Teamleiter als Schlüssel zum Erfolg by liuhongmei

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									ISSN 1439-4014                           16. JAHRGANG                MAI 2011




                                                                    UNTERNEHMENSZEITUNG      DER   PTA P R A X I S   FÜR TEAMORIENTIERTE   A R B E I T S G E S TA LT U N G G M B H



Mit Mitarbeitern                    Ein steiniger Weg –                                      „Auf jeden Fall muss                       Nach den
auf Augenhöhe                       aber der richtige                                        es praktisch sein“                         Sternen greifen
Der Hancho im                       Das Hancho-Modell                                              Interview zum Team-                  Teams übernehmen
Produktionssystem 3                 bei TI Automotive 5                                            leiter-Assessment 6                  Verantwortung 8

                 Liebe Leser,
                 der Teamleiter ist in
                 aller Munde! Das
                 wundert uns nicht,
                 wird doch heute ge-
                                          Teamleiter
betsmühlenartig vermittelt, wie stark
der Erfolg eines Unternehmens von
der Flexibilität und Veränderungs-
bereitschaft der Führungskräfte ab-
                                          als Schlüssel
hängt.
Viele Unternehmen in Deutschland
widmen sich daher heute verstärkt
den mitarbeiternahen Führungsebe-
                                          zum Erfolg
nen. Teamleiter rücken in den Fokus
und werden mit Führungs- und Ver-
besserungskompetenzen ausgestat-          Führung vor Ort
tet. Sie gewährleisten, dass am Ort
der Wertschöpfung – direkt an der
Maschine – Veränderungen und Ver-
                                          neu gestalten
besserungen tatsächlich realisiert,
Ziele systematisch vorangetrieben         2010 entschloss sich ein renommierter Hersteller                                          von Antriebstechnik, eine neue
und Informationen weitergegeben           Führungsebene zwischen Mitarbeitern und Meis-                                             tern in seinen Werken einzurich-
werden.                                   ten. Das Unternehmen hatte vor mehr als zehn                                              Jahren teilautonome Gruppen-
Wir plädieren schon lange für eine        arbeit in der Produktion eingeführt. Aller-                                              dings „dümpelte“ diese nur
Stärkung der Vor-Ort-Führungskräf-        noch vor sich hin. Zwar arbeiteten die Grup-                                            pen nach wie vor als Gruppen
te und freuen uns über diesen Trend!      zusammen, aber wichtige Standards der                                                  Gruppenarbeit wie regelmäßige
Denn wir sind davon überzeugt, dass       Gruppengespräche und gewählte bzw.                                                   eingesetzte Gruppensprecher wur-
die Mitarbeiter an den Maschinen          den nicht mehr realisiert.
schnell den Anschluss verlieren,
wenn die Kluft zwischen Theorie
und Praxis zu groß ist. Alle Beteilig-    VON DR. BERTHOLD SCHWARK                                     stroms und              ter eine so große Führungsspanne,
ten müssen mit ins Boot, wenn Ver-                                                                   überzeugen                dass – auch angesichts zahlreicher
änderungsprozesse erfolgreich ge-                                                                  mit Qualität,               weiterer Aufgaben – ein intensives
                                          Die Vision
lebt werden sollen. Ein moderner                                                                 Lieferzeit und Re-            Fordern und Fördern der Mitarbeiter
Teamleiter hat hier einen nicht zu        Nach der Übernahme des                                aktionsfähigkeit.              wie es die Strategie vorsah gar nicht
unterschätzenden Wert. Vor Ort            Unternehmens durch einen                            Wir setzen begeistert            möglich war.
schließt er die Lücke, hat Produkti-      Großkonzern stand das                             und bewusst unsere                 Aus diesem Grund entschloss sich
vität, Qualität und Prozesse im Blick,    Management vor der                               Fähigkeiten kreativ zum             das Management, zwischen Mitar-
treibt Verbesserungen voran und           Aufgabe ein ganz-                              Produktionsanstieg und                beiter und Meister eine neue Füh-
setzt sie mit den Mitarbeitern um.        heitliches Produk-                            zum Kundennutzen ein.“                 rungsebene einzuführen: Teamleiter,
Wir widmen diese Sonderausgabe            tionssystem zu ent                                                                   die Teams mit sieben bis zwölf Mit-
daher dem Teamleiter. Eine Mi-            wickeln, um die                                                                      gliedern führen sollten.
schung aus Theorie, Praxisberich-         Leistungsfähig-                          Eine neue Führungsebene:
ten und Interview zeigt das breite        keit und Wirt-                          Die Teamleiter
Spektrum dieser Führungsebene             schaftskraft der                      Die daraus abgeleitete Strategie war           Ziele und Erwartungen
und ihr bislang oft verkanntes Po-        Werke zu stärken.                    ebenfalls anspruchsvoll. Sie stellte            an die Teamleiterebene
tenzial, Veränderungen zum Leben zu       Dazu wurde eine                      an die gesamte Organisation, an jede            Hauptziel in der Fertigung war, dass
erwecken. Ich wünsche Ihnen eine          anspruchsvolle Vision formuliert:    Führungskraft und jeden Mitarbeiter             die Hauptstoßrichtungen der Strate-
interessante Lektüre!                     „Als der Fertigungsspezialist für    enorme Anforderungen.                           gie, nämlich die Erhöhung des Kun-
                                          Komponenten der mechanischen         Schnell wurde klar, dass diese Vision           dennutzens und die Verbesserung
                                          Antriebstechnik begeistern wir un-   mit einem einfachen „Weiter so“ in              der Führungskultur, aktiv unterstützt
                                          sere Kunden. Wir gestalten zuver-    der Produktion nicht zu realisieren             und abgesichert wurden.
a.hartmann@pta-koeln.de                   lässige Prozesse entlang des Wert-   war. Beispielsweise hatten die Meis-            Insbesondere versprach man sich:
2 Praxisbeispiel                                                                                                       MAI 2011


                                                                                     zu warnen. Allen war klar, dass es        vier Bausteine: Grundlagen der Füh-
                                                                                     Zeit brauchen würde, bis die Team-        rung, Arbeiten mit Zielen und Kenn-
                                                                                     leiter alle Anforderungen hundertpro-     zahlen, Mitarbeiter qualifizieren und
                                                                                     zentig erfüllen konnten. Es wurde         Umgang mit Konflikten.
                                                                                     auch verdeutlicht, dass sich nicht nur    Um den Transfer des Erlernten in die
                                                                                     für die neuen Teamleiter die Arbeits-     Praxis zu gewährleisten, bekamen die
                                                                                     weise veränderte, sondern auch das        Teilnehmer nach jedem Training eine
                                                                                     Aufgabenspektrum und die Anforde-         Hausaufgabe, die bis zum nächsten
                                                                                     rungen für die Meister. So galt es,       Baustein zu bearbeiten war. Bei der
                                                                                     eine Reihe von Aufgaben an die            Bearbeitung wurden sie von einem
                                                                                     Teamleiter zu delegieren und dafür        Umsetzungsbegleiter unterstützt, der
                                                                                     die strategische Arbeit zu verstärken.    die Hausaufgabe, z. B. einen bestimm-
                                                                                     Insgesamt zeigten sich die Meister        ten Mitarbeiter zu einem ausgewähl-
                                                                                     sehr offen für die Einführung der         ten Thema zu unterweisen, mit ihnen
                                                                                     Teamleiterebene und versprachen           gemeinsam vorbereitete und später
• Etablieren und Sichern einer Null-        ationen, je nach Qualifikation an den    sich durch sie eine massive Entlas-       die Umsetzung reflektierte.
  Fehler-Kultur                             Maschinen arbeiten. Als Richtwert        tung im operativen Geschäft.              Um auch das methodische Rüstzeug
• Verbesserung der Qualität                 wurde dafür bis zu 50 % der monatli-                                               für ihre Aufgabe zum Problemlösen
• Sichere Prozessabläufe                    chen Arbeitszeit konzipiert.                                                       und Vorantreiben von Verbesserun-
                                                                                     Training und
• Steigerung der Effektivität                                                                                                  gen zu erwerben, schlossen sich di-
                                                                                     Umsetzungsberatung
  des Teams                                                                                                                    rekt an die Trainings zur Entwicklung
• Unverzüglicheres Eingreifen bei           Implementierung der                      Die künftigen Teamleiter hatten vor-      bzw. Stärkung der Führungskompe-
  Abweichungen                              Teamleiterebene                          her in der Regel als Facharbeiter an      tenz umfangreiche Schulungen zu
• Erhöhung der Maschinen-                   Von entscheidender Bedeutung für         der Maschine gearbeitet. Die meis-        KVP-Methoden an. Auch hier wur-
  verfügbarkeit                             das Gelingen des Projektes war die       ten von ihnen hatten sich noch nie        de der Transfer in die Praxis durch
• Schnelles Umsetzen von                    Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Es    damit auseinandergesetzt, was es          Coachings vor Ort abgesichert.
  Verbesserungen                            wurde darauf geachtet, die besten        heißt, als Führungskraft zu wirken.
• Bessere Betreuung und                     Mitarbeiter für die Funktion des         Als Teamleiter würden sie ihren ehe-
                                                                                                                               Keine Rückkehr zu
  Information der Mitarbeiter               Teamleiters zu finden. Um einen An-      maligen Kollegen als Führungskraft
                                                                                                                               alten Zeiten
• Bessere Vorbeugung von                    reiz zu schaffen, gewährte die Werk-     gegenübertreten. Das führte nicht
  Maschinenausfällen                        leitung den Teamleitern eine Funk-       selten zu Irritationen, Neid und Miss-    Das Unternehmen hat sich auf den
• Entlastung der Meister                    tionszulage. In enger Abstimmung         gunst.                                    Weg zur Teamleiterebene gemacht.
                                            zwischen betrieblicher Führung,          Keinesfalls wollte man den klassi-        Der Weg ist holprig, die Trainings
                                            Werks- und Personalleitung ist es        schen Vorarbeiter wieder einführen,       laufen noch, die neuen Führungs-
Aufgaben des Teamleiters                                                             der sich nicht selten durch eine Be-      kräfte stecken mitten in der Findungs-
                                            weitgehend gelungen, kompetente
Die Aufgabenbeschreibung des Team-          und geeignete Mitarbeiter zu gewin-      fehls- und Gehorsamsmentalität und        phase. Alle sind jedoch davon über-
leiters zeigte deutlich, dass er sehr na-   nen.                                     durch ein Bestreben nach Wissens-         zeugt, dass die systematische Heran-
he am Ort des Geschehens sein soll-         Nach der Auswahl wurden Work-            monopolen auszeichnete. Die neuen         gehensweise an Führungs- und Me-
te. Es sollte kein Bürojob sein und         shops mit den Meistern durchge-          Teamleiter sollten modern führen,         thodenkompetenz dazu beiträgt, dass
auch keiner werden. Deshalb wurde           führt, in denen diese Gelegenheit        erlernen was einen motivierenden          der Weg erfolgreich zum Ziel führen
für jeden Teamleiter ein vollwertiger       hatten, sich intensiv mit dem Team-      Führungsstil auszeichnet und diesen       wird.
Arbeitsplatz in Form eines Stehpults        leiterkonzept auseinanderzusetzen.       auch praktizieren können.                 Die Einführung der Teamleiterebene
im Fertigungsbereich eingerichtet.          Gleichzeitig wurden die Rolle und die    Deshalb entschloss sich die Werk-         ist auf jeden Fall keine Rolle rück-
Der Teamleiter hat zwei Hauptaufga-         Aufgaben des Meisters bei der Imp-       leitung, u. a. in Zusammenarbeit mit      wärts. Die alten Zeiten will keiner
ben zu bewältigen:                          lementierung der Teamleiterebene         der PTA ein umfangreiches Trainings-      wieder haben. Sie ist eine der Ant-
1. Führen des Teams und Koordina-           thematisiert. Die Meister sollten sich   programm zum Thema Führung auf-           worten auf die ständig steigenden
tion der Produktion                         als die Personalentwickler der Team-     zulegen. Die Inhalte wurden mit Ver-      Herausforderungen des Marktes und
• Unterstützung des Meisters bei            leiter verstehen und diese gerade in     tretern der Werk- und Personalleitung     wird dazu beitragen, dass sich das
   der disziplinarischen Führung            der Anfangszeit umfangreich unter-       diskutiert und individuell für das Pro-   Unternehmen auch in Zukunft inter-
• Materialfluss nach Terminvor-             stützen. Wichtig war den Meistern,       jekt konzipiert.                          national behaupten kann.
   gaben sichern und unterstützen           vor Überforderungen der Teamleiter       Das Trainingsprogramm umfasste            b.schwark@pta-koeln.de
• Vereinbarte Ziele umsetzen
• Standards im Team einführen,
   halten und verbessern
• KVP- Methoden zur Problem-
   lösung einsetzen und
   Verbesserungen vorantreiben
• Gegenmaßnahmen bei
   Abweichungen ergreifen
• Visualisierungswand pflegen
• Abstimmung mit internen Kunden
   und Lieferanten
• Kommunikation im und mit dem
   Team sichern
• Teammeetings abhalten
2. Facharbeitertätigkeiten gemäß Auf-
gaben am Arbeitsplatz
Der Teamleiter soll in Engpass-Situ-        Aufbau des PTA-Führungsprogramms
                                 MAI 2011                                                                                                Thema 3
Teamarbeit ist eines der Erfolgsge-



                                           DER HANCHO
heimnisse des Toyota Produktions-
systems. Teamarbeit führt dazu, dass
sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit
wohlfühlen, dass sie in ein dichtes
Netz von Kommunikation eingewo-
ben sind und im engen Austausch
miteinander stehen. Darüber hinaus
garantiert das Team Flexibilität und
                                            Effektive Teamleitung in
gegenseitige Unterstützung. Dass
die Teams bei Toyota besonders leis-
                                            Produktionsteams
tungsstark sind, ist jedoch vor al-
lem ein Verdienst der Teamleitung.
Die durchweg kleinen Teams von 5-
10 Mitarbeitern in der Produktion
werden von einem sog. Hancho, dem
Teamleiter, geführt.
Aber welche Aufgaben hat ein Han-
cho? Was kennzeichnet seine Arbeits-
weise und Haltung als Vor-Ort-Füh-
rungskraft?
Zusammenfassend ist die Hauptauf-
gabe des Hanchos, durch ständige
Prozessbeobachtung und permanen-
tes Feedback einerseits und durch
kontinuierliches Trainieren der Mit-
arbeiter andererseits, die Verbesse-
                                            VON DR. ALBERT HURTZ
rung der Prozesse und Arbeitser-
gebnisse in seinem Team voranzu-
treiben. Die Arbeit des Vorarbeiters,     meinsam mit den Mitarbeitern durch-        dem Mitarbeiter heraus, wie die Ab-      spricht mit ihm darüber, um gemein-
des westlichen Gegenstücks zum            zusprechen und zu erproben. Gleich-        weichung entstanden ist.                 sam eine bessere Lösung zu finden.
Hancho, ist dagegen deutlich stär-        zeitig ist er direkt ansprechbar, wenn     Liegt der Grund für die Abweichung
ker durch Anweisung und Kontrolle         die Teammitglieder Ideen haben. Da-        im Verhalten des Mitarbeiters oder
gekennzeichnet.                           durch werden Verbesserungen sehr           dessen Qualifikation, besteht Trai-      Den Mitarbeitern
                                          schnell umgesetzt, was die Teammit-        ningsbedarf. Der Hancho stellt One-      auf Augenhöhe begegnen
                                          glieder natürlich dazu motiviert, wei-     Point-Lessons zusammen, die exakt        Auch wenn der Hancho einige Par-
Alles dreht sich                          tere Vorschläge und Ideen einzubrin-       auf die Situation und den Mitarbei-      allelen zum klassischen Vorarbeiter
um Verbesserungen                         gen.                                       ter zugeschnitten sind und führt die     aufweist, ist ein wesentlicher Unter-
Verbesserungen zu entwickeln und                                                     Trainings zeitnah durch. Basis der       schied in der inneren Haltung zu fin-
umzusetzen ist in den Teams bei           Qualität und Standards                     Schulung ist immer die Beschreibung      den. Deutlich wird diese Haltung in
Toyota ein wesentlicher Teil der täg-                                                des Standards.                           folgendem Beispiel:
lichen Arbeit, deutlich mehr, als z. B.   Der Hancho ist der Qualitätsverant-        Liegt die Ursache für eine Abwei-        Ein Mitarbeiter macht einen Fehler.
in der teilautonomen Gruppenarbeit        wortliche seines Teams. Das bedeu-         chung im Prozess, wird der Standard      Im Unterschied zum Vorarbeiter gibt
in Deutschland. Der Hancho erkennt        tet vor allem, die richtigen Standards     mit den Mitarbeitern mit Hilfe des       der Hancho nicht sofort die Anwei-
Schwachpunkte im Prozess und in           zu entwickeln. Die Standards sind die      PDCA-Zyklus überprüft und auspro-        sung, es richtig zu tun. Vielmehr geht
der Arbeitsweise, spiegelt sie dem        Ausgangspunkte für weitere Verbes-         biert, was man besser machen kann.       er zu seinem Mitarbeiter und befragt
Team und findet gemeinsam mit den         serungen. Der Hancho ist auch Pro-         Funktioniert die verbesserte Vorge-      ihn: „Warum machst Du das so? Hast
Mitarbeitern Verbesserungsmöglich-        zessplaner und -optimierer. Er sorgt       hensweise, wird sie als neuer Stan-      Du es schon mal anders versucht?
keiten, die getestet und bei Bewäh-       dafür, dass seine Mitarbeiter optimal      dard beschrieben und alle Mitarbei-      Siehst Du die Nachteile Deiner Vor-
rung als Standard beschrieben und         arbeiten können und jeden Tag an           ter entsprechend trainiert.              gehensweise?“
verbindlich gemacht werden. Der           der Optimierung der Prozesse arbei-                                                 Durch seine Fragen gibt der Hancho
Hancho gibt ständig Impulse zur Ver-      ten. Er ist für sein Team der Arbeits-     Mitarbeiterführung                       seinem Mitarbeiter die Chance sel-
besserung; als Verbesserungsmana-         vorbereiter und der Industrial Engi-                                                ber zu erkennen, wo er Fehler macht
ger besteht eines seiner Hauptziele       neerer, der überprüft, ob die Arbeit       Der Hancho hat fachliche Weisungs-       oder nicht optimal arbeitet. Er begeg-
darin, seinen Verantwortungsbereich       so rational wie möglich erfolgt.           befugnis. Die disziplinarische Wei-      net den Mitarbeitern auf Augenhö-
weiterzuentwickeln und Verschwen-                                                    sungsbefugnis liegt beim Gruppen-        he, weist keine Schuld zu und sucht
dung kontinuierlich aus den Prozes-                                                  leiter, der mehrere Teams betreut und    keinen Schwarzen Peter. Der Mitar-
sen zu eliminieren.                       Training vor Ort                           leitet. Der Hancho gibt seinen Mitar-    beiter seinerseits fühlt sich durch die
                                          Der Hancho trainiert seine Mitarbei-       beitern regelmäßig Feedback auf der      Beteiligung an der Problemlösung
                                          ter permanent. Er beobachtet, nimmt        Basis dessen, was er beobachtet.         ernst genommen und motiviert, wei-
Am Ort des Geschehens                     Abweichungen wahr und fokussiert           Das ist vielleicht das wesentliche       ter an Verbesserungen zu arbeiten.
Verbesserungen werden nicht im stil-      sich auf Prozess, Mitarbeiter und Um-      Merkmal der Arbeit des Hancho: er
len Kämmerlein ausgedacht, sondern        feld, um zu verstehen, was genau pas-      ist vor Ort in seinem Team und beob-
                                                                                                                              Das Besondere am Hancho
am „gemba“, dem Tatort, direkt im         siert.                                     achtet seine Mitarbeitern bei der Ar-
Team, dort wo die Wertschöpfung           Dann geht er zu seinem Mitarbeiter         beit. Dabei erkennt er sehr genau, ob    Das Besondere und auch wirkungs-
erbracht wird. Durch diese räumliche      und teilt ihm seine Beobachtung mit.       die Standards eingehalten werden.        volle an der Haltung und Arbeitswei-
Nähe ist es dem Hancho möglich, die       Er befragt ihn mit einer speziellen Fra-   Er sieht, wenn ein Mitarbeiter in sei-   se des Hanchos ist die Balance zwi-
Verbesserungsideen direkt und ge-         gemethodik und stellt gemeinsam mit        ner Arbeit nicht optimal vorgeht und     schen permanentem In-Frage-Stellen
4 Thema                                                                                                                                MAI 2011


und dem Geben von positiven Im-               von Führung, wenn:
                                                                                                                                                            uktionssystem
pulsen an die Mitarbeiter. Er holt die        - ein Produktionssystem nach dem                                                          im Toyota Prod
                                                                                                                      des Hanchos
Mitarbeiter immer wieder aus ihrer            Toyota-Modell besteht oder aufge-                        Aufgaben                                               etende Fehler,
                                                                                                                                            der Linie auftr
„Komfort-Zone“ heraus, provoziert             baut werden soll                                         • Gegenmaß         nahmen für in                  n Teile zum
                                                                                                                                       ine fehlerhafte
zum Mitdenken und Überdenken des              - Teamarbeit mit kleinen Teams (ma-                           Sicher   stellen, dass ke                  werden
                                                                                                                                    weitergegeben
Ist-Zustandes, jedoch nie in einem            ximal 10 Mitarbeiter pro Team) sinn-                          näch   sten Prozess                                 uszeit über de
                                                                                                                                                                                r
                                                                                                                                             denen die Zykl
Maße, dass sich die Mitarbeiter ge-           voll genutzt wird oder werden soll,
                                                                                                        • Prozesse        untersuchen, in
zwungen fühlen. Das ist die Königs-           aber z. B. keine teilautonome Grup-
                                                                                                             Taktzeit liegt                      und verstehen
disziplin, die viel Sensibilität und Fin-     penarbeit möglich ist                                                             sse erkennen
                                                                                                         •   Engpassproze                                r zwei Kaizen-
                                                                                                                                      jeder Mitarbeite
gerspitzengefühl erfordert.                   - eine gezielte Entwicklung der
                                              Teams in Richtung Steigerung der                           • Sich     erstellen, dass                   d diese umsetz
                                                                                                                                                                         en
                                                                                                                                     onat macht un
                                              Wertschöpfung angestrebt wird                                       rschläge pro M                                   n zuordnen
                                                                                                              Vo                               tlichen Prozesse
Der Hancho in Deutschland?                                                                                                     den verantwor
                                              - der hohe Aufwand für einen Team-                           • Andon-Rufe
                                                                                                                                  n                                               en
In vielen deutschen Unternehmen               leiter pro Team als gerechtfertigt er-                           und aufzeichne                                    d aller für dies
                                                                                                                                             s Prozesses un
wurden die Vor-Ort-Führungskräfte             scheint.
                                                                                                            • Tägliche     Bewertung jede          ortlichen Te   ammitglieder,
infolge eines falsch verstandenen                                                                                                 oment verantw                   s mit der
                                                                                                               Prozess im M             eich de  s Prozessideal
Lean-Ansatzes in den 1990er Jahren            Unternehmen, die kleine Teams mit
                                                                                                                also   ständiger Abgl               den M   itarbeiter
stark ausgedünnt. Viele operative Füh-        Hanchos eingerichtet haben, zeigen,                                                  ührung durch                       ob die Team-
                                                                                                                aktuellen Ausf                      Überprüfung,
rungskräfte, die heute nicht selten 40        dass sich das Hancho-Modell her-
                                                                                                                                ichpro benartige                     lauf einhalten
                                                                                                             • Laufende st                         rten Arbeitsab
Mitarbeiter führen und kaum Zeit für          vorragend nach Deutschland über-
                                                                                                                 mitglieder de    n standardisie
                                                                                                                                                                 rstehen
intensive Führungsarbeit und arbeits-         tragen lässt. Die Unternehmen be-                                                               kennen und ve
                                                                                                              • Zyklusze    it der Anlagen                                 e
platznahes Training haben, sind völ-          richten von deutlichen Produktivi-                                                                          verantwortlich
                                                                                                                                      reduzierung an
lig überfordert, und die Teams erfül-         tätssteigerungen und Qualitätsver-                              • Zi   ele zur Kosten
                                                                                                                                    rantragen
len selten die an sie gestellten Anfor-       besserungen (vgl. Seite 5 "Die Um-                                  Mitarbeiter he                           rhalb des Team
                                                                                                                                                                             s
                                                                                                                                          duzierung inne                      tliche
                                                                                                                        n zur Kostenre
derungen.                                     setzung des Hancho-Modells bei TI
                                                                                                               • Idee                              Meister    und verantwor
Daher beschäftigen sich derzeit viele         Automotive").
                                                                                                                   aufnehmen      und verfolgen,        bitten
Produktionsunternehmen in Deutsch-            a.hurtz@pta-koeln.de                                                                    Unterstützung                        gen durch
                                                                                                                   Ingenieure um                          Teams beseiti
land mit der Wiedereinführung von                                                                                                   ng   innerhalb des                   sarten
                                               Mehr Informationen zum Hancho                                    • Verschwendu                         Verschwendung
Vor-Ort-Führungskräften. Das bedeu-
                                                                                                                    Untersuchun     g nach den 7                             ter durch
tet, die Ausdünnung dieser Führungs-           und zu unserer speziell entwickel-                                                                           neuer Mitarbei
                                                                                                                                   ng de  r Entwicklung
ebene rückgängig zu machen und die             ten Ausbildungsreihe finden Sie auf                               • Unterstützu             ng“
Teams zu verkleinern.                          www.pta-koeln.de. Zu einem unver-                                     „O n the Job traini                           igung
                                                                                                                                                rn durch Ermut
Wann empfiehlt sich der Einsatz von            bindlichen Beratungsgespräch zu
                                                                                                                  • Führen     von Mitarbeite
Hanchos? Der Hancho ist für Produk-            Ihrer betrieblichen Situation stehen
tionsunternehmen die geeignete Form            wir Ihnen gerne zur Verfügung.

PTA      PRAXIS            FÜR       TEAMORIENTIERTE                            ARBEITSGESTALTUNG                                GMBH            WIR ÜBER UNS
                                                                                                                                                 Von der Analyse der Ausgangssitu-
                                                                                                                                                 ation bis zur erfolgreichen und nach-

Teamleiter erfolgreich machen                                                                                                                    haltigen Umsetzung unterstützen wir
                                                                                                                                                 Unternehmen bei der Weiterentwick-
                                                                                                                                                 lung Ihrer Organisation und Ihrer Mit-
Unsere Expertise für Ihre operativen Führungskräfte                                                                                              arbeiter.
                                                                                                                                                 Unsere Dienstleistungen sind so in-

A    ls Berater sind wir seit über 17
     Jahren in Produktionsunterneh-
men tätig. Und wir unterstützen den
                                              ten und sie vor Ort bei ihrer Arbeit zu
                                              begleiten.
                                              Seit vielen Jahren sind wir in den
                                                                                               Unsere Arbeit mit den Teamleitern ge-
                                                                                               stalten wir praxisnah mit vielen Fall-
                                                                                               beispielen, die wir selbst im Rahmen
                                                                                                                                                 dividuell wie die Menschen, mit de-
                                                                                                                                                 nen wir arbeiten. Es ist unsere Stär-
                                                                                                                                                 ke, gemeinsam mit Führungskräf-
Trend, Vor-Ort-Führungskräfte mit             Produktionshallen, am Ort der Wert-              zahlreicher Projekte erlebt haben.                ten und Mitarbeitern Lösungen zu
mehr Führungs- und Verbesserungs-             schöpfung aktiv. Wir verstehen die               Trainings für operative Führungs-                 erarbeiten und umzusetzen. So tra-
kompetenz auszustatten.                       Probleme der dortigen Führungskräf-              kräfte sind bewusst handlungsorien-               gen wir spürbar und nachhaltig zum
Ohne eine starke mitarbeiternahe              te, hören zu, sprechen deren Spra-               tiert gestaltet mit anschließender Um-            Erfolg eines Unternehmens bei.
Führungsebene fällt es schwer, flexi-         che und kennen das vorhandene                    setzungsberatung zum konkreten Ein                Unsere Berater und Mitarbeiter sind
bel genug am Markt agieren zu kön-            Konfliktpotenzial. Wir verstehen es,             satz des Gelernten im betrieblichen               erfahrene Spezialisten - Psycholo-
nen. Wir sehen die Stärkung dieser            auf den unteren und mittleren Füh-               Alltag.                                           gen, Pädagogen, Personalentwickler
Mitarbeiter als eine gute Investition         rungsebenen Akzeptanz für Verän-                 Profitieren Sie von unserer Erfahrung!            und Ingenieure. Wir stehen unseren
in die Zukunft an.                            derungsprojekte und das nötige Ver-              Gerne kommen wir zu Ihnen für ein                 Kunden an den Standorten Köln,
Wir begleiten Unternehmen dabei,              trauen aufzubauen.                               erstes unverbindliches Beratungsge-               München und Zürich zur Verfügung.
das passende Teamleiterkonzept zu             So gelingt es uns, die Beteiligten an            spräch zu Ihrer betrieblichen Situati-            Mehr Informationen über unsere
wählen, die richtigen Mitarbeiter zu          Bord zu holen – vom Topmanager                   on. Sprechen Sie uns an! Wir sind Ihr             Leistungen, unsere Arbeitsweise
finden, diese mit Führungs- und Ver-          bis zum Maschinenbediener in der                 Partner in Sachen Teamleiter!                     und unser Team finden Sie auf
besserungskompetenzen auszustat-              Produktionshalle.                                                                   aha            www.pta-koeln.de

        KONTAKT                                              KÖLN                                      NIEDERLASSUNG MÜNCHEN                             NIEDERLASSUNG ZÜRICH
                                                             Tel.: +49 (0)221/921 668-0                Tel.: +49 (0)89/606 693 76                        Tel.: +41 (0)44/302 13 06
                                                             pta@pta-koeln.de                          pta@pta-muenchen.de                               pta@pta-zuerich.com
                                                             www.pta-koeln.de                          www.pta-muenchen.de                               www.pta-zuerich.com
IMPRESSUM       Herausgeber: PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH, Venloer Str. 19, 50672 Köln, Tel.: 0221 921668-0 Chefredakteurin: A. Hartmann (aha) Beiträge: D. Best,
                M. Brandt, J. Claushues, A. Hartmann, A. Hurtz, B. Schwark. Gestaltung+Satz: A. Garcia, Rano Design, Düsseldorf Druck: Leufgens Offsetdruck GmbH, Köln
                                 MAI 2011                                                                             Praxisbeispiel 5
Hierarchische Führung und die                                                                                VON MICHAEL KLOESS UND DR. ALBERT HURTZ
Zentralisierung von Verant-
wortung auf wenige Personen
führt zu Überforderung, Feh-
lern und mangelnder Zielerrei-
chung. Diese Erkenntnis war
                                                                    Der Coach Werker Team
für die TI Automotive (Ettlin-
gen) GmbH der Auslöser, neue
                                                                     Die Umsetzung des Hancho-Modells bei
Wege zu beschreiten.
Um sich den Herausforderungen der
Kunden zu stellen und zugleich pro-
fitabel zu wirtschaften, verfolgte das
Managementteam die Absicht, die
Eigenverantwortung der Mitarbeiter
zu fördern, die Problemlösefähig-
keit vor Ort zu stärken und das Qua-      Der CWT achtet darauf, dass die Stan-    neuen Verhaltensweisen vor Ort ein.       und Rückschläge bewusst in Kauf zu
litätsbewusstsein zu erhöhen.             dards direkt an der Linie zu den The-                                              nehmen und aus ihnen neue Stärken
                                          men Arbeitssicherheit, Produktquali-                                               zu entwickeln.
                                                                                   Hindernisse und neue Anforderungen
                                          tät und Arbeitsablauf inklusive                                                    a.hurtz@pta-koeln.de
Eine ehrgeizige Zielsetzung               Arbeitsleistung eingehalten werden.      Für die Mitglieder des Management-
Mit Hilfe einer Organisationsände-                                                 teams ist es eine neue Anforderung,       TI Automotive entwickelt und fertigt
rung sollte den Führungskräften in        Die Aufgaben des CWT                     die Organisationsänderung als ge-         mit über 14.000 Mitarbeitern an 126
der Produktion die Möglichkeit ge-        Der Coach Werker Team                    meinsame Gestaltungsaufgabe anzu-         Standorten in 27 Ländern Technolo-
geben werden, statt ihrer „Feuerwehr-     • informiert seine Mitarbeiter           nehmen. Bisher konzentrierten sich        gien für Flüssigkeitsbehälter, -ver-
rolle“ – reines Reagieren auf Tages-      • ist Sprachrohr des Werkerteams         die einzelnen Teammitglieder auf die      sorgung und -transport für die Auto-
probleme – eine stärker gestalteri-       • trainiert und unterweist Stamm-        Aufgabenerfüllung ihres jeweiligen        mobilherstellung. TI Automotive ver-
sche Rolle einzunehmen. Ziel war, die       und Leihmitarbeiter und orga-          Funktionsgebietes. So ist es für das      fügt weltweit über fünf Hauptpro-
Flexibilität und die Reaktionsge-           nisiert Trainings, die er nicht        Managementteam wichtig, sich als          duktbereiche und verbindet innova-
schwindigkeit zu erhöhen, Informa-          selbst durchführen kann.               Team zu entwickeln und die gemein-        tive Technologie mit einer breiten
tionen direkter und schneller zu ver-       Er überprüft deren Wirksamkeit         same Arbeitsfähigkeit hinsichtlich        und tiefen Produktlinie.
mitteln, Qualifikationen breiter zu         und dokumentiert die                   der Kulturveränderung herzustellen.       Im Werk Ettlingen werden mit rund
streuen sowie den Mitarbeitern stets        Teilnahme                              Auf den Führungsebenen unterhalb          250 Mitarbeitern Kraftstofftanksys-
einen direkten Kontakt zum Team-          • ist Treiber des KVP und der Vor-       des Managementteams sind die              teme für Diesel, Benzin und Flex-Fuel
leiter zu verschaffen. Den Beteilig-        Ort-Problemlösung                      Skepsis und die Ängste der Mitar-         Anwendungen gefertigt. Die Kraft-
ten war klar, dass eine solche Verän-                                              beiter sowie die Schwierigkeit, sich      stofftanksysteme sind prämiert und
derung nur dauerhaft und erfolgreich                                               von alten Denkmustern zu verab-           tragen zur Verbesserung der Kraft-
                                          Auswahl und Trainings
sein konnte, wenn sich auch die Kul-                                               schieden, die größten Hindernisse,        stoffleistung bei. Sie sind für eine
tur und die Haltung der Mitarbeiter       Ende 2009 wurden die CWTs im Rah-        die es zu überwinden gilt.                große Auswahl von Paketoptionen,
verändern würde.                          men eines internen Bewerbungsver-                                                  reduzierte Verdampfungsemissionen
Das Managementteam stellte damit          fahrens in Form eines Auswahl- und                                                 und niedriges Gewicht konzipiert.
                                                                                   Ein steiniger Weg – aber der richtige
die Führungspyramide des Werks auf        Entwicklungscenters ausgewählt.
den Kopf. Die Organisation wurde          Der Veränderungsprozess startete         Heute, nach einem Jahr zeigt sich,
in jedem Punkt hinterfragt: „Wer ist      dann Anfang 2010 mit einem umfas-        dass es seine Zeit braucht, neue Ver-
für die Erzeugung der Wertschöp-          senden Trainingsprogramm, das alle       haltensweisen in allen Bereichen zu
fung und Qualität, und damit für die      Beteiligten in der Übernahme ihrer       leben. Vielen Führungskräften fällt es
Zufriedenheit von Kunden und Share        neuen, bzw. veränderten Rolle unter-     noch immer schwer, gemeinsam Pro-
Holdern besonders wichtig?“ Die           stützen sollte. Das besondere an die-    bleme zu lösen, statt den Schwarzen
Antwort auf diese Frage war für das       sem Programm war, dass die Füh-          Peter weiterzugeben oder die Verbes-
Managementteam klar. „Es ist der          rungskräfte aller Hierarchieebenen       serungsarbeit strukturiert anzugehen      Michael Kloess
Werker an der Linie. Ihn müssen wir       teilnahmen, auch das Management-         und sich nicht im Detail zu verlieren.    studierte Allgemeinen Maschinenbau
ins Zentrum unseres Denkens und           team selbst. Den Beteiligten war klar,   Die unterstützenden Abteilungen fin-      und ist seit 1988 bei TI Automotive
Handelns stellen“. Eine klassische Ab-    dass es ohne eine Veränderung der        den sich nur langsam in die Rolle ein,    beschäftigt. Seit 2007 ist er General
teilungsorganisation wurde damit in       Führungskultur auf allen Ebenen so-      Dienstleister für die Produktion zu       Manager der TI Automotive (Ettlingen)
eine wertschöpfungsorientierte Team-      wie einer Verabschiedung von alten       sein. Die CWTs sind gut trainiert,        GmbH und seit 2009 operativer Ge-
struktur überführt.                       Denkmustern nicht möglich sein wür-      aber noch nicht ausreichend von ih-       samtleiter für alle deutschen Tankwer-
                                          de, die Vorteile des CWT effektiv zu     ren bisherigen Aufgaben freigestellt,     ke sowie deren angeschlossenen Mon-
                                          nutzen.                                  um sich komplett ihrer neuen Rolle        tagesatelliten in Europa und Südafrika.
Der Coach Werker Team                     Die Trainingsbausteine beinhalten die    zu widmen.                                Als „Überzeugungstäter“ in Sachen
Den Mittelpunkt dieser Teamstruktur       Auseinandersetzung mit der Verände-      Es ist für alle Beteiligten spürbar,      Team- und Führungskultur nach dem
bildet der Coach Werker Team (CWT),       rung der eigenen Rolle, den Wechsel      dass die notwendige Kulturverände-        Toyota-Produktionssystem hat der In-
der fachliche, aber keine disziplinari-   von einem anweisenden zu einem ko-       rung ein steiniger Weg ist, doch alle     genieur verinnerlicht, dass Verände-
sche Weisungsbefugnis hat und min-        operativen Führungsstil, den Umgang      sind davon überzeugt, dass er der         rung einen tiefgehenden Wandel in der
destens 40% seiner Arbeitszeit pro-       mit Teams, die abteilungsübergreifen-    richtige ist. Es wurden die wichtigs-     Unternehmenskultur bedeutet, der Ver-
duktiv in seinem Team mitarbeitet.        de Zusammenarbeit und die Fähigkeit      ten Erfolgsfaktoren berücksichtigt:       trauen und Mut, sich offen Feedback
Vorbild für diese neue Führungsrolle      zur Selbstorganisation und Stressbe-     Der Wille des Managementteams, die        zu geben, voraussetzt. Er setzt sich da-
war der Teamleiter des Toyota Pro-        wältigung. Parallel zu den Trainings     Kultur des Unternehmens in Frage          für ein, dass traditionelle Denkmus-
duktionssystems, der sog. Hancho          übt die Prozessbegleiterin laufend mit   zu stellen, die Betroffenen so früh wie   ter einer hierarchischen Mitarbeiter-
(vgl. Seite 3 und 4).                     den Führungskräften die geforderten      möglich in den Prozess einzubinden        führung abgebaut werden.
6 Thema                                                                                                                MAI 2011




Der richtige Mann
am richtigen Ort
Assessment-Center für Teamleiter
VON JUDITH CLAUSHUES




P    ersonalentwicklung auf Team-
     leiterebene bedeutet in erster Li-
nie zielgruppegerechtes und praxis-
                                          Um die Akzeptanz eines
                                          solchen Verfahrens auf
                                          Teamleiterebene zu errei-
nahes Training. Um die Trainings-         chen ist entscheidend,
wirksamkeit zu steigern, sind die In-     wie ein solches Verfahren
halte idealerweise auf die Ausgangs-      konzipiert, kommuniziert
lage der Teilnehmer zugeschnitten.        und durchgeführt wird. Es sind vor
Zur Bestimmung der individuellen          allem Übungen geeignet, die einen          glicht, sich in die Situation einzufin-   de Qualifizierungsmaßnahmen.
Ausgangslage in den erwünschten           deutlichen Alltagsbezug zur Team-          den.                                      j.claushues@pta-koeln.de
Kompetenzfeldern empfiehlt sich ein       leiterrolle und praktische Relevanz        Ergebnisse von Teamleiter-Assess-
passgenaues Assessmentverfahren           aufweisen. Dazu werden Übungen             ments beinhalten immer konkretes
als Einstieg in ein nachfolgendes Qua-    mit konkreten Situationsbeispielen in      Feedback zu gezeigtem Verhalten           Mehr Informationen zu speziell für
lifizierungsprogramm.                     Abstimmung mit dem Unternehmen             und in der Regel Empfehlungen zur         Teamleiter konzipierten Assesse-
Assessmentverfahren zur Potenzial-        erarbeitet, um den direkten prakti-        weiteren beruflichen Qualifizierung.      ments und Trainingsprogrammen
einschätzung bei Mitarbeitern basie-      schen Bezug zu gewährleisten. Be-          Insgesamt ermöglicht ein Teamleiter-      finden Sie auf www.pta-koeln.de.
ren auf dem Grundgedanken der Sta-        währt hat sich bei Teamleiter-Assess-      Assessment somit eine konkrete            Gerne stehen wir Ihnen für ein un-
tusbestimmung und Entwicklungs-           ments eine Mischung aus Einzel- und        Standortbestimmung der Kompetenz-         verbindliches Beratungsgespräch zu
förderung und weniger auf dem der         Gruppenaufgaben mit einer Einstiegs-       ausprägung bei den Teilnehmern und        Ihrer betrieblichen Problemstellung
Personalauswahl.                          einheit, die es den Teilnehmern ermö-      bietet einen Leitfaden für anschließen-   zur Verfügung.



                                          „Auf jeden Fall muss es
                                          PRAKTISCH sein“
                                          Fragen an Elke Ziegler zum Teamleiter Assessment-Center
                                          der Amcor Flexibles Singen GmbH
Um einen detaillierten Überblick          • Informationsweitergabe                   PRAXISNEWS: Frau Ziegler, was war         festgestellt, dass wir ein solches An-
über die Kompetenzlage der Team-          Alle Übungen hatten starken Bezug          das Ziel des Teamleiter-Asessments?       forderungsprofil eigentlich auch für
leiter zu erhalten, führte die Firma      zur Alltagssituation der Teamleiter.                                                 die Teamleiter brauchen.
Amcor Flexibles Singen zusammen           So musste im Team ein Problem ge-          ELKE ZIEGLER: Das Ziel war, festzu-       Also wurden die Anforderungen an
mit der PTA zu Beginn des Jahres          löst, der Beobachtergruppe Infor-          stellen, ob die Teamleiter ihrer neuen    die Teamleiter formuliert, zusammen-
ein Assessment-Center mit 140 Teil-       mationen über eine betriebliche Si-        Rolle gerecht werden.                     gefasst und mit den betrieblichen Füh-
nehmern durch. In halbtägigen Po-         tuation weitergegeben, der Umgang          Wir hatten auch schon die Meister         rungskräften abgestimmt.
tentialmessungen mit jeweils zehn         mit schwierigen Mitarbeitersituatio-       und Betriebsabteilungsleiter mit ei-      Dann bewerteten wir wie schon bei
Teamleitern und fünf Beobachtern          nen diskutiert und schlussendlich          nem Assessement-Center bewertet.          den Meistern, wie gut die Teamleiter
wurden in vier aufeinander folgen-        einem Mitarbeiter eine Rückmeldung         Da sich die Aufgaben und Anforde-         dieses Anforderungsprofil erfüllen.
den Assessment-Übungen folgende           über Fehlverhalten gegeben werden.         rungen immer mehr verändert hatten,       Es gab nämlich Stimmen, vor allem von
Kompetenzfelder beobachtet:               Seitens der Amcor Flexibles Singen         wollten wir die vorhandenen Kom-          höheren betrieblichen Führungskräf-
• Systematische Problemlösung             GmbH wurde dieses Projekt von Elke         petenzen auf diesen Ebenen neu be-        ten, dass einige Teamleiter ihre Auf-
• Überzeugungs- und                       Ziegler geleitet. Wir haben mit ihr über   werten. Daher haben wir neue An-          gaben nicht gut erfüllen. Beispiels-
   Durchsetzungsvermögen                  das Assessement, ihre Erfahrungen          forderungsprofile entwickelt und die      weise gab es Unzufriedenheit darü-
• Teamarbeit                              und Einschätzungen gesprochen.             Meister und BAL danach bewertet.          ber, wie wenig Informationen an die
• Konflikt- und Kritikfähigkeit                                                      Schon zu diesem Zeitpunkt haben wir       Teammitglieder, aber auch an die Füh-
                                 MAI 2011                                                                                        Interview 7
rungskräfte weitergegeben wurden.         genommen. Die Teilnehmer haben            Ich denke auch, dass manche Teil-        „Muss das sein?“ und „Wieso jetzt
Es herrschte der Eindruck, dass eini-     sehr intensiv über diese Situationen      nehmer in einer künstlichen Situati-     auf einmal?“. Ich denke auch, dass
ge Teamleiter ihren Job nicht richtig     diskutiert und sie sehr ernst genom-      on gut wiedergeben können, was sie       sich einige Sorgen um ihren Job ge-
erfüllen.                                 men. So konnten wir feststellen, wie      mal in einem Training gelernt haben      macht haben.
                                          die Teamleiter an problematische oder     und Verhalten zeigen, das von ihnen      Hilfreich war bestimmt, dass die Mei-
PRAXISNEWS: Welche Anforderungen          konfliktbeladene Situationen heran-       verlangt wird, obwohl sie in der Pra-    ster das Ganze schon absolviert hat-
werden an die Teamleiter gestellt?        gehen und wie sie diese lösen wür-        xis anders reagieren würden. Andere      ten und ihre Teamleiter beruhigen
                                          den. Anschließend mussten die Team-       wiederum kommen vielleicht in der        konnten. Die Skepsis wird wahr-
ELKE ZIEGLER: Die Teamleiter sollen       leiter dem Mitarbeiter, den sie im Film   Praxis sehr gut mit ihren Mitarbeitern   scheinlich trotzdem geblieben sein.
die Probleme, die vor Ort entstehen,      gesehen haben, Feedback zu seinem         klar, tun sich aber in einer Übungs-     Und dann waren die Teamleiter doch
lösen und auf die Qualität achten.        Verhalten geben.                          situation schwer.                        sehr angenehm überrascht in den As-
Das Tagesgeschäft soll reibungslos        Mich persönlich habein einige Ergeb-      Das heißt für uns, die letztendliche     sessments. Das es nicht unangenehm
laufen.                                   nisse zum Thema Informationswei-          Entscheidungsinstanz ist der Meister.    war, sondern sogar interessant und
Dazu gehört auch, dass die Angele-        tergabe erschreckt. In dieser Übung       Der entscheidet, ob er den Mitarbei-     kurzweilig. Das haben sie nach den
genheiten der Mitarbeiter im Team         bekam jeder Teamleiter einen Text,        ter wiedererkennt oder nicht.            Veranstaltungen in der Abschlussrun-
geklärt werden, sie motiviert sind und    dessen Inhalt er an die Beobachter-       Dennoch denke ich, dass man eine         de so formuliert. Einige konnten laut
ihre Aufgaben bereitwillig erfüllen.      gruppe weitergeben sollte. Wir als        grundsätzliche Information darüber       eigener Aussage sogar davon profi-
Damit das funktioniert, muss der
Teamleiter sich um seine Leute küm-
mern, Probleme und auch Konflikte
lösen können.

PRAXISNEWS: Also sind die Teamlei-
ter sehr in der Produktion verwur-
zelt. Gibt es Unterschiede zwischen
einem Assessment-Center mit Team-
leitern gegenüber einem mit beispiels-
weise Meistern oder höheren Ebenen?

ELKE ZIEGLER: Eigentlich unterschei-
det es sich nicht so sehr. Auf jeden
Fall muss es praktisch sein. Die Teil-
nehmer müssen sich in den Aufga-
ben wiederfinden. Aber das galt für
alle Ebenen.
Die Teilnehmer müssen das Gefühl
haben, dass sich die Anforderungen,
die an sie gestellt werden, in den Auf-                                                            Stefan Luck, der professionelle Interaktionspartner der PTA
gaben abbilden. Zumindest den Teil,
den das Thema Führung angeht.             Beobachter haben diese Übung ei-          erhält, wo Stärken und Schwächen lie-    tieren, da die Diskussionen auch Er-
Wenn wir versucht hätten, nur spie-       gentlich als weniger schwierig erach-     gen.                                     fahrungsaustausch und gegenseiti-
lerisch an die Sache ranzugehen und       tet, haben jedoch festgestellt, das ei-                                            ges Lernen von Kollegen mit sich
darüber hätten Kompetenzen erken-         nige Teilnehmer erstaunlich wenige        PRAXISNEWS: Wie war die Reaktion         brachten.
nen wollen, wären wir sicher auf nicht    Informationen weitergegeben haben.        der Teamleiter auf das Assessment?
so hohe Akzeptanz gestoßen.                                                                                                  PRAXISNEWS: Was ist Ihr Fazit zum
                                          PRAXISNEWS: Der Schwerpunkt lag           ELKE ZIEGLER: Im Vorfeld waren na-       Teamleiter-Assessment?
PRAXISNEWS: Welche Übungen und            also beim Umgang mit Mitarbeitern?        türlich alle skeptisch. Das hat zwar
Aufgaben wurden gestellt?                                                           keiner offen zugegeben, aber es hat      ELKE ZIEGLER: Es war eine Menge
                                          ELKE ZIEGLER: Genau. Die Hauptthe-        sich mit Sicherheit jeder gefragt:       Arbeit. Aber es hat sich auf jeden
ELKE ZIEGLER: Der Einstieg war tat-       men waren Info-Weitergabe, Umgang                                                  Fall gelohnt, sich einen Eindruck zu
sächlich eine spielerische Übung, da-     mit Problemen und schwierigen Situ-                                                verschaffen, wie die Kompetenzen
mit die Leute warm werden und die         ationen, Teamarbeit sowie Durchsetz-                                               bei den Teamleitern ausgeprägt sind,
Scheu verlieren. Gleichzeitig konn-       ungs- und Überzeugungsvermögen.                                                    wo die Stärken und Schwächen lie-
ten wir Tendenzen feststellen, wie                                                                                           gen. Man kann schon jetzt sehen,
sich jemand verhält. Das war gut für      P RAXISN EWS : Konnte ein realisti-                                                wo Schulungsbedarf liegt.
den Einstieg.                             sches Bild beobachtet werden? Also                                                 Wenn wir die anschließenden Qua-
Im Hauptteil des Assessments haben        konnte man allgemeingültige Ver-                                                   lifizierungsmaßnahmen umgesetzt ha-
wir den Teamleitern Filme gezeigt, in     haltenstendenzen erkennen?                                                         ben, wird sich zeigen, ob Teamleiter,
denen betriebliche Situationen nach-                                                                                         die die Anforderungen nicht erfül-
gespielt wurden. Ein Schauspieler, der    ELKE ZIEGLER: Tendenzen auf jeden                                                  len, besser zurücktreten und dafür
professionelle Interaktionspartner        Fall. Ob sich ein Teamleiter auch wirk-   Elke Ziegler                             andere, die Potenzial gezeigt haben,
der PTA, hat dabei verschiedene Si-       lich so in der Praxis verhält, können     ist seit November 2001 die Leiterin      dann eine Chance bekommen, sich
tuationen gespielt: z. B. einen Mitar-    wir natürlich erst überprüfen, wenn       der Personalentwicklung der Amcor        zu bewähren.
beiter, der sich weigert, bestimmte       wir auch mit dem Meister darüber          Flexibles Singen GmbH. Sie hat das
Aufgaben zu übernehmen oder mit           sprechen, ob er den Menschen so,          Teamleiter-Assessment gemeinsam          PRAXIS NEWS : Vielen Dank für das
einem anderen Mitarbeiter zusam-          wie wir ihn im Assessment Center be-      mit der PTA von der Idee bis zur Kon-    Gespräch!
menzuarbeiten.                            schrieben haben, auch in der Praxis       zeption und Durchführung mitgestal-      Das Interview führte Martina Brandt
Diese Filme wurden überaus gut an-        wiedererkennt.                            tet und begleitet.                       m.brandt@pta-koeln.de.
8 Thema                                                                                                              MAI 2011


Das Sternemodell ist eine Weiter-                                                                                           Herausforderungen reflektieren und
entwicklung des Fertigungsteam-
konzeptes und wurde erstmalig von
der Alunorf GmbH in Zusammenar-
                                           Wenn Teams                                                                       bekommt konkretes Feedback sowie
                                                                                                                            Unterstützung in der Vorbereitung
                                                                                                                            neuer Aufgaben.
beit mit der PTA eingeführt.
Grundgedanke ist die Übertragung
von Verantwortlichkeiten und den
                                           Verantwortung                                                                    Und was haben das Unternehmen
damit verbundenen Aufgaben, den
sog. Sternen, an Teammitglieder, die
sog. Sterneinhaber. Jeder Stern er-
                                           übernehmen                                                                       und der Teamleiter davon?
                                                                                                                            Viele klagen heute über die Flut an
                                                                                                                            Audits und Benchmarks. Letztend-
hält einen klar definierten Aufgaben                                                                                        lich sind sie eine Folge davon, dass
bereich und Handlungsspielraum,                                                                                             in den Teams bestimmte Aufgaben
der eine eigenverantwortli che Auf-                                                                                         nicht selbständig genug wahrge-
gabenbearbeitung ermöglicht.                                                                                                nommen werden und damit immer
Schwerpunkt der Sternearbeit ist es,                                                                                        wieder überprüft werden müssen.
zum jeweiligen Themengebiet Stan-                                                                                           Wenn Teams die Verantwortung für
dards zu entwickeln, diese im Team                                                                                          die zentralen Themen ihrer Arbeits-
umzusetzen und gemeinsam an Ver-                                                                                            aufgabe übernehmen, haben sie sel-
besserungen zu arbeiten.                                                                                                    ber ein Interesse an der Einhaltung
                                           Der Teamleiter                                                                   und Weiterentwicklung von Stan-
                                                                                                                            dards und Verbesserungen.
Der Teamleiter
als Trainer und Coach                      im Sternemodell                                                                  Gleichzeitig ist nach der Einführungs-
                                                                                                                            phase eine Entlastung der Teamleiter
Im Sternemodell ist die Hauptaufga-                                                                                         genau bei diesen Themen zu beob-
be des Teamleiters, den Sterneinha-                                                           VON DANIELA BEST              achten. Und das ist dringend erfor-
bern die optimale Wahrnehmung ih-                                                                                           derlich, da die Führungsebene der
rer Aufgaben zu ermöglichen. Er ver-                                              Umsetzung von Verbesserungen und          Teamleiter in den letzten Jahren mit
fügt über die fachliche und diszipli-     Sternemodell:                           koordiniert dabei Abstimmungen, die       immer mehr Aufgaben und Anforde-
narische Weisungsbefugnis und ar-         Verantwortlichkeiten im Team            über die Kompetenzen des Teams hi-        rungen belastet wurde.
beitet nicht produktiv im Team mit.                                               nausgehen. Dabei handelt er nach          Auch nehmen die Unternehmen deut-
                                          Logistik
Hierzu gehört zunächst die Qualifi-                                               dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“.        lich wahr, dass sie die Sternethemen
                                          koordiniert Versorgung mit Mate-
zierung der Sterneinhaber in ihrem                                                Sein Ziel ist es, das Team immer ei-      ohne die Eingliederung in das Team
                                          rial und Werkzeug sowie mit Hilfs-
Fachthema. Die jeweiligen Fachbe-                                                 genverantwortlicher und selbständi-       nicht mit so viel Engagement, Inten-
                                          und Betriebsstoffen
reiche, wie z. B. die Arbeitssicherheit                                           ger bei den Schwerpunktthemen zu          sität und in der erforderlichen Breite
oder Instandhaltung, müssen einge-        Qualität                                machen und Schritt für Schritt die        umgesetzt bekommen hätten.
bunden werden. Der Teamleiter küm-        überwacht die Qualität und weist        hierfür notwendigen Kompetenzen
mert sich darum, dass die Zusam-          auf Fehlerschwerpunkte hin              aufzubauen.
                                                                                                                            Ein Blick über den Tellerrand
menarbeit der Sterneinhaber mit den       Personal
Fachabteilungen funktioniert, dass        koordiniert Urlaubsplanung und                                                    Das Team macht, der Teamleiter
                                                                                  Teamleiter finden und fit machen
regelmäßige Sternetreffen stattfinden     Zeiterfassung                                                                     lacht? Ganz so ist es nicht. Zukünf-
und die Kommunikation von und zu          Anlagentechnik                          Ein Teamleiter im Sternemodell be-        tig werden Teamleiter noch mehr in
den Sternen erfolgt. Dann trainiert       Mitarbeit bei Anlagenproblemen,         nötigt ein hohes Maß an Sozialkom-        komplexe Projektaufgaben eingebun-
der Teamleiter die Sterne, mit dem        Planung von Rüstarbeiten                petenz, viel Fingerspitzengefühl und      den wer-den – da ist ein wenig Luft
Team die neuen Aufgaben wahrzu-                                                   die Fähigkeit, bisherige Aufgaben ab-     bei anderen Themen nicht nur ge-
                                          Arbeitssicherheit
nehmen. Beispielsweise übt der                                                    geben zu können. Nicht jeder bishe-       wünscht, sondern zwingend erfor-
                                          motiviert hinsichtlich Arbeitssi-
Teamleiter täglich das Erstellen und                                              rige Meister oder Vorarbeiter ist hier-   derlich.
                                          cherheit und lebt diese vor
Umsetzen von Standards, bis der                                                   für geeignet.                             Das Sternemodell fördert ein Denken
Stern in der Lage ist, die Standards      Ausbildung                              Ein Teamleiter-Assessment hilft, die      und Handeln „über den Tellerrand
seines Sternethemas selbstständig         koordiniert Qualifizierungs-            Kompetenzen möglicher Teamleiter          hinaus“ und verringert das Phäno-
zu verfolgen.                             maßnahmen im Team                       zu beleuchten. Dabei werden die er-       men des „Sozialen Faulenzens“. Un-
Der Teamleiter verschafft den Sterne-     Teammoderator                           forderlichen Fähigkeiten abgefragt        ternehmen mit erfolgreichem Sterne-
inhabern im Zusammenarbeit mit dem        Sprachrohr, unterstützt Konflikt-       und die Entwicklungsbedarfe und -         modell berichten, dass sich in einem
Team zeitliche Spielräume, um ihre        klärung im Team                         potenziale der zukünftigen Teamleiter     Team leichter mehrere Sterneinhaber
Aufgaben wahrzunehmen. Er erarbei-                                                festgelegt.                               finden lassen, als ein Gruppenspre-
tet mit dem Team Möglichkeiten, die       tung aber beim Team selbst.             Ohne Vorbereitung und Auseinander-        cher.
Sterne für bestimmte Zeiten freizu-       Eine wichtige Aufgabe des Team-         setzung des Teamleiters mit seiner        Die Verteilung der Verantwortung auf
spielen, indem das Team sich weiter       leiters ist der Aufbau einer angemes-   neuen Rolle und Aufgabe, wird es          viele Schultern und die Berücksich-
qualifiziert und z. B. zwischen den       senen Kommunikation: Zu den Ster-       ihm nicht gelingen, die Effekte des       tigung der persönlichen Interessen
Arbeitsplätzen rotiert.                   nen, der Sterne untereinander, zu den   Sternemodells zu nutzen.                  bei der Wahl eines Sterns entfalten
                                          Schnittstellen, aber auch innerhalb     Bewährt haben sich hierfür eine           hier ihre Wirkung.
                                          des Teams. Er unterstützt die Gestal-   Kombination aus Training und Um-          Mehr Eigenverantwortung, mehr Qua-
Teamentwicklung und Kommunikation
                                          tung der regelmäßigen Teamgesprä-       setzungsbegleitung. In zweitägigen        lifizierung, Einbindung und Engage-
Zudem treibt er die Teamentwicklung       che und übt mit dem Teammoderator       Trainings wird Wissen vermittelt, die     ment der Mitarbeiter an den entschei-
voran, indem er Ziele mit dem Team        die sinnvolle Einbindung der Sterne-    neue Haltung eingenommen und kon-         denden Themen - damit kann ein Un-
vereinbart und Aufgabenstellungen         inhaber sowie die Gestaltung einer      kretes Führungsverhalten eingeübt.        ternehmen mit dem Teamarbeits-Ster-
gibt. Als Coach begleitet und unter-      sinnvollen Agenda ein.                  In begleitenden Vier-Augen-Gesprä-        nemodell nach den Sternen greifen.
stützt er das Team, gibt Hinweise und     Der Teamleiter unterstützt das Team     chen mit einem PTA-Umsetzungs-
Zielstellungen, lässt die Ausgestal-      bei der Problemlösung, hilft bei der    begleiter kann er die für ihn neuen       d.best@pta-koeln.de

								
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