Qualitaet_managen_Excellence- Konzepte_fuer_NPOs

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					Qualität managen. Excellence-Konzepte für NPOs?1
Qualität, Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement (QM) sind die Zauberworte der Stunde.
Kaum eine Organisation kommt daran vorbei, sich zumindest kritisch damit auseinander zu
setzen. Im folgenden Beitrag werde ich die Qualitätsdiskussion in drei Fragestellungen
beleuchten:
1. Vor welchen Hintergründen verläuft die Entwicklung von QM im NPO-Bereich?
2. Wovon wir sprechen wir, wenn wir von Qualität sprechen?
3. Kann Qualität „erzeugt“ werden? In welchen Ansätzen kann sich QM „ereignen“?


1. Wesentliche Hintergründe für QM im NPO-Bereich2
Knapper werdende Ressourcen:
Die vorhandenen Ressourcen werden immer knapper, Mittel werden gekürzt oder werden
von Kürzung bedroht. Auch die sogenannten Non-Profit-Organisationen müssen ihren
Mitteleinsatz den verschiedenen Anspruchsgruppen (Geldgeber, gesetzliche Vorgaben,
Klient/innen...) gegenüber rechtfertigen.


Immer mehr Anbieter:
Die Zeit der vermeintlichen Monopole ist zu Ende gegangen. Eine marktähnliche Situation
hat sich herausgebildet. Die Bedürfnisse und damit verbundenen Aufgaben haben sich
immer mehr ausdifferenziert. Die daraus resultierende Konkurrenz der unterschiedlichen
Anbieter wurde in den letzten Jahren immer mehr zur Realität, es gibt keinen "geschützten"
Bereich mehr.


Die Leitungsfunktionen werden immer vollständiger:
Durch den rasanten Wandel sind auch die Organisationsformen (v.a. in Richtung
Prozessmanagement) einem zunehmendem Veränderungsdruck ausgesetzt. Die internen
Strukturveränderungen verändern auch die Leitungsfunktionen auf allen Ebenen. Vor allem
aber die Leitungsaufgaben, die nahe an den Klient/innen sind, werden zunehmend voll-
ständiger: Neben der fachlichen Verantwortung kommen auch immer stärker die personelle
Verantwortung, die Kostenverantwortung und organisatorische Verantwortung hinzu.



1
    Dieser Beitrag erschien in der Zeitschrift „sub - Sozialarbeit und Bewährungshilfe“ des VBSA 3/2001
2
    Im Anschluss an Reingard Lange, Akademie für Sozialmanagement der Caritas in Wien
                                                                                                          1

                                          ATELIER.UNTERNEHMENSBERATUNG
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Vor diesem Hintergrund hält sich die allgemeine Begeisterung naturgemäß in Grenzen, da
diese äußeren Veränderungen auch Veränderungen für die einzelnen bedeuten. Eine
unternehmerische Strategie, die sich daraus entwickelt hat und zunehmend Verbreitung
findet, ist Qualitätsmanagement – die Zauberformel schlechthin.
Bevor wir einen Blick auf Qualitätsmanagement-Ansätze werfen können, lautet die nicht
unerhebliche Frage jedoch: Was ist Qualität?


2. Wovon wir sprechen wir, wenn wir von Qualität sprechen?
Qualität gab es im NPO-Bereich immer schon - keine Frage. Von Qualität ist in allen
Lebensbereichen tagtäglich die Rede, egal ob es um die Wohneinrichtung, um
Lebensmitteln, um Urlaub oder sonst etwas geht. Nach Ansicht von Monika Bobzien u.a.
liefert der Begriff Qualität eine Art Ersatzstoff, um das gesellschaftliche Sinnvakuum
aufzufüllen, da Qualität weder weltanschaulich noch politisch “verdächtig” sei.
Qualität sei im allgemeinen Bewusstsein positiv besetzt: wer kann dagegen sein? Außerdem
verbinde sich damit kein universeller Geltungsanspruch. Damit gehe aber auch die
Verständigung darüber verloren, was Qualität ist. Sie müsse daher für jedes Produkt, für jede
Dienstleistung eigens definiert werden, stehe dann aber in Gefahr, in die Beliebigkeit zu
fallen.3
Da kommen wir der Sache schon näher: Niemand kann gegen Qualität sein. Damit scheint
sie außerhalb jeder Debatte zu stehen. Gleichzeitig wirkt so verstandener ein Qualitätsbegriff
offenbar auch entpolitisierend.
Und was ist Qualität dann tatsächlich? Die Geschichte dieses Begriffes hat in Europa bereits
eine lange Tradition, seit im Mittelalter von den Zünften die “Beschauzeichen” eingesetzt
worden waren, um darauf hinzuweisen, dass es sich um “qualitätvolle” Ware handelte.
Dieser (konsumentenbezogene) Zugang zu Qualität erhält durch die Vergabe von
Gütesiegeln, Zertifikaten und dgl. auch heute hohe Aktualität. Wenn Qualität jedoch für jeden
Bereich extra definiert werden muss, so gilt das besonders für den Sozialbereich.


Im Gespräch über Qualität geht es mitunter um ganz verschiedene Dinge. In der Diskussion
lassen sich fünf verschiedene Dimensionen von Qualität ausmachen, die Wolfgang Beywl4


3
 Bobzien, M. u.a.: Qualitätsmanagement.-Alling: Sandmann 1996, S. 17ff.
4
 Beywl, Wolfgang: Die fünf Dimensionen der Qualität. Anregungen zur Übertragung auf Kinder-, Jugend- und
Familienhilfe.-In: BMFSFJ (Hg.): QS5- Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe.-
Bonn 1996, S. 8- 19
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                                      ATELIER.UNTERNEHMENSBERATUNG
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mit fünf Adjektiven (nicht ganz überschneidungsfrei) beschreibt. Ich möchte Sie einladen,
sich die folgenden Beschreibungen von Qualität durchzulesen und zu versuchen, sich selbst
zuzuordnen, wo sie sich mit Ihrem Verständnis von Qualität am ehesten wieder finden.


Qualität ist…
…höchstgedeihlich
„Im weitesten Sinn ist Qualität etwas, das verbessert werden kann. Sie bezieht sich nicht nur
auf Produkte, sondern auch darauf, wie Menschen arbeiten, wie Maschinen bedient werden
und wie man mit Systemen und Richtlinien umgeht. Dieser Qualitätsbegriff beinhaltet alle
Aspekte menschlichen Verhaltens.“ (Imai, 1992)
…preiswert
„Qualität heißt das Beste für
bestimmte Kundenbedingungen. Diese Bedingungen sind (a) der jeweilige Nutzen und (b)
der Verkaufspreis eine Produktes.“ (Feigenbaum 1991)
…mustergültig
Qualität ist die „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte
und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“ (DIN ISO 8402)
…besttauglich
Qualität heißt „Gebrauchstüchtigkeit (fitness for use), aus Kundensicht ist die Qualität umso
höher, (a) je besser, die Produkteigenschaften zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen sind
und (b) je weniger Mängel es aufweist.“ (Juran, 1980/1993)
…außerordentlich
„Qualität braucht nicht definiert zu werden. Man versteht sie ohne jede Definition. Qualität ist
eine unmittelbare Erfahrung, unabhängig von intellektuellen Definitionen und diesen
vorausgehend... Qualität ist die primäre empirische Wirklichkeit der Welt.“ (Pirsig, 1992)


Wo haben Sie sich wiedergefunden? Meine Erfahrung ist dabei, dass bei den ersten
Berührungen mit Qualitätsmanagement im Bildungs- und Sozialbereich vor allem das
"Außerordentliche" zum Zug kommt. Je weiter dann aber "in die Tiefe" diskutiert wird,
erhalten auch die unterschiedlichen Perspektiven von Qualität, gekoppelt mit dem Blick auf
die ganz oben skizzierten Entwicklungen im Umfeld, ihren Platz. Die Auseinandersetzung
und das Ringen um ein gemeinsames und gleichzeitig differenziertes Qualitätsverständnis
steht aus meiner Sicht am Beginn der Einführung von Qualitätsmanagement, das sich als
umfassend versteht.
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3. In welchen Ansätzen kann sich QM „ereignen“? Oder: Kann Qualität erzeugt werden?
Das ist wohl die geheime und ganz bestimmt niemals so ausgesprochene Leitfrage vor
jedem Qualitätsmanagement. Inzwischen haben sich verschiedene Richtungen, Ansätze und
Philosophien darüber entwickelt, wie Qualität zwar nicht „erzeugt“ aber wenigstens
„wahrscheinlicher“ gemacht werden kann. Alle diese Entwürfe werden unter der
Bezeichnung „Qualitätsmanagementsysteme (QMS) zusammengefasst. Im Grunde geht es
hier um die Perspektive der umfassenden Unternehmensführung.


Ich gehe der Einfachheit halber von einer Definition von QM (nach W. Beywl) aus:
„Qualitätsmanagement sind alle Führungsaufgaben, die zur Feststellung und Verwirklichung
der Qualitätspolitik und Qualitätsziele und Verantwortlichkeiten dienen.“


Um diesen Anspruch umsetzen zu können, muss jedoch die gesamte Organisation in all
ihren Bereichen einbezogen werden. Dazu wurden unterschiedliche Qualitätsmanagement-
Systeme entwickelt. Es gibt einige Grundbausteine im Qualitätsmanagement, die allen
Ansätzen gleich sind5. Dazu gehört die Formulierung einer Vision, die ein Verständnis der
Qualitätspolitik   des Unternehmens enthält. Danach müssen geeignete personelle,
organisatorische und technische Rahmenbedingungen geschaffen werden. Hinzu kommt
eine Fülle von Methoden, Hilfsmitteln und Instrumenten, die der Umsetzung dienen. Hierher
gehören übrigens auch die berühmten „Qualitätszirkeln“, von denen in der Praxis von
Bildungs- und Sozialeinrichtungen eine magisch-mythische Anziehungskraft auszugehen
scheint.




5
 Zink, Klaus: Grundlagen des Qualitätsmanagements.-unveröffentlichter Studienbrief des Zentrums für
universitäre Fernstudien der Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern 1998
                                                                                                      4

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Bausteine eines umfassenden QM-Systems:


                                „Qualitätsphilosophie“
                                  Multidimensionale
                                    Q-Definition

                                Rahmenbedingungen:


                        Strukturell- Personell- Technisch

                               Methoden & Instrumente
                                 „Werkzeugkasten“


Ganzheitliches QM-System nach Pfeifer, 1999


Die Methoden und Instrumente, mit denen die praktische Umsetzung der
Qualitätsbemühungen erfolgt, sind außerordentlich vielfältig und haben wesentlich zum
„Qualitätsmythos“ beigetragen. Sie werden auch außerhalb von QM-Systemen angewandt.


Beispielhafte Methoden und Instrumente im „Werkzeugkasten“ :
* Qualitätszirkel, die an ausgewählten Problemen Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten
* Qualitätsstandards (Kennzahlen) als Grundlage einer Prozessorientierung
* Schriftliche Fixierung der Abläufe in einem QM-Handbuch
* Instrumente zur Erhebung der Zufriedenheit und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen und
Interessensgruppen
* Je nach Erfordernis Analyse- und Problemlösungstechniken
* Ein zentrales "Tool" stellt das sogenannte Self-Assessment dar. Darunter versteht man die
Selbstbewertung der Organisation bzw. ausgewählter Teilbereiche, um zu einer
Standortbestimmung der Qualität zu gelangen. Daraus entsteht dann die Möglichkeit,
Verbesserungspotenziale aufzuspüren und sich mit anderen Organisationen zu vergleichen
("Benchmarking")- siehe EFQM-Modell weiter unten!


In der Praxis von NPOs haben sich zwei zentrale Ausrichtungen im Qualitätsmanagement
herausgebildet, die sich im einzelnen jedoch noch weit ausdifferenzieren. In diesem Beitrag
werden sie kurz dargestellt.
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Eine Möglichkeit ist die Zertifizierung nach der Normenreihe DIN ISO 9000ff
Entstanden aus der EG- Richtlinie zur Produkthaftung, die die Unternehmen zur
Schaffung bestimmter Einrichtungen und Abläufe verpflichtet. Die ISO 9000ff ist ohne
inhaltliche Änderungen immer mehr als QM-System bezeichnet worden und wurde so in eine
Nähe zu Total Quality Management gerückt.
Entwicklungsimpulse stammen aus der Automobilindustrie, Militär- und
Raumfahrtstechnik. Mit Hilfe eines Normensystems sollen die Unternehmensziele bei
einem genau definierten Qualitätsverständnis durch exakte Abläufe möglichst effektiv
erreicht werden. Als Grundlage dienen Leitfäden, die in checklistenartiger Form zur
Perfektionierung beitragen sollen. Jedes Unternehmen entwickelt zur Dokumentation ein
Qualitätshandbuch, das alle wichtigen Grundsätze und Verfahren festhält und auf dessen
Basis die Zertifizierung erfolgt.


Weitere Hintergründe von ISO:
* In dreijährigen Abständen erfolgt eine externe Auditierung
* Das Zertifikat bringt je nach Branche, auf dem Markt Wettbewerbsvorteile bzw. erhält
überhaupt die Konkurrenzfäghigkeit, um zu Aufträgen zu gelangen.
* Die ISO-Zertifizierung ist eine Systemzertifizierung, die über die tatsächliche Qualität des
Produktes nichts aussagt, da nur zertifiziert wird, was auditfähig ist (Qualität des QM-
Handbuchs!) und organisatorisch korrekt. Berühmt geworden ist der Ausspruch des Direktors
der Qualitätssicherung für Business-Systeme der Firma Motorolla Richard Buetow: „Auch mit
ISO 9000 können Ihre Verfahren und Produkte grauenhaft sein. Sie können einen Hersteller
zertifizieren, der Schwimmwesten aus Beton herstellt, solange diese Schwimmwesten in
Übereinstimmung mit den dokumentierten Verfahren hergestellt werden, und der Hersteller
die nächsten Angehörigen darüber aufklärt, wie Beschwerden über mangelnde Funktionalität
vorgebracht werden können. Das ist absurd.“6
* Mit den wiederkehrenden Audits sind hohe Kosten verbunden.
* Die sprachliche Übertragung etwa auf den Non Profit Bereich hat sich in vielen Fällen als
schwierig erwiesen.
* Ende 2000 erfolgte eine Großrevision, von der derzeit noch wenig Ergebnisse vorliegen.



6
    Peters, Tom: Der Innovationskreis.-Düsseldor und München: ECON 1998, S. 307
                                                                                                 6

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Der Ansatz von ISO 9000ff könnte in folgender Formel zusammengefasst werden: „Es geht
darum, Dinge richtig tun!“„Dadurch, dass man beweisen kann, etwas richtig gemacht zu
haben, wird auch eine positive Auswirkung auf die (Produkt-)Qualität erwartet.“ (Zink 1999)
Total Quality Management (TQM) als der zweite große Ansatz im Qualitästmanagement
spricht im Gegensatz dazu davon „…das Richtige tun", konzentriert sich also auf die
strategische Perspektive.
TQM ist kein geschlossenes System, sondern eine „Loseblattsammlung“ von Erfahrungen
und Managementinstrumenten. TQM ist ein Zugang zur umfassenden
Unternehmensführung. Im Zentrum steht die Frage, ob das Richtige gemacht wird. Daher
wird das Handeln auf die Kunden ausgerichtet.


Leitmotiv im TQM: Die kontinuierliche Verbesserung
Oft wird im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement von Qualitätssicherung gesprochen.
Das greift jedoch zu kurz, da es nicht nur um Sicherung, sondern auch um (Weiter-)
Entwicklung geht. Unter der Perspektive der ständigen Verbesserung sind daher beide
Anteile zu berücksichtigen, wenn von Qualitätsmanagement gesprochen werden soll. Die
folgende Grafik soll das verdeutlichen:



                                         QM

                                                                       QE


            QS


TQM- Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung

QS…Qualitätssicherung/ QM…Qualitätsmanagement/ QE…Qualitätsentwicklung

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Mittlerweile wurde TQM sogar in einer ISO-Norm (DIN EN ISO 8402) definiert:
„Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation,
die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen
Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft
zielt.“ (Berlin 1995)
Vor dem Hintergrund der TQM-Philosophie (und anderen Management-Ansätzen) wurde zu
Beginn der 90er Jahre das Excellence- Modell der EFQM (European Foundation for Quality
Management) entwickelt, das die Basis für den jährlich verliehenen Europäischen
Qualitätspreis (EQA) darstellt. Dieser Qualitätspreis war eine Antwort auf Japanische und
US-Amerikanische Versuche, durch Qualitätspreise einen Anreiz zur Steigerung der
wirtschaftlichen Kraft der nationalen Unternehmen zu schaffen.


Das Grundmodell des EQA geht von einer einfachen Denklogik aus:



   MITARBEITER                        PROZESSE                                  ERGEBNISSE

Grundidee des Excellence- Modells


„Bessere Ergebnisse durch Einbindung aller Mitarbeiter/innen in die kontinuierliche
Verbesserung ihrer Prozesse.“
Diese Überlegungen finden sich in vielen anderen Management-Ansätzen wie „Lean-
Management“, „KAIZEN“ ect. wieder. Durch Spezifikationen erhält das Excellence- Modell
seine Charakteristik.




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                             Das Excellence- Modell der EFQM


                  BEFÄHIGER 50%                                            ERGEBNISSE 50%


                       MITARBEITER                                  MITARBEITER-
                          9%                                        BEZOGENE
                                                                    ERGEBNISSE 9%



                      POLITIK &              PROZESSE               KUNDEN-
    FÜHRUNG                                                                            SCHLÜSSEL-
                                                                    BEZOGENE
      10%             STRATEGIE                 14%                                    ERGEBNISSE
                                                                    ERGEBNISSE   20%
                          8%                                                                15%



                     PARTNERSCHAFTEN                                GESELLSCHAFTS-
                     & RESSOURCEN                                   BEZOGENE
                          9%                                        ERGEBNISSE   6%




                                       INNOVATION UND LERNEN

Excellence nach EFQM/ AFQM
Das EFQM-Modell soll grundsätzlich auf alle Branchen übertragbar sein. Es wurde nicht
nach systematisch-wissenschaftlichen Gesichtspunkten entwickelt, sondern aus den
vielfältigen Erfahrungen der 250 beteiligten Personen aus unterschiedlichsten Institutionen
und Branchen.
Die Tätigkeiten einer Organisation werden in zwei große Teile- in die „Befähiger“ und in die
„Ergebnisse“- zusammengefasst. Für eine Bewertung der gesamten Organisation stehen
1000 Punkte (=100%) zur Verfügung, die zu jeweils 50% auf die Befähiger- und die
Ergebnis-Kriterien aufgeteilt werden (vgl. oben die Ausführungen zu den Qualitätspreisen
und zum Self-Assessment).


Das Modell beruht auf folgender Überlegung:
Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und positiver Einfluss auf die Gesellschaft
werden durch ein Management erzielt, das seine Strategie und Planung, unter geeigneter



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Mitarbeiterorientierung, in entsprechendes Management von Ressourcen und Prozessen
um-setzt, was letztendlich zu exzellenten Geschäftsergebnissen führt.


„Wie und Was“
Bei den „Befähiger“-Kriterien Führung/ Politik und Strategie/ Mitarbeiter/ Ressourcen und
Partnerschaften/ Prozesse stehen die Vorgehensweisen- die Frage nach dem WIE- im
Zentrum.
Bei     den     „Ergebnis“-Kriterien    mitarbeiterbezogenen           Ergebnissen/        kundenbezogenen
Ergebnissen/ gesellschaftsbezogenen Ergebnissen und Schlüsselergebnissen geht es um
die Zielerreichung – um die Frage nach dem WAS.
Augenfällig ist, dass die Mitarbeiter/innen im Modell sowohl auf der "Befähiger"-Seite als
auch auf der "Ergebnis"-Seite berücksichtigt werden. Darin spiegelt sich der Grundgedanke
und die Überzeugung des EQA wider, dass sie einen zentralen Anteil am Erfolg der
Organisation haben.
Die aktuelle Entwicklung spricht nicht mehr von Business Excellence, sondern nur mehr von
"Excellence". Im Grund genommen sind folgende Konzepte für Excellence bzw. für
nachhaltigen Unternehmenserfolg im EFQM-Modell enthalten:7
     Ergebnisorientierung       (Kriterium      "Schlüsselergebnisse")             bedeutet,   inwieweit   die
      Erwartungen      aller   relevanten       Interessensgruppen           (Kunden,       Mitarbeiter/innen,
      Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft) in einem ausgewogenen Verhältnis erfüllt werden.
     Die Kundenorientierung richtet - soweit möglich- ihre Aktivitäten nach den Bedürfnissen
      bestehender/potenzieller Kunden aus.
     Das systematische Prozessmanagement (Kriterium "Prozesse") verknüpft bereichs-
      bzw. abteilungsübergreifend die Aktivitäten und trägt dazu bei, dass Entscheidungen auf
      Basis zuverlässiger und durchgängiger Informationen getroffen werden.
     Die Mitarbeiter/innenorientierung äußert sich in der Förderung und Beteiligung der
      Mitarbeiter/innen innerhalb eines von Umfeldes, das von gemeinsamen Werten,
      Vertrauen und Selbstverantwortung geprägt ist.
     Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung sind das Resultat des aktiven
      Austausches von Wissen und der entsprechenden Förderung dieses Austausches.
     Der     Auf-   und   Ausbau      von   Partnerschaften          (Kriterium       "Partnerschaften     und
      Ressourcen") soll Beziehungen mit Vorteilen für beide Seiten schaffen, wobei es auch
      hier um den Austausch von Wissen und um Integration geht.


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                               Mariahilfer Straße 117/1/14, 1060 Wien, 01-5964737
                                               http://www.ihratelier.at
     Die Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit (Kriterium "Gesellschaftsbezogene
      Ergebnisse") orientiert sich dabei an langfristigen Erfolgen durch korrektes öffentliches
      Verhalten und am Übertreffen der (gesetzlichen) Vorschriften und Auflagen.
     Exzellente Führung und Unterstützung äußert sich schließlich durch vorbildliches
      Verhalten der Führungskräfte hinsichtlich Zweck, Zielen und Werten der Organisation,
      die sich aus der Politik und Strategie als Ausdruck der Vision der Organisation ableiten.


Perspektiven für die Praxis
Im     Non      -Profit   Bereich   erscheint      mir     in    jedem      Fall    die   Entwicklung   des
Qualitätsmanagements auf Basis des EFQM-Modells angebracht, da es den Organisationen
genügend Spielraum lässt, über den Einstieg, die inhaltliche Akzentuierung und die
Entwicklungsgeschwindigkeit selbst zu bestimmen. Für eine erfolgreiche und nachhaltige
Einführung von Qualitätsmanagement muss selbstredend die spezifische Organisationskultur
(z.B. Werte, Regeln, Sprache...) berücksichtigt werden. Dennoch: QM ist mehr als nur ein
Zauberwort, sondern ein Werkzeug (und als solches zu gebrauchen!), dass nutzenbringend
für die gesamte Organisation – auch im NPO-Bereich- eingesetzt werden kann.




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    AFQM 2001
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Literatur:
Beywl, Wolfgang: Die fünf Dimensionen der Qualität. Anregungen zur Übertragung auf
Kinder-, Jugend- und Familienhilfe.-In: BMFSFJ (Hg.): QS5- Materialien zur
Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe.-Bonn 1996, S. 8- 19

Bobzien, M. u.a.: Qualitätsmanagement.-Alling: Sandmann 1996

EFQM/AFQM: Excellence- Modell, 2001

Feigenbaum, Armand: Total Quality Control, New York 1991

Fröhlich, E./ Thierstein, C: Qualitätsentwicklung in Bildungsorganisationen.-Zürich: AEB
1997

Guaspari, John: Ich weiß es, wenn ich´s sehe. Eine kurze Geschichte über die Qualität.-
Wien/ Frankfurt: Ueberreuter 2000, S. 31ff

Imai, Masaaki: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb.-Frankfurt am
Main 1994

Juran, Joseph: Der neue Juran. Qualität von Anfang an.-Landsberg/Lech 1993

Peters, Tom: Der Innovationskreis.-Düsseldorf und München: ECON 1998

Pirsig, Robert: Lila. Oder ein Versuch über Moral. Frankfurt am Main 1992

Zink, Klaus: Grundlagen des Qualitätsmanagements.-unveröffentlichter Studienbrief des
Zentrums für universitäre Fernstudien der Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern 1998


Dieser Beitrag erschien in SUB (10-2001), der Fachzeitschrift des VBSA.


Mag. MSc. Norbert Schermann
Geschäftsführer im ATELIER Unternehmensberatung in Wien




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