Rapport_stage

Document Sample
Rapport_stage Powered By Docstoc
					Julien GROSBOIS




    Rapport de stage




      DESS LEA Commerce International - Novembre 2004


                             1
                          REMERCIEMENTS




Je tiens à remercier mon responsable de stage, Philippe Mettey (Directeur

Promotions/Pricing/Web de chez Sofitel), ainsi que Nancy Cabasson, avec qui j’ai

été amené à travailler au quotidien, pour leurs conseils, leur suivi, leur écoute et leur

volonté de m’impliquer au mieux dans les projets du moment.




J’adresse également ma reconnaissance aux membres de l’équipe Marketing

Sofitel avec qui j’ai collaboré pendant ces six mois de stage dont Monsieur Tresch,

directeur Marketing de Sofitel, qui m’a accueilli au sein de son département et m’a

donné l’opportunité de réaliser ce stage.




                                            2
                             SOMMAIRE


REMERCIEMENTS                                             p.1

SOMMAIRE                                                  p.2


                             - Première partie -
                         RAPPORT DE STAGE

INTRODUCTION                                              p.5

1. Le groupe Accor                                        p.6
  1.1 Présentation du groupe Accor                        p.6
  1.2 Sofitel, la marque de prestige du groupe Accor      p.18

2. Mon stage chez Sofitel                                 p.29
  2.1 Mes missions                                        p.30
  2.2 Apports et enseignements de ce stage                p.43

CONCLUSION                                                p.49


                 - Deuxième partie : Etude thématique -
         LE MARCHE DES AGENCES DE VOYAGES

INTRODUCTION                                              p.52

1. Le marché des agences de voyages                       p.54
  1.1 Présentation du marché des agences de voyages       p.54
  1.2 Tendances du marché des agences de voyages          p.56

2. Quel avenir pour les agences de voyages ?              p.68
  2.1 Les agences de voyages, un canal de distribution
      à deux visages                                      p.68
  2.2 Les solutions pour relancer ce segment              p.71

CONCLUSION                                                p.74


BIBLIOGRAPHIE                                             p.75

ANNEXES                                                   p.76


                                        3
  Première partie :



RAPPORT DE STAGE




          4
                             SOMMAIRE



INTRODUCTION                                                          p.5




1. Le groupe Accor                                                    p.7


  1.1 Présentation du groupe                                          p.7

    1.1.1 Historique
    1.1.2 Accor face à ses concurrents
    1.1.3 Les activités du groupe
    1.1.4 Les objectifs du groupe

  1.2 Sofitel, la marque de prestige du groupe                        p.18

    2.1.1 Sofitel en chiffres
    2.1.2 Le positionnement Sofitel
    2.1.3 La politique promotionnelle Sofitel



2. Mon stage chez Sofitel                                             p.29


  2.1 Mes missions                                                    p.30

    2.1.1 Le soutien des promotions existantes
    2.1.2 Les « benchmarks » sur la concurrence
    2.1.3 L’élaboration de nouvelles offres d’animation commerciale

  2.1 Apports et enseignements de ce stage                            p.43

    2.2.1 A titre personnel
    2.2.2 A titre professionnel



CONCLUSION                                                            p.49




                                         5
                           INTRODUCTION


J’ai effectué mon stage de fin d’études au sein du groupe ACCOR en tant qu’assistant

Marketing/Promotions pour la marque Sofitel à Evry, siège social du groupe.



Particulièrement intéressé et concerné par le monde de l’hôtellerie et du tourisme, le

fait de pouvoir évoluer au sein du groupe ACCOR, leader européen de l’hôtellerie et

groupe mondialement reconnu, constituait pour moi une véritable opportunité.



Par ailleurs, la mission que l’on me proposait dans le service Marketing/Promotions

chez Sofitel correspondait parfaitement à mes attentes : elle s’inscrivait dans la lignée

des expériences acquises lors de mes précédents stages et s’avérait être en parfaite

adéquation avec mon profil. L’aspect international du stage était une motivation

supplémentaire.



Dès l’entretien, j’ai eu un très bon contact avec mon maître de stage et le poste décrit

paraissait très diversifié. Il nécessitait un investissement concret dans de véritables

projets d’animations commerciales et engendrait des responsabilités importantes.




                                            6
                       1. LE GROUPE ACCOR


Le Groupe Accor est présent dans 140 pays pour un total de 157 000 collaborateurs. Il

est à la fois « leader européen et groupe mondial dans l'Univers du voyage, du tourisme et

des services ».

Accor est une société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance avec deux

charismatiques co-présidents fondateurs : Paul Dubrule Gérard Pélisson.




   1.1.       Présentation du groupe Accor


       1.1.1. Historique



En 1967, Paul Dubrule et Gérard Pélisson fondent la SIEH (Société d'Investissement

et d'Exploitation Hôteliers). Le premier Novotel ouvre, suivi de l’arrivée d’Ibis

(1974). Mercure est racheté en 1975 et Sofitel est repris en 1980.

En 1982, la SIEH prend le contrôle de Jacques Borel International (restauration

collective, leader mondial pour l'émission de Ticket Restaurant…). Le Groupe

Novotel SIEH - Jacques Borel International devient rapidement Accor.

En 1983, avec Formule 1, un nouveau concept d’hôtellerie est né. Motel 6 est acheté

aux États-Unis ainsi que les hôtels (hôtels Demeure et Libertel).

En 1997, le projet "Accor 2000" est lancé, avec notamment la relance du

développement et le "bond en avant technologique".



                                            7
Le site Internet accorhotels.com est accessible dès l’année 2000, suivi du lancement

sur le marché européen de Suitehotel.

Au niveau de l’organisation de l’hôtellerie, Accor a adopté, début 2003, « une

organisation opérationnelle géographique multimarque. Parallèlement, les services d’expertise

et de support internationaux ont été regroupés et simplifiés », avec trois priorités :

« réduction des coûts, gain de parts de marché, mise en valeur des compétences. »

En 2003, Accor est aussi devenu actionnaire à 40 % de Dorint, le principal groupe

hôtelier allemand.

Par ailleurs, début janvier 2004, Accor, la famille Barrière Desseigne et

Colony/Colyzeo, ont crée un groupe français acteur européen de tout premier plan

dans le domaine des casinos.




       1.1.2. Accor face à ses concurrents



Au 1er janvier 2004, Accor était à la première place du classement européen des

groupes hôteliers et des enseignes hôtelières, suivi du groupe américain Best Western

(sources : KPMG). Ce classement révèle « une relative stabilité et une prudence en terme

de développement des plus grands groupes européens », avec une hausse du parc hôtelier

assez faible (1,1% contre 3,7% fin 2002). Au niveau des enseignes européennes, les

trois premières sont Best Western, Ibis et Mercure, suivies de Holiday Inn, Novotel et

Hilton.




                                              8
                                  Classement annuel européen des groupes hôteliers
                                                 au 1er janvier 2004


                         2500
       Nombre d'hôtels




                         2000
                         1500
                         1000
                          500
                            0




                                                                               H G
                                                        E




                                                                                              .


                                                                                                           .
                                                       N




                                                                                            AT


                                                                                                         AT
                                                                E




                                                                                                                    LIA
                                                     UR




                                                                                                                                     I
                                                    OR




                                                                            AL




                                                                                                                             NH
                                                    ER




                                                                                                                                    TU
                                                            OI C




                                                                                            N


                                                                                                      N
                                                                            NT




                                                                                                                 ME
                                                 RG
                                                  ST
                                   C




                                                                                         ER


                                                                                                   ER
                                                            CH
                                AC




                                                                         INE
                                              WE


                                               VE




                                                                                     I NT


                                                                                                    NT


                                                                                                                  L
                                                                                                               SO
                                          /E N




                                                                       T




                                                                                                  NI
                                          ST




                                                                                   TT
                                                                    ON




                                                                                                TO
                                       RE
                                       BE




                                                                                  IO
                                                                    -C




                                                                                             HIL
                                                                               RR
                                     UV




                                                                 ER




                                                                                                                          Nombre d'hôtels en 2002
                                                                            MA
                                  LO




                                                             INT




                                                                                                                          Nombre d'hôtels en 2003



                                                             (Source : étude KPMG)




Toujours selon cette étude de KPMG, l’année 2003 a vu peu de mouvements

capitalistiques. Elle a sans doute été l’année la plus difficile pour le tourisme mondial

depuis la crise post-guerre du Golfe de 1991. Les principales entreprises ont

logiquement été assez prudentes et peu de fusions ou reprises ont été réalisées.




       1.1.3. Les activités du groupe



Accor a deux grands métiers internationaux : l'Hôtellerie et les Services aux

entreprises et collectivités publiques.

Le métier de base du groupe reste l’hôtellerie qui représente 71% de son chiffre

d’affaires global qui s’élève à 6 828 millions d’euros en 2003 (cf. annexe 1 : chiffres-clés

du groupe Accor) alors que les services ne constituent que 7% des revenus du groupe.



                                                                                     9
                      Répartition du chiffre d’affaires par métier en 2003




                                  (Source : Site officiel Accor.com)




           1.1.3.1.   L’hôtellerie, principale source de revenus du groupe



      L’hôtellerie en chiffres



Depuis 1998, l’hôtellerie est le principal axe de développement du groupe. Pour les

années à venir, Accor souhaite maintenir un rythme de croissance élevé avec

quelques 25 000 ouvertures de chambres par an.



Tant au niveau du chiffre d’affaires que des effectifs, l’hôtellerie constitue donc

l’activité la plus importante d’Accor. Comme le montrent les graphiques ci-dessus,

l’activité hôtellerie représentait, en 2003, 71% du chiffre d’affaires du groupe et 72%

de son effectif.

Pour mieux cerner l’activité hôtellerie du groupe Accor, il est nécessaire de s’arrêter

sur la répartition géographique de son chiffre d’affaire, de ses effectifs, de son parc

hôtelier ainsi que sur l’évolution de ce dernier.


                                                  10
Fin 2003, le chiffre d’affaires de l’hôtellerie était de 5 034 millions d’euros. Au niveau

de la répartition géographique, nous pouvons constater que la France, l’Europe (hors

France) et l’Amérique du Nord ont un chiffre d’affaire assez proche et totalisent 91%

du chiffre d’affaires, ne laissant que 9% au reste du monde.



                          Répartition du chiffre d’affaires par zones




                                 (Source : site officiel accor.com)




Concernant les effectifs, l’activité hôtelière représentait 113 000 personnes en 2003. La

France, l’Europe (hors France) et l’Amérique du Nord ont des effectifs quasi-

semblables (aux alentours de 18%) tandis que le reste du monde qui représentait

seulement 9% du chiffre d’affaires de l’hôtellerie totalise 46% de l’effectif.



Par ailleurs, fin 2003, 453 854 chambres étaient partagées dans 3896 hôtels. Le parc

hôtelier d’Accor était réparti de manière assez équilibrée entre la France, l’Europe

(hors France) et l’Amérique du Nord.



                                                11
                 Répartition du nombre d’hôtels et de chambres par zones




                               (Source : site officiel accor.com)




Au niveau de l’évolution du parc hôtelier d’Accor, nous pouvons constater une

croissance très poussée jusqu’en 2001 et un ralentissement dans l’augmentation du

nombre d’hôtels ces dernières années (voir schéma page 11).




                               (Source : site officiel accor.com)




                                              12
      Les enseignes du groupe Accor



« Référence de l'hôtellerie économique avec les marques Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red

Roof Inns et Ibis, Accor s'impose également comme un acteur majeur de l'hôtellerie milieu et

haut de gamme avec Suitehotel, Mercure, Novotel et Sofitel. »




                                                  Haut de gamme : 8 % (du nombre total de chambres)
                                                  Prix moyen des chambres : 150-400 €




                                                          Milieu de Gamme : 36 % (du nombre total de
                                                          chambres)
                                                          Prix moyen des chambres :
                                                          70 € - 200 €




                                                                   Economique : 56 % (du nombre total de
                                                                   chambres)
                                                                   Prix moyen des chambres : 22 € - 70 €




        Hôtellerie économique:

Dans un souci de recherche de relais de croissance à l’international et limitation des

coûts fixes, Accor met en œuvre plusieurs principes :

- emplacement dans des zones périurbaines pour limiter les charges locatives

- personnel salarié économisé grâce à des prestations limitées (personnel d’accueil

présent dans les Formule 1 uniquement de 6h30à 10h et de 17h à 22h)



                                             13
- utilisation d’Internet pour la distribution, le développement des ventes en ligne

permis grâce au système de réservations centralisé développé par Accor abaisse les

coûts de distribution

Le développement du parc se fait par croissance interne et acquisition. L’hôtellerie

économique constitue le principal atout d’Accor. C’est le segment de marché le plus

rentable.



       Hôtellerie moyenne gamme

Accor a lancé en 2001 en Europe une nouvelle enseigne, appelée Suitehotel. Elle se

caractérise par des hôtels à destination d’une clientèle business qui offre un niveau

de confort intermédiaire entre le haut de gamme et l’économique. Le déploiement de

cette enseigne concerne principalement l’Europe (Allemagne, Autriche ou Benelux).



       Hôtellerie haut de gamme

Accor a fait de Sofitel son principal levier de croissance sur le segment du haut de

gamme. Accor adopte une stratégie de croissance interne même si des acquisitions de

circonstances peuvent lui permettre de s’adjuger certains emplacements rares.



Ce parc hôtelier très riche permet à Accor d’être le seul groupe international présent

sur tous les segments de marché de l'hôtellerie, du haut de gamme au très

économique. Il peut ainsi offrir une palette de produits à chaque type de clientèle et

dans chaque région du monde.




                                          14
Cette offre est par ailleurs compéltée par Accor Vacances dans le domaine du loisir et

de la thalassothérapie (Accor Thalassa et Coralia Club) et par les activités de voyage

(Carlson Wagonlit Travel...), de restauration (Lenôtre Paris...) et de casinos.




          1.1.3.2.   Les services aux entreprises, seconde activité du groupe



Ces services ont pour but de concilier les aspirations personnelles des salariés et les

objectifs de performance de l’entreprise. Accor Services conçoit, développe et gère

des solutions qui permettent aux entreprises et aux collectivités de créer de nouvelles

sources de motivation et de fidélisation pour leurs collaborateurs.



Ce pôle service réunis ainsi des activités disparates et permet à Accor de disposer de

relais de croissance dont les performances sont indépendantes de la bonne tenue du

marché de l’hôtellerie. Ces activités sont particulièrement profitables (le taux de

marge opérationnelle a été de 35,3% en 2001) et moins capitalistique que l’hôtellerie.



Accor Services s'articule autour de trois dimensions clés des ressources humaines :




      Faciliter la vie



           Avantages aux salariés

ACCOR distribue des avantages pour les dépenses de la

vie quotidienne : le Ticket Restaurant pour se restaurer



                                            15
à l’heure du déjeuner, le Titre Alimentation pour subvenir aux besoins élémentaires

de la famille, le Titre Transport pour se rendre sur son lieu de travail.




           Gestion des frais professionnels

ACCOR allége la gestion des dépenses engagées par les salariés dans le cadre de leur

activité professionnelle (entretien des vêtements professionnels, des véhicules

d’entreprise…).




      Développer le bien-être



           L’aide à la famille

Des titres de services, des plateformes d’assistance téléphonique et Internet sont

mises en place pour résoudre les problèmes de garde d’enfants, d’aide aux personnes

âgées ou de soutien scolaire.




          1.1.3.3.   Les autres activités du groupe



Ces activités permettent au groupe de proposer une offre globale en se développant

dans des activités connexes à l’hôtellerie.




                                              16
Accor propose une offre globale regroupant un réseau de distribution (les agences de

voyages), des capacités de transport (dans l’aérien et le ferroviaire), des capacités

d’accueil (les hôtels) ainsi que des services de restauration :

      présence dans la distribution de voyages avec Carlson Wagonlit (filiale à 50%).

       Partenariat conclu avec Sélectour

      présence dans le tour operating en France, au Benelux, Accor Tour et

       Frantour), en Espagne (partenariat avec Tiempo Libre) et en Italie (partenariat

       avec CIT)

      présence dans le transport aérien à travers Go Voyages

      présence dans la restauration via Lenôtre et Gemeaz Cusin (restauration

       collective en Italie)

      présence dans les casinos (ACCOR Casinos)




       1.1.4. Les objectifs du groupe



          1.1.4.1.   A court terme



Les priorités d’Accor semblent se tourner vers l’Europe, marché jugé moins

concurrentiel et plus fragmenté que les Etats-Unis. Le Maghreb et la Chine (qui

devient une région réceptive à double titre: progression du nombre de touristes

occidentaux s’y rendant, ce qui devrait s’accélérer avec les Jeux Olympiques de 2008

qui se dérouleront à Pékin et développement du tourisme domestique dans cette

zone) sont également des zones géographiques prioritaires.


                                            17
          1.1.4.2.   A moyen et long terme



Leader européen, Accor souhaite se renforcer à l’international. L’hôtellerie est un axe

majeur du groupe. Cette activité représentait 58,5% de l’activité en 1997 contre 69,3%

en 2001 soit une progression de 10,8 points sur la période.

Accor adopte une croissance de développement à l’international lui permettant de

réduire le risque d’exploitation (caractère cyclique de l’hôtellerie) et de bénéficier de

la croissance structurelle du tourisme international. Malgré le ralentissement observé

en 2001-2002, la baisse des tarifs du transport aériens ainsi que l’amélioration du

niveau de vie dans les pays occidentaux favorisent tendanciellement la croissance

des échanges internationaux de voyageurs qui d’ici 2020 devraient connaître une

croissance annuelle moyenne de 4,4%. Dans ce contexte, Accor cherche à renforcer sa

présence à l’international :

- Partenariats avec deux groupes hôteliers chinois en 2001 : Zenith Hotel

International et Beijing Tourism group

- Acquisition de 20% d’Orbis (Pologne) en 2000

- Acquisition de Red Roof Inns aux Etats-Unis pour 1,2 milliards d’euros

- Acquisition de Good Morning en Scandinavie en janv. 1999 (29 millions d’euros)




                                           18
   1.2.      Sofitel, la marque de prestige du groupe


Sofitel constitue le plus haut niveau de l'offre hôtelière de Accor. Présents dans les

hauts lieux d'affaires et de villégiature du monde entier, les hôtels de prestige qui la

composent confèrent à la marque Sofitel un rayonnement international.




      1.2.1. Sofitel en chiffres



          1.2.1.1.   Le réseau Sofitel



Depuis 1964 et la naissance du premier hôtel Sofitel à Strasbourg, la marque a connu

une dynamique de développement à l’international très importante.

Sofitel compte aujourd’hui plus de 190 hôtels de prestige (près de 10 ouvertures

internationales pour le moment) qui reflètent « l’Art de Vivre à la Française » dans 53

pays à travers le monde.



                        Evolution du réseau de la marque depuis 1998




                               (Source : site officiel Sofitel.com)




                                               19
Le plan de développement international de Sofitel est très soutenu ces dernières

années. L’année 2003 a été marquée par l’intégration de Dorint Sofitel en Allemagne,

Autriche, Pays-Bas et Espagne qui continue en 2004.

Cette évolution permet à l’enseigne de conforter sa position parmi les leaders de

l'hôtellerie haut de gamme internationale : Sofitel occupe la 5ème place mondiale

après Hilton, Sheraton, Marriott et Intercontinental.

La progression du nombre de chambres du réseau Sofitel va de pair avec celle du

nombre d’hôtels. Elle est en moyenne de +9% par an depuis 2001, soit environ 38.000

chambre en 2003.

L’objectif est d’atteindre 200 hôtels en 2005. Celui-ci devrait être réalisé, notamment

avec de nombreuses ouvertures en Asie. Cette région constitue en effet une priorité

de de développement pour la marque : la culture française jouit d’une excellente

réputation sur ce continent.




          1.2.1.2.   La répartition du parc hôtelier de la marque



En 2002, l’enseigne est surtout implantée en France, aux Etats-Unis, en Egypte (1 752

chambres), en Thaïlande et au Brésil.

Environ 40% des hôtels Sofitel sont situés en Europe, 20% en Afrique, 20% en Asie et

20% en Amérique. Le réseau de la marque est donc équitablement réparti entre les

zones hors Europe, ce qui connote l’importance qu’accorde l’enseigne à son

expansion internationale sans pour autant délaisser un continent en particulier.




                                           20
                        Répartition du parc hôtelier de la marque en 2002




                                  (source : site officiel Sofitel.com)




          1.2.1.3.   La clientèle Sofitel



La durée moyenne de séjour est de 2.1 jours (contre 2.3 en 2002). Ce chiffre tend à

diminuer et les réservations se font de plus en plus régulièrement au dernier

moment.

Le prix moyen d’une chambre Sofitel pour une nuit pour 2 personnes s’élève à 150

euros. Les prix les moins élevés sont proposés dans les hôtels asiatiques alors que les

européens et les américains sont les plus onéreux.

En 2003, l’enseigne a ainsi enregistré un volume d'affaires qui s’élève à près de 1.3

millions d'Euros TTC (+6% par rapport à 2003).

64% de ce chiffre est réalisé par le biais des clients individuels qui se répartissent en 2

segments principaux :

- Individuels loisirs : 27%


                                                  21
- Individuels business : 37%



Le reste de la clientèle est divisé également entre les groupes individuelles, les

groupes business et les membres du groupe Accor (environ 11% pour chaque

segment).

Quant au mode d’exploitation, il se répartit de la façon suivante : 43 % en filiales, 49

% au travers de contrats de management et 8 % sous contrats de franchise.




      1.2.2. Le positionnement Sofitel



            1.2.2.1.   Le positionnement Sofitel au sein du groupe Accor




      Faible politique de services                         Forte politique de services



Haut de gamme
                                                                                         SOFITEL

                                                                   Novotel



                                               Mercure
Moyen de gamme
                           Suitehotel




Economique                                                                      Ibis

                                         Etap’hôtel



                 Formule           Motel 6
                    1




                                                      22
Cette matrice montre que Sofitel constitue bien l’enseigne haut de gamme du groupe

Accor et se caractérise par une politique de services plus importante que les autres

marques.




           1.2.2.2.   Sofitel face à la concurrence : des hôtels très haut de

                 gamme



De par une identité culturelle et un parc hôtelier unique, la marque Sofitel se

positionne dans l’hôtellerie très haut de gamme.

Son objectif est de devenir une référence dans cette catégorie au niveau international

en termes de qualité et de rentabilité.

Les concurrents directs de l’enseigne sont Hilton, Marriott, Le Méridien,

Intercontinental, Sheraton, Hyatt et Westin.




Malgré un parc hôtelier très diversifié, Sofitel ne peut être classée dans la catégorie

luxe. La marque ne possède en effet pas de palace tels qu’ont les groupes Ritz

Carlton, Four Seasons ou Fairmont.


                                          23
          1.2.2.3.   Des hôtels conjuguant « l’Art de Vivre à la Française »


Depuis 1999, Sofitel connaît un nouvel élan avec des ouvertures stratégiques dans de

grandes métropoles comme Londres, New York, Paris, Chicago, Bangkok, Shanghaï,

Buenos Aires ou des hauts lieux de villégiature comme Marrakech ou l’Ile Maurice.

Elles contribuent à renforcer son réseau pour les clients Sofitel, fidèles à l’enseigne

dans leurs déplacements d'affaires ou de loisirs.

Pour Accor, un hôtel Sofitel doit toujours s’enraciner dans une histoire, s’insérer dans

une région, une ville, un quartier. Ainsi, chaque hôtel est un ouvrage unique, mais

tous ont en commun un même projet, celui d’incarner l’esprit français : élégance du

décor, chaleur de l’accueil et service attentionné. Tous les hôtels Sofitel à travers le

monde sont ainsi les ambassadeurs de l’ « Art de vivre à la Française ».




          1.2.2.4.   Un patrimoine hôtelier unique



L’adresse d’un hôtel est capitale. Le parti pris du développement de Sofitel est de

s'établir dans des villes de premier plan, à des adresses prestigieuses. Lorsque

l’enseigne Sofitel s’établit à New York, elle est entre la 5ème et la 6ème avenue; à

Washington, l’hôtel est à deux blocs de la Maison Blanche ; à Paris, les hôtels sont

proches des Champs Elysées, de la Tour Eiffel… C'est cette sélection de grandes

adresses qui permet à terme de fidéliser la clientèle internationale.

Par ailleurs, tous les hôtels sont différents, ils possèdent chacun une identité qui leur

est propre. Sofitel attache en effet de l'importance à l'architecture, l'histoire et le site

avec la volonté que l'hôtel soit parfaitement intégré dans sa ville. La marque s’inspire


                                             24
toujours de l'histoire des lieux et de leur environnement : The Grand, Sofitel

Demeure Hotels à Amsterdam est par exemple un des bâtiments historiques de la

ville; le Sofitel Chicago Water Tower ient d’être récompensé par les MIPIM Awards

dans la catégorie «Hotels and Tourism Resorts ».




       1.2.3. La politique promotionnelle de Sofitel



Au travers d’une politique « promotions, partenariats et fidélisation » très

développée, Sofitel cherche avant tout à :

- Attirer de nouveaux clients

- Accroître la fidélisation des clients déjà existants

- Transformer les clients business en clients loisirs




           1.2.3.1.   Au niveau interne



Sofitel s’appuie sur son intranet pour communiquer sur ses ouvertures, sa politique

de pricing, ses contrats de partenariat et ses promotions. L’enseigne met aussi depuis

peu en ligne une nouvelle rubrique présentant des outils de communication mis à

disposition des hôtels (mailings type, exemple d’élaborations de plan marketing…).



La marque élabore aussi chaque année un classeur « Promotions, partenariats,

fidélisation » dans lequel elle présente toutes ses offres promotionnelles et de



                                             25
partenariat d’une manière précise. Chacune de ces offres fait l’objet d’une fiche bien

structurée présentant à la fin tous les hôtels participant et les tarifs proposés. Cet

outil est distribué à l’ensemble du réseau Sofitel, mais aussi aux relais

marketing/ventes dans le monde entier.




          1.2.3.2.   Au niveau externe



Sofitel communique presque exclusivement en Business to Business. Les

communiqués de presse et le site Internet de la marque représentent les seuls liens

directs entre l’enseigne et le client final. Ce dernier est en quelque sorte la « vitrine »

de Sofitel, il doit transmettre au mieux les valeurs de la marque et susciter l’intérêt

du visiteur en « quelques clics » !

Sofitel communique donc surtout auprès de ses prescripteurs et de ses partenaires

qui vont à leur tour transmettre le « message » auprès des clients finaux. Les cibles

privilégiées par l’enseigne sont :

- Les agents de voyages qui représentent une source de réservation très importante

aux yeux de l’enseigne.

- Les partenaires, principalement constitués par les compagnies aériennes (Air

France, American Airlines, Delta Airlines…) et les institutions financières (visa,

mastercard, Crédit Lyonnais…), qui connotent une certaine notoriété de la marque.



Sofitel communique ainsi par le biais d’articles, de brochures ou de bannières

publicitaires sur ses promotions, ses nouvelles ouvertures ou son réseau. La marque



                                            26
met aussi à disposition des visuels sous forme d’affiches mettant en valeur les

destinations Sofitel (voir exemples ci-dessous).




Au niveau purement promotionnel, l’enseigne dispose de six axes de communication

majeurs : quatre programmes à destination du grand public et deux exclusivement

réservés agents de voyage. Ces promotions constituent de véritables opportunités

pour promouvoir la marque, notamment auprès des agents de voyages :




      Sofitel Weekend Invitations :

Objectifs : augmenter les taux d’occupation des hôtels les week-ends

offre orientée loisirs proposant des tarifs réduits pour les séjours week-ends avec

petits déjeuners compris. Les réductions vont de 25% pour une nuit jusqu’à plus de

50% pour des séjours plus longs.




      Sofitel Getaway Invitations Winter/Summer :

Objectifs : remplir les basses saisons de l’hôtellerie de luxe : de novembre à mars et

de juin à septembre.


                                           27
Principe : offre saisonnière proposant des tarifs réduits (jusqu’à 40% de réduction)

avec petits déjeuner offerts, services exclusifs ou miles offerts par les partenaires

aériens pour les porteurs de carte Sofitel privilège.




      Sofitel Excellence Package (SEP) :

Objectifs : améliorer l’image de la marque (la positionner véritablement sur le luxe) et

augmenter les prix moyens du réseau (et ainsi les revenus par chambre).

Principe : package luxueux orientée business et loisirs proposant un accueil VIP

(champagne, chambre surclassée, « early check-in » et « late check-out », petits

déjeunes servi dans la chambre ou buffet à volonté au restaurant de l’hôtel.




      Sofitel Dream Package (SDP) :

Objectifs : améliorer l’image de la marque (la positionner véritablement sur le luxe) et

augmenter les prix moyens du réseau (et ainsi les revenus par chambre).

Principe : même principe que le SEP, l’hôtel proposant en plus une valeur ajoutée

personnelle (une coupe de champagne offerte au restaurant de la Tour Eiffel ou un

tour de la ville en calèche par exemple).




      Programme STAR :

Objectifs : fidéliser les agents de voyage et améliorer la notoriété de la marque auprès

de ces partenaires

Principe : offre destinée aux agents de voyage leur permettant de bénéficier de tarifs

de réduction à titre personnel.




                                            28
      Programme « Challenge your emotions » :

Objectifs : fidéliser les agents de voyage et améliorer la notoriété de la marque auprès

de ces partenaires

Principe : offre destinée aux agents de voyage leur permettant de gagner des points à

chaque fois qu’ils réservent des séjours dans des hôtels Sofitel pour le compte de

leurs clients (cf. annexe 2 : les programmes promotionnels Sofitel).




Penchons-nous dès à présent sur la description et le résultat des missions auxquelles j’ai

participé au sein du département Marketing chez Sofitel…




                                              29
                 2. MON STAGE CHEZ SOFITEL



En tant qu’assistant de la responsable promotions chez Sofitel, j’ai été amené à

travailler dans l’équipe Positionnement Marché, dirigée par Jacky Tresch.

Le département Marketing Sofitel est divisé en trois équipes :

- Le produit : définition de « l’identité » Sofitel et mise en place de nouveaux

concepts (MyBed par exemple).

- Les relations publiques : en charge de toutes les relations avec la presse et de

l’organisation de séminaires.

- Le positionnement marché : en charge des promotions, du pricing, de la publicité,

du partenariat et du Web.



              Organnigramme de l’équipe Marketing/Positionnement Marché Sofitel




                                                 Jacky TRESCH
                                            Directeur Positionnement            Nathalie PLA
                                                     Marché                      Assistante




                            Philippe METTEY                        Nathalie BREUILH
                  Directeur Pricing/Promotions/Partenariat      Directeur Publicité Sofitel



  Frédérique BORDON                 Nancy CABASSON               Maryannick HUCHERY
   Responsable Pricing            Responsable Promotions          Chargée de publicité
       promotions                           *
     *Carole EMERY
   Responsable Pricing
      Carole EMERY                   Julien GROSBOIS
   Chargée de Pricing              Assistant Promotions




                                                       30
   2.1.       Mes missions


Au cours de ce stage, trois missions principales m’ont été attribuées :

- Le soutien des promotions existantes : cela consiste à communiquer nos offres

auprès des agents de voyages pour qu’ils les transmettent à leur tour aux clients

finaux et à mettre à jour les outils de communication internes à la marque.

- Les benchmarks concurrence : il s’agit de mener des études sur nos concurrents

directs sur divers thèmes afin d’analyser le marché et ainsi de mieux adapter et

différencier nos offres.

- L’élaboration de nouvelles offres d’animation commerciales : l’objectif est de faire

la promotion de certains hôtels connaissant des problèmes de remplissage ou

d’assurer la communication pou le développement de nouveaux concepts.




       2.1.1. Le soutien des promotions existantes



          2.1.1.1.   Elaboration d’opportunités marketing à destination des

                 consortia



L’une de mes principales missions fut de communiquer nos promotions auprès des

consortia qui sont des groupements d’agences de voyage partenaires (Carlson, BTI,

GAHP…). Chaque début de semaine était consacré à cette tâche : je me devais de

respecter au mieux les délais demandés et planifiés par chacune des agences.



                                           31
Les moyens de communication mis à ma disposition variaient selon les agences. Ils

sont négociés chaque début d’année et représentent des coûts différents selon les les

types de messages. En voici les principaux :



- Les messages de types mailings ou newsletters (cf. annexe 3 : exemples de messages

« consortia ») avec ou sans limitation du nombre de caractères. Ces messages sont

composés d’un texte présentant en quelques lignes la promotion, de quelques

exemples d’hôtels et des démarches à suivre par les agents pour réserver (code

promotionnel, canal disponible…). J’étais en charge de la rédaction et de l’envoi des

textes accompagnés de quelques visuels à notre contact agence qui s’occupait alors

de la mise en page. Le message nous était alors parfois renvoyé pour validation puis

inséré sur le site Internet de l’agence ou communiqué en interne à toutes les agences

appartenant au même réseau.



- Les bannières publicitaires en format image devant respecter la charte graphique

Sofitel (couleurs, polices) et la taille demandée par l’agence. Ces bannières doivent

faire apparaître un visuel reflétant au mieux le thème de la promotion, le nom de

cette dernière ainsi qu’une phrase d’accroche. Je m’occupais de la demande de

réalisation de la bannière et de la validation de celle-ci avant de l’envoyer aux

agences qui les inséraient sur leurs sites Internet.



Il m’est arrivé aussi parfois de rédiger des messages type mailings pour des

partenaires tels que IATA Sales Aid ou Smart Travel Communication qui s’occupent




                                            32
de la diffusion de messages auprès de nombreux réseaux d’agences de voyages à

travers le monde. La communication était alors destinée à une cible beaucoup plus

élargie. J’ai aussi écrit quelques articles et choisi des photos pour le magazine

Hotelines sur certaines de nos promotions ou sur des hôtels (magazine réservé au

personnel de l’agence Carlson Wagonlit).



             Exemples d’articles parus dans le magazine Hotelines – Septembre 2004




Ces outils de communications constituent de véritables opportunités marketing

auprès d’une cible de plus en plus privilégiée par l’hôtellerie aujourd’hui : les clients

ont en effet souvent recours aux agences pour réserver leurs voyages.




                                              33
Ces outils permettent par ailleurs à la marque non seulement de faire connaître ses

offres promotionnelles auprès des agences de voyage, mais aussi de susciter les

réservations de ces offres en stipulant les démarches à suivre pour y parvenir.




          2.1.1.2.   Mise à jour du classeur promotions



Chaque année, la marque Sofitel met à disposition de tous ses hôtels mais aussi de

ses principaux collaborateurs un classeur présentant les programmes de promotions,

de fidélisation et de partenariat de l’enseigne. Ce classeur constitue un véritable outil

de communication de la marque en interne et atteste des efforts constants menés par

Sofitel afin de proposer à ses clients des offres de plus en plus nombreuses et

originales.

J’ai été amené à remettre à jour ce classeur. Certaines fiches ne nécessitaient que très

peu de modifications mais il a aussi fallu en créer de nouvelles, notamment pour la

promotion «Sofitel Getaway Invitations » devenant annuelle et remplaçant ainsi les

« Getaway Winter » et « Getaway Summer ».

Pour que ces remises à jour soient effectives, j’ai pris contact avec notre prestataire

« Rédacteurs Studio » qui s’occupe de tout la mise en page du classeur. Ce dernier a

finalement été mis à jour dans les délais appartis et fut alors distribué à l’ensemble de

notre réseau hôtelier et à des membres du groupe Accor.




                                           34
          2.1.1.3.   Mise à jour et optimisation du site Intranet Sofitel



Le site intranet de la marque constitue, avec le classeur promotions vu

précédemment, l’un des deux moyens de communication interne de la marque

Sofitel. Cet outil est une véritable vitrine des divers programmes proposés par

l’enseigne. Il présente les mêmes fiches que le classeur.

Il a donc fallu télécharger toutes les fiches mises à jour, mais aussi changer la

présentation du site en la rendant plus attractive et surtout plus claire. L’ancienne

présentation suscitaient en effet de nombreuses questions de la part de notre réseau,

des modifications s’avéraient donc être indispensables. J’ai ainsi été amené à

regrouper les promotions par thèmes (offres prescripteurs, offres grand public…),

améliorer la forme du site (moins de couleurs, plus de clarté) et à créer une nouvelle

rubrique consacré aux outils de communications. Cette dernière, intitulée « les outils

de communication mis à votre disposition », constitue une véritable source

d’inspiration pour les différents hôtels lorsqu’ils souhaitent communiquer sur l’une

de leur promotion. La rubrique présente en effet des exemples de tous les types de

campagnes promotionnelles que j’ai été amené à réaliser (Campagnes GDS,

Consortia…).




          2.1.1.4.   Participation à l’élaboration de brochures et de guides



Pour communiquer ses promotions auprès des hôtels et des relais marketing/ventes

de la marque, Sofitel élabore aussi des brochures et/ou flyers qui constituent des



                                           35
outils très simples à distribuer et peuvent être mis à la disposition des clients finaux

de passage dans les hôtels (cf. annexe 5 : brochure de la Sofitel Getaway Invitation

Summer 2004).

Pendant mon stage, nous avons ainsi élaboré une nouvelle brochure sur le « Sofitel

Dream Package » et avons crée la brochure pour la « Sofitel Getaway Invitations -

Summer 2004 ». Mes collègues m’ont demandé de choisir les hôtels cités à titre

d’exemples, de compléter les prix et de donner mon avis sur les photos, ce qui

s’avérait être très intéressant d’un point de vue créatif. J’ai aussi dû prendre contact à

plusieurs reprises avec l’agence qui s’occupe de la réalisation des brochures pour que

les délais de création soient respectés.

Nous avons reçu de très bons échos en interne sur les présentations de ces brochures

et avons réussi à finaliser l’élaboration de ces dernières dans les délais impartis.




          2.1.1.5.   Mise en place et soutien des campagnes GDS



Environ tous les trimestres, Sofitel lance une nouvelle campagne GDS (Global

Distribution System) sur l’un de ses principaux programmes de promotion. Ce type

de campagne consiste à envoyer des messages qui apparaîtront directement sur les

écrans de réservation des agents de voyage. Par exemple, lorsqu’ils choisiront

comme destination Athènes, un message de promotion sur le Sofitel Athens

apparaîtra alors. Trois principaux GDS sont nos partenaires, ils ont tous leur propre

réseau d’agences : Amadeus, plus spécialisé en Europe,             Apollo/Galiléo, bien

implanté en Asie, mais aussi Sabre, plus présent aux Etats Unis.



                                            36
Dès le début du stage, ma responsable m’a tout de suite formé sur ces campagnes

afin que je m’en occupe intégralement par la suite. J’ai ainsi été amené à gérer un

budget de 100.000 euros pour la campagne du mois d’août portant sur les offres

Week-end. Ma mission consistait à :

- Choisir les villes concernés par la promotion, il fallait alors prendre les hôtels

générant beaucoup de trafics et ceux en difficulté.

- Choisir les fréquences d’affichages des messages (nombre d’affichages par jour et

nombre de semaines ou apparaîtra le message)

- Rédiger les textes qui apparaîtront sur les écrans pour chacune des destinations

choisies : présentation de la promotion et des hôtels Sofitel se trouvant dans la ville.

- S’assurer que ce que nous avions demandé était bien respecté dans les devis

proposés par les personnes en charge de la mise en ligne de ces campagnes.

- Analyser les résultats engendrés par ces promotions.



Le soutien des promotions déjà existantes apparaît donc primordial pour l’enseigne.

C’est en effet grâce à ces campagnes que Sofitel a développé sa notoriété.

Communiquer sur ses axes est donc très important afin de maintenir son image de

marque.




       2.1.2. Les « benchmarks » sur la concurrence


L’équipe Marketing de Sofitel accorde une grande importance à ce que fait la

concurrence avant de lancer de nouveaux concepts ou pour mettre à jour ses offres

déjà existantes. L’objectif est de mieux s’adapter aux tendances du marché.


                                            37
Chacune des études suivantes portent sur le même périmètre, à savoir ce que

proposent Hilton, Marriott, Le Méridien, Intercontinental, Sheraton et Hyatt.




          2.1.2.1.   Les partenariats avec les cartes de paiements



Cette étude sur les partenariats que développent nos concurrents avec les cartes de

paiement fut la première réalisée lors de ce stage.

L’objectif était d’analyser ce que proposaient ces enseignes avec

différents partenaires d’ordre financier : Visa, Mastercard et American Express. Cette

étude a ainsi permis de comparer ces offres avec celles de Sofitel en terme de

générosité (points offerts, réductions) et d’originalité (cadeaux offerts…).

Il s’est avéré que les différentes marques proposaient relativement les mêmes choses,

Sofitel ayant un partenariat un peu moins développé avec Mastercard.




          2.1.2.2.   Les programmes spécifiques aux agents de voyage



Cette étude fut l’une des plus intéressantes et des plus riches en enseignement que

j’ai menée lors de mon stage.

Elle reposait sur deux axes principaux :

- L’analyse de la rubrique dédiée aux agents de voyage sur les sites Internet des

concurrents

- Une étude plus précise sur les « Incentive programs » dédiés aux agents de voyage

(programmes destinés à motiver les agents à réserver).


                                           38
La première analyse était concentrée sur le contenu de la rubrique, sa présentation,

son accessibilité. Je me devais de trouver les points forts et les points faibles de ce que

proposait chacun des concurrents mais aussi d’établir un classement final. A partir

de ces conclusions, il m’a fallu établir des recommandations pour la marque Sofitel.

Le principal point faible de l’enseigne est l’impossibilité pour les agents de voyage de

pouvoir réserver en ligne pour le compte d’un client.

L’étude sur les « Incentive programs » dédiés aux agents a révélé que Sofitel était

bien placé à ce niveau, grâce à deux programmes récompensant exclusivement les

agents de voyage (programmes Star et Challenge vus précédemment). Cependant,

l’offre de la marque manque d’originalité et il se pourrait que, dès l’année prochaine,

Sofitel adopte le même système de jeu que propose Marriott, le concurrent le plus

actif sur ce segment.

Mes recommandations ont donc été sérieusement prises en compte, elles ont même

fait l’objet d’une réunion spéciale dédiée aux programmes destinés aux agents de

voyage avec une équipe spécialisée dans ce domaine au sein du groupe Accor.




          2.1.2.3.   Les conditions générales de ventes des promotions



Cette étude était primordial pour le lancement de la nouvelle campagne « Getaway

Invitations » remplaçant les campagnes « Getaway Winter » et « Getaway Summer »,

la promotion devenant annuelle et non plus saisonnière.




                                            39
Lors des précédentes campagnes, la marque n’était en outre pas assez précise sur les

conditions de ventes stipulées sur les brochures des promotions « Getaway

Invitations ».

L’objectif était donc d’analyser en détails toutes les conditions à prendre en compte

afin de les inclure dans nos futurs outils de communications.



Nous avons par ailleurs fait une analyse plus précises sur les conditions générales de

ventes axées sur les offres week-ends. Nous souhaitions savoir ce que la concurrence

demandait comme nuit(s) obligatoire(s) et les réductions accordées selon la durée de

séjour dans l’hôtel. Nous en avons conclu que Sofitel était plus souple sur ses

conditions de ventes (plus de choix de nuits obligatoires) et proposait une offre plus

intéressante pour les plus longs séjours.




          2.1.2.4.   Les hôtels d’aéroport



Accor souhaite développer un nouveau pôle entièrement dédié aux hôtels

d’aéroport. Ce segment est aujourd’hui une des priorités du groupe car il a un fort

potentiel pour les années à venir. Les gens voyagent en effet plus régulièrement et

plus aisément qu’auparavant. La cible est par ailleurs très large, aussi bien les

hommes d’affaires que les touristes sont concernés par ce type d’hôtels qui

constituent de véritables escales pour les personnes en déplacement.

Afin de préparer au mieux le développement de ce pôle, nous avons décidé de mener

une étude sur nos principaux concurrents. L’objectif est de savoir ce qu’ils proposent



                                            40
comme offres particulières dans leurs hôtels d’aéroport, mais aussi de mesurer

l’importance qu’ils accordent à ce segment.

L’étude que j’ai réalisée a démontré que la concurrence n’attribue pas beaucoup

d’importance aux hôtels d’aéroport. Il n’existe en effet que très peu d’offres

uniquement consacrées à ce type d’hôtels, la plupart des promotions que l’on y

trouve sont celles du réseau. Sofitel souhaite donc devenir un pionnier sur ce

segment en développant au plus vite des programmes spécialement dédiés aux

hôtels d’aéroport.




                          Sofitel Roissy Paris Charles de Gaulle Aéroport




      2.1.3. L’élaboration de nouvelles offres d’animation commerciale



          2.1.3.1.   Les offres spécifiques à certains hôtels



Certains hôtels connaissent des problèmes de taux de remplissage et décident de

développer de nouveaux packages promotionnels exclusifs afin d’accroître leur

nombre de réservations.


                                                41
Ils font alors appel aux services de l’équipe Marketing/Promotions pour la mise en

page graphique mais aussi textuelle de l’offre. Je me suis occupé de ce type de

promotion pour deux hôtels : le Sofitel Silom Bangkok en Thaïlande et le Sofitel Las

Dunas à Marbella en Espagne avec le « Las Dunas Summer Package » (cf . annexe 4 :

Exemple d’élaboration d’une nouvelle offre d’animation commerciale).

Il m’a tout d’abord fallu prendre contact directement avec les hôtels afin de savoir

avec plus de précision ce qu’ils souhaitaient mettre en avant dans le message, mais

aussi pour obtenir plus de détails sur l’offre. Après de nombreux échanges de mails

et la confirmation du directeur, je me suis occupé de la diffusion des messages

auprès des réseaux d’agences de voyages. Pour cela, je suis entré en contact avec

notre prestataire « IATA Sales Aid » qui dispose d’une base de données d’agences

très importante à travers le monde. Avec leur collaboration, j’ai crée de nouvelles

listes de diffusion (par zone géographique et par taille) et je leur ai transmis le

message qu’ils ont alors envoyé sous forme de mailing à toutes les agences ciblées.




          2.1.3.2.   Le développement du jeu concours pour le lancement de

                 « MyBed »



Ce deuxième semestre de l’année 2004 restera une période

très importante dans l’histoire de Sofitel. La marque a en

effet développé un nouveau modèle de lit, appelé

« MyBed ». Il s’agit d’un concept basé sur le confort et caractérisé par l’alliance de

matériaux nouveaux : un sur matelas, une couette en coton et quatre oreillers de


                                            42
grande taille très moelleux. Ce lit est à l’heure actuelle disponible dans la plupart des

hôtels européens et nord américains et devrait être présent dans le réseau mondial de

la marque d’ici fin 2005.



Afin de promouvoir au mieux le lancement de MyBed, l’équipe Marketing a décidé

de développer un jeu sur le site Internet de Sofitel. Dans un souci d’optimisation et

de personnalisation de la relation avec les agents de voyages, deux versions sont

                                 disponibles : une destinée au grand public (bannière

                                 sur la page d’accueil du site Internet) et l’autre aux

                                 agents de voyage (lien disponible dans la rubrique

                                 « agents de voyages »).

Il s’agit d’un quizz de cinq questions qui restent les mêmes selon la version, seul le

règlement et les gains diffèrent. Les personnes ayant bien répondu à ces 5 questions

seront tirées au sort à la fin de l’année et 10 d’entre elles auront la chance de gagner

des chèques cadeaux d’une valeur de 500 euros (300 euros pour les agents de

voyages) valables dans un des Sofitel équipés de Mybed. Ce sera alors pour eux

l’occasion de tester le produit et peut être de découvrir les hôtels Sofitel.

Pour cet événement, mes collègues m’ont tout d’abord confié la rédaction du quizz. Il

fallait trouver des questions accessibles permettant de découvrir au mieux MyBed en

mettant en avant l’aspect du confort. Il s’agissait aussi de mettre en avant l’originalité

de ce concept afin de donner une image novatrice de la marque. Toutes les réponses

devaient se trouver dans la rubrique « découvrir MyBed » disponible sur le site, afin

d’inciter les internautes à prendre connaissance du produit et donc à se familiariser

avec la marque.


                                            43
J’ai par ailleurs participé à la rédaction et à la mise en page des mailings destinés à

notre réseau d’agences de voyages. Le texte devait présenter le nouveau lit et

principe du concours en un minimum de phrase afin de faciliter la compréhension et

de rendre le mailing plus attractif. Il a fallu aussi choisir la charte graphique à

adopter tout en respectant la politique de Sofitel et en choisissant des photos reflétant

au mieux les caractéristiques du produit (cf. annexe 6 : mailing Mybed destiné aux

agences de voyages).




Toutes ces missions qui m’ont été confiées m’ont permis de m’intégrer complètement

au sein de l’équipe Marketing Sofitel. Mes collègues m’ont considéré comme un

membre à part entière de l’effectif et m’ont fait confiance. J’ai ainsi eu l’occasion

d’assister à toutes les réunions du plan d’actions Marketing 2005. Ce fut une

expérience unique qui m’a montré la difficulté d’élaborer ce plan et m’a permis de

découvrir concrètement la politique menée par Sofitel. J’ai par ailleurs eu

l’opportunité de donner mon avis et ai participé activement à la présentation de ce

plan d’actions qui devait être présentée à la direction du groupe Accor.




   2.2.       Apports et enseignements de ce stage



Ces six mois passé au sein de l’équipe Marketing Sofitel ont été une expérience très

enrichissante, tant au niveau personnel qu’au niveau professionnel. Au fur et à


                                           44
mesure de ce stage, une véritable relation de confiance s’est instaurée avec mes

collègues qui m’ont confié de plus en plus de responsabilités.




      2.2.1. A titre personnel



          2.2.1.1.   Le développement de mon autonomie



Mes collègues m’ont toujours bien suivi et aidé, surtout lorsque le besoin s’en faisait

ressentir. Cependant, ils étaient assez souvent en déplacement ou en réunion et je me

suis donc retrouvé seul à plusieurs reprises pour faire face à certaines situations. Il

m’a donc fallu apprendre à gérer avec les moyens que j’avais à ma disposition.

Par ailleurs, avec le temps, j’ai été amené à suivre des dossiers dans leur

intégralité : ma maître de stage me faisait entièrement confiance et me laissait par

exemple finaliser toutes les campagnes consortia sans sa validation.

Cette expérience m’a ainsi permis de travailler en toute autonomie, tout en sachant

que les personnes avec qui je travaillais restaient ouvertes en cas de questions. J’ai

ainsi pu développer mon sens des responsabilités et mon autonomie.




          2.2.1.2.   L’acquisition d’une plus grande confiance en moi



Les nombreuses responsabilités qui m’ont été confiées, dont certaines avec des

budgets assez conséquents, m’ont permis d’acquérir une plus grande confiance en



                                          45
moi au fil des mois. Une relation de confiance s’est peu à peu instaurée avec mes

collègues de stage qui m’ont donné de plus en plus de liberté et m’ont même laissé

finaliser certains dossiers sans leur aval.

Ce comportement de la part des personnes avec qui j’ai évoluées pendant ces six

mois m’a permis de porter un jugement très positif sur ce que je suis en mesure de

réaliser et a conforté leur volonté de me considérer comme un membre à part entière

de leur équipe.




          2.2.1.3.   La maturité dans les sens relationnel et organisationnel



Cette expérience a été très enrichissante du point de vue relationnel. Elle m’a permis

de développer mon sens de l’ouverture vers les autres. Il s’avère en effet toujours

difficile au début de s’intégrer dans une équipe qui travaille depuis des années

ensemble et il ne faut pas hésiter à aller vers les autres pour leur montrer que l’on

souhaite s’impliquer concrètement dans l’entreprise.



Ce stage a occasionné en outre des changements du point de vue organisationnel. La

planification est en effet un terme-clé en entreprise, ne serait-ce que dans le

marketing : chaque chose doit se faire en son temps, il ne faut rien précipiter pour en

arriver à une synthèse cohérente. Etant très souvent amener à suivre plusieurs

dossiers simultanément, je me faisais ainsi un planning quotidien afin de pouvoir

prendre le temps de bien m’investir sur chaque mission qui m’était confiée.




                                              46
       2.2.2. A titre professionnel



          2.2.2.1.   La découverte du secteur de l’Hôtellerie/Tourisme



Au cours de ce stage chez Sofitel, j’ai travaillé sur les différents types de promotions

que peut proposer l’hôtellerie de luxe à ses clients, qu’il s’agisse d’offres week-ends,

d’offres saisonnières ou de programmes plus spécifiques. Cela m’a permis de

découvrir concrètement l’importance du département Marketing/Promotions dans

ce secteur, mais aussi la difficulté que requiert le lancement et le développement d’un

nouveau concept promotionnel.

Chargé de la réalisation de nombreux benchmarks sur divers domaines, j’ai aussi peu

à peu acquis une bonne connaissance sur le marché de l’hôtellerie de luxe dans le

monde.




          2.2.2.2.   L’acquisition de compétences techniques



Travailler chez Sofitel m’a permis de découvrir concrètement l’approche Marketing

de l’hôtellerie de luxe. J’ai ainsi pu constater que le travail s’effectue en « B to B » et

que nous ne traitons que très rarement avec le client final, c’est le rôle des hôtels et

des agents de voyage par exemple.

Nous nous devions aussi de respecter à la lettre la charte graphique et la politique de

l’enseigne qui s’avéraient être assez stricts. Le respect de l’image de marque est en

effet primordiale, surtout dans le luxe.



                                            47
Par ailleurs, ma participation active à l’élaboration du plan marketing 2005 m’a

montré l’importance du travail d’une équipe et de la cohésion de celle-ci. Ces

réunions m’ont aussi prouvé qu’il s’avère être crucial d’élaborer un plan marketing

dans les moindres détails afin de se donner une ligne de conduite claire et objective

pour l’année à venir. Se projeter dans le long terme est en effet la clef de la réussite

d’une équipe marketing.

Cette expérience fut aussi l’occasion de mettre en pratique les théories acquises en

terme de promotion des ventes. Dans l’hôtellerie de luxe et donc dans le monde des

services, cette notion se traduit par des techniques beaucoup plus restreintes que

pour les produits, telles que :

- les réductions saisonnières des prix des chambres

- les concours patronnés par la marque (pour le lancement du lit « MyBed » étudié

précédemment) qui vont par exemple offrir des nuits gratuites (comparable à des

essais gratuits) de produits et donc faire découvrir la marque dans de très bonnes

conditions.

Il n’existe pas concrètement d’autres types d’opérations commerciales permettant de

mettre en avant la marque. C’est surtout en terme de fidélisation que les hôtels se

différencient de leurs concurrents.




          2.2.2.3.   L’intégration au sein d’une équipe de travail


La réussite d’un stage est notamment due à la bonne intégration au sein de son

équipe de travail. Cette expérience fut pour moi vraiment enrichissante et plaisante,

en grande partie grâce à l’équipe Sofitel.


                                             48
Seulement une dizaine de personnes composent l’équipe au sein de laquelle j’ai

évoluée. Mon intégration a donc été facilitée par la relative petite taille de ce

département et j’ai pu nouer des relations privilégiées avec certains de mes collègues.

L’intégration au sein d’une équipe nouvelle est toujours un défi dans la mesure où

elle suppose un jugement de la part de membres et en ce sens une intégration réussie

représente pour moi une source de satisfaction importante. Je leur suis d’ailleurs très

reconnaissant de m’avoir aussi bien intégré parmi eux et de m’avoir permis de

participer à la plupart des réunions de l’équipe, ce qui constituait une nouveauté

pour eux et reflétait ainsi leur volonté de me considérer comme un membre à part

entière de Sofitel.




           2.2.2.4.   L’implication dans des projets à long terme



La durée de ce stage est suffisamment longue pour que je puisse m’investir et

évoluer autour d’un projet commun. J’ai ainsi pu suivre le développement de

certaines campagnes, leur évolution et leur finalisation. C’est l’une des premières fois

ou j’ai pu m’investir aussi concrètement dans l’entreprise. En effet, rester six mois au

sein de la même entité permet d’acquérir des réflexes, de mettre en place des projets

et d’en assurer le suivi. La durée m’a donc permis d’approfondir certaines tâches et

de raisonner à long terme, ce qui a donné à cette expérience une dimension nouvelle.




                                           49
                              CONCLUSION



Ce stage chez Sofitel restera une expérience unique et particulièrement enrichissante.

Grâce à mes collègues et aux nombreuses missions qui m’ont été confiées, j’ai pu

découvrir concrètement le fonctionnement d’une entreprise mondialement reconnue

dans le secteur de l’hôtellerie et du tourisme.



L’aspect international de ce stage a conforté mon envie de travailler au sein d’une

multinationale et j’ai réellement pu affiner mon projet professionnel.

Ainsi, l’hôtellerie et le tourisme constituent aujourd’hui pour moi des secteurs

particulièrement intéressants au sein desquels je souhaiterais évoluer par la suite. J’ai

donc fait tout mon possible pour tenter d’intégrer le groupe Accor. Malgré les efforts

de mon équipe pour me soutenir, mes candidatures n’ont pu aboutir car

l’environnement économique actuel ne permet pas au groupe de recruter en externe.




                                            50
    Deuxième partie :



 ETUDE THEMATIQUE :



LE MARCHE DES AGENCES

     DE VOYAGES




            51
                             SOMMAIRE



INTRODUCTION                                                            p.52




1. Le marché des agences de voyages                                     p.54


  1.1 Présentation du marché des agences de voyages                     p.54

    1.1.1 Les différentes formes d’agences de voyages
    1.1.2 Evolution des agences de voyages
    1.1.3 Les agences de voyages en chiffres
    1.1.4 Les principaux acteurs du marché français

  1.2 Tendances du marché des agences de voyages                        p.59

    1.1.1 Le cas des compagnies aériennes
    1.2.2 L’apparition de nouveaux acteurs sur le marché


2. Quel avenir pour les agences de voyages ?                            p.68


  2.1 Les agences de voyages, un canal de distribution
     à deux visages                                                     p.68

    2.1.1 Les aspects positifs des agences de voyage

    2.1.2 Les inconvénients de ce canal de distribution

  2.2 Les solutions pour relancer ce segment                            p.71

    2.2.1 Une transformation inévitable de leur rôle
    2.2.2 Une redéfinition des objectifs et des critères d’efficacité




CONCLUSION                                                              p.74




                                        52
                             INTRODUCTION



Ces six mois passés chez Sofitel m’ont permis de mesurer l’importance qu’accorde la

marque aux agences de voyage et les liens très étroits que l’enseigne entretien avec

elles. La majorité des missions qui m’ont été confiées leur était en effet destinée, tant

au niveau de la communication de nos promotions, qu’au niveau de la réalisation de

benchmarks.

Les agences sont donc aujourd’hui considérées comme des relais de communication

privilégiés et représentent des cibles prioritaires pour Sofitel dans la mesure ou elles

constituent de véritables professionnels du voyage et que les clients ont une grande

confiance en elles.

Il m’a donc semblé judicieux et particulièrement intéressant d’approfondir mes

recherches sur ce marché des agences de voyage pour lesquelles j’ai été amené à

travailler sur de nombreux sujets et qui ont donc suscité ma curiosité.




Par ailleurs, depuis quelques années, le secteur de l’hôtellerie et du tourisme est en

pleine évolution. Ayant connu une croissance sans précédent dans la dernière

décennie du vingtième siècle, le secteur du tourisme est à présent marqué par les

événements mondiaux tant politiques qu'économiques. Les échanges touristiques

connaissent ainsi une baisse assez conséquente depuis 2001 et notamment les

attentats du 11 septembre.




                                           53
D’autre part, grâce à l’apport des nouvelles technologies celui-ci est en train de

connaître des changements fondamentaux.




Dans ce contexte, les agences de voyages, segment des opérateurs du tourisme à la

croisée de l'offre et de la demande, connaissent à leur tour une mutation sans

précédent afin de mieux résister aux soubresauts conjoncturels.

Se concentrer sur le thème des agences de voyage, segment très sensible aux

évolutions du secteur du tourisme, permet ainsi d’analyser au mieux un domaine

constamment remis en cause, mais aussi d’anticiper les réorganisations concernant la

distribution des produits touristiques.



Cette étude nous amène donc à nous demander dans quelle mesure les agences de

voyage pourraient être menacées par les nombreuses mutations du secteur du

tourisme ?



Afin de répondre au mieux à cette problématique, nous étudierons tout d ‘abord le

marché des agences de voyages et son évolution durant ces dernières années pour

examiner ensuite l’avenir de ce secteur.




                                           54
 1. LE MARCHE DES AGENCES DE VOYAGES


Présenter le marché des agences de voyages revient en quelque sorte à étudier le

secteur du tourisme : ce segment est en effet très dépendant de la bonne santé de

l’industrie touristique. Il a donc connu de très nombreuses mutations au cours de la

dernière décennie.




   1.1       Présentation du marché des agences de voyages


       1.1.1 Les différentes formes d’agences de voyages



Une agence de voyages dite « traditionnelle » peut se définir ainsi : il s’agit d’une

entreprise commerciale qui propose des « services touristiques » (forfaits voyages par

exemple) entre les professionnels du tourisme (compagnies aériennes, hôtels…) et

leurs clients.

Il convient de bien dissocier les agences de voyages des tour-opérateurs (ou

organisateurs de voyages) qui sont des personnes morales ou physiques qui

conçoivent et mettent en oeuvre des voyages.

Différentes formes d’agences de voyages sont aujourd’hui présentes sur le marché du

tourisme :




                                          55
- Les intégrées : elles se développent par des filiales ou des succursales ainsi que des

chaînes de franchises ou partenariats divers. Les gros opérateurs ont ce type de

fonctionnement



- Les réseaux volontaires : l’adhésion est volontaire et individuelle. Ces réseaux

permettent une meilleure négociation auprès des fournisseurs et représentent près de

80% du chiffre d’affaires des agences distributrices. C’est par exemple le cas de

Selectour qui s’est associé à la chaîne d’hypermarchés Continent et a aussi passé des

alliances avec le groupe Accor afin de mettre en commun des forces d’achats des

réseaux.



- La concession de licence de marque : il s’agit d’une franchise simplifiée qui se

concentre sur le concept et l’utilisation de la marque. L’agent de voyages

concessionnaire travaille sur sa propre licence et demeure responsable de la gestion

de son agence tout en utilisant l’enseigne du réseau et bénéficie de sa politique

commerciale.



Parmi ces différentes formes d’agences, il en existe certaines qui sont spécialisées

dans des domaines particuliers du voyage.

Le marché peut donc apparaître comme très segmenté mais il est très largement

composé d’agences intégrées qui proposent de vastes services.

La tendance à la spécialisation est cependant de plus en plus présente.




                                           56
       1.1.2 Evolution des agences de voyages



La première agence de voyage est apparue en 1841 en Angleterre avec Thomas Cook.

Les premiers touristes ont été conduits sur le Continent dès 1855 et aux Etats-Unis

dès 1872

Ces entreprises connaissent depuis 1990 une tendance à la concentration et à la

spécialisation. Cette dernière peut se décliner en plusieurs segments selon le type de

voyages (voyages d ‘affaires, voyages détente…) ou la zone géographique (Europe,

Amérique…). Cela permet à l’agence de mieux répondre aux attentes des clients dont

les exigences en terme de voyages sont de plus en plus précises et nombreuses.

Aujourd’hui, avec le développement exceptionnel du tourisme dans les années 2000,

les agences constituent des intermédiaires indispensables à la distribution entre

autres, de produits hôteliers et de produits issus de la restauration.




       1.1.3 Les agences de voyages en chiffres



Selon le Syndicat national des Agences de Voyages (SNAV), les agences de voyages

« vendent » 1.7 milliard d’euros de forfaits touristiques chaque année. Il faut y

ajouter les ventes réalisées en direct par certains voyagistes et celles réalisées par les

associations et les comités d’entreprise.

L’année 2000 restera exceptionnelle pour l’industrie du tourisme et donc les agences

de voyage. Elle constitue une année clé pour ces dernières : leur activité avait

augmenté de 11.7% ) 10.79 milliards d’euros dépassant le précédent record de 1998


                                            57
avec une hausse de 10.9%. La répartition du chiffre d’affaires est restée à peu près la

même depuis ces années, à savoir :




                        Répartition du C.A. des agences de voyages en
                                              2000

                            Ventes de
                            voyages;
                             19,70%




                                                          Billeterie;
                                                          73,40%




La vente de voyages et la billetterie constituent les deux principaux métiers des

agences de voyage, le deuxième représentant une part beaucoup plus importante que

le premier mais étant beaucoup plus sensible aux fluctuations de l’économie.



Cette année 2000, qui restera l’une des années charnières pour les agences de

voyages, a en effet marqué le point de départ des changements fondamentaux de ce

marché, notamment avec l’essor des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information

et de la communication). La bonne performance de 2000 peut s’expliquer par une

croissance importante du PIB et ainsi le retour du moral des Français qui ont repris

goût aux voyages.

L’année 2001 a quand à elle marqué une rupture dans le rythme de croissance de ce

marché, notamment à cause des attentats du 11 septembre aux Etats-Unis qui ont eu




                                             58
des conséquences très négatives sur le secteur du tourisme. Le chiffre d’affaires des

agences de voyage a ainsi baissé de 3.1% en volume.




      1.1.4 Les principaux acteurs du marché français



Le tableau ci-dessous présente le marché des agences de voyages en France avec les

principaux réseaux d’agences le composant.


                                              C.A.       Billeterie   Nombre de points de
               En millions d'euros
                                              2001           %             ventes
       Carlson Wagonlit Travel                1 016         100              135
       Accor Travel                            713           55              265
       Selectour                              1 200          67              526

       Total "L'Alliance"                     2 929

       Havas Voyages - American
       Express                                1 750          98               215
       Havas Voyages (Thomas Cook)             960           16               406

       Manor                                  1 600          71               489
       dont Protravel                          762           68               200

       Afat Voyages                           1 000          62               457

       Tourcom                                 900           60               370

       BTI France                               95          100               11

       Rosenbluth France                        44           91                6

       World Travel France                      26            92               5
                                 (Source : Les Echos – Avril 2002)




Ce tableau confirme donc le phénomène de concentrations que connaît le marché des

agences de voyages depuis quelques année afin de faire face à une période difficile




                                                59
pour le tourisme. Il n’y a en effet plus beaucoup de places pour les agences de petite

taille.

Ainsi, dans un but de concentration des achats, les indépendants Carlson Wagonlit

Travel Affaires (CWTA), Accor Travel et Selectour se sont réunis sous le groupe

L’Alliance.

Accor Travel réunit à son tour CWT PMR-Loisirs qui est la branche CWT sous

gestion d’Accor, et 19 autres marques de distribution d’Accor au premier rang

desquelles Frantour.

L’exemple de World Travel France, société créée en mars 2001, confirme aussi ce

phénomène. Cette agence est née du rachat de trois agences en région parisienne par

World Traval, réseau américain d’agences d’affaires contrôlé par un groupe

hollandais.

Le marché est donc aujourd’hui constitué de véritables réseaux très souvent présents

à l’échelle mondial, les rachats et autres synergies sont multiples.




    1.2     Tendances du marché des agences de voyages



          1.2.1 Le cas des compagnies aériennes



La volonté des grandes compagnies aériennes de lancer une agence de voyages sur

Internet confirme l’alerte qui avait été donnée depuis plusieurs années par les

différents professionnels d’agences de voyages. Internet et la crise du 11 septembre



                                           60
ont en effet poussé les fournisseurs de voyages à chercher des canaux de distribution

moins coûteux.



Les compagnies aériennes ont commencé à réduire les coûts de distribution en

diminuant les commissions versées aux agences jusqu’à leur suppression. D’après

une des études que j’avais menée lors de mon stage, ce fut dernièrement le cas d’Air

France qui a décidé d’abandonner son programme de commissions destinés aux

agents de voyages.



En parallèle, les compagnies aériennes ont tenté de renforcer leurs ventes directes via

Internet, pour contourner les GDS et les agences traditionnelles.

Ce fut tout d’abord le cas de British Airways qui, dès le début de l’année 2002, avait

décidé d’investir près de 170 millions d’euros en deux ou trois compagnies Internet

afin de porter à 50% fin 2004 la part des billets vendus sur le Web.




       1.2.2 L’apparition de nouveaux acteurs sur le marché



           1.2.2.1    Internet et l’e-tourisme



L’essor d’Internet dans le milieu du tourisme a été très important ces dernières

années. Le tourisme est ainsi en passe de devenir le secteur leader inamovible du

commerce électronique (cf. annexe 7 : l’essor d’Internet dans le secteur du tourisme).




                                             61
De nombreux chiffres l’attestent : le marché des ventes de voyages en ligne en

Europe est passé de 7,6 milliards d’euros en 2002 à 10,3 milliards d’euros en 2003 et

devraient atteindre près de 18 milliards d’euros en 2006. 11% de ce chiffre provient

des réservations en ligne à destination des hôtels, ce qui place l’hôtellerie en

deuxième position derrière les compagnies aériennes et démontre l’influence que

peut avoir le développement des nouvelles technologies de l’information et de la

communication (NTIC) sur le secteur de l’hôtellerie.



                    Répartition des ventes de l'e-tourisme en Europe en 2003
                                       (Source : Infomètre)




                            3%    4%
                    10%
                                                                        Transport aérien
             10%                                                        Hôtellerie
                                                                        Ferroviaire
                                                                        Forfaits

                                                          62%           Location de voitures
              11%
                                                                        Divers




Ce phénomène a fait apparaître de nouveaux acteurs sur le marché du tourisme : les

agences en ligne. Les agences traditionnelles voient alors leur fonction connaître des

changements fondamentaux : elles se cantonnent plus à des rôles de conseil. Leurs

ressources financières évoluent de la rémunération fournisseurs (les commissions) à

celle des clients (marges sur prix nets et honoraires).




                                              62
Internet renforce cependant le lien fournisseur de voyages (hôtels, compagnies

aériennes) / distributeurs dans la mesure ou ces premiers mettent en place les sites

« B to B » à vocation professionnelle et facilitant l ‘accès à leurs produits pour les

agents de voyages. Ils contiennent ainsi les frais relatifs à leur plateau téléphonique

et aux honoraires que leur facturent les GDS (Global Distribution System).



Mais ce phénomène est à relativiser, peu d’agences se servent aujourd’hui d’Internet,

le téléphone draine encore la majorité des ventes individuelles et seuls quelques tour-

opérateurs ont mis en place des sites « B to B » attractifs et efficaces : Go Voyages,

Kuoni et Marmara/Etapes Nouvelles sont ainsi des pionniers. Ainsi, l’e-tourisme ne

représente aujourd’hui que 4,7% des 219 milliards d’euros de chiffre d’affaires du

tourisme global en Europe.




      La nouvelle donne de la distribution hôtelière



Au niveau de l’industrie hôtelière, une partie importante de la distribution continue

de se faire via les GDS et les agences de voyages classiques. L’offre des tour-

opérateurs répond en effet à la demande d’un autre segment du marché.

Parallèlement, une série de grands groupes hôteliers ont développé leurs propres

sites de ventes en ligne, par exemple Accorhotel.com qui continue toutefois à gérer

des sites propres à ses marques : Novotel, Sofitel…. Le site Accorhotel.com a ainsi

généré en 2003 environ 360 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Le secteur hôtelier a par ailleurs développé des accords avec les grands distributeurs


                                           63
on-line tel que hotel.com, actionnaire de Expedia, qui a représenté en 2002 12

millions de nuitées vendues à 4 millions de clients. Le site comprend une base de

données de plus de 10.000 hôtels dans 450 destinations dans le monde.

Certaines chaînes comme Accor, Hilton et Le Meridien ont lancé une coopération

appelée Worldres qui constitue l’un des plus importants réseaux de réservation

hôtelière. Ainsi, au début de l’année 2003, un accord a été signé avec Accor Hotels

afin de permettre de proposer à travers le monde plus de mille hôtels au tarif NET.

En outre, les hôtels des marques Accor, incluant Mercure, Novotel et Sofitel, seront

désormais disponibles aux meilleurs prix sur le réseau WorldRes. Si les tarifs NET ne

sont plus disponibles, WorldRes continuera de vendre les chambres aux tarifs

standards, jusqu'à la dernière chambre disponible




      Les agences en ligne en Europe



En Europe, la distribution en ligne relève d’un petit nombre d’agences de voyages

globales, c'est-à-dire présentes dans plusieurs Etats Membres. D’autres locales

exercent dans un, voire deux ou trois pays au maximum. Par exemple, en France, on

en compte une vingtaine véritablement reconnues (cf. annexe 8 : les principales agences

de voyages « online » en France).



En 2002, les principales entreprises de distribution online

sont Expedia, Lastminute.com et E-bookers. Travelocity et

Opodo ont une présence et un chiffre d’affaires sensiblement plus réduits.



                                          64
Les trois premiers distributeurs couvrent les principaux marchés de l’UE, à savoir la

Grande Bretagne, l’Allemagne, la France, l’Italie et l’Espagne, avec une présence

significative également en Scandinavie. Tant Lastminute que E-bookers se sont

développés via des acquisitions locales dans les pays où ils sont présents.

Expedia a quant à lui axé son développement sur un plus petit nombre de pays en y

concluant des rachats et des accords stratégiques.



Après un lancement en force en 2001 en Allemagne et au Royaume-Uni, suivi par la

France quelques mois plus tard, le développement d’Opodo est passé par des

campagnes marketing massives dans les 3 pays concernés, afin d’acquérir une

notoriété suffisante.



Opodo n’est guère généreux concernant les chiffres de sa rentabilité après 2 exercices

complets. Tout au plus, les quelques données partielles dont on peut disposer

notamment en matière d’émissions du transport aérien, ne permettent pas de

conclure que la rentabilité est atteinte en égard aux investissements de départ

consentis.




      Les agences en ligne aux Etats-Unis



Par comparaison, on relèvera qu’aux Etats-Unis, trois acteurs principaux, Expedia,

Travelocity et Orbitz totalisent 75% du marché des agences de voyages online.

Les agences américaines ont beaucoup d’avance en matière de nouvelles

technologies. 51% d’entre elles ont effectué des réservations directement sur les sites


                                           65
des fournisseurs, selon l’ASTA, le syndicat des agents de voyage américains (j’ai

d’ailleurs été amené à rédiger des articles sur certaines de nos promotions sur leur

site Internet). Ces distributeurs réservent plus fréquemment des forfaits (64%), des

hôtels (42%) et du train (37%).



Aujourd’hui, le paysage de la distribution paraît donc éclaté avec, d’un côté, les

intermédiaires, au rang desquels figurent les agences de voyages traditionnelles et de

nombreuses agences virtuelles et, de l’autre côté, les producteurs (hôteliers et

compagnies aériennes) qui investissent sur la vente directe avec des sites Internet

propres ou sous contrôle.



                    Le paysage de la distribution touristique actuelle

Premier cas (situation la plus logique et la plus ancienne) :



        Producteurs de                     Intermédiaires
           voyages
                                                                       Client final
                                            (agences de voyages
    (hôtels/compagnies aériennes)         traditionnelles et online)




Deuxième cas :



        Producteurs de
           voyages                             Site Internet
                                                                       Client final
    (hôtels/compagnies aériennes)




                                                 66
Internet a donc une influence importante sur le marché des agences de voyage.

Même si les nouvelles agences présentes en ligne ne représentent encore qu’une

moindre partie du chiffre d’affaires généré par le tourisme, le paysage de la

distribution de ce secteur est fortement modifié et risque de connaître encore

d’importantes mutations dans les années à venir.

Cependant, Internet n’est pas le seul nouvel acteur qui est entré sur le marché des

agences de voyages, la grande distribution a elle aussi depuis une dizaine d’année sa

part à jouer dans ce secteur.




          1.2.2.2    La grande distribution



Depuis une dizaine d’années, la grande distribution a aussi fait son apparition dans

le domaine de la distribution de « produits touristiques ».

Cette dernière constitue une réelle menace pour les agences de voyages

traditionnelles en terme de ventes de forfaits touristiques : cette offre représente

aujourd’hui en France près de 20% de la distribution de ce type de « produits ».

Ce succès peut s’expliquer par le fait que les hypermarchés et supermarchés vendent

des vacances afin de contribuer " à démocratiser le voyage ". Ils constituent des

canaux de distribution nouveaux dont le premier argument est le prix, en moyenne

de 5 à 10% inférieur à la concurrence à qualité égale.

Les principaux acteurs de ce marché sont Leclerc Voyages, Vacances Carrefour,

Voyages Auchan et Fnac Voyages.




                                           67
Leclerc Voyage est aujourd’hui le leader des opérateurs voyages de la grande

distribution. Doté d’un réseau de 136 agences, Leclerc Voyages réaffirme sa position

de avec un volume d’affaires de 252,6 millions d’euros. L’enseigne représente

aujourd’hui 10 % du marché des forfaits touristiques.



Ces canaux de distribution sont donc de sérieux distributeurs de voyages au niveau

des forfaits touristiques. Ils ne sont cependant pas aussi présents sur d’autres

créneaux, tels que la réservation de nuits d’hôtels ou de billets d’avions.




Après avoir analysé le marché des agences de voyages et examiné les dernières tendances

montrant l’arrivée de nouveaux acteurs, penchons-nous dès à présent sur l’avenir de ce

secteur afin de pouvoir mesurer si ces agences sont en danger ou non.




                                             68
    2. QUEL AVENIR POUR LES AGENCES DE

                               VOYAGES ?


Dans un contexte difficile pour le tourisme depuis plusieurs années et au sein duquel

la distribution de « produits touristiques » semble se complexifier et être de plus en

plus concurrentielle, nous sommes amenés à nous demander sur quels atouts les

agences de voyages peuvent s’appuyer et dans quelle mesure doivent-elles se sentir

menacées ?

Pour établir un constat sur les agences de voyages, j’ai pris comme exemple le cas de

l’hôtellerie, domaine dans lequel j’ai été amené à évoluer pendant ces six mois et

pour lequel les exemples sont les plus frappants. Les avantages et inconvénients qui

en ressortent sont cependant valables pour tous les métiers du tourisme.




   2.1    Les agences de voyages, un canal de distribution à

          deux visages


Vendre des chambres par l’intermédiaire d’une agence de voyages est l’une des

façons pour le professionnel hôtelier de distribuer ses produits en espérant un taux

d’occupation plus élevé. Mais travailler avec un intermédiaires n’apporte pas que des

avantages.




                                          69
       2.1.1       Les aspects positifs des agences de voyage



Le rôle des agences de voyages reste aujourd’hui très important, et ce grâce à de

nombreux avantages qu’elles offrent aux « producteurs de voyages ». Elles leur

permettent en effet de :

- bénéficier du dynamisme commercial des agences pour vendre leurs chambres,

- identifier le client potentiel et ainsi de séduire de nouveaux clients,

- élargir le champ de la clientèle actuelle en pénétrant de nouveaux segments de

marché,

- communiquer sur leur marque, notamment par le biais d’affichages très répandus

dans ce domaine.



Nous pouvons donc mieux comprendre pourquoi les professionnels du voyage, et

surtout les hôteliers, ont souvent recours aux agences de voyages pour vendre leurs

services.

L’objectif premier est en effet d’améliorer son taux d’occupation et le recours à ces

canaux de distribution représente une bonne stratégie pour y parvenir.



Cependant, les agences ne présentent pas que des avantages, elles ont aussi leurs

propres limites qui peuvent constituer de véritables freins pour les professionnels du

voyage.




                                             70
       2.1.2     Les inconvénients de ce canal de distribution



Malgré tous les avantages que représentent les agences de voyages pour les

professionnels du tourisme, ces dernières ont aussi de nombreuses limites :

- elles négocient elles-mêmes les prix des chambres, plutôt dans le sens de la baisse,

ce qui engendre une perte de rentabilité pour l’hôtelier,

- il peut arriver que le nombre de chambres réservées par l’agence ne soit occupées,

un délai de rétrocession à l’hôtelier doit être établi de façon stricte pour que celui-ci

puisse récupérer ces chambres et ainsi mettre en place des actions pour pouvoir les

vendre,

- les délais de paiements sont généralement assez longs : même si les systèmes de

paiement s’automatisent, le professionnel de voyages doit payer des commissions

aux agences pendant que ces dernières leur

- les prix sont établis longtemps à l’avance, ce qui peut entraîner des pertes pour

l’hôtelier, notamment en cas de changements économiques importants tels que

l’inflation par exemple. Il y a donc un certain manque de flexibilité.



Par leur rôle d’intermédiaires, les agences semble donc complexifier et parfois

ralentir le processus de distribution de produits touristiques.

Il semble donc particulièrement intéressant de s’interroger sur l’avenir réservé à ce

canal de distribution et ainsi de se demander quelles solutions on pourrait apporter ?




                                           71
   2.2    Les solutions pour relancer ce segment


Au sein d’un environnement touristique relativement difficile depuis quelques

années ainsi qu’une remise en cause de leur rôle, les agences de voyages doivent à

leur tour connaître quelques redéfinitions si elles souhaitent mieux s’adapter aux

exigences du marché.




       2.2.1      Une transformation inévitable de leur rôle



Aujourd’hui, les agences de voyages connaissent aussi une banalisation de leurs

fonctions. La réservation de billets, de chambres ou la vente de produits secs

constituent en effet une offre très concurrentielle et donc peu originale et attrayante.

Les petites agences indépendantes qui proposent presque toutes les mêmes services

doivent se regrouper afin d’occuper une part plus importante dans le secteur et ainsi

conquérir un marché plus vaste.



L’hyper spécialisation est aussi une autre solution. C’est une tendance qui commence

à se répandre et qui permet aux agences de mieux répondre aux exigences de ses

clients. Elles évoluent en effet sur un marché plus restreint et en ont donc une

meilleure connaissance. Ces spécialisations peuvent être de différentes sortes :

- sur certaines régions tel que Ultramarina qui se spécialise sur la vente de produits

en Australie à la carte et propose des guides et du matériel spécialisés.




                                           72
- sur un type de clientèle particulier : par exemple, la clientèle affaires dont le leader

est Amex, suivi de Carlson Wagonlit Travel.



Opter pour une offre individualisée peut aussi être garant de succès pour une

agence. Les clients sont en effet de plus en plus exigeants en matière de voyages : les

périodes de vacances sont de plus en plus restreintes, le rythme de travail est assez

intense et la recherche d’évasion pour oublier le stress quotidien se fait ressentir.

L’offre individualisée permet ainsi de proposer des vacances à la carte, le client

choisit exactement ce qu’il souhaite. Ce système garantit une flexibilité et une

satisfaction accrues par le biais d’une adaptation parfaite aux besoins des clients.




       2.2.2     Une redéfinition des objectifs et des critères d’efficacité



Il semble que l’avenir des agences de voyages passe aussi par une redéfinition de ses

objectifs. Du « tout produit », elles se doivent d’apporter des services autres que ceux

proposés par les agences généralistes. Cela peut se faire par divers moyens suivant

un objectif commun : conquérir de nouveaux clients et les fidéliser.

Voici quelques exemples :

- l’utilisation accrue de systèmes informatiques (proposer de tout réserver en ligne,

entretiens avec des agents par Internet…)

- le développement d’un service après-vente performant afin d’accroître la

satisfaction et la fidélisation. Il faut par exemple toujours payer des suppléments si

l’on souhaite modifier ou annuler son voyage.


                                            73
- la création d’une formule de crédits adaptée et d’une carte de fidélité par systèmes

de points…



Le fait de proposer des services différents et originaux sont des critères d’efficacité.

En y a joutant et en suivant des objectifs clairs tels qu’une offre mieux ciblée et un

contrôle précis de la zone de chalandise, l’agence peut entrevoir un bon avenir.




                                           74
                               CONCLUSION



Dans un environnement peu favorable à leur essor avec l’apparition de nouveaux

acteurs et les profonds bouleversements intervenus dans le secteur du tourisme, ainsi

qu’une remise en cause de leurs offres, les agences de voyages connaissent une

période difficile. Nombreuses sont les personnes qui se sont interrogées sur leur sort

mais il semble aujourd’hui difficile d’anticiper les années à venir.

Le bilan est cependant loin d’être négatif : les agences traditionnelles ont encore un

poids important dans la distribution de produits touristiques. Elles jouent un grand

rôle dans ce secteur et vendre des services reste un métier à part où la valeur sociale

du produit demandent une attention particulière. Supprimer le « face à face » ne

semble pas encore aujourd’hui envisageable. Par ailleurs, de nombreuses solutions

s’offrent à elles, une redéfinition de leur rôle et de leurs objectifs serait nécessaire afin

de mieux s’adapter à un marché très exigeant et en pleine mutation.



Nous pouvons nous demander si cette transformation quasi inéluctable de l’offre des

agences de voyages ne risque pas de complexifier encore le paysage de la

distribution de produits touristiques et ainsi de profiter à Internet ? Face à une offre

relativement difficile à comprendre, le client pourrait en effet avoir recours aux

agences en ligne, plus faciles d’accès et de plus en plus nombreuses.




                                             75
         BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE


Livres

- Marketing du tourisme et de l’hôtellerie - Jean Louis Barma

- Les stratégies des entreprises de tourisme – jean Baptiste Tréboul

- Marketing des services touristiques et hôteliers – M. Balfet



Presse

- Les Echos – Les principaux réseaux d’agences de voyages – Avril 2002

- Hotelines – Magazine destiné au personnel du groupe Carlson Wagonlit



Sites Internet

- Site officiel de la marque Sofitel : www.sofitel.com

- Site officiel du groupe Accor : www.accor.com

- Site officiel des Echos : www.lesechos.fr

- Sites personnels sur les évolutions et les tendances du tourisme



Autres

- Classeur « Promotions, Fidélisation, Partenariats » Sofitel – Editions septembre 2004

- Guide d’accueil sur les valeurs de la marque Sofitel

- Rapport annuel du groupe Accor


                                              76
                         ANNEXES


ANNEXE 1 : Chiffres-clés du groupe Accor



ANNEXE 2 : Les programmes promotionnels Sofitel



ANNEXE 3 : Exemples de messages « consortia » sur le Sofitel Dream Package



ANNEXE 4 : Exemple d’élaboration d’une nouvelle offre d’animation commerciale



ANNEXE 5 : Brochure de la « Sofitel Getaway Invitation - Summer 2004 »



ANNEXE 6 : Mailing « MyBed » destiné aux agences de voyages



ANNEXE 7 : L’essor d’Internet dans le secteur du tourisme



ANNEXE 8 : Les principales agences de voyages « online » en France




                                        77
                        ANNEXE 1

           Chiffres-clés du groupe Accor
                     (sources : site Accor.com)



Comptes de résultats consolidés




Bilans




                                 78
            ANNEXE 2

Les programmes promotionnels Sofitel




                 79
                                     ANNEXE 3




Exemples de messages « consortia » sur le Sofitel

           Dream Package (voir pages suivantes)




Les exemples suivants présentent les 2 types de messages que j’étais amené à rédiger

et à envoyer aux agences de voyages, à savoir :




- 1er exemple : visuel promotion + texte de présentation sur le « Sofitel Dream Package »



- 2ème exemple : visuels hôtels + texte de présentation sur la « Sofitel Week-end Invitation »




                                               80
SOFITEL WEEKEND INVITATION




            81
SOFITEL DREAM PACKAGE EXEMPLE




              82
                                 ANNEXE 4




     Exemple d’élaboration d’une nouvelle offre

   d’animation commerciale (voir page suivante)




L’exemple suivant présente le message sur le package proposé par le « Sofitel Las

Dunas Marbella » en Espagne .

Ce message a été par la suite envoyé à IATA Sales Aid qui l’a à son tour diffusé à son

réseau d’agences en Europe (près de 10.000 agences).




                                          83
EXEMPLE LAS DUNAS SUMMER PACKAGE




               84
                 ANNEXE 5




Brochure de la « Sofitel Getaway Invitation -

   Summer 2004 » (voir pages suivantes)




                      85
RECTO BROCHURE




      86
VERSO BROCHURE




      87
                                   ANNEXE 6




      Mailing « MyBed » destiné aux agences de

                   voyages (voir page suivante)




Il s’agit ici de la version anglaise. Ce document a été réalisé en 5 langues différentes

pour être transmis par la suite aux agences de voyages dans le monde entier par le

biais de IATA Sales Aid.




                                            88
MAILING MYBED VERSION GB




           89
                                 ANNEXE 7

L’essor d’Internet dans le secteur du tourisme



           Europe : évolution des réservations hôtelières en ligne
                                        (En 2004)
 Canaux de
                   Nombre de        Variation sur un       Panier moyen en    Variation sur un
 réservation
                    nuitées                an                     ($)                an
 électronique*
                                 Deuxième trimestre 2003
 Total Europe       4.683.915           + 16,9 %               178,68                + 8,9 %
 Total Monde        29.817.339          + 11.4 %               124,44                + 6,6 %
                                  Premier trimestre 2003
 Total Europe       4.116.462           + 16,2 %               169,63            + 12,2 %
 Total Monde        27.278.854           + 9,5 %               123,18                + 5,3 %


                                 (Source : Travelclick)




                     Europe : évolution de l'e-tourisme
                                  (En milliards d'euros)
 Années                             Marché Internet                     PDM Internet
 1998                                      0,2                               0,1 %
 1999                                      0,8                               0,4 %
 2000                                      2,6                               1,3 %
 2001                                      4,8                               2,3 %
 2002                                      7,3                               3,5 %
 2003                                      9,7                               4,4 %
 2004                                     12,0                               5,3 %
 2005                                     14,3                               6,1 %
 2006                                     16,4                               6,9 %


                 (Source : Centre for Regional and Tourism Research)




                                            90
                  ANNEXE 8

Les principales agences de voyages « online » en

                    France




                       91

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:842
posted:7/26/2011
language:French
pages:91