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Traduccion definitiva AVALON

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					   AVALON – Added Value of Local Networking



                        Dentro de la convocatoria

 “Medidas Preparatorias para un compromiso local en favor del empleo”


Autores:                              Expertos:

Vincenzo Asero                        Vincenzo Asero
Dr. Reiner Aster                      Julia Coate
Julia Coate                           Amparo Coterillo
Philip O`Connor                       Bettina Papenburg
Gema Díaz
Javier Farto
Angela Elicio
Dorothee Kodra
Karin Loukkola
Dr. Thomas Mirbach
Bettina Papenburg
Pär Sellberg
Karin Schmalriede
Chris Shellard


Editor y análisis comparativo:

Dr. Reiner Aster
Berlin – 7 de Septiembre, 2001

Financiado por:

Unión Europea, DG Empleo y Asuntos Sociales
Departamento de trabajo, asuntos sociales y mujeres del pais de Berlin


                          Oranienburger Straße 65 · 10117 Berlin
                          Telefon: +49 (0) 30-284 09-210 · Telefax: +49 (0) 30-284 09-210
                          E-Mail: kontakt@gsub.de · www.gsub.de




                          Im Auftrag der Europäischen Union                                 Land Berlin
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AVALON:

•   AVALON - Added Value of Local Networking [1]


The Transnational Partners and Their Territories:

•   London - Haringey Council and The College of North East London (CONEL) [22]
•   Hamburg - Johann Daniel Lawaetz-Stiftung [28]
•   Cantabria - Documenta - Instituto Europeo de Estudio Para La Formación y El
    Desarollo [32]
•   Sicily - Catania - CIOFS - Centro Italiano Opere Feminile Salesiane Formazione
    Professionale [37]
•   Berlin - gsub mbH - Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung [42]
•   The Stockholm Partnership for Employment [55]
•   The FR - The Federation of Private Enterprises [55]


Facts and Figures on the Employment Situations in the Regions

•   Facts and Figures on the Employment Situations in the Regions [56]


Good Practice Examples for the Involvement of Enterprises in Local
Partnerships:

•   The North London Stansted Partnership (NLSP) - Runway to Work [58]
•   British Airports' Authority Stansted [58]
•   hep - The Hamburg programme for Business Start-ups [78]
•   Service Cheque [86]
•   INTEGRA - Co-operation for the reinsertion of youths at risk of social exclusion
    [114]
•   Start-up-your-own-business 'Neue GründerZEIT' [133]
•   Challenge - Supporting structural change on company level [140]
•   The Dublin Employment Pact [143]
•   Handcraft 2000 [160]


Key Factors of Success:

•   Key Factors of Success - by Prof. Dr. Erwin Seyfried [165]
Título                 AVALON - Added Value of Local Networking



Director del Proyect   Dr. Reiner Aster
Persona de Contacto    Bettina Papenburg

Promotor               Gesellschaft        für         soziale
                       Unternehmensberatung mbH gsub mbH

Dirección Oficial      Oranienburger Straße 65
                       D- 10117 Berlin
                       Tel: +49 /030/ 284 09 -0
                       Fax: +49 /030/ 284 09 - 210
                       E-Mail addresses:
                       reiner.aster@gsub.de
                       bettina.papenburg @ gsub.de
                       Internet site: http://www.gsub.de
                                neu: http://www.avalon-gsub.de
Referencia             VS/2000/0774 – D 59

Fecha inicio           01.01.01 (contractual), 01.02.01 (real)

Fecha finalización     30.09.01 (contractual), 30.09.01 (real)


Nombre del             Medidas Preparatorias para un Compromiso
Programa               Local por el Empleo.


Medida Nº.             3

Cobertura              El proyecto cubrirá las siguientes áreas
                       geográficas:
Geográfica             Berlin, Hamburg, London, Cantabria and
                       Rome / Catania – Sicily.

Organizaciones
socias:                D – Johann-Daniel-Lawaetz-Stiftung
                       UK – Haringey Council and the College of
                       North East London
                       E – DOCUMENTA
                       I – CIOFS-FP (Centro Italiano Opere
                       Femminili    Salesiane   –      Formazione
                       Professionale)

Organizaciones
Asociadas:             IR – Dublín Pacto Local de Empleo
                       S – Europaforum Estocolmo
Breve presentación de la organización promotora:

Gsub trabaja como compañía de inversiones y ayudas asistida por el
Estado de Berlin desde 1991. Actualmente, Gsub apoya cerca de
10.000 puestos de trabajo. Gsub desarrolla y lleva a cabo proyectos
europeos, por ejemplo, dentro de las iniciativas comunitarias ADAPT y
ECOS OVERTURE. Gsub además, coordina el Pacto de Empleo
Territorial de Neukölln desde 1998. Posee la certificación ISO 9001, de
acuerdo al DIN, y la IQNet.




                                                                      3
     Índice:

                                                                            Seite

1.       Punto de Partida (Hipótesis) y Objetivos del Proyecto                 7

2.       Metodología de Auto-evaluación                                       10

2.1.     Descripción y Análisis Comparativo                                   10

2.2.     Casos Estudiados                                                     11

2.3.     Benchmarking                                                         14

2.4.     Intercambio de Expertos                                              18

3.       Los Socios Transnacionales y sus Territorios                         22

3.1.     Londres: Hari ngey Council and The College of North East             23
         London (CONEL)

3.2.     Hamburgo: Johann Daniel Lawaetz – Stiftung                           28

3.3.     Cantabria: Documenta – Instituto Europeo de Estudios Para La         32
         Formación y El Desarrollo

3.4.     Sicilia – Catania: CIOFS – Centro Italiano Opere Feminile            38
         Salesiane Formazione Professionale (Congregación de Obras
         Benéficas de las Hermanas Salesianas – Formación
         Profesional)

3.5.     Berlín: gsub – Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung         43
         mbH

3.6.     Dublín: Pacto Territorial de Empleo                                  50

3.7.     Estocolmo: Ayuntamiento – Europaforum                                54

3.8.     Análisis Comparativo de los Territorios                              57

4.       Ejemplos de Buenas Prácticas en cuanto a la participación            59
         de las Empresas en las Asociaciones Locales – incluyendo
         la opinión de los expertos

4.1.     Londres-Haringey                                                     59

4.1.1.   The North London Stansted Partnership (NLSP) – Runway to             59
         Work (La Asociación del Norte de Londres Stansted – Trabaja
         en el Aeropuerto)

4.1.2.   CREATE – Iniciativa de Formación y Empleo                            65


                                                                        4
4.2.     Hamburgo                                                          76

4.2.1.   ‘Round Tables’ – Proyecto para Empresas en crisis de la           76
         Cámara de Comercio de Hamburgo

4.2.2.   hep – Programa de Hamburgo para las Start-Ups.                    79

4.3.     Cantabria                                                         87

4.3.1.   Cheque Servicio                                                   87

4.3.2.   Spin-off Académico                                                98

4.4.     Sicilia – Catania                                                115

4.4.1.   INTEGRA – Cooperación para la inserción de jóvenes en            115
         riesgo de exclusión social

4.4.2.   El Sector de la Microelectrónica en Catania: La Empresa ST       128
         Microelectronis

4.5.     Berlín                                                           132

4.5.1    Estrategia ‘Pactos de Distrito de Berlín’                        132

4.5.2.   Creación de Empresas ‘Neue GründerZEIT’                          134

4.5.3.   Desafíos – Apoyar un cambio estructural en el ámbito de la       141
         empresa

4.6.     Dublín                                                           144

4.6.1.   El Pacto de Empleo de Dublín                                     144

4.6.2.   Fastrack in to Technology (FIT) Ltd.                             148

4.7.     Estocolmo                                                        149

4.7.1.   Kista Matching                                                   149

4.7.2.   Handcraft 2000                                                   160

5.       Principales Factores de Éxito – Análisis Comparativo de          166
         los Ejemplos de Buenas Prácticas incluyendo la
         prospectiva de los expertos

5.1.     Redes de Trabajo Complementarias – Asociaciones Mixtas           168
         (público-privadas) e Intersectoriales

5.2.     Participación Activa de Empresas Locales                         174



                                                                      5
5.2.1.   Implicación de Grandes Empresas y Empresas Matriz                    175

5.2.2.   Participación Empresas Pequeñas, Medianas y Microempresas            178

5.2.3.   Proyectos de Creación de Nuevas Empresas de Ámbito Local             183

5.3.     Región Competitiva – Empresas Competitivas                           185

5.4.     Identidad Corporativa (IC) y Marketing de una Región                 187

5.5.     Orientación hacia las necesidades de la población –                  188
         Combinación de temas sociales y económicos

5.6.     Mejorar la Mano de Obra Local y de Orden Interno                     190

5.7.     El Papel de la Financiación                                          192

5.8.     El Sentido de la Investigación, Evaluación y Objetivos               194
         Cuantitativos

5.9.     El Papel del Intermediario                                           195
5.10.    Transferibilidad e Innovación                                        197

5.11.    Resumen                                                              199

6.       Cooperación Transnacional – Evaluaciones, Conclusiones               200
         y Recomendaciones

6.1.     Llevar la Teoría a la Práctica – Comparación de los Resultados       200
         Obtenidos con los Objetivos Iniciales

6.2.     El Diseño de una Estrategia de Empleo Local Transferible             203

6.3.     Reflexiones sobre el Proceso de Cooperación Transnacional –          216
         Evaluaciones, Conclusiones y Recomendaciones

7.       Proceso de Benchmarking: Comparación de las Regiones                 227
         Respecto a sus Estructuras de Redes e Innovación.




                                                                          6
1.         Punto de Partida (Hipótesis) y Objetivos del Proyecto

Al comenzar este informe final, nos gustaría repetir algunos de los
objetivos iniciales e hipótesis tal y como fueron formulados en el
formulario de solicitud. Preguntas más concretas y otras hipótesis
surgidas a medida que se avanzaba en el desarrollo del proyecto serán
presentadas en este primer capítulo.

En el formulario partimos de dos hipótesis para AVALON:

A)      Estudiar el papel del sector privado en los Pactos Locales de
        Empleo así
        como su apoyo a las microempresas en los procesos de start-
        ups

B)     Estudiar las perspectivas de empleo resultantes de la
       cooperación entre los diferentes socios más allá de su esfera
       habitual de influencia.

El objetivo del proyecto se definió en términos de análisis, evaluación y
posterior desarrollo de la experiencia obtenida por el promotor y sus
socios en la realización de proyectos de desarrollo local o pactos
territoriales de empleo.

El proyecto AVALON trataba de encontrar y recoger una estrategia
general y transferible obtenida a través de la comparación de los
ejemplos de buenas prácticas desarrollados en las diferentes regiones.
Lo que es más, se trató de descubrir cómo fomentar el espíritu
empresarial en los distritos con altas tasas de desempleo y graves
problemas sociales 1.


Una de las principales hipótesis del proyecto AVALON fue la
siguiente

‘La participación de las empresas, el apoyo empresarial y la integración
de los agentes locales y sus recursos son los factores claves de éxito
en las redes locales que buscan aumentar el nivel de empleo.’


Esta hipótesis principal necesita algunos apuntes y sub-hipótesis
para examinar la importancia del compromiso empresarial a nivel
local.

Una hipótesis inicial afirma que existen áreas con un potencial de
crecimiento que demuestra que el compromiso por el empleo necesita
aún ser correctamente identificado a nivel local, por ejemplo, un
importante potencial de recursos y nuevas oportunidades de creación
de empleo que están todavía sin explotar.

1Ver el formulario de solicitud de gsub mbH, Proyecto AVALON, «Descripción detallada del proyecto», 06-
09-2000

                                                                                                          7
Es cuestión de estimular el empleo no sólo a través de variables
macroeconómicas generales, sino también a nivel local, por ejemplo,
en las 80.000 comunidades Europeas que aproximadamente existen.

En consecuencia, los colectivos locales tienen en este momento gran
importancia en la creación de empleo; ya que normalmente son los
mayores contratantes del área y, como resultado, ejercen sobre el
empleo una influencia directa. Lo que es más, las Agencias del
Gobierno Local poseen autoridad en muchas áreas en las que podrían
aflorar nuevos puestos de trabajo.

Claramente tienen un importante papel que desarrollar en la creación
de redes de empleo y en la estimulación y estructuración del empleo
local desde su posición como prime nivel democráticamente elegido del
sistema estatal, el más cercano a la gente y a la economía de la zona.

En los últimos tiempos, las áreas de salud y trabajos sociales, hoteles y
restaurantes, empresas de tiempo libre, culturales y actividades
deportivas han generado el mayor crecimiento de empleo de la Unión
Europea 2. En otras actividades económicas a nivel local, tales como el
comercio minorista, la construcción y el transporte público, por ejemplo,
el crecimiento de empleo se explica más en función de la creación de
nuevos puestos de trabajo que a través de las tasas de crecimiento.
Según las estimaciones de la Unión Europea (1998), el 99.8% de las
empresas privadas eran PYME’s; de ellas, el 93.1% micro-empresas
(10 trabajadores como máximo). Si consideramos todas las empresas
que no están relacionadas con la agricultura, el 33.9% de todos estos
trabajadores están empleados en este tipo de empresas. Tienen
también el mayor crecimiento de empleo. Más en concreto, estas
empresas se enfrentan a problemas y dificultades con las que es mejor
hacerlo a nivel local.

Una hipótesis posterior que la integración de las empresas en el nivel
local, la creación de estructuras de apoyo (principalmente a micro-
empresas, pero también a las PYME’s) para la creación, crecimiento y
sostenibilidad de las Start-ups, es uno de los factores de éxito centrales
y más importantes de la política de empleo actual.

La capacidad competitiva de las empresas depende, hasta cierto punto,
de la capacidad competitiva de sus respectivas regiones. Esta es una
manera de mejorar la capacidad competitiva de las empresas ya
establecidas y de las más nuevas, a través de asociaciones locales y
resolviendo sus problemas. Si se quiere explotar completamente el
potencial de empleo existente, deberían tenerse en cuenta las
necesidades de las empresas locales. Por otro lado, las empresas
locales también deben contribuir en el diseño y aplicación de las
estrategias de desarrollo y empleo local, ya que estas no pueden
desarrollarse correctamente teniendo sólo en cuenta las
aproximaciones gubernamentales o aquellas que provienen sólo del
exterior del sector empresarial.

2See announcements of the Commission ..."Acting locally for Employment", Brussels April 07, 2000,
Commission of the European Communities.
                                                                                                    8
La participación activa de los empresarios y de las mujeres en las
redes de empleo debe, no sólo fomentarse, sino considerarse como
prioritario y esencial.

Para poder hacer frente a estos temas, de forma que pueda ser
entendido no sólo por los representantes de las empresas, sino
también por una audiencia más amplia a la que iba dirigido el proyecto,
se definieron en un primer folleto las siguientes preguntas:

Ø ¿Cómo pueden participar las empresas – PYME’s, minoristas y
empresas
    artesanales, empresas recién creadas y grandes empresas – en
    asociaciones locales para promover el empleo?

Ø ¿Qué beneficios adicionales pueden esperar las empresas y qué
están
     dispuestas a aportar por su parte?

Ø ¿Cómo se puede apoyar, principalmente a nivel local, a aquellas
personas que
     quieren crear por primera vez una empresa?

Ø ¿Cuáles son –planteados de un modo general- los factores de éxito
de las
     asociaciones para promover el empleo?


Posteriormente se definió otro objetivo principal para la Comisión

‘El principal objetivo del proyecto AVALON es elaborar una serie de
recomendaciones para la Comisión Europea y para las regiones
Europeas de cómo fomentar la participación de las empresas privadas
en los pactos de empleo locales de una forma más amplia que la que
existe actualmente’.

Ø ¿Cuál podría ser su contribución a nivel local para la creación de
empleo y un desarrollo económico más sostenible?

Ø ¿Cuáles son los principales elementos y factores de éxito?

Ø ¿Qué problemas pueden identificarse?

Ø ¿Qué barreras tienen que superarse?” 3




3   Brochure « AVALON », English Version, March 2001
                                                                          9
2.       Metodología de Auto-Evaluación

En el formulario de solicitud se planearon los siguientes pasos como
elementos metodológicos del proyecto AVALON:

Ø    Talleres de Trabajo abiertos
Ø    Newsletters
Ø    Análisis descriptivos y comparativos
Ø    Primera Conferencia
Ø    Intercambio de Expertos Transnacional
Ø    Taller de Trabajo Final
Ø    Conferencia Final (segunda)
Ø    Informe Final
Ø    Materiales para difundir los resultados

Todos los pasos se llevaron a cabo tal y como habían sido planeados
aunque con algunas limitaciones en lo que se refiere a la audiencia
invitada a las reuniones y el intercambio de expertos. No pudimos
invitar a todos los participantes previstos a las reuniones debido a
limitaciones económicas. Por la misma razón, hubo de acortarse el
número y la duración de la estancia de los expertos en las diferentes
regiones.

Sin embargo, en la primera conferencia celebrada en Roma, decidimos
incluir algún elemento más, como el “Benchmarking” y los “Casos
Estudiados” buscando la obtención de mejores y más fiables
resultados.


2.1. Análisis Descriptivo y Comparativo

Para poder comparar las regiones (ver Capítulo 3) usamos una tabla
estadística q ue contenía

Ø    Total de la población
Ø    Tasas de desempleo
Ø    Tasas de empleo
Ø    Total desempleados de larga duración
Ø    Producto Nacional Bruto
Ø    Principales ramas de la economía

Además, una descripción cualitativa de cada región facilitó la obtención
de más información para poder llevar a cabo la comparación entre esas
regiones y entre las áreas específicas en las que se habían
desarrollado los proyectos de buenas prácticas.

En el taller de trabajo de Berlín, quedó diseñado por parte del promotor
un primer boceto de lo que sería el análisis comparativo a partir de los
informes enviados por los socios y otros expertos que asistieron al
taller de Berlín el 22 y 23 de marzo y enriquecidos con las
presentaciones realizadas por su parte en este primer taller de trabajo.


                                                                           10
La lectura de SEYFRIED (2001) sirvió como base teórica para este
taller de trabajo abierto en Berlín, así como algunos aspectos del
trabajo de PUTNAM 4. Analizando los diferentes materiales, el objetivo
de esta primera comparación era encontrar los principales factores de
éxito de las actividades de empleo local, especialmente aquellos
relacionados con el nivel de implicación de las empresas o del sector
privado. Antes de comenzar con la comparación y agrupación de los
diferentes argumentos y propuestas, hemos realizado, en el primer
capítulo de este informe, una pequeña comparación de las regiones
participantes en el proyecto (ver capítulo 3).

Este primer análisis comparativo se realizó teniendo en cuenta
posteriores documentos, más elaborados, enviados por los socios al
promotor, además de las aportaciones realizadas durante los diferentes
encuentros (talleres de trabajo y conferencias).

Este método nos permitió identificar los factores de éxito claves, las
formas de fomentar la participación de las empresas y los elementos
transferibles a otras regiones Europeas diferentes.


2.2. Casos Estudiados

Los buenos ejemplos utilizados como base para el análisis comparativo
eran los clásicos “casos estudiados”. Cada socio presentó uno o dos
ejemplos elegidos como ejemplos de “buenas prácticas” que hubieran o
estaban llevando a cabo en su región, relacionados con la participación
de las empresas o el apoyo a los Start ups.

Además, en los diferentes estudios se describieron las redes o
asociaciones locales, sus instituciones, las diferentes relaciones entre
los socios etc basado siempre en sus propias experiencias, y
definiendo limitaciones y recomendaciones de transferibilidad.

Algunos comentarios sobre este método en el que se usan “casos
estudiados” podrían e xplicar la razón de su uso:

En principio, trabajando con “casos estudiados” uno puede elegir entre
un enfoque más cuantitativo o cualitativo. Sin embargo, la metodología
cuantitativa y cualitativa no tienen por qué ser mutuamente
excluyentes. Los métodos cualitativos representan una mezcla de
elementos racionales e intuitivos en los que tienen gran importancia las
experiencias personales. Tratan de describir la apertura de los
procesos sociales, mientras que los métodos cuantitativos se
concentran más en las estructuras sociales de forma numérica 5.


4   Robert D. Putnam – Making Democracy work – Civic Traditions in Modern Italy, Princeton University
    Press 1993

    5Van Maanen, J.(1979): Reclaiming Qualitative Methods for Organisational Research, In: Administrative
    Science Quarterly, Qualitative Methodology, Volume 24, Number 4, December,S.520-527.

                                                                                                            11
Una combinación de ambos métodos permitirían un mejor
entendimiento de la realidad. En general podrían definirse seis etapas
diferentes 6:

(1)    Relacionar los casos, definir los elementos a estudiar
(2)    Seleccionar los temas
(3)    Buscar modelos estadísticos para desarrollar los temas
(4)    Triangular las observaciones principales para su interpretación
(5)    Seleccionar interpretaciones alternativas a buscar
(6)    Buscar afirmaciones o generalizaciones para cada caso

Siguiendo a Patton (1990) las expectativas de la UE. (relacionadas con
el proyecto AVALON) podrían describirse como una evaluación
conjunta de los proyectos.

“Evaluación conjunta en tanto y cuanto aportan algo al proceso de toma
de decisiones de un programa, decisiones normalmente relacionadas
con efectividad, continuación, expansión y transferencia a otros
lugares. Un informe de evaluación conjunta deberá organizar todos los
datos recogidos para redactar las principales recomendaciones sobre
un programa.“ 7

Por ello, el análisis inicial de una evaluación conjunta depende
claramente de cómo se defina la manera más provechosa de presentar
los resultados. Las opciones son una combinación de los siguientes
elementos (ver p. 377):

Cronología Describir las observaciones realizadas de forma
cronológica, a lo largo del tiempo, desde el principio hasta el final.

Ajustes Varios Describir diferentes lugares o localizaciones (de cada
caso de estudio) antes de realizar un análisis intersectorial de las
muestras.

Issues Las observaciones podrían conducir a los temas principales,
que a menudo coinciden con las preguntas definidas en una primera
evaluación.

Para el análisis, la descripción de los datos debe estar claramente
diferenciado de lo que sería su interpretación.

La interpretación conlleva una explicación, responder al “por qué”
planteado en las preguntas, dotar de significado a determinados
resultados y colocar la muestra en un mismo marco analítico. Sin
embargo, la descripción viene primero.



6Stake, R.E. (1994): Case Studies. In: Denzin, N.K., Lincoln, Y.S. (Ed.): Handbook of qualitative research.
Thousand Oaks, London, New Dehli, S. 236-247.

7   Patton, M.Q. (1990): Qualitative evaluation and research methods. Newbury Park, London, New Dehli.

                                                                                                              12
La disciplina y el rigor del análisis cualitativo depende enormemente de
tener o no una representación descriptiva sólida de la muestra, lo que
se conoce “thick description”, de manera que con sólo leer los
resultados se puedan entender y den lugar a que cada uno saque sus
propias interpretaciones.

Following these short assumptions on methodological demands, the
following plan of action was recommended:


Breve descripción de las buenas prácticas

Lo primero que debe presentarse, aunque de forma breve, es la
descripción de las buenas prácticas. Sin embargo, la presentación de
los resultados deben irse estructurando a medida que se desarrolla el
proyecto en función de la pregunta base:
“¿Cuáles son los factores de éxito en la promoción de la participación
de las empresas en los pactos de empleo?”
Para responder a esta pregunta, debemos asegurarnos que los
ejemplos de buenas prácticas son comparables.


Clustering los casos

Esto nos permitirá identificar los problemas típicos de los diferentes
áreas a partir de una estructura comparable. En este punto debería ser
ya posible transferir los resultados a otras regiones. De manera que la
muestra debería ser analizada teniendo en cuenta los factores de éxito
y los problemas típicos, examinando cuáles son comunes a todas las
regiones o áreas y entonces describirlos para todas ellas.


Encontrar los factores de éxito y los problemas de los tres
clusters definidos

Algunos aspectos principales para el análisis podrían ser, experiencias
positivas y negativas, papel de los trabajadores, sus contribuciones y
expectativas, organización o problemas legales, el papel de las
empresas locales, sus contribuciones y expectativas... cualquier cosa
que se considere puede facilitar la solución a la pregunta principal.

Recomendaciones basadas en los ejemplos de buenas prácticas

Para poder definir las recomendaciones, se necesitaron métodos de
triangulación y observaciones importantes. El principal esfuerzo se
concentró en resumir las estructuras típicas. Estos fueron los
resultados de los clusters, y posiblemente los indicadores de éxito de
los pactos de empleo locales se detectaran con independencia de las
condiciones específicas estructurales de cada uno. El objetivo fue
resumir las win- win-situations.



                                                                           13
Este plan de acción combinó métodos cuantitativos y cualitativos para
obtener una aproximación multi-metódica.


2.3. Benchmarking

Durante la conferencia de AVALON celebrada en Roma – se decidió
llevar a cabo un proceso de benchmarking como herramienta adicional
para analizar los diferentes pactos de empleo territoriales que formaban
parte del proyecto. Algunos apuntes ayudarán a entender esta
metodología:

Es generalmente aceptado que las práctica del benchmarking tiene sus
orígenes en Japón, y que actualmente forma parte de una
aproximación moderna para mejorar la competitividad. Una de las más
utilizadas, quizá incluso la más efectiva, es la aplicación de un principio
denominado Shukko, o el préstamo de trabajadores a otras
organizaciones. Esta fue una forma de rotación del trabajo pionera en
Japón donde la gente no sólo quiere aprender el funcionamiento
interno de la empresa, sino que también está dispuesta a salir de su
organización y regresar después con nuevos conocimientos y prácticas
que puedan ayudarla a mejorar. El benchmarking americano fue
iniciado por Rank Xerox en 1979, a pesar de que alguna gente
argumento que era un plagio o una forma de espionaje industrial que
llevaba existiendo ya tiempo. Lo que distingue a esto último del
benchmarking es el hecho de que el benchmarking es legal y el plagio
o espionaje industrial no. Desde que se usa el benchmarking en el
sector privado a empezado a ser también una herramienta
comúnmente utilizada por las organizaciones del sector público.

El Benchmarking es un proceso que fomenta la planificación
estratégica y consigue que la consecución de determinados objetivos
resulte sencillo y creíble. También apoya la formación continua y la
mejora de las cualificaciones. El auto-análisis es un aspecto importante
de la mejoría continua en el reparto de servicios.

La innovación siempre se ha entendido en términos de tecnología de
productos y servicios. El esfuerzo de las organizaciones se ha
enfocado siempre hacia el uso de tecnología con el objetivo de obtener
cierta ventaja competitiva. A finales de los años ‘90, cambiaron las
condiciones de competitividad, se empezó a valorar el acceso a
tecnología del saber-hacer. La innovación en el contexto de las
organizaciones modernas está más referida a la habilidad de conseguir
una calidad extra que diferencie un producto o servicio, a través de su
originalidad o novedad. El grado de novedad está relacionado con el
tiempo y debe ser reaprovisionado y recreado continuamente.




                                                                              14
Benchmarking en el proyecto AVALON

El proyecto AVALON ha desarrollado una hipótesis en la que – entre
otros – hay dos factores que juegan un papel principal a la hora de
asegurar el éxito de los pactos locales de empleo. Ambos factores
pueden incluirse en un proceso de benc hmarking:

Ø La participación de los empresarios
Ø La gestión profesional a través de un intermediario

El proyecto reconoce que las condiciones económicas y sociales de
cada área socia pueden haber tenido algún impacto en el éxito. Las
fortalezas y debilidades de los acuerdos de las redes locales también
podría ser un factor a incluir en un proceso de benchmarking.

El equipo del proyecto tuvo que decidir qué incluir finalmente en el
proceso de benchmarking. Todos los socios estuvieron de acuerdo en
que el benchmarking debería entenderse como una manera de dirigir
los procesos de innovación. Se acordó que el proyecto incluyera
también los resultados obtenidos en el ejercicio de benchmarking en el
informe final e hiciera recomendaciones para futuras acciones.

Las áreas a cubrir por el benchmarking incluían innovación y trabajo en
red ya que estas se consideraron las características clave de los pactos
de empleo. El cuestionario de benchmarking cubrió los siguientes
tópicos:

Ø Condiciones Locales de Empleo
Ø Trabajo en red/ participación del sector privado
Ø Innovación / intermediación


Los socios podían elegir entre dos formas de rellenar los cuestionarios:

1) Cada socio completó el cuestionario de forma individual y
después lo
    discutieron en una reunión de la red.

2) Los miembros de la red completaron los formularios de forma
independiente
     y se los enviaron al director del proyecto de AVALON para su
   análisis.




                                                                           15
Independientemente de la forma elegida, el director del proyecto se
aseguró de que todos los cuestionarios fueran rellanados por cada uno
de los siguientes:

Ø   Sector Privado
Ø   Pequeñas y Medianas Empresas (PYME’s)
Ø   Organizaciones No-Gubernamentales (ONGs)
Ø   Autoridades Locales
Ø   Empresa de Formación
Ø   Intermediario
Ø   Agencia de Empleo

El cuestionario se rellenó marcando una respuesta para cada pregunta
según el nivel de importancia y posteriormente según su nivel de
cumplimiento, siendo 5 la mayor puntuación.


Cuestionario


    Condiciones Locales para el empleo                                 1       2       3       4       5
    1    El partenariado tiene acceso a estadísticas sobre las
         condiciones económicas y sociales.
    2    El partenariado tiene un buen análisis de las
         condiciones de empleo local incluyendo las
         necesidades de formación y skills gaps.
    3    Están claramente definidos los colectivos
         desfavorecidos prioritarios para acciones locales de
         empleo.
    4    Las acciones locales de empleo tienen en cuenta a las
         mujeres como uno de los grupos prioritarios.
    5    Las acciones locales de empleo tienen en cuenta a las
         minorías étnicas y la gente de color como uno de los
         grupos prioritarios.
    6    Las acciones locales de empleo tienen en cuenta a los
         jóvenes como uno de los grupos prioritarios.
    7    Las acciones locales de empleo tienen en cuenta a los
         refugiados como uno de los grupos prioritarios.
    8    Se han identificado sectores con un gran potencial de
         empleo.
    9    Los parados de larga duración es un factor crítico para
         el desarrollo económico local

    Trabajo de partenariado / Implicación del sector privado       1       2       3       4       5
    10 El partenariado incluye a todos los agentes relevantes
          tanto a nivel estratégico como operativo.
    11 Todas los agentes envían representación apropiada de
          forma regular a las reuniones tanto estratégicas como
          operativas.
    12 El partenariado tiene una estrategia clara (un plan de
          acción) que es entendido por todos los socios.

                                                                                           16
13   El partenariado ha acordado y definido
     responsabilidades para cada agente.
14   El partenariado ha desarrollado un sistema de
     comunicación interno efectivo.
15   Todos los agentes han ofrecido recursos al plan de
     acción definido.
16   El sector privado juega un papel activo en las reuniones
     del partenariado sobre las acciones locales de empleo.
17   La implicación del sector privado proviene
     principalmente de las grandes empresas.
18   La implicación del sector privado proviene
     principalmente de las Pymes.
19   El sector privado solo se implica en el proyecto a nivel
     de las acciones locales por el empleo.
20   El sector privado ofrece recursos o bien en espacio o
     bien financieros para apoyar los proyectos locales.


Gestión de la innovación / acciones de intermediación         1   2   3   4    5
21 Los diferentes Responsables de las entidades que
      participan en el partenariado incluyen la innovación en
      las iniciativas locales de empleo.
22 El personal dispone de tiempo para apoyar la
      innovación en las acciones locales por el empleo.
23 El personal que participa en los proyectos de empleo
      disponen de la credibilidad, conocimiento y formación
      necesarias para apoyar el proceso de innovación.
24 La actividad de innovación es comunicada y difundida
      de forma eficiente.
25 Hay un alto nivel de participación por parte de los
      socios en las acciones de innovación para apoyar el
      empleo.
26 Hay una estrategia clara para mainstream los proyectos
      de innovación en los programas de empleo local.
27 El papel de la entidad responsable de la gestión es vital
      para el éxito de las acciones de empleo local.
28 El papel del intermediario debería llevarse a cabo por
      una agencia con personal cualificado.
29 Las acciones de intermediación deberían llevarse a
      cabo por la organización del partenariado que tenga
      mayores posibilidades de éxito.
30 Los intermediarios deberían tener una idea clara y bien
      desarrollada de la estrategia de innovación de un
      partenariado de empleo local.




                                                                          17
2.4. Intercambio de Expertos

El intercambio de expertos se planeó con el objetivo de obtener una
visión más profunda, un mayor conocimiento, de lo que es el trabajo de
los socios. Un experto de cada socio participó de forma activa en la
actividad diaria de otro de los socios, el que él o ella visitara. Las visitas
permitieron al experto conocer las estructuras de redes de los socios,
compararlas con las que tenían ellos mismos “en casa” y decidir si
podían o no ser transferibles a su propia región. Una vez finalizado el
intercambio, los expertos escribieron un informe detallando las
impresiones recogidas y todo lo que pudiera aportar algo o estar
relacionado con los objetivos del proyecto AVALON.

Para asegurarnos que los resultados eran comparables, el equipo de
AVALON diseñó un cuestionario en la conferencia celebrada en Roma
que era de obligado uso por parte de todos los expertos:



      1.1 Clasificación de los casos (proyectos) estudiados

      ¿Con qué está principalmente          e.g.
      relacionado el proyecto?              Consultoría
                                            Transferencia del saber-hacer
                                            /cualificación
                                            Coordinación/Redes
                                            Transferencia Real (infrastructuras ej.
                                            oficinas)
                                            Transferencia o incentivos financieros
      ¿Cuál fue la duración del
      proyecto?
      ¿Está el proyecto dirigido a
      algún campo/tecnología/rama
      de la economía en particular?
      ¿Existe algún tipo de apoyo           Estatal/Nacional
      financiero público?                   Estatal/local
                                            Otros
                                            Europeo
                                            Privado
      ¿Quiénes son los principales          Individuos
      beneficiarios?                        Empresas
                                            Estructuras locales
                                            Estructuras regionales


      1.2 Diseño del proyecto

      ¿Cuál fue la principal razón          Si es así, ¿cuál?:
      para desarrollar el proyecto:
      un problema específico, un
      potencial concreto..?

                                                                                 18
¿Fue alguno de los
participantes activo de alguna
manera especial?
¿Había sido inicialmente         Si es así, ¿cuál?:
planteado algún objetivo
específico?
¿Hubo algún problema serio o     ¿Cuál?
condiciones especialmente        ¿Cómo se resolvieron?
desfavorables?



1.3 ¿Quienes participaron y cuáles tenían conexión local?

                                 Descripción de
                                 tipo/número/tamaño/conexión local
Grandes empresas
(>250 trabajadores)
PYME’s
(11 – 250 trabajadores)
Micro-empresas
(<11 trabajadores)
Sindicatos
Cámaras de Comercio
Administración Local
Agencia de Empleo
Consultoras
Intermediarios
Institutos de Investigación /
Universidades



1.4. ¿Juega la Administración Pública (ej. Administración Local) un
papel especial?




1.5 ¿Cómo describirías la metodología de cooperación empleada
por los socios?

Redes                            Más relajado, cooperación esporádica
                                 entre organizaciones del mismo n   ivel
                                 – los participantes trabajan de forma
                                 independiente
Coalición                        Cooperación      más     regular   con
                                 respecto a intereses definidos
Formalmente organizadas          Define las responsabilidades y los
como asociación                  procesos de toma de decisiones


                                                                 19
Mixta (híbrido)
Puntualizaciones:



1.6 ¿Qué tipo de servicios o recursos fueron principalmente
aportados al proyecto por los participantes?
Participantes                   Servicios / Recursos (preferiblemente
                                descrito con precisión)
Grandes empresas
(>250 trabajadores)
PYME’s
(11 – 250 trabajadores)
Micro-empresas
(<11 trabajadores)
Sindicatos
Cámaras de Comercio
Administración Local
Agencia de Empleo
Consultoras
Intermediarios
Institutos de Investigación /
Universidades

1.7 ¿Con qué problemas o tareas específicos tuvo que enfrentarse
el proyecto para los participantes?

Participantes / tipos           Problemas / tareas
Grandes Empresas
(>250 trabajadores)
PYME’s
(11 – 250 trabajadores)
Micro-empresas
(<11 trabajadores)
Sindicatos
Institutos de Investigación /
Universidades
Cámaras de Comercio
Administración Local
Agencia de Empleo
Consultoras
Intermediarios




                                                              20
1.8 ¿Existe competitividad entre los participantes?

Si así es, ¿en qué contexto?



1.9 ¿Se ha obtenido, hasta el momento, algún resultado específico
del proyecto?

Re-establecimiento
Estabilidad de las empresas
/SME
Creación de empleo
Plazas adicionales de
formación
Mejora de la cualificación
Productos innovadores
Procesos innovadores
Contextos innovadores



1.10 ¿Existe algún método sistemático de seguimiento?

Monitorización (recogida
regular de datos referidos al
objetivo del proyecto)
Transferencia de resultados
(talleres de trabajo etc.)
Evaluación (Valoración
metodológica de los
instrumentos individuales)




1.11 ¿Se encontró algún problem que hiciera peligrar            la
continuación del proyecto? Si así fue, ¿cómo se resolvió?




1.12 ¿Cuál fue el punto fuerte del proyecto?

(Averiguar el punto de vista de los participantes)




                                                           21
     1.13 Suponiendo que tuvieras la oportunidad de alargar la duración
     del proyecto, ¿Qué cambiarías? ¿Qué otras ideas aportarías?

     (Averiguar el punto de vista de los participantes)



Una vez realizadas las entrevistas, los expertos debían introducir los
resultados sistemáticamente en una de las tablas de Excell o Word
preparadas por GSUB.

Recomendamos dos preguntas sobre las que reflexionar después de
las entrevistas. Aquí interesa sobremanera la opinión subjetiva del
experto.


Pregunta 1

¿Qué aspecto(s) del proyecto te gustaría enfatizar? ¿Qué consideras
es lo más remarcable?

Pregunta 2

¿Qué aspecto(s) del proyecto que visitaste (instrumentos/ procesos/
elementos de solución) te gustaría transferir a tu región?

NB. In our application form we planned a ten days stay for each expert.
However, it was not possible to fulfill this promise. We underestimated
the costs of such a “long” stay. In fact each expert stayed between
three days and a week at the chosen partner's organisation.


3.   Los Socios transnacionales y sus Territorios

Antes de comenzar la descripción y el análisis de las buenas prácticas
de participación del sector privado en los pactos locales de empleo,
debemos describir los territorios en los que se realizaron estos
ejemplos de buenas prácticas. Los socios que trabajaron en el proyecto
AVALON son organizaciones que trabajan en territorios muy diferentes
en cuanto a un montón de variables como por ejemplo la tasa de
desempleo, demografía, grado de urbanización, estructura económica y
condiciones políticas. En este capítulo primero se describen los
territorios socios de forma más detallada y después se realiza un
análisis comparativo de todos ellos.




                                                                          22
3.1     London: Haringey Council and The College of North
        East London (CONEL)

Londres es una de las mayores ciudades del mundo. Es uno de los
pocos centros mundiales de negocios internacionales y es comparable
en tamaño, a muchas economías nacionales.
Es el mayor centro mundial de comercio internacional en capital, con
un 60% del total mundial – doble que Nueva York, su más próximo
rival.
El Gobierno de Londres difiere del de otras regiones: tiene un Mayor
que posee completa responsabilidad en lo que a la economía de
Londres se refiere. La Agencia de Desarrollo de Londres, con un
consejo de dirección leader, es elegido por el Mayor y responsable de
la estrategia de Desarrollo Económico, una de las ocho estrategias del
Mayor, tiene que tener en cuenta todo lo que contribuya a un desarrollo
sostenible.

Hay nueve políticas objetivo actualmente en EDS:

Ø Mejorar la competitividad empresarial en las asociaciones con
socios clave y el nuevo servicio regional de pequeñas empresas,

Ø Priorizar la formación a través del trabajo en los nuevos Consejos
de Formación y Cualificación, contratantes, universidades y
organizaciones nacionales de formación,

Ø Fortalecer las comunidades de Londres y apoyar la incorporación al
trabajo de las personas con desventajas.

Londres computa el 17% del PNB de Gran Bretaña. El PNB per cápita
está un 40% por encima de la media de Gran Bretaña. Sin embargo
existen grandes diferencias dentro de la misma capital. El PNB per
cápita en el Centro de Londres en doble que en las afueras, el de la
zona interior del Oeste de Londres es seis veces mayor que el de las
afueras de la zona Este de Londres (donde se encuentra Haringey).

Hay un cuarto de millón de empresas en la región, lo que supone un
15.6% del total de Gran Bretaña, y la mayoría de estas empresas son
pequeñas empresas. Más o menos una de cada 5 empresas está
dirigida o es propiedad de alguien perteneciente a una minoría étnica, y
muchas de ellas están establecidas en áreas en desventaja.

Domina el sector servicios; los principales elementos son los servicios
financieros y de negocio, el sector público, el turismo y las industrias
culturales, creativas y hospitalarias. La tasa de empleo en los servicios
financieros y de negocio se ha multiplicado por dos en la última
década, sobrepasando el millón. Sólo estos dos sectores representan
el 40% del PNB de Londres.




                                                                            23
El sector manufacturero es también una parte importante de la
economía de Londres, representando más del 15% del PNB de
Londres y cerca de 300.000 puestos de trabajo. A pesar de que el nivel
de empleo en este sector ha caído notablemente en los últimos años –
Londres ha perdido más de un millón de empleos en este sector entre
los años 1974 y 1994 – la productividad ha mejorado y el nivel absoluto
de productos es ahora mayor que en ‘80.

Londres tiene una mano de obra altamente cualificada – más de un
tercio de los trabajadores están diplomados. Sin embargo una cuarta
parte de los londinenses no saben siquiera leer ni escribir.

La tasa de desempleo en Londres es mayor que la media nacional. La
tasa del interior de Londres es doble que la media nacional e incluso
mayor en el caso de minorías étnicas. El Noroeste de Londres en
particular, ha sufrido una fuerte desinversión, racionalización y cierre
industrial. En enero de 2001, la tasa de desempleo en Harengey era de
8.1% en comparación con el 4.7% que tenía Londres en su conjunto.
en Totte nham la tasa de desempleo alcanzaba el 11.5%.

Sin embargo, el mercado laboral sigue atravesando un mal momento;
hay una gran escasez de puestos de trabajo en lo que se refiere a
cargos directivos, empleados técnicos y de tecnologías de la
información (sectores que cuentan con una tasa de desempleo baja en
el plano nacional). La economía regional se enfrenta al reto de romper
el desequilibrio existente entre la falta de aptitudes y la alta tasa de
desempleo de los barrios desfavorecidos.

Haringey

Haringey está ubicado en el norte de Londres y constituye uno de sus
32 distritos. Cuenta con una población de 223.700 personas. Casi el
40% de dicha población vive en zonas que forman parte del 10% de las
áreas más desfavorecidas de Inglaterra. Dentro del distrito en sí existe
una gran diferencia en los indicadores de situación carencial. La
“Haringey Regeneration Partnership” (Asociación de Revitalización de
Haringey) da prioridad en la aplicación de sus programas a las 15
zonas más necesitadas de revitalización de Haringey. En el índice que
mide el nivel de las privaciones de recursos básicos según el estudio
realizado por el Ministerio de Medio Ambiente, Transporte y Regiones
(DETR) en el año 2000, el distrito se situaba en el puesto 28 a nivel
nacional y en el puesto 6 de Londres. El Gobierno tiene presente los 50
distritos que están más necesitados de ayuda y recursos.

Haringey se caracteriza por su diversidad cultural; su población es una
de las más variadas de Londres en cuanto a etnias. El porcentaje de
residentes que proceden de comunidades étnicas minoritarias asciende
al 46%. En el año 2000, los alumnos de la escuela de Haringey
hablaban más de 186 idiomas. Las comunidades étnicas minoritarias
se concentran en las zonas del distrito donde se encuentran las
mayores concentraciones de situaciones de carencia de los recursos
básicos.

                                                                           24
The Haringey Regeneration Partnership reconoce y valora la
diversidad de culturas y comunidades que forman el distrito y ha
adquerido el compromiso de garantizar que sus actividades de
revitalización se lleven a cabo en beneficio de todas las
comunidades desfavorecidas. La asociación se ocupa de que las
iniciativas beneficien a aquellos grupos de población que tienen
más probabilidades de estar en situación de desventaja, como
son: las comunidades negras y las comunidades étnicas
minoritarias, los jóvenes, los padres solteros y sus hijos, los
refugiados y las personas que solicitan asilo, los minusválidos y
los ancianos.


Las actividades de la Asociación concernientes a la exclusión social, se
centran en el desarrollo y se ocupan de los siguientes asuntos:

Ø enfrentarse al tema del desempleo, una de las principales fuentes
  que, junto con otros elementos como la pobreza, la dependencia de
  la asistencia social y los ingresos bajos, da lugar a una situación de
  privaciones,

Ø mejorar la calidad de los sistemas de cualificación y formación
  profesional,

Ø cuya imperfección constituye una de las causas fundamentales del
  desempleo, el bajo nivel de aptitudes e ingresos y el empleo
  precario que afectan a una gran parte de la población activa de
  Haringey,

Ø enfrentarse al problema de las personas sin hogar, que es uno de
  los

Ø principales problemas del distrito y un obstáculo para el empleo, así
  como un factor clave en cuanto a las situaciones de vida poco
  saludable,

Ø mejorar la salud y reducir las desigualdades existentes en este
  aspecto, que son causa y consecuencia de la exclusión social y que
  suelen ser un obstáculo para el empleo,

Ø reducir la delincuencia y el miedo a la misma, que, al igual que el
  tema de la salud, es causa y consecuencia en el ciclo de las
  situaciones desfavorables y de exclusión,

Ø aumentar la estabilidad de la población del distrito ya que una
  rotación rápida y constante de los grupos de las zonas más
  desfavorecidas con un alto grado de carencias del distrito dificulta la
  inclusión,




                                                                            25
El Pacto de Empleo de la Asociación se ha desarrollado a partir del
Pacto Territorial para el Empleo de Tottenham y se ha centrado en los
siguientes aspectos:

Ø trazar caminos que lleven a la creación de empleo,
Ø superar los obstáculos que ocasionan la exclusión del mercado de
  trabajo,
Ø establecer vínculos con un mercado de trabajo más amplio,
Ø crear puestos de trabajo a nivel local,
Ø crear y mantener grupos de colaboración con los empresarios.


El Pacto de Empleo

El Pacto de Empleo es una asociación del sector público/privado cuyo
compromiso es poner en práctica los objetivos de la estrategia de
empleo local. Los principales participantes locales del Pacto están
presentes todos en el consejo de la asociación:

Ø La sección local del Servicio de Empleo (distrito de Leaside),
Ø “Reed in Partnership” (una oficina de empleo del sector privado),
Ø “The Learning and the Skills Council” (El Consejo académico y de
  formación),
Ø La Red de Formación de Haringey,
Ø La Fundación de la Comunidad de Finsbury Park,
Ø Las administraciones locales de Haringey y Enfield,
Ø El “College of North East London” (CONEL),
Ø El servicio local de carreras profesionales,
Ø El representante sindical

Lo preside un socio que es un representante sindical a tiempo completo
del Sindicato general de Transportes y Trabajadores. El Pacto de
Empleo ha intentado influir en las iniciativas de empleo del gobierno
nacional y lo ha hecho trabajando en los márgenes de los programas
del Nuevo Acuerdo y del Área de Empleo. El Pacto se ha centrado en
grupos excluidos, en concreto en los refugiados, y ha aumentado la
participación de las oficinas locales de empleo en barrios
desfavorecidos.

El Pacto de Empleo se ha convertido en el principal foco de innovación,
desarrollo de empleo y creación de puestos de trabajo. Dicho pacto
conjuga el énfasis que pone la Unión Europea en centrarse en el
ámbito local para enfrentarse al desempleo con las iniciativas del
programa bandera del Gobierno del Reino Unido que son el Nuevo
Acuerdo (Bienestar para Trabajar) y las Zonas de Empleo.




                                                                          26
El Pacto ha promovido, desarrollado, puesto en práctica y
apoyado un número nada desdeñable de proyectos y lo ha hecho
en el marco de tres de sus objetivos clave:

Ø superar los obstáculos que ocasionan la exclusión del mercado de
  trabajo,
Ø trazar caminos que lleven a la creación de empleo (empleo
  sostenible),
Ø crear puestos de trabajo a nivel local, lo que supondría poder contar
  con nuevas fuentes de experiencia laboral y empleo.


El Pacto ha afianzado el sistema que se utilizaba para facilitar
formación y empleo y ha fomentado el papel de la demanda haciendo
que la colaboración entre los servicios de guía y asesoramiento, los
encargados de impartir la formación y las empresas, sea más estrecha
y provechosa. El Pacto ha promovido el concepto de “empresa social” y
ha establecido una serie de esquemas intermedios del mercado
laboral.

Todos los socios locales reconocen la importancia de crear un empleo
sostenible y se comprometen a alcanzar este objeti vo común. El Pacto
ha tenido un éxito arrollador en cuanto a alentar a las empresas del
sector privado para que adopten proyectos clave de empleo.


El contexto de la política nacional.

El Gobierno del Reino Unido ha publicado recientemente un Libro
Blanco Urban en el que expresaba su compromiso para mejorar la
competitividad mediante una red de Agencias de Desarrollo Regional
(ADR´s). El gobierno laborista reconoce la importancia de la
globalización y admite que la tecnología trae consigo grandes cambios
en la economía. Al igual que el resto de los países miembros de la UE,
el Gobierno cuenta con una variedad de iniciativas cuyo objetivo es
hacer que el acceso a la sociedad de la información sea mayor.

Una de las iniciativas políticas más importantes del actual Gobierno ha
sido el desarrollo de un plan de acción de “Estrategia Nacional para la
Renovación de los Barrios”. En dicho plan, se expone un nuevo
enfoque para renovar los barrios pobres. Según la revisión del gasto
público del año 2000, por primera vez, se evaluará a los ministerios por
las zonas en las que han obtenido peores resultados en lugar de tomar
como referencia la media nacional.

El Ministerio de Educación y Empleo (DfEE) y el de la Seguridad Social
(DSS) tienen unos objetivos que se deben cumplir en un plazo de tres
años relativos al aumento de la tasa de empleo en los 30 barrios que
ocupan las posiciones más bajas del mercado laboral local (Haringey
incluido).


                                                                           27
Su objetivo es hacer que disminuya la diferencia entre estas zonas y
los índices nacionales y, simultáneamente, mejorar la situación laboral
de los colectivos desfavorecidos cuya presencia es excesiva en dichas
zonas.


Las políticas clave para conseguir estos objetivos en un plazo de tres
años incluyen:

Ø garantizar la permanencia del Nuevo Acuerdo

Ø destinar 40 millones de libras a 32 Equipos de Acción que trabajan
  en la
Ø creación de puestos de trabajo

Ø una gran inversión en guarderías y transportes

Ø una mejor remuneración del trabajo mediante modificaciones en los
  impuestos

Ø el nuevo Servicio a la Pequeña Empresa y 96 millones de libras del
  Phoenix
Ø Fund para fomentar la empresa en las zonas que sufran privaciones

Ø una mayor financiación y flexibilidad de las Agencias de Desarrollo
  Regional y
Ø la creación de un Equipo Operativo de Inversión Social.

En asuntos como la delincuencia, la educación, la salud, la vivienda y
el medio ambiente se aplican medidas similares.

La Estrategia Nacional se pondrá en práctica a través de las
Asociaciones Estratégicas Locales y las asociaciones del barrio
dirigidas por la comunidad con los equipos de gestión local que serán
los responsables de coordinar los servicios en el ámbito local y
promocionar el fortalecimiento de la comunidad.


3.2          Hamburg: Johann Daniel Lawaetz -Stiftung

La ciudad de Hamburgo tiene una extensión de 755,3 km². El 31 de
diciembre de 1999, su población ascendía a 1.704.735 8.habitantes.
Hamburgo es la segunda ciudad más grande de Alemania (Berlín es la
primera). El eslogan de la ciudad es: “Hamburgo, la puerta del mundo”.

En Hamburgo, en el año 1999 había 739.674 trabajadores:

Ø el 14.9% de las empresas contaba con menos de 10 empleados
Ø el 29.3% de las empresas tenía entre 10 y 99 empleados



8   Statistisches Landesamt Hamburg
                                                                          28
Ø el 24.5% de las empresas tenía entre 100 y 499 empleados
Ø el 8.5% de las empresas te nía entre 500 y 999 empleados
Ø el 22.8% de las empresas contaba con más de 1.000 empleados 9

La economía de Hamburgo está determinada por los servicios. Unas
tres cuartas partes de la población activa trabaja en el sector terciario.
En dicho sector, el comercio y el transporte han sido siempre
importantes pero actualmente, cerca del 50% de los empleados del
sector servicios trabaja en los medios de comunicación, empresas de
consultoría, distribuidores de software, hostelería, catering y negocios
concebidos en función de las necesidades del consumidor. En
Hamburgo, dos de las actividades empresariales más destacadas en el
sector servicios son la banca y los seguros.

A pesar del predominio de los servicios, Hamburgo sigue siendo una de
las principales ciudades industriales de Alemania. Muchas de las
fábricas con sede en Hamburgo están estrechamente vinculadas con el
puerto (p. ej. la industria petrolera o empresas que están
especializadas en procesar o refinar materias primas importadas como
el café o el cacao).

El desarrollo económico de Hamburgo en los últimos veinte años ha
estado marcado por grandes cambios estructurales. El número de
puestos de trabajo en los sectores de la construcción naval y el
                                                              o
transporte ha disminuido en un corto espacio de tiempo. N ha sido
hasta hace dos años cuando el desarrollo de empleo ha cobrado
dinamismo tras la pérdida de una cantidad ingente de puestos de
trabajo. Ha aumentado el número de puestos de trabajo en el sector
servicios (especialmente los servicios relativos a la atención sanitaria,
los servicios relacionados con la empresa y los medios de
comunicación). El sector de la industria sigue siendo importante, una
de los motivos de esto es la estrecha relación entre la industria, los
servicios relacionados con la empresa y la producción aeronáutica.10
Hamburgo se ha convertido en uno de los tres centros de industria
aeroespacial civil más importantes del mundo.

La transición a la sociedad de la información y el conocimiento ofrece
nuevas posibilidades para el desarrollo del empleo.

Ø Hamburgo ha recibido 182 millones de marcos alemanes del Fondo
  Social
Ø Europeo destinados al objetivo 3 (para el periodo 2000-2006). 11

Ø El programa del Gobierno ha destinado 230 millones de marcos
  alemanes
Ø anuales para la política de mercado laboral de Hamburgo . 12


9 Freie und Hansestadt Hamburg, Wirtschaftsbehörde: Jahreswirtschaftsbericht 2000. Hamburg 2000, S.119
10  Freie und Hansestadt Hamburg, Behörde für Arbeit, Gesundheit und Soziales: Hamburger
Arbeitsmarktbericht 1997-2000. Hamburg 2001, S. 11
11 Hamburger Arbeitsmarktbericht, S. 109
12 Hamburger Arbeitsmarktbericht, S. 114

                                                                                                   29
En la estrategia del mercado laboral de Hamburgo, la integración del
nivel local desempeña un papel importante en el Fondo Social
Europeo. Mediante la selección de proyectos, que están respaldados
por el Fondo Social Europeo, se llevarán a cabo actividades
coordinadas a nivel local/de barrio.13

En Hamburgo, el Ministerio de Trabajo, Sanidad y Asuntos Sociales se
encarga de administrar los fondos. Dicho ministerio ha contratado a la
Lawaetz-Foundation para que se ocupe de la asistencia técnica del
Fondo Social Europeo de Hamburgo.

Éstas son las principales instituciones responsables del empleo en
Hamburgo:

Ø Oficina de Trabajo, Sanidad y Asuntos Sociales (BAGS)
Ø Oficina Regional de Trabajo del Norte (Landesarbeitsamt Nord)
Ø Oficina de Empleo (Arbeitsamt Hamburg)

En Hamburgo hay varios agentes intermediarios en el sector del
empleo. Algunos de ellos son:



La Lawaetz-Foundation se responsabiliza, entre otras cosas, de la
asistencia técnica del Fondo Social Europeo, objetivo 3 de
Hamburgo y asume las siguientes tareas:


Ø    Asesoramiento para desarrollar las ideas de los proyectos
Ø    Asesoramiento acerca de los conceptos del proyecto del FSE
Ø    Asesoramiento en cuanto a costes y financiación
Ø    Asistencia en la búsqueda de interesados en financiar el proyecto
Ø    Creación de una red de conexiones de los diferentes proyectos
Ø    Organización de intercambio de experiencias.

Asimismo, a la Lawaetz-Foundation le corresponde el papel de
asesorar a los desempleados que tienen ideas para crear un start
up.




13Arbeitsmarktpolitisches Strategie zum Einsatz des ESF in der Metropolregion Hamburg – Schwerpunkte
des regionalen Entwicklungsplans für den Europäischen Sozialfonds Ziel 3 (2000-2006), S. 8
                                                                                                       30
Oficinas Locales de Empleo

El servicio de empleo y el Ministerio de Trabajo, Salud y Asuntos
Sociales han decidido cooperar más estrechamente en la integración
de desempleados con dificultades especiales en el mercado de trabajo.
Desde mayo de 1999, se dio la orden a una serie de agencias
intermediarias de que integrasen a los desempleados en el mercado
laboral; el servicio de empleo y la delegación de la Seguridad Social,
por ejemplo, han creado una red de medidas.
La hamburger arbeit (hab) es una empresa (de beneficio público)
fundada en Hamburgo. Hab tiene por objetivo la reintegración de los
desempleados de larga duración que reciben prestaciones sociales.
El método que utilizan para ello es mantener una estrecha relación con
el sector privado (empresas).
H.E.I. 14 actúa como intermediaria para asistir a los start-ups. Los
responsables de su fundación fueron el Ministerio de Economía, la
Cámara de Comercio, La Cámara de Industria, entidades de crédito,
etc.


Políticas de Empleo en el ámbito Regional

Las directrices de la política del mercado laboral de Hamburgo
(“Leitlinien der Hamburger Arbeitsmarktpolitik”) tienen dos objetivos
principales:

1)     Determinar las cualificaciones que se necesitan para contribuir a
     que los desempleados satisfagan las necesidades de las empresas.

2) Dar una mayor efectividad a la política del mercado laboral
   mediante la integración de los desempleados en el mercado
   laboral) 15.

Para alcanzar el objetivo 1) se deben tomar las siguientes medidas:

Ø Conseguir la participación de las empresas (IAB Panel) en el
  cuestionario,
Ø presentado a nivel nacional, sobre el desarrollo y la planificación de
  plantilla

Ø Llevar a cabo una supervisión de las ramas que determine de modo
  realista
Ø las necesidades de los empleados




14Hamburger Initiative für Existenzgründungen und Innovationen
15Freie und Hansestadt Hamburg, Behörde für Arbeit, Gesundheit und Soziales: Leitlinien der Hamburger
Arbeitsmarktpolitik. Hamburg 2001, S. 10

                                                                                                        31
Ø Crear colaboraciones de organización que ofrezcan módulos de
  cualificación y
Ø educación posterior

Ø Organizar programas de rotación de empleo

Ø Crear posibilidades de “aprendizaje durante toda la vida”


Para alcanzar el objetivo 2) deben tomarse las siguientes medidas:

Ø Desarrollar procedimientos para integrar a los desempleados
  desfavorecidos

Ø Ampliar los modelos de ayuda a desempleados que deseen crear
  start-ups

Ø Desarrollar un instrumento para integrar en el mercado laboral a las
  personas que reciben prestaciones sociales

Ø Mejorar las acciones realizadas por las instituciones u organismos
  públicos, con el fin de integrar o facilitar la integración de los
  desempleados en el mercado laboral. 16.

La política del mercado laboral de Hamburgo está estratégicamente
vinculada a las políticas de economía, educación y urbanismo:

En la zona de la metrópolis de Hamburgo hay varios mercados de
trabajo diferentes en cuanto a las ramas y la estructura del empleo. El
porcentaje de empresas del sector servicios, comercios e industria así
como el porcentaje de puestos de trabajo para los que se requiere una
cualificación alta y baja es diferente en cada barrio. Por lo tanto, estos
aspectos “específicos de cada barrio” se deben tener en cuenta y
deben combinar con el apoyo económico local. 17

La política económica regional tiene la voluntad de contribuir a que
Hamburgo despierte un interés como:

Ø un centro internacional de medios de comunicación y servicios
Ø un centro de producción
Ø una metrópolis del ocio y de la cultura.

Los beneficiarios serán sus habitantes y las empresas allí ubicadas así
como los visitantes y los futuros inversores.18

Se plantean retos importantes como la industria espacial y aeronáutica
y la red de universidades y empresas/economía especialmente en el
ámbito de la medicina y la biotecnología.




                                                                             32
3.3      Cantabria: Documenta – Instituto Europeo de Estudios Para
         La Formación y El Desarrollo


DOCUMENTA es una entidad sin ánimo de lucro cuyo objetivo es el apoyo al desarrollo
local desde una dimensión integral atendiendo a factores educativos, sociales, económicos,
culturales y medioambientales. Así desde nuestra organización, apostamos por un modelo
de desarrollo sostenible que promueva un equilibrio entre el aumento de la riqueza, el
crecimiento de empleo y la preservación del medio ambiente. Todo ello desde nuestro
compromiso con el desarrollo endógeno y la dinamización desde las comunidades locales..

Aunque nuestro crecimiento económico había sido relativamente bajo
desde 1991 hasta 1996, sí es cierto que la economía cántabra ha
venido experimentando desde hace algunos años un período de auge y
crecimiento económico constatado en el aumento del PIB de la región,
que en 1999 fue del 3,4%. Este índice se muestra superior a la media
europea pero, como veremos a continuación, no ha llegado a alcanzar
la tasa de crecimiento media del país, cifrada en el 3,9%. Con esto,
parece que Cantabria ve superar esa situación de crisis y reconversión
de los pasados años, pero, de otro lado, no llega a los niveles
mostrados por otras comunidades españolas mucho más dinámicas en
términos económicos, y no se acerca, insistimos, a la media nacional. A
esto habría que añadir el siguiente dato, y es que la economía cántabra
ha ido progresivamente perdiendo peso con respecto al panorama
nacional: si en 1955 se aportaba un 1,58% a VAB nacional, se ha
pasado en 1998 a representar sólo el 1,22% (Servicio de Estudios del
BBVA).

Esta situación coyuntural de bonanza económica ha influido asimismo
en una positiva tendencia en cuanto a la disminución del número de
desempleados en Cantabria, reducción que en este caso ha sido mayor
a la media española. La tasa de paro pasó del 20,5% en 1997 al 15,7%
a finales del 99, y el número medio de parados se vio reducido de
42.440 personas en 1997, a 38.330 personas en 1998, y a 31.100 un
año después. Los últimos datos sobre la situación del mercado de
trabajo aportados por el INE confirman esta evolución: 28.130 fue el
número medio de parados en el año 2000.


                    Evolución Número de Parados en Cantabria.

  Años             I Trimestre      II Trimestre     III Trimestre     IV Trimestre
       1996           48.210          49.100            44.890            45.940
       1997           43.660          42.080            41.400            42.630
       1998           42.010          38.650            38.530            34.110
       1999           33.950          30.440            30.590            29.420
       2000           27.960          27.900            27.040            29.630




                                                                                      33
Se produjo aumento neto del empleo, y que la comunidad ha mostrado
últimamente cierta capacidad para crear trabajo. Ahora bien, la práctica
totalidad de los contratos efectuados en la región a lo largo de ese año 99
fueron de carácter temporal, tal y como ha reseñado el informe económico
realizado por el consejo Económico y Social de Cantabria (el 96% de las
contrataciones fueron temporales). Al igual que en el resto del país, el
desempleo afecta en mayor medida a los colectivos más jóvenes de la
población, pues, como podemos comprobar en las tablas adjuntas, la tasa
de paro de los jóvenes entre 16 y 19 años llega al 40%, siendo del 33%
para los jóvenes entre los 20 y los 24. Finalmente, apuntar que Cantabria
es una de las comunidades españolas que presenta una menor tasa de
actividad para el colectivo de mujeres.

             Tasa de paro por edades y sexo. Media anual de 1999. (%).

                            Ambos sexos             Varones          Mujeres
16   a 19 años                  39,33                39,33               67,10
20   a 24 años                  32,79                32,79               44,80
25   a 54 años                  13,17                13,17               20,43
55   años y más                 7,56                 7,56                10,28
       Todas las edades         15,57                10,60               24,42



Teniendo en cuenta los cambios existentes en la población activa por
sectores económicos, observamos la continua y progresiva pérdida de
importancia del sector primario. Los trabajadores que abandonaron esta
actividad han sido recolocados en los otros 3 sectores, servicios y
actividades del sector terciario donde se encuentra actualmente
concentrada la mayor parte de la población activa.


                  Distribución de la población ocupada: 1997-2000.

                              1997          1998             1999        2000
     Sector primario         10,93%        10,26%        8,36%        7,45%
     Sector secundario       20,81%        21,02%        23,09%      21,58%
     Construcción            10,00%        11,58%        12,97%      12,20%
     Sector terciario        58,27%        57,14%        55,60%      58,78%

Dentro de este conjunto, mención aparte merece la actividad de la
construcción, sector que para muchos se ha erigido en el auténtico motor
del crecimiento ya reseñado en la economía cántabra. La emergencia de
la actividad constructiva es al mismo tiempo consecuencia de la bonanza
económica coyuntural que hemos venido atravesando, experimentando
en el año 99 un crecimiento muy superior al de los otros sectores
productivos (7,5% -inferior a la tasa media española, que fue del 10%-).




                                                                                 34
Es, por tanto, el sector que más ha crecido en los últimos años, y la que
en gran medida ha contribuido a paliar las tasas de paro regionales, pues
esta actividad actúa en muchas ocasiones como sector refugio
absorbiendo gran cantidad de mano de obra, la cual no es
necesariamente cualificada, que no encuentra su hueco en el mercado de
trabajo, pero que, al mismo tiempo están sujetos a una alta temporalidad
en sus contratos.

Todo lo contrario podemos decir del sector industrial, el cual presentó uno
de los menores índices de crecimiento de todo el territorio español:
Cantabria es la tercera región que menos creció, junto con Asturias y
Cataluña. En términos de empleo, Cantabria registró un incremento
cifrado en el 1,8%, estando la media nacional en 1,9%.

Tradicionalmente, la industria regional se ha especializado y mantenido
en actividades que podríamos considerar como maduras y obsoletas,
reduciendo su implicación en otras actividades industriales con una
demanda media y fuerte en términos de mercado y mostrando dificultades
para adaptarse a los cambios imperantes hoy en día. Esto ha derivado en
que nuestro crecimiento industrial, el cual debería haber sido orientado
hacia la obtención de ventajas tecnológicas y una mayor cualificación en
la mano de obra, se ha visto progresivamente debilitado. Cada vez es
menor su aportación al VAB de la región, aportación que, como veremos,
se ha trasladado al sector servicios, manteniendo no obstante un peso
considerable en la actividad productiva de Cantabria (INE y FUNCAS
cifran la aportación al VAB en un 28%; según la Contabilidad Regional de
España, y excluyendo el subsector de la construcción, se acercaría al
20%).

Hablando en términos espaciales, se observa una fuerte concentración
industrial en el área de la costa, la cual acapara casi el 90% del total de la
actividad, así como de las personas contratadas. La tipología de las
empresas industriales de la región muestra un bajo número de empleados
contratados, son mayoritariamente empresas pequeñas que en un 80%
de los casos no superan los 10 empleo, no llegando al 4% las que
superan los 50 puestos de trabajo.

Otro de los ejes económicos de desarrollo, el sector agroganadero, ha
conocido una pérdida de peso constante en nuestra economía,
presentando en la actualidad una aportación verdaderamente pequeña al
PIB regional (en torno al 5%, lo cual dificulta una influencia determinante
en el comportamiento económico de la región). El sector primario de
Cantabria se ha caracterizado históricamente por un amplio predominio
de la actividad ganadera sobre la agraria, desarrollándose ésta en unas
condiciones nada favorables agravadas sobremanera por la introducción
de las cuotas y las regulaciones emanadas de la Política Agraria
Comunitaria (reestructuración de las explotaciones, reajustes en la
producción, aplicación de la cuota láctea, endurecimiento progresivo de la
normativa...). todo ello ha conducido a un ajuste de la población agraria
desencadenante de un abandono de la actividad.



                                                                           35
Junto a esto, hemos asistido a un reducido tamaño y excesiva parcelación
y atomización de las explotaciones agrarias, característica intrínseca a
toda la cornisa cantábrica, así como a una elevado concentración en el
sector ganadero-lácteo, que ha visto emerger graves problemas de
competencia debido a que la actividad es soportada en gran medida por
una mano de obra envejecida, en unos casos, y con falta de
recualificación profesional, en otros.

Cantabria, en efecto, muestra las mismas tendencias hacia la
terciarización que las economías de los países más desarrollados. Según
el CES, los servicios ya llegan a aportar a nuestra región cerca del 66%
del VAB (FUNCAS hace descender la cifra al 60%), así como más de la
mitad del empleo.

Ya hemos visto cómo la ocupación se ha ido desplazando, sobre todo
desde el sector primario, hacia las actividades terciarias, propiciando que
sean éstas quienes tengan una mayor participación en la economía
regional, pero las cotas a que se ha llegado no son las mismas y no
alcanzan a las del resto de la nación. En nuestro caso, además, el
proceso de terciarización no se ha visto animado por la propia actividad
de la industria, ni por la apuesta de especialización en algún subsector en
concreto de fuerte demanda, sino que en Cantabria se da una fuerte
concentración de servicios que no están destinados a la venta.

El sector industrial comprende solamente el 7,5% del total de empresas
en Cantabria, teniendo cuantitativamente hablando un peso importante la
actividad dedicada al comercio minorista (30%). Son los catalogados
como “resto de servicios”, que no el sector de la construcción, quienes
aportan mayor peso sobre el total de empresas en la región (50%). En
términos de empleo, son asimismo el “resto de servicios” los que
absorben un número mayor de empleados asalariados, siendo en este
caso el sector industrial el que se encuentra en segundo lugar.

Por su parte, el peso de las empresas vinculadas a las nuevas
tecnologías de la información sobre el PIB regional era del 0,68% a
principios del 99, muy por debajo de la aportación de este sector a la
riqueza española, con un 1,2%, y a la de Europa, donde alcanzaba en ese
momento el 2,4%. Parece además que el interés por aplicar las
tecnologías de la información a la empresa o la industria en Cantabria no
es tampoco comparable: el crecimiento del sector de la informática en
1998 fue del 11% en todo el territorio nacional; mientras, en nuestra
comunidad las tecnologías de la información aumentaron sólo un 0,3%.

Además, la inversión de Cantabria respecto a su PIB en Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+I) se mantiene en niveles ligeramente
inferiores a la media nacional, si bien el esfuerzo inversor durante estos
años anteriores ha sido, evidentemente, creciente. Este escaso esfuerzo
inversor podría suponer acumular un retraso en un aspecto tan
determinante para el futuro de la competitividad regional.




                                                                         36
La tasa de crecimiento del sector terciario en Cantabria se situó en el 99
en el 3,5%, ligeramente menos que la media española. Dentro del mismo,
mención particular habría que hacer de la actividad turística, dado el
creciente peso que ha ido experimentando en el PIB de la comunidad: en
cuatro años, el turismo ha pasado desde el 6,3% hasta el 9,1% del PIB
regional, generando en ese tiempo más de 20.000 millones en inversión
empresarial y un aumento de 4.000 nuevas plazas en establecimientos
hoteleros.

Hasta el momento, Cantabria dispone de una escasa oferta turística
sustentada sobre los atractivos de nuestro medio natural. Las mayores
inversiones e infraestructuras se han realizado en núcleos costeros ya
maduros desde el punto de vista turístico, favoreciendo a un sector
tradicional y fuertemente estacional, sustentado sobre una oferta de sol y
playa con la que difícilmente podíamos y podemos competir con otras
regiones españolas, y que además ejerce una alta presión urbanística y
medioambiental.

La demanda en nuestro país ha ido cambiando, y entre los elementos que
la caracterizan destacan una mayor exigencia en las condiciones
medioambientales, movida por motivaciones de tipo cultural, y la
búsqueda de una mayor variedad en el espacio y en el tiempo, lo cual
conduce a la desestacionalización en las salidas. Esto ha conllevado una
diversificación de la oferta turística, desarrollándose nuevos productos
que favorecen la diversificación y dinamización del sector, entre los que
se encontrarían: el turismo rural, el turismo cultural y medioambiental
(observación de fauna y flora, interpretación del patrimonio natural y
cultural, rutas culturales de carácter temático, actividad espeleológica, ...),
el turismo deportivo, y el turismo de congresos y convenciones

Cantabria basa esencialmente su oferta en el alojamiento, existiendo
muchas posibilidades de complementar el producto turístico con opciones
de ocio y tiempo libre escasamente exploradas en nuestra región. Los
recursos paisajísticos, culturales y medioambientales son la clave del
desarrollo socioeconómico presente y futuro de Cantabria. Vinculada a
esta dinámica, la próxima apertura de la réplica de las Cuevas de Altamira
puede suponer el espaldarazo definitivo a la desestacionalización de la
oferta y a la puesta e marcha de una estrategia más volcada en la
captación de un sector de demanda más interesada en aspectos
culturales y medioambientales.

Cantabria cuenta actualmente con ocho espacios naturales protegidos
(Oyambre, Peña Cabarga, Liencres, Saja-Besaya, Marismas de Santoña,
Embalse del Ebro, Picos de Europa y Collados del Asón). La calidad
paisajística se ha convertido en un factor atractivo de primera magnitud a
la hora de elegir destinos turísticos y recreativos. Diversos estudios e
informes señalan que los ciudadanos son cada vez más “consumidores
de medio ambiente”, y que manifiestan una creciente disposición a pagar
por servicios puramente ambientales. En el caso de Cantabria, el medio
natural representa en estos momentos uno de los principales recursos del
territorio, influyendo de manera directa su gestión, preservación y mejora
en la generación futura de empleo.

                                                                            37
El problema detectado es el considerable retraso en la puesta en marcha
de planes concretos para el uso y gestión de esos espacios naturales
protegidos: es decir, contamos con el potencial, pero no se han
desarrollado instrumentos para una explotación sostenida del mismo.


3.4     Sicilia – Catania: CIOFS – FP - Centro Italiano Opere
        Femminili    Salesiane  –    Formazione Professionale
        (Congregación de Obras Benéficas de las Hermanas
        Salesianas – Formación Profesional)


Sicilia es la isla más grande del Mediterráneo y la región más grande
de Italia. Tiene una extensión de 25.707 kilómetros cuadrados y cuenta
con una población de 5.000.000 de personas.
La estructura económica de Sicilia se caracteriza por el retraso
acumulado en el desarrollo, que es una característica propia de la
economía del sur de Italia. Por este motivo, comparada con otras zonas
de Italia, su economía está más expuesta a la competencia externa.
Además, está muy condicionada por el conte xto medioambiental, por
las infraestructuras inadecuadas y por la poca eficacia de los
generadores básicos de las economías medioambientales externas.

El marco económico de Sicilia es extremadamente variado y cambia
mucho de unas zonas de la región a otras. Las regiones de la costa,
especialmente las que rodean las áreas metropolitanas de Catania,
Palermo y la zona industrial de Siracusa, se caracterizan por tener una
economía dinámica con un alto nivel de industrialización, mientras que
en el interior la situación es todo lo contrario: la economía se encuentra
en peor estado y la tasa de desempleo es más alta.

Desde los años cincuenta, las diversas estrategias de desarrollo
adoptadas en Sicilia han estado vinculadas a la intervención directa del
Estado en la economía de la región. La creación de las grandes plantas
petroquímicas de las zonas de Gela, Siracusa y Milazzo con el objetivo
de potenciar la industrialización en Sicilia, estuvo motivada por la
adopción de medidas como la creación de “Cassa per il Mezzogiorno”
(Fondos para el Sur de Italia), que desapareció en 1993. Pero
paralelamente, en varias zonas se desarrolló también un grupo de
PYME´s.

La intervención del Estado no impidió (en muchos casos alentó) que las
zonas locales desarrollasen sus propios grupos de PYME´s. Estos
grupos solían ser el resultado de una especialización en una
producción que en sus orígenes estaba basada en el trabajo artesanal.

Hoy en día, el sistema de PYME representa el sector de apoyo de la
industria siciliana ya que constituye uno de los porcentajes más
significativos de los diferentes tipos de empresas presentes en la
región.



                                                                             38
Se trata de un sistema que se ha difundido considerablemente con la
presencia en el territorio de pequeñas y medianas empresas dedicadas
a los sectores químico, petroquímico y de alta tecnología sin olvidar
todos los sistemas relativos a servicios, comercio, etc.

En 1998 el Producto Interior Bruto (PIB) de Sicilia representaba el 5,7%
del PIB de Italia, mientras que el índice de crecimiento del PIB,
comparado con el de 1997, era un 1,5% más alto que el del sur de
Italia, (il Mezzogiorno) que era un 1,1% (Fuente: SVIMEZ según datos
facilitados por el ISTAT).

En 1998 el Valor Añadido estaba distribuido del siguiente modo: el
7,7% de la Agricultura, el 20,2% de la Industria, (un 13,4% de los
Productos Manufacturados y un 6,8 de la Construcción) y el 72,1% del
sector Servicios (Fuente: Banco de Sicilia según datos facilitados por el
ISTAT)

En cuanto a la situación laboral, los datos del ISTAT en abril de 1999
comparados con los mismos datos registrados el año anterior,
mostraban que, durante este periodo, en Sicilia aumentó la tasa de
desempleo; pasó de un 25,1% a un 25,2%, siendo los sectores de la
agricultura y la construcción los más afectados en cuanto a la
disminución de puestos de trabajo. Simultáneamente, ha habido un
aumento de puestos de trabajo en el sector manufacturero (industria) y
en el sector terciario.


La ciudad de Catania y su provincia

Catania es una de las nueve provincias de Sicilia. Tiene una extensión
de 3.552 kilómetros cuadrados y está situada al este de Sicilia. Está
formada por 58 municipios, incluyendo la capital de la provincia,
Catania. Su población asciende a más de 1.000.000 de personas, lo
que supone el 20,8% de la población de Sicilia.

Desde un punto de vista geográfico, la provincia es muy variada. Desde
la costa del Jónico, el terreno se eleva hasta la cima del Etna que, con
sus 3.323 metros, es el volcán más alto de Europa. Otro elemento
geográfico que caracteriza la provincia es la gran llanura que se
extiende hacia el sur de Catania ocupando un área de 430 metros
cuadrados; dicha llanura, la Piana di Catania (Llanura de Catania), está
cubierta, principalmente, de árboles de cítricos (naranjas y mandarinas)
y de trigo.

La ciudad de Catania, fundada por los griegos en el 729 A. de. C., tiene
una extensión de 180 kilómetros cuadrados y cuenta con 330.000
habitantes.
La ciudad debe considerarse junto con su área metropolitana que
incluye un total de 27 municipios (incluyendo Catania) y que tiene una
extensión de 952 metros cuadrados y una población de más de
700.000 habitantes.


                                                                            39
El trazado urbano de la zona metropolitana carece de unidad a pesar
de los enlaces y conexiones que unen Catania con los municipios
colindantes en lo que se refiere a servicios, producción y actividades
comerciales.


La economía de la Provincia de Catania

La provincia de Catania tiene una situación geográfica particularmente
adecuada para la agricultura debido a la fertilidad de su tierra y a las
buenas condiciones climáticas; pero su crecimiento depende de que se
desarrollen los canales comerciales adecuados.

Por otra parte, el sector industrial desempeña un papel importante en la
economía de la zona. La zona metropolitana de Catania se caracteriza
por su economía dinámica que está muy ligada a la antigua tradición
comercial de la ciudad. El nivel de industrialización de dicha zona es
alto mientras que al situación económica del interior es menos
próspera.

Las empresas (sobre todo las PYME´s), están ubicadas en diversas
zonas de desarrollo de la provincia y, en algunos sectores, se
caracterizan por la especialización en la producción que anteriormente
se basaba en la producción artesanal (p. ej. cerámica en Caltagirone y
prendas de vestir en Bronte). El sistema de PYME´s es el eje que
sustenta el sector industrial de la provincia de Catania que también
incluye grandes y medianas empresas en los sectores farmacéutico y
de alta tecnología, especialmente en microelectrónica.

El sector de la construcción era, hace tiempo, uno de los más
importantes de la economía de la provincia pero, en los últimos diez
años ha sufrido una crisis que ha provocado graves consecuencias
para el empleo. El sector servicios está creciendo, especialmente en lo
relati vo al comercio, tanto al por mayor como minorista; también están
creciendo los servicios de banca y seguros. El mayor número de
empresas están situadas en Catania (30%). A pesar de que la provincia
es la tercera de Sicilia en cuanto a volumen de turistas (en 1999 el flujo
de turistas de Catania ascendía a 433.380 visitas en relación a las
3.610.512 visitas de Sicilia), el sector turístico no está suficientemente
desarrollado, sobre todo en el interior. La presencia de turistas se
concentra en la costa que es donde se registra el mayor número de
hoteles de la provincia.

La tasa de desempleo de la provincia en 1998 era del 29,4%. (Fuente
SVIMEZ).




                                                                             40
Políticas de empleo

Actualmente, en Sicilia se están llevando a cabo diez proyectos de
Pactos Territoriales: siete de ellos (los Pactos de Caltanissetta, Enna,
Madonie, Messina, Palermo, Simeto Etna y Siracusa) están financiados
por la CIPE (Comisión Interministerial para la Planificación Económica).
Los otros tres (Alto Berline-Corleonese, Calatino Sud-Simeto y Catania
Sur) están financiados por la UE.

En la Provincia de Catania en concreto hay tres Pactos Territoriales:

a) el Pacto Territorial para el Empleo de Calatino Sur Simeto
   (población: 151.671 – tasa de desempleo 26%) realizado dentro del
   proyecto de “Desarrollo Local” Multirregional Operativo Ob. 1
   programa Italia – “Pactos Territoriales para el Empleo” 1998-1999,

b) el Pacto Territorial de Simeto Etna (población: 220.000 – tasa de
   desempleo: más del 30%), financiado por CIPE.

c) el Pacto Territorial para el Empleo de Catania Sur (población:
   346.191 – tasa de desempleo: 29,94%), realizado en el “Desarrollo
   Local” Multirregional Operativo Ob. 1 programa Italia – “Pactos
   Territoriales para el Empleo” 1998-1999.

El Pacto Territorial para el Empleo en Catania Sur fue concebido y
creado por la administración municipal, la cual, dirige la asociación. Sin
embargo, hay 58 entidades colaboradoras más que también han
aprobado el pacto, incluyendo las provincias, la Cámara de comercio,
la universidad, los sindicatos, las asociaciones empresariales, la
asociación de ayuntamientos italianos, las autoridades portuarias y la
empresa de cooperación con el puerto.

Los ámbitos de acción prioritarios son: la creación de un centro para la
comercialización de productos alimenticios, un centro hortofrutícola, un
centro para la promoción de talleres de artesanía para fomentar el
potencial turístico, redactar una guía turística, recuperar el patrimonio
arquitectónico del centro histórico de la ciudad e implantar servicios
para la creación de puestos de trabajo.

El plan de acción tiene tres prioridades principales integradas: la
atención al desarrollo económico sostenible, la regeneración de la zona
urbana y suburbana y la mejora del turismo y del potencial cultural de la
ciudad. Estos objetivos se traducen en cinco tipos de medidas
principales:


Ø   Turismo
Ø   Cultura, producción artística, ocio, deporte y medio ambiente
Ø   Restauración urbana y cuidado del medio ambiente
Ø   Servicios innovadores para las empresas
Ø   Desarrollo del sector terciario como nueva fuente de empleo
Ø   Desarrollo de los recursos humanos

                                                                             41
Actualmente, hay muchas ciudades de la provincia que también forman
parte de diversas iniciativas del Programa Líder 2. También hay
iniciativas nacionales y Europeas y programas en los que participa el
CIOFS-FPEl creados para promover el crecimiento del empleo.


CIOFS-FP

CIOFS-FP es una asociación sin fines lucrativos especializada en
el ámbito de la formación profesional. Fue creada en 1986 por el
CIOFS (Congregación de Obras Benéficas de las Hermanas
Salesianas) siguiendo la larga experiencia en este ámbito que
comenzó con la hermana Mazzarello que, junto con Don Bosco en
1872, fundó el primer instituto de las FMA (Congregación de hijas
de María Auxiliadora). La Asociación trabaja en 15 regiones
italianas a través de Consejos Locales y cuenta con 100 centros
operativos. Sus actividades tienen que ver con la formación
profesional, la orientación y los servicios a las empresas locales.
Los beneficiarios son adolescentes, jóvenes, mujeres,
desempleados, inmigrantes, reclusos, marginados y personas que
no tienen la nacionalidad europea. El Centro Nacional está
ubicado en Roma. En Sicilia, el CIOFS-FP trabaja mediante su
Consejo Local y 30 Centros Operativos que tienen presencia en
las 9 provincias. En el año 2000, la entidad de certificación de
calidad Lloyd concedió al Centro Nacional y al Consejo Local
Siciliano el Certificado de Cumplimiento del Sistema de Gestión de
Calidad de la Norma UN EN ISO 9001.




                                                                        42
3.5. Berlín: gsub mbH – Gesellschaft für soziale Unternehmens-
     beratung (Sociedad para el Asesoramiento de Empresas de
     Carácter Social)

La región de Berlín

La ciudad de Berlín tiene una extensión de 89.141 hectáreas y la
organización de su estructura urbana es policéntrica, es decir, la ciudad
cuenta con varios centros independientes y distintos en cuanto a su
función. Tiene 45 Km. (de este a oeste) por 38 Km. (de norte a sur). La
región de Berlín contaba con 3.382.877 habitantes en junio del año
2000 según los datos oficiales facilitados por el Instituto Regional de
Estudios Estadísticos. 19

Según dichos datos, el barrio de Neukölln contaba con 306.774
habitantes. La densidad de población de Berlín es muy alta por lo que
la vivienda, el trabajo, los servicios y los centros de ocio se aglutinan en
un espacio reducido. Debido a los cambios de la estructura social y
económica y al aumento de la movilidad, la población de Berlín va
descendiendo con el paso de los años. Comparándola con las otras 11
ciudades alemanas que cuentan con más de 500.000 habitantes, Berlín
acoge a la mayoría de los extranjeros que viven en Alemania, más
concretamente el 13%. El 31% de estos extranjeros son turcos. El
desarrollo demográfico y la caída del índice de natalidad han tenido
importantes repercusiones en el sector académico.

La situación socioeconómica de Berlín

Debido a la caída del Muro de Berlín en 1989 y a la nueva unificación
de Alemania en octubre de 1990 y como consecuencia lógica de todo
ello, ha habido cambios importantes y radicales en lo político y en lo
social que han influido en las relaciones económicas de la comarca de
Berlín. Hoy en día, dichos cambios estructurales siguen presentes. El
crecimiento económico del la comarca de Berlín sigue siendo negativo
y está muy por debajo del crecimiento económico de Alemania. En los
últimos 10 años, el sector industrial de Berlín ha perdido
aproximadamente 300.000 puestos de trabajo. Mientras que la antigua
economía del este estaba orientada a la planificación, la economía del
oeste estaba muy subvencionada y ninguna de las dos zonas de la
ciudad tenía suficientes puestos de trabajo. Esta herencia supone aún
un lastre para la economía berlinesa. Por otra parte, Berlín cuenta, en
la actualidad, con el índice más alto de empresas start-up de toda
Alemania. La ciudad es, hoy en día, la capital de Alemania con un
futuro muy prometedor tan pronto la Unión Europea se extienda a la
Europa del Este.




19   Statistisches Landesamt Berlin
                                                                               43
El traslado de los órganos del gobierno, que antes estaban en Bonn, a
Berlín, la actual capital, ha influido en el paisaje urbanístico que se
caracteriza por los proyectos de construcción en Potsdamer Platz, el
nuevo edificio de la estación del Lehrter Stadtbahnhof y un futuro
proyecto de construcción de un aeropuerto. A pesar del crecimiento
económico negativo, el cambio estructural está avanzando, si bien es
cierto que se avanza de manera lenta.

El sector servicios está creciendo; el competitivo y moderno centro de
producción industrial es cada vez más estable y, en dicho centro, sobre
todo las pequeñas y medianas empresas, ofrecen oportunidades de
crecimiento. Es decir, son la garantía para el crecimiento económico y
el empleo.

Sin embargo, la comarca de Berlín sigue necesitando la inversión
económica y personal en esta zona; la inversión en infraestructura,
maquinaria y equipos informáticos, por ejemplo. Sólo se podrá contar
durante algunos años más con la ayuda de los fondos federales y del
Fondo Social Europeo necesaria para tal inversión (la redistribución de
ingresos entre Bund, Ländern y Gemeinden hasta 2004 y el periodo de
producción conforme al fondo estructural de la UE hasta 2006).

Por consiguiente, en el futuro, la región de Berlín obtendrá menos
apoyo financiero del exterior, por lo que es muy importante concienciar
a todos acerca de lo importante que es conseguir un crecimiento
económico. Las oportunidades de crecimiento y las buenas
posibilidades de la región de Berlín son, por supuesto, el turismo, los
servicios modernos como los medios de comunicación y la economía y
la integración de la economía y las ciencias. La ampliación de la Unión
Europea hacia el Este, se considera una buena oportunidad para Berlín
ya que dejaría de estar limítrofe a la Unión Europea y pasaría a ser el
centro de ésta.


El desarrollo de los sectores más importantes de la economía en
la región de Berlín


La industria manufacturera

Dado el progreso que ha experimentado la ciudad de Berlín como
centro de investigación y desarrollo, hay tres puntos principales:
biotecnología, ingeniería médica e ingeniería medioambiental. En estas
tres ramas se han creado recientemente muchas nuevas empresas.
Además de las empresas en sí, también es importante el desarrollo
que, por lo tanto, pertenece al marco de fomento económico y
financiero regional. La rama más potente de las industrias
manufactureras de la ciudad es la de la ingeniería eléctrica. Esta rama,
en concreto, se ha visto negativamente afectada por el cambio
estructural y ha sido la que más ha contribuido al recesión del empleo
en el sector industrial.

                                                                           44
La situación de las empresas y las actividades de facturación
berlinesas en esta rama están disminuyendo. La intensa actividad de
desarrollo e investigación que se lleva a cabo en la ciudad brinda unas
posibilidades y oportunidades óptimas para crear empresas de alta
tecnología de tipo start-ups, en concreto, empresas dedicadas a
suministrar productos finales y sistemas complejos. Varios centros de
tecnología y creación de empresas ofrecen condiciones básicas muy
ventajosas y una gama de ofertas de pago. Las diferentes ramas de las
empresas manufactureras hacen hincapié en desarrollos muy distintos.
Las ramas más potentes son la ingeniería médica, la industria
automotriz (con plantas de piezas y servicios de automóvil de los tres
fabricantes más importantes del mundo: General Motors, Ford Motors y
DaimlerChrysler) y la industria química (que cuenta con empresas
internacionales como Schering y Berlin Chemie).


Construcción


Al examinar la demanda de vivienda y la cantidad de edificios, se
comprueba que la industria de la construcción en cuanto a vivienda y
compraventa está decreciendo. Sin embargo, las empresas públicas
permiten que haya cierta estabilidad
al aumentar su demanda en un 10% por lo que benefician al mercado
laboral. Las estadísticas y los pronósticos del Libro Blanco Urban
afirman que la inversión y la planificación de la construcción
experimentarán un nuevo aumento.

Comercio

Incluso la tendencia en el mercado comercial de Berlín no es positiva.
Se ha registrado un descenso (si bien de poca importancia), de manera
que el v olumen de ventas se ha mantenido estable. El único modo de
hacer frente, en menor medida, a la situación económica desfavorable
y al aumento de precios en la pre-producción y a la actividad en
general, ha sido aumentar los precios al consumidor final. No sólo ha
descendido el empleo sino también el número de empresas registradas
en la Cámara de Comercio en la región de Berlín. Por otra parte, las
prácticas han crecido en un 8% aproximadamente.


Servicios

Alrededor del 76.5 % de los empleados de Berlín trabajan en el sector
terciario y el 50% de ellos en empresas privadas del sector servicios.
En esta rama se han creado unos 22.000 nuevos puestos de trabajo y
se han realizado los principales acuerdos comerciales y creaciones de
empresas. El mercado de la publicidad ha crecido, en concreto, a un
ritmo superior al de la media. Por algo Berlín tiene fama de ser uno de
los lugares con mayor creatividad de Alemania.



                                                                          45
Turismo

Atendiendo al sector turístico, la tendencia es positiva; la facturación
supera la media. Tanto en Alemania como en el extranjero, la capital es
conocida por ser uno de los destinos más populares. Este trimestre
Berlín recibió un 16% de visitantes más y la tendencia parece que va a
continuar de manera positiva. Esta zona, en lugar de conocerse por los
edificios más altos de Europa, está adquiriendo una imagen de “ciudad
joven” ya que se trata de una metrópolis en la que se puede ir de
compras y tener experiencias de gran riqueza gracias a su variada e
increíble cultura y a sus elementos históricos.


Políticas de empleo

Sin embargo, la tasa de desempleo todavía es del 16,3% y se continúa
con la remodelación de las industrias tradicionales y del amplio sector
público, todo ello acompañado de despidos masivos. Además, Berlín
se enfrenta a graves problemas presupuestarios; en julio de 2001
estaba en quiebra.


En el Programa General de Política de Empleo de Berlín
(Arbeitsmarktpolitisches Rahmenpro-gramm, ARP) se afirma que se
puede decir de Berlín que:


“la economía y el empleo están experimentando un profundo cambio
estructural.” (p. 15)

Afirmación que se deduce a partir de los siguientes hechos:

Ø Menos de un tercio de los berlineses que están en edad de trabajar
  cuentan con un puesto de trabajo “normal” en el sentido de que se
  trata de un trabajo a tiempo completo, por un periodo indefinido y
  que implica obligatoriamente estar asegurado.

Ø La situación económica de Berlín se caracteriza por el grave fracaso
  de la industria tradicional. Está experimentando un proceso de
  transformación en el que se está convirtiendo en una metrópolis de
  servicios que destaca respecto a otras conurbaciones alemanas.

Ø En Berlín, pocos puestos de trabajo surgen de la migración de las
  empresas sino que surgen más bien a partir del potencial
  endógeno, es decir, mediante el crecimiento de las empresas
  locales o creación de empresas start-up. Como consecuencia de los
  cambios estructurales, van a surgir nuevos puestos de trabajo, en
  primer lugar, en el proceso de cambio de las profesiones de
  producción tradicionales a las nuevas profesiones del sector
  servicios; se pasa de antiguas empresas grandes a pequeñas
  empresas nuevas.

                                                                           46
Esta perspectiva conlleva tres enfoques en cuanto a la política de
empleo de Berlín:

Ø una política activa de empleo

Ø el uso de herramientas para la política preventiva de empleo =>
  prevención de situaciones de desempleo antes de producirse
  suspensiones por falta de trabajo mediante apoyo para realizar una
  tarea de redirección

Ø un tercer enfoque serían los pactos locales en lo que concierne a
  los barrios. Pero, por el momento, no está claro que este enfoque
  vaya a aplicarse en toda la ciudad ni si la región de Berlín
  concederá apoyo financiero a estas propuestas

La principal práctica y tendencia política de los ochenta era lanzar
programas verticalistas a nivel nacional pero, en los noventa, los
resultados de esta estrategia eran cada vez menos satisfactorios. Por
lo tanto, fue necesario encontrar nuevas estrategias. Como resultado
de la experiencia y a través de la investigación, se descubrió que el
nivel local era un punto de partida fructífero, en el que se podrían unir
las políticas de empleo.

Sin embargo, las políticas de empleo alemanas estaban, por tradición,
muy orientadas al nivel del Länder (la región). Por ejemplo, Northrine -
Westphalia cuenta con un plan de mercado laboral regional muy
desarrollado.

Éstos son los organismos que se encargan del tema del empleo en
Berlín:

1. Oficina Regional de Empleo Berlín-Brandeburgo (Landesarbeitsamt)
2. Oficina de empleo (barrios I –VI, en transición) (Arbeitsämter)
3. Administración Regional de Asuntos Sociales y de la Mujer
   (Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen)
4. Delegación del Barrio (Bezirksämter)

En el Libro Blanco Urban se hace hincapié en la idea de que el objetivo
de la política económica es hacer que Berlín se convierta en una
ciudad competitiva en el plano internacional. En el futuro, Berlín hará
un FSEuerzo importante para tener éxito en los mercados de los bienes
basados en el conocimiento para así poder cumplir con el eslogan
“Ciudad del Conocimiento”. 20 En realidad, esto significa que finalizará el
apoyo económico relacionado con la empresa (GA) y se aplicará en su
lugar EFRE con el objeto de “ensanchar el cuello de la botella”. Los
programas de fundación estarán más orientados al objetivo y serán
más compactos. Los objetivos de la creación se formularán de un modo
más conciso y con un mayor control.




20   Berlin-Studie (Urban White Paper) 2000
                                                                              47
En la cuarta ronda del Berlín ARP se citan tres modos para alcanzar
estos objetivos. Junto con la unión de las políticas económicas y el
empleo y el apoyo a la igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres, se puso especial atención en la puesta en práctica del
enfoque local.


El enfoque local

En el Programa General para la Política de Empleo de Berlín sobre el
que se está trabajando actualmente en la cuarta ronda, se afirma lo
siguiente:

“Con la constitución y realización de las BBB (Bezirklicher
Beschäftigungs Bündnisse = Alianzas de Empleo del Barrio) se
continuará trabajando en Berlín en el inicio de las políticas de empleo a
nivel local conforme a las estrategias de apoyo del FSE. El objetivo es
adoptar y llevar a cabo estrategias y planes orientados a los barrios, en
colaboración con los diversos actores regionales, para luchar en la
batalla local contra el desempleo y obtener la creación de sistemas de
aprendizaje y el afianzamiento de la infraestructura socioeconómica. En
cada uno de los barrios, se crearán y desarrollarán redes de
colaboración que identifiquen y activen las posibilidades de empleo a
nivel regional. Las acciones que se llevan a cabo en las BBB seguirán
garantizando un desarrollo efectivo de la ciudad . ”21

“Los Pactos Locales de Empleo”, en el sentido más estricto de la
palabra, así como las actividades con una “gestión de la comunidad” se
desarrollaron en Berlín cuando al llegar al punto culminante de ciertos
problemas, éstos se localizaron en barrios y comunidades concretas; lo
que pudo percibirse en un aumento del desempleo y una cierta
cantidad de beneficiarios de prestaciones sociales, información ésta
publicada en la prensa y en los estudios estadísticos públicos. 22 Por
consiguiente, la oficina administrativa regional para el desarrollo urbano
anunció, entre otros, el programa federal-estatal “Ciudad Social” y en
Berlín, la estrategia de “gestión de la comunidad”. El alcalde de Berlín
implantó las “conferencias de las zonas con más desempleo” en los
barrios del centro urbano que destacan por tener una “especial
necesidad de desarrollo”.

En agosto de 1999 la oficina administrativa del Consejo de trabajo
lanzó la estrategia de apoyo “Pactos Locales de Empleo” y la presentó
al Consejo de Intendentes de Barrio. Una tendencia general orientada
hacia la descentralización institucional y administrativa puede haber
desempeñado un papel en el proceso, dentro del marco de las políticas
de empleo.




21Cuarta actualización del Programa marco de la política en mercado de trabajo
22For example in connection with the Berlin "Social Atlas" published in 1998, which supplied the data to
identify particular problem areas, especially in the city centre of Berlin.
                                                                                                           48
En la propuesta al senado, que lleva el mismo nombre, se afirma que
se debe expandir más y reforzar con el nuevo plazo de ayuda del FSE
un enfoque local en los “elementos centrales”23 que son una parte de la
política del mercado laboral de Berlín.
La finalidad de los “Pactos Locales de Empleo” era, por una parte,
combinar los objetivos del programa de la Unión Europea con los de la
política del mercado laboral del estado. Por otra parte, se trataba de
que ocupasen un lugar en el marco conceptual y organizativo de la
“región modelo Berlín-Brandeburgo” europea que aparecía en ese
momento.

De acuerdo con el Libro Blanco Urban, el campo de acción
“Competitividad y Empleo”, es el resultado de la unión de los campos
de acción “relaciones de trabajo”, “Cohesión Social” y “la Metrópolis
Equilibrada”.



gsub mbH

gsub mbH es un proveedor de servicios, un organismo regulado y
miembro de la Administración Regional de Asuntos Sociales y de
la Mujer.



En Berlín existen tres organizaciones cuya función se dirige a actuar
como intermediarios. Uno de ellos es el Instituto de educación social de
Berlín (SPI). El SPI es el responsable de las zonas oeste y sudoeste de
la ciudad. Además del gsub está el ZiZ (El futuro está en el centro). El
ZiZ se ocupa de las zonas del centro (este y oeste) y del norte (este y
oeste) de Berlín, mientras que el gsub es responsable de las zonas
este y sudeste de la ciudad.

Además, el Grupo consultor europeo (ECG) se responsabiliza de
administrar los fondos a través del Fondo Social Europeo.

Del mismo modo, el Investitionsbank Berlin (IBB), que concede créditos
reembolsables a creadores de nuevas empresas de toda la ciudad y las
Oficinas Regionales (Bezirksämter), ambos tienen un gran dinamismo a
la hora de poner en práctica el enfoque Regional para el empleo y, en
concreto, dirigen programas destinados a los beneficiarios de
prestaciones sociales.




23   Support strategy "Local Action Plans“ – Presentation to the Council of Mayors, Aug. 16, 1999
                                                                                                    49
gsub mbH se centra concienzudamente en la participación de las
empresas, especialmente de las microempresas y dirige varios
proyectos modelo cuyo objetivo es que aumente la creación,
mantenimiento y crecimiento de las empresas locales. Además,
gsub participa en tres redes europeas (MetroNet, Ires y el GC
Development Group). Gsub administra fondos de organismos en
los cuatro niveles administrativos europeos. Gsub trabaja a nivel
europeo, nacional, regional y local.




3.6. Dublín: Pacto Territorial para el Empleo

El Pacto Territorial para el Empleo de Dublín cubre la región
metropolitana de Dublín.

El empleo y el desempleo en Dublín

Las principales características de la economía regional son:

Ø Población – 1,1 millones (un 95% vive en zonas urbanas)

Ø Ciudad – El centro de la región incluye la ciudad de Dublín

Ø Administraciones – Cuatro zonas de administración local, una
  Administración agrupadora Regional de Dublín, 12 zonas de
  empresas asociadas

Ø Empresas – 40.000, un 90% son empresas de servicios

Ø Sectores destacados - Hardware y software, electrónica e
  ingeniería, alimentación, servicios financieros, construcción y
  servicios de voluntariado y comunitarios

Ø Empleados - 560.000: Hombres 71%, Mujeres 47%

Ø Desempleados - 2.9% (según la Organización Internacional del
  Trabajo), es decir, aproximadamente 18.000 personas

Ø Desempleados de larga duración – 36.000 desempleados de larga
  duración

El nuevo empleo en Dublín se da, en su inmensa mayoría, en el sector
servicios. Irlanda es, actualmente, la mayor exportadora de software
del mundo y Dublín es el centro de esta industria. El desempleo ha
descendido de un modo espectacular respecto al 20% que se
registraba en 1989. La escasez de aptitudes y la demanda son
mayores en las industrias de servicios con respecto a los sectores
tradicionales cuyo nivel es mucho más bajo.


                                                                       50
El número de desempleados de larga duración está contabilizado en el
Registro Oficial de la Organización Internacional del Trabajo (8.500);
los desempleados desde la depresión de los años 80
(“económicamente inactivos” – 14.000); padres solteros que buscan
trabajo (5.000); personas que han dejado los estudios a temprana edad
y con riesgo de exclusión (4.000); desempleados de corta duración y
con riesgo de exclusión (1.500) y personas incluidas en planes de
empleo que no es probable que continúen funcionando (4.000). El
problema social más importante de la economía de Dublín es el déficit
de aptitudes existente entre los desempleados de larga duración
(1.500). Otro problema es que al haber gran cantidad de puestos de
trabajo, muchos jóvenes provenientes de las zonas dFSEavorecidas
están comenzando a ocupar unos puestos para los que se necesitan
pocas aptitudes sin concluir previamente sus estudios. El tema de
enfrentarse al abandono escolar así como a bajos niveles académicos
y de aptitudes es, actualmente, una prioridad de la política social.

Un legado de las políticas de urbanismo que se llevaron a cabo entre
los años 60 y los 80 son las grandes urbanizaciones de viviendas de
alquiler subvencionadas por el ayuntamiento y ocupadas por la clase
obrera que circunda la ciudad. Ésas son las zonas más
dFSEavorecidas junto con las de la zona urbana pobre de la ciudad. El
índice Haase de privación de recursos detectó 11 zonas en Dublín en
las que la desventaja social era preocupante (en las que se registraban
tasas de desempleo de hasta el 40% en 1996). La población de todas
estas zonas es de 264.000 personas (lo que supone el 25% de la
población de Dublín). Las diez zonas más dFSEavorecidas de la
República de Irlanda están en Dublín.


Factores que influyen en el boom económico

El crecimiento económico de Irlanda supera el 10% desde 1994. La
economía se ha duplicado desde entonces y el crecimiento se
concentra en sectores de alto valor añadido. Los principales factores
que determinaron el reciente boom económico fueron:

Ø La inversión interna: el 40% del trabajo y el 65% de las
  exportaciones vienen de empresas multinacionales extranjeras (en
  primer lugar empresas de EE.UU., seguidas de empresas británicas
  y alemanas). El Estado se ha preocupado desde los años 60 en la
  captación de inversores extranjeros. Gracias a aspectos como el
  transporte, las aptitudes de la población activa, las características
  demográficas (el 50% de la población tiene menos de 30 años), el
  factor del idioma (sus habitantes son angloparlantes) y otros
  aspectos, Dublín es, actualmente, el principal centro de la industria
  informática estadounidense de Europa.




                                                                          51
Ø La pertenencia a la UE: Gracias a este hecho, la economía
  irlandesa ha dejado de depender del Reino Unido (en 1970, el 95%
  de las exportaciones se destinaban al RU), además, se ha podido
  modernizar la agricultura irlandesa (que ahora produce para un
  comercio de exportación de alimentación importante) y ha
  contribuido a la modernización de las estructuras físicas y de
  formación.

Ø La Asociación Social: en el ámbito local y nacional se cimenta
  sobre cuatro pilares: Empresas y Sindicatos, el Estado, el Sector
  Agrícola y el Sector de los Servicios de Voluntariado y
  Comunitarios. En el marco de los acuerdos sobre salarios así como
  los programas políticos de desarrollo económico y social, la
  inversión en infraestructura, el desarrollo a nivel local, la formación y
  la educación, los Gobiernos están obligados a poner en práctica las
  políticas que se decidieron conforme a los Acuerdos de Asociación
  Nacional.

Ø El consenso político: La asociación social y el consenso político
  desarrollados en los años 80 en respuesta a la abrumadora deuda
  nacional, la masiva emigración en cadena y una tasa de desempleo
  del 20%. La asociación se basó en recortar el gasto público para
  regular la deuda externa, mantener los sueldos y crear programas
  de compensación mediante desgravación fiscal e inversiones para
  enfrentarse a las situación desfavorable.

Ø La poca presencia de industrias: La escasa estructura económica
  de los 80 supuso que no se necesitó mucha reestructuración. Se
  podría decir que la nueva industria se ha asentado,
  mayoritariamente, en un terreno virgen. Al carecer de un pasado
  industrial que requiriese grandes aptitudes, los jóvenes estaban
  muy bien preparados y eran muy flexibles.

Hay varias lagunas en el boom que, inevitablemente, tendrán un efecto
retroactivo en los años venideros. El actual estado de la pirámide
demográfica (el 50% de la población tiene menos de 30 años) cambiará
pronto y se cree que esto hará que disminuya en un 5% el índice de
crecimiento. Además, existe una gran interconexión con el sector de las
altas tecnologías de EE.UU. y sus continuos cambios afectarán a la
economía irlandesa.


Fase de experimento con la asociación local

El novedoso boom económico de los 90 supuso la existencia de mucho
campo para experimentar. Además, el gobierno de Irlanda era, a nivel
local meramente administrativo, se limitaba a las vías de transporte
rodado, la vivienda, los residuos, el suministro de agua, etc. No
desempeñaba sino un papel sin importancia en los temas económicos
y sociales.


                                                                              52
La educación, la salud, la formación profesional y la política social son
responsabilidades del gobierno central (aunque tengan estructuras de
corte regional). También se ha experimentado mucho desde los años
60 con las asociaciones privadas/públicas, especialmente en las
agencias de desarrollo. Hasta 1990, Irlanda tenía, fundamentalmente,
un estado pequeño. Incluso hoy en día, por poner un ejemplo, en el
ayuntamiento de Dublín trabajan menos personas que en el de
Haringey.

El hecho de que fuese un pequeño estado significaba que había pocos
servicios, especialmente en las zonas socialmente dFSEavorecidas. En
este contexto se desarrolló un sólido sector de servicios sociales
basado en un compromiso voluntario en el seno de las comunidades
locales. Todavía hoy se siguen llevando a cabo muchos proyectos e
iniciativas de desarrollo local bajo Consejos de Gestión formados
íntegramente por voluntarios.

Esta situación llevó en 1990 a la creación de la primera Asociación
Local de la Zona, financiada por el Estado y por la UE con la finalidad
de movilizar las energías locales en colaboración con agencias,
administraciones locales y empresas sociales para enfrentarse a la
exclusión social a nivel local, contribuir al desarrollo de las
comunidades y poner fin al empleo de larga duración. La evaluación de
las asociaciones locales de Irlanda realizada en 1996 por parte de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico fue un
factor que contribuyó en gran medida a que la Comisión Europea
declarase la iniciativa TEP (Pactos Territoriales para el Empleo) cuando
presidía el Comisario Padraig Flynn en 1997.


El Pacto de Empleo de Dublín

El Pacto de Empleo de Dublín se estableció en 1998 con el objeto de
analizar el mercado laboral y los asuntos de desarrollo de la región de
Dublín. En su Consejo hay una representación equitativa de los cuatro
sectores claves a los que afecta: las Administraciones Locales y
Regionales de Dublín, el Sector Comunitario y de Desarrollo Local, las
empresas Sociales y las Agencias Gubernamentales. En un principio
se desarrolló mediante un programa de la UE y actualmente forma
parte del Plan Nacional de Desarrollo. El Pacto de Empleo de Dublín
incluye más de ocho Grupos de Trabajo que supervisan el trabajo de
una gran variedad de temas relativos al mercado laboral de Dublín,
desde el trabajo de investigación y difusión hasta los proyectos piloto,
las conferencias, un programa de publicaciones y la participación en
redes.




                                                                            53
3.7. Estocolmo: Ayuntamiento – Europaforum

Comercio e Industria

Estocolmo es el centro del mercado en crecimiento más grande y
destacado del país. Sólo 13 de las casi 200 regiones de la UE tiene un
PIB per capita superior al de Estocolmo.

Estocolmo tiene la mayor cantidad de empresas de Suecia. La
economía se caracteriza por una diversidad en sus empresas. Muchas
de estas empresas pertenecen a las industrias en proceso de
crecimiento más destacadas. El desarrollo de la economía de
Estocolmo proviene principalmente de las empresas pequeñas e
intensas en conocimientos. Hay más de 150.000 empresas activas en
la región. El 98% de ellas son pequeñas empresas que cuentan con
menos de 20 empleados.

El centro de la ciudad tiene una estructura muy integrada y dinámica
que consiste en un grupo coherente de empresas financieras,
empresas cualificadas y servicios para empresa, así como empresas
de tecnologías de la información. En los suburbios está disminuyendo
el comercio al por mayor mientras que los servicios para empresa, las
telecomunicaciones y las tecnologías de la información están
creciendo.

Estocolmo es también el lugar más destacado en cuanto a empresas
multinacionales de importación y exportación.

Kista es actualmente una región destacada a nivel mundial en
tecnologías de la información. Para consolidar todavía más la posición
de Kista como grupo dominante en el ámbito de las tecnologías de la
información, la industria, el Royal Technical College y la Ciudad de
Estocolmo están colaborando en un proyecto para construir la Ciudad
de las Ciencias de Kista.

Además, Estocolmo es un participante preeminente en los ámbitos de
las telecomunicaciones, la atención sanitaria, la tecnología
medioambiental, Internet y los medios de comunicación, el mundo del
espectáculo y el diseño.


Población

El uno de enero del año 2000 en Estocolmo se contabilizaban 744.000
habitantes. La población está aumentando. Este aumento se detecta
sobre todo en la franja de edad de los 20 a los 27 años.

La ciudad tiene un porcentaje relativamente alto de ancianos
pensionistas y de habitantes de entre 20 y 40 años. Por otra parte, en
Estocolmo hay menos niños entre los 0 y los 19 años que en el resto
del país.


                                                                         54
Actualmente hay 148.500 extranjeros (un 20%); extranjeros son los
ciudadanos que provienen de otro país o que han nacido en el
extranjero pero tienen pasaporte sueco. El 49% de éstos son
ciudadanos suecos.


Educación

El 44% de los habitantes de entre 25 y 64 años tiene alguna formación
de postgrado (1999) mientras que el 38% se queda en el nivel de la
escuela secundaria superior. Los porcentajes de postgraduados varían
considerablemente en función de la ciudadanía; el 47% de ellos son
ciudadanos nacidos en Suecia y el 33% son extranjeros.


Tasas de empleo y desempleo

En 1998, el 73% de las personas de entre 20 y 64 años tenía un trabajo
remunerado. La proporción de los hombres respecto a las mujeres es
del cincuenta por ciento. La tasa de empleo era mayor en la franja de
edad de 45-54 años, es decir, el 79% (el 77% de hombres y el 81% de
mujeres).

Las personas que trabajaban en Estocolmo durante 1998 lo hacían
sobre todo en el sector de servicios para empresa y finanzas (27%), el
sector de comercio y comunicaciones (21%), el sector de los servicios
culturales y personales (11%) y el sector de la atención sanitaria (10%).

En diciembre del año 2000, el 2.2% de la población de entre 16 y 64
años estaba en el paro. Durante el tercer trimestre del año 2000 había
un desempleo del 3,3% entre las personas que tenían entre 16 y 64
años.

Durante el año 2000, se informó a las agencias de empleo de la
existencia de un número sin precedentes de puestos de trabajo. Se
espera que esta tendencia continúe siendo positiva durante el presente
año. Cada vez hay más problemas de ajustes en el mercado laboral.
Esto podría afectar negativamente a las empresas y a la expansión de
las mismas debido a las dificultades que supone encontrar un trabajo
adecuado. Muchas empresas practican una rotación continua de
empleados. La escasez de trabajo está creciendo en todas ellas y cada
vez menos empresas consiguen completar su cupo de trabajadores
contratados. Muchas empresas tienen problemas en cuanto a la
contratación de empleados lo que, unido el aumento de las
jubilaciones, causará problemas dentro de unos pocos años. Las
industrias con la situación más crítica son, entre otras, la construcción y
el transporte así como gran parte de los sectores de la atención
sanitaria pública y las escuelas.




                                                                              55
Bienestar social

Durante 1999, 62.400 personas (incluyendo niños) recibieron asistencia
social de alg ún tipo. Esta cifra, que constituye el 8,4% de la población,
es menor que la del año anterior.

Durante 1999, había una excesiva presencia de ciudadanos extranjeros
en relación a los suecos (5%) que se beneficiaban de prestaciones
sociales (43%).


La Asociación de Estocolmo para el Empleo (SPS)

La Asociación de Estocolmo para el Empleo incluye el sector privado,
el sector público a nivel regional y local, los sindicatos y una
organización de voluntarios (el FR, la Asociación Sueca de
Emprendedores de origen Étnico (IFS), el Consejo del Mercado de
Trabajo del Condado de Estocolmo, el Ayuntamiento del Condado de
Estocolmo, la Oficina de la Seguridad Social del Condado de
Estocolmo, el Sindicato del Condado de Estocolmo, la Confederación
Sueca de Profesionales del Condado de Estocolmo, la Administración
de Educación de Estocolmo, la Administración de Servicios Sociales de
Estocolmo y la “Kommun-HSO Stockholm” que es una organización
para personas discapacitadas).

Hay dos redes permanentes, en una, participa el sector privado y en
otra participa el sector público a nivel local y regional. La primera está
encabezada por el representante de las Entidades Colaboradoras por
el Empleo (SPS) del FR. El presidente del SPS dirige la red de
departamentos y consejos locales.

Además de estas redes hay redes temporales, por ejemplo, cuando los
sindicatos tienen intereses comunes o cuando un grupo formado por
socios de diferentes sectores trabaja en un proyecto especial durante
un tiempo determinado. Un tema relacionado con las organizaciones de
voluntarios también puede tratarse en una red temporal.

El objeto de crear redes separadas para el sector público y el privado
es encontrar ideas que generen cambios potenciales de los que
extraigan beneficios tanto la empresa del sector privado como del
sector público local.


“Europaforum Stockholm” es una red del municipio de Estocolmo.
Su deber es mantenerse al corriente de las políticas y el trabajo
estratégico de la UE y de diferentes programas de la UE. La red
también investiga oportunidades de financiación y extiende las
redes de la ciudad a otras zonas de Suecia y Europa.




                                                                             56
3.8. Análisis comparativo de los territorios

Las regiones oscilan entre situaciones de desarrollo económico en un
extremo y situaciones de carencias en otro. Entre estos extremos hay
regiones que, aunque están bastante desarrolladas en términos de tasa
de empleo y crecimiento económico, siguen enfrentándose a
problemas graves en el mercado de trabajo relacionados con grupos o
zonas especiales.

Para poder comparar las regiones que varían mucho respecto a las
otras, nos basamos en las siguientes categorías que muestran
simultáneamente las zonas (como partes de las regiones) y de esto se
deriva:


REGIÓN o         GRUPO         Tasa de          Índice de     Tasa de
 Ciudad                       desempleo        crecimiento    empleo‘
                                 en %              en %        (2001)
                             (marzo 2001)         (2001)        en %
 Estocolmo      GRUPO 1           2,1                -       73,5 (2000)
  Dublín                          2,6               7,0         63,2

  Londres       GRUPO 2           4,6          6,8 (1996)       70,8
 Londres-                         7,7          3,6 (1996)       66,6
 Haringey
 Hamburgo                         9,5          3,25 (2000)      65,6

   Berlín       GRUPO 3           16,4         0,2 (2000)    52,3 (2000)
  Berlín-                         22,1              -        38,55(2000)
 Neukölln
 Cantabria                    14,0 (2000)      1,26 (1999)   47,2 (2000)
  Sicila –                    29,4 (1998)       1,5 (1998)   31,8 (1998)
  Catania


Estocolmo y Dublín se sitúan como las regiones más destacadas de
Europa. Las tasas de desempleo oscilan entre el 2,2% (Estocolmo) y el
2,9% (Dublín). La tasa de empleo más alta es la de Estocolmo con el
73% mientras que la de Dublín es del 71%. Estocolmo también cuenta
con una tasa alta de empleo femenino (aproximadamente la misma que
la de los hombres), mientras que en Berlín sólo trabaja un 47% de las
mujeres. Ambas ciudades tienen un buen número de pequeñas
empresas y microempresas, sobre todo en el sector servicios y de
tecnologías de la información. Irlanda, y especialmente Dublín, deja
constancia de un éxito ejemplar: tiene un índice de crecimiento
económico del 10% desde 1994. Los factores clave del boom
económico de Dublín son la inversión que entra en el país (captación
de inversión extranjera, especialmente de EE.UU.), la pertenencia a la
UE, la asociación Social y el consenso político, así como el hecho de
que Irlanda tenía un sector industrial muy reducido por lo que se
precisó de muy poca reestructuración.

                                                                           57
El 50% de la población tiene menos de 30 años, lo que supone un
factor a ñadido para captar la inversión extranjera.

Hay más de 150.000 empresas en funcionamiento en la región de
Estocolmo; Kista, la futura ciudad de la ciencia de Estocolmo, con sus
744.000 habitantes, es actualmente una de las regiones destacadas en
tecnologías de la información. Durante el año 2000 las oficinas
nacionales de empleo informaron de la existencia de un número sin
precedentes de puestos de trabajo.

En ambas ciudades, el problema es que la falta de población activa con
grandes aptitudes es simultá nea a la considerable presencia de
desempleados de larga duración o beneficiarios de prestaciones
sociales (Dublín: 36.000 desempleados de larga duración, en
Estocolmo en 1999, 62.400 personas recibían prestaciones sociales).
La economía de Dublín depende mucho del mercado de EE.UU. y el
alto porcentaje de población activa joven está descendiendo.

Hamburgo y Londres-Haringey son ciudades o regiones que presentan
unas tasas de desempleo del 8,6% (Hamburgo) y el 8,1% (Londres-
Haringey, Londres: 4.5%). Su desarrollo ha sido relativamente
satisfactorio durante los últimos años en lo que se refiere a la
disminución del desempleo y al aumento del crecimiento económico.
Los factores clave de ambas ciudades en términos de economía y tasa
de empleo parecen gozar de buena salud (ambas ciudades son las
más ricas de Europa), sin embargo hay grandes diferencias entre las
zonas y distritos de ambas ciudades. Por ejemplo, Haringey es mucho
más rica en el oeste (Hornsey) que en el barrio este (Tottenham). En
ambas ciudades hay una gran número de minorías étnicas (en
Haringey se encuentra la población más diversa en cuanto a etnias de
Inglaterra) y los principales grupos objetivo del mercado de trabajo son
los grupos dFSEavorecidos.

Cantabria y Sicila, las ciudades de Santander y Catania, así como la
región de Berlín-Brandeburgo y la ciudad de Berlín, especialmente el
barrio TEP Berlín-Neukölln, son regiones en las que existen altas tasas
de desempleo (Cantabria 15,7%, Berlín-Neukölln 21%, Catania más del
20%) y graves problemas económicos. El principal problema común es
la falta de puestos de trabajo y la alta tasa de desempleados de larga
duración y de otros grupos dFSEavorecidos, como jóvenes sin
aptitudes, discapacitados o ancianos. El sector servicios está menos
desarrollado con respecto a las regiones previamente citadas y el
desarrollo económico está todavía parcialmente dominado por la
reestructuración de las industrias tradicionales con el añadido de los
despidos generalizados. Obviamente, las regiones no son homogéneas
sino que son muy distintas entre sí. Por ejemplo, hay grandes
diferencias entre las zonas de la costa, cuya economía es más
dinámica y está más desarrollada, y el interior, que cuenta con zonas
pobres que sufren privaciones (Catania/Sicilia y Cantabria). En Berlín –
Neukölln, la situación, es similar a la de Londres – Haringey:



                                                                           58
El Norte de Neukölln tiene una tasa de desempleo de
aproximadamente un 30% (156.000 habitantes), lo que contrasta con
otras partes de Neukölln como Rudow, Britz y Buckow en las que
abundan los hogares de clase media, mejores condiciones de vida y
tasas de desempleo más bajas.

El principal problema de las zonas prósperas como Dublín y Estocolmo,
al igual que Londres y Hamburgo, es la falta de trabajadores que
cuenten con las aptitudes necesarias y las escasas aptitudes de los
desempleados de larga duración. Además, muchos jóvenes empiezan
a trabajar en puestos para los que se requieren pocas aptitudes sin
terminar su formación (Dublín).

El tema central de estas ciudades es el problema del acceso:

Ø Cómo integrar a los grupos dFSEavorecidos en el mercado laboral,
  es decir, en trabajos orientados al mercado

Ø Cómo salvar la distancia existente entre la ciudad desarrollada en
  general y algunas zonas dFSEavorecidas de la ciudad

Ø El resto de las regiones se enfrentan a problemas similares pero su
  tema principal es otro: la creación de puestos de trabajo:

Ø Cómo crear nuevos puestos de trabajo

Ø Identificar los factores internos de la creación de puestos de trabajo
  en estas zonas



4.  Ejemplos de Buenas Prácticas de Participación de Empresas
    en Asociaciones Locales – incluyendo la opinión de los
expertos

4.1. Londres-Haringey

4.1.1.La Asociación del Norte de Londres Stansted (NLSP) –
      Programa “Trabaja en el Aeropuerto” (Runway to work)

Introducción

Haringey ha estado trabajando con la BAA y con otras empresas del
aeropuerto internacional de Stansted (tiendas de prensa,
establecimientos de restauración, hoteles y compañías de servicio de
equipajes entre otros). El aeropuerto londinense de Stansted es el de
mayor crecimiento y está situado a unos 40 kilómetros al nordeste de la
ciudad. Durante los próximos cinco años se proyecta crear unos siete
mil nuevos puestos de trabajo en áreas como: servicio de equipajes,
mantenimiento de los aparatos, facturación, seguridad, restauración y
comercio al por menor.


                                                                           59
Sin embargo, hay un gran número de puestos de trabajo sin ocupar
debido al fuerte bloqueo del crecimiento existente en la zona que rodea
al aeropuerto. La BAA y otras empresas del aeropuerto necesitan
contratar a un número considerable de empleados que cuenten con las
aptitudes adecuadas y Haringey con sus distritos colindantes, a
solamente 29 minutos en tren, es un gran foco heterogéneo de
desempleados de larga duración.


Objetivos principales

Uno de los objetivos principales de la Estrategia de Empleo de
Haringey es mejorar las perspectivas de empleo, la educación y las
aptitudes de los ciudadanos de la zona, especialmente para los jóvenes
y desfavorecidos, así como promover la igualdad de oportunidades.

La finalidad del programa Intermediario de Stansted (“Trabaja en el
Aeropuerto”) apunta a mejorar, tanto la situación de empleo como las
posibilidades de empleo de la gente joven de la zona de Haringey. En
concreto está dirigido a los desempleados que viven en la
circunscripción de Tottenham y su objetivo es que aumenten sus
oportunidades de encontrar trabajo. Las oportunidades de trabajo
aumentan considerablemente si se participa en este proyecto, lo que
supone que las perspectivas del entorno laboral mejoran en general y
esto es así gracias que se adquieren aptitudes de relación con los
clientes y en el de trabajo y aptitudes profesionales prácticas.

La meta del programa “Trabaja en el Aeropuerto” es poner a
disposición de los vecinos de Haringey y de los distritos cercanos que
están en situación desfavorecida y que buscan trabajo demostrando
tener la motivación necesaria, la formación y las aptitudes adecuadas
para cumplir las necesidades de contratación del sector minorista y de
servicios del Aeropuerto de Standsted.

Los otros objetivos principales del proyecto son:

Ø Garantizar que la riqueza generada en una zona que tenga un
  potencial de crecimiento económico importante se comparta y
  distribuya en las comunidades que, en ese momento, estén
  excluídas de tal posibilidad. Hasta el comienzo de este proyecto,
  prácticamente todos los trabajadores de Stansted eran de raza
  blanca; mediante el programa “Trabaja en el Aeropuerto” se
  contrata a personas de orígenes muy diversos.

Ø Dar un empleo sostenible y con aspiraciones a 150 participantes
  durante una fase piloto de 18 meses.

Ø Hacer que cambien las prácticas de contratación de los empresarios
  de Stansted y los hábitos de desplazamiento de los habitantes de
  Haringey que buscan trabajo.



                                                                          60
Ø Influir en la planificación y las políticas de las empresas que prestan
  servicios de transporte público en el distrito londinense de Haringey.

Ø Desarrollar un modelo de práctica recomendable para la aportación
  de apoyo en el lugar de trabajo, aumentar el conocimiento en este
  tema y maximizar el éxito de los futuros programas tutoriales y de
  asesoramiento.


Descripción breve

Este proyecto ofrece un programa de formación dividido en módulos
que dura cinco semanas y se realiza con la colaboración de los
empresarios del aeropuerto. Parece fácil hacer que la “oferta” y la
“demanda” coincidan, pero desbloquear el potencial no es tan sencillo
como parece. El tema clave del proyecto ha sido fusionar dos culturas:
por una parte, la de un aeropuerto internacional moderno, situado en
una zona rural próspera con habitantes de raza blanca pertenecientes
a los condados de los alrededores de Londres y por otra, la de las
zonas urbanas desfavorecidas, multiculturales y de clase obrera.


El programa se enfrenta a la siguiente situación: existe una escasez de
las aptitudes que se necesitan para trabajar en los sectores de la
restauración y la venta al público y existe una gran cantidad de puestos
de trabajo vacantes en el Aeropuerto de Stansted y Haringey, el cual,
cuenta con una tasa alta de desempleados de larga duración. En el
proyecto participan, durante los 18 meses que dura el programa, 180
desempleados residentes en Haringey. De éstos, 150 accederán a un
puesto de trabajo en los sectores de la restauración y la venta al
público en el Aeropuerto de Stansted. El objetivo es que el 80% de los
candidatos continúe trabajando una vez pasados seis meses.


Para conseguir estos propósitos los objetivos clave son, entre
otros:

Ø Garantizar la presencia de clientes en el Servicio de Empleo y
  Áreas de Empleo de la empresa asociada Reed in Partnership
Ø Conseguir que un 90% de los participantes finalicen el programa
Ø Concertar entrevistas con empresarios de Stansted
Ø Hacer que el 90-100% de los candidatos aceptados consigan
  trabajo
Ø Apoyar y asesorar a los candidatos aceptados con el objeto de
  maximizar el número de permanencias

Cada programa de 5 semanas

Ø Prepara a los participantes para que cumplan los requisitos fijados
  por un empresario concreto de Stansted gracias a un programa
  confeccionado a medida.


                                                                            61
Ø Aborda los problemas, previamente localizados mediante un
  programa de evaluación continua, que han afectado a la capacidad
  del participante para conseguir trabajo.

Ø Proporciona a los participantes una formación orientada a la
  adquisición de las aptitudes necesarias para acceder al puesto de
  trabajo así como una formación especializada en la venta al público
  y el servicio al cliente.

Ø Sitúa a los participantes en entornos de trabajo reales, siendo esto
  una parte esencial del curso.

El programa también

Ø Garantiza que los participantes tendrán, como mínimo, una
  entrevista de trabajo antes de que finalice el programa.

Ø Hace uso del transporte subvencionado entre Haringey y Stansted
  por lo que el precio del recorrido se reduce a 60 libras, gasto que
  corre a cargo del proyecto.

Ø Incluye vales de comida válidos mientras dure la formación y
  durante las 16 primeras semanas de trabajo.

Ø Tramita las inspecciones de seguridad necesarias para trabajar en
  Stansted

Ø Proporciona un Tutor que apoya a los participantes durante las
  prácticas y, una vez conseguido el empleo, éste es el encargado de
  resolver los problemas que pudieran surgir por parte de los
  participantes o los empresarios.

Ø Recompensa a los candidatos aceptados con una aportación para
  costear los gastos de desplazamiento durante el segundo semestre
  (a cargo de la BBA).

La función de la Empresa

La Asociación del Norte de Londres Stansted que gestiona el proyecto
está formada por: Ayuntamiento de Haringey, empresa asociada Reed
in Partnership, Servicio de Empleo (Leaside), The Learning and the
Skills Council (El Consejo académico y de formación) del Norte de
Londres, la Asociación de Tottenham y la BAA. Tanto el Servicio de
Empleo como Reed in Partnership hacen uso de la experiencia que
tienen en cuanto al trato y la colocación de personas en situación
dFSEavorecida y se valen de la estrecha relación que mantienen con
BAA Stansted y con los empresarios del aeropuerto para proponer una
solución intermedia adecuada.




                                                                         62
La función de la BAA es que aproveche su condición de propietaria del
aeropuerto para fomentar la participación de los empresarios en el
plan.

El proyecto está evaluado en tres niveles:

Ø Gestión de las Operaciones – el personal de operaciones (el
  monitor y el tutor) trabajan atendiendo a un plan de primas según
  rendimiento; con esto se garantiza que estén motivados y que
  deseen que el programa sea un éxito.

Ø Gestión de las entidades colaboradoras – la Asociación del Norte de
  Londres Stansted es el consejo de gestión fundamental del
  programa “Trabaja en el Aeropuerto”. Los resultados obtenidos por
  ésta en todos los aspectos clave se analizarán mediante informes
  mensuales realizados por cada uno de los socios, que se turnarán
  en esta tarea, para así informar al consejo acerca de las buenas
  prácticas y no recomendables que se han aplicado y éste actuará
  en consecuencia.

Ø Gestión del Contrato – La financiación necesaria para este proyecto
  se ha obtenido de un plan de financiación para revitalización de
  origen gubernamental que se aplica a nivel local mediante su
  programa Tottenham Futures. Reed in Partnership es el titular del
  contrato en este proyecto y se realiza un seguimiento regular del
  mismo mediante los procedimientos de seguimiento del programa
  de revitalización.

La combinación de estos tres enfoques supone que se recopila una
gran cantidad de información de gestión en una serie de ámbitos. Los
encargados de recoger esta información son el Jefe de Proyecto y el
órgano de Gestión Operativa de Reed in Partnership; después deben
presentar dicha información al consejo de la asociación en las juntas
mensuales que, a su vez, hace las recomendaciones pertinentes para
que se realicen los cambios oportunos a través de las organizaciones
responsables.


Innovación y transferibilidad a otras ciudades

La novedad de “Trabaja en el Aeropuerto” reside en el hecho de que se
encuentran soluciones sencillas a toda una serie de obstáculos.

Ø Ha sido muy importante el hecho de conseguir que los
  desempleados mirasen más allá de su entorno más cercano. Era
  necesario convencer a aquéllos que buscan trabajo a nivel local de
  que Stansted es un lugar al que se puede llegar fácilmente. BAA
  llegó a un acuerdo con las empresas de trenes y autobuses que
  operan en la zona; gracias a dicho acuerdo, los trabajadores de esa
  zona de Londres podían ir al aeropuerto en tren por 60 libras al mes
  (es decir, menos de lo que cuesta ir al centro).


                                                                         63
Ø Además, se cambiaron los horarios del autobús de cercanías para
  que coincidiesen con los trenes de primera hora de la mañana.

Ø Facilitar a los desempleados de larga duración que no han tenido
  nunca un puesto de trabajo y cuya preparación académica o
  profesional es escasa o inexistente, la oportunidad de aprender el
  tipo de costumbres y actitudes que causan una buena impresión a
  los empresarios del sector privado centrado en los clientes. Una
  formación personalizada y bien estructurada puede tener buenos
  resultados en las comunidades de las zonas urbanas pobres. El
  curso prepara a cada cliente con una formación básica orientada a
  la adquisición de las aptitudes necesarias para acceder al puesto de
  trabajo y para cumplir los requisitos de un empresario concreto de
  Stansted mediante un programa preparatorio diseñado a medida.

Ø La clave para fusionar culturas es demostrar a los empresarios
  tomando como ejemplo que los habitantes de las zonas urbanas
  pobres pueden hacer bien el trabajo y, por otra parte, dar la
  confianza necesaria a los ciudadanos desempleados de las zonas
  urbanas pobres para desplazarse fuera de la zo na donde viven para
  trabajar. Es necesario evitar fracasos en las primeras fases y la
  consiguiente mala publicidad entre los participantes del proyecto. La
  experiencia laboral es un mecanismo de entrada muy valioso que
  reduce los riesgos en ambas partes.

Ø En el aeropuerto existe una imagen de los londinenses que debe
  cuestionarse mediante modelos de conducta adecuados. Se piensa
  que los londinenses son bruscos, incultos y taimados y las minorías
  étnicas brillan por su ausencia. Uno de los elementos importantes
  de la formación personalizada es el programa de familiarización que
  aporta a los participantes en la formación una visión total del
  aeropuerto y de los problemas con los que pueden encontrarse
  mientras trabajan en él; de este modo pueden analizar cómo
  resolverían dichos problemas.

Ø El proyecto se ha convertido en una auténtica prueba de aptitudes
  personales; cuenta con asesoramiento y con un apoyo de
  “adaptación al entorno” que ha demostrado ser esencial.

Ø El coste de la formación y el trabajo en Stanstead ha supuesto un
  problema. Durante el curso de formación se facilitaron vales de
  comida y los gastos de desplazamiento a Stansted están pagados
  durante los seis primeros meses de experiencia laboral de los
  participantes. BAA también ha contribuido al éxito del plan pagando
  los gastos de desplazamiento de los participantes durante el
  segundo semestre de trabajo.

Ø La población del norte de Londres no estaba acostumbrada a
  buscar trabajo fuera de Londres. Se les ha tenido que convencer de
  que Stanstead es un lugar al que se puede llegar fácilmente .



                                                                          64
Transferibilidad

Se piensa que el programa “Trabaja en el Aeropuerto” podría funcionar
bien en otras ciudades europeas.


Ø Las ciudades grandes tienen aeropuertos.

Ø Los aeropuertos están creciendo en dimensión y en número y por lo
  tanto son una fuente de puestos de trabajo.

Ø En muchos casos, las ciudades tienen focos de privación de
  recursos y altos niveles de desempleo y se podría desarrollar un
  programa de empleo orientado al aeropuerto de la ciudad.


Resultados

El proyecto “Trabaja en el Aeropuerto” comenzó en enero del año 2001
y acabará en enero del año 2001. Hasta ahora, de 80 personas, 62 han
conseguido trabajos permanentes. El proyecto se ha marcado como
objetivo conseguir que 180 personas tengan trabajos permanentes en
junio del año 2002.

Financiación

“Trabaja en el Aeropuerto” está financiado por un conjunto variado de
aportaciones. El Single Regeneration Funding del Tottenham Futures
Programme corresponde a la financiación del presupuesto para empleo
del Ayuntamiento de Haringey. También han contribuido la BAA, el
ayuntamiento de Enfield y el North London and training Council. Los
fondos también vienen del programa del Gobierno “Nuevo Pacto para
los Desempleados” así como fondos del Área de Empleo de Haringey.


4.1.2. CREATE – Iniciativa de Formación y Empleo

Introducción

CREATE Tottenham es un proyecto de Mercado de Trabajo Intermedio
que se basa en el reciclaje de electrodomésticos de línea blanca como
neveras, cocinas, lavadoras y, en menor medida, ordenadores. De este
modo, ofrece un programa de apoyo continuo al empleo y la formación
de los ciudadanos en situaciones dFSEavorecidas de Tottenham.
Ofrece oportunidades, mediante una variedad de funciones
empresariales, para maximizar la autoconfianza y la disposición para
trabajar tanto si se trata de un trabajo de CREATE en sí mismo como
de monitor, ingeniero, administrador, inspector de existencias, operario
de almacén o mediante vínculos que el proyecto ha creado con
empresas del sector público o privado.


                                                                           65
Objetivos principales

Para los años 2001/2002, el proyecto se ha fijado tres objetivos clave
que se detallan a continuación:

Ø Consolidar un programa de formación impecable de ingeniería,
  almacenamiento (incluyendo la conducción de carretillas
  elevadoras), administración y venta al público, con elementos de
  apoyo a la alfabetización, nociones elementales de cálculo
  aritmético e ITC (Tecnologías de la Infromación y de la
  Comunicación) y garantizar el rendimiento del aprendiz
  trimestralmente. CREATE ha desarrollado vínculos clave con:

(a) el Servicio de Empleo, por lo que los candidatos del Nuevo Acuerdo
    pueden beneficiarse del proyecto,

(b) Waltham Forest College, por lo que se certifica oficialmente la
    formación en ingeniería,

(c) El Servicio de Educación para Adultos de Haringey y el College of
    North East London, por lo que mediante socios locales es posible
    romper las barreras a los que se enfrentan los aprendices como, por
    ejemplo, la alfabetización, nociones elementales de cálculo
    aritmético y conocimientos básicos de informática.

(d) CREATE trabajará como parte del Proyecto de Empleo para crear y
    mejorar una conexión con los recursos aportados por otros socios
    para los procesos de entrada y de salida.

Ø Generar ventas a partir de las relaciones con las Asociaciones de
  Viviendas (instituciones que construyen y renuevan viviendas para
  alquilarlas a precios módicos), empresas locales y otros
  compradores potenciales para crear demanda y colocar a los
  aprendices en entornos de trabajo potenciales. El proyecto
  conseguirá este objetivo del siguiente modo:

(a) aumentando las oportunidades de que surjan más pedidos de
    artículos por parte de organizaciones que agradecerían ver
    reducidos sus gastos derivados de la compra de electrodomésticos
    de línea blanca y que ven los beneficios que supone apoyar un
    proyecto que defiende las buenas prácticas respecto al medio
    ambiente. Esta inversión permitirá que aumente la cantidad de
    ingresos provenientes de las ventas de CREATE y esto atraerá
    recursos adicionales lo que supondrá que, con el tiempo, la
    dependencia de fondos públicos será menor.

(b) expandiéndose a nuevos mercados, por ejemplo, haciendo que el
    reciclaje de ordenadores esté más presente en nuestras actividades
    actuales permitiendo así una reventa rentable.



                                                                          66
(c) comercializando artículos y oportunidades a compradores
    potenciales incluyendo organizaciones y residentes locales.

Ø Alcanzar los objetivos de trabajo: estrechar lazos con empresarios
  que presumiblemente deseen contratar a trabajadores y desarrollar
  y mejorar su marketing. Los aprendices se beneficiarán del apoyo a
  la búsqueda de empleo, la experiencia laboral, pruebas de trabajo,
  visitas a empresas y trabajos sostenibles para los residentes en
  etapa de formación. El hecho de que Dixons Store Group tenga
  intereses en el Consejo de CREATE ha facilitado la presencia de
  vínculos con un cierto número de empresas del sector privado,
  incluyendo las filiales de Dixons como Mastercare, GDA (que
  gestiona Hotpoint & Electrolux), y Great Universal Stores (en
  Edmonton), Vodafone y Railtrack entre ellos.

Descripción breve

CREATE persigue la meta de romper el ciclo de desempleo de larga
duración en Totthenham creando un entorno de formación rigurosa,
remunerada y de calidad que reproduzca las condiciones de trabajo de
“la vida real” del reciclaje medioambiental. Lo consigue mediante
métodos que cristalizan en la obtención de puestos de trabajo, la
mejora de las perspectivas de empleo, la colocación en entornos de
trabajo y la experiencia laboral dentro y fuera de las instalaciones.

CREATE persigue la meta de mejorar el medio ambiente mediante el
aprovechamiento profesional de aparatos usados en hogares y
oficinas: neveras, lavadoras, cocinas y ordenadores, entre otros, que,
en caso contrario, se hubieran desperdiciado. Los artículos se
revenden a nivel local a precios asequibles y las organizaciones y las
empresas los compran a precios competitivos. Los ingresos de las
ventas se vuelven a invertir en CREATE ya que se trata de una
empresa social, lo que va en beneficio de los salarios de los
aprendices. El hecho de reacondicionar aparatos cuya vida útil ha
terminado permite:


Ø que se puedan volver a utilizar materias primas como el cobre, el
  aluminio y el acero

Ø que se ahorre energía y materias primas al alargar la vida útil de los
  aparatos

Ø que se recuperen piezas, sólo en casos de seguridad, para construir
  nuevos aparatos

Ø la eliminación segura de gases CFC, gases de neveras y
  congeladores antes de proceder al reciclaje




                                                                           67
El papel de la empresa

Dado que se trata de una nueva empresa social, CREATE hace uso de
los productos que generalmente van a los vertederos y, como
consecuencia de ello, se beneficia de las reducciones fiscales
correspondientes. Se han creado oportunidades de empresas locales
ofreciendo aparatos domésticos que están a la altura de los
profesionales para revenderlos a precios bajos, haciendo así que su
compra resulte atractiva para Asociaciones de Viviendas, arrendadores
privados y residentes en lugares similares. El dinero resultante de la
venta de artículos se vuelve a invertir en CREATE lo que supone una
contribución en los sueldos de los becarios.

Se ha programado un curso de aptitudes profesionales y pre-
profesionales gracias a las aportaciones de las entidades
colaboradoras, con el objeto de que se puedan cubrir las necesidades
específicas dentro y fuera de las instalaciones; por ejemplo,
alfabetización, nociones elementales de cálculo aritmético y Técnicas
de la Información y la Comunicación, etc. Las “aptitudes sencillas” que
los empresarios exigen: disciplina, rapidez, atención a los detalles, trato
con los clientes. Éstas, son una parte del programa de formación junto
con las “aptitudes difíciles” como son las relativas a control de
existencias, conducción de carretilla elevadora, ingeniería e
informática.

El distrito cuenta con pocos empresarios del sector privado; las
operaciones de las casas matriz brillan por su ausencia, lo que dificulta
que la asociación funcione y resta oportunidades de trabajo a nivel
local (Auditoría de Competitividad, 1999). Éste es un problema que
viene de largo: dos años antes, la Comisión de Empleo apuntó que,
para que sus habitantes encontrasen trabajo, debían establecerse
vínculos con empresas ubicadas fuera de Haringey. “Aparentemente,
falta mucho para que exista una asociación formal entre empresarios,
empleados, vecinos y encargados de formación en los barrios”.
(London North LSC, Evaluación socioeconómica, abril 2001), pero,
CREATE se ha adelantado a los acontecimientos con un comienzo
dinámico.


Innovación y transferibilidad a otras ciudades

Pobreza

El número de hogares con ingresos por debajo de las 10.000 libras
anuales es mayor en Haringey que en Enfield, Barnet y Waltham
Forest.
Haringey ha dejado de ser un núcleo importante de empleo desde que
descendiese la industria manufacturera local, lo que se tradujo en una
escasez de empresas de alta tecnología (Auditoría de Competitividad
de Haringey, Abril 1999).


                                                                              68
Aproximadamente un 35% de los desempleados no tiene ningún tipo
de cualificación y durante los últimos 10 años, Haringey ha tenido el
salario medio más bajo o el segundo más bajo de Londres
(Ayuntamiento de Haringey, Plan de Desarrollo Económico,
2000/2001). La circunscripción de Tottenham, sobre todo, adolece de
una posición muy polarizada en el mercado laboral, además presenta
problemas sociales, institucionales y económicos que resultan, en
múltiples niveles, de privaciones. Algunas de las escuelas con los
rendimientos escolares más bajos de Haringey y una gran
concentración de viviendas subvencionadas por el Estado se
encuentran también en Tottenham lo que, unido a los problemas
sociales como la presencia sólo del padre o de la madre, afecta
gravemente a la calidad de vida y a las posibilidades de las familias con
ingresos bajos (Auditoría de Competitividad de Haringey, Abril 1999).

Los becarios pueden sustentarse por sí mismos durante el periodo de
formación. Reciben el equivalente a un salario (aproximadamente
7.000 libras cada uno) que no está sujeto a reivindicaciones de
aumento.


Discriminación

La Comisión de Empleo también consideró que el impacto desigual del
desempleo este/oeste divide Haringey y, a primera vista, parece ser el
motivo de que la discriminación, tanto directa como indirecta, siga
siendo un problema importante, lo que se confirmó después en los
grupos de enfoque con jóvenes (página 20, HEC, 1997). Las
comunidades de minorías étnicas y de color se concentran, el 37% de
la población de White Hart Lane y el 61% de la de Bruce Grove,
apartados de las comunidades de raza blanca lo que aumenta su
exclusión (censo del Ayuntamiento de Haringey, 1991). El censo no
está actualizado. Por lo que es probable que estas cifras hayan
aumentado. La Comisión de Empleo de Haringey en el proyecto
“Tackling Unemployment’ (Luchar contra el Desempleo) (1997) señaló
que el 47% de los jóvenes de color de Tottenham estaban en el paro y,
aunque esta cifra no está actualizada, los problemas que esta situación
provoca siguen sin solucionarse.


CREATE tenía como meta que, entre las personas que contratase, un
60% provendrían de comunidades étnicas y de color, y en el 2000/2001
ha alcanzado sobremanera este objetivo ya que el 100% de los
becarios que participan vienen de dichas comunidades.




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El desempleo de larga duración

Es muy común en las circunscripciones de Tottenham; oscila entre el
11% en West Green y el 21% en Park (estadísticas a nivel de
circunscripción y de distrito de Haringey, abril 1991). En algunos casos
la duración de la situación de desempleo es de más de 5 años para el
25-30% de los vecinos, mientras que en Londres en general es del 5%.
En Seven Sisters, el 44% son personas inactivas desde el punto de
vista económico (Estudio de los Vecinos de Baseline en la zona NDC,
MORI, 2001). Casualmente, el 39% de estas personas inactivas desde
el punto de vista económico de Seven Sisters dan prioridad a conseguir
un empleo pero se encuentran con obstáculos como la adecuación a
los puestos disponibles, el hablar/entender inglés y su falta de
cualificaciones y aptitudes. El London North LSC identifica un “grupo
central de desempleados” que están muy dFSEavorecidos y que
necesitan un alto nivel de recursos y apoyo.


Las empresas observan una escasez de aptitudes tanto técnicas como
generales. En el Norte de Londres, hay una creciente demanda de
personal de oficina y administrativo, de ventas, de oficios manuales y
similares (18%), servicios personales y de seguridad y personal de
planta y maquinaria (10%). En esta zona es difícil encontrar personas
que sepan conducir carretillas elevadoras. De las entrevistas con los
empresarios se ha deducido que también hay una necesidad de
aptitudes no técnicas como la responsabilidad, las aptitudes de
comunicación y de personalidad (London North LSC, Evaluación
socioeconómica abril 2001).


Resultados

CREATE trabajará con 15 jóvenes como mínimo y garantizará que, al
menos 9 becarios, en su mayoría hombres jóvenes y todos
provenientes de comunidades de minorías étnicas y de color,
adquieran la formación necesaria y, posteriormente, consigan trabajo
en empresas del sector público o privado.


CREATE ha creado vínculos con las empresas y tiene la ventaja de
contar con la presencia del sector privado en su junta de asociación;
hará que 6 empresas acepten becarios en los lugares de trabajo.


CREATE enseña las aptitudes sencillas que los empresarios valoran
positivamente y hace que los becarios puedan adquirir la experiencia
necesaria mediante la presencia en los lugares de trabajo, las pruebas
de selección y los empleos que refuerzan el aprendizaje adquirido en
CREATE. Algunas de estas aptitudes son: disciplina, puntualidad,
responsabilidad, trato con los clientes, comunicación y trabajo en
equipo.


                                                                           70
CREATE coordinará 3 actividades encaminadas a desarrollar aptitudes
para mejorar el marketing del proyecto entre los compradores privados
y públicos, los empresarios y la comunidad local. También se
encargará de coordinar las visitas de becarios a las instalaciones de las
empresas. Contribuirá a que se vendan más artículos reciclados y hará
que aumente la circulación de la economía local.

Los becarios de CREATE se beneficiarán de un programa de formación
de aptitudes sencillas y difíciles y ganarán un sueldo que evite que
haya un conflicto de beneficios mientras están recibiendo la formación.
Todos los becarios tendrán una formación de primeros auxilios, normas
de salud y seguridad, informática, de alfabetización y nociones
elementales de cálculo aritmético y oportunidades de prácticas en las
empresas.

El resultado será: 281.6 semanas de formación, 48 títulos o módulos y
9 puestos de trabajo para los residentes a los que se les habrá formado
y apoyado para que consigan trabajo.


Financiación

CREATE ha obtenido financiación de diversas fuentes. Algunas de
ellas son: fondos europeos, fondos de asociaciones inglesas, Single
Regeneration Budget, el Ayuntamiento de Haringey, Dixons y el
Servicio de Empleo.




La experiencia de CREATE – El punto de vista del experto: un
informe de Bettina Papenburg, gsub mbH, Berlín

Objetivos

El proyecto CREATE es una auténtica empresa social. Ante todo,
se ocupa de la formación y cualificación en la industria del
reciclaje. El proyecto tiene dos objetivos principales. El primero es
reciclar electrodomésticos de línea blanca y venderlos a un precio
bajo a las personas que no pueden permitirse comprar artículos
más caros. El segundo objetivo es formar a las personas para que
sepan reparar electrodomésticos de línea blanca y así puedan
obtener una cualificación. Ambos resultan ser de ayuda para la
comunidad. El proyecto ayuda a particulares que no están
preparados para adquirir aptitudes sencillas ni para tener
referencias de una empresa; de este modo tienen más
oportunidades en un mercado laboral más amplio.



                                                                            71
Descripción breve

La ubicación

El proyecto CREATE está ubicado en una antigua zona industrial
de Totthenham situada al nordeste de Londres, a diez minutos a
pie desde la estación de metro de Tottenham Hale. Tras pasar un
salón de exposición y ventas en el que se exponen lavadoras y
cocinas eléctricas, el visitante se encuentra en la entrada de una
enorme fábrica que está separada en secciones mediante paredes
metálicas. Neveras, frigoríficos, aparatos de refrigeración,
estanterías repletas de motores electrónicos y, de nuevo,
lavadoras amontonadas: electrodomésticos de línea blanca. El
visitante ve jóvenes, principalmente de raza negra, arrodillados
frente a las máquinas o colocando éstas sobre las mesas. En
mitad de la entrada hay una oficina; se trata de una habitación
destinada a la formación, completamente equipada con
ordenadores y una sala adecuada para preparar comida y un
futbolín. Contigua a la parte exterior de la entrada hay otra
entrada, larga y estrecha, más oscura. En esta habitación, hay
cientos de electrodomésticos que llegan hasta el techo; estos
electrodomésticos se descargan de un camión que aparca en
puerta.

Las personas

Estos artículos se vienen reciclando en este edificio de la fábrica
de Tottenham desde junio del año 2000. Allí, se forma a jóvenes de
entre 18 y 24 años (se alienta a las chicas para que participen,
pero hasta ahora no han mostrado mucho interés), para que
obtengan sus NVQs (National Vocational Qualifications: título de
formación profesional) en ingeniería del hogar. Se ocupan del
trabajo práctico en la fábrica y los monitores del proyecto y los del
servicio de enseñanza local les forman en cuanto a aptitudes
sociales y de comunicación.


El primer grupo de 30 becarios acabó la formación hace un mes.
Tres de ellos ya tienen trabajo. Uno trabaja de operario de almacén
y otro en un banco. Esto demuestra que las personas que han
recibido la formación en la fábrica no tienen porqué empezar a
trabajar en el sector de las reparaciones de electrodomésticos. La
oportunidad de adquirir experiencia laboral (“trabajar con una red
de seguridad”) y tener referencias de una empresa les ayudan a
dar los primeros pasos en un mercado laboral más general.

En una visita al proyecto, Yolande Burgess, del servicio local de
empleo habló con un becario que tenía cinco teléfonos móviles. El
becario le dijo que los tenía porque “con éste puedes llamar gratis
desde las 8 hasta las 10, con este otro desde las 10 hasta las
12...”. Ahora es vendedor de teléfonos móviles en Orange.

                                                                        72
La Asociación

Hace dos años y medio, Chirs Shellard, del Ayuntamiento de
Harigney puso en marcha el proyecto. La admin istración local se
encargó de la tarea de dirección al principio: Chris desarrollaba un
papel especial en el sentido de que ayudaba a obtener
financiación y a dar credibilidad al proyecto. El método de
colaboración entre los diferentes actores del proyecto se podría
describir como una combinación o fusión organizada formalmente
en términos de financiación. Hay una claridad respecto a las
funciones. Las empresas locales que participan en el proyecto
colaboran en un sistema de red. El nivel de colaboración existente
entre los diferentes actores ha variado con el tiempo. La
participación de Dixons y de la administración local ha sido
esencial en el éxito del proyecto. En este caso, el Servicio de
Empleo se mostró reticente a las necesidades de las empresas. Un
particular, párroco local, motivado por un espíritu de entrega a la
comunidad, ha contribuido mucho en el proyecto.


Los problemas

El plan de empresa era demasiado optimista. Debe tenerse en
cuenta la falta de planificación existente al inicio. Como
consecuencia de esto, el edificio no estaba preparado para la
fecha en la que el proyecto debía comenzar que era junio del año
2000. El equipo de producción empezó en julio. Debido a este
desajuste, los becarios estuvieron en el College tres meses
aunque se suponía que tenían que recibir una cualificación
conjunta, es decir, ir al College a la vez que adquirían la
experiencia laboral. Sin embargo, las desavenencias dimanantes
de los problemas se superaron diariamente gracias a la postura de
confianza en el éxito del proyecto y el compromiso asumido
respecto a éste.



Función de la/s empresa/s

El proyecto no hubiera podido realizarse sin el gran compromiso
adquirido por Dixons Stores Group. Aunque la aportación
financiera de Dixons desempeñe un papel secundario en la
arquitectura financiera general del proyecto, la aportación material
de Dixons es vital para la puesta en marcha y la continuación del
proyecto. Al entregar miles de lavadoras, neveras, congeladores y
cocinas eléctricas defectuosos, Dixons presta al proyecto su
sustancia material.




                                                                       73
Con este gesto Dixons no sólo demuestra sus valores y actitudes
en lo relativo al medio ambiente sino que además se adelanta a la
normativa de la UE que se implantará en el 2006 acerca de la
obligación que tienen las empresas de producción/venta de
reciclar los electrodomésticos de línea blanca defectuosos. Una
norma relacionada se aplica ya a las neveras. No es posible
deshacerse de las neveras sin antes extraerles el gas. CREATE
ofrece a cambio a Dixons este servicio de eliminación de gas.
CREATE se ocupa de los residuos de Dixon.

Dixons no sólo ofrece la materia prima sino que también cede
trabajadores a CREATE. El primer director de CREATE Londres
era un antiguo empleado de Dixons. A menudo, representantes de
empresas del sector de la economía visitan el proyecto, lo que
ofrece a los becarios la posibilidad de entrar en contacto con
personas que podrían contratarlos.

Por último, el caso de CREATE, representa a la gran empresa que
actúa como padre en la proporción de concesiones mutuas del
proyecto que es necesaria para la implantación y éxito del mismo.


4. Innovación y transferibilidad

Un rasgo de innovación del proyecto en cuanto a producto, tiene
que ver con su nueva tarea de reciclar ordenadores. Los
ordenadores reciclados se venden a organizaciones de
beneficiencia a un precio muy bajo.

Un rasgo de innovación que supone el proyecto dentro del
contexto, es la combinación de dos salidas diferentes. Para la
comunidad de un barrio en la que hay privaciones, supone que se
producen artículos asequibles y, simultáneamente, se está
formando a personas que se encuentran en situaciones
dFSEavorecidas para que aprendan a repararlos.


En la historia del proyecto, ha sido una característica clave su
aplicación en otras ciuda des. La idea original de CREATE se tomó
de Francia. El proyecto CREATE en sí, comenzó gracias a la
experiencia que se había adquirido en CREATE Liverpool. La
plantilla de Liverpool participó en la formación de la plantilla de
Londres.


La aplicación del proyecto en Berlín es una posibilidad
interesante.
Sin embargo, a partir de los errores hay que aprender que es
necesario contar con unas condiciones previas. En Berlín, los
puntos de venta de electrodomésticos de línea blanca reciclados
también existen como empresas sociales que forman a jóvenes
desempleados en la reparación de máquinas.

                                                                      74
 Ignoro si existe una combinación de ambas actividades. De no ser
así, el ejemplo de Londres es digno de ser considerado a la hora
de aventurarse a nuevos proyectos de empleo en Berlín.


Resultados

El proyecto en sí mismo ya es un resultado. Se ha creado una
fábrica
y se han vendido lavadoras. Tres becarios del primer grupo han
conseguido trabajo. Acaba de empezar un segundo grupo de
becarios y cada año habrá 30 plazas más para la formación.

Uno de los aspectos fuertes del proyecto es el elemento del
reciclaje. Al poner esta idea en práctica, se intenta resolver el
problema de cómo pueden tener una primera experiencia laboral
las personas dFSEavorecidas. Trabajando en el proyecto los
jóvenes aprenden una actitud positiva hacia el trabajo. Esto está
ligado al desarrollo personal, la autoestima y unas perspectivas de
trabajo realistas. La calidad de la formación es alta (incluye una
formación sobre la comunidad y el medio ambiente). Al formar a
las personas del lugar para que tengan trabajos más cualificados,
el proyecto está haciendo que mejore el compromiso local de
manera que las estructuras locales también obtienen un beneficio
del proyecto. Además, se apoya a las organizaciones sociales ya
que se les vende, a un precio muy bajo, electrodomésticos que
funcionan.
.

Hay que promocionar el proyecto: entrevistar a los colaboradores
para mejorar el marketing del proyecto y atraer más la atención
mediante la publicidad a nivel local. Además, las ventas mejorarán
a nivel local lo que hará que el proyecto sea autosuficiente al
dotarlo de un enfoque empresarial más sólido. Las personas que
participan en el proyecto están continuamente mirando a su
alrededor para tener nuevas ideas. Han empezado por desarrollar
la idea general en el reciclaje de ordenadores. Se proyecta reciclar
cocinas de gas. Siguiendo esta línea, el centro de formación
podría destinarse a que las personas del lugar mejorasen sus
conocimientos informáticos: “Cómprate un ordenador y aprende a
utilizarlo”.


Financiación

El proyecto recibe apoyo a nivel nacional, local y europeo. El
Estado ha realizado la inversión de capital (el 90%) que se había
estipulado en el marco del nuevo pacto a través de English
Partnership Money. El Ayuntamiento de Haringey, en calidad de
gobierno local, también ha apoyado el proyecto. Además, el
proyecto ha recibido dinero del Fondo Social Europeo.


                                                                       75
 La inversión del sector privado, es decir, la aportación de Dixons
Store, desempeña un papel secundario en la arquitectura
financiera del proyecto.




4.2.   Hamburgo

4.2.1. “Round Tables” – Un proyecto para empresas en crisis de la
      Cámara de Comercio de Hamburgo

La Cámara de Comercio de Hamburgo se encarga de la gestión del
proyecto “Round Tables“. La Lawaetz-Foundation tiene acceso a la
información relativa al proyecto dada su función de Asistencia Técnica
en el Pacto Territorial para el Empleo con el nombre “Iniciativa de
Hamburgo para el Empleo y la Formación Profesional” en el que
participa la Cámara de Comercio. Pero la Lawaetz-Foundation no
participa en el proyecto lo que significa que toda la información
proviene de una visión exterior y no desde el interior como sucedería si
fuese colaborador del proyecto.


¿Qué son las “Round Tables”?

Muchas empresas nuevas, al igual que otras que ya están asentadas
pueden enfrentarse a problemas económicos graves. Un descenso en
la demanda, retrasos a la hora de adaptar las estructuras de le
empresa, retrasos en las solicitudes de pago, etc. son sólo algunos
ejemplos de estos problemas. El resultado de ello podría ser que
peligrasen la empresa y los empleados.

Encabezadas por la Cámara de Comercio, el concepto de “Round
Tables” tiene la voluntad de unir a todas las instituciones que puedan
hacer aportaciones para ayudar a las empresas en las crisis de este
tipo.

Ø analizar los puntos fuertes y débiles o
Ø desarrollar medidas para salvaguardar              a   empresas     y
  trabajadores/puestos de trabajo.

Para recibir este tipo de apoyo es necesario ponerse en contacto con la
Cámara de Comercio y la Cámara de Industria


Las entidades colaboradoras del proyecto son:

Ø La Cámara de Comercio
Ø La Cámara de Industria
Ø La Deutsche Ausgleichsbank/DtA (organismo federal para la
  promoción de PYME´s)


                                                                           76
Objetivos

Los participantes de las “Round Tables”, la Cámara de Comercio, La
Cámara de Industria y la Deutsche Ausgleichsbank se proponen
ofrecer sobrado asesoramiento a las empresas que estén atravesando
un momento de crisis. Las empresas (que, aunque vayan bien, no
pueden resolver sus problemas con sus propios recursos) y los puestos
de trabajo de los empleados quedan protegidos gracias a esta gestión
de crisis “a tiempo”.


Los módulos de la “Round Table”

Ø En la primera reunión celebrada entre la empresa y la Cámara de
  Comercio se analiza la situación de la empresa.

En caso necesario, realizar un análisis más detallado:

Ø La cámara envía un experto (“padrino”) a la empresa. El experto
  analiza la situación, que servirá de base para tomar las debidas
  medidas.

Ø Una medida adicional podría ser en ese caso una “Round Table”:
  una reunión celebrada entre todos los acreedores y deudores
  implicados. La cámara actuaría de mediador.

Todos estos trámites desarrollan un concepto cuyo objetivo es
estabilizar la situación económica de las empresas.

Son las empresas las que tienen la responsabilidad de aplicar las
medidas. Las empresas no tendrán que pagar por este servicio de
asesoramiento. Los expertos son profesionales pero trabajan como
voluntarios para el proyecto “Round Tables”. Las tres entidades
colaboradoras del proyecto cuentan con una reserva de expertos que
trabajan de forma gratuita en el proyecto.


Los resultados de las “Round Tables”

Hasta abril del año 2001, más de 475 empresas con unos 3.800
empleados se han puesto en contacto con la Cámara de Comercio
dada su situación de crisis. En 125 casos se han enviado expertos a
las empresas con el objeto de analizar la situación económica y
desarrollar conceptos para el futuro de las empresas.




                                                                        77
¿Por qué decidimos que las “Round Tables” eran una práctica
recomendable?

Las “Round Tables” no son un caso típico de red y, por lo tanto, nos
pareció un tipo de red interesante que muestra lo variadas que pueden
ser las redes:


Ø El único que participa en todo momento como intermediario es la
  Cámara de Comercio. El resto de los participantes, los expertos, los
  acreedores y las empresas/deudores, cambian continuamente.

Ø Las “Round Tables” no tienen la función de crear puestos de
  trabajo, que es el propósito de muchas otras redes, sino la de
  intentar “salvar” a las empresas y a sus trabajadores.

Ø Las “Round Tables” exigen unas condiciones que se pueden
  encontrar en otras regiones/ciudades y que pueden facilitar su
  aplicación en éstas.


¿Dónde está la innovación?

Ø Apoyar a las empresas que atraviesan momentos de crisis y que
  tienen buenas perspectivas en el mercado con sus productos o
  servicios puede contribuir a apoyar la competitividad.

Ø Apoyar a las empresas en crisis puede contribuir a que éstas
  aprendan de sus experiencias: los encargados de la gestión
  aprenden a manejar las crisis.

Ø El sistema de “Round Tables” apuesta por una clase de
  empleabilidad especial: la supervivencia de las empresas.

La transferibilidad de “Round Tables”


Éstas son las condiciones necesarias para que se pueda aplicar en
otras ciudades:

Ø Que la política local de empleo tenga entre sus objetivos que las
  empresas sigan en funcionamiento.

Ø Que haya un         intermediario   que   presente   las   siguientes
  características:

§   conocimiento de la gestión de una empresa,

§   -seguridad en sí mismo (las empresas también necesitan tener
    confianza a la hora de buscar asesoramiento cuando tienen
    problemas),

                                                                          78
§   -“aptitudes sencillas” para entrar en contacto no sólo con las
    empresas en crisis sino también, y especialmente, con los
    acreedores.

Ventajas:

Ø Los empresarios obtienen un apoyo a la empresa gratuito; en
  muchos casos no pueden permitirse contratar los servicios de una
  consultoría.

Ø Una “reserva” de expertos que presten sus servicios y ofrezcan sus
  conocimientos gratuitamente en la red.


4.2.2. “hep” – El programa de Hamburgo para las Start-ups

Hamburgo, situada en el norte de Alemania, es una metrópolis de la
economía, la ciencia, la tecnología, la educación y la cultura. Por
consiguiente, la región de Hamburgo ofrece unas condiciones ideales
para la creación de start-ups.

La Lawaetz-Foundation es socia de la “red de Hamburgo” para start-
ups y tiene contactos con muchas otras entidades colaboradoras y
programas. “hep” es uno de estos programas; está organizado por el
Equipo de Gestión de “hep” que tiene su base en una sociedad de la
Universidad Técnica de Hamburgo-Harburg.


¿Qué es “hep”?


“hep” es una iniciativa de las universidades de Hamburgo y de sus
entidades colaboradoras de los departamentos de investigación,
economía y política. Comenzó en abril de 1999 y finalizará en marzo
del año 2002.

“hep” es un programa especial destinado a alumnos y profesores de
universidad que trabajan en instituciones de investigación y que tiene
que ver con la creación de empresas. El programa apoya el desarrollo
de ideas iniciales para crear una empresa y los primeros años de ésta.

El programa centra sus actividades en start ups de servicios
innovadores y empresas orientadas a la tecnología.
.
El primer punto de información para alumnos y profesores que tengan
ideas para crear start ups es el Equipo de Gestión de “hep”, que tiene
su base en una sociedad de la Universidad Técnica de Hamburgo-
Harburg.




                                                                         79
¿Quiénes son las entidades colaboradoras del programa?


a) Instituciones de investigación:


Ø   La Universidad de Hamburgo
Ø   La Universidad de Ciencias Aplicadas
Ø   La Universidad de Economía y Ciencias Políticas
Ø   La Universidad Técnica de Hamburgo-Harburg
Ø   La Universidad de las Fuerzas Armadas Federales
Ø   El Centro Científico GKSS
Ø   El club de tecnología de la Uni versidad Técnica de Hamburgo-
    Harburg

b) Empresas


Ø   La Cámara de Comercio
Ø   La Cámara de Industria
Ø   La sociedad Techno Nord Venture Capital GmbH
Ø   Bancos

c) Políticos/Autoridades


Ø El Ministerio de Investigación y Ciencia
Ø El Ministerio de Economía


Objetivos

Ø El objetivo principal es fomentar y apoyar las actividades de
  creación de empresas en las universidades y en las instituciones de
  investigación y acompañar a las nuevas empresas en sus primeros
  pasos.

Ø “hep” quiere apoyar una red formada por personas que tengan
  ideas para crear start ups, empresas e inversores.

Ø La idea es crear nuevos puestos de trabajo uniendo el enfoque
  político al saber hacer empresarial.

Ø “hep” desea reforzar la posición tecnológica de Hamburgo y apoyar
  la cultura de los start ups en la ciudad.




                                                                        80
Los elementos de “hep” o cómo apoya “hep” a las ideas de
creación de start ups

a) actividades generales: asesoramiento y apoyo activo

Ø “hep” asesora a los start ups y a las personas que tienen ideas para
  crearlos.
Ø “hep” ayuda a encontrar directores técnicos y tutores (ángeles de
  los negocios).
Ø “hep” ayuda a encontrar locales/oficinas.
Ø “hep” organiza los intercambios de start ups.
Ø “hep” facilita la fusión entre los conocimiento técnicos y aquéllos
  relativos a la gestión de empresa.

b) concurso de planes de empresa

Todos los años “hep” organiza un concurso de planes de empresa. En
el primer paso, “hep” concede un premio a las cinco mejores ideas para
crear una start up. En la segunda fase, los participantes deben elaborar
un proyecto de empresa deta llado.

c) trabajos para start ups

Los estudiantes y los investigadores cuyas ideas tengan buenas
perspectivas de creación de una start-up pueden solicitar una
financiación de 6-9 meses: los start-ups consiguen un contrato para
trabajar a tiempo parcial en la universidad o en la institución de
investigación y tienen que desarrollar un proyecto de empresa en el
que se explique su idea para la empresa, las posibilidades que ésta
puede tener en el mercado, etc. Pueden continuar desarrollando sus
ideas y a la vez usar la infraestructura de la institución. Los
particulares, al igual que los equipos de start up, pueden beneficiarse
de la financiación. Un grupo de representantes del mundo de la ciencia
y la economía es el encargado de seleccionar de entre las solicitudes.

d) centros orientados al producto

Los centros orientados al producto unen los conocimientos técnicos
con la realización de ideas en el mercado. Los resultados de la
investigación y el desarrollo se combinan con los productos que tienen
un buen potencial de mercado. Se apoyará el desarrollo de ámbitos
empresariales completos y no start ups individuales o equipos de start
ups.

e) Los foros

“hep” imparte seminarios para estudiantes, investigadores o personas
que desean crear una start up acerca de temas como los proyectos de
empresa, las posibilidades de financiación, marketing, impuestos, etc.



                                                                           81
f) relaciones públicas

“hep” facilita información, a aquéllos que estén interesados, presenta
sus actividades en un sitio web de Internet mediante grupos de
noticias.


Los resultados de “hep”

Desde abril de 1999 se han apoyado más de 100 start ups así como
ideas para crear una empresa. Se han puesto en práctica 33 ideas para
crear un start up y se han creado 160 puestos de trabajo.

29 equipos han recibido un “trabajo para start ups” y 18 de ellos lo han
convertido en una empresa.


¿Por qué decidimos que “hep” era una práctica recomendable?

Ø “hep” es un buen ejemplo para un proyecto en el que participan
  empresas: hay empresas dentro de la red del programa y start ups
  como resultado del programa

Ø “hep” es un buen ejemplo de sistema para crear empleo mediante el
  apoyo a un grupo objetivo en concreto

Ø “hep” es innovador

Ø “hep” exige unas condiciones que se pueden encontrar en otras
  regiones/ciudades y que pueden facilitar la aplicación en éstas


¿Dónde está la innovación?

Un objetivo horizontal de las directrices de la Comisión Europea es
realizar la transición a una economía basada en el mercado. “hep”
contribuye a este objetivo de un modo activo y directo ya que el
programa apoya la colaboración de ciencia, economía y política. De
este modo, el programa explota con eficacia las fuentes de puestos de
trabajo en las instituciones de investigación y en las universidades.

También el producto de “hep” es innovador: la idea de la start up debe
ser un tipo de servicio innovador o de nuevas tecnologías.




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Tranferibilidad de “hep”

Para poder aplicar “hep” deben cumplirse las siguientes condiciones:

Ø EL apoyo a los start ups debe constituir una parte importante de la
  política local de empleo.

Ø Las instituciones de investigación, las empresas y las
  administraciones deber tener la voluntad de trabajar juntos y de
  usar el potencial y los conocimientos de cada uno de ellos.

Ø Debe haber una institución que se ocupe de la organización del
  programa.

Ø El programa necesita personas o instituciones que lo financien.

Ø Deben ser regiones con una alta concertación de universidades y
  de centros de investigación. Por lo que las metrópolis y las grandes
  ciudades juegan con ventaja gracias a sus infraestructuras y a las
  cortas distancias existentes dentro de las mismas.



La experiencia de hep – El punto de vista del experto: un informe
de Vincenzo Asero, CIOFS - FP, Sicilia

Para realizar las encuestas se recurrió a las siguientes personas:
Syndys Zanner, ayudante de dirección de TuTech y director de
proyecto del programa HEP, Stefan Marx, director de CAPSUM,
una empresa creada en el marco del programa HEP, en GKSS y el
Sr. Kuhlmann, del Departamento de Ciencia@.

Gracias a estas entrevistas hemos podido recoger información
importante que ha hecho posible que tengamos un conocimiento
más profundo de esta iniciativa y una cierta idea acerca de la red
que respalda la puesta en práctica de la iniciativa HEP.

La iniciativa HEP consiste en un programa que es un producto de
la     colaboración    entre     Universidades,     Ministerios     y
Administraciones locales cuya finalidad es el desarrollo de
iniciativas empresariales en los sectores de la alta tecnología y los
servicios innovadores.

El programa está íntegramente financiado por el gobierno local.
De hecho, HEP es el resultado de una iniciativa que desarrollará el
gobierno local para crear nuevas empresas. En un principio, se
intentó que se financiase el proyecto mediante la participación en
un concurso nacional que anunció el Ministro de Ciencia y que
tenía como objetivo la puesta en práctica de acciones de start-up
para PYME’s. Sin embargo, el gobierno local no tuvo éxito y
decidió financiar este proyecto a cualquier precio, de este modo
hizo realidad la iniciativa de HEP.

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HEP está dirigido por TuTech, una empresa que pertenece a la
Universidad Técnica de Hamburgo-Harburg y lo que hace
exactamente es alentar a los alumnos y profesores universitarios
para que desarrollen las ideas que tienen para crear una empresa
ayudándoles a elaborar un plan de empresa y facilitando el ajuste
de la combinación entre conocimientos técnico-científicos y la
gestión de empresa. Por consiguiente, gracias a HEP, los
estudiantes y los profesores pueden intercambiar las ideas que
tienen para crear una empresa y beneficiarse de la experiencia de
un grupo de eruditos y expertos.

Las ideas de creación de empresa se someten a una evaluación. Si
reciben una buena valoración pasan a ser candidatos de la fase de
puesta en marcha. Durante esta fase, el empresario potencial, que
obtiene una financiación durante un periodo que oscila entre los 6
y los 9 meses cuya cuantía puede ascender a 20.000 o 30.000
marcos alemanes, sigue desarrollando su idea y su plan de
empresa, pudiendo utilizar las instalaciones de la universidad y de
los centros de investigación.

HEP lleva a cabo las siguientes actividades con vistas a facilitar
un apoyo a las empresas que se encuentran en la fase de puesta
en marcha:

1) organiza el encuentro con los patrocinadores financieros
   potenciales (bancos);
2) les ayuda a encontrar locales para la empresa;
3) les asiste durante el proceso de búsqueda de consultores para
   desarrollar el plan de empresa;
4) organiza las reuniones necesarias para intercambiar opiniones
   acerca de las experiencias;
5) organiza seminarios acerca de temas que pueden ser de
   interés para los emprendedores.

Desde abril de 1999, HEP ha apoyado el desarrollo de más de 100
ideas para crear empresas; 33 de ellas se pusieron en práctica, lo
que supuso la creación de 164 puestos de trabajo.

La presentación de la iniciativa HEP y sus resultados se
compararon con las respuestas de un director-emprendedor de
una de los start ups, dado que son éstas las que se benefician de
las acciones de HEP.

El emprendedor al que se le realizó la entrevista y su socio
hicieron hincapié en el hecho de que HEP les había dado la
oportunidad de elaborar su plan de empresa, participar en la feria
internacional e intercambiar información con otras empresas que
también estaban en el programa. Las personas que cuentan con
una formación universitaria no suelen tener experiencia en cuanto
a la redacción de planes de empresa y, en este aspecto, HEP
puede ser de gran ayuda.

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Al principio las consultas son gratuitas pero, posteriormente, se
realizan a cambio de una contraprestación económica.

Durante la entrevista, los encuestados se refirieron a HEP como
un medio de dar a los emprendedores una oportunidad de ser
conocidos en el mundo exterior y ofrecer garantías a terceras
partes (bancos, Cámaras de Comercio, etc.). Obviamente, este es
otro elemento importante para los emprendedores que, durante la
fase de puesta en marcha de la start up necesitan maximizar su
notoriedad y su credibilidad con vistas a desarrollar actividades
empresariales.

HEP no se ha ocupado directamente de las actividades de
financiación ni de la identificación de las empresas entrevistadas.
Sin embargo, en éste y en otros casos, parece que es el
emprendedor más que HEP el que debería encargarse de las
actividades que ha llevado a cabo el primero así como de la fase
de identificación de un emplazamiento para la empresa y de los
fondos necesarios para su desarrollo. HEP parece ser un
programa que está hecho a medida de las PYME’s y, dada su
naturaleza, se espera que haya más fondos. Es el único programa
de este tipo que existe en Hamburgo.

Otro aspecto se refiere a la red que conecta a las empresas que se
encuentran en la fase de puesta en marcha. Este medio funciona
mejor como modo de intercambiar información que para
desarrollar nuevos productos o nuevos mercados. Sin embargo,
es importante recalcar que el emprendedor es consciente de que
esta red seguirá funcionando una vez concluida la fase de puesta
en marcha; a este respecto, todas las empresas están interesadas
en mantener su sistema de relaciones.

HEP está respaldado por el Departamento@ de Ciencia, que es el
responsable, en Hamburgo, del concurso nacional de apoyo a
start ups desde las universidades.

El Sr. Kuhlmann, del Departamento@ de Ciencia, piensa que el
punto fuerte de HEP es la posibilidad que ofrece a estudiantes e
investigadores de la Universidad y a instituciones de investigación
de desarrollar sus ideas para crear empresas. Por este motivo, el
Departamento de Ciencia@ quiere prolongar el programa HEP (por
ahora finalizaría en marzo del año 2002). Quieren que una
institución externa realice una evaluación de los resultados del
programa para después, según esta evaluación, decidir acerca de
la continuación del mismo.

En términos de la evaluación cualitativa de HEP, podemos afirmar
que los niveles de red de esta iniciativa son, indudablemente,
importantes para los intereses de AVALON.

Un primer nivel se refiere a la colaboración de participantes
locales que apoyan, promocionan y gestionan la iniciativa.

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Los agentes locales son conscientes de la necesidad de fomentar
el desarrollo de la empresa entablando relaciones con el mundo
de la ciencia y, en concreto, con las universidades, que son el
laboratorio natural en el que se desarrollan las nuevas ideas.

En lo que se refiere a este aspecto, el programa HEP podría
aplicarse en otras situaciones. Esta iniciativa es comparable a las
que se han puesto en práctica en otras zonas en las que las
administraciones locales también tuvieron que enfrentarse al
problema de encontrar modos de fomentar la creación de
empresas mediante el desarrollo de ideas provenientes del mundo
de la investigación por un lado y de las empresas por otro.

En Europa y en otros países, existen ejemplos significativos
relacionados con el desarrollo de la empresa que están
promovidos por programas en los que participan administraciones
públicas, centros de investigación y universidades. Esto ha
resultado en diferentes experiencias, y en algunos casos también
se prevé la creación de parques de ciencia y tecnología. En lo que
se refiere a los últimos, estas iniciativas pueden contar con
fondos importantes, incluso si este no es el caso de HEP.

No obstante, HEP (y esto es muy importantes) está considerado
por sus beneficiarios, los emprendedores, un medio ideal para
desarrollar sus actividades.

HEP también puede contar con un segundo nivel de red, que es
igualmente  muy    interesante,  especialmente    para   los
emprendedores.

El emprendedor al que se le realizó la entrevista hizo hincapié en
el hecho de que las empresas creadas bajo los auspicios del
programa HEP han creado a su vez una red basada en
“afinidades” empresariales. Estas empresas, como si de un club
se tratase, cuentan con los beneficios que aporta el intercambio
de información, que en un futuro próximo también podría resultar
en acuerdos destinados a crear nuevos productos.

No hay duda de que este aspecto es uno de los puntos fuertes de
HEP, en este punto es espontáneo y depende de la percepción que
tengan los emprendedores de las PYME’s de las necesidades de
crear una red en la que participen otros emprendedores, dado que
el intercambio de información podría llevar a nuevas ideas o a una
mejor solución de los problemas que afectan a las PYME’s, en
concreto, en la fase de puesta en marcha.




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Y por último, pero no por eso menos importante, no podemos
dejar de mencionar a la “Hamburg network for start-ups” (Red de
Hamburgo para start ups), que agrupa todos los socios y
programas que apoyan las acciones de start up en Hamburgo; una
red en sí a la que también pertenece la Lawaetz Foundation y que
aporta un asesoramiento básico destinado a la puesta en marcha
de empresas.


4.3. Cantabria


4.3.1. Cheque Servicio

Introducción

El proyecto NYEC (Art. 10 FEDER) gestionado por Documenta en
1997, y que tomó como ámbito territorial de actuación Cantabria,
tuvo su origen y soporte en la definición de la colaboración público-
privada necesaria para llevar a cabo dicho proyecto con garantía de
éxito.

El diferente apoyo de esta red de agentes integrada por
administraciones públicas locales, regionales, nacionales y
europeas, empresas privadas de diferentes ámbitos y carácter
regional facilitó el soporte necesario a las labores de prospección de
las potencialidades de Cantabria como ámbito territorial de
desarrollo de los NYE, así como a la identificación de aquellos
aspectos que limitan dicho desarrollo.

Estos estudios permitieron identificar las características de la oferta y
la demanda de servicios vinculados a los NYE en nuestra
Comunidad Autónoma así como los huecos de mercado existentes.

Este conocimiento pormenorizado impulsó posteriormente a
Documenta a poner en marcha acciones concretas dirigidas a
dinamizar este mercado. De aquí surge la creación de las Centrales
de Servicios de Proximidad (C.S.P.) diseñadas por Documenta como
estructuras de intermediación dirigidas a dinamizar el mercado de
los NYE mediante la estructuración de la oferta de servicios y la
sensibilización y dinamización de la demanda existente.

Fueron dos las C.S.P. que se pusieron en marcha en Cantabria,
ubicándose en Santander (capital de la región) y en el municipio de
El Astillero.
La necesidad de articular acciones dirigidas a favorecer la solvencia
de la demanda y el consumo de servicios vinculados a los NYE, hizo
que desde la CSP de Santander se valorase la necesidad de poner
en marcha una experiencia concreta de dinamización de los NYE en
Cantabria.


                                                                            87
El análisis previo de las realidades y experiencias desarrolladas en
otros territorios europeos y las posibilidades de transferencia
llevaron a Documenta a diseñar un instrumento específico orientado
a la dinamización de la demanda de servicios vinculados a los NYE.
Este instrumento se implantó como experiencia piloto en el municipio
del El Astillero; municipio eminentemente industrial y con un
mercado de los NYE caracterizado por su desestructuración y
escasa generación de empleo.

El proyecto piloto consistió en la puesta en marcha de un cheque
calidad, es decir, un instrumento de financiación de la demanda cuyo
objetivo principal es disminuir el coste/hora de servicio al usuario sin
que la reducción de precio recaiga sobre la empresa.

En su puesta en marcha y desarrollo fue fundamental la cooperación
entre agentes de muy diverso carácter que actuaron de soporte e
impulso de la medida.




                                                                           88
Desarrollo de la acción:


    DEFINICIÓN DEL                                            DEFINICIÓN DE LA
  AMBITO TERRITORIAL                                           COLABORACIÓN
    DE ACTUACIÓN                                              PÚBLICO-PRIVADA




 ANALISIS DE
NECESIDADES                DEMANDA                                         DEFINICIÓN
 SOCIALES Y                SENTIDA Y          CARACTERÍSTICAS              DE NUEVOS
DETECCIÓN DE                                 Y ESTRUCTURACIÓN             ESCENARIOS
                           DEMANDA
POTENCIALES                SOLVENTE             DE LA OFERTA              DE MERCADO
 HUECOS DE                                                                Y OBJETIVOS
  MERCADO




                            CREACIÓN DE ESTRUCTURAS
                            INTERMEDIAS Y DE SOPORTE




                                 SENSIBILIZACIÓN /                        NUEVOS
 ESTRUCTURACIÓN                                                      INSTRUMENTOS DE
   DE LA OFERTA                  DINAMIZACIÓN DE
                                                                       SOLVENCIA DE
                                   LA DEMANDA
                                                                        LA DEMANDA
Soporte a empresas y
emprendedores:                   •   Información y difusión
                                                                 •   Cheque-Servicio.
• Prospección.                   •   Concienciación.
                                                                 •   Fondos de Ahorro de
• Formación.                     •   Garantía de calidad.
                                                                     Proximidad.
• Gestión.                       •   Redes productores /
• Marketing social.                  consumidores.
• Creación de redes.
• Definición de paquetes.


         CREACIÓN DE EMPLEO + SATISFACCIÓN DE NECESIDADES




                                                                        89
Objetivos

Esta experiencia innovadora como práctica dirigida a la generación
de empleo y la satisfacción de las necesidades a escala local se
marcó los siguientes objetivos específicos:

ü Incrementar y diversificar el mercado de servicios de proximidad.
ü Aumentar la solvencia de la demanda disminuyendo el coste/hora para el
    usuario sin reducción de la calidad de prestación del servicio.
ü Promocionar el pequeño comercio local.
ü Autofinanciar la Central de Servicios de Proximidad (C.S.P.).
ü Evaluar la viabilidad de un instrumento de financiación de la demanda a
    escala local y su potencial de transferencia.

Descripción

El Cheque Calidad de El Astillero, como instrumento de solvencia de la
demanda cuya puesta en marcha ha reunido a agentes de diverso
carácter, tiene unas características propias que le configuran como
elemento dinamizador, estructurador, conciliador, emprendedor y
transferible a diversas realidades.

Los aspectos concretos que han otorgado dichas propiedades a este
instrumento son:

§   El ámbito territorial circunscrito a la Comunidad Autónoma de
    Cantabria.

§   Proyecto piloto experimental desarrollado en el municipio de El
    Astillero.

§   Su diseño ha respondido a la prospección previa de los NYE en
    Cantabria, es decir, se adecua a la realidad existente.

§   Su definición como instrumento dirigido a hacer sostenida y solvente la
    demanda de servicios de proximidad a escala local.

-   El cheque tenía un valor nominal de 1.000 ptas./hora de servicio
    prestado (6,01€), pero el usuario podía adquirirlo a 700 ptas. (4,20€) (si
    lo adquiría en la CSP) o a 600 ptas. (3,60€) (si además consumía en
    los comercios locales adscritos al circuito del cheque).
-   La sponsorización privada permitía este ahorro de 300 (1,80€) ó 400
    ptas. (2,40€) por cheque para los usuarios.

§   Su definición como cheque multiservicio, ha permitido que los usuarios
    accediesen a numerosos servicios a través de un único instrumento.



                                                                            90
§   Su carácter genérico facilita el funcionamiento del cheque, ya que n o
    existe distinción cualitativa entre los potenciales usuarios. Cualquier
    persona independientemente de su nivel de renta podía acceder a los
    servicios ofertados por el cheque.

§   Este instrumento actúa como garante de la calidad de los servicios
    prestados por las empresas y del empleo existente y de nueva
    generación, ya que todas las empresas prestadoras debían ser
    homologadas previamente debiendo cumplir para ello determinados
    criterios de calidad establecidos por la C.S.P.

§   Es un instrumento de promoción del comercio local, a través de su
    participación activa en el circuito del cheque.

De esta manera, el Cheque Calidad no se constituye únicamente como
instrumento de solvencia de la demanda sino también como elemento
conector de agentes de muy diferente carácter que intervienen en una
experiencia de generación de empleo, creación y soporte de empresas
vinculadas a los NYE y satisfacción de necesidades a escala local.




                                                                        91
Circuito del Cheque




                                  EMISIÓN DEL CHEQUES- SERVICIO                          PAGO TOTAL
Dinero
                                                                                Venta
                                                                                 de
                       Cheques                     GESTIÓN                     Cheques



                                                                                 TERCER PAGADOR,
     ENTIDADES                                                                       EMPRESAS
   PRESTATARIAS
    HABILITADAS              OFERTA      C. S. P.             SPONSORIZACIÓN       INSTITUCIONES



                                                 DEMANDA
                        Cheques                                   Distribución
                                                                                      PAGO
                                                                                     PARCIAL
            Servicio                  USUARIOS DE SERVICIOS
Otro aspecto a destacar del Cheque Calidad diseñado por Documenta e
implantado en el municipio de El Astillero es su mecanismo de
funcionamiento o circuito.

Ø La C.S.P. diseñada por Documenta fue financiada por el Gobierno de
  Cantabria a través de la Consejería de Industria, Turismo, Trabajo y
  Comunicaciones; Consejería de Sanidad, Consumo y Bienestar Social,
  Consejería de Cultura y Deporte actuando el Ayuntamiento de El
  Astillero como órgano de interconexión entre el ente financiador y el
  municipio de desarrollo del proyecto.

Ø Entre las funciones de la C.S.P. destacan:

§   Prospección del mercado.
§   Definición de las características de las empresas prestadoras de
    servicios participantes.
§   Definición de los paquetes de servicios.
§   Emisión del cheque
§   Estructuración de la oferta.
§   Dinamización de la demanda.

En este circuito desempeña un papel fundamental el sponsor, figura
asumida por una entidad financiera de gran presencia regional (Caja
Cantabria). Su participación ha permitido un descuento del 30% sobre el
precio final del cheque para los usuarios.

El comercio local también participó como sponsor, permitiendo un
descuento del 10% sobre el precio final del cheque al realizar compras en
los mismos.

Las empresas prestadoras de servicios ofrecían sus servicios a cambio
del pago en forma de cheque que posteriormente canjeaban por dinero en
la C.S.P.

 Los usuarios adquirían los cheques a 600 ptas. (3,60€) ó 700 ptas.
(4,20€) en la C.S.P. con los que pagaban directamente los servicios a las
empresas prestadoras.


Rol de las empresas

La puesta en marcha de esta experiencia piloto en el municipio de El
Astillero fue posible gracias a la constitución de una red de agentes
sociales, económicos y políticos que trabajaron conjuntamente en la
articulación y desarrollo de esta acción innovadora en Cantabria.

Estos agentes de muy diferente carácter desempeñaron diversos papeles
a lo largo de esta experiencia diseñada por Documenta, papeles
diferentes pero complementarios en este proceso.
Agentes públicos:

Ø Gobierno de Cantabria a través de la Consejería de Industria, Turismo,
  Trabajo y Comunicaciones; Consejería de Sanidad, Consumo y
  Bienestar Social, Consejería de Cultura y Deporte. Estos agentes
  aportaron la financiación que permitió establecer la estructura física en
  la que se centralizó la gestión del cheque por parte de Documenta
  (equipamiento de la C.S.P.).

Ø Ayuntamiento de El Astillero. Asumió un papel de intermediación entre
  el Gobierno Regional y el municipio, ejecutando en su municipio la
  aportación financiera procedente del ente regional.

Estos agentes proporcionaron el soporte físico al cheque, es decir,
aportaron la estructura física en la que se centralizaba la gestión del
instrumento por parte de Documenta (equipamiento de la C.S.P.).

Agentes privados:

Ø Caja Cantabria: se trata de una entidad financiera de ámbito regional
  que participó en esta experiencia desarrollando labores de
  sponsorización que derivaron en un descuento del 30% sobre el precio
  final del cheque para los usuarios.Esta entidad financiera, de
  importante presencia a escala regional, percibió a su vez importantes
  beneficios desde el punto de vista del marketing y la promoción
  derivadas de su participación en este proyecto piloto.

Ø Empresas prestadoras de servicios: pequeñas empresas de ámbito
  local que prestaban sus servicios a través de la fórmula del cheque.Su
  participación en el circuito les exigía garantizar la regularidad de sus
  trabajadores y la prestación profesional de los servicios, obteniendo a
  cambio beneficios como: la definición de paquetes de servicios, la
  promoción de sus servicios entre la población, el conocimiento
  pormenorizado de la demanda, el respaldo de la administración
  pública en la prestación, etc.

Ø Comercio local de El Astillero: el comercio participó activamente en
  esta experiencia desarrollando funciones de sponsorización. Esta
  contribución permitía sumar al descuento ya existente un ahorro del
  10% para los usuarios sobre el precio final del cheque. En su
  participación en el circuito el pequeño comercio encontró la
  oportunidad de revitalizar su actividad y promocionarse entre los
  potenciales usuarios.

Tercer Sector

Ø Instituto Europeo de Estudios para la Formación y el Desarrollo
  (Documenta): la asociación sin ánimo de lucro Documenta llevo a
  cabo el diseño, gestión y coordinación de la estructura de
  intermediación (C.S.P.) y de la experiencia piloto del cheque calidad
  en El Astillero.


                                                                         95
Esta entidad de economía social gestionó una experiencia innovadora en
la región en cuanto a la introducción de instrumentos dirigidos a la
favorecer la solvencia de la demanda, coordinando las actuaciones de los
diferentes agentes involucrados en el proyecto (públicos, privados,
usuarios).

Esta red de agentes que colaboraron en la definición y puesta en marcha
del cheque, han garantizado el necesario soporte para el cumplimiento de
los objetivos de generación de empleo y satisfacción de necesidades a
escala local.


Innovación y Transferibilidad

El Cheque Calidad diseñado por Documenta e implantado como proyecto
piloto en el municipio de El Astillero presenta una serie de características
propias y asociadas que hacen de él un instrumento innovador como
elemento dinamizador del mercado de los NYE:



 ü Instrumento de fomento y consolidación de redes locales
 ü Incentivación de la Demanda
 ü Introducción de una política de calidad en la prestación de servicios.
 ü Incentivación de una nueva política activa de empleo y bienestar social.


1) El Cheque Calidad diseñado por Documenta propicia el
   establecimiento de una red de agentes del ámbito público-privado,
   entorno a un instrumento que ha reportado beneficios de diverso
   carácter a todos ellos.

2) Es un instrumento de solvencia de la demanda a través del cual se
   ofertan servicios de calidad a un precio inferior al del mercado. Una
   entidad financiera de ámbito regional (Caja Cantabria) interviene a
   escala local financiando una parte importante de este descuento para
   el usuario.

3) Instrumento garante de la calidad de los servicios prestados por las
   empresas (para participar en este sistema se deben cumplir criterios
   de legalidad, profesionalidad y cobertura).

4) Este instrumento contribuye a la regularización de la economía
   informal. El incremento de la demanda de servicios prestados a través
   del cheque (de similar coste, pero con garantía de calidad, respaldo
   público y de una iniciativa privada de reconocido prestigio regional –
   Caja Cantabria-) propicia la generación de nuevos empleos y el salto
   de profesionales de la economía informal al mercado regular donde
   disponen de garantías laborales y mayor estabilidad.

                                                                              96
5) Otro aspecto innovador del Cheque Calidad diseñado por Documenta
   es su contribución al empleo femenino. Gran parte de los servicios
   ofertados y demandados están vinculados a los servicios de la vida
   diaria, tareas tradicionalmente desarrolladas por la mujer en el seno
   familiar. La oferta de calidad a un precio asequible contribuye a liberar
   a muchas mujeres de estas funciones, disponiendo de tiempo para
   acceder al mercado laboral.

El Cheque como instrumento de solvencia de la demanda, dinamizador
del mercado de los NYE y elemento potenciador de la generación de
empleo y riqueza a escala local, es una experiencia extrapolable a otras
realidades. Aunque como toda transferencia debe realizarse con
prudencia y con el necesario análisis prospectivo previo de la realidad en
la que se quiere implantar. Esta prospección determinará las
características propias que deberá asumir el Cheque.


Resultados

Una vez finalizado el periodo de implantación del Cheque Calidad
diseñado por Documenta en El Astillero, los resultados más destacados
para los principales actores beneficiarios de la experiencia (empresas y
usuarios) han sido los siguientes:

Para los usuarios:


   ü Elemento clave en la decisión de utilizar los servicios ofertados.
   ü El Cheque ha incrementado la confianza en los servicios de proximidad.
   ü Es un sistema cómodo y sencillo de adquirir servicios.
   ü Ha incrementado la disponibilidad de tiempo de ocio de los usuarios.



Para las empresas:


   Ø El Cheque contribuyó a la generación de empleo, se realizaron nuevas
      contrataciones para hacer frente a la demanda.
   Ø Incentivó la generación de nuevas iniciativas empresariales.
   Ø El Cheque Calidad contribuyó a fidelizar clientela y a generar nueva demanda
      antes latente.
   Ø Existe un gran interés por participar en iniciativas similares.




                                                                              97
En este sentido los principales agentes involucrados en la experiencia
valoran de forma muy positiva el sistema del Cheque, si bien consideran
necesario una mayor difusión del proyecto y la ampliación del periodo de
implantación de la experiencia.


Financiación

Financiación de la estructura              (C.S.P.): Procedencia
                                           pública (Ayuntamiento de El
                                           Astillero).
Financiación del circuito del cheque:      Privada (Caja Cantabria)
Mecanismos de autofinanciación:            Comercio local, empresas
                                           prestadoras de servicios.

Estas partidas iban destinadas a garantizar la continuidad de la C.S.P. y
su autofinanciación en el tiempo desligándose de las ayudas públicas de
la fase inicial.
La aportación de las empresas prestadoras era de 50 ptas (0,30€) por
cheque canjeado en la C.S.P.


4.3.2 .Spin-Off Académico

En el año 1998, y con los objetivos expuestos a continuación,
DOCUMENTA acometió el diseño, la preparación y puesta en marcha de
un ambicioso proyecto denominado Centro de Recursos para el
Autoempleo y la Creación de Spin-Off, junto con la Agencia de Desarrollo
Local de Astillero como responsables del proyecto y la Universidad de
Cantabria, Dirección General de Trabajo y la Dirección General de
industria, como entidades colaboradoras.

Con el Centro de Recursos para el Autoempleo y la Creación de Spin-Offs
se buscaba crear una estructura dinámica que:

Ø Acercara la escuela a la empresa.
Ø Formase a formadores, emprendedores, empresarios y directivos,
  adaptando sus conocimientos a la nueva realidad del mercado de
  trabajo.
Ø Detectara las posibilidades de creación de empresas a partir del tejido
  industrial existente, mediante el desarrollo de la metodología Spin-Off.

Ø El proyecto, por tanto, se articuló en torno a dos vertientes principales:
Ø Una vertiente informativa / formativa: Cursos de formación a todos los
  agentes implicados, asesoría y fomento de la cooperación.
Ø Una vertiente industrial: Creación de empresas (empresas Spin-Off)
  mejorando la competitividad de la economía local y creando empleo de
  calidad a través de las nuevas oportunidades detectadas.




                                                                         98
1. OBJETIVOS

Como objetivos principales del proyecto podemos destacar:

Ø Conocer y difundir las características actuales del Mercado de Trabajo,
  reflejando las necesidades y oportunidades.
Ø Fomentar la colaboración público – privada y la implicación de
  diversos agentes que permitan una mayor optimización de todos los
  recursos produciendo sinergias, y el aprovechamiento del capital
  endógeno de la zona.
Ø Favorecer el sostenimiento de una cultura empresarial basada en la
  cooperación y la innovación.
Ø Fomentar la adquisición de nuevos conocimientos y el cambio
  actitudinal, tanto de los profesores y alumnos como de trabajadores y
  empresarios en procesos de acercamiento mutuo.
Ø Fomentar el intercambio de información, buenas prácticas y
  experiencias, la discusión y el debate entre empresarios y directivos
  que actúan en una misma zona como medio de cooperación.
Ø Aumentar la competitividad de las Pymes y crear empleo a través
  de las nuevas oportunidades detectadas en el ámbito local, y
  más concretamente en el desarrollo de Spin-Offs.




                                                                       99
        Descripción

                                                              CENTRO DE RECURSOS
                                                              PA RA EL A UT OEMP LEO



                CURSOS PARA                   CURSOS                    PROMOCIÓN                 AYUDAS AL         DISEÑO DE
                 DIRECTIVOS                  BECARIOS                   INDUSTRIAL               AUTOEMPLEO      PROYECTOS PYME


            -   Benchmarking       -     Cursos becarios
            -   Extennalización        - Idea empresa
                                       - Creación de                                      * Becas para nuevos
                                                                        Audiovisual
                                         empresas                                         emprendedores
                                                                                          (distintas fórmulas)

                          PUNTO     DE
                          ENCUENTRO                                      Boletines




   FORO
FORMACIÓN         * Encuentros mensuales de                ABRI       Jornadas de
                  Política Económica Local                           Desarrollo Local
 CONTINUA

                                                                  PUNTO DE ENCUENTRO


                         Bussines Angels                                VIVERO DE                                       PUNTO DE CONTINUIDAD
                                                                        EMPRESAS


                                                                    •    locales
                   Inversión de Proximidad                          •    Agencia de desarrollo
Este proyecto piloto innovador trataba de recoger las nuevas tendencias en
los escenarios económicos, aprovechando las oportunidades existentes,
para fomentar la cooperación y experimentar nuevas fórmulas
empresariales que creen empleo estable tanto propio como ajeno.

De ahí que se optara por un proceso de Spin-Off como medio para el
desarrollo de recursos humanos, consiguiendo una cultura empresarial
basada en innovar y emprender, favoreciendo la creación de empleos y,
en nuestro caso, la creación de empleos en empresas de alto contenido
tecnológico.

Spin-Off podríamos definirlo como un instrumento de dina mización de la
economía local que permite aflorar recursos endógenos de la zona,
recursos ya existentes en el territorio pero que aún no han sido puestos
en valor, sin que se produzca una externalización de valor añadido fuera
de la región dado que las posibles demandas del tejido se cubren dentro
del mismo territorio. Este instrumento supone la creación de empresas
subsidiarias sin tener que recurrir a otras regiones y, consecuentemente,
la generación de riqueza y la creación de nuevos puestos de trabajo o,
cuanto menos, a la conservación de los mismos. Pudiendo diferenciarse
entre:

Ø Spin-Off Industrial: Aquel que se genera a partir de una empresa
  madre, generalmente del sector industrial.

Ø Spin-Off Académico: Aquel que se genera a partir de una institución
  académica, generalmente la Universidad.

Para ello estructuramos el proyecto en 3 fases complementarias entre sí, y
necesarias para alcanzar la totalidad de los objetivos que nos habíamos
propuesto.

Fase I: Estudios

Dentro de esta primera fase se llevaron a cabo diferentes estudios
imprescindibles para programar y definir correctamente el resto de las
acciones:

Ø Estudio sobre experiencias de Spin-Off: con el objetivo de recoger
  buenas prácticas existentes en otras regiones y conseguir un modelo
  de aplicación en el Astillero.
Ø Estudio sobre el Tejido industrial: con el objetivo de conocer las
  características del tejido empresarial de la zona que pudieran
  ayudarnos a detectar las posibilidades de creación de empresas Spin-
  Off.
Ø Estudio de Ocupabilidad: con el objetivo de sentar las bases para
  planificar las acciones formativas a desarrollar, evitando la duplicidad
  de actuaciones y tratando de responder a necesidades reales.
A partir del análisis de los resultados obtenidos en el estudio sobre el
Tejido Ind ustrial se llegó a la conclusión de que la aparición de Spin-Off
industriales en la zona estudiada sería algo dificultoso, de modo que se
recondujo el enfoque inicial del proyecto hacia la creación de Spin-Offs
académicos, firmando para ello un convenio de colaboración con la
Universidad de Cantabria, que permitió dar salida al mercado de trabajo a
proyectos innovadores de jóvenes que estaban desarrollando su actividad
como becarios en esta Institución.

Otro de los resultados a destacar de ese estudio, puesto que confirmó la
necesidad explícita de realizar alguna de las acciones que estaban
previstas, fueron los problemas detectados en el tejido empresarial del
municipio estudiado donde la inexistencia de una red estable de
pequeñas empresas que facilite y consolide la labor de las mismas, la
falta de estrategias para flexibilizar las Pymes y el alejamiento entre éstas
y el mundo de la escuela, eran los más destacados.

Fase II: Formación y Fomento de la Cooperación

El objetivo principal de esta segunda fase del proyecto fue abarcar un
extenso campo formativo en el que se incluyeron directivos,
emprendedores y desempleados; junto a un Foro de Formación Continua
que pretendía ser un punto de encuentro entre empresarios, nuevos
emprendedores, técnicos en formación y empleo, y agentes sociales
implicados en los procesos de desarrollo local; y el desarrollo de unas
Jornadas de Política Económica Local concebidas como instrumentos de
información, divulgación y formación, así como de contraste de
experiencias con técnicos y proyectos nacionales e internacionales,
propiciando la colaboración regional, interregional y transnacional.

Las acciones realizadas fueron:

Formación

Ø      Formación de Directivos
Ø      Formación de Emprendedores
Ø      Formación de Formadores
Ø      “Recursos para la Orientación en el Aula”

Para la Formación de Directivos se impartieron:

Ø   Curso de “Benchmarking”.
Ø   Curso de “Externalización de Actividades y Creación de Empresas”.
Ø   Curso sobre “Calidad Total en la Empresa”.
Ø   Curso sobre “Gestión de la Producción”.

Para la Formación de Emprendedores, formación dirigida a personas con
una alta cualificación técnica, especialmente becarios universitarios
portadores de un proyecto empresarial. Se estructuraron dos cursos en la
Universidad de Cantabria bajo el título “La idea empresarial” y la
“Motivación a Emprender”.


                                                                         103
En una segunda fase, y previa presentación a concurso de un proyecto
empresarial, se seleccionó un grupo de personas más reducido que
recibió un curso intensivo de creación de empresas, analizando en él
aspectos comerciales, de producción, económico – financieros y fiscales
del Plan de Empresa.

Este curso no fue concebido como una simple acción de formación
ocupacional, sino que fue pensado como una de las piezas de un
itinerario con el objetivo de sacar resultados de investigación y proyectos
innovadores de la Universidad al mundo empresarial, creando empresas y
puestos de trabajo.

Es decir, el proyecto no contemplaba la formación como un fin en sí
mismo, sino como el vehículo e instrumento por el cual se desarrollaron
las posteriores acciones previstas. De esta manera, se contemplaron
diversas líneas de apoyo para los emprendedores que surgieron del
curso:

Ø Información y asesoría en la fase de tramitación y creación de la
  empresa.
Ø Disponibilidad de la infraestructura necesaria en el vivero de empresas
  durante un período máximo de 2 años a un coste mínimo.
Ø Acceso al programa de ayudas al autoempleo específico del proyecto
  y compatibles con otras existentes a través de distintas
  administraciones.
Ø Becas para emprendedores, diseñadas para favorecer la salida de
  proyectos de investigación al mundo empresarial y no limitadas a una
  ayuda económica sino integral.

Para la Formación de Formadores se les proporcionó información sobre
aquellas herramientas que pudieran mejorar sus conocimientos del
mundo empresarial de la región, facilitando así la inserción laboral de los
jóvenes.

Además, se realizó también un curso denominado “Recursos para la
Orientación en el Aula” como seminario práctico con el objetivo de acercar
la realidad del mundo laboral a los profesionales del mundo educativo y
formativo, que tienen entre sus funciones orientar a los alumnos sobre el
futuro laboral.

Fomento de la Cooperación (actividad transversal realizada durante
toda el periodo de duración del proyecto)

Varias fueron las acciones desarrolladas por DOCUMENTA con el objetivo
de fomentar la cooperación entre los diferentes agentes implicados:




                                                                       104
Foro Formación Continua: Organización de seminarios técnicos de
debate con periodicidad mensual en torno a temas de Desarrollo
Económico Local: formación de RR.HH.; programas de I+D; etc...

Como punto de encuentro entre empresarios, nuevos emprendedores,
técnicos en formación y empleo y agentes sociales implicados en los
procesos de Desarrollo Local con el objetivo de intercambiar puntos de
vista, experiencias y necesidades, así como buscar sinergias que propicien
la creación de redes informales y proyectos de colaboración.

Jornadas de Política Económica Local: Concebidas a un tiempo como
instrumento de información, divulgación y formación, estas jornadas
buscaron contrastar experiencias con técnicos y proyectos nacionales e
internacionales propiciando la colaboración regional, interregional y
transnacional.

Puesta en marcha de la Web Emple@Cantabria, Red de Organizaciones
de Promoción y Desarrollo Económico, Empleo y Formación de la
Comunidad Autónoma de Cantabria; la primera Red de Información y
Colaboración integrada por las principales organizaciones dedicadas en
Cantabria a la formación para el empleo y el desarrollo local, como foro de
encuentro, con el objetivo final de ofrecer un servicio dinámico e integrado
para su uso por los nuevos emprendedores, los formadores, las empresas,
los jóvenes y las instituciones implicadas en el desarrollo económico
regional.

Foro de Empresarios

Se invitó a los empresarios de la zona y a los nuevos emprendedores a
acudir a foros de debate en torno a temas de interés para el ámbito
empresarial: Plan Tecnológico, Globalización y Flexibilidad, Gestión
Ambiental, Gestión de Calidad... con el objetivo de organizar un punto de
encuentro, reflexión e intercambio de experiencias entre los empresarios
de la zona.
Se promovió la información y formación en torno a estos temas claves y
de actualidad, seguido por el debate, así como el establecimiento de
relaciones y contactos entre los asistentes, con la idea de facilitar el
nacimiento de una dinámica y mentalidad de colaboración entre el
empresariado local y entre estos y los nuevos emprendedores, tema eje
de nuestro proyecto, dado que mediante la cooperación, las empresas,
sin llegar a fusionarse, convienen unir o compartir capacidades y recursos
dentro de un cierto grado de interrelación, de manera que se potencien
sus ventajas competitivas.




                                                                       105
Edición de los Boletines ADAPT

Boletines destinados a promocionar las distintas actividades realizadas o
por realizar dentro de esta iniciativa, dirigidos y enviados a los
empresarios de la zona y a diversos agentes implicados en temas de
formación y empleo en nuestra región.

Fase III: Promoción Industrial

Vivero de Empresas

El Centro de Recursos para el Autoempleo se concibió y creó como un
instrumento innovador, acogedor para las nuevas ideas en un contexto de
colaboración con empresarios y trabajadores, que aporte a los más
jóvenes su experiencia y su saber hacer; ofreciendo información,
formación y asesoría a los nuevos emprendedores, y facilitando la
materialización de la idea a través de la creación del Vivero de Empresas.

El Vivero de Empresas se encuentra ubicado en dos de las 19 naves nido,
con una superficie de entre 200 y 300 m2, que construyó el Ayuntamiento
de Astillero con financiación del FEDER, en el marco de este mismo
proyecto, en el Polígono de Guarnizo. Construcción potenciada para que
empresas pequeñas pero con gran vocación de creación de empleo y
negocio invirtieran en El Astillero, diversificando a su vez la estructura
industrial de una zona con una gran proyección futura.

Tras el periodo de formación y el aspecto teórico que implica todo
proyecto de empresa, así como una fase de tutela y ayuda imprescindible
para llevar a buen puerto la empresa creada, se acometió la creación y
acondicionamiento de la infraestructura que posteriormente se convertiría
en el vivero de ubicación de estas nuevas empresas para que, durante
dos años, desarrollasen sus actividades como cualquier otra empresa ya
creada, pero con una serie de ventajas:

Ø Locales individuales y equipamientos comunes a bajo precio
Ø Becas para nuevos emprendedores
Ø Capital Semilla
Ø Evaluación de planes de viabilidad, análisis DAFO
Ø Asesoramiento sobre gestión y búsqueda de nuevos mercados
Ø Tramitación de ayudas e incentivos
Ø Consultas de asesoramiento a profesionales en temas jurídicos,
  fiscales
Ø Seminarios sobre intercambio de experiencias con colectivos que
  hayan e xperimentado el mismo proceso




                                                                      106
La mayoría de los promotores becados provinieron del curso de
emprendedores y las empresas de nueva creación poseen, en la mayor
parte de los casos, un alto contenido tecnológico, fuertemente ligado a la
Universidad de Cantabria, pudiendo considerarse como Spin-Offs
Académicos; ó bien se refieren a la temática de la Sociedad de la
Información que, aunque no constituía un temática clave en nuestra
solicitud, sí resulta ser un elemento de fuerte interés. Algunas de las
empresas que forman parte de este Vivero son:

Ø Estudio de Medioambiente e Ingeniería de Cantabria, S.L.L.
• Actividad: Estudios medioambientales, ingeniería y topografía.

Ø NETBOSS Comunicaciones, S.L.
• Actividad: Servicios de gestión de información por telefonía.

Ø Automatización de Entradas y Accesos, S.L.
• Actividad: Desarrollo e instalación de sistemas para el control de
  accesos en edificios públicos, privados o viviendas.

Ø Mena&Pando Ingenieros, S.L.
• Actividad: Proyectos integrados en el ámbito de la ingeniería civil,
  consultoría en políticas de calidad y medio ambiente.

Ø Novomedia Comunicaciones, S.L.
• Actividad: Nuevas tecnologías        del   diseño   informático   y   las
  telecomunicaciones.

Ø Clann Trä Infografía, S.L.
• Actividad: Representación fotorrealística de proyectos en 2D y 3D,
  especializados en el campo de la arquitectura virtual.

No se puede afirmar que exista relación directa, pero sería injusto no
reseñar que, durante los 2 años de duración del proyecto y la promoción
de las Naves Nido y el vivero de Empresas, el Polígono Industrial de
Guarnizo pasó de tener un 40% de su suelo ocupado a tener un 90%.

Rol de las Empresas

El papel de las empresas en todo proceso de Spin-Off está claramente
definido y resulta, por tanto, de vital importancia.

Para que realmente se produzca un proceso de Spin-Off deben darse
obligatoriamente 3 elementos:
Ø Una empresa madre con voluntad clara de apoyar el proceso.
Ø Un producto, técnica o idea susceptible de convertirse en empresa.
Ø Unos recursos humanos con voluntad emprendedora.




                                                                        107
En el proyecto desarrollado en El Astillero donde, al no poder desarrollar
un proceso de Spin-Off industrial dados los resultados obtenidos en la
fase de estudio, y tratarse de un proceso de Spin-Off académico:

Ø El papel de la empresa madre con voluntad clara de apoyar el proceso
  fue desarrollado tanto por la DOCUMENTA como institución
  intermediaria que fue quien pensó, presentó y diseñó todo el proyecto
  y quien puso en contacto a los diferentes agentes, como por la
  Universidad de Cantabria y los diferentes organismos públicos que
  participaron.
Ø El producto, técnica o idea susceptible de convertirse en empresa, fue
  el aportado por los emprendedores seleccionados; idea
  posteriormente depurado y materializado gracias a la ayuda ofrecida
  por la “empresa madre”.
Ø Los recursos humanos con voluntad emprendedora fueron los propios
  emprendedores, deseosos de crear su propia empresa. Recursos
  humanos que, precisamente por tratarse de un Spin-Off académico,
  provinieron de la propia Universidad de Cantabria donde trabajaban
  como becarios en proyectos de investigación y desarrollo y que se
  consideró que, previa formación en gestión empresarial de la que
  adolecían, podían tener una viabilidad comercial-empresarial fuera de
  esa Institución.

Pero además, y dado que al no tratarse de un Spin-Off industrial se
adolecía un poco de la participación de las propias empresas, y
considerando que su implicación era clave para la introducción y el
posterior desarrollo de la nueva actividad empresarial de los
emprendedores, se les incluyó de manera activa en todas las actividades
realizadas, fomentando el contacto, la cooperación y el intercambio de
experiencias; aunque también es cierto que su participación no fue la
esperada, provocando que alguna de las acciones previstas inicialmente,
como el Bussiness Angels, hubiera de ser desechada por falta de
viabilidad.

Las principales dificultades encontradas a la hora de contar con el total
apoyo de las empresas de la zona vienen determinadas por su propia
concepción como pequeñas y medianas empresas y la falta de tiempo de
que adolecen debido a ese tipo de organización, lo que hace que el
pequeño empresario esté permanentemente absorbido por el día a día e
impide que éste disponga de una información exhaustiva, de tiempo para
responder a encuestas, entrevistas o participar en foros empresariales, y
menos aún en sesiones de trabajo con objetivos de desarrollo territorial a
medio y largo plazo; a pesar de los muchos esfuerzos que se hicieron por
conseguirlo.




                                                                       108
Innovación y Transferibilidad

Consideramos que, independientemente de que en Cantabria
instrumentos como un Vivero de empresas, Emplea Cantabria o
determinados estudios y cursos impartidos, tengan un carácter más o
menos innovador, el principal contenido innovador se encuentra en la
propia concepción y metodología elegidas, así como en la idea de
itinerario que recorre el proyecto:

Ø Innovación al plantear un proyecto integral de creación de Pymes que
  va desde el análisis de las características del territorio, al apoyo post-
  implantación en el Vivero del emprendedor.
Ø Innovación en los planteamientos formativos, tanto por la diversidad de
  público objetivo (empresarios, emprendedores, técnicos y
  orientadores), como por su orientación a potenciales emprendedores
  cualificados del ámbito académico.
Ø Innovación en la metodología y desarrollo del proyecto que permitió
  paralelamente desarrollar la formación de emprendedores y la
  continuación del vivero, lo que permitió adecuar la estructura a las
  necesidades de éstos, y el funcionamiento a plena capacidad de éste
  desde el momento de su inauguración.
Ø Innovación en la introducción de N.T.I.C. tanto a través de la web
  Emple@Cantabria, como del posterior acondicionamiento del Servicio
  Avanzado de Comunicaciones (S.A.C.) en el Vivero.
Ø Innovación en cuanto a la metodología elegida del Spin-Off académico
  y a la metodología de creación de empresas.

Resultados

Entre los resultados obtenidos podrían destacarse:

Ø Promoción de la formación a todos los niveles: directivos,
  emprendedores y desempleados; fomentando el contacto, la relación y
  el intercambio entre ellos a través de foros y jornadas.

Ø Formación integral e individualizada a los nuevos emprendedores con
  idea de empresa.

Ø Asesoramiento personalizado, acompañando a la formación recibida,
  para facilitar la creación de empresas.

Ø Creación de un vivero de empresas que permitió a las nuevas
  empresas creadas por los emprendedores su entrada en el mercado
  con unas condiciones muy favorables, creando empleo a través de las
  oportunidades detectadas en el ámbito local y más conc retamente
  mediante el desarrollo de un proceso de Spin-Off. Vivero que favorece
  la relación y cooperación entre ellos fomentada, entre otras cosas, a
  través del uso de las instalaciones conjuntas que comparten.



                                                                        109
Ø Fomento del autoempleo a través de la creación de 10 nuevas
  empresas con alto contenido tecnológico.

Ø Fomento de la colaboración público-privada y multiagente necesaria
  para el desarrollo del proyecto. Esta colaboración viene determinada
  por los propios procesos de Spin-Off, y sin ella estos no serían
  posibles. Sólo se pudo conseguir lo que se consiguió al estar todas las
  partes presentes e implicarse, en mayor o menos medida,
  activamente; siendo para ello clave el papel del intermediario.

Ø Fomento entre las empresas de la zona de una cultura cooperativa,
  importante para el desarrollo local, a través de las diferentes acciones
  ya expuestas.

Ø Además podríamos destacar 2 acciones surgidas a partir de la
  realización del proyecto, que también han servido para dotar de
  continuidad al mismo:

Ø La creación de la Asociación de Empresarios del Polígono, durante el
  periodo de ejecución del proyecto y que todavía continua, con el fin de
  defender los intereses comunes de las empresas en él instaladas, la
  contratación de servicios comunes como el de vigilancia...,
  consolidando la búsqueda de una mayor cooperación y colaboración
  entre el empresariado local; lo cual, sin duda alguna, favorece su
  desarrollo.

Ø La creación de un Vivero de Empresas en la propia Universidad, a raíz
  de los buenos resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto
  descrito.




                                                                      110
Experiencia del Cheque Servicio – El punto de vista del experto:
Un informe de Dorothee Kodra, Lawaetz-Foundation, Hamburg

Introducción

El proyecto del “Cheque Servicio” fue presentado, en la Conferencia
del proyecto AVALON celebrada en Roma, por parte de
DOCUMENTA, el socio de Santander. La experta, estuvo en
Santander del 23 al 30 de Junio de 2001 centrada principalmente en
este proyecto. Su actividad principal consistió en realizar 3
entrevistas a los diferentes agentes que habían participado en el
proyecto del “Cheque Servicio”. Los entrevistados fueron:

(a) Una persona de la Autoridad Local de El Astillero, donde estaba
    ubicada la Central de Servicios de Proximidad.

    Responsable de:

§   Gestionar el circuito de los Cheques
§   Contactar con las pequeñas empresas
§   Vender los cheques

(b) La propietaria de una guardería, que representaba a una de las
    empresas que habían ofrecido sus servicios en el proyecto; en su
    caso el cuidado de niños.
                                          n
(c) La persona responsable del agente i termediario DOCUMENTA,
    quien preparó, gestionó y evaluó el proyecto.

El siguiente texto es el resultado de estas entrevistas.

Objetivos

Los servicios de la vida diaria del sector servicios tiene un gran
potencial de creación de empleo – esta fue la conclusión de los
diferentes estudios realizados. Pero este potencial podría no estar
siendo aprovechado en muchas regiones debido a la falta de
solvencia de los usuarios. En el Astillero/Cantabria esta fue la razón
para comenzar con el proyecto del “Cheque Servicio”, una
herramienta de financiación a nivel local, esponsorizado por una
entidad financiera regional.
Con este proyecto se buscaba incrementar, diversificar y conseguir
que la demanda local de servicios de la vida diaria fuera sostenible,
lo que significa:

Ø Reforzar (incrementar y diversificar) el mercado de servicios de la
  vida diaria
Ø Aumentar la solvencia mediante la reducción del coste por hora
  para el usuario, sin disminuir la calidad del servicio




                                                                   111
Breve descripción

El proyecto del “Cheque Servicio” se realizó en el municipio de El
Astillero (unos 13.000 habitantes) en el año 1999, con una duración
de 7 meses, a sólo unos pocos kilómetros de Santander (Cantabria).
El instrumento del “Cheque Servicio” es un cheque con un valor
nominal de 1.000 pesetas que se utilizaba como medio de pago por
los servicios prestados. El coste para el usuario final era sólo de 700
(o 600) pesetas.
El proyecto, según el cuestionario del experto, tiene las siguientes
características:

Rama de la economía: Servicios de la vida diaria como:

Ø   Trabajos caseros (limpieza, compra, etc.)
Ø   Cuidado de niños
Ø   Cuidado de personas mayores
Ø   Jardinería

También se ofrecían servicios culturales.
Los socios del proyecto y su rol:

SOCIO                           ROL
Agente intermediario: DOCUMENTA Preparación,      gestión     y
                                evaluación
Gobierno de Cantabria           Financiación
Autoridad Local municipio de El Realización    del    proyecto,
Astillero                       coordinación de la venta de
                                los cheques y su circuito.
                                Central de Servicios de
                                Proximidad.
Gran empresa “Caja Cantabria”   Esponsor
PYMEs                           Oferta de servicios
Comercio Local                  Promoción del Proyecto

Estructura del partenariado: puede describirse como una red
formalmente organizada, con responsabilidades claramente
definidas y procesos de toma de decisiones, durante todo el periodo
en que funcionó el proyecto.

Papel de las empresas

Hubo 2 tipos diferentes de empresas, con diferentes roles:

Ø Una fue “Caja Cantabria”, una Caja de Ahorros que apoyó el
  proyecto piloto esponsorizando con 300 pesetas cada cheque.
Ø El otro fue el comercio local, que apoyó la promoción del cheque:
  los clientes recibían un ticket, con un valor de 25 pesetas, por
  cada 1.000 pesetas de gasto que hicieran. Reuniendo 4 tickets
  podían adquirir el cheque por 600 pesetas (normalmente costaba
  700).


                                                                    112
Innovación y Transferibilidad

En otras regiones europeas ya existían cheques servicio similares.
Pero no en El Astillero (Cantabria) donde el proyecto fue un
experimento, un nuevo proceso y un nuevo producto de activación
de la política de empleo.
La integración de una empresa privada como esponsor contribuyó
favorablemente al desarrollo del proyecto. Esta forma de
financiación: incluir la participación de las empresas como parte de
la política local de empleo podría ser un instrumento muy útil en
otras regiones.

Resultados

El instrumento funciona – fue el principal resultado del proyecto
“Cheque Servicio” en El Astillero:

Ø Se vendieron más de 1.500 cheques
Ø El cheque como sistema de promoción para el uso de servicios
  de la vida diaria funcionó y, además, fue aceptado por el usuario.
Ø Las pequeñas empresas se reforzaron: un 33% de las empresas
  que participaron crearon nuevos puestos de trabajo durante el
  proyecto piloto, a pesar de que no pueda afirmarse que con todos
  ellos exista una relación directa.
Ø El cheque fue un producto innovador, el ciclo financiero del
  cheque fue un proceso innovador.

Los principales beneficiarios fueron:

Ø Individuos (menor coste de los servicios)
Ø Pequeñas empresas que ofrecieron servicios de la vida diaria
  (aumentaron su demanda)
Ø Estructura local (éxito de un nuevo instrumento financiero)

Los socios entrevistados mencionaron los siguientes como puntos
fuertes del proyecto:

Ø Creación y realización de algo novedoso, nueva idea
Ø Apoyo financiero
Ø Descubrimiento del cheque como instrumento de activación de la
  política de empleo
Ø Creación y buen funcionamiento de una red local de cooperación

En estas entrevistas se mencionaron 2 problemas principales en
relación con el proyecto:

Ø La duración fue el principal problema mencionado por todos los
  entrevistados (sólo 7 meses) porque no fue tiempo suficiente para
  que se conociera bien el “Cheque Servicio” y se estableciera
  como instrumento sostenible



                                                                 113
Ø Al principio existieron problemas al tratar de convencer al
  comercio local de El Astillero para que participara. De modo que
  el proyecto comenzó con una “baja” promoción

Los socios entrevistados mencionaron las siguientes ideas para
futuros desarrollos del mismo proyecto:

Ø Donde quiera que se ponga en funcionamiento el proyecto del
  “Cheque Servicio”, necesita más de 7 meses
Ø Se necesita promocionarlo mejor para que el “cheque” sea
  realmente bien conocido
Ø Es necesario colocar más puntos de venta del cheque, no sólo en
  la Administración Local, sino que las tiendas, bancos... podrían
  también venderlo
Ø Debería elaborarse un sistema de control de posibles
  falsificaciones (a pesar de que en el caso de El Astillero no se
  detectó ninguno)

Financiación

La preparación y diseño del proyecto fue financiado por fondos
europeos del FEDER (art.10). El Gobierno de Cantabria, a través del
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, y el ayuntamiento de El
Astillero, apoyaron también el proyecto, financiando la Central de
Servicios de Proximidad donde se llevó a cabo el proyecto,
vendiendo los cheques y coordinando el circuito. 2Caja Cantabria”
financió el proyecto a través de la esponsorización.

Conclusiones Personales

Experiencias “Cheque Servicio” similares existen ya en otras
regiones de Europa como instrumento para fomentar los
servicios locales relacionados con la vida diaria y apoyar la
solvencia de sus usuarios. Algunos ejemplos de apoyo
financiero podrían ser: reducir los impuestos de los usuarios en
algunas regiones de Alemania, o el pago del 50% de los costes
por parte del Gobierno en algunas regiones de Bélgica. Un
punto importante y destacable del “Cheque Servicio” de El
Astillero es la implicación de una empresa privada como
esponsor de este instrumento de política de empleo.

La experiencia del “Cheque Servicio” en El Astillero mostró,
que siete meses para un proyecto piloto de estas características
es un periodo de tiempo demasiado corto para testar el
instrumento, especialmente a la hora de evaluar la
sostenibilidad de sus efectos en el mercado de trabajo. Para la
transferencia del proyecto a otras regiones debería
considerarse un periodo de tiempo de funcionamiento de un
año, e incluso mejor, de 2 años. De cualquier forma, en El
Astillero el “Cheque Servicio” fue un instrumento nuevo,
innovador y – como demuestran los resultados – exitoso.


                                                                   114
El intercambio de expertos y las entrevistas a los 3 diferentes
agentes que participaron en el proyecto fue un método muy útil
de conocer el proyecto del “Cheque Servicio” no sólo desde un
punto de vista objetivo, sino teniendo la oportunidad de
escuchar también tres opiniones subjetivas. Los resultados de
las entrevistas han sido una contribución muy interesante para
la evaluación.




4.4. Sicilia – Catania

4.4.1.INTEGRA – Cooperación para la reinserción de jóvenes en
riesgo de exclusión social

Objetivos principales

Este proyecto, que CIOFS-FP ha llevado a cabo en Sicilia, se ocupa,
principalmente, de ayudar a encontrar trabajo, mediante el
autoempleo en el sector de la lavandería y la tintorería, a los jóvenes
residentes en Catania que están expuestos a estar socialmente
excluidos.

CIOFS-FP Sicilia, al igual que cualquier otra CIOFS-FP, planifica y
presta servicios de formación profesional en la línea de su misión
educativa: ayudar a hacer posible los planes de vida futuros de los
beneficiarios.

De hecho, garantizar la cualificación profesional de una persona se
ha convertido en una oportunidad educativa importante para CIOFS-
FP, en la que él/ella se beneficiarán de un apoyo especial para crear
su propio estilo de vida. Los jóvenes vulnerables son los principales
beneficiarios de los servicios de formación, ya que suelen buscar
trabajo, además de las iniciativas de formación destinadas a adultos
dFSEavorecidos, especialmente en relación con una segunda
formación relacionada con el reciclaje laboral. Se presta una
especial atención a las mujeres, al margen de cuáles sean sus
circunstancias personales.

En este marco, presentamos la experiencia adquirida por el proyecto
Integra: “Implementation of co-operation activities aimed at a durable
reinsertion of youths running the risk of social exclusion – handicraft
sector” (Implementación de actividades de cooperación destinadas a
la reinserción duradera de jóvenes expuestos a la exclusión social -
sector de los trabajos artesanales@) (Prot. No. 0642/E2/I/R – Strand
B2-B3 –Eur. Code I-1997-IT-546 Strand B).




                                                                          115
Descripción breve

Dicho proyecto ya ha concluido. Comenzó en octubre de 1998 y
concluyó en julio del año 2000. El proyecto es el producto de un
análisis preciso de las necesidades locales que se llevó a cabo en
1997 y que mostró la necesidad de formar perfiles profesionales en
el sector de la lavandería y la tintorería. La investigación mostró que
al haber 20 empresas en la zona todavía había sitio para empresas
pequeñas de este sector.

Además de esto, el análisis subrayó la alta tasa de desempleo
registrada entre los jóvenes que han cumplido sentencias dictadas
por un tribunal de menores y/o los servicios sociales. Una vez que
alcanzan la mayoría de edad, estos jóvenes están obligados a
abandonar las casas de acogida en las que viven y regresar con sus
familias por lo que tienen muchos problemas como la inserción
social y las dificultades para encontrar trabajo.

Simultáneamente CIOFS-FP Sicilia envió un cuestionario a 15
institutitos de enseñanza, 10 casas de acogida y 3 centros sociales
con el objeto de evaluar las posibilidades de trabajo y el deseo de
dar trabajo a los jóvenes que habían estado allí y que iban a ser los
beneficiarios del proyecto. Este estudio mostró que los encuestados
tenían confianza en que los beneficiarios del proyecto habían
desarrollado un interés hacia el trabajo, sin embargo, pensaban que
éstos últimos necesitaban una orientación y una tutela que les
ayudasen a entender mejor el mercado laboral y a adquirir aptitudes
relativas a la empresa.

A partir de estas consideraciones, CIOFS-FP Sicilia designó un
proyecto de formación dirigido a este grupo objetivo con la finalidad
de enseñarles a encontrar trabajo mediante a la adquisición de una
cualificación útil como la de empleado de lavandería y se centró en
la promoción del autoempleo y de la creación de cooperativas en
este sector. El objetivo del proyecto era ayudar a los jóvenes a crear
sus propias empresas tras haber superado un periodo de formación
profesional.

El proyecto tenía tres fases:

1) Fase en aula – 500 horas
2) Fase práctica – 200 horas
3) Orientación profesional y asesoramiento con la ayuda de
   expertos – 8 meses

El grupo estaba formado por 15 personas de ambos sexos con
edades comprendidas entre los 19 y los 35 años.




                                                                          116
Estas fueron las entidades colaboradoras participantes:

Ø APINDUSTRIE Catania (Associazione di Piccole e Medie
  Imprese – Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas);

Ø CONFCOOPERATIVE – Asociación de empresas cooperativas

Ø UPLMO (Ufficio Provinciale del Lavoro – Oficina Provincial de
  Empleo),

Ø Departamento de Servicios Sociales de la Administración
  Municipal de Catania;

Ø CISL Sindicato;

Ø Carbone Service – Empresa especializada en el sector de la
  lavandería y la tintorería;

Ø Alcalde de Catania;

Ø Councillor’s Department de las Políticas de la Comunidad de las
  Administraciones Municipales de Catania;

Ø Councillor’s Department de Educación de las Administraciones
  Municipales de Catania;

Ø Councillor’s Department de Comercio de las Administraciones
  Municipales de Catania;

Ø Presidente de la Provincia Regional de Catania.

Ø Las acciones de CIOFS-FP Sicilia que estaban orientadas a la
  puesta en práctica de Integra, se enriquecieron con la
  participación de dos socios transnacionales:

Ø La asociación RENCONTRE (Association d’Education et de
  Formation Inter-culturelle: Asociación de Educación y de
  Formación Intercultural), con base en Dunkerque, Francia,
  dedicada a la coordinación social y cultural, la formación y la
  inserción laboral.

Ø La asociación CEMAIN, con sede en el Instituto de las Hijas de
  María Auxiliadora, con base en Las Palmas (España). Trabaja en
  el sector textil y de lavandería y promueve la inserción laboral de
  las personas que se enfrentan a dificultades profesionales.

La “Agencia de la Juventud” del municipio de Catania, aunque no era
un socio formal, desempeñó un papel clave en este proyecto; su
función era facilitar información y asistencia en la creación de
empresas.



                                                                        117
El papel de la empresa

La participación del socio privado, la empresa “Carbone Service”, fue
crucial en la formación y en la experiencia laboral relativa a los
tejidos y la tintorería, así como en las relaciones con los clientes, la
seguridad industrial y la eliminación de residuos, además de la
formación práctica mediante la participación de personal cualificado
y el uso de los equipos más novedosos (“aprender haciendo”).

Además, gracias a Carbone Service, uno de los beneficiarios de este
proyecto ha puesto su propio negocio como franquiciado de esta
empresa tras haber concluido la fase de formación.

De este modo, Carbone Service ha realizado una función social al
ayudar a los beneficiarios de este proyecto a crear sus propias
empresas.


Innovación y Transferiblidad

La creación de una red entre instituciones y agentes sociales así
como la participación de una empresa privada especializada en
servicios de lavandería y tintorería es, sin duda, un ejemplo de las
buenas prácticas a las que la Unión Europea suele hacer alusión y
esto ha supuesto una aportación importante para el éxito del
proyecto Integra de CIOFS-FP Sicilia.

De hecho, los servicios sociales y los participantes institucionales
garantizaron la identificación del grupo objetivo de los beneficiarios
del proyecto y la puesta en práctica de las fases del proyecto,
mientras que la empresa privada que ha participado se ocupó de
prestar los servicios necesarios para alcanzar los objetivos del
proyecto. Esta empresa en concreto facilitó a los beneficiarios de
Integra tanto la formación teórica como la práctica.

Además, CIOFS-FP vigiló el proceso del proyecto Integra
introduciendo un sistema de garantía de calidad (ISO 9001).


Resultados

Este proyecto ya ha concluido. De los 15 participantes que
empezaron en él, 8 acabaron el programa. Todos ellos adquirieron
aptitudes técnicas-profesionales que les colocaron en una posición
más favorable para entrar en el mercado laboral. Uno de los
participantes ha creado su propia empresa y para poder hacerlo ha
obtenido previamente un préstamo, en virtud de la Ley No.608/96 –
Prestamos públicos.




                                                                           118
El resultado positivo de que Integra deja constancia se confirma con
el impacto que tuvo en la zona y con la red de participantes que
contribuyen al desarrollo del autoempleo y la creación de empresas
por parte de CIOFS-FP Sicilia. A continuación, se muestran dos
gráficos en los que se compara la percepción que tienen los antiguos
trabajadores sociales/encargados de formación en lo relativo a los
beneficiarios del proyecto con la percepción del grupo objetivo en
cuanto a la Iniciativa y a la Orientación Profesional.



                                 Target group’s initiative

           60,0%
           50,0%                                        Like their peers
           40,0%
           30,0%
           20,0%                                        Less than their peers
           10,0%
            0,0%
                                     Trainees
                      Trainers




                                                        More than their peers




                                     Career guidance

     60%
     50%                                            Subordinate employment
     40%
     30%                                            Individual self-employment
     20%
     10%
      0%                                            Co-operative self-employment
           Trainers              Trainees




En el primer caso, parece evidente que el grupo objetivo considera
que tiene una mayor iniciativa en comparación con lo que pensaban
sus antiguos encargados de formación, incluso mayor que la de sus
compañeros equiparables que no tuvieron que enfrentarse con los
mismos problemas. En la opinión de algunos trabajadores sociales
entrevistados esto es resultado de las acciones de formación del
proyecto Integra, que hicieron que cambiase la personalidad del
grupo objetivo de un modo importante, ya que sus miembros solían
estar acostumbrados a vivir con un malestar psicológico grave.

A la inversa, el segundo caso recalca cómo el grupo objetivo parecía
preferir las actividades de autoempleo más que el empleo
subordinado, lo que demostraba una mayor conciencia de sí mismos
de lo que pensaban sus antiguos encargados de formación.


                                                                                   119
En conclusión, podemos confirmar que la red de agentes sociales
creada por CIOFS-FP Sicilia y la participación de estos últimos en
las actividades de puesta en práctica del proyecto eran la clave del
éxito de la iniciativa en sí. Por consiguiente, parece que el concepto
de red es la elección elegida: una red de personas que trabajan en
las mismas condiciones locales, una red destinada a la identificación
de objetivos comunes, una red mediante la que recursos y
conocimientos se pueden agrupar, una red como un sistema de
relaciones que tenga como resultado la creación de oportunidades
de crecimiento local y personal.


Financiación

El proyecto ha sido financiado por el Fondo Social Europeo.




La experiencia de INTEGRA – El punto de vista del experto: un
informe de Julia Coate, Haringey Council, London


Introducción

El presente informe es una combinación de las diferentes
opiniones de las entidades colaboradoras acerca del proyecto a
partir de una entrevista realizada simultáneamente a todos los
participantes del proyecto durante un debate de grupo. Estas
fueron las personas del grupo entrevistadas:

El presidente de CIOFS – FP Sicilia, el coordinador del proyecto,
la monja a cargo del proyecto de acogida de gente joven, el
tutor del proyecto, el director de Carbone Service, el experto en
actividades de creación de empresas y la persona a cargo de la
garantía de calidad (y que me sirvió de intérprete).

También he incluido los resultados de un debate celebrado en
el Servicio de la Juventud de Catania, una institución que
desempeñó un papel clave en lo relativo al asesoramiento
empresarial para los beneficiarios del proyecto, pero no es
exclusivo de este proyecto.

Este proyecto se ocupa en primer lugar de permitir que los
desempleados que viven en Catania encuentren trabajo
mediante el autoempleo en el sector de la lavandería y la
tintorería.




                                                                         120
El   proyecto  ya    ha    concluido.     Funcionó      durante
aproximadamente un año y consistía en tres fases:

(a) Fase en aula – 700 horas
(b) Fase práctica – 200 horas
(c) Orientación profesional y asesoramiento con la ayuda de
    expertos – 8 meses

Este proyecto fue el producto de un análisis de las necesidades
locales que se llevó a cabo en 1997 y que mostraba la
necesidad de formar un personal profesional en el sector de la
lavandería y la tintorería. La investigación mostró que al haber
20 empresas en la zona todavía había sitio para empresas
pequeñas de este sector. El objetivo de este proyecto era
centrarse en el sector de la lavandería y la tintorería como un
medio para el autoempleo.


Objetivos principales

El objetivo del programa era ayudar a la gente joven que se
desea introducir en el mercado laboral a crear sus propias
empresas. Esto se logra haciendo que los beneficiarios
adquieran cualificaciones mediante una formación especial.


Descripción breve


El proyecto se diseñó para que fuese una combinación de
clases en aula y experiencia laboral. Se hizo así porque se
pensó que el grupo elegido no se beneficiaría de un entorno
que consistía totalmente en clases después de haber fracasado
previamente en dicho entorno. También se pensó que el
autoempleo era un camino sensible para las personas que no
habían sido capaces de conservar su puesto de trabajo en una
empresa.

La investigación había mostrado la necesidad de formar a
profesionales en el sector de la lavandería y la tintorería. El
análisis también recalcó las dificultades a las que se
enfrentaban los jóvenes que habían estado en instituciones
penitenciarias o en “casa de acogida” y que ahora se
enfrentaban al mundo exterior y que buscaban trabajo. Había
una tasa de desempleo muy alta en este grupo. Dicho grupo
también se enfrentaba a dificultades a la hora de reintegrase en
la sociedad y tener una vida familiar.

En el estudio quedaba claro que el grupo objetivo tenía los
mismos intereses que la gente “normal”, por ejemplo, que
estaban motivados para buscar trabajo y que estaban
interesados en trabajar en empresas pequeñas.

                                                                   121
Uno de los problemas de este grupo era que no estaban
acostumbrados a asistir al colegio y, por lo tanto, eran reacios a
emprender cualquier tipo de formación. Se les explicó que este
tipo de formación era diferente: una formación orientada al
trabajo y diseñada para aportar una experiencia laboral.

El proyecto se planteó de este modo porque era difícil lograr los
dos objetivos principales de desarrollar una nueva empresa y
trabajar con personas dFSEavorecidas. Para crear una empresa
hay que saber cómo ser jefe y es necesario contar con un
capital. El grupo objetivo no contaba con ninguna de las
aptitudes y no tenía dinero. El reto era encontrar una solución
fácilmente y en poco tiempo. Por ello, era muy importante
encontrar un colaborador local que aportase la asistencia
técnica tanto después del curso en aula como durante los 8
meses posteriores a la conclusión del aprendizaje en los que
los beneficiarios intentan colocarse en el mercado laboral.

También era muy importante para la mayoría de las
oportunidades de creación de empresa (ley nacional 608/96) que
el grupo objetivo necesitaba una asistencia de expertos para
escribir el plan de empresa necesario para crear una franquicia.

Por ello, la empresa del sector privado llevó a cabo la formación
del “know how”, es decir los aspectos técnicos, y se contrató a
un experto para que ayudase a redactar el plan de empresa (el
experto en creación de empresas) relativo a las normas,
normativas, etc.


El papel de la empresa

En el proyecto participaron las siguientes entidades y personas:

Ø CIOFS-FP Sicilia

Ø APINDUSTRIE Catania (Associazione di Piccole e Medie
  Imprese – Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas),

Ø CONFCOOPERATIVE, UPLMO (Ufficio Provinciale del Lavoro
  – Oficina Provincial de Trabajo)

Ø Departamento de Servicios Sociales de las Administraciones
  Municipales de Catania, CISL,

Ø Carbone Service – Empresa de lavandería y tintorería.

Ø Alcalde de Catania,

Ø Councillors’ Departments@ de las Políticas              de    la
  Comunidad, la Educación y el Comercio de Catania,


                                                                     122
Ø El Presidente de la Provincia@ Regional de Catania.

Ø En este proyecto también participaron dos entidades
  colaboradoras transnacionales:

Ø La asociación RENCONTRE (Association d'Education et de
  Formation Inter-culturelle: Asociación de Educación y de
  Formación Intercultural), con base en Dunkerque, dedicada a
  la formación y que actúa como intermediaria en la búsqueda
  de puestos de trabajo.

Ø La asociación CEMAIN, con sede en el Instituto de las Hijas
  de María Auxiliadora, con base en Las Palmas (España).
  Trabaja en el sector textil y de lavandería y actúa como
  intermediaria, en la búsqueda de empleo, de las personas
  que se enfrentan a dificultades profesionales.

La administración local participó en el proyecto mediante el
servicio a los jóvenes de cómo empezar en el mundo de la
empresa.

La red estaba organizada de tal forma que cada uno de los
participantes era consciente del papel que desempeñaba y de
las responsabilidades que le correspondían en el proyecto.
Cada participante aportó su propia experiencia al programa de
tal modo que los beneficiarios podían aprender de una variedad
de fuentes, algunas de ellas teóricas y otras prácticas. Los
beneficiarios también podían aprender de la experiencia de
personas de otros países europeos.


En el programa tomaron parte una serie de personas que
realizaron importantes aportaciones:

Ø CIOFS aportó la gestión del proyecto y la formación,

Ø Un consejero (experto en creación de empresas) que se
  contrató para ayudar en la tarea de asesoramiento y guía
  para el desarrollo de pequeñas empresas,

Ø Carbone Service aportó el elemento relativo a la experiencia
  laboral del programa: una formación especializada en tejidos
  y tintorería, relación con los clientes, seguridad industrial y
  eliminación de deshechos además de una formación práctica
  mediante lecciones, la ayuda de personal cualificado y el uso
  de los equipos más novedosos.

Ø El Servicio de la Juventud aportó asistencia con
  asesoramiento y guía acerca de la solicitud de fondos para
  crear una empresa.



                                                                    123
Ø El proyecto contrató a un asesor para que ayudase en los
  aspectos relativos a la dirección/gestión que es necesario
  conocer para dirigir un negocio

La experiencia de CIOFS en el trato con personas socialmente
inadaptadas, jugó un papel muy importante en el éxito de este
proyecto. CIFOS estaba bien equipada para prestar ayuda en
temas de asesoramiento en los casos en los que había algún
problema de comportamiento. Un ejemplo ello fue una mujer
joven (que acabó por abandonar el programa) en la que el
encargado de formación invirtió una gran cantidad de tiempo
para intentar ayudarla, pero su comportamiento era demasiado
perturbador. Es muy improbable que esta persona hubiese
llegado tan lejos como lo hizo de haber participado en cualquier
otro proyecto de empleo y se tiene la esperanza de que, al
menos, haya sacado provecho de esta experiencia aunque no
haya acabado el curso.

La participación de la entidad colaboradora del sector privado
fue crucial en cuanto a que aportó al programa la parte relativa
a la experiencia laboral. Las instrucciones acerca de lo que se
necesita para el negocio de la tintorería y la lavandería se
combinaron con la parte práctica “aprender haciendo”. La
empresa que participó en el proyecto cuenta con 6 tiendas. Se
utilizaron 2; 4 becarios trabajaron en cada una durante un
periodo de 100 horas.

El municipio de Catania tiene una Política para la Juventud muy
fuerte en lo que se refiere a ayudar a los jóvenes en la
transición que atraviesan desde que concluyen los estudios y
comienzan a trabajar. Cuenta con una “Agencia de la Juventud”
en la que se facilita información a los jóvenes que se introducen
en el mercado laboral; es una especie de servicio de carreras
profesionales. La edad de los miembros del grupo cliente oscila
entre los 18 y los 32 años. La agencia asesora acerca de la
creación de empresas, la experiencia laboral y especialmente,
acerca de oportunidades en el resto de Europa. Esta agencia
funciona desde hace 5 años. Fue la primera de Sicilia y del sur
de Italia y tuvo mucho éxito; para ser más concretos fue la
segunda que más éxito tuvo en el desarrollo de empresas,
precedida de Nápoles.

Durante los 3 últimos años ha habido 850 start ups en Catania y
en Sicilia 3.368. 5 años después, el 82% siguen siendo un éxito,
lo que significa que el 18% ha fracasado. Hay casos de éxito
arrollador como el de una empresa, Antec que actualmente
exporta a Japón.




                                                                    124
El servicio de asesoramiento juvenil, aunque no era un
colaborador oficial, desarrolló un papel clave en este proyecto.
La agencia ha participado en CIOFS y parte de su papel
consistía en dar publicidad a la empresa. Asistió a una
conferencia en 1999. Su relación con este proyecto se basaba
en que, una vez que los jóvenes habían acabado el programa
Integra, acudían a la agencia para hablar acerca de sus planes
de empresa, etc. Uno de los beneficiarios del proyecto Integra,
Anna, ha creado su propia empresa gracias a la ayuda que le
prestó este servicio.


Innovación

Ø El autoempleo es un elemento muy importante en la
  economía de Sicilia. Las oportunidades de trabajo son
  limitadas y existe una tradición de éxodo a Milán y a otros
  lugares de Italia donde es más fácil encontrar trabajo. Por
  este motivo se fomenta el autoempleo y se conceden
  grandes créditos para crear empresas. Era especialmente
  difícil trabajar con el grupo objetivo y los éxitos no llegaron
  fácilmente. Por ello, resulta admirable que todos integrantes
  del grupo hayan conseguido obtener el crédito para crear
  sus propias empresas.

Ø El proyecto necesitó mucha reflexión y planificación, esto
  es, la investigación que identificó que podría haber
  oportunidades en este sector (lavandería y tintorería) y la
  investigación del grupo objetivo que demostró que este tipo
  de proyecto sería bien recibido y que era lo que la gente
  quería.

Ø La combinación de contenidos prácticos y teóricos del
  proyecto funcionó bien con este grupo cliente.

Ø La colaboración que mantuvieron las agencias fue excelente.
  Cada participante tenía una función y juntos hicieron que el
  proyecto fuese un éxito. Está claro que eran necesarios
  todos los elementos, junto con cada participante
  responsable de su ámbito de experiencia, de modo que los
  beneficiarios fueron capaces de adquirir todos los
  conocimientos y experiencia práctica necesarios para crear
  una empresa.

Ø En los procesos de garantía de calidad detallados (ISO 9000)
  hay mucha información documentada acerca del programa.
  Esto servirá de información para el desarrollo de futuros
  programas en caso de surgir oportunidades de financiación.




                                                                    125
Transferibilidad

Ø Hay proyectos (en Haringey) que ayudan a los jóvenes a
  desarrollar sus ideas para crear una empresa, pero lo que
  hace este proyecto es aportar una experiencia laboral
  estructurada que permite tener una percepción inestimable
  de algunos de los problemas y dificultades a los que se
  enfrentan las empresas.

Ø El elemento de investigación se podría transferir a la región
  de Haringey en la que tanto los beneficiarios como las
  empresas podrían ser supervisadas de un modo similar para
  así identificar huecos en el mercado y explotarlos.


Resultados

Los beneficiarios directos de este proyecto fueron tanto las
personas como las empresas.

Las personas

Provenían de un grupo objetivo de personas dFSEavorecidas en
paro. El grupo estaba formado por 15 personas de entre 19 y 35
años, tanto hombres como mujeres. Algunos de ellos eran
exdelincuentes, otros padres solteros y otros habían vivido en
instituciones y ahora tenían que convivir de nuevo con sus
familias.

De los 15 participantes que comenzaron en el programa, 8 lo
abandonaron. Uno de los participantes ha creado su propia
empresa y obtuvo un crédito para po der hacerlo. Los otros siete
están recibiendo orientación laboral y, aunque no han creado
empresas por su cuenta, han sacado provecho de otras formas.
Algunos de los beneficios positivos son un mejor
entendimiento del mercado laboral y una actitud más realista
acerca de las oportunidades de empleo. También tienen
mayores oportunidades de encontrar trabajo dado que han
aprendido aptitudes sociales y de motivación y han adquirido
confianza en sí mismos.

Empresas

La entidad colaboradora del sector privado de este proyecto era
una empresa llamada “Carbone Service”. Esta empresa salía
beneficiada ya que buscaba a personas para crear franquicias
de servicio de lavandería y tintorería con las que pudiese firmar
un contrato como si fuesen personas autoempleadas.




                                                                    126
Por consiguiente, ofrece sus servicios como una experiencia
laboral y un medio para encontrar trabajo de cara al proyecto y,
al mismo tiempo, evalúa a las personas para ver si pueden ser
jóvenes emprendedores adecuados como los que están
buscando por otros medios. De este modo, Carbone, realizaba
una función social a la vez que miraba por sus propias
necesidades.


Puntos débiles

Ø El porcentaje de abandonos fue alto. De 15 personas, sólo 8
  continuaron el curso. Uno de los casos de abandono fue el
  de una mujer que presentaba serios problemas de
  comportamiento y tuvo que ser expulsada. Hubo muestras
  de mal comportamiento durante la visita del grupo a Francia
  que podrían haber perjudicado al proyecto.

Ø Hubo problemas en las relaciones con las instituciones
  locales. La situación política del municipio cambió durante el
  proyecto.

Ø Este grupo objetivo presentaba problemas de motivación

Ø Encontrar la orientación laboral adecuada para los 7
  beneficiarios que no obtuvieron la financiación necesaria
  para crear sus propias empresas.


Puntos fuertes

Ø   Buena sinergia y trabajo en equipo
Ø   El proyecto estaba bien articulado
Ø   Buena combinación de la parte práctica y la teórica
Ø   Mucha fe y confianza en el proyecto


Financiación

La Unión Europea financió este proyecto:

Proyecto INTEGRA CIOFS-FP Sicilia (Implementación de actividades de
cooperación
destinadas a la reinserción duradera de jóvenes expuestos a la exclusión
social - sector de los trabajos artesanales@). Prot.No. 0642/E2/I/R –
Strand B2-B3 – Eur. Code I-1997-IT 546 Strand B)




                                                                      127
4.4.2. El sector de la microelectrónica en Catania: La compañía
       ST Microelectronics

Objetivos principales

La activación de una red que reúne a actores institucionales locales
tales como la Universidad, el municipio de Catania y empresas de
alta tecnología ha permitido el desarrollo del sector de la
microelectrónica en Catania, con evidentes recaídas del empleo.
Cuando se habla de microelectrónica en Catania, debemos
mencionar a la compañía ST Microelectronics. Actualmente, la ST
Microelectronics de Catania es una de las más vanguardistas del
mundo con una plantilla cercana a las 4.000 personas.

Para hacernos una idea de la importancia de la ST Microelectronics
en la economía local, basta con tomar en consideración tres
factores: el impacto en el comercio exterior, la influencia en el
mercado laboral y las relaciones entre la compañía y los actores
locales.

La presencia de la ST Microelectronics en Catania contribuyó al
desarrollo de una red que pone en contacto a la compañía con otras
compañías, la universidad de Catania, otros centros de investigación
y las administraciones locales.

Gracias a esta red, Catania se halla en situación de competir en el
sector de la microelectrónica al más alto nivel, actuando como
catalizador para el establecimiento de nuevas empresas. Ejemplo
de ello es Nokia, que ha establecido uno de sus centros de
investigación en Catania.


Descripción y papel de la empresa

La compañía multinacional ST Microelectronics, la séptima del
mundo en la producción de semiconductores, con un volumen de
ventas de unos 7.800 millones de USD en el año 2000, se estableció
en 1987 como resultado de la fusión de la compañía italiana SGS
Microelettronica, la propietaria del emplazamiento de Catania, y la
compañía francesa THOMSON Semiconducteurs.

La ST Microelectronics de Catania cuenta con una plantilla cercana
a las 4.000 personas, 900 de las cuales son investigadores con un
volumen de ventas de alrededor de 1.200 millones de USD en el año
2000.
La tabla siguiente demuestra que el sector microelectrónico en
Catania consigue cubrir más de la mitad del déficit del comercio
provincial que la provincia podría registrar si el sector no fuera
próspero.




                                                                       128
Incidencia del sector microelectrónico en las exportaciones de
                    la provincia de Catania

                         Valor de       Valor de         Total
                           las              las
                        importaci       exporta
                          ones           ciones
                        (en miles           (en
                         de liras)      miles de
                                          liras)
 Comercio exterior
 de la provincia de      990.124.385     477.931.582    -512.192.803
       Catania
   (excluyendo la
 microelectrónica)
 Comercio exterior
 de la provincia de      994.033.223     751.415.374    -242.617.849
       Catania
   (incluyendo la
 microelectrónica)
  Microelectrónica        3.908.838      273.483.792    269.574.954
  Incidencia de la        0,4%           36,4%
  microelectrónica
         (%)
Fuente – ISTAT data processing

Igualmente importante es el impacto que esta compañía ha tenido en
el mercado laboral. En 1980, cuando empezó la reorganización de la
SGS-ATES -en la actualidad ST Microelectronics- la compañía
contaba con 2.100 empleados, el 20% de los cuales no estaban lo
suficientemente cua lificados frente a los 300 que sí lo estaban.
La tabla que sigue muestra el aumento constante del número de
empleados desde 1990. En el año 2000, se contrataron 1.022
personas Hay más licenciados que posgraduados pese a que, por
término medio, el número de posgraduados ha aumentado más que
el número de licenciados.




                                                                     129
Nuevos empleados en la ST Microelectronics de Catania – De 1990 a
                             1999


          700


          600


          500


          400


          300


          200


          100


              0
                    1990 1991 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1995 1996 1997 1 9 9 8 1 9 9 9

     Postgraduate    14    20     41    59    100    98     51    112   138    260
     s
     Graduates       14    10     10    40     81    250   199    314   353    415




El mayor número de profesionales viene representado por aquéllos
con una preparación científico-técnica, mientras que la mayoría de
los contratos firmados cumplen con la Ley Nº 863 de 1984 sobre
contratos de formación-empleo

Gracias a relaciones fructuosas, se han establecido cerca de 200
empresas en Catania en los últimos 4 años. En su mayoría son
PYME´s, normalmente filiales de multinacionales, con un número de
empleados de entre 10 y 15, que ofrecen servicios de mantenimiento
de planta a la ST Microelectronics gracias a una integración con su
estructura. Además de estas 200 empresas, otras 5, fundadas por
antiguos empleados de la ST Microelectronics, cooperan
actualmente con esta última. Dos de ellas se han convertido en
compañías punteras en el mundo en el suministro de
semiconductores y servicios de purificación de gas usados por estas
compañías.

La red con la universidad de Catania es el resultado de programas
conjuntos que han dado como resultado la aparición de IMETEM
(Istituto di Metodologie e Tecnologie per la Microelettronica –
Instituto de Metodologías y Tecnologías para la Microelectrónica) y
SUPERLAB (Laboratorio Superfici e Interfasi – Laboratorio
Superficies e Interfases). Asimismo, la ST Microelectronics garantiza
becas dirigidas a la investigación para posgraduados y ofrece
premios para aquellos temas de interés para la compañía. Con
frecuencia, los beneficiarios de becas son posteriormente
contratados.

                                                                                       130
Innovación – Transferibilidad – Resultados

Si nos fijamos concretamente en Catania, cabe remarcar el tan
mencionado “modelo Catania” o “valle del Etna”, al hacer referencia
a entidades locales que se comparan con el más conocido “Silicon
Valley”, nacido de la cooperación entre compañías de
microelectrónica y la universidad de Stanford.

Los factores clave del éxito de la ST Microelectronics son los
siguientes:

1) la gerencia de la compañía;
2) la red existente entre la compañía y la Universidad, las
   empresas locales y las instituciones;
3) los recursos humanos altamente cualificados disponibles a
   nivel local;
4) las condiciones favorables para el mercado laboral.

Como han demostrado otras experiencias, las condiciones para
poner en marcha un proceso de desarrollo local han sido en este
caso el resultado de la red establecida entre la compañía y el
entorno, así como la red común a todos los actores locales.

Sin embargo, el éxito de la ST Microelectronics, convertida en la
piedra angular del contexto industrial de Catania, debería hacernos
reflexionar sobre los riesgos que el sistema económico local podría
correr en caso de crisis.

Con el fin de evitar la dependencia excesiva de una compañía ,
debemos dirigir nuestra atención hacia el desarrollo de todos los
recursos sociales y económicos disponibles a nivel local y crear así
un marco de desarrollo integrado dirigido a alcanzar un desarrollo
endógeno y sostenible.




                                                                       131
4.5. Berlín

4.5.1 La estrategia de los “Pactos de distrito de Berlín”

Los pactos de empleo local, en el sentido más estricto de la palabra,
así como las actividades que implican la “administración
comunitaria”, desarrollados en Berlín cuando la culminación de
ciertos problemas se hizo demasiado evidente en distritos
individuales y comunidades, tales como el alto índice de desempleo
y el número de receptores de asistencia social que se hicieron
públicos debido a los informes de científicos24 y de la prensa. En
consecuencia, el programa del estado federal “Ciudad Social” y, en
Berlín, la estrategia de la “administración comunitaria”, entre otros,
fueron anunciados por la Agencia administrativa regional para el
desarrollo urbano. El alcalde de Berlín llevó a cabo las “Conferencias
de los barrios céntricos” en los distritos centrales, especialmente
marcados por una “necesidad de desarrollo”.

En agosto de 1999, el Departamento de Trabajo, Asuntos Sociales y
Mujeres puso en operación la estrategia de ayuda de los “pactos de
empleo local” y la presentó ante el Consejo de los Alcaldes de
Distrito, quienes accedieron a su puesta en marcha. Una tendencia
general hacia la descentralización institucional y administrativa
puede haber jugado un papel en el proceso (no sólo) en el marco de
las políticas de empleo. La propuesta del senado del mismo nombre
reza que un enfoque local de los “componentes esenciales” 25 es una
parte de la política del mercado laboral activa en Berlín, que será
expandida y reforzada en el nuevo período de ayuda del FSE (Fondo
Social Europeo). Los “pactos de empleo local” (presentados como
Planes de Acción Locales más abajo) deberían, por una parte,
combinar los objetivos del programa de la Unión Europea con los
objetivos del estado sobre política del mercado laboral, mientras que
por otra, deberían tener un sitio en el marco conceptual y
organizativo del “modelo regional europeo de Berlín-Brandemburgo”
que surgía alrededor de la misma época.

La estrategia de los “pactos de empleo local” era un tipo de línea
central a nivel regional del “Pacto de Empleo Territorial” lanzado a
principios de 1998 como un proyecto modelo. Los resultados de este
primer pacto fueron lo suficientemente alentadores como para poner
en operación la estrategia. Además, en el antiguo Berlín oeste de los
ochenta y los noventa existía una larga tradición de estrategias
locales fructuosas.

En el marco de los “pactos de empleo local”, el solicitante de
AVALON, el gsub mbH, ha desarrollado un enfoque local para cuatro
de los 12 distritos de Berlín que sigue siendo operativo.


24
   Por ejemplo a propósito del « Atlas Social » de Berlín publicado en 1998, que proporcionaba los
datos para identificar áreas problemáticas concretas, especialmente del centro de Berlín.
25
   Estrategia de ayuda de los « Planes de Acción Locales » - Presentación ante el Consejo de
Alcaldes, 16 de agosto, 199s
                                                                                             132
El enfoque cubría los elementos siguientes:

Ø Analizar la situación local en lo referente a cuestiones sociales,
  económicas y de mercado laboral

Ø Establecer una red de empleo local

Ø Formar a los trabajadores de las administraciones locales en lo
  referente a políticas de empleo europeas y políticas del mercado
  laboral en el marco berlinés

Ø Identificar los principales campos de actividades en el distrito

Ø Establecer un plan de acción

Ø Apoyar la investigación de recursos financieros combinando
  diferentes fondos, programas y medios privados en conjunción
  con el IBB (banco de inversión pública de Berlín)


Experiencias del gsub mbH concernientes al compromiso de y
para los negocios inscritos dentro del marco del pacto de
empleo territorial de Neukölln

El “Pacto Territorial para el Empleo” iniciado en Neukölln (y
mencionado anteriormente) estaba orientado a estar cerca de la
economía desde el principio. Las actividades locales ya se hallaban
orientadas hacia la economía local antes del comienzo de las
presentes actividades de alianza. Desde 1994, ha existido una
“mesa redonda” formada por el alcalde del distrito, otros políticos del
distrito y regionales, representantes de la oficina de empleo local, de
compañías de empleo y otras partes locales apoyada por gsub mbH
en nombre de la agencia administrativa senatorial para el empleo,
asuntos sociales y la mujer.

A esta “mesa redonda”, fueron invitados empresarios con el fin de
informarles acerca del programa de ayuda de la oficina de empleo y de
la agencia administrativa senatorial de Berlín que estaba en marcha en
aquel momento y para animarles a posteriores contratos. Por otra
parte, se contactó con asociaciones de trabajadores de grandes
compañías para recabar información sobre los respectivos problemas
de las compañías industriales a través de este tipo de mecanismo de
alarma precoz y, de tenerlos, poder iniciar prontas medidas ante
recortes inminentes de plantilla. Se dedicó un tercer acto al tema de
crear una sociación para la formación. Se invitó a organizaciones y
empresas de formación y para explicar el funcionamiento de las
asociaciones de formación e iniciar los productos apropiados.




                                                                          133
El apoyo al empleo orientado a la creación de empresas tuvo
también gran importancia en el plan de acción del “Pacto de Empleo
Territorial de Neukölln”, uno de los 89 pactos de este tipo en Europa;
5 de los 6 proyectos del plan de acción tenían como objetivo
explícito a pequeñas y medianas empresas y el apoyo del espíritu
empresarial, que ha durado hasta el año 2001.

Vamos a analizar algunas de estas campañas en mayor detalle.


4.5.2 Cree su propia empresa Neue GründerZeit

Neue GründerZeit ®– ayuda para fundadores de pequeñas
empresas y jóvenes empresarios a nivel local

En el Proyecto 2 del plan de acción de Neukölln, entran en juego el
descubrimiento, desarrollo y refuerzo del potencial local para la
fundación de empresas bajo el nombre de Neue GründerZeit® y dar
apoyo a nuevas compañías para poder sobrevivir en el mercado con
trabajos competitivos.

El fondo de nuevas empresas y crecimiento brindó apoyo financiero
para la fundación de 39 empresas, 16 (41%) de ellas eran nuevas y
23 (59%) estaban en sus primeros años de actividad. En total, se
invirtió una suma de 875.000 DM.

El punto de inicio del proyecto fue la teoría de que, en un principio,
los fundadores de pequeños negocios establecen su empresa en su
lugar de residencia, trabajo o estudios. Existe “un alto grado de
correspondencia entre residencia, lugar de trabajo o lugar de
estudios por una parte, y el emplazamiento del negocio por la otra”26.
En el marco del proyecto, este hecho se encuentra corroborado por
las estadísticas, puesto que 29 (74%) de los fundadores y jóvenes
empresarios que recibieron ayudas estaban localmente relacionados
con Neukölln, 8 (21%) estaban relacionados con el distrito de
Tempelhof y 2 (5%) con el distrito de Schöneberg; 17 (44%) de las
empresas tenían su sede de negocios –en caso de existir- en
Neukölln, 6 (15%) en Tempelhof y 1 (3%) en Schöneberg; 26 (57%)
de los receptores de las ayudas residían en Neukölln, 5 (11%) en
Tempelhof y 3 (7%) en Schöneberg. Vale la pena remarcar que 6
(13%) de los jóvenes empresarios residían en el distrito de
Kreuzberg.

Por consiguiente, es aconsejable llevar a cabo iniciativas en el
entorno local que puedan identificar una financiación adicional.




26
  Informe provisional sobre el proyecto de evaluación « Neue GründerZeit® », Prof. Dr.-Ing.
Peter Kayser, Berlín, Noviembre 2000.
                                                                                              134
Otro impulsor para la emergencia de este proyecto fue el apoyo
económico del distrito, donde numerosos fundadores de pequeños
negocios o personas que están pensando en establecerse por su
cuenta y que han desarrollado ideas para ello encuentran un punto
de inicio. Sin embargo, sucedió que la infraestructura del distrito
estaba sobrecargada construyendo y manteniendo una estructura de
ayuda.

Al principio, se necesitaba una red de diversas partes que pudieran
apoyar una iniciativa de este tipo. Durante el proceso, tuvo que
hacerse frente al peligro que suponía el crear estructuras de ayuda
superfluas y poco claras, puesto que por entonces, en 1998, ya
existían numerosas iniciativas para fundadores de pequeños
negocios en el estado de Berlín que eran mantenidos por Cámaras y
asociaciones, bancos, universidades e instituciones estatales. El
argumento principal del solicitante y de las personas a favor de este
proyecto consistía en que un potencial endógeno considerable que
todavía no ha sido agotado sigue estando disponible a nivel local y
sólo puede ser desarrollado a través de actividades “in situ”. Esto
puede confirmarse desde el punto de vista de hoy en día según los
resultados finales, que siguen siendo excepcionales: la mayoría de
fundaciones de pequeños negocios que acompañó o incluso inició el
Neue GründerZeit® no habrían visto la luz sin las estructuras de
ayuda ofrecidas en el proyecto o habrían tenido problemas mucho
mayores al llevar a cabo su proyecto.

.
Con la experiencia de varios años en el Reino Unido en proyectos de
tipo start-up, enfocados desde un punto de vista local al
denominado, “Lifewire”, se pudo retomar el concepto de Neue
GründerZeit®, siendo su característica principal el haber sido
financiado casi totalmente por el sector privado (entre otros, Shell-
UK). Nosotros, aquí, no podríamos hacerlo hacerlo, si bien, sigue
siendo un objetivo a medio plazo.

Apoyándonos en el ejemplo inglés, el planteamiento de Neukölln
apuntaba a creadores de nueva empresa de entre 18 y 35 años, así
como a empresas de nueva creación (de no más de tres años, sin
tener en cuenta la edad de los empresarios).

Las partes con la experiencia necesaria, al igual que aquéllos que
podían ofrecer una capacitación añadida que formara parte de la
estructura de apoyo, se incorporaron a Neukölln. Además del
departamento económico de Neukölln y de los consejeros
económicos de distrito, también conformaban esta estructura los
colegios de educación para adultos (cursos y formación), una
consultora privada de gestión (creación de material de auto -
aprendizaje, asesoría personalizada), un abogado, un contable y un
experto (comunicación telefónica directa), la oficina de empleo
(ayuda económica temporal, cursos) y varios bancos (banco de
inversión de Berlín, banca privada).


                                                                        135
Se crearon dos oficinas en gsub mbH dentro del marco del programa
de apoyo europeo y regional, ADAPT, con el objetivo de coordinar la
red, administrar y justificar los fondos, así como de garantizar
asesoramiento personalizado a los creadores de nueva de empresa.

El proyecto Neue GründerZeit®, que sigue en marcha, presenta,
de manera general, las siguientes características:

Ø Actividades informativas tanto para el público como para los
  creadores de nueva empresa.
Ø Obtención de títulos de formación elementales
Ø Formación en diferentes temas
Ø Reuniones informales de carácter regular para jóvenes
  empresarios
Ø Material de auto-aprendizaje (en Internet)
Ø Consultas individualizadas
Ø Contacto telefónico directo con un experto
Ø Patrocinios de empresas
Ø Fondos para empresas de nueva creación y para su crecimiento
Ø Premio a empresas de nueva creación (New Business Prize )

El compromiso entre         empresas     locales   está   relacionado
especialmente con

(a) el Premio a e mpresas de nueva creación
(b) los fondos para empresas de nueva creación y para su
    crecimiento.

Todos los años, se invitaba a empresas privadas a que financiaran
estas actividades.

El Premio a las empresas de nueva creación (o el premio de start-up
tu propia empresa), sirve para que haya participación entre el público
y para animar a los potenciales empresarios de nueva empresa a
“seguir la estela”; ha sido concedido ya tres veces a creadores de
nueva empresa locales. Recientemente, este premio de carácter
público estaba dotado de un total de 40,000,00 marcos alemanes (€
20,000). Los patrocinadores del sector privado también participaron
activamente en el comité e invirtieron su tiempo y su experiencia en
decidir quién era el ganador.

El hecho de que el Premio a las empresas de nueva creación sea de
carácter local dio lugar a una mayor atención por parte de la prensa
local, desde los políticos de distrito hasta los delegados, y la
población pudo llegar a identificarse con “su” proyecto de creación
de nuevas pequeñas empresas, hasta tal punto que, también
mostraron interés en la creación de nuevas pequeñas empresas.




                                                                         136
La principal característica a la hora de apoyar a los creadores de
nueva empresa es el fondo de start-up y crecimiento , de donde los
jóvenes empresarios pudieron obtener una subvención de hasta
30.000,00 marcos alemanes (€ 15.000) dependiendo de los casos y
sujeta ésta a ciertas condiciones pues ha de ser devuelta. El
director de la sucursal de un banco de Neukölln, el representante de
un banco de inversiones de Berlín, un asesor de empresa, un
abogado y un asesor contable y fiscal, se reunieron para formar el
comité presentado por gsub mbH, que decidiría quién sería el
ganador de acuerdo con las solicitudes presentadas.

A esto añadir algunos hechos y números que indicaban cómo todos
estos elementos contribuyen a ayudar a los impulsores de empresa,
especialmente si se forma parte de una estrategia local global y una
estructura de redes:

Concretaron los acuerdos sobre subvenciones 46 personas. 24 (52
%) de ellas fueron mujeres y 22 (48 %) hombres. El límite de edad
era de 35 años para los creadores de nueva empresa, para otros
empresarios no había limite de edad.


Grupos     de       Personas
                                             De las personas que
edades                                       recibieron subvenciones,
20 – 24              1                       40 (87 %) pertenecían al
25 – 29             10                       grupo de edad de hasta
30 – 34             22                       35 años, y 6 (13 %) eran
                                             de mayor edad.
35 – 39              9
40 – 44              3
45 – 49              1


13 (28 %) de los 46 impulsores de empresa tenían ya otra
experiencia además de la alemana. 6 (13 %) tenían nacionalidad no
alemana.

La distribución de los creadores de nueva de empresa respecto a la
rama de la industria elegida se presenta de la siguiente manera:

12 start-ups o empresas jóvenes en el área de IT, 3 en
establecimientos de compra-venta, 5 en la industria textil o de la
moda, 6 en el ámbito de la salud, y 2 en el área de servicios para
niños.

Respecto al corto periodo de tiempo que transcurrió después de la
entrega de las subvenciones, no se ha llegado a ninguna conclusión
definitiva en cuanto a la idoneidad de las mismas atendiendo a las
necesidades de los creadores de nueva empresa, ni tampoco si
tanto ellos o las empresas de nueva creación habían resultado
beneficiadas con dichas subvenciones.


                                                                        137
El proyecto no ha tenido tanto éxito en lo que concierne a la creación
de patrocinadores corporativos. Se pensó que las empresas locales
especialmente las grandes, contribuirían a la creación de estructuras
de apoyo (salas, servicios de consultoría, etc). La sucursal de
Neukölln de un grupo corporativo que opera a nivel mundial declaró,
no obstante, que quería hacer pedidos a los creadores de nueva
empresa con el fin de que consiguieran así, su primer volumen de
ventas y al mismo tiempo, que tuvieran una referencia.

Una de las ventajas del proyecto fue que no tuvo que crearse
ninguna institución para que éste fuera puesto en práctica, sino que
las instituciones y las personas existentes manifestaron que estaban
deseando apoyar el proyecto y crear así una estructura. Además, no
existe ninguna norma o ley gubernamental o nacional al respecto, de
manera que, siempre que se tenga esto en cuenta, se puede
transferir fácilmente a otros países.

gsub mbH, defensora del proyecto, está actualmente transfiriendo
Neue GründerZeit® a Polonia (a la región de Opole), teniendo
presente las condiciones del lugar, claro está.



La experiencia de NEUE GRÜNDERZEIT – El punto de vista del
experto: Un informe personal de Amparo Coterillo, Documenta,
Santander

Introducción

El proyecto denominado Neue GründerZEIT que comenzó a
finales de 1998 y que no ha terminado todavía, está siendo
llevado a cabo en Berlín y busca empresas start-up en esta
ciudad.

La experta, procedente de DOCUMENTA (Santander) estuvo en
Berlín desde el 23 al 30 de junio del año 2001; centró su
actividad principalmente en este proyecto, aunque también tuvo
la oportunidad de conocer otro proyectos que estaba
desarrollándose en ese momento.

Su principal labor relacionada con el proyecto de Neue
GründerZEIT fue conocer y entender “in situ” cómo funcionaba
el proyecto, y entrevistar a algunos de los que formaban parte
de la red creada para apoyar dicho proyecto. Los entrevistados
fueron:

Ø Norbert Kunz, Director General de IQ CONSULT, asesores de
  los emprendedores del proyecto. Entrevista realizada el 26
  de mayo de 2001.



                                                                         138
Ø Anja Zielas, del Ayuntamiento de              Neukölln, parte
  institucional de proyecto. Entrevista realizada el 28 de mayo
  de 2001

Ø Dietmar Sauthof, del Pacto Local de Empleo. Entrevista
  realizada el 29 de mayo de 2001


Objetivos

El principal objetivo del proyecto es sensibilizar a los jóvenes
de la oportunidad que tienen de crear su propio negocio
(autoempleo) a la vez que acompañarles de forma activa en el
proceso. Y además, apoyar el proceso de crecimiento de las
empresas de nueva creación que ya existen en los distritos de
Neukölln y Tempelhof. Esto significa apoyar a la gente joven a
crear auto-empleo a través de empresas statr-up y extender
dicho apoyo durante el periodo de crecimiento de las empresas
ya creadas.


Los objetivos de este proyecto eran:

Ø Reducir el desempleo creando nuevos trabajos con la ayuda
  de empresas start-up y la estabilización de las nuevas
  empresas creadas en esa zona.

Ø Ofrecer a los grupos considerados como objetivos la
  información, formación, financiación y colaboración
  necesarias para crear sus propias empresas o para
  asentarse en el mercado.


Descripción breve

Tener en cuenta los resultados obtenidos en las entrevistas, así
como la información recogida por el experto durante su
estancia en Berlín:

Beneficiarios: Jóvenes con edades comprendidas entre los 18 y
los 35 años y empresas con una vida inferior a los tres años.

Sector: No existe un sector definido en el que se hayan creado
empresas sino que se han creado todo tipo de empresas, desde
un hotel para niños hasta una persona que cambia camisas a
los directivos o el diseño de páginas web.

Perfil de los beneficiarios: Principalmente se trata de gente que
no quiere tener una gran empresa sino un trabajo que le permita
vivir o que no quiere tener un jefe o que simplemente está
buscando un modo diferente de vida.

                                                                    139
El proyecto ofrece tanto formación como asesoría, además de
financiación y colaboración durante el proceso, dándoles la
oportunidad de asistir a cursillos de carácter no obligatorio (de
unas horas), conferencias, material de auto-ayuda, información
individualizada sobre temas concretos... La asistencia es
gratuita y no es obligatoria;

La información facilitada, excepto en el caso de consultas
concretas, tiene un carácter abierto ya que el objetivo no es
convencerles de que creen su propia empresa a menos que así
lo deseen, sino ayudar a aquéllos que sí quieren o tenían dudas
debido a las dificultades a la hora de llevarlo a cabo, hacer que
el proceso resulte más fácil y darles todos los consejos y la
información necesaria.

Otro premio es el FounderPRIZE (Premio al creador de
empresas) que se concede una vez al año en reconocimiento de
las buenas e inusuales ideas sobre el negocio de los jóvenes
creadores de nuevas pequeñas empresas. El jurado concede un
premio a las ideas en un acto anunciado públicamente.


Innovación y Transferibilidad

Aunque es cierto que ya se están llevando a cabo experiencias
como éstas o de similares características en otro países
europeos, podría considerarse que algunos de los puntos del
proyecto de Neue GründerZEIT presentado por Gsub son
innovadores:

Ø No sólo ofrece asesoría y ayuda al comenzar a crear la
  empresa, sino también mientras la empresa se está
  consolidando en el mercado (mientras crece), que supone
  realmente un periodo difícil para los empresarios.

Ø La ayuda no se limita simplemente a la información, la
  formación o la asesoría, sino que también se ofrece la
  posibilidad de acceder a financiación y colaboración que
  suponen una gran ayuda. Dicha financiación, conociendo las
  características del nuevo mercado, es muy difícil de
  conseguir, lo que significa que un enorme potencial de
  creación de empleo podría llegar a perderse.

Ø Por último, el hecho de reunir en una única entidad
  intermediaria como Gsub la información, la formación, la
  asesoría, la financiación y la colaboración, supone una gran
  ayuda para los empresarios, puesto que pueden encontrar
  todo en un mismo sitio sin tener que estar días enteros
  buscándolo y terminando por desistir, pues encuentran
  muchas cosas pero no lo que necesitan.


                                                                    140
La posibilidad de transferir este proyecto con éxito a otras
regiones europeas es evidente, y, en verdad, se lleva a cabo.
Pero resultaría muy positivo incluir los elementos antes
mencionados como elementos innovadores.


Resultados

Éstos son algunos de los puntos fuertes indicados por el
experto:

Ø Creación de empleo mediante la ayuda al auto-empleo.

Ø Asesoría gratuita y la posibilidad de acceder a financiación
  han sido muy valorados por los usuarios.

Ø Acceso a toda la información necesaria en un solo lugar.

Ø Asesoría tanto al principio de crear la empresa como durante
  su etapa de crecimiento.

Entre los puntos débiles que pueden comentarse está incluso
después de los FSEuerzos de Gsub por crear una buena red
como estructura de apoyo, que incluye a todas las entidades
que podrían ayudar de alguna manera al proyecto para que
tuviera éxito, dicha red no ha sido bien entendida por todos, o
por lo menos, no de la misma manera. Pero es importante
remarcar que el proyecto no ha terminado aún y ésta podría ser
la peor parte, de manera que para llegar a una conclusión
deberemos esperar a que el proyecto termine.




4.5.3. Desafíos – Apoyar un cambio estructural en el ámbito de la
       empresa


"Desafíos" – apoyar la gestión del cambio estructural en el
ámbito de empresas individuales

El proyecto número 4 del plan de acción de Neukölln está dedicado,
bajo el título "Desafíos", a cómo pueden gestionar las empresas el
desafío de llevar a cabo un cambio estructural y a la vez ofrece
ayuda práctica en relación con cada empresa individual. El objetivo
general es garantizar el empleo durante el cambio estructural
mediante políticas preventivas de mercado laboral orientadas a la
empresa. Entre los objetivos secundarios se encuentran: El apoyo
de los procesos de modernización en las empresas, el intercambio
regional y transnacional de opiniones, el reforzamiento de la
capacidad de competir y el inicio de estructuras de redes entre las
empresas y con otras partes implicadas.

                                                                      141
El proyecto estaba dividido por temas en dos partes diferenciadas:
por un lado, hacer que las pequeñas y medianas empresas puedan
dominar el cambio estructural, y por otro lado, las personas que iban
a ser despedidas fueron colocadas siguiendo otro tipo de relaciones
laborales. La Parte 1 del proyecto, que ha de tenerse en cuenta
aquí, está orientada a hacer que las pequeñas y medianas empresas
puedan reconocer pronto el cambio estructural, analizar las causas y
los cambios y dar los pasos necesarios para realizar el cambio.

El enfoque dado en la consultoría, que ha de ser proporcionado por
servicios externos a la empresa, era, en primer lugar, el de identificar
el problema de las empresas de forma individual mediante un asesor
externo contratado dentro del marco del proyecto y a continuación
comenzar uno o más proyectos que habían sido organizados por la
dirección de la empresa, los empleados y los departamentos de la
empresa involucrados. Durante el proceso, el punto central de la
estrategia es la retención y expansión de los empleos para que
puedan ser competitivos.

Los servicios de consultoría fueron realizados primordialmente con
asesores externos, mediante asesores independientes de gestión de
empresas, estudiantes que realizaban su tesina o provenían del
Berliner Beratungsdienst e.V (“servicio señor de consultoría”) según
la dificultad de cada empresa.

Una de las primeras experiencias de este proyecto fue la dificultad
de conseguir que las empresas participaran en este tipo de actividad
consultora o dentro del ámbito general de consultoría. Esto podría
tener sus raíces en la mencionada “reticencia a buscar servicios de
asesoría” por parte de las pequeñas y medianas empresas, pero
también demuestra que se necesita una gran cantidad de FSEuerzo
para que las empresas se “abran” a la consulta externa, que interesa
igualmente desde un punto de vista macroeconómico y
especialmente desde una política del empleo, aunque aún ha de
demostrarse este punto. En el transcurso de nuevas negociaciones
con las empresas participantes surgieron una serie de problemas
que no podían ser solucionados por ellas, pero que podían ser
abordados de forma más eficaz recibiendo ayuda desde el exterior.

La mayoría de las empresas fueron invitadas a participar en el
proyecto a través de la misma gsub mbH, como defensora del
mismo, y a su vez, unas pocas lo fueron a través de consejeros
económicos del departamento del distrito de Neukölln y de la vecina
Tempelhof, así como por medio de la misma institución de apoyo, la
agencia administrativa del senado para el empleo, asuntos sociales
y la mujer, y la agencia administrativa del senado para la economía.
Asimismo, el aspecto local también desempeñó un papel importante
a la hora de convencer a las empresas.




                                                                           142
Durante el proyecto se proporcionó servicio de consultoría de 30
empresas en más de 55 proyectos. Más de 220 participantes
terminaron con éxito sus titulaciones por módulos, que habían sido
diseñados especialmente para las exigencias de las empresas. Se
encontró puesto de trabajo a 25 participantes. Ha de subrayarse que
dentro del proyecto se creó una empresa y uno de los participantes
adquirió otra, sin recibir financiación. Las empresas que recibieron
asesoría preventiva aumentaron su capacidad de competencia, y
todavía operan en el mercado.

Las empresas observaron que los siguientes problemas eran de
carácter urgente:

Ø    Cambios de mercado
Ø    Comportamiento del cliente, estructura de los clientes
Ø    Títulos, liderazgo, gestión
Ø    La situación especial de Berlín (eliminación de la ayuda de Berlin
     etc.)

Tras finalizar los proyectos específicos iniciados en las respectivas
empresas a través de "Desafíos", 78% de las mismas opinaban que
había habido mejoras; para un 14% había sido “por un lado sí, por
otro, no” 27. Al preguntarles por cómo evaluarían la oferta, el 83% de
las empresas dijo que la mayor ventaja del proyecto "Desafíos" era
que el servicio ofrecido estaba totalmente adaptado a la empresa.

Otros asesores externos – al igual que los empleados del proyecto
"Desafíos" – no habían sido preguntados a este respecto, porque

a)   Al parecer no había fondos disponibles (52%),
b)   No se conocía al asesor adecuado (52%),
c)   Los costes parecían ser mayores que los beneficios (32%) o
d)   No se confiaba en la asesoría externa en general (14%).

Resulta interesante ver cómo más del 90% de las empresas
indicaron que "Desafíos" era “una gran ayuda” a la hora de asegurar
el empleo; aunque el 42% pensaba que "Desafíos" había contribuido
a crear más empleo.




27 Forma parte del informe interno sobre la evaluación que todavía no ha sido publicado, cuestionario para
las empresas participantes.
                                                                                                        143
4.6   Dublín

4.6.1. El Pacto de Empleo en Dublín

Como respuesta a la iniciativa de la UE, importantes grupos de
Dublín buscaban establecer un Pacto para esta región. Las
asociaciones locales pensaban que su compromiso con esta zona
necesitaba de un ente aglutinador de la ciudad con el fin de apoyar
el trabajo en red, y los intercambios horizontales de aprendizaje, así
como de un foro de planes estratégicos para los socios integrados
en el ámbito de Dublín que a su vez tuviera su efecto en la política
estatal. En el acuerdo nacional de sociedades de 1997, los
representantes sociales de ámbito nacional apoyaron el
establecimiento de un Pacto de Empleo en Dublín. Una vez terminó
dicho pacto, financiado por la UE, (en diciembre de 2000), éste se
convirtió en una empresa sin ánimo de lucro y fue incluido en el Plan
Nacional para el Desarrollo como una asociación de planes
estratégicos de la región de Dublín.

La Junta del Pacto está formada por una representación a partes
iguales de cuatro sectores clave:

Ø Sector Municipal: La administración regional de Dublín, las cuatro
  Administraciones locales de Dublín, las cuatro Juntas de
  desarrollo del condado de Dublín y las Juntas de desarrollo de
  empresas.

Ø Sector gubernamental:         Agencias gubernamentales (de
  formación, de salud, de desarrollo de la economía), Ministerios
  del gobierno central (bienestar social, educación y empresas y
  empleo) así como el sector educativo (las universidades de
  Dublín y las politécnicas);

Ø Representantes sociales: Órganos de empresas y sindicatos de
  Dublín, Cámara de comercio, centros de desempleo.

Ø Sector comunitario: 11    asociaciones   locales,    Federación
  Nacional de la Juventud, Organización Nacional Irlandesa para el
  Desempleo, etc.

Asimismo, el Pacto actúa a través de ocho Grupos de trabajo. Cada
uno consta de un consorcio en el que se combinan los distintos
intereses de la zona (política de desempleo de larga duración,
Educación y Empleo, Coordinación de Políticas, Necesidades de
Crecimiento, EQUAL et al). En total, participan en el Pacto casi 90
organizaciones, administraciones, ONGs, etc..




                                                                         144
Los objetivos del Pacto son unir todos los sectores participantes de
todo Dublín con el fin de abordar cuáles son las cuestiones
relacionadas con la exclusión del mercado laboral (la mejor práctica,
política de influencia); investigar cómo va a ser el empleo en el futuro
y cuáles serán los requisitos que serán demandados, así como los
temas comunes del desarrollo económico a largo plazo de Dublín.

La empresa y el Pacto de Empleo en Dublín

La empresa como sector clave del Pacto de Empleo en Dublín

Ni el Pacto, ni los socios, ni otras agencias de desarrollo que actúen
a través del mismo podrían funcionar sin la importante entrega e
implicación de la empresa. Todas las estrategias planteadas de
empleo local en Dublín operan en colaboración con una red local de
miembros de la empresa. Aunque también existe una cierta
participación del sector servicios, todo está enfocado al sector
privado, y sólo en segundo plano aparecen el sector público y el
concepto de economía social.

Dentro del mismo Pacto, la empresa está representada tanto en la
Junta del Pacto, como en el Foro de Política estratégica y en los
Grupos de trabajo individuales del Pacto de Empleo en Dublín por
organismos con diversos intereses:

Ø El Consejo Regional de Dublín la Federación Irlandesa de
  Empresas (IBEC)
Ø Las Cámaras de Comercio de la región de Dublín
Ø La Asociación de Empresas de la Zona Centro de Dublín
Ø La Administración para el Desarrollo de la Zona Portuaria de
  Dublín
Ø Las Administraciones locales (que actúan como empresa)

El desarrollo de las empresas está representado en el Pacto por los
siguientes organismos:

Ø Juntas de Empresas Municipales y del Condado (apoyo para las
  start-ups)

Ø Juntas de Desarrollo Municipal y del Condado (planes de
  desarrollo para la empresa)

Ø Enterprise Ireland (responsable de las PYME´s y de proyectos de
  desarrollo a gran escala en Dublín).

Estas organizaciones representan los intereses estratégicos de las
empresas y las agencias de empresa y participan en varios de los
Grupos de trabajo del Pacto. Asimismo, los representantes de estas
organizaciones son también a menudo miembros de comités de
control de proyectos individuales, o actúan directamente como
socios en programas y proyectos individuales y en otras actividades
dentro del Pacto.

                                                                           145
Fundamentos para el compromiso de la empresa en el Pacto

El principal propósito de la empresa privada es ampliar al máximo
los beneficios obtenidos, pero esto solamente puede lograrse dentro
de un marco que aborde asuntos tales como la competitividad de la
economía local, la disponibilidad de los recursos humanos
adecuados, así como otros factores. Estos elementos sólo pueden
ser desarrollados dentro de una economía local cuando todos los
actores clave están implicados.

Los dos elementos esenciales en este sentido para las
organizaciones patronales son elaborar una estrategia para
desarrollar la economía de la ciudad y ampliar al máximo los factores
de competitividad de dicha economía. Estos problemas están
reflejados en el documento en el que se plasma la política de IBC,
The Competitive Capital City, que incluye como prioridad la
participación en el Pacto de Empleo en Dublín. El mismo punto de
vista aparece reflejado en el documento de las Cámaras de
comercio Making the Difference for Dublin: Strategic Priorities 2000.
Este interés, dentro del ámbito estratégico, por implicarse en una
estructura de asociación que incluya todo Dublín es relativamente
muy evidente y se extiende a lo largo del siguiente abanico de
posibilidades:

Ø Lograr una inclusión social efectiva, mejorando así la ubicación
  de las empresas

Ø Desarrollar tanto la agrupación industrial como su intrínseco valor
  añadido de competitividad

Ø Crear ejes industriales de servicios (servicios financieros,
  software, incubación de empresas)

Ø Obtener flexibilidad en la formación y en los programas de
  reintegración

Ø Hacer posible el desarrollo de estrategias comunes de marketing

Aunque ya existen muchas instituciones colaboradoras, el Pacto de
Empleo, que centra su política de empleo a través de la asociación
en el ámbito de Dublín, ofrece a las organizaciones patronales un
marco de trabajo para colaborar desde la práctica y la política con
otros sectores clave del desarrollo. La participación en el Pacto
proporciona un pulso político adicional a los intereses patronales.


Redes patronales y asociaciones sectoriales

Además del ámbito de la ciudad, desde el punto de vista del
empresario, existen muchos factores competitivos que pueden ser
mejorados a través de su implicación en los mecanismos de las
asociaciones sectoriales y locales.

                                                                        146
De esta manera, tanto las empresas como los grupos de empresas
pueden trabajar estrechamente con cada una de las 11 empresas de
la asociación de la zona de Dublín con el fin de obtener un beneficio
mutuo, como es:

Ø La mejora de una identidad corporativa local mediante el acuerdo
  de alcanzar un desarrollo social y zonal consensuado;

Ø El valor añadido alcanzado a través de la mejora del capital local;

Ø El logro de una lealtad y unos servicios locales alcanzados por
  medio de una mano de obra local y que ha recibido formación;

Ø La integración de un plan establecido con las agencias locales de
  desarrollo, así como con las instituciones educativas y de
  formación;

Ø La mejora de las habilidades locales y de las empresas a través
  de la asociación;

Ø La mejora del ambiente empresarial local a través del desarrollo
  de los agrupaciones, de los programas de tutores, del desarrollo
  de la i nfraestructura, etc.

Ø El desarrollo de una economía social local a la hora de
  proporcionar servicios a la industria, a las administraciones
  locales, al desarrollo inmobiliario etc.

La estructura local de la asociación hace que las empresas y los
grupos de empresas (en contraposición a las organizaciones
patronales) puedan participar directamente en estos temas ya que
les afecta directamente.

Como a menudo se piensa que la industria funciona sin tener en
cuenta las economías locales, la importancia de las agrupaciones
adquiere una nueva dimensión, especialmente en la nueva
economía y en las industrias de servicios. A continuación se indican
las claves para el próspero desarrollo de los agrupaciones para:

Ø lograr una masa crítica como factor competitivo y de crecimiento;
Ø fomentar el desarrollo de servicios circulares relevantes;
Ø actuar como motor del desarrollo local;
Ø actuar como una pequeña start-up (especialmente en servicios);
Ø proporcionar lugares atractivos (diseño de los polígonos
  industriales);
Ø atraer la infraestructura adecuada (transporte, ancho de banda,
  telecomunicaciones);
Ø fomentar la combinación de servicios contratados en el exterior.
Ø actuar como el conductor del desarrollo social de la zona.

Dos buenos ejemplos de la participación de las empresas en el
ámbito local y sectorial de Dublín son Northside Partnership

                                                                        147
Employer Network y the Fastrack into Technology (FIT) Ltd. A
continuación se incluye una breve referencia de las mismas:


Northside Partnership Employers Network

Las asociaciones entre la empresa y la comunidad local se producen
cuando existe un interés mutuo en elaborar respuestas desde el
punto de vista local a situaciones que se producen dentro de su
ámbito, con el objetivo de que tanto la comunidad como las
empresas implicadas obtengan un beneficio. La zona norte de
Dublín comprende varios polígonos industriales, así como grandes
urbanizaciones residenciales, algunas de las cuales sufren
problemas sociales graves. En esta zona la red incluye 300
empresas, aunque las de carácter local son más numerosas. Los
factores que les hicieron asociarse ya han sido indicados más arriba.
Aunque Employers Network colabora estrechamente con la
asociación dentro de una amplia gama de programas, mantiene una
existencia y una identidad independientes y persigue sus propios
intereses. A pesar de que la oferta de mano de obra representa
ahora una de las mayores preocupaciones de las empresas, esta
estructura fue creada cuando había una gran tasa de desempleo
(hasta el 30%). A la hora de colaborar con la asociación, sus
intereses se centraron en la inclusión social como medio para
mejorar la identidad corporativa local, promoviendo un mercado libre
así como los start-ups de carácter socio-económico con el fin de
impulsar la creación de redes de proveedores de servicios para la
industria local, colaborando con los colegios y las instituciones
educativas en desarrollar un mercado de trabajo y mejorando en
general el desarrollo de la zona en una especie de reacción en
cadena en el ámbito económico.


4.6.2. Fastrack into Technology (FIT) Ltd.

FIT Ltd. es una gran asociacion sectorial en la que participan más de
60 empresas líderes en el campo de las tecnologías especializadas
(ej.: Microsoft, Gateway, Intel etc.) que se encarga de dar formación
a los desempleados de larga duración a través de asociaciones
locales. Los socios más importantes son el gobierno, grandes
empresas, asociaciones locales, instituciones educativas de
formación específica y las administraciones para el estado del
bienestar. En su primer año (1998), FIT Ltd. formó a 3.500
desempleados de larga duración, introduciéndolos dentro de su
sector. Un número significativamente pequeño de estas personas
continuaron formándose hasta obtener trabajos altamente
cualificados e incluso llegar a puestos medios de dirección. El éxito
de este programa radica en un diseño flexible y en haberse centrado
en el ámbito de lo local de las numerosas iniciativas de formación a
pequeña escala que organiza.



                                                                        148
El interés principal de la empresa era crear una fuerza de trabajo
orientada exclusivamente al sector de las altas tecnologías, así
como la oferta de una formación subvencionada y representada por
esta asociación pública/privada.


4.7. Estocolmo

4.7.1.Kista machting


Antecedentes

Desde 1996, Estocolmo ha estado dividida en 18 consejos de distrito
que tenían la misma responsabilidad y autoridad que los otros
comités y juntas de la ciudad. La diferencia entre ellos estribaba en
que los consejos de distrito funcionan dentro de sus respectivas
zonas geográficas y se responsabilizan de todas sus actividades.
Los dirigentes de la ciudad de Estocolmo siguen teniendo la
responsabilidad de los asuntos relacionados con toda la
municipalidad, como por ejemplo, los impuestos y los presupuestos.

Kista es una zona residencial situada aproximadamente a 17 Km. al
norte del centro de Estocolmo. A Kista se la conoce como el “Silicon
valley” de Estocolmo porque ocupa el quinto lugar de zonas
destacadas en las tecnologías de la información en todo el mundo.
Aquí trabajan 30.000 personas. El metro de Estocolmo llega hasta el
centro de Kista.

En la parte oriental, está el “Silicon valley” de Estocolmo, y en la
parte occidental los cuatro barrios de Kista: Akalla, Husby, Kista y
Aervinge, con un total de 30.000 vecinos. Muchos de ellos son
inmigrantes y refugiados que viven en bloques de apartamentos de
rápida construcción levantados durante los años 60 y 70. El
desempleo en esta zona ha sido relativamente alto. En 1997 la tasa
era del 11%

Kista tiene un consejo urbano que cree que la diversidad cultural
favorecerá la renovación y el crecimiento. En 1996, cuando dicho
consejo creó la administración del Distrito de Kista, su primera tarea
fue abordar el desempleo y la segregación.

Una parte de las subvenciones para el bienestar social de Kista fue
destinada a crear proyectos de mercado de trabajo, entre ellos, uno
que más tarde recibiría el nombre de Adaptación en Kista.




                                                                         149
Kista machting

Kista machting como coordinación e influencia para otros

Junto con la Oficina de empleo de Kista, el Consejo del Distrito de
Kista ha puesto en marcha un activo programa de adaptación cuyo
objetivo es aumentar el número de empleos de los residentes de la
misma dentro de la zona de expansión de Kista.

Los esfuerzos han estado enfocados en conocer las necesidades de
las empresas locales, con el Grupo de empresas de Kista actuando
como organización tutora. Las empresas contribuyen financiando la
publicidad, colaborando en el proceso de contratación y pagando
tanto la formación dentro de la empresa como una parte de los
costes asociados a los cursos de formación vocacional.

Las personas a las que van dirigidos los cursos acceden a ellos por
medio de anuncios, a través de los trabajadores sociales y de la
Oficina de empleo. El proceso de selección es llevado de forma
conjunta con la empresa que lo contrata. El factor clave a la hora de
contratar a alguien es la motivación personal para entrar en el
mercado de trabajo. El proceso de adaptación ha sido
complementado con una formación preparada a la medida de la
empresa según sus necesidades específicas, principalmente por
medio de módulos relacionados con el puesto de trabajo.

De los desempleados que participaron en Kista machting, el 85%
fueron contratados una vez terminado el programa.

En este modelo de actuación, Kista machting ha servido de
coordinador de las agencias gubernamentales y las empresas que
contrataban a los trabajadores. Entre las agencias que han
participado se encuentran la Oficina de Empleo, el Consejo de
Distrito de la Ciudad y el Departamento de la seguridad social,
quienes, en gran medida, han desempeñado un papel importante a
la hora de apoyar económicamente a los individuos que formaron
parte del programa.

El objetivo del proyecto hasta este momento ha sido principalmente
analizar varias estrategias con el fin de llegar a obtener un modelo
que relacione con eficacia las necesidades empresariales respecto
al trabajo con los solicitantes que estaban motivados. Con dichas
estrategias se buscaba reducir la dependencia de las ayudas
salariales.

Asimismo, Kista Matching ha tenido una gran influencia entre sus
habitantes, siendo su objetivo cambiar y romper el círculo de la
“cultura del desempleo” y la “identificación con los alienados”, que
sentían algunos habitantes de Kista.
Desde sus comienzos, Kista Matching se ha ido complementando
gradualmente con los esfuerzos de movilización orientados a
aquellos grupos que tenían más riesgo.

                                                                        150
Resultados

Con el presupuesto y el personal de los que dispone actualmente,
Kista Matching tiene la capacidad de operar con 150 puestos de
trabajar al año. En total, 400 personas han terminado el programa y
una media del 85% ha encontrado colocación dentro del mercado
abierto de trabajo. Entre el 61 y el 100 por ciento de cada grupo
tenía antecedentes de inmigración (100% de estos se formó en
montajes eléctricos y en almacenes). Un 40% de los participantes en
el programa eran mujeres (Ver Apéndice 1)


Kista Matching como modelo de trabajo

Kista Matching ha establecido un modelo de trabajo basado en tres
funciones básicas en las que se desarrollan varias tareas:


1. Asesores empresariales, que inician y mantienen un contacto a
   largo plazo con las empresas que necesitan contratar
   trabajadores, centrándose en las colocaciones donde la mano de
   obra es escasa.

2. Captadores, que trabajan con las empresas para crear listas de
   títulos profesionales y que luego seleccionan a las personas
   adecuadas para obtenerlos dentro del grupo de solicitantes.

3. Trabajadores sociales de la comunidad y/o trabajadores de
   RRPP e información, que trabajan en la comunidad para dar
   información y influenciar en las actitudes de las personas.

Según este modelo, Kista Matching trabaja activamente en el
mercado de trabajo para localizar puestos de trabajo e identificar a
los trabajadores potenciales entre los residentes en paro de la
comunicad.

El método Kista Matching se distingue por lo siguiente:

Ø Contacto estrecho y a largo plazo con las empresas,
  especialmente con las empresas de trabajo temporal.

Ø Cursos de formación a medida que responden a las necesidades
  de la empresa.

Ø Proceso de selección diseñado para llevarlo a cabo junto con la
  empresa.

Ø La formación o las otras medidas tomadas solo se ponen en
  marcha cuando la empresa participa y “garantiza” los puestos de
  trabajo



                                                                       151
Ø Los captadors están en contacto con los participantes en el
  programa durante todo el proceso y en muchos casos incluso
  después de que el periodo de formación ha concluido. Esto
  resulta de gran importancia para aquellos que no aprueban el
  curso.

Ø Los participantes solicitan su entrada en el proyecto de forma
  independiente. No existe un procedimiento de referencias
  formales por parte de la Oficina de empleo/Servicios socials

Ø Equipos pequeños y flexibles que trabajan en los proyectos de
  contratación.

Queremos extender el método

El método de trabajo ha tenido tanto éxito que Kista Matching espera
que ahora poder ayudar a extenderlo y desarrollarlo en otras zonas
de Estocolmo y en los municipios cercanos que estén interesados.
Hemos elegido trabajar en forma de proyectos, en los que los
trabajadores sociales y las secretarias de comercio del municipio
están recibiendo formación sobre el método. Dichos cursillos se
realizan en el contexto de trabajo práctico de adaptación con
clientes, además de elementos teóricos. El trabajo de los distritos y
los municipios que participan forma parte de una red.

El proceso ha sido diseñado para incluir el estudio de otros métodos
y el desarrollo de los efectos de la sinergia por medio de la
combinación de la experiencia y los conocimiento adquiridos en los
diferentes distritos


Objetivos

En el ámbito individual

Ø Proporcionar a los trabajadores sociales, a los trabajadores
  refugiados, y a los asesores financieros una perspectiva más
  amplia de su profesión. En la actualidad, los trabajadores
  sociales basan su actividad en los problemas. Con el empleo del
  método de adaptación su trabajo se basa más en la comunidad,
  de manera que tanto los clientes como los trabajadores sociales
  tienen una experiencia más práctica (disminuye la dependencia
  de las ayudas salariales) en su trabajo en conjunto.

Ø Hacer partícipes a los empleados municipales responsables del
  desarrollo económico y empresarial dentro del proceso de
  contratación.




                                                                        152
De manera estructural

Los objetivos del proyecto son:

Ø Ser una influencia para los servicios sociales tradicionales,
  así como para los esfuerzos de desarrollo económico y
  empresarial dentro del municipio, además de crear un foro
  para debatir y desarrollar el método en relación con los
  asuntos sociales y el mercado de trabajo

Ø Encontrar formas de colaboración a largo plazo para los
  empleados    municipales  encargados    del   desarrollo
  económico y empresarial así como para los trabajadores
  sociales municipales.

Ø Desarrollar métodos en los que todo contacto empresarial en
  la ciudad significa también una oportunidad para realizar un
  contrato. La agencia de desarrollo económico y empresarial
  que se relaciona normalmente con las empresas locales
  recibe un mandato especial


En el futuro

Los barrios pertenecientes al programa “Million Programme” han
alcanzado tasas de empelo semejantes a las del condado de
Estocolmo y están imbuidos de un sentimiento de optimismo y de
desarrollo positivo.

Lograr una confluencia, que hoy es improbable, de los servicios
sociales y del sector de empresa privada mediante el
establecimiento de un modelo en el que las empresas puedan
contratar con eficacia a gente que está recibiendo ayudas salariales.


Aplicar el método de adaptación

Kista Matching se convierte en Stockholm Matching

Cada uno de los barrios o de las unidades introductorias que reciben
a los refugiados nombrará tres trabajadores sociales encargados de
los programas de ayuda económica o de mercado de trabajo para
que participen en el proyecto. Asimismo, se nombrará a una persona
responsable del desarrollo económico y empresarial, ya sea de la
organización o de la oficina municipal/del distrito de desarrollo
económico y empresarial. Estas personas deberán poder dedicar al
menos la mitad de su horario de trabajo a participar en el proyecto.

Al terminar el proyecto, habrá como resultado por lo menos nueve
equipos de adaptación en la ciudad de Estocolmo.



                                                                        153
Al finalizar el proyecto, cada uno de ellos deberá ser capaz de
adaptar al menos 150 personas al año en un grupo de adaptación
(un posible resultado teórico de 150 x 9 = 1.350 de personas al año),
y de formar a sus colegas para que aprendan a utilizar el método de
adaptación.

Los objetivos de Stockholm Matching durante el proyecto son las
siguientes áreas de desarrollo:


Formar a los captadores

Uno de los requisitos del método es ampliar el papel que
tradicionalmente desempeña el trabajador social, en el sentido de
que los trabajadores sociales, los personas encargadas de trabajar
con los refugiados y aquellos que proporcionan asesoría económica
se dedicarán a captar y seleccionar a los posibles empelados de
entre aquellos que reciben ayuda salariales.

Este método de trabajo obliga a los trabajadores sociales a observar
a sus clientes desde el punto de vista de las empresas, de manera
que deberán dirigirse al cliente según las actividades y su motivación
personal.

A la hora de trabajar de forma paralela con los trabajadores sociales
tradicionales en los distritos, los miembros del equipo del proyecto
actuarán como tutores y guías dentro del método de trabajo
específico que caracteriza al proyecto. Así, los objetivos del proyecto
serán:

I.     Orientar y enseñar a los trabajadores sociales de cada distrito
       a utilizar el método Kista Matching.

II.    Mejorar las ocho etapas junto con los trabajadores sociales en
       cada uno de los distritos o municipios

III.   Documentar el método del proyecto Kista Matching.

IV.    D Incrementar las formas de cooperación entre el sector
       público y privado y las empresas de trabajo temporal de
       manera que cada uno haga lo que mejor sepa hacer.




                                                                          154
Desarrollar el trabajo de los trabajadores sociales de la
comunidad

Algunos de los captadores desempeñarán tareas de los trabajadores
sociales de la comunidad, y serán los encargados de distribuir la
información sobre los puestos de trabajo que Kista Matching ofrece.

Los trabajadores sociales de la comunidad asistirán a reuniones de
clubs y a otras actividades que se organicen y en las que se reúna la
gente.

Este trabajo está orientado a influir activamente en las personas y a
romper la idea de que el individuo se identifique con estar
desempleado, así como a inspirar valor para romper el círculo de
modelos ya arraigados.


Formar a los asesores de empresa

El punto de partida del método de adaptación es la necesidad que
tiene la empresa privada de contratar personal. El asesor de
empresa contacta con las empresas mediante el compromiso de
garantizar un puesto de trabajo.

Los cursos de formación están hechos a medida de la empresa que
contrate a los trabajadores.

De esta manera, el asesor de empresa desempeña un papel de
pivote dentro del modelo de trabajo y deberá tener experiencia
profesional dentro del sector de la empresa privada. Los asesores
recibirán una educación básica sobre el mandato y la organización
de las agencias de servicios sociales. Se espera que los asesores
sean parte de equipos de tres personas de manera que haya un
asesor asignado a cada equipo de proyecto de los tres distritos.


Colaborar con las Oficinas/Agencias de desarrollo empresarial y
económico

El proyecto quiere crear un modelo que establezca cómo las
Oficinas/Agencias de desarrollo empresarial y económico puedan
colaborar en el esfuerzo de reducir la dependencia de las ayudas
salariales. El objetivo del proyecto es destacar y ampliar la función
de enlace de Oficinas/Agencias de desarrollo empresarial y
económico en el sentido de establecer contacto entre las empresas
ubicadas en el municipio y los destinatarios de las ayudas salariales.




                                                                         155
Contenidos del método de formación

Aprender algo haciéndolo

Los captadores están formados para utilizar el método mientras
trabajan siguiendo las directrices marcadas por los captadores
experimentados de Kista Matching. Los pasos a dar siguiendo
dichas directrices son:

Ø Identificar las categorías de trabajos en los que se necesite
  personal solamente mediante contactos frecuentes con las
  empresas, incluyendo las empresas de trabajo temporal.

Ø Tratar con la empresa los requisitos y la formación que se
  necesitan para hacer el trabajo; la empresa elaborará una lista
  con las lista de los títulos necesarios.

Ø Diseñar un curso hecho a medida según las necesidades de la
  empresa.

Ø Establecer contactos con aquellos que proporcionen la formación
  que se necesita

Ø Elaborar una propuesta para ser distribuida a los que
  proporcionen la formación.

Ø Establecer planes de captación mediante anuncios en los
  periódicos locales, contactos con los trabajadores sociales, a
  través de la Ofician de empleo, de los colegios suecos para
  inmigrantes, y de las organizaciones de la zona. La mayor parte
  de las captaciones se producen por el boca a boca, gracias a la
  buena reputación de Kista Matching.

Ø Establecer un plan para el proceso de selección y llevarlo a cabo
  en colaboración con las empresas que capten trabajadores.

Ø Establecer un plan de formación preparatoria para aquellos
  solicitantes que no sean aceptados en el curso de formación.

Ø Hacer un seguimiento durante el curso colaborando
  estrechamente con la empresa que esté garantizando el puesto
  de trabajo para aquellos que aprueben el curso.

Ø Actuar como coordinador entre las agencies gubernamentales,
  los participantes del programa, los que proporcionen formación y
  la empresa que está contratando a los trabajadores.

Ø Organizar reuniones informativas para los nuevos participantes
  del programa en las que tanto la empresa como los que
  proporcionen los cursos de formación puedan presentarse y dar a
  conocer sus organizaciones.


                                                                      156
Ø Crear un banco de datos en el que se incluyan los domicilios
  sociales de las empresa locales y sus necesidades.

Ø Proporcionar a los participantes la información necesaria antes
  de hacer una entrevista en la empresa. Esto es necesario porque
  mucho solicitantes no tienen experiencia en el mercado de
  trabajo y por eso a veces sacan temas durante la entrevista que
  no son relevantes.

Ø Establecer procedimientos administrativos para el trabajo. Por
  ejemplo, inscribir a todos los solicitantes de los cursos con su
  nombre, su dirección y su teléfono.


Aplicación del método de formación

Red de trabajo

En cada distrito y en cada municipio participante se creará un Centro
de Adaptación en el que los instructores con experiencia en el
proceso de adaptación enseñarán a otros trabajadores sociales a
utilizar el método. En los distritos se necesitará apoyo administrativo
en lo que respecta al acceso al sistema Doris, la obtención de cursos
de formación, etc.

Los distritos y los municipios participantes en el proyecto de
desarrollo formarán una red de trabajo., donde, en el transcurso del
proyecto, se intercambiarán información y conocimientos. Esta red
analizará los cursos de formación que se realicen y a continuación
se llevará a acabo el proyecto en equipos siguiendo el modelo
indicado más abajo.

La composición de los equipos del proyecto variará según los cursos
formación que hayan sido confeccionados para el cliente.

Ejemplo de cómo se organiza un posible equipo de proyecto:

Equipo de proyecto 1
20 auxiliares de enfermería

Equipo de proyecto 2
20 dependientes de tienda




                                                                          157
Formas del método de formación

Ø Los distritos y los municipios participantes entrarán a formar parte
  del proyecto por rondas.

Ø El formato ideal de los distritos y los municipios participantes es
  que constituyan un equipo de proyecto.

Ø Cada distrito nombrará tres personas, de las cuales una deberá
  ser responsable del desarrollo económico y empresarial, por lo
  menos a media jornada.

Ø Cada equipo del proyecto dispondrá de tres meses para recibir
  una formación a jornada completa.

Ø A continuación los equipos participarán de forma conjunta en los
  FSEuerzos de captación y en la formación.

Ø Se organizará un seminario de formación de dos días de
  duración, en el que participarán las empresas y donde se
  proporcionará una formación básica para cada nueva ronda de
  participación de los distritos y los municipios participantes

Ø Cada equipo del proyecto tendrá asignado un instructor especial
  que participe de forma práctica en el proceso de adaptación

Ø Semanalmente se organizarán seminarios que cubran varios
  asuntos menores, el conocimiento que existe sobre el mercado
  de trabajo, la presentación de las empresas, los acuerdos con los
  sindicatos, etc.


Apéndice 1

Participantes en programas formación vocacional
De enero de 1999 a marzo 2de 001




                                                                         158
Educación                        Total    Hombres   Mujeres

Técnico de redes (1)                19      9         11
Técnico de redes (2)                21      11        10
Técnico de redes (3)                20      11        9
Técnico de montajes electrónicos (1) 15     14        1
Técnico de montajes electrónicos (2) 22     15        7
Técnico de montajes electrónicos (3) 14     10        4
Técnico de montajes electrónicos (4) 16     12        4
Técnico de montajes electrónicos (5) 14     7         7
Técnico de montajes electrónicos (6) 14     12        2
Técnico de montajes electrónicos (7) 14     9         5
Técnico de montajes electrónicos (8) 15     9         6




Telefonista/recepcionista (1)       16      0         16
Telefonista/recepcionista (2)       17      0         17


Dependiente                         11      5         6


Trabajador en almacén               22      0         22
Taxista                             16      15        1


Limpieza hoteles                    8       2         6




Total                               274   146         128




Además de lo anterior
116 personas recibirán trabajo directamente a través de Kista
Matching sin realizar un programa de formación vocacional.




                                                                159
Participantes que reciben trabajo después de un programa de
formación vocacional
De enero de 1999 a marzo de 2001



                                       En cifras   En porcentaje


Técnico de redes (1)                     17             89%
Técnico de redes (2)                     16             76%
Técnico de redes (3)                     14             78%




Técnico de montajes electrónicos (1)     14             93%
Técnico de montajes electrónicos (2)     22            100%
Técnico de montajes electrónicos (3)     14            100%
Técnico de montajes electrónicos (4)     14             86%
Técnico de montajes electrónicos (5)     16            100%
Técnico de montajes electrónicos (6)     11             78%
Técnico de montajes electrónicos (7)     12             86%
Técnico de montajes electrónicos (8)     15            100%


Telefonista/recepcionista (1)            16            100%
Telefonista/recepcionista (2)             9             52%


Dependiente                               5             45%
Trabajador en almacén                    19             86%
Taxista                                  8              50%
Limpieza hoteles                         8             100%


Total                                   230             84%




                                                                   160
4.7.2 Handkraft 2000

El proyecto Handkraft 2000 comenzó en el otoño de 1998 y fue
organizado por la Asociación de Artesanos de Estocolmo. El objetivo
del proyecto, que ha sido llevado a cabo gracias a la ayuda de los
fondos de la UE, ha sido aumentar el estatus de los trabajos
prácticos y crear un modelo nuevo de formación de aprendizaje para
estudiantes que les lleve a obtener un título de competencia
vocacional o equivalente. El modelo educativo ha sido llevado a
cabo y ha sido probado de forma limitada con 50 estudiantes.
Asimismo, en el proyecto se ha trabajado intensamente en informar
a los políticos y a aquellos con capacidad de tomar decisiones con el
fin de obtener el consentimiento para hacer que el modelo educativo
sea permanente, de manera que se asegure el acceso al trabajo
especializado dentro del sector de la artesanía. El programa
Handkraft 2000 ha despertado un gran interés entre los estudiantes
y las empresas de artesanía, así como entre las agencias y los
organismos relacionados con el mercado laboral y los medios de
comunicación.


Antecedentes

Los antecedentes del proyecto radican en la acuciante necesidad
por parte del sector artesanal de conseguir nuevos trabajadores, y
en la falta de educación y de formación en este campo en la
actualidad.

La edad media de los 225.000 artesanos de Suecia hoy en día es
muy alta. Los 300 puestos de trabajo vacantes existentes en este
campo están en peligro a menos que una nueva generación retome
esta ocupación. En el Condado de Estocolmo se necesitan
aproximadamente 1.000 nuevos artesanos al año, y unos 10.000 en
toda Suecia.

Los programas vocacionales de los colegios de secundaria son, por
definición, programas vocacionales “preparatorios”. Esto significa
que los estudiantes que terminen su educación con el programa,
digamos, de artesanía, no están totalmente formados sino sólo
preparados para recibir más formación en esta materia. En el caso
de aquellos que quieran continuar con sus estudios casi no existen
oportunidades ya que ninguna agencia o institución se
responsabiliza de ello.

En programas educacionales anteriores se ha observado que existe
una creciente necesidad de realizar cursos de reciclaje para adultos
después de que los colegios de enseñanza secundaria excluyeran a las
personas mayores de 20 años de sus cursos. El sistema municipal de
educación para adultos ha hecho hincapié en los estudios académicos
y teóricos con la idea de que los alumnos puedan optar a entrar en la
universidad. El resto son cursos enfocados al mercado laboral que
carecen de una perspectiva a largo plazo.
                                                                        161
El cambio de lo académico a la práctica no está disponible, lo que a
largo plazo traerá consecuencias negativas para la sociedad. El
proyecto ha sido capaz de establecer, en lo que a la educación de
adultos se refiere, que existe una gran demanda en el ámbito de la
educación básica. Por lo tanto, uno de los resultados del proyecto ha
sido crear un modelo educativo integrador en el que se aborde la
moderna formación de aprendizaje.

En la actualidad, Suecia no dispone de ningún sistema de
financiación en marcha para la formación vocacional dentro de un
modelo de aprendizaje. El sistema educativo en general no quiere
responsabilizarse de ello ya que se considera que entra dentro del
“mercado”. El mercado, en concreto la parte concerniente a las
pequeñas empresas, no tiene la oportunidad de financiar una
formación vocacional de estas características.


En el futuro

Garantizar los contratos así como un nueva generación de artesanos
en el sector de la artesanía.

Objetivos de Handkraft 2000

1. Crear y establecer un modelo eficaz de formación y un modelo
   educativo para el sector de la artesanía que de lugar a una
   titulación o al aprendizaje de una ocupación.

2. Contraatacar la discriminación en el sector de la artesanía

3. Extender la información y los conocimientos con el fin de mejorar
   el estatus de los trabajos artesanales


Organización

Grupo directivo

El grupo directivo del proyecto consta de las siguientes personas:
Stig Hanno, presidente, Ciudad de Estocolmo, Administración de
Servicios Sociales
Anders Plesner, Fastigo, anteriormente en la Oficina para el
programa internacional.
Peter Kvant, Condado Sueco FSE, Fondo Social Europeo.
Marianne Odelros, Director de educación para adultos,
Administración de Educación.
Robin Holtsjö, Presidente del Consejo Sueco de Artesanía,
Federación Sueca de Contrantes de Pintura.
Ingmar Paulsson, Condado Sueco FSE, Fondo Social Europeo.
Leif Jönsson, Presidente de la Federación Sueca de Artesanís y
Pequeñas Empresas.


                                                                        162
Kennet Sjökvist, Confederación Sueca de Sindicatos (LO) en el
Condado de Estocolmo
Ulf Nilsson, Chairman, Asociación de Artesanos de Estocolmo.

El grupo de trabajo

El grupo de trabajo responsable de la aplicación del proyecto ha
estado formado por las siguientes personas:
Lars Österlind, dirigente del proyecto. Asociación de Artesanos de
Estocolmo.
Pär Sellberg, Director de educación. Desde octubre de1999.
Jens Vollmer, Ayudante del director de educación. Desde agosto
2000.
Anna Winbladh, investigador. Desde junio 2000.
Aina Rydén, Director del colegio de la Asociación de Artesanos.
Petra Tech, secretaria de información. Desde octubre 1999 hasta
junio 2000 inclusive.
Agneta Skog, planes de actuación y captación. Desde febrero 2000
hasta junio 2000.


También han participado en el proyecto:

Tullbergs kultur och reklambyrå, investigador y productor de material
informativo:
Cecilia Bengtsson
Malin Berg desde 30 agosto 2000
Torsten Tullberg
Elsa Westerstad
Carolina Wolff hasta 30 agosto 2000

El informe final fue preparado por Anna Winbladh, Pär Sellberg, y
Jens Vollmer de la Asociación de Artesanos de Estocolmo y Malin
Berg y Torsten Tullberg de Tullbergs kultur och reklambyrå.


Presupuesto

El proyecto ha sido llevado a cabo mediante una subvención del
Pacto de Empleo de la UE, Växtkraft (potencia de crecimiento)
objetivo 4 Condado de Estocolmo. La cantidad total de la subvención
fue de 6,6 millones de coronas suecas.

Actividades llevadas a cabo en el proyecto y actividades
comenzadas:
Creación y aplicación de formación completa para 50 estudiantes
Una de las intenciones del proyecto era crear y llevar a cabo la
formación en el lugar de trabajo que, teniendo en cuenta los
conocimientos previos de los estudiantes, serviría como “formación
completa” y conduciría a encontrar un empleo en una empresa de
artesanía o a tener los conocimientos necesarios para crear una
empresa.

                                                                        163
En dicha formación, que era flexible, se alternaba el trabajo teórico y
práctico distribuido en un 80% de práctica, y un 20% de teoría.

45 empresas de artesanía con 45 supervisores diferentes han
formado a 50 estudiantes, de los cuales 26 eran mujeres y 24
hombres. 34 han sido las diferentes ocupaciones que representaban
los estudiantes.


Requisitos

Como un sub-proyecto de la formación completa, el grupo de trabajo
ha investigado cómo llegan los inmigrantes a la vida del trabajo. Se
ha observado que el camino que de los requisitos necesarios a la
empleabilidad ha sido normalmente desatendido en las discusiones
sobre éstos. Sin proporcionar recursos para una mayor formación,
cualquier requisito, donde se haya n encontrado deficiencias, resulta
en principio inútil. Asimismo se necesitan recursos adicionales para
guiarles en el camino hacia el empleo. Teniendo en cuenta todo
esto, el proyecto ha logrado muy buenos resultados para los
inmigrantes que han participado en el curso.


Medidas para aumentar los conocimientos

Los estudiantes de secundaria obligatoria en los colegios suelen
tener una imagen poco adecuada de cómo es el trabajo en el sector
de la artesanía. El conocimiento que se tiene de los trabajos de
artesanía entre los asesores de estudios y de carreras profesionales
es normalmente muy pobre. En el proyecto se ha observado la
necesidad de material especial de información para estos grupos,
como una “guía anual de la artesanía” y el establecimiento de un día
temático anual dedicado a los asesores de estudios y de carreras
profesionales. Se ha editado una revista, ”Craft”, que ha sido
distribuida en los colegios entre los alumnos del noveno curso.
Además, se ha creado una página web para informar a la gente
joven sobre los diferentes caminos para estudiar o formarse y
trabajar como artesano. La dirección de internet es:
www.hantverksthlm.com

El establecimiento de una escuela universitaria de artesanía y el
inicio de investigaciones dentro del campo del conocimiento práctico
son dos medidas importantes que han de tenerse en cuenta para
aumentar el estatus de los trabajos manuales. Esta tarea ha
comenzado este alo con, por ejemplo, un seminario de un día sobre
el tema “conocimientos manuales” al que asistieron unos 60
representantes de universidades, escuelas universitarias, otras
instituciones educativas, el sector empresarial y los museos.




                                                                          164
Experiencias obtenidas de las reuniones
El proyecto Handkraft ha sido presentado en más de 100 reuniones
diferentes con entre otros, NUTEK, el Consejo Regional de
Capacidad, la Junta del Empleo del Condado, Arbetsförmedlingen
kultur (Oficina de Empleo y Cultura), la Junta Nacional del Mercado
Laboral, varios consejeros municipales, Stockholm 750 años, la
Agencia Nacional para la Educación y la Junta Nacional de Asuntos
de la Juventud. Como conclusión puede observarse que la mayoría
de ellos no han reflejado en absoluto los trabajos artesanales como
grupo previamente. Hemos sido bienvenidos y prácticamente todas
las reuniones han conducido a un tipo de medida que se ha
desarrollado posteriormente.

Una gran respuesta

Durante el proyecto, todos los implicados se han convencido cada
vez más de la importancia y la necesidad de que educación y
formación en el campo de las prácticas. La respuesta entre los
participantes y en la sociedad ha demostrado que el proyecto está
teniendo lugar en un momento muy adecuado, que viene indicado
por la gran demanda de estudios preliminares sobre el proyecto.

Ningún asunto ha recibido nunca tanta atención dentro de la
actividad de la Asociación de Artesanos como la necesidad de
iniciativas educativas y de información destacadas por el proyecto.

El trabajo continúa

Puede observarse que el proyecto ha generado ideas para nuevas
iniciativas dentro de este campo. Ejemplos de esto son la educación
y la información, la validación y la investigación. Se necesita más
tiempo para obtener el consentimiento para realizar un cambio
sistemático que pueda llevar a que la formación de aprendizaje en
Suecia sea permanente.

Por lo tanto, el grupo del proyecto está contento de seguir con un
nuevo proyecto: Handkraft 2001.

Una de las iniciativas de Handkraft ha sido la colaboración en material de
educación con St. Görans gymnasium (colegio de secundaria), que se
responsabilizará de la parte teórica de la educación de sus alumnos y el
proyecto coordinará la parte del curso que tiene lugar en el lugar de
trabajo. Esta colaboración comenzará en el otoño de 2001 y entrará
dentro del marco del nuevo proyecto.




                                                                        165
5.      Principales factores de éxito . Análisis comparativo de
        ejemplos de buenas prácticas, incluyendo una prospectiva
        de expertos


     “El capital social no es fácil de crear, pero es la clave para que la
                            democracia funcione”
                          (Robert D. Putnam, 1993)


Antes de iniciar esta argumentación sobre "proyectos de buenas
prácticas” y conocer el análisis de nuestros expertos de AVALON,
esbozados en el Capítulo 4, empecemos con algunas observaciones
teóricas basadas en la ponencia del Catedrático Seyfried en el
transcurso del primer taller en Berlín (marzo), relacionadas a su vez
con reflexiones de PUTNAM.

Según PUTNAM, las redes horizontales, identidad local y
prosperidad económica forman un triángulo interdependiente y, al
mismo tiempo, conforman el capital social de una región28, que se
define como:




                        red                  fuerza de vínculos
                     horizontal                                               prosperidad
                                                    débiles
                                                                              económica




                                              identidad local




“El capital social .... hace referencia a características de la organización social,
como asociaciones, normas y redes de trabajo, que pueden mejorar la eficiencia
de la sociedad al facilitar acciones coordinadas...” (p. 167)




28Robert D. Putnam – Making Democracy work – Civic Traditions in Modern Italy, Princeton University
Press 1993
                                                                                                      166
“Los stocks de capital social, como asociaciones, normas y redes de trabajo,
tienen tendencia a reforzarse a sí mismos y ser acumulativos.” (p. 177)

Las redes de trabajo y el desarrollo económico son procesos
paralelos. La fortaleza de las redes horizontales, en vez de verticales
y jerárquicas, hace aumentar la identidad regional:

“Toda sociedad, moderna o tradicional, autoritaria o democrática, feudal o
capitalista, se caracteriza por redes, o comunicaciones e intercambio personal, de
carácter formal o informal. Algunas de estas redes son en esencia “horizontales”,
asociando agentes de poder equivalente. Otras son principalmente “verticales”
vinculando diferentes agentes en relaciones asimét ricas de jerarquía y
dependencia. El capital social se logra mediante redes horizontales”. (p. 173)

La fuerza de estos vínculos horizontales “débiles” de carácter
informal moviliza los recursos de una región hacia la prosperidad
económica.

“El capital social facilita la cooperación espontánea” (p. 167)

De igual modo, las prácticas de ayuda mutua representan una
inversión de capital social. A su vez, esto tiene un impacto sobre
otras regiones y viceversa: la identidad corporativa de una región
atrae a terceros ajenos a ella y este atractivo conlleva mayor
prosperidad económica para dicha región.

Según SEYFRIED (2001), hay otros temas relacionados con los
mencionados anteriormente que favorecen el resultado positivo de
proyectos de empleo local:

Ø Se necesitan redes complementarias y asociaciones: Un entorno
  innovador sólo puede lograrse con puntos de vista y maneras de
  pensar diferentes. Si existe un único tipo de participante en un
  Pacto de Empleo, solamente se intentarán cubrir los intereses
  especiales (particulares) de dicho participante. Por otro lado, si el
  grupo de participantes es demasiado heterogéneo surgirán
  dificultades a la hora de entenderse y fijar una estrategia común.
  Por este motivo, los pactos deben encontrar una vía intermedia
  entre ambos extremos.

Ø Debe existir un equilibrio entre autonomía (de mercado) y
  compromisos institucionales de los participantes.

Ø Cooperación y competencia: sin cooperación y competencia las
  redes son simples instrumentos para conservar el poder. Se
  cierran a socios e influencias externas, y persiguen únicamente
  sus intereses particulares. La cooperación y competencia son
  factores que posibilitan el desarrollo permanente de la
  asociación. Garantizan la renovación y evitan el aislamiento.




                                                                                     167
Ø El sector público debe desempeñar un papel principal, ya que no
  depende de intereses particulares y es neutral. El sector público
  suele ser la institución que inicia los pactos y presenta los temas
  principales. Sin embargo, generalmente el sector público es
  demasiado burocrático y no suficientemente flexible. En dichos
  casos es necesario un intermediario.

Ø Aparentemente, es necesario un intermediario entre empresas y
  administración. Debe contar con la autoridad e independencia del
  participante público, siendo al mismo tiempo mucho más flexible
  y menos burocrático. Además, el intermediario debe ser un
  moderador (mediador), orientado hacia el servicio, en relación
  estrecha con el cliente (que reciba feedback de los sectores
  público y privado), y capaz de impulsar programas de PYME’s.
  Así mismo, el intermediario debe ser capaz de divulgar la
  Estrategia Europea de Empleo a nivel local.

Estos apuntes teóricos pueden darnos una base inicial para los
argumentos y ejemplos que aparecen en los documentos del
Capítulo 4. Sin embargo, una vez que comparemos los diferentes
documentos de ejemplos de buenas prácticas, irán surgiendo otros
argumentos y factores básicos para alcanzar el éxito.


5.1.        Redes de trabajo complementarias – asociaciones mixtas
            (de entidades públicas y privadas) e intersectoriales

Estocolmo subraya la importancia de la cooperación entre los
diferentes participantes implicados. Es fundamental encontrar
intereses comunes entre participantes públicos y privados.

Siguiendo esta línea, en el programa `Artesanado 2000” de
Estocolmo se creó un grupo directivo que incluía tanto entidades
públicas (diversos departamentos de la ciudad de Estocolmo, el
Consejo FSE de Suecia), como organismos privados (Consejo sueco
de artesanado, Federación sueca de artesanado, pequeñas
industrias y otros). Interesa destacar que también se involucraron
escuelas, empresas “individuales” y periodistas de diversos medios
de comunicación. Lo que vemos aquí es un intento de activar la
difusión desde los primeros momentos del proyecto. Este mismo
objetivo se persiguió con abundante material divulgativo, folletos,
información en Internet, publicaciones para el sector de artesanado
29
  . El “grupo de trabajo” responsable de la implementación de este
proyecto estaba dirigido por una persona del sector privado, asistida
por otra del sector público y un investigador.




29   See attachments of the original version
                                                                        168
En el proyecto “Kista Machting” (Estocolmo) es evidente que la
iniciativa partió del sector público (Oficina de empleo de Kista y
Junta de distrito), pero las acciones realizadas se basaron también
en las necesidades de contratación de empresas, la “Kista Company
Group” desempeñó el papel de consejero. Esta asociación mixta se
creó con intereses comunes: el sector público debía encontrar
nuevos trabajos para una gran cantidad de personas de minorías
étnicas de áreas relativamente desfavorecidas, y las compañías de
TI de Kista tenían un problema de reclutamiento. A nivel estructural,
el proyecto pretendía combinar temas sociales y de mercado de
trabajo. Por lo tanto, por un lado abarcaba tanto agencias de ayuda
a emprendedores y agencias de servicios sociales, como asistentes
sociales y ayuda a refugiados; y por otro empresas y asistentes
financieros. Se fomentó un contacto directo entre compañías y
beneficiarios de asistencia social. En su trayectoria del proyecto de
Kista al de “Adaptación en Estocolmo” la red de trabajo se extendió a
otros distritos y municipios.

Haringey señala como tema principal la relación entre policía local,
municipal (en Londres) y nacional. El programa nacional pretende
mejorar la competitividad regional en las zonas y vecindarios más
dFSEavorecidos mediante una red de Agencias de Desarrollo Local.
En Londres existe una estrategia de desarrollo económico regional,
dirigida por la Agencia para el Desarrollo de Londres (LDA), por
designación del alcalde. Los programas nacionales para mejorar la
tasa de empleo son llevados a cabo por asociaciones estratégicas
locales. Uno de los objetivos del Pacto de Tottenham (Haringey) es
crear y mantener asociaciones con empresarios. Por este motivo, los
Pactos de Haringey y Dublín se caracterizan como “asociaciones
mixtas (entre entidades públicas y privadas)”. En ambos casos, los
principales participantes locales tienen representación en la junta
directiva.

El éxito del proyecto del aeropuerto de Stansted (Haringey/ BAA) se
debió, entre otras cosas, a una “red complementaria o intersectorial”.
En esta red cooperan la BAA (Autoridad Aeroportuaria Británica)
poderoso “participante global” privatizado en 1987, otras empresas
aeroportuarias, el ayuntamiento de Haringey y el Instituto Nacional
de Empleo. La directora del programa de Estrategia para el Empleo
en el Aeropuerto, encargada de este proyecto en nombre de la BAA,
subrayó el hecho de que “ninguno de los sectores podría realizar un
proyecto de empleo exitoso de modo independiente” 30. Así mismo,
para lograr un compromiso a largo plazo de una gran empresa
como BAA, continuó, es necesario mantener los procesos y
recursos a un mínimo. “De otro modo, los proyectos se percibirían
como una pérdida de tiempo y demasiado burocráticos”.




30   Wilma Scott, BAA, conferencia de AVALON en Roma, 21 de mayo de 2001
                                                                           169
Esta parece ser otra característica fundamental de las asociaciones
mixtas: Las compañías estarán abiertas a este tipo de asociaciones
únicamente si el sector público acepta su sistema particular de
trabajo. Esto implica que, para inducir a empresas privadas a
participar en asociaciones mixtas de modo duradero, el sector
público debe plantear proyectos “precisos” y efectivos. Para que la
red de trabajo tenga éxito es importante invertir tiempo y recursos
para fusionar estas dos culturas: la pública y la privada.

El proyecto CREATE de Haringey incluía una gran compañía
(DIXON), una empresa de formación, el Consejo de Formación y
Empresa local, y administraciones locales. El singular perfil de esta
asociación queda de manifiesto en el hecho de que se organiza
como una institución benéfica. Esta institución benéfica responde al
mismo tiempo a diferentes necesidades públicas y privadas: la
necesidad de los desempleados de conseguir trabajo, la de los
residentes de comprar bienes de calidad a precios asequibles y la de
DIXON de actualizar sus dispositivos. Según el experto, este
proyecto fue puesto en marcha por un funcionario del ayuntamiento
de Haringey. “En los primeros momentos la autoridad local fue la
principal impulsora”. La participación de DIXON y la autoridad local
fueron cruciales para el éxito del proyecto. También menciona a un
“particular” que contribuyó enormemente al proyecto.

Este último aspecto refleja un resultado que ya encontramos en otros
ejemplos: El compromiso de los socios institucionales y privados
apropiados es una condición para el éxito, pero en última instancia una
buena red de trabajo depende de gente que se involucra de modo
especial a un proyecto o asociación, dedicándole más tiempo y trabajo
de lo que sería normal esperar.

En Berlín – Neukölln se creó una asociación para crear una
estructura más fiable y “comprometida” como plataforma para el
pacto. La red de colaboración del pacto estaba formada por:
administraciones locales (alcalde y parte de la administración),
políticos municipales y de la Región de Berlín, grandes empresas y
PYME’s, empresas minoristas, la oficina local de empleo,
instituciones del sector terciario, una gran compañía inmobiliaria,
empresas de formación y creadores de programas de empleo. La
red nació a principios de los noventa, cuando políticos en
cooperación con el gsub mbH, como proveedor de servicios y
administrador de la región de Berlín, empezaron a organizar
encuentros, por un lado con comités de grandes empresas (para
poner en marcha un “sistema de alarma” contra los despidos en
masa), y por otro con PYME’s (para informarles de las ayudas que
otorgaba la Región de Berlín por la contratación de desempleados).
A partir de esta iniciativa surgieron “mesas redondas” con
participación de políticos, administración y economía local.




                                                                        170
Sin embargo, sólo se convirtió en una asociación permanente y
comprometida, en la que participaban los sectores público, privado y
terciario, así como la oficina de empleo de Neukölln, cuando la
Comisión solicitó propuestas de Pactos Territoriales para el empleo y
Neukölln se convirtió en uno de ellos. Sin la Comisión no habría sido
posible crear esta asociación. Su organización es estricta (junta,
comité de dirección, ayuda técnica y grupos de trabajo por cada 12
acciones, reuniones semestrales de todos sus miembros) y colabora
de modo muy importante con administraciones locales, periodistas
locales y regionales, y ministerios de Berlín. La fuerza de la
asociación queda patente en su buena organi zación y orientación
hacia la economía local. En los últimos años han disminuido las
barreras entre las organizaciones del sector terciario y el “mercado
de trabajo primario”, y se ha integrado la red cultural existente de
Neukölln. Un factor particular de este éxito ha sido la reunión de
emprendedores (¡no únicamente de las asociaciones que los
representan!), que trabajan de modo activo en el asentamiento de
empresas y los intereses de la alianza en la asociación “Empleo y
Desarrollo Económico en Berlín-Neukölln” como plataforma central
del Pacto de Empleo de Neukölln. Tres representantes de la
empresa colaboran permanentemente con la junta de
administración, uno de ellos como “tesorero”, otro ocupa el cargo de
vicepresidente de la junta de administración.

También en Cantabria/ Santander, la colaboración mediante la
creación de una red con diferentes participantes es un importante
factor de éxito. La fórmula del éxito en Cantabria se basa en el
nuevo estilo de cooperación entre entidades públicas, empresas
privadas y entidades del sector terciario: una red informal de
colaboración y el compromiso territorial a nivel local. El proyecto se
puso en marcha gracias al intermediario. La asociación tiene alcance
local y regional. Por parte del sector público participaron diversos
ministerios del gobierno de Cantabria, así como administraciones
locales de Santander y Astillero. El principal participante por el sector
privado, con contribución financiera, fue un banco de Cantabria, pero
también participaron compañías de servicios culturales y vecinales.
Sin esta estrecha, y a la vez extensa, asociación de entidades
públicas y privadas, el proyecto no habría visto la luz.

Otro aspecto se menciona en el Proyecto de spin-off académicos de
la misma región. Se creó una red de “información y colaboración”
que podía utilizarse como foro, herramienta de trabajo y canal de
difusión de toda la información relacionada con empleo y educación,
y desarrollo económico de la región cántabra. Esta red fue
promovida y diseñada por el intermediario DOCUMENTA. Está
abierta a cualquier organización, y ofrece un servicio dinámico e
integrado que puede ser utilizado por nuevos emprendedores e
instituciones que trabajen en el desarrollo económico de la región.

Catania subraya que uno de los factores más importantes del éxito
es la capacidad de los socios de alcanzar un objetivo global.


                                                                            171
El proyecto “Integra” de CIOFS-FP/ Catania, que pretendía facilitar a
jóvenes desempleados la creación de negocios de lavandería y
limpieza en seco por su cuenta, tiene su origen en el análisis de las
necesidades locales. La red, creada tras el análisis, es un ejemplo
“clásico” de asociación abierta o de alcance amplio, que incluye
participantes de los sectores público, terciario y privado. Este último
estaba representado por una PYME (APINDUSTRIE) y una empresa
de lavandería y limpieza en seco. Por parte del sector público
intervinieron políticos (Alcalde de Catania, Presidente de la provincia
de Catania) y diferentes departamentos del municipio de Catania.
También colaboraron en el proyecto dos socios extranjeros de
Francia y España. La red se organizó formalmente con
responsabilidades prácticas para cada socio. Cada uno de los socios
aportó su propia experiencia al programa. Sin esta asociación de
entidades públicas y privadas, y especialmente sin el apoyo de la
compañía, el proyecto nunca se habría llevado a cabo. Sin embargo,
también desempeñó un papel fundamental otra asociación que
trabajó (o todavía trabaja) para la Alcaldía de Catania y que no era
miembro formal de la Asociación. El experto (Julia Coate de
Haringey-Council) y el director del proyecto CIOFS-FP declaran,
independientemente, que la “Oficina de Juventud” una especie de
oficina de empleo, que proporcionaba información, asesoramiento
para la creación de empresas y experiencia laboral fue fundamental
para el éxito del proyecto. El experto también observó que la
colaboración entre las diferentes agencias era impresionante. El
trabajo en equipo y la sinergia de esta cooperación se consideran
puntos fuertes del proyecto, una opinión compartida por el director
del proyecto: “La creación de una red de instituciones y operadores
sociales, así como la participación de una compañía privada....
contribuyeron en gran medida al éxito de Integra”.

De este ejemplo de buenas prácticas podemos concluir que los
socios “no formales”, que no fueron “planeados” en un principio pero
se unieron al proyecto durante su trayectoria son importantes. Esto
quiere decir que, en vez de ser una “tienda cerrada” (como lo
describió SEYFRIED, 2001) las asociaciones y redes horizontales
deberían estar abiertas a nuevos socios durante todo el proceso.
Además, la responsabilidad clara de cada socio, y las ideas y
colaboración complementarias son aspectos cruciales para que la
red local tenga éxito.

Dublín también subraya que las relaciones informales son
importantes dentro de la red. El Pacto de Empleo de Dublín puede
considerarse una magnífica asociación de entidades públicas y
privadas, con predominio de las privadas, incluyendo la Alcaldía,
agencias públicas, actores sociales y sector comunitario.
Adicionalmente, destaca la importancia de ocho grupos de trabajo
para las diferentes áreas del Pacto. El principal interés del pacto es
hacer frente a la exclusión del mercado de trabajo mediante
proyectos de buenas prácticas y políticas influyentes. El desarrollo
económico a largo plazo es un elemento fundamental de este pacto.
Los empresarios se consideran la parte más importante de la red.

                                                                          172
“Aunque existe alguna participación del sector terciario, el enfoque
se orienta al sector privado”, declara el coordinador del pacto. La
junta directiva está controlada principalmente por compañías
privadas o sus instituciones (Cámaras, Asociaciones de
empresarios, Juntas de empresa, Enterprise Ireland), “asistidas” por
administraciones locales. La filosofía del Pacto puede describirse
como una estrategia que proporciona respuestas de alcance local a
soluciones locales, y beneficia tanto a la comunidad, como al
empleador involucrado.

Para Dublín, el criterio clave para la participación efectiva de
empresas es que todos los participantes se beneficien. Los
empresarios locales perciben estas situaciones como motores de la
red, mientras que SEYFRIED y otros recalcan que el sector público
desempeña el papel inicial y principal (véase más arriba).

Como en Dublín, en la dirección de las Asociaciones de Hamburgo
de ejemplos de “buenas prácticas” también predomina el sector
privado. El proyecto “Round Tables” de Hamburgo fue puesto en
marcha por una cámara que representa a empresas privadas: la
Cámara de Comercio. Toda la red (Cámara de Comercio, Cámara
de Industria, un banco) tiene carácter privado. Otros participantes
privados son consultores que asesoran a las compañías en su “lucha
por sobrevivir”. Hasta el momento, el proyecto “Round Tables” puede
describirse como una iniciativa del sector privado con un impacto
sobre el mercado de trabajo local, al proteger puestos de trabajo.

La asociación para el programa start-up de Hamburgo (hep –
Hamburger ExistenzgründungsProgramm) presenta más variedad:
La iniciaron cinco universidades y centros de investigación de
Hamburgo, en la asociación participan además las Cámaras
mencionadas anteriormente, el Departamento de Desarrollo
Económico y el Departamento de Ciencias de la ciudad de
Hamburgo. Es, predominantemente, una red de universidades,
Cámaras y el sector público; una red de ciencia y economía. La
fortaleza de esta asociación reside en la cooperación entre ciencia,
economía y política.

Al cotejar las afirmaciones de los socios de Hamburgo con el punto
de vista de nuestro experto siciliano que visitó el proyecto “hep”,
debemos mencionar que, según su opinión, el interés de las
entidades públicas de gobiernos locales está en un primer plano:
“hep” es el resultado del deseo del gobierno local de impulsar una
iniciativa de creación de nuevas empresas”. El papel de la
universidad es más evidente en las funciones operativas. También
subraya el significado de la red, la gran implicación de los
participantes locales, particularmente las universidades. Según el
experto, la “red Hamburgo de start-ups” es una red de segundo nivel,
una especie de red de seguimiento que permite la continuación de
contactos y el intercambio una vez creado un negocio.



                                                                       173
En la Red de Microelectrónica de Catania encontramos, de modo
similar a España y Hamburgo (hep), una asociación entre
universidades, centros de investigación, administraciones locales,
una gran compañía (ST Microelectronics) y pequeñas empresas, la
mayor parte de ellas como proveedores. Según el autor del ejemplo
de práctica correcta, la compañía ST Microelectronics (que cuenta
con 4.000 empleados) tiene un impacto incalculable sobre el empleo
e innovación de toda la región. La red creada en torno a la gran
compañía se considera uno de los principales factores de éxito del
desarrollo económico y laboral de la región de Catania. Por otra
parte, el proceso de desarrollo local se ha visto reforzado por la
colaboración entre la compañía y su entorno para beneficio mutuo.

Haringe y Hamburg hacen referencia a otro importante tema, crucial
para el capital social de una región y la calidad de las relaciones
entre socios: El compromiso y confianza de las comunidades locales
debe ser un objetivo (Haringey), y los intercambios en diferentes
proyectos (Hamburgo) el medio para lograrlo; argumentos muy
próximos a los propuestos por PUTNAM (véase más arriba).


5.2. Participación activa de empresas locales

En todos los pactos, que aparecen comparados en la sinopsis, la
implicación de empresas es un factor clave para alcanzar el éxito. Es
crucial que en las actividades y estructuras del pacto se involucren
no sólo los representantes de las organizaciones, sino también las
empresas en sí. El Catedrático Seyfried 31 hace hincapié en este
tema. Según su estudio, los programas de mercado laboral y de la
UE dirigidos únicamente por empresas sociales, Cámaras de
comercio y otras asociaciones (o instituciones) obtienen resultados
bastante buenos en lo que respecta a soluciones formales o
utilización adecuada de los fondos. Pero tienen un bajo impacto
sobre el empleo. Dicho efecto sólo se aprecia en proyectos o
programas en los que han participado empresas “reales”.

En los informes de “proyectos de buenas prácticas” encontramos
ambas situaciones; en la mayoría de los casos, los implicados o
participantes en juntas y comités directivos de los pactos son
organismos e instituciones que representan a empresas (Cámaras
de comercio, Asociaciones empresariales, Juntas de empresa, etc.).
Pero hay también muchos ejemplos que confirman la hipótesis
mencionada anteriormente: la participación de compañías pequeñas,
medianas y grandes es uno de los principales factores para la
creación de empleo, así como para la obtención de resultados
positivos adecuados a las necesidades de la región.




31Seyfried, Erwin (Berlín 2001): Erfolgsfaktoren lokaler Kooperation und Vernetzung – Inauguración del
Taller de AVALON de gsub mbH el 22.03.2001 en Berlín.
                                                                                                         174
El proyecto de spin-off académico de Santander, la iniciativa hep en
Hamburgo, el proyecto Integra de Catania (empleo por cuenta propia
para jóvenes en situaciones de desventaja) y el proyecto Neue
GründerZeit son ejemplos del segundo pilar de la Estrategia Europea
de Empleo: fomentar un espíritu emprendedor. Los proyectos de
Hamburgo y Santander se dirigen a graduados universitarios,
mientras que Neue GründerZeit e “Integra” apuntan a jóvenes
locales generalmente sin estudios académicos.

Algunos de los proyectos, como “Desafío” de Berlín, “Round Tables”
de     Hamburgo y “Artesanado 2000” de Estocolmo, están
relacionados con el cuarto pilar de la Estrategia Europea de Empleo:
“Adaptación”.

También hay proyectos que exploran nuevas alternativas de
adaptación (Kista, Aeropuerto Stansted, CREATE) y se acercan más
a la “Empleabilidad” (otro pilar de la Estrategia Europea de Empleo);
o que intentan encontrar medios de financiación innovadores
(Cheque Servicio, Cantabria; Neue GründerZeit, Berlín).


5.2.1. Implicación de grandes compañías y empresas matriz

Documenta (Santander, España) hace referencia al concepto de
spin-off (spin-off industrial y académico) como plan de creación de
empleo. En esos caso, uno o varios trabajadores de una misma
empresa deciden abandonarla y realizar otra actividad similar (o
diferente) en otra empresa creada por ellos mismos, ayudados por
su antigua empresa o empresa matriz.

Dichas empresas matriz también respaldaron los Pactos Territoriales
para el empleo de Londres-Haringey y Berlín-Neukölln.

La BAA, mencionada anteriormente, estaba, y aún está, involucrada
en la “Asociación del Norte de Londres Stansted” (NLSP); el
proyecto “CREATE” de reciclaje de “línea blanca” se basa en la
cooperación de la gran empresa DIXONS, especialmente activa en
esta asociación. La relación con los participantes privados parece
ser importante para el éxito del proyecto, ya que la compañía puede
ofrecer empleo fijo en la zona. Pero el proyecto también pone en
evidencia la dificultad de encontrar colaboradores adecuados para
un programa tan ambicioso. El experto que evaluó este proyecto
parece ser menos crítico: Gracias al programa de formación y
DIXONS se han logrado contactos con otras compañías, que
visitaban con frecuencia las instalaciones de CREATE. “Adquirir
experiencia laboral y referencias de una empresa ayuda a los
particulares a dar los primeros pasos en un mercado laboral más
general”. El mismo experto nos informó de otro detalle importante.
La motivación de DIXONS para unirse al programa se debió también
a la implementación anticipada de una normativa de la UE (en vigor
a partir de 2006), que obligará a las empresas del sector a reciclar
los electrodomésticos de línea blanca dañados.

                                                                        175
“El proyecto CREATE ofrece una contraprestación a DIXONS, la
desgasificación de frigoríficos.”    Vemos aquí otro ejemplo de
situaciones en las que se benefician todos los participantes.

En Haringey, la gran compañía internacional de telecomunicaciones
NORTEL contrató a jóvenes de Tottenham en situaciones de
desventaja considerable, introduciéndolos en una industria donde las
condiciones de admisión son muy duras.

En Berlín, la compañía PHILIPP MORRIS, la mayor proveedora de
empleo local, declaró que estaba dispuesta a conceder un primer
pedido a jóvenes creadores de pequeñas empresas para que
pudieran percibir su primer volumen de ventas, a la vez que obtener
referencias adecuadas. Una filial, la compañía KRAFT JACOBS
SUCHARD, contribuyó con 25.000 Euros al fondo de crecimiento y
nuevas empresas del pacto. Desde que se iniciaron las actividades
del Pacto de Empleo de Neukölln en 1997 hasta mitad de marzo de
2000, el sector privado ha aportado 170.000 Euros. Otras compañías
importantes, como DEUTSCHE TELEKOM, son miembros de la
“Asociación para el Empleo y Negocio en Neukölln (e.V.)”,
plataforma principal del Pacto de Empleo de Neukölln; o trabajan
activamente en la Junta del Pacto, como la constructora ETERNIT.
La gran compañía inmobiliaria “STADT UND LAND” proporcionó
apoyo financiero a las “Jornadas de Empleo y PYME's de Neukölln”
y empleados con amplia experiencia para las actividades del pacto.
La dirección de GROPIUS-PASSAGEN, el centro comercial más
grande de Berlín, patrocinó en tres ocasiones las “Jornadas de
Negocio de Neukölln” para fortalecer la situación de empresas de
Neukölln; esta misma empresa patrocinó, junto con otras compañías,
el premio de Neukölln “Ponga en marcha su propio negocio”. Un
evento con amplia difusión que se celebra anualmente desde 1998.

El Pacto de Cantabria recibió apoyo financiero de FEDER, una
importante empresa industrial. El banco “Caja Cantabria” fue otro
participante importante del proyecto Cheque Servicio. El proyecto no
habría salido adelante sin la contribución financiera de este banco.

El Pacto de Hamburgo permite adquirir experiencia en la industria
aerospacial, estrechamente relacionada con la producción del nuevo
“Airbus”.

Catania muestra el ejemplo más impresionante de la importancia de
una gran compañía en el desarrollo de oportunidades de empleo en
una región. Toda la región se ve beneficiada por la compañía ST
Microelectronics. Esta enorme compañía, y toda la red de
microelectrónica, tiene una gran demanda de trabajadores con
cualificación técnica y científica, y otorga becas de investigación a
posgraduados. Posteriormente, muchos de ellos son contratados.




                                                                        176
Por otro lado, depender de una sola compañía es arriesgado. Si la
compañía quebrara toda la región se vería afectada. Por lo tanto, se
ha debido desarrollar una estrategia local basada en factores
endógenos y sostenibles, alcanzando así cierta independencia pero
utilizando simultáneamente los recursos disponibles y el potencial
económico de esta gran empresa. Por ejemplo, la actual prosperidad
económica del sector de la microelectrónica y sus beneficios pueden
utilizarse para mejorar la infraestructura o sostener a otros sectores.
Una compañía tan grande también puede contribuir al desarrollo de
recursos humanos, lográndose un nivel de cualificación superior.


¿Qué motivación tienen las grandes empresas para unirse a
proyectos y asociaciones para el desarrollo económico y
empleo local?

Un comentario del Director de Empleo en el Aeropuerto en el
proyecto Stansted (BAA) al respecto: "No se trata únicamente de
“hacer algo bueno”, las grandes compañías tienen intereses reales
para unirse a dichas asociaciones". Los siguientes factores son
importantes, entre otros:

Ø la falta de una fuerza de trabajo cualificada, problemas de
  reclutamiento, que hacen que las empresas consideren el
  potencial de colaborar en temas de desempleo. (Adaptación en
  Kista, proyecto del Aeropuerto de Stansted)

Ø aumentar el número de clientes y, en general, acercarlos a la
  empresa mediante actividades del pacto (como el gran centro
  comercial de Berlín-Neukölln)

Ø mejorar su imagen en la zona (Catania, Micro-Electronics; Philipp
  Morris, Berlín)

Ø contar con distribuidores alternativos al apoyar la creación de
  nuevas empresas locales (start-ups) (Berlín-Neukölln, “Carbone
  Service”, compañía de Catania)

Ø ayudar a la administración local como “inversión” en una
  cooperación futura (interdependencia entre grandes empresas y
  el sector público local)

Ø instalarse en una región con alto potencial de recursos humanos

Ø anticipar normativas legislativas, por ejemplo en el ámbito
  medioambiental (DIXONS en el proyecto CREATE)

Ø despidos en masa: las grandes compañías se interesan en
  asociaciones locales cuando están en peligro puestos de trabajo




                                                                          177
Ø por último, pero no menos importante: imaginamos que las
  importantes subvenciones públicas “convencen” o atraen a las
  compañías hacia regiones específicas


5.2.2. Implicación de pequeñas y medianas empresas y
       microempresas

En los informes de los pactos, las pequeñas y medianas empresas,
así como las instituciones que las representan, aparecen como el
grupo patronal más importante.

El proyecto “Desafío ”, uno de los ejemplos de buenas prácticas de
Berlín, se planteó cómo manejan las compañías existentes los
desafíos de un cambio estructural. El proyecto ofrecía ayuda práctica
según las necesidades individuales de cada compañía. El objetivo
era lograr que las PYME’s fueran capaces de manejar el cambio
estructural, así como proporcionar nuevas relaciones laborales a los
empleados que podían perder su puesto de trabajo. Un ejemplo de
este proyecto, la compañía WÄSCHETIKETT, es un spin-off de una
empresa industrial (la sede central y las principales líneas de
producción se trasladaron al Reino Unido). Al poner en marcha el
Pacto de Empleo de Neukölln era difícil encontrar compañías
dispuestas a recibir asesoramiento. Esto podría resumirse como
cierta “resistencia al asesoramiento” que puede ser habitual en
muchas PYME’s. Antes de comenzar el proyecto las compañías
consideraban que los costes serían mayores que los beneficios, sin
embargo al finalizar el 78% de ellas declaró que se habían realizado
mejoras. En los ejemplos de buenas prácticas de Berlín puede
afirmarse de modo general que el principal factor de éxito fue la
participación de pequeñas y medianas empresas, aunque convencer
a dichas empresas para que se involucraran en Pactos Locales de
Empleo fue (y sigue siendo) muy difícil. El motivo puede que las
empresas no ven por qué deberían perder tiempo en esas
actividades. Por lo tanto, la estrategia consiste en crear situaciones
de beneficio mutuo, lo que se logra fácilmente con subvenciones
salariales (interés público: trabajo para desempleados de larga
duración; interés privado: puestos de trabajo subvencionados). Para
lograr un compromiso sin estas subvenciones serían necesarias
estrategias y planteamientos más elaborados. Varias estrategias del
Pacto Territorial para el empleo de Berlín-Neukölln siguen esta vía.
Por ejemplo, la asociación de miembros del pacto organizaba ferias
públicas en los principales centros comerciales de Berlín, en las que
las PYME’s podían darse a conocer a los 80.000 clientes que
visitaban el centro comercial cada día. También pueden realizarse
encuentros en las instalaciones de empresas seleccionadas.

La experiencia de “Round Tables” de Hamburgo presenta una
posible solución al problema de participación de empresas mediante
la intervención de los representantes oficiales de la Cámara de
Comercio, involucrada en el pacto.

                                                                         178
En este caso, la Cámara incentiva a las PYME´s a participar en las
actividades del pacto. El Pacto de Hamburgo lleva a cabo (de modo
similar a Berlín) un proyecto denominado “Red para PYME’s en
crisis”, pero el método para lograr la participación de empresas es
muy diferente en cada uno de los casos: en Hamburgo, la
participación de las Cámaras y de un importante banco público
garantizaba una aproximación más sencilla a las compañías
deseadas; el proyecto de Berlín, por otro lado, trabajaba desde abajo
hacia arriba. En este proyecto, los distritos y sus departamentos de
desarrollo económico (bezirkliche Wirtschaftsförderung) realizaban el
importante trabajo de aproximación a las compañías. Se trata de un
enfoque más local, mientras que en el ejemplo de Hamburgo el
contacto partía de organizaciones de la Región (“Land”). En ambos
proyectos, el papel de asesores, expertos o tutores es crucial para
apoyar a empresas con problemas económicos graves.

Los resultados de los Proyectos de adaptación de Hamburgo y
Berlín son similares en términos de alcance. En ambos ejemplos era
fundamental que no se facturara a las compañías por los servicios
ofrecidos. De otro modo se habrían negado a participar,
especialmente las microempresas.

No obstante, ambos casos prácticos, Hamburgo y Berlín, presentan
problemas de evaluación similares: Varios expertos analizaron y
asesoraron a cierto número de empresas. Pero, ¿cómo determinar
cuántos puestos de trabajo lograron salvarse con estas actividades?

A pesar de la dificultad para evaluar el éxito, debe insistirse en que
es tan importante proteger puestos de trabajo y mejorar la
competitividad, como conocer el número de start-ups y labores de
mediación en la contratación de trabajadores. Por consiguiente,
Hamburgo eligió el proyecto “Round Tables” como ejemplo de
buenas prácticas basándose en el argumento de “protección de
empresas y puestos de trabajo”.

En los proyectos de Neukölln,         “Integra” de Catania y,
especialmente, en el Pacto Local de Empleo de Estocolmo, se
consideraba a las empresas de artesanado un grupo especial en los
Pactos de empleo. Obviamente, las empresas de artesanado son
una importante fuente de creación de empleo en la categoría de
microempresas.

En Estocolmo, el motivo de la implicación de empresas de este
sector en los proyectos suecos “Artesanado 2000 y 2001” es
evidente: La edad media de los 43.000 artesanos de la ciudad es
muy elevada. Por lo tanto, es importante que exista una nueva
generación que pueda relevarles. Muchas de las empresas de
artesanado están en situación de riesgo debido al “problema de
sucesión”, pero también debido a la falta de mano de obra
cualificada en la región 32.

32En toda Suecia serán necesarios 100.000 nuevos artesanos en 300 ocupaciones diferente s durante los
próximos diez años
                                                                                                    179
En Estocolmo se necesitarán 1.000 nuevos artesanos al año durante
los próximos diez años. Por lo tanto, el proyecto “Artesanado” de
Estocolmo trabaja para garantizar el reclutamiento y una nueva
generación de artesanos en este sector a) mediante la difusión e
información acerca de los oficios de artesanado, y b) fomentando y
garantizando la educación en este sector para que se obtenga una
cualificación certificada. Durante la primera fase del proyecto, 50
estudiantes de 34 ocupaciones diferentes recibieron formación en 45
PYME’s. En general, el proyecto tuvo un resultado positivo, un
incremento del 16.6% en el número de asistentes a programas de
artesanado en escuelas secundarias. Al posibilitar una formación
completa en la “Academia de Artesanado” y diseñar un moderno
modelo de prácticas, se apoyó considerablemente al sector y
además se logró un mayor reconocimiento de los oficios artesanales.

En lo que respecta al tema que da título a este capítulo, la
participación de las PYME’s en iniciativas de empleo local, también
es muy interesante el proyecto “Artesanado” de Estocolmo, ya que
participaron 45 empresas pequeñas y medianas, y se creó una red
de artesanos jóvenes. Obviamente, a las compañías les atraía la
oferta de programas individualizados de formación, los materiales,
información y marketing del proyecto y, de modo más general, la
revalorización del sector del artesanado como consecuencia del
proyecto. El hecho de que tuvieran que organizarse unos 100
encuentros y actividades informativas para atraer a empresas y
estudiantes, pone en evidencia que existía la misma dificultad que
en el proyecto “Desafío” de Neukölln: no es fácil convencer a
PYME’s para que se unan a este tipo de proyectos, aunque parezca
bastante evidente que obtendrán un valor añadido o beneficios de
otro tipo. (Esta conclusión no es totalmente correcta, ya que en la
mayoría      de    los   encuentros    participaban   administración,
organizaciones y políticos. La organización que desempeñó el papel
de intermediario en este proyecto, la Asociación de Artesanos de
Estocolmo, cuenta con unas 1.000 microempresas entre sus socios.
Además, la Asociación de Artesanos de Estocolmo ya llevaba más
de siete años trabajando en la formación de artesanos antes de que
el proyecto viera la luz, y por lo tanto tiene buenas relaciones con
muchas compañías interesadas en emplear becarios.) Es
interesante destacar que el 60% de las compañías involucradas
entraron a formar parte del proyecto por mediación de los
estudiantes (que buscaban empresas para realizar prácticas), lo que
evidencia que los participantes en los proyectos también pueden
desempeñar un papel importante a la hora de involucrar a empresas
en iniciativas locales de empleo.

Una motivación adicional para la participación de las compañías en
el proyecto era el aspecto financiero. Hasta ahora, la formación de
artesanos en Suecia era asumida por empresas sociales y tomaba la
forma de contratos en prácticas, pero este modelo ha dejado de ser
sostenible    pues    es    financieramente    impracticable   para
emprendedores pequeños. En la actualidad, ni siquiera las
instituciones pueden asumir dicha formación.

                                                                        180
La principal conclusión de este razonamiento podría ser que la
resistencia de las microempresas a abrirse a consultores externos
puede reducirse (disminuir) si ven amenazada su supervivencia y
necesitan encontrar soluciones nuevas para proteger o impulsar su
compañía. Además, podemos concluir que no es conveniente
presentar argumentos generalizados de formación de personal o
aprendizaje continuo en un primer intento de involucrar a empresas
locales. Es preferible ofrecer soluciones definidas con exactitud tras
un análisis individual de cada compañía, y, posteriormente, cuando
la empresa descubra una demanda, proporcionar la formación
adecuada para mejorar la cualificación del propietario, del personal o
de ambos.

En el proyecto “Kista Machting” de Estocolmo el factor clave del éxito
fue una idea simple, a la vez que ingeniosa: las compañías de TI,
que tenían problemas de reclutamiento, otorgaban una garantía de
trabajo, por anticipado y bajo ciertas condiciones. Los inmigrantes y
refugiados preseleccionados por un centro de evaluación, que
estuvieran dispuestos a participar en cursos de formación
personalizados, tenían la garantía de que contarían con un puesto
de trabajo. La motivación de los desempleados era enorme, ya que
la formación no empezaba hasta que no había una empresa
interesada, es decir un verdadero puesto de trabajo, a la espera.
Otro factor de éxito fue establecer contactos estrechos y duraderos
con empresas, especialmente con empresas de trabajo temporal.
Los consultores especializados seleccionaban a becarios de una
base de aspirantes, según la cualificación necesaria para el puesto
de trabajo, y permanecían en contacto con los candidatos durante
las fases de formación dentro y fuera de la empresa, e incluso
posteriormente. Un contacto continuo con los empresarios también
era crucial para el éxito del proyecto. Los candidatos recibían
formación adecuada antes de reunirse con el empresario.

Al comparar los proyectos de Estocolmo queda de manifiesto una
interesante diferencia: “Artesanado 2000” fue puesto en marcha por
el sector privado (Asociación de Artesanos de Estocolmo), y “Kista
Machting” por departamentos sociales de una entidad pública. En el
primer ejemplo se observa que el principal interés del sector privado
consistía en reclutar personal adicional, mientras que en el segundo
ejemplo las entidades públicas estaban más interesadas en integrar
a inmigrantes desempleados. En ambos casos, el problema de
reclutamiento y adaptación era la principal preocupación, y tanto el
sector público como el privado tenían intereses considerables.

Estocolmo hace hincapié en la importancia de analizar el mercado
laboral privado de acuerdo a las prioridades de los desempleados:
un trabajo en el mundo real proporciona mayor autoestima que otro
subvencionado.




                                                                         181
El Pacto de Dublín recomienda “fomentar la agrupación industrial” y
“crear núcleos de industrias de servicio”, para mejorar el entorno de
la empresa y fomentar las relaciones entre las grandes industrias y
sus proveedores.


En el proyecto Aeropuerto de Stansted (Haringey), además de la
gran compañía BAA colaboraron 20 pequeñas y medianas empresas
(mayo 2001). Su participación en el proyecto estuvo motivada por la
necesidad práctica de cubrir puestos de trabajo; no contaban con
una solución clara e inmediata debido al considerable descenso de
la tasa de crecimiento de la población local. No obstante, fue
necesario convencerles de que personas de las zonas más
dFSEavorecidas de Londres eran capaces de realizar el trabajo.
Como en el ejemplo de Kista Machting, para persuadirlos fue
necesario crear programas personalizados de formación, tutoría y
seguimiento continuado tras la contratación.

Basándose en otros proyectos, Haringey reitera la importancia de la
participación de refugiados y empresas de minorías étnicas. El
proyecto CREATE, por ejemplo, proporcionó a jóvenes de raza
negra (principalmente) la oportunidad de establecer contactos con
empresas. Este es también el principal objetivo de la Acción 3 del
Pacto de Berlín, redes de formación profesional. El proyecto
“Artesanado” de Estocolmo pretendía evitar un mercado laboral
dividido, en el que los trabajos peor considerados los realizaran por
regla general inmigrantes.

En el proyecto Cheque Servicio de Cantabria, pueden distinguirse
dos tipos diferentes de empresas pequeñas de ámbito local:
Proveedores de servicios cualificados (que se pagan con el nuevo
instrumento financiero “cheque servicio”) y un grupo de minoristas de
otra zona (Astillero). La motivación de ambos grupos era conseguir
una mayor demanda de sus servicios, al poder ofrecerlos a sus
clientes un 30% más barato (de lo habitual) gracias a la subvención
de Caja Cantabria.

En Sicilia, las PYME’s suelen ser extremadamente variadas y
diferentes en las distintas zonas de localización. Actualmente, el
sector de PYME’s es el principal de la industria siciliana y, por lo
tanto, estos tipos de empresas desempeñan un importante papel en
los diferentes Pactos Territoriales para el empleo de Sicilia y
Catania, como contrapartida a las grandes compañías químicas,
petroquímicas y de alta tecnología. Por otro lado, en Sicilia/Catania
encontramos un ejemplo de PYME’s que se benefician de la
presencia de grandes compañías, debido a su demanda en el sector
de la microelectrónica. En los últimos años, se han creado 200
pequeñas y medianas empresas gracias al desarrollo del sector de
la microelectrónica. Además, 5 de estas nuevas empresas fueron
creadas por antiguos empleados de una gran compañía.



                                                                        182
Para lograr un resultado positivo en el proyecto Integra de Catania
fue crucial la colaboración de una empresa de lavandería y limpieza
en seco, que proporcionó formación y oportunidades de franquicia a
jóvenes dispuestos a establecerse por su cuenta. La experiencia
laboral que esta compañía aportó a los jóvenes se considera parte
del programa. Pero también la compañía se benefició con el
proyecto, ya que buscaba interesados en un contrato de franquicia.

En muchos casos, existen redes de PYME’s involucradas en el
pacto, principalmente en Dublín (una red de 300 empresas en el
ramo industrial de la zona norte de Dublín) y Cantabria (minoristas),
aunque también en Berlín y Haringey; la creación de estas redes es,
en sí, un objetivo permanente de las actividades del pacto. En
Catania dichas redes se concentran en el sector en alza de la
microelectrónica gracias a actividades del pacto.


5.2.3. Proyectos de creación (start-up) de nuevas empresas de
       ámbito local

Todos los pactos ofrecen algún tipo de servicios para incentivar la
creación de empresas. Las ayudas para la creación de
microempresas abarcan una extensa gama de actividades en las
diferentes regiones.

En Berlín-Neukölln, el proyecto Neue GründerZeit atrajo a jóvenes
emprendedores mediante una herramienta nueva (al menos en
Berlín), un “fondo de creación y crecimiento” local, que otorgaba
subvenciones a compañías constituidas en los últimos tres años. Los
creadores de empresas no debían devolver esta ayuda, por lo tanto
podían utilizarla como capital de riesgo. De este modo, podían recibir
préstamos de bancos públicos y privados (que formaban parte del
comité de dirección del proyecto y asesoraban a la dirección de gsub
en la asignación de ayudas). El fondo estaba formado por capital
privado cedido por grandes empresas. El inconveniente de este tipo
de subvenciones a fondo perdido es que el capital disponible no es
“ilimitado”. Tras utilizar todos los recursos disponibles hubo que
cerrar el fondo. Sin embargo, un estudio de evaluación puso en
evidencia que las empresas subvencionadas en sus inicios aún
perduran. Muchas de ellas han creado puestos de trabajo
adicionales. Según este estudio, realizado por una universidad de
Berlín (FHTW), la asignación del dinero fue bastante acertada.

Otra conclusión de esta iniciativa es la importancia de apoyar a los
emprendedores no únicamente en las fases previas y la creación en
sí (como hacen muchos programas), sino también en las fases de
establecimiento y crecimiento para reducir el riesgo de los primeros
años y mejorar la tasa de supervivencia de empresas jóvenes. A raíz
de los resultados del proyecto modelo Neue GründerZeit, la
Administración regional de Empleo, Asuntos Sociales y Mujer de
Berlín decidió extender el proyecto a todo Berlín en el año 2001
(proyecto “Existenzgründer-Coaching”).

                                                                         183
 Este proyecto pretende favorecer la supervivencia de empresas
jóvenes mediante adiestramiento personalizado, formación
especializada y una serie de talleres. Así, se puso en marcha el
proyecto modelo ADAPT en el mercado laboral de Berlín, pasando
de ser un proyecto de ámbito local a ámbito regional. Paralelamente,
el programa Neue GründerZeit se implantará también en la región de
Opole, Polonia.

Otro tipo de proyectos de start-up es el orientado a graduados
universitarios.

En Santander/ Cantabria se ha firmado un acuerdo con la
Universidad de Cantabria para incentivar nuevas actividades
económicas que procedan del sector académico. La idea de “spin-
off” nació en Estados Unidos a principios de los ochenta, cuando se
creaban nuevas empresas con recursos de compañías existentes o
en proceso de downsizing, o de una universidad. Así, dentro del
marco de trabajo del programa europeo “ADAPT”, un “centro de
negocio” (aulas, salas de reuniones, instalaciones de servicio) de
Cantabria ha establecido contactos con industrias para ofrecer una
infraestructura de usos múltiples con un bajo coste de
mantenimiento. El centro proporciona (1) instalaciones individuales y
equipos comunes, (2) ayudas a nuevos emprendedores, (3) capital
inicial, (4) estudio de ideas de negocio, (5) acompañamiento y
diversas medidas de apoyo y (6) actividades de formación. Cuando
una persona de la Universidad decide crear una empresa cuya
actividad esté relacionada con el trabajo realizado en la universidad
se pone en marcha un spin-off académico. Deben cumplirse tres
requisitos: (1) Existencia de una “empresa matriz” (podría ser una
industria o una universidad), (2) un producto, técnica o idea, y (3)
recursos humanos con disposición empresarial.

En el proyecto hep de Hamburgo encontramos un tipo de spin-off
académico similar al de la región cántabra. Se incentivaba a
estudiantes universitarios a crear nuevas empresas con la ayuda de
un grupo de expertos de la universidad. Según el experto, la
principal característica del proyecto es la adaptación de los
conocimientos técnicos y científicos, y la administración de
empresas. Durante la fase de start-up, y tras evaluarse el plan de
negocio, los emprendedores potenciales pueden conseguir
financiación durante un periodo entre 6 y 9 meses, hasta un total de
15.000 Euros. También pueden aprovechar las instalaciones o
centros de investigación de la universidad. Tras esta fase, tienen la
oportunidad de establecer una red de empresas con intereses
comunes bajo el auspicio del programa hep (hasta marzo de 2002).
Según el experto, este tipo de red “espontánea” es uno de los puntos
fuertes del proyecto, pues no se limita a la fase de creación de la
empresa. El principal objetivo del programa es fomentar la creación
de empresas estableciendo relaciones con el mundo científico.




                                                                        184
Otro tema importante es el “empleo por cuenta propia”. Este es el
argumento principal del proyecto “Integra” de Catania. La Ley 608 de
la legislación nacional italiana recoge ayudas especiales para
jóvenes que creen su propia empresa. Se les conceden unos 25.000
Euros (de los cuales sólo deben devolver el 40%) para
equipamiento, incluyendo alquiler, suministros, materias primas,
seguros y asesoramiento. El gobierno italiano proporciona
préstamos de hasta dos millones, parcialmente a fondo perdido, a un
interés del 1.5% (en el 2001). Aunque debemos mencionar que los
jóvenes tienen que reunir un montón de requisitos para recibir la
ayuda, es evidente que Italia presta un apoyo público considerable a
jóvenes emprendedores, con resultados bastante buenos. En
Catania se han registrado 850 nuevas empresas gracias a este
programa en los últimos tres años. El 82% de ellas todavía está en
funcionamiento. El asesoramiento para la creación de empresas y la
financiación está en manos de oficinas regionales especializadas,
así los jóvenes emprendedores pueden contar con atención
particular “ilimitada”.

De modo sorprendente, no sólo en Alemania y España, sino
actualmente también en el Reino Unido, está “de moda” que las
empresas sociales (a medio camino entre el sector público y
privado), participen en programas de Mercado Laboral Intermedio.
En el Reino Unido se han convertido en un popular método de
intervención en el mercado laboral. Allí, las empresas sociales se
consideran una alternativa para lograr empleos sostenidos y mejorar
la empleabilidad, de modo que los trabajadores puedan competir en
el libre mercado tras su permanencia en programas de mercado
laboral intermedio. Para el experto, el proyecto CREATE, por
ejemplo, es una “verdadera empresa social”.

Por otro lado, los “dublineses” y “berlineses” (estos últimos con muchos
años de experiencia en la gestión de empresas sociales en Berlín),
insisten en que aunque haya cierta implicación del sector terciario, el
interés principal sigue siendo el sector privado. No se lograría el éxito
sin el considerable apoyo e implicación de las empresas. En ambos
pactos, todas las estrategias de empleo local se realizan con la
colaboración con empresas locales. Las empresas participan, además,
en distintos grupos de trabajo del pacto.


5.3. Región competitiva, empresas competitivas

Dublín insiste en la importancia de maximizar los factores de
competitividad de una región, el enfoque de las compañías privadas
es maximizar sus beneficios. No obstante, la competitividad de la
economía local también es importante para el beneficio de las
empresas. Esta correlación lleva a una estrategia para lograr el
desarrollo de la economía de la ciudad y maximizar los factores de
competitividad.



                                                                        185
En la contribución de Berlín se menciona este mismo tema: “La
capacidad competitiva de las compañías individuales depende hasta
cierto punto de la capacidad competitiva de su región”. A pesar de la
alta tasa de desempleo y numerosos beneficiarios de asistencia
social del distrito de Neukölln, el Pacto Territorial para el empleo
pretendía mejorar el empleo de la región con diversas acciones que
impulsaran al mismo tiempo la economía local. Se trabajó en una
imagen positiva del distrito para atraer a empresas mediante
“Jornadas de Negocios” (donde las empresas locales se daban a
conocer), “Jornadas de Empleo y PYME’s de Neukölln”,              un
“Mercado virtual de Comercio e Industria” en Internet, un “Centro
empresarial para la mujer” y actividades culturales (como “48 horas
en Neukölln”.)

Las entidades colaboradoras de Haringey recomiendan que las
empresas desarrollen vínculos en un mercado más amplio (no sólo
en su región, sino también fuera de ella) para ampliar sus redes,
estructuras de distribución y, por último, sus resultados y tasa de
empleo. Es necesario realizar estudios de mercado para conocer la
demanda de productos y servicios en la zona.

Catania destaca un argumento similar: El desarrollo de
Microelectronics atrajo a otras regiones y provocó un incremento
enorme del comercio exterior. El proyecto de Microelectronic-Catania
es un buen ejemplo de la relación entre la prosperidad de compañías
y la competitividad de toda una región. El auge del sector de la
microelectrónica a finales de los ochenta posibilitó la creación de una
gran cantidad de puestos de trabajo y oportunidades de empleo para
trabajadores con alta cualificación, así como un incremento en el
número de pequeñas y medianas empresas.

En Londres - Stansted tenemos un ejemplo de proyecto
interregional: Por un lado, el moderno aeropuerto internacional en un
distrito rural que no cuenta con fuerza de trabajo suficiente; por otro,
las personas de las zonas más dFSEavorecidas de Londres en
búsqueda de trabajo (con antecedentes multiculturales, de clase
obrera y en situaciones de desventaja). Lograr fusionar estas dos
culturas para beneficio mutuo de ambas regiones (conseguir un
empleo, por una parte; cambiar su actitud para aceptar a personas
que no admitían anteriormente, por la otra) ha sido un proceso largo
y trabajoso.

En Estocolmo ocurrió algo similar, se envió a personas de las zonas
más dFSEavorecidas de la ciudad al "Sillicon Valley” de empresas
de TI de Kista. La competitividad de las compañías de TI y el sector
de artesanado estaban (o están) amenazados por falta de
trabajadores cualificados. El proyecto empezó desde abajo, lo puso
en marcha un departamento social de un distrito de Estocolmo;
posteriormente, basándose en el éxito del proyecto modelo local,
nació una iniciativa para extenderlo a todo Estocolmo.


                                                                           186
 Las estrategias para solucionar problemas de empresas quizás
sean sólo el primer paso para mejorar la competitividad de una
región.

En Berlín, los Pactos Locales parecen fortalecer también la
competitividad de la región. Las acciones con una finalidad
económica favorecieron, sin duda alguna, el asentamiento de
empresas y la infraestructura del distrito. Pero no existen criterios de
evaluación de esta mejoría. En la actualidad, las industrias
tradicionales de Neukölln están aún en proceso de downsizing y la
tasa de despidos es alta. Esto impide que disminuya el desempleo y
agrava el problema de desempleados de larga duración,
ensombreciendo el aumento de la competitividad de la región y la
creación de nuevos puestos de trabajo mediante start-ups.


5.4. Identidad Corporativa (IC) y marketing de una región

Existen otros factores de éxito estrechamente relacionados con el
argumento anterior: El desarrollo de estrategias comunes y la mejora
de la identidad corporativa local (Dublín). Berlín propone una medida
para lograr IC regional proporcionando servicios para la economía
local. Para favorecer el asentamiento de empresas en Berlín-
Neukölln, cada año se organizan “Jornadas de Negocio de Neukölln”
y “Jornadas de Empleo y PYME’s de Neukölln” con la colaboración
de la asociación del Pacto y de grandes compañías. Las empresas
locales participan en unas jornadas abiertas en el mayor centro
comercial de Berlín, además tienen la oportunidad de hablar con
políticos del distrito y la región.

La iniciativa “hep” de Hamburgo también comparte este
planteamiento. Se ha creado una fundación y se intenta vender una
imagen positiva de Hamburgo: una ciudad de ciencia y un lugar
atractivo para universitarios que deseen crear su propia empresa.
Podría considerarse que la iniciativa “Round Tables” pretende evitar
un “marketing negativo” de la ciudad; su objetivo principal es lograr
que las empresas salgan adelante y evitar su quiebra.

El proyecto Cheque Servicio de Cantabria también se presenta como
una medida para mejorar la imagen e identidad corporativa de la
región. Atrae a empresas, minoristas y clientes de una región dada
mediante un innovador enfoque de alcance local, no general.

La región de Catania y su auge en el sector de la microelectrónica
son otro sueño de marketing. Mucha gente percibe esta región (el
denominado “modelo Catania”) como el “Etna valley”, por sus
reminiscencias con Sillicon Valley en lo que respecta a colaboración
entre compañías y universidades/centros de investigación, impacto
sobre el empleo y éxito económico.




                                                                           187
El Pacto de Berlín también pretende en promocionar el distrito,
especialmente las empresas locales. La Acción 6 del programa
pretende reforzar el asentamiento de empresas de Neukölln. Una
vez al año se organizan simultáneamente las “Jornadas de Negocio
de Neukölln” y las “Jornadas de Comercio y PYME’s de Neukölln”,
así como actividades culturales, con el objetivo de acercar los
Pactos Territoriales para el empleo a otros grupos de población,
promover la participación activa de la ciudadanía y ampliar la red
existente con nuevas compañías. Recientemente, un “Mercado
virtual de Comercio e Industria” en Internet ofrecía espacios
comerciales para lograr cubrir puestos disponibles.


5.5.   Orientación hacia las necesidades de la población.
       Combinación de temas sociales y económicos

Otro argumento hace referencia a temas sociales y necesidades
especiales de los grupos con los que se quiere trabajar. Estocolmo
destaca la importancia de las propuestas que parten desde la base:
Debería diseñarse un Pacto Local adecuado a las necesidades de
las personas con problemas sociales. En sus proyectos de buenas
prácticas intentan combinar temas sociales y necesidades
económicas. En el primer caso práctico, el principal factor era lograr
que inmigrantes desempleados consiguieran un puesto de trabajo y
hacer frente al problema de la segregación; en el segundo, el punto
de arranque fue la necesidad evidente de artesanos cualificados.

Un enfoque similar, aunque más amplio, es la principal prioridad del
equipo español (Cantabria/ Santander): Crear empleo “cubriendo las
necesidades de la población”. Esta es la idea esencial del proyecto
“Cheque Servicio”, fomentar el comercio local y aumentar
simultáneamente la demanda y los servicios en la zona. Los
servicios disponibles mediante el cheque son los que necesitan las
personas de esa localidad.

Según Dublín, es necesaria una “integración social efectiva”. Las
entidades colaboradoras de Haringey confían en el empowerment,
ayudar a las personas en situación de desventaja a conseguir un
empleo con programas de acción individuales.

En el proyecto de Stansted se animaba a jóvenes, principalmente de
minorías étnicas de las zonas más dFSEavorecidas de Londres, a
buscar trabajo fuera de su entorno familiar (Tottenham). Para facilitar
la movilidad de los desempleados y hacer más atractivo un empleo
fuera de Londres, la red Stansted se sirvió de pactos (con mediación
de la BAA) con empresas de autobuses y trenes, de modo que las
personas de las zonas más dFSEavorecidas de Londres pudieran
llegar a su lugar de trabajo de un modo más rápido y barato. El
aeropuerto está sólo a 29 minutos, pero fue necesario convencer a
los jóvenes de las ventajas de este desplazamiento, pues no habían
considerado la idea de buscar trabajo fuera de Londres.


                                                                          188
 La imagen “atractiva” del mundo de la aviación ayudó a derribar
barreras, convirtiendo el aeropuerto en un lugar de trabajo
interesante.

Según el experto, el proyecto CREATE de Haringey se dirigía a
jóvenes, en su mayoría de raza negra, con edades comprendidas
entre los 18 y los 24 años. Se perseguían tres objetivos: (1) reciclar
electrodomésticos de línea blanca, (2) venderlos a un precio
asequible a personas que no pudieran permitirse uno nuevo (3)
lograr la integración al mercado laboral. Obviamente, el proyecto
intentaba combinar temas sociales e intereses económicos en
beneficio de los residentes locales.

En el proyecto Integra en Sicilia, el objetivo principal de las
actividades de promoción del trabajo por cuenta propia consistía en
lograr la integración duradera de jóvenes en riesgo de exclusión
social. Se prestó especial atención a la población femenina. Para su
director, el proyecto se dirigía a grupos desfavorecidos de jóvenes;
para el experto, beneficiaba tanto a individuos como a empresas. El
trabajo por cuenta propia se consideraba una alternativa razonable
para personas con dificultades graves que, por ejemplo, rehusaban ir
a la escuela o estaban cansadas de asistir a cursos tradicionales de
formación. Según la evaluación del experto de AVALON, los
principales problemas del proyecto fueron el elevado número de
abandonos y conseguir proporcionar un asesoramiento laboral
adecuado a los 7 beneficiarios (de 15) que no lograron financiación
para crear su propia empresa.

Estos argumentos llevaron a la siguiente cuestión de carácter
general “¿Es posible conciliar los objetivos sociales y necesidades
de integración de jóvenes desfavorecidos, con la realidad económica
y las aptitudes personales necesarias para crear una empresa?.” Es
necesario contar con dinero y know-how, ambos factores se trataron
cuidadosamente al diseñar el proyecto, pero era complicado
conseguirlos en el caso de personas con dificultades. Gracias a la
colaboración activa de la compañía privada, el proyecto podía
ofrecer experiencia laboral y asesoramiento general (por ejemplo,
aprendizaje práctico, cursos prácticos de formación, franquicias). La
cantidad de actividades del proyecto (investigación, cualificación
especializada, asesoramiento y reuniones de ayuda ilimitadas,
subvenciones, préstamos y otros) para facilitar al máximo a los
jóvenes más desfavorecidos la creación de su propio negocio es
impresionante. Para sacar conclusiones adecuadas de este proyecto
se debería estudiar los resultados con más detenimiento. Por
ejemplo, habría que averiguar qué entorno crear para que los
jóvenes desfavorecidos se establezcan por cuenta propia y cómo
contar con un sistema de apoyo permanente durante los primeros
años. Obviamente, el riesgo de fracaso en este ambicioso y
complicado campo es bastante alto.




                                                                         189
Los proyectos dirigidos a universitarios pueden obtener resultados
positivos más fácilmente. La iniciativa “hep” de Hamburgo se orienta
exclusivamente a investigadores y estudiantes universitarios. A
diferencia de los grupos a los que se dirigen los proyectos de
Catania y Berlín, los estudiantes con estudios universitarios tienen
(en general) las aptitudes básicas necesarias, aunque no cuenten
con experiencia en el desarrollo de planes de empresa. Según el
experto, en este caso “hep” puede proporcionar una ayuda
excelente. En los años 1999 y 2000, el proyecto ha patrocinado 100
ideas de emprendedores, como resultado se han creado 33
empresas y 164 nuevos puestos de trabajo.


5.6.   Mejorar la mano de obra local y de orden interno

Una de las principales hipótesis de los proyectos de buenas
prácticas es que los equipos operativos que tienen poca o nula
aptitud son un obstáculo para acceder a un puesto de trabajo. Por
consiguiente, la mayoría de los socios intentan abordar este asunto.

Según los “dublineses”, se necesita mejorar la mano de obra local y
de orden interno. Lograr la flexibilidad en la formación y la
reintegración es uno de los objetivos principales del Pacto Territorial
para el Empleo de Dublín.

Otro de los principales asuntos en Estocolmo es el desarrollo de la
formación de los desempleados directamente vinculado a las
demandas de la industria (cursos hechos a medida). Los inmigrantes
fueron formados en función de las especiales necesidades de las
empresas tecnológicas, los estudiantes adquirieron un conocimiento
adicional dentro de un proyecto modelo a fin de desarrollar y
conseguir un rendimiento en la educación de los sectores
artesanales, lo cual condujo a la certificación de las habilidades.
Además, el proyecto Handkraft tendió a cambiar una mayor parte de
la formación vocacional de las instituciones dentro de las PYME´s,
como suele ocurrir por ejemplo, en Alemania y Austria. En
Estocolmo se resalta el aspecto de la formación y evaluación
preparatorias o –más generalmente- la necesidad de preparar a los
aspirantes a un puesto de trabajo antes de que conozcan a los
eventuales empresarios

La formación personalizada y las necesidades de formación bien
enfocadas combinadas con la planificación empresarial son las
piedras angulares del enfoque Tottenham (Haringey), que
generalmente prioriza la “formación y el conocimiento” como los
elementos clave para lograr el éxito en los pactos. Los cursos de
preparación del proyecto Stansted sirvieron para que cliente
cumpliera los requisitos de cada empresario en particular. No se
puede subestimar la importancia de la formación. Ligar la formación
de habilidades básicas con los requisitos de los empresarios resulta
ser el asunto crucial de la sociedad Stansted.


                                                                          190
Desde la perspectiva de BAA (privado) era mucho más esencial que
los socios del sector público llevaran a cabo los procesos de
selección y formación internos y “entre bastidores”.

El proyecto CREATE de Haringey destaca lo necesario que son una
formación y selección adecuadas. El primero de los cursos de
formación fracasó debido a una inadecuada preparación y a unos
objetivos demasiado ambiciosos. Pero nuestro experto insiste en
que el aumento de la “empleabilidad” del segundo grupo objetivo se
logrará, a pesar de todo, mediante la formación en habilidades
sociales y de comunicación, mediante NVQ en “ingeniería
doméstica”, mediante la experiencia laboral y mediante el
desempeño de nuevos empleos (en parte).

El proyecto Integra de Catania, fue también muy ambicioso.
Reubicar y volver a formar vocacionalmente en combinación con la
experiencia laboral suministrada por una empresa privada
consolidada –una mezcla de clases de formación (teórica),
formación práctica y asesoramiento labora– fueron los medios para
contribuir al auto empleo de los jóvenes. Pero como los participantes
en este proyecto no estaban acostumbrados a ir a la escuela y se
mostraban reticentes a asumir cualquier tipo de formación, se tuvo
que desarrollar un programa de formación especial, una
combinación de formación vocacional y experiencia laboral,
basándose en la investigación intensa y detallada en la fase previa
de la implantación del proyecto. Todos los participantes adquirieron
al menos habilidades vocacionales que les sirvieron para conseguir
un nuevo trabajo. Sin embargo, a pesar de los todos los elaborados
y profundos sistemas de apoyo, la mitad de ellos no fueron capaces
de lograr el principal obje tivo del proyecto, a saber: emprender su
propia empresa.

Esto demuestra que la formación es una condición importante pero
no suficiente para los emprendedores. Por esta razón el proyecto
ofrecía algo más, pero sigue siendo una tarea bastante difícil y
ambiciosa la de tender un puente entre las personas de poco
cualificadas y con problemas personales, sin ingresos, y los
requisitos para lograr el éxito en los negocios. El experto de
AVALON plantea esta pregunta: “¿No sería más fácil
comprometerse en estos proyectos con gente más joven que esté
menos desencantada de la vida?”.

En el proyecto de Berlín Neue Gründer Zeit, los fundadores de los
negocios no se limitaron a las personas desempleadas. En este
proyecto se tuvo en cuenta que únicamente los negocios de carácter
joven y con éxito podrían sobrevivir y crear nuevas parcelas
laborales.




                                                                        191
Al igual que Catania, se facilitaron un conjunto de medidas de apoyo,
tales como el asesoramiento personal para establecer un plan de
trabajo, premios para los emprendedores con éxito, una línea
especial para acceder a un asesoramiento económico-jurídico,
medidas de formación hechas a medida, el apoyo de empresas
matrices, clases por Internet para aquellas personas que no tuvieran
tiempo de asistir a los cursos y fondos de ayuda para la creación y
consolidación de empresas. El punto de partida de este enfoque se
dedicó más la posibilidad de sobrevivir económicamente y a las
perspectivas de futuro del negocio que a la situación social de la
persona que quería emprender un negocio (aunque éste era uno de
los criterios de idoneidad).

La formación y la mejora de las habilidades también eran los
elementos clave de los ejemplos de buenas prácticas de Berlín. Tal y
como se ha dicho anteriormente, en el proyecto inicial “Neue
Gründer Zeit” se ofertaba formación básica, formación en temas
específicos y material de autoaprendizaje por Internet. El proyecto
ADAPT “Challenge” de los berlineses se refiere a la formación de
orden interno en las empresas y organiza prácticas para las
personas que llevan mucho tiempo sin empleo, quienes participan en
programas de creación de empleo.

En Hamburgo, el proyecto “hep” ofrecía a los estudiantes seminarios
que se impartían en las universidades como socios líderes del
proyecto. El programa de formación “hep” está hecho a medida de
las PYME´s (experto).

En Berlín-Neukölln se mantiene una alianza de redes de formación a
fin de organizar asociaciones de formación vocacional y de aumentar
el número de plazas de formación para los más jóvenes.


5.7.   El papel de la financiación

Otro asunto obviamente importante es el de la discusión sobre la
financiación.

Según Estocolmo, Kista matching, la financiación – en términos de
subvenciones para las empresas – no es el principal factor. En lugar
de recibir subvenciones para la integración de inmigrantes
desempleados, los empresarios contribuyeron dando dinero para
publicidad y pagando la formación dentro de las empresas y, en
parte, la formación vocacional. Para empezar, se destinó parte del
dinero del presupuesto de subvenciones sociales para la creación de
becas a la iniciativa (en el proyecto Kista matching). Por el contrario,
en el proyecto Handkraft, las subvenciones a las micro empresas
eran esenciales para el éxito del proyecto, dado que las micro
empresas dentro del sector artesanal no son tan fuertes
económicamente como las empresas más grandes del sector
tecnológico.


                                                                           192
El proyecto Handkraft se financió con medios públicos del pacto por
el empleo de Estocolmo de la Unión Europea (al amparo del anterior
Objetivo 4, aproximadamente 900.000 Euros). La Asociación de
Artesanos de Estocolmo pagó una cantidad menor. El proyecto
Handkraft 2001 se sustenta del Objetivo 3 FSE, pero aún hay
problemas con la cofinanciación de la ciudad.

Catania conviene en que las intervenciones a una menor escala
pueden tener resultados muy significativos. En el caso del proyecto
de microelectrónica, evidentemente, eran necesarios los fondos no
públicos (al menos de FSE), porque los principales costes y el
impulso económico estaban liderados por una enorme empresa
privada. El proyecto Integra, sin embargo, fue financiado
principalmente por la Unión Europea, pero también en este caso una
empresa privada contribuyó en menor escala.

El problema (como en muchos otros proyectos similares de nuestra
muestra, por ejemplo, el “Service cheque” de la región de Cantabria)
es que el proyecto concluyó después de los fondos y no hubo más
oportunidades de financiación para poder seguir existiendo.

Berlín así como Hamburgo hacen hincapié en la importancia del
patrocinio de las empresas privadas. Estocolmo así como Berlín
hacen hincapié en la importancia de la asistencia técnica financiada
por la Comisión europea. Sin esta ayuda, el Pacto no habría
funcionado.

El proyecto “hep” de Hamburgo está totalmente financiado por el
gobierno local (experto). Se esperan más fondos después de la fase
inicial (de 6 a 9 meses) que fue financiada mediante el programa.

En el proyecto Stansted de Haringey, era crucial que el sector
público financiara por un lado los procesos de selección y formación
y que, por otro lado, se dieran pequeñas subvenciones a los
desempleados (en parte financiando los billetes de tren, bonos de
comida) para promover la movilidad y motivarles a buscar trabajo
fuera de Londres. El proyecto CREATE es una institución benéfica,
financiada mediante becas de la Unión Europea (ERDF y FSE),
becas nacionales y locales. La inversión de capital fue financiada en
un 90% por el National “New Deal program. El sector privado
contribuyó como miembro permanente de la plantilla de esta
empresa suministrando además toda la materia prima, pero
desempeñó un papel menos importante en toda la “arquitectura
económica” (experto). Sin embargo, en la primera fase del proyecto
hubo graves problemas económicos, porque no se estaba haciendo
suficiente dinero.

En el proyecto de Cantabria, el papel principal en términos
financieros lo desempeño un banco. El título de pago no universal
como instrumento económico innovador en el ámbito local está en el
centro del proyecto.


                                                                        193
5.8. El sentido de la investigación, evaluación y objetivos
cuantitativos

En la mayoría de los proyectos y sociedades, la investigación, la
evaluación y la capacidad de cuantificar los números tienen un
importante papel.

En el proyecto de los Astilleros de Cantabria, en la primera etapa, se
preguntó a 60 organizaciones si tenían algo que ver con los
procesos de resultados secundarios, además de si entendían el
significado de esta expresión. En la siguiente etapa, se idearon las
ventajas de los resultados secundarios para los emprendedores y
para la economía local. Más tarde, se realizaron dos estudios, uno
con el objetivo de estudiar la “ocupabilidad” de los participantes
jóvenes en los procesos de formación y el otro con el objetivo de
analizar el área industrial. En este contexto, se preguntó a los
hombres de negocios y profesionales (389 encuestas). También se
hicieron entrevistas a 42 personas en formación de distintos centros
y talleres de la Escuela de Artes y Oficios. Finalmente, se preguntó a
265 jóvenes sobre los asuntos de formación.

El proyecto service-cheque de esta misma región se basó en
estudios diferentes que investigaban la cuestión de si el sector de los
servicios del hogar podría ser un futuro campo para la creación de
empleo (Experto).

El proyecto Integra de Catania comenzó con un `análisis preciso de
las necesidades locales´ (en 1997). Uno de los resultados fue que se
demostró que había espacio para 20 lavanderías más en la región.
Entonces se hicieron cuestionarios en los institutos, en los centros y
casas sociales. Todos los resultados fueron descritos en una
detallada autoevaluación.

En el caso del proyecto de Microelectrónica (Catania), se ha
observado detenidamente la repercusión de esta compañía en el
mercado laboral local. En el perfil del proyecto de Microelectrónica e
Integra en Catania predomina la investigación (en ventaja de la
implantación del proyecto Integra) y los números, que demuestran,
en detalle y cuantitativamente, la repercusión de la “revolución”
microelectrónica en la región de Catania. Estos datos sirven para
entender el sentido de este desarrollo.

En Berlín – Neuköllln, antes de implantar el Pacto Territorial para el
Empleo, se realizó un profundo análisis concerniente a la situación
del mercado económico-laboral 33. Este análisis pretendía comparar
la situación de Neukölln con la de otras regiones europeas con el fin
de conseguir ideas para nuevas iniciativas. Entretanto, en cuatro de
los doce distritos de Berlín (donde estaba gsub) se hizo tal análisis.


33Aster/ Corellou-Davidovski/ Rieckhoff – Stadtbezirk Neukölln von Berlin – Analyse der lokalen Wirtschafts-
und Arbeitsmarktstruktur im regionalen und europäischen Kontext, gsub Berlin 1998
                                                                                                        194
Las seis primeras acciones del plan de acción de Neukölln – que
comprende los proyectos “Challenge” y Neue GründerZeit – han sido
evaluadas mediante una evaluación formativa independiente llevada
a cabo por distintos institutos y universidades de Berlín.

El Pacto de Berlín - Neukölln estaba muy “comprometido” con
números y estadísticas como por ejemplo: ¿cuántos puestos de
trabajo se pueden crear con el plan de acción? Desde enero de 1998
a marzo de 2000 se crearon 1.044 nuevos puestos de trabajo
mediante seis acciones del pacto. Además, Berlín contó la cantidad
media de dinero público que se pagaba por un puesto de trabajo
adicional.

El Pacto Tottenham de Haringey recomienda establecer objetivos a
tres años para aumentar las tasas de empleo en los distritos locales.
El número de semanas de formación, de los nuevos empleos
creados y conservados, etc., presentados como “rendimientos” por
los que se guían los regímenes de financiación gubernamentales.

Mientras que se ha venido criticando los factores cuantitativos por
ser “pobres” y por no contribuir apropiadamente al logro de las
actividades de los pactos, la recopilación de datos y el
establecimiento de objetivos cuantitativos es, a pesar de todo,
beneficioso para la actividad planificadora y de seguimiento.


5.9.   El papel del intermediario

SEYFRIED – veáse más arriba – sentó las líneas maestras del papel
del intermediario, que debería combinar las siguientes
caractarísticas (cualidades):

Ø Igual autoridad e independencia que las entidades públicas
Ø Simultáneamente más flexible y menos burocrático que el sector
  público
Ø Moderador del pacto y entre la administración y el sector privado
Ø Orientado al servicio
Ø Cercano al cliente
Ø Suministra conocimiento del sector privado al público
Ø Promotor de PYME´s
Ø Difunde las políticas europeas

Los socios están de acuerdo en parte con esta valoración cuando se
dan cuenta, por ejemplo, de que “existe una gran demanda de
líderes de los procesos en los pactos” (Estocolmo) o cuando se
refieren a “las agencias comerciales con una agenda social”
(Haringey), lo que les resulta apropiado para dirigir los programas de
empleo.




                                                                         195
En todos los pactos está claro que se requieren intermediarios para
unir los intereses de los sectores privado y público.

En Estocolmo Kista matching”, el proyecto por sí mismo sirve de
coordinador entre las agencias gubernamentales, los participantes
en los programas, proveedores de formación y las empresas. Se
emplean cuatro tipos de intermediarios con el fin de captar,
establecer y mantener contacto estrecho entre el sector público y el
privado, entre las empresas y los desempleados: a) Consultores de
negocios, quienes inician y mantienen contactos a largo plazo con
los empresarios, b) Seleccionadores, quienes trabajan para
identificar las aptitudes requeridas en los puestos de trabajo y
seleccionan los aspirantes adecuados, c) trabajadores de fuera,
quienes trabajan en la comunidad con el fin de diseminar la
información y cambiar las actitudes, d) El Kista Company Group
actúa como mecenas a nivel privado.

En los dos proyectos de Estocolmo, los intermediarios no solo están
comprometidos con las tareas de informar y diseminar, organizar,
colaborar, crear redes de trabajo o con los asuntos económicos. Los
proyectos también describen temas “morales o sociales” como un
papel de dichos intermediarios: influenciar y cambiar actitudes, crear
“corrientes principales” (por ejemplo: de Kista Matching a Estocolmo
Matching), abordar la discriminación o construir una mejor imagen
del sector artesanal.

En el proyecto Integra de Catania, se puede considerar que el
intermediario es CIOFS-FP Catania que establece la red de trabajo y
lleva a cabo la investigación antes de la implantación del proyecto.
Pero también se puede considerar que la `Youth Agency” (Agencia
de la Juventud), que ayudó a establecer los planes comerciales y
aconsejó a los grupos objetivo del proyecto y que desempeñó un
papel clave, es un “intermediario informal”. En la autovaloración de
CIOFS, la red de trabajo por sí misma y el papel de CIOFS como
intermediario (implantación de las actividades del proyecto,
establecimiento de la red social) fueron los factores principales para
el éxito.

En el Pacto Berlín-Neukölln, el papel de intermediario lo desempeñó
la empresa de servicios gsub que trabaja en nombre del Land de
Berlín, del Departamento de Trabajo, Asuntos Sociales y de la Mujer.
De forma parecida al ejemplo de Catania, el pacto jamás hubiera
funcionado sin este intermediario porque la administración no era
capaz de pujar en el concurso de la Comisión. Por otra parte, la
información sobre los “Pactos Territoriales para el Empleo” fue
difundida inicialmente por la Administración. El gsub se dio cuenta
de la oportunidad de establecer un plan de acción loca en un área
muy desfavorecida con altas tasas de desempleo – el distrito de
Neuklölln – y afrontó el reto. La siguiente tarea era convencer a las
administraciones locales y otros importantes actores de Neukölln
para que se unieran al proyecto.


                                                                         196
El gsub hizo también el borrador del plan de acción, pero ello sólo
fue posible gracias a la contribuciones de distintos actores.

Mientras que Haringey resalta la discusión sobre que una de las
tareas de un TEP es atraer la oferta y la demanda, Cantabria
menciona la necesidad de una estructura de intermediarios entre la
oferta y la demanda (por ejemplo, dentro del marco del proyecto
`service cheque´).


5.10. Transferibilidad e innovación

La colaboración con otras regiones europeas se refiere a las redes
internacionales en términos de desarrollo de sociedades entre
intermediarios o pactos enteros. Además, se incluye un segundo
componente: los proyectos de mejor práctica de otras regiones
pueden ayudar a encontrar soluciones para la propia región y este
proceso – al igual que el pacto de actividades en general – debería
estar acompañado de un seguimiento y evaluación.

El proyecto modelo del Aeropuerto de Stansted de Haringey, por
ejemplo, se puede utilizar en otros aeropuertos de Europa porque los
requisitos de los empresarios de aeropuertos son muy parecidos en
todo el mundo. Es más, podemos suponer que la “imagen de la
aviación” resulta también atractiva para los desempleados de todas
las regiones europeas.

El proyecto CREATE de Haringey es un producto transferible. `La
idea original de CREATE fue tomada de Francia ´, hace notar el
experto. En Liverpool, un proyecto parecido también apoyaba la
implantación. El experto recomienda la transferibilidad del proyecto a
Berlín, evitando los fallos que se cometieron previamente y si no
existe ya un proyecto parecido. El aspecto innovador de CREATE se
ve en el producto así como en la innovación del contexto. Los
ordenadores reciclados, por ejemplo, se dan a las asociaciones
benéficas y la combinación de satisfacer las necesidades de os
residentes a la par que formar a los jóvenes desempleados y darles
un primer empleo con la ayuda de una enorme empresa (que
también persigue sus propios intereses), lo cual resulta una
concepción del proyecto bastante interesante.

Según los protagonistas del proyecto Cantabria Service cheque esta
herramienta económica se puede transferir a otros territorios, pero
tiene que adaptarse a medio específico de la región objetivo, de lo
contrario no funcionará porque no es universal.

El experto del proyecto CIOFS `Integra” concluye que la experiencia
del trabajo estructurado posibilita una mejor comprensión de algunos
de los problemas y dificultades a que se enfrentan los negocios y es
un elemento transferible. También la investigación (`el proyecto
necesitó mucha reflexión y planificación´), característica de esta
concepción de proyectos, podría utilizarse en otras regiones.

                                                                         197
Otro factor de éxito en Integra, en relación con el compromiso de las
PYME´s y el fomento del autoempleo, fue la ayuda prestada por los
socios transnacionales del sector textil quienes transmitieron sus
experiencias desde sus respectivos países.

El aspecto innovador de `Integra” es la red entre las instituciones y
los operadores sociales involucrados en una empresa privada al
mismo tiempo. La importancia y contribución de todos los socios
fueron muy bien descritas. Más aún, CIOFS – como intermediario –
consiguió un sistema de seguros de calidad (ISO 9001) como
resultado de este proyecto.

El proyecto Berlín de Neue GründerZeit es un ejemplo de
transferibilidad interregional. La idea original y esencial surge del
proyecto “Lifeware” del Reino Unido que comenzó en Newcastle
(principalmente financiado por Shell U.K.). Un colaborador del gsub
estudió este proyecto de Newcastle, regresó lleno de entusiasmo e
implantó esta idea en Berlín. Ahora el proyecto no solo funciona en
Berlín sino que ha sido “exportado” a uno de los países de la
ampliación: Polonia. La fuerza de este proyecto reside en el hecho
de que no depende de la legislación nacional o regional o de
programas nacionales especiales. Puede difundirse con todos sus
elementos a cualquier región europea. El aspecto innovador se debe
a la composición de los elementos por separado que permite tratar
muchos de los problemas que afrontan las nuevas empresas ( (1)
falta de conocimiento, (2) falta de capital, (3) aislamiento) y a la
construcción de fondos privados de puesta en marcha y crecimiento
en combinación con la integración de un banco público y otro
privado.

Los resultados del proyecto `Challenge` de los socios de Berlín se
convertirá o continuará como el enfoque EQUAL que persigue la
ampliación del proyecto -modelo ADAPT mediante la inclusión de
elementos innovadores en el concepto original.

Según nuestro experto siciliano, la iniciativa hep de Hamburgo
puede transferirse, porque en otros países se han llevado a cabo
proyectos muy parecidos de fomento de creación de empresas y, por
ello, el ejemplo de Hamburgo se podría adoptar fácilmente. El
experto combina su valoración con la propuesta de ampliar esta idea
hacia la creación de “parques científico-tecnológicos”.




                                                                        198
5.11.   Resumen

Las redes complementarias requieren diferentes actores, de los
cuales las administraciones locales y las empresas privadas son los
más importantes. Pero, ¿cuál de ellos tiene que desempeñar el
papel principal? ¿El sector público a las empresas? ¿Cuál de ellos
es el que iniciador? Por lo que concierne a los Pactos Territoriales
para el Empleo, está claro que la Comisión europea tomo la
iniciativa. En este caso, el sector público o los intermediarios a cargo
de las instituciones públicas dominaron los asuntos iniciales. Pero en
otros casos, pueden ser el sector privado el que tome la iniciativa.
Sin embargo, es más importante que ambos – el sector público y el
privado – tomen parte activa, en la mayor parte de los casos,
organizados y dirigidos por un intermediario. Sin un intermediario
flexible y profesional no hay ninguna garantía de que las acciones
acordadas se lleven a cabo de forma apropiada y útil. Además, un
actor de este tipo se requiere para mediar entre las diferentes
culturas del sector privado y el público y para que el proceso siga en
marcha.

Algunos de los factores primordiales para el éxito de los Pactos
Territoriales para el Empleo o los Planes de Acción Local son:

Ø La integración de las compañías a nivel local,

Ø la provisión de estructuras de apoyo a las microempresas y las
  PYME´s desde el principio mediante la fase de establecimiento y
  crecimiento hasta medidas para la seguridad del empleo de estas
  compañías

Ø las grandes empresas contribuyen como empresas matrices y
  patrocinadores a las actividades de empleo local.

En resumidas cuentas: mejorar la tasa de nacimiento, supervivencia
y crecimiento de los pequeñas empresas y, por ende, ofrecer los
adecuados servicios profesionales y eficientes, a precio bajo, con el
fin de lograr los objetivos son los principales factores para
comprometer a las empresas y abordar de forma simultanea el
desempleo y la creación de puestos de trabajo.

Sin embargo, no es fácil convencer a las compañías para que tomen
parte en las iniciativas de empleo. Por eso, es importante que cada
pacto busque situaciones de ganancia, esto es, en las que hay
ofertas y estrategias para las empresas, lo que dificulta el que se
mantengan reticentes.




                                                                           199
Hay otros muchos aspectos – que se han mencionado anteriormente
– que hacen que los pactos sean atractivos en términos de creación
de empleo y de solución a los problemas de acceso éste, tales como
concentrarse en la competitividad de la región en relación con la
competitividad de las empresas por separado, fomentar la identidad
corporativa (IC) y el márketing de una región según las necesidades
del pueblo. Una de las principales tareas para los TEP – en el bien
conocido marco de la sociedad basada en el aprendizaje continuo y
el conocimiento – es mejorar las aptitudes locales y de orden interno
de las empresas.


6.     Cooperación transnacional – Evaluaciones, conclusiones y
       recomendaciones

6.1.    Llevar la teoría a la práctica – Comparación de los logros
        con los objetivos iniciales

Habíamos comenzado con la hipótesis de que `el apoyo empresarial
para mejorar las previsiones de empleo y la integración de socios
actores a nivel local y sus recursos son los indicadores del éxito de
las redes locales´. Habíamos sugerido que los resultados de los
proyectos actuales serán desarrollados por AVALON hacia un
estrategia general y transferible. Entonces planteamos la pregunta –
que debía ser contestada por AVALON -: `¿cómo se puede fomentar
un espíritu empresarial en los distritos con una tasa elevada de
desempleo y con graves problemas sociales? ´.

Según métodos aplicados en el proyecto AVALON se planificó como:

Ø Un taller abierto

Ø Estudio secundario y comparativo y sinopsis (proyectos de
  buenas prácticas inclusive)

Ø Establecimiento de un programa de evaluación para los factores
  de éxito de los Pactos Locales de Empleo
Ø Conferencia

Ø Expertos de intercambio transnacional

Ø Taller final

Ø Conferencia final

En el último análisis, la valoración de si nosotros – el aspirante y los
socios transnacionales – logramos estos objetivos será hecho por la
Comisión.

El proyecto se implantó según se planificó. Se aplicaron todos los
métodos. (Adicionalmente se llevó a cabo un proceso de nivel de
referencia (benchmarking), que no era parte de nuestra candidatura).

                                                                           200
Todos los eventos se celebraron (los dos talleres, las dos
conferencias y el intercambio de expertos) y logramos – teniendo en
cuenta el poco tiempo de los siete meses 34 - más de lo esperado.
Nos enorgullecimos de haber procedido exactamente según los
plazos que habíamos previsto.

Aparte de los cuatro socios transnacionales mencionados en la
candidatura, otros dos socios se unieron al proyecto AVALON: el
TEP de Dublín y el Europaforum de la ciudad de Estocolmo. Estaban
tan interesados en este proyecto que tomaron parte en él corriendo
con la mayor parte de sus gastos. Nos gustaría dar las gracias a
nuestros socios de Dublín y Estocolmo por esta contribución.

Era muy importante que estos dos socios de MetroNet se unieran al
proyecto porque las ciudades de Estocolmo y Dublín tienen
características muy diferentes a las de la muestra original
(Cantabria, Sicilia/Catania, Berlín-Neukölln, Londres-Haringey,
Hamburgo) y nos proporcionó unas interesantes ideas adicionales,
presentando también proyectos de buenas prácticas muy útiles. Esta
`participación extra´ podría considerarse como un `valor añadido´ por
sí misma.

La siguiente sección resume los resultados logrados del Capítulo 5 y
los convierte en recomendaciones para una estrategia de empleo
local transferible.

Según nuestro análisis comparativo, los siguientes factores pueden
considerarse como los elementos más importantes para el éxito de
la estrategia de empleo local:

1. Crear asociaciones y redes horizontales complementarias a nivel
   local o transnacional

2. Activar las empresas locales – no sólo las organizaciones, que
   las representan – para que se unan a la iniciativa de desarrollo
   local al pacto. (Comprometer a las empresas grandes y matrices
   así como también a las PYME´s y microempresas)

3. Fomentar y apoyar los proyectos de puesta en marcha de
   empresas, pero también ocuparse las empresas que ya existen.
   En otras palabras: mejorar el la tasa de nacimiento y
   supervivencia de las empresas a nivel local

4. Considerar la interdependencia entre la competitividad de una
   región y la competitividad de las empresas en la región

5. Reforzar la identidad corporativa (IC) y el márketing de la región

6. Tener en cuenta las necesidades de los residentes – combinar
   los asuntos sociales y económicos

34Oficialmente se comenzó el 30 de diciembre de 2000, pero no pudimos comenzar antes de febrero cuando
tuvo lugar la conferencia inicial en Bruselas. El tiempo de trabajo real fue de febrero a septiembre de 2001.
                                                                                                        201
7. Mejorar las aptitudes locales y de orden interno de las empresas

8. Ocuparse de los asuntos económicos: combinar distintos
   recursos – medios privados inclusive – para conseguir la sinergia

9. Analizar las condiciones locales antes de implantar la estrategia
   de desarrollo local (estudio de viabilidad), organizar la evaluación
   formativa y enfocar desde el principio el proyecto de desarrollo
   local hacia objetivos cualitativos y cuantitativos

10. Elegir a un intermediario competente, profesional y comprometido
    (puede ser privado o sin ánimo de lucro)

11. Desarrollar un plan de acción destinado a aumentar el empleo, la
    transferibilidad y la innovación

Si listamos estos factores en función de su importancia in los
ejemplos de buenas prácticas estudiados en los Capítulos 4 y 5 ,
llegamos al siguiente resultado:

1) Red complementaria y horizontal (socios público-privados y del
   sector transversal)

2) Compromiso de las empresas – mejorando la tasa de nacimiento
   y supervivencia de las empresas locales (especialmente las
   empresas de reciente creación y las microempresas, pero
   también las grandes empresas y las PYME´s)

3) Consideración de las necesidades de los               residentes   –
   combinando los asuntos sociales y económicos

4) Intermediario profesional, eficiente y comprometido

Como consecuencia de estos resultados, desarrollaremos nuestra
estrategia de empleo local transferible sobre la base de estos cuatro
pilares, pero siendo conscientes también de los otros factores de
éxito.




                                                                          202
6.2. El diseño de una estrategia de empleo local transferible


Establecimiento de socios público-privados y del sector
transversal

¿Cuáles son los requisitos previos de una buena red de trabajo para
el desarrollo del empleo local?

Para crear una estrategia de empleo, la principal acción debería ser
primero y ante todo invertir en el establecimiento de una red
complementaria y horizontal, en la que se involucren los más
importantes actores públicos y privados a nivel loca. Para ser más
precisos, esto implica que las organizaciones que deberían de
tenerse en cuenta son aquéllas que pueden contribuir a los objetivos
de la creación de empleo, mejorando la competitividad de la región o
armonizando la oferta y la demanda. Generalmente, los socios que
se necesitan son los que pueden contribuir a la solución de los
problemas económico-sociales y del mercado laboral reforzando el
capital potencial o social de la región.

Puede que esto resulte obvio pero la realidad es que no es fácil
encontrar los socios privados adecuados así como instituciones
públicas comprometidas.

Las organizaciones públicas a veces se muestran reticentes por la
sencilla razón de que todo esto conlleva más trabajo. Además, estas
organizaciones suelen tener su tradicional forma de tomar
decisiones, sus reglas, sus reglamentos legislativos y ejecutivos, sus
rutinas de cada día. Con frecuencia están acostumbradas a trabajar
en `redes verticales´ 35. ¿Por qué habrían de comprometerse en una
iniciativa que supone un gasto adicional de energía sin tan siquiera
saber al principio cuál va a ser el resultado final?

Superar estas barreras es la principal tarea porque sin el sector
público una sociedad de empleo local tendría un éxito relativo. En
este contexto tenemos que ser conscientes de otro asunto
subyacente: establecer un nuevo tipo de sociedad local además de
las instituciones tradicionales conlleva el establecimiento de una
segunda estructura (y, quizás, un segundo poder) que podría ser
considerado como un `elemento molesto´ y una alternativa a la
tradicional forma de tomar decisiones de los gobiernos. Por eso es
muy importante conectar la nueva estructura o sociedad con las
instituciones tradicionales o, al menos, proporcionarles la
información y la oportunidad de participar (esto es aplicable a
instituciones como departamentos gubernamentales, corporaciones
electas, miembros locales del parlamento, políticos locales, Cámaras
de comercio, partidos y organizaciones asociadas). Sin embargo, la
red no puede limitarse a esas tradicionales organizaciones, porque
no se impediría el progreso y el éxito.


35   Véase el Capítulor 5, PUTNAM
                                                                         203
El segundo grupo importante de socios en la economía local, las
empresas privadas, no se comprometen porque dan por sentado que
unirse a los procesos de empleo locales será una pérdida de tiempo.
El proceso resulta ineficaz para ellos y no es relevante para los
asuntos comerciales por los que se interesan mayoritariamente.

Antes de ver cómo puede hacerse para que ambas partes se
comprometan, tenemos que tratar la cuestión de quién debería
tomar la iniciativa.

En nuestro informe encontramos diferentes iniciadores: algunas
veces es el sector público el que asume la iniciativa mediante la
implantación de programas europeos, nacionales o regionales de
desarrollo local. Esta es una posible respuesta a la cuestión
planteada anteriormente de cómo las administraciones locales
pueden llegar a comprometerse mientras los fondos sólo están
disponibles si se implanta una iniciativa de empleo local.

En algunos casos también encontramos ejemplos en los que el
sector privado toma la iniciativa en el desarrollo local de empleo y
desempeña el papel principal. Su motivación surge de intereses de
índole comercial, económico o práctico.

Pero con mayor frecuencia se necesita un intermediario para
comenzar el proceso y para que siga funcionando. Dichos
intermediarios pueden ser designados por la Comisión europea, por
las administraciones locales, por los socios privados o,
sorprendentemente, por grupos locales.

En nuestro proyecto comenzamos dando por sentado que el sector
público como `socio neutral´ tiene el principal papel en el desarrollo
de las redes horizontales (según SEYFRIED). Lo que encontramos
fue que las iniciativas privadas de las grandes empresas o redes
comerciales, universidades o intermediarios, apoyados por la
Comisión europea, también son capaces de desempeñar el papel
principal y de iniciar las redes de desarrollo local.

Dichas redes deberían ser mutuamente beneficiosas porque los
proyectos de empleo local sólo tendrán éxito mediante la experiencia
de distintos socios, mediante distintas formas de pensar y trabajar.
Deberían ser horizontales, uniendo por igual a los socios. Es crucial
encontrar el punto de encuentro entre los diferentes intereses de los
socios.

La principal tarea del intermediario es la de trabajar como moderador
del proceso. La primera tarea del intermediario es la de establecer
dicha red complementaria y horizontal.




                                                                         204
El moderador del proceso (que podría ser un intermediario, una
institución pública o privada, recomendamos la última como la más
eficaz a la par que controlada públicamente) tiene que crear
situaciones de ganancia para convencer tanto a las instituciones
privadas como públicas así como empresas para que se unan a la
iniciativa. Esta parte de la estrategia de empleo local sólo tendrá
éxito si ambas partes pueden ver las ventajas (por ejemplo,
necesidades de selección por la parte privada, necesidades de
empleo de los miembros de los grupos objetivo, para reducir los
costes sociales, en nombre del organismo público).

Después de establecer la sociedad público-privada como el
elemento central de la red local, la sociedad debería ampliarse a
otros grupos. Los socios deberían elegirse concienzudamente. En
nuestro análisis comparativo tenemos dos ejemplos: los periodistas,
quienes siguen el proceso y aseguran la publicidad; los grupos
culturales, porque la cultura es cada vez más un factor económico y
endógeno así como un elemento de atracción de un área. Las
escuelas, institutos e instituciones de formación para adultos
(Volkshochschulen) que tienen un importante papel en la transición
de la educación al trabajo y proporcionan acceso a la formación
vocacional. También tenemos sociedades con éxito que fueron
puestas en marcha por universidades o que, por así decirlo, están
basadas en la ciencia, la economía y la política. Las agencias o
empresas de la vivienda pueden desempeñar un importante papel –
los arrendatarios son con frecuencia como los grupos objetivo de
desempleados de una región y los recursos pueden combinarse con
el mercado laboral o los fondos FSE y ERDF. No hace falta decir
que los socios de carácter social deberían también estar
involucrados – preferiblemente desde sus bases locales. Es más, es
importante comprometer al tercer sector: las ONG, empresas de
creación de empleo, instituciones benéficas, caritas y demás grupos,
en especial aquéllos que se ocupan de las minorías étnicas.
Finalmente, también encontramos un ejemplo en el cual un
representante de los desempleados era miembro del comité
ejecutivo del Pacto Local.

Este último ejemplo da pie a otro asunto: es el `factor humano´ el
que tiene un importante papel en las redes locales
independientemente de las organizaciones que participen. Nuestro
conocimiento nos demuestra que el éxito de las redes depende en
gran medida de la gente trabajadora comprometidas especialmente
con el pacto y que lo dirigen constantemente. También existen
`porteros´ y `personas clave´ que son indispensables dentro de una
determinada área local o región.

Sin embargo, es importante reconocer que si el número de
socios/personas es demasiado grande, la red será confusa y no se
podrá gestionar.




                                                                       205
El problema del elevado número de socios que desean incorporarse
(que es algo deseable y por lo que vale la pena FSEorzarse) se
puede solucionar en parte estableciendo un plan de acción. Cada
acción o proyecto (como hicimos en nuestros ejemplos de buena
práctica) puede establecer una sociedad propia que está relacionada
con esta particular actividad mientras que, a la par, está vinculada
con la principal sociedad de la región.

Esto nos lleva a otro importante asunto para el éxito de las redes: la
cuestión de la organización.

En nuestros ejemplos de buena práctica y en las subyacentes
sociedades encontramos todo tipo de organizaciones. Redes de
`Mesa Redonda´, redes informales como foro de todos los
participantes en una red más amplia, una red organizada como
institución benéfica, una sociedad organizada como una asociación
(alemán: Verein, e. V.) con consejo, comité ejecutivo y reuniones
generales. La fuerza organizativa de nuestras redes, tratada en el
Capítulo 5, parece ser una organización buena y eficiente. Pero
también se subrayó el sentido de las redes informales así como
también es un factor importante el buen trabajo en equipo.

Cualquiera que sea la forma de organización que se adopte,
recomendamos que cada socio tenga claras sus responsabilidades.
Pero no se debería rechazar la `la fuerza de los débiles lazos
(informales)´ (PUTNAM/ SEYFRIED). Además, es esencial encontrar
formas de tomar decisiones transparentes y rápidas en equilibrio con
la participación (democrática) de todos los socios. La organización
debería también funcionar como una herramienta para la difusión de
políticas de empleo europeas y locales y como una fuente de
información para los residentes.

Hay otra `regla´ para convencer a las empresas privadas para que
participen: la organización de la sociedad local debe ser eficaz, que
ahorre tiempo y que esté marche adelante con objetivos claros y
plazos. Debería dejarse claro que los resultados pueden lograrse en
un tiempo determinado y explicar con claridad las ventajas que
supone para las empresas su participación en las sociedades.

Tampoco deberían obviarse los factores `suaves´. Hemos
averiguado que el compromiso y la confianza y un dar y recibir
mutuos son factores claves para el éxito de las redes locales.

También debería garantizarse el estar abiertos a la llegada de
nuevos socios.

La red de apoyo mutuo debería proporcionar respuestas locales a
soluciones locales y perseguir objetivos comunes.




                                                                         206
Sin embargo, esto también conlleva el establecimiento de fuertes
lazos con los representantes nacionales y regionales (Alemania:
Land), políticos, instituciones y organizaciones (Cámaras,
organizaciones sociales federales). En alguna de nuestras regiones
hay sólo débiles vínculos entre los niveles local, regional o nacional.
Los enfoques locales no son (o sólo un poco) parte de la estrategia
de empleo del determinado Estado Miembro. En otras regiones el
enfoque local no está solo conectado con la estrategia de empleo
europea sino que también cuenta con el apoyo de los programas
nacionales (con diferentes grados de énfasis). Es evidente que esta
última situación es más favorable al éxito en el nivel local.


Compromiso de las empresas – mejora de la tasa de nacimiento
y supervivencia de los negocios locales.

Dado que empezamos el proyecto AVALON con la hipótesis de que
el compromiso de las empresas es un factor principal para el éxito
de los proyectos de desarrollo local, no resulta extraño que en
nuestras conclusiones y recomendaciones hayamos defendido con
empeño este factor de éxito.

Pero nuestro análisis comparativo nos proporcionó una idea más
profunda y transnacional del porqué de esto.

Primeramente, tenemos que recordar un hecho sencillo: si es cierto
que las microempresas son la única clase de empresas a nivel
europeo, que crean más puestos de trabajo, resulta evidente que
sean estas las que estén en el centro de la estrategia de empleo
local. Sin embargo, del dicho al hecho va un trecho.

Es una tarea difícil convencer a las empresas locales para que
desempeñen un papel activo en los proyectos o asociaciones de
empleo y desarrollo locales. Pero sin su compromiso, tendremos
poca repercusión en el empleo dentro de nuestra estrategia de
desarrollo local.

Según nuestros ejemplos de buena práctica, el compromiso de las
grandes empresas como matrices de los ramos locales es un factor
de éxito clave.

Las grandes empresas

Las grandes empresas, por ejemplo, producen una gran demanda
de habilidades científico-técnicas o de alta cualificación. En el
Capítulo 5 listamos las razones por las que las empresas podrían
tener interés en unirse a la asociación local de una región, desde la
legislación medioambiental hasta despidos y sus consecuencias.

A pesar de los riesgos inherentes en una región dependiente de una
o varias empresas grandes, el potencial de tan poderosas
organizaciones debería utilizarse activamente en los

                                                                          207
`Pactos Territoriales para el Empleo´. Pueden contribuir mediante el
patrocinio. Pueden ofrecer instalaciones para los jóvenes
emprendedores o proporcionar fondos que se pueden utilizar en los
proyectos de desarrollo local. Pueden ser socios en instituciones
benéficas o fuentes de empleo para los grupos objetivo
dFSEavorecidos. Alrededor de las grandes empresas pueden
establecerse redes de PYME´s. Son capaces y puede que estén
deseando influir en las decisiones políticas. El Pacto Local debería
hacer uso de esta influencia para reforzar las actividades del pacto.

Un asunto muy importante es el compromiso de la banca pública y
privada. Los bancos deberían empeñarse en integrar estas
instituciones porque, como suministradores de crédito para la
economía local y para el tercer sector también, son los socios más
importantes in la puesta en marcha de la mayoría de las empresas.


PYME´s

Otro grupo de empresas que puede respaldar un Pacto Local y que,
al mismo tiempo, debería estar respaldado por los proyectos de
desarrollo local son los pequeñas y medianas empresas y,
mayoritariamente, las microempresas. Este asunto se basa en la
experiencia de que las PYME´s y microempresas, por lo general, (y
sobre todo al principio de las actividades de empleo local) no están
preparadas para unirse a dichas sociedades. A veces no pueden ver
ninguna ventaja en participar en los proyectos.

El principal problema es el de aumentar su competitividad para crear
empleos. ¿Cómo se puede hacer esto?

La mejor forma de comprometer a los comercios parece ser
mediante las Cámaras de Comercio o las organizaciones de empleo
a nivel local. Además, las administraciones locales proveen servicios
para las PYME´s en varios departamentos como el de Desarrollo
Económico y Medioambiente. Muchas personas que trabajan en
estas organizaciones tienen un estrecho contacto con las empresas
locales. Los programas de Centros de Empleo pueden proporcionar
subvenciones y otro tipo de apoyo para las PYME´s Todas estas
instituciones pueden servir de gran ayuda a fin de acceder a las
empresas locales.

Sin embargo, la discusión de SEYFRIED en el Capítulo 5, es que
comprometer a las empresas que representan a las compañías o
que tienen un estrecho contacto con ellas no es su suficiente para
lograr un repercusión en los datos de empleo local. Por ello es
importante que cada estrategia de empleo local desarrolle vías para
que las empresas se comprometan.

La estrategia que recomendamos a este respecto está en conexión
con un análisis de la compañía individual. Por ejemplo: ¿cómo
puede la compañía afrontar sus problemas actuales?

                                                                        208
Con un cambio estructural, por ejemplo. Lo que quiera que signifique
esto a nivel de la compañía individual será revelado por un análisis
individual. Es crucial desarrollar una estrategia orientada a las
soluciones a nivel de la compañía que está principalmente
conectada con asuntos como la gestión empresarial, estrategias de
gestión y el afrontamiento de problemas tecnológicos. Empezar con
temas como `empleo´, `creación de puestos de trabajo´, `formación
personalizada de la plantilla´ o `formación vocacional´ no cumple con
las necesidades subjetivas de las PYME´s. Pero si la sociedad local
da soluciones a sus problemas, como las PYME´s se ven a sí
mismas, es posible que más tarde se puedan tratar esos otros
temas.

Cualquiera que intente comprometer a las PYME´S en una
estrategia de empleo local se enfrentará también al argumento de `la
pérdida de tiempo´. En respuesta, es importante que la ayuda
proporcionada por el TEP o la sociedad local sea gratis, al menos al
principio y con tal de que no incluya asesoramiento profesional sobre
en asuntos de tecnología o de gestión que normalmente se
compraría en el mercado.

Otra práctica estrategia de desbloqueo es organizar reuniones de los
miembros del pacto que se centren en una empresa determinada.
Esto conduce casi irremediablemente a un nivel de compromiso con
la sociedad local porque la empresa tiene la oportunidad de lanzarse
al mercado por sí misma. Además, se pueden organizar eventos
(ferias, difusión de material, prospectos o sitios Web) en los que las
PYME´S entran en contacto con clientes (potenciales o de hecho) o
con políticos para hablar de sus problemas, necesidades y
ambiciones.

Aún más, recomendamos la integración de representantes de las
PYME´s las funciones organizativas de las iniciativas de empleo
local, en el consejo, comité ejecutivo, asamblea general o, por
ejemplo, como tesorero si la sociedad local está organizada como
una asociación.

Nuestras sugerencias para lograr el compromiso también dependen
de las actividades de las PYME´s. Las empresas tecnológicas, las
empresas de servicios, los comerciantes o las compañías
artesanales requieren distintos enfoques de compromiso.

Existe también una correlación entre el poder económico de una
región y los temas por los que se interesan las empresas. En las
áreas con un alto grado de desarrollo (en nuestra muestra
especialmente Estocolmo y Dublín), los problemas de selección son
cruciales. Las PYME´s carecen de trabajadores bien cualificados.
Por ende, las PYME´s están interesadas en encontrar colaboradores
adecuados que les ayuden a adquirir dicha cualificación. En las
zonas desfavorecidas con altas tasas de desempleo y graves
problemas sociales puede que sea importante aumentar los niveles
de cualificación.

                                                                         209
Además, con frecuencia, las PYME´s tienen problemas para
sobrevivir. En el centro de sus intereses están los requisitos del
mercado o los problemas financieros provocados, por ejemplo, por la
falta de órdenes o falta de poder adquisitivo en los barrios pobres.
Las PYME´S tienden a rechazar personal en lugar de contratarlo. En
estos casos se requiere una estrategia de supervivencia y debería
venir dada por el Pacto Territorial para el Empleo .

Según la declaración del Sr. Brouwers 36, Director del departamento
para políticas de mercado laboral relacionadas con las empresas in
el Land de Berlín, lo más importante es la gestión del cambio
estructural.

¿Qué tipo de asistencia se puede ofrecer para dichas compañías?

Nos gustaría presentar como ejemplo las políticas de apoyo actuales
(2001) del Estado de Berlín:


Propósito de asistencia

Para asistir crisis, consultorías de consolidación y rehabilitación para
pequeñas empresas. Consultoría de gestión empresarial,
reestructuración y conservación de la empresa y, por ende, de los
puestos de trabajo

Organizaciones aptas para la asistencia

Ø Pequeñas empresas con no más de 20 empleados y con sede en
  Berlín
Ø Mujeres emprendedoras con PYME´S tienen su lugar de trabajo
  en Berlín

Borrador del marco de las políticas del mercado laboral en el Land
de Berlín


y – para los empleados y compañías amenazadas por despidos
masivos:


Transferibilidad de personal

Propósito de asistencia

Asistencia para una infraestructura de consultorías para las
empresas que amenazan reducción y reestructuración de plantilla.
Las medidas de cualificación también contarán con el apoyo de los
fondos del presupuesto del Instituto federal para el Empleo (SGB III)
y fondos del plan social de las compañías en cuestión.

36   Roma, mayo de 2001
                                                                           210
Organizaciones aptas para la asistencia

Instituciones que han estado activas en el mercado laboral de Berlín
durante muchos años. Empresas, holdings inclusive, que amenazan
reducción y reestructuración de plantilla.

Se tomarán en cuenta las ideas de las Cámaras y socios de carácter
social durante el alumbramiento del programa.

(Borrador del marco de las políticas del mercado laboral en el Land
de Berlín)


                                                 l
Además de este especial enfoque de Berlín, as actividades más
frecuentes en nuestros estudios de casos que ofrecen asistencia en
relación con el mercado laboral y el empleo para las PYME´s son:

Ø Problemas de selección y cualificación (más en las áreas o
  ramos con gran nivel de desarrollo)

Ø Programas de formación hechos a medida (personalizados) y
  formación en el empleo

Ø Estrategias de supervivencia en términos de ayuda económica y
  asesoramiento en la gestión empresarial, márketing y soluciones
  en caso de despidos masivos (más en las áreas desfavorecidas y
  ramas pequeñas, véase el anterior ejemplo)

La asistencia a las empresas locales debería estar basada en
contactos estrechos y a largo plazo con las mismas empresas.
Dichos contactos posibilitarían el establecimiento de una estrategia
de lobby para las microempresas como creadoras más importantes
de empleo en una región. Éste es también el eje central de una
estrategia de empleo local.


Puesta en marcha de empresas (start-ups)

El enfoque local de la puesta en marcha de empresas debería tener
en cuenta las razones más frecuentes que impiden el éxito: carencia
de conocimiento y capital. Éste último es el principal problema por
resolver, especialmente en los barrios pobres (distritos o áreas).

En nuestro análisis comparativo encontramos al menos dos tipos de
emprendedores que empezaban una empresa: licenciados y
personas sin estudios académicos.




                                                                       211
Para los licenciados, las universidades o institutos de investigación
podían servir como incubadoras. Se requiere la guía de
profesionales en términos de gestión del conocimiento, y una forma
de proporcionar esto es mediante tutorías cara a cara realizadas por
expertos de la universidad o de fuera. Al principio, los fundadores de
negocios se aprovechan de las instalaciones de las universidades o
de los centros de investigación. Al dejar la universidad, se puede
establecer una red de fundadores para proporcionar asistencia
mutua.

Es mucho más difícil desarrollar un programa de puesta en marcha
responsable para proporcionar asistencia para personas sin estudios
académicos y que están desempleadas, con problemas sociales y
que tienen poco capital o ninguno. Como ya tratamos en los
Capítulos 4 y 5, se pueden desarrollar varios módulos adicionales.

Los elementos clave de una estrategia local de puesta en
marcha son:

Ø Implantar premios para la puesta en marcha de empresas
  propias, con el fin de difundir el espíritu emprendedor a nivel local

Ø Creación de programas de formación para asuntos básicos
  (como la financiación, control, márketing y desarrollo de recursos
  humanos)

Ø Asistencia para preparar un plan empresarial

Ø Establecimiento de una red local de empresas matrices,
  proveedores de formación, consultores y bancos (privados o
  públicos) y, si es posible, universidades e institutos de
  investigación.

Ø Creación de un programa superior de formación después de la
  puesta en marcha de la empresa (cursos por la tarde o de fin de
  semana, enseñanza a distancia por Internet)

Ø Creación de fondos locales que proporcionen un capital inicial.

Ø Asesoría en línea o telefónica (abogados, consultores de
  impuestos, expertos en seguros)

Ø Organización tutorías individuales (a largo plazo)

Ø Creación de redes de fundadores de empresas

Es importante apoyar a las nuevas empresas no sólo en la fase
preparatoria y de puesta en marcha sino también en las fases de
mantenimiento y crecimiento.




                                                                          212
Como resultado de la evaluación del proyecto ADAPT Neue
GründerZeit (véase Capítulo 4), el estado de Berlín llevó a cabo el
módulo de “tutoría individual” anteriormente mencionado de la
siguiente forma:


Propósito de asistencia

Asistir a la consulta y tutoría para las fases de puesta en marcha,
crecimiento y consolidación con el fin de gestionar los cambios en la
organización y su estructura de costes que afectan a la fase de
crecimiento de la empresa, al desarrollo de nuevas estrategias de
mercado y a la reestructuración de los asuntos financieros.

Las ideas conseguidas mediante la consulta se difundirán a las
potenciales empresas start-ups para animarles también como redes
de puesta en marcha. La cons ulta es independiente del banco de
crédito.

Organizaciones aptas para la asistencia

Empresas de creación reciente en las fases de consolidación y
crecimiento con no más de 20 empleados trabajando en Berlín.

(Borrador del marco de las políticas del mercado laboral en el Land
de Berlín)


Sobre la base de los programas implantados en el Reino Unido,
Italia y también en el estado de Berlín, sería deseable, cuando se
trate de programas nacionales o regionales a largo plazo
cofinanciados por ERDF y FSE, establecer un estructura a nivel local
que proporcione estos servicios de forma permanente.

Hay tres conclusiones que tienen que ver con la política de empleo
local o regional orientado a la empresa:

Ø Asistencia para las empresas de puesta en marcha y asesoría
  para ellas a través de consultoras a largo plazo

Ø Colocación de desempleados – uniendo las necesidades de los
  empresarios con las circunstancias individuales del desempleado
  – mediante procedimientos de formación y selección

Ø Formación en el empleo para los empleados a fin de asegurar su
  “empleabilidad” especialmente en el área de las tecnologías de la
  información. Sobre todo porque mediante estas cualificaiones las
  personas adquirirán experiencia para sociedad basada en el
  conocimiento.




                                                                        213
Las necesidades de los residentes – combinar asuntos
económicos y sociales y crear un plan de acción

Toda estrategia de empleo local fracasaría si no se tomasen en
cuenta las necesidades de los residentes locales. Una estrategia de
empleo local debería concebirse en función de las necesidades de
las personas locales. Los asuntos sociales deberían combinarse con
las necesidades económicas. Muchos de nuestro proyectos de
buenas prácticas – tal y como vimos en los Capítulos 4 y 5 – se
basan en esta `filosofía´. Esto conlleva que las instituciones
existentes y formas tradicionales de tomar decisiones no aborden los
problemas que surgen a nivel local.

¿Cuáles son las consecuencias para un enfoque general y
transferible?

Para lograr mayores tasas de empleo a nivel local necesitamos
combinar los asuntos sociales con los intereses económicos para
favorecer a los residentes.

La investigación previa o un estudio de viabilidad servirá para
averiguar qué quieren los residentes y cuáles son los asuntos vitales
de una región.

Este estudio de viabilidad debería darnos una visión general de la
información actual sobre la situación (económica, social, del
mercado laboral, medioambiental y cultural) de una región en
particular. No hace falta recoger todos estos datos de fuentes
originales. Las administraciones locales, los socios de carácter
social, Cámaras, expertos o académicos in la región pueden
proporcionar muchos de los datos que se necesitan. La información
que no puede obtenerse de estas fuentes debe obtenerse por otros
medios.

Nuestra experiencia fue que era sorprendente la cantidad de datos
disponibles pero lo poco difundidos que estaban así como poco
comprendidos. Por ejemplo, el departamento social del gobierno
tiene información sobre las circunstancias de los recibidores del
bienestar social, pero no se sabe nada sobre la situación económica.
De igual modo, el departamento para el desarrollo económico tiene
un montón de datos sobre la situación económica regional pero no
puede comunicárselos al departamento social. La situación del
mercado laboral se conoce muy bien en el servicio de empleo
gubernamental pero, con frecuencia, no se tiene en consideración
por parte de quienes toman las decisiones a nivel local. Además, la
responsabilidad de la información está frecuentemente en un nivel
nacional o regional, pero no local.




                                                                        214
Por esta razón, merece la pena asegurarse de que la sociedad local
tiene un conocimiento compartido y un análisis de la situación. Más
aún, mediante este proceso de creación de conocimiento compartido
de la información y del establecimiento de las prioridades sobre la
base del análisis, el desarrollo organizativo de la sociedad puede ser
beneficioso. En este proceso, los residentes pueden participar a
través de audiencias públicas y asambleas.

Al final de este proceso tenemos un informe que es aceptado por un
amplio número de agentes locales y residentes, en el cual se
disponen los asuntos más importantes a los que, por lo común, debe
enfrentarse esa zona. De este informe surge una definición de las
áreas (Handlungsfelder) en las que deberían tomarse acciones. Tan
pronto como éstas se definan, se podrá organizar de nuevo la
participación de los residentes.

Un anuncio en la prensa local o un cartel en lugares concurridos
servirá para informar al público (audiencia). Los residentes pueden
hacer propuestas o presentar sus ideas para los proyectos locales.
El siguiente paso es establecer un plan de acción mediante la
selección de las mejores propuestas o plasmando las buenas ideas
de los residentes en los proyectos que llevarán a cabo los
proveedores profesionales.

Lo que se describe está relacionado con el asunto fundamental de
PUTNAM sobre cómo funciona la democracia.

Un intermediario profesional, eficiente y comprometido

En el capítulo 5 ya vimos que las tareas del intermediario deberían
estar de acuerdo con SEYFRIED (2001) y por qué es necesario
tener uno.

Las funciones del intermediarios – sobre la base de los argumentos
de los ejemplos de buenas prácticas de los capítulos 4 y 5 - son:

Ø Actuar como moderador entre los sectores privado y público y
  entre los distintos Departamentos involucrados a nivel local y
  regional

Ø Establecer la red

Ø Proporcionar asistencia técnica en la implantación del plan de
  acción / preparar el plan de acción

Ø Llevar el proceso hacia delante (consiguiendo el compromiso de
  los representantes y compañías locales)

Ø Desarrollar apoyo económico mediante distintos fondos
  nacionales, regionales y europeos junto con recursos privados



                                                                         215
Ø Comprometer al sector privado y crear sociedades público-
  privadas

Ø Gestión económica de los recursos de los proyectos

Ø Difusión de la Estrategia de Empleo Europeo

Ø Difusión de los resultados, organización de conferencias de
  prensa

Ø Redactar informes


Por ello, se puede suponer que sin los intermediarios los proyectos
no se activarían, los socios quedarían aislados y el proceso se
rompería tan pronto como el intermediario deje de comprometerse.

Sin embargo, el intermediario puede asumir la responsabilidad en las
tareas sólo si está respaldado por un organismo público o – mejor –
por toda la sociedad. El intermediario podría ser un organismo
controlado por una agencia gubernamental o un consultor privado
cuya empresa se establezca para el bien público.


6.3. Reflexiones sobre el proceso de cooperación transnacional
     – Evaluaciones, conclusiones y recomendaciones

La sociedad transnacional se preparó y organizó bien desde el
principio.

Nuestra sociedad AVALON se creó sobre dos redes (Networks):
“MetroNET” (desde 1998) y “GC Grupo de Desarrollo” (desde 1999).
El candidato participa en ambas redes. Tres socios de estas
sociedades acordaron unirse al proyecto. Un socio trabajó
conjuntamente con el principal candidato, gsub mbH, en el anterior
proyecto ADAPT.

MetroNET:                 Haringey Council, R.U.
                          Fundación Lawaetz Hamburgo, Alemania

GC Grupo de Desarrollo: DOCUMENTA, España

Anterior Proyecto ADAPT: CIOFS-FP Roma/ Catania, Italia

En una reunión ordinaria de MetroNET, del 31 de enero al 2 de
febrero de 2001, el candidato presentó los contenidos, el marco y el
plan del proyecto para el proyecto AVALON según lo dispuesto en la
candidatura.

Se invitó a todos los socios de MetroNET para que se convirtieran en
asociación. Sin embargo, el presupuesto sólo estaba planificado
para la `sociedad principal´.

                                                                       216
Ello conlle vaba que los socios que pudieran unirse al proyecto en el
futuro debían correr con sus gastos.

Según la presentación de MetroNET, había otros tres socios
interesados en unirse a la red AVALON como miembros asociados
y, más tarde, decidieron cooperar con los socios transnacionales
originales:


Ø El “Europaforum” de la ciudad de Estocolmo
Ø El Pacto de Empleo de Dublín
Ø El College North East de Londres (CONEL)

Acordamos un programa para los talleres y conferencias dentro de
AVALON.

El siguiente paso en la cooperación transnacional era el Seminario
Abierto de Bruselas (Opening Seminar in Brussels) “Medidas
preparatorias para el compromiso local por el empleo”, al que se
invitó a todos los proyecto seleccionados (del 8 al 9 de febrero). En
Bruselas, la Comisión volvió resaltó el interés por aprender de los
enfoques estratégicos a fin de lograr un desarrollo sostenible a nivel
local. Otros asuntos, comunicados más tarde en el primer boletín
informativo de gsub (el boletín era una de las herramientas de
comunicación entre gsub y los socios), constituyeron la estructura y
las expectativas para el informe final y para los elementos de la
metodología, en el que se incluían tanto la evaluación como los
asuntos presupuestarios y económicos.

Gsub preparó un calendario para la primera conferencia y pidió a los
socios que enviasen una declaración inicial sobre el compromiso de
los emprendedores en los distintos pactos así como información
adicional sobre la zona y el pacto en sí. Tres semanas más tarde,
gsub pidió una descripción más detallada y una presentación para el
primer taller que se tendría lugar en Berlín.


Aspectos transnacionales del taller abierto de Berlín, del 22 al
23 de marzo:

El taller abierto comenzó con una declaración del secretario
permanente (viceministro) para el Trabajo y Salud del estado de
Berlín. El viceministro habló sobre la situación del mercado laboral
en Berlín y la notable reducción de las industrias berlinesas en los
diez últimos años. Las empresas berlinesas han tenido que hacer
frente al proceso de reestructuración de una sociedad basada en la
manufacturación hacia una sociedad de servicios. Esto junto a los
problemas económicos derivados de la reunificación alemana y la
abolición de las ayudas a Berlín (Berlin-aid) por parte del gobierno
alemán, trajo consecuencias importantes para el antiguo Berlín
occidental (en donde la tasa de desempleo actualmente es más
elevada que en algunos distritos del antiguo Berlín oriental).

                                                                         217
El final de las subvenciones para empleos básicos ha resultado en el
traslado o en el cierre de las empresas. Las previsiones de creación
de empleo se concentran más en el sector servicios. El viceministro
destacó las muy distintas situaciones en las distintas partes de Berlín
y concluyó que un enfoque local europeo sería muy útil para abordar
estos problemas.

El Dr. Reiner Aster y Bettina Papenburg presentaron los socios
transnacionales de AVALON a Gsub y a los invitados a la
conferencia y expusieron los objetivos y tareas del proyecto. El
profesor Seyfried, Forschungsstelle für Berufsbildung, Arbeitsmarkt
und Evaluation, hizo una pequeña introducción teórica concerniente
a los factores de éxito de las redes y cooperación locales (“Success
factors of local co-operation and networking”). Su enfoque sirvió más
tarde como marco teórico para nuestro análisis comparativo (véase
Capítulo 5).

Peter Walch y Sabine Lauterbach, responsables de la administración
de los fondos FSE en el estado de Berlín, dieron un repaso a este
programa de operaciones y al trabajo que estaban desempeñando.
Mr Browers puso la nota crítica sobre si las políticas de empleo local
atraerían a las PYME´s.

Más tarde, una la discusión con tres empresarios reveló las
inquietudes de este grupo respecto de la administración y de lo que
esperaban de la red local

El director de una empresa de la nueva economía tenía una buena
experiencia de los recibidores de bienestar social que contrataba,
pero se quejaba de la falta de apoyo por parte de las instituciones
públicas durante el periodo inicial. Era evidente que su principal
preocupación era la selección de personal (como ya vimos en los
Capítulos 4 y 5). Otro empresario del sector artesanal destacó la
ineficacia del gobierno y dejó claro que prefería a los socios
profesionales (intermediarios), porque eran más flexibles y eficaces
en comparación con el gobierno. Otro asunto que planteó fue el de la
falta de cooperación entre el Departamento del Trabajo y el
Departamento de Desarrollo Económico así como las diferencias
salariales en Berlín y los alrededores del estado de Brandenburgo,
las cuales tenían como resultado la competencia desleal. También
informó sobre una red de PYME´s que organizaban de forma
conjunta las compras, el márketing y las estrategias de control
comunes.

Optar a los concursos públicos y las dificultades que esto conllevaba
(por ejemplo, ofertas de aspirantes menos serios que ganaban el
concurso a causa de rebajas salariales desleales, con lo cual se
echaban a perder las oportunidades de los aspirantes “honrados”)
era el asunto más importante para estas empresas, lo cual propició
intensas discusiones y peticiones al gobierno.


                                                                          218
Más tarde, los socios internacionales presentaron sus pactos y sus
proyectos de buenas prácticas en relación con el compromiso del
empresariado, en algunos casos los mismos proyectos que
establecimos en el informe final y que no se repiten aquí.

El taller abierto demostró que el compromiso de los comercios en los
Pactos Locales de Empleo es un asunto de gran interés para los
socios públicos y privados. Pero también estaba claro que no había
punto de encuentro en el enfoque de empleo local y que existían
grandes diferencias entre la percepción del gobierno, de los
académicos, empresario y de los socios transnacionales. El estado
de Berlín, que tenía enormes problemas presup uestarios, parecía
incapaz de proporcionar fondos adicionales para los 12 distritos
berlineses con el fin de financiar los planes de acción local aun
cuando estaban implantando una estrategia de empleo local (véase
Capítulo 4). Pero la cosa cambió entretanto. El 14 de agosto, el
gobierno berlinés decidió continuar con el Pactos de los Distritos de
Berlín (‘Berlin District Pact’) – estrategias y recursos, de los que
podían servirse los distritos y los planes de acción.

También había algo de confusión sobre el enfoque general de la
estrategia de empleo local y cuáles iban a ser las ventajas prácticas
para las empresas, aunque el proyecto modelo (“Territorial
Employment Pact of Berlin-Neukölln”) fue ampliamente aceptado.

Resultaba difícil conectar los enfoques transnacionales con las
necesidades prácticas de las empresas berlinesas.

La agenda oficiosa para el evento era: “¿Qué podemos aprender de
otras regiones?” Parte del público estaba convencido de que las
clases servían para algo, pero otra parte no pensaba así. Era obvio
que una de grandes tareas pendientes es la de convencer a las
empresas locales y a los representantes de los organismos públicos
del valor de la Estrategia de Empleo Europeo, tanto en los enfoques
de empleo local como en el desarrollo de otras regiones europeas,
porque el valor añadido no resulta tan obvio. Los participantes se
ven con frecuencia limitados por sus problemas cotidianos y por las
perspectivas de su zona de trabajo.

Lo que recomendamos para superar estas barreras es apoyar a
las redes internacionales o – mejor – a las redes regionales
transnacionales entre las diferentes regiones (obviamente esta
estrategia es también transferible a otras redes europeas). Un
punto de partida práctico podría ser, por ejemplo, una oferta
conjunta para un concurso europeo por parte de una red
interregional de PYME´s dentro de un determinado sector de
empleo (por ejemplo, sector artesanal, tecnológico) y, al mismo
tiempo, proporcionando los servicios que posibiliten esto
mediante pactos transnacionales.




                                                                        219
Otra propuesta es promocionar los Grupos de Interés
Económico Europeos (EEIG) como marco organizativo para la
cooperación de las empresas transnacionales – una estrategia
que podría respaldarse con servicios proporcionados por los
Pactos Locales y las estructuras transnacionales entre las
regiones europeas.

Sin embargo, el taller abierto tuvo éxito porque el trabajo
transnacional dio un paso hacia delante. Entonces sabíamos
muchos más de la situación socio-económica y del mercado laboral
de otras regiones, cómo se desarrollaban sus pactos y cómo se
organizaban, de los proyectos de buenas prácticas y sus resultados
en términos de compromiso del empresariado y de los factores de
éxito en general para estos proyectos.

Más aún, discutimos – sin público durante el segundo día – sobre los
contratos y el presupuesto. Dado que en nuestra candidatura
habíamos decidido compartir el presupuesto en parte con otras
regiones, resultó que era muy difícil establecer un presupuesto
detallado para cada región que se ajustara al presupuesto aprobado
por la Comisión. La complicada y profunda partida económica que
aprobó la Comisión causaba problemas debido a su inflexibilidad.

A través de todo este proceso, el porcentaje de tiempo que teníamos
que invertir en los asuntos económicos era muchísimo mayor en
términos del tiempo disponible para todo el proyecto. Dedicamos un
montón de tiempo y energías a la administración económica, tiempo
que habría estado mejor invertido en los asuntos sustanciales del
proyecto.

Llegados a este punto, comenzamos a organizar el intercambio de
expertos (quién visitaba a quién y cuándo).


Conferencia AVALON de Roma, del 21 al 22 de mayo

Nuestro socio italiano, CIOFS-FP (Centro Italiano opere feminile
salesiane – Formazione Professionale), organizó una buena y
provechosa conferencia en Roma.

El gsub presentó el primer análisis comparativo extraído de los
informes de los socios sobre sus experiencias en conseguir el
compromiso de los emprendedores en los Pactos de empleo.

Tres representantes italianos de Economy and Science presentaron
el enfoque italiano (sobre todo el del sur de Italia) sobre las políticas
de empleo local. Presentaron dos proyectos específicos de Sicilia.
En Sicilia, existían 10 Pactos Locales de Empleo, tres de ellos
contaban con el apoyo de la UE y siete con el de un programa
nacional Hicieron hincapiés en la interdependencia y sinergia entre
los comercios y las estrategias de desarrollo local.


                                                                            220
Un participante (Alda Salmone, ISFOL) trató el asunto del `mediador´
en los Pactos Territoriales para el Empleo; identificando las
habilidades y experiencia requeridas desde un punto de vista
sociológico y concluyendo que se debería implantar un programa
especial de formación para los mediadores para las estrategias de
empleo local. Los mediadores tienen que estar formados
profesionalmente porque asumir esta responsabilidad requiere
muchas aptitudes y conocimiento

Los socios transnacionales dieron una descripción más detallada de
sus pactos y ejemplos de buenas prácticas (parte II), pero en esta
ocasión centrándose en la `Innovación y la Transferibilidad.´

El segundo día de conferencia se dedicó principalmente al marco
metodológico de AVALON

Se comenzó con una declaración de un responsable de
Departamento berlinés de Trabajo, quien –entre otras cosas –
expuso sus expectativas en relación con AVALON. Debía ser algo
más que una mera descripción de un programa de subvenciones.
AVALON tiene que demostrar que las compañías pueden incluirse
en el discurso político sobre el empleo. Además, este debate tiene
que estar concebido de tal forma que los participantes
gubernamentales reciban incentivos para el desarrollo de sus
programas y tomen en consideración las inquietudes de los
negocios. Como AVALON apunta hacia el nivel local, se debe
indagar sobre las condiciones para establecer localmente
sociedades mutuas que comprometan a las compañías y al
gobierno, por debajo del gobierno nacional o central. La iniciativa
AVALON debería también transmitir ideas a la Comisión Europea.
En este sentido, podría ser posible que las "reservas de eficiencia"
que el Fondo Social Europeo destinará en el 2003, se distribuyeran
en los Estados Miembros o regiones que han llevado a cabo
especiales iniciativas por debajo del nivel nacional. El responsable
berlinés argumentó que AVALON podría comenzar con dicha
iniciativa.

El socio del Reino Unido presentó un proceso modelo de niveles de
referencia (benchmarking) desarrollado para comparar los Pactos
Locales en términos de innovación, cohesión y del papel del
intermediario.

El socio de Hamburgo había preparado un cuestionario para el
intercambio de expertos. Este cuestionario fue discutido y, más
tarde, aprobado por los socios. Luego, los expertos lo utilizaron para
mantener sus entrevistas y en el informe.

Gsub presentó la estructura final del informe, presidió y dirigió la
reunión.




                                                                         221
Taller de Londres – del 5 al 6 de julio

El taller de Londres fue una reunión muy práctica en la que se dio a
los socios unas listas de tareas preparadas por el principal candidato
con el fin de rellenar los posibles vacíos en la estructura final. ¿Qué
más se tenía que hacer? ¿Qué contribuciones se necesitaban de los
socios?

Otra parte del taller estudió los informes de los expertos (véase el
Capítulo 4).

Ø Julia Coate, la experta del Haringey Council informó sobre su
  experiencia en Sicilia, evaluando el proyecto `Integra´ del socio
  italiano.

Ø Bettina Papenburg, gsub mbH Berlín, hizo un repaso a sus
  experiencias y al conocimiento adquirido al visitar el proyecto del
  aeropuerto de Stansted de la North London Stansted Partnership
  en el que participan inter alia, el Haringey Council y la BAA
  (British Airport Authority)

Ø Vincenzo Asero, CIOFS-FP Catania, expuso sus impresiones
  acerca de la visita al proyecto "hep" de Hamburgo

Ø Gema Díaz, Santander/ Cantabria, informó del proyecto de
  puesta en marcha Neue GründerZeit que tuvo oportunidad de
  visitar en Berlín

Ø Dorothee Kodra, Fundación Lawaetz Hamburgo, dio los detalles
  del proyecto `service-cheque´ del Astillero de Cantabria

Una tercera parte de la reunión de Londres se dedicó a la
presentación de `Reed in Partnership´ -un ramo de una gran
organización comercial, que es miembro de la sociedad Haringey /
Tottenham. Su principal mensaje para la agenda AVALON fue que la
clave para tener éxito en la selección reside en sincronizar las
necesidades del empresario con las capacidades y aspiraciones de
las personas que buscan trabajo. Se presentaron muchos ejemplos y
datos metodológicos sobre cómo lograr este ambicioso objetivo, a
través del actual programa de empleo `Employment Zones´ del
Reino Unido.




                                                                          222
El siguiente resumen muestra las contribuciones de todos los socios
respecto al proyecto AVALON:


Fundación               Ø Presentación y descripción de dos ejemplos
Lawaetz                    de buenas prácticas
Hamburgo:               Ø Desarrollo del cuestionario para el
                           intercambio de expertos
                        Ø Informe del experto sobre el proyecto de
                           Cantabria
                        Ø Participación en todas las conferencias y
                           talleres

Haringey                Ø Presentación y descripción de dos proyectos
Council                    de buenas prácticas
Londres (con el         Ø Desarrollo y evaluación del proceso de
miembro                    benchmarking
asociado                Ø Preparación y organización del segundo
CONEL)                     taller y del taller final
                        Ø Informe del experto sobre el proyecto
                           INTEGRA de Sicilia
                        Ø Participación en todos los talleres y
                           conferencias
                        Ø Edición del borrador del informe final

DOCUMENTA,              Ø Presentación y descripción de dos proyectos
Cantabria                  de buenas prácticas
                        Ø Informe del experto sobre el proyecto
                           (start up) Expert Neue GründerZeit de
                           Berlín
                        Ø Participación en todos los talleres y
                           conferencias

CIOFS-FP,               Ø Presentación y descripción de dos proyectos
Roma/Catania               de buenas prácticas
                        Ø Informe del experto sobre el proyecto
                           experto `hep´ de Hamburgo
                        Ø Preparación y organización de la primera
                           conferencia en Roma
                        Ø Participación en todos los talleres y
                           conferencias




                                                                      223
Los socios han aprendido las siguientes lecciones de este
proyecto

Metodología

Pensábamos que habíamos concebido un claro enfoque
metodológico en nuestra candidatura que era apropiado al poco
tiempo y al marco financiero, por ejemplo, no muy teórico sino más
bien enfocado prácticamente. (Empezando con dos cuestiones
claras y limitadas, pasando de las inconexas aportaciones
transnacionales a “profundas descripciones comunes”, intercambio
de expertos para valorar los proyectos de buenas prácticas desde el
punto de vista de un tercero y análisis comparativos).

Este marco era muy útil. Sin embargo, resultó imposible desarrollar
un enfoque metodológico riguroso que incluyera todas estas
actividades. Perdimos la oportunidad de hacerlo al principio porque
pensamos que nuestras herramientas estaban lo suficientemente
claras. En la conferencia de Roma se expusieron buenas ideas
metodológicas (mayo) 37, pero ya era demasiado tarde para
debatirlas en profundidad e integrarlas en el proyecto. La presión de
los plazos finales del proyecto era muy grande.

En el futuro, se deberían dedicar más tiempo y recursos para el
desarrollo de un enfoque metodológico consistente y para
actividades bien pensadas.

Las estadísticas de las distintas regiones no son estrictamente
comparables. Sus fuentes y la forma en que se definen son
frecuentemente distintas entre las regiones. Por eso sigue habiendo
incertidumbre sobre la validez y fiabilidad de las comparaciones
entre naciones si utilizamos las estadísticas obtenidas en una
localidad.

El proceso de benchmarking que comenzamos debería considerarse
como un primer paso. Para lograr resultados mejores se necesitaría
más trabajo.


Contenido

Como ya dijimos anteriormente, nuestro enfoque teórico no estaba
muy detallado por lo que respecta a los estudios académicos.
Tampoco era éste nuestro objetivo. Teníamos muy poco tiempo para
hacer una sinopsis o valorar la literatura en este campo.




37Bergs- Winkels, Dagmar – A synopsis of relevant qualitative and quantitative research methods for the
analysis of examples of good practice; Shellard, Chris – Benchmarking Innovation in AVALON programmes;
Prepared Questionnaire of the Lawaetz-Stiftung
                                                                                                    224
Recomendaríamos que en el futuro dicho material para los
candidatos o proyectos de empleo lo proporcionara una Comisión de
expertos, quienes tienen unas buenas referencias sobre este
particular. Esto sería más eficaz que la investigación individual por
parte de cada candidato.

Hasta agosto de 2001, cuando terminamos el informe final,
recibimos sólo un cuestionario de un evaluador externo organizado
por la Comisión. (Respondimos justo a tiempo, enviando todo el
material que teníamos por entonces). Como resultado la evaluación
externa no nos habrá servido de ayuda ni habrá tenido repercusión
alguna en nuestro proyecto.

Pero tenemos una profunda idea de los enfoques locales de las
distintas regiones y del trasfondo nacional o regional. Por ejemplo,
muchos elementos de la estrategia de revitalización de Haringey y
su agenda de gestión de barrios podría transferirse a Berlín, donde
se       desarrolló    una       estrategia     parecida     llamada
“Quartiersmanagement” hace dos años y viceversa. En Tottenham y
Berlín Neukölln hay grandes comunidades de minorías étnicas,
especialmente turcos y kurdos. Esta situación propicia una gran
variedad de oportunidades de cooperación transnacional a pesar de
las grandes diferencias en los contextos nacionales y sistemas de
seguridad social. Los ejemplos de buenas prácticas proporcionaban
un montón de conocimiento que se podía transmitir a otras regiones.
Por ejemplo, la idea de garantías de empleo de las empresas
tecnológicas para las personas de grupos dFSEavorecidos con tal
de que éstos tomaran parte en programas de formación
personalizados (proyecto Kista matching), o las subvenciones,
proyectos y todo el enfoque que se ofrece a través del programa de
autoempleo en el sur de Italia. Esta última situación fue comparada
con los recursos más limitados de que se dispone en Londres -
Haringey o en otras regiones. La sociedad del aeropuerto de
Stansted puede transferirse, por ejemplo, a una sociedad EQUAL en
Berlín-Brandenburgo, que proporciona servicios para el compromiso
de las PYME´s locales y de los desempleados en la construcción del
Aeropuerto Internacional Berlín-Schönefeld. También se podrían
incluir otros aeropuertos europeos. De Dublín aprendimos sobre lo
variopinto de la organización de una sociedad local. Cantabria,
Catania Berlín y Hamburgo ofrecían programas de puesta en marcha
de empresas con programas de apoyo dirigidos a distintos grupos
objetivo.

Todos juntos desarrollamos una concepción común y transnacional
sobre cómo las PYME´S y también las grandes empresas podrían
comprometerse en las sociedades de desarrollo local. También
aprendimos cómo podían crearse y gestionarse – desde el punto de
vista de las políticas laborales y de empleo – las redes de
microempresas, desde las tecnológicas y del sector servicios o el
sector artesanal hasta los comerciantes. También se identificaron las
barreras que había que superar mientras se llevaba a cabo esto.


                                                                        225
Por medio de las presentaciones y de las comunicaciones, tanto
oficiales como informales, se desarrollaron las competencias
lingüísticas de todos los socios. Los socios escribieron sus
contribuciones en inglés y eso `forzó´ al principal candidato a escribir
todo el informe en inglés. Más tarde, el socio del Reino Unido repasó
el texto para mejorarlo. Estos son beneficios incidentales que no
deberían subestimarse.

Finalmente, todos los socios recibieron un borrador de todo el
documento para que hicieran los comentarios finales.

Recomendaríamos los siguientes puntos, adquiridos de nuestra
red, para los demás:

Ø La transparencia en el presupuesto entre todos los socios que
  crean y comparten un presupuesto transnacional es complicada a
  causa de las distintas leyes fiscales, por ejemplo. Esto provoca
  un montón de trabajo adicional. Pero este enfoque conduce a
  una mejor comprensión de los sistemas de control financiero y de
  contabilidad de las empresas extranjeras – darse cuenta de las
  diferencias fiscales que todavía existen es un paso hacia la
  adopción de reglamentaciones comunes.

Ø La clarificación de las responsabilidades y de las reglas para
  compartir el trabajo transnacional son esenciales. Cada socio
  contribuye con sus propias habilidades y experiencias. Pero hay
  que mejorar la disciplina de los plazos. Por ejemplo, los socios
  necesitan ser realistas sobre su capacidad para comunicar las
  fechas de los eventos transnacionales. Este tipo de proyecto es
  una especie de red que requiere mucha comunicación y
  comprensión mutua.

Ø La comunicación cara a cara es la herramienta más importante;
  la comunicación a distancia por correo electrónico, teléfono o
  boletines informativos es más eficaz que los métodos de alta
  tecnología: (Video conferencia, web cam. Nuestra web-cam falló).

Ø Es muy útil y necesaria la inclusión de los participantes de las
  empresas, administraciones locales, universidades o institutos de
  investigación a lo largo del proceso.

Ø El intercambio de expertos entre las regiones participantes es de
  gran valor para mantenerse en contacto, para `sentir´, y para
  valorar a las otras sociedades y para comprender los diferentes
  trasfondos culturales.

Ø La organización de pequeños talleres es más eficaz que las
  grandes conferencias – el proceso de difusión debería
  implantarse por medio de otras herramientas, no por medio de
  conferencias.



                                                                           226
Ø La evaluación interna y formativa debería tener lugar a lo largo de
  todo el proceso. (Esto es algo que hemos echado en falta,
  aunque estábamos preparados para la evaluación externa de la
  Comisión, no hemos podido materializarlo, véase más arriba).

Ø Merece la pena dedicar más tiempo a planificar la metodología
  del proyecto.

Ø Un mayor apoyo de la Comisión sería muy útil. Por ejemplo,
  debería haber una persona que proporcionara información sobre
  todos los programas y las condiciones metodologías y
  económicas.


7.   El proceso de benchmarking o niveles de referencia: una
     comparación de las regiones respecto a las estructuras de
     las sociedades y la innovación

El ejercicio de adoptar niveles de referencia (benchmarking) se
debatió en la Conferencia de Roma y se acordaron unos cuantos
principios respecto al proceso.

Se reconoció que los niveles de referencia eran una herramienta útil
que facilita la planificación y ayuda a establecer objetivos creíbles y
fáciles de alcanzar. También sirve para respaldar el aprendizaje
continuo y mejorar la calidad.

Los socios de AVALON estaban a favor de un proceso de auto -
revisión, reconociendo que era un aspecto importante para la mejora
continua en el funcionamiento de las sociedades de empleo y
difusión de los proyectos de empleo.

Se concibió un cuestionario que permitiera a los socios de AVALON
revisar por sí mismos los progresos y comparar los resultados en
cada uno de los regímenes de participación. El enfoque
“benchmarking” se centraba en las preocupaciones de los socios de
AVALON en relación con la variación de prioridades dentro de cada
una de las regiones participantes.

Se ideó un cuestionario de niveles de referencia para abordar los
dos asuntos de importancia para cada una de las sociedades de
empleo. A fin de reflejar con exactitud las opiniones de las
organizaciones que componían cada sociedad, se pidió a los
coordinadores del proyecto AVALON que administraran el
cuestionario con al menos cinco distintos socios participantes en la
sociedad de empleo. Se pidió a cada participante que rellenara un
cuestionario clasificando cada cuestión por orden de importancia y
que repitiera el ejercicio clasificando las cuestiones por valoración de
rendimiento.



                                                                           227
Las cinco organizaciones de cada región participantes en el proceso
de niveles de referencia (benchmarking) fueron: el sector
privado/PYME´s, ONG, Proveedores de Formación de la Autoridad
Local, Agencia de Intermediarios y Agencia/Servicio de Empleo.

Este ejercicio se llevó a cabo en un periodo de tiempo relativamente
corto, que no dejó tiempo suficiente para llevar el cuestionario a
buen término. Había unos cuantos problemas menores asociados
con la traducción de la pregunta del inglés al alemán, al italiano y al
español. Los coordinadores del proyecto tuvieron también algunas
dificultades para terminar el ejercicio con el grado de rigor propio de
un ejercicio de niveles de referencia (benc hmarking).

Los resultados de este ejercicio se presentan en forma de tabla con
la que se pretende identificar las fuerzas principales, las áreas de
mejora, las oportunidades de redirigir los recursos y los lugares
donde no se requieren cambios.

Los temas clave identificados en el proceso de niveles de referencia
(benchmarking) para cada sociedad fueron:

Ø La comprensión de las condiciones locales de empleo
Ø El trabajo en sociedad y el compromiso del sector privado
Ø La gestión de la innovación y el papel del intermediario

De los resultados se desprende que todas las regiones AVALON
habían definido claramente los grupos objetivo para la acción local
de empleo; cada uno de los grupos objetivo de cada región tenían
distintas prioridades. Haringey era la única región que clasificó a los
refugiados como importantes en relación con el grupo objetivo. Sin
embargo, incluso aunque los refugiados habían sido identificados
como grupo objetivo, debía mejorarse el rendimiento en la difusión
de los programas de empleo. En dos regiones, Catania y Hamburgo,
las mujeres fueron identificadas como grupos objetivo, pero se
necesitaba mejorar el rendimiento.

En el área de trabajo en sociedad, todas las regiones parecían tener
una estrategia clara. Sin embargo, había importantes variaciones en
el grado de compromiso de los socios clave, particularmente en el
sector privado. Todas las regiones reconocen que los mecanismos
para comprometer al sector privado requerían un consideración más
pormenorizada para dar con las claves del éxito.

Todas las cuestiones en relación con la innovación obtuvieron una
puntuación alta en todas las regiones, reconociéndose a tres
regiones por la creatividad del personal en juego. En cada región
había variaciones respecto a quién debería desempeñar el papel de
intermediario, con una puntuación alta para una agencia de Berlín y
un mayor énfasis sobre la acción del intermediario, teniendo más
que ver con el proceso en sociedad de Haringey.



                                                                          228
La innovación era la principal fuerza en Haringey y en Santander
mientras que el compromiso de los gestores senior por la innovación
fue identificado como fuerza en Haringey, Santander y Catania.

La sociedades de empleo de cada región convinieron que el proceso
de niveles de referencia (benchmarking) era un ejercicio útil.
También se reconoció que el proceso debía mejorarse y ampliarse
para incluir un análisis comparativo entre regiones.




                                                                      229
Buenas Prácticas de Benchmarking - Haringey

Alto            Condiciones Locales                      Condiciones Locales
                 Ø Refugiados como grupo objectivo       Ø Socios acceden a información
                                                         Ø análisis de necesidades
                                                         Ø claramente definidos los grupos
                                                           objectivos

                Trabajo en Red                           Trabajo en Red
                 Ø Todos aportan recursos                Ø estrategia local
Importancia
                 Ø Participation del sector privado en   Ø participation de todos los agentes
                    las reuniones
                 Ø Participation de las PYME’s y
                    grandes empresas
                 Ø Recursos del sector privado

                Innovación                               Innovación
                  Ø Intermediación como innovación       Ø Participation de directivos
                                                         Ø Personal creativo
                                                         Ø Estrategia de mainstreaming
       Bajo         Functionamento                            Alto
      Buenas Prácticas de Benchmarking - gsub


      Alto           Condiciones Locales                        Condiciones Locales
                     Ø Socios acceso a información              Ø claramente definidos los       grupos
                     Ø Mujeres como grupo objectivo               objectivos
                                                                Ø jóvenes como grupo objectivo

                     Trabajo en Red                             Trabajo en Red
                     Ø Papeles       y      responsibilidades   Ø Recursos del sector privado
                        acordades                               Ø estrategia de partenariado
                     Ø Participation del sector privado –       Ø representación del sector privado
                        grandes empresas
                     Ø companies
                     Ø Participation del sector privado

                     Innovación                                 Innovación
                     Ø Tiempo de la dirección y el personal     Ø intermediario   tiene   una   clara
                     Ø Alto nivel de participación                 estragtegia  intermediaria,  papel
                     Ø estrategia mainstreaming                    desempenado por una agencia.

      Importancia
                     Condiciones Locales
                      Ø Refugiados como grupo objectivo


                     Trabajo en Red
                      Ø Participation del sector privado en
                         las reuniones

      Bajo           Funcionamiento                               Alto




231
  Buenas Prácticas de Benchmarking – Documenta


      Alto                                                  Condiciones Locales
                                                            Ø análisis de necesidades
                                                            Ø claramente definidos los grupos
                                                              objectivos
                                                            Ø identificación de los sectores de
                                                              creación de empleo
                                                            Ø desempleados de larga duración como
                                                              gruop objectivo

                    Partenariado                            Partenariado
                    Ø Participation del sector privado en   Ø incluye a todos los agentes
                       las reuniones                        Ø claramente estrategia de partenariado
                    Ø Participation de las PYME’s y         Ø responsibilidades y roles acordades
                       grandes empresas                     Ø communicación efectiva

                                                            Innovación
                                                            Ø participación de directivos
                                                            Ø personal creativo
      Importancia                                           Ø intermediaro papel
                                                            Ø estrategia mainstreaming
                    Condiciones Locales                     Condiciones Locales

                    Ø accesso a la información              Ø acción local para negros y mnorías
                    Ø acción local para refugiados            étnicas comunitarias

      Bajo          Funcionamiento                          Alto




232
  Buenas Prácticas de Benchmarking – CIOFS-FP


      Alto          Condiciones Locales                         Condiciones Locales
                    Ø acción local para mujeres                 Ø accesso a la información
                                                                Ø análisis de las necesidades locales
                                                                Ø gente joven como grupo objectivo
                                                                Ø sectores de crecimiento de empleo

                    Partenariado                                Partenariado
                    Ø Participation   del   sector   en   los   Ø clara estrategia
                       recursos                                 Ø representación de agentes
                                                                Ø Participation del sector privado

                    Innovación                                  Innovación
                    Ø Alto nivel de participación de los        Ø Papel del intermediario
                       socios                                   Ø Personal cualificado y creativo

      Importancia
                    Condiciones Locales

                    Ø acción local para grupos objectivos:
                      negros y minorías étnicas
                    Ø acción local para refugiados

      Bajo          Funcionamiento                              Alto




233
  Buenas Prácticas de Benchmarking – Lawaetz

      Alto          Condiciones Locales                        Ø Condiciones Locales
                    Ø accesso a la información                 Ø claramente definidos       los   grupos
                    Ø identifica sectores de crecimiento del     objectivos
                      empleo
                    Ø acción local para mujeres


                    Partenariado                               Partenariado
                    Ø Participation del sector privado,        Ø incluye todos los agentes
                       PYME’s y grandes empresas               Ø clara estrategia
                    Ø Todos los socios aportan recursos        Ø responsibilidades y roles definidos

                    Innovación                                 Innovación
                    Ø Communicación efectiva                   Ø compromiso directivos
                    Ø Alta participación de los socios         Ø estrategia intermediarios entendida
      Importancia   Ø mainstreaming                            Ø tiempo del personal para apoyar la
                                                                  innovación
                    Condiciones Locales                        Partenariado
                    Ø acción local para grupos objectivos:     Ø Participation del sector en los recursos
                      negros     y     minorías    étnicas
                      comunitarias
                    Ø acción local para refugiados


                    Innovation
                    Ø papel intermediario representado por
                       agencia

      Bajo          Funcionamiento                             Alto




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posted:8/21/2011
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