnología
      Competencia
      Falta de materiales
      Regulaciones y problemas de seguridad e higiene



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        Regulaciones y problemas ambientales


 Riesgos asegurables:
        Daños a la propiedad
        Pérdidas indirectas como consecuencia de operaciones
        Responsabilidad legal
        Personal


 Una vez identificados los riesgos, se les asigna una probabilidad de
 ocurrencia y las consecuencias del riesgo. Se prefieren los proyectos de
 menor riesgo.


Factor.de.riesgo.de. proyecto  Pr obabilidad.deocurrencia * con sec uencia.del.riesgo
                                                 .
 Análisis del portafolio de proyectos
        Cuando hay un portafolio de proyectos, la dirección los compara y
         puede decidir aprobarlos, posponerlos o rechazarlos, en base al
         costo beneficio, periodo de pago y análisis del riesgo


        También se decide en base a sentimientos de éxito




 Cierre del proyecto
        Evaluar la eficiencia del proyecto tanto en tiempo como en
         presupuesto
        Capitalizar las lecciones aprendidas para futuros proyectos
        Estandarizar las lecciones aprendidas del proyecto en otros procesos
         similares, para ahorrar tiempo




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Razones del cierre del proyecto:
      El propósito del proyecto se ha cumplido
      El plan de trabajo ha sido completado
      Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y
       es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
      Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el
       trabajo


Elementos para un buen cierre:
      Evaluación del trabajo del equipo
      Lista de lecciones clave aprendidas
      Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
      Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron
       durante el desarrollo.
      Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del
       equipo
      Complemento de la documentación del proyecto
      Compartir los resultados y experiencias con otros
      Celebrar los esfuerzos del equipo


Salidas – Fase de definición
      Importancia del proyecto
      Metas del proyecto
      Conocimiento del champion, líder y miembros
      Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos
       presupuestados
      Los procesos clave involucrados
      Métricas en relación a indicadores actuales
      Cuales son los requerimientos del cliente



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