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					       UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA E GESTÃO DO
                  CONHECIMENTO
   DISCIPLINA: GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DA
                    INFORMAÇÃO
       PROFESSORES:     Dra. Aline França de Abreu, Ph.D.
                            Dr. Forcelini




                           E.R.P.
              (Enterprise Resource Planning)




                       Equipe GHOST:


                         Abel Varela
                   João Carlos D. Carneiro
                  José Henrique D. Carneiro
               Maria Miguelina da Silva Spanhol
            Viviane D. Barsoles Gonçalves Werutsky




               Florianópolis/SC, Agosto de 2005.


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       INTRODUÇÃO.


       A competitividade e a sobrevivência das organizações sejam elas públicas, privadas
não governamentais ou empresariais depende cada vez mais de sua capacidade de perceber
as mudanças e antecipar-se às novas demandas, re-alinhando os investimentos em
competências,     tecnologias,   produtos,   formação,   serviços   e   mercados.   Segundo
(DRUCKER, 2002) A velocidade com que a informação e o conhecimento são criados e
circulam sem fronteiras, potencializa a importância do capital intelectual. Para (LÉVY
1993), as organizações dotadas de Inteligência Empresarial, estrategicamente apoiadas pela
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), certamente estarão à frente no mundo
dos negócios.
       Segundo (SCHIMITT 2004), a tecnologia é um dos principais fatores de
transformação do mundo moderno e a tecnologia da informação, por sua vez, assume uma
posição de destaque entre as diversas formas de tecnologia, uma vez que ela, dentro das
organizações, permite novas formas de gerenciar e de fazer negócios.
       (PLATT 2004), coloca que o desenvolvimento da tecnologia da informação e dos
sistemas de informação trouxe uma nova forma de planejamento, controle e tomada de
decisão para as organizações. Neste contexto, O ERP (Enterprise Resource Planning) um
sistema de informação integrado, surge como uma oportunidade para os gestores
conduzirem seus negócios com informações em tempo real.
       O autor continua definindo o ERP como um sistema integrado e interdisciplinar que
não deve ser atribuído exclusivamente às áreas de sistemas de informação ou negócios. O
assunto compreende todas as áreas, métodos, técnicas e práticas de negócio, representando
um novo paradigma em gestão: a abordagem integrada da administração e o projeto e
análise dos processos empresariais. Como afirma Akhilesh (1998, apud WIEDER, 1999,):
"não é possível pensar num sistema ERP sem a sofisticada infraestrutura de tecnologia de
informação. O ERP é a melhor expressão da inseparabilidade dos negócios e da tecnologia
da informação”.
       Neste contexto, o presente trabalho tem como objetivo apresentar um breve
histórico da evolução dos sistemas ERP, alguns aspectos e características gerais desses
sistemas junto com o desenvolvimento e aplicação do ERP em duas empresas da grande
Florianópolis, Reivax e a Void Caz visitadas entre os meses de junho e julho de 2005, cujo
relatório das visitas técnicas encontra-se no corpo do trabalho.


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       Evolução histórica
       Os Sistemas ERP atuais surgiram a partir da evolução dos sistemas tradicionais de
gestão das necessidades de materiais (MRP – Material Resource Planning), amplamente
empregados pela indústria de manufatura desde os anos 70. Posteriormente, abarcou
conceitos também do MRP II.
       Os sistemas MRP desempenham um papel fundamental no gerenciamento da
produção (VOLLMANN ET AL., 1993). Tais sistemas calculam a quantidade de itens
requisitados em um dado momento, com base nas necessidades de produtos finai, nas
informações das estruturas de produto e nos dados de estoque (SLACK ET al., 1998).
       O escopo de aplicação dos sistemas MRP tradicionais foi expandido, no inicio dos
anos 80, com a inclusão de novas funcionalidades que estenderam a sua abrangência da
gestão de materiais (MRP) para a gestão dos recursos de manufatura (MRP II).
       Esses novos sistemas, mais amplos, passaram a ser chamados de MRP II
(Manufacturing Resource Planning). O MRP II inclui, além do calculo da necessidade de
materiais, funções como planejamento de vendas, o cálculo da necessidade de capacidade
em vários níveis e o controle do chão-de-fábrica (CORRÊA ET al., 1997).
       A necessidade de maior integração entre os dados de gestão da manufatura e os
dados de outras unidades funcionais das empresas, principalmente com relação às
informações dos departamentos financeiro e contábil, impulsionou a expansão dos sistemas
MRP II, no final da década de 80.
       Os sistemas MRP II foram então acrescidos de novos módulos integrados aos
módulos de gestão dos recursos de manufaturas. Foram desenvolvidos, por exemplo,
módulos de controladorias, de gerenciamento financeiro, de compras, de apoio às
atividades de vendas e de gerenciamento dos recursos humanos (CORRÊA ET al., 1997).
       Esses novos sistemas integrados, capazes de atender às necessidades de informação
de diversos departamentos e processos de negócios das empresas, passaram a ser chamados
de sistemas ERP.
       Os sistemas ERP evoluíram rapidamente nos últimos anos, de forma que os ERPs
típicos adquiriram as seguintes características básicas: arquitetura cliente/servidos,
independência de plataforma e apoio integrado a todas as principais áreas funcionais das
organizações (CARUSO & JOHNSON, 1999).
       Atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo seus sistemas
como novos desenvolvimentos, aquisições de sistemas especializados em determinadas


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funcionalidades e parcerias com fornecedores de soluções complementares (CHAUDHRY,
1998).
         Os principais grupos de funcionalidades recentemente incluídos nos sistemas ERP
são listados a seguir:
                        Advance Planning and Scheduling (APS) - possibilita a utilização de
         métodos e algoritmos sofisticados na programação detalhada da produção ao longo
         da cadeia de suprimentos (CHAUDHRY, 1998; CARUSO & JOHSON, 1999;
         JETLY, 1999).
                        Customer Relationship Management (CRM) – agrupa uma série de
         funcionalidades de apoio a vendas, marketing e serviços aos clientes
         (ECONOMIST, 1999; STOODER, 1999 a; STOODER, 1999b).
                        Product Data Management (PDM) – compreende um conjunto de
         funções para o gerenciamento de dados de produtos (MILLER & MENDEL, 1997;
         SAP, 1997; CHAUDHRY, 1998; WESSNER, 1999).
                        Product Lifecycle Managemente (PLM) – gerencia o ciclo de vida de
         produtos ao longo da cadeia de suprimentos, desde o projeto até o descarte,
         englobando as funções de PDM e de gerenciamento de projetos (AMR, 2000; SAP,
         2000b).


         Além da inclusão de novas funcionalidades, outras tendências de evolução dos
sistemas ERP apontam mudanças na arquitetura e no conteúdo dos aplicativos.
         Algumas dessas mudanças encontra-se em estágio adiantado de desenvolvimento e
já estão sendo incorporadas por fornecedores mais avançados, enquanto que outras ainda
são incipientes.


         Características


         Considerados como um tipo particular de sistemas de informação, os sistemas
integrados de gestão (ERPs) têm como característica principal, a integração das várias
funcionalidades existentes em uma organização. Para Hehn (1999), um sistema integrado
“é uma coleção integrada de sistemas que atende a todas as necessidades de um negócio”.




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       O ERP pode ser definido como um sistema que abrange a maior parte das áreas da
organização (produção, vendas, marketing, finanças, contabilidade, pessoas), servindo a
processos que envolvem mais de uma área, na perspectiva funcional.
       Quanto ao nível organizacional, apresenta características de um SPT (sistema
processador de transações) somado a um SIG (Sistema de Informações Gerenciais). Já em
relação ao nível de abrangência, corresponde ao empresarial, sendo considerado um
sistema de informação interdepartamental e que pode exigir a necessidade do redesenho
dos processos de negócios. (MUSSI, 2002).
       Nos últimos anos da década passada, as empresas gastaram mais de 23 bilhões de
dólares por ano em softwares empresariais, na qual a maior parcela foi destinada aos
sistemas do tipo ERP.


       Fatores:


       Os cinco principais fornecedores de ERPs, responsáveis por cerca de 60% de
participação no mercado são apresentados abaixo:
              SAP: fundada em 1972 por cinco engenheiros da IBM, possui a maior
participação de mercado com o seu sistema R/3;
       PeopleSoft: sua marca foi desenvolvida com o software de recursos humanos.
       Atualmente direciona seu foco ao setor de serviços com produtos designados a
ajudar empresas a gerenciar seus custos intangíveis;
              Oracle: apesar de ser um nome de peso no mercado de banco de dados, também
possui uma solução ERP, destinada geralmente a fabricantes de produtos de consumo;
              Baan: com cerca de 20 anos de mercado, esta empresa holandesa tem ganho
fatias de mercado ao vender seu produto para clientes receosos com o sistema da SAP;
              J.D.Edwards: apesar de comercializarem softwares por muito tempo, só
recentemente vieram a público com sua solução ERP e já conseguem figurar dentro das
“big five”.
       O desenvolvimento dos sistemas ERP, segundo Wood JR. (1999), é fruto da
confluência de fatores como:


real da Informação;




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em processos; e integração dos vários sistemas de informação em um único sistema.


       Mussi (2002) destaca este último fator, tendo em vista que, a integração dos vários
setores de uma empresa levam a uma visão de organização orientada para processos,
contrariando a visão funcional. A denominação ERP, no entanto, é contestada por Guthrie
(2000), que afirmam que estes sistemas são na verdade, sistemas processadores de
transações (SPTs) que pretendem fornecer uma arquitetura completa incluindo
contabilidade, finanças, recursos humanos, vendas, compras, manufatura, controle de
estoque e funções de distribuição.
       O princípio do ERP está no uso de sistemas integrados que possibilitam a existência
de processos de geração única de informações com fluxos contínuos e consistentes para
toda a empresa. É orientado para processos de negócio e não para funções e departamentos,
possuindo uma arquitetura aberta que permite operar com diversas plataformas de
hardware, sistemas operacionais e banco de dados. (STAMFORD, 2000).


Módulos e Funcionalidades:


       A configuração de um ERP fundamenta-se numa base de dados única que centraliza
todas as transações realizadas nos módulos e entre eles, possibilitando que os dados sejam
armazenados fidedignamente e sem redundâncias, agilizando o processo de registro dos
dados e de tomada de decisão além de acelerar a velocidade dos processos. As
funcionalidades de um ERP são geralmente apresentadas em módulos, representando os
vários conjuntos de atividades de uma organização. Os módulos mais comuns de um ERP
com as respectivas funções são listados abaixo:


       Recursos humanos – recrutamento e seleção, administração de pessoal, estrutura
organizacional, desenvolvimento de pessoal, planejamento de custos de pessoal,
administração de capacitação e eventos, gestão de avaliação de tempos, capacidade de
pessoal e planejamento de turnos, relação de funcionários, contabilização de gastos de
viagem.




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       Contabilidade Financeira - contabilidade geral, contas a receber, contas a pagar,
ativos fixos, consolidação, livros especiais.


       Controladoria - contabilidade por centro de custos e gastos gerais, custeio por
atividades (ABC), custos de produção, análise de rentabilidade.


       Investimentos de capital - planejamento/orçamento/controle de investimentos,
projeção/simulação/cálculo de amortização.
           Tesouraria - administração de caixa (administração de tesouraria, mercado de
capitais, mercado de valores, empréstimo, câmbio, mercado de derivados), administração
de riscos do mercado.
           Vendas e Distribuição - relação de clientes e produtos, promoções e atividades
de vendas, consultas/cotações/pedidos, verificação de crédito, determinação de preços,
verificação de disponibilidade, configuração de variantes, venda/faturamento entre
empresas,     EDI,   reposição/relação/exclusão      de   materiais,   pedidos    programados,
envios/transporte/comércio     exterior,   faturamento,     processamento        de        descontos,
processamento de devoluções, sistema de informações de vendas, planejamento e
remuneração.
       Manutenção - administração de objetos técnicos, planejamento de manutenção e
serviços, gestão de avisos e pedidos de manutenção e serviço, planejamento de
capacidades, sistema de informação de manutenção e serviços.
       Materiais - planejamento de necessidades de materiais (MRP de consumo),
compras,     contagens    cíclicas,   gestão    de    materiais,   verificação        de     faturas,
verificação/administração/controle de inventários, gestão de estoque (controle de
situações), sistema de informações de compras.
       Controle de qualidade - planejamento de qualidade, inspeção de qualidade,
controle de qualidade, notificações de qualidade, certificados de qualidade, sistema de
informações de administração de qualidade.
           Produção - planejamento de vendas, planejamento de produção, planejamento de
necessidades de materiais, previsões, planejamento de recursos de fabricação (MRP II),
planejamento de capacidade, controle de chão-de-fábrica, kanban, fabricação repetitiva,
planejamento de longo prazo e cenários de simulação, reunião de dados da planta, controle
de chão - de - fábrica, determinação de custos, administração de projeto.


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         Produção em Indústrias de Processos - administração de recursos,
administração de fórmulas, planejamento, programação e execução de processos,
administração de processos, administração de informação de produção.
         Controle de empresa - sistema de informação executiva (EIS), planejamento de
negócio e projeção, contabilidade para centro de benefícios, consolidação.
         Workflow (WF) - definição da estrutura organizacional (postos e funções),
esquemas de fluxo de trabalho pré-definidos, ferramenta gráfica para definir novos
esquemas, sistema de informação.


       ESTRUTURA:


       Pode-se dizer, que os sistemas ERP são compostos por uma base de dados e um
conjunto de módulos aplicativos. A figura 1 apresenta a estrutura típica de funcionamento
de um sistema ERP, segundo DAVENPORT (1998).


                                      Diretores e
                                      Acionistas
                                                                             Pessoal
                                                                             administr
                Aplicativos          Aplicativos de      Aplicativos         ativo e
                de vendas e          geração de          financeiros         de chão
                entregas             relatórios                              de
                                                                             fábrica
                                                           fábrica



                Aplicativos de                           Aplicativos
                serviços                                 de
                                       Base de
                                                         manufatura
                                       dados
                                       central

                Pessoal de                               Aplicativos
                vendas e de                              de
                serviços                                 gerenciament
                                                         o de materiais



                                    Aplicativos de
                                    gerenciamento
                                     de recursos
                                       humanos



                                                                                         8
                                    Funcionários




       Figura 1. Estrutura típica de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998, P. 124).


       A base de dados central recebe e fornece dados para os diversos módulos, apoiando
as atividades dos processos de negócios das organizações. Quando uma nova informação é
manipulada por um módulo e armazenada, as informações relacionadas são
automaticamente atualizadas (DAVENPORT, 1998). Assim a integração entre os módulos
aplicativos é garantida.
       Deve-se ressaltar que o termo “base de dados central” é empregado no sentido da
definição centralizada da lógica de armazenamento e manipulação de dados, uma vez que,
fisicamente, os dados podem estar distribuídos em mais de uma base de dados.


SELEÇÃO, ESCOLHA E AQUISIÇÃO DO ERP


       Os sistemas de informação gerencial surgiram para auxiliar no processo de tomada
de decisão, por parte dos gerentes, nas empresas. Um dos grandes desafios destes sistemas,
para atingir este objetivo é conciliar as necessidades dos gerentes, que vivem num
ambiente de indefinições e mudanças, com o ambiente lógico e estruturado dos sistemas de
informação. Em função destas características, até certo ponto antagônicas, a utilização de
sistemas de informação, pelas empresas, provoca um certo engessamento nas suas ações.
       Este é um dos grandes desafios na utilização dos sistemas de informação. Criar
sistemas estruturados com funcionalidades que atendam as necessidades de planejamento e
controle das empresas sem, no entanto, impedir a flexibilidade e as ações contingenciais,
fundamentais para o seu desempenho e diferencial competitivo.
       No caso de um ERP a situação é agravada na medida em que ele é um pacote de
software, desenvolvido para uso múltiplo, com a finalidade de atender diferentes tipos de
empresas. Neste caso, em primeiro lugar o software tem que ter uma grande capacidade de
parametrização, para se adaptar da forma mais adequada às necessidades da empresa. Em
segundo lugar, após se ajustar às necessidades da empresa, o software tem que apresentar a


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necessária flexibilidade, sem perder as suas características de controle e padronização, para
atender o dinamismo exigido pelo sistema de gestão.
        A grande virtude de um sistema ERP está na sua capacidade de permitir que se
tenha uma visão global da empresa. Desta forma, um ERP é muito mais do que uma base
de dados única é uma forma de a empresa perseguir objetivos comuns, através da
utilização integrada dos seus recursos.
        Esta visão global da empresa é uma forma de evitar a criação de ilhas, tanto de
informação quanto de gestão. Esta preocupação, sem dúvida, deve estar presente, seja qual
for à filosofia de gestão adotada.
        A visão sistêmica na gestão, atendida pelo ERP, está sendo ampliada para toda a
cadeia produtiva, com a interconexão dos sistemas, dos fornecedores, fabricantes e
clientes.
        Segundo Eli Schragenheim in Ptak (1999, p. 16 – 17), a maioria das empresas
desenvolvedoras de ERP não têm a tendência de desenvolver os seus pacotes visando
abordagens gerenciais específicas. Na maioria dos casos elas adotam “best practices” para
várias áreas. O conceito em que se baseiam os vários pacotes é que eles podem atender a
todas as abordagens gerenciais, através da parametrização dos sistemas.


        É evidente que estes pacotes não são a solução para todos os problemas de gestão
de uma empresa. Eles são, no máximo, parte do processo da sua gestão.
        Necessidades específicas, não atendidas pelo pacote, exigem desenvolvimento e
integração de sistemas específicos.


Decisão sobre a aquisição de um pacote de software ERP


        De uma forma ou de outra, toda a empresa, mais cedo ou mais tarde, vai estar
diante da decisão de adquirir ou não um pacote de software ERP. Esta situação será
gerada, provavelmente, por um dos seguintes motivos:


        –   Pelos custos de operação dos sistemas atuais estarem muito elevados;
        –   Pelas informações geradas pelos atuais sistemas não atenderem mais as
            necessidades da empresa;




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        –   Pela inviabilidade de manter uma equipe de informática capaz de desenvolver
            /ou manter sistemas desenvolvidos internamente;
        –   Pelo fato da empresa estar perdendo competitividade em função dos seus
            sistemas terem se tornado caros e obsoletos;
        –   Pela necessidade de reduzir custos, principalmente em áreas que não estão
            diretamente ligadas à linha mestre dos negócios da empresa.


       Para Lozinsky (1998, p. 2-3), algumas questões devem ser respondidas na hora de
avaliar os custos x benefícios dos sistemas atuais, quando da avaliação da necessidade ou
não de mudança para um novo sistema, no caso um ERP:


       – As informações geradas pelos sistemas são utilizadas no negócio da empresa
como apoio à tomada de decisão, ou são meros registros históricos, servindo como
subsídio à análise de fatos já ocorridos?
       – As informações geradas pelos sistemas permitem uma análise direta ou é
necessário o seu tratamento complementar através de aplicativos adicionais, como
planilhas eletrônicas?
       – Os sistemas são integrados ou os mesmos dados necessitam serem digitados em
diferentes sistemas e as informações estão em nível de departamento?
       – O número de pessoas envolvidas no suporte de sistemas é razoável, se comparado
com empresas concorrentes?
       – O tempo para disponibilizar as informações é adequado? Todas as informações
necessárias estão disponíveis?
       – As informações geradas pelo sistema agregam valor à cadeia produtiva?
       – Os sistemas são utilizados como apoio no processo de tomada de decisão e
planejamento da empresa?
       – A relação custo x beneficio do sistema é satisfatória para a empresa?
       – A empresa está satisfeita com a informação resultante do seu sistema de
informação?
       – As informações obtidas pelo sistema, são fundamentais para o bom desempenho
da empresa no mercado? Elas proporcionam um diferencial competitivo?
       – Quais os níveis da organização que são apoiados pelo sistema? (operacional,
tático/gerencial ou estratégico). Esta questão dá uma idéia de quão operacional é o sistema,


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uma vez que, atualmente, existe uma clara tendência de evolução do uso dos sistemas do
operacional para o estratégico.
        Segundo Colangelo Filho (2001, p. 30), existem três motivos que levam uma
empresa a decidir pela implantação de um ERP: negócio, legislação e tecnológico.
        O motivo de negócio é para melhorar a lucratividade e competitividade da empresa.
O motivo de legislação é o atendimento de exigências legais por meio de um sistema mais
ágil e integrado. O motivo tecnológico é a necessidade de atualizar a TI utilizada pela
empresa.
        Para Lima e Nakayama (2002) a maioria das empresas, no Brasil, que optaram pela
aquisição e implantação de um ERP se baseou num dos seguintes motivos: necessidade de
atualização da sua infra-estrutura de tecnologia de informação, preparação para o bug do
ano 2000, automação de processos, preparação para a privatização e/ou utilização de novas
ferramentas de gestão.
        Segundo Freedman apud Lima e Nakayama (2002), “as reduções de custo e a
eficiência operacional não são mais as forças motrizes por trás da estratégia de ERP, mas
sim o aumento da receita e a integração das operações internas”.
        Santos (1999), afirma que “o cenário fragmentado que normalmente encontramos
dentro das empresas desaparece com a aplicação de um software ERP (Enterprise
Resources Planning) e os benefícios tendem a se concentrar nos processos que agregam
valor para o cliente [...]”.
        Quando a empresa opta pela política de aquisição de pacotes de software e pelo
desenvolvimento de software externo, ela reduz a sua equipe de informática ao mínimo
necessário, mas não pode, simplesmente, considerar que a existência desta equipe é
desnecessária.
        Apesar dos softwares ERP serem pacotes bastante abrangentes e completos,
sempre existirão particularidades específicas da empresa, não abrangidas pelo
pacote. Neste caso é necessário o desenvolvimento de relatórios e sistemas específicos a
serem agregados e integrados, na medida do possível, ao ERP implantado na empresa.
        Dependendo do tamanho, da experiência e da capacidade da equipe de analistas de
sistemas da empresa e dependendo do tamanho e da complexidade do sistema a ser
agregado ao pacote ERP, ele pode ser desenvolvido interna ou externamente à empresa. De
qualquer forma, mesmo que todo o desenvolvimento de software agregado ao pacote seja
desenvolvido externamente, uma equipe de analistas de sistemas da empresa é necessária


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para definir as necessidades, especificar os sistemas a serem agregados e acompanhar o seu
desenvolvimento, para garantir a qualidade e, principalmente, a sua integração com o ERP
e os demais sistemas da empresa.
       Além da equipe de informática existente, é necessário montar a equipe de
implantação do sistema, escolhendo um gestor do projeto e um gerente técnico. Estes,
normalmente, retirados do quadro de analistas de sistemas da empresa. Junto às áreas
usuárias da empresa, envolvidas e/ou atingidas pela implantação do novo sistema, devem
ser escolhidos os coordenadores gerais, para cada um dos módulos a serem implantados e
os usuários chave de cada uma das diferentes áreas usuárias do módulo, no caso de um
módulo envolver mais de uma área.
       Devido a grande quantidade e variedade de softwares de gestão, disponíveis no
mercado, o gestor do projeto e o gerente técnico, juntamente com a área de informática da
empresa, farão uma pré-seleção dos softwares que tenham condições de atender aos
requisitos funcionais e modelos de informações empresariais. A área de informática, da
empresa, deve possuir a visão e o conhecimento global necessário para permitir esta
análise prévia.
       Já na fase de escolha definitiva do pacote de ERP, a ser adquirido, a equipe
responsável pela escolha deve levar em conta a necessidade de desenvolvimento de
sistemas adicionais e em função disto valorizar em maior ou menor grau a flexibilidade
que cada um destes pacotes de ERP oferece para a agregação de módulos adicionais.
       O desenvolvimento desses sistemas adicionais ou agregados cria um diferencial
entre as empresas e tem como objetivo criar uma vantagem competitiva em relação às
empresas concorrentes.


Pré-seleção de um pacote de software ERP


       Segundo Lozinsky (1998, p. 12), quando da decisão de aquisição de um ERP, a
primeira questão a ser resolvida é se a empresa irá fazer a escolha do sistema a ser
implantado com recursos próprios ou irá contratar uma consultoria para realizar ou
participar da escolha.
       A contratação de consultores apresenta a vantagem de trazer embutida uma
metodologia comprovada e uma equipe altamente capacitada e com dedicação exclusiva.
Além disto, pelo fato da empresa de consultoria já ter participado de outras seleções e


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implementações, ela possui informações sobre o real potencial de cada um dos softwares,
das expectativas e resultados reais alcançados e das dificuldades enfrentadas durante a
implementação. A desvantagem da contratação de uma empresa de consultoria é o custo e
o fato de que ninguém conhece melhor a empresa do que os seus próprios empregados.
       A decisão por uma equipe mista (empresa + consultoria) pode ser uma decisão
alternativa e otimizada. Ela, se bem conduzida, tem a virtude de ressaltar as vantagens
tanto da presença dos consultores, em relação ao seu conhecimento e experiência, quanto
da equipe própria, da empresa, no que diz respeito ao seu conhecimento do negócio, da
cultura organizacional e dos processos internos.
       Uma vez decidida qual a composição da equipe para a pré-seleção dos sistemas é
necessário elaborar uma lista com todos os softwares disponíveis no mercado, contendo as
suas características básicas, ou seja: módulos disponíveis, tecnologia de programação e de
banco de dados utilizado, hardware necessário, arquitetura computacional, investimento,
experiências de outras empresas, entre outros.
       Paralelamente às características do software é necessário que se tenha bem claro
quais os objetivos empresariais a serem alcançados com a sua implantação e, portanto, qual
o modelo de informações necessário para alcançá-los.
       Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 126),o modelo de informações empresariais
relata todas as informações necessárias para a gestão dos negócios e das funções
empresariais. As informações devem ser elencadas ou relatadas nos níveis operacional,
gerencial e estratégico, visando atender a todos os requisitos funcionais requeridos.
       Quanto mais claras, definidas e formalizadas, estiverem, na empresa, as funções
empresariais, mais fácil será a definição dos requisitos para que um determinado sistema
atenda as suas necessidades.
       Para a definição dos requisitos funcionais desejados pelo novo sistema, em primeiro
lugar deve-se estabelecer, com bastante clareza, qual é o seu objetivo. Os requisitos
funcionais desejados serão especificados em termos das saídas do sistema. Uma vez
definidas as saídas será possível, com os recursos disponíveis, parametrizar as telas de
entrada e os processos para atingi-las.
       Se as saídas desejadas não puderem ser geradas com os processos previamente
estabelecidos pelo sistema, as best practices, será necessária a sua customização, A decisão
pela customização do sistema está baseada, em termos gerais, na importância e relevância




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da informação para a empresa, nos custos envolvidos, nos riscos decorrentes da alteração e,
também, nos impactos em futuras atualizações de versões.
       Para Manoel Martim, consultor da Deloitte e professor da FGV, apud Augusto
(1999), a solução está na seleção, ou seja, buscar um ERP que melhor se aproxime do
negócio da empresa. “O preço para se customizar um ERP é alto. Além disso, é necessário
contratar consultoria e até pessoal de desenvolvimento para desempenhar esta tarefa”.
       Segundo Lozinsky (1998, p. 19-20), para a fase de pré-seleção do software ERP a
empresa deve utilizar alguns critérios de fácil julgamento, ou seja, critérios a serem
fornecidos pelo fabricante/fornecedor e, na maioria das vezes, constantes do próprio site da
empresa proprietária do software. Os critérios a serem usados, podem ser:


       –   Em quantas empresas o software já foi instalado?
Quanto maior for este número, maior segurança sentirá a empresa em termos de obter
sucesso na implantação do sistema, mas por outro lado, coloca a empresa numa “mesmice”
no mercado.
A opção pelo diferencial no mercado pode trazer riscos incalculáveis e grandes prejuízos.
A diferenciação pode ser obtida não com o pacote, mas com o trabalho de parametrização,
customização e utilização do sistema.


       –   Qual o valor do investimento?
       Neste caso a empresa deve fixar um teto máximo para os custos totais com o
projeto de implantação do sistema. Nesta questão deve ser tomada uma atenção especial
aos valores previstos para a implementação, uma vez que são bem maiores que os custos
de aquisição do pacote. Estes custos variam de pacote para pacote e também, em função da
empresa de consultoria contratada. Embora o fornecedor do software dê informações a
respeito, uma informação mais precisa seria aquela obtida junto a empresas que já
implantaram o sistema. Esta opção, no entanto, além de ser demorada e trabalhosa, se
depara com o caráter estratégico e de confidencialidade da informação.


       –   Qual a estrutura e porte da empresa fornecedora do software?
       Esta questão leva em conta a capacidade da empresa fornecedora do sistema em dar
a assistência técnica necessária, tanto na fase de implantação quanto na fase de operação e




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manutenção do sistema. Outro aspecto é a solidez da empresa no mercado e, portanto, a
sua perspectiva de sobrevivência.


       –   Qual o grau de flexibilidade do sistema?


       Esta questão é muito importante em termos de visão de futuro. Ela deve levar em
conta a capacidade do sistema, por exemplo, de trabalhar com várias moedas, adaptar-se às
mudanças na legislação (muito comum no Brasil, principalmente, na área tributária e
fiscal), ser compatível com vários ambientes computacionais, entre outros.


       –   Qual o posicionamento do software no mercado?


       E sta questão está baseada na avaliação do desempenho do software por
publicações especializadas e por relatórios publicados por analistas de TI, tais como:
Gartner Group, Forrester e Patrícia Seabold.
       Durante o processo de escolha de um pacote ERP existem duas situações possíveis:
a empresa já possui uma infra-estrutura de hardware ou a empresa ainda não possui uma
infra-estrutura de hardware.
       No caso da empresa já possuir uma infra-estrutura de hardware e tiver a intenção
de mantê-la, ela deve ser levada em conta na hora de fazer a pré-seleção do software e
poderá ser determinante, embora cada vez mais, os fabricantes de software procurem
flexibilizar os seus sistemas para rodarem nos mais diferentes ambientes Computacionais.
No caso da empresa não possuir, ainda, uma infra-estrutura de hardware, as necessidades
computacionais exigidas pelo novo sistema podem influenciar de forma significativa nos
custos de implantação do ERP,
       De qualquer forma, independente de qualquer uma das situações, é sempre uma boa
política estabelecer, no contrato, uma garantia do fabricante/fornecedor do software em
relação a um desempenho mínimo do sistema no ambiente existente na empresa ou naquele
ambiente a ser montado, seguindo as recomendações do fabricante/fornecedor do software.
Esta cláusula deve estar sujeita a um teste operacional do sistema, utilizando a infra-
estrutura da empresa e vinculando os desembolsos financeiros (retenções ou glosas no
pagamento do software e multas para ressarcimento de custos adicionais, durante a




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implantação do sistema, em função de correções no rumo do projeto, por deficiência de
desempenho do software) ao resultado dos testes.
       Como a fase de pré-secreção tem um caráter mais de desclassificação do que de
escolha, propriamente dita, ela deve abordar questões relevantes e inegociáveis, onde uma
resposta negativa seja suficiente para descartar a opção pelo sistema. Esta etapa visa
poupar tempo e custos no processo de escolha definitiva do sistema, uma vez que tem por
objetivo reduzir a enorme gama de opções de softwares disponíveis no mercado para algo
em torno de 3 a 5 sistemas.
       Para esta primeira etapa de escolha do software, a etapa eliminatória, além de
informações disponíveis em catálogos e sites dos fabricantes e fornecedores, pode-se
enviar, também, um formulário de solicitação de algumas informações, julgadas essenciais,
pela empresa.
       Uma vez concluída a seleção prévia dos pacotes, que serão analisados com maior
profundidade numa etapa seguinte, entra em ação a equipe de análise, formada pelos
usuários chave ou pessoas chave dos processos, pelos representantes da área de informática
e pelos consultores contratados, se for o caso.


Escolha e aquisição de um pacote de software ERP


       Para Augusto (1999),não basta comprar um sistema ERP para que os problemas da
empresa terminem. Ou melhor, é possível minimizá-los se a ferramenta se moldar aos
negócios da companhia. Achar essa solução é que é difícil. Quase sempre é necessário
fazer adequações ao sistema para que a empresa tenha ganhos significativos e, de
preferência, em curto prazo.
       Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 2S5), para a aquisição de um pacote de
software, deve-se percorrer as seguintes etapas:
       – Levantamento das necessidades de informação e aplicações a serem
informatizadas.
       – Desenvolvimento do modelo de informações empresariais, relatando todas as
informações necessárias para que o sistema atenda à especificação dos requisitos
funcionais desejados.
       – Levantamento e seleção dos possíveis fornecedores.
       – Solicitação de propostas aos fornecedores selecionados.


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       – Seleção dos softwares mais adequados ao perfil e necessidades da organização,
através de critérios próprios de avaliação.
       – Apresentação dos ERP e testes nos softwares que foram classificados como as
melhores alternativas.
       – Escolha do software a ser implantado de acordo com a avaliação técnica,
comercial e dos usuários.
       Como visto, no item anterior, várias das etapas sugeridas por Rezende e Abreu são
cumpridas na fase de pré-seleção. A separação em duas fases distintas parece interessante
na medida em que, em cada uma delas, tanto o número de sistemas a serem analisados
quanto à profundidade e o objetivo do processo de análise e, mesmo, a composição da
equipe responsável pela análise, são bem diferentes.
       Uma vez feita à análise inicial e selecionados aqueles sistemas que possuem
condições de atender aos requisitos, inicialmente levantados pela empresa, os softwares
selecionados são apresentados para as equipes responsáveis pela escolha final,
       Destas equipes devem fazer parte, agora, além dos analistas de sistemas e
consultores, se for o caso, os coordenadores de módulo e os usuários chave de cada um dos
processos a serem atendidos pelo novo sistema. Estas equipes irão analisar as
funcionalidades de cada um dos módulos, de cada um dos softwares selecionados,
verificando a sua aderência aos processos da empresa.
       Para realizar este trabalho de escolha do software as equipes deverão basear-se em
alguns critérios que devem ser estabelecidos previamente, ou seja, aspectos técnicos do
sistema (mais afetos à área de informática), aspectos de aderência do sistema aos processos
da empresa (mais afetos aos usuários chave) e aspectos estratégicos e de negócios (mais
afetos a alta administração).
       É fundamental que as análises sejam feitas baseadas em demonstrações do
software. As demonstrações devem ser realizadas módulo a módulo para cada uma das
equipes, dependendo da sua área de interesse e atuação. Estas demonstrações devem ser de
pelo menos um a dois dias para cada módulo e de preferência com o sistema, previamente,
parametrizado de acordo com a terminologia utilizada pela empresa e com uma carga de
dados, também, da empresa. Este procedimento facilita em muito, o entendimento das
principais funções do sistema por parte dos usuários chave e dá uma idéia melhor da
aderência do software. Faz, também, com que as equipes de análise e de vendedores e
técnicos responsáveis pela demonstração do sistema, fiquem em igualdade de condições,


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uma vez que, numa demonstração padrão, os vendedores têm a capacidade de convencer os
usuários que seus sistemas são capazes de executar qualquer procedimento e resolver
qualquer problema.
       O ideal seria um período mais longo para as demonstrações, para que as equipes
tivessem maiores subsídios para a elaboração do relatório de análise dos sistemas. A
questão é que, normalmente, ficam para esta fase de análise, de três a cinco sistemas, e que
em cada um deles são examinados de cinco a dez módulos. O tempo e o custo necessário
para o período de escolha seriam muito significativos, tanto para a empresa, quanto para o
fornecedor do software. É evidente que qualquer procedimento que fuja do padrão normal
das empresas fornecedoras, para a apresentação do software, terá custos adicionais e estes
custos deverão ser analisados pela empresa contratante.
       Segundo Tourion (1999), “um ERP não é um software de prateleira, de custo baixo.
É um investimento bastante razoável, para qualquer empresa. Fazer economias no processo
de secção abre precedentes para a geração de prejuízos significativos em uma eventual
falha do projeto”.
       É fundamental, também, que haja um treinamento prévio das equipes responsáveis
pela análise dos módulos, uma vez que e importante que todos tenham bem claro quais os
objetivos da análise, o que deve ser analisado e quais os objetivos que a empresa pretende
alcançar com a implantação de novo sistema.
       Para Lozinsky (1996, p. 29), é preciso saber ouvir e ver e, principalmente, é preciso
saber perguntar: é justamente na resposta daquela tal para a qual não existe uma
transparência pronta na apresentação do fornecedor que você vai descobrir nuances que
vão permitir dar uns pontinhos a mais ou recuar um pouco no seu entusiasmo inicial em
relação ao produto.
       As equipes responsáveis pela análise dos módulos devem ser coordenadas por uma
pessoa da área de informática, da empresa, uma vez que, em função das suas atribuições
ela possui uma visão global dos processos e pode, desta forma, analisar cada um dos
sistemas sob o ponto de vista de integração dos seus módulos e dos demais sistemas já
existentes, na empresa.
       A questão da integração se torna importante à medida que muitos pacotes não têm
todos os módulos necessários para atender às necessidades da empresa. Neste caso, é
necessária a parceria com outros fornecedores de software, ou seja, a incorporação de
módulos estrangeiros.


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       Segundo Colangelo Filho (2001, p. 34), nenhum pacote de software ERP é capaz de
atender em 100% a todas as áreas de uma empresa. Alguns pacotes têm módulos mais
adequados para uma área outros para outras áreas. O ideal seria uma composição de
módulos de diferentes fornecedores, inclusive pacotes avulsos para aplicações específicas.
“Esta estratégia de composição de aplicações é conhecida como best-of-breed”. O grande
problema desta solução é, justamente, a integração entre os diversos módulos e a
atualização para novas versões,
       De acordo com Lozinsky (1996, p. 32), quando se pensa na empresa como um todo,
é possível que alguns dos pacotes a analisar não apresentem a abrangência desejada: nesse
caso, é importante que o fornecedor do produto já tenha se preocupado em estabelecer
parcerias com fornecedores de produtos complementares, e que o problema técnico da
integração entre os diferentes produtos tenha sido resolvido, ou esteja encaminhado de
maneira satisfatória nos prazos desejados pela empresa.
       Ainda, de acordo com Lozinsky (1998, p. 16), a integração de um sistema ERP não
significa, simplesmente, a transferência de informações, via programa, de um módulo para
outro depois que a informação já foi processada e atualizada, no módulo de origem, mas
sim a disponibilização, em tempo real, em todos os módulos do sistema, assim que for
digitada em qualquer um dos módulos.
       A questão das parcerias não está única e exclusivamente limitada à situação onde o
software não dispõe de um módulo em determinada área, mas, também, a situações onde
os módulos originais não atendem aos requisitos funcionais da empresa ou em se tratando
de processo estratégico, a empresa prefere incorporar ao software um sistema específico,
desenvolvido por outra empresa e com maior aderência aos seus processos.
       Estas incorporações trazem uma vantagem em termos de atendimento dos requisitos
funcionais da empresa e se justificam, principalmente, quando tratam do atendimento de
áreas consideradas estratégicas para o negócio da empresa. Elas, no entanto, geram
dificuldades na questão da integração, com os demais módulos do sistema, uma vez que a
integração não se dá de forma natural, ou seja, para que ela ocorra é necessário à
elaboração de programas de interface, que nem sempre conseguem prever todas as
situações possíveis de fluxo de dados entre os diversos módulos.
       Ainda, com respeito à integração, para permitir que todos os integrantes das equipes
responsáveis pela escolha do software conheçam todos os módulos e tenham uma visão
globo do sistema, para desta forma facilitar a sua análise a respeito do mesmo e da


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integração entre os diversos módulos, é fundamental que seja feita uma apresentação do
sistema, como um todo, para os integrantes das equipes,
       É recomendável, também, que algumas equipes acompanhem as apresentações
completas de mais de um modulo, ou seja, para a equipe responsável pela análise do
módulo de manutenção é interessante acompanhar, por exemplo, os módulos de compras e
inventário (almoxarifado) que estão diretamente vinculados com o processo de
manutenção.
       Dentro deste mesmo contexto, é fundamental que os representantes da área de
informática e o(s) consultor (es) contratado(s), se for o caso, participem da apresentação de
todos os módulos, para terem uma idéia bem clara da integração dos diversos módulos do
sistema.
       Além da preocupação com a integração, um dos fatores fundamentais para a
escolha de um ERP é a sua aderência aos processos da empresa. Esta aderência deve ser
vista de forma global, ou seja, nos níveis operacional, tático e estratégico,
       A análise da aderência e dos recursos existentes num ERP é fundamental no
processo de escolha, uma vez que a customização do software, para atender necessidades
da empresa, não previstas no software original, representa algumas dificuldades a mais,
tais como: custos adicionais elevados, problemas na integração e necessidade de retrabalho
quando de futuras atualizações (upgrades).
       Portanto, no processo de escolha do software é necessário que esteja bem claro para
todos (equipe de implantação, usuários e alta administração), que não existe um pacote no
mercado que atenda a todos os requisitos funcionais da empresa e que o objetivo desta
etapa é selecionar um software que tenha a melhor aderência aos principais processos da
empresa. Não é a escolha, necessariamente, do melhor software, mas daquele que melhor
atende aos requisitos funcionais da empresa,
       As decisões tomadas na fase de escolha do software vão refletir na sua
implementação. Desta forma, quando da implementação de um ERP, numa empresa,
depara-se com a decisão de customizar o sistema e assumir as dificuldades e problemas
decorrentes dela, ou aceitar o fato da empresa ter que mudar os seus procedimentos, a sua
cultura e enfrentar as reações naturais a estas mudanças, adaptando-se ao software
escolhido.
       Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 209), superada a questão dos requisitos
funcionais, para o sucesso na implantação de um ERP, deve-se levar em consideração,


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também, as questões relativas à reação à mudança e o medo da substituição da mão-de-
obra por parte das pessoas envolvidas e atingidas pelo novo sistema.
       Além das questões técnicas e comportamentais é necessário, sempre que se fala em
empresa, considerar os aspectos financeiros. Desta forma, para a escolha de um sistema de
gestão empresarial, é necessário, também, que se faça uma análise dos custos e benefícios
envolvidos.
       Giuliani (1999) considera que em função da dificuldade de mensurar os ganhos
com a implantação de um ERP as empresas têm dificuldade em realizar estudos de RQI
(Return On Investment) e responder questões do tipo: Vale à pena investir em sistemas
integrados de gestão empresarial? Quanto tempo é necessário para o retorno do
investimento?
       Muitas vezes as dificuldades em se ter um detalhamento maior dos custos atuais da
empresa, dificultando ou mesmo inviabilizando uma comparação posterior dos ganhos, a
consciência da necessidade de integrar os dados ou de uma exigência maior para a
implantação de um pacote, fazem com que as empresas dispensem a análise do ROI.
       Segundo Mangels (1999), investimentos empresariais sempre foram avaliados pela
perspectiva do ganho econômico. [...] Este critério básico de análise de investimento,
entretanto, nem sempre se aplica quando o assunto é tecnologia da informação e aquisição
de softwares de gestão integrada. [...] a análise de ROI funciona como uma auditoria pós-
implantação.
       Após a apresentação dos sistemas e da realização dos demais estudos, a área de
informática, em função das análises de cada uma das equipes, referentes a cada um dos
diferentes módulos, de cada um dos diferentes pacotes de software, fará um relatório, com
as suas considerações técnicas e comerciais, para a alta administração da empresa, que irá
tomar a decisão final.
       Para Peterson (1998, p. 09), as cinco prioridades levadas em conta, pelos
executivos, quando da escolha e compra de um software são:


       – O software precisa resolver aspectos estratégicos.
       – O sistema precisa ser compatível com os objetivos da empresa e estar de acordo
Com o direcionamento futuro dos seus negócios.
       – O sistema tem que ser compatível com o ambiente computacional da empresa.




                                                                                       22
       – O sistema deve ser introduzido de forma natural na organização. Ele deve ser
fácil de comprar, fácil de construir e de fácil integração com os outros sistemas.
       –   O sistema deve ter um baixo custo de manutenção.


       Para tornar o relatório final, com o parecer da equipe técnica, num formato mais
adequado para a alta direção da empresa tomar a decisão final sobre qual o software será
implantado, ele deve conter uma lista com os quesitos funcionais e técnicos que foram
avaliados em cada um dos diferentes sistemas.
       Uma forma de proceder é dar a cada um destes quesitos um peso representativo do
seu grau de importância para a empresa e depois uma nota para cada software neste
quesito. A multiplicação da nota pelo peso é que será considerada para a soma final da
pontuação de cada pacote.
       No final pode ser feito um gráfico comparativo entre a pontuação de cada um dos
softwares, em cada um dos quesitos, para se verificar se em alguns deles não existe a
possibilidade   de    efetuar    alterações,   por    meio    de    negociações      com   os
fabricantes/fornecedores. Estas negociações a serem feitas com cada um dos
fabricantes/fornecedores podem modificar a ordem de preferência pelos sistemas e mesmo
ser preponderante na definição da escolha do novo sistema.




RELATÓRIOS


       Visita a empresa Void Caz – Sr. Cleiton Zimmer (Diretor Comercial)


       Informado que foi, o diretor da empresa visitada, sobre o trabalho destinado a
apresentação no seminário da disciplina Gestão Estratégica de TI, o qual consistia em
desenvolver uma pesquisa sobre sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou SGI
(Sistema de Gestão Integrada), o Sr. Cleiton passou a discorrer sobre as origens dos
conceitos de ERP. Segundo suas argumentações, o ERP tem suas origens do MRP e MRP
II, sistemas desenvolvidos e aplicados nas áreas de administração e gerenciamento da
produção, e voltados à administração de materiais, insumos e matérias-primas.
       Com o passar dos anos e a necessidade de estender-se esses controles às demais
áreas da organização (recursos empresariais), que não só projetos, engenharia e produção,


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é que o conceito de ERP passou ser disseminado. Contudo, no seu entendimento e, pela
própria prática, o conceito de ERP para ele, é um conceito mercadológico, principalmente
para aqueles que trabalham com engenharia, produção e TI.
       Os Sistemas de Gestão Integrada desenvolvida pela Void Caz se destina a atender
às necessidades gerenciais de micro, pequenas e médias empresas. Sua proposta é
semelhante a dos sistemas de grande porte já existentes, como: SAP, OS, Datasul,
Microsiga, entre outros.
       O banco de dados utilizado é o ORACLE, o qual só se tornou mais acessível para os
desenvolvedores de pequeno porte nos últimos 7 anos. Existem também outras bases de
dados e outras linguagens como o SQL Server, da Microsoft.
       Na própria definição do diretor da empresa, o SIGEWIN é um “ERP Compacto” já
que não possui a abrangência nem os recursos de um sistema mais completo como o SAP,
por exemplo.
       Além disso, não aprofunda sua performance na área fiscal, contabilidade e folha de
pagamento. Mas, em sua essência, pode ser denominado e aplicado como um sistema de
ERP, atendendo às necessidades de seus usuários. Ainda segundo o Sr. Cleiton, a maioria
dos Sistemas ERP, tem a mesma forma básica e os mesmos propósitos, ou seja,
finalidades, implantação e, opções para inserção de dados, semelhantes.
       O projeto do SIGEWIN surgiu entre os anos de 1993 e 1995, a partir de uma
necessidade de um cliente específico, no caso uma indústria metal-mecânica localizada em
OSASCO/SP.
       A Void Caz atende hoje a 40 clientes, entre pequenas e médias empresas, em sua
maioria indústrias.
       A principal proposta do SIGEWIN é transformar o banco de dados da empresa em
um Banco de Informações, para que estas informações disponibilizadas sejam lidas,
tratadas, interpretadas e analisadas para um melhor gerenciamento do negócio.
       As informações são inseridas e alocadas na base dados do sistema de acordo com a
área a qual pertencem ou com as operações e atividades da empresa as quais estão
relacionadas.


Integração do SIGEWIN:
               Comercial/CRM
               Financeiro/contábil


                                                                                      24
            gerencial
            cobrança
            logística
            Call Center
            Web
            qualidade
            produção
            Gerencial


      Ao    visualizarmos     a   demonstração      do    sistema,    verificamos   que   o
monitoramento das informações para análise e gerenciamento, são decorrentes de
diversas operações:
            Contabilidade,
            Financeira,
            Contas a pagar e receber/baixa de títulos,
            Contas correntes/aplicações,
            Cobrança eletrônica de títulos/localização de títulos,
            Fluxo de caixa/gráfico,
            Cadastro de clientes e fornecedores,
            Estatísticas,
            Conatos/folow up de clientes,
            Orçamentos e pedidos de vendas,
            Ordens de serviço, processo de compras,
            Controle de estoque, controle da produção,
            Ordens de fabricação,
            Simulação da produção,
            Faturamento,


      Além dos controles gerenciais como:
            Controle de orçamentos,
            Custos do projeto,
            Faturamentos por clientes,


                                                                                          25
            Receitas/despesas,
            Quadro de controle,
            Integração com a internet,
            Rastreamento de operações,
            Geração de relatórios,
            Consultas,
            Filtro de dados, etc.


      As vantagens do sistema, segundo seus criadores:
            A empresa obtém informações de qualidade, com rapidez e agilidade para
              apoio a decisão;
            Apoio a sistemas de qualidade (ISO);
            Auxilia na análise crítica de contratos;
            Permite a análise financeira;
            Permite a criação de cenários de fluxo de caixa;
            Auxilia na manutenção da qualidade de fornecedores;
            Permite a redução de custos;
            Permite a simulação da produção (entradas/saídas);
            Melhora a comunicação interna;
            Agiliza o fluxo de informações;
            Melhora nos prazos de interna;
            Melhora na precisão das informações;
            Melhora no relacionamento com clientes e fornecedores;
            Potencialização de clientes (classificação ABC);
            Levantamento de falhas;
             Atribuições de responsabilidade para análise de desempenho funcional;
            Redução de mão-de-obra.


      Segundo o Sr. Cleiton, o sistema visa, além de propor soluções para o cliente e
resolução de problemas de produção, gerenciais, a democratização das informações e uma
mudança na cultura da organização (TI/GC),




                                                                                      26
      Constatações da diretoria Void Caz, segundo o feedback dos usuários do
sistema:
           Os clientes que visam adquirir o sistema, em sua maioria sabem exatamente
            o que estão procurando;
           Visam primeiramente resolver problemas relacionados à produção;
           Não têm preparo para absorver este tipo de tecnologia;
           Não têm cultura para absorver este tipo de tecnologia;
           Necessitam de uma auditoria interna para as atividades para as informações
            inseridas;
           Não sabem gerenciar informações;.
           Necessitam de controles dos processos e das atividades;
           O sistema obriga a empresa a organizar-se;
           Força a empresa a buscar a padronização;
           Encaminha a empresa para um processo de certificação da qualidade;
           Mostra uma nova realidade a partir da implantação;
           É também um sistema de apoio à decisão;
           Quantifica o retorno do investimento em ERP.


      Informações adicionais:
           A implantação do sistema, dependendo da complexidade da organização,
            custa em torno de R$ 6.000,00 a R$ 32.000,00;
           Para a utilização é celebrado ainda, um contrato de licença de utilização,
            pago mensalmente e renovado periodicamente (anual, tri anual, etc.);
           A comercialização se dá por indicação dos próprios clientes;
           A empresa está aperfeiçoando o sistema visando melhorar o tratamento das
            informações referentes à parte contábil, fiscal, tributária e RH (pessoal/folha
            de pagamento) e CRM;


      Alguns problemas e dificuldades apontados na implantação:
           Cultura da empresa adquirente;
           Limitação financeira (hardware);
           Sonegação de informações;



                                                                                        27
              Alta rotatividade de empregados, o que dificulta o treinamento e a
               performance.




       Visita a empresa Reivax – Sr. Henrique (Auditor Interno)


       A empresa objeto de nossa segunda visita técnica de estudos é a Reivax, a qual é
cliente da Void Caz, empresa anteriormente visitada a qual desenvolveu o Sistema
SIGEWIN.
       A Reivax é uma das 40 empresas que vem utilizando o referido sistema para
gerenciamento de suas operações, planejamento e tomadas d decisões.
       O Fluxo normal das operações da Reivax inicia com o processo de venda que ocorre
em duas formas, ou seja, através da solicitação do interessado ou por processo de
concorrência através de licitações.
       A empresa produz reguladores de tensão e velocidade de turbinas para hidrelétricas
e empresas de geração de energia em geral.
       Depois do processo de venda propriamente dito, é elaborada uma proposta/pedido
preliminar. Em seguida elabora-se um contrato, o qual conterá todas as informações
pertinentes ao projeto. É nessa etapa que são feitos os levantamentos do SIGEWIN sobre o
pedido em questão, discriminado o equipamento, o valor, forma de pagamento,
programação dos eventos financeiros, e finalmente é elaborada uma proposta técnica pela
engenharia de produção, discriminado todo o projeto e especificações do equipamento a
ser produzido, pois em virtude da complexidade, especificações e custos do equipamento, a
empresa não possui estoque, somente de alguns componentes.
       No geral, a empresa utiliza bem os recursos e as potencialidades do sistema.
Segundo depoimentos do próprio auditor entrevistado, o sistema é imprescindível, não só
para o tratamento gerencial das informações como para o próprio funcionamento da
empresas.
       Por questões culturais e operacionais da própria empresa, a mesma não utiliza todos
os recursos do SIGE WIN e eventualmente propõe mudanças e complementações ao
sistema, inclusive customizadas.
       A empresa atesta também a eficiência do sistema SIGEWIN, lembrando que desde a
sua implementação a empresa tomou um novo rumo e melhorou seu desempenho,


                                                                                       28
inclusive no que tange ao monitoramento da consecução das suas metas e objetivos
empresariais.


       CONCLUSÃO


       Para que uma empresa cresça, se desenvolva e se mantenha competitiva, além de
incentivos financeiros, necessita desenvolver uma gestão eficaz e pró-ativa. Neste sentido,
a gestão deve estar voltada não somente a responder às mudanças de mercado, mas
também oferecer ao mercado e consumidores de seus produtos e serviços, um diferencial.
Esse diferencial pode ser preço, qualidade, inovação, tecnologia, atenção às pessoas e à
sociedade.
       A tecnologia é um dos principais fatores de transformação do mundo moderno e a
tecnologia da informação, por sua vez, assume uma posição de destaque entre as diversas
formas de tecnologia, uma vez que ela, dentro das organizações, permite novas formas de
gerenciar e de fazer negócios, fornecendo ferramentas imprescindíveis ao gerenciamento
das inúmeras unidades de negócio.
       O desenvolvimento da tecnologia da informação e dos sistemas de informação
trouxe uma nova forma de planejamento, controle e tomada de decisões para as
organizações.
       Neste contexto, O ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema de informação
integrado, surge como uma oportunidade para os gestores conduzirem seus negócios com
informações precisas e em tempo real. A empresas estão implementando os ERPs para
gerenciar os seus recursos, fornecer serviços e produtos úteis aos clientes e garantir a
integração de seus sistemas. Entretanto, para alcançar êxito na implementação de um ERP,
e conseqüentemente os resultados desejados com sua implantação, é preciso que haja
certos cuidados, desde a seleção, escolha e aquisição de um ERP.
       Ficou evidenciado nas empresas pesquisadas , no caso a Void Caz, que é
desenvolvedora de um sistema ERP, e a Reivax, sua cliente, que a decisão para escolha da
aquisição de um sistema ERP, passa primeiramente pela real necessidade da empresa. O
que realmente a empresa deseja?. Respondida esta questão, a empresa deverá ser criteriosa
no processo de seleção da aquisição do software e levar em consideração algumas questões
ressaltadas pelas empresas, que se refere a: cultura da empresa adquirente, limitação
financeira, estrutura de hardware, sonegação ou omissão de informações, e alta


                                                                                        29
rotatividade de empregados, o que dificulta o treinamento, a manutenção e por
conseguinte, a performance do sistema implantado.




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