Docstoc

Tema 5_ POLITICA DE MARKETING

Document Sample
Tema 5_ POLITICA DE MARKETING Powered By Docstoc
					                           Tema 5: POLITICA DE MARKETING

A. Obiective
     După parcurgerea acestui capitol, cursanţii vor fi capabili să:
         definească politica de marketing;
         explice legăturile dintre politica, strategia şi tactica de marketing a organizaţiei;
         diferenţieze strategia de tactica de marketing;
         argumenteze poziţia centrală a strategiei de piaţă în cadrul politicii de marketing;
         exemplifice obiectivele unei organizaţii;
         diferenţiaţi strategiile de piaţă în funcţie de modul de manifestare a cererii;
         comparaţi diferite alternative de dezvoltare a organizaţiei;
         delimitaţi conceptual marketingul-mix.

B. Concepte cheie: politică de marketing, strategie de marketing, tactică de marketing, strategie
de piaţă, marketing-mix, misiune a organizaţiei, matrice Ansoff.

C. Teste grilă
1. Care din următoarele politici face parte dintre cele patru componente ale mixului tradiţional
   de marketing ?
           a) politica de investiţii
           b) politica de personal
           c) politica de preţ
           d) politica de dezvoltare
2. Strategia de marketing şi tactica de marketing formează :
              a) conducerea strategică
              b) politica de marketing
              c) mixul de marketing
              d) nicio variantă nu este corectă
3. În activitatea de marketing, relaţia dintre politica (P), strategia (S) şi tactica (T) de
   marketing este de tipul:
            a) P = S + T
            b) S = P + T
            c) T = P + S
            d) nici una din variantele de mai sus
4. În situaţia în care cererea pentru un produs este absentă, strategia de marketing va fi aceea
    de:
             a) stimulare
             b) conversiune
             c) dezvoltare
             d) remarketing.
5. Strategia de remarketing este necesară atunci când cererea este :
               a) absentă
               b) latentă
               c) în declin
               d) negativă.
6. Nucleul politicii de marketing îl constituie:
             a) politica de marketing
             b) mixul de marketing
             c) tactica de marketing
             d) strategia de piaţă
7. Acţiunile practice prin care firma îşi pune în valoare potenţialul în concordanţă cu cerinţele
 pieţei pentru atingerea obiectivelor strategice reprezintă:
             a) strategia de marketing
             b) politica de marketing
             c) tactica de marketing
             d) strategia de piaţă
8. Strategia de antimarketing este necesară atunci când cererea este:
         a) excesivă
         b) în declin
         c) negativă
         d) indezirabilă
9. Un obiectiv de marketing îl constituie:
    a) profitabilitatea
    b) performanţele şi dezvoltarea managerială
    c) cota de piaţă
    d) performanţele şi atitudinile salariaţilor
10. Un obiectiv se caracterizează prin elementele:
    a) un anumit atribut prin care se exprimă
    b) o scală prin care este măsurat
    c) un scop propus de firmă a fi atins
    d) toate elementele amintite.
11. Misiunea organizaţiei nu specifică:
            a) scopul şi motivele existenţei organizaţiei
            b) poziţia pe care firma doreşte să o dobândească
            c) tacticile de marketing ce vor fi utilizate
            d) valorile de bază ale organizaţiei
12. În esenţă, misiunea organizaţiei este:
    a) planul de marketing al organizaţiei
    b) planul de produs al organizaţiei
    c) o declaraţie referitoare la scopul existenţei organizaţiei
    d) planul de afaceri al organizaţiei
13. Formularea misiunii de către organizaţie este necesară pentru a fi utilizată de:
    a) furnizorii organizaţiei
    b) clienţii organizaţiei
    c) întreprinderile furnizoare de servicii logistice
    d) în interiorul organizaţiei respective
14. Dintre componentele misiunii organizaţiei nu face parte:
    a) piaţa ţintă
    b) filosofia organizaţiei
    c) concepţia organizaţiei despre ea însăşi
    d) imaginea efectivă a organizaţiei în rândul clienţilor potenţali
15. Analiza SWOT se referă la:
a) numai la mediul extern al organizaţiei
b) numai la punctele tari ale organizaţiei
c) la situaţia organizaţiei şi raporturile acesteia cu mediul extern
d) numai la punctele slabe ale organizaţiei
16. Pot fi considerate oportunităţi în cadrul analizei SWOT efectuate de o anumită organizaţie:
 a) crearea unui compartiment de marketing
 b) ritmul ascendent de evoluţie a pieţei
 c) efectuarea unei reduceri de preţ pentru produsele organizaţiei respective
 d) lansarea de către organizaţie a unui produs nou
17. Care din exemplele următoare pot fi considerate ameninţări în cadrul analizei SWOT:
    a) politica de marketing agresivă a concurenţilor
    b) lipsa specialiştilor de marketing în cadrul firmei
    c) scăderea cifrei de afaceri a firmei
    d) costurile mari înregistrate de firmă
18. Matricea produs-piaţă a fost elaborată pentru prima dată de:
    a) Ph. Kotler
    b) Peter Drucker
    c) N. Borden
    d) I.Ansoff
19. În viziunea lui M. Porter, firma poate alege una din variantele strategice:
    a) strategia celui mai mic cost, strategia de diferenţiere, strategia de concentrare
    b) strategia de dezvoltare, strategia de concentrare, strategia de ţintire
    c) strategia eficienţei, strategia celui mai mic cost, strategia competitivităţii
    d) strategia de concentrare, strategia eficienţei, strategia de diferenţiere
20. Care din componentele mixului de marketing au impact asupra consumatorilor:
a) produsul şi preţul
b) promovarea
c) distribuţia
d) toate elementele menţionate

D. Întrebări şi teme de reflecţie:
1. Formulaţi misiunea firmei/organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea.
2. Definiţi domeniul de activitate al firmei/organizaţiei în funcţie de piaţă sau de produs.
3. În cazul în care, comparându-se nivelul efectiv al cererii cu cel dorit ( dezirabil), se constată o
cerere în declin, rolul marketingului este ………, iar strategia de piaţă se numeşte … Daţi un
exemplu de pe piaţa locală.
4. Analizaţi firma/organizaţia/instituţia în care vă desfăşuraţi activitatea încercând să:
      a) identificaţi principalele ocazii favorabile şi ameninţări cu care se confruntă firma
         respectivă în cadrul mediului său de marketing.
      b) determinaţi punctele tari şi punctele slabe ale firmei
      c) recomandaţi o strategie de marketing capabilă să asigure un raport eficient între
          posibilităţile interne ale firmei şi ocaziile externe de care dispune.

E. Comentaţi din perspectiva marketingului:
     Ani de zile, cel mai cunoscut american a fost King Gillette, al cărui nume onora ambalajul
fiecărei lame de ras Gillette, vândută în toată lumea. Milioane de bărbaţi din toată lumea foloseau
în fiecare dimineaţă lama de ras Gillette.
    King Gillette nu a inventat aparatul de ras, în ultimele decade ale secolului 19 erau o mulţime
de aparate patentate. Până prin 1860 sau 1870, numai foarte puţini bărbaţi, majoritatea aristocraţi,
câţiva profesionişti şi câţiva comercianţi, aveau grijă de aspectul feţei lor şi îşi puteau permite să
meargă la bărbier. Apoi, dintr-odată, agenţii comerciali, vânzătorii, funcţionarii trebuiau să arate
respectabil. Puţini ştiau să folosească briciul şi puţini se simţeau în siguranţă când foloseau un
astfel de instrument, dar, o vizită la bărbier era prea scumpă şi se pierdea mai mult timp. Mulţi
inventatori au proiectat aparate de ras; totuşi, nici unul nu a putut să le vândă. O şedinţă la bărbier
costa 10 cenţi, iar preţul celui mai ieftin aparat de ras era de cinci dolari, sumă enormă pentru
acele cremuri, când un dolar pe zi era un salariu bun.
      Aparatul de ras Gillette nu era mult mai bun decât altele şi fabricarea lui costa chiar mai
mult. Dar Gillette, nu a vândut aparatul. El pur şi simplu l-a oferit pentru o sumă de cincizeci şi
cinci de cenţi, cu amănuntul, sau douăzeci de cenţi angro, adică cam o cincime din costurile de
fabricaţie. Dar, l-a proiectat astfel, încât, să nu se poată folosi decât cu lamele produse de el.
acestea îl costau cam un cent bucata, şi el le vindea cu cinci cenţi. Şi pentru că puteau fi folosite
de şase sau şapte ori, un bărbierit costa mai puţin de un cent, adică mai puţin de o zecime din
costul unei vizite la bărbier.
     Ceea ce a făcut Gillette, a fost să stabilească un preţ pentru ceea ce cumpără clientul, adică
bărbieritul, şi nu pentru ceea ce face producătorul. În final, clientul companiei Gillette a plătit mai
mult decât ar fi plătit dacă ar fi cumpărat un alt aparat de ras de cinci dolari şi lamele acestui
concurent, pentru unu sau doi cenţi. Clienţii lui Gillette ştiau asta, dar clienţii sunt mult mai
inteligenţi decât orice agenţie de publicitate, sau decât îi crede Ralph Nader. Sistemul de preţuri
folosit de Gillette era înţeles de ei. Ei plăteau ceea ce cumpărau, adică un bărbierit şi nu un lucru.
Iar satisfacţia pe care o aveau, folosind aparatele de ras şi lamele Gillette, era mult mai mare
decât satisfacţia pe care o aveau când se rădeau cu briciul şi îi costa mult mai ieftin decât şedinţa
de la bărbierul din vecinătate.
 Sursa: Peter Drucker - Inovaţia şi sistemul antreprenorial. Practică şi principii, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993,
                                                                                                            p. 162-163

F. Studii de caz:
          1.Cunoscută ca o marcă din portofoliul InBev România, Bergenbier a cunoscut în ultimii
doi ani câteva înfrângeri.
          Prima înfrângere a fost prilejuită de pierderea locului întâi în faţa mărcii Timişoreana în
2008, prin diferenţa la vânzări măsurată în două puncte procentuale.
          A doua înfrângere a constat în pierderea contractului cu echipa naţională de fotbal în
faţa lui Ursus care a oferit 6 milioane de euro faţă de jumătate din sumă oferită de Bergenbier, în
toamna anului 2008, după o perioadă de zece ani de sponsorizare a reprezentativei naţionale.
           A treia înfrângere şi cea mai grea a fost suferită de Bergenbier în octombrie 2009 prin
preluarea mărcii împreună cu celelalte mărci de bere ale InBev din Europa centrală şi de est de
către un mare fond de investiţii CVC Capital Partners. Tranzacţia a valorat 3 miliarde de euro
(jumătate din bani au fost plătiţi cash) şi demonstrează că noul proprietar doreşte să investească
în bere. Această preluare a mărcii ar fi putut însemna pentru bergenbier o relansare, însă
conducerea firmei CVC Capital Partners a preferat să facă o vedetă internaţională din Berea
Staropramen în dauna lui Bergenbier.
          Staropramen a fost aleasă pentru că:
            a) are o notorietate puternică în Cehia, ţara cu cel mai ridicat consum de bere din
                lume (160 litri pe locuitor/an), faţă de consumul din România de 96 litri în 2008
                (potrivit asociaţiei Berarilor din România)
            b) are experienţă la export, fiind fondată în 1869 şi exportând în Europa de Vest de
                mai bine de un secol.
            Se cere:
1. Identificaţi punctele slabe ale berii Bergenbier pentru care nu a fost selectată de CVC Capital
Partners în portofoliul său internaţional.
2. Formulaţi o strategie de marketing care ar putea fi adoptată în următorii 5 ani de Bergenbier
pentru a deveni o marcă internaţională de bere.
                         Sursa: adaptat şi prelucrat după Adelina Vlad, La a treia înfrângere în Forbes nr. 18/2009

          2. În cursul anului 2009 Cosmote a achiziţionat Zapp cu 61 milioane euro, achitând şi
datorii ale acesteia în valoare de 146 milioane euro. Cele două firme care acţionau pe piaţa de
telecom prezintă următoarele puncte tari şi puncte slabe:
Cosmote
Puncte tari
    - sprijin financiar şi operaţional din partea OTE şi Deutsche Telekom
    - reţea extinsă de magazine proprii şi parteneri
    - servicii complementare de comunicaţii fixe din partea Romtelecom
Puncte slabe
    - servicii de date cvasiinexistente în absenţa unei reţele 3G
    - dezechilibru în raportul dintre clienţii cu abonament şi cei prepay
    - a fost obligat să aibă tarife mici pentru a acumula cotă de piaţă
Zapp
Puncte tari
    - două licenţe pentru servicii de date (CDMA-2000 şi UMTS)
    - majoritatea clienţilor are contracte cu abonament
    - majoritatea clienţilor face parte din segmentul business
Puncte slabe
    - bază mică de clienţi în comparaţie cu ceilalţi operatori (doar 374 000)
    - tehnologia CDMA-2000 se află la finele ciclului de viaţă
    - calitate mai scăzută a serviciilor, în special a celor de voce.
Se cere: Pe baza acestor informaţii şi a identificării oportunităţilor şi ameninţărilor mediului de
marketing al pieţei româneşti de telecom, formulaţi strategii de piaţă pe care le va adopta
Cosmote în anul 2010 şi următorii 3 ani.
       Sursa: Adaptat şi prelucrat după Vali Bîrzoi, Tranzacţia anului: greul abia începe, Capital/7 decembrie 2009

G. Dezbatere de marketing:
                              La ce foloseşte o declaraţie de misiune?
           Toate firmele au o declaraţie de misiune cu ajutorul căreia îi îndrumă şi inspiră pe
angajaţi, dar şi ca un mod de a semnala celor din afară care sunt lucrurile importante pentru
firmă. Declaraţiile de misiune sunt adeseori produsul unei îndelungate discuţii şi dezbateri. În
acelaşi timp, unii critici susţin că declaraţiilor de misiune le lipsesc incisivitatea şi caracterul
concret. Tot aceştia susţin că în multe cazuri nu există diferenţe între declaraţiile de misiune ale
unor firme diferite, toate făcând aceleaşi promisiuni lipsite de conţinut.
           Adoptaţi o poziţie:
           1) Declaraţiile de misiune sunt de importanţă vitală pentru succesul structurii
              organizatorice de marketing.
           2) Declaraţiile de misiune nu au decât rareori o reală valoare de marketing.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:41
posted:8/9/2011
language:Romanian
pages:5