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Strumenti Di Capital Budgeting - PowerPoint

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					           IL BUDGET, OBIETTIVI E VANTAGGI


• DEFINIZIONE DI BUDGET: “il budget è un programma di azione
  espresso in termini quantitativi (monetari), e che copre un predefinito
  arco temporale, solitamente pari a un esercizio”

• FORMALIZZAZIONE DELLA PIANIFICAZIONE

• VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO
                                  TIPI DI BUDGET
•   PIANO STRATEGICO
     – stabilisce gli obiettivi generali dell’azienda;
     – pianificazione di lungo termine che prefigura gli scenari economico-finanziarie per
       periodi che variano dai 5 ai 10 anni;
     – i piani di lungo termine sono coordinati nei budget dei progetti di investimento,
       che riportano in dettaglio le spese programmate per strutture, attrezzature, nuovi
       prodotti e altri investimenti a lunga scadenza (capital budgeting)
•   MASTER BUDGET (bilancio pro forma o preventivo)
     – analisi completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo termine;
     – riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda: le vendite, la
       produzione, la distribuzione e l’amministrazione (budget operativi)
     – situazione di cassa (budget finanziari)
     – budget mobili o a scorrimento: forma comune di master budget che aggiunge un
       mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il budgeting in
       un processo continuo invece che periodico
            COMPONENTI DEL MASTER BUDGET

A.  Sistema dei budget operativi
1.  Budget delle vendite
2.  Budget dei costi di produzione (materie prime, costi di conversione)
3.  Budget delle scorte finali (materie prime, semilavorati e prodotti finiti)
4.  Budget degli approvvigionamenti o degli acquisti
5.  Budget del costo del venduto
6.  Budget dei costi di periodo e discrezionali (costi di vendita,
    amministrativi e generali )
7. Budget di conto economico
B. Budget dei progetti di investimento
C. Sistema dei budget finanziari
1. Budget di cassa (sintetico e analitico)
2. Budget di stato patrimoniale
Nota: l’elenco non indica che i documenti sono sequenziali. Di norma vi sono
    dei “ricicli”: ad esempio i costi relativi agli oneri finanziari da inserire nel
    budget di conto economico possono essere calcolati solo dopo avere
    preparato il budget di cassa.
    Lo schema logico del processo di budgeting
1                       S TRATEGIA/OBIETTIVI




2   BUDGET OP ERATIVI                          BUDGET INVES TIMENTI




3                         BUDGET FINANZIARI


4    C.E. DI BUDGET



5                       BUDGET PATRIMONIALE
                           (S.P. DI BUDGET)
Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto


                 BUDGET VENDITE
                                                    POLITICA
                                                                            LIVELLO SCORTE
                                                  SCORTE
                                                                             INIZ.



                  BUDGET DELLA
                  PRODUZIONE                                                                              BUDGET INVESTIMENTI




                                        NO

                   FATTIBILE?



                  SI                                       BUDGET LAV.                                       LIVELLO SCORTE
                                                             ESTERNE                                        INIZ. .




                                                                                               POLITICA
 BUDGET SCORTE                    BUDGET COSTI             BUDGET APPROVVIGIONAMENTI
                                                                                             SCORTE
                                  DI PRODUZIONE
                                                           M.P.   COMP./SEMILAV.     P.F.




                 BUDGET COSTO
                  DEL VENDUTO
                               Il budget delle vendite (1/3)


•   Normalmente, nelle imprese manifatturiere è il primo budget ad essere elaborato
•   Fondamentale l’accuratezza delle previsioni, in quanto questo budget influenza tutto il
    processo
                    Genuary               December            Total
                                                              yearly sales
               Volume Price Sales …. Volume   Price   Sales
       Prod.
       A
       Prod.
       B
       Prod.
       C


•   Il budget delle vendite normalmente viene poi “riclassificato”:
      – per famiglia/linea di prodotti/business unit
      – per area geografica
      – per tipologia di cliente
      – per agente/canale di vendita
                       Il budget delle vendite (2/3)


•   Massima importanza del legame con strategia e programmi strategici
    dell’impresa
•   Ampio utilizzo di strumenti tipici del marketing (ricerche di mercato,
    sondaggi, tecniche di previsione della domanda, ecc.). Il livello di vendite
    previsto si baserà su:
     – andamento delle vendite nei periodi precedenti
     – andamento generale dell’economia e delle aree di business in cui opera
         l’impresa
     – risultati delle ricerche di mercato (fondamentali per prodotti nuovi)
     – politiche di pricing
     – profittabilità delle varie linee di prodotto
     – livello di pubblicità/attività di promozione previsti
     – intensità concorrenza
     – qualità della forza vendita
     – capacità produttiva (si veda budget della produzione...)
                        Il budget delle vendite (3/3)



•   E’ di competenza delle aree di marketing e delle vendite, con supporto del
    controller
•   Esempio sulle politiche di pricing: il livello dei prezzi può variare nel corso
    dell’anno:
     – per stagionalità
     – per evoluzione del mercato
     – per politiche promozionali
     – per scelta strategica dell’impresa
•   Il budget delle vendite è strettamente collegato al budget dei costi di marketing
    e vendite (vedi oltre)
                      Il budget della produzione

• Una volta identificato il fatturato di budget occorre determinare la
   quantità di output (Pi) che l’impresa deve produrre per far fronte al
   piano delle vendite
• A partire da scorte iniziali (SI, espresse in quantità) e pianificata la
   quantità di scorte finali (SF, in quantità, budget scorte finali), si
   ottiene la quantità di produzione programmata di ciascun prodotto in
   ciascun periodo di tempo:
Pi = Vi + SFi - SIi
• Per costruire piano di produzione occorre verificare la congruenza fra
   risorse richieste dal budget e risorse effettivamente disponibili, cioè per
   ogni risorsa j-esima:
Pi*tij ≤ Tj dove tij rappresenta la quantità unitaria della risorsa j-esima
   richiesta dal prodotto i-esimo e Tj la disponibilità complessiva della
   risorsa j-esima.
                                  Il budget dei costi di produzione


                                                   BUDGET DEI COSTI
                                                    DI P RODUZIONE




                 COS TO M.P.      COS TO LAVORO                                          COS TI INDIRETTI
                COMP ONENTI             DIRETTO
                LAV. ESTERNE


                                                                             VARIABILI                      FIS S I




AP P ROVVIGIONAMENTI           SCORTE                        S ERVIZI VARI      MATERIALI        LAVORO
                                                  ENERGIA                                                   AMMORTAMENTI   AS S ICURAZIONI
                                                              D'IMP IANTO       INDIRETTI       INDIRETTO
           Il budget degli approvvigionamenti (acquisti)


• Può contenere voci relative a: materie prime, WIP, PP.FF.
• Per la determinazione degli acquisti è necessario conoscere la politica
  delle scorte di questo tipo di materiali
• Può ricevere dati di input dal budget delle lavorazioni esterne
• Nel caso di acquisti di prodotti finiti, si è in presenza di attività di
  commercializzazione
• In caso di acquisti materie prime la formula è (a valore):
    Acquisti = consumi per la produzione + rimanenze finali – rimanenze iniziali
• In caso di attività di commercializzazione di prodotti finiti (a valore):
    Acquisti = costo articoli venduti + rimanenze finali – rimanenze iniziali
                              Gli standard


• Costo previsto è il costo che è più probabile ottenere
• Costo standard o programmato è un costo desiderabile attentamente
  calcolato
• Una previsione di vendita è un’ipotesi sulle vendite in determinate
  condizioni
• Un budget delle vendite è il risultato della decisione di creare le
  condizioni che daranno vita a un livello desiderato delle vendite (es. si
  possono avere previsioni di vendita a vari livelli di pubblicità, ma solo
  la previsione per il livello che si decide di implementare si traduce in
  budget)
                         Gli standard di costo


• Gli standard ideali (teorici) sono espressione dei risultati più efficienti
  possibili nelle migliori condizioni immaginabili. Tali standard non
  lasciano spazio a sprechi, deterioramento, guasti dei macchinari ed
  eventi simili
   – Vantaggio: ricordano la necessità di miglioramento continuo in
      tutte le fasi delle operazioni
   – Svantaggio: effetto negativo sulla motivazione dei dipendenti che
      li percepiscono come obiettivi irragionevoli

• Gli standard attualmente raggiungibili sono livelli di rendimento
  che si possono raggiungere con uno sforzo realistico. Prevedono delle
  tolleranze per normali mancanze, deterioramenti, sprechi e tempi
  morti. Normalmente sono affiancati da incentivi che premino io
  miglioramento continuo.
                Definizione degli standard di costo


• Il costo standard dei materiali diretti è la somma dei costi standard
   dei materiali/componenti necessari per realizzare il prodotto.
   Riferendosi ad un materiale/componente i-esimo il costo standard è
   esprimibile come:
Cstd = qstd (i)*pstd (i)
dove:
    – qstd rappresenta la quantità del componente i-esimo necessaria per
       la produzione di un’unità di output in condizioni standard, pstd il
       suo prezzo standard
• La quantità standard viene ricavata sulla base dei dati di progetto,
   forniti dall’ingegneria di prodotto, il prezzo standard degli input viene
   fornito dall’unità responsabile degli acquisti
                   Definizione degli standard di costo
•   Il costo standard del lavoro diretto viene determinato come il prodotto tra il
    tempo standard necessario per svolgere le operazioni del ciclo produttivo e il
    costo standard orario del lavoro diretto
      – Il tempo standard viene determinato dai responsabili dell’ingegneria di
          prodotto e di processo, attraverso ad esempio il cronometraggio
      – Il costo orario del lavoro viene fornito dall’ufficio del personale
•   Il costo standard dei costi indiretti di produzione (overhead) può seguire due
    logiche distinte:
      1. per i costi che non sono influenzati dal livello di attività (fissi):
           si definisce a priori il costo totale che il costo dovrebbe assumere
            nell’esercizio (es. ammortamento di un macchinario)
           la quota di costi indiretti attribuita ad ogni prodotto viene determinata
            proporzionalmente definendo una base di allocazione standard e un
            coefficiente di allocazione standard
            Definizione degli standard di costo
2. Nel caso dei costi indiretti variabili come l’energia (il cui costo
   totale varia al variare delle ore di funzionamento dell’impianto):
     si definisce a preventivo un costo standard per ora di funzionamento
       dell’impianto sulla base di un’analisi ingegneristica del
       funzionamento degli impianti
     a ciascun prodotto viene associato un costo pari a
    Cstd = (costo standard energia/h di funzionamento impianto)* tempo
       standard di occupazione dell’impianto da parte del prodotto
          Il budget delle scorte finali di prodotto finito




• Per l’elaborazione di questo budget, è necessario conoscere la
  configurazione di costo standard prescelta (direct vs full costing), il
  che porta a determinare un costo variabile o pieno del venduto
                       Il budget del costo del venduto

Costo del venduto = acquisti materie prime + costi di conversione + RI – RF
(materie prime, semilavorati, prodotti finiti)

ovvero il valore di tutte le risorse consumate per i prodotti venduti
= consumi materie prime per la produzione + lavoro + ammortamenti + energia + rimanenze
    iniziali – rimanenze finali (prodotti semilavorati e prodotti finiti)



•   Se è stato calcolato il costo di produzione unitario (CU):
     Costo del venduto = CU * quantità vendute
                Il budget dei costi di marketing e vendita


 Normalmente si distingue tra costi variabili e costi fissi (o semi-variabili) di
  marketing
  a) costi variabili (con livello vendite):
     –   provvigioni di vendita
     –   sconti sul listino prezzi o sul prezzo di offerta (espliciti)
     –   costi di trasporto prodotti finiti a clienti (se a carico impresa)
     –   royalties
     –   bonus/incentivi
   b) costi tendenzialmente fissi: costi legati alla struttura, e/o alle infrastrutture
   di distribuzione/vendita:
     – pubblicità/promozione
     – acquisizione/evasione ordini
     – magazzini P.F.: ammortamento, affitti, manutenzione, energia, stipendi personale,
       ecc.
     – movimento merci
     – stipendi dirigenti e altro personale
     – quota ammortamento stabili e attrezzature uffici
             I budget di costi di periodo/discrezionali

• Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e
  amministrative): costi relativi a funzioni di supporto/staff
  (amministrazione, finanza, controllo, organizzazione, EDP, ecc.) e le
  spese sostenute dalla direzione generale
    Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di
       stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non
       produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze
       direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi
       centrali, portineria e vigilanza, ecc.
    Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno
       prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi)
• Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti
  attrezzature laboratorio, spese per prototipazione/testing, spese esterne
  (affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze)
     Approcci per la determinazione dei budget dei costi di
                     periodo/discrezionali
•  Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi:
     – non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno
     – amplificazione degli errori
• ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente l’ammontare delle
   risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra:
     – livello minimo di funzionamento
     – serie di pacchetti incrementali
• OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle
   singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere
   anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici
• Budgeting basato sulle attività (Activity based budgeting ABB):
Vedi approfondimenti a pag.283 dispense
                         Il budget degli investimenti

• Per ciascun progetto di investimento approvato (o in fase di approvazione)
  tramite il calcolo del Net Present Value, il budget degli investimenti definisce
  la quota annuale di investimenti, in elementi tangibili, intangibili, risorse
  umane (es. corsi di formazione capitalizzati), capitale circolante (crediti
  commerciali, scorte, debiti commerciali)

• Esempio: progetto di espansione di un negozio
   – Investimenti:
         Esborso per ampliamento struttura (capitale fisso)
         Esborso per creazione magazzino (capitale circolante)
         Mancate entrate per espansione crediti commerciali (capitale circolante)
         Ogni anno l’investimento (es. in crediti e scorte) è l’incremento rispetto
          all’anno precedente
                        Il budget degli investimenti

• Il budget degli investimenti annuali richiede/consente:
   – di analizzarne l’impatto finanziario (tramite il budget finanziario, ad
      esempio nella voce esborso per acquisto di nuove attrezzature)
   – considerarne l’impatto sul conto economico previsionale (nella voce
      ammortamenti) e sullo stato patrimoniale previsionale (nella voce attività
      fisse)

• I ricavi e i costi (differenziali) annuali generati da ciascun progetto di
  investimento e le connesse entrate e uscite monetarie alimentano
  rispettivamente i budget operativi e di cassa
                      I BUDGET FINANZIARI


• I principali budget finanziari sono due:
   – il budget fonti/impieghi
   – il budget di cassa
• Il budget fonti/impieghi si occupa dell’equilibrio finanziario globale
  dell’impresa nell’intero orizzonte temporale di budget ( fonti = 
  impieghi)
• Il budget di cassa ha l’obiettivo di verificare la disponibilità di liquidità
  lungo tutto l’arco temporale (di solito con cadenza mensile)
                           Il budget fonti-impieghi


•   Obiettivo: determinare la presenza di eventuali problemi legati alla carenza di
    risorse finanziarie nell’orizzonte temporale di riferimento
           analisi a livello complessivo (valori cumulati annuali)
•   In sintesi, si tratta di bilanciare disponibilità di risorse finanziarie con gli
    impegni di tali risorse. Le determinanti della disponibilità sono costituite da:
      – capacità di autofinanziamento
      – capacità di attrarre capitale di rischio
      – capacità di credito (banche, fornitori, ecc.)
•   Attingendo a queste fonti, si deve far fronte ai fabbisogni legati a investimenti,
    distribuzione dividendi, restituzione di debiti, ecc.
•   In particolare, le cause più frequenti di una crisi di liquidità sono riconducibili:
      – all’andamento negativo della gestione corrente
      – a tassi di crescita richiesti troppo elevati
      – a situazioni contingenti del mercato finanziario e creditizio
    La struttura del budget fonti/impieghi a scalare

•    Struttura del budget a “scalare”: si isolano le varie tipologie di
     gestione
•    Si parte da gestione caratteristica, utilizzando dato utile
     disponibile (MON di budget)
•    Si effettuano una serie di operazioni per passare da logica
     economica a logica finanziaria (arrivando quindi al flusso di
     cassa della gestione caratteristica)
•    Anche tutte le restanti voci sono calcolate secondo logica
     finanziaria (per esempio, Imposte effettivamente pagate)
•    Oneri finanziari e proventi finanziari non sono ancora definibili
     con precisione anche se vi è comunque una parte di oneri già
     nota (in quanto legata a debiti di lungo già esistenti a
     remunerazione pre-determinata), che può (e deve) essere già
     inclusa nella prima stesura.
       Il riciclo tra budget fonti-impieghi e budget di cassa

•   Si considerano poi i disinvestimenti e gli impieghi programmati per il periodo
•   Normalmente, al termine della prima elaborazione, sarà noto l’eventuale
    fabbisogno finanziario, e si deciderà come coprirlo. Tale scelta avrà comunque
    effetto sul budget F/I, per cui sarà necessario modificarlo. In particolare, gli
    oneri finanziari includeranno a questo punto anche quelli derivanti da
    eventuale nuovo indebitamento
•   A questo punto, non è ancora noto il livello di oneri di breve termine: per la
    loro determinazione, è necessario prima elaborare il budget di cassa. Il valore
    cumulato degli oneri di breve relativi ai vari periodi in cui è articolato il
    budget di cassa andrà quindi riportato nel budget F/I
•   Al flusso di periodo va sommato il saldo cassa iniziale per determinare il saldo
    cassa finale
VALORE DELLA PRODUZIONE
-- COSTI DI PRODUZIONE.

MARGINE OPERATIVO NETTO
+ VOCI NON MONETARIE (AMMORTAMENTI, ACCANTONAMENTI A FONDI, ECC.)

FLUSSO DI CASSA POTENZIALE GESTIONE CARATTERISTICA
+ VARIAZIONE C.C.N.:
   CREDITI COMMERCIALI (iniz. - finali)
   SCORTE (iniziali - finali)
   DEBITI COMMERCIALI (finali - iniziali)
   (EVENTUALI ALTRE VOCI MINORI)

FLUSSO DI CASSA NETTO GESTIONE CARATTERISTICA

- ONERI FINANZIARI (AL NETTO DEI PROVENTI)
- IMPOSTE

FLUSSO DI CASSA NETTO GESTIONE CORRENTE
+ EVENTUALI ALTRE FONTI
   ACCENSIONE DEBITI
    AUMENTO CAPITALE SOCIALE

    DISINVESTIMENTI
    ..
- ALTRI IMPIEGHI:
    INVESTIMENTI IN BENI MATERIALI
    INVESTIMENTI FINANZIARI


    RIMBORSO DEBITI FINANZIARI
    PAGAMENTO DIVIDENDI


    ...

SURPLUS/FABBISOGNO FINANZIARIO
                    Surplus o fabbisogno finanziario

•   Il budget fonti/impieghi dà una prima indicazione sul surplus/fabbisogni di
    periodo
•   In caso di surplus: gestione della liquidità (aumento investimenti industriali e
    finanziari, aumento dividendi, riduzione indebitamento)
•   In caso di fabbisogno: ricerca degli strumenti di copertura (accensione debiti,
    riduzione piani investimenti, revisione budget operativi, aumento capitale
    sociale, riduzione dividendi)
•   Una situazione più precisa può essere definita tramite il budget di cassa
    analitico
                         Il budget di cassa analitico


•   Per la costruzione del budget di cassa, è necessario procedere all’elaborazione
    di due prospetti preliminari, che racchiudono rispettivamente le entrate e le
    uscite di cassa (preferibilmente suddivise tra correnti e non correnti),
    opportunamente tempificate
•   La scelta del numero di sottointervalli in cui suddividere l’orizzonte temporale
    di budget dipende dal grado di prevedibilità temporale dei flussi, e dalla
    criticità della gestione monetaria (probabilità che si possano verificare
    situazioni di insolvenza)
•   La differenza fra entrate e uscite di un sotto-periodo è il flusso di sotto-periodo
•   Il saldo finale di un sotto-periodo diviene saldo iniziale del periodo successivo
•   Il saldo iniziale aggiunto al flusso di sotto-periodo dà il saldo finale del sotto-
    periodo
  P ROS P ETTO DELLE ENTRATE CORRENTI E NON CORRENTI




                  Il budget di cassa analitico

PROSPETTO DELLE ENTRATE CORRENTI E NON CORRENTI


                                        MESI

                           GENN.   FEBBR.      MAR.   ...   TOTALI

INCASSI DA VENDITE
INCASSI CREDITI
ALTRE ENTRATE CORRENTI

TOTALE ENTRATE CORRENTI

ACCENSIONE MUTUI
ALTRI FINANZIAMENTI
EMISSIONE OBBLIGAZIONI
AUMENTI DI CAPITALE
A PAGAMENTO
DISINVESTIMENTI
TOTALE ENTRATE
NON CORRENTI
TOTALE ENTRATE
                               Il budget di cassa

 PROSPETTO DELLE USCITE CORRENTI E NON CORRENTI


                                                MESI

                             GENN.     FEBBR.          MAR.   TOTALI

ACQUISTI M.P.
PRONTA CASSA
PAGAMENTO DEBIITI
VS. FORNITORI
STIPENDI/SALARI
ALTRI COSTI PRODUZIONE
COSTI TRASPORTO
SPESE VENDITA
PAGAMENTO INTERESSI
PAGAMENTO IMPOSTE

TOTALE USCITE CORRENTI


RIMBORSO MUTUO


RIMBORSO ALTRI DEBITI


PAGAMENTO IMMOB.



TOTALE ALTRE USCITE

TOTALE USCITE
                            Il budget di cassa


• Nascono dei proventi/oneri finanziari che comportano un’ulteriore
  modifica del budget F/I se:
   – In presenza di disequilibrio positivo (entrate > uscite) in un sub-
     intervallo, si hanno due principali alternative di azione:
         investimenti di tipo speculativo (proventi)
         rimborso prestiti
    – In presenza di disequilibrio negativo si può aumentare ricorso
      all’indebitamento (nuovi oneri finanziari)
    – Nel decidere cosa fare si tiene conto del cosiddetto LIVELLO
      MINIMO DI CASSA DESIDERATO. Se quindi si è sopra tale
      livello si possono ridurre i debiti, se si è sotto ci si indebita
      ulteriormente
                                Esercizi


• Cooking Hut per comprendere come si costruisce il master budget (dal
  budget vendite a stato patrimoniale previsionale)
• Mecrame per comprendere il legame fra budget vendite e piano di
  produzione in condizione di risorse scarse, budget del costo del
  venduto, budget economici secondo configurazione a margine di
  contribuzione e a margine lordo, valorizzazione scorte
• Problema riepilogativo pag.274

• Assegnati in aula il 2 aprile per il 30 aprile
   – Hall One
   – 7A1
   – 7B1
• Da rivedere e fotocopiare per il 30 aprile: Vitale, Superpizza, Novotex
          L’analisi dei risultati: l’analisi delle varianze


• Seconda macrofase del processo di budgeting: rilevazione degli
  scostamenti tra valori di budget e risultati reali
• A tale scopo, i dati vengono aggregati per centri di responsabilità
• Si distinguono tre tipologie “base” di centri di responsabilità:
   – centri di ricavo
   – centri di costo
   – centri di spesa
• In letteratura sono spesso citati anche centri di profitto e centri di
  investimento: in realtà, si possono ricondurre a combinazioni delle
  tipologie fondamentali sopra citate
• L’analisi segue modalità differenti a seconda che si tratti di centro di
  ricavo/costo o centro di spesa
      L’analisi delle varianze nei centri di ricavo/di costo
                      e il budget flessibile


• L’analisi degli scostamenti può essere effettuata a più livelli di
  profondità, secondo una struttura ad albero
• In corrispondenza a ciascun livello, per effettuare la scomposizione
  delle varianze vengono introdotti dei budget “intermedi”, chiamati
  “budget flessibili”: questi si ottengono combinando parametri di
  budget con valori a consuntivo
• Il budget flessibile assume significato leggermente diverso a seconda
  che si tratti di centro di ricavo o di costo
              L’analisi delle varianze nei centri di ricavo


•   In questo caso si ragiona in termini di scostamenti complessivi (a livello di portafoglio
    prodotti)
•   Si possono individuare 3 livelli di analisi: il primo isola l’effetto di prezzo, il secondo
    individua l’eventuale scostamento dovuto a variazioni del mix, il terzo distingue tra
    effetto quota ed effetto dimensione di mercato
•   Talvolta si limita l’analisi a due livelli: in questo caso, il primo identifica già
    direttamente scostamento di quantità (o volume), scostamento di mix e scostamento di
    prezzo
L’analisi degli scostamenti di 2° livello nei centri di ricavo


         BUDGET                BUDG. FLEX                        BUDG. FLEX                    CONSUNTIVO
                                A MIX STD.                        A MIX EFF
  p, volumi totali e          p std, volumi tot.                p std, volumi tot.            p, volumi totali e
  mix previsti (std)          effettivi, mix std                e mix effettivi               mix effettivi
   N                           N                                 N                              N

   pstd i q std i Vstd
  i 1
                               pstd i q std i Veff
                              i 1
                                                                pstd i qeff i Veff
                                                                i 1
                                                                                               p i q i V
                                                                                               i 1
                                                                                                      eff   eff   eff




                  SCOST. QUANTITA’                        SCOST. MIX                      SCOST. PREZZO
          L’analisi degli scostamenti nei centri di costo


• Si considerano centri di costo di tipo produttivo
• I costi di produzione sostenuti nel centro vengono distinti in:
    – costi variabili
    – costi fissi
• A questo punto, l’analisi procede in modo differenziato per le due
  tipologie di costo:
    – per i costi fissi, si procede in modo analitico
    – per i costi variabili, si distingue ulteriormente tra costi diretti
      (materiali diretti e lavoro diretto) e costi indiretti: per i primi è
      possibile un livello di dettaglio per singolo prodotto, mentre per i
      costi indiretti si deve procedere forzatamente in modo più
      aggregato
       Gli scostamenti di 1° e 2° livello nei centri di costo


•   L’analisi di 1° livello è finalizzata a distinguere tra differenze di costo
    derivanti da variazioni di livello produttivo (scostamento di volume),
    generalmente considerate esogene, e scostamenti dovuti a livelli di efficienza
    produttiva superiori/inferiori a quelli previsti
•   L’analisi di 2° livello distingue invece tra scostamenti dovuti a differente
    impiego delle risorse (rispetto allo standard previsto in corrispondenza al
    volume produttivo effettivo) e scostamenti riconducibili a variazioni dei prezzi
    dei fattori
                   BUDG ET                                   B U D G E T F L E S S IB IL E                                                              V A L O R I E F F E T T IV I
                                                                                                                                                          (C O N S U N T IV O )
                                                                                                               BU D G ET FLEX.
                                                                                                               A PREZZI STD
                                                                                                              E CONSUM I EFF.




                                                                                     S C O S T . D I IM P IE G O                    SCO ST. DI PREZZO




                             SC O STAM EN TO D I VO LU M E                                                S C O S T A M E N T O D I E F F IC IE N Z A
         Gli scostamenti di 2° livello nei centri di costo: il caso
                          dei materiali diretti


         BUDGET                            BUDG. FLEX                        BUDG. FLEX. A                     CONSUNTIVO
                                                                             CONSUMI EFF.
                    qstd                              q’std                               qeff                              qeff

  N                                 N                                 N                                 N
   pstd i   qustd i   Qstd    pstd i   qustd i   Qeff    pstd i   queff i   Qeff    peff i   queff i   Qeff
  i 1                              i 1                              i 1                              i 1




                                                     SCOST. IMPIEGO                         SCOST. PREZZO

Gli scostamenti di impiego e di prezzo possono essere così espressi:
Vimp =  i pstd (i) [qeff(i) - q’std(i)] Vpr =  i qeff (i) [peff (i) - pstd(i)],
ove:
qeff= quantità di materiale i-esimo effettivamente consumata,
q’std= quantità di mateiale che si sarebbe dovuta consumare in
corrispondenza ad un livello di efficienza standard ed un livello di output pari
a quello effettivo
          L’analisi degli scostamenti nei centri di costo


• Per l’altra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si
  procede in modo assolutamente analogo (i parametri qu e p sono
  sostituiti da tu - tempo unitario di lavorazione - e Ch - costo orario -)
• Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in
  profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento
  di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i
  materiali intercambiabili
• Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso:
  anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi
  fissi
                      Il controllo nei centri di spesa


•   Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero l’ammontare di
    risorse) con degli indicatori di output generali dell’impresa (per esempio, il
    livello di produzione o di vendite)
•   Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del
    centro di spesa (si pensi alle attività di R&S)
•   In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa,
    relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive
•   Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività
    “proceduralizzabili”) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si
    chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate
    attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di un
    ordine). L’obiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli
    “standard”, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in
    fase di controllo per verificare efficienza
•   Problema: come determinare gli standard? L’importanza del benchmark

				
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posted:8/17/2011
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