Docstoc

Strategija I Taktika Pregovaranja Ekonomski fakultet Zagreb

Document Sample
Strategija I Taktika Pregovaranja Ekonomski fakultet Zagreb Powered By Docstoc
					 Ekonomski fakultet Zagreb




  Management

   bilješke sa predavanja




akademska godina 2004/2005
1. UVOD U MANAGEMENT

Management – upravljanje resursima (financijskim, ljudskim, materijalnim,
informacijama) i ljudima u cilju ostvarivanja dobiti, tj. profita.


Funkcija managementa u poduzeću
   1. znanost – posebno podruĉje znanstvenog istraţivanja i organiziranja znanja
       (utvrĊivanje naĉela, koncepta, modela...)
   2. profesija (zanimanje) – sustav znanja, vještina, postupaka, metoda,
       tehnika.koje se koriste u rješavanju odreĊenih problema


Management je profesija više po statusu i poslu ljudi koji se njime bave nego po
pravilima koja odreĊuju nešto kao profesiju.


   3. proces i specifiĉna djelatnost (skupina zadataka) unutar organizacije


Poimanje managementa (stajališta o managementu)
   -   mišljenje da je management umjetnost
           o uspješni manageri se raĊaju,
           o specifiĉne vještine koje su uroĊene
           o uroĊena komunikativnost
   -   mišljenje da se management moţe naučiti – metode i tehnike koje se mogu
       stjecati
   -   mišljenje da je management vještina koja se stjeĉe iskljuĉivo praksom (kroz
       iskustvo od kojih 4 do 5 godina u poslovanju managementa
Današnje mišljenje uvaţava ova tri te ih spaja i zajedno ĉine management.


Management se definira kroz:
   1. definiciju managmenta
   2. svojstva (specifiĉnosti) managerskog posla
   3. funkcije managmenta
   4. uloge managera
   5. razine managementa i vrste managera u organizaciji
   6. znanja i vještine koje trebaju imati manageri
   7. ciljeve managerskog posla
   8. teorije managementa – Taylor, Fayol...


DEFINICIJA MANAGEMENTA
   -   poslovanje u svrhu ostvarivanja nekog cilja najĉešće ostvarivanja profita, te
       upravljanje u organizaciji
   -   proces koordinacije ljudskih, materijalnih, financijskih i informancijskih
       resursa kako bi se postigli organizacijski ciljevi
   -   rad sa ljudima i pomoću ljudi u svrhu zadovoljenja organizacijskih ciljeva uz
       efikasno i efektivno korištenje raspoloţivih resursa
   -   proces planiranja, organiziranja, voĊenja, upravljanja ljudskim potencijalima i
       kontroliranje kako bi se postigli organizacijski ciljevi
   -   upravljanje resursima u svrhu ostvarivanja odreĊenog cilja poslovanja


Temeljne znaĉajke definicija managementa
   -   proces na svim organizacijskim razinama
   -   proces i djelatnost u svim organizacijama
   -   usmjeren na ostvarivanje ciljeva
   -   temeljne odrednice: komuniciranje, koordiniranje, utjecanje, povezivanje,
       odluĉivanje (alati)
   -   realizacija pomoću drugih ljudi
   -   osnovni cilj je postizanje rezultata
   -   obuhvaća niz meĊupovezanih funkcija
                                POSLOVNE FUNKCIJE


                                                  CEO




                                 ISTRAŢIVANJE I
                                                          NABAVA
                                    RAZVOJ




                                   FINANCIJE            PROIZVODNJA




                                RAĈUNOVODSTVO            MARKETING




                                                        MANAGEMENT
                                                          LJUDSKIH
                                                        POTENICIJALA




SVOJSTVA MANAGERSKOG POSLA
  1. iskljuĉivo rad s ljudima
  2. odgovornost za izvršavanje zadataka i izvršavanje ciljeva organizacije
  3. usklaĊivanje konfliktnih ciljeva
         o radnici ţele raditi manje za veće plaće
         o interesne skupine imaju razliĉite ciljeve, a manager ih mora uskladiti
  4. stvarane prioriteta – Paretovo pravilo 80-20 – 80% vremena utrošeno a
     dobijemo 20% koristi i obrnuto
  5. istovremeno moraju razmišljati analitiĉki i konceptualno – moraju biti vizionari,
     ali i administrativni
  6. konstantna neizvjesnost
  7. neoĉekivani problemi
  8. manageri su politiĉari i diplomati
  9. manageri su medijatori
  10. smatraju se simbolima
  11. imaju autoritet – imaju formalnu poziciju
  12. manageri donose teške odluke – odluke o otkazima i sl.
  13. manageri dugo rade – veliko radno vrijeme
  14. diskontinuitet i mnoštvo paralelnih problema
  15. posao verbalne prirode
   16. manageri moraju proizvoditi rezultate koji su veći od njihovih individualnih
        mogućnosti
   17. dinamiĉan posao
   18. manageri moraju biti fleksibilni
   19. loš manager je poguban za cijelu organizaciju


FUNKCIJE MANAGEMENTA
Fayol
   -    planiranje
   -    organiziranje
   -    nareĎivanje
   -    koordiniranje
   -    kontroliranje


Drucker
   -    planiranje
   -    organiziranje
   -    voĎenje (motiviranje i komuniciranje)
   -    kontrola
   -    management ljudskih potencijala


More & Laird
   -    planiranje
   -    organiziranje
   -    motiviranje
   -    kontroliranje
   -    voĊenje i delegiranje
   -    odluĉivanje


PIGMANIJEV EFEKT – OSTVARIVANJE OĈEKIVANJA


Funkcije managementa
   1. planiranje
   2. organiziranje
   3. voĎenje
   4. management ljudskih potencijala
   5. kontroliranje


Proces managementa

                                                               standardne funkcije
                                      ODLUĈIVANJE
                                                                  managementa



                                      UTJECANJE              upravljanje konfliktima

   MANAGEMENT

                                  KOORDINIRANJE                    upravljanje
                                                                  promjenama



                                  KOMUNICIRANJE               upravljanje razvojem




                                   MEDIJATIVNI
                                                                     zadaci
                                  PROCESI (ALATI)




Managerske uloge – 2 teorije


   1. TEORIJSKA SPEKULACIJE – ADIZES (teoretiĉar)
   2. EMPIRIJSKI TEMELJ – MINTZBERG (istraţio uloge)


Manager vs. poduzetnik – razlika: manager radi za poduzetnika a poduzetnik radi
sam za sebe; manager radi s tuĊim novcem za tuĊi raĉun.


Managerske uloge prema Adizesu
   1. PROIZVOĐAČ – proizvodi ideje, zaduţen da se posao tj. proces izvrši tj. da
      kontrolia proizvodni proces do konaĉnog outputa
   2. PODUZETNIK – sklapa poslove, osmišlja nove ideje za nove poslove,
      proizvode i usluge – inovator
   3. ADMINISTRATOR – bave se papirologijom, precizan, pedantan, toĉan u
       administrativnim poslovima
   4. INTEGRATOR – povezuje sve aktivnosti i resurse u poduzeću, povezuje
       poduzeće s okolinom


Adizes je rekao da su manageri iskljuĉivo ili proizvoĊaĉi ili poduzetnici ili
administratori ili intergratori, razdvojenih uloga. Osnovni nedostatak te teorije jest
nepovezanost tih uloga. Manager mora biti integrirana liĉnost koja ima sve te 4 uloge
iako je to teško ostvariti.


Primjer: Dell computers – Michael Dell je shvatio da nema sve te uloge te je zaposlio
druge ljude da te nedostatke isprave.


Ekstremne uloge po Adizesu:
   1. ekstremni proizvoĊaĉ – usamljeni komandos – sve obavlja sam
   2. ekstremni poduzetnik – pazikuća – cijelo vrijeme nove ideje do te mjere da ne
       stigne stare realizirati
   3. ekstremni administrator – birokrat (npr. njemci) – propiše procedure za
       apsolutno sve, koji auto voziti...
   4. ekstremni integrator – supersljedbenik – toliko usredotoĉen da su mu ljudi u
       centru paţnje, da ljudi budu zadovoljni, itd.


Managerske uloge po Mintzbergu
   1. INTERPERSONALNE ULOGE
       1.1. reprezentant – predstavlja poduzeće u komunikaciji sa okolinom
       1.2. lider (voĊa) – usmjerava zaposlene u smjeru ostvarivanja ciljeva
       1.3. veza – manager zaduţen da uspostavlja veze izmeĊu razliĉitih sektora
            unutar poduzeća


   2. INFORMACIJSKE ULOGE
       2.1. monitor – mora pratiti okolinu te prikupljati informacije za odluke
       2.2. distributer – distribuira informacije unutar organizacije (INTRANET)
       2.3. zastupnik – glasnogovornik – dijeli informacije izvan poduzeća – odnosi s
            javnošću
  3. ULOGE ODLUČIVANJA
      3.1. poduzetnik – zaduţen za predlaganje novih rješenja te proizvodnju i
          proizvode
      3.2. kontrolor poremećaja – donosioc odluka koje rješavaju krizne situacije –
          najveća kriza u zadnje 2 g. --- 9/11
      3.3. alokator resursa – manageri moraju znati raspolagati ograniĉenim
          resursima unutar podueća
      3.4. pregovarač – interni i eksterni pregovaraĉ – dogovori dviju konfliktnih
          strana


  -   tim aktivnostima se moraju svi manageri baviti, tj. manager mora biti cjelina
      ovih uloga, mora biti od svakoga pomalo




RAZINE MANAGEMENTA I VRSTE MANAGERA U ORGANIZACIJI
  -   managerska piramida i razine managementa


                                                                            razina
                                                                         managementa




                                      vrhovni                              strategija
                                    management




                                  srednji managment                      koordinativna




                                 najniţi management
                                                                          operativna




Top management
  -   predsjednik upravnog odbora
  -   ĉlanovi upravnog odbora
   -   potpredsjednici
   -   CEO
   -   direktori divizija


Srednji management
   -   funkcijski manageri
   -   manageri proizvoda
   -   manageri organizacijskih jedinica


Najniţi management
   -   manageri odjela
   -   nadglednici
   -   predradnici


Horizontalne razine managementa (daj pogledaj rukopis str 8)


      specijalistiĉki manageri – specijaliziraju se pojedino podruĉje tj. funkcije
      opći manageri – oni znaju sve – generalni direktori
      projektni manageri – zaduţeni za to da vode projekte te kada se projekt završi
       on nastavlja raditi svoj osnovni posao
      linijski manager – core manageri, izvoditelji kljuĉnih poslova u poduzeću
      štabni manageri – daju struĉne savjete glavnom direktoru i podrška su svim
       ostalim funkcijama (pravna sluţba...)


POTROŠNJA VREMENA
   -   top management za razliku od drugih managementa najviše organizira i
       planira, a najmanje vremena troše na voĊenje i kontrolu, a podjednako troše
       za management ljudskih potencijala
   -   srednji management najviše vremena troši za voĊenje, pa dalje sljedi
       organiziranje, management ljudskih potencijala, planiranje te kontrola
   -   najniţi management za razliku od drugih managementa najviše vode i
       kontroliraju, a najmanje vremena troše na organizaciju i na planiranje, a
       podjednako troše za management ljudskih potencijala
Vrste problema i situacija odluĉivanja


1. situacija tipa 1
   -   jednostavne
   -   podobna za analizu
   -   predvidljiva rješenja
   -   rješenja se mogu prognozirati
   -   moţe se programirati (A vodi B)
   -   rutinske situacije
   -   situacije sliĉne prethodnima
   -   pomaţe planiranje


2. situacija tipa 2
   -   kompleksne
   -   nepodobne za analizu
   -   nepredvidljiva rješenja
   -   rješenja se ne mogu prognozirati
   -   ne moţe se programirati (A moţe voditi, ali i ne mora voditi B)
   -   situacije nikada nisu rutinske
   -   situacije nisu sliĉne prethodnima
   -   ne moţe se planirati


Managerski zadaci


      primarni managerski zadaci
          o top manageri – povezivanje organizacije s okolinom, obuhvatni sistem i
              planovi
          o srednji manager – integriranje unutarnjih aktivnosti
          o najniţi manageri – uĉinkovito i uspješno postizanje ciljeva
     okolni sistem

    top manageri          otvoren



srednji manageri



najniţi manageri          zatvoren




     vremenska perspektiva

    top manageri         dugoroĉna



srednji manageri



najniţi manageri         kratkoroĉna
        pristup

       top manageri            zadovoljavanja



   srednji manageri



   najniţi manageri             kratkoroĉna




        opći interesi

       top manageri            neprogramirani



   srednji manageri



   najniţi manageri             programirani




        tehnike odlučivanja

       top manageri              prosudba



   srednji manageri



   najniţi manageri              proraĉun




Znanje i vještine potrebne managerima


   1. konceptualne vještine – promišljati strategiju, biti vizionari
   2. socijalne vještine – interpersonalne vještine
   3. tehniĉke vještine – tehniĉka znanja


----- dijagram str 12 za ovo gore
CILJEVI MANAGERSKOG POSLA:
   1. profit – osnovni cilj
   2. stabilnost poloţaja poduzeće ne propada nego ima stabilan profitabilan
       poloţaj na trţištu (neprofitne organizacije, neprofitne udrue, sva javna
       poduzeća...)
   3. rast poduzeća
   4. razvoj poduzeća – širenje na nova trţišta, dodatne djelatnosti
   5. ostvarivanje ciljeva poduzeća
   6. dobar javni image
   7. zadovoljenje zaposlenih
   8. zadovoljenje potrošaĉa


   -   ciljevi od 2 do 8 zajedno djeluju u svrhu ostvarenja osnovnog cilja –
       ostvarivanja profita


Ekonomski ciljevi poduzeća
   1. EFEKTIVNOST – raditi prave stvari
   -   ono što poduzeće proizvodi te uspije to plasirati na trţište i prodati, ono
       postiţe nekakav efekt tj. efektivnost se postiţe jedino kada proizvedene
       proizvode plasiramo i prodamo na trţištu
   -   postizanje osnovnih ciljeva odnosno misije poduzeća


   2. EFIKASNOST – raditi stvari na dobar naĉin
   -   princip i skupni pokazatelj odnosa outputa (uĉinci, efekti, prihodi, prinosi,
       koristi) prema inputima (faktori, resursi, troškovi, ulaganja, ţrtve)
   -   pet naĉina povećanja efikasnosti (efikasnost=output/input)
       1. output se povećava brţe od inputa – UPRAVLJANI RAST (+/+)
       2. input brţe (više) opada nego output – UPRAVLJANO OPADANJE
          (postepeno ukidanje nekog proizvoda (-/-)
       3. davanje istog outputa uz manje inputa (sniţenje troškova, veća prodaja) –
          u smislu većeg profita (0/-)
       4. više outputa s istim inputima – RADI SE PAMETNIJE (+/0) – veća prodaja
          u tiskarama (dnevne novine)
     5. IDEAL – MAKSIMALNO POVEĆANJE OMJERA (+/-) – otpuštanje radnika,
         smanjenje slobodnog vremena, kontroliranje rada radnika)




RAVNOTEŢA ODNOSA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI


  1. prenaglašava se efektivnost – ciljevi se postiţu ali se ograniĉeni resursi
     neracionalno koriste (rasipaju)
                                         efikasnost

        efektivnost




  2. prenaglašava se efikasnost – ciljevi se ne posiţu jer se dostupni resursi
     nedovoljno koriste
        efektivnost

                                  efikasnost




  3. uravnoteţen naglasak – ciljevi se postiţu i ograniĉeni resursi se optimalno
     koriste – najbolje za managere
        efektivnost                efikasnost




TEORIJE MANAGEMENTA
  1. klasiĉne teorije
  2. bihevioralne teorije
  3. moderne teorije


Klasične teorije managementa
  1. znanstveni management – Taylor, Gantt, Ford, supruţnici Gilberth
  2. administrativni management – Fayol
  3. Birokratska organizacija – Weber
Bihevioralne teorije managementa
   1. Teorija meĊuljudskih odnosa – Mayo, Roethlisberger, Dickson
   2. Teorija ljudskih potencijala
          a. teorija x i y – McGregor
          b. participativna teorija – Lickert
          c. teorija interpersonalne kompetentnosti – Argyris
   3. Teorija organizacijskog ponašanja


Moderne teorije managementa
   1. sistemski pristup
   -   poduzeće je uspješno ako je povezano s okolinom
   -   poduzeće je podsistem okoline
   2. kontingencijski pristup
   -   svaka situacija managementa je unikatna i svaka situacija zahtjeva drugaĉiji
       pristup i ponašanje




Frederick Winslow Taylor
   -   otac znanstvenog managementa
   -   ZNANSTVENI MANAGEMENT – rukovodilac polazeći da radnik ne zna
       najbolji naĉin obavljanja rada, preuzima niz poslova koji će radniku olakšati
       rad, ali ga istovremeno prisiljava da više i bolje radi
   -   pokušao je razraditi odgovarajuće sisteme plaćanja – plaćanje po uĉinku rada
   -   analizirao razliĉite vrste gubitaka radnog vremena (studija vremena)
   -   ĉetiri principa nauĉnog upravljanja i rukovoĊenja
       1. znanost, a ne praksa – oslanjanje na znanost, a ne na iskustva
       2. selekcija radnika na znanstvenim osnovama – testiranje radnika
       3. prenošenje svih rezultata znanstvenih istraţivanja na radnike
       4. razvijanje podjele rada i odgovornosti izmeĊu radnika i rukovodioca


Implikacije znanstvenog managementa
   -   zaposleni moraju biti plaćeni po uĉinku
   -   podjela rada do maximuma
   -   radnicima valja postavljati visoke ciljeve
   -   metode rada su znanstveno analizirane
   -   prema svojim sposobnostima zaposliti radnike, velike razlike izmeĊu radnika i
       managementa
   -   uzima u obzir samo najbolje ljude


Henry Gantt
   -   osmislio sheme uĉinka za operativce, strojeve i procese omogućujući
       simultanu usporedbu
   -   osmslio grafiĉki naĉin opisivanja poslova u poduzeću – GANTOGRAMI
   -   trudio se demokratizirati i humanizirati Taylorov sistem nauĉnog upravljanja


Frank i Lilian Gilberth
   -   istraţivali su naĉela tjelesnih pokreta u radnim uvjetima
   -   znimali su ih nepotrebni pokreti pri radu
   -   cilj analize – identifikacija uzroka umora
   -   trudili su se prilagoditi posao radniku jer nema najboljeg radnika
   -   nepostojanje interesa uprave za radnike
Henry Ford
   -   uveo pomiĉnu traku
   -   uveo usku specijalizaciju


KRITIKE ZNANSTVENOG MANAGEMENTA
   -   dehumanizirani odnos prema ljudima
   -   zanemareni društveni i psihološki utjecaji na ponašanje radnika
   -   ljudi bez individualnih karakteristika
   -   ideje i sugestije radnika se ignoriraju
   -   manageri mogu izgubiti vjernost radnika
   -   radnik – stroj
   -   moţe doći do gubitka vještina
   -   manager sve znaju, radnici ništa


Henry Fayol
   -   otac moderne teorije operacijskog managementa
   -   definirao šest osnovnih funkcija u poduzeću
   -   definirao funkcije managementa
   -   definirao principe rukovoĊenja – 14 principa
   -   definirao raspon rukovoĊenja na razini izvršnih radnika 1:15
   -   definirao raspon rukovoĊenja na razini niţih rukovodioca 1:4 (1:5)


Max Weber
   -   karakteristike birokracije
          o jasno definiran autoritet i odgovornost
          o jasno izraţena hijerarhija
          o selekcija i napredovanje se baziraju na tehniĉkim kvalifikacijama
          o administrativni alati i odluke
          o sve je propisano, birokratski i administrativno
   -   prednosti
          o sigurnost radnog mjesta
          o redovita plaća
          o mogućnost napredovanja
          o unosi red u nered i bezvlašće
   -   nedostaci
          o velika koliĉina papirologije
          o zaustavljanje inicijative
          o pasivnost osoblja radi preciznog opisa radnog mjesta
          o teško prilagoĊavanje promjenama
          o otpor prema novim idejama je velik
          o odluke se donose presporo
          o lanac upravljanja predug
          o niţe osoblje nema mogućnosti neposrednog pristupa nadreĊenima


Prednosti klasiĉnih teorija
   -   razvijena tehnike masovne tehnologije
   -   veliki porast produktivnosti
   -   razraĊena je priroda rada
   -   selektirali su se zaposleni prema znanjima i vještinama
   -   poticaji u nadnicama
   -   planiranje rada zaposlenih
   -   standardne metode za obavljanje svakog posla


Nedostaci klasiĉnih teorija
   -   kruti sustav managementa
   -   vodi do otpora u promjenama
   -   mogući problemi u komuniciranju
   -   zanemaren ljudski faktor
   -   zanemaren praktiĉna provjera rezultata istraţivanja


KARAKTERISTIKE BIHEVIORALNIH METODA
   -   orijentacija na ljude – upravljanje ljudima je glavni zadatak
   -   emirijska istraţivanja – psiholozi i sociolozi
   -   participativni stil managementa
   -   istiĉu se utjecaji socijalne okoline
   -   vaţni su odnosi izmeĊu organizacije i ĉovjeka
   -   ĉovjek se ne moţe tretirati kao stroj


Elton Mayo
   -   sa suradnicima provodio istraţivanja u tvornici western electric blizu chicaga, u
       pogonu koji se nazivao Hawthorne – HAWTHORNE ISTRAŢIVANJA
   -   istraţivali su problem zavisnosti izmeĊu uĉinka radnika i uvjeta rada
       (osvjetljenj, buka, mikroklima, itd...)
   -   suprotno oĉekivanjima proizvodnost se povećala zato što su radnici znali da ih
       se promatra
   -   zakljuĉci
          o ĉovjek nije homo oeconomicus već homo societalis
          o prijateljsko rukovoĊenje je vaţno
          o strogo kontroliranje je destimulirajuće
          o grupe su vaţan faktor
          o visina plaće za većinu radnika nije dominantan motivacijski faktor
          o vaţne u socijalne potrebe, stavovi i moral radnika
          o vaţni su meĊuljudski odnosi
          o emocionalna i socijalna funkcija organizacije je najvaţnije
           o ideološka organizacija


Roethlisberger i Dickson
   -   utvrdili isto što i Elton Mayo
   -   nedostaci
           o ljudi bez organizacije
           o organizacija je zatvoreni sustav
   -   model meĊuljudskih odnosa – organizacija je uspješna ako su meĊuljudski
       odnosi unutar organizacije dobri


McGregorove teorije x i y
Teorija Y – demokratski stil (bihevioralna teorija)
   -   radnici ţele raditi
           o spremni su preuzeti odgovornost
           o ţele razviti i realizirati svoje potencijale
           o ţele poštovanje i postignuće
           o ţele autonomiju i samokontrolu
           o moţe im se vjerovati
Teorija X – autokratski stil (klasiĉna teorija)
   -   radnici ne vole raditi
           o ne ţele preuzeti odgovornost
           o ne zainteresirani su za probleme poduzeća
           o ţele samo novac i materijalne pogodnosti
           o egoistiĉni su i nezainteresirani za druge
           o ne moţe im se vjerovati


Likertova participativna teorija
   -   visoka motivacija zaposlenih je osnovna pretpostavka
   -   potrebno je promjeniti organizacijsku strukturu i promijeniti stil rukovoĊenja –
       participativan management i rad u grupama, plitki oblik organizacije


Argyrisova teorija interpersonalne kompetentnosti
   -   organizacijska kompetentnost leţi u njenim ljudima
   -   moţe se povećati povećanjem kompetentnosti i motivacije ljudi
   -   treba ulagati u kompetentnost zaposlenih u njihova znanja i vještine


TEORIJA ORGANIZACIJSKOG MANAGEMENTA
   -   bazira se na znanstvenim metodama
   -   organizacijsko i individualno ponašanje su meĊusobno povezani, postoji
       interakcija izmeĊu njih, meĊusobno utjeĉu jedni na druge
   -   izraţeni odnosi moći i interesa
   -   objašnjava organizaciju kao politiĉki sustav


MODERNE TEORIJE
   1. Sistemski pristup
   -   prvi put shvaćeno da se bihevioralne i klasiĉne teorije mogu promatrati
       integralno – INTEGRATIVNI PRISTUP
   -   organizacija je podsustav okoline
   -   posebna paţnja – uspostavljanje pravilnih odnosa izmeĊu pojedinih dijelova
       organizacije
   -   tip: Ludvig von Bertalanfy
   -   poduzeće – otvoren i dinamiĉan sustav


                                         OKOLINA



                                                                  OUTPUTI
               INPUTI
                                                                  1. proizvodi
                                    TRANSFORMACIJSKI               2. usluge
         managersko znanje
                                        PROCES                      3. profit
           ciljevi traţitelja
                                                                4. zadovoljstvo
          potrebni resursi
                                                                 5. integracija
                                                                    6. ostalo




                                      povratna veza



Pet osnovnih komponenti sistema:
   1. inputi
   2. transformacijski proces
   3. output
   4. feedback (povratna veza)
   5. okolina


Doprinos:
   -      poduzeće se napokon promatra kao otvoren sistem
   -      integralno promatranje poduzeća kao socijalnog i tehniĉkog sistema
   -      naglašavanje interakcije dijelova (podsistema) unutar poduzeća što akcentira
          sve vrste komunikacija


Kritika
   -      preapstraktan pristup da bi bio aplikativan zbog toga što odnosi okoline mogu
          biti jako sloţeni i skoro nedohvatljivi za sustavnu analizu
   -      više naĉina mišljenja o poduzeću i njegovoj organizaciji




KONTINGENCIJSKI PRISTUP
   -      ne postoji jedan najbolji naĉin
   -      ne postoji univerzalan naĉin managementa – razliĉiti pristupi u razliĉitim
          situacijama
   -      svaka situacija se treba posebno analizirati
   -      djelotvoran naĉin managementa moţe biti nedjelotvoran u nekoj drugoj
          situaciji
   -      uspješan manager je onaj koji se moţe prilagoditi svakoj situaciji


       veoma općenito                                                   veoma specifiĉno
    sistematski pregled             kontigencijski pregled        ĉisti situacijski pregled
                                        odnosi izmeĊu
   sve je sastavljeno od
                                    managerskih tehnika i       svaka situacija potpuno je
  sistema sa zajedniĉkim
                                      situacije mogu se                     unikatna
       karakteristikama
                                         kategorizirati
Poteškoće
  -   ne postoje opća naĉela kako nešto raditi
  -   uspješna primjena ovog pristupa zahtjeva veliko iskustvo i obuku, a manageri
      moraju donositi odluke neovisno o stupnju obuĉenosti
  -   managerima smeta što pri svakoj promjeni okolnosti mora mjenjati pristup i
      naĉin ponašanja
  -   cijeli niz varijabli potencijalno utjeĉe na svaku managersku situaciju
MANAGERSKE VJEŠTINE

  -   vještine koje mora imati svaki manager
1. VJEŠTINE UPRAVLJANJA VREMENOM
2. VJEŠTINE DELEGIRANJA
3. VJEŠTINE RJEŠAVANJA PROBLEMA
4. INTERPERSONALNE VJEŠTINE
5. KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE
6. VJEŠTINE UMREŢAVANJA (NETWORKING)
7. VJEŠTINE PREGOVARANJA


VJEŠTINE UPRAVLJANJA VREMENOM
  -   osnovne pretpostavke upravljanja vremenom
         o vrijeme je dragocjen resurs koji se ne smije trošiti na stvari koje ne daju
            rezultate
         o vrijeme je novac
         o vrijeme se ne da uskladištiti
         o upravljanje vremenom je pretpostavka uspjeha i postizanja ciljeva
            pojedinca i managera u organizaciji
         o nije istina da vrijeme upravlja nama i da je izvan naše kontrole


  -   ciljevi upravljanja vremenom
         o bit upravljanja vremenom je povećati efikasnost i efektivnost odnosno
            putem pravilnog upravljanja vremenom uspješnije poslovati
         o povećati vrijeme bavljenja vaţnim poslovima
         o delegirati sve poslove koje netko moţe obaviti umjesto nas
PARETOVO NAĈELO 80:20

         20


                                                       20% vremena koristi se za
                                    80
                                                   postizanje 80% rezultata, a ĉak 80%
                                                   vremena utrošimo na nešto od ĉega
         80
                                                        imamo samo 20% koristi

                                    20




Tehnike upravljanja vremenom
      pravilo ABC – zadaci se dijele na vrlo vaţne (A), vaţne (B), i manje vaţne
       zadatke (C)
      podjela zadataka na kreativne i reaktivne
          o KREATIVNI su oni koji su bitni za poslovanje i uspjeh pojedinca ili
              organizacije
          o REAKTIVNI (RUTINSKI) su poslovi koji ne stvaraju koristi za pojedinca
              ili poduzeće
      planiranje vremena prema pravilu 60:20:20
          o 60 – 70% vremena za standardne zadatke
          o 20% vremena za hitne odnosno neoĉekivanje poslove
          o 20 – 10% vremena za spontane aktivnosti
      matrica upravljanja vremenom – zadaci se dijele prema hitnosti i vaţnosti


ABC pravilo, zadatke dijelimo na
      A zadatke - vrlo vaţni
          o 15% vremena – 65% vrijednosti
          o velike i znaĉajne odluke
      B zadatke – vaţni
          o zadaci koji se mogu delegirati
          o 20% vremena – 20% vrijednosti
      C zadatke – manje vaţni
          o sitnice, rutinski, bilo bi dobro delegirati, ali se ne moţe uvijek (vaţan
              telefonski poziv)
          o 65% vremena – 15% vrijednosti


MATRICA UPRAVLJANJA VREMENOM


                                HITNO                                NEHITNO
               krize                                 prevencija
  VAŢNO        hitni problemi                        gradnja odnosa
               projekti s ĉvrstim rokovima           prepoznavanje novih mogućnosti
               prekidi, iznenadni pozivi             trivijalnosti
               dio pošte, dio izvješća               dio pošte
NEVAŢNO        dio sastanaka                         dio telefonskih poziva
               problemi hitni zbog brzine            gubljenje vremena
               gradnja popularnosti                  ugodne aktivnosti


Idealna matrica bila bi popunjena ovako:


                                HITNO                                NEHITNO
               xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
  VAŢNO        xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
               xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
                                                     xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
NEVAŢNO                                              xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
                                                     xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx


Faze upravljanja vlastitim vremenom:
      upoznavanje samoga sebe
          o što mi uspjeva? (u ĉemu smo dobri?)
          o što mi neuspjeva? (u ĉemu nismo dobri i za što nemamo vremena?)
      utvrĊivanje vlastitih ciljeva i prioriteta
      utvrĊivanje zadataka i aktivnosti potrebnih za ostvarivanje prioritetnih ciljeva
      planiranje vremena potrebnog za obavljanje zadataka/aktivnosti
      rasporeĊivanje zadataka/aktivnosti prema prioritetima i raspoloţivosti vremena
SPACE formula za organiziranje dnevnih aktivnosti


   1. SORT – sortiranje potencijalnih aktivnosti prema kategorijama
   2. PURGE – ispostavljanje svih aktivnosti koje se mogu izostaviti
   3. ASSIGN – odreĊivanje potrebnog vremena i perioda za obavljanje aktivnosti
       koje su preostale
   4. CONTAINERIZE – usredotoĉiti se na aktivnosti tako da mogu biti obavljenje u
       predviĊenom vremenu
   5. EQUALIZE – poboljšavati i prilagoĊavati raspored


Uspješno upravljanje vlastitim vremenom ukljuĉuje
   -   jasno definirane ciljeve sa podruĉja ţivota
   -   sposobnost potpune koncentracije za vrijeme obavljanja nekog posla
   -   obavljanje aktivnosti u pravo vrijeme za pojedinca
   -   pravljenje rasporeda aktivnosti i korištenje planera


   -   tipovi planera
          o zidni ili stolni
          o organizatori ("paprinati" planeri)
          o ruĉni elektronski organizatori
          o kompjuterski programi


Prednosti i nedostaci paprinatih planera
PREDNOSTI                                     NEDOSTACI
   -   nije potrebno uĉiti nove programe         -   nema funkcije "traţi"
       ili sustave                               -   mogu biti nespretni
   -   pisanje je prirodno                       -   ne mogu se napraviti sigurnosne
   -   ne trebaju nam baterije                       kopije
   -   moţemo ih pohraniti (na policu ili u      -   drugi ljudi ne mogu koristiti naše
       ladicu...)                                    podatke
Prednosti i nedostaci digitalnih planera
PREDNOSTI                                      NEDOSTACI
   -   mogu se pretraţivati                        -   moţe se vidjeti samo jedan ekran
   -   podaci se mogu grupirati i                  -   njima se teško koriste vizualni
       preureĊivati                                    tipovi
   -   moţe se napraviti sigurnosna                -   kompjutorski virusi sve unište
       kopija                                      -   nije tako brz medij za upisivanj
   -   putem mreţe i drugi ljudi mogu                  podataka
       doći do naših podataka


Razlozi neupravljanja vremenom
   1. psihološke prepreke (razina III) – nejasni ciljevi i prioriteti, liĉnost unositelja
       kaosa, strah od slobodnog vremena, pogreške ili uspjeha, završetka,
       perfekcionizam
   -   strah od gubitka kreativnosti, mijenjanja statusa QUO


   2. eksterna stvarnost (razina II) – nerealno radno opterećenje
   -   zdravstveni razlozi smanjuju razinu energije
   -   prijelazni ţivotni period
   -   druţenje prepuno "kradljivaca vremena"
   -   dezorganizirani suradnici


   3. tehniĉke pogreške (razina I) – zadaci nemaju "dom" (vrijeme)
   -   odvojeno je krivo vrijeme (jutarnji vs. noćni tipovi)
   -   premalo odvojenog vremena
   -   nedovoljno kompetentna osoba rješava probleme
   -   obavljanje posla umjesto drugih
   -   zadatak je prekompleksan
   -   ne znate što zapravo trebate napraviti
   -   vaš radni prostor je neorganiziran


Najĉešće su psihološke prepreke!


KRADLJIVCI VREMENA
   -   neţeljeni i/ili sluĉajni posjetitelji
   -   telefonski razgovori, e-mailovi
   -   pregledavanje pošte (s obziraom da je u današnje vrijeme puno "junk maila")
   -   nepredviĊeni sastanci
   -   politika "otvorenih vrata" – kada su manageri svima dostupni
   -   uredska ćaskanja


Razlozi nerješavanja nepoţeljnih posjetitelja
   -   školovanje i odgoj
   -   zahtjevi uredske politike
   -   podvojenost prema sastancima
   -   potreba da se igra uloga roditelja
   -   trţenje mogućnosti za bijeg od posla


Rješavanje nepoţeljnih posjetitelja
   -   zatvaranje vrata ureda
   -   izbjegavanje kontakta oĉima (ako radite u uredu otvorenog tipa)
   -   definiranje radnog vremena sa strankama
   -   odreĊivanje vremena kada ćete odgovarati na propuštene pozive
   -   ne ĉitati "junk mail", ukljuĉiti automatsko brisanje poruka koje stiţu od
       nepoţeljnih pošiljatelja
   -   radni prostor koji nije super udoban te koji je bez aparata za kavu i sl.
   -   doĉekivanje na nogama, pospremanje stola, torbe, gledanje u kompjuter i sl.
   -   ako nas netko pita imate li vremena, kaţete da nemate
   -   kontroliranje duţine razgovora
   -   dobronamjerna laţ


VJEŠTINE DELEGIRANJA
   -   definicija delgiranja
           o prenošenje zadataka, autoriteta i ovlasti onim primateljima koji će biti
               odgovorhni za njihovo izvršenje
           o proces postizanja rezultata kroz napor i rad drugih ljudi
   -   koristi od delegiranja
           o ušteda vremena
       o rasterećenje i više vremena za prioritete
       o povećanje kapaciteta i radne uspješnosti
       o motiviranje suradnika (osjećaj postignuća)
       o razvoj suradnika (struĉno unaprjeĊivanje suradnika)
       o kvalitetnije rješavanje problema jer se odluke donose na svim razinama
           na kojima ima najviše znanja
-   preduvjeti uspješnog delegiranja
       o spremnost na delegiranje – HTJETI
       o vještina delegiranja – ZNATI
                  što moţete delegirati
                  tko će to od podreĊenih efikasno napraviti
                  ovlaštenja
                  vrijeme kada nešto treba napraviti
                  termine provjere (kontrola rada suradnika)
-   temeljna pravila delegiranja
    1. koje zadatke delgirati – koji zadaci
    2. što treba napraviti – sadrţaj
    3. tko će to napraviti – osoba
    4. moţe li to napraviti – obuĉavanje
    5. zašto će to napraviti – motivacija
    6. kako to mora napraviti – upute i kvaliteta
    7. do kada mora napraviti – rok
    8. u kojem vremenu ili statusu projekta provjeravati – toĉke provjere
-   kategorije zadataka koje treba delegirati
    1. nekreativne, repetitivni zadaci koji se svakodnevno obavljaju
    2. specijalizirani jednokratni projekti za koje u organizaciji već ne postoji
       struĉnjak
    3. poslovi koje nadreĊeni ne zna najbolje napraviti odnosno koje podreĊeni
       mogu bolje obaviti
    4. poslovi u kojima nadreĊeni ne uţiva
    5. poslovi koji troše energiju i vrijeme koje nadreĊeni treba za obavljanje
       vaţnijih poslova
-   tri koraka delegiranja
    1. izloţiti posao
       2. biti raspoloţiv za savjete i vodstvo tijekom obavljanja posla
       3. ocjenjivanje i feedback o krajnjim rezultatima


Indikatori nedelegiranja od strane managera
   -   radi duţe od podreĊenih
   -   nosi posao kući
   -   ima stalno punu "košaru zadataka"
   -   radi poslove koje bi trebali raditi drugi
   -   stalno je pod pritiskom rokova
   -   radi rutinske i/ili tehniĉke poslove
   -   stalno osjeća pritisak i stres
   -   donosi većinu ili sve odluke
   -   troši premalo vremena na bitne managerske funkcije
   -   podreĊeni trebaju traţiti odobrenje od managera prije nego poduzimaju akcije


Zapreke u procesu delegiranja
   1. zapreke koje se odnose na nadreĊene
   2. zapreke koje se odnose na podreĊene
   3. zapreke koje se odnose na organizaciju


Zapreke koje se odnose na nadreĊene
   -   nadreĊeni misle da u prezaposleni da bi delegirali
   -   osjećaj krivice kada se posao prenosi na nekog drugog
   -   nadreĊeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podreĊenih
   -   kada nadreĊeni voli raditi neki posao pa ga zbog toga ne delegira
   -   nerazumijevanje managerskih uloga (misle da sve moraju sami napraviti)
   -   strah od pokazivanja vlastitih nedostataka i slabosti
   -   strah od gubitka kontrole
   -   strah da se postane zamjenjiv
   -   mnogi nadreĊeni vole dominirati
   -   mnogi nadreĊeni misle da su nezamjenjivi
   -   pomanjkanje komunikacija izmeĊu nadreĊenog i podreĊenog
   -   pomanjkanje povjerenja u suradnike
Zapreke koje se odnose na podreĊene
   -   podreĊeni smatraju da je lakše upitati šefa da riješi neki problem nego preuzeti
       autoritet i odgovornost za izvršavanje zadatka
   -   nespremnost preuzimanja autoriteta i odgovornosti
   -   pomanjkanje samopouzdanja
   -   strah od pogreške ili neuspjeha
   -   pomanjkanje znanja i vještina za rješavanje problema
   -   pomanjkanje informacija i podataka za rješavanje problema
   -   podreĊeni misle da imaju puno više posla nego što stignu obaviti pa nisu
       spremni preuzeti nove poslove
   -   nepostojanje poticaja od strane nadreĊenih za preuzimanje dodatne
       odgovornosti
   -   loš odnos s nadreĊenim (nedostatak meĊusobnog povjerenja i poštivanja)


Zapreke koje se odnose na organizaciju
   -   nedostatak ljudi i preopterećenost
   -   izvor nekvalitetnih ljudi (porblemi zapošljavanja)
   -   nestabilnost (mogućnost otpuštanja)
   -   nedostatak komunikacije
   -   centralizirana, autokratska struktura organizacije
   -   organizacijska konfuzija (dupliciranje autoriteta – matriĉna organizacija)
   -   birokratska kultura (Weber – puno papirologije)


Naĉini otklanjanja zapreka u delegiranju
   -   razvijanje komunikacija izmeĊu nadreĊenih i podreĊenih
   -   naĉelom jednakosti tj. nadreĊeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podreĊenima
       koji su preuzeli odgovornost za rješavanje problema
   -   razvijanje poticaja za dodatnu vrijednost, što se postiţe dodatnim plaćanjem
       podreĊenih (povećanja plaće, davanje nagrada...)


VJEŠTINE RJEŠAVANJA PROBLEMA
   -   vještine donošenja svih vrsta odluka u poduzeću
   -   karakteristike
          o imati rješenje za svaki problem
          o neodugovlaĉenje s odlukama
          o nesprjeĉavanje problema
          o srednja razina tolerancije prema riziku i neizvjesnosti


Proces rješavanja problema

                                                               definiranje
                                       valoriziranje          potencijalnih
                  prepoznavanje
                                        problema                rješenja
                     problema
                                     (vaţnost, opseg)        problema (tko,
                                                             kada, kako...)




                                        rješavanje          odabir najboljeg
                    povratna veza
                                         problema              rješenja




INTERPERSONALNE VJEŠTINE
   -   definicija
          o vještine vezane za uspostavljanje dobrih odnosa i uspješnu suradnju s
              drugima
   -   vrste/elementi interpersonalnih vještina
       1. razvijanje i odrţavanje razgovora i interakcije (stvaranje odnosa)
       2. slušanje drugih
       3. ispoljavanje senzibiliteta za potrebe i osjećaje drugih
       4. poticanje iznošenja ideja, osjećaja i viĊenja drugih
       5. prezentiranje feedbacka


Razvijanje i odrţavanje razgovora i interakcije (stvaranje odnosa)
   -   oznaĉava otvorenost na ideje drugih i stvaranje ugodne i otvorene atmosfere
       koja potiĉe na iznošenje mišljenja
   -   bitno je
          o stvarati otvorenost i poštenje u odnosima
          o pokazivati interes za osobe s kojima komunicirate time što odvajate
              vrijeme kako bi saznali bitno o njima
          o pokazati razumijevanje za interese, potrebe i probleme drugih
          o poticati iznošenje razliĉitih pogleda i stajališta za vrijeme razgovora i/ili
              rasprave
          o pruţiti podršku i ohrabrivati


Slušanje drugih
   -   intelektualni i emocionalni proces u kojem osoba upotrebljava sve resurse
       kako bi razumjela poruku drugih (eksplicitne i implicitne)
   -   dobar slušatelj treba
          o biti objektivan i shvatiti stajalište onoga koji mu daje poruku
          o ne smije dozvoliti da njegovo osobno mišljenje i emocije utjeĉu na
              sadrţaj poruke koju prima
          o slušati ono što je reĉeno, a ne interpretirati
          o znati da ljutnja i negativni stavovi iskrivljuju poruku i prijeĉe da je
              ĉujemo
          o gledati u oĉi sugovornika
          o pozorno i koncentrirano pratiti što mu sugovornik govori
          o razumijeti ono što je reĉeno
          o nastojati otkriti ono što je stvarna poruka onoga što je reĉeno
          o promatrati govor tijela sugovornika


Senzibilitet za tuĊe potrebe i osjećaje
   -   sposobnost da se suosjeća s drugim i prihvaćaju individualne razlike
   -   karakteristike
          o znaju pokazati da ste svjesni problema drugih
          o shvaćanje da ljudi ţele privatnost u osobnim stvarima
          o spremnost na pomoć drugima da riješe konflikte izmeĊ osobnih potreba
              i zahtjeva posla
          o uvaţavanje i omogućavanje drugima da zadovolje svoje potrebe za
              samopoštovanjem i statusom
          o sposobnost uvjeravanje drugih u našu podršku i pomoć pri postizanju
              ciljeva i rješavanju problema
Poticanje iznošenje ideja, osjećaja i viĊenja
   -   stvaranje klime u kojoj se moţe slobodno razgovarati i koja ohrabruje
       izraţavanje vlastitih misli i stajaliišta
   -   karakteristike
          o upotreba pitanja otvorenog tipa koja potiĉu iznošenje mišljenja
          o izbjegavanje pitanja na koja se moţe odgovoriti samo s da ili ne
          o ne upotrebljavanje izjava i tvrdnji koje evaluiraju i prosuĊuju izjave
              drugih
          o upotrebljavanje onih izjava koje pokazuju da pratite promišljene opaske
              koje saţimaju ili ukazuju onome s kime se razgovara kako ste shvatili i
              pomaţu odrţati tijek razgovora
          o ohrabriti druge da preispituju vlastito ponašanje
          o pokazati da uvaţavate i cijenite mišljenje osobe s kojom komunicirate
          o ne prenositi vlastito iskustvo


Prezentiranje feedbacka
   -   svrha povratne informacije je da poboljša, korigira, inspirira druge na bolja
       postignuća
   -   povratna informacija mora biti
          o uĉestala
          o vremenski neposredna
          o objektivna
          o toĉna
          o iskrena
          o konkretna
   -   povratna informacija moţe biti
          o pozitivna – pohvala, priznanje, nagrada
          o negativna – negativna kritika, pokuda, kazna
   -   pozitivan feedback
          o dobar manager traţi priliku da pokaţe svojim zaposlenima kako
              primjećuje i cijeni trud koji oni ulaţu
          o psihološki efekt pozitivnog feedbacka
                       potiĉe samopouzdanje
                       povećava motivaciju
                omogućava profesionalni rast i razvoj
                pomaţe u razumijevanju organizacijskih ciljeva
                omogućava usvajanje oĉekivanih oblika ponašanja
                govori o tom koliko se cijeni neĉiji rad
-   negativan feedback
       o negativna povratna informacija je vaţna zbog toga što
                pomaţe podreĊenima u njihovom profesionalnom razvoju
                odraţava moral unutar tima
                usmjerava ponašanje u pravcu organizacijskih ciljeva
       o kod davanje negativnog feedbacka vaţno je
                biti jasan u svojim oĉekivanjima
                imati na umu da je svrha kritike pomoći
                hvaliti javno, a kritizirati "u 4 oka"
                davati ĉešće pozitivan nego negativan feedback
                kritizirati ponašanje, a ne osobu (depersonalizirati kritiku)
                paziti na formulaciju i naĉin – ukazivati na pogrešku, a ne prijetiti
                 ili vrijeĊati
                ĉuvati dostojanstvo i samopoštovanje osobe koju kritiziramo
                kritiku zapoĉeti s pozitivnim i/ili koristiti "sandwich" tehniku
                raspravljati s osobom koja je uĉinila pogrešku, dati joj prijedlog
                 za poboljšanje ili zajedno s njom naĉiniti plan poboljšavanja i
                 napredovanja
                traţiti od druge osobe da pojasni, promijeni ili ispravi ponašanje
                postaviti razumne uvijete i mogućnosti za korekciju ponašanja
                koristiti kritiku za poboljšavanje, a ne kaţnjavanje
                primijeniti sankcije (ako je nuţno) koje su u razmjeru sa greškom
                biti dosljedan u kritici
                pohvaliti kada se poboljšanje popravi
                ne odustajati od kritike kada primjetimo da je uĉinjena pogreška
                 ili zbog toga što mislimo da ćemo tako biti omiljeniji
                ispitati vlastite motive i biti siguran da su oni pozitivni
                izabrati pravi trenutak za davanje kritike
                izbjegavati pretpostavke
                       upotrebljavati izraz "ja" kako biste jasno dali do znanja da se radi
                        o vašim percepcijama i mišljenjima
                       poticati druge da sami sebe ocjenjuju




KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE
   -   definicija
          o vještine jasnog i konciznog oblikovanja i prenošenja misli idjeja i poruka
               drugima usmeno i u pisanom obliku
          o usmeno komuniciranje kojim manager prenosi poruke drugima, a koje
               je od velike vaţnosti za uspješnost managerskog posla jer je on
               komunikacijske i verbalne prirode
Vrste usmenih komunikacija
   -   meĊusobne rasprave (one on one)
   -   sastanci
   -   grupne rasprave
   -   formalni govori
   -   prezentacija problema, rješenja, projekata
   -   konferencije...


Komunikacija se sastoji od
   -   rijeĉi 7%
   -   glas (ton, intonacija, volumen) 38%
   -   govor tijela 55%
Govor tijela ukljuĉuje
   -   kontakt oĉima
   -   facijalne ekspresije
   -   geste
   -   poloţaj tijela
Facijalne ekspresije
                     Ekspresija Objašnjenje
                       mrštenje nezadovoljstvo, neraspoloţenje
                       smiješak zadovoljstvo
             podignute obrve ĉuĊenje
   suţene oĉi, stisnute usne ljutnja
                 grickanje usana nervoza


Kontakt oĉima
                  Ekspresija Objašnjenje
         pogled sa strane sumnja, nevjerica
     siguran, nepomiĉan aktivno slušanje
   ne gleda sugovornika nezainteresiranost


Geste
                       Ekspresija Objašnjenje
                   podizanje prsta autoritet, nezadovoljstvo, opomena
                   prekriţene ruke zatvorenost za komunikaciju
                    ruke sa strane otvorenost za sugestije, relaksiranost
    šake podignute prema van nevjerica, neizvjesnost
   igranje sa stvarima u dţepu nervoza


Poloţaj tijela
                     Ekspresija Objašnjenje
        nemirnost, vrpoljenje dosada, nervoza
         slijeganje ramenima indiferentnost
     sjedenje na rubu stolice slušanje, veliki interes
            nemarno drţanje dosada, nedostatak interesa
   ĉesto mijenjanje poloţaja nervoza
            uspravno drţanje moć, samopouzdanje
                  zgurena figura nedostatak samopouzdanja nelagoda, strah
Vrste/elementi komunikacijske vještine
   1. uĉinkovito korištenje glasa
   2. korištenje neverbalnih pomagala
   3. strukturiranje poruke i njezina primjerenost auditoriju
   4. eliminiranje nepotrebne "buke"
   5. razvijanje dobrih odnosa s auditorijem


Faze uspješnog usmenog komuniciranja i prenošenje poruka
   1. postavljanje ciljeva
   2. analiza auditorija
   3. dijagnosticiranje uvjeta okruţenja
   4. organiziranje materijala
   5. oblikovanje i uporaba vizualnih pomagala


Postavljanje ciljeva
   -   ciljevi govore što se ţeli postići izlaganjem ili prezentacijom što se ţeli da
       slušatelji naprave, misle, osjećaju
   -   ciljevi odreĊuju na što se tijekom prezentacije stavlja naglasak
   -   ciljevi izlaganja ili prezentacije mogu biti
          o informirati
          o stvarati mišljenje
          o potaknuti ideje i prijedloge
          o potaknuti donošenje odluka
          o usmjeravati
          o uvjeravati (nagovarati na nešto)


Analiza auditorija
   -   poznavanje auditorija omogućuje izabrati
          o naĉin uspostavljanja kontakata
          o odgovarajući sadrţaj poruke
          o naĉin prezentiranja
          o naĉin zadrţavanja pozornosti
          o rijeĉnik
          o vizualna pomagala
   -   dobro je znati
          o profil auditorija (preferencije glede stila, stavove i potrebe, razinu
              znanja, oĉekivanja odnosno zainteresiranost za temu, homogenost
              odnosno heterogenost iskustva i interesa)
          o koji su kljuĉni donositelji odluka i stvaraoci mišljenja odnosno od koga
              moţe dolaziti otpor idejama (koje su njihove potrebe i interesi i kako
              savladati njihovo negodovanje)


Dijagnosticiranje uvjeta okruţenja temeljne odrednice okruţenja komunikacije
   -   VRIJEME
          o drţati se predviĊenog vremena (uvaţavati virjeme auditorija &
              nadvladati vlastiti egoizam i samodopadnost
          o ne biti ni prekratak (razoĉaranje) ni predugaĉak (zamor)
   -   VELIĈINA AUDITORIJA
          o prilagoditi jaĉinu glasa i govora
          o znati je li moguća interakcija i feedback
   -   FIZIĈKI RASPORED
          o veliĉina i oblik dvorane
          o gdje su vrata (hoće li oni koji kasne smetati izlaganju)
   -   TEHNIĈKA POMAGALA
          o koja audiovizualna sredstva postoje
          o postoji li govornica, katedra, stol i sl.


Organiziranje materijala
   -   strukturne poruke (vaganja) je mapa koja treba slušateljima da naĊu put do
       naših ideja, koncepata, misli
   -   izlaganje treba podijeliti u tri dijela
          o UVOD 1/5 vremena
          o RAZRADA I RAZVOD TEME – 3/5 vremena
          o ZAKLJUĈCI – 1/5 vremena
   -   opće metode organizacija izlaganja
          o redosljed vaţnosti
          o kronološki redosljed
          o od poznatog k nepoznatom
          o od jednostavnoga ka kompleksnom
          o od problema k rješenjima


Vizualizacija
   -   postotak znaĉenja koji ostaje u pamćenju
          o ĉitanje 10%
          o ponavljanje 15%
          o promatranje 30%
          o slušanje i promatranje 50%
          o dokumentiranje 70%
          o samostalni rad 90%


VJEŠTINE UMREŢAVANJA (NETWORKING)
   -   definicija
          o brzo pronalaţenje osobe koja moţe pomoći u nekoj situaciji i
                pomaganje drugima da naĉine isto
   -   razlozi zašto je potrebno biti dobar networker
          o u današnjoj ekonomiji talent nije dovoljan
          o tradicionalni savjeti – više znanja i obrazovanja više ne odreĊuje uspjeh
          o bez obzira koliko je netko samopouzdan, pozitivan, lojalan, sposoban,
                dobro obrazovan, mora biti svjestan da to nije dovoljno u ţivotu
   -   karakteristike dobrog networkera
          o cijeli ţivot brine za ljude, uĉi o njima, sluša ih, provodi vrijeme, pridaje
                paţnju, pomaţe
          o uvijek je u kontaktu s ĉlanovima svoje mreţe
          o ima datoteku u kojoj se nalaze podaci o svim njegovim kontaktima
          o ĉesto revidira podatke u svojim datotekama
          o krug ljudi s kojima se druţi je šarolik
          o ĉlan je mnogih grupa
          o moţe se obratiti bilo kojem ĉlanu svoje mreţe kada je to potrebno
          o svoju mreţu upotpunjuje mreţama ĉlanova svoje mreţe
          o uĉi i svoje suradnike i podreĊene vaţnosti umreţavanja
          o nikada ne propušta prilike da se upozna s novim ljudima
          o nikada ne propušta vidjeti tko je u blizini
          o zna da je na predavanjima vaţnije upoznati osobu do sebe od one
             ispred sebe
          o ne šalje obiĉne ĉestitke već ĉestitke za one prilike kada se nijma moţe
             istaknuti
          o šalje kreativne poklone
          o zna da više vrijedi da kvalitetno provede vrijeme s manjim brojem
             osoba nego da se okruţi s puno ljudi površno


   -   što donosi mreţa
          o uzore ponašanja
          o znanje, iskustvo
          o savjete
          o podršku
          o potrebnu kritiku
          o financijsku pomoć
          o intelektualnu i socijalnu podršku
          o zabavu
          o prijevoz do posla
          o da netko umjesto vas napravi nešto što mrzite
          o pristup klijenata
          o novi posao
          o dobrog doktora
          o dobar vrtić za djecu
          o širenje mreţe
          o veze u cijelom svijetu
          o mogućnost da se pomaţe drugima


17 osoba koje treba imati u mreţi
   1. doktor
   2. trgovac nekretninama
   3. osoba koja vas opskrbljuje kartama za vaţne manifestacije
   4. svećenik
   5. automehaničar
   6. financijaš
   7. lokalni političar
   8. psihić
   9. policajac na višoj razini
   10. vatrogasac
   11. slavna ličnost
   12. veterinar
   13. osiguravatelj
   14. odvjetnik
   15. headhunter
   16. osoba u medijima
   17. najbolji prijatelj


VJEŠTINE PREGOVARANJA
   -   u svakoj transakciji koja za vas nije zadovoljavajuća treba progovarati (robert
       b. maddux)
   -   definicija pregovaranja – pregovaranje je:
          o proces u kojem se dvije strane s razliĉitim i konfliktnim interesima,
               sastaju da bi sklopile posao
          o proces koji ljudi koriste kako bi zadovoljili svoje potrebe kada netko
               drugi posjeduje ili kontrolira nešto što oni ţele


Faze procesa pregovaranja
   1. priprema pregovora
   2. zapoĉinjanje pregovora
   3. iznošenje zahtjeva
   4. izraţavanje neslaganja i konflikata
   5. poslovno procjenjivanje i kompromis
   6. sporazum


Priprema pregovora
   -   koraci pripreme pregovora
       1. definiranje vlastite pozicije (ciljeva i limita) s obzirom na financijske,
          materijalne, ljudske, informacijske i vremenske resurse
       2. prikupljanje informacija o suprotnoj strani
       3. prikupljanje informacija o konkurenciji
       4. razvijanje strategija pregovaranja


Definiranje vlastite pozicije
   -   što ţelimo?, što smo spremni dati zauzvrat?
   -   koje su nam prednosti, a koji nedostaci
   -   definiranje optimalnog, minimalnog i srednjeg rješenja
   -   definiranje BATNA-e (Best Alternative to a Negotiated Agreement)


Priljupljanje informacija o suprotnoj strani
   -   osnovno o poduzeću suprotne strane i o okolini u kojoj djeluje
   -   ciljevi, prenosti i nedostaci, te sliĉno o suprotnoj strani
   -   karakteristike osoba koje će pregovarati sa suprotnom stranom (karakteristike
       liĉnosti, kultura i sl.)


Prikupljanje informacija o konkurenciji
   -   tko je naša konkurencija pri ovoj transakciji
   -   koje su naše snage vis-á-vis konkurencije
   -   koje su naše slabosti vis-á-vis konkurencije
   -   kako konkurencija moţe utjecati na ostvarenje naših ciljeva u pregovorima
Razumijevanje strategija pregovaranja


                     potez                                      značenje
niska ponuda                                  glumljenje slabosti
ekstremni zahtjevi                            pozivanje na prethodna iskustva
simulacija povlaĉenja                         upornost
odgaĊanje                                     uĉiniti ţeljeno
dijeljenje razlike                            inzistiranje na moralnosti
izazivanja                                    iskorištavanje rokova
prijetnja                                     strategija "standardna praksa"
ultimatum uzmi ili ostavi                     strategija "good guy/bad guy"
uzimanje malo po malo                         strategija "ograniĉeni autoritet"
osobni napad                                  strategija "što ako ja..."


Zapoĉinjanje pregovora - sastajanje te zapoĉinjanje pregovora


Iznošenje zahtjeva – svaka osoba unutar konflikta iznosi svoje zahtjeve, ţelje i ciljeve


Izraţavanje neslaganja i konflikta – razvijanje i kulminiranje pregovora, obje strane
izraţavaju svoja neslaganja i razvija se konflikt


Ponovno procjenjivanje i kompromis – obje strane procjenjuju svoje pozicije i svoje
trenutno stanje u pregovorima te na temelju toga se postiţe kompromis


Sporazum – najĉešće u pisanom obliku, potpisan od obje strane, ali moţe biti i
usmen


Elementi bitni za uspješno pregovaranje
   -   neslaganje i konflikt
   -   win/win filozofija
   -   give/get princip pri pregovorima
   -   utjecaj osobnosti pregovaraĉa na proces pregovaranja
   -   prihvaćanje novoga (fleksibilnost u pregovorima)
2 osnovne filozofije pri pregovorima
               HARDBALL                               FAIR PLAY (WIN WIN)
ĉvrsto/macho                                 blago/ţenski
distributivna analiza i podjela              kreativna integracija i rast
igra s nultom sumom                          povećati pitu
4-2-2=0                                      2+2=5
iznošenje pozicija                           usmjerenos ciljevima
konkurencija                                 kooperacija
kratkoroĉno                                  dugoroĉno


   -   give/get princip – spreman dati da bi dobio


Pogreške pri pregovaranju
   -   nedovoljne pripreme
          o nejasni vlastiti ciljevi
          o nedovoljno poznavanje ciljeva suprotne strane i nedovoljno pridavanje
               paţnje njihovim ciljevima
          o nefleksibilnost (premalo razvijenih opcija)
          o BATNA
   -   kratkoroĉno razmišljanje
   -   razmišljanje o suprotnoj strani kao o protivniku (hardball "crveno"
       pregovaranje)
   -   nepostojanje strategije davanje ustupaka (sebiĉnost)
   -   neodvajanje problema od osoba
   -   odanost poziciji, a ne ciljevima
   -   nestrpljivost i nepromišljenost u donošenju odluka
   -   gubljenje ţivaca
   -   svaĊanje umjesto argumentiranja
   -   agresijom odgovarati na agresiju
   -   korištenje grubih taktika
   -   previše priĉanja i premalo slušanja


Razni naputci za pregovore:
   -   u pregovore treba ići iskljuĉivo kada su odgovori na sljedeća pitanja potvrdni
        o osjećam li se ugodno pregovarati?
        o hoću li pregovorima ostvariti svoje ciljeve?
        o isplati li se ulagati vrijeme i energiju u pregovore?
-   poţeljno je imati visoke aspiracije
-   štitite kljuĉne ciljeve ustupajući sporedne
-   o bitnim stvarima pregovaranje na kraju, nakon što je suprotna strana dovoljno
    uloţila u pregovore da joj se ne isplati odustati


        A                           B                                 C




                                veliki ustupci na
                              poĉetku, ali dalje sve             potiĉe na oduljenje
ravnomjerni ustupci
                                 manji i manji -                      pregovora
                              NAJBOLJI PRISTUP



-   poţeljno je da u timu za pregovore budu i kreativci i dobri pregovaraĉi
-   pregovaraĉi moraju biti jasni (kratke i jednostavne reĉenice, puno grafiĉkih
    prikaza), asertivni i uvjerljivi te moraju slušati jedni druge
-   ugodna radna atmosfera je poţeljna (ovalni stolovi, ĉavrljanje, kutak za
    osvjeţenje...)
-   ako je atmosfera pregovora nelagodna potrebno je to otvoreno reći suprotnoj
    strani kako zbog toga pregovori ne bi propali
-   poţeljno je da se ciljevi i pozicije iznose u popodnovnim satima kako bi se
    konaĉne odluke donosile ujutro nakon konzultacija s kolegama ili centralnom
    poduzeća
-   vaţno je poznavati zakonski okvir pregovaranja
-   imajte na umu da vas, koliko god suprotna strana djelovala nadmoćno,
    ona ipak treba (u protivnom ne biste pregovarali)
-   skrivati svoje rokove od suprotne strane
   -     ne dozvolite si da vas rokovi ograniĉavaju – imajte na umu da rokove sami
         postavljate



POSLOVNA I MANAGERSKA ETIKA

   -     razlozi sve većeg zanimanja za etiku i sve veće paţnje posvećene etici:


ZANIMANJE (razmišljanje)                        PAŢNJA (akcija)
glad u svijetu                                  moda – brojni seminari, ĉlanci, govori, na
ozonske rupe                                              temu etike
istraţivanje na podruĉju genetike               to traţe javost i kupci
proizvodnja i prodaja oruţja za masovno         unutarnje uvjerenje poduzetnika i
       uništenje                                          poslovnih ljudi
gospodarsko ??? nevidimproĉitati


   -     neka od podruĉja na kojima etiĉnost dolazi do izraţaja:
            o mito i korupcija
            o s
            o sprjeĉavanje protoka informacija
            o kršenje zakona
            o neetiĉnost u pretvorbi i privatizaciji
            o raznorazni oblici prijavara i obmana u poslovanju
            o prikriveni ili otvoreni oblici zastrašivanja
            o nepravedno prisvajanje javnih sredstava
            o povreda prava izumitelja, pisaca i umjetnika
            o mutne kreditne i zajamske prakse
            o nezapošljavanje manjina, ţena i sl.


Definicija etike
   -     nauka/znanost o moralu
   -     filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne
         kriterije za moralno vrednovanje kao i uopće zasnovanost i izvor morala
   -   zadatak joj je ne samo u tome da ukaţe na sva razliĉita gledanja ljudi, nego i
       da izvrši vrijednosnu ocjenu i da ukaţe na prave i istinske vrijednosti
   -   disciplina koja se bavi dobrim i lošim te moralnim duţnostima i obvezama
   -   i na zadatak ne samo da nas upozna sa tim šta je moral, koje su njegove
       osnovne komponente, nego i da zauzme kritiĉno stanovište prema postojećoj
       moralnoj praksi


Odnos etike i zakona:


                                               ETIĈNO
                               II kvadrant          I kvadrant
                   NELEGALNO




                               etiĉno i nelegalno   etiĉno i legalno




                                                                         LEGALNO
                               III kvadrant         IV kvadrant
                               neetiĉno i           neetiĉno i legalno
                               nelegalno
                                              NEETIĈNO


Definicija poslovne etike
   -   odnosi se na stvarni opseg problema povezanih s društvenom i moralnom
       odgovornošću gospodarstva i ljudi koji donose odluke u poslovnom svijetu
   -   temeljne vrijednosti i pravila individualnog, organizacijskog i društvenog
       ponašanja vezanog uz poslovanje i ostvarivanje poduzeća te procjenu efekata
       za druge u poslovnom okruţenju
   -   npr. etiĉnost konkurencije, etiĉnost ponašanja poduzeća u zemlji i inozemstvu,
       etiĉnost pri oglašavanju i odnosima s javnošću, društvena odgovornost, pravo
       na samostalnost potrošaĉa


Definicija managerske etike
   -   dio poslovne etike
   -   odnosi se na temeljne vrijednosti i pravila koja manageri koriste pri donošenju
       odluka i valoriziranju širih efekata tih odluka
   -   sustav pravila i kriterija u prosudbi ispravnog postupanja i donošenja odluka te
       procjene njihovog utjecaja na druge ljude
Temelji etiĉnosti pri odluĉivanju
   1. VRIJEDNOSTI – na temelju ĉega smo etiĉni
   -   temelj odnosno bit etike
   -   izraţavaju koncepcije poţeljnog ponašanja, smjernice kojima se treba
       rukovoditi u ponašanju, a istodobno su kriteriji evaluacije što je ispravno, a što
       neispravno
   -   podjela vrijednosti
          o INDIVIDUALNE VRIJEDNOSTI – vrijednosti koje ima pojedinac na
              temelju kojih se on ponaša
                    one se izgraĊuju kroz proces uĉenja (u obitelji, školi, crkvi,
                     socijalizaciji)
                    relativno trajni koncepti
          o ORGANIZACIJSKE VRIJEDNOSTI – vrijednosti neke organizacije u
              odreĊenom prostoru i vremenu
          o DRUŠTVENE VRIJEDNOSTI – vrijednosti nekog odreĊenog društva u
              odreĊenom prostoru i vremenu
          o UNIVERZALNE VRIJEDNOSTI – vrijednosti koje prelaze granice
              pojedinih zemalja i definiraju osnovu onoga što se naziva kulturni
              sustav – civilizirani sustav
   -   za njih se zalaţu sva društva i kulture
   -   "ne kradi", "ne ubi"


Pitanja koja se postavljaju vezano uz vrijednosti
   -   trebam li biti etiĉan prema društvenim ili prema univerzalnim vrijednostima
   -   trebam li biti dosljedan osnovnim vrijednostima ili vrijednostima kompanije u
       kojoj radim
   -   trebam li biti dosljedan vrijednostima kulture iz koje dolazim ili postupati prema
       društvenim principima zemlje u kojoj radim


   2. PRAVA I DUŢNOSTI
   -   prava su ono što mi zakonski smijemo odluĉiti
          o odreĊuju prostor individualne slobode i autonomnog djelovanja
              pojedinca, organizacije, managera...
   -   duţnosti su aktivnosti koje se moraju poduzeti u odgovarajućim situacijama –
       veće su što su prava veća


   3. KONCEPTI MORALNIH PRAVILA
   -   kriteriji i norme ponašanja koje su ugraĊene u društvo
   -   temelji za sliĉno ponašanje ljudi u nekom društvu


Subjekti koje manageri moraju imati u vidu pri donošenju odluka



             ZAPOSLENI                  DIONIĈARI                 ORGANIZACIJA
        (ţele zadovoljavanje         (ţele maksimalni             (ţeli rast i razvoj,
            svojih potreba,          profit i dividende)        konkurentski poloţaj
           razvoj, kvalitetu                                     na trţištu, podršku
        radnog ţivota, visok                                      institucija, dobar
         standard, stabilnost                                           image)
             zaposlenja)
                                      MANAGERSKA
                                         ETIKA


            DRUŠTVO
                                                                    POTROŠAĈI
           (ţele razvoj i
                                                                   (ţele kvalitetu,
           unapreĊenje,               KONKURENTI                  usluţnost, niske
        oĉuvanje okoline,             DOBAVLJAĈI                       cijene)
          zapošljavanje,              DISTRIBUTERI
        poštivanje zakona,
         razvoj vrijednosti




Stajališta i kriteriji etiĉkog poslovanja i managerske etike
   -   etiĉnost osigurava ekonomski samointeres (A.Smith)
   -   etiĉnost osigurava primjenu zakona
   -   etiĉnost osigurava proštivanje religijskih vrijednosti (ne ĉini drugima ono što ne
       ţeliš da oni ĉine tebi)
   -   etiĉnost je ono što radi većina (svi to rade)
   -   etiĉnost osigurava povećanje znanja i profesionalizma


Ignorancija i neznanje, a ne nemoral sve su ĉešći izvor nemoralnih odluka. Etiĉnost
osigurava osobni moral i ??? managera.
Temeljni koncepti teorije / pristupi etici
   1. UTILITARNI KONCEPT
   2. KONCEPT MORALNIH PRAVA
   3. KONCEPT PRAVEDNOSTI


UTILITARNI KONCEPT
   -   najveća korist za najveći broj ljudi
   -   koristi premašuju štete
   -   vrednuje rezultate – akcije, a ne motive
   -   poslovne odluke, planove i aktivnosti treba vrednovati prema njihovoj koristi –
       oni trebaju stvarati korist za najveći broj ljudi (pri tome je normalno da neke
       oštećuju)
   -   praktiĉni etiĉki standardi u podruĉju organizacije
           o maksimalizacija profita (osigurava najveće dobro za najveći broj ljudi)
           o efikasnost
           o konflikt interesa – manager ne smiju imati osobne interese koji su u
              konfliktu s interesima organizacije


KONCEPT MORALNIH PRAVA
   -   polazi od temeljnih ljudskih prava
   -   managerske odluke moraju biti konzistentne i poštivati temeljna prava ljudi
       (pravo na jednakost, pravo na ţivot i sigurnost, pravo na slobodu, pravo na
       slobodu govora, pravo na zdravlje, pravo na privatnost i privatnu imovinu,
       pravo na istinitost objavljenih informacija)
   -   ne smije se
           o diskriminirati ljude
           o ugroţavati sigurnost i zdravlje ljudi
           o namjerno obmanjivati
           o ugroţavati privatnost
           o onemogućavati slobodu govora
KONCEPT PRAVEDNOSTI (PRAVDE)
  -   demokratski pristup koji zahtjeva valoriziranje managerskih odluka i ponašanja
      prema jednakosti i pravednosti raspodjele dobiti, koristi i troškova izmeĊu
      pojedinaca i grupa
  -   etiĉne odluke se moraju temeljiti na standardima jednakosti poštenja i
      pristojnosti
  -   temeljni etiĉki principi
         o PRINCIP DISTRIBUTIVNE PRAVDE – osobe se kod zapošljavanja,
             nagraĊivanja i sl. moraju tretirati jednako bez obzira na spol, etniĉku
             pripadnost, vjeru i rasu..., takoĊer, osobe sliĉnih znanja, vještina i
             odgovornosti se moraju sliĉno tretirati
         o PRINCIP FER ODNOSA – zaposleni moraju poštivati pravila
             organizacije, dok manageri moraju poštivati proceduralnu pravdu
             (jednaka primjena pravila za sve), meĊusobne obaveze i odgovornosti
             izmeĊu organizacije i zaposlenih
         o PRINCIP PRIRODNE DUŢNOSTI – odluke i ponašanje managera se
             moraju temeljiti na nekim univerzalnim obavezama i duţnosnima,
             odnosno
                    moraju pomagati onima kojima je pomoć potrebna ili su u
                     opasnosti, bez obzira na osobni rizik i gubitak
                    ne smiju povrijediti ili poniziti drugog
                    ne smiju prouzroĉiti nepotrebnu patnju drugih
                    moraju podrţavati i raditi u skladu s institucijama pravde i zakona
IDEAL ETIĈNOG ODLUĈIVANJA




                           pravda u
                          odluĉivanju
                                            moralna
                                            pravda u
                                           odluĉivanju


                           utilitarno
                          odluĉivanje




                                           ideal u etiĉkom odluĉivanju




Principi etiĉnog razmišljanja
   -   visoko etiĉni manageri koji svojim primjerom potiĉu etiĉnost i moralnost
   -   zapošljavanje ljudi koji su visoko etiĉni i moralni
   -   postavljanje standarda i principa etiĉnog ponašanja – etiĉki kodeks
   -   uspostavljanje etiĉkih odbora
   -   stalna edukacija u podruĉju etike
   -   voĊenje brige o pridrţavanju i primjeni etiĉkih standarda u aktivnostima i
       odlukama
   -   nagraĊivanje etiĉnog ponašanja


Naĉini institucionaliziranja etike (Purcell & Weber)
   1. uspostavljanje odgovarajuće politike kompanije ili etiĉkog kodeksa
   2. korištenje sluţbenog imenovanog ETIĈKOG ODBORA
   3. poduĉavanje etike


ETIĈKI KODEKS
   -   obuhvaća politike, naĉela i pravila koja usmjeravaju ponašanje
   -   pisani dokument o naĉelima i pravilima etiĉkog ponašanja u organizaciji
   -   etiĉki kodeks moţe zahtjevati
         o maksimalno pošten i korektan odnos prema kolegama, kupcima,
             poslovnim partnerima, pa i konkurenciji
         o poštivanje zakona u svim njegovim segmentima
         o upornost i strpljenje u primjeni etiĉkih vrijednosti
         o pošten i korektan odnos meĊu zaposlenima
         o meĊusobno uvaţavanje zaposlenih, a pogotovo izmeĊu podreĊenih i
             nadreĊenih
         o izbjegavanje primanja poklona od strane poslovnih partnera ako to
             moţe ugroziti poslovni odnos


ETIĈKI ODBOR
  -   grupa za razmatranje etiĉkih problema u organizaciji koje bi ĉlanovi barem
      dijelom trebali bi trebali biti top manageri
  -   funkcije etiĉkog odbora
         o odrţavanje redovnih sastanaka kako bi se raspravili etiĉni problemi
         o bavljenje "sivim podruĉjima"
         o prenošenje kodeksa svim ĉlanovima organizacije
         o provjera da bi se ustanovili moguće povrede kodeksa
         o osiguravanje provoĊenja kodeksa
         o nagraĊivanje provoĊenja i kaţnjavanje povreda pravila
         o preispitivanje i nadopunjavanje kodeksa
         o izvješćivanje upravnog odbora o aktivnostima etiĉkog odbora
  -   nedostaci formiranja etiĉkog odbora
         o opasnost da top manageri zbog pretrpanosti drugim duţnostima,
             zanemare znaĉaj ovog tijela i potisnu ovu duţnost na posljednje mjesto
             u hijerarhiji svojih obveza
         o opasnost da se poslovna etika ????


PODUĈAVANJE ETIKE
  -   etika se poduĉava s ciljem da se razvija svijest o poslovnoj etici kod
      namještenika i uvećava njihova osjetljivost na etiĉke probleme
  -   etiĉki trening informira polaznike o pojmu, znaĉaju i ulozi poslovne etike
  -   etiĉki trening ukazuje na nuţnost etiĉnosti u odluĉivanju
   -   ipak, otvorenim ostaje pitanje hoće li poslije treninga etiĉnosti manageri
       stvarno donositi odluke koje će pored svega ostaloga biti i etiĉne
   -   zbog toga što se poduĉavanje etike u poduzećima priliĉno neuspješan i
       kratkotrajan proces, potrebno je etiĉki odgoj od malih nogu
   -   etiĉke poruke
          o etika se isplati
          o etiĉnost ima dugoroĉnu ekonomsku vrijednost
          o nema dobrog naĉina da se uĉini loša stvar
          o shvatili smo da će nam se okolina, ukoliko nećemo voditi business u
                 skladu s njenim interesima, osvetiti s regulacijama i zakonima
          o zaposleni su onoliko etiĉni prema kupcima koliko su manageri etiĉni
                 prema njima




DRUŠTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA


   -   definicija i razine odgovornosti kompanija


   DRUŠTVENA ODOGOVORNOST – podrazumijva managersku obavezu
   donošenja odluka, poduzimanja akcija, uz istodobno promicanje interesa
   organizacije


   Razine odgovornosti kompanije (Cavanaugh & McGovern)
   -   primarna odogovornost – za potrošaĉe, zaposlene, investitore
   -   sekundarna odgovornost – prema dobavljaĉima, lokalnoj zajednici, fiziĉkoj
       okolini
   -   tercijarna odgovornost – za npr. nezaposlennost u zemlji, siromaštvo u drugim
       zemljama
   -   hrvatska poduzeća nemaju razvijenu društvenu odgovornost, postoje neke
       naznake, ali nije dovoljno definirano


Temeljni pristupi društvenoj odogovornosti
   1. tradicionalni pristup
  2. odgovornost prema utjecajnim grupama
  3. pozitivna i proaktivna društvena odgovornost


TRADICIONALNI PRISTUP
  -   korištenjem sredstava za maksimizaciju profita i dugoroĉnu dobrobit dioniĉara
      – najveća odgovonost poduzeća prema dioniĉarima
  -   jedina odgovornost organizacije je upotrebljavati i plasirati resurse u aktivnosti
      za povećanje profita organizacije
  -   manageri ne smiju riskirati profitabilnost zbog ukljuĉivanja u rješavanje
      društvenih zadataka, osim ako ih na to obavezuje zakon – poduzeće se
      ukljuĉuje samo u rješavanje onih društvenih problema koji su zakonski
      propisani


ODOGOVORNOST PREMA UTJECAJNIM GRUPAMA
  -   interesno utjecajne grupe (stakeholderi)
         o grupe koje imaju moć utjecaja na odluke i aktivnosti organizacije
         o to su dioniĉari, potrošaĉi, zaposleni, dobavljaĉi, društvo...
  -   odgovornost prema stakeholderima odnosno prema grupama koje utjeĉu na
      postizanje ciljeva
  -   REAKTIVAN PRISTUP – reagianja na socijalni pritisak utjecajnih grupa i
      javnosti odnosno udovoljavnje zahtjevima trţišta i javnosti


POZITIVNA I PROAKTIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST
  -   poduzeće se mora maksimalno angaţirati u rješavanju društvenih problema
  -   svrha organizacije nije samo stvarati profit već utjeati na rješavanje socijalnih
      problema ĉak i kada to nije zakonom propisano
  -   angaţiranje na stvaranju i poboljšavanju zakonskih propisa i promicanju
      temeljnih vrijednosti društva
  -   ciljevi organizacije se moraju podudarati s ciljevima društva
  -   problemi se moraju anticipirati i riješiti prije nego što se pojave, a promjene za
      poboljšanje se moraju poduzeti prije nego što javnost na njih upozori
Socijalna odogovornost pojedinih pristupa društvenoj odgovornosti:
   1. tradicionalni pristup – nije društveno odgovoran – pristup protiv socijalne
       odgovornosti – nije pristup za društvenu organizaciju
   2. odgovornost prema utjecajnim grupama i
   3. pozitivna i proaktivna društvena odgovornost


(2 i 3 – društveno odgovorni pristupi – pristupi za socijalnu odogovornost)


Argumenti za društvenu ukljuĉenosti i odgovornost gospodarstva
   -   gospodarstvo ima veliku moć i zbog toga treba preuzeti odgovarajuću koliĉinu
       odgovornosti (posjeduje novĉane, materijalne i ljudske resurse kojima
       ostvaruje / moţe imati utjecaj na društveno znaĉajne probleme kao što su
       socijalni problemi...)
   -   interne aktivnosti gospodarstva mogu imati znaĉajan utjecaj na eksternu
       okolinu – EXTERNALIJE
   -   društvo je meĊuzavisan sustav – kreiranje bolje društvene okoline stvara niz
       koristi i za društvo i za gospodarstvo
   -   drušveno djelovanje i odgovornost povećava poslovne efekte – u interesu je
       dioniĉara
   -   veći troškovi u jednom vremenskkom trenutku mogu postati izvor profita u
       drugom vremenskom trenutku
   -   business treba pokušati riješiti probleme koje drugi ne mogu


Argumenti protiv društvene ukljuĉenosti i odgovornosti gospodarstva
   -   primarni zadatak poslovnih organizacija i managementa je maksimizacija
       profita
   -   cijena društvenog angaţmana je vrlo visoka pa gospodarstvo pokušava putem
       viših cijena, prebaciti dio tog troška na potrošaĉe
   -   slabi konkurentska sposobnost na meĊunarodnom trţištu
   -   gospodarstvo ima i previše moći u društvu, a ona se daljnjim društvenim
       angaţmanom povećava – stran da će poslovne vrijednosti, poput
       maksimizacije profita, postati dominantne vrijednosti društva
   -   poslovni ljudi nisu struĉni za rješavanje problema društva
   -   opasnost od podjela i konfliktnih interesa razliĉitih grupa unutar organizacije
Podruĉja u kojima bi gospodarsto trebalo biti društveno odgovorno
    -    ekološki problemi
    -    ravnopravnost u zapošljavanju i poštivanje jednakih prava svih ĉlanova
         društva bez obzira na njihov spol, dob, rasu, etniĉku pripadnost...
    -    suradnja na programima prekvalifikacija u smislu rješavanja problema latentne
         nezaposlenosti pojedinih društvenih skupina
    -    unapreĊivanje obrazovanja, zdravlja i umjetnosti – npr. razliĉiti oblici suradnje
         s obrazovnim institucijama (donacije opreme i novca školama i sliĉnim
         institucijama)
    -    podrţavanje razliĉitih programa za rješavanje općih ljudskih i društvenih
         problema



OKOLINA MANAGEMENTA


    -    ono što utjeĉe na organizaciju i management


OKOLINA MANAGEMENTA je ukupnost faktora i sila koji direktno ili indirektno utjeĉu
na odluke i akcije organizacije i managementa (na obavljanje svih managerskih
funkcija)


Vrste okolina
    1. unutarnja              vanjska
    2. direktna                indirektna
    3. mega okolina            okolina zadataka
    4. opća okolina            okolina zadatka


Razine okoline managementa
    -    unutarnja okolina – zaposleni, organizacijska kultura...
    -    okolina zadatka – dobavljaĉi
    -    opća okolina – ekonomska, socijalna...
    -    internacionalna okolina – meĊunarodni odnosi


SHEMA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faktori okoline s utjecajem na management
   -   meĊunarodna okolina
   -   ekonomski faktori
   -   prirodni faktori
   -   socio-kulturni faktori
          o vrijednosti, obiĉaji, jezik, religija, trendovi u edukaciji, demografski
              faktori
   -   politiĉko-pravni faktori
          o vlade (domaće i strane), sindikati, zakon, interesne grupe, dioniĉari
   -   tehnološki faktori
          o znanje, oprema i sredstva, alati, tehnike
   -   faktori komunikacije
          o 5 temeljnih faktora konkurencije (Porterov romb za analizu
              konkurencije)
                       konkurenti
                       potencijalni novi konkurenti
                       potrošaĉi
                       dobavljaĉi
                       supstituti proizvoda i usluga


Analize okoline zadatka
   -   tko s konkurenti? – glavni, direktni, potencijalni, supstituti
   -   tko su potrošaĉi? – sadašnji, potencijalni, potrebe i aspiracije
   -   tko su dobavljaĉi? – sadašnji, potencijalni, potrebe i aspiracije
   -   tko su poslovni partneri? - strategijski, opći...
   -   tko su vlasnici? – pojedinaĉni dioniĉari, institucije
   -   tko su sindikati? – generalni, granski
   -   kakva je tehnologija? – promjene, trendovi, stupanj, promjene


Analiza megaokoline
   -   meĊunarodni faktori – ići ili ne na meĊunarodno trţište, na koja trţišta ići, koje
       su znaĉajke ekonomskog i politiĉkog sustava, što treba znati o zemlji, navike i
       potrebe potrošaĉa
   -   kakav je ekonomski sustav? – porezi, inflacija, resursi, kamatne stope
   -   kakav je zakonodavni sustav? – zakoni, mjere regulacije
   -   kakav je politiĉki sustav? – demokratski, stabilan, orijentacija stranaka
       (posebice onih na vlasti), interesne grupe
   -   kakva je demografska situacija? – demografska kretanja, radna snaga,
       trendovi, starost
   -   koje kulturne faktore analizirati? – vrijednosti, utjecaj raligije, stil ţivota,
       trendovi, oĉekivanja potrošaĉa i radne snage


Interesno utjecajne grupe iz okoline:


probaj nacrtat shemu


Trodimenzijski model okoline – dimenzije/karakteristike/tipovi okoline
   1. KAPACITET - stupanj do kojeg okolina moţe podupirati rast
            A. obilna – mnogo resursa, nepostojanje zakonskih barijera – brz rast (u
               RH)
            B. oskudna – ne omogućava brz rast – nema mnogo resursa, velik broj
               zakonskih barijera
   2. STUPANJ NESTABILNOSTI
            A. postojana okolina – mali broj nepredviĊenih promjena – kruh,
               svakodnevne namirnice
            B. dinamiĉna okolina – visok stupanj nepredviĊenih promjena – visoke
               tehnologije, mobiteli, kompjutori
   3. SLOŢENOST – stupanj heterogenosti i koncentracije meĊu elementima
       okruţja
            A. jednostavna – homogena i koncentrirana (npr. duhanska ind...)
            B. sloţena – heterogena i disprezirana (npr. kompjutorski software)


shema....


shema 222
KULTURA DRUŠTVA

"svugdje na svijetu je posao managera isti. ono po ĉemu se razlikuju je naĉin na koji
rade, stil" – peter drucker


Definicija kulture društva
   -   opći obrazac ponašanja povezan s vrijednostima i uvjerenjima koja se
       razvijaju tijekom vremena u nekom društvu
   -   zajedniĉka znanja, uvjerenja, vrijednosti, ponašanja i naĉin mišljenja ĉlanova
       uskog društva
   -   kolektivno programiranje mišljenja koje razlikuje jednu kategoriju ljudi od
       drugih


Karakteristike kulture društva
   -   NAUĈENA
   -   ZAJEDNIĈKA (grupi, organizaciji, društvu)
   -   TRANSGENERACIJSKA (kumulativna)
   -   SIMBOLIĈKA
   -   STRUKTURIRANA
   -   ADAPTIVNA – nove stvari se ukljuĉuje, mijenja se


Razine kulture
   1. nacionalna
   2. regionalna
   3. generacijska
   4. socijalna kategorija, profesija i sl.
   5. organizacijska
   6. pojedinĉeva


Utjecaj kulture na pristup i stil managementa
   -   centralizirano odluĉivanje vs. decentralizirano odluĉivanje
          o top management vodi glavnu rijeĉ – Japan
   -   individualno odluĉivanje i voĊenje vs. grupno odluĉivanje i voĊenje
   -   sigurnost vs. rizik
           o talijani, španjolci vole rizik
   -   mehanicistiĉke kulture vs. organske kulture
           o virtualne, matriĉne organizacije
   -   individualne nagrade vs. grupne nagrade
   -   neformalne procedure vs. formalne procedure (njemaĉka)
   -   visoka organizacijska lojalnost vs. niska organizacijska lojalnost
   -   natjecanje vs. suradnja
   -   kratkoroĉni vremenski horizont (mediteranske zemlje) vs. dugoroĉni vremenski
       horizont
   -   stabilnost vs. promjene i inovacije
   -   autokratski stil managementa vs. demokratski stil managemena


Ameriĉko vs. Japansko društvo
Ameriĉko                                      Japansko
individualizam                                kolektivizam
autonomija                                    zajedništvo
karijera i uspjeh                             odanost društvu i organizaciji
postignuće                                    senioritet i poštivanje
brzo se mijenja pozicija                      viši manageri sporo mijenjaju pozicije
samoaktualizacija                             samoaktualizacije kroz pomoć društvu
razlike i bogatstvo kao dokaz vrijednosti     jednakost i viši interesi
individualno odluĉivanje i rezultati          kolektivno odluĉivanje i uspjeh grupe
profesionalnost i kompetentnost               prioriteti moralnosti
kratkoroĉni uspjeh                            dugoroĉni rezultati i uspjeh
ekonomska efikasnost                          dugoroĉni razvoj i uspješnost
kompetitivnost                                suradnja i harmonija


Temeljne dimenzije kulture
   1. distanca moći
   2. izbjegavanje neizvjesnosti
   3. individualistiĉka / kolektivistiĉka društva
   4. dimenzija "muškosti" / "ţenskosti"
   5. dugoroĉna i kratkoroĉna orijentacija
DISTANCA MOĆI
  -   stupanj nejednakosti meĊu ljudima koji se drţi normalnim i prihvatljivim
  -   ĉovjek A i njegova moć, ĉovjek B i njegova moć – odnos podreĊenog
  -   stupanj u kojem su utjecaj i kontrola nejednako distribuirani meĊu pojedincima
      i institucijama u odreĊenim društivma
  -   velika distanca moći
         o nejednakosti se prihvaćaju i oĉekuju (kaste u indiji)
         o ljudi koji su niţe na hijerarhijskoj ljestvici (moći) ovise o onima na višoj
            razini
         o hijerarhija u organizaciji izraţava stvarnu razliku izmeĊu viših i niţih
            razina
         o visoka centralizacija
         o velike razlike u plaći izmeĊu rangova
         o podreĊeni oĉekuju da im se kaţe što i kako raditi
         o formalni odnosi
         o popularne su i oĉekuju se privilegije i statusni simboli
         o idealni šef je benevolentan birokrat (dobar otac)
         o autokratski i paternalistiĉki stil vodstva
         o Francuska, Grĉka, Italija, Turska, Portugal, Španjolska, Filipini,
            Malezija, Panama
  -   mala distanca moći
         o nejednakosti meĊu ljudima moraju biti minimalne
         o hijerarhija u organizaciji znaĉi nejednakost zadataka (uloga, a ne
            nejednakosti ljudi)
         o popularna je decentrallizacija
         o idealan šef je snaţan demokrat
         o prticipativan, demokratski stil vodstva
         o Danska, Njemaĉka, Nizozemska, Švedska, Norveška, Finska, Velika
            Britanija, Austrija, Izrael


IZBJEGAVANJE NEIZVJESNOSTI
  -   izbjegavanje neizvjesnosti je stupanj u kojem se ĉlanovi neke kulture osjećaju
      nelagodno i ugroţeno u neizvjesnim, nepoznatim i nestrukturiranim
      situacijama
  -   visok stupanj izbjegavanja neizvjesnosti
         o velika birokracija
         o orijentacija na postupke koji reguliraju ponašanje
         o promjene su nepoţeljne
         o visok stres i napetost u poslu bez jasno definiranih podataka i pravila
         o dozvoljeno je iskazivati emocije i agresivnost (mala kontrola emocija)
         o motivacija je sigurnost (idal je stabilna karijera u istoj organizaciji)
         o povjerenje u eksperte i specijalizaciju
         o cijeni se preciznost i toĉnost
         o oĉekuje se da manager zna sve odgovore
         o Grĉka, Portuga, Belgija, Francuska, Španjolska, Urugvaj
  -   nizak stupanj izbjegavanja neizvjesnosti
         o neizvjesnost je normalno svojstvo ţivota
         o orijentacija na akciju
         o ugodno se osjeća u nejasnim i nestrukturiranim situacijama
         o veći stupanj zadovoljstva zbog manje stresa od promjena
         o promjene se toleriraju i smatraju zanimljivima
         o ne treba biti previše pravila – samo koliko je neophodno
         o tolerira se devijantnost, drugaĉije mišljenje, ideje
         o motivacija je postignuće uspjeh i poštovanje
         o agresija i emocije se ne smiju pokazivati
         o manager ne mora znati svaki odgovor
         o Velika Britanija, Irska, Švedska, Danska, Singapur; Jamajka


INDIVIDUALISTIĈKA / KOLEKTIVISTIĈKA DRUŠTVA
  -   odnosi se na stupanj u kojem su društva, organizacije i ljudi u njima
      ____?______ samome sebi, odnosno društvu
  -   individualistiĉka društva – "JA" društva
         o pojedinac se brine o sebi i svojoj obitelji
         o identitet se temelji na pojedincu
         o izbor i promocija se temelji na individualnim sposobnostima
         o kompetencija i konfrontacija mišljenja su normalne i poţeljne
         o diploma povećava ekonomski standard, ugled i samopoštovanje
         o odnos poslodavca i posloprimca je ugovor temeljen na uzajamnim
             interesima i koristima
         o zadatak je vaţniji od odnosa
         o management rukovodi pojedincima
         o oĉekuju se individualne nagrade i priznanja te brzo napredovanje
         o Velika Britanija, Italija, Danska, Švedska, Francuska, SAD, Kanada,
             Australija
  -   kolektivistiĉka društva – "mi" društva
         o grupa (proširena obitelj) – brine o/i štiti pojedinca
         o identitet se temelji na grupi i socijalnoj mreţi odnosa
         o pri izboru i promociji, vaţna je grupa i odnosi
         o vaţnja je harmonija i izbjegavanje konfrontacija
         o diploma pruţa pojedincu ulaznicu za grupe višeg statusa
         o odnos poslodavca i posloprimca se razmatra u moralnim terminima
         o management rukovodi grupama
         o grupne nagrade i zasluge
         o Portugal, Grĉka, Turska, Tajland, Venezuela, Guatemala, Ekvador,
             Panama


DIMENZIJA "MUŠKOSTI" / "ŢENSKOSTI"
  -   stupanj u kojem u nekoj kulturi dominiraju "muške" odnosno "ţenske" osobine
  -   muške osobine
         o orijentiranost materijalnim dobrima
         o kompetitivnost
         o uspjeh
         o napredovanje
         o orijentacija na akciju
  -   ţenske osobine
         o suradnja
         o odrţavanje dobrih odnosa
         o briga i paţnja za druge
         o kvaliteta ţivota
         o solidarnost
  -   muška društva – though minded društva
         o jaka podjela muških i ţenskih uloga i poslova (arapske zemlje)
         o dominantne vrijednosti su materijalni uspjeh i napredak
         o oĉekuje se da su muškarci agresivni, ambiciozni i snaţni
         o ţene trebaju biti njeţne i brinuti se o odnosima
         o simpatiziraju se jaki
         o norma je biti najbolji
         o ţivi se da bi se radilo
         o dokaz uspjeha su stvari (materijalno bogatstvo)
         o naglasak je na kompetenciji i rezultatima
         o rješavanje konflikata kroz borbu mišljenja
         o manageri moraju biti odluĉni i samouvjereni
         o "najmuškija" društva (od 53 zemlje obuhvaćene istraţivanjem): Japan,
             Austrija, Venezuela, Italija, Švicarska, Meksiko, Njemaĉka


  -   ţenska društva – tender minded društva
         o manja podjela muških i ţenskih uloga i poslova – veća ravnopravnost
         o dominantna vrijednost su ljudi i dobri meĊuljudski odnosi (briga za
             ljude)
         o skromnost je vrlina
         o i ţene i muškarci trebaju biti skromni, ljubazni, njeţni i puni
             razumijevanja
         o simpatija za slabe
         o radi se da bi se ţivjelo
         o jednakost, solidarnost i kvaliteta ţivota
         o konflikti – kompromis i pregovaranje
         o sporazumna rješenja i konsenzusi
         o "najţenskija" društva (od 53 zemlje obuhvaćene istraţivanjem):
             Švedska, Norveška, Nizozemska, Danska, Kostarika, Ex YU


DUGOROĈNA / KRATKOROĈNA ORIJENTACIJA
  -   odnosi se na stupanj u kojem su društva, organizacije i ljudi u njima orijentirani
      na budućnost, odnosno na sadašnjost i prošlost
  -   dugoroĉna orijentacija
          o orijentacija na budućnost
          o štednja!!!
          o upornost i ustrajnost
          o spremnost da se podredi osobne interese višim interesima
          o oĉekuju se dugoroĉni rezultati
          o uklapanje tradicije u moderan kontekst
          o "istoĉne" zemlje – Kina; Japan
   -   kratkoroĉna orijentacija
          o orijentacija na sadašnjost i prošlost
          o oĉekivanje brzih rezultata
          o mala štednja – tendencija k potrošnji
          o pritisak da se uvijek "ideu korak sa susjedom" i ako to znaĉi
              prekomjernu potrošnju


Matrica D.M. x I.N. i europski sustavi managementa i organizacije
drugi semestar
Planiranje

Kljuĉna funkcija managementa


Vaţnost planiranja - izreke
1. oragnizacija koja ne planira budućnost vjerovatno je neće ni imati
2 .najbolji naĉin savladavanja promjena je pomoći njihovom kreiranju


Planovi su sredstva za postizanje ciljeva. Bez planiranja se ne moţe kontrolirati
ostvareno. Planiranje i kontroliranje su sijamski blizanci managementa.


Planiranje omogućuje identificiranje problema i naĉina njihova rješavanja.
Priprema za promjene.
Definira standarde uspješnosti – oĉekivane rezultate ponašanja.
Pomaţe razvoj managera:
   -   anticipiranje budućnosti
   -   pretvaranje apstraktnih i neizvjesnih ideja u konkretne ciljeve i akcije
   -   povezivanje budućnosti i sadašnjosti


Planiranje – ukljuĉuje one managerske aktivnosti koji odreĊuju ciljeve za budućnost
(dalju i bliţu), naĉin i sredstva za njihovo postizanje.


Opća pitanja
   -   gdje smo sada?
   -   kuda ţelimo ići?
   -   gdje ţelimo stići?
   -   kako to postići?


Uspješno planiranje zahtijeva precizne odgovore na pitanja:
   -   ZAŠTO – zašto nešto mora biti napravljeno
   -   ŠTO – koje akcije su potrebne
   -   GDJE – gdje će se poduzeti
   -   KADA – kada će e to poduzeti
   -     TKO – tko će to napraviti
   -     KAKO – kako će to napraviti




Proces planiranja – opći model


         MISIJA




         CILJEVI




       STRATEGIJE




        PLANOVI




POSTIZANJE CILJEVA




MISIJA
Misija je temeljna, jedinstvena svrha organizacije oja je razlikuje od sliĉnih
organizacija i odreĊuje pravac poslovnih aktivnosti.


Misija je temeljni razlog postojanja organizacije – vjerna svrha.
Business odreĊuje poslovna misija. Samo jasno definirana misija i svrha organizacije
omogućuje jasne i realistiĉne poslovne ciljeve. (P. Drucker)


Misija opisuje organizaciju u terminima
   -     proizvoda i usluge koje nudi
   -     trţišta koja opsluţuje i ţeli opsluţivati u budućnosti


Postavlja se široko i okvirno. Nije oblikovana za izraţavanje konkretnih ciljeva, nego
za opće usmjerenje, motivaciju image, opći ton i filozofiju koja vodi poduzeće.
Preciznost i konkretnost bi mogla prijeĉiti kreativnost i flexibilnost. Širina i
neodreĊenost dozvoljavaju flexibilnost.


Pitanja na koja odgovara misija
   -   što nudimo – što je naš posao
   -   što ţelimo raditi – biti
   -   tko je naš kupac (potrošaĉ)
   -   što kupac (potrošaĉ) ţeli – što je za njega vrijednost
   -   što će biti naš posao


Svrha misije
   -   misija pruţa opći smjer i okvir organizacijskog djelovanja
   -   ona je temelj evaluacije uspjeha
   -   misija je najjasniji i najkoncizniji oblik komuniciranja vlastite svrhe okolini
   -   pruţa javnosti uvid u organizacijske vrijednosti i buduće pravce djelovanja


Glavne komponente misije
   -   POTROŠAĈI
   -   PROIZVODI I USLUGE
   -   GEOGRAFSKO PODRUĈJE
   -   TEHNOLOGIJA
   -   INTERES ZA OPSTANAK (EKONOMSKI CILJEVI)
   -   FILOZOFIJA
   -   SELF-CONCEPT
   -   INTERES ZA JAVNI IMAGE
   -   INTERES ZA ZAPOSLENE


Karakteristike dobre misije
   -   usmjerena je na trţište i potrošaĉe, a ne proizvode
           o potrošaĉi ili klijenti su kljuĉni i odreĊuju organizaicijske misije
           o zadovoljiti potrošaĉa je glavna svrha misije svakog poduzeća
   -   ostvarljiva
           o mora biti poticajna i izazovna, ali istodobno realistiĉna i ostvarljiva
   -   motivirajuća i inspirirajuća
           o mora davati usmjerenje i biti vodiĉ managerima i zaposlenima
           o mora davati osjećaj svrhe
   -   jasna i specifiĉna




CILJEVI
Ciljevi su ţeljeno stanje, uvjet ili temeljni rezultat koji organizacija ţeli postići. Govore
nam gdje ţelimo biti, što ţelimo ostvariti i kada.


Svrhe ciljeva
   -   daju smjernice djelovanja ljudima u organizaciji
   -   pomaţu da se pojasne i shvate oĉekivanja organizacije i manager u odnosu
       na pojedince
   -   dobri ciljevi omogućuju dobro planiranje i planove
   -   odreĊuju prioritete za organizaciju
   -   izvor su motivacije i inspiracije za zaposlene
   -   pruţaju kriterij za evaluaciju i kontrolu
   -   osiguravaju realizaciju praticipacije managementa kroz upravljanje pomoću
       ciljeva – MBO i samokontrolu zaposlenih


Karakteristike dobrih organizacijskih ciljeva: SMART....
   -   SPECIFIĈNI
   -   MJERLJIVI
   -   OSTVARLJIVI
   -   RELEVANTNI
   -   VREMENSKI ODREĐENI


Moraju biti ostvarljivi, motivirajući, izazovni, specifiĉni, mjerljivi...


Temeljna podruĉja postavljanja organizacijskih ciljeva (P. Drucker):
   -   poloţaj na trţištu
           o udio (%) na trţištu koji se ţeli ostvariti ili specifikacija niša
   -   inovacije
           o isticanje potrebe za razvojem novih proizvoda i usluga
    -      Proizvodnost (produktivnost)
              o mjera koja povezuje upotrebljene resurse i ostvarene outpute
    -      Fiziĉki i financijski resursi
              o stjecanje i efikasna upotreba financijskih i fiziĉkih resursa
    -      Profitabilnost
              o indikacija profitabilnosti organizacije mjerene jednim (ili više)
                  financijskih pokazatelja (ROI, ROE, ROA)
    -      Uspješnost i razvoj managera
    -      Uspješnost i stavovi zaposlenih
    -      Socijalna odgovornost


Razije i vrste ciljeva


STRATEGIJSKI CILJEVI – odreĊuju što organizacija ţeli postići i gdje ţeli biti u
budućnosti.
    -      odnose se na organizaciju u cjelini
    -      dugoroĉno razdoblje (2-5 godina)
    -      odreĊuje ih vrhovni managment


TAKTIĈKI CILJEVI – odreĊuju aktivnosti i rezultate koje trebaju ostvariti glavne
orgnaizacijske jedinice (divizije) da bi se postigli ukupni strategijski organizacijski
ciljevi.
    -      odnose se na glavne organizacijske jedinice
    -      srednjeroĉno razdoblje (1-2 godine)
    -      odreĊuje ih management srednje razine


OPERATIVNI CILJEVI – specifiĉni, mjerljivi rezultati koje trebju postići odjeli, radne
grupe i pojedinci.
    -      odnose se na kratkoroĉno razdoblje (1 godina)
    -      odreĊuje ih management niţe razine
Hijerarhija organizacijskih ciljeva




                                            Misija


                                          STRATEŠKI
                                            CILJEVI

                                       TAKTIĈKI CILJEVI


                                   OPERATIVNI CILJEVI




PLANIRANJE
    -   odnos organizacijskih ciljeva i planova




VRSTE I RAZINE PLANOVA


STRATEGIJSKI PLANOVI – odreĊuju aktivnosti i alokaciju resursa koje organizacija
namjerava poduzeti da bi ostvarila strategijske ciljeve.


TAKTIĈKI PLANOVI – odreĊuju aktivnosti koje trebaju poduzeti glavne
organizacijske jedinice (divizije) da bi postegle specifiĉan dio strategije oragnizacije i
pomogle ostavenje glavnog stragegijskih plana.
    -   ukljuĉuju – razvijanje godišnjeg budţeta za svaki odjel.


OPERATIVNI PLANOVI – specificiraju aktivnosti koje trebaju poduzeti odjeli, radne
grupe i pojedinci, odnosno najniţa organizacijska razina da bi se ostvarili operativni
ciljevi i podrţali taktiĉki ciljevi.
    -   sredstvo su managera najniţe razine za odreĊivanje mjeseĉnih, tjednih i
        dnevnih aktivnosti
Vrste planova glede trajanja


                                                               programi

                                      1. jednokratni
                                          planovi

                                                                projekti



                                         2. trajni
  organizacijski planovi                                        politike
                                         planovi




                                                               procedure
                                    3. kontningencijski
                                          planovi



                                                                pravila




Ad1. usmjereni su na postizanje specifiĉnog cila koji se vjerovatno neće ponoviti u
budućnosti
   -     program – opseţan i obuhvatan plan koji kontrolira sloţen niz aktivnosti
         usmjerenih na ostvarivanje nekog vaţnog jednokratnog cilja
   -     karakteristike
               o plan za ostvarivanje jednokratnih ciljeva
               o ima svoj budţet
               o širok i obuhvatan: moţe ukljuĉivati više organizacijskih jedinica i
                     projekata
               o velik pothvat koji moţe trajati nekoliko godina
               o npr. cestogradnja
   -     projekt – plan koji koordinira niz specifiĉni, uţih aktivnosti usmjerenih na
         postizanje jednokratnog cilja
   -     karakteristike
               o plan za ostvarenje jednokratnog cilja
               o manjeg je opsega, kompleksnosti i vremenskog razdoblja od programa
               o ĉesto je dio šireg programa
               o u pravilu ima svoj budţet
Ad2. pruţaju smjernice i upute za izvršavanje zadataka i aktivnosti koje se stalno
ponavljaju
   -   politike – opća uputa i smjernica koja daje okvirne parametre za djelovanje
       ĉlanova organizacije za ostvarivanje organizacijskih ciljeva
   -   karakteristike
             o široka i okvirna – opće smjernie ponašanja
             o temelji se na glavnim ciljevima i strategiji organizacije
             o odreĊuje okvire za donošenje odluka
             o npr. politika za ravnopravno zapošljavanje novih zaposlenika
   -   pravila – izjava koja odreĊuje specifiĉne aktivnosti koje treba ili ne traba
       poduzeti u odreĊenoj situaciji
   -   karakteristike
             o uzak djelokrug
             o opisuje kako specifiĉnu aktivnost treba obaviti
             o primjenjuje se na specifiĉnu situaciju
             o npr. pravilo nepušenja
   -   procedura - propisana serija poveznih koraka koje treba poduzeti i
       odreĊenim aktivnostima i situacijama koje se ponavljaju
   -   karakteristike
             o ĉesto se nazivaju standardni operativni postupci (SOP)
             o daju precizne instrukcije (korak po korak) za obavljanje zadataka i
                postizanje ciljeva
             o ne dozvoljavaju nikakvu fleksibilnost ili odstupane


Ad3. planovi koji razraĊuju odgovor (aktivnosti) organizacije za specifiĉne,
nepredviĊene situacije u planskom razdoblju
   -   odreĊuju što poduzeti ako...
   -   nazivaju se scenarijima
   -   postupak izrade
             o tim planera identificira faktore koje nije moguće kontrolirati (recesiju,
                inflaciju, pad i porast cijena...)
             o razvija prognozu i aktivnosti za scenarij "najgoreg sluĉaja" (otpuštanje,
                krizni budţet, program prodaje...)
             o priprema managere i zaposlenike za tu kriznu situaciju
STRATEGIJSKI MANAGEMENT

OdreĊivanje pojmova
   -   misija – gdje organizacija ţeli ići
   -   ciljevi – gdje organizacija ţeli stići
   -   strategija – kako tamo stići
   -   plan – aktivnosti i strategije


STRATEGIJA
   -   specifiĉan odgovor organizacije na izazove okoline
   -   integrirane akcije managementa za postizanje konkurentske prednosti
   -   odgovor na pitanje što organizacija namjerava poduzeti kako bi povećala
       konkurentske sposobnosti i prednosti
   -   govori kako poboljšati u budućnosti svoj konkurentski poloţaj u odnosu na
       konkurente
   -   plan akcije koji odreĊuje aktivnosti i alokaciju resursa da bi se odgovorilo na
       zahtjeve okoline i osiguralo postizanje ciljeva organizacije


STRATEGIJSKI MANAGEMENT
   -   proces ostvarivanja organizacijske misije kroz uspješno upravljanje odnosima
       organizacije i njihove okoline
   -   niz odluka i aktivnosti managementa usmjerenih na formuliranje i provedbu
       strategija koje će osigurati konkurentsku superiornu efikasnost
   -   proces kojim manageri postavljaju dugoroĉni smjer razvoja specifiĉne
       dugoroĉne ciljeve, razvijaju strategije da bi postigli te ciljeve


Uloga strategijskog managementa
   -   identificirati opće pristupe koje će organizacija koristiti da postigne strategijske,
       dugoroĉne ciljeve
   -   izabrati glavne procese ojih će se organizacija drţati u ostvarivanju ciljeva


Temeljni problem
   -   kako povećati konkurentsku sposobnost i poboljšati konkurentski poloţaj
       organizacije
          o optimalno koristeţi i usklaĊujući prilike u okolini i unutarnje snage i
               prednosti
          o uspješno izbjegavajući prijetnje iz okoline i vlastite slabosti i nedostatke
          o odnsno max. snage i prilike a min. slabosti i prijetnje


Strategijska pitanja
   -   gdje smo sada
   -   gdje ţelimo biti
   -   kako tamo stići




Opći model strategijskog managementa:




                                             1. definirati misiju i ciljeve




            2. dijabnosticirati prijetnje
                                                                                 3. procijeniti snage i
                     i politike
                                                                                       slabosti




                                            4. razviti alternativne strategije




                                             5. izabrati najbolju strategiju




                                                 6. primjena strategije




                                                7. evaluiranje rezultata
SWOT analiza – odreĎenje pojma


   -    tehnika kojom organizacije i njihov management prikupljaju relevantne
        informacije o sebi i svojoj okolini da bi utvrdile svoje snage i slabosti te prilike i
        prijetnje koje se javljaju u okolini
   -    prilike – su sadašnji ili budući uvjet u okolini koji su povoljni za svakidašnju ili
        buduću konkurentsku poziciju organizacije.
   -    prijetnje – su sadašnji ili budući uvjeti u okolini koji su nepovoljni za
        organizacijski aktualni ili budući konkurentski poloţaj i uspješnost
   -    snage – su pozitivni interni uvjeti koji pruţaju organizaciji prednost u odnosu
        na konkurente (ono što ima ili radi bolje od konkurenata)
   -    slabosti – su negativni unutarnji uvjeti koji mogu sniziti organizaciji uspješnost
        i njenu konkurentsku sposobnost




Pitanja za SWOT analizu - analiza unutarnjih faktora


Snage
   -    troškovne prednosti?
   -    trţišni lider?
   -    fleksibilna organizacijska struktura?
   -    dokazan i sposloban management?


Slabosti
   -    nema jasnog strategijskog usmjerenja?
   -    zastarjela oprema?
   -    nedovoljno sposobni manageri?
   -    problemi s proizvodnjom?
   -    visoki troškovi?
   -    loša organizacija?


Potrebne unutarnje informacije
   -    marketing, management
   -   financije, ljudski potencijali
   -   komercijala
   -   zalihe i upravljanje zalihama
   -   fiziĉki resursi
   -   dioniĉari
   -   organizacijska strruktura i kultura....


Izvori podataka
   -   formalni
   -   neformalni


Analiza vanjskih faktora
   -   prilike
            o zadovoljiti dodatne grupe potrošaĉa?
            o stupiti na nova trţišta ili segmente?
            o proširiti proizvodnu liniju radi većih potreba potrošaĉa?
            o vertikalno integriranje?
            o sposlobnost prijelaza u bolju stragegijsku grupu?
            o samozadovoljstvo rivala?
            o jake snage, marka, reputacija?
            o lojalnost potrošaĉa?
            o brţi rast trţišta?


Prijetnje
   -   ulazak novih konkurenata na trţište
   -   nizak rast trţišta
   -   nepovoljna vladina politika
   -   prijetnja stranih konkurenata


Potrebne vanjske informacije:
   -   vlada i njene mjere
   -   tehnologija
   -   industrija
   -   konkurencija
   -   potrošaĉi
   -   dobavljaĉi
   -   zamjene proizvoda i usluga
   -   nova poduzeća
   -   ekonomija, gospodarstvo, sindikati, trţište rada


izvori podataka – formalni i neformalni




1. ORGANIZACIJSKA STRAGEGIJA
- primarna odgovornost za razvoj strategije – CEO i drugi vrhovni manageri


   -   strategijske funkcije i podruĉja fokusa
          o odreĊivanje naĉina i pravca rasta i razvoja organizacije
          o struktuiranje i upravljanje optimalnog portfolia poslovnih jedinica
          o izgradnja konkurentskih snaga i prednosti
          o kontrola alokacije resursa po poslovnim jedinicama


2. POSLOVNE (SBU) STRATEGIJE
- primarna odgovornost za razvoj strategije – direktor poslovne jedinice (odobrava
CEO)


   -   strategijske funcije i podruĉja fokusa
          o odluka kako konkurirati i koju vrstu konkurentskih predosti graditi
          o kreiranje odgovora na promjene u industrijskim i konkurentskim
              uvjetima
          o koordinacija strategija funkcijskih podruĉja
          o kontroliranje alokaicja resursa unutar poslovnih jedinica


3. FUNKCIJSKO PODRUČJE – STRATEGIJSKE PODRŠKE
- primarna odgovornost za razvoj stragegije – manager funkcijskog podruĉja
(odobrava manager poslovne jedinice)


   -   strategijske funkcije i podruĉja fokusa
          o implikacije poslovne strategije na funkcijsko podruĉje i razvoj specifiĉnih
              planova i aktivnoti koji omogućuju uspješnu realizaciju poslovne
              strategije


Ad1. Organizacijska (korporativna) strategija
   -   razina top managementa
   -   grand strategy, master strategy, globalna strategija
   -   odreĊuje
          o opći pravac razvoja i djelovanja organizacije u odnosu na prilike i
              prijetnje u okolini
          o budući poslovni portfolio organizacije


   -   generiĉki tipovi globalne organizacijske strategije
          o rasti
          o strategija outsourcinga
          o strategija stabilnosti
          o defenzivne strategije


Glavne vrste (strategije) organizacijskog rasta


INTENZIVNI RAST
   -   trţišna penetracija – poboljšanje poizicije i udjela na trţištu postojećih
       proizvoda
   -   razvoj trţišta – traţenje novih potrošaĉa i trţišta za postojeće proizvode
   -   razvoj proizvoda – kreiranje novih proizvoda za postojeće i nove potrošaĉe


INTEGRACIJSKI RAST
   -   uzlazna strategija (prema natrag) - ??? nemogu proĉitat
   -   silazna strategija (prema napirjed) – oblik integraciej koji oznaĉava pomak
       aktivnosti organizacije u podruĉju dobavljaĉa (ukljuĉuje dobavljaĉe)
   -   horiznontalna strategija – strategija rasta kojom se pripajaju i ukljuĉuju
       konkurenti


DIVERZIFIKACIJSKI RAST
  -   koncentriĉna diverzifikacija – širenje na nove proizvode koji imaju tehnološke,
      marketinške ili druge sinergije s postojećom proizvodnjom ili proizvodima
      (proizvodna sinergija)
         o korištenje sadašnjih vještina
         o povezane tehnologije
         o postojećih proizvodnih sredstava
         o know-how-a i struĉnosti
         o vlastite marke i reputacije
  -   horizontana diverzifikacija – poduzeće koristi nove proizvode koji mogu potaći
      njene sadašnje potrošaĉe da ih kupuju iako su tehnološki nepovezani sa
      sadašnjim (trţišna sinergija)
  -   konglomeratska diverzifikacija – poduzeće traţi nove proizvode koji nemaju
      nikakve veze s njenom tehnologijom, porizvodima ili trţištem (nepovezana ili
      ĉista diverzifikacija)


STRATEGIJA OUTSOURCINGA
  -   outsourcing ili externalizacija aktivnosti – strategija napuštanja i izmještanja iz
      poduzeća svih onih djelatnosti i poslova koji nisu za njega od strategijskog
      znaĉaja i u kojima ono nije najbolje
  -   temelji se na koncepciji kljuĉnih kompetencija i kljuĉnih poslova.
  -   kljuĉne kompetencije su specifiĉni sustav i znanja, poslovnih i proizvodnih
      vještina, umijeća i tehnologija koji su rezultat kolektivnog uĉenja organizacije
  -   to su distinktivna obiljeja organizacije
  -   rast kroz smanjivanje poduzeća i horiznotalnu integraciju


STRATEGIJA STABILNOSTI
  -   odrţavanja statusa QUO odnosno postojećeg stanja ili vrlo postepenog,
      sporog rasta
  -   razlozi odabira
         o organizaciji ide dobro – manageri ne ţele preuzeti rizik povezan s
             agresivnim rastom
         o potreba oporavka poslije ubrzanog rata
         o manageri mogu zakljuĉiti da su izgledi rasta mali i odrţavati postojeći
             poloţaj na trţištu
DEFENIZVNE STRATEGIJEB
   -   smanjivanje aktivnoti i imovine organizacije ili povlaĉenje iz djelatnosti
   -   ukljuĉuju
          o     strategiju ţetve – minimaliziranje ulaganja uz maksimaliziranje
                kratkoroĉnih profita s dugoroĉnom perspektivom izlaska s trţišta
          o strategija oslobaĊanja – prodavanje ili raspuštanje dijelova ili cijelog
                businessa
          o steĉaj – traţenje od suda zaštite od vjerovnika i plaćanja ugovornih
                obveza dok se poduzeće pokušava financijski stabilizirati
          o bankrot




                     UTVRĐIVANJE PORTFOLIA POSLOVA (SPJ)


Portfolio analiza
   -   metoda utvrĊivanja strategijske snage i trţišne pozicije pojedinih polosva ili
       SPJ-a koji ĉine poduzeće
   -   metoda analiziranja spleta (mixa) organizacijskih poslova u terminima njihovog
       individualnog i kolektivnog doprinosa strategijskim ciljevima
   -   temeljna metoda i tehnika strategijske analize i donošenja kljuĉnih strategijskih
       odluka
          o koje poslove razvijati, odrţavati ili napustiti u budućnosti?
          o kako alocirati resurse?


Najpoznatije strategije
   -   BCG matrica – rast trţišta (industrije) i trţišni udjel (2x2)
   -   GE matrica – atraktivnost rasta i poslovna snaga ili konkurentski poloţaj (3x3)
   -   ADL matrica – ţivotni ciklus industrije i konkurentski poloţaj (4x6)


   -   razvijaju strategijske naputke managerima
   -   razvijaju se po stupnju kompleksnosti i razliĉitm aspektima za utvrĊivanje
       stanja okoline i unutarnjih snaga i slabosti poduzeća
   -    zajedniĉko im je to što jednu dimenziju predstavlja okolina a drugu unutarnje
        snage i slabosti poduzeća




BCG portfolio model


                      20%

                       v
                       e      ZVIJEZDE                          DIVLJE MAĈKE
                       l
                       i      - proizvodi u rastu               - proizvodi u uvoĊenju
                       k      - skroman financijski tok         - korištenje stredstava
                       i      - izvrstan potencijal             - veliki potencijal
                              - investiranje                    - selektivno investiranje
 rast trţišta

                      10%


                              KRAVE MUZARE                      PSI
                       m
                       a      - zreli proizvodi
                       l      - veliki financijski tok          - proizovdi u degeneraciji
                       i      - odliv sredstava u donosne       - skroman financijski tok
                                proizvode                       - bez investiranja
                              - zadrţavanje trţišnog udjela

                      0%


                            10x            veliki             1x             mali            0,1x




                                                    relativni trţišni udio




GE BUSINESS portfolio matrica (General Electric business matrix)
   -    dimenzije su joj poslovna snaga i atraktivnost trţišta
   -    sastoji se od 9 polja


   -    strategijski naputci su joj:
                o rasti i gaditi
                o zadrţati i odrţavati
                o ţeti / napuštati


   -    poslovna snaga – pokazatelji:
                o relativni trţišni udio
         o poznavanje potrošaĉa i trţišta
         o tehnološke slabosti
         o sposobnost managementa
         o konkurentske slabosti i prednosti


  -   atraktivnosti trţišta – pokazatelji:
         o veliĉina i rast trţišta
         o cikliĉnosti
         o ekonomija razmjera
         o intenzitet konkurencije
         o prilike i prijetnje
         o tehnološki i kapitalni ciljevi
         o socijalni, politiĉki, regulatorni i drugi utjecaji okoline




STRATEGIJSKA POSLOVNA JEDINICA (SBU)
  -   jedan ili više meĊupovezanih poslova (proizvod, usluga) koji ĉine poslovni
      entitet, autonoman u odnosu na ostali dio poduzeća
  -   subjekt je stvaranja relativno samostalnih odnosa sa trţištem i poduzećem
  -   ima jasno odreĊene konkurente, konkurentan asortiman proizvoda i jasno
      odreĊeno trţište
  -   ima svoj management koji je odgovaran za strategijsko planiranje i ekonomski
      uspjeh te koji kontrolira većinu faktora koji utjeĉu na taj uspjeh i profit
  -   SBU se evaluira na temelju vlastitog prihoda i bilance
  -   npr. Konĉar – SBU koja proizvodi generatore i SBU koja proizvodi kućanske
      aparate
PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE


                                                Konkurentska prednost

                                Niţi troškovi                       Diferencijacija

                  Široki cilj

                                        1.
                                                                   2.
                                    TROŠKOVNO
                                                             DIFERENCIJACIJA
                                     VODSTVO


 Konkurentski obuhvat


                                        3a.                        3b.
                                    TROŠKOVNI               DIFERENCIJACIJSKI
                                      FOKUS                      FOKUS


                   Uzak cilj




Strategija troškovnog vodstva - pretpostavke za uspješnost
   -   postizanje visokog trţišnog udjela i snaţnijeg rasta trţišta
   -   sustav proizvodnje i distribucije usmjeren na veliki obujam
   -   agresivna politika cijena
   -   siguran pristup potrebnim sirovinama i materijalima
   -   niţi troškovi zaliha
   -   dugi rokoiv za povrat investicija
   -   dobar informacijski sustav
   -   pretpostavka – biti lider na trţištu


Strategija troškovnog vodstva je uspješna o sljedećim situacijama
   -   kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe
   -   kada su proizvodi maksimalno standardizirani
   -   kada kupci nisu vezani uz odreĊenu marku pregovaranja
   -   kada kupci posjeduju veliku snagu pregovaranja


STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
   -   pretpostavke za uspješnost
           o dobar dizajn i duga tradicija
          o pozitivna predodţba o kvaliteti proizvoda
          o vrhunska kvaliteta proizvoda
          o natprosjeĉna tehnološka razina
          o intenzivno i kreativno istraţivanje i razvoj proizvoda
          o usmjerenos na inovacije i promjene
Strategija diferenciranja zahtjeva (vještine i resurse)
   -   jake marketinške sposobnosti
   -   proizvodno inţinjerstvo
   -   kreativnost
   -   jake sposobnosti u baziĉnim istraţivanjima
   -   reputacija u kvaliteti i tehnološkom vodstvu
   -   duga tradicija u djelatnosti ili kombinacija vještina iz razliĉitih biznisa
   -   jaka kooperacija


Troškovno vodstvo zahtijeva (vještine i resurse)
   -   podnošljive investicije i pristup kapitalu
   -   vještine procesnog inţinjeringa
   -   intenzivna i stroga kontrola rada
   -   dizajniranje proizvoda z alaku proizvodnju


FOKUS – kombinacija prethodnih svojstava


Ad3. FUNKCIJSKE STRATEGIJE



           Funkcijska podruĉja                            Glavni interesi (smjer)

                                               mix proizvoda, poloţaj na trţištu, kanali
                              MARKETING distribucije, promocija, pitanja cijene,
                                               politka javno...
                                               struktura kapitala, politika zaduţenja,
                                 FINANCIJE upravljanje financijskim sredstvima,
                                               politika dvidendi
                                               poboljšanje proizvodnje, planiranje
                           PROIZVODNJA
                                               proizvodnje, poboljšanje kvalitete,
                                                lokacija pogona, upravljanje zalihama
                                                razvoj proizvoda, predviĊanje,
                ISTRAŢIVANJE I RAZVOJ
                                                tehnologija, patenti i licencije
                                                strategija LJP, planiranje LJP, razvoj
                   LJUDSKI POTENCIJALI
                                                LJP, radni donosi...
McKinseyev 7-s model managementa




ORGANIZIRANJE

Organiziranje – proces oblikovanja i grupiranja poslova u jedinice s kojima se moţe
upravljati. To je i proces raspodjeljivanja ljudi i drugih resursa da bi se ostvarili ciljevi
poduzeća.


Organizacijska struktura – sustav zadataka, odnosa nadreĊenosti i podreĊenosti i
komunikacijskih veza. Okvir uz pomoću kojeg organizacija definira kako su podjeljeni
zadaci, korišteni resursi i koordinirane organizacijske jedinice.


Organigram – vizualni prikaz organizacijske strukture. Opisuje osnoven odnose
pozicija unutar neke orgnizacije.
Oblikovanje organizacijskihjedinica – proces grupiranja ljudi, poslova u
organizacijske jedinice na temelju nekih, unaprijed odreĊenih kriterija.


Formalna struktura – sluţbena organizacijska struktura u organizaciji – propisani
odnos.
Neformalno struktura – skup nesluţbenih odnosa izmeĊu ĉlanova organizacije.




Vrste organizacijske strukture
   1. funkcijska organizacijska struktura
   2. divizijska organizacijska struktura
          a. proizvodna
          b. geografska
          c. organizacijska sruktura prema potrošaĉima
   3. matriĉna organizacijska struktura
   4. timska
   5. mreţna


Funkcijska struktura
   -   osnova grupiranja poslova i formiranja organizacijskih jedinica je istovrsnost ili
       sliĉnost poslova, vještina, struĉnosti i upotreba resursa
   -   najstariji i najrašireniji oblik organizacijske strukture
   -   instrument upravljanja je troškovno temeljen budţet
   -   autoritet je koncentriran u funkcijskom manageru
   -   javlja se u 3 osnovna oblika:


          a. poĉetni oblik – ima manji broj organizacijskih jedinica nego što iam
               poslovnih funkcija
          b. standardni oblik – ima jednak broj organizacijskih jedinica i poslovnih
               funkcija
          c. razvijeni oblik – ima veći broj organizacijskih jedinica nego što ima
               poslovnih funkcija
Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture


prednosti                                         nedostaci


   -   efikasno korištenje resursa                      -   loša komunikacija
   -   ekonomija obujma                                 -   spori odgovori na izazove iz
   -   duboka specijalizacija i razvoj                      okoline
       vještina                                         -   slabo inoviranje
   -   napredovanje unutar funkcijskih                  -   odluĉivanje koncentrirano na vrhu
       odjela                                               u hijerarhiji
   -   top manager usmjerava i kontrolira               -   teško je odrediti tko je odgovoran
   -   izvrsna koordinacija unutar                          za probleme
       funkcija
   -   visoka razina tehniĉkog rješavanja
       problema




Divizijska struktura
   -   osnova grupiranja poslova i organizacijskih jedinica je organizacijski output
   -   naziva se i: produktna, programska struktura i struktura samodostatnih
       jedinica
   -   temeljni oblici
           a. proizvodna organizacijska struktura
           b. geografska organizacijska struktura
           c. organizacijska struktura prema potrošaĉima



                                             DIREKTOR




                   DIVIZIJA 1                                           DIVIZIJA 2




   LJUDSKI                                            LJUDSKI
                  PROIZVODNJA    FINANCIJE                            PROIZVODNJA    FINANCIJE
 POTENCIJALI                                        POTENCIJALI
Prednosti i nedostaci


prednosti                                      nedostaci


   -   brzi odgovori, fleksibilnost               -   dupliciranje resursa po pojedinim
   -   istiĉe se briga za potrebe                     divizijama
       potrošaĉa                                  -   manja tehnološka struĉnost i
   -   izvršna koordinacija izmeĊu                    specijalizacija unutar divizije
       organizacijskih odjela                     -   loša koordinacija izmešu divizija
   -   zna se tko je odgovoran za                 -   manja kontrola od strane top
       probleme vezane uz proizvode                   managementa
   -   isticanje vaţnosti ostvarivanja
       divizijskih i proizvodnih ciljeva
   -   razvoj općih managerskih vještina




Matrična struktura
   -   oblik organizacijske strukture u kojem se kriţaju funkcijski i divizijski oblik da bi
       se maksimalizirale njihove prednosti i minimalizirali nedostaci
   -   ima dvojnu liniju autoriteta:
           o vertikalno-funkcijsku
           o horizontalno-divizijsku
   -   kljuĉne uloge: glavni manager, manager proizvoda (projekta, programa,
       geografskih podruĉja), funkcijski manager, zaposlenik sa dva šefaţ




------------ shema, tko voli nek izvoli


Prednosti i nedostaci


prednosti                                      nedostaci
   -   efikasnije korištenje resursa nego        -   frustracija i zbrka kao posljedica
       kod jednoobraznih struktura                   dvostruke odgovornosti
   -   fleksibilnost, prilagoĊavanje             -   visoka razina sukoba izmeĊu dvije
       promjenama okoline                            koordinacije matrice
   -   razvoj općih, ali i specijalistiĉkih      -   mnogo sastanaka, više diskusija
       managerskih vještina                          nego akcije
   -   interdisciplinarna suradnja,              -   potreba za treningom o
       struĉnost dostupna svim                       meĊuljudskim odnosima
       divizijama                                -   moć obiĉno na jednoj strani
   -   širi zadaci za zaposlene                      matrice




Timska organizacija
   -   oblik decentraliziranja i dinamiziranja klasiĉnih organizacijskih struktura
          o vodi do vertikalne orjentacije horizontalnoj strukturi
          o omogućuje veću fleksibilnost i responsivnost
   -   2 vrste tipova
          a. krosfunkcijski timovi – kratkotrajni timovi sakupljeni da bi izveli neki
              projekt
          b. trajni (multifunkcionalni) timovi – trajni tj. dugotrajni timovi sa zadatkom
              dovanja nekog konaĉnog rezultata


------- shema, no way


Prednosti i nedostaci


prednosti                                     nedostaci


   -   neke prednosti funkcijske strukture       -   dvostruka lojalnost i konflikt
   -   reduciranje prepreka i granica            -   vrijeme i resursi se troše na
       izmeĊu odjela, više kompromisa                 sastanke
   -   kraće vrijeme odgovora, brţe               -   neplanirana decentralizacija
       odluĉivanje
   -   bolji moral, entuzijazam za
       ukljuĉivanje u donošenje odluka
   -   reducirana administracija




Mreţna organizacijska struktura
   -   organizacijska struktura koja razdvaja glavne funkcije u posebne kompanije
       koje povezuje i posjeduje mala, upravna ili vodeća organizacija – broker
   -   skup firmi specijaliziranih jedinica koordiniranih trţišnim mehanizmom
   -   karakteristike
          o virtualna organizacija –nije formalno pravno jedan subjekt
          o više partnera povezanih meĊusobnim ugovorima
          o nehijerarhijski oblik organizacje


Prednosti i nedostaci


prednosti                                     nedostaci


   -   globalna konkurentnost                     -   nepotpuna kontrola poslovanja
   -   fleksibilna radna snaga                    -   mogućnost gubitka
   -   reducirana administracija                      organizacijskog dijela
   -   partnerski odnosi                          -   niska razina lojalnosti zaposlenih
   -   adaptabilnost i fleksibilnost
   -   razvoj kljuĉnih kompetencija




Dimenzije organizacijske strukture
   -   specifiĉne organizacijske karakteristike koje omogućuju identificiranje,
       opisivanje i mjerenje razlika koje postoje u strukturi razliĉitih organizacija
   -   odreĊuju opći tip (organiski vs. mehanicistiĉki) organizacijske strukture
   1. standardizacija
   2. formalizacija
   3. centralizacija
   4. kompleksnost
   5. tipovi grupiranja


Standardizacija - opseg u kojem su aktivnosti pojedinca i grupe podvrgnute
standardiziranim, unaprijed utvrĊenim postupcima i pravilima koja usmjeravaju
aktivnost u ostvarivanje utvrĊenih zadataka i ciljeva


Formalizacija – stupanj u kojem su specificirani i propisani zadaci, pravila i postupci.
Što su pisana pravila brojnija i preciznija to je organizacija formaliziranija i
birokratskija.


Centralizacija – opseg i stupanja u kojem su autoritet i utjecaj u procesima
odluĉivanja o kljuĉnim problemima koncentrirani na vrhu organizacije. To je
koncentracija autoriteta odluĉivanja u vrhovnom managementu.


Kompleksnost – broj razliĉitih poslova, jedinica i razina organizacije. Stupanj podjele
rada i diferencijacija izmeĊu poslova i jedinica
   -   horizontalna diferencijacija – broj poslova i organizacijskih jedinica iste razine
   -   vertikalna diferencijacija – diferenciranje razliĉiteh poslova i odgovornosti u
       obvavljanju ukupnog zadatka koje reprezentira organizacijska hijerarhija i broj
       razina managementa


Koordinacija aktivnosti i organizacijskih jedinica
   -   proces integriranja svih aktivnosti i dijelova organizacije da bi se postigli
       organizacijski ciljevi
   -   formalne i neformalne procedure koje integriraju aktivnosti razliĉitih grupa ili
       jedinica u organizaciji
   -   koordinacija je proces koji ukazuje na stupanj integracije i kvalitetne suradnje
       izmeĊu organizacijski odjela i razina


Vrste koordinacije
   1. Vertikalna koordinacija
   -   povezivanje aktivnosti vrha organizacije s aktivnostima srednje i niţe razine
          o hijerarhija autoriteta
          o raspon kontrole
          o formalizacija
          o centralizacija
          o delegiranje
          o linijske i štabne pozicije


   2. Horizontalna koordinacija
   -   povezivanje aktivnosti izmeĊu organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj
       razini, koristi se i za poticanje
          o rezervni resursi
          o informacijski sustavi
          o horizontalni odnosi
          o grupa zadataka i timovi
          o managerski integratori


Mehanizam vertikalne koordinacije


   1. Hijerarhija autoriteta
   -   AUTORITET – formalizirana moć i pravo, ugraĊeno u odreĊenu poziciju, da se
       odluĉuje, djeluje, usmjerava i kontrolira druge
   -   HIJERARHIJA AUTORITETA – formalizirano pravo da više pozicije odreĊuju i
       kontroliraju ponašanje i rezultate niţih pozicija u organizaciji
   -   PRINCIPI KOORDINACIJE KROZ HIJERARHIJU
          o jedinstvo nareĊivanja
          o lanac nareĊivanja
          o raspon rukovoĊenja


   2. Raspon rukovoĊenja
   -   broj odreĊenih odgovornih jednom manageru
          o MALI RASPON KONTROLE – visoka hijerarhija (mnogo razina i
              managera)
          o VELIKI RASPON KONTROLE – niska hijerarhija (malo razina i
              managera)


   3. Formalizacija
   -   koordinacija pomoću politika, procedura i pravila
   -   stupanj u kojem postoje pisane politike, pravila, procedure, opisi posla i drugi
       dokumenti koji odreĊuju ponašanje i aktivnosti u odreĊenoj situaciji


   4. Centralizacija
   -   vertikalna koordinacija kroz odreĊenje koliĉine odluĉivanja na najvišoj i niţim
       organizacijskim razinama
   -   centralizacija – moć i autoritet na najvišoj razini
   -   decentralizacija


   5. Delegiranje
   -   omogućuje da hijerarhija bude efikasnija i efektivnija kroz angaţiranje da se
       posao obavlja na najniţoj mogućoj razini


   6. Linijske i štabne pozicije
   -   linijska pozicija – ima autoritet i odgovornost za postizanje glavnih
       organizacijskih ciljeva - linijski autoritet ĉini lanac nareĊivanja
   -   štabna pozicija – pruţanje specijalizirane ekspertize i pomoći linijskim
       pozicijama
   -   funkcijski autoritet – autoritet u stvarima direktno povezanih s .....


Mehanizmi horizontalne koordinacije


   1. Rezervni resursi (slcak resources)
   -   rezervni resursi reduciranju potrebu stalne koordinacije i omogućuju
       adaptiranjem unutarnjim i vanjskim pritiscima i iniciraju promjene i inovacije


   2. Informacijski sustav
   -   omogućuje brzu razmjenu informacija, neposredne komunikacije i efikasno
       povezivanje i koordiniranje razliĉitih organizacija širom svijeta
   -   nova tehnologija potiĉe i razvoj novih i inovativnih metoda djelovanja


   3. Horizontalni odnosi
   -   izravni kontakti – komunikacije izmeĊu osoba iste razine iz razliĉitih odjela i
       organizacijskih jedinica
   -   uloga povezivanja – delegirani zadatak i odgovornost nekom manageru za
       poticanje i osiguravanje kontakata i komunikacija s managerom druge funkcije
       ili organizacijske jedinice


   4. Grupe zadataka (taks forces) i timovi
   -   grupe zadataka – privremeni meĊuodjelni timovi za rješavanje specifiĉnost
       problema
   -   timovi – stalne grupe ĉlanova iz razliĉitih odjela koje se redovito sastaju,
       razmatraju i rješavaju probleme od zajednikog interesa


   5. Managerski integratori
   -   posebni manageri sa zadatkom koordinacije nekoliko organizacijske jedinice ili
       odjela ĉesto se nazivaju: product manager, project manager, program
       manager, branch manager ili brand manager
   -   karakteristike:
            o nisu ĉlanovi ni jedne organizacijske jedinice
            o nemaju linijski autoritet
            o moraju koristiti osobna znanja, kompetencije,vještine i sposobnosti za
               postizanje ciljeva


Tipovi organizacijske strukture


                               Birokratske-                   Adaptivne-organske
                               mehanicističke
autoritet                      centraliziran                  decentraliziran
pravila i procedure            mnoga                          mali broj
raspon kontrole                uzak                           širok
zadaci; posao                  specijalizirani, jasno         zajedniĉki, samo-dizajn
                              definirani
timovi, radne grupe           mali broj                       mnoge
koordinacija                  formalna i neosobna             neformalna i osobna
interakcije                   standardne                      intenzivne
sposobnost obrade             ograniĉena                      razvijena
infromacija
orijentacija                  efikasnost proizvodnje          ????




Ĉimbenici oblikovanja organizacije


unutarnji                                   vanjski


   -   ciljevi i strategija                    -    institucionalni uvjeti
   -   tehnologija                             -    integracijski procesi
   -   veliĉina                                -    trţište
   -   ţivotni ciklus poduzeća                 -    vrsta okoline
   -   ljudski potencijali                     -    razvoj znanosti i okoline
   -   proizvod
   -   lokacija




VOĐENJE

   -   najvaţnija funkcija managementa


Odnos managementa i vodstva
   -   sinonimi (kada govorimo o stilovima voĊenja i stilovima managera)
   -   razliĉiti pojmovi i sadrţaj
   -   vodstvo je dio managementa
   -   vodstvo je budućnost managementa
   -   vodstvo se bavi ljudima, a management se bavi efikasnošću
   -   management je širi pojam od vodstva


Teze
   -   voĊa ne mora biti manager
   -   svaki manager ne mora biti voĊa
   -   uspješan manager mora biti voĊa
   -   kvalitetno voĊenje suština je uspješnog managementa
   -   najvaţnija funkcija managementa budućnosti biti će voĊenje


Što je vodstvo (voĊenje)?
   -   sposobnost utjecaja na ljude tako da oni s entuzijazmom teţe ostvarenju
       organizacijskih ciljeva
   -   sposobnost da se bez obzira na sredstva utjeĉe na aktivnosti drugih u
       organizacijskim uvjetima


Centralna tema vodstva – osiguravanje da se "stvari" (zadaci, ciljevi) postignu
pomoću drugih ljudi.


Temeljne znaĉajke voĊenja (vodstva)
   -   vezano uz socijalne interakcije i suradnju s ljudima
   -   utjecaj na ponašanje drugih
   -   utjeca voĊe vezan je za njegove osobne karakteristik, a ne poziciju
   -   moć voĊe ovosi o sljedbenicima (njihovom prihvaćanju utjecaja)
   -   za voĊenje je temeljno razumijevanje ljudi i njihova motivacija
   -   u osnovi vodstva je sposobnost stvaranja vizija, inspiracija i poticanja
       dobvrovoljne participacije u ostvarivanju organizacijskih ciljeva


Funkcije voĊe
   -   kreiranje i prenošenje vizije i entuzijazma
   -   isticanje i objašnjavanje ciljeva
   -   poticanje ideja i promjena
   -   prenošenje i odrţavanje vrijednosti
   -   stvaranje uvjeta za razvoj ljudi i zadovoljavanje viših potreba
   -   upravljanje konfliktima
   -   iniciranje, ubrzavanje i koordiniranje grupnih aktivnosti
   -   integriranje, obnavljanje i razvoj grupe
   -   motiviranje i nagraĊivanje
   -   pruţanje optimizma i sigurnosti u problemskim i kriznim situacijama
   -   predstavljanje grupe


Stil voĊenja-managementa
   -   naĉin djelovanja managera (modus operandi)
   -   vezan uz managersku funkciju voĊenja
   -   segment managerskog posla usmjeren na rad s ljudima
   -   naĉin ponašanja managera prema ljudima
   -   to je naĉin na koji manageri:
          o utjeĉu na druge
          o motiviraju i komuniciraju
          o usmjeravaju ponašanje drugih
          o vode druge ljude




Stil managementa – kako voditi druge?
   -   temeljna pitanja
          o zašto su manageri razliĉito uspješni?
          o kako postati uspješan manager, odnosno kako uspješno rukovoditi
              drugim ljudima da bi se postigli najbolji rezultati?
          o pitanje stila i naĉina ponašanja managera?


Temeljni odgovori na pitanje managerske uspješnosti
   -   teorija crta liĉnosti
          o uspješni manageri su posebni ljudi, talenti s odreĊenim individualnim
              svojstvima
          o konzekvenca – uspješni manageri i voĊe se raĊaju
   -   behevioralna teorija
          o uspješni manageri se razliĉito ponašaju – razliĉito rukovode ljudima
          o konzekvenca – postoji najbolji stil managementa (vodstva) koji je
              pretpostavka managerskog uspjeha
   -   kontingencijska situacijska teorija
          o postoje razliĉiti stilovi managementa, ali postoje i razliĉite situacije koje
              zahtijevaju razliĉite stilove
          o konzekvenca – uspješni manageri su oni koji znaju prilagoditi stil
              voĊenja (svog ponašanja prema ljudima) situaciji u kojoj se nalaze




Teorije vodstva – managerske uspješnosti
   1. Teorije liĉnosti


   2. Teorije stila voĊenja (vodstva, managementa) – bihevioralne teorije
   Teorija x i y D. McGregora
   Likertov model stilova (sustava) managementa
   Managerska mreţa – R.R. Blake i J. nešto???
   Reddinova teorija 3D
   Kontinuum stila vodstva – Tannenbaum & co.


   3. Kontingencijske (situacijske) teorije vodstva
   Fiedlerova teorija vodstva
   Teorija kognitivnih potencijala voĊe
   Hersey-Blanchardova teorija ţivotnog ciklusa
   Handijeva teorija najbolje usklaĊenosti
   Housova teorija put do cilja
   Normativna teorija vodstva – stablo odluĉivanja
   Hersey-Blanchardov trodimenzionalni model uspješnosti vodstva


Ad.2.2. Likertova teorija (stilova) sustava managementa
   -   empirijsko istraţivanje i nalazi efekata razliĉitih stilova Rensisa Likerta
   -   identificiranje 4 sustava – stila managementa
   -   zakljuĉak: stil je uzroĉna varijabla managerske uspješnosti


Uspješni manageri
   -   usmjereni su na zaposlene (ljude)
   -   pruţaju podršku i pomoć, razvijaju prijateljski odnos i uvaţavaju interese
       suradnika
   -   vjeruju u sposobnosti suradnika, omogućuju im da svoje sposobnosti pokaţu
   -   postavljaju visoke radne i poslovne ciljeve
   -   utvrĊuju jesu li zaposleni dobro pripremljeni za svoj posao i pomaţu im da se
       razviju
   -   pomaţu suradnicima koji ne postiţu dobre rezultate da steknu posebna znanja
       – traţe najbolji posao za njih
   -   traţe ideje i sugestije, potiĉu kreativnost, delegiranje i centralizirano
       odluĉivanje
   -   razvijaju intenzivne komunikacije i suraĊuju
   -   razvijaju radni tim i timski rad
   -   upotrebljavaju grupne metode voĊenja – odluĉivanja


Različiti stilovi
   -   bit : odnos managera – podreĊenog, te stupnja u kojem su podreĊeni ukljuĉeni
       u odluĉivanje o bitnim pitanjima svoga rada


AUTOKRATSKI – uĉini što kaţem
PATERNALISTIĈKI – ja znam što je najbolje za tvoj interes i interes organizacije
KONZULTATIVNI – uĉini što ţeliš
DEMOKRATSKI


Fokusi na kojima se razlikuju stilovi
   -   motiviranje
           o vrste motiva
           o faktori motivacije
   -   komuniciranje
           o smjer informacija i komunikacija
           o prihvaćanje informacija "odozgo"
           o toĉnost informacija prema gore
           o informiranost managera o problemima i interesima podreĊenih
   -   interakcija i utjecaj
           o koliĉina i priroda interakcije
           o timski rad i suradnja
           o traţenje ideja, sugestija suradnika
           o koliĉina utjecaja podreĊenih
   -   odluĉivanje
           o razina donošenja odluka
           o ukljuĉenost suradnika u odluĉivanje
           o decentralizacija odluĉivanja
   -   ciljevi
           o naĉin i razina postavljanja
           o otpor ciljevima
           o analiza ciljeva i njihove realizacije
   -   kontroliranje
           o interes za i koncentracija kontrole
           o toĉnost mjerenja i informacija
           o svrha upotrebe podataka
           o efekti koji se postiţu


Najbolji stil managementa je participativan, demokratski stil temeljen na:
   -   visokim ciljevima i standardima
   -   maksimalnom korištenju i razvoju individualnih sposobnosti i potencijala
       svakog pojedinca
   -   odnosima podrške i suradnje
   -   intenzivnim komunikacijama
   -   suradnji i partnerstvu
   -   decentralizaciji odluĉivanja


Managerska mreţa (Blake....)      - draw, you s.o.b.
Timski management
  -   demokratski, participativni
  -   je stil kojim manageri postiţu ciljeve organizacije pomoću razvoja ljudi,
      odnosno povjerenja, pune participacije kvalitetnih timova
  -   nastoji uĉiniti jakom organizaciju i ljude
  -   strategija timskog stila managementa temelji se na
         o visokoj motivaciji ljudi kroz omogućavanje autokracije,
             samoaktualizacije, primjene ideja i adekvatno nagraĊivanje
         o konstruktivnog upravljanja konfliktima
         o decentralizacija odluĉivanja i delegiranja autoritetu
         o primjeni upravljanja pomoću ciljeva
         o upotrebi doprinosa i rezultata kao temelja nagraĊivanja
         o postavljanje visokih ciljeva i standarda te stalnoj teţnji izvrsnosti
  -   efekti timskog managementa
         o povećanje uspješnosti i profita
         o optimalno rješenje problema i najbolja mjerenja u svakoj situaciji
         o korištenje svih potencijala (intelektualnih)
         o poticanje rasta i razvoja zaposlenih
           o razvoj poduzeća




Ad.3. Kontingencijske-situacijske teorije
   -   kljuĉna pitanja
   -   praktiĉna pitanja
           o koje su to kljuĉne kontingencijske (situacijske) varijable u odnosu na
              koje treba izabrati stil vodstva?
           o kako usklaĊivati managerski stil i situaciji?
   -   teorijska pitanja
           o je li stil vodstva nešto fleksibilno i prilagodljivo svakoj situaciji ili je vezan
              za liĉnost managera?
           o kako operacionalizirati i identificirati dominantni stil managementa?
   -   na oba postoje razliĉiti odgovori – razliĉite teorije vodstva




Stil voĊenja glede stupnja profesionalnog razloga (zrelosti) suradnika


suradnik                                        stil voĎenja
   -   neće i ne moţe                                -   reci što i kako raditi
   -   ne moţe, ali hoće                             -   trenirati, savjetovati pomagati
   -   moţe ali nema samopouzdanja                   -   davati podršku i zajedno
   -   moţe i hoće                                       raspravljati i odluĉivati
                                                     -   delegiranje zadataka i ovlasti –
                                                         samostalni rad




Ad.3.1. Fiedlerov kontingencijski pristup vodstvu
   -   pretpostavka: najbolji stil ovisi o "yitu" ??? situacije i managera
   -   stilovi voĊenja
          o orijentacija na zadatke – direktivan stil (autokratski)
          o orijentacija na ljude – stil podrške (demokratski)
   -   stil voĊenja su "??? liĉnosti i navike interakcije s drugima"
   -   povoljnosti situacije
          o organizacijski uvjeti koji odreĊuju stupanj kontrole i utjecaja voĊe na
              grupu
          o utvrĊuje se kroz 3 faktora
                     odnos ĉlanova i voĊe
                     struktura zadatka
                     pozicija moći (formalni autoritet pozicije)
   -   usklaĊivanje stila voĊenja i situacije
          o postupak usklaĊivanja:
                     utvrditi stabilne karakteristke voĊe i preferirani stil
                     utvrditi varijable situacije
                     analizirati "fit" izmeĊu karakteristika voĊe i situacije
                     ako "fit" ne zadovoljava, mijenjati situaciju ili voĊu
          o mogućnosti
                     trening
                              promjena osobina ili ponašanja voĊe
                     selekcija
                              odabir managera ĉije osobine ili ponašanje odgovaraju
                               situaciji
                    premještanje
                           rotacija managera kroz organizaciju
                    promjena situacije
                           adekvatnije i bolje strukturiranje zadatka
                           povećanje moći i širenje ovlaštenja managera
                           promjene odnosa i strukture grupe
                           demokratizacija situacije


Ad.3.2. Teorija kognitivnih potencijala voĎe
   -   proširenje Fiedlerove kontingencijske teorije
   -   autori: Fred Fiedler i Joseph E. Garcia
   -   odreĊenje: vaţan faktor uspješnosti vodstva su kognitivni potencijali voĊe
   -   kognitivni potencijali – intelektualne sposobnosti, struĉne kompetencije i
       znanja vaţna za posao
   -   pretpostavka – kognitivni potencijali voĊe omogućuju da razvije bolje planove,
       odluke i strategije djelovanja


Teorija kognitivnih potencijala voĊe – surprise!!!! draw you idiot




Ad.3.6. Normativna teorija vodstva
   -   kontingencijski model vodstva koji pruţa niz pravila za odreĊivanje koliĉine i
       oblika sudjelovanja ĉlanova grupe u odluĉivanju i razliĉitim situacijama
   -   daje niz pravila koja manager treba slijediti da bi odredio koliĉinu participacije
       ĉlanova u odluĉivanju (normativni model)
   -   uspješnost odluĉivaja ovisi o:
          o kvaliteti odluke
          o prihvaćanju odluka od strane ĉlanova i njihovoj privrţenosti odluci –
              uspješnost provoĊenja
   -   stilovi odluĉivanja – voĊenja
   -   prema stupnju participacije ĉlanova u odluĉivanju diferencirana 5 stilova
       vodstva
          o A I i A II (autokratski
          o C I i C II (konzultativni
          o G grupni
   -   indikatori situacije – dijagnostiĉka pitanja:
          o zahtjev za kvalitetom
          o informiranje managera
          o struktura problema
          o zahtjev za prihvaćanjem odluke
          o vjerojatnost prihvaćanja autokratske odluke
          o kon(nešto) ciljeva
          o vjerojatnost konflikta
   -   dodatna dijagnostiĉka pitanja
          o informacije ĉlanova
          o vremenska ograniĉenja
          o prostorna i troškovna ograniĉenja
          o vaţnost razvoja ĉlanova


Ad.3.4. Teorija usklaĎenosti svih faktora
   -   za odabir stila treba uskladiti sljedeće faktore
          o voĊu
          o ĉlanove
          o zadatak
          o organizacija
       o okolina


1. Faktori voĎe
-   preferirani stil i osobine liĉnosti
       o sustav vrijednosti
       o povjerenje u ĉlanove
-   "prirodni" stil ponašanja (liĉnosti)
-   percepcija osobnog znaĉaja za funkcioniranje i uspjeh grupe
-   tolerancija za neizvjesnost
-   stupanj stresa
-   dob


2. Faktori članova
-   preferencije glede stilova voĊenja
-   oĉekivanja
-   interes za problem i njegova vaţnost
-   tolerancija za neizvjesnost
-   procjena osobnih sposobnosti i kompetencija
-   prošlo iskustvo
-   vrijednost i kulturni faktori


3. Faktori zadatka
-   vrsta zadatka (rutinski vs. kreativni)
-   vremenska dimenzija
-   kompleksnost (konceptualna vs. ????)
-   vaţnost pogreške
-   vaţnost zadatka


4. Faktori organizacije
-   organizacijska struktura (centralizirana vs. decentralizirana)
-   tehnologija
-   kultura
-   strategija
-   raznolikost zadataka i subordiniranih
   -   pozicija moći managera
   -   odnosi u grupi i s grupom


   5. Faktori okoline
   -   kultura i drugi faktori okoline
   -   svojstva okoline
           o dinamiĉka - stabilna
           o kompleksna – jednostavna
           o neizvjesna – izvjesna (sigurna)




Integrativni stil voĊenja


VOĐA                                           STIL VOĐENJA


   -   samosvijesti i                            -   naĉin odluĉivanja
       samopouzdanje                             -   komunikacije
   -   komunikacijske                            -   naĉini motiviranja
       sposobnosti                               -   vrste utjecaja
   -   kompetentnost                             -   ciljevi
   -   percepcija situacije                      -   kontroliranje
   -   povjerenje i vrijednosti
   -   kognitivni potencijali
                                 USPJEŠNOST
                                 VOĐENJA
SLJEDBENICI                                        SITUACIJA


  -   interes i motivacija                              -   struktura
  -   znanje i iskustvo                                 -   tehnologija
  -   potreba za nezavisnost                            -   organizacijska kultura
  -   aspiracije                                        -   zadaci
  -   percepcija situacije                              -   strategija
  -   identifikacija s                                  -   distribucija moći
      organizacijom                                     -   faktori okoline




Zaključak
  -   razliĉiti stilovi managementa odnosno vodstva razlikuju se po svojim efektima
      za uspješnost organizacije
  -   u razliĉitim situacijama (i kulturama) razliĉiti stilovi managementa mogu davati
      sliĉne rezultate glede efikasnosti organizacije
  -   postoje autokratske i demokratske situacije s razliĉitim zahtjevima za
      managere
  -   usklaĊivanje situacije i stila managmenta moţe se vršiti:
         o kroz ??? managera
         o kroz obrazovanje managera
         o kroz rotiranje managera unutar organizacije
         o kroz promjenu situacije




AUTOKRATSKI STIL
  -   prednosti
         o efikasno izvršavanje jasno definiranih zadataka i rješavanje standardnih
             problema
         o zna se tko što radi, to kome odgovara
         o omogućuje stabilno funkcioniranje i kretanje u odreĊenom smjeru
            o pogodan u stabilnoj okolini i standardiziranoj proizvodnji
   -   nedostaci
            o statiĉan
            o mogućnosti suboptimalnih odluka
            o potrebna stalna kontrola
            o suboptimalno korištenje LJP
            o blamira inovacije i promjene
            o niska motivacija zaposlenih
            o okrenutost prema unutra
            o izaziva negativne reakcije




PARTICIPATIVNO DEMOKRATSKI STIL


   -   prednosti
            o omogućuje stalne promjene
            o stvara visoku motivaciju
            o omogućuje donošenje najboljih odluka
            o maksimalno razvija i koristi LJP
            o koristi i potiĉe timski rad
            o postavlja visoke standarde
            o omogućuje autonomiju i samokontrolu
            o omogućuje da manageri rade "prave stvari"
            o omogućuje lakše praćenje okoline i šansi
   -   nedostaci
            o puno je sloţeniji i zahtjevniji
            o traţi više umijeća i sposobnosti managera
            o traţi više vremena
            o stvara nešto kaosa
            o ponekad se ĉini da se ne zna tko što radi


Zakljuĉak
   -   demokratski participativni stil je u nizu aspekata superiorniji od autokratskog
   -   opći trend je k participativnom demokratskom stilu managementa


Instrumenti demokratskog stila
   -   delegiranje
   -   upravljanje pomoću ciljeva
           o manager i suradnici utvrĊuju zajedno
                      zadatke i duţnosti
                      standarde
                      ciljeve
                      rokove izvršenja
                      termine okoline i rasprave o problemima
                      evaluaciju ostvarenog
   -   upravljanje pomoću zadataka
           o manager utvrĊuje standarde odstupanja od predviĊenog i dogovorenog
               koji zahtijeva njegovo ukljuĉivanje


Glavne promjene i trendovi u suvremenom managementu
   1. od managera ka vodstvu
   2. promjena filozofije managementa
   3. promjena u broju, kvaliteti, potrebnim vještinama i znanjima managera
   4. promjena u poloţaju i prirodi posla managera
   5. promjene u zadacima managera
   6. nove uloge managera
   7. novi pristup vodstvu




OD MANAGERA KA VODSTVU
VoĊe trebaju
   -   isticati i objašnjavati ciljeve i vizije
   -   podrţavati, poticati i obuĉavati ĉlanove
   -   voditi primjerom
   -   uvaţavati i imati povjerenje u grupu i pojedince
   -   koordinirati aktivnosti
   -   odgovarati na individualne i grupne potrebe
Temeljne odrednice modernog vodstva.




 orijentacija na                        orijentacija na
    potr????                                invacije


                         vodstvo




                      orijentacija na
                           ljude




PROMJENA FILOZOFIJE MANAGEMENTA
Maximalna orijentacija na ljude – MLJP je najvaţnija zadaća managera
   -     potpuna orijentacija na ljude
   -     konstantne i brze motivacije u svim podruĉjima
   -     partnerstvo i puna participacija u dobiti svih (zaposlenih, dobavljaĉa, partnera i
         dr.)
   -     vodstvo koje voli i uvodi promjene
   -     upravljanje nematerijalnom, intelektualnom imovinom




PROMJENA U BROJU, KVALITETI, POTREBNIM VJEŠTINAMA I ZNANJIMA
MANAGERA
   -     manji broj kvalitetnijim managera
   -     nove vještine i znanja
   -     vještine potrebne "novim" managerima
               o ponašanje
                         prenošenje snaţnog osjećaja vizije
                         povezivanje rezultata i nagrada
                         stalno komuniciranje sa zaposlenima
                         naglašavanje etike
                         ĉesto komuniciranje sa zaposlenima
               o znanja i vještine
                       formuliranje strategije
                       upravljanje LJP
                       vještine komuniciranja
                       interpersonalne vještine




PROMJENA U POLOŢAJU I PRIRODI POSLA MANAGERA


stari manager                                     novi manager


  -   10 ljudi odgovornih manageru                  -   50-75 "direktnih izvješća"
  -   djelitelj posla                               -   trener i osoba za provjeru ideja
  -   nameće pravila                                    voĊa timova
  -   mnogo planira                                 -   osoba podrške koja potiĉe i daje
  -   usmjeren gore dolje ??? u strukturi               struĉnu pomoć
      i komunikaciji                                -   mnogo komunicira i suraĊuje
  -   prenosi potrebe višeg                         -   usmjeren horizontalno i
      managementa "dolje"                               krosfunkcijski
  -   osigurava nove ideje za radnike               -   prodaje i promiĉe ideje prema
                                                        gore




PROMJENE U ZADACIMA MANAGERA
Novi manager
  -   ubrzava, otklanja zapreke i olakšava
  -   expert na poziv
  -   konzultant timova
  -   prenositelj i širitelj informacija
  -   pozoran slušatelj
  -   potiĉe i omogućava stalni razvoj
  -   potiĉe pogreške i eksperimentiranje
  -   potiĉe i uvodi promjene
  -   mnogo komunicira "luta okolo" – managing by walking around
Uloga voĊe kao trenera




                               voĊa - trener




       edukator                  savjetnik               sponzor




Uloga edukatora i uĉitelja
   -   uspostavlja "labaratorij uĉenja" i "uĉeću organizaciju"
   -   postavlja jasna oĉekivanja glede rezultata i cilejva, postavlja standarde
       (izvrsnosti)
   -   daje feedback
   -   osigurava informacije
   -   prenosi vrijednosti


Uloga savjetnika
   -   s njim se lako razgovara
   -   pozorno i dobro sluša
   -   prihvaća ideje drugih
   -   pomaţe ljudima riješiti problem
   -   pokazuje razumijevanje za drugaĉija mišljenja
   -   stvara i odrţava povjerenje
   -   gradi poštovanje i samopouzdanje


Uloga sponzora
   -   tretira ljude kao partnere i kolege
   -   pomaţe ljudima uĉiti i razvijati ideje
   -   ţeli i pomaţe ljudima da uspiju
   -   raspravlja o planovima karijere
   -   ne plaše ga ljudi izuzetnih sposobnosti – on ih podrţava
   -   podrţava ideje i projekte i osigurava podršku višeg managementa
   -   novi pristup vodstvu – era "superlidera"
   -   superlider – osoba koja vizijom i snagom svoje liĉnosti ima jak inspiracijski
       utjecaj na druge, motivira ih na postizanje iznimnih rezultata
   -   teza – vodstvo nije samo jedna funkcija managementa nego mnogo više
   -   to je kvaliteta koja inspirira i motivira ljude na promjene i postizanje rezultata
       mnogo više od oĉekivanih, standardnih


Tipovi vodstva i voĎa
   1. Transakcijsko vodstvo – voĊa
   -   usmjeravanje aktivnosti i rada drugih kroz upute, zadatke, nagrade i strukture,
       odnosno standardne managerske mehanizme za postizanje rezultata
   2. Karizmatsko vodstvo – voĊa
   -   usmjeravanje aktivnosti i rada drugih kroz specifiĉne (emocionalne) odnose i
       sposobnost voĊe da inspirira sljedbenike na posebne naĉine tako da naprave
       više nego što se normalno oĉekuje
   3. Transformacijsko vodstvo – voĊa
   -   inspiracijsko voĊenje koje potiĉe i motivira ljude na postizanje izuzetno visokih
       rezultata i uspješnosti te uvoĊenje stalnih promjena i inovacija




KARIZMATSKI VOĐA
   -   osobine
          o osoba iznimnih karakteristika liĉnosti, sposobnosti i uvjerenja
          o postavlja uzvišenu viziju budućnosti s kojom se sljedbenici identificiraju
          o oblikuje sustav vrijednosti koji sljedbenici usvajaju i podrţavaju
          o osigurava i pridobiva punu odanost i povjerenje sljedbenika


TRANSFORMACIJSKI VOĐA
   -   osobine
          o vizija – ima ideje i jasan smisao za vodstvo, prenosi to na druge, razvija
              uzbuĊenje za ostvarenje "zajedniĉkih" snova
          o karizma – potiĉe i podiţe entuzijazam drugih, njihovo uvjerenje,
              lojalnost, ponos i samopouzdanje koristeći osobnu moć
          o simbolizam – identificira "heroje" ljudi, nudi posebne nagrade i odrţava
             spontane i planirane ceremonije proslave izvrsnosti, visokih rezultata i
             postignuća
          o ovlašćivanje – pomaţe drugima da razvijaju svoje potencijale, otklanja
             prepreke uspješnosti, prenosi ovlasti i delegira izazovne zadatke i
             posao
          o intelektualno poticanje – osigurava ukljuĉivanje drugih u kreiranje
             svijesti o problemima, uzbuĊuje i potiĉe njihovu maštu kako bi kreirali
             kreativna i kvalitetna rješenja
          o individualni pristup – prati i upoznaje potencijale i potrebe svakog
             suradnika, potiĉe i omogućava razvoj karijere i tretira svakog s
             poštovanjem i uvaţavanjem
          o integritet – poštenje i vjerodostojnost, konzistentno djelovanje iz
             osobnih uvjerenja i izvršavanje obveza do kraja


Manageri u funkciji voĊenja trebaju
   1. upravljati promjenama
   2. upravljati grupama i timovima
   3. upravljati konfliktima
   4. kreirati organizacijsku kulturu poticajnu za ostvarivanje organizacijskih
      strategija i ciljeva
   5. motivirati i poticati suradnike


UPRAVLJANJE PROMJENAMA
kljuĉna managerska pitanja
   1. kako pravodobno otkriti potrebu za promjenom
   2. kada uvesti promjenu
   3. kakve promjene i u kojem podruĉju
   4. kolike promjene i kojim intenzitetom i brzinom
   5. kako (na koji naĉin)
   6. kako osigurati njihovo prihvaćanje i primjenu
   7. kako upravljati otporom promjenama


ORGANIZACIJSKE PROMJENE
   -   odreĊivanje
           o organizacijska promjena je usvajanje nove ideje ili ponašanja u
                  organizaciji
           o organizacijska promjena je kretanje organizacije iz sadašnjeg stanja
                  prema ţeljenom budućem stanju, kako bi se povećala uspješnost


Tipovi organizacijskih promjena
   1. Prva klasifikacija
           a. Operativne (adaptivne) promjene – temeljena na organizacijskim
                  naporima i aktivnostima usmjerenim na poboljšanje rada i
                  organizacijskih procesa u razliĉitim podruĉjima poslovanja
           b. Transformacijske promjene – koje ukljuĉuju potpuno redizajniranje i
                  obnovu organizacije
   2. Druga klasifikacija
           a. Evolucionarne promjene – koje su postepene, rastuće i usko
                  fokusirane. One ne ukljuĉuju drastiĉne ili iznenadne promjene temeljne
                  prirode organizacijske strategije i strukture nego stalne napore i
                  pokušaje da se poboljšaju i prilagode strategija i struktura promjenama
                  u okolini
           b. Revolucionarne promjene – su brze, dramatiĉne i široko fokusirane.
                  One ukljuĉuju smion pokušaj da se brzo pronaĊu novi naĉini postizanja
                  uspješnosti. Obiĉno rezultiraju u novim naĉinima rada, ciljevima i
                  strukturi


Faze uvoĊenja promjena



  SILE OKOLINE




                              POTREBA ZA            PRIMJENA               INICIRANJE
                              PROMJENOM             PROMJENE               PROMJENA




 UNUTARNJE SILE
Zadaci managera u upravljanju promjenama:
   -      pratiti i analizirati okolinu organizacije i identificirati sile promjena (prilike i
          prijetnje)
   -      analizirati signale potrebe za promjenama unutar organizacije (probleme i
          mogućnosti)
   -      analizirati kako će potrebne promjene utjecati na ljude, funkcije i jedinice u
          organizaciji
   -      na temelju analize odluĉivati o vrsti promjene i razviti plan za njihovo
          provoĊenje i savladavanje mogućeg otpora


Model procesa planiranih promjena



       uoĉavanje prilike             dijagnoza situacije          predlaganje i usvajanje
         ili problema                 generiranje ideja                 promjena




   praćenje i evaluiranje            primjena promjene            planiranje svladavanja
         rezultata                       ili inovacije                    otpora




Opći pristupi organizacijskim promjenama
Najĉešće se promjene odvijaju u sva 3 segmenta jer jedan inicira drugog.


Strategija revolucionarnih promjena


REINŢINJERING POSLOVNIH PROCESA
   -   fundamentalna promjena mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi
       se postiglo dramatiĉno poboljšanje u kljuĉnim pokazateljima uspjeha kao što
       su troškovi, kvaliteta, usluga, brzin


RESTRUKTUIRANJE
   -   reduciranje razina diferencijacije i koordinacije eliminiranjem organizacijskih
       jedinica (divizija, odjela), hijerarhijskih razina i smanjivanja broja zaposlenih
       (lean organization, core business...)


KREATIVNOST I INOVACIJE
   -   razvoj i primjena potpuno novih rješenja za probleme (stvaranje kreativne
       organizacije, šampiona ideja, poduzetniĉkih timova, poduzetniĉkih fondova i
       sl.)


Uloge u organizacijskim promjenama
INOVATOR
   -   razvija ideje i nova rješenja
   -   ne zna kako dobiti podršku i komercijalizirati ideju


ŠAMPION
   -   vjeruje u ideje
   -   vidi koristi
   -   osigurava financijsku i politiĉku podršku
   -   otklanja prepreke


SPONZOR
   -   vrhovni manager koji otklanja organizacijske barijere
   -   odobrava i štiti ideju unutar organizacije


KRITIĈAR
   -   osigurava testiranje realnosti
   -   odreĊuje kriterije za provjeru ideje


Otpor promjenama – manageri moraju znati
   -   da je otpor imanentan promjeni
   -   što su izvori otpora promjenama
   -   koje su tehnike savladavanja otpora
   -   koje su pretpostavke njegovog savladavanja i uspješnog uvoĊenja promjena


Otpor promjenama (Lewinova teorija polja)
   -   dijagram sila promjene i sila otpora
Izvori otpora promjenama – tri razine
   -   izvori na razini orgnizacije
   -   izvori na razini grupe
   -   izvori na razini pojedinca


Organizacijski izvori otpora promjenama
   -   mehanicistiĉka struktura
   -   razlike u funkcionalnoj orijentaciji – rivalitet ili konflikt organizacijskih jedinica
   -   moć i konflikti – strah od poremećaja ravnoteţe moći
   -   organizacijska kultura i klima
   -   loš izbor metoda i naĉina uvoĊenja promjena
   -   prošli neuspjeli pokušaji promjena i njihove konzekvence
   -   strukturalna rigidnost i organizacijska inercija
   -   sustav nagraĊivanja potiĉe statuw quo


Grupni izvori otpora promjenama
   -   grupne norme
   -   grupna kohezivnost
   -   grupno mišljenje


Individualni izvori otpora promjenama
   -   neizvjesnost i nesigurnost
   -   osobni interesi
   -   nerazumijevanje svrhe, naĉina i efekata promjena
   -   odsustvo potrebe za promjenom
   -   strah od nepoznatog
   -   strah od gubitka statusa, sigurnosti, moći i dr.
   -   neukljuĉenost u promjene
   -   postojeće navike
   -   dominacija intersa za status quo
   -   prijetnja postojećim socijalnim odnosima


Taktike i tehnike savladavanja otpora i primjene promjena
   -   obrazovanje i komunikacija
   -   participacija i ukluĉivanje
   -   olakšavanje i podrška
   -   pregovaranje i suglasnost
   -   manipulacija i kooptacija ???
   -   Eksplicitna i implicitna prisila


Opće pretpostavke i pravila za smanjivanje otpora i uspješno provoĊenje promjena
   -   izbjegavati iznenaĊenja i ostaviti vremena da se prihvate promjene
   -   osigurati stvarno razumijevanje promjena
   -   stvoriti pozitivnu klimu za promjenu
   -   razvijati participativan pristup promjenama
   -   pripremiti promjenu kroz ??? periode promjena ili eksperimentalnog uvoĊenja
       na uţe segmente prije donošenja konaĉne odluke
   -   velike promjene treba rašĉlaniti i provoditi u manjim etapama
   -   razraditi sistem nagraĊivanja koji potiĉe inovatore i one koji iniciraju i uvode
       promjene
   -   poticati i razvijati povjerenje, entuzijazam i samopouzdanje kod ljudi
   -   stvarati kulturu orijentiranu na inovacije i stalne promjene
UPRAVLJANJE GRUPAMA
pojmovi
   -   skupina – neki broj ljudi koji povezuje prostor ili osobno svojstvo
   -   grupa – skupina dvoje ili više ljudi koji meĊusobno djeluju da bi postigli
       odreĊene ciljeve ili zadovoljili odreĊene potrebe – vreste skupina
          o svojstva koja odreĊuju grupu
                    ĉlanovi meĊusobno djeluju tako da aktivnosti jedne osobe djeluju
                     na drugu u grupi
                    ĉlanovi grupe ocjenjuju da pripadanjem grupi mogu postići
                     odreĊeni cilj ili zadovoljiti odreĊenu potrebu
          o radne grupe su temeljni element organizacije
          o svrhe upotrebe grupe
                    organizacijske
                    individualne
          o organizacijske svrhe
                    distribucija posla
                    management i kontrola posla
                    rješavanje problema i odluĉivanje
                    širenje informacija
                    sakupljanje ideja i informacija
                    testiranje i potvrĊivanje odluka
                    koordinacija i povezivanje
                    povećanje odanosti i ukljuĉenosti
                    pregovaranje i razrješavanje konflikta
          o Individualne svrhe
                    zadovoljavanje socijalnih potreba
                    uspostavljanje samoodreĊenja
                    dobivanje podrške u ostvarivanju osnovnih ciljeva
                    sudjelovanje i pomaganje u zajedniĉkoj aktivnosti


Faze razvoja grupa
   1. formiranje
   2. problemi
   3. normiranje
   4. izvrţavanje
   5. gašenje




Karakteristike grupe


   -   karakteristike vezane uz uspješnost grupe
          o veliĉina
          o kohezivnost
          o grupne norme
          o grupni status
          o sastav i struktura grupe


Veliĉina grupe
   -   najznaĉajniji faktor ponašanja i uspješnosti upre
   -   optimalna veliĉina ovisi o svrsi grupe (5-12)
   -   dvije opreĉne tendencije
          o veća grupe, veća raznolikost talenata i vještina
          o veće grupe, manje šanse individualne participacije
   -   potencijalne prednosti manje grupe
          o ĉešća interakcija ĉlanova
          o lakše kolanje informacija
          o ĉlanovi vide svoj doprinos
          o ĉlanovi su motivirani i odani grupnim ciljevima
          o ĉlanovi su zadovoljniji
   -   potencijalne prednosti veće grupe
          o više izvora za postizanje ciljeva
          o moguća veća podjela rada i koncentracija na specifiĉne zadatke
Kohezivnost grupe – stupanj privlaĉnosti grupe za ĉlanove, njihove motivacije da u
njoj ostanu
   -   faktori koji utjeĉu na kohezivnost
          o fiziĉka blizina
          o homogenost ĉlanova
          o sustav rada i nagraĊivanja
          o eksterne prijetnje
   -   konzekvence visoke kohezivnosti
          o visok stupanj participacije i komunikacije unutar grupe
          o visok stupanj komfornosti s grupnim normama
          o postizanje grupnih ciljeva
   -   prednosti
          o ĉlanovi se ponašaju na oĉekivan naĉin
          o informacije se šire brţe
          o grupa kontrolira ĉlanove
          o grupa je efektivna i postiţe ciljeve
   -   nedostaci
          o gubljenje vremena na druţenje i priĉe
          o otpor promjenama
   -   efekti na grupnu uspješnost
          o manji apsentizam i fluktuacija
          o veća proizvodnost i koliĉina obavljenog posla
          o veći intenzitet i kvaliteta socijalnih interakcija
   -   grupne norme: nepisana pravila ponašanja koja odreĊuju zahtjevano i
       oĉekivano ponašanje ĉlanova
          o zajedniĉki standardi ponašaja i akcije koje ĉlanovi prihvaćaju i koji se od
              njih oĉekuju
                      razvijaju se u odnosu na probleme koje većina ĉlanova smatra
                       vaţnim
                      osiguravaju grupnu stabilnost i konzistentnost ponašanja
   -   grupni status – poloţaj ĉlana unutar grupe
          o koliĉina poslovanja i ugleda kod drugih ĉlanova grupe
          o izvori statusa u grupi
                      znanja i informacije vaţne za uspjeh grupe
                     doprinos obavljanju vaţnih aktivnosti
                     stupanj identifikacije i lojalnosti grupi
                     kompleksnost i sofisticiranost zadatka koje obavljaju
   -   sastav i strukture grupe
          o stupanj sliĉnosti izmeĊu ĉlanova grupe (s obzirom na demografske,
              individualne, radne, iskustvene, i druge karakteristike)


Dvije vrste grupa:
   1. homogene
   2. heterogene


Vrste grupa – temeljne vrste grupa
   -   FORMALNE (RADNE)
          o zapovjedne grupe
          o grupe zadataka
   -   NEFORMALNE
          o interesne grupe
          o prijateljske grupe


FORMALNE GRUPE
Zapovjedne grupe
   -   najtipiĉniji oblik formalnih grupa
   -   saĉinjavaju ih manager i odreĊeni broj njemu neposredno odgovornih
       suradnika koji izvršavaju specifiĉan, jasno definiran zadatak ili aktivnost
   -   sastavni su dio formalne organizacijske strukture i sheme
   -   to su vertikalne grupe


Grupe zadataka aka task forces
   -   usmjerene na obavljanje specifiĉnih, nerutinskih zadataka i postizanje
       specifiĉnog cilja
   -   to su horizontalne grupe
   -   podjela
          o GRUPE DOLUĈIVANJA – trajne ili privremene grupe vezane za
              upravljanje nekom aktivnošću i donošenje odluka u vezi s razliĉitim
              problemima, kreiranjem politike organizacije i dr.
          o GRUPE ZA RJEŠAVANJE PROBLEMA – usmjerene na rješavanje
              aktualnih i specifiĉnih nerutinskih problema
          o KREATIVNE GRUPE – osnivaju se sa svrhom razvoja novih ideja i
              rješenja za posebne, jedinstvene probleme organizacije
   -   prednosti
          o posjeduju raznolika znanja i vještine koja omogućuju cjelovitiji pristup i
              analizu problema
          o daju bolja rješenja i kvalitetnije odluke
          o veća je prihvatljivost grupnih odluka
          o grupne odluke za bolje proizvode
          o grupne odluke smanjuju pritisak na pojedince
          o grupe bolje i brţe uĉe, prave manje pogrešaka i brţe ih uoĉavaju
          o grupne rasprave pozitivno utjeĉu na komunikaciju meĊu ĉlanovima
          o podiţu entuzijazam za ciljeve grupe




NEFORMALNE GRUPE
Interesne grupe
   -   neformalne grupe koje se formiraju na temelju specifiĉnih interesa svojih
       ĉlanova koji imaju zajedniĉki cilj povezan s njihovim ĉlanstvom u organizaciji


Prijateljske grupe – osnova formiranja je meĊusobna privlaĉnost ĉlanova
   -   ĉlanovi uţivaju u meĊusobnom druţenju na i izvan posla
   -   temelj su neformalne organizacije kao sistema osobnih i socijalnih odnosa koji
       se razvijaju meĊu ljudima
   -   faktori koji utjeĉu na osnivanje
          o zadaci i tehniĉka podjela rada
          o prostorna i fiziĉka blizina
          o zajedniĉki interesi
          o zajedniĉka svrha – cilj
           o ostale karakteristike
           o faktori izvan posla


TIMOVI
Tim je specifiĉna vrta grupe od dvoje ili više ljudi koji intenzivno meĊusobno djeluju
(suraĊuju) i koordiniraju svoj rad i aktivnosti da bi postigli specifiĉan zajedniĉki cilj i
koji imaju snaţan osjećaj zajedniĉke misije i odgovornosti


Razlike izmeĊu grupe i tima


grupa                                           tim


   -    individualna odgovornost                    -   uloga voĊe se rotira
   -    identiĉna svrha grupe i                     -   individualna i meĊusobna
        organizacije                                    odgovornost
   -    individualni rezultat rada                  -   specifiĉna vizija ili svrha tima
   -    efikasni sastanci                           -   kolektivni rezultat
   -    efikasnost se mjeri indirektno              -   sastanci potiĉu otvorenu raspravu
        utjecajem na poduzeće                           i rješavanje problema
   -    raspravlja, odluĉuje, delegira              -   direktno mjerenje efektivnosti
        zadatak pojedincima                             ocjenom kolektivnog rada
                                                    -   raspravlja, odluĉuje i zajedno radi




Vrste timova


   1. Krosfunkcijski timovi
   -    u pravilu privremeni timovi


   2. Samoupravni (samousmjeravajući) timovi
   -    5-20 ljudi razliĉitih vještina i kompetencija s ovlastima raspodjele posla,
        resursa, odluĉivanja i usmjeravanja i odgovornošću pruţanja cjelovite usluge
        ili proizvoda
   -    to su trajni timovi u timskoj organizacijskoj strukturi
   3. Virtualni timovi
   -   prostorno dislocirani ĉlanovi koji upotrebom kompjutorske tehnologije i
       groupware-a suraĊuju na odreĊenim projektima i postizanju zajedniĉkih ciljeva


Karakteristike timova koje ih ĉine efektivnim
   -   neformalna, ugodna atmosfera
   -   mnogo rasprva uz sudjelovanje svih ĉlanova
   -   svi ĉlanovi znaju i prihvaćaju ciljeve
   -   paţljivo slušaju i uvaţavaju jedni druge
   -   visoka razina meĊusobnog povjerenja i suradnje
   -   otvorenost na razliĉita mišljenja i ideje
   -   konsenzus u odluĉivanju
   -   nema formalnog šefa
   -   razvoj potencijala svakog ĉlana




Uloge u timu
   1. uloge specijalista za zadatak
   -   uloge u kojima pojedinac posvećuje osobno vrijeme i energiju da bi pomogao
       timu ostvariti zadatak i postići cilj


   2. socioemocionalne uloge
   -   uloge u kojima pojedinac pruţa podršku ĉlanovima tima da zadovolje svoje
       emocionalne potrebe i socijalno jedinstvo


Ad.1. Uloge specijalista za zadatak


INICIRANJE – predlaţe nova rješenja za probleme
DAVANJE – daje mišljenje i feedbac o predloţenim rješenjima
TRAŢENJE INFORMACIJA – prikuplja vaţne ĉinjenice
SAŢIMANJE – povezuje i saţima razliĉite ideje
STIMULIRANJE – potiĉe tim u akciju kada padne interes


Ad.2. Socioemocionalne uloge


OHRABRIVANJE
HARMONIZIRANJE – rješava konflikte i pomaţe postići sporazum
SMANJENJE TENZIJA – opušta atmosferu u napetim okolnostima
SLIJEĐENJE – slaţe se s idejama drugih
PRAVLJENJE KOMPROMISA – mijenja svoje mišljenje da odrţi harmoniju




                   Visoka
                               SPECIJALIST
                                ZADATKA               DVOJNA ULOGA

                             - orijentiranost na      - orijentiranost na
                            postizanje zadataka i       zadatak i ljude
                                    ciljeva
 Usmjerenos na zadatke
                                ULOGA
                                                    SOC.EMOCIONALNA
                            NESUDJELOVANJA
                                                         ULOGA
                              - mali doprinos
                                                      - orijentiranost na
                            zadacima i ljudima u
                                                    emocije i potrebe ljudi
                                    timu
                    NIska

                            Niska                                   Visoka



                                        Usmjerenost na ljude




Poţeljne uloge u timu
   -      ISTRAŢIVAĆ
   -      ORGANIZATOR
   -      KOORDINATOR
   -      SAVJETNIK I FACILITATOR
   -      KONTROLOR




Potencijalne koristi i troškovi timova
Koristi
   -   poticanje angaţiranja, kreativnosti i motivacije ĉlanova
   -   participacija u timu povećava radno zadovoljstvo
   -   širenje znanja i vještina
   -   organizacijska fleksibilnost
Troškovi (nedostaci)
   -   preorjentacija moći (od managera na timove)
   -   socijalno zabušavanje ĉlanova
   -   troškovi koordinacije (vrijeme dogovaranja i sl.)
   -   problemi sa sindikatima (ĉlanstvo i moć im opada)




UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

OdreĊenje konflikta
   -   tip ponašanja koji se dogaĊa kada su dvije ili više strana meĊusobno
       suprostavljene ili u sukob zbog doţivljaja da ih aktivnosti ili interakcije s
       drugom stranom (osobom ili grupom) u neĉem prikraćuju
   -   proces socijalne interakcije i socijalna situacija u kojoj se interesi ili aktivnosti
       sudionika (pojedinaca ili grupa) meĊusobno, stvarno ili prividno, suprostavljaju,
       blokiraju i onemogućavaju njihovo ostvarivanje. obiĉno ukljuĉuje borbu


Temeljne odrednice konflikata
   -   uvijek su vezani za socijalne interakcije (individualne ili grupne)
   -   postoji tendencija da svaka grupa doĊe bar u djelomiĉan konflikt sa svakom
       drugom grupom s kojom meĊudjeluje (je... li izraza) ("zakon interorg.
       konflikata")
   -   to je kompleksan dinamiĉan proces koji inkorporira i manifestira se na
       razliĉitim razinama (uvjeta, percepcija, osjećaja, ponašanja i posljedica)
   -   ukljuĉuju latentne i manifestne oblike (od neslaganja i suĉeljavanja mišljenja
       do razliĉitih oblika ponašanja)


Temeljni pristupi konfliktima
   1. tradicionalni pristup
   2. moderni pristup


Ad.1. Tradicionalni pristup
   -   smatra konflikte nepoţeljnom i iskljuĉivo negativnom (disfunkcionalnom pa i
       destruktivnom) pojavom koju treba izbjegavati i spreĉavati
   -   po njemu
          o konflikti su oblici devijantnog ponašanja i prijetnja stabilnom
              funkcioniranju i efikasnosti organizacije
          o nisu neizbjeţni, rezultat su lošeg managementa
          o destruktivni su i umanjuju (op. ur. Shrinking .-))) )


Ad.2. MODERNI PRISTUP
   -   smatra da su konflikti neizbjeţiv, interaktivan, potreban i koristan dio
       organizacijskog ţivota s razliĉitim potencijalom djelovanja
   -   po njemu
          o konflikti su imanentni i neizbjeţivi u organizaciji
          o nisu negativna pojava, nego imaju niz pozitivnih efekata
          o potrebni su za uspješno funkcioniranje i razvoj organizacije
          o zadatak managementa je uspješno upravljanje konfliktima


Upravljanje konfliktima
   -   manageri moraju uspješno upravljati konfliktima tako da pojaĉavaju pozitivne i
       reduciraju njihove negativne efekte
   -   da bit mogli moraju
          o pravodobno identificirati simptome
          o ustvrditi vrstu i prirodu konflikta i potencijalne efekte za organizacijsku
              uspješnost
          o otkriti njihove stvarne uzroke
          o odabrati pravu strategiju i naĉin upravljanja


Vrste konflikata
   -   prema subjektu
          o individualni ili intrapersonalni
          o interpersonalni
           o intergrupni
           o interorganizacijski
   -   prema implikacijama
           o funkcionalni, konstruktivni konflikti
           o disfunkcionalni, destruktivni konflikti


Organizacijski efekti konflikata
Pozitivni efekti – konflikti potiĉu
   -   nuţne socijalne promjene
   -   razvoj kreativnih ideja i uvoĊenje inovacija
   -   osvjetljavanje vaţnih problema
   -   kvalitetnije odluke i rješenje problema
   -   dinamiziranje i sprjeĉavanje okoštavanja organizacije
   -   jaĉanje motivacije i aktivnosti u ostvarivanju ciljeva
   -   reformiranje i obnovu organizacije
   -   povećanje adaptabilnosti i fleksibilnosti
   -   jaĉaju unutarnju konkurenciju
Negativni efekti
   -   oteţavaju i spreĉavaju koordinaciju i suradnju
   -   traţe mnogo energije i vremena za rješavanje
   -   djeluju na pogoršanje i kidanje socialnih odnosa
   -   mogu povećati neprijateljstva, stereotipe i sl.
   -   povećavaju tendenciju autokratskog vodstva
   -   smanjuju i blokiraju intergrupne komunikacije
   -   povećavaju zahtjev za grupnom lojalnošću i mišljenjem
   -   stvaraju frustracije


Optimalna koliĉina konflikata
Simptomi organizacijskih konflikata
   -   slabe vertikalne i latentne komunikacije
   -   intergrupno neprijateljstvo i ljubomora
   -   interpersonalni sukobi
   -   eskalacija arbitraţa više razine u intergrupnim sukobima
   -   "proizvoĊenje" pravila, regulacija
   -   nizak moral i frustracija
   -   problemi i blokiranje suradnje
   -   intenziviranje ţalbi i negativnih stavova
   -   povećanje apsentizma i fluktuacije
   -   opadanje uĉinkovitosti


Uzroci nastajanja konflikata
   -   oskudni resursi
   -   meĊuzavisnost zadataka
   -   nejasna i preklapajuća ovlaštenja
   -   nesrazmjer ovlaštenja i odgovornosti
   -   razliĉiti ciljevi
   -   prepreke i prekidi u komunikacijama
   -   sustav nagraĊivanja
   -   razlike u strukturi i orijentaciji organizacijskih jedinica
   -   razlĉite interesne grupe
   -   individualne razlike


Upravljanje konfliktima – mogućnost managementa u upravljaju konfliktima


                                 upravljanje konfliktima
prevencija                     stimuliranje                 rješavanje


   -   vjerojatnost               -    stagnacija grupe        -   konflikt postaje
       nepoţeljnih efekata        -    nezadovoljstvo s            destruktivan
   -   veliĉina                        postojećim              -   troši previše
       kompetencija               -    otpor promjenama            energije i vremena
   -   mogućnost                  -    nema inovacija          -   usmjeren uskim
       antagonizma                -    grupe brzo postiţu          ciljevima grupe
   -   u pitanju su vaţni              konsenzus               -   blokira odluĉivanje
       ciljevi
   -   visoka cijena




Metode i taktike prevencije konflikata
   -   povećanje organizacijske responsivnosti na promjene, "devijantna" i drugaĉija
       mišljenja
   -   rana indentifikacija latentnih konflikata
   -   "vruće linije" i direktne komunikacije
   -   institucionalizirani oponenti
   -   otkrivanje i razjašnjavanje razlika
   -   jaĉanje i širenje vještina upravljanja konfliktima


Metode stimuliranja konflikata
   -   uvĊenje novih izvanjskih ĉlanova
   -   djelovanje protiv ustaljenih pravila
   -   redistribucija moći
   -   restrukturiranje organziacije
   -   poticanje unutarnje kompetencije i konkurencije
   -   širenje informacija i konstruktivnog dijaloga
   -   izbor (ne)adekvatnih managera


Metode rješavanja konflikata
   -   promjena konteksta – situacijskih faktora
   -   rješavanje problema
   -   postavljanje supraordinalnih ciljeva
   -   mijenjanje odnosa ljudi
   -   poticanje i olakšavanje izravnih komunikacija
   -   posredovanje i arbitraţa
   -   dominacija i nametanje rješenja managera


Temelni pristupi i strategije upravljanja konfliktima


Dvodimenzionalni model pristupa konfliktima




Dominacija (nametanje) se koristi
   -   kad je presudna brza, odluĉna akcija
   -   kada o nekm vaţnom problemu treba poduzeti nepopularnu akciju
   -   u problemima vitalnim za dobrobit kompanije kada manager zna da je u pravu
   -   protiv ljudi koji imaju koristi od nekompetitivnog ponašanja
Suradnja je neophodna
   -   da se naĊe cjelovito rješenje kada su oba stajališta previše vaţna da bi se
       pravio kompromis
   -   kad je cilj da se uĉi i razvija suradnja
   -   da se integriraju uvidi ljudi s razliĉitim stajalištima
   -   da se postigne motivacija i posvećenost ukljuĉivanjem interesa u konsenzus
   -   za sprjeĉavanje osjećaja koji opterećuju


Kompromis je najbolji pristup konfliktima
   -   kad su ciljevi vaţni i mogu dovesti do većih sukoba
   -   kad su oponenti jednake moći usmjereni meĊusobno iskljuĉivim ciljevima
   -   da se postigne pravodobno rješenje pod pritiskom vremena
   -   kad su kompeticija i suradnja neuspješni


Izbjegavanje je najbolje u situacijama
   -   kad je problem trivijalan ili postoje vaţniji problemi
   -   kada ne postoji šansa za zadovoljavanje vlastitog interesa
   -   kada potencijalne štete prelaze koristi od drugaĉijeg rješenja
   -   da se smire ljudi i ponovno povrati povjerenje
   -   kad potreba prikupljanja informacija odlaţe odluĉivanje
   -   kad drugi mogu riješiti konflikt uspješnije
   -   kad su problemi povezani s drugim problemima ili su njihovi simptomi


PrilagoĊavanje (izglaĊivanje spora) manageri trebaju koristiti
   -   kada shvate da su u krivu – da se ĉuje bolja pozicija, da uĉe i pokaţu
       toleranciju i razumnost
   -   kad su problemi vaţniji drugima nego njima
   -   da svi stvore socijalnu prednost za kasnije
   -   da se minimalizira gubitak kad su nadigrani i gube
   -   kad su harmoija i stabilnost posebno vaţni
   -   da omoguće suradnicima razvoj uĉenjem na pogreškama
ORGANIZACIJSKA KULTURA

OdreĊenje organizacijske kulture
   -   org. kultura je niz kljuĉnih vrijednosti, vjerovanja i razumijevanja i normi koje su
       zajedniĉke ĉlanovima neke organizacije
   -   relativno trajan i specifiĉan sustav temeljnih vrijednosti, normi i obiĉaja koji
       odreĊuje organizacijska ponašanja i mišljenje i usmjerava sve aktivnosti
       pojedinca i grupe koje ih saĉinjavaju
   -   spada u meke i nevidljive elemente organizacije


Vaţnost i funkcije organizacijske kulture
   -   odreĊuje ukupnu organizacijsku uspješnost i razvoj
   -   pretpostavka je i instrument realizacije strategije
   -   ĉini viziju organizacijskog razvoja transparentnom i zajedniĉkom svim
       ĉlanovima organizacije
   -   pruţa zajedniĉki obrazac i usmjerava ponašanje zaposlenih
   -   omogućava managementu da se usmjeri na ciljeve i rezultate
   -   usmjerava energiju i ponašanje na postizanje misija i ciljeva
   -   osigurava autonomiju djelovanja pojedinca
   -   osigurava kontinuitet organizacije i industrijskog djelovanja
   -   odreĊuje image organizacije o sebi
   -   filtrira i kodira utjecaje okoline


Znaĉajke organizacijske kulture
   -   organizacijska kultura je multidimenzijski koncept
   -   moţe se promatrati na dvije razine
          o vidljiva
          o nevidljiva
   -   postoji visoka meĊuzavisnost i dvosmjerni utjecaj s drugim dimenzijama
       organizacije (7 s model)


Elementi organizacijske kulture
Vrijednosti
    -   relativno stabilne, trajne i temeljne koncepcije poţeljnog – govore što
        organizacija ţeli postići i kako se trebaju ponašati njeni ĉlanovi
    -   okvir su i osnovni vodiĉ za ponašanje


Norme
    -   standardi za radno ponašanje i oĉekivane efekte
    -   ukazuju na poţeljno ponašanje i rezultate


Stavovi i uvjerenja
    -   tendencije pozitivnog ili negativnog vrednovanja i ponašanja


Simboli
    -   objekti, akcije ili dogaĊaji koji prenose specifiĉno znaĉenje drugima
    -   omogućuju ĉlanovima da razmijene kompleksnije ideje ili emocionalne poruke
        i prenose vaţne organizacijske vrijednosti
    -   znakovi statusa u organizaciji


Jezik i komunikacije
    -   specifiĉan izraz kulture
    -   naĉin i sadrţaj komuniciranja je izraz identiteta neke osobe, grupe u
        organizaciji


Ceremonije
    -   specijalni dogaĊaji koji potkrepljuju i slave organizacijske vrijednosti, mitove,
        heroje i simbole


Obiĉaji i rituali
    -   opetovane, staljene aktivnosti i oblici ponašanja kojima se izraţavaju
        pojaĉavaju i stimuliraju vrijednosti i norme, osigurava kontinuitet i predvidljivost
        ponašanja


Priĉe
   -     opisi prošlih dogaĊaja koji ilustriraju i prenose dublje kulturne norme i
         vrijednosti
   -     obiĉno se priĉaju novim zaposlenicima da im se prenesu temeljne vrijednosti


Heroji
   -     figure koje sluţe kao primjer velikih dijela, karaktera i svojstava korporativne
         kulture
   -     to su modeli uloga koje zaposlenici trebaju slijediti




Tipovi organizacijskih kultura


JAKA-SLABA
   -     jaka organizacijska kultura ima jasno izraţene i ĉvrste vrijednosti, norme i
         smjernice za poţeljno ponašanje ĉlanova organizacije
   -     slaba organizacijska kultura nema jasne vrijednosti, norme i smjernice za
         poţeljno ponašanje ĉlanova organizacije




ADAPTIVNA-NEADAPTIVNA
   -     adaptivna organizacijska kultura je usmjerena na potrošaĉe, ljude i promjene
   -     neadaptivna organizacijska kultura je usmjerena prema unutra, uskih
         horizonata, nesklona promjenama i birokratska




TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE


Handy-eva tipologija
   -     poduzetniĉka kultura – kultura moći
   -     birokratska kultura – kultura uloga
   -     timska kultura – kultura zadatka
   -     kultura pojedinaca


Ad.1. poduzetniĉka kultura
   -   kultura koja u središtu ima jaku, centralnu figuru odnosno centar moći od koje
       se moće i sve aktivnosti poput zraka šire kroz organizaciju
   -   predstavlja ju paukova mreţa


Ad.2. Birokratska kultura
   -   tip kulture koji se temlji na logici i racionalnosti i naglasku na propise, pravila, i
       procedure odnosno visokoj standardizaciji i formalizaciji
   -   specifiĉan je za birokraciju
   -   predstavlja je grĉki hram


Ad.3. Kultura zadatka
   -   tip kulture usmjeren na zadatke, rješavanje problema, invacije i timski rad
   -   to je adaptabilna, dinamiĉna i fleksibilna kultura
   -   predstavlja je mreţa


Ad.4. Kultura pojedinaca
   -   tip kulutre u kojoj su centralna toĉka pojedinci a struktura i organizacija su
       samo instrumenti lakšeg ostvarivanja ciljeva pojedinaca unutar nje
   -   predstavlja ju galaksija zvijezda

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:180
posted:8/19/2011
language:Croatian
pages:144
Description: Strategija I Taktika Pregovaranja document sample