Try the all-new QuickBooks Online for FREE.  No credit card required.


Document Sample
55189000-12950828-Distribution-Management-of-Hindustan-Unilever-Ltd Powered By Docstoc


          A Study on Distribution
                 Management of

         Hindustan Unilever Limited  


                        Submitted To 

                  Prof. S Govindrajan 


                 PRADEEP NARAIN                 g08075 

                 SANJEEV KUMAR JHA              g08086 

                 SATADRU BAGCHI                 g08088 

                    SOUMITRA DHALI              g08090 

                   TARUN KUMAR SAHA             g08095 

1. Introduction – Hindustan Unilever Limited                     3 
2. Distribution Network of HUL                                    
    2.1. Evolution over Time                                     4 
    2.2. Detail Overview                                         5 
3. Channel Design                                                12 
4. Initiatives taken to Improve the Distribution Network         14 
5. Field Force Management                                        16 
6. Analytical Framework                                          18 
7. Financial Analysis                                            26 
8. References                                                    33 










1. Introduction ‐ Hindustan Unilever Limited
Hindustan  Unilever Limited (‘HUL’), formerly Hindustan Lever Limited  (it was renamed in  late June 
2007 as HUL), is India's largest Fast Moving Consumer Goods company, touching the lives of two out 
of  three  Indians  with  over  20  distinct  categories  in  Home  &  Personal  Care  Products  and  Foods  & 
Beverages. These products endow the company with a scale of combined volumes of about 4 million 
tonnes and sales of nearly Rs. 13718 crores.  

HUL  is  also  one  of  the  country's  largest  exporters;  it  has  been  recognised  as  a  Golden  Super  Star 
Trading House by the Government of India.  

The  mission  that  inspires  HUL's  over  15,000  employees,  including  over  1,300  managers,  is  to  "add 
vitality to life." HUL meets everyday needs for nutrition, hygiene, and personal care with brands that 
help people feel good, look good and get more out of life. It is a mission HUL shares with its parent 
company,  Unilever,  which  holds  52.10%  of  the  equity.  The  rest  of  the  shareholding  is  distributed 
among 360,675 individual shareholders and financial institutions. 

HUL's  brands  ‐  like  Lifebuoy,  Lux,  Surf  Excel,  Rin,  Wheel,  Fair  &  Lovely,  Pond's,  Sunsilk,  Clinic, 
Pepsodent, Close‐up, Lakme, Brooke Bond, Kissan, Knorr‐Annapurna, Kwality Wall's – are household 
names  across  the  country  and  span  many  categories  ‐  soaps,  detergents,  personal  products,  tea, 
coffee, branded staples, ice cream and culinary products. These products are manufactured over 40 
factories across India. The operations involve over 2,000 suppliers and associates. HUL's distribution 
network  comprises about  4,000 redistribution stockists, covering  6.3 million retail outlets reaching 
the entire urban population, and about 250 million rural consumers. 

We have analyzed the distribution network of HUL from the following aspects: 

    1. Evolution of HUL’s distribution network 

    2. Transportation & Logistics 

    3. Channel Design 

    4. Initiatives taken for channel member management. 

    5. Field force management 

    6. Analytical Framework 

    7. Financial Analysis 

2. Distribution Network of HUL  
2.1. Evolution over Time 
The HUL’s distribution network has evolved with time. The first phase of the HUL distribution 
network had wholesalers placing bulk orders directly with the company. Large retailers also placed 
direct orders, which comprised almost 30 per cent of the total orders collected. The company 
salesman grouped all these orders and placed an indent with the Head Office. Goods were sent to 
these markets, with the company salesman as the consignee. The salesman then collected and 
distributed the products to the respective wholesalers, against cash payment, and the money was 
remitted to the company. 
The  focus  of  the  second  phase,  which  spanned  the  decades  of  the  40s,  was  to  provide  desired 
products and quality service to the company's customers. In order to achieve this, one wholesaler in 
each market was appointed as a "Registered Wholesaler," a stock point for the company's products 
in that market. The company salesman still covered the market, canvassing for orders from the rest 
of the trade. He then distributed stocks from the Registered Wholesaler through distribution units 
maintained  by  the  company.  The  Registered  Wholesaler  system,  therefore,  increased  the 
distribution reach of the company to a larger number of customers. 
The highlight of the third phase was the concept of "Redistribution Stockist" (RS) who replaced the 
RWs.  The  RS  was  required  to  provide  the  distribution  units  to  the  company  salesman.  The  second 
characteristic  of  this  period  was  the  establishment  of  the  "Company  Depots"  system.  This  system 
helped in transshipment, bulk breaking, and as a stockpoint to minimise stock‐outs at the RS level. In 
the recent past, a significant change has been the replacement of the Company Depot by a system of 
third party Carrying and Forwarding Agents (C&FAs). The C&FAs act as buffer stock‐points to ensure 
that  stock‐outs  did  not  take  place.  The  C&FA  system  has  also  resulted  in  cost  savings  in  terms  of 
direct  transportation  and  reduced  time  lag  in  delivery.  The  most  important  benefit  has  been 
improved customer service to the RS. 
The  role  performed  by  the  Redistribution  Stockists    includes:  Financing  stocks,  providing 
warehousing  facilities,  providing  manpower,  providing  service  to  retailers,  implementing 
promotional  activities,  extending  indirect  coverage,  reporting  sales  and  stock  data,  demand 
simulation and screening for transit damages.  


2.2. Detail Overview 

The distribution network of HUL is one of the key strengths that help it to supply most products to 
almost any place in the country from Srinagar to Kanyakumari. This includes, maintaining favorable 
trade  relations,  providing  innovative  incentives  to  retailers  and  organizing  demand  generation 
activities among a host of other things. Each business of HUL portfolio has customized the network 
to  meet  its  objectives.  The  most  obvious  function  of  providing  the  logistics  support  is  to  get  the 
company’s product to the end customer.  
Distribution System of HUL 
HUL's  products,  are  distributed  through  a  network  of  4,000  redistribution  stockists,  covering  6.3 
million retail outlets reaching the entire urban population, and about 250 million rural consumers.  
There  are  35  C&FAs  in  the  country  who  feed  these  redistribution  stockists  regularly.  The  general 
trade comprises grocery stores, chemists, wholesale, kiosks and general stores. Hindustan Unilever 
provides  tailor  made  services  to  each  of  its  channel  partners.  It  has  developed  customer 
management  and  supply  chain  capabilities  for  partnering  emerging  self‐service  stores  and 
supermarkets. Around 2,000 suppliers and associates serve HUL’s 40 manufacturing plants which are 
decentralized across 2 million square miles of territory.  

    (Fig. 1 – Schematic of HUL’s Distribution Network) 
Distribution at the Villages: 
The  company  has  brought  all  markets  with  populations  of  below  50,000  under  one  rural  sales 
organisation.The team comprises an exclusive sales force and exclusive redistribution stockists.The 
team focuses on building superior availability of products. In rural India, the network directly covers 
about 50,000 villages, reaching 250 million consumers, through 6000 sub‐stockists.

                                 (Fig. 2 – Rural Distribution Model of HUL) 
HUL  approached  the  rural  market  with  two  criteria  ‐  the  accessibility  and  viability.  To  service  this 
segment,  HUL  appointed  a  Redistribution  stockist  who  was  responsible  for  all  outlets  and  all 
business within his particular town. In the 25% of the accessible markets with low business potential, 
HUL assigned a sub stockist who was responsible to access all the villages at least once in a fortnight 
and send stocks to those markets.  This sub‐stockist distributes the company's products to outlets in 
adjacent smaller villages using transportation suitable to interconnecting roads, like cycles, scooters 
or the age‐old bullock cart. Thus, Hindustan Unilever is trying to circumvent the barrier of motorable 
roads.  The  company  simultaneously  uses  the  wholesale  channel,  suitably  incentivising  them  to 
distribute company products. The most common form of trading remains the grassroots buy‐and‐sell 
mode. This enables HUL to influence the retailers stocks and quantities sold through credit extension 
and  trade  discounts.  HUL  launched  this  Indirect  Coverage  (IDC)  in  1960s.Under  the  Indirect 

Coverage (IDC) method, company vans were replaced by vans belonging to Redistribution Stockists, 
which serviced a select group of neighbouring markets.  

Distribution at the Urban centres: 

Distribution  of  goods  from  the  manufacturing  site  to  C  &  F  agents  take  place  through  either  the 
trucks or rail roads depending on the time factor for delivery and cost of transportation. Generally 
the  manufacturing  site  is  located  such  that  it  covers  a  bigger  geographical  segment  of  India.  From 
the C & F agents, the goods are transported to RS’s by means of trucks and the products finally make 
the ‘last mile’ based on the local popular and cheap mode of transport. 

New distribution channels 

Project Shakti 

This  model  creates  a  symbiotic  partnership  between  HUL  and  its  consumers.  Started  in  the  late 
2000, Project Shakti had enabled Hindustan Lever to access 80,000 of India's 638,000 villages .HUL's 
partnership  with  Self  Help  Groups(SHGs)  of  rural  women,  is  becoming  an  extended  arm  of  the 
company's  operation  in  rural  hinterlands.  Project  Shakti  has  already  been  extended  to  about  12 
states  ‐  Andhra  Pradesh,  Karnataka,  Gujarat,  Madhya  Pradesh,  Tamil  Nadu,  Chattisgarh,  Uttar 
Pradesh,  Orissa,  Punjab,  Rajasthan,  Maharashtra  and  West  Bengal.  The  respective  state 
governments  and  several  NGOs  are  actively  involved  in  the  initiative.  The  SHGs  have  chosen  to 
partner  with  HUL  as  a  business  venture,  armed  with  training  from  HUL  and  support  from 
government  agencies  concerned  and  NGOs.  Armed  with  micro‐credit,  women  from  SHGs  become 
direct‐to‐home distributors in rural markets. 

The model consists of groups of (15‐20) villagers below the poverty line (Rs.750 per month) taking 
micro‐credit  from  banks,  and  using  that  to  buy  our  products,  which  they  will  then  directly  sell  to 
consumers. In general, a member from a SHG selected as a Shakti entrepreneur, commonly referred 
as 'Shakti Amma' receives stocks from the HUL rural distributor. After being trained by the company, 
the  Shakti  entrepreneur  then  sells  those  goods  directly  to  consumers  and  retailers  in  the  village. 
Each  Shakti  entrepreneur  usually  service  6‐10  villages  in  the  population  strata  of  1,000‐2,000.  The 
Shakti entrepreneurs are given HUL products on a `cash and carry basis.' 

The following two diagrams show the Project Shakti model as initiated by HUL. 



Project Streamline  

To  cater  to  the  needs  of  the  inaccessible  market  with  high  business  potential  HUL  initiated  a 
Streamline initiative in 1997. Project Streamline is an innovative and effective distribution network 
for rural areas that focuses on extending distribution to villages with less than 2000 people with the 
help  of  rural  sub‐stockists/Star  Sellers  who  are  based  in  these  very  villages.  As  a  result,  the 
distribution network directly covers as of now about 40 per cent of the rural population.  

Under  Project  Streamline,  the  goods  are  distributed  from  C  &  F  Agents  to  Rural  Distributors  (RD), 
who has 15‐20 rural sub‐stockists attached to him. Each of these sub‐stockists / star sellers is located 
in  a  rural  market.  The  sub‐stockists  then  perform  the  role  of  driving  distribution  in  neighboring 
villages  using  unconventional  means  of  transport  such  as  tractor  and  bullock  carts.  Project 
Streamline  being  a  cross  functional  initiative,  the  Star  Seller  sells  everything  from  detergents  to 
personal products.   

Higher quality servicing, in terms of frequency,  credit and full‐line availability, is to be provided to 
rural trade as part of the new distribution strategy. 

The diagram in the next page shows the model of Project Streamline. 

Hindustan Lever Network (HLN) 

It  is  the  company's  arm  in  the  Direct  Selling  channel,  one  of  the  fastest  growing  in  India  today.  It 
already has about several lakh consultants ‐ all independent entrepreneurs, trained and guided by 
HLN's expert managers. HLN has already spread to over 1500 towns and cities, covering 80% of the 
urban  population,  backed  by  42  offices  and  240  service  centres  across  the  country.  It  presents  a 
range of customised offerings in Home & Personal Care and Foods.  

The  New  Compensation  plan  for  HLN  partners  provides  new  exciting  ways  of  earning  substantial 
income  in  addition  to  offering  rewards  like  revenue  sharing  through  the  innovative  concept  of 
Mother Depot and Just in Time System  

In order to rationalise the logistics and planning task, an innovative step has been the formation of 
the Mother Depot and Just in Time System (MD‐JIT). Certain C&FAs were selected across the country 
to  act  as  mother  depots.  Each  of  them  has  a  minimum  number  of  JIT  depots  attached  for  stock 
requirements. All brands and packs required for the set of markets which the MD and JITs service in 
a  given  area  are  sent  to  the  mother  depot  by  all  manufacturing  units.  The  JITs  draw  their 
requirements from the MD on a weekly or bi‐weekly basis.  

Leveraging Information technology 

HUL customers are serviced on continuous replenishment. This is possible because of IT connectivity 
across  the  extended  supply  chain  of  about  2,000  suppliers,  80  factories  and  7,000  stockists.  This 
sophisticated  network  with  its  voice  and  data  communication  facilities  has  linked  more  than  200 
locations all over the country, including the head office, branch offices, factories, depots and the key 
redistribution stockists. They have also combined backend processes into a common Shared Service 
infrastructure,  which  supports  the  units  across  the  country.  All  these  initiatives  together  have 

enhanced  operational  efficiencies,  improved  the  service  to  the  customers  and  have  brought  us 
closer to the marketplace. 

RS Net Initiative: 

The RS Net initiative, launched in 2001, aims at connecting Redistribution Stockists (RSs) through an 
internet based system. It now covers stockists of the Home & Personal Care business and Foods & 
Beverages in close to 1200 towns and cities. Together they account for about 80% of the company's 
turnover.  RS  Net  is  one  of  the  largest  B2B  e‐commerce  initiatives  ever  undertaken  in  India.  It 
provides  linkages  with  the  RSs’  own  transaction  systems,  enables  monitoring  of  stocks  and 
secondary sales and optimises RS’s orders and inventories on a daily basis through online interaction 
on  orders,  despatches,  information  sharing  and  monitoring.  The  IT‐powered  system  has  been 
implemented  to  supply  stocks  to  redistribution  stockists  on  a  continuous  replenishment  basis. 
Today,  the  sales  system  gets  to  know  every  day  what  HUL  stockists  have  sold  to  almost  a  million 
outlets across the country. Information on secondary sales is now available on RS Net every day. 

RS Net is part of Project Leap. Project Leap begins with the supplier runs through the factories and 
depots and reaches up to the RSs. This ensures HUL’s growth by ensuring that the right product is 
available  at  the  right  place  in  the  right  quantities  and  at  the  right  time  in  the  most  cost‐effective 
manner.  Leap  also  aims  at  reducing  inventories  and  improving  efficiencies  right  through  the 
extended supply chain. 

RS Net has come as a force multiplier for HUL Way, the company's action‐plan to not only maximise 
the  number  of  outlets  reached  but  also  to  achieve  leadership  in  every  outlet.  RS  Net  has  enabled 
stockists  to  place  orders  on  a  Continuous  Replenishment  System.  This  in  turn  has  unshackled  the 
field force to solely focus on secondary sales from the stockists to retailers and market activation. It 
has also enabled RSs to provide improved service to retail outlets. Simultaneously, HUL is servicing 
the rural market, key urban outlets, and the modern trade as a single concern. 

Adexa iCollaboration suite    

In  2000,  HUL  identified  improved  supply  chain  management  as  a  critical  business  priority  and 
launched  a  comprehensive  initiative,  “Project  Leap,”  tasked  with  increasing  supplier/distributor 
responsiveness, reducing inventory buffers, and optimizing planning and scheduling. HUL chose the 
Adexa iCollaboration suite for facilitating centralized monitoring of the SCM, live customer /supplier 
collaboration,  and  integrating  demand  and  distribution  planning  with  production  scheduling.  With 
the aggregated view of data provided by the iCollaboration suite, HUL was able to combine sales and 

distribution efforts on the diverse product lines, which resulted in significant savings on the cost side 
for  inventories  and  distribution.  HUL  updates  inventory  positions,  shipments  and  customer  orders 
on a daily basis with these software packages and can get a pulse on the market real time.

(Fig. 3 – HUL’s Turnover Compared with Competitors, 2006) 

(Fig. 4 – HUL’s Market Leadership across various FMCG Categories) 

3. Channel Design 
Hindustan Lever Limited (HUL) has two types of channel selling ‐  
              i.     Regular (traditional) retail channel,  
              ii. Direct Selling Channel in the name of Hindustan Lever Network (HLN). 
HUL  has  a  well  entrenched  high  distribution  model  which  comprises  of  C&FAs,  Redistribution 
Stockists, wholesalers and retailers (as shown earlier). Hindustan Unilever's distribution network is 
recognized as one of its key strengths. Its focuses on Product availability, Brand communication, and 
higher levels of brand experience.  
HUL’s Sales Break‐up through different channels: 

                                       Sales Break-up Through Different Channels



                                   Modern Retail    Urban General Trade   Rural Areas
Channel Structure (Special Focus is on Jamshedpur) 
Typically, the goods produced in each of the HUL's 40 factories are sent to a depot with the help of a 
carrying and forwarding agent (C&FA). The company has its depot in every state of the country. The 
C&FA  is  a  third  party  and  gets  servicing  fee  for  stock  and  delivery  of  the  products.  In  each  town, 
there is at least a redistribution stockist (RS) who takes the goods from the C&FA and sells them to 
retail  outlets.  In  Jharkhand  the  C&FA  is  in  Ranchi  and  Jamshedpur  is  serviced  by  3  Redistribution 
Stockists at Sakchi (M/s Om Prakash Agarwal), Bistupur and Parsudih. 
The HUL management realized certain problems with the existing sales model. First, the model was 
not  viable  for  small  towns  with  small  population  and  small  business.  HUL  found  it  expensive  to 
appoint  one  stockist  exclusively  for  each  town.  Secondly,  the  retail  revolution  in  the  country  has 
changed the pattern the customers shop. Large retail self service shops are becoming commonplace. 

In  response  of  these  problems,  HUL  redesigned  its  sales  and  distribution  channel  and  the  new 
system is known as 'diamond model' in the company. At the top end of the diamond, there are the 
self service retail stores which constitute 10% of the total FMCG market. The middle, fatter part of 
the diamond represents the profit‐center based sales team. In the bottom of the pyramid is the rural 
marketing  and  distribution  which  accounts  for  20%  of  the  business.  As  a  result  of  the  new 
distribution plan the company has planned to reduce the number of RS in small towns. 
Redistribution Stockists: 
Total number of RS in Jamshedpur = 3 (at Sakchi, Bistupur, Parsudih).  This is going to be reduced to 
only one with effect from next month of this year.  
        Sales  Margin:  4.76%  which  includes  cash  discount,  unloading  expenses  from  depot, 
        distribution expenses to retailers, incentive schemes & other incidental expenses. 
        Modes of transport used: Rickshaw, tempo. 
        Incentive schemes: Before 2000 holiday packages and tours but after 2000 no non‐monetary 
        incentive for RS. 
        Software  systems  and  Information  System:  UNIFY  8.3  (Developed  by  IBM  &  CMC).  This 
        software needs to be synchronized daily and the system updates any information/ incentive 
        schemes / sales figures etc to and from the common shared platform. 
        Areas of Operations: Marked for each of the RS. 
        Selling Operations: RSs sells the goods to ‐  
              o   Wholesaler (gets  1.5 % max. discount from RS) 
              o   Retailers (gets  1.0% max. discount from RS) 
Gets cash discounts and other schemes promoted by HUL (gets points under Vijeta Scheme). 
        Total retailer base in Jamshedpur:  Approximately 1070. 
        Sales Margin: Depends on the product 
              o   Soap, detergents ‐         8% on MRP 
              o   Cosmetics             ‐    10% on MRP 
              o   Food items           ‐     8% on MRP 

Incentive schemes:  
Company programs (Scheme Discounts + Cash Discounts) 
TPR schemes based on Sales (1 % to 4 %) 
Vijeta scheme is not for retailers. 
Field Sales Force: 
To  meet  the  ever‐changing  needs  of  the  consumer,  HUL  has  set  up  a  distribution  network  that 
ensures  availability  of  all  their  products,  in  all  outlets,  at  all  times.  This  includes,  maintaining 
favourable  trade  relations,  providing  innovative  incentives  to  retailers  and  organizing  demand 
generation activities among a host of other things.  
The important activities that HUL field sales force does are (i) target chasing and (ii) reporting on a 
daily basis. Account information is maintained on palmtops given by HUL. During our research and 
informal survey of HUL field sales force, we came to know that for the last two years, training is not 
being given at all to the sales force. 
HUL has limited the network channel selling to categories of Home & Personal Care (HPC) and Food 
products  with  exclusive  brands  for  this  channel.  That  is,  these  particular  brands  (products)  are  all 
exclusive to HLN, specifically developed for the Direct Selling channel, and not available in the retail 
channel.  The  general  trade  comprises  grocery  stores,  chemists,  wholesaler,  kiosks  and  general 
stores. Hindustan Unilever services each with a tailor‐made mix of services. 

4. Initiatives taken to Improve the Distribution Network 
HUL has taken the following initiatives to improve its distribution network: 
         Setting  up  of  a  full‐scale  sales  organisation  comprising  key  account  management  and 
         activation to impact, fully engage and service modern retailers as they emerge. 
         Servicing Channel partners and customers with continuous daily replenishment.  
         Leveraging scale and building expertise to service Modern Trade and Rural Markets. 
         Delayering of sales force to improve response times and service levels. 
         Revamping  of  its  sales  organisation  in  the  rural  markets  to  fully  meet  the  emerging  needs 
         and increased purchasing power of the rural population. HUL’s distribution network in rural 
         India  already  directly  covers  about  50,000  villages,  reaching  about  250  million  consumers 
         through about 6,000 sub stockists. 

    Implementation of supply chain system that connects stockists across the country, and also 
    includes a back‐end system connecting suppliers, all company sites and stretching right up to 
    stockists.  IT  tools  have  been  deployed  for  connectivity  across  the  extended  supply  chains. 
    Backend processes have been combined into a common Shared Service infrastructure.  
    Launching of Project Shakti through which the  company is able  to extend its operations in 
    villages.  HUL  has  also  included  several  NGOs  and  state  governments  as  the  initiative  helps 
    rural women to improve their financial position. 
    Launching of HUL Network to leverage the channel of direct selling by presenting customised 
    offerings in 11 home and personal care and food categories. Started in 2003, it already has a 
    base of 300,000 consultants across the country. 
    Starting of franchised Lakme Beauty Salons and Ayush Therapy centres to offer standardised 
    services,  in  line  with  the  strategy  to  leverage  the  equity  of  its  brands  through  relevant 
    Finding  out  Innovative  ways  to  reach  out  to  its  consumers,  particularly  in  rural  areas  by 
    leveraging non‐conventional media like wall paintings, cinema vans, weekly markets (haats), 
    fairs and festivals. 
    Initiating the concept of Super Value Stores (SVS) in urban areas to partner traditional stores 
    to  provide  a  range  of  services  ranging  from  managing  their  inventory  to  setting  up  POS 
    (point of sale) banners. In addition to this, to boost up traditional retail in the face increasing 
    in‐roads  made  by  large,  modern  retailing  chains  like  Spencer’s,  Reliance  Fresh  etc  (where 
    HUL is squeezed harder for discounts), HUL started restructuring some of the selected SVSs 
    into the form of self‐service retail shops a la modern retails. This is to protect & maintain the 
    competitive advantage that HUL has over its biggest competitors in the other markets (e.g.,  
    P&G), with its very deep distribution reach through traditional retail. 
    Launching the Unicare scheme with upmarket pharmacies and retailers to sale its premium 
    Undertaking several initiatives for traditional channels in order to improve its capabilities at 
    the front‐end by developing skills for stockists' sales force. Under 'Project Dronacharya', the 
    FMCG major continuously imparted training to over 10,000 stockist salesmen. 
    Launching  of  several  promotional  schemes  for  existing  wholesalers  and  distributors.  For 
    instance, it has started the ‘Vijeta ‐ Rishta Jeet Ka’ scheme last year to provide a platform for 
    the wholesaler and HUL to grow the business by earning points and redeeming them. 


5. Field Force Management 
The working cycle of a typical HUL field force member is from 21st of every month to the 20th of the 
next month. During this period he is given various targets that helps to achieve company objectives 
and gives him a chance to prove his performance relative to other. 

To start with the field force member is given a particular area and his responsibility is to cater to all 
the retailers in that area. While deciding the area for each member of the field force, the company 
makes sure that the operating area of each field member doesn't overlap with his other colleagues. 
There are various methods used by the company to incentivize the field force ‐ Monetary and Non 

In HUL, the field force is evaluated using QOC (Quality of Contribution). It consists of 4 components ‐  

1. Secondary Sale (Max points = 2.5) 

2. Eco (Max points = 0.5) 

3. Focus (Max points = 0.5) 

4. FCS (Max Points = 0.5) 









Secondary  Sale  ‐  Based  on  the  operating  area,  each  member  is  given  a  specific  target  in  terms  of 
value (e.g., Rs. 15 lacs) for the operating month (21st – 20th of next month). If he achieves 100% of 
the target he gets 2.5 points, if he achieves 95% target he gets 1.5 points. These points are used to 
add to the total QOC score as well as linked to monetary incentive.  

ECO / Width pack Target – This is used for the penetration/reach of certain products in the existing 
market. The following is a typical ECO target assigned to a field force agent: 
Lux International             – 105 outlets x 1 SKU 
Pears Soap                    ‐ 135 outlets x 1 SKU 
Rin                           ‐ 104 outlets x 1SKU 
Breeze Soap                   ‐ 100 outlets x 1 SKU 
The outlets mentioned are within the operating area of the person and 1 SKU = Rs. 27/‐. Based on 
this the Field person calculates number of packs he should sell to the retailers. The concerned agent 
receives this target around 25th of each month and has to complete this target within the 5th day of 
next  month.  Upon  completion  he  gets  additional  0.5  points  added  to  his  QOC  score  along  with 
monetary  incentive  associated  with  it.  However  if  this  is  not  met  within  5th,  he  looses  the 
Focus / Depth Pack target – This is mainly used to increase the sales volume of certain products. A 
typical ‘Focus’ target is given below: 
Lux International             – Rs 20,640 /‐ @ Rs 6/‐ per unit 
Life Buoy                     ‐ Rs 70,220 /‐ @ Rs 10/‐ per unit 
Wheel                         ‐ Rs 99,000 /‐ @ Rs 10/‐ per unit 
Breeze Soap                   ‐ Rs 27,000 /‐ @ Rs 10 /‐ per unit  
This  target  needs  to  be  achieved  within  20th  of  next  month.  Upon  achieving  the  target  the  field 
person is awarded 0.5 points which is then added to his overall QOC score. 
Field Capability Score (FCS) ‐ In this component, the field force persons are required to ensure that 
the  scheduled  visit/outlet  billing  is  such  that  at  least  15  items  are  demanded  per  order.  If  this  is 
achieved  the  retailer  gets  a  discount  of  1%  on  the  billed  amount  and  on  the  other  hand  the  field 
person  gets  an  additional  score  of  0.5  which  is  added  to  his  QOC  score.  Each  scheduled  visit  per 
outlet  is  one  per  week.  For  example  if  there  are  100  outlets  within  the  operating  area  of  a  field 
person then the number of visit per week is 100 and total number of visit per month = 100x4 = 400. 

The sales person is required to achieve 90% success rate to get 0.5 points for his QOC score and at 
least 65% for a satisfactory performance. 
Non Monetary Methods 
The other purpose of the QOC scores is to highlight the performance of the field person among his 
peers.  Based  on  the  QOC  various  awards  are  distributed  to  the  field  persons  at  the  end  of  every 
month.  These  awards  are  also  known  as  ‘MOC  Star’  awards.  MOC  stands  for  Monthly  operating 
          If QOC score > 4.5 – The person is eligible for 7 star award 
          If QOC score > 4    – The person is eligible for 5 star award 
          If QOC score > 3.5 – The person is eligible for 3 star award 
In  the  event  of  exceptional  performance,  management  representatives  from  the  regional  office 
come to the zonal office to distribute the awards. The photograph of the award winners is displayed 
in the office as a source of inspiration for other sales person. 
Target Setting Mechanism and monitoring 
The regional  office monitors the performance of various zones. A thorough analysis is done at the 
end  of  each  month  and  based  on  that  the  weak  products  are  identified  or  those  for  which  the 
demand has weakened. This is the basis of setting ECO and FOCUS targets for the field persons. Each 
field person is given a palmtop wherein he can feed the entries on the spot where the transaction is 
done. This solves basically the two purposes ‐ 
a) The field person is freed from the tedious task of maintaining cumbersome records and can then 
concentrate on the job (thus IT is replacing some of the field force or other channel members), 
b) The sold item is immediately updated in the company information system.   

6. Analytical Framework 
We tried to analyze HUL’s distribution network in the light of 20 most significant variables that affect 
the  distribution  part  of  channel  management  for  any  organization  in  the  business  of  marketing  & 
selling of goods. The variables, their explanations and their impact on the HUL’s distribution network 
are given below – 

1. Number of Consumers 
    In  retail  business  dominated  by  traditional  stores  like  Kirana  Stores  etc  (Indian  retail  business 
    falls  in  this  category),  higher  the  no.  of  consumers,  higher  will  be  the  no.  of  channel 
    intermediaries. The implication of this is that there will be many layers in the channel in such a 

    situation and managing such a complex distribution network by keeping tabs on every player will 
    be  a  huge  task.  Moreover,  Transport  &  Logistics  (“T&L”)  support  provided  by  the  organization 
    needs to be well organized. 

    Implication for HUL 

    HUL’s key strength lies in managing its distribution network in India. HUL is India’s largest FMCG 
    company  with  unmatched  distribution  network,  which  is  built  over  a  century  focusing  on 
    traditional  retail.  HUL's  distribution  network  comprises  about  4,000  redistribution  stockists, 
    covering  about  6.3  million  retail  outlets  reaching  the  entire  urban  population,  and  about  250 
    million  rural  consumers  in  India.  It’s  said  that  HUL  is  able  to  touch  the  lives  of  about  2  out  of 
    every  3  Indian  consumers.  This  achievement  is  due  to  the  sheer  strength  of  its  distribution 
    network (products should be good as always, otherwise they will find no buyers in the long run). 
    For a comparison, P&G, world’s largest FMCG major, does not find its name in the list of top 5 
    FMCG majors in India as its strength lies in managing modern retail (biggest example, Wal‐Mart), 
    but not traditional retail. 

2. Geographic Dispersion of Consumers 
    Again, this is closely related with the previous variable, more so in a large, geographically diverse 
    country  like  in  India.  With  the  increase  in  this  dispersion  level,  more  intermediaries  and  more 
    layers are required in the distribution network so as to effectively reach the length & breadth of 
    the  country.  Obviously  the  T&L  management  for  such  an  organization  would  be  critical  to 
    accomplish this. 

    Implication for HUL 

    For  a  country  as  geographically  diverse  as  India,  pan‐Indian  presence  &  market  leadership  can 
    only  be  possible  when  products  reach  even  the  remotest  parts  of  the  country.  HUL  is  very 
    successful in achieving and maintaining this reach due to its distribution network. 

3. Frequency of Purchase 
    If  the  frequency  of  purchase  is  high,  then  transport  intensity  in  “the  last  mile”  (i.e.,  from 
    distributor to retailers) increases manifold. For FMCG products, as a thumb rule we can take that 
    the mean time between two purchases is ~ 90 days. With the introduction of smaller form factor 
    packaging for FMCG goods (Re.1 /‐ shampoo sachets being a very good example), the transport 
    intensity increased further. 


    Implication for HUL 

    HUL  has  about  4000  redistribution  stockists,  who  supply  to  approx.  6.3  million  outlets  across 
    India. Since manufacturing is done at 40 plants around the country, rationalizing the logistics and 
    planning is a huge task. An innovative step in that regard has been the formation of the Mother 
    Depot and Just in Time System (MD‐JIT). Certain C&FAs were selected across the country to act 
    as  mother  depots.  Each  of  them  has  a  minimum  number  of  JIT  depots  attached  for  stock 
    requirements.  All  brands  and  packs  required  for  the  set  of  markets  which  the  MD  and  JITs 
    service in a given area are sent to the mother depot by all manufacturing units. The JITs draw 
    their requirements from the MD on a weekly or bi‐weekly basis and supply to stockists in that 
    area, who, in turn, supply to retailers.   

4. Tendency to Postpone Purchase 
    If the tendency to postpone purchase is lesser, then the product will be easier to distribute. For 
    example, products/services like Fire Extinguishers, Life Insurance etc. are such that though these 
    are  needed,  the  overall  tendency  for  the  consumers  is  to  postpone  the  purchases  –  these 
    products/services  can  be  termed  as  “necessary  evil”.  For  this  kind  of  products,  regular 
    reinforcement in the minds of consumers becomes necessary, sales field force becomes critical 
    and use of “expert” field force is commonplace. 

    Implication for HUL 

    Since  FMCG  products  are  used  regularly  and  these  products  are  not  “necessary  evils”, 
    distribution network of HUL does not require any expert field force to sell its products. Only the 
    recent  diversification  of  HUL  into  Home  Water  Purification  business  (“Pure  It”  brand)  needs 
    dedicated field sales force. 

5. Level of Familiarity/Knowledge (of consumer) about the Product  
    If the level of familiarity of consumer with the product is higher, lower will be the importance of 
    field sales force and higher will be the importance of channel. 

    Implication for HUL 

    Since FMCG goods are very much familiar to consumers, channel and its different members are 
    very  much  important  to  HUL  and  field  sales  force’s  function  is  mostly  limited  to  channel 
    management and ensuring availability of products. 


6. Degree of Brand Loyalty 
    If  the  consumers  are  more  brand  loyal,  then  less  “push”  will  be  required  from  the  channel 
    members to sell the products as there will be sufficient “pull” or demand from the consumers. 
    This implies that for products with loyal customer base, efforts from the channel members can 
    be much lesser for final off‐take to happen which in turn leads to lesser margins to the channel 
    members  for  those  products.  For  faster  moving  products  (mostly  due  to  brand  pull),  retailers 
    may not be averse to slightly lesser margins as rotation of the products is high and thus his/her 
    ROI is protected. 

                        M arg in × Rotation
    Retailer’s ROI =                         

    For a FMCG player with a non‐established brand, margins to channel members and point of sale 
    (POS) advertising are both important. 

    Implication for HUL 

    As HUL enjoys leadership position in many FMCG segments like Soaps, Detergents, Personal Care 
    products etc with strong brands with continuous “pull”, HUL has less to worry about margins to 
    channel members or POS advertising. But this situation can change considerably in the face of 
    rise of a significant competitor having almost the same reach as HUL has (e.g., ITC as it’s eating 
    into HUL’s market share continuously since it entered FMCG segment). 

7. Purchased on Impulse 
    The impulse purchase products like chocolates, toffees, colas, ice creams etc. follow Say’s Law 
    which states that “Supply Creates Demand”, implying availability of these products are the most 
    critical  aspect  for  these  to  be  sold  and  consumed.  This  stresses  on  the  fact  that  T&L  for  these 
    products becomes very important. 

    Implication for HUL 

    HUL has only one product in this impulse purchase category ‐ Kwality Walls (ice cream). HUL is 
    #2 after Amul in this FMCG segment. To increase this brand’s sale & market share, availability, 
    visibility and consumer mind share has to be increased and improved as well. 

8. Level of Involvement (LOI) 
    Level  of  involvement  (i.e.,  time  &  effort  spent  by  the  consumer)  generally  depends  on  the 
    product  cost.  If  LOI  is  higher,  lower  is  the  importance  of  availability  and  more  critical  is  the 

    supply  of  information  as  consumer  decision  process  depends  more  on  elaborate  information 

    Implication for HUL 

    As FMCG products are generally Low Involvement Products, HUL has to bother more on ensuring 
    availability of the products, rather than supply of information. 

9. Purchased as a Basket of Goods 
    The products which are generally bought together by consumers as a basket of goods (e.g., Rice, 
    Flour powder, Cooking oil etc at the beginning of the month) are to be made available together 
    for final off‐take. 

    Implication for HUL 

    This aspect partly applies to HUL’s products as some products like shampoos, soaps, detergents 
    may fall in a basket. Efficient distribution network of HUL ensures availability of all such products 
    at each selling point (individual retailer). 

10. Speed & Complexity of Decision Making Process 
    If the speed is low, then the complexity of the decision making process is higher and greater is 
    the importance of field sales force and the salespersons’ skill, knowledge and quality. 

    Implication for HUL 

    For FMCG products, complexity of decision making process is not there and so, speed of decision 
    making is high. This means that for HUL, field sales force is of limited functional usage. 

11. Present of Expert Influencer in the Decision Making Process 
    Roles  of  sales  field  force  vary  depending  upon  whether  expert  influencer  (e.g.,  doctors)  is 
    present  in  the  process  or  not.  If  present,  then  consumer  buying  behavior  may  become 
    subcontracted and the expert influencer becomes another customer of the network, apart from 
    the  end‐user.  In  that  situation  two  groups  of  sales  force  are  needed  to  cater  to  both  the 

    Implication for HUL 

    For FMCG goods, role of expert influencer is limited. But companies try to associate brands with 
    regulatory  bodies/authorities  and  show  advertising  with  experts  commenting  upon  superior 
    virtues  of  a  product  in  an  attempt  to  make  the  buying  behaviour  shift  from  picking/variety‐

    seeking to subcontracted and make consumers more loyal to the brand. These are true for HUL 
    also (e.g., Pond’s Intitute). 

12. Element of Crisis Purchase Exists 
    If  element  of  crisis  purchase  exists  in  the  buying  decision  of  a  product  (for  example,  bulbs  & 
    tubes), then its availability becomes critical. 

    Implication for HUL 

    None  of  the  products  of  HUL  fall  under  this  category.  Nevertheless,  availability  of  products  of 
    HUL is necessary for other reasons. 

13. Element of Risk Aversion Exists 
    If  the  level  of  involvement  of  the  consumer  in  buying  decision  process  is  higher,  risk  taking 
    tendency  of  the  consumer  will  be  lower  or  consumer  will  be  more  risk  averse.  In  such  a 
    situation, channel members can “unsell” a brand by giving explicit or implicit suggestions.  This 
    implies  that  in  such  a  case,  selling  depends  on  many  cases  how  the  company  is  taking  care  of 
    channel members (“keeping them happy”) such that they are not lured by other competitors or 
    directed by grievances so as to unsell the brand. This situation is prevalent mostly in Consumer 
    Durables (like TV, Refrigerators etc.). In FMCG goods, the situation does not exist per se. 

    Implication for HUL 

    HUL is not affected for its FMCG products by this variable. For water purifier “Pure It”, this can 
    have considerable impact if its sale starts to happen through channel members rather than by 
    field sales force as is happening now. 

14. Perishability of the Product 
    If the product is perishable (having small shelf life; examples – newspaper, milk, fruits etc), then 
    the dimension of “speed” in reaching the end consumers becomes critical & T&L assumes great 
    significance for the company. 

    Implication for HUL 

    The  FMCG  products  that  HUL  sells  are  not  perishable  by  nature,  but  have  limited  life.  So  this 
    aspect is not critical for HUL. 

15.  Time Band Associated with the Purchase of the Product 
    If  there  is  seasonality/cyclicity  for  the  demand  or  purchase  of  the  product  (examples  – 
    newspaper,  milk  are  most  on  demand  in  the  1st  three  hours  of  the  day;  cooking  oil,  rice  etc 

    grocery  items  are  most  on  demand  in  the  1st  week  of  the  month),  then  high  T&L  and 
    infrastructural requirements are needed for the “last mile” for the time band when demand is 
    maximum.  It  is  possible  to  have  idle  capacity  in  the  areas  mentioned  above  outside  the  peak 
    required time band.  

    Implication for HUL 

    For some of the products of HUL, the above stated variable is significant. For example, in Food 
    segment, Branded Atta – ‘Annapurna’; in segments like Laundry Detergents, Shampoo & Hair Oil 
    etc.  this  element  of  demand  time  band  exist  to  a  certain  extent.  This  underscores  the 
    importance  of  T&L  for  HUL  as  the  transport  intensity  between  distributors  and  retailers 
    increases in the 1st & 4th week of a month for the products mentioned above. This is over and 
    above the regular replenishment of stocks at retailers done by distributors. Festivals like Holi etc. 
    may  also  increase  the  demand  for  personal  care  items  like  soaps,  shampoos  etc  for  a  short 
    period and distribution network should be geared up not to miss any such opportunity. 

16. Fungibility 
    Fungibility  is  the  property  of  a  good  or  a  commodity  whose  individual  units  are  capable  of 
    mutual substitution. Examples of highly fungible commodities are crude oil, wheat, orange juice, 
    precious metals, and currencies. Fungibility  has nothing  to do with  the ability to exchange one 
    commodity for another different commodity. It refers only to the ease of substitution of one unit 
    of a commodity with another unit of the same commodity for all intents and purposes. 

    Fungibility is different from liquidity. A good is liquid and tradable if it can be easily exchanged 
    for  money  or  for  another  different  good.  A  good  is  fungible  if  one  unit  of  the  good  is 
    substantially equivalent to another unit of the same good of the same quality at the same time 
    and  place.  It  is  said  that  commodities  are  fungible,  goods  tangible,  services  intangible, 
    experiences memorable & transformations are effectual1.  

    As  an  example,  one  Rs.  100/‐  bank  note  is  interchangeable  with  another.  Cash  is  fungible.  A 
    barrel of West Texas Intermediate crude oil is fungible (direct exchange) with another barrel of 
    the same crude oil. Oil (of the same type) is fungible. 

    Fungibility does not imply liquidity, and liquidity does not imply fungibility. Jewels can be readily 
    bought  and  sold  (the  trade  is  liquid),  but  individual  diamonds,  being  unique,  are  not 
    interchangeable  (diamonds  are  not  fungible).  Indian  rupee  bank  notes  are  interchangeable  in 
    London  (they  are  fungible  there),  but  they  are  not  easily  traded  there  (they  are  not  liquid  in 
    London). In contrast to diamonds, gold coins are fungible. They are also liquid, especially under a 

    gold  standard.  The  combination  of  fungibility  and  liquidity  is  one  of  the  reasons  why  gold  has 
    successfully served as money for thousands of years. 

    Further, a fungible thing can become non‐fungible under some circumstances. For example, an 
    old  coin  or  a  currency  note  may  assume  a  value  which  is  way  above  its  ‘face  value’  due  to 
    historical  reasons  or  due  to  some  defects  in  it  which  makes  it  unique  from  others  from  a 
    viewpoint which sees it differently than its intended purpose.  

    The outcome of product fungibility is that the more fungible a product  becomes, higher  is the 
    chance that parts of the distribution channel it can be replaced by IT. A good example of this is 
    dematerialization (Demat)  route for share trading  now where there is no physical existence of 

    Implication for HUL 

    As  branded  FMCG  goods  are  not  fungible  per  se  (branding  is  done  to  “decommoditize”  & 
    differentiate the product), the importance of channel members will continue.  

17. Degree of Customization Possible 
    Degree of customization directly affects economies of scale; higher the customization, lesser the 
    economies of scale. Also, criticality of sales field force increases with customization levels of the 

    Implication for HUL 

    For FMCG products of HUL, which are mass produced, such customizations are not possible and 
    thus  with  higher  economies  of  scale,  lower  criticality  of  field  forces  from  the  standpoint  of 
    customization of product offerings, costs are lower in these respects with HUL. 

18. Negative or Positive Reinforcing Product   
    Negative  reinforcing  products  are  those  which  are  bought  to  avoid/reduce  the  problem  (ex.  – 
    insurance,  washing  machine,  car  battery  etc).  Positive  reinforcing  products  are  those  which 
    gratify  the  senses  (ex.  –  Perfumes,  Chocolates,  Vacation  etc).  Shopping  experience  becomes  a 
    critical aspect for positive reinforcing products to reaffirm the positive feelings. 

    Implication for HUL 

    “Axe”  &  “Rexona”  deodorants  are  distinctly  positive  reinforcing  products  from  HUL,  including 
    others  like  Lux,  Lakme  etc.  So  these  are  seen  in  most  shopping  malls  etc.  with  high  visibility 
    displays to reaffirm the feelings. Consumers are willing to pay higher for these brands. 

19. Value/Volume Ratio (Value Density) of the Product  
    This ratio is very important for both the company and the retailer for its two critical aspects – 
    T&L  cost  and  retailer  ROI/sq.  cm  (retailers  are  actually  in  real  estate  business  in  true  sense). 
    Higher the ratio, better it is for both company and the retailer as higher ratio signifies lesser T&L 
    cost per unit volume transported for the company and greater ROI per unit of shelf space for the 

    Implication for HUL 

    In general for FMCG goods and for HUL as well, value density is relatively lower. In addition to 
    this  fact,  increasing  trend  towards  using  smaller  pack  sizes  increases  the  packaging  density 
    (increased  packaging  density  increase  cost  to  some  extent,  but  favours  mechanized  handling 
    greatly, reducing handling costs). Since value density is less, transportation costs will be higher 
    and thus it is of economic sense to have manufacturing plants located closure to major markets. 
    This is the reason HUL has various manufacturing plants (40 in totality) located across India. This 
    is  a  pointer  to  the  fact  most  of  the  major  FMCG  players  (including  HUL)  use  contracted 
    manufacturing  dispersed  across  the  geographic  spread  so  as  to  lower  transportation  cost 


7. Financial Analysis  
We  have  taken  data  from  CMIE  database  while  analyzing  the  performance  of  marketing  &  sales 
(including  distribution)  functions  of  HUL  and  comparable  companies.  By  ‘comparable‘,  we  mean 
those  companies  whose  main  economic  activity,  as  defined  in  the  CMIE  database,  is  the  same  as 
HUL’s. For example, main economic activity of HUL as defined in that database is ‐ “Cosmetics, toilet 
preparations,  soap  &  washing  prep”.  Obviously,  one  major  FMCG  company  in  India,  ITC,  does  not 
come under this purview as its major economic activity is Tobacco business which is nearly 85% of its 
total revenue. But for the sake of comparison, we have included ITC also as its non‐ tobacco FMCG 
business revenue in FY ‘08 was Rs. 2511 Cr., nearly as high as Nirma, the second largest player after 
HUL in HUL’s chosen category. But the figures for advertising, marketing & distribution expenses of 
ITC  as  percentages  to  its  total  sales  may  not  be  directly  comparable  to  those  figures  of  HUL  as 
product  categories  are  different  and  the  impact  of  above  mentioned  variables  on  these  two 
company’s sales & distribution function is dissimilar. Other major FMCG players not included in the 
analysis  are  Nestle,  Amul,  Britannia  &  Tata  Tea,  which  are  mostly  into  the  Food  &  Beverages 

segment where HUL has relatively lesser presence (Processed Foods & Ice‐cream segments together 
constitute only approximately 5% of HUL’s total sales). In Tea, HUL is present significantly, though. 

In the following pages advertising, marketing & distribution expenses of major FMCG goods (in HUL’s 
category mostly) are being shown. It is to be understood here that marketing expenses here include 
commissions,  rebates,  discounts,  sales  promotional,  expenses  on  direct  selling  agents  & 
entertainment expenses whereas distribution expenses include outward freight. 

Exhibit 1: Annual Spend in Advertising, Marketing & Distribution functions in FY ‘08 
                                                                Annual            Annual                         Annual                     Annual
                                                               Rs. Crore         Rs. Crore                      Rs. Crore                  Rs. Crore
                                                                Mar-08            Mar-08                         Mar-08                     Mar-08
                                                                                             Advert. Exp.                   Marketing                        Dist. Exp.
    Sl.                                                                      Advertising                        Marketing             Distribution
        Company Name                                            Sales                          As % of                      Exp. As %                         As % of
    No.                                                                       expenses                          expenses               expenses
                                                                                                Sales                        of Sales                          Sales
    1                                  HUL                    14937.88      1422.9              9.53        6.07               0.04      731.41                4.90
     2                                 Nirma                  2651.15       40.96               1.54        71.87              2.71      136.91                5.16
     3                                 Dabur                  2128.17       248.1               11.66       21.4               1.01      66.84                 3.14
     4                                 Colgate-Palmolive      1597.3        256.51              16.06       0                  0.00      35.36                 2.21
     5                                 Reckitt Benckiser      1334.76       207.85              15.57       9.34               0.70      55.88                 4.19
     6                                 P&G Home               1079.57       119.45              11.06       44.31              4.10      70.54                 6.53
     7                                 Godrej                 922.78        61.4                6.65        42.37              4.59      32.27                 3.50
     8                                 Emami                  586.42        102.92              17.55       27.46              4.68      14.86                 2.53
     9                                 P&G Hygiene & Health   556.02        57.95               10.42       40.85              7.35      37.24                 6.70
    10                                 Henkel                 430.33        0                   0.00        40.94              9.51      16.4                  3.81
    11                                 Henkel Marketing       417.79        0                   0.00        65.64             15.71      17.63                 4.22
    12                                 ITC                    21467.38      427.83              1.99        68.17              0.32      548.4                 2.55          

Exhibit 2: Advertising Expenses as percentage of Sales 

                                                                           Advertising Expenses as % of Sales


                                      18.00                                                                         17.55

                                      16.00                                          15.57

     Advertising Exp. as % to Sales

                                      12.00                   11.66
                                      10.00   9.53




                                       2.00           1.54

                                                                                                                                         0.00      0.00
                                              HUL    Nirma    Dabur   Colgate-   Reckitt     P&G        Godrej     Emami      P&G       Henkel    Henkel        ITC
                                                                      Palmolive Benckiser    Home                           Hygiene &            Marketing

We  can  see  here  that  Nirma,  Godrej  &  Henkel  (ITC  also)  have  less  advertising  expenses  (as  %  to 
sales) than HUL. Importantly, Henkel has zero advertising expenses in 2008, which may explain the 
fact that awareness level in consumers for Henkel brands is low. HUL advertising is done mainly in 
case  of  soaps  (for  example  –  “Dove”;  done  mainly  to  reaffirm  that  it’s  not  a  soap!),  shampoos, 
deodorants  (“Axe”),  laundry  detergents  (“Surf  Excel”,  “Rin”)  etc.  With  the  introduction  of  home 
water purifier (“Pure It”), considerable advertising & promotional expenses have gone into it.  

Of late, we see very little of Nirma advertisements. This is apparent from its advertising expense as 
%  to  sales,  which  is  very  low  (only  1.54%).  ITC  is  altogether  a  different  story.  Cigarettes  &  other 
tobacco  related  products  which  constitute  approx.  85%  of  its  sales,  all  relate  to  “intoxication”  or 
habitual  consumption  patterns  having  intensely  brand  loyal  consumers  and  thus  almost  no 
advertising (surrogate advertising is done) is needed either to reaffirm the brands or introduce new 
consumers  to  the  brands  (there  is  regulatory  angle  as  well).  Current  consumers  of  these  tobacco 
products  are  the  biggest  advertising  agents  that  ITC  has  and  of  course,  they  do  it  voluntarily  and 
without  knowing  what  they’re  doing.  But  while  moving  faster  into  non‐tobacco  FMCG  business 
riding high on its strength of distribution network matching or surpassing in some cases that of HUL, 
ITC  has  started  aggressive  advertising  campaigns  (“Fiama  Di  Wills”  shampoo,  “Vivel”  soap, 
“Sunfeast” biscuits, “Bingo” snacks etc), directly focusing on marquee brands of HUL like “Sunsilk” & 
“Lux”, increasing the heat on Britannia for biscuits and taking on “Kurkure” & other snacks and chips 
from Pepsi, Coke and others. 

Advertising  expenses  as  percentage  to  sales  is  highest  for  Emami,  which  owns  brands  such  as 
Navratna hair oil & talc, Boroplus cream & talc, Himani Fast Relief, Fair & Handsome, Sona Chandi 
Chawanprash, Menthoplus etc, each of which is advertised heavily in the mass media (e.g., TV) with 
famous  &  expensive  celebrity  endorsers  like  Amitabh  Bachchan,  Kareena  Kapoor,  Govinda  etc.  On 
the  other  hand,  we  see  regular  advertising  streams  for  Colgate  toothpastes  and  other  oral  care 
products,  in  which  category  Colgate‐Palmolive  is  the  market  leader.  Reckitt‐Benckiser  advertises 
considerably for its brands like Herpic, Mortein, Vanish, Clearasil, Dettol, Strepsils etc, which is the 
reason for its high advertising cost as percentage of sales. 


Marketing Expenses 

As stated earlier also, marketing expenses here include the following –  


                                       sales promotional 
                                       expenses on direct selling agents   
                                       entertainment expenses etc. 

Exhibit 3: Marketing Expenses as percentage of Sales 

                                                                         Marketing Expenses as % to Sales


                                   16.00                                                                                                15.71

    Marketing Exp. as % to Sales


                                   10.00                                                                                       9.51

                                    8.00                                                                            7.35

                                                                                                  4.59    4.68

                                           0.04                       0.00
                                           HUL      Nirma   Dabur   Colgate-   Reckitt    P&G    Godrej   Emami     P&G       Henkel    Henkel     ITC
                                                                    Palmolive Benckiser   Home                    Hygiene &            Marketing

Here  we  see  that  the  marketing  expenses  of  HUL  are  among  the  lowest  in  the  market  (only  the 
second  lowest  after  Colgate  –  Palmolive  which  has  very  good  brand  pull  for  its  “Colgate” 
toothpastes). This proves that HUL is able to maintain considerable brand pull through advertising. 
ITC again comes among the lowest its tobacco products require very little ‘push’ and have very high 
rotations. Also, ITC mostly deals with small retailers and distributors (‘paan‐cigarette shops owners’) 
who have marginal bargaining power. 

Another revelation is that Henkel, which has zero advertising expenditure, has the highest marketing 
expenses  among  all  others.  But  this  strategy  to  ‘push’  the  products  through  the  channel  partners 
may  not  be  a  good  one  for  Henkel  as  it  might  be  losing  out  for  the  lack  of  visibility  and  thus 
consumer  mind  share  and  brands  such  as  Margo,  Fa,  Neem  toothpaste  etc  are  losing  out  in  the 
market.  Further,  it  is  also  a  pointer  to  the  fact  that  Henkel’s  largest  business  share  is  in  industrial 

chemicals  (adhesives,  sealants  –  e.g.,  popular  brand  “Loctite”;  this  segment  constitute  ~44%  of 
worldwide  sales  of  Henkel)  and  for  B2B,  advertising  per  se  is  not  that  much  important.  For  B2B  , 
important  is  direct‐selling  approach,  which  generally  requires  negotiations,  volume  discounts  etc, 
which are reflected in highest marketing expenses (as percentage to sales) compared to others. 

P&G  is  in  between  the  extremes  and  with  considerable  advertising  expenses  also,  it  is  unable  to 
create sufficient pull for its products in India (as evidenced by the fact that marketing expenses are 
also  relatively  higher)  or  it’s  getting  stuck  for  the  lack  of  sufficient  distribution  muscle  a  la  HUL  in 
traditional retail in India and suffers from lack of reach and availability at the end consumer level. 

As  mentioned  earlier,  both  Colgate‐Palmolive  and  Reckitt‐Benckiser  both  enjoys  very  good  brand 
loyalties  and  market  leadership  for  their  key  brands  like  Colgate  toothpastes  and  Dettol  (#1  in 
antiseptics), Herpic, Mortein etc. This is corroborated by the fact that these companies have some of 
the lowest marketing expenses (as percentage to sales) in the group, as shown in the chart. 

Distribution Expenses 

Distribution expenses include the outward freight cost to the company.  

Exhibit 4: Distribution Expenses as percentage of Sales  

                                                                        Distribution Expenses as % to Sales


                                      7.00                                                                          6.70

    Distribution Exp. as % to Sales


                                                                                4.19                                                     4.22
                                      4.00                                                                                     3.81
                                                                                                          2.53                                     2.55


                                             HUL    Nirma   Dabur   Colgate-   Reckitt    P&G    Godrej   Emami     P&G       Henkel    Henkel     ITC
                                                                    Palmolive Benckiser   Home                    Hygiene &            Marketing

We have seen that T&L plays a very important role for HUL & others who have pan‐Indian presence 
in FMCG business. Colgate‐Palmolive, Emami & ITC has some of the lowest distribution expenses (as 
% to sales figures) & P&G has the highest. HUL is lower in this respect than Nirma & P&G, but higher 
than  Henkel.  This  can  be  explained  somewhat  from  the  impact  of  the  variable,  Time  Band  of 
purchase, on the increased transport intensity for HUL in the last mile for some of the products like 
household personal care, laundry detergent, branded atta etc in the first & last week of the moth. 
ITC (tobacco), Henkel (largely B2B) are mostly protected from this implication of the variable. 

Another important thing to remember that value density of FMCG goods is relatively lower, causing 
share  of  transportation  costs  in  the  overall  cost  structure  to  be  relatively  higher.  This  implies 
dispersed  manufacturing,  locating  manufacturing  plants  nearer  to  major  markets.  So  one  location 
manufacturing  to  get  higher  economies  of  scale  and  on  the  other  hand,  trying  to  serve 
geographically  diverse  markets  may  not  be  economically  attractive  for  FMCG  sector.  Compared  to 
HUL’s  40  manufacturing  plants  across  India,  Nirma,  the  2nd  largest  FMCG  major  in  soaps  and 
detergents  category,  has  6  manufacturing  plants,  all  located  in  and  around  Gujarat.  So, 
transportation cost of Nirma, if it tries to cater to pan‐Indian market will be higher. This is supported 
by the fact that Nirma’s  higher distribution cost  percentage than HUL. For P&G, the same reasons 
significantly affect its distribution cost which is highest for the group analyzed. 













8. References 

    1. B. Joseph Pine, James H. Gilmore (1999), The Experience Economy: Work is Theatre & 
       Every Business a Stage, Published by Harvard Business Press, 254 pages. 

    2. HUL Website ( 

    3. HUL CLSA Conference, Investor Presentation (24th Sept., 2008). 

    4. Reckitt – Benckiser Website 

    5. Colgate – Palmolive Website 

    6. Emami Group Website ( 

    7. CMIE 

    8. Wikipedia