Stratégie

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    Bases de
    stratégie –
    concepts et
    exemples
    concepts, modèles
    et outils d'aide à la
    réflexion stratégique
 +
Harvard Business School,                            La Stratégie
                                                    d'entreprise
Andrews,
1965

                                   La Stratégie, c'est un ensemble d'objectifs
                                           formulés de façon à définir :
                                     - le domaine d'activité où l'entreprise
                                             se trouve ou devrait être,
                                         - le type d'organisation adopté
                                               ou qui devrait l'être.

                                   Mais c'est aussi la façon dont l'entreprise
                                             investit ses ressources
                                 - pour maintenir à son avantage, accroître ou
                                     stabiliser une situation concurrentielle
                                  - en fonction des changements présents ou
                                          futurs de son environnement.




     ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
 +
Adapté de                                           Le concept de
                                                    stratégie
Declerk,
Ansoff,
Hayes,
1976                                                              exigences de
                                                               l'environnement
                                                       E1    E2    E3




                                 R1                     S1
                                 R2                           S2

                                 R3                                S3
                                                                        ligne des
 Ressources de                                                             stratégies
    l'entreprise                                                              optimales

     ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
 +
Adapté de                                            Le concept de
                                                     stratégie
Declerk,
Ansoff,
Hayes,
1976                                  Six types               Six types de
                                  d’environnements            ressources

            .
 Concurrent < Concurrentiel                                . Financières
 Offre <                         . Technologique           . Physiques
 Clients <                       . Demande                 . Humaines
 Marché <                        . Économique              . Technologique
                                 . Réglementaire           . Réputation
 Pays <
                                 . Social                  . Organisation



     ISG Création d’entreprise    les fondamentaux
 +                                                  Traits spécifiques
                                                    aux décisions
                                                    stratégiques
                  production                        Impliquent la durée
                    R&D
                                                                               voir loin

                                                    Incorporent une dose
                                 administration
                                      finances      d'irréversibilité
ressources                                                                 ne pas se tromper
humaines

                                                    Intègrent les différentes
                   marketing
                                                    facettes fonctionnelles
                    ventes                          d'une situation tenir compte de tout


     ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
+
    Les trois
    niveaux stratégiques
                        GROUPE                          USH            Directions

                         Stratégie                    Stratégie          Stratégie
                         corporate                 concurrentielle     fonctionnelle



              - Gestion du                         - Création        - Mise en œuvre
                portefeuille                         et maintien       des plans
                d'activités                          permanent         d'action issus
              - Allocation de                        d'un avantage     de la stratégie
                ressources                           concurrentiel     de l'USH


    ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
   + SPI / PIMS,                                          Unité
           1977, 87
                                                          Stratégique
                                                          Homogène
                                         C'est une division, une ligne de produits ou tout autre
                                          centre de profit à l'intérieur d'une maison mère,
                                            - qui vend un assortiment distinct de produits ou
                                               de services à un groupe de clients identifiables,
                                                - en compétition avec un ensemble bien défini
                                                   de concurrents.

                                       notre USH                                      l'USH d'un
                                                                                     concurrent
                                                                     C3
                                                           C8                  C2

                                                     C7
             domaine                                            C6                  C4
             d'activité                                   C5              C1
             stratégique
* SPI = Strategic Planning Institute

           ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
+ SPI / PIMS,                                     Unité
   1977
                                                  Stratégique
                                                  Homogène
                                       deux produits ressortent-ils
                                           de la même USH ?
                                 - Leurs principaux concurrents sont-ils les mêmes ?
                                 - Leurs clients ou groupes de clients sont-ils les mêmes ?
                                 - Leurs critères d'achat sont-ils connexes ?
                                 - Les technologies utilisées sont-elles comparables ?
                                 - Le désinvestissement de l'une risque-t-il d'affecter l'autre ?


                                      les 2 produits     oui         non     il vaudrait mieux
                                   peuvent rester dans                       constituer 2 USH
                                     la même USH                                  distinctes




   ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
+                                                    Corporate, métier,
                                                              USH, DAS ...
                                                             CORPORATE
                                    une
                                    USH
les métiers
     de                              USH     USH       USH     USH    USH    USH    USH     USH
l'entreprise                          1       2         3       1      2      3      4       5


                                                                5 USH d'un même métier
                                                       C2
                                        Concurrent X

                                                       C3
                                        Concurrent Y           un Domaine d'Activité Stratégique




    ISG Création d’entreprise 2   les fondamentaux
 +
Very,                                                 Le métier
                                                      d'une entreprise
1989


                                        " Ensemble des compétences
                                         fonctionnelles et managériales
                                         qui sont communes à plusieurs
                                         USH et sur lesquelles l'entre-
                                         prise s'appuie pour exercer ses
                                         activités "
                                            USH 1      USH 2                  USH n

                                                               marketing
                                                               production
                                                      recherche & développement




     ISG Création d’entreprise 3   les fondamentaux
 +
Selznick                                              Les facteurs
                                                      clé de succès
1957



                                                      Règles et conditions, propres à
                                                      un secteur d'activité, décrivant
                                                      les processus, connaissances et
                                                      compétences qu'une firme doit
                                                      réunir et maîtriser pour s'y maintenir
                                                      face à la concurrence en place

            - Const. auto :   un outil industriel optimisé, un réseau de distribution
                              efficace …
            - Pharmacie : pouvoir soutenir des activités de R&D, très coûteuses,
                              une présence internationale …
            - Grde distrib. : un volume d'achat suffisant pour disposer d'un
                              pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs …


     ISG Création d’entreprise 4   les fondamentaux
                                                   L'évolution des
+
                                                   orientations de la
                                                   stratégie
Années 60
             orientation PRODUIT                   "Product oriented": Trouver tous
                                                   les moyens pour vendre les produits
Années 80
             orientation MARCHÉ
                                                   "Market oriented": sélectionner
                                                   les secteurs où l'on va vendre
Années 90
             orientation CLIENT
                                                   "Customer focused": déterminer
                                                   les spécificités de chaque client
An 2000
           valeur ajoutée CLIENT                   "Customer value": créer et vendre
                                                   l’avantage essentiel perçu par le
                                                   client
    ISG Création d’entreprise   les fondamentaux
+                                                 Le Cycle de
                                                  Planification
(tous les                       Cycle de
  xxx ans)                      planification

                      5                                     Stratégie            positionnement
                                                                                   long terme

                                                                                           Vision
                      2                                                plan
                                                                   stratégique
                                    Plan opérationnel                                       prospective
                      1                               plan
                                                   opérationnel


              0,25                      budget
                                                                                                    (ans)

                                           1            2               3             10      Horizon

ISG Création d’entreprise 9a   les fondamentaux
  Bloc 2
+                                     Analyse d'une
                                      Unité Stratégique
                                      Homogène
                                    1- Appréciation des exigences de
                                       l'environnement :
                                        - demande
                                        - concurrence
                                        - technologie

                                    2- Évaluation des capacités de l'
                                       Unité Stratégique Homogène
                                        - chaîne de valeur
                                        - effets d'expérience

   Objectifs: offrir un panorama des différentes méthodes et
              outils d'aide à l'analyse au niveau d'une U.S.H

ISG Création d’entreprise f. I122      analyse d'une USH
 +
Exigences de                                          Le cycle vital
                                                      d'une activité
l'environnement


                                     Demande




                                                        croissance
                                                                     maturité
                                          émergence

                                                                                   déclin

                                                                                         Temps
                                         émergence d'un                         poche de demande
                                         design dominant                            résiduelle


 ISG Création d’entreprise f. I123                    analyse d'une USH
D
 +                                                     Marketing mix



                                           déclin
                croissance
    émergence

                             maturité                  et cycle de vie

                                           T

                                      émergence         croissance           maturité          déclin
                                        Produit          Extension         Enrichissement
 "Product"                              de base         de la gamme         de la gamme
                                                                                              Élagage

                                         Coût +             Prix              Prix de            Prix
      "Price"                            marge          concurrentiel         marché        psychologique
                                        Sélective:
      "Place"                        client / marché
                                                          Intensive          Extensive        Sélective

"Promotion" Communication
              sélective
                                                        Image & forte
                                                       communication
                                                                      Positionnement           Soutien




ISG Création d’entreprise f. I123b                     analyse d'une USH
+
    Indicateurs de determination
    de la maturité d’un secteur
    Indicateurs Démarrage Croissance                       Maturité           Déclin
    Taux de                     Plus rapide que PNB        = ou < PNB         0 ou <0
    Croissance
    Potentiel de       ?                  En partie        Satisfait, connu   Satisfait, connu
    Croissance                            insatisfait, ?
    Gamme de           Peu de variété     Large,           Large,             Étroite ou alors
    Produits           (étroite)          prolifération    rationalisation    inflexion
    Nombre de          En                 maxi             Stable, puis       mini
    concurrents        augmentation                        diminution
    Parts de marché    Fluctuantes        Stabilisation    Stable,            Concentré ou
                                                           concentration      très fragmenté
    Stabilité des      Instable           Stabilisation    Stable             Très stable
    PdM
    Stabilité de la    Instable           Stabilisation    Stable             Très stable
    Clientèle
    Facilité d’accès   Facile             Difficulté       Très difficile     Peu tentant

    Technologie        Évolutions         Changeante       Accès aisé         Accès aisé
                       rapides
 +
Exigences de                            Quatre niveaux
                                        d'analyse
l'environnement

                                        concurrentielle
                                     Quel type de système concurrentiel ?
                                                   ( BCG 2 )

                                           Quelle rivalité élargie ?
                                             ( Porter 5 forces )


                                             Quels concurrents ?


                                                 Quels groupes
                                                 stratégiques ?


 ISG Création d’entreprise f. I130       analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                                 L'avantage
   concurrents                                 concurrentiel
                                               Boston Consulting Group, 80'
       Gr Strat



                                    beaucoup      fragmenté         spécialisé
             Nombre
            de moyens
           pour obtenir
           un avantage
                                        peu        impasse            volume

                                                     faible           grand
                                                    Force de l'avantage

ISG Création d’entreprise f. I131              analyse d'une USH
       BCG 2
+
     Porter 5 f                                                          BCG 2, quelques
    concurrents
                                                                         exemples de l'offre
                                                                               verrouillage
        Gr Strat
                                                                          FRAGMENTÉ                  SPECIALISÉ
                                     beaucoup
                                                                         - restaurants              - commerce de luxe
                                                                         - maisons individuelles    - bateaux de plaisance
                                                                         - petit commerce           - hi-tech

                                             enrichissement de l'offre
                                                                         - services à domicile      - haut de gamme d'un
               Nombre                                                    - marchés émergents             autre secteur
              de moyens
             pour obtenir                                                 IMPASSE                       VOLUME
                                                                                               Positionnement
             un avantage                                                 - ciment               de l’entreprise électrique
                                                                                                      - appareillage
                                                                                                                             BCG 1

                                                                         - bouteilles de gaz        - automobile
                                                                         - soude caustique          - alimentation de base
                                                                         - essence                  - biens d'équipement
                                       peu                               - matériaux de base          ou de consommation

                                                                                faible                     grand
                                                                               Force de l'avantage

ISG Création d’entreprise f. I131a                                       analyse d'une USH
+
    Orientations stratégiques: un
    autre outil la Matrice de Ansoff
       Matrice Produits/Marchés

       Identifier les orientations stratégiques

       Le présupposé est la croissance (cf. BCG2)
+
    Matrice de Ansoff

                                              Produits
                                 Existants                  Nouveaux

                          A                          B

                               Pénétration               Nouveaux Produits,
              Existants       Consolidation                  Services


    Marchés
                          C                          D

                              Développement
              Nouveaux                                     Diversification
                                 Marchés
+
    Matrice de Ansoff

       En général un entreprise débute en position A

       Les choix sont alors
        o   Renforcer la pénétration de leur offre existante (rester en A), soit
            consolider (protéger) leur offre existante
        o   Développer une nouvelle offre sur le même marché (Case B)
        o   Pénétrer de nouveaux marchés avec l’offre existante (Case C)
        o   Diversifier totalement (Case D)

       Plus une entreprise s’éloigne de son « cœur de métier » plus
        elle doit développer de nouvelles compétences et avoir
        accès à de nouvelles ressources
+
    A: pénétration renforcée                               A    B

                                                           C    D



                Avantages                     Risques et Options
       Capacités stratégiques           Riposte des concurrents pour
        établies                          défendre leur PdM (avoir un
                                          avantage concurrentiel réel
       Le périmètre reste le même        pour résister)

       Renforcement du pouvoir de       Contraintes légales
        négociation
        (cleients/fournisseurs) par      Croissance externe si marché
        augmentation PdM                  en déclin

       Gains d’expérience            Ex: Mittal et consolidation de la
                                        sidérurgie
+
    B: Offre nouvelle, marché                              A   B


    existant                                               C   D



                 Avantages                           Risques
       Rester dans le marché en cas      Non-maîtrise
        de rupture technologique
                                          Investissements importants en
    Ex: Sony avec les évolutions du        R&D
      Walkman dues à l’Ipod
                                          Incertitude
       Contrôler le marché par
        l’introduction d’une rupture      Complexité de la gestion de
                                           Projet nouveaux
    Ex: Apple avec Ipod
                                       Ex: Airbus A380: 18 mois de
                                         retard, surcoût 1,7 Md Euros
+
    C: Développement                                         A   B


    de marchés                                               C   D



                 Avantages                            Risques
       FCS identiques au marché            Non-maîtrise
        d’origine
                                            Si extension géographique
       Développement de produit             nouvel environnement
        limité (adaptation aux normes,       culturel, réglementaire
                                             notamment
        emballage, etc.)
                                            Risque organisationnel:
                                             coordination du management
                                             de DAS
                                             o Nouveaux clients
                                             o Marché géographiquement
                                               distincts
+
    D: Diversification:                                        A     B


    développer de nouvelles                                    C     D


    offres et marchés
                 Avantages                               Risques
                                            Non-maîtrise produit/marché
       Synergies possibles avec            Manque de ressources
        activités existantes:
        accroissement de l’efficience
                                            Risque organisationnel:
        o Synergies de Champ
                                             coordination du management
        o Manageriales                       de DAS
       Accroître le pouvoir de marché       o   Nouveaux clients
        o Subventions internes               o   Marché géographiquement
          possibles (v. Bayer)                   distincts
        o Contrôler l’offre (monopole        o   Nouveaux produits
          de fait)
       BCG 2
 +
     Porter 5 f                                Champ stratégique
    concurrents                                Michael E. PORTER, 5 forces, 1980
        Gr Strat                                           menace de
                                                        nouveaux entrants




                                                             lutte entre
                                      pouvoir des         les entreprises    pouvoir
                                     fournisseurs          concurrentes     des clients
                                                             du secteur
"La rentabilité
 d'un secteur est
 fonction du jeu des
 forces exercées par
 5 acteurs économiques"                                menace de produits
                                                        de substitution
 Michaël E. Porter, 1980


 ISG Création d’entreprise f. I132              analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                       Facteurs de rivalité
   concurrents                       entre concurrents
       Gr Strat
                                     - Concurrents nombreux ou
                                             également équilibrés
                                     - Croissance du secteur lente
                                     - Coûts fixes ou de stockage élevés
                      lutte entre
                   les entreprises   - Absence de différenciation,
                    concurrentes             de coûts de transfert
                      du secteur
                                     - Augmentation de capacité par
                                             paliers importants
                                     - Concurrents divers
                                     - Enjeux stratégiques élevés
                                     - Obstacles à la sortie élevés



ISG Création d’entreprise f. I133     analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                      Obstacles à l'entrée
   concurrents                      dans un secteur
       Gr Strat


                                    - Économies d'échelle
                                    - Différenciation du produit
                                    - Besoins de capitaux
                                    - Coûts de transfert (switching cost)
                                    - Accès aux circuits de distribution
                                    - Désavantages de coûts indépendants
                                             de l'échelle de production
                                    - Politique gouvernementale




ISG Création d’entreprise f. I134    analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                            7 forces fondamentales
   concurrents                            Verbeke, Peeters, ASAC 1987, Toronto
       Gr Strat                     économie             entrants
                                    sociologie          potentiels




          pouvoir des                     concurrents                  pouvoir des
         fournisseurs                                                   acheteurs
                                          de l'industrie




                                    produits de       autres acteurs
                                    substitution         externes



ISG Création d’entreprise f. I138          analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                        Analyse concurrentielle
   concurrents                        Axes de caractérisation
       Gr Strat
                                     spécialisation
                                     image de marque
                                     attirer ou inciter
                                     circuit de distribution
                                     qualité du produit
                                     avance
                                    technologique
                                     intégration verticale
                                     situation / coûts
                                     services
                                     politique de prix
                                     ...

ISG Création d’entreprise f. I139      analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                                                          Groupes stratégiques
                                                                                                                       Ensemble
   concurrents                                                                                                        des firmes
                                                             Couverture du secteur                               qui poursuivent
       Gr Strat
                                                                                                                  des stratégies
                                                                   10                                                  similaires
                            Concurrent




                                                     Couverture
                                                     du secteur
                                         Politique
                                          de prix

                                                                    9               F               B
                                                                    8             D Q               I       A
                            A              9            8
                            B              7            9           7               P S                    C
                            C              8            7
                            D
                            E
                                           2
                                           6
                                                        8
                                                        3           6
                            F              3            9
                            G              2            1           5
                            H              6            2
                            I
                            J
                                           7
                                           7
                                                        8
                                                        2           4  O
                            K              3            3
                            L              8            2           3 M  K                       E
                            M              1            3                 N
                            N
                            O
                                           2
                                           1
                                                        3
                                                        4
                                                                    2  R                           H  L
                            P              3            7                                               J
                            Q              3            8           1   G                                                Politique
                            R              1            2                                                                  de prix
                            S              4            7           0
                                                                        0     1    2   3   4    5    6   7   8   9 10

ISG Création d’entreprise f. I140                                           analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                                      Groupes stratégiques
   concurrents                                      Exemple: " les constructeurs de Pianos"
       Gr Strat
                                    Couverture
                                    du secteur
                                               10
                                               9          Young Chang
                                               8            Tchèques
                                               7
                                               6
                   Bösendorfer
                                               5                 Kawai
                                               4              Yamaha
                                               3
                                               2                            Steinway
                                               1                            Bösendorfer
                                                                                                   Politique
                                               0                                                    de prix
                                                    0     1    2   3   4    5   6   7   8   9 10

ISG Création d’entreprise f. I141                       analyse d'une USH
      BCG 2
+
    Porter 5 f                             4 stratégies génériques
   concurrents

       Gr Strat


                     stratégie de leader   Volonté de dominer le marché, d'être le pôle
                                           de référence et de faire respecter le leadership

                                        Volonté de déstabiliser le leader et de prendre
                stratégie de challenger sa place à moyen ou long terme


                                           Volonté de profiter du développement du
                   stratégie de suiveur    marché créé par le leader


               stratégie de spécialiste Volonté de se concentrer sur un créneau
                                        particulier, une niche


ISG Création d’entreprise f. I144          analyse d'une USH
 +
Évaluation
des capacités
                                                        La chaîne de valeurs
                                                        Michael E. PORTER, 1985

Entreprise simple

                                     chaîne de valeur   chaîne de valeur      chaîne de valeur   chaîne de valeur
                                     des fournisseurs    de l’entreprise        des canaux        des acheteurs


Entreprise diversifiée
                                     chaîne de valeur     chaîne de valeur
                                       d’une USH            de l’entreprise


                                     chaîne de valeur   chaîne de valeur      chaîne de valeur   chaîne de valeur
                                     des fournisseurs     d’une USH             des canaux        des acheteurs

                                                        chaîne de valeur
                                                          d’une USH



 ISG Création d’entreprise f. I146                      analyse d'une USH
 +
Évaluation
des capacités
                                      La chaîne de valeurs
                                      Michael E. PORTER, 1985
               MÉTHODOLOGIE
        1. identifier les activités   Activités de soutien
            critiques, sources
                d'avantages            infrastructure de la firme
              concurrentiels              gestion des ressources humaines
                                            développement technologique
           2. diagnostiquer les                approvisionnements
         liaisons entre activités
                                                                                     services
                3. repérer les                                          commer-
                                      logistique            logistique
                                                 production            cialisation
              interconnexions           interne              externe
                                                                        & ventes
             avec d'autres U.S.H.
       4. estimer les sources         Activités principales
      de distorsion par rapport
          à la concurrence



 ISG Création d’entreprise f. I146a   analyse d'une USH
 +
Évaluation                                            Localisation des
des capacités
                                                      avantages
                                                      concurrentiels
                                                           AVANTAGES CONCURRENTIELS

                                     qualité      perf.      local    délai de services image de   prix
                                               technique             livraison associés marque
                              A                   
                              B                              
     Activités                C                                                 
    de soutien                D                                                                  
                              E
                              F                   
                              1                                       
                              2                                                                    
     Activités                3                                                                  
    principales               4                                                 
                              5                                                                
                              6                                                                   
                        activité à conserver absolument
                 activité pour laquelle un outsourcing est possible

 ISG Création d’entreprise f. I147                     analyse d'une USH
+
    La chaîne de valeur un moyen
    de changer les règles…
+
    … tout en diminuant les coûts
    et augmentant la valeur
+
    Innover et modifier le rapport
    coût/valeur
       La chaîne de valeur   La stratégie réalisée
 +                                        Analyse des évolutions
                                          technologiques
Évolutions                           Performance
incrémentales
(Richard N. Foster, 1982)
                                                                   incrémental
Évolutions
par rupture
(Durand, 1987)

"Une ancienne technologie
est brutalement attaquée                                                 rupture
par une technologie,
sinon innovante, en tout
cas nouvellement mise en
œuvre par l'activité concernée"                                Effort (investissement cumulé)


 ISG Création d’entreprise f. I148         analyse d'une USH
 +
Évaluation
des capacités
                                          Relation d'expérience
                                           Boston Consulting Group, 1968, ou BCG 0
                                     Coût unitaire             Le cercle vertueux de BCG :
                                                               (domination par les coûts)
Les coûts peuvent                                              - augmentation de la part de marché --->
décroître :                                                    - augmentation de la production --->
                                                               - baisse des coûts --->
- à un taux constant,                                          - baisse des prix de vente --->
- chaque fois que la                                           - augmentation de la part de marché --->
  production totale                                            - et ainsi de suite …
  du produit double,                       C 250
- pour l'industrie
  toute entière aussi                      C 500

  bien que pour
  des producteurs                                               250                  500
  individuels
                                                                                 Quantités cumulées


 ISG Création d’entreprise f. I151         analyse d'une USH
 +
Exemple
                                                   Courbe d'expérience
                                                   Exemple: le contacteur
                                 coût
                              unitaire
                                en FF

                                               X 410
                                     400                                coût = f (expérience)

                                     300               X 290
                                                               X 260
                                     200                               X190
                                           niveau de prix du marché           X        X
Assez souvent                                                               160            X     X
appelé courbe 100                                                                  140     130   125
d’apprentissage
(learning curve) 0
                                                  20       40          60         80      100
                                                                                       quantités cumulées
                                                                                                    k app

 ISG Création d’entreprise f. I152                  analyse d'une USH
 +
                                                   Synthèse
                                                                                               Cycle de vie
                                 ANALYSE               exigences de          DEMANDE
                                 DE L'USH            l'environnement
                                                                  CONCURRENCE

                                     capacités     TECHNOLOGIE
Chaîne                               de l'entité                         Systèmes
                                                                                           F   S
de valeur                                                              concurrentiels
                                                                                           I   V

                                                                          (BCG)
                          s                                                         Forces
li    p le v                                                                    concurrentielles

                                                      par incrément                      Suivi des
                                                                                        concurrents

                                                                                                   Gr. Strat
                                                               par rupture

                      Effets d'expérience          Évolutions technologiques

 ISG Création d’entreprise f. I154                 analyse d'une USH
bases du
marketing
+
stratégique
                                       Programme

                                     1- Les concepts fondamentaux du
                                        Marketing Stratégique                 >
                                     2- Analyse au niveau d'une Unité
                                        Stratégique Homogène ( USH )          >
                          Bloc 3     3- Élaboration de la Stratégie d'une
                                        Unité Stratégique Homogène            >
                                     4- Stratégie Générale ou " Corporate "
                                                                              >

 ISG Création d’entreprise f. I155
 +                                                     Quelques filières …
                                                       d'intégration verticale client-fournisseur

Le pétrole :                                                                                                Aval
         Recherche                    Exploitation   Transport     Raffinerie   Distribution     Stations
         pétrolière                    pétrolière    du pétrole    de pétrole    d'essence      d'essence
Amont                                La filière "pétrole" est totalement intégrée :
                                     la même société va de la recherche pétrolière
                                     jusqu'à la gestion des stations d'essence.
Le bois :
        Exploitation Transport des Exploitation                    Transport Travail du bois Commerce
         forestière  billes de bois des scieries                  des planches menuiserie    de meubles
                                     Au contraire la filière "bois" n'est pas du tout
                                     intégrée : les étapes sont réalisées par des
                                     sociétés différentes.
                                                                                                 Pourquoi ?

 ISG Création d’entreprise f. I158                                        stratégie d'une USH
1       2       3        4       5
+                         Porter peut être
                          appliqué
                          à une
Une filière clients-fournisseurs : filière ...
                                      menace de         menace de             menace de
                                      nouveaux          nouveaux              nouveaux
                                       entrants          entrants              entrants




                                        lutte entre       lutte entre          lutte entre
 pouvoir des                         les entreprises       entreprises
                                                       lespouvoir               entreprises
                                                                            lespouvoir          pouvoir
fournisseurs                          concurrentes      concurrentes
                                                        des clients          concurrentes
                                                                             des clients       des clients
                                        du secteur       du secteur           du secteur




                                       menace de         menace de            menace de
                                      produits de       produits de          produits de
                                      substitution      substitution         substitution




 ISG Création d’entreprise f. I159                                       stratégie d'une USH
+                                       L'avantage
                                        concurrentiel dans un
                                        secteur d'activité
               Avantage                     Coût de               Valeur perçue
             concurrentiel          =    l'offre livrée     /      du produit



                                                          et
                                    =                       /
                                                          ou



ISG Création d’entreprise f. I162                     stratégie d'une USH
 +
Exemple                                                   Sur quoi se fonde la
                                                          réussite de SWATCH ?
                               AVANTAGE                         PRIX                      CHARGE
                                SWATCH            =             BAS               +     ÉMOTIONNELLE


                                                                                                        Qualité
                                      augmentation productivité                                         Suisse
                                       ( m-o. 30% --> 10% coûts totaux )
                                                                                       Design
                                                                                       original
                                        Procédé                Produit                        Communication
                                                                                             axée sur évènement
                                     (propres machines)    (baisse du nombre
                                                          de pièces 150 --> 50)
            Automatisation de la
                production
                                                             Innovations radicales
Lourds investissements

 ISG Création d’entreprise f. I163                                                stratégie d'une USH
+                                   Exemple              Comparaison
                                                         SWATCH - SMART
                              AVANTAGE                       PRIX                    CHARGE
                               SMART ?           =           BAS ?           +     ÉMOTIONNELLE


                                                                                                   Qualité
                                     augmentation productivité                                     perçue ?
                                                    ???
                                                                                  Design
                                                                                  original
                                       Procédé               Produit                      Communication
                                                                                         sur l’originalité ?
                                    (propres machines)   (baisse du nombre
                                                            de pièces ?)
           Automatisation de la
               production
                                                         Innovations radicales ?
Lourds investissements

ISG Création d’entreprise f. I164                                            stratégie d'une USH
 +
Michael E. Porter                                  Stratégies génériques
                                                   ( intra-sectorielles )
Competitive
Advantage,
1985
                                                    Avantage concurrentiel
                                                    faibles coûts           unicité perçue
                                                                             par le client

                                       secteur      DOMINATION
                                          tout      GLOBALE par           DIFFÉRENCIATION
   Cible                                entier       les COÛTS
stratégique
                                       segment
                                     particulier              FOCALISATION
                                     seulement
                                                      par les coûts         par la différenciation




 ISG Création d’entreprise f. I165                                    stratégie d'une USH
 DOMINATION DIFFEREN-
  +
par les COÛTS CIATION
                                                  L'avantage par les
     FOCALISATION
                                                  coûts
                                       Objectifs : Maintenir durablement un coût
                                                  inférieur aux concurrents
                                       La position relative d'une entreprise
                                       sur les coûts dépend :
                                                 - de la structure de sa chaîne de
                                                   valeur par rapport à celle des
                                                   concurrents,
                                                 - de sa position relative face aux
                                                   facteurs d'évolution des coûts
                                                   de chaque activité créatrice de
                                                   valeur.


   ISG Création d’entreprise f. I166                           stratégie d'une USH
+
    Domination par les coûts
DOMINATION          DIFFEREN-
  +
par les COÛTS        CIATION
                                                   L'avantage par
     FOCALISATION
                                                   la différenciation

                                       Objectifs : Une entreprise se différencie de ses
                                                   concurrents quand elle parvient à
                                                   acquérir une CARACTERISTIQUE
                                                   UNIQUE à laquelle le client attache
                                                   de la valeur
                                       La différenciation permet à l'entreprise de
                                       prélever un SURPRIX
                                                   Une analyse des Valeurs de Marché
                                                   est nécessaire afin d'identifier les
                                                   valeurs différenciantes pour le client


   ISG Création d’entreprise f. I167                            stratégie d'une USH
DOMINATION          DIFFEREN-
  +
par les COÛTS        CIATION
                                                         Comment peut-on
     FOCALISATION
                                                         se différencier ?
                                                         Travail en atelier
                                       Trouvez dans la vie courante des exemples de
                                       différenciation crée par des entreprises connues

                                         par le produit              par le service                 par l'image

                                          _ _le_ _ le _ _
                                       - Fusée Ariane:_ poids _   - Darty: la garantie, _ _
                                                                     ______                        _ _ "le champagne
                                                                                                - Perrier:_ _ _ _ _ _
                                       - B&O: design                "le contrat de confiance"     des eaux de table"
                                          _ _ la _ _ _
                                       - Facom:_ qualité, _ _        _ _ _ "livraison à
                                                                  - DHL, UPS:_ _ _ _ _             _ _ _ _ nouveau
                                                                                                - Le Beaujolais _ _ _ _
                                                    vie"
                                         "garantie à_ _ _ _ _
                                          _ _ _ quantité,            domicile en 24 heures"_
                                                                     _______                       _ arrivé _
                                                                                                  est _ _ ! _ _ _ _
                                       - Restau: la               - Ticket Restaurant           - Montres Swatch
                                          _ _ que _ _ _ _
                                         "tout ce_ _vous pouvez     ________                       _ tee-shirt _ _ _
                                                                                                - Les _ _ _ Lacoste _
                                          manger pour_ _ _ _
                                                 _ _ 15 entre
                                          _ _boggie situéEuros"
                                       - TGV:
                                                                    ________                    - Coca Cola _ _ _ _ _
                                                                                                   ___
                                          ____
                                          deux wagons_ _ _ _        ________                     ________
                                        ________                    ________                     ________
                                       Et pour votre activité ? …
   ISG Création d’entreprise f. I169                                           stratégie d'une USH
DOMINATION          DIFFEREN-
  +
par les COÛTS        CIATION
                                                   Stratégie de focalisation
     FOCALISATION

par la différenciation
par les coûts
                                       Objectifs : Desservir une cible stratégique
                                                   restreinte:
                                                   - un groupe de clients particulier
                                                   - un segment de la gamme de produit
                                                   - un marché géographique,
                                                   plus efficacement ou en consom-
                                                   mant moins de ressources que les
                                                   concurrents qui luttent dans un
                                                   domaine plus large



   ISG Création d’entreprise f. I170                           stratégie d'une USH
 DOMINATION DIFFEREN-
  +
par les COÛTS CIATION                  Brown and
                                       McDonald,
                                                      Mouvement stratégique
     FOCALISATION
                                       1994
                                                       Différenciation améliorée aux
                                                         dépens de la productivité

                                              forte        Productivité améliorée sans
                                                             perte de différenciation

             Différenciation
                                                                                       Différenciation améliorée sans
                                                                                             perte de productivité

                                             faible

                                                                     Productivité améliorée
                                                                     aux dépens de la différenciation
                                                             faible                             forte
                                                        Domination par les coûts


  ISG Création d’entreprise f. I170b                                     stratégie d'une USH
+       Ex:
        Schneider
                                                 Une stratégie idéale ?
                                    La stratégie idéale consisterait-elle en deux
                                    démarches stratégiques à mener en parallèle ?

           1- une stratégie de globalisation                      - développement des
              pour la R&D et la production                          parts de marché
                                                                  - rachat d’entreprise
                                         diminuer les coûts en    - joint-venture, alliances
                                                                  - partage d’investissements
et                                        accroissant la taille


           2- une stratégie de différenciation                    - différenciation produit
              pour la vente                                       - personnalisation de l’offre
                                                                  - élargissement vers les services
                                         s’adapter aux besoins    - adaptation aux besoins des
                                              des clients           clients locaux




ISG Création d’entreprise f. I171                                  stratégie d'une USH
+                                                 L'enlisement dans
                                                  la voie médiane
                                                                 Stratégie de            Stratégie
                                       Résultat                  focalisation           de volume
                                     économique




                                                                           " stuck in
                                                  de nombreux




                                                                                                     généralistes
                                                  spécialistes
"Big is beautiful "                                                       the middle "




                                                                                                     quelques
( BCG )
"… but small, too ! …
( M.E. Porter )
                                                                                                 Part de
                                                                                                 marché


 ISG Création d’entreprise f. I172                                         stratégie d'une USH
 +
McKinsey                                       Formulation des
                                               stratégies de
                                               McKinsey
                                                   Règles du secteur
                                               mêmes règles nouvelles règles


                                     nouveau
                                     segment
                                             RESEGMENTATION        OFFENSIVE
   Cible
stratégique
                                       même                   DIFFERENCIATION
                                     segment   FOCALISATION      INNOVATION




 ISG Création d’entreprise f. I174                        stratégie d'une USH
 +
Cliff Bowman
1996
                                                  L’horloge de Bowman
                                     Valeur ajoutée
                                         perçue
                                         élevée           4
                                                      3               5


                                                  2                        6



                                                      1               7
"L’avantage
concurrentiel est       faible                            8                   Politique
une relation entre             faible                                  élevée  de prix
l’avantage par les prix et
l’avantage par la différenciation"
 ISG Création d’entreprise f. I175                        stratégie d'une USH
 +
Cliff Bowman
1996
                                                            Les options de Bowman
                                       Valeur ajoutée
                                           perçue
                                               élevée                              4
                                                                                                         Différenciation
                                                                     3                         5
                                                                                                         Différenciation
                                        Hybride                                                             focalisée

                                                                                                          Prix élevé /
                                                                                                         Prod standard
                                        Prix bas             2                                      6
                                                                                                           Prix élevé /
                                       Prix bas /                                                         Faible valeur
                                      Faible valeur


                                                                                               7         Zone d’échec
                                                                     1                                      ultime

                                                   faible                          8                   Politique
                                                            faible                              élevée  de prix
                                                                 Faible valeur /
                                                                 Prix standard



 ISG Création d’entreprise f. I175a                                                stratégie d'une USH
 +
Cliff Bowman
1996
                                             Bowman et Schneider
                                                       Valeur perçue
                                                           élevée
                                                                   4
                                                                           C
                                                   3                           5
                                                                           B   D
                                                   F           E
                                                                                   A
                                      Prix                                               Prix
                                             2                                      6
                                      bas                 J                              élevés
                                                  Concurrent
                                                      H            G
                                              I   1                            7
Positionnement
des concurrents sur                                                8
l’horloge de Bowman                                    Valeur perçue
                                                           faible

 ISG Création d’entreprise f. I175b                                stratégie d'une USH
 +
M. Treacy & F. Wiresma                                 Les 3 règles d’or du
                                                       Leader du Marché
1995


1- Choisir une des 3 règles d’or
2- Investir et y exceler
3- Rester bon dans
   les 2 autres                                            Leadership produit
                                                          ” Le meilleur produit ”


                                                           Différenciation produit


                                          Compétence                                 Relation
                                         opérationnelle                              client


                                      Excellence opérationnelle                  Intimité client
                                         ” Le meilleur prix ”                ” La meilleure solution ”




  ISG Création d’entreprise f. I176                                        stratégie d'une USH
 +
Ikujiro Nonaka,                                      Le marketing
                                                     à la japonaise
1997


                                                     Quelques idées clés …
                                     4Éviter de trop se différencier    - ne pas chercher à être unique
                                       de ses concurrents               - dominer ses concurrents en ayant une
                                                                          légère avance technologique
                                                                        - courir plus vite que ses concurrents

                                     4Investir pour corriger         - apprendre à réagir plutôt qu’à planifier
                                       rapidement ses erreurs        - favoriser l’intuition et la réactivité
                                                                     - accorder une place limitée aux études de
                                                                       marché ou prévisions

                                     4Pour réussir, il faut       - copier le produit de son concurrent, tout en
                                       copier ses concurrents       l’améliorant et en le vendant moins cher,
                                                                    c’est la meilleure stratégie pour pénétrer un
                                                                    nouveau marché

                                     4Tout miser sur la         - pour mieux répondre aux attentes des clients,
                                       satisfaction du client     il faut multiplier le nombre de produits
                                                                - collecter beaucoup d’informations pour valider
                                                                  les résultats



 ISG Création d’entreprise f. I179                                      stratégie d'une USH
 +
Ikujiro Nonaka,                                     La démarche pour
                                                    copier …
1997
                                                    en 4 étapes


                                                         analyser les    mesurer la
                                            comparer les                               copier en
                                                         choix techno-   pertinence
                        démarche            ratios prix-                               apportant des
                                                         logiques des    des choix
                                            performance                                améliorations      IMITATION
                                                         concurrents     concurrents
                                                                                                         AMELIOREE
                                                                                                        D’UN PRODUIT
                                            matrice de                                 plusieurs        CONCURRENT
                                            position-     Reverse        Value         méthodes
                outils / méthodes           nement prix   Engineering    Engineering   dont le Target
                                            performance                                Costing



                                      A dire vrai cette démarche conduit plus à
                                      une "imitation" qu’à une "copie" du produit

 ISG Création d’entreprise f. I179a                                        stratégie d'une USH
                                Lexus
+                                       Exemple   Lexus: mieux et moins
                                                  cher que Mercedes ! ...
                                          performances
Une approche à
la japonaise :
1- positionnement
sur la matrice
prix / performance
                                                                                       M1
2- utilisation de la                                     Lexus de
méthode “reverse                                          Toyota L1
engineering”                                                               M3          M2
3- puis application
de la “value                                                                         modèles de
                                                                      M5        M4
engineering”                                                                         Mercedes
4- enfin le “target
costing”



                                                                                                  prix
                                            Positionnement de la Lexus par rapport à
                                            Mercedes sur le marché des véhicules de luxe

   Mercedes
ISG Création d’entreprise f. I179b                               stratégie d'une USH
 +
D. Jolly,
1997
                                       La diversification
   Avant tout, il faut se poser
   les 3 questions suivantes :

                                     1- Dans quelle direction ?
                                       4les fonctions servies
                                       4les technologies utilisées
                                       4les groupes de clients

                                     2- Quelle est la distance ?
                                       4évaluation de la connexité

                                     3- Quel mode ?
                                       4les différents modes de
                                         développement




 ISG Création d’entreprise f. I180                     stratégie d'une USH
 +
Abell,                                         Le sens de
                                               la diversification
1980


                                      Fonctions servies   Banque --> Assurance




Imprimante Epson:                                                                   Groupes
- marguerite,                                                                      de clients
- matricielle,
- laser N & Bl,                                                                     Armée --> Civil
- laser couleur                                                                          - mirage,
                                                                                           - rafale,
Technologies                                                                              - falcon
utilisées
 ISG Création d’entreprise f. I180a                          stratégie d'une USH
 +
Galbraith & Kazanjian,               Évaluation de
                                     la connexité
Strategy Implementation,
1986
                                     Criteria                 Related Unrelated
                                     - process technology        
3 approches :                        - product technology        
                                     - product development       
                                     - purchasing                          
 analyse comparative des            - assembly                  
 profils morphologiques              - packing                   
                                     - shipping                            
 analyse comparative des            - inventory management                
 facteurs clés de succès             - quality                   
                                     - labor relations                     
 analyse comparative des            - distribution                        
                                     - selling                             
 chaînes de valeur                   - promotion                           
                                     - advertising                         
                                     - consumer / customer       
                                     - buying habits             
                                     - capital (fixed)                     
                                     - working capital                     
                                     - credit                              


 ISG Création d’entreprise f. I181                   stratégie d'une USH
 +
D. Jolly,                                                 Les différents
                                                          modes de
Gestion RIG,
1995
                                                          développement
                                                            aller seul   aller à plusieurs
                                                  Mode
                                               d'action    APPROCHE       APPROCHE
                                     Mode                  AUTONOME      COOPÉRATIVE
                                     d'accès
  croissance                                              R&D
    interne :                           ACCÈS                            DÉVELOPPEMENT GIE
                                                            AUTARCIE                    JV
 se développer                        ENDOGÈNE                           EN COOPÉRATION
                                                                                               Consortium
     croissance                         ACCÈS                             APPROPRIATION        Filiale
      externe :                                            CONQUÊTE                            commune
                                       EXOGÈNE                              CONJOINTE
      acquérir




 ISG Création d’entreprise f. I183                                       stratégie d'une USH
 +
D. Jolly,                                                                        Quatre manœuvres
                                                                                 pour trois mouvements
Gestion 2000,
1993


                                                                                                   diversification
                                                                                          intégration verticale
                                                    exogène endogène                développement horizontal
                                                                       - investissement dans       - accords contractuels
                                                                         une entité existante      - création d'une nouvelle
                                     mode d'accès




                                                                       - création d'une nouvelle     structure
                                                                         entité
                                                                                     AUTARCIE               COLLABORATION

                                                                       - prise de participation    - participations croisées
                                                                       - prise de contrôle         - acquisition conjointe
                                                                       - acquisition               - fusion
                                                                                   CONQUETE                 APPROPRIATION

                                                                             autonome                    coopératif

                                                                                       mode d'action


 ISG Création d’entreprise f. I184                                                                     stratégie d'une USH
 +
Approche                                                  Stratégie d'alliance
                                                          concurrentielle
Schneider


                                     Volume


                                                                                 maturité




                                                           croissance
                                              émergence
                                                                               Alliances    Square D       Mise en
                                                                               majeures     Lexel           filiale
Start up Investissement
 techno capital risque

                                                                        Joint-venture,   JV             déclin
                                                                         acquisitions    Toshiba
                                                                                                            Temps
               1000 idées            Participation              Partenariat avec
                  Envol 5            capitalistique             des spécialistes



 ISG Création d’entreprise f. I185                                                stratégie d'une USH
+                                                  Démarche stratégique
                                                   au niveau d'une USH
                                                   ANALYSE EXTERNE                  ANALYSE INTERNE
                                     Analyse et        EXIGENCES de                     CAPACITES
                                     diagnostic     l'ENVIRONNEMENT                      de l' USH
                                    stratégiques   - opportunités et menaces          - forces et faiblesses
                                                     - facteurs clé de succès       - avantages compétitifs

                                                                     FORMULATION
                                     Décision                        - Objectifs
                                                    système
                                    stratégique    de valeurs        - Options stratégiques
                                                                     - Plan stratégique

                                     Mise en                         - Structures
                                     œuvre et                        - Personnes
                                     contrôle                        - Fonction



ISG Création d’entreprise f. I186                                     stratégie d'une USH
+                                               Les choix stratégiques
                                                fondamentaux
                                    - développement horizontal - développement interne
                                    - intégration verticale    - développement partagé
                                    - diversification          - développement externe
                                                                  (conjoint ou coopération)
                                     Degré de diversification      Mode de développement

                                    - concentration              - domination par les coûts
                                    - ensemble du secteur:       - différenciation
                                        . secteurs d'activité    - focalisation
                                        . sect. géographiques
                                     Niveau de segmentation          Type de domination




ISG Création d’entreprise f. I187                               stratégie d'une USH
+                                                Le passage
                                                 des 4 P's aux 4 C's
                           on est à la place                              on se met à la
                           du constructeur                                place du client

                                      PRODUCT              CUSTOMER VALUE
                politique produit                         valeur ajoutée pour le client

                                         PRICE                      COST
                politique de prix                                      coût pour le client

                                        PLACE                 CONVENIENCE
                canaux d'accès                               commodités pour le client

                                    PROMOTION               COMMUNICATION
                canaux d'idées                          ce que le client aime entendre

                                      orientation                   vision
                                        marché                      client

ISG Création d’entreprise f. I188                         stratégie d'une USH
+
                                                    Synthèse
                                                                                               focalisation
                   STRATÉGIE                        3 manœuvres             Développement
                    DE L'USH                           de base                horizontal           volume
                                                       élargissement
                                                     des bases d'activité                  différenciation
                 4 modes de
               développement                                          Diversification
                                                                                               connexité

                                                     Intégration
Autarcie
                                                      verticale                      sens

                                                                          amont                   clients
             Conquète                       Appropriation
                                              collective
                                                                   aval
                                                                                           fonctions
                                    Collaboration
                                                                            technologies


ISG Création d’entreprise f. I189                                    stratégie d'une USH
bases du
marketing
+
stratégique
                                       Programme

                                     1- Les concepts fondamentaux du
                                        Marketing Stratégique                 >
                                     2- Analyse au niveau d'une Unité
                                        Stratégique Homogène ( USH )          >
                                     3- Élaboration de la Stratégie d'une
                                        Unité Stratégique Homogène            >
                          Bloc 4     4- Stratégie Générale ou " Corporate "
                                                                              >

 ISG Création d’entreprise f. I190
  Bloc 4
+                                     Stratégie générale dite
                                      "Corporate"

                                    1- Des modèles de portefeuille:
                                        . BCG, ADL, McKinsey, Shell D.P.M
                                        . PIMS, Balanced Scorecard
                                    2- Aux approches basées sur les
                                       ressources et compétences
                                         . Management par processus
                                         . Stratégie de compétences

   Objectifs: montrer le renouvellement de la gestion
              stratégique "corporate" à travers les approches
              basées sur les ressources et les compétences

ISG Création d’entreprise f. I191                               stratégie corporate
 +                                                       Modèles de gestion
                                                         stratégique "Corporate"
un cadre
conceptuel
unificateur ...
                                                            attrait du secteur       position de l'activité
                                                         (facteurs non contrôlés)   (facteurs contrôlables )

                                           BCG                                          part de marché
                                                          taux de croissance
                   bi-critères




                                          (1970)                                            relative
                    modèles




                                                                                           position
                                           ADL            maturité du secteur
                                                         (démarrage, croissance
                                                                                        concurrentielle
                                          (1979)            maturité, déclin)       (dominant, fort, favorable,
                                                                                       défendable, faible)
                 modèles




                                     GE-McKinsey          score résultant d'une       score résultant d'une
                 critères
                  multi




                                     Shell directional     notation pondérée           notation pondérée
                                      policy matrix       sur une combinaison         sur une combinaison
                                        ( 1975 )          de critères externes        de critères internes




 ISG Création d’entreprise f. I192                                                            stratégie corporate
+
    3 grands modèles: BCG, Arthur
    D. Little, McKinsey
       BCG:
        o   Attrait de l’activité en fonction de la croissance du
            marché/segment
        o   Atouts définis par sa part de marché relative

       Arthur D. Little
        o   Stade de maturité des secteurs d’activité
        o   Position concurrentielle de l’entreprise

       McKinsey
        o   Attrait fonction de multiples critères: taille du marché, croissance,
            rentabilité moyenne, intensité de la concurrence, cohérence avec
            la vision, etc;
        o   Atouts fonction de la performance par rapport aux FCS
+
    Différencier les stratégies des
    différentes activités
       Démarche complémentaire de la segmentation

       Maîtriser l’ensemble de l’activité d’une entreprise
        diversifiée
        o   Déterminer la position relative de chaque segment et son
            évolution souhaitable pour,
        o   Allouer à chaque activité les ressources de l’entreprise

       Formalisation sous forme de matrices
        o   Segmentation par DAS
        o   Evaluation sur deux dimensions
            •   Attrait économique
            •   Position concurrentielle sur le segment
        o   Choix stratégiques fonction de la position dans la matrice
+
    Principes de construction
    d’une matrice générique

         Analyse Interne                      Analyse Externe




             Atouts de                           Attraits de
           l’entreprise                       l’environnement




                                                        +

                               Matrice de
                               portefeuille                 Attraits
                                d’activités


                                                        -

                           +                        -
                                 Atouts
+
     La matrice BCG: deux variables
     clé
        La part de marché relative
         o Position concurrentielle de chaque DAS
           • Calcul: part de marché de l ’entreprise par rapport à la part de
             marché des principaux concurrents
         o Une faible part de marché absolue sur un marché fragmenté peut
           quand même indiquer une position de force sur le DAS. Sur un
           marché concentré…


    EXEMPLE                     TF1          France 2         France 3         M6         Arte        Canal +        France 5        Autres



    Parts de marché absolues          38%               23%              17%        13%          2%             5%              1%            1%



    Parts de marché relatives         2,15          1,01             0,69           0,5
+
    La matrice BCG: deux variables
    clé (suite)
       La part de marché relative

       Le taux de croissance du marché
        o   Indicateur de l’attrait du marché
        o   Renseigne également sur le degré de besoins de liquidités du
            DAS
            •   Conditionne directement le taux d’investissement nécessaire
                pour maintenir ou développer une position concurrentielle
        o   Plus le taux de croissance est fort, plus les besoins de
            financement des actifs immobilisés et du cycle d’exploitation sera
            fort
        o   Un marché stable implique des besoins de financement modérés
            ou faibles
        o   Une faible croissance peut impliquer un désinvestissement
+
    Actions possibles
+
    Un équilibre global des
    activités doit être préservé
 +                                                                Portefeuille d'activités:
                                                                  le BCG
     taux de 20
 croissance
 du secteur
   d'activité 15
                                           Étoiles                                                            Dilemmes   ?
                                                                            Act 4                                 Act1
                             10
                                                                                               Act3
                                                      Act 5                                               Act2
                               5
Réf: croiss PIB

                              0
                                                                                        Act7
                              -5                                    Act 6

                                            Vaches à lait                                         Act8    Poids morts
                                        $                                                                                 X
                           -10
                                   10         5               3      1,5            1      0,5           0,3       0,15       0,1
                                                                                               part de marché relative


  ISG Création d’entreprise f. I193                                                                            stratégie corporate
+                                                         Portefeuille d'activités:
                                                          Style de management
    taux de 15
croissance
du secteur
  d'activité 10
                                         Étoiles                                   Dilemmes   ?

                             5              GESTIONNAIRE               ENTREPRENEUR


                            0

                            -5                  FINANCIER               NÉGOCIATEUR

                          -10

                                      $   Vaches à lait                        Poids morts     X
                         -15
                                 10         5         3      1,5   1   0,5    0,3       0,15       0,1
                                                                        part de marché relative


ISG Création d’entreprise f. I194                                                   stratégie corporate
         +
                                                          Relation BCG 1 - BCG 2

                                                          Le BCG 1 ne s'applique que
nombre de moyens
                   beaucoup




                              fragmenté spécialisé        pour des activités de volume
                                                             taux de
                                                           croissance
                                                                                                    BCG 1
                              impasse           volume
                                                 volume
                   peu




                                                             10

                                faible
                              force de l'avantage
                                                 grand        5                    Étoiles       Dilemmes
                                                                                                                ?
                              BCG 2
                                                             0

                                                                            Vaches à lait         Poids morts
                                                             -5

                                                             -10
                                                                        $                                       X
                                                                   10           3             1         0,3         0,1
                                                                                                         part de marché
                                                                                                             relative
                                                                                    BCG 0

            ISG Création d’entreprise f. I195                                                            stratégie corporate
+                                          Modèles de portefeuille
                                           ADL: l'approche organique
                         Position
                         concurrentielle
                         V
         dominante


                      forte                   développement naturel

            favorable                                       développement sélectif

       défavorable                                                       réorienter

                    faible                         réorientation           oublier
 Maturité > démarrage                      croissance    maturité      déclin




ISG Création d’entreprise f. I196                                        stratégie corporate
+
    Matrice ADL: deux variables clé

       Degré de maturité de l’activité
        o   Divisée selon les quatre phases du cycle de vie
        o   Comporte des caractéristiques financières, stratégiques et forces
            concurrentielles. Plus fiable que le taux de croissance plus
            difficile à determiner

       Position compétitive
        o   Forces par rapport aux concurrents et aux FCS du DAS
        o   Critères à la foi quantitatifs et qualitatifs
        o   Plus la position concurrentielle est forte, plus les chances de
            survie sont élevées, et plus les options stratégiques sont multiples
+
    Matrice ADL
+
    Matrice ADL: caractéristiques
    de la position concurrentielle
+
    Types de stratégie globales
+
    Matrice ADL: Stratégies plus
    détaillées
+
    Chaque phase justifie une
    politique financière spécifique
+
    Les stratégie des concurrents
    peuvent aussi être analysées
+                                                Modèles de portefeuille
                                                 SHELL: Directional Policy
                  Company's
                  competitive
                                                 Matrix
                   position
                                           DISINVEST   PHASED     DOUBLE
                                                       WITHDRAWAL or QUIT
                                    weak
                                                         PROCEED
                                                        WITH CARE
                                           PHASED     PROCEED       TRY HARDER
                                           WITHDRAWAL WITH CARE
                            average


                                           CASH      GROWTH         LEADER
                                           GENERATOR
                                strong
                                                                           Prospects for
                                                           LEADER         market sector
                                       unattractive     average attractive profitability

ISG Création d’entreprise f. I197                                            stratégie corporate
+
    Matrice McKinsey/Shell:
    approche multi-critères
       Attrait de l’activité
        o   Taille du marché
        o   Intensité de la concurrence
        o   Cohérence avec la visions/mission de l’entreprise

       Atouts de l’entreprise
        o   Adéquation de l’entreprise par rapport au secteur étudié en
            fonction des forces et faiblesses structurelles (surface financière,
            ressources humaines, management)
        o   Atouts par rapport aux compétences (compétence technique,
            qualité de la force de vente, implantation géographique, image)
+
    Matrice McKinsey

       Définition des critères d’évaluation de l’attrait du marché et
        de la force compétitive

       Pondération des critères (attrait, force compétitive). Le total
        des pondérations = 1

       Evaluation de chaque DAS sur une échelle de 1 (attrait ou
        force compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive
        forte)

       Pondération pour chaque DAS

       Surface des cercles proportionnelles au CA. PdM peut être
        visualisée
+
    Matrice McKinsey
+
    Types de stratégie McKinsey
+
    L’analyse de portefeuille des
    avantages évidents…
       Apport d’orientations externes
        o   Prise en compte de variables clairement définies structurant les
            orientations

       Fixation d’objectifs
        o   Objectifs spécifiques à chaque activité (DAS)
        o   Indications sur la stratégie envisageable pour chaque DAS

       Allocation de ressources ciblées (équilibrage des marges
        brutes d’autofinancement)
        o   Identification des zones où investir et les sources de financement
            possible
        o   Ex. Segments où la position est forte et la croissance modérée
            produisent des excédents de liquidités qui peuvent être utilisées
            ailleurs
+
    L’analyse de portefeuille des
    avantages évidents…(suite)
       Apport d’orientations externes
       Fixation d’objectifs
       Allocation de ressources ciblées

       Anticipation des manœuvres de la concurrence
        o   Définir ses positions, évaluer ses faiblesses et identifier des
            opportunités

       Evaluation stratégique
        o   Acquisitions à prévoir, désinvestissements souhaitables
+
    …mais aussi des faiblesses

       Conditions de validité restrictives puisqu’elles reposent sur
        o   Stabilité de la structure de l’industrie
        o   Progression prévisible des technologies
        o   Évolution lente des besoins des clients
        o   CONDITIONS DE L’INNOVATION PAS VERITABLEMENT PRISES
            EN COMPTE

       Critères d’évaluation restrictifs et réducteurs (surtout dans
        BCG)

       Approche technocratique
        o   Recommandations schématiques
        o   Aspects « soft » de l’entreprise insuffisamment pris en compte
+
    L’analyse de portefeuille une
    étape nécessaire, mais plus
    suffisante
 +
Kaplan et Norton,
1992
                                                   Balanced Scorecard
                                                   (ou Tableau de Bord Prospectif)
                                     Un système de pilotage stratégique de la performance
                                     en fonction d’un certain nombre d’indicateurs clés qui
                                     représentent la vision et la stratégie de l’entreprise
                                                          vision
                                                   Définir les stratégies
                                                     (missions, valeurs,
                                                     marchés, objectifs)


                       Déployer la politique            TABLEAU                 Améliorations
                            (former, informer,          de BORD              (évaluer la performance
                            fixer les objectifs)       PROSPECTIF              et les améliorations)


                                                   Planifier, harmoniser
                                                   (objectifs individuels,
                                                   obtenir un consensus)



 ISG Création d’entreprise f. I199                                                            stratégie corporate
 +
Kaplan et Norton,
1992
                                                       Balanced Scorecard
                                                       (ou Tableau de Bord Prospectif)
                                     Comment sommes-nous             Comment sommes-nous
     Chiffre d’affaire,              perçus par nos actionnaires ?   perçus par nos clients ?   Part de marché,
     Productivité,                                                                              Rentabilité,
     Gestion du                              Axe                              Axe               Satisfaction clients,
     capital investi.                     FINANCIER                         CLIENTS             Fidélisation.
                                     Objectifs / Mesures              Objectifs / Mesures




                                           Axe                              Axe
     Innovation,                        PROCESSUS                        PERSONNEL         Motivation,
     Conception,          Objectifs / Mesures                         Objectifs / Mesures Communication,
     Logistique, ventes, Comment améliorer les                                             Formation,
                                                                     Comment améliorer nos
     Systèmes d’info. processus internes ?                           ressources internes ? Rémunérations.


                                                       Des indicateurs de performance
                                                       (KPI) financiers et non financiers

 ISG Création d’entreprise f. I200                                                                  stratégie corporate
 +
Exemple                                                Le BSC en 7 étapes
                                        Identifier     Définir une vision pour l’entreprise / l’entité
                                       une vision
                                          
                                     Identifier des    Quelles stratégies devons nous suivre ?
                                       stratégies      Sur quels secteurs devons nous nous focaliser ?
                                          
                                     Identifier des    Que devons nous faire pour être bons sur chaque
                                      indicateurs      perspective ?
                                          
                                     Identifier des
                                       mesures         Que devons nous mesurer sur chaque perspective ?
                                          
                                        Evaluer        Comment évaluer notre tableau de bord ?
                                          
                                       Créer des       Quelles actions doivent être initiées pour atteindre
                                     plans d’action    nos objectifs ?
                                                      Comment suivre, mettre à jour et maintenir notre
                                     Suivre et gérer
                                                       tableau de bord ?


ISG Création d’entreprise f. I200a                                                        stratégie corporate
 +
Exemple comparatif                           Balanced Scorecard
Bausch & Lomb                                versus      Schneider Electric
4Notre vision                                            4Notre vision
         - Bausch & Lomb sera le numéro un mondial            - Le nouveau monde sera électrique et nous
           des soins oculaires                                  devons occuper une place significative

4Notre mission                                           4Notre mission
         - Aider les consommateurs à voir, à paraître,        - A nous de remplir notre mission :
           à se sentir mieux grâce à des technologies           Apporter le meilleur du New Electric World
           et à des conceptions innovantes                      à chacun, à tout moment et en tout lieu


4Nos 6 engagements                                       4Nos 6 challenges
         - Envers nos Patients                                - Etre plus focalisé Client
         - Envers nos Clients                                 - Etre engagé pour la Qualité
         - Engagement Mutuel                                  - Etre plus Global
         - Envers nos Partenaires                             - Augmenter l’engagement des Collaborateurs
         - Envers notre Communauté                            - Penser Innovation !
         - Envers nos Investisseurs                           - Développer la responsabilité de l’entreprise
                                                                à l ’égard de la Société civile




 ISG Création d’entreprise f. I200c                                                      stratégie corporate
 +
Adapté de Abell,                              Stratégie des "clusters
                                              technologiques"
D. Jolly,
F. Therin,
1996
                                     Fonctions servies
                                                             Espace de
                                                           développement


 Activité actuelle
  de l'entreprise

                                                                Clientèles
                                                                   servies


Technologies
disponibles
 ISG Création d’entreprise f. I205                              stratégie corporate
 +
Exemple                                                   Une histoire de stylo

                                         Fonctions servies


                                       beau cadeau

                                       belle écriture

                                     écriture simple

                                     objet publicitaire
                                                                              Clientèles
                                                                                 servies
                                                         stylo mine
                                                   stylo feutre
Technologies                                  stylo bille
disponibles                            stylo plume


 ISG Création d’entreprise f. I206                                         stratégie corporate
+
Cas "ESSILOR",
D. Jolly
                                              Une histoire de lunettes
                                                             Correction de la vision
                                     Fonctions servies


                                                 strabisme

                                                  myopie

                                                 presbytie


                                                                                       Clientèles
                                 lunettes
                                                   100 %                       S1         servies
                            lentilles                                          S2
                     chirurgie                                          chirurgie
Technologies                                                 lunettes          S3
disponibles
                                                                          temps

 ISG Création d’entreprise f. I207                                                  stratégie corporate
 +
M. Humbert, D. Jolly,                          Créer un espace
                                               marché: L'exemple
F. Therin, 1997

                                               "Gemplus"
 Champs d'application




                        porte-monnaie élec.
                          cartes de fidélité
                            cartes de santé
                         identification GSM
                          cartes bancaires
                        cartes de téléphone                               pays

CA: 787 M Euros                                Stratégie internationale
6400 personnes

 ISG Création d’entreprise f. I208                                   stratégie corporate
 +
Igor Ansoff,                                            Le couple "marché-
                                                        offre"
1976


                                              produit       produit             produit
                                     marché
                                                            existant           nouveau


                                       marché             1. stratégie       3. stratégie de
                                                         de pénétration     développement
                                       existant             marché               produit


                                       marché             2. stratégie de   4. stratégie de
                                                         développement      diversification
                                       nouveau                marché



                                     Grille de développement produit / marché

 ISG Création d’entreprise f. I210                                               stratégie corporate
 +
Igor Ansoff,                                            Le couple "marché-
                                                        offre"
1976


                                              produit      produit     produit
                                     marché
                                                           existant   nouveau


                                       marché                               peu de
                                       existant                             risque



                                       marché                         risque
                                       nouveau             peu de     + élevé
                                                           risque


                                     Évitons de lancer un produit nouveau
                                     sur un marché inconnu

 ISG Création d’entreprise f. I211                                      stratégie corporate
 +
Atelier                                             Différenciation
Quelques
exemples ...
                                                    et diversification

 le marché du ski,                                  fixations de ski, chaussures de ski, ski,
     puis du sport                      Salomon
                                                    raquettes de tennis, équipement de golf,
     en général ...                                 vêtements, sportwear ...
            high tech                       Look    fixations de ski, pédales autobloquantes pour
          pour le vélo                              cyclistes, cadres de vélo ...

                 pas cher                     Bic   stylo à bille, briquets, rasoirs jetables, parfums,
                et jetable                          planches à voile, Coupe de l’América
        la mécanique                                automobiles, bicyclettes, outillage portatif,
            pour tous                    Peugeot
                                                    motos …
                le luxe                    LVMH     vins, champagne, cognac, maroquinerie, mode,
            par l'image                             parfums, cosmétiques ...


mais aussi :                         Saint-Gobain, Valeo, Leclerc, Danone, Air Liquide …

 ISG Création d’entreprise f. I213                                                          stratégie corporate
                                      L'évolution des
+
                                      stratégies marketing
                                      des entreprises
Années 60                                                          o  oo
                                                                          o
                                                                        o   o
                 marketing de masse   Shot gun approach            o o
                                                                     o   o
                                                                             o
                                                                   o      o
                                      "Big is beautiful": BCG        o
                                                                       o o
                                                                          o
                                                                       o

Années 80                                                                        o o
                                                                                  o

                 marketing segmenté
                                      Rifle approach                            o
                                                                                 o
                                      Prolifération des produits               o o        o
                                                                                         oo
                                                                                         o


Années 90
                 marketing de niches
                                     Ciblage client                C
                                                                           C

                                     "… but, small too ! …"            C

An 2000                                                                              C
                 focalisation "clients" Clients stratégiques                              C
                                        Ex: SGBD, OEM multisites               C



 ISG Création d’entreprise f. I214                                 stratégie corporate
        +
                                                                                                 Synthèse
                                                     BCG 2
                                                                              




                                                                                                                                                                                                financière
                                     frag            spéc                               A4                       A1   ?
                   bi-critères



                                                                                                      A3                                                         ROI
    Modèles de portefeuilles




                                                                                                                                        Performance




                                                                                                                                                                                Mesure de performance
                                                                              A5                            A2
                                                                                                                      BCG 1              financière
                                                                                                 A7
                                                                                   A6                                                                            ROS
                                     imp                 vol                  $                        A8
                                                                                                                      X            PIMS


                                                                                        c
multi-critères




                                                                                                                                                                            indicateurs
                                                                                                                                           FIN                  CL
                                                                         ADL                                              Shell     BSC

                                                                                                                                          PROC                 PERS
                                          d          c         m         d                                                m

                                                                                             F                        Cluster      Ansoff




                                                                                                                                                                                          Produit / marché
Compétences




                                     C1         C2       C3     C4       C5                                                             produit     produit     produit
                                                                                                                                        marché      existant   nouveau
                                                                                                                                         marché
                                                                                                                                         existant
                                                                                                                                                                     +    Diff
                                     B1         B2             B3        B4
                                                                                                                                        marché
                                 1   2      3   4    5     6    7    8   9 10
                                                                                                                              Cl        nouveau       +
                                                                                                                                                                   ++

                                                          Core Comp                 T                                                                Diff                 Div



          ISG Création d’entreprise f. I216                                                                                                                 stratégie corporate
  +
1- Les fondamentaux du marketing stratégique
                                                                                                             Synthèse générale               4- Analyse et décision Corporate
                                  Env                         au niveau                                                                                                                     BCG 2
                                                                                      USH 1     USH 2                 USH n                                                              frag spéc                                           A1 ?
                          CONCEPTS                            Corporate                                                                                                                                                   A4




                                                                                                                                                                        bi-critères
                                                                                                                                                                                                                                   A3




                                                                                                                                                                                                                                                                                                           financière
                       FONDAMENTAUX                                                              marketing                                                                                                      A5                       A2                              Performance              ROI




                                                                                                                                             Modèles de portefeuilles




                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         Mesure de performance
                       de la STRATÉGIE                                                                                                                                                                                                          BCG 1                     financière
                                                           FCS                                  production                                                                                                             A6      A7                                                                 ROS
                                                                                                                                                                                         imp    vol                                 A8
                                                                                                                                                                                                                  $                             X                      PIMS
                                                   6              6                   recherche & développement
                                                  Env            Ress
Ress                                            - Con         - Finance                                                                                                                                                   c




                                                                                                                                                                        multi-critères
                                                - Tech        - Phys




                                                                                                                                                                                                                                                                                                           indicateurs
                                                - Dem         - Hum                                                                                                                                                                                                            FIN                CL
                                                - Éco         - Techno                                     ANALYSE
au niveau
                                                - Règl
                                                - Social
                                                              - Réput
                                                              - Organ
                                                                                                          et DÉCISION
                                                                                                          CORPORATE
                                                                                                                                                                                                            ADL                                  Shell              BSC
                      CORPORATE
 de l’USH
                                                                                                                                                                                                                                                                            PROC                 PERS
                                                                            Cycle                   Stratégie   positionnement
                                                                                                                  long terme                                                              d    c      m     d                                        m
                                                                                                                              Vision
        1   2    3    4       1    2    3   4     5                                                         plan
                                                                                                                                                                                                                               F
                                                                                                                                                                                                                                               Cluster




                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         Produit / marché
                                                                                                        stratégique




                                                                                                                                                                        Compétences
                                                              ANALYSE                 Plan opérationnel                                                                                   C1 C2 C3 C4 C5                                                                       prod    prod       prod
                                                            et STRATÉGIE                           plan                        prospective                                                                                                                                 marché      exist      nouv
                C2                                             de l’USH                       opérationnel                                                                                   Core Comp                                                             Ansoff
                                                                                                                                                                                                                                                                        marché                         + Diff
                                                                                                                                                                                                                                                                            exist
                C3                                                                     budget                                                                                             B1 B2 B3 B4
                                                                                                                                                                                                                                                                           marché
                DAS                                                                                                               Horizon                                                1 2 3 4 5 6 7 8 9 10                                             Cl                nouv        +             ++
                                                                                                          PLANIFICATION
                                                                                                           STRATÉGIQUE                                                                                                T                                                               Diff         Div


2- Analyse d’une Unité Stratégique Homogène                                                                                                  3- Stratégie d’une Unité Stratégique Homogène

                                                                                                            Cycle de vie                                                                                                                                                                    focalisation
            ANALYSE                                     exigences de                                                                                                                       STRATÉGIE                               3 manœuvres                   Développement
            DE L'USH                                  l'environnement DEMANDE                                                                                                               DE L'USH                                  de base                      horizontal                   volume
                                                                                                                                                                                                                                                  élargissement
                                                                          CONCURRENCE                                                                                                                                                           des bases d'activité                  différenciation
            capacités                                   TECHNOLOGIE                                                                                                                         4 modes de
            de l'entité                                                                             F      S                                                                              développement                                                     Diversification
                                   Chaîne                                        Systèmes           I      V
                                   de valeur                                   concurrentiels                                                                                                                                                                                                  connexité
                                                                                  (BCG)
                                                                                                                                                                                                                                    Intégration                                sens
                                                                                          Forces                                                                                                                                     verticale
                          li p le v s                                                 concurrentielles                                                                    Autarcie
                                                                                                  Suivi des                                                                                                                                                      amont                      clients
                                                           par incrément                         concurrents
                                                                                                                                                                                           Conquète                   Appropriation
                                                                                                            Gr. Strat                                                                                                   collective                       aval
                                                                                                                                                                                                                                                                                fonctions
                                                                        par rupture
                                                                                                                                                                                                          Collaboration                                         technologies
        Effets d'expérience                       Évolutions technologiques



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