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FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES HASSAN II

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					FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES
ET SOCIALES HASSAN II CASABLANCA




                    PROBLEMATIQUE DE LA GESTION

                                       BUDGETAIRE

                   DANS L’ENTREPRISE MARCOCAINE


        Encadré par :
                    Mr IBRAHIM JBALI


        Réalisé par :
                   Karimi Hicham




        Année universitaire : 2006/2007
                  Remerciement
Il n’est des mots susceptible de traduire parfaitement
mes sentiments et haute considération a mon professeur
Mr.Ibrahim JBALI en reconnaissance de ses conseils
les plus éclairés, son encouragement, sa compréhension
qui m’ont été un grand apport
Sommaire
                              INTRODUCTION

        C’est un sujet très important dans la mesure ou il porte sur la gestion budgétaire au
Maroc sur le fait que le système de gestion au Maroc s’interesse à l’immédiat au déterminant
de l’aspect stratégie et il est également très limité par rapport aux autres systèmes budgétaire
dans le monde.
        Donc il s’avère nécessaire de poser quelques questions :
     - Qu’est ce qu’on veut dire par gestion budgétaire ? sa place dans l’entreprise ? les
         problèmes qui lui sont liés ?
     - Le degré de présence de la gestion budgétaire au Maroc ?
     - Les préalables a la mise en place d’un système budgétaire au Maroc ?
 A partir de ce recherche on va essayer de répondre au questions précédents en deux parties :
 La premier partie intitulé : généralités sur la gestion budgétaire sera composé de trois
 chapitres : la première sera consacrée a la gestion prévisionnelle, la deuxième va consterné
 l’établissement des budgets alors qu’en troisième chapitre on traiteras l’analyse des écarts.
 La deuxième partie intitulée la mise en place d’un système budgétaire dans l’entreprise
Marocaine on va traiter dans la première chapitre la gestion budgétaire dans l’entreprise
marocaine et en deuxième chapitre on va étudie les condition nécessaire a la mise en place
d’un système budgétaire au Maroc.
GENERALITES SUR LA GESTION
        BUDGETAIRE
Chapitre I :
        Généralité sur la gestion prévisionnelle


        A. le domaine de la gestion prévisionnelle :
La gestion prévisionnelle peut être :
     Exhaustive : lorsqu’elle s’étend a toute l’entreprise.
     Partielle       : lorsqu’elle est limite a un secteur au sein de l’entreprise où a un stade de
         l’activité économique.


1- Cas de prévision exhaustive :
Il est admis que dans le domaine de la vente des produits finis qu’il y a lieu d’élaborer les
premières prévisions de niveau des ventes ainsi fixe de coûte, compte tenu des existants de
produits finis.
Mais il existe des cas dans lesquels, lorsque la capacité de production de cas mêmes produits
est limitée par exemple, le niveau de la production dont être établi en premier si la production
cela bien souvent, ne peut se concevoir que grâce à l’établissement de prévision en matière
d’investissement à ce propos des problèmes difficiles j’en veut poser comme :
    -    choix entre l’achat ou la location.
    -    détermination de bien à acheter ou louer.
    -    recherche du meilleur mode de financement.
Après avoir répondre aux question précédents, la prévision pourra porter sur :
    -    les qualités et quantités de matières premières a acheter compta tenu du niveau initial
         des existants
    -    les charges correspondantes
    -    l’état de la trésorerie
    -    les études des rentabilités globales partielles
    -    etc.…
2- Cas de prévision partielle :
   Elle s’applique à :
       Un domaine précis de l’activité économique de l’entreprise, ce domaine étant défini
        (verticalement) il en est ainsi par exemple de la prévision relative a tout ce qui
        intéresse la production et vend plusieurs types de produits finis différents.
       Un stade particulier de la recherche de la connaissance de l’entreprise ce stade défini
        (horizontalement) il peut être par exemple issue :
            o D’une prévision limite aux ventes, différenciées ou non par articles, par
                régions ou par représentants.
            o D’une prévision limitée aux achats.
            o D’une prévision limitée aux déterminations de coûts et coût de revient.
            o D’une prévision concernant les stocks ainsi que cela ce pratique couramment
                dans les grands magasins.
        Remarque importante :
La fonction administrative selon « Fayol » est prévoir, et c’est le même principe adopte par le
dirigeant de l’entreprise. La prévision est courante mais ce qu’on doit souligner c’est qu’elle
doit être mesurée et réfléchie ainsi de plusieurs chefs d’entreprises qui veulent d’une part
réduire leurs charges de personnel, et autre part d’accroître leur production sans être
préoccupe de savoir au paravent :
   -    si leur trésorerie ne va être de taille à supporter le coût de l’investissement et le coût de
        l’approvisionnement.
   -    si le marché pourra absorber le supplément de produits finis fabriques.
   -    Si, en fin, le coût de revient unitaire de l’unité de produit fini sera vraiment inférieur à
        ce qu’il était au paravent.
       B. L’insert de la gestion prévisionnelle :
       1- Aspects techniques :
         La prévision permet aux dirigeants de réaliser aux différents niveaux de l’entreprise
   l’équilibre idéal.
       Cet équilibre pouvant concerner par exemples les ventes, les productions, le centre
        d’analyse ou les articles.
    Cet équilibre étant obtenu grâce au recours à différentes techniques quantitatives de
     gestion, telles que les mathématiques, statistiques, la recherche opérationnelle, les
     probabilités…
-    la prévision permet aussi de mettre en mesure la fonction de prévenir les événements
     au lieu de le subir.
-    la prévision permet surtout la mise en évidence d’écarts entre réalisation et prévision.
2- Aspects psychologiques :
     Les prévisions ne sont pas possibles que si l’entreprise est divisée en centre d’analyse,
ce qui conduit à la définition précise des responsabilités de chacun il doit en résulter que
chaque cadre doit avoir un esprit de coopération.
De la même façon les autres personnels, tout comme cadres peuvent prétendre à une
rémunération complémentaire qui découle du partage des profils nés de l’accroissement
du rendement.
    C. Les         différentes                étapes            de        la      gestion
       prévisionnelle :
Les processus de la gestion prévisionnelle comporte trois étapes :
-       élaborer de des stratégies.
-        teste de ces stratégies et choix l’une d’elles conduisant à la détermination des
     objectifs.
-       Planification conduisant à l’élaboration des budgets.
1-Elaboration des différentes stratégies possibles :
a- définition de la stratégie :
Selon M.Henri TABOULET, professeur à l’institut de contrôle de gestion, la stratégie de
l’entreprise est : « l’option fondamentale prise par la direction et concernant l’insertion
optimale des l’entreprises dans le milieu économique. Ces options doivent assurer à
l’entreprise sa survie, son développement et sa prospérité ».
b- exemple de stratégie :
Ces différentes questions constituent des stratégies possibles :
    L’entreprise doit –elle porter ses efforts sur augmentations des ventes à l’intérieur de
     l’Etat à l’étranger ?
-       l’entreprise doit –elle vendre au détail ou vendre en gros ?
-       l’entreprise doit –elle diversifier sa fabrication ou se spécialiser ?
   -      l’entreprise doit –elle produire de nombreux articles à bas prix ou des articles moins
       nombreux mais à des prix plus élèves ?
   c- Mode d’établissement des stratégies :
   La stratégies :est le fruit de la confrontation :
   -   de considérations stratégies : techniques, financières, commerciales…
   -   et de considérations humaines les unes et les autres étant aléatoires et étant exprimes
   en termes probabilités.
   2- choix d’une stratégie et détermination des objectifs et des
   moyens :
   a- le choix de la stratégie :
   Les responsables de l’entreprise fixent leurs choix sur une stratégie déterminée au
   paravent il s’agit donc d’un engagement de volonté et après cet étape, on doit donc finir
   les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir.
   b- les objectifs :
   Les objectifs constituent les buts précis qu’on cherche à atteindre. Et on peut classer les
   objectifs à :
   -   des objectifs a long terme.
   -   des objectifs à court terme ou à moyen terme.
   c- les moyens :
   Il convient ensuite de préciser grâce à quels moyens, les objectifs seront atteints. On peut
   donc distinguer :
   -   les moyens correspondants aux objectifs à long terme et ceux correspondants a court
       terme les moyens commerciaux et les moyens de production.
   -   les moyens en ressources humaines, les moyens des investissement et les moyens
       financiers.
3- planification conduisant à des budgets :
C’est la dernière étape avant l’établissement du budget qui peut être définis comme un
programme à court terme détaille, coordonne et valorise permettant d’atteindre, grâce à des
moyens à des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie des entreprises
alors que les auteurs du plan comptables général définissent de budget comme étant prévision
chiffrée de tous les événements correspondant à un programme déterminé.
Chapitre II:
                    Etablissement des budgets
Après la phase de la gestion prévisionnelle. On doit déterminer les conditions préalables à
l'établissement de budgets soit qu'il s'agit des conditions relatives à l'organisation de
l'entreprise ou qu'il s'agit des conditions matérielles et psychologiques avant de procéder à
l'établissement des différents types des budgets.

A-les conditions préalables à l'établissement des budgets

Les conditions peuvent être regroupées ainsi :

Conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise Conditions matérielles et
psychologiques

1-Conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise :

 A cet égard ou doit diviser l'entreprise en fonction et en services homogènes afin de
permettre une bonne coordination dans la prévision, de ce fait, eu une distinction des
différents fonctions de l'entreprise convient parfaitement à l'élaboration budgétaire puisque a
chacune des fonctions on peut faire correspondre un budget, mais pour éviter les différents
problèmes qui peuvent parvenir entre les fonctions et les services, il y a lieu donc à :

-     définir de façon très précise les fonctions de l'entreprise

-       concrétiser ces différentes fonctions en créant des services homogènes c'est-à-dire dans
lesquels toutes les personnes qui les composent effectuent les mêmes taches d'une autre part,
la prévision doit être détallée et précisée et cette précision dans le détail n'est concevable que
si la direction à délégué ses prérogatives, que s'il y a à la tété de chaque secteur de l'entreprise,
une personne responsable de l'établissement de sa part du budget et de sa réalisation.

Enfin, quelquefois, il y a la nécessité, de Réorganiser l'entreprise avant de faire la prévision
budgétaire soit :

-d'abord parce qu'elle serait difficile à établir ce budget

-ensuite parce qu'elle ne serait pas exploitable hors de la confrontation avec une réalité qui ne
lui correspondant nullement.
2-conditions matérielles et psychologues :

a- conditions matérielles

A ce propos, ou doit se bases sur une comptabilité suffisamment, détallée, cette condition peut
viser la comptabilité générale, mais également la comptabilité analytique.

D'une autre cote, il faut délimiter le champ de la prévision dans le temps en effet, il convient
de prendre en considération les facteurs suivants :

-      la période normale de rotation des stocks

-      les variations saisonnières

-      la durée de la période fiscale

-      la durée du processus de production

Ensuite, on doit délimiter le champ de la prévision dans l'espace sur la mesure ou il très risque
de vouloir prévoir a l'échelle de l'entreprise tout entière. Il est donc nécessaire de procéder par
paliers successifs, vente par exemple, dans un secteur détermines puis ventes pour l'ensemble
de l'entreprise.

Enfin il y a nécessite de disposer d'information de qualité soit qu'il s'agit d'informations
internes en provenance des données comptable et statiques ou d'information externes en
provenance d'organismes publics ou prives.

Cependant, une bonne information doit être ; objectives, précise, vérifiable, fiable et récente.

b-Conditions psychologiques

Il est nécessaire de réaliser une véritable préparation psychologique sans laquelle les
condition précédentes se révéleraient insuffisantes cette préparation sera faite dans un double
but

Rassurer le personnel : en mettant l'accent sur :

-       le fait que le système budgétaire n'est pas un instrument base sur la suspicion mais sur
la confiance.

-       le fait que ce système n'est pas impose par la direction, mais qu'il est la résultat d'une
participation à tous les niveaux.

-      le fait que tous les secteurs de l'entreprise soit concernes
-      etc.

Veiller à l'intérêt du personnel ; en insistant sur les possibilités nouvelles qui peuvent
apparaître au plan des améliorations des conditions de travail, au plan des rémunérations ou
celui de la promotion sociale.

B-Differents types des budgets

On va traiter à ce propos tout d'abord le budget des investissements et le budget des
approvisionnements doit l'importance dépasse le cadre traditionnel de l'année et qui ressortent
davantage de la planification à long terme que la prévision budgétaire.

Et on va ensuite traiter les autres budgets à savoir le budget des ventes, le budget de charges
et trésorerie.

1- budget des investissements :

Pour assurer sa production, l'entreprise doit se disposer d'un certain nombre d'immobilisation,
l'acquisition de ces derniers entraient des dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur
financement. C'est le but du budget des investissements.

a- Différents types d'investissement

Il existe différents types d'investissement, sans les détaler, on peut en citer quelques uns :

-L' investissement de maintien : il est assure régulièrement par l'entre prise pour remplace le
matériel défectueux, il ne contribue à augmenter ni la capacité de production, ni les moyens
de productions.

-L' investissement stratégique : ce type d'investissement se traduit par augmentation
quantitative de la capacité de production de l'entreprise.

-L' investissement positif : il est assure principalement par les entreprises qui disposent de
laboratoire de rechercher et de développement. L'objectif de cet investissement consiste à
gagner de nouvelles parts de marché.

-L' investissement somptuaire : c'est investissement n'a pas en contrepartie un actif. Il s'agit
plutôt de dépenses dans le but d'améliorer la notoriété de l'entreprise et de lui forger une
image de marque.

L'lorsque l'entreprise en visage d'investir, il importe de répondre à la question : comment peut
on choisir entre plusieurs projets possibles ?
b- choix des investissement et choix des moyens de financement des
investissement :

Le choix des investissements suppose deux types d'étude de rentabilité ; la rentabilité
économique et la rentabilité financière.

La mesure de la rentabilité économique d'un investissement peut s'effectuer en trois étapes :

D'abord l'investisseur doit collecter les informations nécessaire concernant les projets, ensuite,
l'investisseur doit terminer les cash flows prévisionnels, c'est-à-dire ceux de liquidités, enfin
l'investisseur peut appliquer la méthode autorisant le meilleur choix.

La théorie micro-économique,classique retient généralement quatre méthodes d'appréciation
de la rentabilité économique d'un investissement :

-     la valeur actuelle mette (VAN)

-     le taux interne de rentabilité (TIR)

-     le délai de récupération du capital investi

-     l'indice des profitabilité

Toutes ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des investissements et
de sélectionner

*la valeur actuelle mette

Afin de tenir compte non seulement des excédents de flux de liquidités mais aussi des dates
auxquelles ils sont réalises, les valeurs en jeu sont évaluées à une même date e tenant compte
d'un taux actuelle mette d'un investissement se définit arithmétiquement de la manière
suivante :

VAN : cash-flows actualise, dépenses initiale une VAN positive est un enrichissement
procure par l'investissement

EXEMPLE :

Un investissement de 250 000 DH procure des recettes mettes de 50 000 DH par ans, le taux
d'actualisation est de 25/ la durée du projet est de 5 ans.

Calculer La VAN et conclure s’il est rentable.

Solution :

VAN = 50 000* (1,15)-5 – 250 000= 27 608 DH

La VAN est positive donc l'investissent est rentable.

*Le taux interne de rentabilité :
Le TIR d'un projet est le taux qui permet d'égaler le décaissement à l'investissement, aux cash
flows prévisionnels génères par ce même investissement.

D'une autre manière, le TIR est le taux d'actualisation pour lequel la VAN est nulle.

*Le délai de récupération du capital investi :

Le délai de récupération est le délai au bout duquel les cash-flows- prévisionnels permettent
de récupère le capital investi on retient le projet dont le délai est le plus court

Exemple :

Les dirigeants d'une entreprise hésitent entre deux projet A et B

Projet A

-coût de l'investissement : 360 000

-Cashs flows prévisionnels annuels 250 000 pendant 5 ans.

Projet B

-coût de l'investissement 390 000

- Cashs flows prévisionnels annuels 230 000 pendant 5 ans.

Quel est le projet a retenir.

Solution :

Projet A : 360 00= 250 000+ 250 000 + 6000/12

Délai de récupération =2ans et 5 mois

Projet B : 390 000= 130 000+ 130 000

Délai = 3 ans

Le projet à choisir est A

*L'indice de profitabilité :

Lorsque la comparaison entre deux ou plusieurs projets ne donne pas nettement d'avantage à
l'un deux. On calcule l'indice de profitabilité de chaque projet afin de sélectionner le projet qui
dégage l'indice le plus élevé.

L'indice de profitabilité donne la valeur actuelle des flux investi. Il prend donc en compte la
dimension du projet
Apres avoir étudie la rentabilité économique d'un projet d'investissement, il convient d'étudier
de financer

L'investissement d'où on distique : le financement par fonds propres, financement par emprunt
et le financement par crédit bail.

2- Budget des approvisionnements :

La notion d'approvisionnement recouvre à la fois les notions de stockage et d'achat que je vais
essayer de traiter dans cette section.

a-Gestion des stocks

Les Méthodes de gestion des stocks :

La finalité de ces méthodes consiste à déterminer les stocks qui feront l'objet d'un suivi
rigoureux de la part des responsables des services des approvisionnements

- La méthode 20/80

Celle –ci part de la constatation que dans un stock global comportant assez d'éléments
différents que joue la loi des grands nombres, en classant les articles par ordre décroissent des
valeurs de leur consommation annuelle, 20/ des articles représentent souvent 80/ de la
consommation globale et que 80/ des articles repentent 20/ de la consommation en question .

-Méthode ABC

Cette méthode sur la même constatation que la méthode président.

La classification des articles s'établit comme sut

Articles                         %de consommation quantité       /consommation en valeur


Groupe A                         10                              65

Groupe B                         25                              25

Groupe c                         65                              10



Les Modèle de gestion de stocks :

Il existe de nombreux modèles de gestion des stocks que répondent à la multiplicité des
situations rencontrées dans l'entreprises.

Ces modèles s'appuient tous sur raisonnement connu sous le non de modèle de WILSON, ce
dernier est un mathématicien qu'a propose un modèle pour déterminer le nombre de
commande qui permet d'optimiser l'approvisionnement qui s'écrit comme suit, x = ct
x: le nombre des commandes.

c : la consommation annuelle de matière première(en valeur).

b : le coût de passation d'une commande.

t %/ le taux de possession des stocks.

b- Budget des achats

- lorsque les consommations sont régulières, les approvisionnements sont également réguliers
du point de vue quantitatif et chronologique.

-lorsque les consommations sont irrégulières, il convient de calculer les quantités à
commander et d'en déduire le nombre idéal de commandes à effectuer durant la période ainsi
que le délai sépare deux livraisons. Il convient ensuite de choisir entre l'une des deux
solutions suivantes :

-Livraisons de quantités constantes des dates espacées de façon irrégulière.

-Livraison des quantités inégales en périodicités constantes.

Application

Budgétisation par quantités constantes :

                      -   la société x à établit ses prévisions de consommation de la matière
                          première M pour N+1 comme suit : son stock initial est de 600
                          unités :

Mois       Consommations cumul        Mois                      Consommations cumul
           mensuelles    consommation                           mensuelles    consommation


Janvier    500                500              Juillet          838            5209

Février    549                1094             Août             890            6099

Mars       863                1912             Septembre        1100           7199

Avril      757                2669             Octobre          921            8120

Mai        770                3439             Novembre         930            9050

Juin       932                4371             Décembre         1150           10200
-les livraisons sont envisagées le premier du mois

-l'optimum dans l'hypothèse de consommations régulières conduit à commander 3400unites
trois fois par ans

- le stock de sécurité est évalue à 14 jours de consommation et le délai de livraison est de 15
jours.

                        Programme d'approvisionnement par lots constants

Mois          Stock         Stock           livraison   Stock       consommation Stock
              initial       nécessaire                  après                    final
                                                        livraison


Janvier       600           757             3400        4000        500             3500

Février       3500          952                                     549             2951

Mars          2951          1217                                    863             2088

Avril         2088          1117                                    757             1331

Mai           1331          1205                                    770             561

Juin          561           1324            3400        3961        932             3029

Juillet       3029          1254                                    838             2291

Août          2191          1404                                    890             1301

Septembre     1301          1530            3400        4791        2200            3601

Octobre       3601          1355                                    921             2680

Novembre      2580          1467                                    930             1750

Décembre      1750          1407                                    1150            600




En janvier le stocks nécessaire sera de :

*consommation de janvier :                              500

*14 jours de consommation de février (549/30)*14= 257

                                                        757
-       programmation des approvisionnements en périodicité constate

A ce propos on va procéder à :

-      La détermination de la date de la première réception par comparaison du stock initiale
au stock nécessaire (1mois de consommation+ stock de sécurité)

* définition du calendrier des livraisons ultérieurs (tous les 4 mois

* pour chacun des mois ou les commandes seront reçues, définition du stocks nécessaire : 4
mois de consommation+ 14 mois de consommation du cinquième mois suivant

En janvier, le stock nécessaire= 500+549+863+757+ (770*14/30)=3029

    -   calcul du lot de la commande = stock nécessaire
                                       Stock initial
                                      =3029-600
                                      =2429 unité
    3- Autres budgets :

    a- budget des ventes

    L’établissement du budget des ventes a pour rôle principe de fixer un objectif de chiffre
    d’affaire à atteindre et de mettre en œuvre une politique commercial en vue de sa
    réalisation. Le programme des ventes peut être établie soit par région, par produit ou par
    période, cependant il est possible de regrouper ces trois types dans une carte commun.
    *après la détermination des quantités prévus à vendre, ou multiplie ces derniers, par les
    prix de vente unitaire pour obtenir les chiffres d’affaires correspondants.
    Le chiffre d’affaire prévisionnel : quantité prévue x prix unitaire de vente prévu.

    *Application

L’entreprise SALMA a arrête les prévision s de ventes d’un produit qu’elle commercialise
pour la première semestre de l’année N+L comme suit :

Produit       janvier       février       mars           avril          mai      juin
PL            1400          2200          1800           1650           1450     1680

Le prix de vente unitaire sera de 200 DH et restera constant tout le semestre , la TVA et de
20%, les clients règlent 60% au comptant et 40% le mois qui suit la vente
TAF : présenter le budget des ventes
Pour établir le budget de vente, l’entreprise doit :
   - fixer le prix de vente unitaire à pratiquer l’année suivante.
   Le chiffre d’affaire prévisionnel nous permettra d’établir le cpc prévisionnel.

   Prévoir la TVA en appliquant à chaque marchandise vendue le taux de TVA, la TVA nous
   permettra de déterminer les ventes TTC pour dégager les recettes
   Encaissables reprise par le budget de ventes de l’entreprise SALMA
Eléments           janvier     février    mars avril           mai    juin      Reste du
                                                                                semestre
C.A (H.T)           1400*20 440 000        360      330 000    290 000     336 000
                    0=28000                000
                    0
TVA 20%             56000   88 000         72       66 000     58 000      67 200
                                           000
C.A(TTC)            336000     528 000     432      396 000    348 000     403 200
                                           000
Encaissement
- C.A de janvier    201600     134400      211 2
- C.A de février               316800      00
- CA de mars                               259 2    172 800
- CA d’avril                               00       237 600
- CA de mai                                                    158 400
- CA de juin                                                   208 800     139 200
                                                                           241 920
Total               201600     451200      470      410 400    367 200     381 120     161 280
                                           400



b- budget des frais commerciaux :

le budget des ventes se fixe d'objectif la réalisation de C.A et doit arrêter les moyens à mettre
en œuvre pour la réalisation des objectifs fixés, toutes les ventes nécessitent des dépenses
variées qui peuvent être ventilées en 2 types
      des dépenses tirées aux ventes qui sont dépendantes du niveau des ventes (emballage,
        transport, mission ...)
      des charges périodiques (cyclique) elles sont concéderais comme des
        investissements, elles peuvent être programmés pour accélère le rythme des ventes.

c-le budget des trésoreries.

       le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les
        budgets précédents encaissements et en décaissements .les notions de dépenses et de
        recettes sont preveligieés aux notions des charges et des produits en effet ce budget,
        comprend trois tableaux.

Tableau des encaissements.

Ceux-ci peuvent être relatifs :
. Ce sont des opérations nées durant la période antérieure, mais qui se réalise durant la
période en cours comme les encaissements des créances par exemple : des opérations nées
durant la période et qui se réalisent durant dans cette même période comme : les ventes ayant
fait l'objet d'un règlement, les réalisation d'éléments d'actif ....
Tableau des décaissements

Les décaissements peuvent être relatif à :

    Des opération nées durant la période en cours, comme les règlements de dettes par
     exemple.
    des opération nées durant la période et qui se réalisent dans cette même période
     comme : les achats ayant fait l'objet d'un règlement, des acquisitions d'éléments
     d'actifs, des charges diverses décasées …

 Tableau synthétique ou budget des trésoreries proprement dit.

Dans ce tableau apparaissent, les encaissements, les décaissements et compte tenu
Du solde initial. Les soldes enfin de sous-périodes.ces soldes doivent être positifs.


Conclusion
             L'établissement des budget constitue, la phase la plus important dans le cycle des
la gestion budgétaire, alors que nous allons dans le chapitre suivant d'étude les écarts qui
s'avèrent primordial dans le cycle budgétaire.
Chapitre III:
                                 Analyse des écarts

La mise en évidence des écarts peut se situer a tous les niveaux et en particulier a celui de
l'imputation des frais de centre d'analyse aux coûts.
D'autre part, pour que l'analyse de tels écarts puisse être menée à bien , il est nécessaire de
rappeler qu'un , centre d'analyse est caractérise essentiellement par son coût total , son activité
exprimée en unités d'œuvres et par le coût de chacune des ses unités d'œuvre et
accessoirement par production , exprimée en quantités produite.

A-Ecarts sur imputation des frais du centre d'analyse aux
coûts.

Dans le développement qui suivent ou va montrer que même dans ce cas, l'analyse de l'état
globale peut permettre au chef d'entreprise d'en connaître les causes, et de ce fait de pratiquer
une gestion plus dynamique.

1- Ecart global :
a-les donnée de base concernant le centre d’analyse :

Elles sont réunies dans le tableau ci-dessous.


       Situation préétablie                           Situation réelle
       FP: frais totaux préétablie                    FR: frais totaux réels
       QP: production préétablis                      UR: activité réelle
       UP: activités préétablies                      QR: production réelle
       FFP: frais fixes préétablies
       FVP: frais variables préétablies
       FP/UP:=Fp: frais par unité d'activité



b- la mise en évidence de l'écart global :

.d'une manière général, l'écart global est obtenu par différence entre une situations réelle et
une situation préétabli dans le cas présent, nous serions donc conduits à écrire écart global:
FR-FP
C'est aux niveaux de l'imputation qu'il ya lieu de situé la borne finale, qui est constitué par les
frais imputés aux coûts et coûts de revient. Ces frais peuvent s'inscrire de deux façons selon
qu'ils sont exprimés en terme de production ou en terme d'activité et convient d'ailleurs de
remarquer que le problème pose d'abord en termes de production et que c'est pour faciliter
l'analyse du point de vue comptable qu'une deuxième expression, en termes d'activité, est
proposée.
En termes de production :                                   en termes d'activité :
Frais imputés =
Coût de la production réelle valorisé aux prix
Réelle valorisé aux pris préétabli : QR*F'p
Frais imputés :
                                                       : QR*FP/QP
                                                       : QR*UP fp/QP
                                                       : Or, QR*UP/QP est une activité
                                                       Et fp est le coût d'une unité d'activité.
                                                        L'ensemble est donc homogène
_l'expression de l'écart global
En, terme de production :                              en terme d'activité:
EG: FR-QR*FP                                            EG=FR-QR*UP*fp/QP



2-l'analyse de l'état global :

Le décomposition de l'écart global en écarts particuliers ne peut se faire qu’en introduisant des
concept nouveaux

Des bornes intermédiaires, l'introduction de n bornes intermédiaires conduisant évidemment
a la mise a évidence de n+1 écarts particuliers. Mais ces bornes ne doivent pas être
quelconques, sinon les écarts n'auraient aucune signification.
a-écart N°1

-borne intermédiaire n 1
Cette bornes, obtenue par application de l'aprotique des budgets flexibles peut êtres définie
comme étant le budget relatif a l'activité réel.
Elle s'exprime donc par une somme de frais fixes et de frais variables : FFP+UR*FVP
-écart N°1
La valeur de ce premier écart ne peut s'exprimer qu’en termes d'activité, la borne intérimaire
N°1 étant fonction de l'activité de la section et non de la production .
E 1 : borne initiale borne intérimaire n ° 1
=FR-(FFP+UR*FVP)
=frais variable réel – frais variable budgétaire
E 1 = écart sur frais variable
E 1 = écart sur budget
b –écart N°2

   -   borne intermédiaire N°2
Cette borne s'exprime d'abord en terme d'activité, est consiste seulement, est proposée en
terme de production
En terme de production                           en terme d'activité.
                                                Coût valorisé au prix préétabli de l'activité
réel.
UR*FP=UR. FP/UP= UR/UP*FP                        UR*FP
      = UR QP/UP *FP


OC? UR*QP/UP est une production et
FP est le coût d'une unité de production
L'ensemble est donc homogène et peut être
ainsi définie:
Coût valorisé au prix préétabli la production
Correspondant a l'activité réelle.

Moyens à mettre en œuvre pour la réalisation des objectifs fixés, toutes les ventes nécessitent

C – Ecart N° 3

Il est égal à la différence
Borne intermédiaire n° 2 - borne finale
En terme de production :
E3 = ((UR * QP)/UP) – QP * F ‘p
E3 = coût valorisé au prix préétabli de la différence entre la production correspondant à
l’activité réelle et la production réelle.
En terme d’activité :
E3 = ((UR-(QR*UP)/QP)*Fp
E3 = coût valorisé au prix préétabli de la différence entre l’activité réelle et l’activité
correspondant à la production réelle.
E3 = écart sur le rendement.
     B – analyse des écarts sur coût élémentaire :


1 – Analyse algébrique.

Rappelons qu’un coût élémentaire est le produit d’une quantité par le prix de l’unité de
quantité.
Dans le tableau ci-dessous sont consignées les expressions :
* Des quantités et prix relatifs à la situation réelle
* eDi a qéueuni Du ite tDsqueii l sq ieu quesé itnDuq seD
Ecart = réalisation – prévision
Ecart = coût réel ou constaté – coût préétabli
                          é qéueun                 Prix de l’unité de quantité ts u
  tnDssD eséieu qu        ét                                                   rt =ét * t
  nDuq seDit ieu quesé   ∆Qéi /                                                 ri =éi *i
   ttqtu                                                                        ∆C = Eg = Cr -Cp


Nous pouvons écrire :
Eg = Cr - Cp = Qr - Pr - Qp * Pp
=(Qp + ∆Q ) (Pp + ∆P) - QpPp
= ∆Q-Pp + ∆P - Qp + ∆Q - ∆P
il en résulte donc trois sous écart qui peuvent être désignés ainsi
∆Q*Pp = écart sur quantité correspondant à un prix préétabli
∆P*Qp = écart sur prix correspondant à une quantité préétablie
∆P*∆Q = écart sur prix correspondant à un écart quantité correspondant sur prix
2 - APPLICATION
Pour fabriquer un lot de produits finis il a été utilisé 1200Kg de matières premières à
10Dhs/kg alors qu'il avait été prévu d'utiliser 1000kg de matières premiers à 9.50 le kg.
-Quelle est la valeur de l'écart global sur consommation de matières premières ?
-Comment cet écart global peut être analysé ?

                          é qéueun              Prix de l’unité de quantité     ts u
  Situation réelle        ét =1200               t =10                           Cr = 12000
  Situation préétablie    éi =1000               i =0..0                         Cp = 9500
  Ecart                   ∆Q = +200             i =0..0+ ∆                      Eg = +2500


SOLUTION :

Construisant un tableau comme le précèdent :
L'écart global Eg est donc de 12000-9500 = +2500, il peut être décomposé ainsi
∆Q*Pp = 200*9.50 = 1900
∆P*Qp = 0.5 * 1000 = 500
∆P*∆Q = 200 * 0.50 = 100
INTERPRETATION :
Puisque nous avons posé par convention Ecart = réalisation - prévision, il s'en suit que :
Un écart positif est défavorable et peut être qualifié de dépassement par rapport à la situation
préétablie
Un écart négatif est favorable et peut être qualifié de ce fait d'économie par rapport à la
situation préétablie
Ainsi dans le cas présent :
+1900 est un dépassement de quantité valorisée a un prix préétabli, il met en cause les
responsables des quantités.
La plupart des cas les contremaîtres ou les exécutants pourront peut être penser disculper en
prétendant que la matières première est en mauvaise qualité et de ce fait
Il est nécessaire d'en utiliser d'avantage pour un même produit fini.
+500 c'est un dépassement de prix relatif a la quantité préétabli qui met en cause le
responsable de prix, celui ci met en oeuvre pourra peut être se disculper partiellement
En prétendant par exemple qu'il n'est pas maître totalement en marché.
+100 est un dépassement de prix relatif à un dépassement de quantité aussi bien qu'un
dépassement de quantité valoriser grâce à un dépassement de prix.

CONCLUSION :
L’analyse des écarts constitue une étape primordiale dans le cycle budgétaire, mais
pratiquement, il rencontre de nombreuses difficultés de réalisation.
La mise en place d’un système
 budgétaire de l’entreprise
          marocaine
Chapitre I :
      La gestion budgétaire dans l’entreprise
                    marocaine

La question importante c’est de savoir le degré de présence de la gestion budgétaire dans
l’entreprise marocaine dans la mesure où elle constitue une priorité dans l’établissement d’un
système efficace et capable de s’adapter au sein d’un environnement caractérisé par une forte
concurrence.

      A-       la pratique budgétaire et la planification :

          1-   la pratique budgétaire au Maroc :

Selon certains sondages, seulement 34% des entreprises marocaine ont un
comité de budget dont la mission donnent la priorité pour :
          Les entreprises dotées d’un système budgétaire : on s’intéresse à l’élaboration du
          budget et au suivi des réalisations en laissant en dernier le calcul de l’écart.
          Les entreprises non dotées d’un système budgétaire : le calcul des écart est presque
          ignoré et le comité budgétaires se limite à définir l’enveloppe globale des
          investissement et à la consolidation et la coordination des budgets.

          2-   la planification :
La planification comme on avait déjà dit au premier partie se base sur les prévision, et la
question suivante se pose : est ce que l’entreprise marocaine établie des prévision ? Selon
quelque études, seulement 28% des entreprises marocaine formalisent des prévision ce qui
signifie que la majorité d’entre elles n’est pas encore habitué à faire des prévision et par
conséquent ne pratique pas encore la planification.
En effet, la moitié des entreprises marocaines n’a encore élaboré aucun plan et si la
planification est connue par certaines d’entre elles, elle se limite à l’aspect financier, laissant à
coté l’aspect stratégique.

          3-   le suivi des résultats :
Le fait de suivre le résultat c’est mettre en évidence l’écart entre ce qui a été prévu et ce qui
est réel afin d’e détecter les causes et d’en apporter des correctifs.
Certains des principaux outils de suivi des résultats sont le tableau de bord et l’analyse des
écarts.
4-problemes liés à la gestion budgétaire au Maroc
         Sur la base des paragraphes précédents on peut citer quelques exemples de
problèmes à cet égard :
   -   Plus que la moitié des entreprises marocaine ne révisent pas leurs budgets et le
       contrôle n’est pas régulier
   -   L’insuffisance des moyens humains et financiers nécessaires à l’élaboration des plan
       stratégique qui explique la non formalisation ou l’inexistence des stratégies dans les
       entreprises marocaines
   -   Les responsables s’intéressent plus aux objectifs à court terme eu déterminent de long
       terme
   -   Etc.
B-la nécessité du changement :
 Le nouvel environnement et ses influence sur l’E.M incitent cette dernière à plus d’adaptât :
pour affronter les changement qu’il subit
         1-    pour une réussite du changement :
Pour assurer une réussite du changement on doit assurer le changement
du comportement des individus à l’intérieur de l’entreprise et leurs états d’esprit qui
constitue un facteur important, ce qui implique que l’organisation doit s’adopter aux
circonstances et aux hommes plus que l’inverse. D’autre part on doit signaler que
c’est le changement de l’état d’esprit de l’entrepreneur qui va permettre de véritables
comportements au service du changement

         2- pour plus d’adhésion au management moderne :

Pour ne pas être dépasser par les changements, il appartient au contrôleur de
gestion de l’entreprise s’il existe « par un apport constant d’explication et de
persuasion d’amener progressivement ceux qui restent marqués par la conception
traditionnelle, intuitive, pointilliste et bureautique de la gestion à un degré suffisant
d’adhésion à l’esprit du management moderne cette conception bureautique qui
demeure au frein au changement ne peut être due , entre autres , qu’a une
insuffisance de sélection et de formation et préoccupations des managers, et non
comme dans le cas de certaines entreprises marocaines ou l’on trouve que des
managers qui ne voient pas d’ailleurs la nécessité de recruter un contrôleur de
gestion capable d’assurer une bonne gestion au niveau du système budgétaire .enfin
on doit pas négliger le rôle de la formation dans la préparation et dans
l’accompagnement de changement.

         3-   pour un système budgétaire plus évolué :

Lors de la mise en place d’un système budgétaire, l’E.M à l’intérêt de concevoir un
système budgétaire non regide et qui s’adapte aux missions du monde actuel qui
évoluent rapidement sous plusieurs types d’influences (concurrence, extension des
marchés) ainsi le système budgétaire doit être évolutif dans ses composantes, et
permettre des analyses inattendues provoquées par l’apparition de problèmes
nouveau pour ce faire il doit limite à l’essentiel.
D’une autre part ce système budgétaire doit être un outil de pilotage au changement
dans la mesure ou la mise en place de système doit tenir compte de la résolution de
l’un des problèmes qui deviennent actuellement cruciaux à savoir « aider l’entreprise
à s’adapter aux changements. En effet le système budgétaire ne doit pas seulement
se focaliser sur la précision des prévisions budgétaire et justifier les écarts mais
aussi , il faut être capable de répondre au plus vite à un changement dans
l’environnement »

Conclusion :
Le système budgétaire au Maroc se caractérise par une grand faiblesse soit au
niveau de sa structure et ses instruments soit aux niveau des mentalités et d’état
d’esprit des différents acteurs au sein de système ce qu’implique la nécessité de
savoir les conditions nécessaire à la mise en place d’un système budgétaire au sein
de l’E.M ce que nous allons traiter au chapitre suivant.
Chapitre 2 :
     Les conditions nécessaires à la mise en
     place d’un système budgétaire au Maroc
      Avoir la volonté d’instaurer un système de gestion budgétaire pour s’adapter à
l’environnement de l’entreprise ne suffit pas, mais il faut chercher les conditions nécessaires à
la réalisation de ce système.
A- étapes préalables à la mise en place d’un système
budgétaire au Maroc :
Avant de décider, il y a lieu de responsabiliser, de fixer des objectifs, de chiffrer les résultats
prévisionnels.
Après la décision on évalue les résultats réels et on sanctionne les responsables selon les
résultats obtenus.
1-avant la décision :
Il s’agit d’évoquer les piliers de l’entreprise sans lesquels il n’y a ni gestion efficace et
rationnelle, ni possibilité d’instaurer un système budgétaire à savoir le système d’objectifs, le
système d’information et le système d’organisation.
a- le système d’objectifs de l’entreprise :
La mise en place du système d’objectifs constitue la partie la plus difficile de l’instauration
d’un système budgétaire au Maroc.
En effet ce système doit se focaliser sur d’autre aspects comme la clarté des objectifs ainsi
l’objectif doit être réellement et clairement défini et le responsable doit le faire accepter par
ces collaborateurs.
En fait, ces objectifs doivent être pertinents, cette pertinence doit être assurer par le contrôleur
de gestion par rapport à l’entreprise et à son environnement économique. Ainsi un bon
système de gestion budgétaire est celui qui est adapté aux besoins de l’entreprise. Cependant
la déclinaison des sous objectifs logiques et efficaces de telle sorte que toute l’organisation
travaille effectivement à atteindre le véritable objectif fondamental
b-    le système d’information :
     Avant de mettre en place un système budgétaire réside principalement dans la fiabilité du
système d’information sur le quel il s’appuie. L’information émane d’une comptabilité
souvent divisée dans l’E.M en deux catégories l’une pour l’interne et l’autre pour l’externe.
Ce pondant la formation et une nouvelle mentalité sont indispensable pour un système
d’information fiable.
En ce qui concerne la formation, et pour assurer la qualité de l’information, l’es acteurs de
l’entreprise doivent avoir une bonne formation en matière de gestion et des techniques qu’ils
utilisent.
        D’une autre coté un changement au niveau de la mentalité est indispensable ainsi il faut
limiter les effets pervers surtout des patrons de l’entreprise pour éviter que l’information ne
soit pas entachée de subjectivité.
        En effet dans l’E.M, la relation entre patron et les membres de l’équipe est à sens
unique. Le patron ordonne dans ces instructions que ses collaborateurs doivent exécuter, ce
qui rend la tache difficile pour établir un système d’information fiable au sein de l’E.M.
c- le système d’organisation :

L’efficience ou l’inefficience des entreprises est déterminé par l’organisation, ainsi
l’organisation des responsabilités et du pouvoir est l’instrumentation qui permet la traduction
dans la vie quotidienne des plans d’actions exprimées par les objectifs. En effet, le but du
système d’organisation est de définir le champ d’action de chaque cadre.
Ajoutant a ce niveau que les dirigeants marocains préfèrent moins la qualité de responsabilité
des cadres ( soit 20%des citations) devant autres qualités comme l’honnêteté et l’intégrité
(90%) selon une enquête réalisé par le cabinet LMS . quand a la structure de l’E.M elle
présente dans la majorité des cas certains caractéristiques traditionnelles , ces derniers
constituent des obstacles à la mise en place d’un bon système budgétaire, comme le refus de
changement la préférence des objectifs a court terme , par conséquent c’est le moment de
changer et de trou*ver la bonne structure adaptée aux caractéristiques de l’environnement
c’est pour cela qu’il faut sensibiliser les chefs d’entreprises sur la nécessité de changer leurs
façons de penser et de gérer.
d- système de responsabilité :

Pour contrôles les activités de l’entreprise et de maîtriser sa gestion afin de la piloter vers des
objectifs cohérents, il est indispensable d’examiner de façon systématique toute les activités
qu’exerce l’entreprise et de pouvoir déterminer les interactions qui existent entre elles.
L’instruments fondamental est le découpage de l’entreprise en centre de responsabilité à ce
propos ou peut distinguer quatre types de centres de responsabilité :
    -     Les centres de coût qui ne peuvent maîtriser que les coûts
    -     Le centre du chiffre d’affaire : dont l’ont peut essentiel est le chiffre d’affaire
   -   Les centres d’investissements : ces centres maîtrisent à la fois les coûts, le chiffre
       d’affaires et les actifs
2- l’après décision :
a- le système de décision :
Un bon système budgétaire n’est pas centré sur la production et la vérification, des chiffres
seulement, mais il est au cœur des cycles de gestion qui caractérisent les entreprises et au
cœur desquels sont prise les décisions majeures.
Concernant le mode de gestion dans l’E.M, on remarque que la plupart des entreprises vivent
les dysfonctionnements dont la principale raison est due au mode de gestion autocrate,
répressif et non participatif et ou le pouvoir de décision est concentré entre les mais d’une
seule personne cependant, la décentralisation dans l’E.M nécessite un changement au niveau
des mentalités et une grande volonté de la part de différents acteurs de l’entreprise.
D’autre part, le mode de gestion au Maroc se caractérise par une absence de rationalité dans la
prise de décision avec un environnement contraignant de l’entreprise qui fait obstacle à la
décision. En effet au Maroc le mode de gestion à constituer toujours un frein au
développement du système budgétaire au Maroc c’est pour cela qu’il faut chercher à
l’améliorer soit par l’intermédiaire de la décentralisation et la responsabilisation
b- le système d’évaluation :
La mesure de la performance de gestion est nécessaire pour permettre à chacun de valoriser sa
propre expérience en appréciant le résultat de son action dans la mesure ou elle est précédée
par une base qui permet une appréciation pertinence
En effet avant d’implanter un système d’appréciation dans une entreprise, il faut s’interroger
sur la pertinence d’une évaluation individuelle de performance. A ce niveau il faut préciser
que la qualité de la performance des résultats est moins appréciée (35% des citations) chez les
dirigeants marocains selon une enquête.
En effet l’évaluation et l’appréciation sont embryonnaires dans les E.M et il faut en tenir
compte lors de la mise en place d’un système budgétaire efficace. En effet dans les entreprises
ou la performance des responsables n’est pas évoluée de façon régulière ou dans celles ou les
responsables ne connaissent pas les procédures d’évaluation, les taches et les activités de
chacun sont définis de façon moins précise, cette imprécision empêche d’avoir une base
d’information suffisante pour le contrôle ou l’autocontrôle.
En conclusion un bon système d’évaluation incite l’individu à préférer             ses intérêts au
déterminent de ceux de l’organisation car il n’est pas capable de savoir de base juste pour un
système de sanction
c-le système de sanction :

Le but de ce système est la motivation des gens et leurs mobilisation ce qui suppose que
chaque supérieur connaît réellement ses subordonnés. En effet les sautions et la mesure des
performances en général reposent sur une véritable connaissance des membres de l’entreprise.
Ainsi, on trouve que les rétributions et les avancements se font sur des critères tels que le
népotisme et l’appartenance au clan qui n’ont souvent rien à voir avec l’objectif de
l’organisation. de même qu’on y utilise la déstabilisation pour mode de management qui
s’exprime par des sanctions ou des récompenses subjectives selon la volonté du patron par
conséquent , l’E.M ne dispose pas encore d’un véritable système de sanction juste et favorable
à la mobilisation et à la motivation du personnel.
B-les conditions de la mise en œuvre d’un système
budgétaire marocain :
Un système budgétaire efficace s’applique d’abord aux hommes de l’entreprise, ainsi que
d’autres éléments comme l’environnement de l’entreprise.
1- la prise en compte de l’élément humain :
Pour une mise en place d’un système budgétaire dans l’E.M on doit impliquer le personnel.
Ce qui nécessite une forte motivation de son part. de ce fait l’implantation du système
budgétaire doit permettre d’impliquer rapidement le personnel de l’entreprise sinon elle sera
échouée. En effet les managers doivent prendre clairement conscience des différentes
motivations qui animent le personnel. Ainsi deux critère paraissent s’imposer a l’expérience :
s’agissant de cette dernière par exemple collaborateurs ont découvert que le sentiment
d’injustice faisait partie des causes d’insatisfaction les plus fréquent invoquées a l’égard du
travail ceci se montre bien dans l’E.M ou l’on trouve souvent que l’injustice commence par le
recrutement car dans ce domaine l’influence culturelle est la plus forte.
En outre, le contrôleur de gestion doit converger les buts personnels vers ceux de l’entreprise
dans la mesure ou il doit conduire dés le départ avec la direction générale à une vue essentiel
du système budgétaire qui devrait être conçu de manière à inciter les personnes à agir selon
leurs perceptions de leur intérêt toute en oeuvrant dans celui de l’organisation.
A cet égard la direction générale ne doit plus imposer les outils et les techniques de contrôle,
en effet, la direction générale doit donner l’exemple puisque c’est elle qui est chargée dans la
mise en place du système budgétaire pour réussir ce dernier doit être l’affaire de tous les
responsables et de la haute direction car comment espérer, changer les comportements si
l’exemple ne vient pas du sommet ?
2- la prise en considération de l’environnement de l’entreprise :
    Avant d’établir un système budgétaire il faut :
Tenir compte de l’environnement au sein duquel évolue l’entreprise marocaine.
En effet, le terme environnement nous ramène a plusieurs signification : soit l’environnement
économique social et démographique de ce fait il faut tenir compte de la conjoncture
économique nationale et internationale (Consommation, production…) et aussi des évolutions
structurelles des entreprises de la croissance de la population … comme on doit aussi tenir
compte de l’environnement institutionnel de l’entreprise , à savoir le système monétaire et
fiscal et les différents lois , décrets et règlements relatifs à la production et à la consommation
l’environnement technologique doit aussi être prise en considération en effet il faut profiter
d’accélération de progrès technologique et de nouveaux système de traitement et de
communication et d’information pour établir un système budgétaire efficace , sans enfin
ignorer l’environnement socioculturel dont évolue l’entreprise qui doit être analyser
profondément pour l’instauration d’un système budgétaire efficace.
          3- conditions de mise en œuvre d’un système budgétaire :
Deux conditions paraissent indispensable à remplir avant de se lancer dans l’implantation du
système à savoir un coût qui correspond aux moyens et l’adaptation du système à ses besoins
a- le coût de l’implantation :
La mise en place d’un système doit être précédée par une analyse du rapport coût avec les
ressources de l’entreprise d’autre part.
En effet, la mise en place du système engendre un coût lié au recrutement des cadres en
gestion, l’acquisition de l’information fiable surtout si on se base sur une assistance externe
(expert comptable …), l’apprentissage des techniques nouvelles, recyclage de personnel
…etc. le coût doit ainsi être compatible avec les ressources de l’entreprise il correspond au
coût de démarrage du système et de fonctionnement. Il doit enfin être minimisé au maximum
pour que les E.M, souvent dont les fonds propres soient faibles, puisse trouver les moyens et
l’aide nécessaire pour introduire le bon système budgétaire.
b- les adaptations besoins de l’entreprise et le respect des procédures :
Pour mesurer l’efficacité d’un système budgétaire il faut assurer qu’il cerne les vrais
problèmes de l’entreprise autrement dit ceux qui lui sont spécifié et pourtant quelques
questions suivantes :
Le système apporte-t-il une connaissance suffisante sur la qualité, les délais, les charges de
structures, le coût de reviens des biens et des services … le système d’information existant est
– il ouvert sur l’environnement ? Le système budgétaire autorise –t-il le changement ? Etc. il
ne s’agit pas ici de faire le transfert d’un système déjà réussi ailleurs, pour l’implanter dans
l’entreprise car à chacune d’elles sa propre culture et sa gestion qui lui est spécifique.
Concernant les modalités prévues pour l’implantation il faut les respecter. L’apprentissage
joue à ce niveau un rôle fondamental dans la maîtrise et la durabilité du système. Autrement
dit, le passage à une étape suivante de l’implantation doit passer par la maîtrise des outils et
des techniques relatives à l’étape actuelle.
Concernant le tableau de bord on peut distinguer le tableau de bord synthétique et le tableau
de bord spécifique qui est utilisé dans les entreprises marocaines dont les pourcentages
respectifs de 50%et 25%.
Alors que l’analyse des écarts est pratiquée dans l’ordre de 69,5% dans l’entreprise marocaine
ce qui signifie qu’il est largement pratiqué, mais on doit signaler que plus que la moitié n’a
pas encore maîtrisé le sens de l’analyse des résultats puisqu’elles n’appliquent pas le seuil
pour distinguer l’écart significatif qui mérite d’être discuté du reste.
-   Les centres de coût qui ne peuvent maîtriser que les coûts
-   Le centre du chiffre d’affaire : dont l’ont peut essentiel est le chiffre d’affaire.
-   Les centres d’investissements : ces centres maîtrisent à la fois les coûts, le chiffre
    d’affaires et les actifs.

				
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