Première partie l'organisation

Document Sample
Première partie l'organisation Powered By Docstoc
					Première partie:
 l’organisation
Rappel: la théorie économique
néoclassique de la firme
    Objectif: construction de la firme devant permettre
     l ‟étude des équilibres de marché.
    Nature de la firme: lien technologique entre des intrants
     et extrants et expression de conditions d ‟équilibre de
     choix de facteurs. Théorie « mécanique ». Objectifs de la
     firme = objectifs du propriétaire/ gestionnaire. Information
     parfaite.
    Double caractéristique: point dans l ‟espace et boîte
     noire.
    Implication: aucune dimension gestion; aucun pont avec
     la firme réelle.
    Pertinence du modèle?
Historique des considérations
théoriques

   Berle et Means (1931): la séparation de la propriété et
    la gestion. Cohérence du modèle néoclassique et de
    l ‟équilibre général.
   Coase (1937): pourquoi la firme? Primauté du
    marché pour l ‟allocation efficace des ressources?
    Primauté des échanges volontaires? Or existence de
    lieux de liens hierarchiques: les firmes.
   Simon (1979): information incomplète et rationalité
    limitée. Firme: lieu de coordination et motivation.
   Approche transactionnelle (Williamson 1979) et
    modèles d‟agence.
L’entreprise: un survol
historique (cf. BDS chap.1)
  • La petite entreprise de fabrication gérée par le
      propriétaire (Smith, Marshall)
  •   La grande entreprise des 19 ième et 20 ième
      siècles (Chandler, Williamson). Intégration.
  •   L‟impartition/la sous-traitance
  •   La firme multinationale
  •   Les problèmes de gouvernance

      Rôle de la technologie et des infrastructures
            Approche managériale: la
           production au coût minimal



                                          CT

                          A
$100
                          B
 $80




                                               Output
       0                10



       Source : Managerial Economics (Bayes) – Graphique 6-1 (p. 202)
   Le choix entre
l’organisation et le
      marché


  Séance 2/Thème 2
Le plan de la séance
   La question et la réponse de Coase
    (1937)
   Les configurations à expliquer
   Les coûts de transactions
   Les contrats
   Les déterminants du choix de l‟institution
Coase:
firme vs. marché
   Mode d ‟allocation optimal des ressources: le
    marché

   Le rôle de la firme: allocation des ressources.
   La réponse: coût d ‟utilisation du marché

               cf. Analyse à la marge
                      Cm firme = Cm marché
Coase ….

   « La firme apparaît quand la relation entre agents ne prend plus
    la forme de contrats à court terme, mais que s’imposent des
    relations à long terme pour certaines transactions du fait que les
    détails des contraintes pesant sur le vendeur (de services) ne sont
    pas portés au contrat mais sont décidés plus tard par l’acheteur ».
Coase…




   « Ceux-ci (les coûts d’utilisation du
    marché) recouvrent les coûts de
    découverte des prix adéquats et les
    coûts de négociation et de conclusion de
    contrats séparés pour chaque
    transaction » (op. cit. p.139).
        Coûts d’utilisation du marché
   Recherche d‟informations
   Négociation/rédaction
   Coordination
   Contrôles
   Litige
   Enjeux stratégiques
L’approche transactionnelle
(Williamson)
   Les hypothèses de base
    •    Objectif de la firme: max. des profits/min.des coûts
    •   Divergence d‟intérets
    •   Info.imparf et incertitude
    •   Asymétrie d ‟information
    •   Rationalité limitée
    •   Opportunisme
    •   Capital spécifique à la transaction
    •   Dimension temporelle à la transaction
L ’approche transactionnelle
   Définition d ‟une transaction et décision
    à prendre: le mode de gouverne de la
    transaction.
   Les coûts de transaction
   Modes contractuels et lacunes
   Les déterminants du mode de
    gouvernance
Choix d’arrangements institutionnels
Marché : contrats «spot», pas de contrat
 explicite

Marché: contrats simples /complexes

Firme: alliances

Firme/intégration
  cf.BDS p.106
Définition des coûts de transaction

   Coûts associés à l‟acquisition des intrants
    dépassant les montants payés aux
    fournisseurs (Baye, chap.6)
   Ex ante:       recherche d‟information
                   négociation
                   rédaction de contrat
   Ex post:       coordination
                   renégociation
                   litige
Efforts ex-ante
   Si les coûts ex-post sont élevés, efforts
    significatifs ex-ante:
    •   Recherche d‟information
        •   Réputation/différenciation de produit
    •   Recherche de contrôles
        •   Contrats
   Déterminants


• Incertitude et complexité de l’environnement
• Difficulté de mesurer la performance
• Environnement institutionnel
• Spécificité du capital
• Fréquence des transactions
Les contrats comme alternative
   Les contrats définissent les conditions des échanges
   Des contrats complets élimineraient toute forme d‟opportunisme
   Mais:
     Rationalité limitée –vs- trop de contingences
     Ambiguité de la performance
     Imperfections de langage et rationalité limitée
     Problèmes de vérification
   Donc: contrats incomplets

   Droit des contrats
   Gouvernance des ententes commerciales

   Internalisation des transactions
Approvisionnement: choix firme, contrat, marché (Baye, chap.6, et
                         BDS, p.137))




                                                                            Spot exchange


                                  No

        Substantial specialized
        investments relative to
          contracting costs?
                                  Yes
                                                   Complex contracting
                                                  environment relative to
                                                   costs of integration?


                                          No                                  Yes




                                       Contract                    Vertical integration
Les différents modes de gouvernance:
marché/contrats complexes/
intégration/firme
  Ration.lim   Opportunisme Actifs spécif    Mode de
                                             gouvernance
  0            +            +               Planification/
                                            contrats
                                            complexes
  +            0            +               Promesse/
                                            contrats
                                            ouverts
  +            +            0               Marché conc./
                                            contrats
                                            simples
  +            +            +               Contrats de
                                            travail
                                            /intégration
La structure et la taille de
       l’entreprise


          Thème 3
Lectures
   Besanko: partie 1

    Chapitres 2,3,4
Déterminants de la taille de
l’entreprise (BDSS)
   Économies d‟échelle /TME
   Economies de portée
   Apprentissage
   Considérations stratégiques
   Coûts de transaction
         Le choix firme / marché
   Les frontières horizontales de la firme
    (nombre et volume de production des
    produits finaux) BDSS pp.72-101, chapitre 2
    •   Économies d‟échelle
    •   Économies de portée
   Les frontières verticales de la firme (nombre
    et volume de production des produits
    intermédiaires) BDSS pp.105-153, chapitre 3
    •   Économies d‟échelle et de portée
    •   Coûts de transaction
        Frontières verticales: les
    avantages à utiliser le marché


   Présence d‟économies d‟échelle non exploitées
    par la firme
   Avantages de la spécialisation
     •   Coûts inférieurs
     •   Know-How (« Core Business »)
     •   Capacité d‟innovation
         Frontières verticales: coûts
    d’utilisation du marché
   Coûts de transaction ex-ante
     • Furetage, négociation, rédaction,
   Coûts de transaction ex-post
     • contrôle, litige, perte...
   Enjeux stratégiques: perte de contrôle /
    information
Frontières verticales: avantages et
inconvénients de faire à l’interne

   Coûts de transaction plus faibles:
    information et contrôles plus faciles
   Enjeux stratégiques



   Coûts de production plus élevés en
    raison de la taille
Chaine verticale
   Début : acquisition de matières
    premières
   Fin : vente de produits/services finis
   Contient les services de soutien tels que
    finance et marketing
   Chaine verticale = partie importante de
    la stratégie d‟affaires
Frontières verticales de la firme
   Quelles composantes de la chaine
    verticale faire dans la firme?
   Lesquelles impartir?
   Choix: “main invisible” du marché vs.
    “main visible” de l‟organisation (faire ou
    faire faire= Make or Buy)
Intégration verticale
   La plupart des étapes de transformation
    sont faites dans la firme. Exemple: Scott
    Paper
   Firmes verticalement „désintégrées‟
    •    Exemples : Nike, automobile, avionnerie,
        etc.
Faire ou faire faire
   Dépend des coûts et des bénéfices de
    l‟un vs. l‟autre
   Des fois, des spécialistes externes font
    mieux que les employés internes
   Solutions de compromis (intermédiaires)
    sont possibles (Exemples: alliances
    stratégiques avec les fournisseurs, Joint
    ventures)
Services de soutien
   Comptabilité
   Finance
   Services juridiques
   Marketing
   Planning
   Gestion des ressources humaines
Services de soutien
   Peuvent être des sources importantes
    de création de valeur
    • UPS – logistique
    • Toyota – Gestion des ressources humaines
    • Nike - Marketing
Quelques erreurs ‘faire ou faire
faire’
   Faire plutôt que faire faire = avantage
    concurrentiel
   Faire faire = élimine le coût de l‟activité
   Intégration en amont capture le profit du
    fournisseur
   Intégration en amont protège contre le
    coût d‟inputs chers
   Intégration en aval (distribution) empêche
    les concurrents d‟y accéder
‘faire ou faire faire’ et avantage
concurrentiel
   Firme croit qu‟un input est source
    d‟avantage concurrentiel
   Or, l‟input est disponible dans le marché
   La firme se trompe! Elle a intéret à
    réévaluer son appréciation de cet
    avantage
Impartition et coût
   Aucune différence si les coûts sont
    assumés par la firme (faire) ou par le
    fournisseur (faire faire)
   Seule considération : l‟efficacité
Intégration en amont et profits
   Profit „paie pour‟ l‟investissement en
    capital, le risque, les facteurs
    spécifiques, etc.
   Si un fournisseur est très profitable,
    pourquoi ce profit persiste t-il?
   La concurrence devrait faire diminuer les
    profits dans le temps
   Encore une fois, une question
    d‟efficacité et de rentes (de facteurs
    uniques)
Intégration verticale et risque de prix des
inputs

   Possibilité de se couvrir (Hedge) avec
    les marchés à terme
   Autre possibilité : auto-assurance
   L‟intégration verticale dans une activité
    risquée augmentera le risque de la
    société, ne le réduira pas
Fermeture des canaux de
distribution
   2 possibilités
    • De nouveaux canaux peuvent être ouverts
        facilement
    •   Sinon, acheter le réseau de distribution
        coûtera cher et reflètera cette rareté
   Il n‟y a pas de profits économiques
    générés en tant que tel par cette
    initiative
Faire faire: avantages
   Spécialistes externes peuvent avoir des inputs
    uniques (brevets ou information exclusive) qui
    permet de réduire les coûts de production
   Économies d‟échelle des firmes externes
    (volume)
   Discipline du marché est efficace, alors que les
    divisions internes peuvent être plus inefficaces
    sans que cela ne paraisse (se cachent derrière
    le succès plus général de la firme; problèmes
    d‟agence et de politique interne)
Economies d’échelle
Economies d’échelle
   Un fabricant ne peut pas atteindre la
    TME (A*) pour les freins ABS
   Un fournisseur externe desservira
    plusieurs manufacturiers et atteindra ou
    dépassera la TME et tout le monde en
    profitera
Economies d’échelle
   Préférable d‟acheter d‟un fournisseur
    externe que d‟un compétiteur!
Economies d’échelle
   Le fournisseur externe chargera t-il c*
    (son CM) ou c‟ (le CM de production
    interne, soit le „coût alternatif‟ pour le
    producteur)? Ou un autre prix?
   Va dépendre des rapports de force
    (Porter : barrières à l‟entrée, monopole
    naturel dans l‟industrie des freins ABS)
Faire ou faire faire en assurance
   Économies d‟échelle de s‟assurer
   Grandes sociétés avec des cash flows
    solides et suffisants peuvent s‟auto-
    assurer
Exemple : British Petroleum
   BP s‟auto-assure pour de grandes
    pertes mais prend de l‟assurance pour
    de petites pertes
   Expertise spécialisée des fournisseurs
    externes pour les petites pertes (courbe
    d‟apprentissage)
Coûts d’agence et d’influence
   Motivation à l‟efficacité moins grande à
    l‟interne
   Coûts d‟agence sont prononcés dans les
    „centres de coûts‟ dans la firme
   Pas facile de créer les mêmes incitatifs
    dans la firme que dans le marché
Coûts d’influence

   Chaque firme a un “marché interne du
    capital‟ qui alloue les ressources entre
    les projets
   Lobbying interne, centres d‟influence,
    etc.
   “Coûts d‟influence” = ressources
    consommées dans les activités
    d‟influence
Faire faire : Problèmes
   Mauvaise coordination avec les
    fournisseurs
   Partenaires ne veulent pas partager de
    l‟information importante
   Coûts de transaction qui peuvent être
    évités à l‟interne
   Problèmes viennent essentiellement des
    coûts associés aux contrats
Rôle des contrats
   Employés pour les tâches externes à la
    firme
   Contrats =
    • Listes de tâches à effectuer
    • Listes de clauses en cas de défaut partiel ou
      total face à ces tâches (et les obligations de
      l‟acheteur)
Contrats
   Protègent chaque partie contre les
    comportements opportunistes de l‟autre
    partie
   La capacité des contrats d‟offrir cette
    protection dépend directement de :
    • la “complétude” des contrats
    • La nature du droit des contrats (ex. Propriété
      intellectuelle à l‟ère de l‟Internet)
Contrats complets
   Stipulent ce que chaque partie doit faire
    dans chaque éventualité
   Aucune partie ne peut exploiter les
    faiblesses de l‟autre
   On doit pouvoir relier chaque éventualité
    à une série de mesures
   On doit pouvoir défnir et mesurer les
    rendements et les performances
   On doit pouvoir faire respecter le contrat
Contrats complets
   Pour faire respecter un contrat, une
    tierce partie (juge, arbitre) doit pouvoir
    • observer l‟éventualité
    • observer les actions des parties
    • imposer les pénalités prévues lors de défaut
   Dans la vraie vie, les contrats sont
    généralement incomplets
Contrats incomplets
   Contrats incomplets
    • Contiennent des ambigüités
    • N‟anticipent pas toutes les éventualités
        possibles
    •   N‟énoncent pas complètement les droits et
        responsabilités des parties
Facteurs qui empêchent de
compléter les contrats
   Rationalité bornée
   Difficultés à définir et mesurer le
    „rendement‟ et la „performance‟
   Information asymétrique
Rationalité bornée
   Nous avons une capacité limitée à
    • Traiter l‟information
    • Gérer la complexité
    • Demeurer rationnels!
   On ne peut voir toutes les contingences
Spécifier et mesurer le
‘rendement’ et la ‘performance’
   Un exemple courant : l‟ “usure normale”
    n‟est pas la même pour tous
   Difficile à mesurer sans ambigüité
Information asymétrique
   Les parties n‟ont pas accès à la même
    information
   L‟une des parties peut tricher sur
    l‟information en toute impunité
Information asymétrique
   Soit ABC, une entreprise d'imprimerie spécialisée qui veut distribuer ses
    produits sur un plus grand territoire. Elle ne peut y affecter ses propres
    employés et doit donc avoir recours à des représentants. Ceux-ci sont des
    agents autonomes qui distribuent les produits ou services de différentes
    entreprises, dont certaines peuvent être concurrentes. Un représentant est
    payé un montant forfaitaire de 5 000 $ par année. À un montant moindre, il
    refuserait d'assurer la représentation des produits ABC. Le représentant peut
    choisir de mettre toutes ses énergies dans la promotion des produits ABC, ou
    encore remplir une commande si un client en fait la demande. S'il y met toutes
    ses énergies, il supporte un coût de 4000$, représentant la valeur de l'effort
    fourni ainsi que des ventes perdues sur d'autres produits. Par ailleurs, les
    ventes des produits ABC sont aussi influencées par le contexte,
    essentiellement défini par les innovations chez les concurrents. On distingue
    un contexte favorable et un contexte défavorable, qui, bon an mal an,
    surviennent chacun avec une probabilité de 50 %.

   Les ventes de l'entreprise ABC sont représentées par la matrice suivante :
Information asymétrique

                               Contexte favorable      Contexte défavorable

Forte implication
du représentant                60 000 $                        30 000 $


Faible implication
du représentant                30 000 $                        20 000 $

En plus de la commission payée au vendeur, l'entreprise fait face à des coûts de
   production s'élevant à 10 000$.

Les gestionnaires d‟ABC vous affirment que, en situation d‟information parfaite,
    l‟espérance de profit de l‟entreprise s‟élève à 30 000 $, alors que, en situation
    d‟asymétrie d‟information, soit la situation décrite ci-dessus, l‟espérance de
    profit chute à 10 000 $. Ils estiment aussi que le véritable détenteur de pouvoir
    dans la situation actuelle est le représentant, et non l‟entreprise ABC.
a) Expliquez cette affirmation des gestionnaires d‟ABC.
 b) Quels conseils donneriez-vous à ABC ? Justifiez.
Droit des contrats
   Facilite la situation en cas de contrats
    incomplets
   Lorsqu‟une situation se retrouve
    couramment dans des transactions, pas
    besoin de le spécifier au contrat (le droit
    des contrats en tient compte)
Limites du droit des contrats
   Sujet à interprétation
   Le litige peut être long et coûteux!
    • Issue incertaine
    • Affaiblit la relation d‟affaires
Problèmes de coordination
   Éviter les goulots d‟étranglement dans la
    chaîne de production
   La coordination dépend de contrats
    spécfiant les dates de livraison, les
    tolérances manufacturières et autres
    paramètres de performance
Attributs techniques
   Attributs intimement liés dans le
    processus de production, sous peine de
    perte de valeur ajoutée
   Exemples
    • Séquence de cours au certificat (préalables)
    • Ajustement des composantes dans un
        portable
    •   Livraison à temps d‟une pièce maîtresse
Attributs techniques
   Lorsque critique, peut être préférable
    d‟internaliser
Information confidentielle
   Secret de fabrication : on ne peut
    déléguer/faire faire
   Certains contrats peuvent protéger
    contre les fuites d‟information
    (Exemple : clauses de non-concurrence
    dans les contrats d‟embauche)
Coûts de transaction
   Coase se demande : Si le marché est si
    efficace, pourquoi tant se fait dans
    l‟entreprise? Pourquoi pas plus
    d‟impartition?
   Réponse possible : coûts de transaction
    (faire-plutôt que faire faire- économise
    sur les coûts de contrat, de supervision,
    etc. associés au lien client-fournisseur)
Coûts de transaction
   Impartition = coûts de négociation, de
    rédaction et d‟application des contrats
   Coûts implicites dus au comportement
    opportuniste des parties au contrat et
    aux efforts pour contrer un tel
    comportement
   Coûts de transaction : causent un
    éloignement du système de marché vers
    un système centralisé/autoritaire
Coûts de transaction
   Sources des coûts de transaction
   Investissements dans des actifs
    spécifiques à la relation
    • Comportement opportuniste Ex Post Facto
        (problème du hold-up)
    •    Quasi-rentes (importance du problème de
        hold-up)
Actifs spécifiques à la relation
   Essentiels à une transaction
   Ne peuvent être recyclés sans coût dans
    une autre transaction
   Avec l‟actif en place, l‟autre partie au
    contrat ne peut être remplacée sans coût
    (les parties sont „enfermées‟ dans la
    relation)
Actifs spécifiques à la relation :
Exemples
   Une aluminerie investit dans une
    raffinerie conçue pour traiter une qualité
    précise de minerai de bauxite
   Le gouvernement français investit dans
    une infrastructure de transport pour
    desservir EuroDisney
Types de spécificité des actifs


  • spécificité géographique
  • spécificité des actifs
  • Actifs dédiés
  • Spécificité des ressources humaines
Specificité géographique
   Localisation rapprochée pour minimiser
    les coûts de transport et de stockage et
    pour accroître l‟efficacité des procédés
    de production
    • Cimenteries près des dépçots de pierre
        calcaire
    •    Les fabricants de boîtes de conserve se
        situent près des conserveries
Spécificité des actifs
   Certains actifs physiques doivent être
    conçus spécifiquement pour un projet,
    un contrat, un mandat
    • Moules pour couler des contenants en verre
        pour un client spécifique
    •   Camions de transport de bière ou de vitre
        (vitriers)
Actifs dédiés
   Certains investissements sont consentis
    pour ne satisfaire qu‟un client
    • Fabricant de circuits intégrés pour IBM
    • Design, conception et fabrication des moules
      pour une bouteille de parfum
Spécificité des ressources
humaines
   Certains employés devront possiblement
    recevoir une formation ou des
    connaissances spécifiques à la
    transaction
    • Employés administratifs dans une clinique
        médicale sont formés à l‟emploi d‟un logiciel
        spécifique de gestion de pratique (même
        chose avec les planificateurs financiers!)
    •    Vendeurs acquièrent une connaissance
        poussée de l‟organisation cliente
Rentes et quasi-rentes
   Rente = profits économiques (nets de
    tous les coûts y inclus le coût du capital)
    Quasi-rente = profit économique
    „excessif‟ lorsque comparé aux profts
    économiques produits dans une autre
    transaction
Rentes et quasi-rentes
   Firme A investit pour produire une
    composante pour la firme B après que B
    ait accepté d‟acheter la composante à
    un prix préspécifié
   À ce prix, A touche un profit économique
    de π1
   Si B changeait d‟avis et que A devait
    vendre la composante dans le marché,
    son profit économique sera π2
Rentes et quasi-rentes
   Rente = profit économique minimum
    requis pour que A accepte l‟entente avec
    B ( = π1)
   Quasi-rente = profit économique en
    excédent du minimum requis ( = π1- π2)
Le problème du hold-up
   Lorsque π1 > π2, B peut améliorer sa
    situation en prenant A en hold-up et en
    gardant la quasi-rente
   Avec un contrat complet, ce n‟est pas
    possible
    Le problème du hold-up survient en
    situation de contrats incomplets et
    d‟actifs spécifiques à la relation (‟non
    recyclables‟)
Effet sur les coûts de
transaction
   Le problème du hold-up accroit les coûts
    contractuels et de transaction
    • Négociations contractuelles deviennent plus
        complexes
    •   Investissements peuvent être requis pour
        améliorer le rapport de forces ex post
    •   Potentiel de hold-up peut entraîner la
        méfiance
    •   Potentiel de sous-investissement dans les
        actifs spécifiques à la relation
Hold-up et négociations
contractuelles
   Quand il existe un potentiel de hold-up,
    les négociations contractuelles
    deviennent laborieuses car chaque
    partie essaie de se protéger
   „Jouer au hold-up‟ peut mener à des
    renégociations fréquentes
   Peut causer des temps morts importants
Hold-up et coût des protections
   Potentiel de hold-up : parties peuvent
    investir dans des mesures de protection
    coûteuses

    • Manufacturier peut vouloir acheter une
        installation de production de „standby‟ même
        s‟il se procure le bien dans le marché
    •   Évitement des investissements spécifiques au
        plan géographique (mobilité est importante)
Hold-up et méfiance
   Potentiel de hold-up entraîne la
    méfiance et augmente les coûts de
    transaction
    • Contrats doivent être plus détaillés
    • Méfiance peut entraver l‟échange
      d‟information, souvent important pour assurer
      l‟efficacité
Hold-up et sous-investissement
   En cas de hold-up : l‟investissement fait
    en actifs spécifiques à la relation perd de
    la valeur
   En attente de hold-ups, les firmes
    investiront moins et auront des coûts de
    production plus élevés (sous-optimal)
Specificité des actifs et coûts
de transaction
   Redéploiement des actifs spécifiques à
    la relation est coûteux
   Présence de quasi-rentes crée la
    motivation pour un hold-up
   Potentiel de hold-up mène à
    • Sous-investissement en actifs spécifiques
    • Investissement (improductif) en protections
    • Confiance réduite
       Tradeoff Between Agency
      (Transaction) Efficiency and
          Technical Efficiency
$




                                         T
                       k**
                                           k
               k*




                         A
                                C



    Source : Economics of Strategy (Besanko)– Figure 4-1 (p. 142)
   En ordonnée: $ = $ firme - $ marché
   En abscisse: k = spécificité des actifs
   ∆T = $ prod.int - $ prod.marché.
    Dimension technique. Eco d‟échelle.
   ∆A = $(agence + transact) firme -
    $(agence + transact) marché
   ∆C = ∆T + ∆A

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:3
posted:8/10/2011
language:French
pages:88