Documents
Resources
Learning Center
Upload
Plans & pricing Sign in
Sign Out
Your Federal Quarterly Tax Payments are due April 15th Get Help Now >>

Marketing Consulting GmbH

VIEWS: 14 PAGES: 21

									EUROPEAN MANAGEMENT CENTRE
                1, P. Volov Str., 1504 Sofia, Bulgaria, Tel: (+359 2) 843 57 55; 944 47 58
                Tel/Fax: (+359 2) 846 75 73, e-mail: emc@emcbg.eu, www.emcbg.eu




                                               ТЕМА

                                Ефективно
                           Управление на Проекти
      за участие на Бизнес Аудиторията в град Русе и Русе Регион в областта на
      професионалната квалификация

Тази интегрирана Програма би била изключително навременна и полезна за Фирмите и
организациите в град Русе и Региона на Река Дунав и е свързана със Стратегията за Развитие
на Дунавския регион на Европейската комисия.
Това е база за работа по всички поръчки и дейности които ще възникнат при изготвянето на
проекти за развитие на Дунавския регион

          EФЕКТИВНО ПЛАНИРАНЕ И ПРОФЕСИОНАЛНО
                 УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

                                                 Цели

Участниците ще научат за инструментите на ефективно управление и работа по проекти.
Успешно управление на времеви ресурси и развитие, въвеждане на система за ефективно
управление на корпоративни проекти и целеполагане, както и по–резултатно изпълнение на
проектните решения. Същевременно ще бъде представен начинът на използване на тези
инструменти чрез множество примери, концентрирайки се върху основните моменти и
възможностите за приложението им в компанията по-време, както и след приключване на
обучението.
                                 Предварителна информация

Нарастващата комплексност от задачи в скокообразно       променящите се “мъгляви”
обкръжения надхвърля все по-често капацитета на йерархичните организации за
решаване на проблеми и вземане на решения. Проектният мениджмънт може да използва
по-гъвкаво ресурсите и иновационното умение на една фирма.


                                                            CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
Така от една страна се скъсява времето за реакция на фирмата на вътрешни и на външни
изисквания и от друга страна работната сфера преценява по-правилно инвестициите и
потребностите на работещите в организацията хора.
Проектният мениджмънт е концепцията и методът за комплексно, навременно и срочно
справяне с поставените задачи. При това е необходимо сътрудничеството на повече
фирмени сектори при идентифицирането, дефинирането, планирането, провеждането и
контрола.
Чрез това процентът на успеха нараства, разходите намаляват и сроковете повече се
спазват.
Допълнителната полза - по-кооперативно, по-иновативно, по-решаващо конфликтите
сътрудничество – е значителна като принос за по-нататъшното развитие на
организацията; макар и да е трудно измерима и само индиректно забележима.

„Най-късото разстояние между         концепцията      и   цялостното      изпълнение      е
управлението на проекта.”

Управлението на проекта е форма на организация и работа за осъществяване на
комплексни, ограничени във времето намерения, които носят със себе си следните ползи:

      Ефективност
       Ефективни и трайни във времето решения на проблемите, постигнати чрез единна
       екипна работа и въвличане в нея на всички заинтересовани – “Направи точните
       неща”
        Ефикасност
       По-кратко време за обработка чрез концентриран, планов подход; по-ниски общи
       разходи
       Контролируемост
       целенасочено направляване на проекти посредством контролинг
       Спазване на плановете
       Стриктно спазване на поставените планове посредством професионално планиране
       и направляване
       Прозрачност
       Подобрена прозрачност посредством документация и комуникация по проекта
       Развитие на ръководните кадри
       Целево развитие на ръководни компетенции при ръководителите на проекта
       Управление на знанието
       Траен обмен на знания посредством структурирани, документирани подходи и
       работа в екип

                   І. Основи на управлението на проекти
Следните понятия трябва да се дефинират:

      Проект

      Управление на проект

      Програма

                                     1. Проект

Проектът е „намерение, което в същността си се отличава с еднократността на
условията в тяхната цялост, напр. задаване на цел, ограничения във времето,
финансите, персонала, разграничаване спрямо други намерения, специфична за
проекта организация”.

Във всеки случай една проектна задача трябва да изпълнява следните критерии:

   1. Комплексна, нова (респ. единствена по вид) задача

   2. Измерими цели и резултати

                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
   3. Ограничение във времето (начало и край)

   4. Ясно дефинирани ресурси (финансови, персонални, материални)

   5. Необходимост от екипна работа

   6. Комплексно, новаторско (единствено по рода си) поставяне на задачи

    Проектът е временно усилие, работа, чиято цел е да
    създаде уникален продукт, услуга или постигане на
                  определен резултат ”
Във всеки случай преди началото на всеки проект трябва да се разбере дали съответното
намерение си струва да прерасне в проект или дали в рамките на рутинните процеси може
да се осъществи по-ефективно и продуктивно!

                             2. Управление на проекти

Управлението на проекти е систематичен процес за ръководене осъществяването на
комплексни намерения. То обхваща организацията, планирането, направляването и
контрол на всички задачи и ресурси, които са необходими за постигане целите на
проекта.

               Различават се 9 сфери на управлението на проекти:
         Интеграционно управление
         Цялостно управление
         Управление на разходите
         Управление на качеството
         Управление на персонала
         Управление на комуникациите
         Управление на риска
         Управление на осигуряването на стоки и услуги
         Управление на времевия ресурс

Интеграционно управление
Интеграционното управление, като част от управлението на проекта, описва процесите,
които са необходими за доброто координиране и интегриране на различните дейности по
проекта. То обхваща развитието на проектния план, изпълнението на проектния план и
промените.

Цялостно управление
Цялостното управление се отнася до текущото планиране и контрол на напредъка в
проекта. В рамките на цялостното управление се прави периодически контрол, с цел
установяване на това, дали проектът се движи в правилната посока. Към цялостното
управление на проекта се числят инициирането, планирането на съдържание и обема,
дефинирането и контролът на постиженията по време и в края на проекта.

Управление на времевия ресурс
Управлението на времето и сроковете трябва да гарантира, че проектът ще бъде изпълнен
в определения срок. Към управление на времето спадат дефиниране на процесите,
уточняване на тяхната последователност и времетраене, разработване на план за
сроковете и неговия контрол.

Управление на разходите
Управлението на разходите описва всички необходими процеси, които трябва да
гарантират, че проектът ще приключи в планираната и одобрена бюджетна рамка. Към
управлението на разходите спадат планиране на средствата, преценка на разходите,
бюджетиране, както и контрол на разходите.



                                                CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
Управление на качеството
Управлението на качеството при проектите трябва да гарантира, че претенциите за
качество от страна на възложителя ще бъдат спазени или дори надминати. Към това
спадат планиране, гарантиране и направляване на качеството.

Управление на персонала
Основната задача на управлението на персонала е да се грижи за това, ангажираните в
проекта служители да бъдат възможно най-продуктивни. Към управлението на персонала
може да се отнесат следните функции и задачи: организация на проекта, набиране на
персонала и развитие на екипа.

Управление на комуникациите
Управлението на комуникациите в проекта има за цел и в подходящ вид да изготви,
събере, разпространи, предостави и дефинира своевременно всички информации по
проекта. Тук спадат изграждането на система за информация и отчет, разпределение на
информацията, установяване на напредъка, както и административно приключване.

Управление на риска
Управлението на риска описва всички процеси, които са необходими, за да се установят
рисковете, анализират и да се отреагира. Тук спадат идентифицирането и оценката на
риска, развитието на мерки за овладяване на риска, както и неговото проследяване.

Управление на осигуряването на стоки и услуги
Понятието управлението на осигуряването означава осигуряването на стоки и услуги
извън организацията, както и изготвянето на съответните договори. Тук спадат
подготовка за набавянето, проучване и набавяне на оферти, избор на доставчици,
оформяне и изпълнение на договорите.


           ІІ. Фактори за успеха при управлението на проекти

Разбира се, има безброй фактори, които определят успеха или неуспеха на проекта. Ние
се опитахме да обобщим „10 основни фактора за успех при работата по проекти”:

      задачи, които си струва да прераснат в проект
      поръчка за проект/възлагане на проект, измерими цели
      поддръжници на проекта
      компетентни ръководители на проекта и участници в екипа
      управление на проекта доколкото е нужно, а не доколкото е възможно
      временно освобождаване
      ясно разпределение на ролите
      правилна и целенасочена проектна комуникация
      електронни помощни средства
       култура на управление на проекти

Следва обяснение на изброените точки:

1. Задачи, които си струва да прераснат в проект

          Само такива задачи се развиват в проекти. Следва старателен избор,
           определяне на приоритети и вземане на решение за проекта по определени
           критерии.

2. Възлагане на проект, измерими цели

      Рамковите условия на проекта (цели, основни задачи, разходи и ресурси и т.н.) са
       ясно и еднозначно документирани в поръчката за проекта – няма проект без
       поръчка за проект и измерими цели!


                                                  CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
      На всички участници е ясно, какво спада към проекта и какво не (цели и не-цели)
      Поръчката за проекта се подписва поне от възложителя и ръководителя на проекта

3. Поддръжници на проекта

      Отговорните за вземане на решенията в обичайната заетост са силно
       заинтересовани от успеха на проекта и „пазят гърба” на ръководителя на проекта.
       --> поддръжници на проекта
      Възложителят на проекта и участващите началници заедно създават необходимите
       рамкови условия, за да може проектният екип да работи възможно най-добре
       /напр. временно освобождаване от други задължения, комуникация на управленско
       ниво, бързи и прагматични решения по проекта/.

4. Компетентни ръководители на проекта и членове на екипа

      Ръководителят на проекта притежава необходимите компетенции (професионална,
       методическа, социална и управленска).
      Проектният екип разполага с необходимите компетенции (по-специално
       професионална и социална).

5. Управление на проекти доколкото е нужно, а не доколкото е възможно

     Ръководителят на проекта не упражнява управление „Overkill”
     Методите за планиране и направляване на проекта се прилагат дозирано и
      прагматично.
     Управлението на проекта се засилва с комплексността и трудността на поставените
      задачи.
6. Временно освобождаване

      Проектният екип (ръководител и служители) се освобождава от в достатъчна
       степен обичайната си дейност --> проектната работа не бива да бъде само
       допълнителна работа.
      Временното освобождаване е съгласувано и решено заедно със съответните
       ръководители.

7. Ясно разпределение на ролите

      Ръководителят на проекта се посвещава предимно на функцията си в рамките на
       проекта (да планира, направлява, организира, координира, информира и др.)
      Голяма част от оперативната дейност се извършва от членовете на проектния
       екипа.
      Ролите, функциите и задачите в проекта са ясно разпределени.

8. Целенасочена проектна комуникация

      Вътрешните и външни групи заинтересовани от проекта, целенасочено се
       информират относно хода на проекта (междинни отчети, проектни заседания,
       лични разговори и др.)
      Резултатите от проекта се представят достъпно, доколкото е възможно, вътре и
       извън фирмата.

9. Електронни помощни средства

      Електронни помощни средства като напр. Интернет, интранет, електронна поща се
       използват ефективно.
      Планирането и направляването на проекта се подпомага чрез използването на
       подходящи софтуерни инструменти.



                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
10. Култура на управление на проекти

      Управлението на проекти функционира тогава, когато във фирмата може да бъде
       създадена съответната култура за това.
      Тази култура може да се стимулира посредством съответното управленско
       поведение, подходящи рамкови условия за проекти, единна методика за
       управление на проекти, съответни мерки за обучение и системи за
       възнаграждение, ориентирани по резултатите и успехите и много други

                      III. Организационна форма на УП

Организационната форма на управление на проекти в компанията би трябвало да
съответства на важността на проекта. В някои фирми проектите се разработват само като
допълнителна дейност, и то сравнително рядко. Други фирми, напротив, създават по-
голяма част от своя продукт в рамките на проекти и с това могат да се окачествят като
„проектоориентирани фирми”.

Еквивалентно със значението на проектната дейност могат да бъдат споменати следните
организационни форми във връзка с проекти:

      Линейно УП
      Матрична проектна организация
      Чисто проектна организация

1. Линейно УП

Организационната концепция на този вид УП се прилага тогава, когато УП има
сравнително малко значение. УП успоредно с ежедневната дейност може да бъде описано,
както следва:

      Отговорността за персонала и управлението на работещите по проекта остава у
       ресорния ръководител
      Ръководителят на проекта по правило има ограничени права за даване на указания
       на работещите по проекта
      Основната дейност на фирмата е с предимство пред дейността по проекта
      Работата по проекти е „между другото”

2. Матрична проектна организация

Този тип организация се прилага тогава, когато трябва да се овладеят както задачи oт
основната дейност, така и такива по проекта. Тази организационна концепция може да
функционира само тогава, когато ясно са уточнени отговорност и компетентност на
ресорния ръководител и ръководителя на проекта.

      ръководителят на проекта и екипът изпълняват успоредно задачи от основната си
       дейност и по проекта
      в рамките на проекта служителят е подчинен на ръководителя на проекта
      щом служителят изпълнява професионалните си задължения, отговорен за това е
       ресорният му началник
      отговорността по персонала остава обичайно в този ръководител

3. Чисто проектна организация

Този тип концепция се прилага само при силно проектоориентирани фирми, които
генерират голяма част от създаваната от тях стойност в проекти.

      Ръководителят на проекта има достатъчна компетентност в рамките на проекта

                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
      Служителите по проекта формално са подчинени на ръководителя на проекта
      Служителите по проекта са в повечето случаи 100% освободени, докато трае
       проекта
      Проектите функционират като „временни фирми” в рамките на организацията.

                            ІV. Иницииране на проекти

Процесът иницииране по правило е предходната фаза на действителния проект. То
протича под мотото „От идеята към проекта”. Инициирането повлиява в значителна
степен бъдещия успех на проекта. Грешки, допуснати в предпроектната фаза, по-късно
могат да се коригират трудно или въобще не.

Типични задачи на УП в етапа на инициирането са:

      анализ на ситуации и контекста
      определяне целите на проекта
      организация на проекта
      оценка на разходите
      възлагане на проекта

Не от всяко иницииране на проект излиза проект – точно обратното.

Доказателство за изразена проектна култура е, когато проектните идеи са критично
анализирани, сравнени със стратегическите цели на съответната фирма и в даден случай
са отхвърлени от възложителя/от вземащия решения, и отложени за по-късен период.

По правило задачите за инициирането се реализират от бъдещия ръководител на проекта
и един малък, основен състав (2-3 души).

При много големи и рискови проекти тези стъпки по планирането могат да се проведат и в
рамките на един т.нар. „предварителен проект” (също проучвания за това, дали идеята е
приложима).

1. Анализ на ситуацията и контекста

Процесът на иницииране започва по правило с изясняване на изходната ситуация (идея,
поставяне на проблема, изисквания от страна на клиентите...). По смисъла на цялостен и
систематичен подход би следвало в този първи анализ да се включат не само пряко, но и
непряко важни точки, отнасящи се до основната цел.

По отношение на анализа на ситуацията и контекста трябва да се изяснят предварително
следните въпроси:

      Кои са причините за този проект?
      С какво се отличава настоящата ситуация /напр. силни и слаби страни,
       шансове, рискове и т.н./
      В кои сфери е необходимо да се направи оптимизацията?
      Как ръководството на фирмата гледа на проекта?

Проектите са социални системи, чийто контекст може да е от голямо значение за успеха
на проекта. Контекстът на проекта би трябвало да бъде проучен най-малко по три
критерия:

      Времеви контекст: какво се е случило преди проекта? Какво би следвало или би
       могло да се случи след осъществяване на проекта?
      Обективен контекст: кои обективни влияещи фактори трябва да се вземат под
       внимание /напр. глобални стратегии, правни рамки, налични концепции и т.н./?
      Социален контекст /анализ на заинтересованите групи/: до кои лица и целеви
       групи се отнася проекта?

                                                   CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
2. Определяне целите на проекта

„Няма проект без ясни цели и резултати” !

Една цялостна система от цели съдържа поне следните елементи:

   1. Обща цел на проекта (Outcome): обобщение на проектните цели, подходящо за
      бърза комуникация по съдържанията на проекта
   2. Подцели на проекта (Output): отделните подцели на проекта са съществените
      обекти на един проект. По принцип изготвянето на една подцел на проекта се
      свързва с междинно постижение, за да може да се упражнява контрол
   3. Измерими резултати (Deliverables): конкретизиране и операционализиране
      целите на проекта , технически спецификации.
   4. Ползи / влияние (Impact): Как влияе проектът в среден и дългосрочен план? –
      Взаимовръзки / принос към висши цели и стратегии

Внимавайте за това, Вашите проектни цели да бъдат възможно измерими, понятно и
реалистично формулирани.

3. Проектна организация/екип/

Определянето на проектната организация има решаващо значение за резултата на
проекта. Вие би трябвало задълбочено да обмислите кой каква роля ще поеме в проекта.
Типични роли в проекта са:

      (Вътрешен) възложител на проекта (ВП): ВП принадлежи по правило към
       висшето или средно управленско ниво. Той взема решение за изпълнението на
       проекта. При това той би трябвало да гарантира, че са създадени професионалните
       рамкови условия за изпълнението на проекта. Тук по-специално важи да са на
       разположение необходими финансови, персонални и материални ресурси
       (конфликт на ресурсите, които може да произтекат между основната дейност и
       нуждите на проекта).
      Проект мениджър (ПМ): Проект мениджърът (=ръководител на проекта) е
       отговорен за цялостното управление. Към основните му задачи се числят
       планиране, координация, направляване, организация, както и контролинг на
       дейностите (=процес на УП). Важно: най-добрият професионален експерт не
       означава автоматично най-добрият ръководител на проекта.
      Членове на проектния екип (ЧПЕ)
       Те би трябвало да притежават професионална и лична компетентност, за да могат
       да реализират проектните цели.
      Асистенти по проекта (АП)
       При големи проекти често се налага да бъде поета и ролята на асистент. Той
       обикновено подкрепя ръководителя на проекта и по правило отговаря за
       подзадачите, отнасящи се до УП (напр. координиране на сроковете, доклади,
       протоколи и т.н.)
      Направляващ комитет (Steering commitee)
       При големи проекти често се сформира наравляващ комитет. Обикновено
       членовете му са от първо и второ управленско ниво. Комитетът би трябвало да
       бъде информиран редовно относно важни моменти по статуса на проекта (ключови
       постижения) и има еднакви права и задължения, както (вътрешният) възложител
       на проекта.

Във всеки случай е важно да се определят отговорностите и компетенциите на
всяка една от ролите в проекта, и преди всичко да се документират!

Значението на ресорния ръководител не би трябвало да се подценява в проектите. Тъй
като отговорността за ресурсите по правило е в ръцете на тези ръководители, е възможно

                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
да се стигне до конфликт на целите (основна дейност – проектна дейност). Те би
трябвало още от самото начало да предотвратят евентуално напрежение в тази сфера.

4. Оценка на разходите

След като обхватът и целите на проекта са дефинирани, би трябвало да се направи една
първоначална оценка на разходите. Тя би трябвало включва всички ресурси, необходими
за реализирането на проекта:

      финансови ресурси (инвестиции, материални разходи, разходи за консултации и
       др.)
      персонални ресурси (разходи за заплащане на работещите по проекта)
      материални ресурси (машини, помещения, оборудване и др./

Във всеки случай трябва да се направи опит за постигане на възможно най-голяма
точност и прозрачност на разходите, както и да се вземат под внимание места на
възникване на разходите. Често се включват в бюджета само преките разходи (напр.
разходи за консултации...) – но вътрешните разходи по персонала не се начисляват към
бюджета на проекта. Бюджетът на проекта би трябвало да съдържа всички необходими
ресурси.

Във връзка с оценката на разходите трябва да се вземе предвид един централен модел на
управлението на проекти: (магическият) триъгълник на проектните цели.

За проектите се определят общо 3 групи цели, свързани с:

   1. Качество (= материални цели, цели за постижения) --> scope
   2. Разходи (= цели за разходите) --> budget
   3. Време (= цели за сроковете) --> time

Трите групи цели са в пряка връзка помежду си. Щом една от тях се промени (напр.
разширяване на материалните цели), трябва задължително се промени и друга група цели
(напр. увеличаване на проектния бюджет).

Проект мениджърът трябва да гарантира, че триъгълникът на целите е реалистичен. Това
означава, че дефинираните цели и съдържания са постижими и изпълними в рамките на
определените за това време и бюджет.

5. Възлагане на проект

С подписването на поръчката за проекта от страна на възложителя, проектът се стартира
официално. Тук важи правилото:

„Няма проект без поръчка за проект!”

Поръчката за проект придобива характер на договор между възложителя на проекта и
проектния екип (ПМ и ЧПЕ). По тази причина членовете на проектния екип трябва във
всеки случай да бъдат включени в работата по подготовката на проекта.

                                  V. Планиране

Фазата на планиране служи за по-нататъшно конкретизиране и детайлизиране на
предпроектна фаза. Целта е създаването на подробен проектен план, който съдържа
различни детайлни планове (напр. планиране на риска, планиране на разхода на труд,
планиране на сроковете и ключовите постижения, планиране на разходи и ресурси).
Типични задачи на УП, свързани с фазата на планиране са:

   1. Анализ и управление на риска

                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
   2. Планиране на задачите (план на структурата на проекта)

   3. План за сроковете и ключовите постижения

   4. План за разходите и ресурсите

   5. План за комуникацията

Струва си след официалното обявяване на възлагане на проекта да се организира т.нар.
Kick-Off-Meeting. На това заседание, което трае по правило 1-2 часа, се съгласуват и
конкретизират още веднъж съдържанията на проектната поръчка. Подробната работа по
планирането би трябвало да се извърши в по-малки екипи или от проект мениджъра
(разбира се, след съгласуване с проектния екип).

Планирането е непрекъснат процес в рамките на един проект. Интензивността на
планиране е най-голяма по време на инициирането и планирането, но във всеки
случай и по време на фазите на изпълнение обезателно е необходимо
възобновяващо планиране!
1. Анализ и управление на риска
Всеки проект въз основа на своята комплексност неминуемо съдържа различни рискове.
Настъпването на един такъв риск може да повиши разходите, да удължи времето за
обработка, да застраши постигането на целите и дори да предизвика прекъсването на
един цял проект. Поради тази причина е необходимо да се идентифицират рисковете
още в предварителната фаза, да се оценят и по-нататък да се вземе решение за
подходящи мерки за противодействие.

Принципно проектните рискове трябва да се анализират според два критерия:

      Вероятност за настъпване

      Размер на щетите при настъпване (= значение за успеха на проекта)

Методи за анализ и оценка на риска:

      качествен (напр. Brainstorming, дискусия в група)

      количествен (напр. показатели на риска, разходи на риска)

Възможни видове риск са следните:

      Риск на приемането --> решението се отхвърля от заинтересованите

      Риск на качеството --> резултатът не съответства на изискваното качество

      Риск на претоварване --> персоналните ресурси не са налични в достатъчна
       степен (напр. времево претоварване, болест, приоритетна основна дейност)

      Риск на разходите --> бюджетът по проекта не е достатъчен

      Риск на сроковете --> предварително определените срокове не могат да бъдат
       спазени

Разбира се, не е достатъчно рисковете да се идентифицират и оценят. Решаващо е, да се
вземат подходящи мерки за противодействие. Най-честите стратегии за преодоляване на
рисковете са:

      избягване (напр. чрез промяна в целите и съдържанието на проекта)

      намаляване (напр. чрез засилена комуникация по проекта)

      прехвърляне (напр. на възложителя)

                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
      приемане (само при стратегически незначителни рискове)

Нивото на риска по правило нараства с големината и сложността на проекта. Затова често
професионалният подход към рисковете е решаващ за успеха на проекта.

Управлението на риска в проекта би трябвало       да бъде непрекъснат процес. Не е
достатъчно само да идентифицираме рисковете в    началото на проекта и да определим
мерки за противодействие. Ръководителят          на проекта трябва да приеме
управлението на рисковете като своя основна      задача по време на целия проект!
2. План на структурата на проекта (ПСП)

Планът на структурата на проекта (ПСП) е централен инструмент за планиране в
управлението на проекти. ПСП разделя главната задача на един проект в планови и
контролируеми подзадачи и работни пакети. ПСП би трябвало по възможност да съдържа
всички работни стъпки, необходими за постигането на проектните цели.

ПСП може да се представи графично или във формата на таблица. Графичното
изображение представлява органиграм, а табличното – обикновен списък от задачи.
3-те класически нива на ПСП са:

   1. Заглавие на проекта (ЗП)

   2. Подзадачи (ПЗ)
      Подзадачите обобщават еднакви по вид работни пакети. Обикновено те са основни
      задачи, функции или фази на проекта.

   3. Работни пакети (РП)
      Работният пакет представлява сбор от отделни задачи, които служат за постигането
      на целите. За всеки работен пакет трябва да бъде определено (точно) едно
      отговорно лице, макар и повече лица да сътрудничат по този работен пакет.
Подзадачите и работните пакети на един структурен план се номерират, за да се подобри
прегледността и еднозначността:
    ПЗ: 1, 2, 3 ...
    РП: 1.1, 1.2, 1.3 ...; 2.1, 2.2 ...

Тази номерация се обозначава като код на ПСП.

Управлението на проекта трябва да се спомене като отделна подзадача в ПСП. Типични
работни пакети на УП са:
    Планиране на проекта
    Контролинг на проекта
    Координация на проекта
    Маркетинг на проекта
    Документация на проекта
    Приключване на проекта

По правило в ПСП са отбелязани и ключови постижения. Работните пакети, които се
намират непосредствено пред едно ключово постижение, би трябвало да допринесат за
неговото изпълнение.

Стъпки на планиране 2. Планиране структурата на проекта, 3. План за сроковете
и ключовите постижения и 4. План за разходите и ресурсите са тясно свързани
помежду си. На практика те почти не се изпълняват последователно, а по-скоро
протичат паралелно и интегративно.

3. План на сроковете и ключовите постижения



                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
Планиране на сроковете и ключовите постижения обикновено се представя под формата
на диаграма на Гант. Тя е подходяща като централен инструмент за комуникация,
планиране и контролинг в проекта, тъй като показва логическите взаимовръзки,
продължителността на обработката и други детайли (напр. отговорност, сътрудничество)
на работните пакети.
Възможен подход при планирането на срокове и ключови постижения в един проект е
следният:
   a) Определяне на ключови постижения и планирани дати за настъпване
      "Кога трябва да се реализират различните ключови постижения?"

   b) Установяване на логичните връзки между работните пакети
      "Кои РП трябва да са приключени преди да започне следващият?"
   c) Продължителност на обработката на работния пакет (в дни или седмици)
      "Колко дълго продължава изпълнението на РП?"
       да се вземе под внимание степента на натоварване на участниците
       да не се планира прекалено оптимистично (да се планират буфери)
       да се вземе предвид времето за отпуск и отсъствия
       в даден случай: намаляване продължителността на обработката чрез включване
         на допълнителни персонални ресурси към работния пакет
   d) Прецизиране и преработване
      "Реалистичен ли е плана за сроковете? Трябва ли да се вземат предвид и други
      фиксирани срокове?"

4. План за разходите и ресурсите
Една важна част на детайлното планиране на проекта е планирането на разходите и
ресурсите. На базата на ПСП и на плана за сроковете и ключовите постижения се
планират необходимите за изпълнение разходи и ресурси.

За разлика от предпроектната фаза преценяването на разходите във фазата на планиране
се извършва по-детайлно и на базата на действително планирани работни пакети (от
ПСП).

Казано по друг начин:

      Във предпроектната фаза се извършва приблизителна преценка на разходите въз
       основа на дефинираната проектна рамка (цели и съдържания). --> top down

      Във фазата на планиране се извършва планиране на разходите въз основа на
       действително планираните работни пакети и задачи, за които съответно са
       калкулирани продължителност на обработката, персонални разходи и други
       постоянни разходи. --> bottom up

Възможен подход за планиране на разходите е следният:

   a) Определяне на отговорностите и сътрудничеството за всеки работен пакет (едно
      отговорно лице по работен пакет) --> планиране ангажираността на
      персонала.

   b) Съвместно с определените членове на екипа се преценява разхода на труд на РП
      (по часове, дни или седмици). Във връзка с това би трябвало да се използва
      опитът от минали проекти --> оценка на разхода на труд.

   c) Чрез умножаване на разходите на труд с индивидуалните часови ставки на
      участващите сътрудници в екипа се изчисляват разходите за персонала -->
      планиране на разходите за персонала.

В една последна стъпка се планират и обобщават останалите разходи на работен пакет
или за цялата продължителност на проекта като напр. транспортни разходи, разходи за


                                                CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
консултации, разходи за организация на мероприятия, разходи за инвестиции, разходи за
материали, разходи за печат, разходи за маркетинг, IT-разходи и др.

В този случай планирането на разходите и ресурсите би трябвало да се подкрепи чрез
софтуер. Използването на MS Excel или MS Project в по-голяма част от случаите е
напълно достатъчно. Освен това има множество специфични инструменти за УП.

Установените и преценени проектни разходи в тази стъпка, не би трябвало да надвишават
одобрения проектен бюджет. В противен случай планирането трябва да се адаптира или
да се осигури преработена поръчка за проекта.
5. План за комуникацията
Особено при комплексни, често променящи се и оказващи въздействия в обществения
сектор проекти е важно, още във фазата на планирането да се разработи план за
комуникация. Той съдържа размисли за планираната проектна комуникация с вътрешни и
външни целеви групи.

Главна цел на проекта е, чрез целенасочена и професионална политика за комуникация
да се гарантира одобряването на проекта и неговите резултати от страна на средата,
заинтересованите, участващите служители, както и вземащите решения ръководители.

В плана за комуникация напр. се определя

      кой (целеви групи)

      кога (момент, ритъм)

      какви информации (съдържание)

      в каква форма (медии)


                        VI. Изпълнение & контролинг

Веднага след изготвяне на достатъчно подробен план, започва изпълнението на проекта.
Обикновено то чрез ключови постижения се подразделя в няколко фази на изпълнение
(като напр. анализ на моментното състояние, концепция за плановите показатели,
реализация). Фазите на изпълнение заемат, в зависимост от проекта, между 70 и 90% от
цялата продължителност на проекта.
По време на изпълнението на проекта непрекъснато трябва да се провеждат следните
задачи на УП:

   1. Информация & комуникация

   2. Контролинг

   3. Документация

Паралелно с това планирането трябва постоянно да се преработва и актуализира (=
възобновяващо планиране)!


1. Информация & комуникация

По време на изпълнението му ръководителят на проекта носи отговорност за това, всички
участници да бъдат в достатъчна степен информирани за хода на проекта. Това може да
стане под формата на писмени отчети, проектни срещи, презентации, лични разговори и
др.




                                                CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
Освен това проектният екип трябва да се погрижи за „маркетинга на проекта”.
Маркетингът на проекта представлява презентация и рекламно представяне на проекта
сред участващите заинтересовани групи вътре и извън фирмата. Съществени елементи са:

      Комуникацията по проекта при едно достъпно заглавие

      Представяне на хода на работата, ориентирано към успеха

      Редовно информиране на ръководителите за хода на проекта

      Евентуално създаване на проектно лого, уеб страница на проекта, публикуване на
       бюлетин и т.н.


2. Контролинг

Контролингът на проекта е    основна задача на ръководителя на проекта по време на
фазите на изпълнение.
Контролингът на проекта се състои главно в това,

      своевременно да се предвидят възможни отклонения от планирането на
       проекта,

      да се идентифицират настъпили отклонения

      и да се реагира бързо.

Ключовите постижения представляват една наистина добра възможност за контролинг
на проекта. По повод тези дефинирани междинни резултати могат да се проверят
досегашните фази и стъпки на проекта и евентуално да се вземе решение за необходими
корекции в планирането. При заседания за ключовите постижения би трябвало да
присъстват всички участници в проекта!

Протичането на контролинга може да бъде, както следва:

   a) текущо установяване на актуалните фактически данни
      - качество, постижения, резултати
      - разходи, разход на труд
      - време, срокове, продължителност на обработката

   b) Сравняване с плановите показатели

   c) Проучване на евентуални отклонения

   d) Осъществяване на подходящи мерки за противодействие

Един ефикасен инструмент за контролинг за малки и средно големи проекти са Excel-
таблиците. Тук могат да се документират и сравняват планови и фактически стойности.
Решаващо все пак е, данните да се документират чисто и постоянно да се актуализират.

Ръководителят на проекта е отговорен за контролинга на проекта. Той трябва през
определени периоди да информира възложителя и направляващия комитет относно
актуалния статус на проекта. Важни промени и отклонения в проекта трябва незабавно
да бъдат съобщавани.

В случай, че промените проекта имат въздействия в определените в поръчката за проекта
рамкови условия (цели, обхват, разходи и т.н.), трябва в дадения случай да се набави
молба за промяна (= Change Request).
3. Документация



                                                   CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
Всички работни стъпки на един проект би трябвало да бъдат документирани възможно
най-пълно. Това обикновено става чрез електронно или ръчно съхранение на важни за
проекта данни и документи.
Проектната документация може да съдържа:

      Документирани стъпки на планирането (напр. ПСП, план на сроковете, план на
       разходите)

      Записки

      Презентации, материали, документи (напр. отчет за хода)

      Протокол за резултатите

Изрядно документирани проекти по смисъла на активно управление на знанието са от
голямо значение. Проектите би трябвало да се представят и документират по възможност
прозрачно и разбираемо, за да могат следващите проектни екипи да приспособят полезна
информация и опит към своя проект.

Документацията се води по правило директно от ръководителя на проекта или от
административен асистент. Възможни варианти са електронни проектни папки (напр. на
един общ сървър) или физическо складиране на принтирани материали (напр. проектен
класьор).
                                 VII. Приключване
Типични проектни задачи в заключителната фаза са:

   1. Оценка & коментар

   2. Заключителен доклад по проекта

   3. Освобождаване и разпускане на проектната организация

Всеки проект трябва да има формален заключителен процес. В противен случай важна
част от събрания опит ще се загуби (Lessons Learned).
1. Оценка & коментар

Оценката трябва по-специално да измерва по-специално успеха на проекта. Тази оценка
трябва да обхваща отговора поне следните въпроси:
      Проектът беше ли "on scope - on budget - on time"? – бяха ли спазени целите за
       постижения, разходите и срокове? --> полза за фирмата

      Доволен ли е клиентът? --> задоволство на клиента

      Какво е настроението в проектния екип? --> задоволство на служителите

Освен това протичането на проекта би трябвало да бъде коментирано по възможност с
всички участници. Какво е минало добре? Какво не е минало добре? Какво бихме могли да
променим следващия път?

Трябва да признаем, че най-често (само)критичен анализ се прави в онези фирми, които
имат съответна проектна култура. Тъй като във всеки проект се случват грешки.
Решаващо е обаче, грешките по възможност да не се повтарят!
2. Заключителен доклад по проекта

На база на проектната документация и резултатите от заключителното заседание по
проекта се изготвя заключителен доклад. Той трябва в сбита форма да съдържа
резултатите от оценката и коментара.


                                                  CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
Възможни съдържания на заключителния доклад по проекта са:

       Описание на проекта (изходна ситуация, цели, съдържания, бюджет)

       Подробен план на проекта (ПСП, план за сроковете и разходите)

       Реализиране на проекта (промени в проекта, мерки за контролинг, проблеми и
        пречки по време на изпълнението, опит)

       Резултати от проекта (сравнение на планови с фактически показатели по
        отношение на качество, разходи, време)

       Предложение за по-нататъшно процедиране (напр. последващи проекти,
        приложение)

       Предложения за бъдещи проекти (lessons learned)

Всички заключителни доклади по проектите трябва да бъдат събрани на едно място,
стига да не съдържат поверителна информация. Бъдещи проектни екипи би трябвало да
имат възможност да черпят опит, идеи за планове и потенциални рискове от
документациите и отчетите на предишни проекти --> активно управление на знанието.
3. Освобождаване и разпускане на проектния екип

Формалното освобождаване на проектния екип                настъпва   с   подписването     на
заключителния доклад от страна на възложителя.

В особена степен се контролира постигането на целите по отношение на качество –
разходи – време. Възложителят може да изисква в даден случай подобрения и
допълнителна работа по проекта.
                               VIII. Следпроектна фаза
              Предпоставки за успеха на обучението и консултирането

Концепцията и методът на ПМ трябва да се приемат сериозно от съществените части на
организацията и от “горните етажи” и да се разглеждат като полезни.
По отношение на проектната организация (цели, дефиниция, задачи, компетенции и роли
на участващите и др.) би трябвало да има яснота и единство.
В случай, че това не е гарантирано преди фазите на обучението, би трябвало да се
включи консултационна фаза помагаща в създаването на тази яснота.
Участниците би трябвало да имат по възможност опит в проектната дейност (като членове
или ръководители). С това се гарантира конкретно усвояване на опит и рефлексия.
Те би трябвали да се включат сега или в близко бъдеще в проектна дейност; така се
избягва “учене напразно”.
Доброволно участие и никакво попълване на състава по принуда.
Работата по обучението изхожда от конкретните работни и проектни ситуации на
участниците Още преди фазите на обучението те би трябвало да се проучат
(индивидуални и групови интервюта с потенциални участници).

От тук се извеждат целите и съдържанието на обучението

                Принципно многостепенните тренинги са по-ефикасни
       (напр. Тренинг-стъпка, Follow-up, или помощи за прилагане като учебни
                          партньорства, Erfa-кръгове и др.)

След приключване на проекта започва следпроектната фаза. В тази фаза резултатите от
проектите
    се използват,
    въвеждат,
    реализират или

                                                  CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
      в даден случай се доразвиват.

Чрез разпускане на проектният екип принципно се освобождава от всички проектни
задачи. В случай, че са необходими следващи стъпки за прилагане, те обикновено се
осъществяват успоредно с основната дейност.

Практиката показва, че специфичното знание на проектния екип (и особено на
ръководителя на проекта) може да бъде от голяма полза в следпроектната фаза. Затова
трябва да се гарантира, че това знание ще бъде на разположение и след края на проекта.

Във всеки случай обаче би трябвало да се избегне след вече приключени проекти
дългогодишното „преследване” на ръководителя на проекта. Щом разходите за
допълнителна работа и прилагането преминат една допустима граница, трябва да се
помисли за инициирането на последващ проект или за съответно освобождаване на
заинтересованите служители за изпълнение на тези задачи.



                      Практическо протичане на
                  Процесът на управление на проекти

                         Конкретно Възможно съдържание
   Това са възможните цели и теми, които от опит е установено, че могат да бъдат от
   съществено значение за фирмите и организациите по отношение на управление на
                                      проекти
      Акцентите ще бъдат съгласувани с отговорните фактори от град РУСЕ


УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИТЕ
Елементи, дефиниране и роли:
             Елементи на проекта. Цели, best case и worst-case- сценарий. Срокове. Critical
              path-анализ.
             Структуриране, планиране и направляване на проекта.
             Установяване структурата на отношенията и мрежата от очаквания, за да се
              съгласува с тях оптимално организацията на проекта.
             Дефиниране и критерии за измерване целите на проекта и възможните проблеми.
              Планиране на ресурсите.
             Аналитични и креативни методи и техники за:
              > структуриране на проблема
              > процеси на вземане на решения
              > запознаване и упражняване на работите по планирането и гарантирането на
              реализацията.

             Не-цели и обкръжаваща среда.
             Залагане на ключови постижения спрямо целите.
             Визуални помощни средства диаграма на Гант и мрежов план.
             Използване на MS-проект на базата на научно изследване и запознаване с друг
              софтуер за управление на проекти.
             Възможност за конкретни примери от участниците.

Психологически основи на управление на проектите:
             Избор на проектния екип и неговото сформиране.
             Мотивация и управление на проектния екип.



                                                     CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
               Разбиране на процесите на динамиката в групата, анализ и оказване на влияние
                върху тях.
               Установяване динамиката на организация между екип, отделни лица и определяне на
                йерархията.
               Ефективна комуникация – без недоразумения.
               Продуктивни съвещания дневен ред, протокол, кой трябва да присъства,
                модериране.
               Конфликти – открити и тлеещи – разпознаване и преодоляване.
„Принципни положения и организационни рамкови условия за успешна работа
по проекта“

 Яснота за двете страни и създаване на база за споразумения относно ролята и
  отговорностите на всички участващи в проекта:
  > Притежател на проекта
  > Мениджър на проекта
  > Членове на екипа
  > Група за направляване и управление
  > и т.н.
 Осъзнаване на шансовете за компанията, които дава проектмениджмънта, но също и
 Засилване на разбирането за конфликтите и търканията, които се получават
  обикновено между проектните и „нормалните” линейни организации

 Намиране на общи механизми за регулиране и съгласуване по важни теми като:
  > изисквания към ръководителите на проектите [РП]
  > Задачи на РП
  > Правомощия на РП
  > всичко това се отнася и до групите/лицата, участващи в проекта

 Организация на проектмениджмънта в съответните Компании и управленски принципи

 Влиянието на структурата на Компаниите върху организацията на проекта и обратно

                        Структура/ход – нашето предложение

 Стъпка            Целева група                      Основна цел                    Продължи-
                                                                                     телност

    1.         Отговорните лица за      Изясняване на акцентите за първия етап от
Изясняване     обучението               обучението
    на
поръчката

   2.1         Настоящи и бъдещи       Познаване на задачите, правомощията,             1 ден
 1ви ден       ръководители на проекти отговорността и правилата; способности за
                                       коопериране и комуникация, лични мерки
                                       за планиране и създаване на партньорства
                                       за учене

   2.3                   -"-            Представяне на личните мерки, работа по          1 ден
 2ри ден                                специфични теми, повишаване на
                                        качествата за управление на екип,
                                        умението да се преодоляват конфликти

    3.         Оценка от ръководството Установяване постигането на целта,               0,5 дни
 Оценка,           на Компаниите       гарантиране на подобренията, определяне
 Анализ,             участници         на евентуалните необходимости от развитие
 Доклад,
 Обратна
  връзка

                                                       CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
                                       Първи ден

09.00–10.30         Какво представлява управлението на проект?
                    Елементи на проекта. Цели, best case и worst-case- сценарий. Срокове.
                     Critical path-анализ.
                    Структуриране, планиране и направляване на проекта.
10.30–10.45   Кафе пауза

10.45–12.15         Установяване структурата на отношенията и мрежата от очаквания, за да се
                     съгласува с тях оптимално организацията на проекта.
                    Дефиниране и критерии за измерване целите на проекта и възможните
                     проблеми. Планиране на ресурсите.
12.15–13.45   Обяд
13.45–15.15         Аналитични и креативни методи и техники за:
                     > структуриране на проблема
                     > процеси на вземане на решения
                     > запознаване и упражняване на работите по планирането и гарантирането
                     на реализацията.

15.15–15.30   Кафе пауза
15.30–17.00         Не-цели и обкръжаваща среда.
                    Залагане на ключови постижения спрямо целите.
                                        Втори ден

09.00–10.30         Визуални помощни средства (диаграма на Гант и мрежов план).
                    Използване на MS-проект на базата на научно изследване
10.30–10.45   Кафе пауза
10.45–12.15         Използване на MS-проект на базата на научно изследване (продължение)
                    Възможност за конкретни примери от участниците.
12.15–13.45   Обяд
13.45–15.15         Продуктивен разговор и съвещания (дневен ред, протокол, кой трябва да
                     присъства, модерация)
15.15–15.30   Кафе пауза
15.30–17.00         Установяване на това, което бихме желали да приложим ние на практика
                                        Трети ден

09.00–10.30             Какво представлява креативността – опит за дефиниране на
                         понятието
                        Предпоставки за креативни процеси – и какво ги възпрепятства
                        Упражнения за “подгряване”
10.30–10.45    Кафе пауза

10.45–12.15             Техники за креативност: теория и упражнения
                         Бърз брейнсторминг
                         Бавен брейнсторминг
                         “Мълчалив” брейнсторминг
                         “Картини от една изложба”
                         Mind map (карта на креативното мислене) – повторение
                         Морфологична кутия
                         Метод 635
                         Мисловни шапки съответно 3-те стола на Дисни
12.15–13.30    Обяд
13.30–15.00             Кога е подходяща една техника и кога не?
                        За какво са ни нужни съвещанията?

                                                    CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
15.00–15.15     Кафе пауза
15.15–17.00           Какви алтернативи съществуват?
                      Съвещанията сами по себе си: покана – провеждане – протокол –
                       последващи резултати


                                  Форми на работа
            Разглеждане на казуси и примери.
            Доклади с цел подтикване към размишление.
            Експериментално сформиране на екипи с упражнения.
            Въпросници, размишление – самостоятелно и в група.
            Дискусия.
            Симулиране на проект с помощта на проектен софтуер.

                               Методи и проучвания
          Активна, ориентирана към обмяна на опит подготовка по модела:
                   преживяване - оценка - теоретична обосновка

Програмата е ориентирана към потребностите на участниците в нея                и   осигурява
непрекъснатото прилагане на усвоеното в практиката.
Възможност за непосредствена практическа работа с всеки от участниците.

Програмата се осъществява чрез богат теоретичен материал, проучване на различни казуси,
симулации, отворени дискусии и обратна връзка. Акцентира се върху примери и доказателства
от успешна бизнес практика и работа по проекти.


                                Конфиденциалност

ЕМЦ и ........ и включените водещи обучението се водят от разбирането, за пълна
конфиденциалност на цялата разработена във връзка с този проект информация.

                             Анализ на Вашите нужди

Чрез интензивно задаване на въпроси през фазата на Анализ на Вашите нужди,
Европейския Мениджмънт Център ще осигури структурирано и създадено за Вас обучение.
Нашият подход е:
            Предварително запознаване с участниците в обучението. Попълване на
             пред-семинарни формуляри за анализ на техните нужди, опит и мотивация.
             /според ръководителя, след вътрешен анализ и оценка – чрез формуляр за
             участниците предоставени от ЕМЦ/
            Посещение за установяване на необходимото know-how.
             Двустранна среща с нашия консултант, до пълното достигане до същността
             на обучението.
            Разработване на план съвместно с консултанта за осъществяване                на
             решенията.
            По време на реализацията на решенията водещият програмата подпомага
             съответните служители, от една страна за да даде обратна връзка, ако се
             получат грешки и от друга – да мотивира служителите да прилагат
             наученото.
            Контрол на успеха от консултанта.
            Комуникация и обратна връзка през целия период на подготовка, и периода
             след приключване.



                                                  CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge
                      Оценка на ефективността на обучението

             Обратна връзка с участниците, чрез след-подготвителен формуляр,
              включващ редица въпроси свързани с обучението, извлечената полза от
              него и приложението му в конкретната работа.
             Заключителни оценки и анализ от страна на ЕМЦ.
             Доклад за препоръки


                        Методи на продължаващо обучение

Разработване     на   вътрешна   система   от   обучения   за   сегашните      и   бъдещи
участници:
             Материали, база данни и информация от обучението и резултатите от тях.

              Принципи на ЕМЦ за обучение и консултантски услуги

Ние съпровождаме и подпомагаме процесите на учене и развитие на лица, групи и
организации, като целта ни е чрез включването си в тези процеси, участниците да могат
да поемат отговорността, и:
         да формулират и съгласуват цели за развитие, респ. за промени.

         да планират и осъществяват стъпки за подобряване и да контролират своя
          успех.
По този начин се увеличава вероятността, обучението и развитието да са подходящи за
участниците, адекватни за организацията и да имат траен ефект.

*Ние виждаме задачата си в това да Ви подпомагаме в тези стъпки и сме готови и
                      на по-дългосрочно партньорство.

                                     С уважение,
                                      Екип ЕМЦ
                                       П. Петров
                                     Изп. Директор




                                                 CREATED BY EMC ® Corporate Management Knowledge

								
To top