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Necesidad Legal

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Necesidad Legal Powered By Docstoc
					       INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
          DE CALKINÍ EN EL ESTADO DE
                  CAMPECHE


           NOMBRE DE LA CARRERA

        LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN



                CUARTO SEMESTRE



          NOMBRE DE LA ASIGNATURA

       ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO



     NOMBRE DEL PROFESOR DE LA ASIGNATURA

          C.P JOSÉ ÁNGEL COHUO CUEVAS

               TÍTULO DEL TRABAJO

              ANÁLISIS DE PUESTOS:

           NECESIDAD LEGAL Y SINDIACL

                    MODELOS

PERFIL DE ALTO RENDIMINETO Y COMPETENCIA LABORAL



             NOMBRE DE LA ALUMNA

         Br. FÁTIMA CANDELARIA PAAT KOO

                                                   GRUPO: B



      CALKINI, CAMPECHE A 1 DE MAYO DE 2008
ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO                                                        LA-B

                                  ANÁLISIS DEL PUESTO

El análisis de puesto es el proceso que consiste en obtener información acerca de los
puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. El
procedimiento conlleva a realizar una investigación sistemática de los puestos, siguiendo un
número de pasos establecidos antes del estudio. Cuando esta completo el análisis del puesto
se elabora un escrito que resume la información obtenida del análisis de 20 o 30 tareas o
actividades individuales del puesto. Los gerentes de RH usarán estos datos para desarrollar
las descripciones de puestos y especificaciones de puestos.
El análisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se señalan a
continuación:

Necesidad Legal

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por
escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor
precisión posible".
Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrón o a sus
representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado".
Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores
"ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos".
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa
importancia a la definición de funciones, ocupándose mas bien de aspectos que regulen la
relación, olvidando la esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en
detrimento de la verdadera materia de trabajo.

Necesidad Social

Urge determinar el contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos
deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo
a realizar, ya que este debe constituir una forma de realización de sus potencialidades.



ANÁLISIS DE PUESTOS                                                                         -1-
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Necesidades De Eficiencia Y Productividad

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante; es por
ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los RH, se
buscan afanosamente.
Sin embargo, para llegar a una autentica división de funciones y a una mayor productividad
se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que
componen la organización.
La existencia del análisis y la descripción de puestos se justifican en todo tipo de
organizaciones, sin importar el régimen social y político al que pertenezcan.

                  MÉTODOS PARA REALIZAR ANÁLISIS DE PUESTOS

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de puestos son:
    Observación directa
    Cuestionario
    Entrevista directa
    Métodos mixtos

Método de observación directa.

Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. El
análisis del puesto se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y
dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota los datos
clave de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es más recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y
repetitivos.


Ventajas:
   a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
       (analista de puestos).
   b. No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.
   c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
   d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis
       de puestos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).
Desventajas:
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   a. Costo elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para
        que el método sea completo.
   b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no
        permite obtener datos importantes para el análisis.
   c. No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

Método del cuestionario.

Tiene    como      objetivo   la   identificación   de   labores,   responsabilidades,   habilidades,
conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico.
Características:
   a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de
        análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.
   b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva; la del
        ocupante es activa.
Ventajas:
   a. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
        secuencialmente.
   b. Este método es el más económico.
   c. También es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
        todos los ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez.
   d. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de
        los ejecutivos.
Desventajas:
   a. No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante
        tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
   b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
   c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas
      escritas.

Método de la entrevista.

Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar,
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede
realizarse con uno, ambos, juntos o por separado.

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Características:
   a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el
      ocupante del puesto, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
   b. La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.
Ventajas:
   a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
   b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
   c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
      análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
   d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.
Desventajas:
   a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
      negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
   b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
   c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
      realizarla.
   d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante
      del puesto.

Método mixto.

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos
para tener el mayor provecho posible. Los más utilizados son:
   a. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante
      responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se
      tendrá como referencia.
   b. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente). Para
      profundizar y aclarar los datos obtenidos.
   c. Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor).
   d. Observación    directa    y   entrevista   (con   el   ocupante   y   con   el   supervisor
      respectivamente).
   e. Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del cargo).



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   f.    Cuestionario y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto
         respectivamente).

                 PERFIL DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL

El Nuevo Perfil Que Solicitan Las Empresas
En la medida que los profesionales avanzan en su desarrollo profesional encuentran cada
vez más requisitos para lograr una posición gerencial. Ya no bastan los títulos de grado,
postgrado o masters para ser seleccionados. Tampoco las experiencias en diferentes
empresas, ni la cantidad de personas que han tenido reportándoles. Parece un camino que
cuando creen haberlo recorrido se abre a nuevas necesidades.
Hace algunos años se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la antigüedad.
Sabían que ocuparían el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se
jubilaba.


Esa historia antigua se reemplazó con un perfil de “profesional graduado en...” y se evaluaba
el potencial de aprendizaje y la capacidad para “delegar y conducir personas”.
Surgieron los Gerentes jóvenes, emprendedores y proactivos capaces de gestionar los
cambios constantes de la época.


Los conocimientos, habilidades y actitudes comenzaron a considerarse como un “Sistema”
que tenía que funcionar completo.


Los profesionales hicieron (y hacen) posgrados y MBA’s con el objetivo de sumar
conocimientos y ampliar su visión sobre el negocio.
Las habilidades para utilizar métodos y herramientas de gestión se sumaron a los
conocimientos de lograr una visión global del negocio como forma de brindar nuevos aportes
y trabajar en forma conjunta con todas las áreas de la organización.


Hoy, entonces, se comienza a observar cuál es la “actitud” del gerente frente a diversas
situaciones, ya sea para conducir, negociar, influir sobre los demás y todas aquellas que lo
muestren como un Líder Natural y no como un "jefe” que se escuda en su puesto para ser
líder.



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Esta permanente demanda nos llevó a hacer una investigación en empresas multinacionales.
La idea fue indagar sobre cuáles eran las competencias que más valoraban en sus líderes.
El resultado fue que el 60% de las competencias que se buscan, están relacionadas con la
actitud y el resto con el nivel Educacional y la experiencia concreta en las áreas que le
competen.


Cada una de esas competencias, estrechamente ligadas a la actitud representan un
verdadero desafío para quienes quieran ocupar u ocupan posiciones de líderes y si se
profundiza en ellas, se verá cómo para ser líder es necesario reconocer que lo más
importante será orientar su acción a construir confianza como condición para generar un
vínculo jefe – colaborador y sin habilidad para el buen manejo de las relaciones
interpersonales eso se torna muy difícil.




En alguna medida, todas las personas contamos con estas competencias. Para
desarrollarlas, ya que de eso se trata, se requiere de un esfuerzo personal que nace con la
comprensión del nivel en el que se encuentra cada uno para, a partir de allí, comenzar a
potenciarla.


Por un lado se trata de trabajar de manera consciente reflexionando sobre nosotros mismos
y tratando de encontrar ejemplos concretos sobre cuánto tenemos desarrollado de cada una.


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Por el otro, se trata de pedir a quienes nos rodean que nos den su punto de vista sobre cómo
nos ven en ellas. Elegir a aquellas personas en las que confiamos por su objetividad y no
buscando las que, simplemente, tratarán de satisfacer nuestro ego. A veces es un familiar,
otras un amigo o un par de nuestro trabajo, tal vez un jefe actual o anterior y, por qué no, un
colaborador del presente o del pasado.


De estos resultados podremos obtener un cuadro que permitirá observar el grado de
desarrollo de cada competencia. Una por una. Hasta descubrir la brecha entre lo óptimo y lo
que se posee. Achicar esa brecha será el ejercicio más desafiante para mejorar.


Si bien todas están estrechamente relacionadas y reformular una repercutirá en el resto,
idealmente se trabajan en forma individual.
Visto a simple vista, parece algo muy sencillo: Me evalúo, pido que me evalúen y... modifico
actitudes. Generalmente no se logra un cambio si no es con acompañamiento. Así como es
importante cursar una carrera para poder aprender, cursar un posgrado para aumentar los
conocimientos y habilidades, etc.
La consultora, a partir de la investigación que se menciona, creó el Programa de Desarrollo
de Competencias (PDCA) para líderes.


Partiendo de la premisa que si bien existen diferentes grados de dificultad, cualquier
competencia puede ser desarrollada, con mayor o menor esfuerzo, siguiendo las fases del
proceso de desarrollo. Estas fases son comunes a todas las competencias y la diferencia
radica en el nivel de dificultad para su desarrollo.
  1. Reconocimiento: Cuando identifico la competencia, la percibo y la veo en el
      comportamiento de los otros, pero no puedo explicarla ni ejercerla a través de mi propio
      comportamiento.
  2. Comprensión: Puedo explicar la competencia, sé lo que se debe hacer, lo que la
      persona piensa cuando actúa, lo que la otra persona debe hacer para desarrollarla,
      pero no soy capaz de hacerlo por mí mismo.
  3. Auto evaluación: Comprendo cual es mi situación actual y el camino hasta lograr el
      desarrollo de la competencia.


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  4. Ejercitación: Pongo en práctica, dentro de un contexto seguro y controlado, los
       comportamientos necesarios para comenzar el desarrollo de la competencia. Busco
       retroalimentación para asegurarme que lo hago correctamente.
  5.   Hábito: Repito los comportamientos aceptados por mí y evaluados positivamente por
       los otros en mis actos diarios, en todas las situaciones de mi vida. El uso repetido del
       hábito correcto se transforma en el rol aceptado por los demás.
  6.   Retroalimentación: Busco información verdadera y objetiva de la percepción que los
       otros tienen de mis comportamientos, para lograr una estimación realista de mí mismo,
       como forma de continuar en el camino correcto para el constante desarrollo de mi
       competencia.


       Las mejoras en las actitudes no sólo les permitió ser mejores líderes sino también
       reconocer el impacto que su conducta tiene sobre las otras personas y cómo se logra
       la influencia para convencer a los demás respetando los valores y principios
       individuales.


El capital humano y la gestión por competencias

Definición de algunos términos utilizados

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos.
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con
el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que
quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del
término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para
hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del

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capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la
productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano
de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.

Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.


¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente
que participa en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra
es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las
personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme aun sistema de competencias




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                             FUENTES DE INFORMACIÓN


http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml#capi

http://www.monografias.com/trabajos13/despu/despu.shtml




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