0 Ziel des Kapitels Marketing

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0 Ziel des Kapitels Marketing Powered By Docstoc
					ARBEITSMATERIALIEN FÜR STUDIERENDE
       AM INTERNATIONALEN
 HOCHSCHULINSTITUT IN ZITTAU (IHI)

         MARKETING UND
 UNTERNEHMENSFÜHRUNG + FALLSTUDIE
          - GRUNDLAGEN -




 Einordnung und Marktprozesse

 Unternehmensführung/Marketing

 Grundlage für eine individuelle Fallstudie




26125 Oldenburg im WS 2000/01

von Dr. Thomas Hildebrandt, Im Eichengrund 2, 26125 OLDENBURG
hildebrandt@oldenburg.ihk.de
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




0     Ziel dieser Unterlage

Das Ziel dieser Unterlage soll ein Grundlagenüberblick über die wesentlichen
Aspekte des Marketings und der damit verbundenen Aktivitäten sein.

Marketing wird als Unternehmens(führungs)philosophie verstanden, d.h. im
Sinne einer Querschnittsfunktion mit Primärgestaltungscharakter. Es wird
explizit darauf hingewiesen, daß dieser Marketingansatz alle Funktionen des
Unternehmens betrifft.

Weiterhin wird von einem informatorischen Ansatz ausgegangen, d.h. das
Kapitel Marketing soll chronologisch so dargestellt werden, wie man in der
Praxis idealtypisch vorgehen sollte:

 Erkennung der Notwendigkeit einer Ergänzung oder Variation des
  Leistungsprogramms, durch veränderte Marktgegebenheiten,
 Ideensuche und Konkretisierung von Alternativen mit einer Auswahl,
 Klärung der innerbetrieblichen und marktlichen Möglichkeiten der
  Umsetzung und
 die Darstellung bzw. Gestaltung der Marketinginstrumente.

D.h., die Phasen vor der operativen Umsetzung der Handlungsalternative
bestehen somit vor allem in der Informationsbeschaffung (Marktforschung und
Check der eigenen Möglichkeiten).




1     Problemeinführung

Der Begriff „Marketing“ wird in der Literatur in vielerlei Hinsicht definiert.
Ähnlich unterschiedlich sind auch die Aussagen der Praktiker, auch wenn diese
an entscheidenden Stellen im Marketing arbeiten und vermeintlich über die
selben Inhalte berichten.

Grundsätzlich einheitlich sind die Aussagen insofern, daß es mindestens immer
um Absatzleistungen geht, die den Bestand des Unternehmens absichern bzw.

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Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




die Situation des Unternehmens auf dem Markt und der Erlösseite verbessern
sollen.
In der Problemeinführung soll aber nicht die „richtige“ Begriffsdefinition
diskutiert werden, ein Definitionsvorschlag wird unter dem nächsten
Gliederungspunkt angeboten, sondern es soll versucht werden, das Umfeld der
Unternehmen am Markt kurz aufzuzeigen, um aus Sicht der Anbieter die
zunehmend problematischer werdenden Absatzmöglichkeiten darzustellen. An
dieser Stelle sollen generalisierende Trends die Marktsituation beschreiben,
wohlwissend, daß sich die Marktgegebenheiten in den einzelnen Branchen völlig
differenziert zeigen können.
Folgende technische, ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungen können
im Kontext als interdependent und problemdarstellend gesehen werden:


I Technische Entwicklungen:
Die Beschaffung von Daten wird durch neue Kommunikationstechnologien stark
vereinfacht und damit auch kostengünstiger. Dies hat grundsätzlich zur Folge,
daß sich Technologiestandards in allen Prozeßbereichen der unterschiedlichen
Unternehmen, aber besonders unter den Wettbewerbern der gleichen
Produktlinien, schneller als bisher ähnlicher werden. Dies betrifft nicht nur den
Anlagenaufbau in den Unternehmen, sondern auch den Ablauf der Prozesse, die
Funktionsprinzipien und Ausführungsformen der Produkte selbst.

            Trend  Informationen werden zunehmend „freie Güter“.

II Ökonomische Entwicklungen:
Begünstigt durch ähnliche Informationsniveaus, ausgelöst durch den leichteren
und kostengünstigeren Beschaffungsprozeß von Informationen, passen sich auch
die Kostenniveaus der Wettbewerber tendenziell an (z.B. indem die verwendete
Verwaltungs- bzw. Organisationsstruktur angepaßt wird oder aber die
Einkaufsradien der Materialwirtschaft im Zuge der Globalisierung von
Unternehmenstätigkeiten weltweit ausgedehnt werden). Diese Entwicklung wird
u.a. auch durch die Standortmobilität und größere Flexibilität von Unternehmen
bzw. von Teilen der Unternehmen gefördert.

                      Trend  Nivellierung der Faktorpreise.

III Gesellschaftliche Entwicklungen:
Durch die Ausweitung und Verbesserung der Kommunikationstechnologien
herrscht eine größere Markttransparenz als bisher. Dies gilt z.B. für Preise
(Preisagenturen), aber auch für Produktqualitäten (Stiftung Warentest o.ä.).
Viele Konsumenten werden aufgrund sinkender Kaufkraft auf mehr
Informationen bei Kaufentscheidungsfindungen von Produkten zurückgreifen
(z.B. Reisen, technisch hochwertige, komplexe Güter).

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Aufgrund vieler Faktoren ist es in zahlreichen Marktbereichen zu
Sättigungserscheinungen gekommen - es herrschen sog. Käufermärkte vor, d.h.
die Marktsituation und -entwicklung (Preise, Design, Mengen) wird eher durch
die Verhaltensweisen der Konsumenten gesteuert als durch die Unternehmen.
Dies kehrt sich allerdings bei zunehmender Unternehmensgröße (im Sinne von
Marktmacht) um (z.B. Microsoft).
Weiterhin sind höhere Qualitätsstandards gefordert, die von den Unternehmen
mit ähnlichen Instrumenten der Qualitätssteuerung erreicht werden.
Der Verbraucher erliegt (t.w. durch die Unternehmen hausgemacht) schnell-
lebigen Trends, auf die die Unternehmen sehr kurzzeitig mit Produkten und
Dienstleistungen antworten müssen.

                                  Trend 
 Das Anforderungsprofil an Produkte und Dienstleistungen steigt in vielerlei
Hinsicht in t.w. immer kürzeren Zeitabständen (z.B. die Sicherheitsstandards in
                                Automobilen).

IV Weitere Entwicklungen:
Das Angebot an Waren und Dienstleistungen ist durch eine insgesamt
zunehmende Anzahl von Wettbewerbern größer geworden. Es muß entschieden
werden, ob die Leistungsprogramme im eigenen Unternehmen vergrößert oder
verkürzt werden sollen. Unternehmen und Kunden sind durch unterschiedliche
Prozesse daran gewöhnt bzw. darauf eingegangen, daß sich Produktlebenszyklen
immer mehr verkürzen. Auch ökologische Aspekte, die zu einer Verlängerung
der Produktlebenszyklen mahnen, konnten diese Entwicklung bis heute nicht
nachhaltig eingrenzen.
Gleichzeitig    gibt    es     in    einigen    Wirtschaftsbereichen    starke
Konzentrationsentwicklungen, so daß es zu Marktmachtverschiebungen kommt.
Diese sind nicht nur im Bereich des sog. homogenen Wettbewerbs (gleichartige
Güter wie z.B. VW Golf, Opel Astra oder aber auch unterschiedliche Biersorten)
zu beachten, sondern auch im Bereich heterogener Wettbewerber (neue
Kommunikationsmöglichkeiten bzw. deren Nutzung verlangt mehr Kaufkraft;
diese muß aber an anderer Stelle wieder eingespart werden).

                Trend  Verschärfung der Wettbewerbssituation.

Diese und weitere Faktoren führen in Summe dazu, daß die Unternehmen immer
ähnlichere Produkte vertreiben, mit immer ähnlicheren Qualitäten, mit immer
ähnlicheren Produktionsstrukturen, mit immer ähnlicheren Kostenstrukturen und
-niveaus zu tun haben, und dies in Märkten, in denen sich die Strukturen (z.B. in
Bezug auf Marktmacht oder Vertriebswege, Deregulierung) entwickeln bzw. neu
geordnet werden.

Der Konsument sieht sich also einem im Grundsatz gleichen Warenangebot
gegenüber, obwohl es von unterschiedlichsten Unternehmen dargeboten wird.
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Die bestehende Transparenz, in Bezug auf Preise und Produkte und
Produkteigenschaften, nützt dem Konsumenten u.U. wenig, da die Auswahl bei
immer weniger Argumenten bzw. Differenzen der angebotenen Waren und
Dienstleistungen kaum noch möglich - ja vielleicht sogar überflüssig ist.

Es ist also von Seiten der Unternehmen relativ schwierig, dem Konsumenten
klar zu machen, daß gerade die eigenen Produkte diejenigen sind, die durch
Erwerb und Gebrauch den meisten Nutzen stiften - u.a. auch deshalb, weil der
Verbraucher viele Produkteigenschaften als Normalnutzer kaum noch
wahrnehmen kann (z.B. Rechnerleistung, Festplattengeschwindigkeit). Eine
insgesamt immer schwieriger werdende Aufgabe.

Die Marktrealität zeigt, daß diese Herausforderung für viele Unternehmen
durchaus zu lösen ist, allerdings mit einem erheblich höheren Aufwand als
bisher, mit neuen Instrumenten, anderen Strategien und oftmals neuen
Produkten.
Die Produkte im klassischen Sinne nur abzusetzen, d.h. die Verteilung der Ware
und die Abwicklung des Verkaufsaktes zu organisieren, reicht dafür bei weitem
nicht mehr aus. Es liegt nahe, daß die Herausforderung nicht nur von einem Teil
des Unternehmens, beispielsweise einer Abteilung oder eines Prozeßabschnittes,
vollzogen werden kann. Nur die ganzheitliche Prozeßgestaltung kann in diesem
Kontext zu gangbaren Lösungen führen.




2 Grundlagen und Bedeutung des Marke-
tings

Nun geht es darum, mit den im internen Betriebsprozeß erstellten Leistungen
eine Marktbeziehung zum Kunden aufzubauen – nach Möglichkeit eine
dauerhafte. So trivial diese Tatsache anmuten mag, so entscheidend und
komplex ist sie für das Unternehmen.

Es geht nämlich nicht nur um das Verkaufen irgendwelcher Produkte und
Dienstleistungen, sondern vielmehr darum, ein aus Kundensicht notwendiger
Bestandteil der Angebotsseite zu sein, weil die erstellten und angebotenen
Leistungen zur Nutzenstiftung beim Konsumenten (dauerhaft) beitragen.

Bei dieser Betrachtung gehört das Verkaufen selbstverständlich zum
Betriebsprozeß (Absatz), aber das langfristige Ziel (Zweckbereich) des
Unternehmens kann nur darin bestehen, Nutzenstiftungspotentiale am Markt zu
erkennen und diese in verkaufsfähige Leistungen umzusetzen. Diese Leistung ist
es, die Unternehmen zu dem machen, was sie am Markt über die Zeit darstellen.
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Dies ist das Grundverständnis von Marketing. Im finalen Marketingverständnis
geht es um Organisation und Koordination aller Teilprozesse im Unternehmen,
ausgehend von Produkt-/Marktideen, die weitgehend aus dem Markt angedient
werden.

Damit wird deutlich, daß es nicht nur um das Verkaufen geht, sondern in finaler
Sicht um alle betrieblichen Teilprozesse im Unternehmen - von der Forschung
und Entwicklung über die Materialwirtschaft/Logistik, die Produktion, den
Absatz, die Finanzen, die Verwaltung und Organisation, den Service etc., die
vom Marketing(management) gesteuert werden müssen.

Die Aufgabe des Marketings besteht also in der Erforschung von
Nutzenstiftungspotentialen, ihrer erfolgreichen Umsetzung in marktfähige
Produkte und der diesbezüglichen Steuerung des Betriebsprozesses. Diese
Aussage soll im folgenden noch differenzierter betrachtet werden, aber sie stellt
schon in der vorliegenden Form dar, daß Marketing aus dieser Sicht einen
wesentlichen Erfolgsfaktor des Unternehmens darstellt. Dabei wird deutlich, daß
Marketing eine interne und externe Querschnittsfunktion unternehmerischen
Handelns symbolisiert.




2.1    Begriff und Entwicklung des Marketings

Abgeleitet aus dem bereits Gesagten stellt Marketing demnach eine
unternehmerische Denkhaltung dar, die im wesentlichen folgende Handlungen
in sich vereint:

 Erforschung und Entwicklung von Marktpotentialen
  (Marktforschung  unternehmensintern und extern),
 Umsetzung von lokalisierten Marktpotentialen in Produkt- bzw.
  Dienstleistungsideen
  (technische Machbarkeitsanalyse  Forschung und Entwicklung,
  Konstruktion),
 Prüfung     des    Ideenrealisationspotentials in Bezug auf die
  Ressourcenkapazitäten:

          Finanzen
          Organisation
          Fachpersonal
          Führung/Innovationsfähigkeit
          Produktion

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         Kunden
         unternehmensspezifische Aspekte

 Planung und Kontrolle der damit verbundenen Prozeßabläufe und
 Formalzielorientierung durch absatzmarktpolitische Entscheidungen unter der
  Prämisse der Kundennutzenorientierung.

Die Entwicklung des Marketings ist mit der jeweiligen Entwicklung bestimmter
Märkte gekoppelt. Dies trifft für nationale Märkte ebenso zu wie für
internationale    oder    Branchenmärkte.      Mit    der    Veränderung     der
Umfeldbedingungen in einem Marktbereich müssen sich zwangsläufig auch die
unternehmerischen Instrumente verändern, die sich mit absatzorientierten
Handlungen verbinden. Von daher kann konstatiert werden, daß die Bedeutung
des Marketings ein Spiegel der Marktbedingungen ist. Deutliches Beispiel dafür
sind z.B. Monopole. Die Veränderungen des Unternehmensauftrittes nach
Deregulierungsmaßnahmen zeigt dies (z.B. Deutsche Post). Die Veränderungen
bezieht sich beispielsweise auf die Preisgestaltung, die Gestaltung der Produkte
oder auch die Art und Weise der Distribution.

Mit der Veränderung der Machtstrukturen in einem Markt durch äußere oder
innere Einflüsse verändern sich auch die Verhaltensweisen der Marktteilnehmer
bzw. Marktpartner. Generell kann gesagt werden, daß sich im Laufe der
Entwicklung von Märkten Verkäufermärkte tendenziell zu Käufermärkten
entwickeln.




Abb. 1: Verlagerung der Marktmachtstrukturen von Verkäufer- zu Käufermärkten

Wird versucht, von Teilmärkten zu abstrahieren, können auf der Makromarkt-
ebene folgende generelle Marktentwicklungen konstatiert werden (in Anlehnung
an Bruhn, 1997, S. 17f.):

   die Produktions- oder Fertigungsorientierung,
   die Verkaufs- oder Absatzorientierung,
   die Marktorientierung,
   die Wettbewerbsorientierung,
   die Problemorientierung oder Umfeld- und Kundenorientierung.


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Viele Autoren beschreiben die Entwicklung des Marketings ähnlich, obwohl die
Phasen je nach Sichtweise etwas anders bezeichnet oder zeitlich anders
terminiert werden (nur auszugsweise sind im Kontext zu nennen: Hill, E./Rieser,
I.: Marketingmanagement, Stuttgart 1990, S. 10ff  Betrachtung des us-
amerikanischen Marktes; Weis, H.C.: Marketing, 9. A., Ludwigshafen 1995, S.
19ff  Betrachtung des bundesrepublikanischen Marktes ab ca. 1950; Meffert,
H.: Marketing, 7. A., Wiesbaden 1991, S. 29f  Betrachtung des deutschen
Marktes ab der 2. Hälfte des letzten Jahrhunderts; oder auch Bruhn, M.:
Marketing, a.a.O., S. 16ff  Betrachtung des bundesrepublikanischen Marktes
ab ca. 1950). Die genaue zeitliche Positionierung der Entwicklungsabschnitte ist
deshalb schwierig, weil sich das Verhalten der Unternehmen i.d.R. nicht abrupt
ändert, und auch die jeweils betrachteten Volkswirtschaften unterschiedliche
gesamtmarktliche Entwicklungspfade aufweisen.

Die Entwicklungen von Verkäufer- zu Käufermärkten lassen sich aber auch die
im Zeitverlauf auftretenden flankierende Maßnahmen der Marketinggestaltung
postulieren. Prinzipiell wird versucht, den Verkaufsakt über alle menschlichen
Sinne positiv zu beeinflussen:

 auditiv/Gehörsinn  z.B. Musik, angenehme Stimme beim Telefonverkauf,
 visuell/Sehsinn  z.B. angenehme Verkaufsraumgestaltung durch passende
  Farbgestaltung,
 gustatorisch/Geschmackssinn  z.B. durch Reichung verschiedener
  Erfrischungsgetränke und Proben,
 olfaktorisch/Geruchssinn  z.B. durch entsprechende Duftunterstützung und
 kinästetisch/Bewegungsgefühl bzw. Muskelempfindung/Tastsinn  z.B.
  durch die Präsentation von Produkten, die vom Kunden „befühlt“ werden
  sollen und damit die Kaufabsicht positiv unterstützen sollen (z.B.
  Möbeloberflächen)

Die oben aufgeführten primären Unternehmensorientierungen auf der
Makromarktebene werden für den Wirtschaftsraum der Bundesrepublik Dtl.
ausgehend von den 50iger Jahren bis heute (90iger Jahre) beschrieben. Die
Veränderung der Fokussierung auf immer neue Herausforderungen durch die
Marktentwicklung und den Kunden führte bis heute dazu, daß das
Anspurchsniveau an die Unternehmen permanent stieg. Aber nicht nur die
immer stärker konkretisierten Bedürfnisse des Kunden wurden befriedigt bzw.
angegangen (z.B. Qualität, Funktionalität, Ergonomie, ökologische Orientierung
bei Gebrauch und Entsorgung der Produkte), sondern auch gesellschaftliche
Aspekte wurden oder mußten berücksichtigt werden (z.B. Ressourcenschonung
und die entsprechenden administrativen Vorgaben in Form von Ge- und
Verboten, Werteveränderungen). Der Engpaß für die Marketingmanager besteht
heute im Zeitdruck und in der Vielfalt der zu erfüllenden Sekundärfunktionen
(s.o.), die Produkte heute aufweisen müssen.

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2.2    Ziele und Aufgaben des Marketings

Das Ziel des Marketings ist die marktorientierte Schaffung von
Absatzpotentialen. D.h., es soll durch entsprechende Produktleistungen,
dauerhaft und zu jeder Zeit gewährleistet werden, daß das Unternehmen
marktgängige Lösungen in Bezug auf Kundenwünsche zur Verfügung stellen
kann - dieses unter den Bedingungen der Wirtschaftlichkeit, der Restriktionen
der     Umfeldbedingungen       (z.B.    Wirtschaftsordnung,     Gesetzgebung,
gesellschaftliche Werte). Aus diesem aggregierten Ziel lassen sich zahlreiche
Aufgaben ableiten. Diese Aufgabenfülle, die dem Marketingmanagement
zugeordnet wird, und die es zieladäquat bewältigen muß, soll kurz systematisiert
werden.

Anhand der Entwicklungsdarstellung der verschiedenen Phasen führt eine
einfache Aufgabenanalyse nach der Verrichtung zu folgenden Teilaufgaben:



                   für Produkte sorgen,
                   auf die Konkurrenz achten,
                   Kunden an das Unternehmen binden,
                   für Absatz sorgen,
                   Umfeld beachten,
                   Visionen entwickeln und
                   Umsetzung durch unternehmensinterne Kooperation.

Hinter dieser Aufzählung verbergen sich jeweils Bündel weiterer (Unter)-
Aufgaben.      Wenn   daraus  wenige    generelle  Aufgabenfelder   der
Marketingverantwortlichen abgeleitet werden, können diese wie folgt
differenziert werden:
Tab. 1: Aufgabenbereiche des Marketingsmanagements

I                            II                            III
Marktbezogene                Unternehmensbezogene          Umfeldbezogene
 Aufgaben                    Aufgaben                       Aufgaben

 zu jedem Zeitpunkt für die  Umsetzung            durch  gesellschaftliche Trends
  Bereitstellung         der   unternehmensinterne           beachten              und
  „richtigen“      Produkte    Kooperation        (interne   ökonomische
  sorgen                       Kunden/Lieferantenbezieh      Rahmendaten erfassen
 den Absatz der Produkte      ung)                         rechtliche Entwicklungen
  technisch             und  Integration              des   beobachten und produkt-
  kaufmännisch            zu   Marketinggedankens       in   und      fertigungsprozeß-
  organisieren   und     die   alle Prozeßbereiche           bezogen umsetzen
  Nachfrage zu steuern        Führungsprozeß         dem  Wertewandel erfassen und

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 Kundenbindung               Prozeßablauf anpassen         produktpolitische
  realisieren   (ex   ante:  Machbarkeit von Produkt-      Aufarbeitung
  Information         über    ideen                prüfen   (Ideengenese)
  Bedürfnisse; ex post:       (betriebswirtschaftliche     auf das Verhalten der
  durch Nachfolgeprodukte,    und              technische   Wettbewerber achten und
  Ergänzung            der    Realisierbarkeit)             ggf. reagieren
  Produktlinien etc.)



2.2.1 Marktbezogene Aufgaben des Marketingmanagements

Die marktbezogenen Aufgaben bestehen im wesentlichen aus produktpolitischen
Maßnahmen, die Bestimmung des Absatzkanals, der Absatzmittler, die
Bestimmung der Konditionen in diesem Bereich, die technische Verteilung der
Produkte und der Kundenpflege. Es ist schwierig darzustellen, welche dieser
Aufgaben die wichtigste ist, aber wenn von der Kundennutzenorientierung
ausgegangen wird, liegt der Schluß nahe, daß die produktpolitischen Aufgaben
die höchste Priorität haben. Wenn nämlich Produkte und Dienstleistungen im
Leistungsgramm enthalten sind, die in der Wahrnehmung des Kunden seine
Nutzenstiftung erhöhen, ist das Ziel, Absatz zu schaffen bzw. zu fördern vorerst
erreicht.

Über ein entsprechendes Leistungsprogramm, das auch ausgefallenere
Kundenwünschen befriedigen kann (Nischenprodukte, hohe Dichte des
Leistungsprogramms) ist eine wesentliche Grundlage für die Kundenbindung
gelegt. Das Instrumentarium der Kundenbindung ist allerdings wesentlich weiter
gefächert (Service, Nachkaufmarketing, Kundenclubs/Relationshipmarketing,
Hotlines etc.).

Weiterhin    muß     sich   das    Marketingmanagement       mit   konkreten
Vertriebsüberlegungen beschäftigten. Damit sind alle Aufgaben gemeint, die im
Zusammenhang mit dem Weg des Produktes vom Produzenten zum
Endabnehmer zusammenhängen. Dieser Weg wird auch als Distributionskanal
aufgefaßt. Er beinhaltet neben logistischen Aspekten (technische Verteilung,
Verkehrsmittel, Belieferungsrythmen etc.) auch akquisitorische Aspekte,
nämlich die Wahl des Absatzkanals und der Absatzmittler.

Im Zeichen der Entwicklung ökologieorientierten Wirtschaftens werden sich die
Unternehmen mehr und mehr auch mit der Redistribution beschäftigen. D.h.,
aufgrund gesetzlicher Vorschriften oder auch aus ökonomischer Hinsicht wird es
einen Materialstrom von den Verbrauchern zurück zum Produzenten geben
(siehe dazu z.B. die Entwicklungen in der Automobilwirtschaft oder die Ziele
des Gesetzes über die Vermeidung und Entsorgung von Abfällen, das
Kreislaufwirtschaftsgesetz, oder schon die gängige Praxis im Rahmen des
Papier- oder Glasrecyclings).
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Um Altprodukte bzw. deren Komponenten und Wertstoffe in einer sinnvollen
ökonomischen Weise nach der Redistribution aufzubereiten und wieder in den
Produktionskreislauf zurückzuführen, müssen intensive Abstimmungen mit der
Materialwirtschaft sowie der Forschung und Entwicklung erfolgen, damit das
Material beispielsweise wenig Verbundwerkstoffe aufweist und damit leichter
zu separieren ist. Diese Aufgabe macht beispielsweise den Querschnittscharakter
des Marketingmanagements deutlich.

Neben den oben genannten Teilaspekten der marktbezogenen Aufgaben des
Marketingmanagements kommt auch der Nachfragesteuerung eine wesentliche
Bedeutung zu. Hintergrund der gezielten Nachfragesteuerung ist nicht nur
Absatz um jeden Preis, sondern vielmehr die Kontinuität des Prozeßablaufes in
allen klassischen betrieblichen Funktionsbereichen. Die Nachfragesteuerung
kann somit auch als Ausgleichsfunktion bezeichnet werden, die betriebliche
Gegebenheiten in Bezug auf die konkrete Marktnachfrage in die
Ertragsüberlegungen (kurz- bis mittelfristig) einbindet. Die jeweiligen
Aktivitäten des Marketingmanagements beziehen sich auf die Situation wie:

               fehlende Nachfrage                    Bedarf schaffen
               latente Nachfrage                     Bedarf entwickeln
               stockende Nachfrage                   Bedarf beleben
               vorhandene Nachfrage                  Bedarf decken
               schwankende Nachfrage                 Bedarf synchronisieren
               übersteigerte Nachfrage               Bedarf reduzieren

Der Sinn des Ausgleichs von Angebots- und Nachfragepotential besteht darin,
den betrieblichen Transformationsprozeß als Ganzes optimal zu gestalten.
Lediglich viel zu verkaufen, ohne entsprechende Logistik der peripheren
Funktionen, bedeutet letztlich das Verlassen des angestrebten bzw. geplanten
Wirtschaftlichkeitskorridors. Das soll nicht heißen, daß der Status-quo unbedingt
erhalten bleiben muß. Neben der Verbesserung der bestehenden Geschäftsfelder
müssen auch neue Produkt- und/oder Marktbereiche erschlossen werden. Dies
ist im Rahmen der mittel- und langfristigen Planung häufig mit einer
Veränderung        der     Kapazitäten        verbunden       (Markterschließung,
Sortimentserweiterung oder Diversifikation). Es wird im Kontext auch von einer
Intensivierung (Marktausschöpfung und Markterschließung  mit vorhandenen
Produkten) bzw. von Extensivierung (Sortimentserweiterung und Diversifikation
 Entwicklung und Schaffung neuer Märkte) gesprochen.




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2.2.2 Unternehmensbezogene Aufgaben des
Marketingmanagements

Die unternehmensbezogenen Aufgaben bestehen in der konsequenten
Übertragung der Markterfordernisse (Kundenbedürfnisse) auf den gesamten
betrieblichen Wertschöpfungsprozeß (alle Prozeß- bzw. Funktionsbereiche). Um
also eine durchgängige Leistung am Kunden zu gewährleisten, muß im
Unternehmen und auch bei den im Leistungsprozeß involvierten Dienstleistern
(Speditionen, Bringdienste etc.) die interne Lieferanten/Kundenbeziehung
selbstverständlich sein. Die interne Lieferanten-/Kundenbeziehung wird stark im
Hinblick auf das Qualitätsmanagement diskutiert und dargestellt (siehe dazu z.B.
Preßmar, 1995 oder auch Berndt, 1995b).

Diese Voraussetzungen müssen im Unternehmen geschaffen werden, damit
Marketing als Führungsphilosophie realisiert werden kann. Zu den dafür
notwendigen      Maßnahmen        gehören     z.B.   Schulungen    und     das
Schnittstellenmanagement. Das Schnittstellenmanagement bezieht sich
vordringlich auf das Problem der innerbetrieblichen Kommunikations- und
Verständnisbarrieren zwischen den am Marketingprozeß beteiligten Instanzen
und Abteilungen. Die Differenzierung komplexer Aufgaben in Teilaufgaben und
deren Delegation an verschiedene Aufgabenträger bedingt die Notwendigkeit,
Schnittstellen zu koordinieren und zu gestalten, um Probleme wie z.B.
Intransparenz oder Verzögerungen zu überwinden. Bei Marketingprozessen ist
der wirtschaftliche Erfolg z.B. stark von der Koordination und Kooperation der
Schnittstelle zwischen Aufgabenträgern der Forschung und Entwicklung und des
Vertriebs relevant.

Ein       weiterer     unternehmensbezogener        Aufgabenbereich         des
Marketingmanagements liegt in der Machbarkeitsprüfung von neuen Produkt-
bzw. Produkt-/Marktideen. Es muß geprüft werden, ob die Kapazität des
Unternehmens (Finanzierungspotential, Produktionspotential etc.) ausreichend
ist, um neue Leistungen marktgerecht zu erstellen und in der erforderlichen Art
und Menge abzusetzen. In diesem Zusammenhang muß beispielsweise geprüft
werden, ob zur Aufnahme neuer Produkte in das Leistungsprogramm andere,
ältere Produkte aufgegeben werden sollen oder müssen. Um Einzelaspekte
besser beurteilen zu können, werden verschiedene Entscheidungshilfen bzw.
Instrumente     angewendet.    So     z.B.     die   Situationsanalyse,     die
Produktlebenszyklusanalyse       oder       auch        das       Marktanteils-
/Marktwachstumsportfolio. Im weiteren Verlauf wird darauf noch konkreter
eingegangen.




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2.2.3 Umfeldbezogene Aufgaben des Marketingmanagements

Das absatzrelevante Umfeld des Unternehmens besteht aus gesellschaftlichen
Trends, dem Verhalten der Wettbewerber, der Entwicklung der administrativen
Rahmendaten und der Veränderung von Marktstrukturen. Die Zukunfts- oder
Trendforschung hat aus ökonomischer Sicht Basischarakter für die zukünftigen
Geschäfte, egal ob es dabei um betriebsinterne oder betriebsexterne
Veränderungsprozesse geht. Deshalb ist das Feld der Literatur in diesem Bereich
auch zahlreich besetzt (siehe dazu z.B. Lutz,Hartmann & Hirsch-Kreinsen, 1996;
Bundeszentrale für politische Bildung, 1990; Capra, 1990; Ottnad, Wahl, &
Grünewald, 1995; Horx, 1995).

Diese verschiedenen Bereiche des Umfeldes müssen durch das
Marketingmanagement laufend beobachtet werden, um das Unternehmen
möglichst antizipativ auf Veränderungen des Umfeldes ein- und umzustellen.

Ein antizipatives Vorgehen heißt z.B., produktpolitische Entscheidungen zu
treffen (neue Produkte auf dem Markt anbieten), die der prognostizierten kurz-
bzw. mittelfristigen Kundennutzenentwicklung vorausgehen (z.B. das Anbieten
von GPS-Systemen in Kraftfahrzeugen; eine Entwicklung, die es im
Sportbootbereich schon relativ lange gibt, dazu derzeit noch zu deutlich
niedrigeren Konditionen als im Auto).

Das Unternehmen ist von seinem Umfeld t.w. völlig abhängig
(Kaufkraftentwicklung,     Rahmendaten),      hat   aber    gleichfalls   auch
Gestaltungspotential. So z.B. die Gestaltung des innerbetrieblichen
Prozesses/Produktivitätsentwicklung (siehe z.B den Gliederungspunkt 2.2.2) und
die Gestaltung der Markt- bzw. Produktleistung. Diese muß aus den
umfeldbezogenen Faktoren entwickelt werden.

Gesellschaftliche Trends können vor allem im Konsumgüterbereich zu starken
Veränderungen der Kaufgewohnheiten führen. So beispielsweise der Trend zum
Einpersonenhaushalt, Trend zur Fitness, Trend zur Schönheit, Trend zur
Außendarstellung, Trend zum Individualismus. Eine solche Entwicklung hat
massive Auswirkungen auf den Absatz nach Ausführungsform und Menge
bestimmter Güter (z.B. Haushaltsgeräte, Möbel). Ein solcher Trend wird die
Nachfrage bestimmter Gütergruppen stärken, weil die Güter im Gegensatz zum
bisherigen     Trend   (anteilig   mehr       Mehrpersonenhaushalte)      keiner
Mehrfachnutzung unterliegen (z.B. ist es egal, ob an einem Tisch mit einer, zwei
oder drei Personen gegessen wird), aber die Ausführungsform der Produkte
verändert sich. Die Dimensionierung der Einzelgüter geht beispielsweise im
beschrieben Fall zurück. Allein aus diesem Beispiel lassen sich zahlreiche
ökonomisch relevante Wirkungsketten entwickeln.


                                                                         Seite 12
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Als weiterer umfeldbezogener Aufgabenbereich des Marketingmanagements ist
die Erfassung des Wettbewerberverhaltens zu nennen. Die eigene Position im
Markt wird nämlich erheblich durch das Verhalten der Wettbewerber
mitbestimmt. Wenn davon ausgegangen wird, daß die Masse der miteinander
konkurrierenden Konsumgüter für den Konsumenten kaum noch differenzierbar
ist, kann eine Verhaltensänderung des Wettbewerbers (ob offen oder verdeckt)
schnell zur Verschiebung von Marktanteilen führen. Deshalb ist es im Rahmen
der Marktbeobachtung immer angebracht, bestimmte wettbewerberbezogene
Merkmale zeitraumbezogen zu erfassen. Dazu einige Beispiele:

                  der Marktanteil,
                  die Entwicklung des Leistungsprogramms,
                  die Dienstleistungen/Service und das Beschwerdemanagement,
                  die Preisentwicklung der Produkte,
                  die Kommunikationspolitik etc.

Je besser und sensibler die diesbezügliche Beobachtung des Wettbewerbers
erfolgt, um so schneller und effizienter kann reagiert werden. Das
Hauptaugenmerk liegt eindeutig auf einer „schnellen Reaktion“.

Eine weitere Aufgabe im Kontext besteht darin, sich gegenüber den
Wettbewerbern abzugrenzen und die eigenen Marktpotentiale durch die
kontinuierliche Weiterentwicklung des Leistungsprogramms zu sichern.

Ökonomisches Handeln spielt sich immer im Rahmen einer Rechtsordnung ab.
Unternehmen müssen und können innerhalb des für sie wirksamen rechtlichen
Rahmens agieren, aus dem sich Rechte und Pflichten ableiten. Die
Rechtsordnung im Hinblick auf absatzbezogenen Einwirkungen zu analysieren,
gehört deshalb ebenfalls zu den umfeldbezogenen Aufgaben des
Marketingmanagements. Die Notwendigkeit ergibt sich vor allem daraus, weil
nicht eingehaltene Rechtsnormen nicht nur zur Unverkäuflichkeit der Produkte
und der Gefährdung der besetzten Marktposition führen (können), sondern auch
Restriktionen unterschiedlichster Art nach sich ziehen, so z.B. befristete oder
totale Produktions- oder Lieferverbote (z.B. ökologische-, außen- u.
sicherheitsbezogene Aspekte). Im indirekten Kontext steht die staatliche
Umweltpolitik mit ihren „direkt regulierenden Maßnahmen“ und ihrer
Instrumentalisierung in Form von Ge- und Verboten (Umweltabgaben, z.B. nach
AbwAG oder die Umwelthaftung §22 WHG in Verbindung mit §§ 823ff BGB,
Betriebsbeauftragter für Umweltschutz, z.B. nach BImSchG §3).
In der Umweltgesetzgebung gibt es weitere Ansätze, so z.B. die Überlegungen,
folgende Problemfelder verstärkt mit Abgaben zu belegen: Verpackungen,
bestehende Emissionen (z.B. CO2), Nutztierhaltung, toxische Abfälle,
Grundwasserentnahme, Schwerverkehr und Energieträger, weiterhin die
Einführung der Gefährdungshaftung zum Schutz von Boden und Luft (siehe
dazu Hildebrandt, 1993, S. 309).
                                                                        Seite 13
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Dies gilt faktisch auch für nichtstaatliche Normen wie z.B. bestimmte
Sicherheitstests für Produktkategorien (Crashtest).




2.3 Die Unternehmensleistung – Funktion, Produkt und
Redukt

Unternehmen erstellen und verkaufen Leistungen, um die anvisierten
Formalziele zu erfüllen. Um die Marktleistung eines Unternehmens besser
beurteilen zu können, ist es sinnvoll, sich genauere Gedanken über die
tatsächlichen „Unternehmensleistungen“ zu machen. Diese bestehen i.d.R. aus
Produkten (im folgenden soll das Wort „Produkt“ für materielle und
immaterielle Leistungen stehen). Produkte interessieren die Kunden im Grunde
genommen relativ wenig; eigentlich sind es die Funktionen von Produkten die
zur Nutzenstiftung beim Nachfrager führen.

Bei Produkten wird grundsätzlich nach den Gebrauchsfunktionen
(Primärfunktionen) und den Geltungsfunktionen (Sekundärfunktionen)
unterschieden, die durch die jeweilige Nutzung bestimmt sind.

Produktfunktionen richten sich stark nach der jeweils betrachteten
Güterkategorie. Investitionsgüter, Konsumgüter und Luxusgüter signalisieren
eine unterschiedliche Ausprägung der Primär- und Sekundärfunktionen.

Bei Investitionsgütern steht prinzipiell die Primärfunktion im Vordergrund, da
die erworbenen Güter ausschließlich dazu verwendet werden, weitere
Leistungen zu erstellen. Typische Sekundärfunktionen von Konsum- oder
Luxusgütern, wie Prestige oder Geltung, sind bei Investitionsgütern i.d.R. nicht
anzutreffen.

Analysiert man den Sachverhalt von Produkten und Produktfunktionen genauer,
drängen sich noch weitere betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte auf.
Dazu zwei Gedanken: es möchte wahrscheinlich kaum ein Nachfrager bewußt
eine Waschmaschine in der heute angebotenen Form erwerben, sondern er fragt
im Prinzip die Funktion: „Wäsche säubern“ nach. Das heute Apparaturen, die
diesen Dienst in Haushalten erfüllen, so aussehen und so funktionieren wie sie es
tun, ist nicht gerade Zufall, aber es könnte auch anders sein (vgl. dazu
Waschmaschinen in den USA). D.h., die Bereitstellung der nachgefragte
Primärfunktion (z.B. Wäsche säubern) und ggfs. Sekundärfunktionen sind die
eigentlichen Unternehmensleistungen. In welche konkrete Produktform die
Forschungs- und Entwicklungsabteilung die nachgefragten Funktionen einbettet,

                                                                          Seite 14
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hängt vom Zeit/Raum-Kontext ab, indem die Produkte nachgefragt werden
(jeweiliger Technologiestand, Designtrend, Preissegment etc.).

Ein weiterer, zu beachtender Aspekt im Marketing ist das Phänomen der
Kuppelproduktion. Es werden nicht nur Produkte produziert, sondern aufgrund
naturwissenschaftlicher Gegebenheiten auch sog. Kuppelprodukte. Dazu ein
Beispiel aus einer Stoff- und Energiebilanz eines Kohlekraftwerks (vgl.
Dyckhof, 1992, S.12).




Abb. 2: Stoff- und Energiebilanz eines Kohlekraftwerks zur Herstellung von 1 KWh Strom




oder allgemein:




Abb. 3: Schematisierter Produktionsablauf

Kuppelprodukte sind also nur im Grenzfall Produkte, die als
Unternehmensleistung abgesetzt werden können. Sie sind also keine
Wirtschaftsgüter im klassischen Sinne wie sie beispielsweise Kosiol beschreibt
(Kosiol, 1972, S. 19). Danach sind Wirtschaftsgüter von den Merkmalen:

 einer relativen Knappheit,
 einer potentiellen Verfügbarkeit sowie
 der Eignung, bestimmte menschliche Bedürfnisse zu befriedigen,

                                                                                   Seite 15
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geprägt; ähnlich Schierenbeck, der z.B. den Begriff des Wirtschaftens „... als
Disponieren über knappe Güter, die direkt oder indirekt geeignet sind,
menschliche Bedürfnisse zu erfüllen", umschreibt (vgl. Schierenbeck, 1980, S.
2).

Kuppelprodukte, die keinen Produktcharakter haben, sind betriebswirtschaftlich
unerwünscht, weil sie nicht der Formalzielerfüllung dienen - im Gegenteil, sie
verursachen Kosten und schmälern damit den Deckungsbeitrag der Produkte.
Die entstehenden Kosten beziehen sich in erster Linie auf die Redukte. Es
können neben Produkten und Redukten im Produktionsprozeß auch sog. Neutra
entstehen, sie sind für das Unternehmen allerdings aus betriebswirtschaftlicher
Betrachtung weitgehend uninteressant, weil sie keine Kosten verursachen (z.B.
nicht genutzte Abwärme). Redukte hingegen symbolisieren anfallende
Kuppelprodukte, mit negativen Wirkungen für das Unternehmen. Die
betriebswirtschaftlich negativen Wirkungen drücken sich vorerst in direkt
entstehenden Kosten aus. Die Kosten können beispielsweise für
Entsorgungsmaßnahmen anfallen oder aber für den Abtransport, betriebsinterne
Lagerung etc.

Gleichfalls stecken in den Prozeßrückständen Wertstoffe, für die im Rahmen des
Einkaufsprozesses Kapital aufgebracht werden mußte. Dieses Material oder auch
andere produktionsprozeßbezogene Einsatzstoffe (z.B. Katalysatoren) sind für
weitere Produktionsvorgänge verloren.

Handelt es sich bei den Redukten um ökologisch problematische „Rückstände“,
kann das für den Absatz der Produkte eines Unternehmen Probleme aufwerfen.
Dies trifft besonders dann zu, wenn die Nachfrager ökologische Aspekte in ihre
Kaufentscheidung einbeziehen. Dies ist von Zielgruppe zu Zielgruppe zwar
verschieden, es kann den Absatz von Produkten allerdings beeinflussen. Deshalb
liegt auch die Ressourcenschonung (die Entwicklung ressourcenschonender
Produkte und die entsprechende Produktionsprozeßgestaltung) im
Absatzinteresse der Unternehmen (diese grundsätzliche Aussage gilt für
Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht nur unter der Bedingung, daß
durch entsprechende Maßnahmen keine Wettbewerbsverzerrungen entstehen).

Bei der Neuproduktgestaltung sollten unter Prämisse der Wirtschaftlichkeit alle
verlangten Funktionen konsequent in das Produkt integriert und negative
Begleiterscheinungen der Produkte und ihrer Produktion auf ein vertretbares
Maß reduziert werden. Dazu zählen nicht nur ökologische oder qualitative
Aspekte, sondern auch die gesellschaftliche Vertretbarkeit von
produktinduzierten Wirkungen.

Wie sollte ein Produkt also sein? Es soll Nutzen stiften beim Nachfrager, es soll
durch seinen Gebrauch möglichst wenig negative Sekundärwirkungen erzeugen,
es soll das Unternehmen vor Folgekosten bewahren und es muß aus

                                                                          Seite 16
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ökonomischer Sicht als Basis zur Gewinnerzielung dienen. Weitere Aspekte
hierzu werden im Kapitel Produktpolitik angesprochen (siehe dazu z.B. Little,
1994).

Am Ende dieses Gliederungspunktes soll zusammenfassend graphisch
dargestellt werden, wie Unternehmensleistungen, die über das Marketing
generiert werden, grundsätzlich sein sollten. Dies kann anhand von vier
Anspruchsdimensionen darstellt werden: der Absatzdimension, der
Anwenderdimension, der Gesellschaftsdimension und der Funktionsdimension.




Abb. 4: Marketinganforderungen an Produkte in verschiedenen Anforderungsdimensionen


Die Absatzdimension soll darauf hinweisen, daß Produkte aufgrund ihres
Nutzens verkauft werden sollten (Marktorientierung) - nicht wegen des
Verkaufens von Objekten selbst (Produktorientierung). Dazu ein Beispiel: ein
Chemieunternehmen mit einer Sparte von Kosmetikartikeln kann im Rahmen
der Leistungsprogrammdarstellung marktorientiert behaupten: „Wir verkaufen
Schönheit“. Produktorientiert ist die Darstellung auf ganz konkrete Produkte
festgelegt (eine bestimmte Seife, Creme etc.). Ob die Einzelvorteile eines
konkreten Produkts immer auf andere neue Produkte übertragbar sind, kann
bezweifelt werden. Leichter und transparenter ist es, Unternehmensleistungen
und –kompetenzen zu generieren, die alle Produkte des Unternehmens als
Imageträger verkörpern.



                                                                                 Seite 17
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Die Anwenderdimension soll zusätzliche Nutzungsmöglichkeiten von Produkten
symbolisieren, die sich aus der Summe der möglichen Produktfunktionen bzw.
deren Ausprägungen ergeben.

Die Anwenderdimension gibt das gesamte Nutzungspotential eines Produktes,
z.B. im Hinblick auf die Anzahl der tatsächlichen Nutzer und die zeitliche
Nutzungsdauer, an. Für den Anwender ist es grundsätzlich sinnvoll, wenn die
Beschaffenheit oder die Art und Weise des Nutzungspotentials eines Produktes
eine Mehrfachnutzungsmöglichkeit erlaubt oder eine zeitlich sehr lange
Nutzungsdauer erwarten läßt. So z.B. die Übertragbarkeit von bestimmten
Fahrscheinen im Rahmen des Personennahverkehrs. Dieses Beispiel zeigt die
Mehrfachverwendungsmöglichkeit im Gültigkeitszeitraum eines Fahrscheins.
Die lange Lebensdauer eines Produktes ist insofern für den Anwender von
Relevanz, da er das Produkt selber über einen längeren Zeitraum nutzen kann
und/oder das Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt im Rahmen der zeitliche
möglichen Nutzungsdauer veräußern kann.

Die Ausprägung der Funktionsdimension gibt Aufschluß darüber, wie sinnvoll
die Abstimmung der Funktionen bei der Produktgestaltung gelungen ist. Dies
bezieht sich in erster Linie auf den Primär- und Sekundärnutzen. Darüber hinaus
stellt sich die Frage, wie geschickt Produktfunktionen verwenderorientiert
aufeinander abgestimmt sind. Es ist z.B. grundsätzlich sinnvoll, jede
Armbanduhr so zu konstruieren, daß folgende Eigenschaften vorliegen:
wasserdicht, solarbetrieben, Ablesbarkeit der Uhrzeit zu jeder Tages- und
Nachtzeit, stoßunempfindlich und kratzfest, zeitloses Design, Ganggenauigkeit,
langlebig. Die Verbindung dieser Funktionen lassen darauf schließen, daß ein
solches Produkt immer marktgängig ist, weil sinnvolle Funktionen
zusammengestellt sind.

Produkte, deren Funktionen aufeinander abgestimmt sind und vom
Konsumenten wahrgenommen und genutzt werden können, sind durch
bestehende Nutzungssynergien in der Lage die Zielgruppe für das Produkt
deutlich zu vergrößern. Das wiederum begünstigt eine hohes Absatzpotential.
Dazu zählt im technischen Bereich u.a. auch die Kompatibilität, d.h. die
Funktionsverknüpfung mit anderen Produkten vom selben oder anderen
Herstellern.

Die Gesellschaftsdimension bezieht sich auf das Konfliktpotential, das durch die
Produkte, deren Herstellung oder deren Nutzung ausgehen kann. Hierbei sind
z.B. zu nennen: qualitative Bedenklichkeit (z.B. unzureichende
Funktionsmechanismen) ökologische Bedenklichkeit (z.B. FCKW oder
übermäßiger CO2 - Eintrag in die Atmosphäre), soziale und gesundheitliche
Bedenklichkeit (z.B. Tabak, Alkohol, indirekte Nutzung von Kinderarbeit im
Rahmen der Wertschöpfungskette).


                                                                         Seite 18
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Im Kern geht es bei der Gesellschaftsdimension um produktinduzierte
Wirkungen auf andere Personen(gruppen) oder Systeme.

Bei vorliegenden negativen Wirkungsketten durch die Nutzung oder den Erwerb
bestimmter Produkte bleibt die Betroffenheit oft nicht nur beim Nutzer, sondern
geht häufig auf Dritte über, deren Unmut sich auch auf die Produkte und damit
in finaler Sicht auch auf die Hersteller richtet. Im Kontext sei nur die sog.
„Raucherdiskussion“ angesprochen, die seit vielen Jahrzehnten die Medien mehr
oder weniger regelmäßig beschäftigt. Das betriebswirtschaftliche Problem für
das Herstellerunternehmen ist in diesem Fall nicht der Raucher, also der
Produktnutzer, sondern die unfreiwilligen „Mitnutzer“. Ähnlich verhält es sich
mit Alkohol, der nicht nur Nutzer schädigen kann, sondern auch Kosten
induziert, die eben auch diejenigen mittragen, die nichts mit dem Produkt zu tun
haben. Dieses Konfliktphänomen bezieht sich allerdings nicht nur auf die
Entstehung materieller Schäden, sondern ebenfalls auf die Entstehung
immaterieller Schäden oder Beeinträchtigungen.

Das Kaufverhalten und die möglicherweise negative Kommunikation dieser
Gruppe über die „konfliktären Produkte“ sind ein Marketingproblem für die
Hersteller, das je nach Wahrnehmungsstärke der Betroffenen unterschiedliche
Formen annehmen kann. Daher ist es aus Marketinggesichtspunkten
grundsätzlich sinnvoll ein Produkt anzubieten, das die verschiedenen
Anspruchsdimensionen berücksichtigt.

Die     gesellschaftliche    Dimension     des     Produktes     spricht   das
Marketingmanagement im Rahmen der umfeldbezogenen Aufgaben an.
Selbstverständlich ist die konkrete Erlöschance von Produkten, die tendenziell
als Konfliktprodukte eingeordnet werden können, aus betriebswirtschaftlicher
Sicht ins Kalkül zu ziehen. In finaler Sicht sollte die Entscheidung für
diesbezügliche Produkte an der Nachhaltigkeit des Erfolgs abgeschätzt werden.




3 Die    Marktchancen                                der     Marketing-
entscheidung

Grundsätzlich sind Chancen jeglicher Art realisierbar, wenn die gewählte
Handlungsalternative (Entscheidung) auf den erwarteten Zukunftszustand paßt
(siehe dazu die normative Entscheidungstheorie) - dies gilt also auch für
Marketingentscheidungen.

Marketingentscheidungen, die Produkt-/Marktentscheidungen darstellen, sind
i.d.R. konstitutive Entscheidungen. Konstitutive Entscheidungen weisen z.B.
                                                                         Seite 19
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Merkmale wie Langfristigkeit oder erhebliche Ressourcenbindungen auf. D.h.,
die Entscheidungsvorbereitung sollte umfassend und analytisch geschehen, weil
die wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens maßgeblich durch die
jeweilige Maßnahme beeinflußt wird.

Die richtigen Marketingentscheidungen zu treffen, ist insofern ein schwieriges
Unterfangen, da interne Prozesse und externe Gegebenheiten zeitpunkt- und
zeitraumbezogen zueinander passen müssen. Eine Abstimmung ist deshalb
schwierig, weil das Marketingmanagement lediglich interne Prozesse tatsächlich
beeinflußen kann - nicht die externen.

Die wesentliche interne Prozeßabstimmung bezieht sich auf die Synchronisation
des anvisierten Markteintrittszeitpunktes mit den Prozeßbereichen Forschung
und Entwicklung, Materialwirtschaft/Logistik, Produktion, Vertrieb und
Finanzen (Budgetierung). Zuvor muß geklärt werden, ob das Unternehmen mit
dem vorhandenen Ressourcenpotential in der Lage ist, die Produkt-/Marktidee
zu realisieren. Gleichzeitig gilt es zu prüfen, ob die Maßnahme im Unternehmen
im anvisierten Zeitplan durchsetzbar ist. Die Durchsetzbarkeit von Projekten
hängt i.d.R. nicht nur von den technischen, organisatorischen und planerischen
Fähigkeiten des Unternehmens ab, sondern insbesondere auch vom
Umsetzungsvermögen und -willen der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. Man
denke z.B. an konkurrierende Projekte im Unternehmen, die nicht alle
gleichzeitig finanziert oder kapazitativ vollzogen werden können. Die
Mitarbeiter, die sich für nicht ausgewählte Projekte eingesetzt haben, werden
tendenziell „ihrer“ Sache nachtrauern und es ist nicht ohne weiteres zu erwarten,
daß sie mit Begeisterung an der Umsetzung anderer Projekte mitarbeiten.
Weiterhin sind im Kontext Aspekte zu beachten, die unter dem Stichwort
Innovationsfähigkeit subsumiert werden können. Dazu zählen insbesondere die
Fähigkeit der Mitarbeiter, Veränderungsprozesse mitzutragen und zwar in
übergangslos temporärer und qualitativer Sicht. Diese Fähigkeit basiert u.a. auf
der Motivationskraft der Mitarbeiter, aber auch auf der innovationsorientierten
Ausgestaltung der Führungssysteme im Unternehmen.

Die externen Gegebenheiten müssen durch die Marktforschung geklärt werden.
Die vordringlichste Frage besteht darin, ob die geplanten Produkte am Markt
absetzbar sind. Diese Frage klärt sich bei konsequenter Kundenorientierung von
selbst, da die Produktidee aus der Marktnachfrage bzw. aus Marktwünschen
entwickelt werden soll. Trotzdem muß beobachtet werden, ob die
Marktnachfrage und das geplante neue Produkte in Art und Menge zum
anvisierten Markteintrittszeitpunkt noch zueinander passen. Dies gilt vor allem
für jene Produkte die lange Entwicklungszeiten implizieren, weiterhin für
modebezogene Artikel. Ein in Art und Menge modifiziertes Nachfragepotential
kann z.B. durch neue Produktangebote von Wettbewerbern entstehen oder aber
durch neue Rechtsvorschriften. Mittel- und langfristige Veränderungen des
Nachfragepotentials können durch Wertewandel und ähnliche Phänomene
                                                                          Seite 20
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




ausgelöst werden. Sie sind aber nur dann relevant, wenn die
Produktentwicklungszeiten über mehrere Jahre andauern, wie beispielsweise bei
komplexeren Industriegütern.

Einen weiteren Einfluß auf die Marketingentscheidung haben die Märkte selbst
sowie deren Strukturen (Marktstrukturen). Die genaue Analyse der für das
Unternehmen relevanten Marktstrukturen im anvisierten Produkt-/Marktbereich
stellt  einen    festen    Bestandteil   zur   Beurteilung    der   eigenen
Marketingentscheidung dar. Die Analyse soll beispielsweise Antworten auf
folgende Fragen geben:
                  Wie groß ist das Marktpotential?
                  Wer sind die wichtigsten und größten Wettbewerber?
                  Welche Segmente können im Markt differenziert werden?
                  Welche Markteintrittsbarrieren gibt es?

Diese und weitere Fragen lassen sich in Grenzen über den Fokus „Markt“
beantworten. Auf einige der Fragen wird im weiteren Verlauf noch eingegangen.
Vorerst jedoch einige grundsätzliche Aspekte zum Thema Markt.




3.1 Märkte            –      Charakterisierung,            Einteilung    und
Strukturen

In den vorherigen Kapiteln wurde bereits mehrfach auf die Bedeutung der
Marktanalyse bzw. Marktbeobachtung oder -forschung durch das Marketing
hingewiesen.

Um ein Objekt jedoch analysieren zu können, bedarf es zunächst seiner
Definition. Grundsätzlich beinhaltet der Markt alle Transaktionen, also
Austauschprozesse, zwischen einer Angebots- und einer Nachfrageseite.
Kotler/Bliemel definieren einen Markt wie folgt (vgl. Kotler, 1995, S.13):

       „Ein Markt besteht aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten
       Bedürfnis oder Wunsch, die willens und fähig sind, durch einen
       Austauschprozeß das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“

Getauscht werden Güter, Dienstleistungen, Informationen und Rechte, je nach
Anforderung. Da ein Unternehmen meist nicht alle Transaktionsobjekte für alle
Nachfragerwünsche anbieten kann, muß es sich auf den für sich relevanten
Markt konzentrieren. Der relevante Markt einer Unternehmung setzt also eine
Nachfrageseite voraus, auf der Personen oder Institutionen genau das

                                                                        Seite 21
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Tauschobjekt wünschen, welches vom Unternehmen mit einem (oder mehreren)
bestimmten Grundnutzen (Primär- und Sekundärfunktionen) ausgestattet und
angeboten wird.

Das Unternehmen muß als Element der Angebotsseite mit anderen Unternehmen
konkurrieren, welche den gleichen Grundnutzen bzw. gleiche Funktionen durch
ihre Produkte anbieten. Wird ein Gut der gleichen Güterklasse angeboten, so
wird von direkter oder homogener Konkurrenz (sachlich gleichartige Güter, die
gegenseitig völlig substituierbar sind) gesprochen. Indirekte Konkurrenz
hingegen liegt vor, wenn ein Wettbewerber zwar ein Produkt mit den gleichen
Grundfunktionen, jedoch innerhalb einer anderen Güterklasse anbietet. So
stehen Fahrradproduzenten, welche ausschließlich günstige, für den
Discountermarkt vorgesehene Produkte herstellen untereinander in direkter
Konkurrenz, während sie zu Produzenten für qualitativ hochwertige
Fachhandelsmodelle in indirekter Konkurrenz (heterogene Konkurrenz) stehen
(sachlich ungleichartige Güter, die miteinander konkurrieren, da sie in gewissem
Grad substituierbar sind).

Auf die Nachfrageseite konzentriert, muß desweiteren der Zielmarkt definiert
werden. Dieser bildet sich z.B. nach Hill/Rieser durch die Summe derjenigen
Nachfragergruppen, welche sich vom Angebot des Unternehmens angesprochen
fühlen, und welche das Unternehmen durch verschiedenste Aktivitäten für sich
gewinnen und an sich binden möchte (siehe dazu Hill, Rieser, 1990, S.92). Die
Beziehungen zwischen Unternehmen und den jeweiligen Märkten läßt sich nach
der obigen Beschreibung in eine graphische Darstellung bringen:




                                                                         Seite 22
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Abb. 5: Das Unternehmen im Markt


Desweiteren kann ein Markt aufgrund verschiedener Abgrenzungen
charakterisiert werden, nämlich in räumlicher, persönlicher, sachlicher und
zeitlicher Hinsicht.

Werden Märkte durch das Unternehmen räumlich abgegrenzt, so beinhaltet dies
eine geographische Definition des gewünschten oder bereits existierenden
Absatzgebietes. Besonders international agierende Unternehmen sind darauf
bedacht, dem jeweiligen Markt und seinen ggf. variierenden Ansprüchen gerecht
zu werden. Namentlich gleiche Produkte können in ihrer Qualität stark
differenzieren, da die landestypischen Ansprüche an den Nutzen des Produktes
unterschiedliche sind (z.B. Sicherheits- oder Umweltaspekte). So sind z.B. die
technische Verarbeitung und materielle Güte von Motorrädern auf dem
chinesischen Markt weitaus niedriger einzustufen als deren Verarbeitung und
Materialqualität auf dem deutschen bzw. europäischen Markt, da der
Grundnutzen eines Motorrades, nämlich „Mobilität“, innerhalb von Teilen des
                                                                       Seite 23
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




asiatischen Raums immer noch weitgehend die Primärfunktion darstellt,
während im europäischen Raum die (eigentliche) Sekundärfunktion „Fahrspaß
und Darstellungsaspekt“ neben anderen genauso wichtig ist.

Von persönlicher Abgrenzung des Marktes wird gesprochen, wenn Kunden in
Bezug auf deren Stellung im Nachfragesystem betrachtet werden. So kann z.B.
zwischen Großhandelskunden und Endverbrauchern unterschieden werden, oder
aber zwischen Privatkunden und dem Staat als Nachfrager. Je nach Stellung im
Nachfragesystem müssen die Marketingaktivitäten gestaltet werden (z.B.
unterschiedliche Preisgestaltung für Mitglieder und Nichtmitglieder).

Die sachliche Abgrenzung ergibt sich aus dem angebotenen Leistungsprogramm
einer Unternehmung, also aus der eigentlichen Branche. Eine Abgrenzung fällt
hier nicht immer leicht, wenn das Gesamtunternehmen stark diversifiziert ist,
also in mehreren Produkt-/Marktbereichen agiert und dies u.U. noch auf
unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen (Urproduktion, z.B. Erzabbau;
zerlegende     oder    katalytische    Stoffverwertung,   z.B.    Raffinerie;
zusammenfügende oder analytische Stoffverwertung; z.B. Werft; oder der
Handel) durchführt.

Eine weitere Differenzierung des Marktes ist in der zeitlichen Abgrenzung zu
sehen. Dabei sind besonders Saisongeschäfte zu berücksichtigen. Die Definition
des Marktes wird in Bezug auf den Zeitpunkt und die Dauer der
Funktionsfähigkeit des Marktes vorgenommen. So dürfte ein Teil der Nahrungs-
u. Genußmittelindustrie eher ein jährliches „Weihnachtsgeschäft“ verzeichnen
als ein Wirtschaftsverlag, eine Kondomerie oder ein Wohnungsmakler. Stark
saisonabhängig ist z.B. die Bauindustrie oder die Gastronomie.

Aufgrund der hier angeführten Abgrenzungen von Märkten wird ersichtlich, daß
die Marketingentscheidung ohne genaue Informationen der Marktgegebenheiten
nicht getroffen werden kann, weil sonst die Marktbearbeitungsinstrumente, die
aus einer Marketingentscheidung abzuleiten sind, nicht effizient einsetzbar sind.

Ein weiterer Aspekt zur Marktorientierung ist die Typisierung des Marktes
bezüglich der Anzahl von Anbietern und Nachfragern (Marktformen). Generell
werden neun Formen unterschieden, wobei aber mehr Differenzierungen
denkbar sind.
Tab. 2: Marktformen
Anbieter:              EINER               WENIGE                 VIELE
Nachfrager:
EINER            Bilaterales Monopol      Beschränktes        Nachfragemonopol
                                       Nachfragemonopol          (Monopson)
WENIGE             Beschränktes        Bilaterales Oligopol   Nachfrageoligopol
                 Angebotsmonopol                                 (Oligopson)
VIELE            Angebotsmonopol        Angebotsoligopol           Polypol

                                                                            Seite 24
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Im selben Kontext wie die Abgrenzung von Märkten, ist auch die Marktform für
ein Unternehmen entscheidungsrelevant, weil die Marketingaktivitäten auf die
damit verbundenen Marktbedingungen und -kräfte abgestimmt werden müssen.
Dies stellt von Marktform zu Marktform unterschiedliche Aufwendungen dar.
Zu den einzelnen Fällen nun jeweils ein Beispiel:




                                                                     Seite 25
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Tab. 3: Beispiele zu bestimmten Marktformen:


Marktform                               Beispiel
Bilaterales Monopol                     Druck von nationalen Banknoten
Beschränktes Nachfragemonopol           Staatliche/private  Verkehrsgroßprojekte     (z.B.
                                        Kanaltunnel)
Monopson                                Bau von Kasernen
Beschränktes Angebotsmonopol            Spezialkomponentenbau für die Raumfahrt
Bilaterales Oligopol                    Rüstungsprodukte (offizieller Markt)
Oligopson                               Öffentlicher Straßenbau
Angebotsmonopol                         Telefongespräche in DTL bis 1998, Teile der
                                        Briefbeförderung in DTL bis 2002
Angebotsoligopol                        Herstellung von Computerchips
Polypol                                 Bäckereien

Mit der Marktform      verbunden sind die Marktattribute nach dem
Vollkommenheitsgrad des Marktes. Es wird unterschieden in den
„vollkommenen“ und „unvollkommenen Markt“.
Tab. 4: Vollkommener u. unvollkommener Markt
VOLLKOMMENER MARKT                             UNVOLLKOMMENER MARKT
 Gewinnmaximierung der Anbieter                unvollkommene Märkte zeichnen sich
 Nutzenmaximierung der Nachfrager               durch das Fehlen eines oder mehrerer
 Punktmarkt                                     der genannten Prämissen für den
 homogene Produkte                              vollkommenen Markt aus
 keine     persönlichen    oder    zeitlichen
  Präferenzen auf der Nachfrage- und
  Angebotsseite
 praktisch „keine“ Reaktionsverzögerung der
  Anbieter      und      Nachfrager      durch
  Verhaltensänderungen der jeweils anderen
  Gruppe am Markt (z.B. Preisänderungen)

Auch das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein einzelner Kriterien hat Einfluß
auf die Marketingentscheidung. Ein typischer Fall für mangelnde
Markttransparenz (Ende 1997) ist der Handy-Markt. Eine fast unübersichtlich
gewordene Anzahl von Anbietern steht der stark steigenden Zahl von
Nachfragern gegenüber. Mußten vor kurzem noch Kunden von der Nützlichkeit
des Produktes überzeugt werden (Primat der Kommunikationspolitik), steht
heute der Angebotspreis der Leistung „mobil telefonieren“ im Vordergrund der
Bemühungen zur Marktanteilsentwicklung der Unternehmen.




                                                                                   Seite 26
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3.2    Marktsegmentierung

Während wir bislang den Gesamtmarkt eines Unternehmens betrachtet haben,
muß nun untersucht werden, ob der konkret betrachtete Markt als Ganzes
bearbeitet werden kann, oder ob es sinnvoll und ratsam erscheint, den Markt
nach bestimmten Kriterien genauer zu analysieren, um dann gewisse Teilmärkte
(Marktsegmente) auszusuchen, und diese dann ggf. einzeln zu bearbeiten, um die
vorhandenen Ressourcen des Unternehmens gezielt einzubringen.

Die Marktsegmentierung stellt also eine Differenzierung des relevanten Marktes
nach bestimmten Kriterien in Käufergruppen bzw. -segmenten dar, die sich
hinsichtlich ihres Kaufverhaltens oder kaufverhaltensrelevanter Merkmale
(Alter, Geschlecht, Kaufkraft, Berufsgruppen etc.) unterscheiden.

Hauptzweck der Marktsegmentierung ist, Unterschiede zwischen den Käufern
aufzudecken, um daraus Schlußfolgerungen für segmentspezifische
Marketingprogramme zu ziehen. Daraus ergeben sich zwei Aufgaben für das
Marketingmanagement. Zum einen müssen Marktsegmente definiert und zum
anderen müssen segmentspezifische Marketingstrategien entwickelt und
umgesetzt werden.

Die Marktsegmentierung verfolgt damit das Ziel, aus den unterschiedlichen
Bedürfnissen der Kunden eine differenzierte Marktbearbeitung abzuleiten. Mit
dieser Methode kann besser auf die Erfordernisse des Teilmarktes bzw. der
Kunden eingegangen werden, was segmentspezifisch zu einem größeren
Marktanteil führen kann.

Die Ergebnisse der Marktsegmentierung münden demnach in die Bildung von
Zielgruppen. Die Konzentrationsmöglichkeit auf einzelne Zielgruppen oder
Segmente bringt dem Unternehmen in Bezug auf den Einsatz seiner
Marktbearbeitungsinstrumente Vorteile. So besteht aus Sicht des Unternehmens
für die einzelnen Marktbereiche eine höhere Markttransparenz. Ferner entsteht
eine gewisse Prognosesicherheit bezüglich des Kaufverhaltens, als auch die
Möglichkeit der genaueren Abstimmung der angebotenen Produkte in Bezug auf
die verschiedenen Segmente.

Erkennt ein Unternehmen nach vorgenommener Segmentierung beispielsweise,
daß zwei verschiedene Gruppen A und B dasselbe Produkt P kaufen, da sie je
einen anderen Nutzen daraus ziehen, könnte dies zu einer Programmänderung im
Unternehmen führen. Denn das Produkt erfüllt die verschiedenen
Nutzenansprüche der Segmentkunden A und B vielleicht nicht hundertprozentig,
sondern nur teilweise. Eine Anpassung des Produktes an die Zielgruppen könnte
zur Folge haben, daß sich das Unternehmen entschließt, zwei verschiedene
Produkte P1 und P2 anzubieten. Jedes der beiden neuen Produkte erfüllt den

                                                                       Seite 27
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geforderten Nutzen der verschiedenen Segmentgruppen besser. Folgende
Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang.




Abb. 6: Marktsegmente mit unterschiedlichen Nutzenpräferenzen des Produktes P
        (In Anlehnung an Hill, Rieser, 1990, S. 99).


Wenn es dem Unternehmen gelingt, seinen Gesamtmarkt in homogene
Käufergruppen bzw. -segmente einzuteilen, wobei diese Gruppen untereinander
sehr heterogen sein können, dann kann aufgrund der guten Kenntnisse der
marktrelevanten Kriterien in den Segmenten und entsprechender
segmentspezifischer Reaktionen auch die Kundenbindung erheblich erhöht
werden. Die starke Kundenbindung wirkt für ein Unternehmen faktisch wie ein
adjunktives Gut - denn eine hohe Kundenbindung erhöht die Wertschätzung und
auch den Wert des Unternehmens und ist damit als wichtiger Erfolgsfaktor
einzustufen.

Welche Anforderungen müssen nun an die Segmentierung gestellt werden?
Zunächst muß man sich darüber bewußt sein, daß die Bildung und Bearbeitung
von Marktsegmenten eine strategische Entscheidung für das jeweilige
Unternehmen darstellt. Deshalb müssen bestimmte Anforderungen an die
Segmentierungskriterien gestellt werden, wie z.B.:

 Die Segmente sollten durch gängige Methoden der Marktforschung eindeutig
  erfaßt werden können,Veränderungen im Segment müssen meßbar sein, was
  sich in der Realität t.w. als schwierig erweist, da die Motive, Einstellungen
                                                                                Seite 28
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    oder Charaktere der einzelnen Segmentelemente ncht immer prägnant
    nachvollzogen werden können.
   Die Segmente dürfen nicht zu klein gewählt werden, da sich sonst eine
    individuelle Bearbeitung durch das Marketing nicht lohnt.
   Die Einteilung in die Segmente darf nicht aufgrund kurzfristiger Trends
    erfolgen, sondern soll mittelfristig Bestand haben.
   Jedes Segment muß über bestimmtes Medium erreichbar sein.
   Innerhalb des Unternehmens, besonders im Abatzbereich (Außendienst)
    sollten die vorgenommene Aufteilung und Differenzierung der Märkte
    akzeptiert werden (z.B. bei regionaler Differenzierung).

Selbstverständlich ist auch bei der Segmentierung und den diesbezüglichen
Abstimmungsprozessen darauf zu achten, daß die dadurch entstehenden Kosten
(durch Informationsgewinnung und Marktbearbeitung) geringer sind, als die
durch Segmentierung prognostizierten zusätzlichen Erlöse.

In der Literatur finden sich vor allem zwei Wege, Gesamtmärkte zu
segmentieren,     nämlich     demographisch     (auch     als    „klassische“
Marktsegmentierung       bekannt)     und    psychographisch      („moderne“
Marktsegmentierung). Nach Meffert gehört die demographische Segmentierung
zu den sozioökonomischen und die psychographische zu den psychologischen
bzw. verhaltensorientierten Kriterien, nach welchen die Marktsegmentierung
eines Unternehmens vonstatten gehen kann. Hier sei jedoch darauf hingewiesen,
daß sich diese beiden Ansätze zur Segmentierung nicht widersprechen, sondern
die psychographische Segmentierung auf der demographischen Segmentierung
aufbaut (siehe dazu Meffert, 1991, S. 245ff). Beide sollen hier kurz erläutert
werden.

I Demographische Marktsegmentierung
Die in der demographischen Marktsegmentierung relevanten Kriterien sind vor
allem sozioökonomische und geographische.

Tab. 5: Kriteriengruppen der demographischen Segmentierung
SOZIOÖKONOMISCHE                             GEOGRAPHISCHE
MARKTSEGMENTIERUNGSKRITERIEN                 MARKTSEGMENTIERUNGSKRITERIEN
 Geschlecht                                  Stadt/Land
 Alter                                       Klima
 Familienstand                               Topograpische Struktur
 Beruf                                       Regionale Bevölkerungsdichte
 Ausbildung                                  Grenzverläufe
 Gruppenzugehörigkeit
 Sozialstatus
 Religion



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Der Vorteil der Marktsegmentierung nach allgemeinen Käufermerkmalen
(sozioökonomische Kriterien) liegt in der relativ einfachen Meßbarkeit der
Kriterien. Andererseits besteht der Nachteil, daß anhand der Kriterien wenig
Rückschlüsse auf das tatsächliche Kaufverhalten gezogen werden können. Bei
einer Segmentierung nach Kaufverhaltens- und sog. Responsemerkmalen
(Käufer, Wiederkäufer, Nichtkäufer, preislicher Instrumente, käuferspezifischen
Preiseinstellungen      und      Verhalten       bezüglich      nichtpreislicher
Marketinginstrumente) können die unmittelbar relevanten Kriterien für eine
Marktsegmentierung zwar direkt erfaßt werden, sie sind aber im Zeitverlauf
schwer beobachtbar, und/oder die so entwickelten Segmente sind separat schwer
ansprechbar bzw. zu bearbeiten.

Im Rahmen statistischer Methoden werden z.B. die Regressionsanalyse, die
Diskriminanzanalyse, die Clusteranalyse oder die multidimensionale Skalierung
dazu genutzt, Korrelationen zwischen allgemeinen Merkmalen und den
Kaufverhaltensmerkmalen aufzuzeigen.

Ein   Einzelkriterium   aus    dem       Bereich    der      soziökonomischen
Marktsegmentierungsmöglichkeiten ist das Geschlecht.

Das Geschlecht als Segmentierungskriterium kann insofern von Bedeutung sein,
als daß bei Entscheidungen über Marketingaktivitäten geklärt werden muß, wer
beispielsweise in einem Mehrpersonenhaushalt die Kaufentscheidung vornimmt
- wer ist „nur“ Verwender und wer ist Kaufbeeinflusser?

Aufgrund der Tatsche, daß die klassische Rollenverteilung der abgegrenzten
Aufgabenverteilung zwischen Mann und Frau innerhalb einer Familie
heutzutage häufig nicht mehr gegeben ist, muß z.B. der Mann mehr und mehr
bei Entscheidungen für Haushaltsartikel mit einbezogen werden. Oder der Kauf
eines Kraftfahrzeuges; in Mehrpersonenhaushalten sind es häufig Kinder, die die
Kaufentscheidung beim Erwerb eines speziellen Automobils mitentscheiden, als
beispielsweise die Frau oder der Mann - dies allerdings nur in einem bestimmten
Nutzenkorridor (z.B. im Rahmen homogener Konkurrenz  Kombi der unteren
Mittelklasse).

Eine Trennung der Geschlechter als Segmentierungskriterium würde bei vielen
Produkten heute also nicht mehr ausreichen. Es müssen weitere Kriterien
hinzugezogen werden, um eine Käufergruppe differenzierter abzugrenzen.

So wird die Entwicklung des Haushaltseinkommens bzw. der Kaufkraft als eines
der wichtigsten Kriterien angesehen, weil Veränderungen bei den meisten
Haushalten Mehr- oder Minderausgaben bedeuten. Die Summe dieser
Veränderungen spiegelt Marktanteilsrisiken und Chancen für die Unternehmen
wider. Dennoch lassen sich bei bestimmten Gütern sicherlich Unterschiede im
Kaufverhalten erkennen (z.B. bei Luxusartikeln, im Gegensatz zu
Alltagsgütern). Im Kontext sei das Phänomen des sog. hybriden Kaufverhaltens
                                                                         Seite 30
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genannt. Das verfügbare Einkommen wird dazu genutzt, t.w. im
Niedrigpreissegment bestimmter Produktgruppen zu kaufen, t.w. wird es bei
anderen Produktgruppen im Hochpreissegment verwendet. Bezüglich der
Einkommenverwendung konnte in den letzten Jahren genau dieser Trend
festgestellt werden, welcher es den Marketingabteilungen erschwerte, typische
Verhaltensweisen eines Käufersegmentes vorauszusagen.

Eine Segmentierung nach Kaufkraft reicht also ebenfalls nicht mehr aus, um das
Kaufverhalten in Art und Menge relativ sicher einschätzen zu können. Je
weniger Bedeutung der Höhe des Einkommens beigemessen werden kann, um
so relevanter wird ein anderer Faktor: die soziale Schichtung ( einfaches
Schichtenmodell: Ober-, Mittel- und Unterschicht).

Aus der Einkommenssituation, Berufszugehörigkeit und dem Bildungsstand
lassen sich durch Zuhilfenahme eines Punktbewertungsverfahrens bestimmte
Segmente „ermitteln“. Es wird versucht, das Individuum in eine der genannten
Gruppen einzuordnen, da man nachweislich eine Korrelation zwischen „sozialer
Schicht“ und folgenden Punkten nachweisen kann:

      Kaufgewohnheiten (z.B. Stammkundschaft in bestimmten Geschäften),
      Informationsbereitschaft,
      Konsum- bzw. Sparrate,
      Lebensstil    (z.B.    Bevorzugung  bestimmter     Produkte     und
       Dienstleistungen).

Jedoch kann auch hier keine absolute Prognosesicherheit über zukünftige
Verhaltensweisen, der Nachfrager gemacht werden. Es sei darauf hingewiesen,
daß das Kriterium „soziale Schicht“ in der Literatur teilweise auch als
psychographisches Marktsegmentierungskrieterium klassifiziert wird. Siehe
dazu z.B. Kotler/ Bliemel, 1995, S. 435ff..

Die geographischen Kriterien sollen hier nicht weiter behandelt werden. Sie
geben zwar Aufschluß über generelle Tendenzen (z.B. Verhaltensunterschiede
zwischen Stadt- und Landbevölkerung oder Nord- und Süddeutschland, Nutzung
bestimmter Produktgruppen aufgrund klimatischer Gegebenheiten), nutzen
jedoch überwiegend dazu, Absatzgebiete einzuteilen.

Die Ausführungen haben gezeigt, daß ein einzelnes demographisches Kriterium
wenig Aussagekraft in bezug auf die Segmentbildung besitzt. Es muß demnach
darauf geachtet werden, einen bestimmten Kriterien-Mix auszuwählen, welcher
Rückschlüsse auf Verhaltensweisen der Käufer zuläßt.

II Psychographische Marktsegmentierung

Auch bei der psychographischen Marktsegmentierung sollen die Käufer in intern
homogene und extern heterogene Gruppen eingeteilt werden, jedoch aufgrund
                                                                       Seite 31
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psychologischer Kriterien, also anhand von Persönlichkeitsmerkmalen. Die
interne Homogenität eines Segmentes ist jedoch nicht notwendigerweise
gegeben, da sich die psychologische Erfassung einer Person als äußerst
schwierig erweist. Zur Messung und Orientierung für das Gruppieren werden
bestimmte Kriterien herangezogen, die im folgenden dargestellt werden (in
Anlehnung an Meffert, 1991, S. 248ff.):


Tab. 6: Psychographische Marktsegmentierungskriterien
 PSYCHOGRAPHISCHE MARKTSEGMENTIERUNGSKRITERIEN
  Einstellungen bzw. Erwartungen gegenüber bestimmten Produkten (unterschieden werden
   die kognitive Komponente, die Wertkomponente und die Komponente der
   Handlungstendenz).
  Persönlichkeitsmerkmale/Charaktereigenschaften,    wie     z.B.    Kontaktfähigkeit,
   Selbständigkeit, Ehrgeiz, Konservatismus.
  Verhaltensmerkmale/Lebens- und Kaufgewohnheiten, wie Art der Freizeitgestaltung,
   Teilnahme an Sportveranstaltungen, Mitgliedschaften, Theaterbesuche, Auslandsreisen,
   Lese- und Sehgewohnheiten etc.

Die Praxis zeigt, daß eine eindeutige Einteilung anhand von psychographischen
Kriterien nicht ausreichend und aussagefähig genug ist, um darauf eine
Segmentierung zu stützen. Der Grund ist die sehr komplexe Persönlichkeit (auch
im rein ökonomischen Verhalten) der Käufer. Somit lassen sich
psychographische Kriterien eher für Erkenntnisse auf der Metaebene in Bezug
auf     Trendforschung     oder    generalisierende   Aussagen       über     das
Nachfrageverhalten nutzen, die aber nicht unbedingt auf Produkt-
/Marktsegmente „heruntergebrochen“ werden können. Es wurden in der
Vergangenheit jedoch einige Verfahren entwickelt, um Personen aufgrund ihrer
psychologischen Merkmale zu klassifizieren. So wurde z.B. ein System
entwickelt, in welchem acht weibliche und sieben männliche sog. „Cluster“
herauskristallisiert wurden. Z.B. reichten die weiblichen Cluster von der
„altmodischen Pflichtbewußten“, über die „unfertige Amüsierfreudige“ bis zur
„intelligent-aggressiven Anti-Hausfrau“ (siehe dazu Berndt, 1995, S. 337ff.).

Eine vollständige Marktsegmentierung soll alle wichtig erscheinenden
Beziehungen zwischen Markt- und Nachfragerverhalten, Einstellungen,
Persönlichkeitsmerkmalen, Verhaltensweisen, sowie den Kriterien der
demographischen Segmentierung in Betracht ziehen. Unter Zuhilfenahme
spezieller Statistikverfahren lassen sich so Marktsegmente für das Unternehmen
zusammenstellen, worauf nun alle Marketinginstrumente zielorientiert angepaßt
werden können, um langfristig marktorientiert zu agieren. Dazu werden
fallweise Strategien entwickelt bzw. angewendet.




                                                                                 Seite 32
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Tab. 7: Strategien in Marktsegmenten

STRATEGIE                               MARKTSEGMENTBEDIENUNG
 konzentrierte Marktstratgie            Nische
 differenzierte Marktstrategie          Mehrere Segmente gleichzeitig
 selektiv differenzierte Strategie      Wenig ausgewählte Segmente
 internationale Marktstrategie          Verschiedene nationale bzw.      kulturelle
                                          Segmente

Für den Investitionsgüterbereich sind z.B. zu nennen: statische Segmentierung
dynamische Segmentierung, einstufige Segmentierung und mehrstufige
Segmentierung, mehrdimensionale Segmentierung und Mikro- und
Makrosegmentierung (siehe dazu Backhaus, 1997, S. 182ff.).

Die Ausführungen zeigen, daß „der Markt“ eines Unternehmens sehr
umfangreich und komplex sein kann. Bei allen Produkt-/Marktentscheidungen
sollten mögliche Typen, Charakteristika, Strukturen und Segmentierungen
berücksichtigt werden. Bevor jedoch diese Erkenntnisse in Handlungen
umgesetzt werden können, müssen im Rahmen der Marktforschung
entscheidungsrelevante Daten über den konkret zu bearbeitenden Teilmarkt
erhoben werden.




3.3     Marktforschung und Informationssysteme

Die Marktforschung kann als systematischer Prozeß der Informationsgewinnung
für Marketingentscheidungen bezeichnet werden. In der Literatur wird t.w.
zwischen Marketing- und Marktforschung differenziert. Marktforschung ist dann
Teil der Marketingforschung und beschränkt sich auf den Fokus
Absatzmarktforschung.

Das Erkenntnisinteresse in diesem Zusammenhang ist vielfältig. So kann
zwischen einer prozeßhaften Marktforschung (Entwicklung von Segmenten,
Kundenbindungsentwicklung, Absatzentwicklung, Konkurrenzverhalten), die
zeitraumbezogenen Erkenntnisse fördern soll, einer zeitpunktbezogenen
Marktforschung unterschieden werden (Copytest, Standortanalyse, Produkttests
etc.). Von Markbeobachtung wird gesprochen, wenn von Zeit zu Zeit
unsystematische Marktuntersuchungen stattfinden.

Die Differenzierung der Marktforschung              nach   Formen   kann    anhand
verschiedener Kriterien erfolgen; so z.B.:

                                                                             Seite 33
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        nach dem Untersuchungsobjekt (ökoskopische und demoskopische
         Marktforschung),
        nach dem Erhebungs- bzw. Bezugszeitraum (laufend, fallweise,
         prospektiv, retrospektiv),
        nach dem Untersuchungsraum (lokale, regionale oder internationale
         Marktforschung),
        nach Objektbereichen bzw. Branchen (Investitionsgüterindustrie,
         Konsumgüterindustrie, Dienstleistungsbereich, Handel etc.),
        nach Unternehmensbereichen (z.B. Beschaffungsmarktforschung,
         Personalforschung).

Die Aufgaben- und Fragestellungen können einen engen und einen weiten Fokus
aufweisen. So kann im Rahmen der Marktforschung ein Verpackungstest
Gegenstand der Untersuchung sein, gleichwohl aber auch Studien zum
Wertewandel, zur sozialen Verantwortung von Unternehmen, zu
Verteilungsfragen, die Beobachtung von Exportmärkten etc..

Das Ziel dieser Untersuchungen ist immer, entscheidungsrelevante
Informationen zu beschaffen. D.h., Marktforschung stellt die informatorische
Grundlage für externe Marketingaktivitäten dar. Die Ergebnisse der
Marktforschung bilden einerseits die Grundlage für die Diagnose und Prognose
der künftigen Markt- und Produktentwicklung und andererseits die Basis für die
Planung strategischer und operativer Marketingmaßnahmen.

Für neue Produkt-/Marktentscheidungen werden grundsätzlich folgende
Informationen benötigt: was kann wo, wieviel und unter welchen Bedingungen
wem angeboten werden?




                                                                       Seite 34
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Tab. 8: Fragen zur Marktentscheidung


FRAGE                       ERKENNTNISINTERESSE
WAS                         welche Produkte in welchen Ausführungsformen
WO                          geographische Bestimmung
WIEVEL                      Absatzmenge
WELCHE Bedingungen          Marktgegebenheiten, rechtliche Situation, Wettbewerber,etc.
WEM                         Nachfrager, Segmente, Zielgruppen

Das Ergebnis der Marktforschung definiert die Chance bzw. das Risiko, sich in
einem bestimmten Markt zu engagieren. Die Marketingentscheidung ist dem
Marketingmanagement damit nicht abgenommen. Selbst wenn die Ergebnisse
der Marktforschung einem geplanten marktorientierten Engagement die besten
Absatzchancen einräumen, kann es sein, daß:

         das immer bestehende Restrisiko nicht eingegangen wird
          (Entscheidung: Idee z.Z. verwerfen), oder
         die Unternehmensorganisation der neuen Aufgabe nicht gewachsen ist
          (Entscheidung: Idee z.Z. verwerfen), oder
         die Umsetzung der Idee durch die Unternehmensorganisation
          mangelhaft ist (vorangegangene Entscheidung: Idee umsetzen), oder
         das Restrisiko tritt z.B. in Form von Nachfrageverschiebungen
          tatsächlich ein (vorangegangene Entscheidung: Idee umsetzen), oder
         die Ergebnisse der Marktforschung waren offensichtlich falsch
          (vorangegangene Entscheidung: Idee umsetzen).

Zur weiteren Veranschaulichung wird der letzte Fall weiter betrachtet. Aus der
Grundproblematik der Kommunikation und Information ist bekannt, daß die
Aussagen zu bestimmten Fragestellungen aus unterschiedlichen Gründen sehr
heterogen sein können. Dies ist insbesondere dann ein Problem, wenn aufgrund
von (Falsch-) Informationen Handlungen generiert werden, die Ressourcen
binden. Wie die kurze Auflistung oben zeigt, wäre es falsch zu sagen, daß die
sog. Flops nur aufgrund falscher Marktforschungsergebnisse zustande
gekommen wären, aber trotzdem muß die Frage gestattet sein: wenn Flops u.a.
aufgrund falscher Marktforschungsergebnisse entstehen können, woran liegt das
dann? Was sind die Fehlerquellen? Die Güte der gewonnenen Informationen
wird i.d.R. daran gemessen, wie genau die Prognose mit dem Geschäftsverlauf
übereinstimmt. Dabei kann es durchaus Zufall sein, daß die
Marktforschungsergebnisse        mit    dem    tatsächlichen    Geschäftsverlauf
übereinstimmen. Die Ergebnisse der Marktforschung hängen vor allem von
klaren Zielsetzungen, der problemadäquaten Methodenwahl und dem dafür zur
Verfügung stehenden Budget ab. Im Rahmen der jeweils praktizierten Methode
gibt es Kriterien, die die Ergebnisse maßgeblich beeinflussen können. So z.B.:


                                                                                    Seite 35
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         Umfang der Information (z.B. Vollständigkeit, Relevanz)
         Bestimmtheitsgrad der Informationen (Zuverlässigkeit, Genauigkeit)
         Verfügbarkeit der Information (Zugänglichkeit, Aktualität)

Unabhängig von der Grundproblematik der Information bzw. deren
Verwendungsfähigkeit für die zu bearbeitende Fragestellung, ist auch die Wahl
der Methode von entscheidender Bedeutung für die Ergebnisdarstellung.
Grundsätzlich kann die Informationsgewinnung in Primär- und
Sekundärforschung eingeteilt werden. Sekundärforschung (desk-research)
basiert auf der Auswertung von bereits veröffentlichten Materialien (z.B.
Marktforschungsstudien,       amtliche       Statistiken,       Presseberichte,
Unternehmensveröffentlichungen).

Die Primärforschung (field-research) schließt die Marktanalyse und die
Marktbeobachtung ein. Die diesbezüglichen Marktforschungsinstrumente der
Praxis werden von Berekoven in vier Gruppen differenziert und folgendermaßen
dargestellt (siehe dazu Berekoven, Eckert & Ellenrieder, 1996, S. 91ff.):
Tab. 9: Marktforschungsinstrumente
ERHEBUNGSVERFAHRE ERHEBUNGSVERFAHR                ERHEBUNGS-         TESTVERFAHREN
N                       EN DER TRACKING-          VERFAHREN
DER             AD-HOC- FORSCHUNG                 MITTELS
FORSCHUNG                                         BEOBACHTUNG
Exploration,            Verbraucherpanel,*        Selbstbeobachtun   Produkttest,
Gruppendiskussion,      Fernsehpanel,             g,                 Storetest,
Standardisierte         Handelspanel
Befragung,
                                                  Fremdbeobachtu     Regionaler
Face-to-face Umfrage,   * Panel: Ein i.d.R.       ng                 Markttest,
Telefonbefragung,          gleichbleibender                          Testmarkt-
Internetbefragung,         Kreis           von                       ersatzverfahren,
Schriftliche Befragung,    Personen, die über                        Werbetest-
Mehrthemen-Befragung       einen      längeren
                           Zeitraum hinweg
                                                                     Forschung,
                           über die gleiche                          Werbe-tracking
                           Sache        befragt
                           werden

Die Ad-hoc-Forschung liefert zeitpunktbezogene Information und hat damit
einen statischen Charakter. Für bestimmte Fragestellungen reichen Status-quo-
Aussagen allerdings nicht aus. Von daher kann es ebenso sinnvoll sein,
zeitraumbezogenen Daten zu erheben.

Die Erhebungsverfahren der Tracking-Forschung tragen diesem Anliegen
Rechnung. Sie werden in verschiedenen Bereichen angewendet und sollen
helfen Marktveränderungen bzw. Marktverhaltensänderungen im Zeitverlauf
aufzuspüren.


                                                                                Seite 36
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Erhebungsverfahren durch Beobachtung geben i.d.R. konkretere Auskunft über
das Handeln wie beispielsweise Verfahren, bei denen lediglich über das Handeln
gesprochen wird. Es wird das erfaßt, was visuell erfaßt wird, nicht mehr und
nicht weniger. Dies kann zeitpunkt- oder zeitraumbezogen geschehen.

Bei den Testverfahren geht es darum, Ursache-Wirkungszusammenhänge
experimentell (apparativ) zu erforschen. Dies geschieht durch Beobachtung. Die
Ergebnisse sind aber nur dann sinnvoll verwertbar, wenn sich Ursache und
Wirkung isolieren lassen. D.h., der konkrete Bezug der abhängigen Variable
(Wirkung) von der unabhängigen Variable (Ursache) muß gewährleistet sein.
Grundsätzlich ergeben sich Zuordnungsproblematiken ähnlich wie bei der
Bildung von Teilproduktivitäten.

Nach der kurzen Darstellung einiger Marktforschungsinstrumente stellt sich die
Frage, wer eigentlich Marktforschung betreibt? Sie wird von den Unternehmen
selbst betrieben und von speziellen Marktforschungsunternehmen. Lt. aktueller
Marketingliteratur wird das durchschnittliche Marktforschungsbudget der
Unternehmens durchschnittlich auf 1-2% des Umsatzes geschätzt; 50 - 80%
davon verbleiben im Unternehmen, der Rest teilt sich auf professionelle
Marktforschungsinstitute auf. Der Gesamtumsatz der Marktforschungsinstitute
betrug 1985 ca. 575 Mio. DM, 1990 ca. 1 Mrd. DM und 1995 wird er auf 1,5
Mrd. DM beziffert.

Die Steigerung der Ausgaben für Marktforschung belegen u.a., daß die
Unternehmen gezielter denn je Informationen nachfragen, um mit den richtigen
Produkten zum richtigen Zeitpunkt auf dem richtigen Markt zu sein. Dies stützt
die Aussagen am Anfang dieses Kapitels in Bezug auf eine anvisierte verstärkte
und notwendige Kundenbindung seitens der Unternehmen. Die Zahl der
bestehenden Marktforschunginstitute wird in der Literatur und von Verbänden
unterschiedlich ausgewiesen (ca. 170 - 500 Unternehmen). Die
Marktforschungsunternehmen lassen sich in drei Typen einteilen:
Tab. 10: Typen von Marktforschungsunternehmen

VOLLSERVICE-                FORSCHUNGS-                    MARKETINGFORSCHUNGS-
INSTITUTE                   DIENSTLEISTER                  BERATER
Umfragen,                   a) Feldorganisationen:         Häufig kleine Institute (auch
Datenerhebungen und         Durchführung           von     Einzelpersonen)                mit
Datenauswertungen           Befragungen t.w. aufgrund      Spezialkenntnissen in Bezug auf
nach eigener Systematik     der Auftraggeberunterlagen     Methoden         oder       Märkte,
von der Planung bis zur     (Fragebögen), häufig keine     Zusammenarbeit         auch      in
Präsentation                Auswertung                     Arbeitsgruppen        mit     dem
(z.B. Nielsen, Infratest,   (z.B. GDS, Schreiber)          Auftraggeber, Beratungen
Ifo, GfK, Allensbach)                                      (z.B. Diebold, Oppermann, intra
                            b) Testorganisationen          Marketingberatung)
                            Durchführung von Tests aller
                            Art wie z.B. Geschmack,

                                                                                       Seite 37
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




                        Produkttest, Verpackungstest
                        (z.B. Marmos-Bonn, Marplan
                        od. Basis Research)

Nicht     jede       Informationsbeschaffungsmaßnahme      wird     durch
Marktforschungsinstitute erledigt - auch nicht unbedingt durch die eigene
Marktforschungsabteilung des Unternehmens. Absatzrelevante Informationen
können auch anders beschafft werden, so z.B. durch die Gestaltung eines
Marketing-Informationssystems (MIS).

„Ein Marketing-Informationssystem besteht aus Personen, technischen
Einrichtungen und Verfahren zur Gewinnung, Zuordnung, Analyse, Bewertung
und Weitergabe zeitnaher und zutreffender Informationen, die dem
Entscheidungsträger bei Marketingentscheidungen helfen“ (vgl. Kotler, Bliemel,
1992, S. 36).

Das Marketing-Informationssystem kann aus unterschiedlichen Teilen bestehen.
Im     wesentlichen    ist    es   ein    Informationsbeschaffungs-     und
Kommunikations(ablauf)system, dessen Ziel es ist, möglichst viele
marktrelevante Informationen an den verschiedenen Entscheidungsstellen im
Unternehmen bereitzustellen. Neben der Bereitstellung von Informationen ist
auch die zielorientierte Bewertung von Daten Teilaufgabe des
Marketinginformationssystems.

Zu diesem System gehören neben technischen Einrichtungen wie Hard- und
Software die Betriebsdatenerfassung (Produktionsdaten, Kundendaten,
Außendienstdaten etc. - also alle internen Datensammlungen) oder das
innerbetriebliche Berichtsystem. Ferner werden durch das System alle
routinemäßig von außen aufgenommenen Informationen überprüft und ggf.
gespeichert (z.B. Erfahrungen und Informationen von Messen, aus Zeitschriften,
Tagungen, Datennetzen). Weiterhin können zusätzliche Informationen aus den
eigenen Marktforschungstätigkeiten dazu kommen.

Abschließend muß betont werden, daß vor allem bei der Neuproduktplanung und
der Zusammenstellung und Entwicklung der kommunikationspolitischen
Maßnahmen auf die Heranziehung umfassender Marktforschungsdaten nicht
verzichtet werden kann.




3.4    Aspekte des Käuferverhaltens

Marktforschungsergebnisse sollen einerseits aufzeigen, worin der konkrete
Bedarf der Kunden besteht, andererseits sollen sie helfen, im Rahmen der
                                                                       Seite 38
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Käuferbeeinflussung diejenigen Aspekte im Käuferverhalten zu lokalisieren, die
am ehesten geeignet sind, Kaufentscheidungen im Sinne des Unternehmens
positiv zu beeinflussen. Eine Grundtypisierung der Käufergruppen kann nach
dem Kriterium der Art der Güter vollzogen werden:

                Käufer von Konsumgütern,
                Käufer von Investititonsgütern und
                Käufer von Dienstleistungen.

Die folgenden kurzen Darstellungen sollen ausschließlich die Notwendigkeit der
differenzierten Marketinggestaltung im Kontext zu den drei Käufergruppen
aufzeigen. Innerhalb der drei aufgezeigten Käufergruppen gibt es wiederum
zahlreiche Differenzierungsmöglichkeiten (z.B. Segmente, Segmentierung), auf
die im Rahmen einer ausführlichen Betrachtung eingegangen werden sollte.

Theoretische Überlegungen zur Erklärung der Käuferverhaltens über das sog.
Black-Box-Modell, über die SR-, SOR-, SOBR-Modellen (siehe dazu
Gliederungspunkt 5.3.1) oder über Totalmodelle können hier aus Gründen des
Grundlagencharakters nicht dargestellt werden. Nur soviel: das für den
Marketingmanager strategisch interessante am Kaufverhalten ist nicht, ob
jemand kauft oder nicht, sondern warum jemand kauft oder nicht. Über die
Käuferverhaltensmodelle wurden im Laufe der Zeit durch die Hinzunahme von
immer mehr Faktoren im Käuferumfeld (bezogen auf sein Insystem, z.B.
individuelle Reizverarbeitung - und Umfeldsystem, z.B. gesellschaftliche
Bezugspunkte, Beeinflussungsmerkmale) eine Basis geschaffen, um Strategien
zur Käuferbeeinflussung aufzubauen und zu verbessern (siehe dazu z.B. Adam,
1993).



3.4.1 Käufer in Konsumgütermärkten

Käufer in Konsumgütermärkten sind i.d.R. Käufer, die Güter für die eigenen
Nutzenmaximierung nachfragen. Die eigene Nutzenmaximierung hängt je nach
Individuum von Individualbedürfnissen, Werten, Einstellungen und dem
jeweiligen Umfeld ab. Es sind also nicht unbedingt ökonomische Daten, die zur
Kaufentscheidung führen müssen.

Zumindest ein erheblicher Teil der zur Verfügung stehenden Kaufkraft wird für
Güter aufgewendet, die nicht die Grundbedürfnisse (wohnen, essen, trinken etc.)
decken.

Bleibt man bei diesen Gütern, können mindestens zwei Phänomene beobachtet
werden, die im Marketingverhalten Berücksichtigung finden. Die Ambivalenz

                                                                        Seite 39
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




im Kaufverhalten und die „geistige Verbundenheit“ mit einigen erworbenen
Gütern.

Im Rahmen der jeweiligen Kaufverhaltensmuster gibt es je nach betrachteten
Einflußkriterien eine gewisse Ambivalenz im Kaufverhalten, d.h., daß das, was
gekauft wird, auch ein Produkt einer anderen Unternehmung sein könnte (z.B.
eine Seife „A“ von „X“ oder eine Seife „B“ von „Y“). In dieser
„Entscheidungsnot“       des       Käufers      kann         das      Marketing
entscheidungsfördernd/beeinflussend wirken, wenn die Nutzenvorstellung des
Käufers in Bezug auf das anvisierte Produkt bekannt ist. In diesem Fall wird von
Ich-Beteiligung (involvement) gesprochen (high-involvement  Gegenteil: low-
involvement).

Dabei geht es um die subjektiv empfundene Wichtigkeit des Produkts. Bei
steigender Ich-Beteiligung des Käufers am Produkt bzw. Produktnutzen wird
eine wachsende Intensität des kognitiven und emotionalen Engagements
angenommen, so z.B. bei Kaufentscheidungen. Diese Ich-Bezogenheit des
Käufers zu den Produkten kann nun im Rahmen der Kommunikation zwischen
Unternehmen und Käufer dazu genutzt werden, Kaufentscheidungen zu
beeinflussen.

Die grundlegende Situation beim Kaufverhalten von Konsumgütern ist also
durch persönliche Nutzenvorstellungen, Ambivalenz in der Kaufentscheidung
und Ich-Bezogenheit geprägt. Ferner ist zu beachten, daß der Nachfrager im
Regelfall auf eigene Finanzmittel zurückgreift, d.h. bei Fehlentscheidungen
werden für gewöhnlich keine anderen Individuen in Mitleidenschaft gezogen. Es
besteht häufig keine (ökonomische) Notwendigkeit, bestimmte Güter zu kaufen.



3.4.2 Käufer in Investitionsgütermärkten

Die Kaufentscheidung in Investitionsgütermärkten ist von ökonomischen
Aspekten geprägt. Investitionsgüter können Leistungen materieller und
immaterieller Art sein, die direkt oder indirekt für die Leistungserstellung zur
Fremdbedarfsdeckung bezogen werden. Es kann daher davon ausgegangen
werden, daß die persönliche Nutzenmaximierung des Käufers ohne Bezug zur
Kaufentscheidung des Investitionsgutes ist.

Kaufentscheidend sollte allein der anzunehmende Zielbeitrag des
Investitionsgutes für das Unternehmen sein. Die Aspekte, die für eine
Kaufentscheidung sprechen sind i.d.R. quantifizierbar (Leistungsdaten). Die
Entscheidung obliegt i.d.R. nicht einer Person allein - es handelt sich um
multipersonelle Entscheidungen (Buying Center).

                                                                         Seite 40
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Deshalb ist der Entscheidungsprozeß organisiert und formalisiert. Die
Investitionssumme bringt i.d.R. nicht der Käufer bzw. die Käufergruppe auf,
sondern die Unternehmung (u.U. Dritte). Es besteht also eine besondere
Sorgfaltspflicht. Dies erklärt sich u.a. auch aus den zumeist hohen
Investitionskosten. Der Kauf von Investitionsgütern gehört zu den
Dienstaufgaben der Käufer/Käufergruppe - von daher besteht eine besondere
Verantwortlichkeit und Kompetenz.

Für das Marketing ergibt sich demnach gegenüber dem Konsumgütermarkt eine
völlig andere Situation. Es geht nicht primär um psychologische Aspekte im
Rahmen der Käuferbeeinflussung, obwohl diese im Rahmen von Markentreue
eine Rolle spielen können. Zur Förderung der Kaufentscheidung müssen andere
Instrumente herangezogen bzw. variiert werden als im Konsumgüterbereich. Die
Beeinflussung der Käufer/Käufergruppen-Entscheidung vollzieht sich aufgrund
von Leistungsdaten, individuellen Vertragsregelungen und persönlichem Zugang
und Engagement. Man spricht von quasi-rationalen Entscheidungen beim
Käufer/Käufergruppe.      Der     Verkäufer    steht    einem    formalisierten
Entscheidungsprozeß gegenüber, die Relevanz des Einzelgeschäfts ist erheblich
höher als im Konsumgütermarkt. Der Erfolgsdruck der richtigen
Kaufentscheidung bzw. des Verkaufs ist auf beiden Seiten hoch. Häufig entsteht
durch die erstmalige Kaufentscheidung eine langfristige Geschäftsverbindung,
die im Regelfall auch zusätzliche Leistungen aufweist (Installation, Wartung,
Service, Schulungen etc.). Siehe dazu weiterführend: Backhaus, 1995.



3.4.3 Käufer in Dienstleistungsmärkten

Käufer von Dienstleistungen stehen einer besonderen Art von Leistungen
gegenüber. I.d.R. sind die Güter so klassifiziert, daß Erstellung und der
„Verbrauch“ zeitlich zusammenfallen, und daß sie als nicht übertragbar gelten.
Diese Leistungen werden in allen Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft
angeboten, so z.B. in/von den freien Berufen, Verwaltungen, Handels- und
Verkehrsunternehmen,        Forschungseinrichtungen,      Bildungs-       und
Gesundheitswesen, kulturelle Einrichtungen, Gastronomie, Staatsleistungen wie
Sicherheit und Ordnung (siehe zum Systematisierungsansatz von
Dienstleistungen Corsten, 1988, S. 4).

Das besondere an der Verkäufer-/Käufersituation ist das Vertrauensverhältnis,
das der Käufer dem Verkäufer gegenüber entgegenbringen muß. Der Grund liegt
in der Individualität jeder Dienstleistung, die in den seltensten Fällen ein absolut
gleiches Ergebnis darstellt. Jeder Dienstleistungsfall hat demnach einen eigenen,
individuellen Bezug der käufer- und/oder verkäuferspezifisch sein kann
(Operationen, Rechtsfälle, Friseur, Beratungsleistungen).
                                                                             Seite 41
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Für das Marketingmanagement bedeutet dies, daß vertrauensbildende
Maßnahmen z.B. in Form von sog. Referenzgeschäften im Vordergrund der
Akquisitionsbemühungen stehen sollten, damit eine Kundenbeziehung entstehen
bzw. erhalten bleibt (siehe dazu z.B. Meffert, Bruhn, 1997).

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die Ansatzpunkte des
Marketingmanagements zur Verbesserung der Absatzsituation je nach
Markttypus unterschiedlich sind. In Konsumgütermärkten sind es eher
segmentische Bezugspunkte (Produktassoziationen wie Freiheit, Solidität,
Grenzenlosigkeit, Tradition, Preiswertigkeit etc.), in Investitionsgütermärkten
eher    ökonomische,     rationale    und     faktische   Aspekte     und    in
Dienstleistungsmärkten eher individuelle, vertrauensbildende Maßnahmen, die
zur Anbahnung der Geschäftsbeziehung herangezogen werden müssen (siehe
dazu Peter, 1998; oder Meffert, Bruhn, 1992).




3.5    Marketing- und Wettbewerbsstrategien

Unternehmen verfolgen Ziele. Ziele, die als Lenkungsfunktion dienen, müssen
operational sein. Ein Kriterium der Zieldimensionen ist der Zielinhalt, der von
Unternehmen zu Unternehmen in Bezug auf eine Marketingstrategie
unterschiedlich sein kann. Die Marketingstrategie kennzeichnet ein bestimmtes
Verhalten, daß sich darauf bezieht, mit welcher Kernkompetenz (Zielinhalt)
versucht werden soll, am Markt erfolgreich zu sein. Die Kernkompetenz kann
sich auf unterschiedlichste Bereiche beziehen. Pümpin stellt einen
Grundsatzstrategienkatalog in Beziehung zu Merkmalen auf:




                                                                        Seite 42
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Tab. 11: Grundsatzstrategienkatalog des Marketings (in Anlehnung an Pümpin, 1980, S. 48)

ORIENTIERUNGSMERKMAL                            STRATEGIEN
Wachstum                                         Expansionsstrategie
                                                 Haltestrategie
                                                 Konsolidierungsstrategie
                                                 Schrumpfungsstrategie
Verhalten gegenüber der Konkurrenz               Aggressionsstrategie
                                                 Defensivstrategie
Kooperation                                      Unabhängigkeitsstrategie
                                                 Kooperationsstrategie
                                                 Beteiligungsstrategie
                                                 Akquisitionsstrategie
Leistungsprogrammbreite                          Konzentrationsstrategie
                                                 Expansionsstrategie
Integration                                      Vorwärtsintegration
                                                 Rückwärtsintegration
Produkt-Markt-Matrix                             Marktdurchdringungsstrategie
                                                 Marktentwicklungsstrategie
                                                 Produktentwicklungsstrategie
                                                 Diversifikationsstrategie
Portfoliokonzept                                 Desinvestitionsstrategie
                                                 Abschöpfungsstrategie
                                                 Investitionsstrategie
                                                 Segmentierungsstrategie
Synergienutzung                                  Werkstoff-/Rohstofforientierte Strategie
                                                 Technologieorientierte Strategie
                                                 Marktorientierte Strategie

Im Rahmen der Marketingstrategien soll die Konzentration auf den Produkt-
Marktbereich und den Wettbewerb erfolgen. Der Segmentierungsaspekt ist
bereits angesprochen worden - er steht in einem engen Verhältnis zur Produkt-
marktstrategie; aus dem Grund, weil sich die Positionierung der Produkte des
Leistungsprogramms auf ganz bestimmte Marktsegmente und Käufergruppen
bezieht.

Unternehmen stehen unter verschiedenen Aspekten im Wettbewerb. Zu nennen
sind z.B. Kosten, Produkte, Märkte, Marktanteile, Qualität, Kunden.

Da es aufgrund der Knappheit der Ressourcen im Regelfall nicht gelingt, den
Wettbewerb in allen Bereichen zu forcieren, müssen konzentrierte
Marketingstrategien angewendet werden, um Kernkompetenzen zu entwickeln,
damit diese dann die Wettbewerbsposition nachhaltig absichern oder verbessern.
Tab. 12: Strategieausprägungen
STRATEGIE                                AUSPRÄGUNG
Wettbewerb                                Kostenführerschaft
                                          Differenzierung
                                                                                     Seite 43
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




                                              Konzentration
Produkt/Markt                                 Marktdurchdringung
                                              Marktentwicklung
                                              Produktinnovation
                                              Diversifikation

Die Kostenführerschaft bedeutet, daß im Verhältnis zu den Wettbewerbern für
gleichartige Produkte das geringste (Stück)kostenniveau besteht (siehe dazu
auch Kostenerfahrungskurvenansatz). Geht man davon aus, daß die Marktpreise
eine mehr oder weniger einheitliche Höhe haben, kann das Unternehmen mit der
Kostenführerschaft überlegen, wie es die höhere Differenz zwischen
Stückkosten und Marktpreis verwendet (z.B. Abschottung des Marktes durch
Weitergabe der Differenz an den Kunden  Preissenkung). Daraus kann ein
dauerhafter Wettbewerbsvorteil entwickelt werden.

Die Differenzierungsstrategie stellt eine besondere Leistung des Unternehmens
dar, mit der es am Markt Wettbewerbern begegnet. Z.B. Qualitätsmerkmale,
besondere Serviceleistungen, spezielle Ausführungen von Produkten (z.B.
Design). Das Marketingmanagement trägt dafür Sorge, daß dieser
Wettbewerbsvorteil dauerhaft in der Wahrnehmung der Kunden verbleibt. Er
bezieht sich auf die Breite des Leistungsprogramms. Die Wettbewerbsstärke
basiert weniger auf besonderen Produkten, als auf bestimmten Besonderheiten
im Produktumfeld.

Im Gegensatz zur Differenzierungsstrategie versuchen Unternehmen mit einer
Konzentrationsstrategie     durch        Einschränkung/Begrenzung         des
Leistungsprogramms auf Kernelemente einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Dabei kann die Beschränkung in der Breite, aber auch in der Dichte des
Leistungsprogramms liegen. Die Einschränkung kann sich auch auf eine
begrenzte Zahl von Kunden beziehen (z.B. Ärzte, die nur Privatpatienten
behandeln oder die Produktion von Hochpreismöbeln (Fa. Seltz). Die
Anforderungen an die genannten Strategietypen finden sich z.B. bei Weis,1995,
S. 63.

Der Produkt-Marktbereich wird traditionell in vier Grundstrategien eingeteilt.
Jeweils mit den Merkmalsausprägungen Produkt und Markt. Insgesamt kann von
Wachstumsstrategien gesprochen werden.
Tab. 13: Grundstrategien (Ansoff, 1966, S.).
MERKMALE                         BESTEHENDE MÄRKTE                   NEUE MÄRKTE
bestehende Produkte               Marktdurchdringung                Marktentwicklung
neue Produkte                     Produktentwicklung                 Diversifikation

Die Markdurchdringung wird auch Penetrationsstrategie genannt. Im Rahmen
der Penetrationsstrategie wird mit Hilfe aller Instrumente des Marketings


                                                                                       Seite 44
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versucht, die Absatzmenge zu erhöhen. Ansatzpunkte für die Durchsetzung
dieses Ziels sind z.B.:

 die Produkte selbst (andere/neue Verwendungsmöglichkeiten bekannter
  Produkte z.B. Motorradbekleidung als Freizeitkleidung),
 die Preise (Preissenkung, Preisstaffelungen), das Umwerben von Kunden
  anderer Unternehmen (z.B. Abwerbeprämien  Automobilhandel),
 ausgeweiteter Service (z.B. online-banking),
 die Bedingungen im Kaufvertrag (z.B. Erhöhung der Garantiezeit),
 die Intensivierung der Verkaufsbemühungen am point-of-sale etc.

Im Rahmen der Marktentwicklung wird versucht, für die bestehenden Produkte
neue Märkte bzw. Segmente zu erschließen (z.B. auf geographisch neuen
Märkten). Marktentwicklung stellt einen fließenden Übergang zur
Diversifikation dar.

Die Diversifikation läßt sich überblicksartig in drei Formen differenzieren
(weitere Unterformen finden sich in der Literatur). Die horizontale D., die
vertikale D. und die laterale Diversifikation. Die Wachstumsstrategie
„Diversifikation“ findet häufig dann Anwendung, wenn sich Unternehmen mit
ihren Produkten in stagnierenden Märkten bewegen, die zudem von einer hohen
Wettbewerbsintensität geprägt sind. Mit der Diversifikation verlassen sie ihren
traditionellen Produkt-Markt-Bereich. Mit Diversifkation ist immer eine
Ausweitung des Leistungsprogramms verbunden (siehe dazu weiter Kapitel
5.1.2).

Die Produktentwicklung als Strategie bleibt im wesentlichen denjenigen
Unternehmen vorbehalten, die im Bereich Forschung und Entwicklung aktiv
sind. Sie sind in der Lage, ihre Produkte den Markterfordernissen schneller
anzupassen als die sog. Imitationsunternehmen. Im Rahmen innovativer
Entwicklungen von Produkten gibt es unterschiedliche Stufen (abhängig von der
Innovationshöhe = dem objektiven Neuigkeitsgrad), die im Zusammenhang mit
der Produktpolitik noch angesprochen werden. Ziel ist immer, den
Kundennutzen und die Qualität in der Wahrnehmung der Kunden zu vergrößern
und die möglichst hohe Rentabilität zu erzielen. Die Produktinnovation als Kern
der Produktentwicklung vollzieht sich zunehmend auch für den Bereich der
Redukte. Innovationen bestehen heute nicht nur in der Erneuerung der Produkte
bzw. der Produktfunktionen, sondern auch in der Reduktion produktinduzierter
Wirkungen als ökologische Dimension der Produktentwicklung. Dabei spielt die
Ausgestaltung    der    F&E-Abteilungen        und    die    Zielrichtung   des
Marketingmanagements eine wesentliche Rolle.

Die Frage, wann Unternehmen welche Strategien anwenden sollen, liegt in der
jeweiligen strategischen Situation begründet, aus der sich das Unternehmen
bewegen will. Die eigene Situation ergibt sich aus den Variablen:
                                                                        Seite 45
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Marktgegebenheiten, Konkurrenz, eigene Ressourcen, Innovationspotential und
bisheriger Strategie. Die Erfolgswahrscheinlichkeit, mit einer Strategie einen
positiven Entwicklungspfad einzuschlagen, hängt auch davon ab, inwieweit das
handelnde Unternehmen in der Lage ist, zeitgeisttypische Probleme schneller zu
bewältigen als Wettbewerber (weiterführend z.B. Oetinger, 1992; Hörschgen,
1993).




4 Marketing-Analyseverfahren                                                zur
Entscheidungsfindung

Aus der Zielforschung und Entscheidungstheorie ist bekannt, daß eine gute Idee,
z.B. eine Produkt-/Marktidee, nur dann einen positiven Zielbeitrag leisten kann,
wenn sie auch umgesetzt werden kann. Deshalb muß die Umsetzbarkeit
überprüft werden. Da die Verfolgung neuer Ideen Ressourcen bindet, und diese
i.d.R. knapp bzw. in bestimmten Fristigkeiten verplant sind, kann nicht
grundsätzlich davon ausgegangen werden, daß sich Ideen bzw. Innovationen im
Unternehmen ohne weiteres umsetzen lassen.

Ein weiterer und ebenfalls entscheidender Aspekt ist die realistische
Einschätzung der organisationellen und personellen Durchsetzbarkeit von
Marktingprojekten im Unternehmen. Die Frage nach der organisationellen bzw.
personellen     Durchsetzbarkeit,      insbesondere     bei    internationalen
Kooperationsprojekten, soll hier nicht näher beschrieben werden. Lediglich der
Hinweis auf die damit u.U. verbundene Problematik soll gegeben werden (siehe
dazu z.B. Brockhoff, 1995; Hofstede, 1993; Rother, 1996).

Die Realisationschance ist allerdings nicht nur von der Ressourcensituation
abhängig. Hinzu kommen die Prozeßfähigkeit (Innovationspotential), die
Marktgegebenheiten und das Verhalten der Wettbewerber, u.U. auch das
Verhalten der Adminstration, so z.B. in Bezug auf die Ökologieorientierung.

Die marktbetreffenden Recherchen sind bereits im Kapitel Marktforschung
angesprochen worden. Zur Verdeutlichung: die Realisation eines
Marktingprojektes ist von der Ausprägung mehrerer interner und externer
Faktoren abhängig - gleichzeitig müssen sich diese Faktoren auch zum
anvisierten Zeitpunkt quasi simultan positiv darstellen. Es geht also nicht nur um
die erfolgreiche Prozeßbewältigung, sondern auch um die temporäre
Gleichschaltung dieses Prozesses mit den Markterfordernissen.

Tab. 14: Bestimmungsfaktoren für die Realisation von Marketingsprojekten

                                                                           Seite 46
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FAKTOREN         INTERNE                      EXTERNE VORAUSSETZUNG
                 VORAUSSETZUNGEN
Umsetzbarkeit    Ressourcen                   Relative Stabilität von Marktpotential/-nachfrage
                                              und Verhalten der Wettbewerber
Durchsetzbarke Innovationsfähigkeit           Keine
it
Zeitbezogenhei Mobilisierung              der Relative Stabilität von Marktpotential/-nachfrage
t              Beteiligten                    und Verhalten der Wettbewerber bis zum
                                              Einführungszeitpunkt des neuen Produkts




4.1 Ressourcen-,                           Stärken-Schwächen-                                  und
Konkurrenzanalyse

Wirtschaftliches Handeln ist vom Vorhandensein bestimmter Ressourcen
abhängig. Die Ressourcenausstattung eines Unternehmens stellt i.d.R. für
kurzfristige Entscheidungen ein Datum dar. Für längerfristige Entscheidungen
kann von einer gewissen Variabilität ausgegangen werden. Ob eine
Entscheidung mit den vorhandenen Mitteln umzusetzen ist, gilt es zu prüfen.
Diese Prüfung beinhaltet in Bezug auf die Marketingentscheidung zweierlei:
        1. es wird überprüft, ob ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen
           und
        2. es wird überprüft, ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen für das
           angestrebte Projekt geeignet sind.

Das Ziel der Ressourcenanalyse ist die Erstellung eines Status-quo und die
Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Mit diesen
Ergebnissen können besondere Kompetenzen identifiziert werden, die im
Wettbewerb eingesetzt werden sollten (siehe Differenzierungsstrategie).
Zuerst müssen die Ressourcen bestimmt werden, die es zu untersuchen gilt.
Dabei bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten an.

Beispiel für die Differenzierung                der     Ressourcen       im     Rahmen          einer
Ressourcenanalyse:
Tab. 15: Ressourcendifferenzierungen der Ressourcenanalyse (Beispiele)
PERSONAL        PRODUKTION/        FINANZEN           PRODUKTE         KUNDEN           SONSTIGES
                TECHNIK
Qualität     u. Arten        der   Eigenkapital-      Ausprägung       Anzahl     der   F&E-
                                                                       Kunden,          Kompetenz,
Quantität der Betriebsmittel,      struktur,          des
                                                                       Stammkund-       Kooperationstä
Mitarbeiter,    Flexibilität der   Kapitalbeschaff    Leistungspro-    schaft,          tigkeiten,
Informations- Betriebsmittel,      ungspotential,     gramms,          Verhältnis       Strategische
u.              Grad         der   Cash-Flow,         Positionierung   A/B/C-           Allianzen,
                                                                       Kunden,          Organisation,

                                                                                             Seite 47
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Kommunikati     Technisierung,    Deckungsbeitra     der    Produkte   Differenziert-  Standort,
                                                                       heit        der Marktstellung
onsgrad,        Logistische       gssituation der    im
                                                                       Segmente,
Führungs-       Infrastruktur,    Produktgruppe      Lebenszyklus,     Kundenpotenti
qualitäten,     Ablaufstruktur,   n,                 Bisherige         ale
Schlüsselqua-   Produktivität     Liquiditätsreser   Innovationsrate
lifikationen,                     ven                ,
Personalent-                                         Bisherige
wicklungs                                            Erfolg/Mißerfol
                                                     grate,

maßnahmen,      Fortsetzung der Tabelle von Seite 53
Methodische
Kompetenz,                                           Produktvorteile
Konzeptio-                                           gegenüber den
nelle                                                Wettbewerbern
Kompetenz,                                           ,
Visionen                                             Produktvorteile
                                                     gegenüber den
                                                     Wettbewerbern


Nach der Bezeichnung der Ressourcenbereiche und der Festlegung der zu
überprüfenden Merkmale (siehe die Beispiele in der Tabelle), kann die
Bewertung z.B. im Rahmen einer Nutzwertanalyse vorgenommen werden.

In einem weiteren Schritt können die Ergebnisse in eine Tabelle überführt
werden, die um eine zusätzliche Spalte erweitert wird. In dieser Spalte wird die
Relevanz des links stehenden Merkmals in Bezug auf das neue
Marketingprojekte bewertet. Dazu ein Beispiel der Personalressource eines
fiktiven Unternehmens:
Tab. 16: Ressourcenanalyse (Personalbereich) mit Bezug auf ein Marketingprojekt (z.B. eine
neue Produkt-/Marktidee)
PERSONALRESSOURCE                            BEWERTUNG          RELEVANZ FÜR PROJEKT X
                                             (--,-,0,+,++)      (NIEDRIG,MITTEL, HOCH)
Qualität der Mitarbeiter                             +                     Hoch
Quantität der Mitarbeiter                            -                     Hoch
Informations-u. Kommunikationsgrad        im         0                     Mittel
Unternehmen
Führungsqualitäten                                     0                       Hoch
Schlüsselqualifikationen                               +                       Mittel
Methodische Kompetenz                                  -                       Hoch
Konzeptionelle Kompetenz                               +                       Hoch
bisheriges Innovationsverhalten                        0                       Hoch
Visionen                                               +                       Hoch

Die Beurteilung der Merkmale bzw. ihrer Ausprägungen kann sich als
problematisch erweisen. Es muß ein Raster entwickelt werden, nach dem eine
Bewertung erfolgen kann. Das Merkmal „Quantität der Mitarbeiter“ kann sich
z.B. auf den Auslastungsgrad beziehen (können zusätzliche Aufgaben von den

                                                                                             Seite 48
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




derzeitig tätigen Mitarbeitern noch übernommen werden, oder sind sie durch den
engen zeitlichen Einsatz im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung nicht in der Lage,
zusätzliche Aufgaben zu übernehmen).

Aus der so vorgenommenen Beurteilung der Ressourcen läßt sich ein Stärken-
und Schwächenprofil sichtbar machen. In Bezug auf die Anforderungen des
geplanten Marketingprojektes kann ein Defizitprofil erstellt werden. Es ergibt
sich aus dem Vergleich der Zeilenwerte „Bewertung des Merkmals“ und
„Relevanz für das Projekt“. Falls gravierende Defizite konstatiert werden, muß
die Fortsetzung des Projektes zumindest für den anvisierten Zeitplan überdacht
werden. In jedem Fall muß der Defizitbereich verbessert werden, wenn das
Projekt durchgeführt werden soll (Selbstentwicklung, Outsourcing,
Kooperationen, etc.). Es sei jedoch darauf hingewiesen, daß die Abstellung von
etwaigen Mängeln Zeit in Anspruch nimmt. Dadurch kann sich der
Markteintrittszeitpunkt verschieben. Die daraus möglicherweise resultierenden
Probleme werden im Kapitel Kostenerfahrungskurve deutlich.

In einem weiteren Schritt müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens
mit denen der wichtigsten Wettbewerber verglichen werden. Aus dieser
einfachen Konkurrenzanlyse lassen sich Schlüsse ziehen, ob der neue Produkt/-
Marktbereich grundsätzlich erfolgversprechend bearbeitet werden kann oder
nicht.




                                                                       Seite 49
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Tab. 17: Ressourcenanalyse des eigenen Unternehmens und wichtigster Wettbewerber:


RESSOURCE                                  BEWERTUNG
N
                  NIEDRIG                       MITTEL          HOCH
                  -7   -6   -5   -4   -3   -2   -1   0   +1 +2 +3 +4 +5 +6 +
                                                                           7
Personal
Finanzen
Technik
Produkte
Kunden
Standort
F&E
Kooperation
en
Organisatio
n
Produktivitä
t
Potentiale:
       Qualität
  Produktivität
 Wirtschaftlich
           keit

Eigenes Unternehmen:                  schwarz
Wettbewerbsunternehmen:               hellgrau



Bei größeren Defiziten des eigenen Unternehmens gegenüber dem wichtigsten
Wettbewerber bestehen wiederum Risiken bei der Umsetzung bzw. Einführung
der Produkt-/Marktidee. Die Unsicherheit besteht dann u.U. in Form von „haus-
internen“ Defiziten und zusätzlich über einen Wettbewerber, der offensichtlich
über ein besseres Ressourcenpotential verfügt und ggf. eine ähnliche
Entscheidung umsetzen möchte. Die Marktchancen müßten in einem solchen
Fall als stark beeinträchtigt gelten.
Es zeigt sich, daß die interne Aufarbeitung von Defiziten allein noch keine
Marktchance bietet, wenn ein potentieller Wettbewerber über ein erheblich
besseres Ressourcenpotential verfügt und dieses am Markt nutzen will. Diese
Art der „externen Abhängigkeit“ bzw. Einschränkung von Alternativen im
Rahmen der Markttätigkeiten kann dauerhaft nur durch die Entwicklung und
Pflege von Kernkompetenzen im Unternehmen aufgelöst werden.
                                                                                    Seite 50
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Die Konkurrenzanalyse dient insgesamt dem Zweck zu überprüfen, ob die
geplanten langfristigen Entscheidungen vor dem Hintergrund der eigenen
Ressourcensituation im Untersuchungszeitpunkt Sinn machen. Gleichzeitig
erleichtert die kontinuierliche Beobachtung der Wettbewerber die Wahrnehmung
jeglicher Verschiebungen und Veränderungen im Wettbewerb, so daß auch
kleinere und kurzfristige Dispositionen des Marketingmanagements erleichtert
werden.




4.2    Produktlebenszyklus-Analyse

Der Produktlebenszyklus dient als Beschreibungsmodell für die Entwicklung des
Mengen- und Wertgerüstes von Kosten und Leistungen während der Marktphase
eines Produktes.

Das Konzept des Produktlebenszyklus gilt auch als Instrument der strategischen
Analyse. Es geht von der Annahme aus, daß die Nachfrage nach einem Produkt
von der Markteinführung bis zu seinem Verschwinden vom Markt (idealtypisch)
mehrere Phasen durchläuft.

Man spricht von der Einführungs-, der Wachstums-, der Reife-/Sättigungs- und
der Degenerationsphase. Jeder Phase wird eine unterschiedlich hohe Nachfrage
nach dem Produkt bzw. der Produktgruppe unterstellt. Gleichzeitig wird im
idealtypischen Verlauf der Produktlebenszykluskurve (Umsatzkurve eines
Produktes über die Zeit) eine bestimmte Ertragssituation zugeordnet.

Betrachtet man den Produktlebenszyklus holistisch, dann muß auch die Ent-
stehungsphase     des    Produktes    miteinbezogen      werden     (integrierter
Produktlebenszyklus). Dies gilt für alle teil- und selbstentwickelten Produkte
(F&E-Kosten etc.). Denn zur Beurteilung von Marketingmaßnahmen innerhalb
eines Produktlebenszykluses ist auch die Intensität des F&E-Engagements eine
relevante Größe. Zur Begründung kann angeführt werden, daß die Art und
Weise der Forschung und Entwicklung zu Merkmalen des Produktes und des
Preisgestaltungskorridors führen, die die Entwicklung des Marktzykluses
erheblich beeinflussen können. Da durch die Forschung und Entwicklung alle
funktionellen,     ökologischen,      distributionellen,     redistributionellen,
produktionstechnischen Aspekte des Produktes konstruktiv festgelegt werden, ist
das Engagement im Rahmen von Marketingmaßnahmen auch dadurch
mitbeeinflußt.

Der hier gezeigte Produktlebenszyklus, zu verstehen als integrierter
Produktlebenszyklus, umfaßt auch den Entstehungszyklus (F&E-Phase). Er
                                                                          Seite 51
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beinhaltet demnach die Entstehungs- und Marktphase (ähnlich z.B. Pfeiffer, der
im Rahmen seines Technologie-Portfolio-Konzeptes das integrierte
Produktlebenszykluskonzept        als     Grundlage        verwendet.     Das
Technologieportfolio besteht aus dem sog. Beobachtungs- Entstehungs-, Markt-
und Entsorgungszyklus. Siehe dazu Pfeiffer, 1989, S. 26-36.).




Abb. 7: Der integrierte Produklebenszyklus


Weiterhin muß berücksichtigt werden, daß das „Produktleben“ im
betriebswirtschaftlichen       Sinne        nicht      mit      Ende      des
Marktzyklus/Produktlebenszyklus abgeschlossen ist. Der Bezug ist über die
zeitgerechte, ressourcenorientierte Leistungsverwertung des Unternehmens
herzustellen - denn mittlerweile besteht auch aus der marketingorientierten
Perspektive die Vorstellung, daß sich ein produzierendes Unternehmen sowohl
der Verwertung der Produktionsrückstände, als auch weiterer Produktfolgen
anzunehmen habe (siehe dazu z.B. die Bibliographie zum Ökomarketing von
Antes, Tiebler: 1990, in: Steger, 1990). Das gängige Produktlebenszyklusmodell
hingegen befaßt sich nicht mit den Rückständen des betrachteten Produkts.

Da die Rückstände (Redukte) produkt- bzw. produktlinieninduziert entstehen und
i.d.R. Kosten verursachen, auch zu Zeitpunkten, zu denen der Marktzyklus
bereits abgeschlossen ist, muß dieser Aspekt betrachtet werden
(Produktlebenszyklus als Mengen und Wertgerüst der Kosten und Leistungen;
s.o.). Aus diesem Grund kann aus dem Produktlebenszyklusmodell ein Be-
schreibungsmodell abgeleitet werden, daß den zeitlichen Anfall und die Menge
produktinduzierter Wirkungen prinzipiell darstellt und zwar grundsätzlich
parallel zum Produktlebenszyklus (Hildebrandt, 1993, S. 221ff.).

Die Phasen        des klassischen Produktlebenszykluskonzeptes stehen      aus
strategischer     Sicht für Grundsatzverhaltensfragen im Rahmen            der
                                                                       Seite 52
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Marketingaktivitäten. In der Einführungsphase besteht die primäre
Fragestellung, wie der Markteintritt gestaltet werden soll. Mit welcher Intensität,
in welchen Segmenten, mit welchen Mengen soll der Markt erschlossen werden.
Während der Wachstumsphase muß entschieden werden, ob die erreichte
Marktposition gehalten oder ausgedehnt werden soll. Wenn sie ausgedehnt
werden soll, muß geklärt sein, in welcher Form das zu geschehen hat (neue
Segmente, neue Anwendungen, neue geographische Märkte, Weiterentwicklung
der Produktlinie etc.).

In der Reifephase stellen sich ähnliche strategische Fragen: wie soll die
Marktposition weiter gehalten werden, welche Ausbaumöglichkeiten gibt es?
Maßnahmen sind z.B. die Weiterentwicklung des Produktes oder der Aufbau
produktperipherer Leistungen (besondere Serviceleistungen).

In der Degenerationsphase wird entschieden, wie lange das Produkt mit welchen
Maßnahmen am Markt gegen den Druck der Wettbewerber gehalten werden soll
(z.B. Preisreduzierung, Vereinfachung des Produkts, Designänderungen).
Möglicherweise kommt es, geplant (Strategie) oder ungeplant (Markt), zu einem
Relaunch (Wiederbelebung) der Produkte. Trends und Modeerscheinungen in
den Märkten wirken unterstützend. Aber auch die völlige Neuauflage von
Produkten die einst Markterfolge erzielten und schon aus dem Programm
entfernt worden sind, können zu den Relaunch-Produkten gezählt werden. I.d.R.
sind diese Produkte im Design bewußt „veraltet“ gestylt, verfügen aber
technologisch/funktionell über den Stand der Technik.

Letztlich muß entschieden werden, zu welchem Zeitpunkt das alte Produkt
abgelöst wird, damit ein neues Produkt mit besseren Marktchancen die
Ertragssituation    des     Unternehmens       verbessern     kann.     Denn
Produktionskapazitäten für neue Produkte lassen sich i.d.R. nur dadurch
beschaffen, in dem weniger ertragreiche Produkte aus der Produktion und somit
vom Markt genommen werden.

Geht man vom idealtypischen Verlauf des Produktlebenszyklus aus, können die
einzelnen Phasen nach unterschiedlichen Kriterien betrachtet werden. Die
tabellarische Darstellung faßt die Kriterien (phasenbezogen) zusammen:

Tab. 18: Darstellung der Charakeristika der Produktlebenszyklusphasen. (z.T. in Anlehnung an
Meffert, 1998, S. 334f.):
KRITERIEN       EINFÜHRUNG             WACHSTUM                   REIFE/            DEGENERATION
                                                                  SÄTTIGUNG
Zielsetzung     Wachstum,              Wachstum,                  Rentabilität,     Marktpräsenz
                Prestigemotiv,         Marktanteilsziele,         Sicherung,
                Sicherheitsziele       offensive Marketingziele   Stabilisierung,
                                                                  Konsolidierung
Wachstumsrate   bis take-off: schwache Steigende Wachstumsrate    stagnierende      negative Wachstumsrate
                Wachstumsrate,                                    Wachstumsrate

                                                                                             Seite 53
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                   nach take-off:      hohe
                   Wachstumsrate

Marktpotential     noch nicht erkennbar       Unischerheit in der          begrenzt und überschaubar,
                                              Bestimmung,                  häufig Ersatzbedarf
                                              ansteigendes Ausschöpfen
                                              des Marktpotentials

Risiko             hohes Risiko               hohes Risikoiko              geringes Risiko       geringes Risiko
Produkterfahrung   geringe Erfahrung          steigende Erfahrung          hohe Erfahrung
Investitionen      sehr hoch                  hoch aber fallend            weiter fallend
Konsumenten        Innovatoren,               Massenmarkt                  Massenmarkt,          Nachzügler,
                   Überredung zum                                          Wiederholungskäuf     Ersatzbedarf,
                   Produkttest notwendig                                   er,                   hohe Qualitätsansprüche
                                                                           Auswahl unter
                                                                           Marken
Technologie-       sehr groß              groß                             gering                gering
Veränderung
                                   Fortsetzung der Tabelle von Seite 60
KRITERIEN          EINFÜHRUNG                 WACHSTUM                     REIFE/                DEGENERATION
                                                                           SÄTTIGUNG
Wettbewerb         bis take-off: wenig        Markteintritte,              höchste              weniger Wettbewerber,
(Barrieren)        Pioniere,                  hohe                         Konkurrenzintensit Marktaustritte,
                   nach take-off:             Markteintrittsbarrieren,     ät,                  Marktaustritts-barrieren
                   zunehmende                 viele Wettbewerber,          hohe
                   Markteintritte,            steigende Konkurrenzinten-   Markteintrittsbarrie
                   Markteintrittsbarrieren    sität,                       ren und hohe
                   aufbauen,                  zahlreiche Fusionen          Marktaustrittsbarrie
                   keine „Spielregeln“                                     ren
Technologie        Technische                 Produkt- u.                  Dominanz von Basistechnologien
                   Innovationen               Verfahrensinnovationen
                   Dominanz von               Schlüsseltechnologien
                   Schrittmachertechnolog
                   ien
Marktanteile       Entwicklung nicht          Ansätze zur Konzentration    Konzentration,
                   abschätzbar                Schwankungen                 relative Stabilität

Anteil der         sehr wenige                einige                       Viele                 wenige
Marktsegmente
Schlüsselfaktore   Technologie/Marketing, P    Produktion u.Marketing      Marketing             Kostenmanagement
n                  Zeit
Hauptprobleme      Markteintritt,             Dynamik der Marktanteils-    Marktwachstumsrat     Kundenorientierung,
                   Markteintrittsbarrieren,   verschiebung                 e,                    Desinvestition,
                   Marktpenetration,          Konkurrenz                   Kundenorientierun     Marktaustritts-barrieren,
                   Kundenbedürfnisse,                                      g,                    Veränderungen im
                   Management des take-                                    Veränderungen im      Käuferverhalten
                   off,                                                    Bedarf,
                   Substitutionstechno-                                    Flexibilität
                   logien, -produkte,
                   Flexibilität
Primäraktionspro   F&E                        Produktion                   Marketing             Finanzen
zeß
Idelatypische     Beginn                      bis zum Wendepunkt der       bis zum zeitlichen Erzielbare Absatzmengen
Trennung      der Markteinführung; Ende       Absatzmengenkurve            Maximum des        nehmen immer stärker ab
Phasen            wenn der Stückgewinn        (Absatzmengen steigen        Stückgewinns/Sätti
                  des Produkts positiv        nicht mehr progressiv an)    gung sinkende
                  wird                                                     Stückgewinne -
                                                                           Ende mit dem
                                                                           absoluten
                                                                           Umsatzmaximum
Normstrategie      Investitionsstrategie      Wachstumsstrategie           Abschöpfungsstrate Desinvestitions-strategie
                                                                           gie




                                                                                                            Seite 54
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Das Produktlebenszykluskonzept gilt im strategischen Management als Analyse-
und Prognoseinstrument. Seine Bedeutung ist für die Einschätzung zukünftiger
Produkt-/Marktentwicklungen eher gering, da nur wenige Produkte den
idealisierten Umsatzverlauf durchleben. Dies gilt insbesondere, wenn das
Konzept alleine zur Beurteilung anstehender Maßnahmen herangezogen wird.
Erst in der Gesamtschau der Ergebnisse mehrerer Instumente mit
unterschiedlichen Blickwinkeln lassen sich aufgrund der Ergbnisse fundierte
Aussagen zu Chancen neuer Marketingprojekte machen.
Das Konzept des Produktlebenszyklus dient auch als Heuristik beim Entwurf
von      Strategien.  Als      Instrument    in    Verbindung    mit    dem
Kostenerfahrungskurvenkonzept und der Portfolio-Analyse vermittelt es
wichtige Anhaltspunkte für strategische Grundsatzentscheidungen.




4.3    Kostenerfahrungskurvenkonzept

Das Kostenerfahrungskurvenkonzept geht auf die Boston Consulting Group
zurück. Die in den 60iger Jahren durchgeführten empirischen Untersuchungen
der Boston Consulting Group zu Preis- und Kostenentwicklungen in der
Halbleiterindustrie und später auch in anderen Branchen, dienten als Grundlage
für das sog. Kostenerfahrungskurvenkonzept.

Die Grundüberlegung des Kostenerfahrungskurvenkonzeptes ist, daß die
Produktivität mit dem Grad der Arbeitsteilung steigt. Im Kontext mit dem
Lernkurveneffekt (mit zunehmender Ausbringung sinken die Arbeitskosten)
kann konstatiert werden, daß bei einer Verdoppelung der kumulierten
Produktionsmenge eine Reduzierung der direkten Fertigungskosten pro
Mengeneinheit um einen konstanten Prozentsatz bewirkt wird. Letztlich wird die
Aussage bezüglich der Kostenreduktion bei der Kostenerfahrungskurve auf die
Stückkosten erweitert, so daß definitorisch folgender Sachverhalt gilt:

Der Effekt der Kostenerfahrungskurve besagt, daß die Stückkosten eines
Produktes um einen konstanten Betrag (20-30%) zurückgehen, wenn sich die
kumulierte Produktionsmenge verdoppelt.

Die Kostenreduktion bezieht sich auf nicht inflationierte Stückkosten. Es wird
davon ausgegangen, daß alle Kostensenkungspotentiale aufgrund der
Lerneffekte aus dem diesbezüglichen Wertschöpfungsprozeß konsequent
aktiviert werden.




                                                                       Seite 55
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Abb. 8: Effekt des Kostenerfahrungskurvenkonzeptes:


Zahlenbeispiel für das Kostenerfahrungskurvenkonzept:

Die XYZ GmbH produziert seit 1989 für das Geschäftsfeld „komplette
Lüftungsanlagen“ eine technische Baugruppe (4-Seiten Luftverteiler +
Normlüftungskanalteil 2m). Die Mengensteigerungsrate für das Bauteil lag in
den ersten 3 Jahren bei 25 %, danach für drei Jahre bei 15%, anschließend bei
10% und im letzen Jahr bei -5%. Derzeit wird die Baugruppe durch eine
komplette Neukonstruktion ersetzt. Die anfänglichen Stückkosten lagen bei 50
DM.
Tab. 19: Beispiel zur Kostenerfahrungskurve der XYZ GmbH


Jahr Steige Menge/St kumulierte           Reduktion        Reduktion der
     rungs- ück          Menge/Stück der                   Stückkosten in
     rate in             (4-Seiten        Stückkosten      % auf die Basis
     %                   Luftverteiler + in DM bei         1989
                         Normlüftungsk 25%-Effekt
                         analteil 2m)
1989 100     5.000       5.000            50               0
1990 40        Fortsetzung der Tabelle von37,50 63
             7.000       12000             Seite           25,00
1991 30      9.100       21.100           37,50            25,00
1992 15      10.465      31.565           28,13            43,74
1993 15      12.034      43.599           28,13            43,74
1994 15      13.839      57.438           28,13            43,74
1995 10      15.223      72.661           21,09            57,82
1996 10      16.745      89.406           21,09            57,82

                                                                      Seite 56
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1997 10           18.419      107.825             21,09      57,82
1998 -5           17.498      125.323             21,09      57,82

Die Tabelle zeigt, daß die Stückkosten im Produktionsjahr 7 (1995) auf ein
Niveau von ca. 42% des Produktionsjahres 1 gefallen sind (inflatorische
Einflüsse sind nicht berücksichtigt). Es muß jedoch bedacht werden, daß die
Reduzierung der Stückkosten nur dann zustande kommt, wenn alle entstehenden
Kostensenkungspotentiale realisiert werden. Der industrielle Fortschritt, der
durch Lerneffekte in allen Unternehmensbereichen entsteht (ausgelöst durch
interne und externe Effekte), setzt sich aus diskontinuierlichen und
kontinuierlich    Fortschritten    zusammen       (Grundlagenforschung     
Basisinnovationen, Qualitätssteigerung des Personals und Managements,
Verfahrenstechnik, Aufbau- u. Ablauforganisation, Kooperationen etc.).

Der Nutzen dieser empirischen Erkenntnis ist hoch. Mit dem Wissen über
generelle Kostensenkungspotentiale ist die Prognose der Kostenentwicklung
genauer. Weiterhin ist es möglich, die sinkenden Stückkosten zur
Preisgestaltung zu nutzen. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Abschätzung
der Stückkosten von Wettbewerbern aufgrund ihres Marktanteils. Dies ist im
Zusammenhang mit der erwarteten Preispolitik bzw. des preispolitischen
Spielraumes des Wettbewerbers von Interesse (s.o. Konkurrenzanalyse).

Das Kostenerfahrungskurvenkonzept verdeutlicht die Bedeutung des
Marktanteils. Der erste Anbieter eines Produktes am Markt hat somit vielseitige
Möglichkeiten der Preisgestaltung. Er kann Pioniergewinne abschöpfen, er kann
Wettbewerbern durch eine Preisbarriere den Zutritt zum Markt erschweren, er
kann die Situation für Kooperationen nutzen etc.

Daraus folgt aber auch, daß der Markteintrittszeitpunkt eine wesentliche Größe
darstellt, um Marktanteile zu erlangen. Der Marktanteil steht demnach in einem
engen Verhältnis zum Markteintrittszeitpunkt.

Die Effekte der Kostenerfahrungskurve können auch als eine Begründung dafür
dienen, daß die schnelle Umsetzung von Produkt-/Marktideen durch das
Unternehmen die Kosten- und Gewinnsituation maßgeblich beeinflußt. Somit
steht die interne Durchsetzung und die Prozeßgestaltung bis zur
Markteinführung (Produktentstehungsphase im Rahmen des integrierten
Produktlebenszykluskonzept) in direktem Zusammenhang zur Stärke der
Wettbewerbsposition im Markt. Eine daraus resultierende gute Gewinnsituation
kann die Wachstumsziele begünstigen, indem die erwirtschafteten finanziellen
Ressourcen wiederum in neue Produkte investiert werden. Gleichzeitig wird
auch durch die häufig wiederholte Prozedur der Durchsetzung und Umsetzung
neuer Marketingprojekte ein Lerneffekt erzielt, der bewirkt, daß der Zeitraum
der Produktentstehungsphase bis zur Markteinführung weiterhin reduziert wird.

                                                                        Seite 57
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Ein Phänomen der 80er und 90er Jahre ist die stetige Verkürzung der
Produktlebenszyklen. Diese Tendenz schmälert die Reduktionsmöglichkeit der
Stückkosten über die Effekte der Kostenerfahrungskurve grundsätzlich. Um so
wichtiger    ist    die      Beherrschbarkeit  der    Entwicklungs-     und
Markteinführungsprozesse (siehe zur Grundsatzproblematik des Lernens in
Organisationen/Unternehmen Hinterhuber, Al-Ani & Handlbauer 1996 und
insbesondere dort Haiss, S. 129-157.).




4.4    Die Portfolioanalyse

Die Portfolioanalyse ist ursprünglich den Instrumenten der Finanzwirtschaft
zuzuordnen. Die Planungsmethode hat zum Ziel, den Wertpapierbestand eines
Depots so zu planen und zu gestalten, daß eine optimale Rentabilität/Verzinsung
des an der Wertpapierbörse investierten Kapitals erreicht werden kann. Wie in
einem Wertpapierdepot unterschiedliche Titel vorhanden sind, gibt es in
Unternehmen unterschiedliche Produktbereiche. Diese Bereiche können auch
strategische Geschäftseinheiten (SGE) genannt werden (z.B. XYZ GmbH: SGE
1 Lüftungsanlagenbau, SGE 2 Lüftungskanalsysteme und SGE 3 Entwicklung
und Projektierung im Bereich der Be- und Entlüftung).

Die strategischen Geschäftseinheiten sind i.d.R. durch eine konkrete
Marktaufgabe gekennzeichnet, wie beispielsweise Sparten in einer divisionalen
Organisationsstruktur. Die Abgrenzung muß allerdings nicht den formalen
Grenzen der organisatorischen Verantwortungsbereiche eines Unternehmens
entsprechen. Die Merkmale strategischer Geschäftseinheiten sind:
1. eigenständig agierende Unternehmenseinheit u.a.:
        selbstständige Zielsetzung
        eindeutiges Aktionsfeld in einem spezifischen Markt
        eigene strategische Ausrichtung

2. konkrete zu bearbeitende Marktaufgabe u.a.:
        Lösung von Anwenderproblemen
        handelt als Wettbewerber
        verantwortlich für Marktanteile/Wettbewerbsposition

3. leistet separat einen Erfolgsbeitrag u.a.:
        formalzielorientiert (Rentabilität)
        sachzielorientiert (durch die Synergieeffekte in Bereichen wie
         Organisation, Führung, Technologie, Personal etc.).
                                                                        Seite 58
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Der Sinn der Differenzierung der Gesamtunternehmensleistung in strategische
Geshäftseinheiten      besteht   darin,    gezielte     strategische Planungen
produktgruppen- bzw. produktlinienbezogen zu ermöglichen, um die Gesamtheit
des Leistungsbildes des Unternehmens in Hinsicht auf Erfolg und
Wachstumspotential zu verbessern. Die eigenverantwortliche Durchführung des
strategischen Programms der strategischen Geschäftseinheit geschieht relativ
unabhängig, trotzdem muß für die Unternehmensleitung Klarheit darüber
herrschen, wie sich die Gesamtentwicklung des Unternehmens darstellt. Dies ist
im Hinblick auf die zukünftige Unternehmensentwicklung wichtig. Die
Portfolioanalyse ist in diesem Kontext ein hilfreiches Instrument.

Das Management ist dafür verantwortlich, daß die zur Verfügung stehenden
Ressourcen (Personal, Finanzen etc.) denjenigen Bereichen zugewiesen werden,
die den Bestand, das Überleben oder Wachstumsprozesse des Unternehmens am
ehesten garantieren können. Deshalb muß das Management über Instrumente
verfügen, welche die Bereiche mit den günstigsten Marktaussichten
identifizieren können.

Da des Marketingmanagement nicht nur für die bereits im Markt befindlichen
Produktbereiche verantwortlich ist, sondern auch mit der Weiterentwicklung des
Leistungsprogramms befaßt wird, muß auch Sorge dafür getragen werden, daß
die neuen Investionsprojekte nach Möglichkeit aus den bisherigen
Geschäftsbereichen finanziert werden können um das Risiko möglichst klein zu
halten.

Bei der Portfolioanalyse steht deshalb die Frage der Identifikation der
finanzmittelfreisetzenden    und   finanzmittelbindenden   strategischen
Geschäftseinheiten im Vordergrund.

Das Ziel der Portfolioanalyse ist also die Darstellung der Positionierung aller
Geschäftsbereiche     mit   dem       besonderen     Erkenntnisinteresse   der
Finanzmittelsituation. Ein unausgeglichenes Portefeuille muß dann durch
Steuerung des Managements zur Ausgewogenheit geführt werden. Dies
geschieht anhand bestimmter Strategien. Damit ist die Portfolio-Analyse nicht
nur eine Analysemethode, sondern auch Basis für eine Führungskonzeption
(Portfolio-Management). Hintergrunderkenntnisse für das im folgenden
dargestellte Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio sind die Erkenntnisse und
Annahmen des Produktlebenszykluskonzepts und der Kostenerfahrungskurve.

Die graphische Darstellung der Portfolioanalyse erfolgt über eine n-Felder-
Matrix. Die einfachste und älteste Darstellung der Boston-Consultion-Group
verfügt über vier Felder. Um die strategischen Geschäftseinheiten eines
Unternehmens untereinander vergleichbar zu machen, werden unterschiedliche
Bewertungskriterien zu einer generalisierenden Vereinfachung der Sachverhalte
herangezogen. Kriterien sind „Marktwachstum” als Ausdruck der Attraktivität

                                                                        Seite 59
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




eines Marktes, und „relativer Marktanteil” als Ausdruck der
Wettbewerbsposition eines Geschäftsfeldes des Unternehmens in Relation zum
stärksten Wettbewerber.

Die Darstellung der SGE erfolgt dann über zwei Achsen. Die Abzisse zeigt den
relativen Marktanteil (Marktanteil des Unternehmens geteilt durch den
Marktanteil des wichtigsten Wettbewerbers), die Ordinate stellt das
Marktwachstum (geschätzt) in Prozent dar. Die Unterteilung der Achsen erfolgt
lediglich in „niedrig“ und „hoch“.

Die vier Felder beschreiben grundsätzliche betriebswirtschaftliche Situationen
im Kontext zum Produktlebenszyklus. Es wird nach Fragezeichen (Question
Marks), Stars (Stars), Milchkühe (Cash Cows) und Arme Hunde (Poor Dogs)
unterschieden (die Reihenfolge gibt den idealtypischen Verlauf einer
strategischen Geschäftseinheit wieder; siehe dazu die folgende Graphik). Das
Marktwachstum stellt dabei die unabhängige Variable dar, der relative
Marktanteil die abhängige Variable. Die Gestaltung durch strategische
Maßnahmen betrifft also grundsätzlich den Marktanteil.




Abb. 9: Vierfelder-Matrix (Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio)


Die Kreise in der Darstellung der Matrix symbolisieren die verschiedenen
strategischen Geschäftseinheiten - in diesem Falle acht verschiedene. Ihre Größe
zeigt die Umsatzbedeutung.



                                                                         Seite 60
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Die Ordinate zeigt das jährliche Marktwachstum an. Ein Marktwachstum >10%
gilt als hoch (ambivalente Größe). Der relative Marktanteil zeigt die eigenen
Stärke im Markt im Verhältnis zum Marktanteil des wichtigsten Wettbewerbers.
Der Wert >1 gilt als Maß für einen relativ hohen Marktanteil. Jedes Feld in der
Matrix symbolisiert also bestimmte Produkt-/Marktsituationen. Die
Finanzmittelsituation kann durch folgende Graphik veranschaulicht werden (vgl.
Hinterhuber, 1992, S. 129).




Abb. 10: Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio mit Lebenszyklus und Cash-Flow-Verlauf
(idealtypisch).

Die Darstellung besticht durch Einfachheit, doch muß bedacht werden, daß der
Erklärungsansatz, den Cash-Flow/Finanzmittelüberschuß nur über zwei Faktoren
darzustellen (relativer Marktanteil und Marktwachstum), problematisch ist. Dies
ist ein Grund dafür, daß das Konzept der Portfolioanalyse stetig erweitert wurde.
McKinsey entwickelt in Zusammenarbeit mit Generel Electric eine Neun-
Felder-Matrix. Die erfolgsdeterminierenden Schlüsselfaktoren (Markanteil und
Marktwachstum) werden erweitert; zwar nicht in Form von zusätzlichen
Dimensionen, aber durch mehrere Faktoren, die nach bestimmten Schlüsseln
(nach Unternehmenssituation) wiederum zu zwei Faktoren aggregiert werden.
Sie lauten Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil.




                                                                             Seite 61
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Tab. 20: Bestimmungsfaktoren der Hauptfaktoren nach McKinsey:

         MARKTATTRAKTIVITÄT                        RELATIVER WETTBEWERBSVORTEIL
-    Umsystemsituation                       -    relative Marktposition
-    Ressourcensituation                     -    relatives Produktionspotential
-    Marktwachstum und Marktgröße            -    relatives F&E-Potential
-    Marktqualität                           -    relatives Human-Ressourcespotential




Abb. 11: Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteilportfolio (Hinterhuber 1992)


Weitere Darstellungsformen gibt es z.B. von A.D. Little (Produktlebenszyklus-
Portfolio) oder Hinterhuber. Hinterhuber schlägt vor, zur Beurteilung der
Geschäftsfelder im Hinblick auf Förderung oder Aufgabe von strategischen
Geschäftseinheiten, eine dritte Darstellungsdimension einzuführen (Cash-flow).


                                                                                   Seite 62
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




In Anlehnung an das anfangs erwähnte Wertpapierportfolio sind in allen diesen
Portfoliodarstellungen die Grundsatzüberlegung und das Ziel gleich, die
strategische Geschäftseinheiten so zu gestalten und aufeinander abzustimmen,
daß jeweils genügend neue Geschäftsbereiche (Question Marks) und Geschäfte
in der Phase hoher Cash-Generierung (Cash Cows) zur Finanzierung der
Wachstumsprodukte vorhanden sind. Damit ist der Grundkreislaufgedanke eines
nachhaltigen Transformationsprozesses „Bestand und Wachstum durch
Erneuerung“ gewahrt.
Die Nachteile der Portfolioanalyse (s.o.) sind z.B. der Nichteinbezug von
Konkurrenzreaktionen, Willkür der Quadrantenabgrenzung, nicht hinreichende
Erklärung des Cash-flow-Verlaufs. Trotzdem werden Portfolioanalysen im
Rahmen der Marketingstrategieentwicklung häufig genutzt.




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Tab. 21: Darstellung von Merkmalszuordnungen zu den Feldern der Matrix:


KRITERIEN       QUESTION MARK        STAR         CASH COW             DOG
Marktanteil     Niedrig              Hoch         Sehr hoch            Hoch
Marktentwick- Hoch                   Hoch         Niedrig              Sehr niedrig
lungspotential
Wettbewerbs- Ambivalenz              Sicher       Sicher,         aber Stagnation,
position                                          stagnierend          Unsicherheit
Einsatz     von Extrem hoch          Hoch         Niedrig              Nach      Möglichkeit
Ressourcen                                                             nicht
Deckungs-       Niedrig              Niedrig aber Sehr hoch            Niedrig
beitragsanteil                       höher     als
                                     Question
                                     Marks
Bedeutung       Neue        Produkt- Zukunftsge- Sichern            den Beschäftigungs-
                /Marktideen,         schäfte mit kurzfristigen Erfolg sicherung,
                Chancen          für hoher         des Unternehmens, Präsenz im Markt
                Zukunftsgeschäfte, Reinvestions finanzieren          die
                Absicherung      der -quote zum Geschäfte           von
                Marktbedeutung des Ausbau der Morgen (Question-
                Unternehmens         Wettbewerbs Marks)
                (Innovationsaspekt, -position,
                Image etc.)          Absicherung
                                     des späteren
                                     Cash-flows
Idealsituation Wenige SGE            Mehrere       Mehrere SGE           Sehr wenige SGE
                                     SGE
Grundsatz-      Förderung,           Verbesserun Produktvariation,       Programmelimination
strategie       Produktinnovatione g           der Produktdifferen-      : Desin-
(Segmentierun n: Offensivstrategie Produkte:       zierung:              vestionsstrategie
g          auch                      Wachstumsst Gewinnstrategie
Produktlebensz                       rategie
ykluskonzept)

An dieser Stelle wird auch der Bezug zur Kostenerfahrungskurve und zum
Produktlebenszykluskonzept deutlich. Werden alle drei Instrumente gemeinsam
angewendet, entstehen Grundsatzinformation über die Finanzpotentiale und für
neue konstitutive Marketingaktivitäten.




4.5     Umweltanalysen

Die Umweltanalyse gehört nicht zu                  den    Instrumenten der internen
Unternehmensbetrachtung. Gleichwohl                 ist    die    Einschätzung  von


                                                                                      Seite 64
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




systemübergreifenden Faktoren auf die (Marketing-)Ziele des Unternehmens
sinnvoll und notwendig.

Im Rahmen der Marktforschung sind bereits einige Aspekte angesprochen
worden, die helfen sollen, die neue Produkt-/Marktidee hinsichtlich ihrer
Marktchance (Absatzpotential, Konkurrenz, Segmente etc.) zu beurteilen.

Dabei wurde konstatiert, daß der Markt zumindest in zeitlichen Grenzen als
Datum gesehen wird. Es ist nicht ohne weiteres möglich, die
Marktgegebenheiten maßgeblich zu verändern. Neben dem konkreten Markt für
ein bestimmtes Marketingprojekt müssen weitere Faktoren berücksichtigt
werden. Es handelt sich um Faktoren die mittelbaren oder unmittelbaren Einfluß
auf eigene Produkt- und Marktziele ausüben können oder aber auf
unternehmerische Visionen, die auf der Basis der neuen Geschäftsfelder
sukzessiv realisiert werden sollen. Die potentielle Beeinflussung geschieht
vielleicht noch nicht zum Beobachtungszeitpunkt, aber u.U. noch in dem
Zeitraum, den wir für die Erreichung unserer Ertragsziele im neuen
Geschäftsfeld benötigen. Zu nennen sind grundsätzlich:
                  demographische Faktoren,
                  sozio-kulturelle Faktoren,
                  technologische Faktoren,
                  politische Faktoren,
                  rechtliche Faktoren und
weiterhin ökonomische Größen wie z.B.:
                  Zinsentwicklung,
                  Kaufkraftentwicklung,
                  Währungsentwicklungen,
                  Rohstoffkostenentwicklung etc.

Im Rahmen globaler Vermarktungsziele werden auch politische Entwicklungen
zunehmend relevant. Je langfristiger die Produkt-/Marktstrategien in die Zukunft
gerichtet sind, je länger die Produktentwicklungszeiten (Entstehungsphase)
andauern und je mehr Ressourcen sie binden werden, je komplexer die Produkte
sind, um so intensiver müssen die genannten Faktoren in das
Entscheidungskalkül einbezogen werden. Dazu einige Beispiele:

   Die demographische Entwicklung der Bundesrepublik Deutschland wird das
    Produktspektrum der Konsumgüterindustrie und einiger anderer Bereiche
    deutlich verändern. Alle Branchen, die ihre Produkte primär für den Bedarf
    von Jugendlichen entwickeln, werden auf ein deutlich geringeres Mengen-
    und Kaufkraftpotential abstimmen müssen, wenn sie nicht auf Märkte
    ausweichen können, die das gleiche Segment mit ähnlicher Bedingungen
    aufweisen. Andererseits entstehen neue Märkte bzw. Segmente, die im
                                                                         Seite 65
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




    Rahmen von neuen Geschäftsfeldern erschlossen werden können. Die
    Einrichtung auf die neuen Chancen muß sich allerdings über eine
    entsprechende Marktingstrategieentwicklung vollziehen - bedeutet also eine
    Verhaltens- und Marktumstellung.

   Der Aspekt des Wertewandels (z.B. das z.T. stärkere Qualitäts- und
    Ökologiebewußtsein der Verbraucher, aber auch der Industrie. Diese
    Veränderung trat zwar langsam ein (seit den 80er Jahren), hat sich aber
    verstetigt und führte zu verändertem Kaufverhalten der Nachfrager. Viele
    Unternehmen segmentieren in bestimmten Bereichen dementsprechend nach
    sog. umweltbewußten Nachfragern (Hygieneartikel, Nahrungsmittel,
    Textilbereiche, Gastronomie, t.w. Kfz-Industrie).

   Technologische Faktoren beziehen sich im Kontext auf Veränderungen, die
    durch die Ergebnisse der Grundlagenforschung (z.B. Supraleiter,
    Dekodierung von DNA) ausgehen. Die angewandte Forschung sorgt dann
    für die marktfähige Umsetzung der Technologie in Produkte. Dadurch
    können die Produktionsfunktionen maßgeblich verändert werden.

   Problematisch ist die Einschätzung der Diffusionsgeschwindigkeit neuer
    Technologien in die Massenmärkte. Diese ist auch abhängig von der
    Technikakzeptanz der Nachfrager (Adoption). Grundsätzliche Aussagen
    erwartet man sich von Analysen zur Technologiefolgenabschätzung. Sie
    dienen dem Zweck, eine systematische und vollständige Analyse und
    Bewertung der Primär- und Sekundärwirkungen einer Technologie in allen
    betroffenen Teilbereichen der natürlichen und sozialen Umwelt
    vorzunehmen (z.B. Gentechnologie, Nuklearenergie, Offshore oder die
    Nanotechnologie).

   Politische Faktoren können sich auf nationale wie auch internationale
    geschäftliche Vorhaben auswirken. Hierunter fallen z.B. die Knüpfung oder
    Auflösung       von     Handelsbeziehungen,        Veränderungen      der
    Wirtschaftsbeziehungen aufgrund der Entstehung von Krisengebieten oder
    neuen Koalitionen (z.B. Balkanstaaten, Nahost, Zentralafrika), aber auch
    Einfuhrkontingentierung, Setzen von Standards zwecks Abschottung von
    Märkten oder die Veränderung der sozialen Sicherungssysteme).

   Der Fokus von Marktgegebenheiten soll auch auf die Entwicklungen von
    rechtlichen Faktoren gerichtet sein. Für die Wohnungsbau- und
    Betreibergesellschaften ist es beispielsweise von erheblicher Bedeutung, wie
    sich in Zukunft der Mieterschutz entwickelt oder wie sich die fiskalische
    Berücksichtigung von Aufwendungen im selbst- oder fremdgenutzen
    Wohnungsbau darstellt. Ähnliche Fragestellungen und strategisch
    bedeutsame Ungewissenheiten gibt es durch die Entwicklung des
    Umweltrechts.
                                                                         Seite 66
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Die Wirkungen von einzelnen oder sich überlagernden Entwicklungen auf der
Makroebene sollten für die Genese neuer Produkt-/Marktbereiche berücksichtigt
werden, da die Auswirkungen der Umfeldfaktoren die Ertragslage massiv
beeinflussen können.Um dieser Problematik zu begegnen, bietet sich eine
permanente, also kontinuierliche Beobachtung der als relevant erachteten
Faktoren an. Qualitative Darstellung können ebenso gewählt werden wie ein zu
entwickelndes Kennzahlensystem.

Hinterhuber schlägt mit seiner Gliederung zu einer Umweltanalyse und
Umweltprognose einen umfangreichen Merkmalskatalog vor, der im folgenden
abschließend zu diesem Thema dargestellt. Der Katalog vereinigt t.w. Elemente
verschiedener Analyseinstrumente und zeigt eine Gesamtvorgehensweise. Damit
wird der holisitische Charakter der Umfeld- bzw. Umweltanalyse deutlich.




                                                                      Seite 67
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Tab. 22: Dreiteiliger Merkmalskatalog der Umweltanalyse und -prognose wird
(Hinterhuber, 1992, S. 78f.)

1. Analyse der politischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und
technischen Entwicklungen
 Internationale Wirtschaftsordnung und nationale Wirtschaftsstrukturen und –politiken
 Staatliche Eingriffe in die Wirtschaft
 Sich abzeichnende politische und gesellschaftliche Entwicklungen (Umweltschutz,
  Bevölkerungswachstum, Arbeitskräfte etc.)
 Wirtschaftliche       Entwicklungen    (BIP,     Verfügbares        Pro-Kopf-Einkommen,
  Einkommensverteilung Inflationstendenzen, Gehaltsdynamik, wirtschaftszyklen etc.)
 Allgemeine technische Entwicklungslinien (insofern sie einen Einfluß auff die
  gegenwärtigen oder zukünftigen Arbeitsgebiete der Unternehmen haben)
2. Analyse des Industriesektors (Branchenanalyse)
   Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen
   Produktionsfunktionen und -verwendungen, Markterfordernisse, sozial needs
   Stabilität der Nachfrage (Substituierbarkeit, Komplementarität, Dauerhaftigkeit etc.)
   Stellung im Produktlebenszyklus
   Marktdimension und -wachstum
   Segmentierung/Individualisierung der Nachfrage
   Verhandlungsstärke und Verhalten der Abnehmer etc.
   Angebot an Produkten oder Dienstleistungen
   Durchschnittlicher Kapazitätsausnutzungsgrad der Branche
   Kapitalintensität
   Arbeitskosten, Materialkosten etc.
   Störanfälligkeit in der Versorgung von Rohstoffen und Energie
   Marktsegmentierung, Vertriebskanäle etc.
   Steuerdruck
   Verhandlungsstärke und Verhalten der Lieferanten
   Wettbewerbssituation
   Anzahl, Größe, Finanzkraft, Erfahrungsbereiche, Führungssysteme und Verhalten
    etablierter Wettbewerber
   Bedrohung durch neue Konkurrenten und/oder Substitutuionsprojekte
   Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen
   Organisation des Industriesektors und seine Entwicklung
   Staatliche Eingriffe, Incentives usw.
   Öffentliche Einstellungen gegenüber dem Industriesektor und bestimmten
    Produktionsprozessen etc.
   Schlußfolgerungen
   Gewinn- und Wachstumsperspektiven
                  Fortsetzung der der Unternehmung im Industriesektor
    Kritische Faktoren für den ErfolgTabelle von Seite 76
3. Stellung der Unternehmung im Industriesektor
   Marktposition der Unternehmung
   Marktanteile (mit Bezug auf den Industriesektor und die stärksten Konkurrenten)
   Qualität und Charakteristiken der Produkte und/oder Dienstleistungen
   Alternativstruktur der Produkte oder Dienstleistungen
   Innovationspotential (Produkt- u. Verfahrensinnovation)
   Quellen von Wettbewerbsvorteilen etc.

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Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




 Konkurrenzanalyse
 Identifizierung der qualifizierten Konkurrenzunternehmen
 Analyse der relativen Wettbewerbsunterschiede, mit Bezug auf die stärksten Konkurrenten
  (Qualität, Ressourcen, Güte, Strategien etc.)
 Analyse der Wettbewerbsinstrumente (Preis, Qualität, Design)
 Stärken/Schwächen, gegenwärtige und voraussichtliche Strategien sowie Beweggründe und
  Selbsteinschätzung eines jeden Hauptkonkurrenten etc.
 Kostensituation der Unternehmung
 Analyse der Standorte mit Bezug auf die Energie- und Rohstoffversorgung, die
  Arbeitskräfte, die Absatzmärkte etc.
 Relative Effizienz des Produktions- und Distributionsapparates (Erfahrungsökonomien)
 Spezifische relative Kostenvorteile (Lizenzen, Patente etc.)
 Spezifische Wettbewerbsfaktoren
 Relative Finanzstärke der Unternehmung
 Relative Fähigkeiten der Unternehmensleitung und der Kader etc.
 Schlußfolgerungen
 Kritische Ressourcen für den Erfolg der Unternehmung im Industriesektor
 Ansatzpunkte für die Stärken-Schwächenanalyse der Unternehmung mit Bezug auf die
  kritischen Erfolgsfaktoren in Bezug auf die Gewinn- und Wachstumsperspektiven und die
  kritischen Ressourcen




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4.6    Weitere Instrumente

Im Kontext der Überprüfung der Möglichkeiten und Risiken strategischer
Entscheidungen im Unternehmen werden noch zahlreiche weitere Instrumente
bzw. Analysemethoden dargestellt. Die betriebswirtschaftliche Theorie bietet für
viele     Fragestellungen     methodische     Hilfen.      So     z.B.       die
Programmstrukturanalyse, die Gap-Analyse, die Potentialanalyse oder auch die
Szenariotechnik um nur einige zu nennen.

Jedes dieser Instrumente liefert im Rahmen der gesetzten Prämissen konkrete
Informationen über Teilfragen im Rahmen des Entscheidungsprozesses bei der
Alternativenwahl von Marketingprojekten. Allerdings ist es nicht immer
notwendig, alle Instrumente und Analysen als Entscheidungshilfen anzuwenden.
Durch die konkrete betriebliche Fragestellung werden die anzuwendenden
Instrumente selektiert. Beispiele für weitere Instrumente:




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Tab. 23: Weitere Instrumente der Marketing-Entscheidungsfindung


Instrument          Stichworte
Programmstrukt      Gesamtbetrachtung aller Produkte des Leistungsprogramms (LP) mit dem
uranalyse           Erkenntnisinteresse:
                     Alter der einzelnen Produkte im LP
                     Umsatzstruktur der einzelnen Produkte im LP
                     Kundenstruktur
                    kein konkreter Bezug zu Erfolgsgrößen des LP
Gap-Analyse         Zweidimensionale Abweichungsdarstellung von Differenzen zwischen
                    auf      unterschiedlichen     Annahmen      basierenden      zukünftigen
                    Entwicklungsverläufen der Geschäftstätigkeit über die Zeit mit dem
                    Erkenntnisinteresse:
                     Erkennung von sich entwickelnden Lücken
                     realistische Interpretation der Lücke zwischen dem Soll- und
                        Istzustand des Geschäfts (Indikatoren z.B. Marktvolumen, Umsatz
                        etc.)
                     Alternativensuche zur Defizitbeseitigung  Strategieeinsatz um die
                        Wertschöpfung zu optimieren
                    Die Gap-Analyse stellt ein einfaches exploratives Analyseinstrument dar.
                    In der Praxis sollten differenzierte Analysen zur Konkretisierung der
                    Erkenntnisse herangezogen werden (z.B. die Portfolio-Analyse)
Potentialanalyse    Nähe      zur     Ressourcenanalyse;    Status-quo    Feststellung    der
                    Unternehmensressourcen für die Umsetzung von strategisch Projekten mit
                    dem Erkenntnisinteresse:
                     Bezifferung der gebundenen Ressourcen
                     Bezifferung der ungebundenen Potentiale
                     Bezifferung        der    zu     erwartenden     Veränderungen      der
                    Ressourcenbindung in der Zukunft
                    Die Erkenntnisse können für die Planung neuer Geschäftstätigkeiten
                    eingesetzt werden oder zur Veränderung der bisherigen Geschäfte
                    eingesetzt werden.
Szenariotechnik     Darstellung potentieller zukünftiger Entwicklungen der Geschäftstätigkeit
                    mit Hilfe quantitativer und qualitativer Methoden mit dem
                    Erkenntnisinteresse anhand zweier (oder auch mehrerer) möglicher
                    Entwicklungspfade kausale Zusammenhänge und Entscheidungspunkte
                    aufzuzeigen.
                    Dadurch sollen die Akteure angeregt werden, die Zukunft der
                    Unternehmung, den Einsatz von Strategien und Ressourcen stärker in
                    einem      interdependenten     Zusammenhang      zu    sehen.     Diesen
                    Grundgedanken greifen z.B. Probst/Gomez (Vernetztes Denken, 2.A.
                    Wiesbaden 1991)im Rahmen des sog. „Vernetzten Denkens“ ebenfalls
                    auf.




                                                                                     Seite 71
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




5     Die Marketinginstrumente

Die Marketinginstrumente stellen ein Bündel von Aktivitäten und Instrumenten
dar, die zum Zwecke der Marktgestaltung und der Umsetzung der
Marketingstrategien einsetzbar sind.




5.1    Die Produktpolitik

Die Produktpolitik beschäftigt sich mit der Entwicklung von Ideen, die der
Bedürfnisbefriedigung dienen (Produktplanung), der konstruktiven Umsetzung
(F&E), der marktfähigen Gestaltung (Marketing) und der Potentialschaffung zur
stofflichen Rückführung (Redistribution und Verwertung) der materiellen
Objekte, die nicht oder nicht mehr ausreichend der Bedürfnisbefriedigung
dienen oder im Rahmen der Produktpolitik werden alle Entscheidungen
konkretisiert, die sich auf die Gestaltung der Absatzleistungen beziehen, wobei
es sich um Güter und/oder Dienstleistungen handelt.

Für den Bereich des Handels wird von Sortimentspolitik gesprochen.
Grundsätzlich gelten die verschiedenen Aspekte der Produktpolitik auch für den
Handel, denn in finaler Sicht geht es um die Attraktivität des
Leistungsprogramms bzw. des Sortiments am Markt.

Daß sich neue Produkte an den Bedürfnissen des Marktes orientieren müssen, ist
am Anfang des Kapitels hinreichend erläutert worden. Der gestalterische Akt der
Produktpolitik beginnt also im Bereich der Kreativität.

Zur Unterstützung der Idenfindung werden in den Unternehmen sog.
Kreativitätstechniken eingesetzt. Dabei handelt es sich um Suchregeln oder
Heuristiken, die individuelle Gedankengänge oder gruppenorientierte
Suchprozesse stimulieren sollen. Zu nennen sind z.B. die Methoden des
Brainstormings, -writings, die Delphie-Methode, die Synektik-Methode, der
Morphologische Kasten und v.a. (siehe dazu z.B. Johansson, 1985; oder Busch,
Dögl, & Unger, 1997, S. 176ff.).

Die Ideenfindung sollte in einem planmäßigen Prozeß stattfinden. Dabei ist es
nicht relevant, in welchem organisatorischen Ablauf die Ideensuche stattfindet.
In größeren Unternehmen ist die Ideensuche z.B. durch eine
Produktplanungskommission institutionalisiert, die ausschließlich für die
Neuproduktfindung verantwortlich sind. Wichtig ist die permanente
Beschäftigung mit der Leistungsprogrammverjüngung bzw. auch -erweiterung.
Denn die Gestaltung von Produkten (und Leistungen) ist nicht nur der Kern der
                                                                        Seite 72
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Produktpolitik, sondern auch eine elementare unternehmerische Tätigkeit im
Rahmen der Sicherung der Wettbewerbsstellung und der Entwicklung eines
Kernkompetenzbereichs. Im Idealfall werden aus den Ideen und deren
konstruktiven Umsetzungen durch die Forschung und Entwicklung
Produktinnovationen.



5.1.1 Die Produktinnovation

Im Rahmen der Differenzierung des Marketinginstruments Produktpolitik wird
von Produktinnovationen, von Produktdifferenzierung, von Produktvariation und
von der Produktelimination gesprochen.

Produktinnovationen sind die Träger des Unternehmenswachstums. Sie sind für
die Prosperität und das Überleben von Unternehmen unabdingbar. Im
Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio symbolisieren die Produktinnovationen
den Quadranten der „Question-Marks“. Die Problematik der Produktinnovation
besteht in der relativ hohen Floprate (siehe dazu z.B. Kotler, Bliemel, 1995).

Die Gestaltung, Konkretisierung und die konstruktive Umsetzung von
Produktideen wird maßgeblich durch die Forschung und Entwicklung vollzogen
(siehe dazu z.B. Brockhoff, 1992). Hier werden wie bereits angedeutet neben
den Kosten auch alle anderen Eigenschaften der zukünftigen Produkte
determiniert.




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Tab. 24: Gestaltungsaspekte im Rahmen der Produktpolitik

Grundsätzliche Gestaltungsaspekte       Beispiele
Primärfunktionen                        Mobilität, Sicherheit
Sekundärfunktionen                      Darstellung, Prestige, andere Funktionen
Verwendetete Materialien                Metalle, Kunststoffe, Holz
Qualität                                Entsprechend Preis/Leistungsverhältnis
Funktionsprinzip/Antrieb                Hybrid, Batterie, Verbrennungsmotor
Technischer Aufbau                      Loslager, Festlager, Rollenlager
Design, Form                            Bauhausstil, postindustriell
Farbe                                   rot, blau, grün, Mischfarben
Recyclingfähigkeit,      Verwertung,    Wiederverwertbar,               Gleichstufenrecycling,
Umweltverträglichkeit                   vollseparierbar, geringere Emissionen
Größen                                  Konfektionsgrößen, Gebindeformen, Din-Norm
Verpackung                              nur         Produkt-         u.        Transportschutz,
                                        Geschenkverpackung
Garantiezeiten                          gesetzlich, 1 Jahr, länderdifferenziert (in Verbindung
                                        mit der Konditionenpolitik)
Kulanzregelungen                        gesetzliche Garantiezeit + Zusatzzeitraum;
Aufbau (intern)                         modular (z.B. Fahrzeuge, Technik-Komponenten,
                                        Wehrtechnik)
Kompatibilität                          Steckkarten, Produktfamilien, HiFi-Bausteine
Serviceleistungen                       on-line, vor Ort (in Verbindung mit der
                                        Konditionenpolitik)
Ergänzungsfähigkeit                     „Extras“
Erklärung der Produkte                  Produktschulungen,           technisch-dialoggesteuert,
                                        Beschreibung
Erweiterbarkeit etc.                    Möbelsysteme, Lego

Die Produktinnovation bestimmt sich durch den Grad der Neuheit für den Markt
oder die Unternehmung. Die Innovationshöhe beschreibt, wie stark sich ein
neues Produkt von einem bisherigen Produkt unterscheidet. Empirische
Untersuchungen zeigen, daß die Produkte mit einer sehr hohen Innovationshöhe
nur ca. 10% der neuen Produkte ausmachen (Weltneuheiten). Fast 70% der
Produkte weisen eine relativ niedrige Innovationshöhe auf. Die bereits
angesprochene Mißerfolgsrate bei Produktinnovationen kann u.a. von der
Innovationshöhe abhängig sein. Diese kann sich beispielsweise in einem völlig
neuen Design oder in einer Funktionsweise darstellen. Der Kunde kann diese
Veränderung positiv oder aber auch abschreckend und negativ wahrnehmen.
Diese Gradwanderung zwischen einer realen Kundennutzensteigerung und einer
empfundenen „Markeingaktion“ gilt es durch das Marketingmanagement zu
bewältigen. Eine Produktinnovation sollte für das Unternehmen und den Kunden
zu einer spürbaren Verbesserung des Nutzengrades bzw. der Wertschöpfung
führen.

In diesem Kontext soll auch auf das Kaufverhaltensphänomen des Leapfrogging
hingewiesen werden. Das bedeutet, daß sich Käufer mit dem Kauf von
Produkten bewußt zurückhalten, weil sie den Innovationsnutzen der nächsten
                                                                                       Seite 74
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Produktgeneration als höher einschätzen als den des derzeitigen Produkts. Dieser
Aspekt zeigt, daß die Gestaltung der Innovationshöhe im Rahmen der
produktpolitischen Maßnahmen durchaus mit dem typischen Kaufverhalten des
bearbeiteten Segments harmonisiert werden sollte (Pohl, 1996). Der Effekt des
Leapfrogging-Behavior wird durch kurze Produktlebenszyklen unterstützt.

Aber auch anbieterseitig können Marginalien zu Erfolgsfaktoren avancieren.
Dazu ein Beispiel: Zu erklärungsbedürftigen Gütern gehören u.a. auch
entsprechende      Beschreibungen/Bedienungsanleitungen         als   Teil   der
Produktleistungen. Sie werden in Zusammenarbeit mit dem Kundendienst
erstellt. Die Abstimmung nur dieses einen Aspektes bereitet teilweise erhebliche
Koordinierungsprobleme.       So     wurde     z.B.      bei    der    HILTI-AG
(Leistungsprogramm: Befestigungstechnik, Bohr- und Abbausysteme im
Rahmen einer Schwachstellenanalyse bemerkt, daß die Software (i.w.S.
Verkaufsliteratur) zu unvollständig, zu provisorisch, in Qualität ungenügend und
zu spät erscheint. Dies ist deshalb besonders gravierend, da das Unternehmen
pro Jahr 20 - 30 Neuprodukte auf den Markt bringt. Insgesamt wurde die
folgende Schwachstellenanalyse aufgezeigt - dabei ist auch der Bereich der
Produktpolitik erkennbar (siehe dazu Meister, in Probst, Gomez, 1991, S.
147ff.).

Durch die Mißachtung von Teilen des Ganzen können sich die Ziele, die mit der
Produktinnovation verknüpft sind u.U. nicht realisieren lassen. Die grundlegende
Ziele, die mit der Produktpolitik verknüpft sind lauten:
Tab. 25: Einzelaspekte produktpolitischer Ziele
Zielbündel                     Einzelaspekt
Wachstumsicherung             Umsatzwachstum
                              Gewinnwachstum
                              Kapitalwertwachstum
Gewinnziele                   Erreichung des anvisierten Dekungsbeitrages
                              Erzielung der anvisierten Rentabilität
Steigerung des Goodwills      Marktführerschaft im Sinne der kommunizierten Aussagen
                              Darstellung eines konkreten 83
                    Fortsetzung der Tabelle von Seite Produkt- und Markenimages
Verbesserung                 
                           der Erreichung des angestrebten Marktanteils
Wettbewerbsposition           Ereichung der anvisierten Qualitätsführerschaft
                             
Risikostreuung/Bestandssicheru Kundenbasiserweiterung
ng                            Geschäftsfeldausgleich/Diversifikation
Kapazitätsziele               Fertigungskapazität
                              Marketingkapazität
Qualitätsziele                genaue Abstimmung auf die Nachfrager
Ökologieziele                 Schutz knapper Ressourcen
                              Begrenzung von Emissionen und Rückständen
                              Begrenzung der Gefahrenpotentiale




                                                                                Seite 75
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    Im Rahmen der Ideallinie des Produktlebens werden erfolgreich eingeführte
    Produktinnovation im Zeitverlauf produktpolitisch durch abgeleitete Produkte
    ergänzt (Produktlinienentstehung).

    Die grundlegende Problematik technischer Innovationen besteht aus drei
    Faktoren:
    Tab. 26: Aspekte technologischer Innovationen


    Technolgiebezogene         Nachfragerbezogene Marktbezogene Faktoren
    Faktoren                   Faktoren
   hohe Komplexität         schwere Faßbarkeit  kurze Produktlebenszyklen
   schwierige               möglicheVerhaltens- kurze Innovationszyklen
    Kommunizierbarkeit         änderung             lange Produktentwicklungs-zeiten
   hohe Wertdimension       schwierige            starke Preiserosionen
   geringer Evidenznutzen     Erprobbarkeit        hohe            Dynamik           der
                           
    erst nach dem Kauf hohe geringes                 Umfeldentwicklung
    Wahrnehmung            der Erfahrungspotential  mehrere                     relevante
    Vorteilhaftigkeit                                Angebotsalternativen
   geringe Kompatibilität                          intensiver Verdrängungswettbewerb
   Systembindungseffekt                            meist kein dominantes Design in der
                                                    Einführungsphase
                                                    keine etablierten Standards in der
                                                     Einführungsphase
                                                   
                                                   
    Problematik            der Hohe(Kauf)Unsicherh Problematik                         des
    Technolgiebeurteilung      eit                   Kaufentscheidungszeitpunktes
                                                    



    5.1.2 Produktdifferenzierung, -variation, -diversifikation und -
    elimination

    Aus      der     Produktinnovation      entstehen      im     Rahmen      der
    Produktlebenszyklusbetrachtung       veränderte      Produkte      -     sog.
    Produktdifferenzierungen. Die      Produktdifferenzierung stellt eine solche
    Produktlinienentstehung/-erweiterung dar. Es handelt sich um eine
    Produktvariante, um weitere Marktsegmente zu bedienen (z.B. die Varianten des
    Opel „Astra“: Limousine, Kombi, Cabrio, Fließheck und Minivan).

    Der sog. „Verwandschaftsgrad“ zum bisherigen Produkt ist hoch. D.h., die
    betriebswirtschaftlichen               Bestimmungsgründe                  zur
    Leistungsprogrammerweiterung sind durchweg positiv zu bewerten: F&E-
    Verwandtschaft, Materialverwandtschaft und Vertriebsverwandtschaft zum
    bisherigen Produkt. So wird die technische Basis des Grundproduktes weiterhin
                                                                                   Seite 76
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




verwendet. Im Rahmen der Baukastensystem- oder Modularbauweise oder
teilweisen Ergänzungskonstruktionen ist der konstruktive Aufwand für die
Produktdifferenzierung vergleichsweise gering. Dem steht der Effekt gegenüber,
daß aus Sicht der Nachfrager neue, andersartige Produkte die Dichte des
Leistungsprogramms erhöhen. Die Produktdifferenzierung dient vor allem in
Phasen steilen Wachstums als Marketingmaßnahme, um die Zielgruppe(n) noch
weiter zu vergrößern. Aber auch am Ende des Produktlebenszykluses werden
Differenzierungen vorgenommen, um die Marktnachfrage nach einem
Programmwechsel zu einem neuen Basisprodukt (Nachfolgeprodukt) nicht
vollständig auf das neue Produkt zu ziehen.

Die Produktvariation als weitere Gestaltungsmaßnahme der Produktpolitik dient
vornehmlich in der Sättigungs- und Degenerationsphase als marketingpolitische
Maßnahme. Es handelt sich dabei um Modifikationen bereits im Programm
enthaltener Produkte. Die kleineren Veränderungen an Technik und Design
spiegeln auch die leicht veränderten Nachfragewünsche im Zeitverlauf wider.
Der konstruktive Aufwand ist i.d.R. sehr gering. In der Automobil- und
Motorradindustrie bezeichnet man Produktveränderungen im Rahmen der
Produktvariationen auch als „Facelift“. Bei langen Produktlaufzeiten wird damit
auch der Statuswert von „später gekauften“ Produkten erhöht. Gleiches gilt für
die Implementation von neuen Techniken und Ausstattungen, die im Zeitverlauf
zum Standard im Wettbewerb geworden sind. Die Produktvariation ändert keine
Dimension des Leistungsprgramms (Breite, Dichte, Tiefe).

Die Produktelimination ist die Verkürzung des Leistungsprogramms. Produkte
werden      z.B.    im     Zuge    von    Produktstandardisierungen    oder
Produktweiterentwicklungen aus dem Leistungsprogramm entfernt, ferner durch
Verkaufsunfähigkeit alter Produkte. Ein weiterer Grund kann darin bestehen,
daß die alten Produkte zwar noch verkaufsfähig sind, aber deren Vertrieb zu
Imageschäden für das Unternehmen führen kann. Gleichwohl können rechtliche
Restriktionen die Produktion bestimmter Produkte oder bestimmter
Ausstattungsvarianten verhindern. Produkteliminationen können auch im
Rahmen von strategischen Leistungsprogrammverkürzungen vorgenommen
werden. Strategische Leistungsprogrammvergrößerungen hingegen, werden
Diversifikationen genannt.

Diversifikationen sind einerseits produktpolitische Entscheidungen, gleichwohl
auch strategische Programmentscheidungen, die gegenüber dem bisherigen
Produktbereich eine Erweiterung in neue Produkte, neue Märkte oder eine
Kombination von beiden bedeuten. Die Diversifikation (auch: Diversifizierung)
eignet sich als Instrument der Risikostreuung, ein weiteres Ziel dieser
Maßnahme ist Unternehmenswachstum.

Mit Diversifikationsprojekten ist immer eine Leistungsprogrammerweiterung
verbunden. Die gängigsten Arten der Diversifkationen sind:
                                                                        Seite 77
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Die horizontale Diversifikation beinhaltet eine Ausdehnung des
Leistungsprogramms auf Produkte der selben Wirtschaftsstufe. Typische
Beispiele gibt es in der Textilindustrie (Herrenmoden und zusätzlich im Rahmen
der Diversifikation auch Damenmoden; oder Banken, die auch
Versicherungsleistungen anbieten).

Mediale Diversifikationen bezeichnen einen sachlichen Zusammenhang mit dem
bisherigen Leistungsprogramm, laterale hingegen beziehen sich auf neue
Produkte, die in bisher fremden Märkten vertrieben werden sollen. So z.B. der
Oetker Konzern, der einerseits Lebensmittel im Leistungsprogramm führt und
gleichzeitig Reedereigeschäfte ausübt oder die Westdeutsche Landesbank, die
neben dem Finanzgeschäft im Glücksspielbereich (Westdeutsche Lotterie und
Westdeutsche Spielbanken), dem Tourismus (z.B. Thomas Cook) und der
Wirtschaftsförderung tätig ist.

Bei der vertikalen Diversifikation wird das Leistungsprogramm um Produkte
der vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufe erweitert - in der Literatur
auch Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration genannt (z.B. ein Automobilwerk
wird in der Kunststoffproduktion und Vertrieb tätig oder Kauf einer Mine zur
Förderung von Eisenerz eines Unternehmens der Eisen- und Metallerzeugung).

Die laterale Diversifikation bezeichnet eine Strategie, bei der sich der
Produktbereich völlig vom bisherigen Leistungsprogramm unterscheidet. In
ihrer extremsten Form gibt es weder Synergien zu den bisherigen Märkten noch
zu den Produkten. Diese Art der Marketingstrategie ist i.d.R. risikoreich,
andererseits verspricht sie beim Gelingen eine tatsächliche Risikostreuung
zwischen dem alten und dem neuen Marktbereich. Ein Grund für
Diversifikationsbemühungen ist Verringerung der Abhängigkeit von
bestehenden Produkt-Marktbereichen. Mit den Formen der horizontalen und
vertikalen Diversifikation ist dieses Ziel definitionsgemäß schwieriger zu
erreichen.

Diversifkationen sind i.d.R. konstitutive Produktentscheidungen. Sie haben
weitreichende Ressourcenverschiebungen zur Folge. Die neuen Produkt-
/Marktbereiche können selbst entwickelt werden oder durch Beteiligung oder
Kauf erworben werden. Letztere Möglichkeit bietet den grundsätzlichen Vorteil,
daß das entsprechende Produkt-/Markt Know-how durch die übernommenen
Unternehmen bereits vorhanden ist. Im Zuge der weltweiten Konzentration der
Angebotsseite kommt der Diversifizierungsstrategie im Zuge der Risikostreuung
und Leistungsprogrammausweitung eine bedeutende Aufgabe zu. Die Frage der
Diversifikation übersteigt i.d.R. den Rahmen der typischen produktpolitischen
Gestaltung des Marketingmanagements.




                                                                       Seite 78
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5.1.3 Produktname und -verpackung

Neben den grundsätzlichen Entscheidungen, gibt es weiterführende bzw.
periphere produktpolitische Überlegungen, die aber nicht minder am Erfolg
beteiligt sein können, so z.B. der Produktname oder die Frage der Verpackung.

Der Produktname ist aus Sicht der Nachfrager ein wichtiges Element für die
positive Assoziation zum Produkt. Je höher das Involvement ist, um so stärker
muß der Name positive Attribute verkörpern. Der Name muß aussprechbar,
unterscheidbar, merkfähig und wiedererkennbar sein. Produktnamen können
Phantasiebegriffe sein, oder aber einen konkreten Bezug auf die Produktherkunft
(Okertaler Mineralwasser), den Hersteller (VW Golf), die Produkteigenschaften
(Nirosta), den Produktnutzen (Zwei in Einem/Haarwaschmittel/Festiger,
Kilofort/Schlankheitsmittel), die Produktverwendung (Kinderschokolade) o.ä.
aufweisen.

Im Rahmen internationaler Vermarktungsstrategien muß auf Doppeldeutigkeiten
von Begriffen geachtet werden. So z.B. die Namenswahl der Fa. Mitsubishi für
einen Geländewagen, welcher „Pajero“ genannt wurde. Im spanischen
Sprachraum bedeutet das Wort z.B. Strohverkäufer; in der argentinischen
Sprachbedeutung ist das Wort gleich mit drei Begriffen tituliert: Bergkatze,
Klempner und Lügner. Es zeigt sich, daß die Namenswahl für weltweit
vertriebene Produkte sehr sorgfältig gestaltet werden muß.

Die Verpackung ist ein weiterer Aspekt der produktpolitischen Entscheidung.
Bei der Wahl der Verpackung stehen verschiedene Funktionen im Vordergrund.
Je nach Produkt muß die Wahl der Verpackung also neu getroffen werden. Die
Verpackung von Konsumgütern ist unter ökologischen Gesichtpunkten häufig
diskutiert worden. Dabei geht es nicht darum, auf die Verpackung gänzlich zu
verzichten, sondern die stofflichen Anteile in ökologisch unbedenkliche
Materialien zu substituieren. Im Übrigen ist dies auch t.w. schwierig, da
Verpackungen       auch     Produktcharaktereigenschaften    haben      (z.B.
Kosmetikartikel).
Tab. 27: Verpackungsfunktionen und Entwicklungsstufen:
Entwicklungsstufen                              Funktionen
Verpackung als Transportschutz                  Schutz und Sicherung im Transportweg
Verpackung als Verkaufseinheit                  Dimensionierung für den Verkaufsakt
Verpackung als Medium der Verkaufsförderung     Selbstpräsentation am Verkaufspunkt
Verpackung als Kommunikationsmittel             Vermittlung von Botschaften/Eigenschaften
Verpackung als Qualitätsbestandteil             Ge- und Verbrauchserleichterung




                                                                                  Seite 79
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5.1.4 Aspekte der Leistungsprogrammgestaltung

Die Leistungsprogramm- (Industrie) bzw. Sortimentsgestaltung (Handel) ist der
wesentliche und zentrale Punkt der Produktpolitik - dabei geht es weniger um
einzelne Produkte, sondern um die Zusammenstellung der angebotenen
Produktpalette. Die Sortimentspolitik betrifft demnach alle Entscheidungen die
mit art- und mengenmäßiger Zusammensetzung des Verkaufsprogramms zu tun
haben. Dies gilt adäquat für den Dienstleistungsbereich (siehe dazu Hill, Rieser,
1990, S. 210ff.).

Im Kontext gibt es drei Effekte, die bei der Gestaltung des Leistungsprogramms
miteinbezogen werden müssen. Dabei handelt es sich um den
Substitutionseffekt, den Partizipationseffekt und den Bedarfssteigerungseffekt.
Ausgangspunkt ist die Produktdifferenzierung, die zu neuen Produkten führt, die
in Konkurrenz zu anderen Produkten des Leistungsprogramms stehen können.

Der     Substitutionseffekt   kann    zu   Kannibalisierungseffekten     des
Leistungsprogramms führen, weil die Nutzensteigerung durch das neue Produkt
gegenüber dem alten und auch umgekehrt, für den Nachfrager nur schlecht
kommunizierbar bzw. kaum erkennbar ist. Die Nachfrage wird sich dann auf
eines der Produkte konzentrieren. Umsatzsteigerungsziele, die mit der
Produktdifferenzierung einhergehen, können dann nicht realisiert werden (z.B
zwei fast identisch große Kombifahrzeuge im Leistungsprogramm, aber mit
deutlichem Preisunterschied).

Das Ziel der Umsatzsteigerung auf Kosten der Wettbewerber wird durch den
Partizipationseffekt beschrieben - es bedeutet, daß jede zusätzliche Produkt-
oder       Ausführungsart      eines     Anbieters    Absatzmengen       von
Wettbewerbermarktanteilen abzieht. Die produktpolitischen Maßnahmen,
insbesondere      die    Produktdifferenzierung,   haben     aufgrund     des
Partizipationseffektes eine akquisitorische Wirkung. Auf dementsprechende
Wettbewerbsreaktionen muß das anbietende Unternehmen durch gestalterische
Maßnahmen im Marketinginstrumentenmix vorbereitet sein.

Der Bedarfssteigerungseffekt bezieht sich auf die Dichte des
Leistungsprogramms bzw. Sortiments. Bei der Gestaltung des Programms ist es
sinnvoll, auch solche Produkte anzubieten, die der Nachfrager im direkten
Umfeld des Produktes benötigt. Der Nutzungs- bzw. Bedarfsverbund kann bei
programmgestalterischen Überlegungen einbezogen werden. Dabei müssen diese
Verbundprodukte nicht selbst hergestellt werden, sie können durch Zukauf als
sog. Handelsware im Leistungsprogramm angeboten werden (z.B. werden heute
oft markenspezifisch Autoradios mitgeliefert bzw. angeboten, welche
ausschließlich in das dafür vorgesehene Fach im Amaturenbrett passen. Der
Bedarf für die an die Automarke gebundenen Radios wird somit gesteigert.).

                                                                          Seite 80
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Immer mehr Hersteller gehen allerdings dazu über, die Handelsware unter dem
eigenen (Marken-)namen anzubieten (Merchandising).

Alle drei Effekte sind im Rahmen der verschiedenen Zielfristigkeiten im
Marketing abzuwägen. So kann z.B. auch der Substitutionseffekt im Zielsystem
einer Marketingstrategie durchaus nützlich sein, um bestimmte Segmente
zumindest in Übergangszeiten bei Produktwechseln noch differenzierter zu
bedienen. Es ist auch denkbar, daß nach einem Produktwechsel das parallele
Anbieten des alten und neuen Produktes zu einem „Run“ auf das alte Produkt
führt, womit insgesamt noch ein kurzzeitiges Anziehen des Umsatzes erreicht
werden kann, um anschließend die Produktelimination vorzunehmen.



5.1.5 Markenpolitik

Der Absatz läßt sich nicht nur durch gute Produkte und eine optimale Gestaltung
des Leistungsprogramms steigern, sondern auch über die Vermarktungsstrategie.
In diesem Kontext wird von Markenpolitik gesprochen, die der Produktpolitik
beigeordnet werden kann.

Die Markenpolitik dient dazu, dem Produkt eine „Persönlichkeit“ zu geben.
Plakativ kann gesagt werden, daß die Produkte in den Fabriken der Hersteller
entstehen, die Marken aber in den Köpfen der Nachfrager. Mit der Markierung
von Produkten bzw. Produktlinien/-gruppen kann u.a. die Kundenbindung erhöht
werden. Die Markenpolitik beinhaltet alle Entscheidungen und Maßnahmen, die
der Markierung von Produkten dienen.            Merkmale der Marke sind
beispielsweise: Name, Bezeichnung, Zeichen, Design, Symbol, Graphik, Logo,
Farbe, Schreibweise oder Kombination dieser Elemente zur Identifikation eines
Produkts oder einer Dienstleistung eines Herstellers oder des Handels zwecks
Unterscheidung von Wettbewerbsprodukten.

Da sich mit der Marke auch Eigenschaften kommunizieren lassen, die generell
die Produkteigenschaften konnotativ wiedergeben sollen, muß das Image dem
qualitativen Anspruch des Produktes entsprechen. Die mit der Markierung
verbundenen Ziele sind:

 Kommunikationsmittel zur Differenzierung von Wettbewerbsprodukten,
 Aufbau der Kundenbindung (Markentreue - „einmal Persil immer Persil“),
 Entscheidungsfreiheit bei der preislichen Gestaltung („eine Markenjeans darf
  mehr kosten als ein No-name-Produkt“),
 Differenzierung in der Marktbearbeitung (mehrere Markenbildungen ein und
  desselben     Produktes    für    unterschiedliche    Vertriebskanäle   oder
  unterschiedlich kaufkräftige Segmente),
                                                                        Seite 81
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 Akquisitorische Wirkung durch das Markenimage.

Die Markenbildung vollzieht sich über die Verbindung von einer bestimmten
Qualität und der Markenidentifikation (z.B. durch die Verpackung). Die
Markenbildung vollzieht sich durch verbale oder nonverbale Attribute des
Produktes.
Tab. 28: Differenzierungen von Marken

HERSTELLERMARKE           HANDELSMARKE            GATTUNGSMARKE
 Firmenmarke        und  Waren oder auch  wird auch als No-name oder
   Produktmarke       bei    Firmenzeichen mit       Generic bezeichnet
   Unternehmen       mit     denen der Handel  es        handelt    sich   um    eine
   mehreren Produkten        Teile         seines    Handelsmarke mit Billiganmutung
 Firmenname,       kann     Sortiments
   als sog. Dachmarke        vertreiben möchte
   fungieren; z.B. Milka  (auch als Reaktion
                             des Marktkanals auf
                             Herstellermarken)

Die Marken werden im Rahmen des Warenzeichenrechts geschützt, um
Mißbrauch und Irritation der Nachfrager vorzubeugen. In diesem Kontext steht
der Begriff der Produktpiraterie (illegale Verwendung von Warenzeichnen).




5.2     Die Kontrahierungspolitik

Die Transaktionsbedingungen, d.h. vertragliche Vereinbarungen über das
Leistungsangebot zwischen Käufer und Verkäufer werden im folgenden im
Rahmen der Kontrahierungspolitik angesprochen. Die Kontrahierungspolitik
beinhaltet neben der eigentlichen Preispolitik weitere Instrumente, wie die
Rabatt- und Kreditpolitik sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen, welche somit
Subinstrumente der Kontrahierungspoltik darstellen. Betrachten wir jedoch
zunächst den Hintergrund für preispolitische Entscheidungen.



5.1.1 Preispolitische Zielsetzungen

Die Preisfestlegung kann nur dann geschehen, wenn sich das Unternehmen
darüber klar ist, welche Ziele es mit dem zu bestimmenden Preis erreichen
möchte. Dabei können Ziele der Preispolitik nach Kotler sowohl betriebs- als
auch marktgerichtet sein vgl. Kotler, Bliemel, 1984, S. 506). Beispiele für
                                                                               Seite 82
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




betriebs- bzw. marktgerichtete Ziele, welche teilweise komplementärer und auch
konkurrierender Natur sind, zeigt die folgende Tabelle:
Tab. 29: Betriebs- und marktgerichtete Ziele der Preispolitik
BETRIEBSGERICHTETE ZIELE DER            MARKTGERICHTETE ZIELE DER PREISPOLITIK
PREISPOLITIK
 Anpassung des Absatzes an den             Erhöhung des Absatzes
   Produktionsgang                          Kundengewinnung und Kundenerhaltung
 Vollbeschäftigung                         Gewinnung einer Vorzugstellung im Wettbewerb
 Verwirklichung einer optimalen             (Marktanteil erweitern)
   Kostensituation                          Ausschaltung von Wettbewerbern


Die Wahl der Ziele ist in Abhängigkeit zum zeitlichen Bezug zu sehen. So
können auch hier kurz-, mittel- und langfristige Ziele innerhalb der Preispolitik
unterschieden werden. Die Entscheidung über den Preis ist also davon abhängig,
welche Ziele das Unternehmen in welcher Fristigkeit erreichen möchte. Sollen
die Marktanteile erweitert werden, so könnte dies dadurch geschehen, daß durch
Preissenkungen ggf. eine größere Käuferschicht erreicht wird. Hier zeigt sich
z.B. die kurzfristige Zielkonkurrenz zwischen der Marktanteilserweiterung und
der optimalen Kostensituation. Es läßt sich jedoch ebenfalls eine preispolitische
Zielkomplementarität verwirklichen. So kann das betriebsgerichtete Ziel der
optimalen Kostensituation ggf. zu dem marktgerichteten Ziel der Ausschaltung
von Konkurrenten führen. Auch Ziele, die sich zunächst zu widersprechen
scheinen, führen langfristig oft zu einer Komplementarität. Das langfristige und
heute stark diskutierte Ziel der Kundengewinnung und Kundenbindung kann
kurzfristig zunächst zu einer Verschlechterung der optimalen Kostensituation
führen, jedoch langfristig eine Realisation höherer Preise ermöglichen, was die
Erreichung beider Ziele zur Folge hat.

Folglich dient die Preispolitik sowohl den Formalzielen (Gewinnmaximierung,
Rentabilität) als auch der Durchsetzung unternehmensspezifischer
Marketingstrategien (Sachzielebene) und beeinflußt somit die vom Unternehmen
bevorzugte Preisstrategie.



5.2.2 Bestandteile der Konditionenpolitik

Obwohl der Preis immer noch zentrales Kriterium der Kontrahierungspolitik ist,
haben Unternehmen auch weitere Möglichkeiten zur Verfügung, um Einfluß auf
den Absatz zu nehmen (Konditionenpolitik). So z.B. im Rahmen der Preis- und
Rabattpolitik lassen sich folgende Instrumente nennen:

         Rabatte (Funktions-, Mengen-, Zeit- oder Treuerabatte),

                                                                                  Seite 83
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




         Boni (nachträglich gewährte Preisnachlässe am Ende einer best.
          Abrechnungsperiode) und
         Skonti (Preisreduzierung durch Zahlung innerhalb eines best.
          Zeitraumes).

Neben den Preisnachlässen können auch Preiszuschläge auf die Preise gefordert
werden, wie bestimmte Entgelte für Sonderleistungen, Mindermengenzuschläge
oder zeitabhängige Preiszuschläge (z.B. Sondertarife bei Nachtleistungen).

Als weitere Instrumente können beispielsweise die Kreditgewährung, das
Leasing oder auch Kompensationsgeschäfte genannt werden.

Ein weiterer Aspekt sind die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen (diese sind
grundsätzlich Gegenstand eines jeden Kaufvertrages). Der Gestaltungsspielraum
in diesem Bereich kann als Regulativ für die Grundpreisforderung herangezogen
werden, zusätzlich, aber auch ohne Rabattgewährung. Im einzelnen sind für die
Lieferbedingungen folgende wesentliche Aspekte vertraglich zu regeln:

         Lieferbereitschaft (Frage der wirtschaftliche Kooperation),
         Lieferzeit (kaufentscheidend bei Nachfrageüberhang),
         Warenzustellung (Kern: Haftungsbegrenzung durch INCOTERMS),
         Fracht-, Verpackungs- und Versicherungskosten,
         Umtausch- und Rückgabemöglichkeiten,
         Garantieregelungen,
         kombinierte Funktionskäufe (Bsp.: Handy plus Freischaltung plus
          Kartenunternehmen) und
         Kreditierung.

An dieser Aufzählung läßt sich erkennen, wie umfangreich das
Gestaltungspotential    der     Unternehmen        in     bezug     auf   die
Kontrahierungsmöglichkeiten oder im weitesten Sinne auf die Preisgestaltung
tatsächlich sind. Die Kombination der Möglichkeiten der Preisbeeinflussung,
wie sie das Unternehmen beim einzelnen Kunden nutzt, führt zu
unterschiedlichen Nutzen bzw. zu einer individuellen Preis-Wert-Relation.

Ergänzend seien hier die gängigsten INCOTERMS und deren inhaltliche
Bedeutung aufgelistet, welche national und international die zu regelnden
Lieferbedingungen vereinfachen und normieren:
Tab. 30: Beispiele für Incoterms

Bezeichnung      Bedeutung
                 Ab Fabrik, Mühle, Pflanzung, Lagerhaus)
Ab Werk          Gefahrenübergang mit dem Verlassen des Grundstückes des Verkäufers durch
                 das beladene Fahrzeug


                                                                                  Seite 84
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




                Frei [franko] Waggon/Lastwagen ... [benannter Abgangsort])
For-Fot         Gefahrenübergang mit Erreichen des in der Klausel angegebenen Ortes (Stelle.
                Frei Längsseite Schiff ... [benannter Verschiffungshafen])
FAS             Gefahrenübergang         mit      Erreichen     der     Schiffseite  mittels
                Waggon/LKW/Binnenschiff (ohne Verladevorgang.
                Frei an Bord ... [benannter Verschiffungshafen])
FOB             Gefahrenübergang mit Überschreiten der Reeling des Schiffes im
                Abgangshafen
                Kosten und Fracht ... [benannter Bestimmungshafen])
C&F             Gefahrenübergang mit Erreichen des in der Klausel angegebenen Ortes/Stelle

Aufgrund der Mehrzahl von Aktionsparametern im Rahmen des Marketingmixes
kann erkannt werden, daß auch der Preis eines Produktes i.d.R. nicht
ausschließlich in der Lage ist, den Absatz allein zu steuern.



5.2.3 Preisstrategien

Nachdem die Entscheidung zur Übernahme eines Produktes in das
Leistungsprogramm gefällt ist, muß eine weitere wichtige Entscheidung
getroffen werden: Welche Strategie soll verfolgt werden und welcher Preis
harmoniert mit dieser Strategie?

Abhängig von der Qualität des Produktes, der Konkurrenzsituation und der
Zielgruppe muß nun über die konkrete Ausgestaltung einer Preisstrategie
nachgedacht werden. Man unterscheidet zunächst drei grundsätzliche Strategien:
         Hochpreispolitik
         Niedrigpreispolitik und
         Marktpreispolitik.
Innerhalb der ersten beiden Strategien lassen sich weitere Unterformen
differenzieren:
Tab. 31: Grundpreisforderungsstrategien
HOCHPREISPOLITIK                          NIEDRIGPREISPOLITIK
I Prämienpreisstrategie                   III Penetrationspreisstrategie
II Skimmingpreisstrategie                 IV Promotionspreisstrategie

Die Auswahl einer solchen Preisstrategie ist in Abhängigkeit zur Marktsituation,
Programmgestaltung, Produktqualität, dem Produktlebenszyklus und anderen
Faktoren zu treffen.

I Prämienpreisstrategie:
Die Prämienpreisstrategie impliziert einen hohen Preis, der auch auf Dauer
bestehen bleiben soll. Angemessen ist diese Strategie der Hochpreispolitik, wenn

                                                                                     Seite 85
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




das Produkt über eine hohe bzw. führende Qualität im Wettbewerbsvergleich
verfügt. Desweiteren muß der Preis von der definierten Zielgruppe angenommen
werden können, d.h. es muß genügend Kaufkraft vorhanden sein. Die Nachfrage
der Käufergruppen des Hochpreissegmentes zeichnet sich häufig durch eine
geringe Preiselastizität aus, was die langfristige Orientierung positiv beeinflußt.
Bei bestimmten hochpreisigen Produkten kann auch mit dem sog. „Snob-Effekt“
seitens der Käufer gerechnet werden (Produkt als Status-Symbol). Aus der
Käuferpsychologie ist bekannt, daß das Phänomen des Snob-Effekts eine
Preissenkung sogar verbietet, da sonst von negativen Umsatzentwicklungen
ausgegangen werden muß. Das Unternehmen sollte die Prämienpreisstrategie
mit Hilfe der anderen Marketing-Instrumente unterstützen (siehe Marketing-
Mix).

II Skimming - Preisstrategie:
Die Skimming-Preisstrategie ist gekennzeichnet durch einen hohen
Einführungspreis und eine sukzessive Preissenkung. Ziel dieser Preisstrategie ist
es, die Zahlungsfähigkeit und -willigkeit eines Marktes abzuschöpfen (man
spricht hier deshalb auch vom Abschöpfungspreis). Die Zielgruppenorientierung
muß mit Hilfe der übrigen Marketinginstrumente folglich einen Prozeß
durchlaufen: so werden zunächst zahlungskräftige Zielgruppen verstärkt
angesprochen. Nach und nach wechseln die Zielgruppen, und die Exklusivität,
welche mit dem Produkt und dem dazugehörigen Preis transportiert wurde,
reduziert sich mehr und mehr. So könnte ein Produkt zunächst ausschließlich in
Fachhandelsgeschäften mit entsprechendem Service und Kommunikation
angeboten werden. Zu einem späteren Zeitpunkt wird das gleiche Produkt z.B. in
Warenhäusern angeboten. Besonders die Unterhaltungselektronik bietet hier
genügend Beispiele. Diese Strategie bietet folgende Vorteile (vgl. Simon, 1982,
S. 256):

 kurzfristige Realisierung hoher Gewinne, die von Diskontierung wenig
  getroffen werden,
 bei echten Innovationen Gewinnrealisierung im Zeitraum mit
  monopolistischer       Marktposition,      Reduktion     des  langfristigen
  Konkurrenzrisikos, schnelle Amortisation des F&E - Aufwandes,
 Gewinnrealisierung in frühen Lebenszyklusphasen, Reduktion des
  Obsoleszenzrisikos,
 Schaffung eines Preispielraumes nach unten, Ausnutzung positiver
  Preisänderungswirkungen wird möglich (siehe Kostenerfahrungskurve),
 graduelles Abschöpfen der Preisbereitschaft (Konsumentenrente) wird
  möglich (zeitliche Preisdifferenzierung),
 Vermeidung der Notwendigkeit von Preiserhöhungen (Kalkulation auf der
  sicheren Seite),
 positive Prestige- und Qualitätsindikation des hohen Preises,
 geringere Ansprüche an finanzielle Ressourcen,

                                                                            Seite 86
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




 niedrige Kapazitäten zu Beginn erforderlich.

Einsatz findet die Skimming-Strategie primär bei wirklich neuen Produkten. Nur
so kann der anfänglich hohe Preis auf dem Markt realisiert werden. Das
Unternehmen muß die Wettbewerber bei Wahl dieser Preisstrategie insofern
stark beobachten, da die Gefahr besteht, daß ein ähnliches Produkt vom
Wettbewerber zu einem attraktiveren Preis angeboten wird.

III Penetrationspreisstrategie:
Die Penetrationspreisstrategie ist typischerweise das Pendant zur Skimming-
Preisstrategie, da ihr ein niedriger Einführungspreis und eine sukzessive
Preiserhöhung zugrunde liegen. Anwendung findet diese Strategie z.B., wenn
ein Unternehmen über relativ hohe Kapazitäten verfügt, und mit seinem Produkt
eine vergleichsweise schnelle Marktdurchdringung erreichen möchte.
Massenmärkte können so zügig erschlossen und die Stückkosten schnell gesenkt
werden (siehe dazu Meffert, 1986, S. 334).

Als weiteres Kriterium kommt die Abschreckung potentieller Wettbewerber
hinzu, welche durch den niedrigen Preis keine schnelle Marktdurchdringung
ihrer Produkte erwarten. Zu späterem Zeitpunkt, wenn ein hoher Marktanteil
gesichert werden konnte, bezweckt die Penetrationspreisstrategie eine stetige
Anhebung der Produktpreise. Neben den Vorteilen durch

 Konzentration auf eine Zielgruppe mit relativ hoher Preiselastizität der
  Nachfrage,
 Konzentration auf eine Zielgruppe, die nicht bereit ist, hohe Preise zu
  bezahlen und
 Gewinnverbesserungen durch Kostendegression bei Kapazitätenauslastung,

muß beachtet werden, daß ein zunächst niedriger Preis folgende Konsequenzen
nach sich ziehen kann:

 die Amortisationszeit der getätigten Investitionen verlängert sich,
 ein niedriger Preis könnte dem Konsumenten eine minderwertige Qualität
  implizieren,
 beim Markteintritt eines Wettbewerbers mit ähnlichem oder gleichem
  Produkt ist kaum bzw. kein Preispielraum nach unten gegeben und
 Preiserhöhungen lassen sich generell schwer am Markt durchsetzen.

IV Promotionspreisstrategie:
Der Promotionspreis ist ein langfristig niedrig ausgelegter Preis, welchen man
häufig bei sog. „no-name“ - Produkten, den Gattungsmarken, findet (vgl. Berndt,
1995, S. 120). Die Gründe für die Wahl einer solchen Strategie decken sich mit
den bei der Penetrationspreisstrategie genannten Vorteilen.


                                                                        Seite 87
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Wie bei den anderen Strategien, müssen auch bei dieser Strategie die anderen
Marketinginstrumente auf die Zielgruppe ausgerichtet werden. Der niedrige
Preis ist das Hauptwerbeargument, dieses Produkt zu kaufen. Die
Promotionspreisstrategie ist die typische Preispolitik der Discounter.

Die folgende Abbildung zeigt die vier Grundpreisstrategien im Überblick
(Preishöhe und zeitlicher Verlauf).




        I

        II




        III

        IV




I:      Prämienpreisstrategie
II:     Skimmingpreisstrategie
III:    Penetrationspreisstategie
IV:     Promotionspreisstrategie

Abb.12: Graphische Darstellung der preispolitischen Strategien

Neben den Normstrategien existiert desweiteren die Preisdifferenzierung als
Form der Preispolitik. Eine einheitliche Definition läßt sich in der Literatur nicht
finden. Im folgenden werden zwei Definitionen von Gutenberg und Simon
vorgestellt:

So definiert Gutenberg: „Preisdifferenzierung liegt dann vor, wenn ein
Unternehmer seinen Kunden Güter gleicher Art zu verschiedenen Preisen
verkauft ...“ Preisdifferenzierung und Produktvariation sind hier eng miteinander
verknüpft. Man wird solange noch von einer echten Preisdifferenzierung
sprechen können, als das Anbieten unterschiedlicher Ausführungen und
Qualitätsstufen eines bestimmten Gutes in der Hauptsache dem Zwecke dient,
eine Aufspaltung des Gesamtmarktes in mehr oder weniger gut voneinander
isolierte Teilmärkte zu ermöglichen, und die Qualitäts- bzw. Kostenunterschiede
geringer sind als die Preisunterschiede. Dagegen liegt eine Preisdifferenzierung
in dem hier gemeinten Sinn nicht mehr vor, wenn die Kosten- und
Preisunterschiede der verschiedenen Qualitätsstufen einander entsprechen“ (vgl.
Gutenberg, 1979, S. 341).
                                                                            Seite 88
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Oder kurz: „Von Preisdifferenzierung sprechen wir, wenn für im wesentlichen
gleiche Produkte unterschiedliche Preise verlangt werden und diese
Preisunterschiede größer als die Kostenunterschiede sind“ (vgl. Simon, in Tietz,
Köhler & Zentes, 1995, S. 2082). Im Hinblick auf das Kapitel über die
Marktsegmentierung ließe sich hier auch von einer besonderen Form der
Marktsegmentierung sprechen, welche sich preispolitisch begründet.

Orientiert an den Unternehmenszielen stellt die Preisdifferenzierung ein
Hilfsmittel zur Gewinnmaximierung dar, können durch sie doch Marktpotentiale
optimal ausgeschöpft werden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen jedoch
einige Bedingungen vorherrschen. Zum einen muß sich der Gesamtmarkt in
Teilmärkte differenzieren lassen, auf welchen die Nachfrager unterschiedliche
Verhaltensweisen demonstrieren. Zum anderen weisen die Teilmärkte eine
interne Homogenität und eine externe Heterogenität auf, was auch eine
unterschiedliche Preiselastizität impliziert. Der Gesamtmarkt ist also
unvollkommen. Welcher Preis auf welchem Marktsegment verlangt werden
kann, muß individuell entschieden werden, wobei das Ziel der maximalen
Marktausschöpfung berücksichtigt werden muß. Der Zielerreichungsgrad ist in
diesem Zusammenhang u.a. von der vorherrschenden Marktform abhängig.




                                                                         Seite 89
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Es lassen sich folgende Preisdifferenzierungsarten unterscheiden:
Tab. 32: Arten der Preisdifferenzierungen (ähnlich Weis, 1995, S. 258):
Räumliche (regionale)     Preisorientierung anhand der geographisch unterschiedlichen
Preisdifferenzierung      Kunden- und Konkurrenzstrukturen in Abhängigkeit von der
                          jeweiligen Marktsituation (Inland, Ausland, Norden, Süden, Stadt,
                          Land...).
Zeitliche                 Bietet sich bei schwankender Nachfrage an, z.B. Wochenendtarife
Preisdifferenzierung      der Deutschen Bahn AG oder der Telefongesellschaften.
Personelle                Der Preis wird hier an die unterschiedlichen Kundenmerkmale
Preisdifferenzierung      angepaßt. So werden bestimmte Kundengruppen preislich
                          bevorzugt, wie beipielsweise Vereinsmitglieder bestimmte
                          Berufsgruppen, altersunterschiedliche Gruppen (Seniorenpässe)
                          etc.
Preisdifferenzierung nach Um den unterschiedlichen Kundenanforderungen gerecht zu
Produktvariation          werden, kann das Unternehmen ein Produkt in verschiedenen
                          Ausführungen anbieten. Beispiele hierfür wären aufwendig
                          gebundene          Bücher        gegenüber         Taschenbüchern,
                          Klassenunterscheidung bei der Beförderung von Personen (Bahn
                          AG) oder Preisunterschiede im Eisenbahnmodellbereich, wo nur
                          mit der Beschriftung des Modells preisliche Unterschiede
                          begründet werden.
Quantitative              Der Preis wird in Abhängigkeit von der Abnahmemenge bestimmt,
Preisdifferenzierung      und ggf. mit Mengenrabatten korrigiert.
Preisdifferenzierung nach Produkte werden für unterschiedliche Zwecke gebraucht, obwohl
Verwendungszweck          sie produktionstechnisch identisch sind. (Preisdifferenzierung z.B.
                          leichtes Heizöl als Heizöl oder Dieselkraftstoff).

Ob und wie die Preisdifferenzierung als preispolitische Strategie genutzt wird,
muß in Abstimmung mit und in Relation zu den anderen Politiken des
Marketings entschieden werden. Um den Preis letztlich festzulegen, bedienen
sich die Unternehmen verschiedener Hilfsmittel. So müssen einerseits die
entstandenen Kosten und andererseits die sich aus dem Markt ergebenen Erlöse
und preispsychologischen Aspekte berücksichtigt werden. Einige grundlegende
Hilfsmittel zur Preisbildung sollen nun dargestellt werden.



5.2.4 Die erstmalige Preisbildung

In Abhängigkeit zur Preisstrategie und den damit einhergehenden
Qualitätsansprüchen an das Produkt, ergeben sich für das Unternehmen
bestimmte Kosten, aufgrund derer sich der Angebotspreis errechnet. Die
kostenorientierte  Preisbestimmung    kalkuliert auf  Grundlage    der
Kostenträgerrechnung. Hier kann sowohl die Vollkosten- als auch die
Teilkostenrechnung herangezogen werden.

                                                                                     Seite 90
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Die Vollkostenrechnung berücksichtigt in dem preisbestimmenden Kostenblock
sowohl fixe als auch variable Kosten. Der Preis ergibt sich hier aufgrund
folgender Zuschlagskalkulation:

                              Einzelmaterialkosten
                      +       Materialgemeinkosten
                      =       Materialkosten
                      +       Lohneinzelkosten
                      +       Lohngemeinkosten
                      =       Herstellungskosten
                      +       Verwaltungskosten
                      +       Vertriebskosten
                      =       Selbstkosten
                      +       Gewinn
                      =       Verkaufspreis (kostenorientiert)


Bei dieser einfachen und in der Praxis verbreiteten Form der Preisermittlung
spricht man auch von der progressiven Preisermittlung. Da die Kosten jedoch
die Basis für die Preisermittlung darstellen, ohne absatzmarktliche Aspekte zu
berücksichtigen, kann sich das Unternehmen im Extremfall „aus dem Markt
kalkulieren“, wenn andere Anbieter zu einem vergleichsweise niedrigeren Preis
anbieten können. Weiterhin bereitet die Zuordnung der Gemeinkosten auf den
konkreten Kostenträger oftmals Probleme, so daß ggf. Kosten auf das falsche
Produkt angerechnet werden. Hier muß intern eine kontinuierliche Kontrolle
stattfinden.

Handelt es sich bei der Kalkulation um eine erste Preisbildung eines neuen
Produktes, so muß das Unternehmen von Plankosten ausgehen, welche in einer
Vorkalkulation veranschlagt werden. Die Nachkalkulation erfolgt auf Basis der
Istkosten, welche im Regelfall höher ausfallen. Hier ist somit eine genaue
Erfassung der Plankosten und eine permanente Kostenkontrolle sowie
Kostenoptimierung notwendig, damit die Istkosten die Erlöse nicht soweit
schmälern, daß das gewinnwirtschaftlich gesteckte Ziel nicht erreicht wird. So
müßten die Fixkosten bei einer geringeren tatsächlichen Absatzmenge auf die
kleinere Stückzahl verrechnet werden, was eine Preiserhöhung nach sich ziehen
könnte. Dies wiederum verstärkt den Absatzrückgang. Die Vollkostenrechnung
vernachlässigt demnach diesen Aspekt der Interdependenzen zwischen
Absatzmenge und Kosten.
In zunehmendem Maße findet das               Target-Costing Verwendung. Die
Ausgangsgröße ist der zu erzielende Marktpreis. Die Kalkulation erfolgt dann
entgegengesetzt zum klassischen Kalkulationsschema. Die entstehenden Werte
für Produktionskosten, etc. bilden die Zielkosten für die Prozeßverantwortlichen.

Im Gegensatz zur Vollkostenrechnung werden bei der Teilkostenrechnung nur
die variablen Kosten berücksichtigt, um den Nachteilen der Vollkostenrechnung

                                                                          Seite 91
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




vorzubeugen. Auch die Teilkostenrechnung kann als Vor- und Nachkalkulation
durchgeführt werden.

Bei Preisentscheidungen werden ausschließlich die Kosten berücksichtigt,
welche entscheidungsrelevanter Natur sind, so daß Probleme bezüglich einer
Verrechnung der Gemeinkosten gar nicht erst auftreten. Die Teilkostenrechnung
ist somit für die Ermittlung einer kurzfristigen Preisuntergrenze geeignet.
Unternehmen können beispielsweise durch Zusatzaufträge ihre Kapazitäten
auslasten, und für diese Aufträge einen Preis veranschlagen, welcher nur ihre
variablen Kosten deckt. Da die fixen Kosten in jedem Fall entstehen, bietet sich
hier ein Kostensenkungspotential (z.B. im materialwirtschaftlichen Bereich),
sowie die Möglichkeit, den Abnehmer für weitere Aufträge zu gewinnen, welche
dann zur Vollkostendeckung beitragen werden. Schließlich kann durch eine
solche      Mischkalkulation (also der Kombination von Voll- und
Teilkostenkalkulationen) der Beschäftigungsstand erhalten werden. Eine
Preisbildung auf Teilkostenbasis bietet demnach einige Vorteile gegenüber der
auf Vollkostenbasis. Jedoch muß darauf geachtet werden, daß langfristig eine
Vollkostendeckung garantiert wird, um den Fortbestand einer Unternehmung
nicht zu gefährden. Es bietet sich also an, sowohl teil- als auch
vollkostenrechnerische Aspekte in seine preispolitischen Überlegungen mit
einzubeziehen, sowie dem Kunden eine Verhandlungsbereitschaft durch Skonti,
Rabatte und Nachlässe zu signalisieren.

Die endgültige Entscheidung, welcher Preis dem Produkt (oder der
Dienstleistung) zugeordnet wird, hängt folglich sowohl von der Kostenstruktur,
als auch von den Marktgegebenheiten (welche Marktform, Konkurrenzsituation,
konjunkturelle Situation, Preiselastizität der Nachfrager etc.) ab.
Besonders bei der Preisbestimmung eines neuen Produktes, sei auf die
Schwierigkeit hingewiesen, die Kosten und zukünftige Marktsituation
abzuschätzen und daraufhin einen „optimalen“ Preis festzusetzen. Generell
werden vier strategische Aussagen zum Einführungspreis gemacht:

 Die Höhe des Einführungspreises darf die langfristige Preisuntergrenze nicht
  unterschreiten, gleichzeitig nicht die Schwelle überschreiten, bei welcher der
  Kunde das Angebot ablehnt (Preiskorridor).
 Der gewählte Preis sollte mit den zukünftigen Aktivitäten innerhalb der
  anderen Marketinginstrumente harmonieren (Preisstimmigkeit).
 Die gesetzten Ziele im Absatzbereich müssen durch den gewählten Preis
  erreicht werden (Absatzzielorientierung).
 Der Preis muß nicht nur auf die Kunden und deren Preiselastizität abgestimmt
  sein, sondern sollte zu einem Wettbewerbsvorteil (in Kombination mit den
  anderen Politiken) führen (aquisitorische Wirkung).



                                                                         Seite 92
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Werden diese Überlegungen in der Preisplanung berücksichtigt, kann das
Unternehmen dem Anspruch näher gekommen, sowohl kosten- als auch markt-
und kundenorientiert zu agieren.




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5.2.5 Break-Even-Analyse

Graphisch stellt sich die Break-Even-Analyse wie folgt dar:




Abb. 13: Die Break-Even-Analyse


Die Abbildung zeigt sowohl den Fixkostenblock (Anteil der Gesamtkosten,
welcher produktionsunabhängig ist), gekennzeichnet durch die Horizontale, als
auch die variablen Kosten (Anteil der Gesamtkosten, welcher
produktionsabhängig ist), gekennzeichnet durch die im Ursprung ansetzende
Gerade. Man unterstellt, daß die variablen Kosten proportional zur
Herstellungsmenge steigen. Beide Geraden zusammen ergeben die
Gesamtkostenfunktion.

Die Erlösfunktion ergibt sich aus den vom Unternehmen abzuschätzenden
Zukunftseinnahmen. Im Schnittpunkt der beiden Geraden befindet sich der
Break-Even-Point.
Rechnerisch läßt sich die Menge (Einproduktunternehmen), bei welcher der
Break-Even-Point erreicht wird, durch folgende Formel bestimmen:

                              FK
                      X 
                            p  K vs

X      = Break-Even-Menge
FK     = Fixkosten

                                                                      Seite 94
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p      = Verkaufspreis des Produktes
Kvs    = Variable Stückkosten des Produktes

Beispiel:
Die XYZ GmbH möchte ein neues Produkt (Raumklimatisierung für
Gebäudekontainer) auf den Markt bringen. Das Marketingmanagement ist sich
darüber einig, daß ein Verkaufspreis von 1.500,- DM am Markt akzeptiert wird.
Der Produktionscontroller prognostiziert bei einer Produktionsmenge bis 100
Stück einen Fixkostenblock von 120.000,- DM, bei einer größeren
Ausbringungsmenge erhöht sich dieser auf 160.000,- DM. Die variablen
Stückkosten belaufen sich auf 650,- DM. Welche Menge muß zur Erreichung
des Break-Even vom Unternehmen verkauft werden?

Lösung:
Ausgehend von Fixkosten in der Höhe von 120.000,- DM ergibt sich folgende
Gleichung:

                               120 .000 , DM
                     X                            142 Stück
                           1500 , DM  650 , DM

Bei Produktion dieser Menge fielen jedoch Fixkosten von 160.000,- DM an, so
daß die Gleichung korrigiert werden müßte:

                               160 .000 , DM
                     X                            189 Stück
                           1500 , DM  650 , DM

Folglich müßte das Unternehmen 189 Einheiten des Produktes
(Raumklimatisierung) zu einem Preis von 1500,- DM verkaufen, um den Break-
Even zu erreichen.

Preispolitisch interessant wird es dann, wenn die Absatzmenge durch
Kundenzusagen relativ verläßlich vorausgesehen werden kann, und das
Unternehmen nun entscheiden muß, zu welchem Preis es Gewinne
erwirtschaften wird. Hier muß die Formel umgestellt werden:

                                FK
                           p       K vs
                                 X

Im Folgenden wird angenommen, daß ein vom Unternehmen beauftragtes
Marktforschungsinstitut einen potentiellen Absatz von 150 Einheiten des
Produktes Raumklimatisierung prognostiziert. Welcher Preis müßte dann
realisiert werden?

Lösung:

                                                                      Seite 95
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                       160.000, DM
                  p                 650, DM  1716,67 DM
                         150Stück

XYZ müßte das Produkt zu einem Preis von 1716,67 DM anbieten, um bei der
erwarteten Absatzmenge die Gesamtkosten durch die Erlöse zu decken.

Unter Zuhilfenahmen der Break-Even-Analyse lassen sich also verschiedene
Fragestellungen beantworten, welche folgende Aspekte beinhalten:

 Einfluß von Umsatzausweitungen bzw. Umsatzrückgängen auf die
  Gewinnsituation des Unternehmens,
 Einfluß von Kostenentwicklungen auf die Gewinnaussichten,
 Einfluß von Preisentscheidungen auf die Gewinnsituation,
 Relation der nötigen Umsatzausweitungen zu zusätzlich entstandenen Kosten
  und
 Veränderung der Deckungsbeiträge in Abhängigkeit zur Absatzmenge.

Jedoch ist auch bei der Break-Even-Analyse eine kritische Betrachtung
notwendig, da sie auf bestimmte Annahmen fußt, die in der Praxis nicht in dem
Maße gegeben sind. So wird das Einzelprodukt betrachtet und Abhängigkeiten
zu anderen Elementen des Produktionsprogramms (bzw. Sortiments) bleiben
unberücksichtigt. Ebenso ist es stets kritisch, Daten ex ante für mehrere Jahre
einzuplanen und zudem von einer Konstanz der Preise, Kosten und
Absatzmengen auszugehen. Neben der Tatsache, daß eventuelle F&E - Kosten
für das Produkt nicht in die Berechnung involviert und im Zeitverlauf verteilte
Rückflüsse nicht abgezinst werden, bleibt noch zu bemerken, daß es generell
schwierig ist, die entstehenden Kosten eindeutig in fixe und variable zu trennen.
Weiterhin ist zu beachten, daß die Dynamik der Stückkostensenkung durch die
Effekte der Kostenerfahrungskurve einbezogen werden sollten.

Trotz dieser Kritik ist die Break-Even-Analyse immer noch eines der meist
eingesetzten Verfahren in der wirtschaftlichen Praxis, nicht zuletzt wegen der
Einfachheit und Anschaulichkeit dieses Instruments.



5.2.6 Preispsychologie

Neben rechnerisch ermittelbaren Vor- und Nachteilen eines Preises, kann die
Preisfindung u.a. auch durch bestimmte Wahrnehmungen des Käufers beeinflußt
werden, welche im Rahmen der Preispsychologie genutzt werden. Als
psychologische Preisfindung lassen sich nach Weis alle Maßnahmen bezeichnen,
„die versuchen, Produkte oder Dienstleistungen für den Käufer preiswerter
erscheinen zu lassen als sie effektiv sind“ (vgl. Weis, 1995, S. 274f.). Besonders
                                                                           Seite 96
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im Verbrauchs- und Gebrauchsgüterbereich werden Preise verwendet, welche
knapp unter einem ganzzahligen Preis liegen (1,99 DM anstatt 2,00 DM usw.).
Im Hochpreissegment allerdings wird auf diese „gebrochenen Preise“ eher
verzichtet, soll doch gerade über den Preis die Exklusivität des Käufers
transportiert werden.

Die preispsychologischen Erkenntnisse eröffnen dem Marketing im
kontrahierungspolitischen Bereich viele Beeinflussungsmöglichkeiten, zieht man
folgende Beispiele mit ein: Mehrpacks werden preiswerter eingeschätzt als
Einzelpacks, auch wenn dies nicht der Fall ist. Preise mit numerisch abfallenden
Werten werden als preiswerter empfunden (8.765,- anstatt 8.679,-), die Zahl
„13“ wird aufgrund abergläubischer Reaktionen vermieden etc..
Gleichzeitig wird ein hoher Preis mit einem qualitativ hochwertigen Produkt in
Verbindung gebracht. Bei Spirituosen impliziert der Preis besonders das
Qualitätsniveau, läßt sich doch eine eindeutige qualitative Beurteilung eines
Weinbrandes durch viele Konsumenten nicht vornehmen. So kann es sein, daß
eine Preiserhöhung nicht zu einem Kaufrückgang, sondern zu einer
Absatzerweiterung führt.

Neben all den anderen beschriebenen Aspekten der Kontrahierungspolitik kann
der, auch aus preispsychologischer Sicht, richtig gesetzte Preis also ggf. letzter
Anstoß zum Kauf des Gutes bzw. der Leistung sein.




5.3    Die Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik stellt den Bereich der Marketinginstrumente dar, bei
dem die Ziele des Marketingmanagements mit ausschließlich kommunikativen
Mitteln erreicht werden sollen. Die Ausschließlichkeit bezieht sich darauf, daß
auch die anderen Marketinginstrumente kommunikative Elemente beinhalten, so
daß das Kriterium der Zuordnung zu den Politiken über den Aspekt der
Ausschließlichkeit getroffen werden kann.

Aufgrund der in der Einleitung angesprochenen Grundproblematik weitgehend
gesättigter Märkte und dem Phänomen der Überinformation der Konsumenten in
den Industrieländern (der Wahrnehmungsgrad der Informationsflut beträgt max.
2%, die daraus resultierenden Kaufakte nur einen Bruchteil dessen), besteht für
die meisten Unternehmen das Problem der gezielten Erreichbarkeit ihrer
Zielgruppen mit produktrelevanten Informationen bzw. Botschaften zwecks
Absatzsteigerung. Zu diesem Zweck bedienen sich die Unternehmen
verschiedener Subinstrumente die im folgenden vorgestellt werden.

                                                                           Seite 97
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Das Ziel der Kommunikationspolitik ist die Steigerung des Absatzes und die
weitreichende Bekanntmachung des Unternehmens mit seinen spezifischen
Fähigkeiten im Markt, was in finaler Sicht wiederum zu Absatzsteigerungen
führen soll. Im Rahmen der Kommunikationspolitik soll eine Beeinflussung der
Käufer     in    Richtung    der    eigenen    Produkte    erfolgen.   Diese
Beeinflussung/Manipulation ist im Rahmen der Kundenorientierung nicht
grundsätzlich als negativ zu betrachten (Unternehmen löst Anwenderprobleme
und deckt kundenorientiert Bedarfe). Die Beeinflussung hat vielmehr das Ziel,
gegenüber den Wettbewerbern Marktanteile zu sichern bzw. auszuweiten. Die
ideologische Vorstellung der Verbrauchermanipulation (im Sinne des
„Aufschwatzens“ oder der gezielten „Verbraucherverdummung“) trifft
zumindest für viele Unternehmen nicht zu. Im Übrigen muß auf die
Zweiseitigkeit des Kommunikationsprozesses hingewiesen werden.



5.3.1 Das Kommunikationsmodell

Grundlage für die verbale und nonverbale Kontaktaufnahme zum potentiellen
Kunden ist ein Kommunikationsmodell. Für das Marketingmanagement kommt
es darauf an, daß die Gestaltung der beeinflußbaren Elemente des
Kommunikationsprozesses so geschieht, daß die gesendete Botschaft genau zu
der gewünschten Wahrnehmung des Empfängers führt, und diese
verhaltenswirksam wird (z.B. Kauf eines Produktes). Die exakte
Übereinstimmung des Willens des Senders und der diesbezüglichen Handlung
des Empfängers ist sicherlich nicht der Normal- sondern ein auf „richtiger“
Kommunikation beruhender Grenzfall, sonst wäre die Thematik in der
Wissenschaft und Praxis nicht so existent. Demnach muß sich das Unternehmen
bei der Wahl der Botschaft und des Trägermediums bemühen, einen möglichst
breiten „richtigen“ Wahrnehmungskorridor bei den Adressaten (Zielgruppen) zu
erzeugen, damit es zu möglichst vielen positiven Rückkoppelung kommen kann
(Kauf).




                                                                      Seite 98
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Abb. 14: Darstellung eines zweistufige Kommunikationsmodells

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, daß die einstufige
Kommunikation in ihrer Wirkung effizienter ist, da tendenziell wenige
Verzerrungen der Botschaft entstehen können - Sender und Empfänger stehen in
einer unmittelbaren (Kommunikations-)Beziehung zueinander. Die Botschaft
kann ein TV-Spott, ein Gespräch, eine Plakatwerbung o.ä. sein.

Die direkte einstufige Kommunikation der Marktteilnehmer (z.B. im Rahmen
des persönlichen Verkaufs) ist nicht in allen Märkten praktizierbar, da die
Anzahl der Adressaten dies tendenziell nicht zuläßt (Konsumgütermärkte).

Die Wirkung der zwei- od. mehrstufigen Kommunikation ist zwar nicht so
effizient wie die einstufige Kommunikation, hat allerdings eine erheblich
größere Reichweite. Die Kommunikationskosten pro Kontakt verringern sich
durch den Multiplikatoreffekt erheblich. Die Kontaktquote des zwei- und
mehrstufigen Kommunikationsmodells ist demnach höher und ökonomisch
interessanter als bei einstufigen Kommunikationsprozessen. Dafür entstehen
andere Problemkreise.

Das Phänomen des abnehmenden Informationsgrades in mehrstufigen
Kommunikationsprozessen          begründet      sich      auf      bestimmte
verhaltenswissenschaftliche Grundlagen. Ohne eine Vertiefung vorzunehmen,
geht es z.B. um die individuelle Wahrnehmung der Information, ihrer
Verarbeitung und der individuellen Sozialisation der Individuen (Kulturkreis,
Familie, Religion, gesellschaftlicher Status, soziologische, gesellschaftliche
Einbindung, Kaufkraft, Medienpräsenz, Bildung, Werte etc.).

Die grundsätzliche Abfolge der Wahrnehmung von Botschaften wird in der
Literatur relativ übereinstimmend mit den Stufen der Aufmerksamkeit, des

                                                                       Seite 99
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Interesses, des Wunsches und der Aktion beschrieben. Für das Unternehmen ist
letztlich die Aktion (Kauf) entscheidend, andererseits kann die Aktion des
Individuums nach dem Wahrnehmungsprozeß auch durch Nichtkauf
gekennzeichnet     werden.    Vor     allem     im     Hinblick    geplanter
Marktanteilserweiterungen ist es wichtig zu wissen, warum potentielle
Nachfrager nicht kaufen.

In diesem Zusammenhang sind seit der Mitte des 20. Jahrhunderts viele
empirische Untersuchungen erfolgt, die auf den Überlegungen der
Stimuli/Response-Modelle (SR-Modelle) basieren. Aufgrund eines Reizes wird
versucht, die verhaltenswirksame Komponente zu isolieren, um sie später durch
entsprechende Maßnahmen im Rahmen der Instrumente des Marketings und der
Unternehmensziele zu manipulieren. Aufbauend auf dem SR-Modell wurden
zunehmend weitere verhaltenswirksame Komponenten der Aktionsbestimmung
des     Nachfragers      hinzugezogen,   so     z.B.      im     SOR-Modell
(Stimuli/Organism/Response)      das   Individum      selbst,    d.h.    sein
Entscheidungsprozeß oder im SOBR-Modell, bei dem beeinflussende
Umfeldfaktoren einbezogen worden sind (B=Behavior).

Im Kommunikationsprozeß treten verschiedene (Stör-)Faktoren auf, die
Kaufentscheidungen aus Sicht der Unternehmen negativ beeinflussen können.
So z.B. auch die sog. „Kognitive Dissonanz“ - sie kann vor und nach wichtigen
Kaufentscheidungen auftreten. Sie entsteht, wenn die betrachteten
Produktalternativen sowohl Vor- als auch Nachteile haben; eine Entscheidung
also schwer fällt. Dies führt zu einem kognitiven Konflikt für den Entscheider,
wodurch es - bezogen auf den Kaufprozeß - zu einer Verzögerung oder zu einem
Nichtkauf bzw. Rücktritt vom Kauf kommen kann. Dieses Phänomen läßt sich
aus Sicht der Unternehmen mit speziellen Kommunikationsmaßnahmen
reduzieren.

Erkenntnisse aus dem Kommunikationsprozeß sollten in die Ausgestaltung der
Subinstrumente der Kommunikationspolitik mitbestimmen.



5.3.2 Instrumente der Kommunikationspolitik

Die im folgenden kurz abgehandelten Instrumente der Kommunikationspolitik
sind: Corporate-Identity, Öffentlichkeitsarbeit, Publicity, Sponsoring, Event-
Marketing, Verkaufsförderung und Werbung. Teilweise werden in der Literatur
auch noch weitere Subinstrumente wie z.B. der persönliche Verkauf zu den Sub-
instrumenten der Kommunikationspolitik gezählt.



                                                                       Seite 100
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5.3.2.1 Corporate Identity

Corporate-Identity (Unternehmensidentität) kann als ein Dachkonzept
unternehmensexterner und interner Kommunikation bezeichnet werden. Es dient
der Positionierung im Hinblick auf eine Unternehmensidentität durch
kommunikative Elemente, die verbaler und nonverbaler Natur sein können.
Zielgruppen sind alle Gruppen in der unternehmensrelevanten Umwelt
(Wettbewerber, Kunden, Absatzmittler, Eigenkapitalgeber, Lieferanten,
Parteien, Interessengruppen, Medien und die Mitarbeiter). Corporate-Identity ist
somit nicht nur auf den Absatzmarkt gerichtet.

Es soll kommuniziert werden, daß auch im Rahmen der Marktbearbeitung ein
deutliches "Wir-Bewußtsein" nach innen, eine Unternehmenskultur als Netzwerk
von gelebten Werten, Verhaltensmustern und Normen etabliert ist, und daß auf
dieser Grundlage Akteure und Entscheidungsbeteiligte eines einheitlichen
Firmenimages und Unternehmensleitbildes entscheiden und handeln. Es wird
davon ausgegangen, daß diese Art der Bewußtseinsförderung im und außerhalb
des Unternehmens eine hohe Kompatibilität und Synergie der
Unternehmensaktivitäten ermöglicht. Ferner geht man aufgrund der
Identifikation mit dem Unternehmen und der praktizierten Unternehmenspolitik
von einer deutlichen Freisetzung von Motivationspotentialen bei den
Mitarbeitern aus.
In der Außenwirkung geht es darum, daß die (durch verbale und nonverbale
Kommunikation und entsprechendes Verhalten) gesendeten Signale mit dem
gebildeten Firmenimage übereinstimmen. Dadurch kann das Firmenimage zu
den verschiedenen Adressatenkreisen transportiert werden. Es stellt Grundlage
und     Zielrichtung     für   weitere   Handlungen     im     Rahmen      der
Kommunikationspolitik dar. Andererseits soll das Unternehmen im Rahmen
seiner Politikdarstellung berechenbar und einschätzbar werden (siehe dazu z.B.
Olins, 1990).


5.3.2.2 Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)

Die Öffentlichkeitsarbeit bezieht alle kommunikativen Maßnahmen ein, die im
unternehmensbezogenen relevanten Umfeld getätigt werden. Sie dienen dazu,
das Unternehmen positiv darzustellen. Falls eine einheitliche Corporate Identity
vorliegt, sollte die Öffentlichkeitsarbeit auf den dort manifestierten Grundlagen
aufbauen.

Diese Art der Kommunikation bezieht sich ausdrücklich nicht auf das
Leistungsprogramm oder Sortiment. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit wird
versucht, Vertrauen für das Unternehmen, seine strategischen Maßnahmen und
die gesamte Unternehmenspolitik zu gewinnen. Gleichzeitig werden die Ziele
                                                                         Seite 101
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des    Aufbaus      eines     positiven    Unternehmensimages und  der
Kompetenzdarstellung operativ umgesetzt. Die deutsche Public Relations
Gesellschaft beschreibt die Aufgaben folgendermaßen:

 Identifikation und Gestaltung von Kommunikationsanlässen zum Zweck der
  systematischen Kommunikation mit dem relevanten Umfeld,
 Problemanalyse des internen und externen Kommunikationsklimas,
 Beratung des Managements in kommunikativer und gesellschaftlicher
  Hinsicht,
 Planung und Entwicklung von PR-Strategien und deren operative Umsetzung,
 Kritische Analyse der eigenen Maßnahmen samt diesbezüglicher
  Entwicklungsarbeit.

Die Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit werden in der Literatur wie folgt
beschrieben (z.T. in Anlehnung an Naundorf, in Berndt, Hermanns, 1993):
Tab. 33: Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit
FUNKTIONEN                    BESCHREIBUNG
Informationsfunktion,         interne u. externe Informationsverbreitung,
Kontaktfunktion,              Aufbau von formellen und informellen Verbindungen in das
                              relevante Umfeld,
Imagefunktion,                Aufbau und Entwicklung des Erscheinungsbildes der
                              Unternehmung,
Harmonisierungsfunktion,      Verbindung         gesellschaftlicher,   ökonomischer     und
                              innerbetriebliche Ziele,
Absatzförderungsfunktion,     indirekt über Vertrauensvorschuß,
Stabilisierungsfunktion,      netzwerkorientierter Auffangmechanismus in Krisensituationen,
Kontinuitätsfunktion,         Berechenbarkeit der Verhaltensstruktur/Unternehmenskultur und
                              –politik,
Sozialfunktion                Symbolisierung der Leistungsfähigkeit in sozialer und
                              gesellschaftlicher Hinsicht

Aktionen im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit sind z.B. Talk-Shows, Tag der
„Offenen     Tür“,    Geschäftsberichte,   Sozial-   und    Umweltbilanzen,
Umweltberichte, allg. Unternehmenspublikationen, Spenden für Stiftungen oder
regionale Einrichtungen, Kontakte zu den Medien, Expertengespräche etc.

Bei allen Tätigkeiten der Öffentlichkeitsarbeit darf keinesfalls der Eindruck
entstehen, daß die Maßnahmen in zu enger Beziehung zu den anderen
Instrumenten der Kommunkationspolitik stehen. Wenn z.B. Maßnahmen der PR
(versteckten) Werbecharakter haben, wird zum einen die Aufmerksamkeit der
Empfänger für Informationen, die Werbecharakter tragen, sofort massiv
reduziert werden (selektive Reizüberflutung), zum anderen ist klar, daß einer
Information, die als Werbebotschaft identifiziert werden kann, grundsätzlich die
Objektivität abgesprochen wird. Damit wäre die Basis auf der die
Öffentlichkeitsarbeit   aufbauen     sollte    (Wahrhaftigkeit/Glaubwürdigkeit


                                                                                   Seite 102
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Offenheit, Transparenz), beschädigt - die dort verwendeten Ressourcen könnten
Ziele nicht effizient fördern.


5.2.2.3 Publicity

Die Publicity steht dem Instrument der Werbung relativ nahe. Man bedient sich
prinzipiell der Annahme, daß Medien objektiv berichten, daß zumindest deren
Objektivität beim potentiellen Verbraucher höher eingeschätzt wird als die eines
zielorientiert agierenden Unternehmens.
Den Redaktionen der Medien werden vollständig aufbereitete Berichte über das
Unternehmen, neue Produkte und unternehmensrelevante Botschaften zur
Verfügung gestellt. Insgesamt ist der Informationsgrad von lancierten
Publicitybotschaften höher als der von Werbebotschaften. Ein Hintergrund für
Publicitymaßnahmen besteht darin, daß die klassischen Werbebotschaften z.B.
im Radio oder bei den Printmedien nur wenig Informationen transportieren
können, weil der Wahrnehmungs-/Betrachtungszeitraum vor allem für komplexe
Produkte zu kurz ist. Dies gilt verstärkt für erklärungsbedürftige Güter. Daher ist
die mediale publicity-orientierte Verbreitung von Botschaften eine sinnvolle
Erweiterung im Rahmen der kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens.

Je höher der Informationsgrad des durch Unternehmen überlassenen Materials
durch die Redaktionen eingeschätzt wird, um so größer ist die Chance der
Verbreitung. Je unabhängiger und kompetenter das Verbreitungsmedium beim
potentiellen Verbraucher eingeschätzt wird, um so höher ist die akquisitorische
Wirkung der Publicity. Ähnliche lineare Zusammenhänge zwischen Werbeträger
und Adressaten sind beim Sponsoring zu beobachten.


5.3.2.4 Sponsoring

Sponsoring bezeichnet die finanzielle Zuweisung/Unterstützung für Personen,
Ereignisse und Medien gegen Nennung des Namens oder des Produkts des
Sponsors zu Werbezwecken.

Die Einsatzmöglichkeiten des Sponsorings beziehen sich auf die Bereiche Sport,
Kultur, Soziales und Ökologie. Im Gegensatz zur Publicity gilt das Prinzip der
Leistung und Gegenleistung von Sponsoringgeber und -nehmer. Im
redaktionellen Programm muß bei gesponserten Sendungen auf den Sponsor
hingewiesen werden - im Rahmen des Namens, einem Logo, o.ä., damit sich die
Werbewirkung des Sponsoring entfalten kann.

Im gleichen Zusammenhang ist das Product-Placement zu sehen. Dabei werden
im Rahmen der kommunkationspolitischen Maßnahmen gezielt Produkte quasi

                                                                           Seite 103
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als Requisite in Unterhaltungsereignisse (Film, Theater, Musikvideos etc.)
eingebracht. Die Produkte werden nicht konkret angesprochen, ihre
kommunikative Wirkung entsteht durch die Produkte selbst. Von daher eignen
sich für das Product Placement nur Markenprodukte.

Nach einer Untersuchung von Bruhn (1995) sind die Ausgaben für Sponsoring
in Deutschland von 1988 - 1995 in verschiedenen Bereichen bis auf 1.500%
gestiegen (siehe dazu Bruhn, 1995). Es ist also eine eindeutige Tendenz zum
Sponsoring zu beobachten. Die Kompensation findet zunehmend im Rahmen der
klassischen TV-Werbung statt.


5.3.2.5 Event-Marketing

Das Event-Marketing stellt im Kontext einen weiteren Bestandteil der
Kommunikationspolitik dar. Seine Entstehung geht wie die Publicity auf die
Informationsüberlastung der potentiellen Verbraucher zurück. Das Event-
Marketing soll quasi in Form eines High-lights ein besonderes Ereignis (Event)
als Basis für kommunikative Prozesse über ein Produkt oder eine Dienstleistung
fungieren. Das Ereignis wird vom Unternehmen selbst geplant und organisiert.
Das Ereignis soll aus dem Rahmen der üblichen Kommunikationsmaßnahmen
herausstechen.

Der direkte Kontakt mit Medien, Kunden und Vertriebspersonal erhöht die
Effizienz solcher Ereignisse. Das Ziel ist die Erhöhung des Bekannheitsgrades
von Unternehmen und Produkt, die Darstellung der Produktentwicklung und die
direkte Dialogmöglichkeit mit der Zielgruppe - letzteres um kundenspezifische
Meinungen zum Produkt als Informationsquelle zu aktivieren. Die
kostenintensiven Aktionen des Event-Marketings müssen in Abstimmung
anderer Maßnahmen getroffen werden (z.B. als Auftakt einer neuen
Werbekampagne).


5.3.2.6 Verkaufsförderung (Sales Promotion)

Zur Verkaufsförderung zählen alle Maßnahmen, die direkte Marktreaktionen
nach sich ziehen sollen. Durch Verkaufsförderung soll vor allem die klassiche
Werbung ergänzt, sowie die Effizienz der Absatzhelfer und -mittler erhöht
werden.

Eine weitere Handlungsebene sind die Endverbraucher. Diese werden direkt am
Point-of-Sale (POS) mit speziellen Maßnahmen und Methoden angesprochen.
Die Verkaufsförderung hat gegenüber der eigentlichen Werbung in den letzten
beiden Jahrzehnten deutlich an Bedeutung gewonnen. Ihr Ziel war und ist es,

                                                                      Seite 104
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zusätzliche Kaufanreize zu schaffen. Dafür müssen den drei angesprochenen
Ebenen entsprechende Instrumente zur Verfügung gestellt werden.
Tab. 34: Beispiele für Instrumente der Verkaufsförderung

Verkaufspromoti  Schulungen (insb. Verbesserung der Produkt, Verbraucher- und
on               Marktkenntnisse und Vermittlung/Entwicklung            von akquisitorische
(Personalentwick Fähigkeiten),
lungs-strategie) Unterstützung durch absatzförderndes Verkaufshilfsmaterial (insb.
                 Kataloge, Referenzlisten, Proben, Fachaufsätze, aber auch Budgets als
                 Verkaufsunterstützungsmaßnahme),
                 Motivation (insb. Provisons- , Prämien u. Beteiligungssysteme)
                 Personalentwicklungsmaßnahmen
Händlerpromotio Kooperation (insb. Information und Ausbildung wie z.B. Fachtagungen,
n                Relationship-Marketing  Ausbildung der Verkäufer und des
(Push-Strategie) Servicepersonals, Händlerfachliteratur etc.),
                 Beratung bei der Verkaufsraumgestaltung (insb. Schaufenstergestaltung,
                 Verpackung, Präsentation der Produkte, Plazierungen, Lagerberatung etc.),
                 Konditionale     Förderung      (insb.    Rabattgestaltung   aber     auch
                 betriebswirtschaftliche Beratung, Übernahme von Werbeaktivitäten)
                 Motivation (insb. durch Wettbewerbsgestaltung zwischen den Händlern),
                 Merchandising
Endverbraucherp Sonderkonditionen, Zugaben, Bonusaktionen, Verbundene Käufe (z.B.
romotion         Software/Hardware), Produktproben, Sammelmarken, Produktspiele (z.B.
(Pull-Strategie) Preisausschreiben), Rücknahmeangebote, etc.

Die Ursachen für die steigende Bedeutung der Verkaufsförderung sind
unterschiedlich. Hänel berichtet z.B. über Produktionskapazitätsdruck,
Interessen- und Machtkonflikte zwischen Hersteller und Handel, hohe Anzahl
von Neuprodukteinführung (kurze PLZ), kurzfristiges Erfolgsdenken,
zunehmende Anzahl der Impulskäufe, Preisbewußtsein der Nachfrager und die
schon angesprochene abnehmende Wirkung der Werbung (siehe dazu z.B.
Hänel, 1974, S. 105ff.).

Die Verkaufsförderung ist allerdings keine Alternative zur klassischen Werbung.
Sie sollte als komplementäres Instrument zur Werbung gesehen werden. Wie bei
allen anderen Aktivitäten im Rahmen einer Marketingstrategie ergibt sich die
Zielwirkung primär im Verbund mit anderen Instrumenten des Marketings.

Als weiteres Mittel der Verkaufsförderung können Messen gesehen werden
(wird t.w. auch unter dem Instrument „persönlicher Verkauf“ geführt). Die
Messe bietet den grundlegenden Vorteil der direkten einstufigen
Kommunikation im Rahmen des persönlichen Verkaufs. I.d.R. sind
Produktspezialisten vor Ort und können effiziente Verkaufsgespräche mit dem
grundsätzlich interessierten Publikum führen. Die Kombination dieser Faktoren
bietet eine hohe Geschäftswahrscheinlichkeit - unmittelbar und mittelbar.



                                                                                  Seite 105
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5.3.2.7 Werbung

Werbung ist das im Empfinden der Verbraucher konkreteste Instrument der
Kommunikationspolitik. Es wird z.B. als „eine absichtliche und zwangfreie
Form der Beeinflussung, welche Menschen zur Erfüllung der Werbeziel
veranlassen soll“, bezeichnet (vgl. Behrens 1997). Primäre Ziele sind die
Förderung des Absatzes durch produkt- bzw. leistungsbezogene Botschaften,
sowie die Darstellung und Bekanntmachung des Leistungsprogramms bzw.
Sortiments gegenüber einer breiten Öffentlichkeit. Die Werbung richtet sich an
große Gruppen von Marktteilnehmern.

Die Erreichung der Primärziele vollzieht sich über verschiedene Wirkungsstufen
der Werbung. So z.B. über den Berührungserfolg, Beeindruckungserfolg,
Erinnerungserfolg, Interesseweckungserfolg bis hin zum Aktionserfolg (z.B.
Weis, 1995, S. 369). Der Aktionserfolg rechtfertigt die Maßnahmen der
Werbung, welches in manchen Ausprägungen immer wieder zu Diskussionen
führt und nicht unumstritten ist. Im Kontext wird von Gegnern der Werbung
häufig die plakative Darstellung des Sachverhalts mit dem Satz: „Werbung ist
die Kunst, Leuten Dinge zu verkaufen, die sie nicht brauchen, und mit Geld
bezahlen, das ihnen nicht gehört, um Leuten zu imponieren, die sie nicht
mögen,“ illustriert.

Der jeweilige Aktionserfolg ist abhängig von der Beherrschung der
Botschaftsgestaltung im Kommunikationsprozeß, ausgehend von einem
tasächlichen und latenten Bedarf bei den Nachfragern. Anhand der Aussage:
“wer sagt was, wie, über welches Kommunikationsmittel zu wem unter welchem
Anlaß“, sollen wesentliche Gestaltungsparameter und Problemkreise der
Werbung angeprochen werden.

Anlässe für Werbung sind im wesentlichen Produkteinführungen
(Einführungswerbung), Absatzausdehnungen (Expansionswerbung) und die
Harmonisierung von Produktions- und Absatzielen (Erinnerungswerbung), ggf.
auch die kommunikative Vorbereitung auf leistungsprogrammbezogene
Veränderungen (z.B. Ankündigung von Folgeprodukten/Reduktionswerbung).
Unter Anlaß kann zusätzlich die Umfeldsituation verstanden werden. D.h.,daß
Werbung im Kontext mit bestimmten Ereignissen zu sehen ist. So z.B.
Schlußverkäufe, Räumungsverkäufe, aber auch saisonale Entwicklungen oder
besondere gesellschaftliche Ereignisse finden Berücksichtigung. Auch
gesellschaftliche Trends und Ereignisse beeinflussen den werbemäßigen
Kommunikationsprozeß zwischen Unternehmen und Nachfragern (Fitneßwelle,
umweltbewußtes Verhalten, Olympiaden, etc.).

Die Erreichbarkeit der anvisierten Zielgruppe („zu wem“) ist aus den
Ergebnissen der Marktforschung ableitbar. Aus den Ausprägungen der
Zielsegmentmerkmale         (demographische-,       sozio-ökonomische-,
                                                                      Seite 106
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psychographische-, Kaufverhaltens- und Responsemerkmale) kann z.B. die
Informationsneigung, -intensität und das -verhalten der Zielgruppe gefolgert
werden, so daß Hinweise auf zielorientierte Werbeträger und die Botschaften
samt ihrer Struktur (Elemente) etc. darstellbar sind. Allerdings besteht die
Gefahr der Hypersegmentierung (Großsegmente); damit ist ein
Detaillierungsverlust der zielgruppenbezogenen Werbung und ihrer Botschaft
verbunden. Die Erreichbarkeit der Adressaten erfolgt über den sog.
Kommunikationskanal, auch Trägermittel genannt.




                                                                    Seite 107
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Tab. 35: Typische Werbeträger für Botschaften

MATERIALGESTÜTZTE,                              ELEKTRONISCHE,
(PRIMÄR OFF-LINE TRÄGER)                        (PRIMÄR ON-LINE-TRÄGER)
Tageszeitungen                                  Fernsehen
Printmedien                                     Rundfunk
Anzeigenblätter                                 Kommunikationsnetze   (Internet,   Btx
Mailings                                        etc.)
Außenwerbung (Banden-/Litfaß-/Plakatwerbung)    Datenbanken
Lichtspielhäuser                                Email
Adreßbücher/CD-ROM, etc.                        Telefon


Die Wahl des Trägers hängt neben der Zielgruppe auch von der gewünschten
Kontaktzahl ab (siehe zum Leistungsprofil von Werbeträgern, z.B. Behrens
1997, S. 169). Die elektronischen Träger, allen voran Fernsehen und Rundfunk
und zunehmend auch die Homepages der Unternehmen im Internet, versprechen
tendenziell eine hohe Kontaktzahl, obwohl die Sicherstellung der
Aufmerksamkeit beim Adressaten bei diesen Medien deutlich nachläßt (z.B.
aufgrund des Zappings oder der Reizüberflutung). Die Trägermittel werden
i.d.R. in Kombination eingesetzt. Ihr Einsatz ist neben der
Zielgruppenbezogenheit auch vor dem Hintergrund des zur Verfügung
stehenden Werbebudgets zu sehen.

Beim „wie“ der Werbegestaltung kann auf zwei grundsätzliche Möglichkeiten
verwiesen werden: Die Informationswerbung oder die Suggestivwerbung.
Darüberhinaus gibt es fließende Übergänge oder Mischformen, so z.B. die
Erlebniswerbung, die das Produkt oder auch den Umworbenen in eine Welt des
Scheins rückt.




                                                                               Seite 108
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Tab. 36: Informations- und Suggestivwerbung

MERKMALE                    INFORMATIONSWERBUNG              SUGGESTIVWERBUNG
Ziel:                       Absatzförderung                  Absatzförderung
Orientierung                Kundenorientierung               Verkaufsorientierung
Ansprache über:             Kognition                        Emotionalität
eingesetzte Mittel:         objektive         Information    Erzeugung von Konnotation zu
                            (Eigenschaften,         Preis,   latenten Gefühlen/Trieben durch
                            Garantie, Service etc.)          die Werbebotschaft
primäre                     konkreter Bedarf                 latentes Bedürfnis
Aktionsbeeinflussung:
Entscheidungsprozeß:        rational                         affektiv/emotional
psychologische              primär die Bewußtseinsebene      Bewußtseinsebene und durch
Ausgestaltung               ansprechend        (bewußte      Ansprache des Unterbewußtseins
                            Wahrnehmung möglich und          der        Adressaten       mit
                            typisch)                         unterschiedlichen Instrumenten
                                                             (z.B. extrem kurze Botschaften,
                                                             die unterhalb der bewußten
                                                             Wahrnehmungsschwelle liegen)
ethische Wertebezogenheit   harmonisierbar                   disharmonisch

Der Aktionserfolg einer Werbung ist nicht zuletzt von der Struktur der Botschaft
abhängig - unabhängig von deren Botschaftsinhalt, der sich mehr oder weniger
konkret auf das Produkt/Produktumfeld bezieht.

Damit die Botschaft aktionsbezogen wirksam werden kann, müssen einige
grundsätzliche Aspekte Beachtung finden. Die Information muß
verzerrungsfrei/eindeutig gesendet werden, damit die inhaltliche Botschaft
"richtig" wahrgenommen werden kann. So ist es für das Erfassen der Botschaft
z.B. erforderlich, eine Akustik oder Symbolik zu nutzen, die Sender und
Empfänger gleichermaßen bekannt und geläufig sind (z.B. Jugendsprache,
Zeichensprache, Tonleitern, Niveau der Sprache insbesondere bei technischen
Informationen).

Die Botschaft muß so präsentiert werden, daß die Wahrnehmungsstärke
gegenüber der Botschaft des Wettbewerbers höher ist (z.B. Schwarz-weiß-Spots
im Kino oder Fernsehen, besondere musikalische Untermalung, kurze
Schnittfolge in den Spots).

Der Inhalt der Botschaft sollte so gestaltet werden, daß ein Erlernen möglich ist.
Andererseits werden Botschaften auch so konzipiert, daß der Überbringer der
Botschaft zum gewünschten Effekt der Kaufhandlung beim Adressaten führt,
etwa durch Prominente oder Politiker, die sich für Werbezwecke vermarkten
lassen (nicht das Produkt oder die Produktinformation ist die eigentliche
Botschaft, sondern der Überbringer).



                                                                                    Seite 109
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In diesem Punkt (Aufbau und Eigenschaften von Botschaften) wird deutlich, daß
die oben angesprochene Problematik des mehrstufigen Kommunikationsmodells
zum Tragen kommen kann, und zwar in der Form, daß i.d.R. durch jede
Kommunikationsstufe Teile der Botschaft verloren gehen bzw. verfälscht
werden. Der Informationsgrad wird geringer und die Verhaltenswirkung nimmt
ab (siehe zur Illustration z.B. Kommunikationsspiele wie „stille Post“).

Der Werbetrend der großen Unternehmen geht dahin, Markenprodukte global
durch vereinheitlichte Werbung zu vermarkten. Aus Kostengründen wird
versucht, die Verbraucher mit nur wenigen und überall identischen Botschaften
anzusprechen. Aufgrund der Heterogenität der Kulturen und der damit
verbundenen Restriktionen von Botschaftsinhalten obliegt ihrer Gestaltung eine
besondere Sorgfalt.

Ergebnis und Ziel aller kommunikationspolitischen Maßnahmen soll die
Verbesserung der Unternehmenssituation durch einen stabilen bzw. steigenden
Absatzverlauf sein. Dieses Ziel ist erst dann ereicht, wenn der Kaufakt vollzogen
wird. In prozessualer Sicht kann man sich die Kommunikationswirkung durch
die Stufung Wahrnehmung, Verarbeitung, Verhalten vergegenwärtigen.

Der Bereich der Werbung beinhaltet noch eine Vielzahl von Aspekten, auf die
hier nicht eingegangen werden kann. Insbesondere die Entscheidungen über die
Festlegung des Werbeetats, die Festlegung der Kommunikationsstrategie, die
Werbeerfolgskontrolle, der Gestaltung des Werbeplans, die Frage nach der
Streuung des Werbebudgets im Zeitverlauf etc. sollten noch diskutiert werden
(siehe dazu weiterführend Behrens, 1997, 137ff).

Angestrebte Tätigkeiten im Bereich der Kommunikationspolitik sollten mit
Kenntnissen im Bereich der Psychologie der menschlichen Sensorik und
Bereichen der Verhaltenswissenschaften untermauert sein. Dies gilt
insbesondere für den Bereich der Konsumgüterindustrie.


5.3.3 Beschwerdemanagement

Neben der Informationsgestaltung in Richtung Kunden wird den Unternehmen
die Bedeutung des umgekehrten Weges immer deutlicher. Im Rahmen des
Beschwerdemanagements wird im Unternehmen ein Kommunikationskanal
institutionalisiert, der Informationen gezielt vom Kunden zum Unternehmen
zurückführt und zwar insgesamt mit dem Ziel der Prozeßverbesserung.
Einzelziele sind:

 Wiedergutmachung für erlittene Schäden,
 Lokalisierung und Beseitigung von ineffizienten Prozeßabschnitten,
                                                                         Seite 110
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 Kundenbindung vergrößern,
 Schaffung von Kundenzufriedenheit,
 Negative Auswirkungen von mehrstufigen beschwerdeinduzierten
  Informationsprozessen im Umfeld des Unternehmens zu minimieren,
 Förderung und Operationalisierung unternehmenskultureller Ansprüche auf
  allen Ebenen mit den Bezugsgruppen,
 Kostenersparnisse durch Reduzierung der Fehlerkosten und
 Umlenkung der Ressourcen auf sinnvolle Tätigkeiten im Rahmen des
  Beschwerdeprozesses (konstruktive Hilfe, statt destruktiver Maßnahmen
  (rechtliche Auseinandersetzung, Kundenverlust etc.)).

Das Beschwerdemanagement befaßt sich mit Planung, Durchführung und
Kontrolle aller Maßnahmen, die im Kontext mit Kunden- und
Lieferantenbeschwerden relevat erscheinen. Das Beschwerdemangement kann
auch als Teil eines Total-Quality-Mangement-Systems (TQM) aufgefaßt
werden.

Damit die Ziele des Beschwerdemanagement verfolgt werden können, müssen
zwei Bereiche organisiert werden. Erstens die Kontaktaufnahme
(Beschwerdestimulierung) und zweitens der Prozeß der Beschwerdeannahme,
Beschwerdebearbeitung und -reaktion.

Die Beschwerdestimulierung dient dazu die Beschwerdeschwelle so niedrig
anzusetzen, daß Verbraucher ohne Hindernisse irgendwelcher Art seine
Beschwerde (oder aber auch andere Informationen) an kompetenter Stelle
vortragen kann. Die Notwendigkeit der Beschwerdestimulierung ist darin
begründet, daß sich viele Verbraucher gar nicht beschweren und „stumm“ zum
Wettbewerber abwandern. Die bekannte 10er-Regel findet hier Anwendung: der
ökonomische Aufwand der Beschwerderegulierung ist um den Faktor 10
niedriger als die Aufwendungen zur Neukundenbeschaffung. Dieses
ökonomische Argument rechtfertigt schon für sich genommen die ernsthafte
Auseinandersetzung      mit    dem     Thema      Kundenzufriedenheit    und
Beschwerdemangement. Es müssen demnach Instrumente eingesetzt werden, die
gewährleisten, daß die Beschwerdeführung als ein ähnlich einfacher Akt wie
„das Bezahlen der Ware an der Kasse“ empfunden wird (Mittel: z.B. sichtbare
Beschwerdestelle, Hotline/E–mail–Adressen, entsprechende Hinweise auf den
Produktverpackungen, Prämiensystem für Beschwerden. Auch der Einsatz der
richtigen Mitarbeiter an der „Beschwerdefront“ ist aus sozialpsychologischen
Gründen wesentlich. Bei der Beschwerdereaktion kommt es im wesentlichen
darauf an, daß Mitarbeiter über Beschwerdewege und Bearbeitungsstandards
informiert werden und den unbedingten Willen zur angemessenen
Problemlösung verdeutlichen.

Damit dies möglich ist, muß der organisatorische Rahmen geschaffen werden.
Dazu gehört die Aufgabendefinition, Stellenbildung, Kompetenzverteilung,
                                                                    Seite 111
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Budgetierung und ein Informationssystem, das die betroffenen Prozeßbereiche
verbindet (Organisation der Beschwerdeerfassung  z.B. Datenbank,
Beschwerdeabwicklungsziele und -zeiten müssen definiert werden, ferner
Entwicklung    von     Verbesserungsmaßnahmen      in    den   ineffizienten
Prozeßbereichen etc.).

Eine mitentscheidende Teilaufgabe des Beschwerdemanagements liegt in der
Entscheidung, welche Lösung dem Kunden im Hinblick auf seine Beschwerde
angeboten werden soll. Es können finanzielle (Preisnachlaß, Geldrückgabe,
Schadenersatz), materielle (Umtausch, Reparatur, anderes Produkt, Geschenk)
und immaterielle Kompensationsangebote (Entschuldigung, Information) allein
oder in Kombination zur Anwendung kommen (siehe dazu weiterführende
Literatur bei Stauss, Seidel, 1996).




5.4    Die Distributionspolitik

In Abhängigkeit vom Produkt und dem angestrebten Marketingziel, sowie in
Abstimmung mit den kommunikativen Zielen einer Unternehmung muß sich die
Distributionspolitik gestalten. Diese beinhaltet aus Sicht der Hersteller alle
vertriebspolitischen Aspekte des Prozesses der Güterbewegung bis zum Kunden
(und zurück), wie die Wahl der Absatzwege, Absatzorgane und der Logistik.



5.4.1 Die Absatzwege

Bei der Entscheidung über die Absatzwege stellt sich die Frage, ob ein direkter
oder indirekter Absatz vorteilhaft für die Unternehmung ist. Dabei organisiert
der Hersteller bei einem direkten Vertriebswegesystem seinen Verkauf selber,
d.h. die Produkte gelangen ohne Einschaltung des Handels unmittelbar zum
Endnutzer. Hierdurch sind eine eng an das Unternehmen gebundene
Beratungsqualität gegenüber dem Kunden und eine direkte Steuerung des
Vertriebs möglich. Besonders bei erklärungsbedürftigen Produkten und bei
Unternehmen, deren Kundenkreis eine gewisse Größe nicht überschreitet, bietet
sich ein direkter Vertrieb an (z.B. Investitionsgüterindustrie). Ein Nachteil des
direkten Vertriebsweges ist die relative Kostenintensität für das Unternehmen,
welche sich beispielsweise durch die Einstellung eigener Handelsvertreter
begründet - es gibt aber auch den Vorteil, daß der Endverbraucherpreis durch
den fehlenden Zwischenhandel niedriger ist und es bei entsprechender
Marktaufnahme zu einem verstärkten Mengenumsatz kommt. Bei einer
                                                                         Seite 112
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indirekten Vertriebsform weniger erklärungsbedürftiger Produkte fallen die
Kosten dementsprechend niedriger aus. Beispiele hierfür sind die
Einzelhandelsketten mit ihren Angeboten an Gütern des täglichen Bedarfs, bei
welchen eine persönliche Beratung durch den Hersteller i.d.R. nicht notwendig
ist. Vorteilhaft bei dieser Form des Absatzes ist gleichzeitig die ständige und
flächendeckende Marktpräsenz des Produktes, welche durch eigene
Verkaufsniederlassungen       und   dem      damit    einhergehenden      hohen
Investitionsaufwand ggf. nicht gewährleistet werden kann.

Folgende Darstellung zeigt die jeweiligen Möglichkeiten des direkten und
indirekten Absatzes:




Abb. 15: Absatzwegearten (in Anlehnung an Selchert, 1991, S. 213)

Neben der klassischen Einteilung in direkt und indirekt läßt sich der virtuelle
Absatzweg hinzufügen, welcher sowohl direkter als auch indirekter Natur sein
kann (entweder übernimmt der Hersteller selbst die notwendigen
Kommissionierungs- und Versendungstätigkeiten oder er übergibt diesen Prozeß
einem Partner (Outsourcing)). Dieser neue Absatzweg hat in den letzten Jahren
immer mehr an Bedeutung gewonnen und wird zukünftig sicherlich weiter
wachsen. Es zeigt sich, daß durch die Wahl bzw. Variation oder Kombination
des Vertriebsweges neue Kundenkreise erreicht werden können.



5.4.2 Die Organe der Absatzwirtschaft

Neben der Klärung des organisatorischen Vertriebsweges muß nun entschieden
werden, welche Organe den direkten oder indirekten Vertrieb durchführen. Hier
lassen sich zwei Arten von Absatzorganen unterschieden, nämlich
betriebszugehörige und nicht betriebszugehörige, wobei betriebszugehörige

                                                                       Seite 113
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Absatzorgane rechtlich selbständig (Vertriebsgesellschaften) oder rechtlich nicht
selbständig (Niederlassungen, Reisende) sein können.

Nicht betriebszugehörige Absatzorgane (und damit rechtlich unabhängige) sind
Absatzmittler und Absatzhelfer, wobei Absatzmittler konkret in den
Vertriebsprozeß eingreifen und Absatzhelfer nur unterstützende Funktion haben
(siehe dazu Bruhn, 1997, S. 248). Beispiele dieser zwei Absatzorgane zeigt die
folgende Tabelle:
Tab. 37: Absatzorgane
        BETRIEBSZUGEHÖRIGE              NICHT BETRIEBSZUGEHÖRIGE ABSATZORGANE
          ABSATZORGANE                          (RECHTLICH UNABHÄNGIG)
       (RECHTLICH ABHÄNGIG)
   SELBSTÄNDE           NICHT
 ABSATZORGANE       SELBSTÄNDIGE         ABSATZMITTLER           ABSATZHELFER
                    ABSATZORGANE
Vertriebsgesellsch Niederlassungen,   Einzelhandel,        Spediteure,
aften              Reisende           Fachhandel,          Lagerfirmen,
                                      Großhandel,          Verkaufsraumgestalter,
                                      Handelsvertreter,    etc.
                                      Absatzmakler,
                                      Kommissionäre

Die Auswahl der Absatzmittler und das Bewußtsein über die Anforderungen an
diese sind von besonderer Bedeutung. Mit Hilfe quantitativer und qualitativer
Entscheidungsmodelle (z.B. Scoringverfahren/Nutzwertanalyse) läßt sich die
Entscheidungsfindung erleichtern (siehe dazu Berndt, 1995, S. 472ff.).

Es sei darauf hingewiesen, daß eine Mischung direkter und indirekter
Vertriebswege, sowie betriebszugehöriger und nicht betriebszugehöriger
Absatzorgane möglich, und in der Praxis durchaus üblich ist. Das Management
muß darauf bedacht sein, daß alle Stufen des Absatzweges in die Überlegungen
integriert werden und deren Ziele weitestmöglich harmonisiert werden, was
zwar der Natur der Sache (vordergründig) widerspricht, jedoch als
Zielformulierung nötig erscheint. So muß der Hersteller nicht nur die
Endkundenwünsche       berücksichtigen,     sondern   auch    den    Händlern
entgegenkommen. In der Praxis betrifft dies oft die Frage nach dem Ort der
Lagerung. Zwar möchte der Kunde das gewünschte Produkt schnellstmöglich
verfügbar haben, sprich: im Idealfall sofort, und diesen Wunsch möchte der
Händler natürlich ebenfalls erfüllt wissen, jedoch möchte er andererseits seine
Lagerbestände so gering wie möglich halten. Ein JiT (Just-in-Time)-Konzept
kann hier zwar Abhilfe schaffen, setzt jedoch großes Engagement beim
Hersteller und höhere Logistikkosten voraus.

Abhängig von der Wahl der Absatzwege und -organe ist auch die Standortfrage
der Produktion(en) bzw. Lager. Ökonomische und markterforderliche Faktoren
entscheiden über eine zentrale oder dezentrale Distribution der Güter.
                                                                               Seite 114
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5.4.3 Physische Distribution und Redistribution als Teil der
Logistik

Der logistische Aspekt der Distributionspolitik beinhaltet den Transport, den
Umschlag und die Lagerung von Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten sowie
der damit nötigen Informationen zum Liefer- und Empfangspunkt nach
Kundenwunsch (siehe dazu Pfohl, in Meffert, 1998, S. 635).

So kann man die vertriebsorientierte Logistik auch als „Physische
Distributionspolitik“ bezeichnen, welche sich definiert als „Gesamtheit der
Maßnahmen in bezug auf die technische Handhabung der Produkte bis zur
Übergabe an den Kunden“(vgl. Selchert, 1991, S. 214). Diese Definition schließt
jedoch nicht die Redistribution (vom Kunden zum Hersteller) ein.

Ziel der physischen Distribution ist, das richtige Produkt in der richtigen Menge
zum richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt liefern zu können. Gleichzeitig sollen
nur die geringstmöglichen Kosten für dieses Ziel aufgewendet werden.
Inwieweit dies dem Unternehmen gelingt, hängt wiederum von externen und
internen Einflußfaktoren ab. Meffert bezeichnet das Ergebnis des jeweiligen
Logistiksystems als „Lieferservice“, welcher folgende Komponenten in sich
vereint (vgl. Meffert, 1998, S. 636f.):




                                                                         Seite 115
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Tab. 38: Komponenten des Lieferservices

LIEFERSERVICE- DEFINITION                          MÖGLICHE PROBLEME
KOMPONENTE
Lieferzeit        Summe der Zeit, welche das       Vor- und nachgelagerte Lieferverzögerungen
                  Unternehmen       von     der    durch nicht ausgefeiltes Liefersystem
                  Auftragsannahme bis zur
                  endgültigen Auslieferung an
                  den Kunden über seine
                  eventuellen
                  Distributionsstufen benötigt
Lieferzuverlässig Die           kontinuierliche    Verzögerungen im Lieferablauf und Lücken
keit              Einhaltung der mit dem           in    der     Lieferbereitschaft     (fehlende
                  Kunden       abgesprochenen      Lagerbestände        auf       einer       der
                  Lieferzeit.                      Lieferungsstufen)
Lieferungs-       Quantitative und qualitative      Liefergenauigkeit = Übereinstimmung
beschaffenheit    Warenmängel                         der Lieferung in Art und Menge mit
                                                      Kundenwunsch?
                                                    Lieferungszustand = Ware durch
                                                      Distribution mangelhaft?
Lieferflexibilität   Potential    der    Logistik, Stark bürokratisierte, festgelegte und
                     Störungen bzw. bestimmte störungsempfindliche Distributionssysteme
                     Kundenwünsche              in (Extrakapazitäten, Puffer, menschliches
                     normalen                      Organisationsvermögen gefordert).
                     Distributionsablauf     ohne
                     negativen     Einfluß    auf
                     Lieferzuverlässigkeit, –zeit
                     und      Lieferbeschaffenheit
                     integrieren zu können.

Die Tabelle zeigt, wie vielschichtig sich Probleme in der Logistikkette gestalten
können. Der Umgang mit den möglichen Problemen und in erster Linie das
Vermeiden dieser Probleme macht die Qualität des Lieferservices aus. Wie
relevant die einzelnen Komponenten für ein Unternehmen sind, hängt stark vom
jeweiligen Produkt und der momentanen Marktsituation ab. Es muß jedoch klar
sein, daß ein marketingorientiertes, strategisches Logistikmanagement die
angesprochenen Lieferservice-Komponenten durch klare Zielformulierungen für
die Mitarbeiter, die Händler und die Kunden transparent machen muß. Nur so
kann auch im logistischen Bereich des Marketings eine Zielorientierung
gewährleistet werden. Bei Lieferzeiten ist der unübersehbare Trend zu immer
kürzeren Zeitspannen erkennbar. Großen Versandhäusern reicht die 24-Stunden-
Lieferung heute nicht mehr aus: Sie versprechen dem Kunden eine Lieferung
innerhalb von zwölf Stunden (unter bestimmten Bedingungen, z.B. Bestellung
bis 10:00 Uhr). Ähnliche Entwicklungen gibt es in der Automobilindustrie in
den USA (die gängigsten Typen mit den gängigsten Ausstattungsvarianten
können innerhalb von 24 Stunden nach Bestellung an den Kunden ausgeliefert
werden). Hier zeigt sich in beeindruckender Weise, daß das bekannte Motto der

                                                                                        Seite 116
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Innovationsliteratur „nicht der Große frißt den Kleinen, sondern der Schnelle
den Langsamen!“ deutlicher nicht dokumentiert werden kann.
Der asiatische Wirtschaftsraum hat den westlichen Nationen in puncto
Lieferungsbeschaffenheit in den vergangenen Jahren gezeigt, daß beschädigte
Waren (egal auf welcher Distributionsstufe) nicht im Prozentbereich zu messen,
sondern durchaus Zielformulierungen und deren Erreichung im Promillebereich
möglich sind. Das strategische Logistikmanagement wird somit immer mehr
fundamentales Instrument für eine erfolgreiche Unternehmung.

Wie einzelne logistische Maßnahmen en detail auszusehen haben, soll an dieser
Stelle aufgrund des Grundlagenanspruchs des Buches nicht erläutert werden.
Statt dessen werden bezüglich weiterführenden Studiums weitere operative
Aspekte genannt, welche die unternehmerische Logistikplanung berücksichtigen
sollten (siehe dazu weiterführend Schulte, 1991, S. 221ff.):

 Art und Umfang der Lagerhaltung (z.B. in Abhängigkeit der
  Produkteigenschaften, wie Verderblichkeit, Wert, Gefährlichkeit, Größe,
  Gewicht),
 Abnehmerorientierte Logistikplanung (Entfernungen zum nächsten Lager,
  Infrastruktur des Standortes, zur nächsten Produktion etc.),
 Transportmittel,
 Logistikkosten durch Verpackung, Lieferbedingungen etc..

Wie intensiv sich ein Unternehmen bei Berücksichtigung aller Aspekte mit der
Logistik auseinandersetzen muß, verdeutlicht folgende Aufzählung, welche
exemplarisch relevanten Unterpunkte des Aspektes veranschaulicht (vgl.
Selchert, 1991):




                                                                      Seite 117
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Tab. 39: Logistische Anforderungsbereiche in der Distribution

BEREICHE                                AUSPRÄGUNGEN
Anforderung an den Transport            Lade- und Entladekapazität,
                                        Geschwindigkeit und Beweglichkeit,
                                        Verfügbarkeit und Dispositionsfähigkeit,
                                        Zuverlässigkeit und Sicherheit,
                                        geringe Kapitalbindung und Kosten
Transportmittel                         Transportmittel ohne Verbund (z.B. Schiff, Flugzeug),
                                        Transportmittelkombination
Transportverfahren                      Einzel- oder Partielieferung,
                                        Individual- oder Tourenlieferung
Transportsystem                         Transport mit eigenen Transportmitteln,
                                        Transport durch eine eigene Transportgesellschaft,
                                        Transport durch Dritte (Spediteur, Fuhrunternehmer,
                                        Post, Bahn...),
                                        Holsystem

Im Rahmen modernen Logistikmanagements gewinnt auch die Redistribution
von Produkten immer mehr an Bedeutung. Die Redistribution sollte
prophylaktisch als logistisches Konzept bereit liegen, da sich im Rahmen der
Politik- und Rechtsgestaltung weitere Anforderungen im Zuge der
Entsorgungsproblematik für die Unternehmen ergeben. Gleichfalls gilt dies im
Zuge einer aktiven Ressourcenschonungspolitik. In diesem Kontext ist nicht nur
der Weg vom Produzenten zum Verbraucher von Interesse, sondern (unter
Berücksichtigung ökologischer Neuorientierung) auch zunehmend der Rückweg
vom Kunden zum Hersteller/Handel bzw. zu einer Rücknahmestelle. Es ist zu
beobachten, daß ein Teil der Marktteilnehmer der „Wegwerf-Gesellschaft“
zusehens den Rücken kehrt und sich dafür interessiert, was mit dem Produkt
nach Ablauf des Produktlebenszyklus geschieht. Marketingstrategisch
interessant gestaltet sich also nicht nur eine Nachkaufbetreuung, sondern auch
eine     Nachgebrauchbetreuung         (auch:    Rückstandsbetreuung).    Eine
umweltbewußte Wiederverwertung alter Materialien durch Recycling oder die
fachgerechte Entsorgung des Produktes durch den Hersteller sind durch eine
geeignete Redistribution zu unterstützen, indem beispielsweise Annahmestellen
für Altprodukte oder die kostenlose Rücknahme und Entsorgung bei Kauf eines
neuen Produktes gewährleistet werden. Hier sei abermals auf die sorgfältige
Organisation der Distribution durch alle Distributionsstufen hingewiesen.




                                                                                    Seite 118
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




5.5    Political Power

Der Begriff Political Power bezeichnet die formelle und informelle
Beeinflussung von Akteuren außerhalb des Unternehmens, die in ihrem
Zuständigkeitsbereich oder aufgrund ihrer formellen oder informellen
Beziehungen, durch Handlungen oder Kommunikation Absatzvorteile für das
beeinflussende Unternehmen schaffen können - mittelbar oder unmittelbar.
Political Power ist demnach die Einflußnahme organisierter Interessengruppen
bzw. -verbände auf Exekutive und Legislative.
Die Absatzvorteile durch Political Power können sich auf eine bessere
Kostensituation oder auf Vermarktungsbedingungen beziehen. Grundsätzlich gilt
das Instrument Political Power für alle Unternehmensgrößen als grundsätzlich
nutzbar und existent. Unbestreitbar ist es jedoch, daß mit zunehmender
Unternehmensgröße deutlich mehr Gestaltungsvorteile erlangt werden können.
Das Engagement der Unternehmen wird z.B. durch personelle haupt-, teil- oder
ehrenamtliche Verknüpfungen leitender Mitarbeiter mit anderen Organisationen,
der Adminstration oder des politischen Systems deutlich.

Aus entscheidungstheoretischer Sicht ist das Ziel die Reduktion von
Unsicherheit im Zustandsraum. Pragmatisch gesehen geht es um die
Mitgestaltung der Rahmenbedingungen des unternehmensrelevanten Umfeldes
mit dem Effekt der Wettbewerbsverbesserung für derzeitiges und zukünftiges
Handeln. Dies kann direkt geschehen, durch die konkrete personelle
Verknüpfungen zu den entsprechenden Gestaltungssystemen (Behörden, Politik,
Organisationen) oder aber durch die Mitgliedsschaft und/oder Mitarbeit in
entsprechenden Verbänden (Branchenverbände, IHK, Arbeitgeberverbände etc.).

Die Zusammenfassung derartiger Tätigkeiten eines Unternehmens oder auch
einer Branche wird auch als Lobby bzw. Lobbyismus bezeichnet (die
Einflußnahme von Interessenvertretungen auf die Entscheidungen von Parlament
und Regierung). Die Aufgabe der Lobby ist die Beeinflussung relevanter
Akteure im Interesse ihrer Auftraggeber. Gleichzeitig besteht der Einsatz von
Political Power darin, Information über die Tätigkeit etwaiger Gegeninteressen
zu sammeln und ggf. zu reagieren.
Gegenleistungen der Verbände an die Politiker können in Parteispenden oder
kostenloser Lieferung von Informationen bestehen. Lobbyismus kann sich auch
in der Androhung oder Ausübung von Druck auf makro-, meso- oder
mikroökonomische Systeme (Streik, Lieferboykott, Abbau von Arbeitsplätzen)
äußern.
Großprojekte wie z.B. der Transrapid, Jäger 90, große Verkehrsprojekte, aber
auch Verhinderungsstrategien im Rahmen zukünftiger Gesetzgebungen
(Nichtrauchergesetz,        Katalysator,      Einführungszeitpunkte        und
Ausführungsverordnungen von neuen produktions- und absatzrelevanten

                                                                      Seite 119
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Gesetzen etc.) sind heute kaum noch ohne Einflußnahme im Rahmen des
Instruments Political Power denkbar.




5.6    Der Marketing-Mix

Der     Marketing-Mix    ist    die  produkt-/marktbezogene     Kombination
unterschiedlicher Marketinginstrumente. Diese Kombination ergibt sich aus den
konkreten Anforderungen der neuen Produkt-/Marktidee, basierend auf den
zeitraum- und markt- bzw. marktsegmentbezogenen Zielen. Somit stellt der
Marketing-Mix immer eine spezielle Auswahl von Instrumenten und
Subinstrumenten dar, die für die konkrete Marktbearbeitung genutzt werden
sollen.

Anhand einer Matrix werden im folgenden die Instrumente und Subinstrumente
dargestellt. Durch die fettgedruckten Bezeichnungen in den Spalten wird ein
mögliches Marketing-Mix für ein neues XYZ-Produkt dargestellt. Die
Subinstrumente der Politiken (fettgedruckt) werden in besonderem Maße zur
Operationalisierung der Marktbearbeitungsstrategie im Hinblick auf eine fiktive
Produkt-/Marktidee herangezogen (als Beispiel ein Gerät für die Klimatisierung
eines Raumes). In welcher Form und mit welcher Budgethöhe die einzelnen
Instrumente anschließend ausgestaltet werden, ist wiederum in Abhängigkeit
von den Unternehmenszielen und Marktnotwendigkeiten abzuleiten - auch die
Bestimmung dieser Ausprägung ist im Aufgabenfeld des Marketing-Mix
existent.




                                                                       Seite 120
Grundlagen Marktprozesse, Unternehmensführung, Marketing




Tab. 40: Beispiel eines Marketing-Mix (fiktives Produkt)

PRODUKT-           KONTRAHIERUN        KOMMUNIKATIO DISTRIBUTIONS- POLITICAL
POLITIK            GS-POLITIK          NSPOLITIK         POLITIK           POWER
Produktinnovat     Preisstrategie:     Corporate-        Absatzorgane      Beeinflußung
ion                 Prämienpreis       Identity          (betriebszugehör von
Produktdifferenz    Skimmingpreis      Public-           ige):             Machtpromotor
ierung              Penetrationsprei   Relations          Absatzorganisat en:
Produktvariation    s                  Publicity          ion               Bund
Produkteliminati    Promotionsprei     Sponsoring         Vertriebsgesells Land
on                  s                  Event-Marketing chaft                Region
                                       Product-           Niederlassung
Diversifikation:   Rabattgestaltung    Placement          Reisende         Beeinflußung
 horizontale       :                   Werbung                             von
 vertikale           Händler                             Absatzorgane      Fachpromotoren:
 laterale            Endverbraucher    Verkaufsförderu (nicht               Medien
                     Boni              ng:               betriebszugehöri Wissenschaft
Einzelaspekte:       Skonti             Sellspromotion g):                  Behörden
 Design                                 Staffpromotion Absatzmittler
 Verpackung        Weitere              Consumerprom Handelsbetriebe Beeinflußung
 Farbe             Konditionen:         otion             :                von:
 Name               Lieferbereitscha    Messen            Einzelhandel      Zielgruppen
 Qualität           ft                                    Fachhandel        Öffentlichkeit
 Image              Lieferzeit         Ansprache über: Discounter
 Entsorgung         Umtausch            Kognition         Handelsvertrete
                    Warenzustellun      Affektion         r
                    g                   Emotionalität     Absatzmakler
                                                          Kommisionäre
                   Preisdifferenzier   Werbeträger:
                   ung:                 Fachzeitschrifte Dis-
                                        n                /Redistribution
                    regional            Funk             der Ware:
                    Preis               Internet          Straße
                    Abnehmer, etc.      CD-ROM            Schiene
                                                          Wasserweg
                                                          Luftweg
                                                          Kombination


Die fettgedruckten Stichworte geben Hinweise auf Ansatzpunkte einer
umfassenden Vermarktungsstrategie eines fitiven Produktes.




                                                                                    Seite 121
Grundlagen Marketing                                                        122




Stichwortverzeichnis
                                        desk-research · 35
                                        Dienstleistungen · 40
A                                       Dieversifikation · 44
                                        Differenzierung der Marktforschung ·
                                           32
Abgrenzungen des Marktes · 22
                                        Differenzierungsstrategie · 43
Absatzdimension · 17
                                        direkt regulierende Maßnahmen · 13
Absatzhelfer · 110
                                        direkte Konkurrenz · 21
Absatzmittler · 110
                                        direkter Absatz · 109
Absatzorgane · 110
                                        Distributionspolitik · 109
absatzrelevantes Umfeld · 11
                                        Diversifikation · 76
Absatzweg · 109
                                        Dog · 59, 63
Abschöpfungspreis · 85
                                        Durchsetzbarkeit · 45
AD-HOC-FORSCHUNG · 35
                                        Durchsetzung · 20
Adoption · 65
Angebotspreis · 89
Anspruchsdimensionen des Produkts ·
  16                                    E
Arten der Preisdifferenzierung · 89
Aufgabenbereiche des                    Effekt der Kostenerfahrungskurve · 54
  Marketingmanagements · 8              Einführungsphase · 51
                                        Einführungswerbung · 104
                                        Entscheidungsfindung · 45
B                                       entscheidungsrelevante Informationen ·
                                           33
                                        Entstehungsphase · 50
Bedarfssteigerungseffekt · 79
                                        Entwicklung des Marketings · 6
Beispiele zu Marktformen · 25
                                        Entwickung des Marketings · 6
BEOBACHTUNG · 35
                                        Ergebnisse der Marktforschung · 33
Beschwerdemanagement · 107
                                        ERHEBUNGSVERFAHREN · 35
betriebszugehörige Absatzorgane · 110
                                        Erinnerungswerbung · 104
Botschaft · 106
                                        Erlebniswerbung · 105
                                        Event-Marketing · 102
                                        Expansionswerbung · 104
C
CASH COW · 63                           F
Cash-Cow · 59
Consumer-Promotion · 103
                                        field-research · 35
Corporate-Identity · 99
                                        Finanzmittelsituation · 58
                                        Flop · 34
                                        FORSCHUNGSDIENSTLEISTER · 36
D                                       Führungsphilosophie · 1, 11
                                        Funktionen der Öffentlichkeitsarbeit ·
Dealer-Promotion · 103                     100
Degenerationsphase · 52                 Funktionsdimension · 18
demographische
  Marktsegmentierung · 28
demographische Segmentierung · 28




                                                                      Seite 122
Grundlagen Marketing                                                       123




                                          Kaufkraft · 29
G                                         Kaufverhalten · 29
                                          klassische Marktsegmentierung · 28
Gap-Analyse · 69                          Kommunikationsmodell · 96
GATTUNGSMARKE · 80                        Kommunikationspolitik · 95
Gebrauchsfunktion · 14                    Konkurrenzanalyse · 48, 50
Geltungsfunktion · 14                     Konsumgütermarkt · 38
Geschlecht · 29                           Kontrahierungspolitik · 81
Gesellschaftliche Entwicklungen · 2       Konzentrationsstrategie · 43
Gesellschaftsdimension · 18               Kostenerfahrungskurve · 94
Grundstrategien · 43                      Kostenerfahrungskurvenkonzept · 54,
                                             56
                                          Kostenführerschaft · 43
H                                         Kostensenkungspotentiale · 56
                                          Kundenbindung · 9, 27
HANDELSMARKE · 80                         Kuppelprodukte · 15
Haushaltseinkommen · 29                   Kuppelproduktion · 14
HERSTELLERMARKE · 80                      kurzfristige Preisuntergrenze · 91
heterogene Konkurrenz · 21
high-involvement · 39
Hochpreispolitik · 84                     L
homogene Konkurrenz · 21
horizontale Diversifikation · 76          laterale Diversifikation · 77
hybrides Kaufverhalten · 29               Leapfrogging · 73
                                          Leistungsprogrammgestaltung · 78
                                          Lieferungs- und Zahlungsbedingungen ·
I                                            83
                                          Lieferungsbeschaffeneit · 113
INCOTERMS · 83                            Lieferzeit · 113
indirekte Konkurrenz · 21                 Lieferzuverlässigkeit · 113
indirekter Absatz · 109                   Lobbyismus · 116
Informationsgewinnung · 35                Logistikmanagement · 113
Informationswerbung · 105                 Logistikplanung · 114
Innovationsfähigkeit · 20                 logistischer Aspekt der
Innovationshöhe · 44, 73                     Distributionspolitik · 112
Instrumente der Kommunikationspolitik     low-involvement · 39
   · 98
integrierter Produktlebenszyklus · 50
Investitionsgütermarkt · 39               M
involvement · 39
Istkosten · 90                            Machbarkeitsprüfung · 11
                                          Markenpolitik · 80
                                          Marketing · 1, 5
K                                         Marketingentscheidungen · 19
                                          MARKETINGFORSCHUNGSBERATER · 36
Käufer in Dienstleistungsmärkten · 40     Marketing-Informationssystem · 37
Käufer in Investitionsgütermärkten · 39   Marketinginstrumente · 71
Käufer in Konsumgütermärkten · 38         Marketingmanagement · 8
Käuferverhalten · 37                      Marketing-Mix · 117




                                                                     Seite 123
Grundlagen Marketing                                                           124




Marketingstrategie · 41
Marketingstrategien · 42
                                        P
Marketingverständnis · 5
Markt · 21, 22                          Panel · 35
Marktattraktivität · 60                 Partizipationseffekt · 79
Marktbeobachtung · 12                   Penetrationspreisstrategie · 85
marktbezogene Aufgaben · 8, 9, 10       personelle Preisdifferenzierung · 89
Markteintrittszeitpunkt · 19            persönliche Abgrenzung · 23
Marktform · 25                          physische Distribution · 112
Marktformen · 23                        Plankosten · 90
Marktforschung · 32                     Point-of-Sale · 102
Marktforschungsinstrumente · 35         Political Power · 116
Marktforschungsunternehmen · 36         Portfolioanalyse · 57
Marktsegmente · 26                      POS · 102
Marktsegmentierung · 26                 Potentialanalyse · 69
Marktstrukturen · 20                    Prämienpreisstrategie · 84
Marktwachstum · 58, 59                  Preis- u. Rabattpolitik · 82
mehrstufige Kommunikation · 97          Preisdifferenzierung · 87
menschliche Sinne · 7                   Preisdifferenzierung nach
Merkmale der Marke · 80                    Produktvarianten · 89
Messe · 103                             Preisdifferenzierung nach
Mischkalkulation · 91                      Verwendungszweck · 89
moderne Marktsegmentierung · 28         Preisfestlegung · 81
                                        Preispsychologie · 94
                                        Preisstrategien · 84
                                        Primärforschung · 35
N                                       Primärfunktion · 14
                                        Productplacement · 101
Nachfragesteuerung · 10                 Produkt · 14, 16
Nachgebrauchbetreuung · 115             Produktdifferenzierung · 75
Nachkalkulation · 90                    Produktelimination · 76
Nachkaufbetreuung · 115                 Produktentwicklung · 44
negative Wirkungsketten · 18            Produktfunktionen · 14
Neunfelder-Matrix · 60                  Produktinnovation · 76
Neuproduktgestaltung · 16               Produktinnovationen · 72
nicht betriebliche Absatzorgane · 110   Produktlebenszyklus · 50
nichtstaatliche Normen · 13             Produktname · 78
Niedrigpreispolitik · 84                Produktpolitik · 71
Nutzenmaximierung · 38                  Programmstrukturanalyse · 69
Nutzenstiftung · 14                     progressive Preisermittlung · 90
Nutzenstiftungspotentiale · 4           Promotionspreisstrategie · 86
                                        Prozeßrückstände · 16
                                        PSYCHOGRAPHISCHE
Ö                                         MARKSEGMENTIERUNGSKRITERIEN
                                          · 31
Ökonomische Entwicklungen · 2           psychographische
                                          Marktsegmentierung · 30
                                        Publicity · 101
                                        Public-Relations · 99




                                                                      Seite 124
Grundlagen Marketing                                                       125




                                         Suggestivwerbung · 105
Q
quantitative Preisdifferenzierung · 89
Question Mark · 59, 63
                                         T
                                         Target-Costing · 90
                                         Technische Entwicklungen · 2
R                                        technische Innovationen · 75
                                         Teilkostenrechnung · 90
räumliche Abgrenzung · 22                TESTVERFAHREN · 35, 36
räumliche Preisdifferenzierung · 89      TRACKINGFORSCHUNG · 35
realtiver Marktanteil · 59               Transport · 114
realtiver Wettbewerbsvorteil · 60
rechtlicher Rahmen · 13
Redukte · 15, 51
Reduktionswerbung · 104
                                         U
Reifephase · 52
relativer Marktanteil · 58, 59           umfeldbezogene Aufgaben · 8, 11
Relaunch · 52                            Umsetzbarkeit · 45
Responsemerkmale · 29                    Umweltanalyse · 66
Ressourcenanalyse · 46                   Umweltanalysen · 64
Ressourcendifferenzierungen · 46         Umweltprognose · 66
Rückstände · 51                          unternehmensbezogene Aufgaben · 8,
Rückstandsbetreuung · 115                  10
                                         Unternehmensleistungen · 16
                                         unternehmerische Denkhaltung · 5
                                         UNVOLLKOMMENER MARKT · 25
S
sachliche Abgrenzung · 23
Sales-Promotion · 102
                                         V
Scenariotechnik · 69
Segmentierungskriterien · 27             Verpackung · 78
Sekundärforschung · 35                   vertikale Diversifiaktion · 77
Sekundärfunktion · 14                    VOLLKOMMENER MARKT · 25
Skimming-Preisstrategie · 85             Vollkommenheitsgrad des Marktes · 25
SOBR-Modell · 98                         Vollkostenrechnung · 90
SORModell · 98                           VOLLSERVICEINSTITUTE · 36
Sortimentsgestaltung · 78                Vorkalkulation · 90
Sortimentspolitik · 71, 78
soziale Schichtung · 30
Sponsoring · 101                         W
SR-Modell · 98
Staff-Promotion · 102                    Wachstumsphase · 52
STAR · 63                                Werbeträger · 104
Stärken- Schwächenprofil · 47            Werbung · 103
Stars · 59                               Wettbewerbsstrategie · 41
Strategieausprägungen · 42               Wettbewerbsstrategien · 42
strategische Geschäftseinheiten · 57     Wirtschaftsgüter · 15
strategische Situation · 44
Substitutionseffekt · 79




                                                                      Seite 125
Grundlagen Marketing                                                  126




                                      Ziel der Portfolioanalyse · 58
Z                                     Ziel des Marketings · 8
                                      Ziele der Preispolitik · 81
zeitliche Eingrenzung · 23            Ziele des Beschwerdemanagements ·
zeitliche Preisdifferenzierung · 89     107
Ziel der Kommunikationspolitik · 96   Zielgruppe · 26




                                                                Seite 126
Grundlagen Marketing                                           127




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Grundlagen Marketing                                             128




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Grundlagen Marketing                                          129




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Grundlagen Marketing                                            130




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