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strategie dinternationalisation casi complet

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					                              Stratégie d’internationalisation

Chapitre 1 : Etat des lieux de l’environnement des entreprises

Très fortes perturbations au cours des deux dernières années.

    1. Le nouvel environnement économique, politique et social des entreprises
       internationales
    1.a. Les ruptures provoquées par la crise mondiale
                    i. Crise des subprimes : été 2007
Les banques ont accepté de prêter de l’argent à des fins immobilière à des familles dont les critères
financiers étaient insuffisants pour le remboursement (système différent de celui de la France :
hypothèques, cautions…).
USA : prise de risque par les banques pour profiter de la bulle immobilière. Créances transformées en
produits financiers : créances titrisées (côtées + prise de valeur).
Eté 2007 : les premières personnes ne pouvant rembourser leur prêt entraînent une chute des valeurs et
un effondrement de la titrisation. Imprudence des banquiers + développement d’une économie
virtuelle. La crise des subprimes a mené à la crise financière. Les grandes banques d’investissement
sont touchées.
                    ii. Crise financière : 15 septembre 2008
Chute de Lehman Brothers : incapable de faire face à ses échéances  sollicite l’administration Bush
 refus d’intervention  faillite  effet systémique majeur qui génère la panique sur les marchés
financiers. Effet de chaîne : les autres grandes banques d’investissement sont menacées.
L’administration Bush le 19 septembre 2008 soutient massivement les banques par 700 milliards de
dollars, mais ceci n’empêche pas la propagation.
                   iii. Crise économique
La crise financière met en difficulté les banques qui ont toutes des titres « pourris » = plus de
liquidités = plus possible de prêter. Or le carburant de l’économie est le crédit. Risque d’asphyxie
générale de l’économie au cours de l’automne 2008 et printemps 2009.
       Comment ceci a-t-il été évité ?
Intervention des Banques Centrales : apport des liquidités nécessaires. L’argent est apporté aux Etats
en échange de créances. Mais le choc économique sera considérable. Les économies mondiales sont
touchées. L’indicateur principal est la croissance. D’une croissance mondiale très forte, on termine à
une croissance ralentie et toutes les économies ont une évolution de PIB négative sur 4 trimestres
successifs. Le PIB mondial est compensé par la croissance des pays émergents (Chine / Inde).
       Déterminer quelles sont les ruptures que cette crise mondiale au point de vue économique,
        politique et social ?
            o Au niveau social : augmentation du chômage, de la précarité
            o Au niveau économique : délocalisations, comment conserver l’industrie dans nos
                pays ?
            o La puissance exportatrice de la Chine sur le marché américain a permis un plan de
                relance américain




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        1.a.1. Le monde n’est plus unipolaire ni uni-monétaire

1945 : fin du dernier conflit mondial. De ce conflit est sorti un nouvel équilibre mondial. Deux
puissances sont sorties de ce conflit : les USA et l’URSS. C’est aussi le partage du monde entre les
vainqueurs et les vaincus : monde bipolaire.
Fin de ce monde bipolaire avec la fin de l’Union Soviétique le 9 novembre 1989. Le système devient
unipolaire, le dollar devient maitre du monde.
11 septembre 2001 : 2e guerre du Golfe, les américains s’enlisent dans le conflit et n’arrivent pas à
faire émerger une solution au proche-orient. L’économie d’un grand nombre de pays se développe à
toute allure pendant que l’Amérique s’enlise dans ces conflits.
Dans ce monde unipolaire des années 90 on passe à un monde multipolaire, avec des puissances de
plus en plus fortes en Europe. Le dollar n’est plus la monnaie qui domine le monde. L’euro créé le 4
janvier 1999 vaut 1.17 $.
En 2002, l’euro circule dans les pays de la zone euro et prend de la valeur. Le raffermissement de
l’euro a une conséquence sur les exportations car elles dégradent le cours de l’euro. L’autre effet est
que les importations sont moins coûteuses.
Les USA et l’Europe essayent d’obtenir de la Chine qu’elle revalorise le yuan.
On assiste à une gouvernance élargie pendant de nombreuses années c’est le G7 (USA, Canada, Japon,
France, Italie, Allemagne, Grande Bretagne). Désormais c’est le G20 qui représente les 4/5e du PIB
mondial.

        1.a.2. Les modèles ont été discrédités au travers de la crise


        Le modèle libéral capitaliste

Pendant le tout début de la crise, on pensait que les marchés réguleraient tout seuls la crise. Les
banques centrales et l’Etat se sont insérés dans l’économie pour essayer de rétablir l’ordre mondial.
Beaucoup d’Etats ont nationalisé les banques, ce qui est non conforme aux idéaux du libéralisme :
Fanie Mae et Freddie Mae, AIG, City Group.
En Europe dans plusieurs pays, les Etats sont entrés au capital des banques. Aujourd’hui les
nationalisations sont solubles dans le libéralisme.

        Les pays-modèles ont été le plus violemment touchés par la crise

Ralentissement des échanges mondiaux = ralentissement des exportations et donc baisse du PIB. Les
pays les moins touchés sont ceux qui ont un marché intérieur développé comme l’Inde et le Brésil.
L’Espagne a généré une croissance forte grâce à l’immobilier, ce modèle a donc souffert de la crise.
La crise a également fait vaciller la puissance britannique fondée sur la finance et les services.
La France a traversé cette crise dans des conditions moins dramatiques car le modèle français,
contrairement à ses voisins dispose de caractéristiques : le secteur public et parapublic est plus
développé, le système social est extrêmement développé : amortisseur de la France dans la crise
économique.

        1.a.3. Une mutation industrielle et financière


        Du point de vue industriel

                        Le « low cost » se développe

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Nouveau modèle économique du low-cost. Dans l’aviation, dans la grande distribution, dans
l’automobile. Le low cost touche des produits a faible marge. Mais également du low cost dans
l’industrie cosmétique, électrique. La tendance au low cost est une tendance lourde renforcée par la
crise mondiale, étant donné que les consommateurs font de plus en plus attention à ce qu’ils achètent.
                        Le dogme du « pure player » a vécu
Une entreprise avec une seule activité qui subit la crise d’un secteur est en danger. Le modèle
stratégique le plus adapté à la crise ce sont les groupes qui diversifient 3 à 4 activités. L’inverse c’est
le recentrage, à l’image de Phillips qui a diminué son nombre d’activités.
Des groupes comme ArcelorMittal et Apple se sont diversifiés pour être moins vulnérables face à la
crise.
                        Même les géants sont mortels
Lorsque l’on parle d’une entreprise locale, on comprend aisément qu’elle puisse être en danger face
aux entreprises internationales. Mais la chute de grands tels que Lehman Brothers et General Motors a
surpris. General Motors a été le numéro un de l’automobile pendant 70 ans et était le premier groupe
mondial pendant de nombreuses années. Aujourd’hui les numéros un en termes de CA sont les grands
distributeurs tels que Walmart et les pétroliers.
                        Le sacre du roi Cash
Cette crise mondiale a montré l’importance que les questions de trésorerie peuvent revêtir pour
l’entreprise : les banques n’ont pas pu continuer à faire circuler les flux financiers, comme par le
passé. Comment ont réagit les entreprises qui n’avaient plus d’apports financiers et manquaient de
fond de roulement : les entreprises ont donc demandé à leurs employés de prendre des RTT pour
réduire la production : chômage partiel. En produisant moins, les stocks diminuent pour satisfaire la
demande et on encaisse de l’argent sur les stocks qu’on écoule.
Pour réduire les décaissements, on réduit les frais généraux : sorties, voyages, photocopies…
                        Du point de vue sectoriel
Transport aérien : segment de clientèle en très forte chute : segment des voyageurs d’affaires. Sur les
longs et moyens courriers les entreprises ont réduit leurs déplacements (réduction des décaissements).
Voyages d’affaires = 40% des recettes pour 17% des places d’avion. Le développement des moyens de
communication tel que la visioconférence ont permis de réduire les voyages d’affaires. Sur les vols
domestiques, 70% des recettes étaient assurées par les voyageurs affaires.
Le secteur de la publicité est confronté d’une part à une baisse des recettes et à une demande de
financement élargie. Tous les médias souvent gratuits ou quasi gratuits ne peuvent être financés que
par la publicité : jeux vidéos, musique…
Le luxe a subit la crise de plein fouet. Avant la crise, on a considéré pendant des années qu’il n’y avait
que la dualité haut de gamme / bas de gamme.

        Au niveau financier

Les fonds souverains : les pays qui ont des soldes économiques positifs, des balances commerciales
excédentaires ont des fonds souverains. La Chine dispose de réserves financières très importantes. En
Europe c’est la Norvège car elle a des hydrocarbures. Lors de la crise de liquidité, les fonds souverains
ont pu amener les liquidités qui manquaient. Ainsi, le fond souverain de la Chine lui a permis de
rentrer dans Areva. L’aide aux banques a été de 700 milliards de dollars. Montant du plan de relance
USA : 825 milliards de dollards (15 janvier 2009).
Les banques d’investissement ont été remises en question : reprise de banques qui n’étaient plus
capables de s’en sortir toute seules : tel Bear Stearns qui a fait faillite, Merill Lynch (reprise par Bank
of America).

1.a.4. Les conséquences de la crise au niveau individuel


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                         La flexibilité de l’emploi peut s’acheter
Dans tous les conflits sociaux des dernières années on a pu observer un changement :
traditionnellement quand une entreprise en difficulté annonçait un plan social, les réactions à ces
phénomènes étaient avant tout de défendre les emplois. Cette question est évacuée, la question centrale
est d’arriver à ce que les indemnités soient les plus élevées possible. La flexibilité de l’emploi peut
s’acheter.
                         Les retraites ne sont plus financées
Le coût des retraites sera supérieur à la valeur des cotisations. Système des répartitions : nous cotisons
chaque mois et cet argent est dirigé vers les caisses de retraite. On arrivera forcément à un moment où
les retraites ne seront plus financées car leur coût des retraites est supérieur à la valeur des cotisations
par les actifs.
                         Les baisses des impôts sont interdites pour longtemps
Cette crise a eu pour conséquence de faire s’envoler les déficits publics. Les Etats sont endettés dans
des proportions extrêmement fortes. Les comptes des pays émergents sont bien meilleurs que ceux des
pays riches. Endettement = impôts car pour rembourser la dette il faudra augmenter les impôts des
particuliers. En général, les gouvernements de gauche augmentent les impôts direct, les
gouvernements de droite les impôts indirects = plus grand nombre.
                         Les comportements individuels sont irrationnels
L’irrationalité de ces comportements favorise la création de bulles (lorsque tout le monde fait pareil).

1.b.1. Les conséquences de ces ruptures sur les entreprises, les réponses des entreprises

L’OREAL : interview du 28/08/09.
L’entreprise est divisée en domaine stratégique et domaine opérationnel.
L’Oréal subit un impact sur son CA : sur le premier semestre 2009 il a baissé. A données comparables
signifie en comparaison au premier semestre précédent. L’Oréal a subit une baisse de sa rentabilité :
baisse des marges et du résultat d’exploitation. Résultat net part du groupe : on ne prend les filiales à
laquelle on n’est pas actionnaire à 100% on ne considère que ce même pourcentage pour calculer le
résultat.
Impact du crédit : besoin de liquidité, entreprise touchée au niveau de l’impact du crédit. Possibilité
d’appel au médiateur du crédit. Impact sur les politiques d’investissement.
Cette situation interpelle les managers et amène des réponses.
Exercice : ruptures
Stratégie                                             Organisation
Elargissement de l’offre : recherche de CA.           Nécessité de mobiliser les équipes, les rassurer.
Recherche de diminution des coûts = rentabilité.      Risque de démotivation.
Accès au crédit et investissement : pas de            Présence plus forte des échelons d’encadrement
difficultés car réserves financières importantes      sur le terrain. Soucis particulier des problèmes
pour le crédit. Pour l’investissement,                des collaborateurs.
intensification des moyens moteurs de
l’entreprise : R&D et communication. Innovation
accessible, extension à de nouvelles catégories
de produits, accélération de la mondialisation,
hausse des moyens moteurs et réduction des
coûts.

GRILLE D’ANALYSE :
- Chiffre d’affaires : recherche de chiffre d’affaires supplémentaire en lançant une nouvelle catégorie
de produit

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- Rentabilité : quelles solutions retenues pour baisser les coûts
- Crédit et investissement : réserves ou crédit ? quels investissements ?
PRIORITES STRATEGIQUES :
- L’innovation accessible (rendre les marques accessibles)
- L’extension à de nouvelles catégories de produits (déo, soin pour homme…)
- L’accélération à la mondialisation du groupe (présence plus forte dans les pays émergents)
- Hausse des moyens moteurs (communication, R&D…)

       2. Les caractéristiques pérennes de l’environnement économique, politique
et social des entreprises internationales
        2.a. La mondialisation

L’intensité de globalisation est différente selon les pays. Il faut noter que les échanges économiques au
sein d’une zone restent les plus importants par rapport aux échanges économiques qui se font entre les
zones du monde. Ex des 15 pays de l’UEM : la France exporte à 50% dans la zone euro et
l’Allemagne 44%. Dans ce contexte mondialisé, le centre de gravité de l’économie mondiale qui s’est
déplacé au 20e siecle de l’Europe de l’Ouest vers l’Amérique du Nord, se déplace actuellement en
Asie : zone devenue centrale dans les échanges mondiaux. Les entreprises doivent en permanence
intégrer cette information dans leur stratégie.

        2.b. Une dimension technologique exacerbée

Cause : accumulation des connaissances techniques au cours des dernières décennies,
l’interdépendance des domaines de recherche qui ont provoqué un progrès rapide des technologies, par
la diffusion accélérée de produits nouveaux et de procédés nouveaux.
       Recherche fondamentale : faire progresser les connaissances scientifiques
Elle a pour objet de produire des découvertes.
       Recherche appliquée
A partir des découvertes, les chercheurs de la recherche appliquée produisent des inventions.
       La R&D
Elle a pour but l’innovation. Selon Schumpeter il y a 5 innovations :
       Process
       Produit nouveau pour besoin ancien
       Satisfaction d’un besoin nouveau
       Amélioration de la qualité d’un produit
       Conquête de débouchés


Les entreprises doivent réagir vite et bien pour faire les choix techniques qui leur permettront au moins
temporairement d’exploiter un avantage concurrentiel.
France TELECOM - ORANGE
17 Orange Labs répartis sur 3 continent. Investissements R&D : 856 millions d’euros soit 1.6% du CA
de France Télécom. Le nombre de chercheurs, scientifiques et ingénieurs était de 3800. Le portefeuille
de brevets en 2006 était de 8500 brevet. Les structures de France Télécom trouvent 500 inventions
nouvelles chaque année.



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La R&D de France Télécom est diffusée dans l’ensemble du groupe. L’intérêt de la diffusion
géographique est de se rapprocher des marchés aval, qui ont des spécificités, mais également de se
rapprocher de la matière grise qui se trouve dans chacun de ces pays.
Importance de l’innovation dans la satisfaction des marchés. Place du client centrale.
La gestion de l’innovation passe par la recherche et la signature de partenariats.

Synthèse : les éléments essentiels à la gestion de l’innovation
L’innovation est l’application industrielle et commerciale d’une invention, c’est une variable
stratégique. C’est un facteur concurrentiel pour l’emploi. L’innovation peut être de produit ou de
procédé, elle permet à l’entreprise de se différencier des concurrents et donc de développer sa part de
marché.
L’innovation est un produit fini comme un autre issu d’un processus intellectuel qu’il faut utiliser.
Comme c’est un processus intellectuel, la gestion de l’innovation est une gestion de l’immatériel. Elle
nécessite des investissements lourds, des compétences, du temps, et son évaluation est difficile à
réaliser, aussi bien pour les moyens nécessaires que pour les résultats.
La gestion de l’innovation passe par la mise en place de structures ad hoc, consacrées à l’objet de
l’innovation, par la dynamisation d’équipes pluridisciplinaires, par la communication entre des acteurs
et des fonctions différentes.
Les innovations technologiques liées à l’électronique se diffusent très rapidement. Elles bouleversent
la gestion, la stratégie et l’organisation de toutes les entreprises quelle que soit leur activité.
Ccl : L’innovation est l’affaire de tous dans l’entreprise. Les entreprises doivent dépasser la
contradiction entre l’innovation et l’organisation. Innover c’est tirer partie des incertitudes, organiser
c’est réduire l’incertitude. L’innovation technologique et les organisations se complètent : les
innovations obligent l’organisation à s’adapter, et les évolutions nécessaires des organisations
stimulent les innovations technologiques.

2.c. L’impact des évolutions sociologiques

L’environnement des entreprises internationales est impacté par plusieurs évolutions sociologiques
simultanées.
Tout d’abord l’évolution des mentalités et des demandes des clients, des consommateurs, plus
largement des citoyens vers la qualité et la diversité d’une part, et vers un individualisme manifeste
d’autre part.
Ensuite, l’évolution de la conception du travail et l’évolution des relations des femmes avec le travail.
Le travail est encore le lien social privilégié et les modalités de ce lien évoluent radicalement.
Augmentation du niveau de vie : développement fort des activités de consommation.
L’imbrication des cultures est également une évolution sociologique, celle-ci provoque en même
temps une diversité des produits disponibles et une homogénéisation des modes de vie avec
l’émergence de marques mondiales.
Ces évolutions sociologiques ont un impact sur la stratégie de l’entreprise.
BOOK : La stratégie de la longue traîne. Chris Anderson.

Comportements à adopter face à la montée de l’individualisme :
    Législation s’appuyant sur une force donnée : l’Etat par exemple = situation de domination.
      Position confortable mais qui se trouve constamment menacée.
    La séduction, mais attention à la différence entre la promesse et la réalité, car pour séduire il
      faut sur-promettre
    La fidélisation, souci de préserver et conserver le client




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La longue traîne ce sont les produits qui sont créés et qui ne sont pas achetés. Chris Anderson explique
que l’abondance est la règle dans les produits culturels. Or ces produits recèlent des perspectives
commerciales extrêmement fortes : petites quantités, gros business.

La problématique de la longue traîne
Stratégie mise en œuvre par les acteurs majeurs. Son objectif est de personnaliser la demande tout en
l’augmentant.
La satisfaction des gouts spécifiques des consommateurs et l’atteinte des niches spécifiques du marché
sont rendues possible par la numérisation des contenus et la fluidité de circulation des informations
numériques.
Deux contraintes sont levées :
       Dispersion géographique du consommateur
       Accessibilité permanente du contenu du produit


Chapitre 2 : Les stratégies d’internationalisation : Priorités, Objectifs et
mise en oeuvre

Ces mutations que nous avons vues, amènent des opportunités qui attirent les entreprises en dehors de
leur cadre habituel. Elles sont aussi des sources de menaces, notamment concurrentielles. Ces menaces
vont engendrer des attitudes qui seront soit plus frileuses, soit des attitudes plus agressives.

2.a. La dynamique d’internationalisation

La dynamique d’internationalisation se définit à trois niveaux différents :

2.a.1. Degré d’ouverture des activités

La stratégie d’internationalisation d’une entreprise a pour but de lui permettre de tirer parti des
opportunités qui se trouvent à l’extérieur de son espace de référence.
L’internationalisation permet en effet de profiter d’une taille plus importante, permet d’acquérir une
expérience internationale, qui vont rendre l’entreprise plus forte dans la lutte qui l’oppose à ses
concurrents. Cependant, la nécessité qu’il y a à s’internationaliser n’a pas le même caractère
incontournable selon la nature des activités de l’entreprise.
La compréhension de l’environnement international ne peut réellement être exploitable par l’entreprise
dans sa démarche d’internationalisation que s’il est associé à l’analyse de la dynamique de l’industrie,
du secteur ou des activités dans lesquels elle opère.




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Toute entreprise a en effet un espace de référence, à trois dimensions qui s’analyse de la façon
suivante dans une perspective internationale :




       Une composante géographique (ancrage économique) : locale ou globale
       Une composante « marché » : quelles sont les attentes des clients : sont elles harmonisées ou
        différenciées
       Une composante « métier » : le savoir faire de l’entreprise. Savoir-faire industriel ou savoir-
        faire de prestation de service ? Est également un savoir-faire spécifique ou universel ?

La grille global / local
Les activités doivent être distinguées en deux catégories principales :


                                                                          = multinationales. Ex : Coca cola,
                                                                          Intel, microsoft…
                                                                          Management décentralisé :
                                                                          l’organisation est induite par
                                                                          l’activité (homogénéité)




                                                                          = Activités transnationales :
                                                                          peugeot, phillips, ford




                                                                          = Activités à dominante
                                                                          domestique + ouvertures
                                                                          transfrontières




                                                                                              Page 8 sur 19
Activités à dominante globale :
Activités qui ont des conditions locales assez homogènes de pays à pays. Dans ce cadre, une entreprise
qui bénéficie d’un avantage compétitif dans son pays d’origine, peut facilement le transposer dans un
autre contexte national. L’entreprise mène alors une stratégie d’internationalisation dans laquelle elle
impose ses standards et par laquelle elle réalise des économies d’échelle.

Activités à dominante locale :
Les entreprises sont davantage à l’abri de la concurrence internationale. Par le biais de tradition,
d’usages, de règlementations locales. L’activité de cimenterie est aussi une activité à dominante locale
car les produits sont difficilement transportables sur de longues distances.
Ces forces de globalisation déterminent un cadre géographique étendu compte tenu de l’universalité du
besoin auquel répond l’activité.
Les facteurs favorables à la localisation tendent à limiter à un espace restreint national voire régional.
On a donc des structures à dominante globale avec des activités qui s’appuient sur des structures
multinationales voire mondiale, ayant vocation à se développer partout, selon un schéma et selon des
procédures qui sont homogènes et coordonnées.
Les activités à dominante locale s’appuient sur des structures d’entreprise purement nationales ou
régionales assorties d’ouvertures transfrontalières vers les zones limitrophes.
Les activités mixtes se trouvent à un niveau intermédiaire, au sein desquelles se côtoient des activités
pluri-locales, pluri-domestiques, et des activités transnationales. Les activités pluri-locales, pluri-
domestiques répondent à des besoins comparables dans des conditions qui exigent une production
locale. Les activités transnationales développent des produits et des services à vocation globale mais
dont une large partie de la valeur ajoutée doit être apportée localement.
La prise en compte d’une ouverture internationale dans la démarche stratégique d’ensemble
d’entreprise est le résultat de différentes mutations d’ordre interne. Ces mutations se traduisent par
l’intégration progressive de la composante internationale au fur et à mesure de l’ouverture de
l’entreprise vers l’extérieur au niveau opérationnel.
Cette intégration apparait dans les stratégies fonctionnelles de l’entreprise. Elles associent les
fonctions de base : le marketing commercial, approvisionnement, production, aux fonctions support :
ressources humaines, finance, juridique, contrôle. L’évolution de l’environnement et l’exigence des
clients accroissent l’engagement international de l’entreprise. La prise en compte de l’international est
poussée vers les phases amont du processus de formulation et d’adaptation de la démarche stratégique.

2.a.2. L’environnement concurrentiel du secteur d’activité

Pour évaluer le potentiel d’un secteur d’une activité, il est nécessaire de conduire une véritable analyse
de l’environnement concurrentiel. Cette analyse permettra par ailleurs de positionner l’entreprise par
rapport à ces concurrents dans une perspective internationale.
Elle contribuera à l’anticipation des évolutions et à la prise des bonnes décisions stratégiques. Cette
analyse définira les lignes de force du domaine à l’échelle internationale voire mondiale ou à l’échelle
des zones géographiques considérées.
Cette analyse se situe à trois niveaux successifs qui assurent la collecte des données, l’organisation de
leur traitement, la finalisation des conclusions suffisamment précises pour guider la prise de décision.

Analyse de base

Elle a pour objectif de mesurer le niveau d’homogénéité et d’attractivité du secteur.

La définition et dynamique international du secteur.
Application à la filière du ski. En amont, on trouve les fournisseurs de matières premières, en aval, on
trouve les professionnels ou prescripteur, et les clients.

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Préciser quel est l’arène stratégique de l’activité : pôle détente et pôle performance. Cette filière a été
concurrencée par la filière des vacances au soleil.
Au niveau sportif, la filière peut être impactée par le manque de professionnels de ski.
Il faut analyser le marché, recherches quantitatives et qualitatives pour cerner la demande sur les
différents produits du ski : bâtons, ski, chaussures de ski. Tous ces éléments permettent de cerner la
dynamique du secteur.

Dans un deuxième temps, il est nécessaire de cerner l’environnement et l’ouverture internationale.
L’environnement se qualifie par ce qu’on appelle « champ de pression externe » :
       Pressions règlementaires  ici elles sont faibles
       Pressions socio-économiques  très fortes
       Pression technologiques  fortes
Originellement, cette activité était centrée sur l’Europe de l’Ouest, puis elle s’est développée dans des
pays tels que le Japon, le Maroc, le Canada, la Russie.

L’analyse de base débouche sur la segmentation internationale.
DAS : sous ensemble d’activités d’une entreprise qui ont des FCS (facteurs clés de succès) semblables
et qui à ce titre requiert une même stratégie de succès et un même mode d’organisation. L’analyse de
base se conclue donc par l’évaluation de l’attrait et de la valeur du secteur.

Etablir le positionnement concurrentiel
Cette phase de l’étude permet de mesurer l’intensité de la confrontation interne et externe du secteur.

Caractéristiques du groupe concurrent
Caractéristiques, restructurations prévisibles ou observées du secteur, identification des stratégies des
acteurs.
Le pouvoir de négociation client est fort puisque la distribution s’est concentrée. Plus la concentration
est importante, plus leur pouvoir de négociation est fort puisque le nombre de clients se trouve réduit.
Cette analyse permet d’écrire la carte concurrentielle internationale du secteur sur laquelle vont
apparaitre les positionnements des acteurs. Y figurent aussi le positionnement de la globalisation
géographique que le positionnement de la spécialisation produit/marché. Filière du ski : stratégie de
niche : produits chers pour clientèle réduite.

Les voies d’évolution stratégique

Mise en évidence des FCS (liés d’une part à l’offre, d’autre part à la demande)
Du côté de l’offre, l’axe technologique va déterminer des FCS (réduction des coûts et prix de matériel
moins élevé). Du côté de la demande, les clients, distributeurs, prescripteurs, déterminent les FCS.
Définition des scénarios possibles du secteur : influencés par des variables externes et des variables
internes
Variables externes : climat, évolution économique, la technologie, la logistique (accès aux stations).
Variables internes : nouveaux entrants, la concurrence interne.

Stratégies gagnantes :
En couplant cette analyse de l’environnement concurrentiel avec une analyse interne de l’entreprise,
permet d’identifier quelles sont les stratégies accessibles à l’entreprise.

2a3. Les déterminants de la dynamique d’internationalisation
A travers l’expérience d’entreprises différentes, il semble qu’il ressort un processus de développement
international progressif marqué par des phases successives. Trois éléments se combinent pour
déterminer la logique d’internationalisation.



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La dynamique internationale du secteur
Elle tient aux pressions externes : pressions règlementaires, socioéconomiques et technologiques.

Le positionnement de l’entreprise par rapport à la concurrence
Celui-ci s’évalue sur des données tangibles comme la part de marché, la puissance financière ou
l’avance en R&D. Mais également des données intangibles comme les compétences internes,
l’expérience accumulée ou la motivation collective.

Le mode de formulation de la stratégie
Une formulation structurée = finalité générale, planification, buts exprimés et stratégie orientée vers
un but. Formulation empirique = formée à partir de l’esprit d’entreprise, intuition, prudence,
internationalisation pas à pas.
Ces trois éléments vont se combiner et déterminer les phases successives du développement
international qui sont :
       Internationalisation initiale : activités développées dans un cadre domestique, pour sortir du
        cadre régional ou national.
       Phase de développement local : mise en place d’activités multi-locales ou transnationales. Ex :
        chaine de distribution Continent.
       La multinationalisation : coordination plus étroite entre les localisations de l’entreprise et entre
        les fonctions de l’entreprise.


Trois déclencheurs dans le développement international

1e phase : phase d’internationalisation initiale FIRST LANDING
L’entreprise qui démarre un développement international le fait care elle dispose en général d’un
avantage spécifique. Celui-ci joue un rôle clé.
INCITATION DOMINANTE : disposer d’un avantage spécifique
Ex : les réseaux Accord = hôtellerie bon marché
       L’entreprise décide de valoriser ses compétences spécifiques en dehors de son espace de
        référence suivre les clients nationaux
       Diversification des risques
       Saturation des marchés domestiques
       L’approche de la concurrence étrangère (soucis de se mesurer à la concurrence internationale)

2e phase : phase de développement local GO NATIVE
INCITATION DOMINANTE : Avantage de localisation
       Avantage de coût (transport, coûts de production, taxes…)
       Etre proche de la culture locale pour contourner les barrières protectionnistes
       Croissance de potentiel des « localisations-cibles »
       Confrontation avec la concurrence locale
       Dynamisme des équipes

3e phase : phase de multinationalisation
INCITATION DOMINANTE : Avantage d’internationalisation
       Optimisation de la production, de la logistique (concentration ou décentralisation de la
        production)
       Développement de systèmes d’information efficients
       Suivi du client
       Meilleure capacité à affronter une concurrence globale
       La globalisation de plusieurs fonctions de l’entreprise va inciter vers la globalisation de
        certaines fonctions de l’entreprise

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       Globalisation du marketing
       Globalisation de la R&D, du système d’information, de la finance, de la trésorerie (la monnaie
        doit fluctuer la fiscalité)

APPLICATION : La stratégie d’internationalisation de Coca-Cola
1 : Comment l’internationalisation du groupe Coca-Cola s’est elle déroulée ? (inventé en 1886)
Coca-cola a approvisionné les troupes des armées pendant la 2e guerre mondiale. Les soldats
américains ont été porteurs des produits.
La marque est déposée en 1891, la commercialisation peut débuter.
1897 : Phase d’internationalisation avec les premières exportations de produits.
L’étape GO NATIVE est dépassée, on passe de suite à l’étape de multinationalisation.
Dès 1928, Coca-Cola se lance dans des opérations de communication. Jeux Olympiques : parrain des
J.O d’Amsterdam. Approche systématique de l’Amérique latine : premières exportations en 1897,
également vers le Canada. Cette multinationalisation se multiplie après la 2GM. A partir de 1979,
Coca-Cola investit 5000 millions de dollars en Chine, puis au Vietnam, en Albanie, en Inde et en Iran.
L’exemple de Coca-Cola illustre bien les phases d’internationalisation, arrivant très vite à une
approche systématique de la multinationalisation.
2 : Coca-Cola est une entreprise mondiale, quelles en sont les caractéristiques ?
       Un produit standard
L’homogénéité du produit, la standardisation du produit sont un atout. Formule secrète et brevetée,
cachée sur un compte bancaire à Atlanta.
       Une politique de communication efficace
             o Communication planétaire
       Des modes de fabrication homogènes
       Une présence géographique quasi-totale
       Notoriété de la marque : reconnaissance par tous, partout dans le monde
       Valorisation dans les classements mondiaux, par Interbrand notamment
       Capacité de mobilisation de tous les actifs nécessaires (financier, technique, technologique…)
        dans les meilleures conditions en interne comme en externe
       Etre en mesure de rentabiliser où que ce soit les moyens requis, qu’il s’agisse de
        l’amortissement, de la R&D, des infrastructures de production, de la promotion…
       Capacité de combler rapidement une quelconque avance d’un concurrent sur le terrain
        technologique (innovation produit ou process), sur le terrain financier (accès à de nouvelles
        sources de liquidités) ou sur le terrain stratégique (prise de contrôle permettant des gains de
        taille ou de capacité de diversification : rachats)
       Optimiser la mise en œuvre de ses fonctions dans une perspective intégrée, quelque soit son
        origine mondiale ou locale
La caractéristique majeure de l’entreprise mondiale est donc d’intégrer une approche locale et une
vision globale, que celle-ci soit induite des différents terrains (penser local, agir mondial) ou au
contraire que l’action locale se déduise d’une vision d’ensemble (penser mondial, agir local).
3 : Quels sont les axes principaux de la stratégie actuelle de Coca-Cola ?
Stratégie :
       Nature du domaine
       Stratégie de créneau
       Stratégie intersticielle
Diversification d’entreprise globale : stratégie de spécialisation. Segment de la boisson.
Stratégie d’activité : Minute Maid, Power Red, Nestea…


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Différenciation grâce à la formule secrète. Choix de croissance : croissance interne à partir du
développement des pays de la planète et croissance externe, l’activité étant extrêmement rentable et
permettant les acquisitions rapides.
Vision d’ensemble : un produit standard, une formule secrète, un embouteillage différent selon les
pays. La grande stratégie est d’être resté sur son secteur.


Synthèse : La dynamique internationale est la résultante de forces
incitatives ou dissuasives qui s’exercent à partir de plusieurs pôles :

                                              L’entreprise elle même


        Son marché intérieur              DYNAMIQUE INTERNAT.                       Ses marchés étrangers


                                           Perspectives de déploiement
                                                  international


       L’entreprise elle-même
            o Forces (incitatives)
            o Faiblesses (dissuasives)
       Son marché intérieur
            o Solidité des positions acquises (incitative)
            o Limitation du marché intérieur (incitative)
            o Pression concurrentielle forte (dissuasive)
       Ses marchés étrangers
            o Opportunités locales, régionales (i)
            o Menaces, risques liés aux opérations, à l’environnement (d)
       Ses perspectives de déploiement international
            o Synergies économiques et managériales (i)
            o Exposition accrue et coordination plus délicate (d)
Les pôles crucials en phase d’internationalisation initiale sont l’entreprise elle-même et son marché
intérieur. En phase de développement local, le pôle marchés étrangers est crucial. En phase de
multinationalisation, c’est le pôle des perspectives de déploiement international qui est crucial.
L’entreprise elle-même est essentielle à chaque phase.
Du point de vue méthodologique, la prise en compte de la dynamique d’internationalisation doit
s’envisager de façon progressive. En premier lieu, l’environnement international doit être considéré en
termes d’opportunités et surtout menaces. Il est nécessaire de privilégier une différenciation entre la
zone géographique d’origine et les zones d’expansion possible, en les analysant en termes de risque.
En second lieu, il convient pour l’entreprise de resituer le développement international dans son
contexte stratégique et sectoriel. Pour cela, la liaison doit être établie entre la politique générale et la
stratégie de développement international d’une part, et d’autre part en positionnant l’entreprise dans
son contexte concurrentiel international.

2.b. Le processus stratégique à l’international
La stratégie d’internationalisation s’inscrit dans un processus permanent de formulation et de
reformulation. Nous allons matérialiser les 10 étapes de processus stratégique d’internationalisation :
       (1) Stratégie d’ensemble de l’entreprise
       (2) Identification des opportunités et menaces internationales
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       (3) Identification des forces et des faiblesses de l’entreprise
       (4) Définition de la stratégie d’internationalisation
       (5) Détermination des localisations cibles
       (6) Modes d’approche de la localisation cible
       (7) Déclinaison des objectifs par fonction et planification
       (8) Mise en œuvre, réalisation et coordination
       (9) Suivi et contrôle du processus stratégique
       (10) Redéfinition et adaptation des différents niveaux
L’ensemble de ce processus stratégique est mêlé à une activité fondamentale de l’entreprise : la veille
économique qui débouche sur le suivi permanent des opportunités et des menaces internationales.

Stratégie d’ensemble de l’entreprise
Celle-ci est un déterminant de sa stratégie de développement international. Ce déterminant est lié à
trois facteurs :
            o Histoire de l’entreprise (expérience accumulée à l’étranger, succès rencontrés,
              échecs subis)
            o Culture de l’entreprise (tradition d’ouverture à l’international, intérêt pour les
              marchés ou les réalisations hors frontières, déploiement géographique de ses réseaux)
            o Personnalité de ces principales parties prenantes (dirigeants, actionnaires,
              salariés) Cette personnalité peut être de prudence ou d’esprit d’entreprise, attitude vis-
              à-vis de l’incertitude

Identification des opportunités et des menaces internationales
L’entreprise doit éliminer les espaces géographiques et les activités qui ne présentent pas un potentiel
suffisant. Cette élimination est provisoire ou définitive. L’analyse qui permet d’aboutir à ces
conclusions s’appuie sur des critères simples et efficaces : son but est de faire apparaitre les axes
d’expansion potentiels auxquels l’entreprise pourra accéder. Cette analyse se fonde sur une veille
économique permanente.

Diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise
Cas : Air Liquide

1/ Quels sont les caractéristiques principales du secteur concurrentiel dans lequel évolue
Air Liquide
Forte concentration, il y a 4 leaders : Air Liquide et Linde, Praxair, Air products, Praxair. L’activité
est capitalistique : l’activité demande beaucoup de capitaux : mais les activités sont extrêmement
rentables : investissement à long terme. Il faut une importante capacité financière au niveau de la
production, également au niveau de la R&D. L’aspect service au client est également très important,
en raison de la nature du produit. Cette nature fait également que l’on a des frais de transport
important, on est donc obligé d’aller à proximité du client : multiplier les unités de production =
modèle multilocal. On peut soit se rapprocher directement du client et installer chez lui, soit être sur
un bassin à proximité des clients sur lequel on produit et livre directement.

2/ Quelles ont été les étapes de l’internationalisation d’Air Liquide et quelles en ont été les
déclencheurs ?
On constate que la phase d’internationalisation initiale n’as pas été développée. En raison de la peur de
la montée de leur concurrent allemand Linde, Air Liquide a choisit tout de suite l’expansion
internationale. Ils ont choisit la croissance plutôt que le contrôle.
Stimulation de la croissance interne par une augmentation de la demande, suite à l’industrialisation
mondiale.
Dynamisme des équipes, importance de la concurrence sont des déclencheurs de cette phase.




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A la troisième phase, c’est la synergie et l’optimisation du fonctionnement ainsi que la forte
concentration du secteur qui poussent à l’internationalisation, la globalisation des concurrents et des
marchés est aussi un facteur.

3/ Quels sont les maillons principaux de la chaine de valeur d’air liquide ?
     Production : industrielle, constituée de 37 unités de production d’hydrogène et de monoxyde
       de carbone, dont la matière première est le gaz naturel. Cette production se fait dans le respect
       de la certification ISO
     Recherche et développement
           o Inventer de nouvelles manières de produire et d’acheminer les gaz industriels afin de
                respecter la règlementation environnementale
           o Accroitre la connaissance des métiers des clients industriels
           o Proximité géographique de la R&D avec les marchés, ex : création du Delaware
                Research and Technology Center ; projet de lancement de centre de recherche en Asie
                pour bloquer l’arrivée d’acteurs des pays émergents
     Marketing et Vente
           o Appui sur un réseau de distribution propre
           o Appui sur des filiales pour couvrir la partie aval, ex : Taema qui opère en Russie et au
                Brésil
           o Sur le grand marché US, appui sur un grand réseau de distributeurs indépendant qui
                s’appel Allnet
USA = 24% du CA, Europe = 58% et Asie-Pacifique = 17%

4/ Problématique et perspectives stratégiques d’Air Liquide
La demande future va augmenter par la croissance des pays émergents. La stratégie d’Air Liquide va
être de conforter sa place ou l’améliorer. Sur le même modèle économique de croissance externe et de
croissance organique (interne = générer plus de CA sur le même périmètre, sans achat d’autres
sociétés = plus de clients, plus de ventes, etc), elle souhaite être capable de faire des acquisitions qui
lui permettront de grandir également.
En fonction de sa capacité à maitriser l’innovation, à la fois technologique et commerciale, Air
Liquide pourra maintenir ou améliorer sa position.
La structure du capital joue également un rôle important, c’est une problématique financière : cette
menace a été écartée d’abord par une forte réactivité financière : soigner ses actionnaires pour ne pas
qu’ils quittent l’entreprise. Le contrecoup est que Air Liquide est vulnérable face aux OPA (offres
publiques d’achat). Air Liquide sera-t-il capable de maintenir son indépendance ? Tombera t il aux
mains d’un fond d’investissement comme Euraseo, aux fonds d’Air Liquide.


Le système de veille, l’intelligence économique
Il a pour objectif de rassembler le plus grand nombre de données qui permettent à l’entreprise de
déceler les opportunités et les menaces à l’international.
Ce système est fondé sur des sources d’information externes et internes et rassemble des données
quantitatives et qualitatives. Il analyse l’environnement à la fois de façon statique et de façon
dynamique, les informations qui lui parviennent étant directement issues du terrain ou de manière
secondaire.
Les informations sont collectées d’une part en amont de la démarche de la formulation de la stratégie
et d’autre part par l’expérience de la mise en œuvre de la stratégie.




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Système de l’intelligence économique



       Relations externes             INFOS :        ANALYSE :              Relations internes :
                                -économiques         -concurrence
   Sources domestiques          -sociales            (tech&markt)
   nationales (officielles,     -technologiques      -risques et opp.
   marché des affaires)         -règlementaires      -faisabilité           Responsables géo.
                                -financières         -mise en
   Sources locales              -juridiques          œuvre               Responsables sectoriels
   (off. et marché des aff.)
                                                                         Responsables de projet
   Organisation internat.
   (multinationales,                                                        SAV
       régionales)
                                                                            Intermédiaires
   Prescripteurs /                                                          et agents
   Correspondants                                                           Services juridiques
   (banques, sté d’ingén.)                                                  et financiers


    Co-contractants et                Intégration des sources
   Concurrents (opérations            documentaires et des contacts
   conjointes / salons)               + animation du système de veille

    Prestataires de
    services (transitaires
    transporteurs, assureurs)
                                                                            Identification des
    Journalistes / exports                                                  opp/menaces internat.
    (congrès, colloques)
                                                                            Def. de la stratégie
                                                                            d’internationalisation
                                                                            Déterminer les
                                                                            localisations cibles


                                                                            Choix des        modes
                                                                            d’approche à
                                                                            l’étranger




                                                                                    Page 16 sur 19
Diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise dans le cadre de la stratégie
d’internationalisation

Diagnostic dans la phase d’internationalisation = phase 1
Il s’agit d’une entreprise peu ou pas ouverte sur l’extérieur, qui cherche à diversifier ses marchés et ses
approvisionnements.

Enjeu
Evaluer le potentiel pour développer des transactions avec l’étranger. C'est-à-dire adapter son offre,
adapter ses procédures d’achat et de vente à des contraintes spécifiques qui sont différentes de notre
espace de référence.

Points clés
Production / Marketing-Ventes / Finance / Stratégie / RH / Organisation / Produit

        Produit et production
Aspects de la technologie, la RH, transférabilité de cette recherche et de ses savoir-faire et avant cela,
c’est la compétitivité du produit, l’adaptabilité du produit, le potentiel en matière d’économies
d’échelle ou de coût et la capacité de production.

         Marketing et ventes
Aspect du produit, du prix, aspect promotionnel, communication, accès aux prescripteurs
internationaux, distribution = pouvoir trouver les réseaux de distribution, les partenariats, anticiper si
le succès du produit sera transposable.

         Finances
Maîtrise des règlements internationaux, attitudes des banques. L’entreprise dispose t elle d’une
trésorerie suffisante pour aller à l’international ? Quel sera le niveau de stocks requis ?
La stratégie c’est la réactivité face aux changements de l’environnement, la compétence des équipes à
l’international dans nos capacités de mobilisation et la volonté d’internationalisation des dirigeants.


Phase d’implantation = phase 2, développement local
L’entreprise envisage de s’installer durablement sur un ou plusieurs marchés étrangers.

Enjeu
Etre en mesure d’élaborer une stratégie de développement hors frontière dans la perspective de
conquérir des positions stables et défendables dans plusieurs environnements différents.
Etre capable de manager la diversité et de contrôler la distance.

Points clés

        Capacité à apprécier les risques et les besoins nécessaires

       Capacité à mobiliser les ressources
Les besoins financiers pour l’investissement et les autres ressources de l’entreprise (RH, marketing…)

         Capacité à définir et développer une stratégie internationale
En fonction de la compétitivité globale, en fonction du degré d’expérience que l’entreprise a acquis, de
la culture de l’entreprise.


Phase de multinationalisation = phase 3
Ce diagnostic concerne l’entreprise qui a une vocation au moins continentale voire multinationale,
voire globale.


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Enjeu
Apprécier la compétitivité globale de l’entreprise en préalable à la mise au point d’une stratégie de
multinationalisation. Cette stratégie suppose une large intégration des fonctions à l’échelle
internationale ou mondiale.

Points clés
Quelle est la capacité de l’entreprise à réaliser cette intégration ? Sera-t-elle efficace ? Quelle gestion
entre le siège et les localisations et entre les localisations elles-mêmes ?
        Identification des synergies et l’attente de leur mise en place
       Mise en évidence des domaines dans lesquels une meilleur coordination ou structuration
permettra la création d’avantages
        Recensement des ressources disponibles pour obtenir les avantages et lacunes à combler (du
point de vue juridique, communication, marketing, moyens de production, etc).


2.c. La mise en œuvre de la stratégie interne

La formulation de la stratégie d’internationalisation comporte 3 aspects essentiels :

Définir les grandes options de l’entreprise à l’internationalisation
C'est-à-dire les priorités et termes de produits et d’activités, les objectifs quantitatifs et qualitatifs à
atteindre, l’horizon temporel de ces objectifs, le rythme de développement et les moyens à retenir.

Sélection des localisations-cible
Là où l’entreprise compte orienter sa commercialisation, sa fabrication, là où elle va installer des
fonctions d’appui.

Détermination des modes d’approche les mieux adaptés
Mieux adaptés à chacune des localisations retenues et aux contraintes de coordination et
d’harmonisation de l’organisation qui ont été définies.
A l’issue de la phase de diagnostic, les stratégies de développement international sont élaborées. Ces
stratégies déterminent d’abord els objectifs généraux, quantitatifs et qualitatifs. Les stratégies de
développement interne vont par ailleurs fixer les perspectives temporelles dans lesquelles ces objectifs
devront être atteints.
Les stratégies de développement interne vont mesurer l’importance de l’engagement que devra fournir
l’entreprise à l’international. En termes de mobilisation des RH et d’adaptation de l’organisation.


Cas LUXOTTICA
1/ Quelles sont les caractéristiques du modèle économique de LUXOTTICA ?
L’intégration est verticale à la fois vers l’aval et l’amont. Maitrise de la fabrication du composant
jusqu’à une grande partie de la distribution. C’est un groupe qui a réalisé une partie de son
développement par l’internationalisation. Le groupe a beaucoup d’argent car il fait beaucoup de
marge. Cette marge élevée vient de l’intégration puisque ainsi la chaîne de valeur s’élargit. Luxottica a
une offre extrêmement large en matière de montures de lunettes. Elle paye des Royalties à Armani
pour vendre sa marque. Les marges sont en hausse car intégrées dans le modèle économique. La
production a été délocalisée en Chine et en Inde. Les produits sont chers et de qualité, de plus la
différenciation est forte car ils proposent aussi bien des marques propres que des griffes très
demandées par le consommateur.
       Intégration amont et aval
       Internationalisation
       Croissance organique et croissance externe

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      Qualité des produits, marges élevées
2/ Quelles sont les composantes de la stratégie d’internationalisation suivie par LUXOTTICA ?
      Stratégie d’implantation au niveau de la fabrication par les usines de Chine et d’Inde
      Stratégie d’implantation au niveau aval de la distribution : propriétaire de réseaux de
       distribution
      Le groupe n’est pas encore dans une stratégie de multinationalisation. Il privilégie l’Amérique
       du Nord. Sa stratégie d’implantation est très sélective, de même que les acquisitions de
       réseaux de distribution
3/ Qu’est ce qui explique le leadership mondial de LUXOTTICA ?
      Importance de la demande conjuguée de deux façons :
           o Dans les pays développés, on assiste à un phénomène démographique qui est favorable
                à la croissance du groupe
           o Dans les pays émergents, manque d’équipement et beaucoup de besoins à satisfaire
      Offre très large et très diversifiée : stratégie qui a consisté à avoir un portefeuille de marques le
       plus étendu possible à la fois de marques propres et de grandes marques en difficulté, tel
       Rayban qu’ils ont repris, ainsi que des marques extrêmement réputées pour lesquelles ils ont
       acheté des licences (Armani). Cela leur a permis d’élargir la notoriété de leur nom comme de
       leurs marques maison, et a permis aux grandes marques d’obtenir du chiffre d’affaire sans
       avoir à prendre en compte le risque de produire eux-mêmes des lunettes.
4/ Quels sont les risques qui pèsent sur l’avenir de ce groupe ?
      Leur faiblesse tient au déséquilibre du développement mondial, la centralisation étant en
       Amérique du Nord
      Risque sur la maitrise des lunettes de sport (nouveau segment)
      Risque sur les marques sous licence car ce sont des contrats à durée déterminée : les
       partenaires peuvent changer et se renouveler avec des concurrents comme SAFILO ou DE
       RIGO.




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posted:8/8/2011
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