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INTRODUCTION - Mastère Spécialisé Management des Systèmes d

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									           LE MONDE DES SERVICES ET LES
      LEVIERS TECHNOLOGIQUES ASSOCIES
               A SON INDUSTRIALISATION




Mathieu THOMAS
                                     Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
                                   Le monde des Services et les leviers
                                     Technologiques associés à son
                                          industrialisation



                                        Remerciements




     Je tiens tout particulièrement à remercier à Alain Arnaiz, Patrice Ferrault, Muriel
Garnier, Dominique Hebert,       Directeurs Associés de la Business Practice Conseil en
Stratégie et Systèmes d’Information du Cabinet PEA Consulting pour la confiance qu’ils
m’ont accordés en m’accueillant dans leur société pour réaliser ce stage de fin de mastère.

     Je remercie tout particulièrement François Goublet, qui supervisait la mission sur
laquelle j’ai travaillé pendant ma période de stage.

       Je remercie également tous les consultants de PEA Consulting avec qui j’ai eu la
chance de travailler pour l’expérience et le savoir qu’ils m’ont fait partager.

       Je remercie également la direction du mastère MSIT, les intervenants, le corps
enseignant et les équipes administratives du groupe et de l’école des Mines de Paris.




Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
                                   Le monde des Services et les leviers
                                     Technologiques associés à son
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                                         INTRODUCTION




     Avenir de nos économies développées, la « société des services » cumule au mieux
une vingtaine d’années d’expérience, quand l’industrie en cumule déjà plus d’un siècle.

      Le monde industriel poursuit son développement vers les services alors qu’au même
moment le monde des services cherche à s’inspirer des pratiques industrielles.

       Il devient donc impératif de rechercher une nouvelle définition et de nouvelles
frontières à la sphère des services. Une fois une nouvelle segmentation retenue il est alors
intéressant de s’intéresser aux enjeux stratégiques des différents segments.

     J’ai touché du doigt ces problématiques lors de mon stage de fin de Mastère
Management des Systèmes d’Information et des Technologies au sein du Cabinet de
Conseil PEA Consulting. En effet ce stage a été l’occasion de travailler sur une mission
d’optimisation de l’efficacité opérationnelle d’un intervenant majeur dans le secteur des
services de gestion du cycle de l’eau.

      Après une rapide présentation de la société PEA consulting, ce document sera
l’occasion de présenter une nouvelle approche de la segmentation du marché des services
et d’analyser les problématiques majeures actuelles du secteur en France. Un focus sera
réalisé sur le rôle des leviers technologiques dans l’évolution des pratiques du secteur des
services. Cette analyse sera illustrée par un cas pratique inspiré de la mission à laquelle j’ai
participé durant mon stage.




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
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                                     Technologiques associés à son
                                          industrialisation



                                             SOMMAIRE



REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : Présentation de PEA Consulting
1 L’origine                                                               page 7

2 Le groupe Euriware                                                      page 7

3 Naissance de PEA Consulting                                             page 9

4 L’offre commerciale                                                     page 9

5 Le portefeuille client                                                  page 9



SECONDE PARTIE : La nouvelle donne
des activités de services
1 Une segmentation non pertinente :                                       page 13

    1.1 La classification tri sectorielle classique                       page 13

    1.2 Les limites de ces classifications                                page 15

    1.3 La démarche déductive                                             page 16

2 Le service se joue au front office                                      page 17

      2.1 La composante service et son intensité                          page 17

      2 .2 La gestion du front office et du back office                   page 19



3 Positionner le service : la matrice d’intensité de
service                                                                   page 21

      3.1 Le positionnement des services sur la matrice                   page 21

      3.2 Le positionnement des biens industriels                         page 23

4 Des leviers technologiques varies pour optimiser
les activités de services                                                 page 24




Mathieu THOMAS                                                               Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
                                  Le monde des Services et les leviers
                                    Technologiques associés à son
                                         industrialisation



      4.1 Focaliser la communication et développer un marketing
      individualisé                                                      page 26

      4.2 Accroître la base de clients                                   page 26

      4.3 Réaliser des économies d’élargissement                         page 27

4.4 Améliorer la prestation de service                                   page 27



TROISIEME PARTIE, Retour d’Expérience :
1 Introduction                                                           page 33

      1.1 Contexte et environnement économique                           page 33

      1.2 Contexte Réglementaire                                         page 34

2 Cadrage de la mission                                                  page 35

      2.1 Les objectifs de la mission                                    page 35

      2.3 Présentation de l’activité Intervention Réseaux.               Page 35

3 Les constats sur le terrain :                                          page 37

4 Les Leviers d’optimisation de la gestion des
interventions réseaux                                                    page 39

    4.1 La Planification annuelle des activités                          page 40

    4.2 L’aménagement du temps de travail                                page 42

    4.3 Motivation, Incitation, Performance                              page 43

    4.4 L’utilisation de technologies mobiles                            page 43

5 Méthode de déploiement des leviers d’optimisation                      page 44

6 Premiers résultats et retour d’expérience                              page 45



CONCLUSION                                                               page




Mathieu THOMAS                                                              Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
                    Le monde des Services et les leviers
                      Technologiques associés à son
                           industrialisation




    PREMIERE PARTIE : Présentation de PEA
                Consulting




Mathieu THOMAS                                             Décembre 2003
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1. L’origine


      Le cabinet Productive Edge Associates a été fondé en 1992 par quatre ingénieurs
issus d’une société d’ingénierie : Hervé HILLON, Frédéric BOUAZIZ, Fabrice BONNEAU et
Alain MARTIN. Leur objectif était de proposer une nouvelle approche de l'organisation
industrielle et logistique basée sur la modélisation et la simulation. Ils proposent également
la mise en œuvre des solutions proposées chez les clients.



      Le cabinet PEA n’a cessé de croître depuis sa fondation, tant au niveau ressources
humaines, avec mi-1999 une cinquantaine de consultants, qu’au niveau chiffre d’affaires
(augmentation de 30% à 40% par an). De plus, sans se dédire de sa vocation première,
cette croissance s’est accompagnée pour PEA, d’un étoffement de l’offre conseil, afin de
suivre les problématiques de ses clients.



      « Pour optimiser les performances, il est indispensable d'intégrer à la fois les systèmes
physiques et d'information, les ressources humaines, et l'organisation des fonctions de
l'entreprise » explique Hervé Hillion, à l’époque PDG de PEA. « La méthodologie que nous
mettons en œuvre chez nos clients procède d'une vision globale de l'organisation, à la fois
systémique et dynamique, qui intègre l'ensemble des dimensions qui concourent à
l'optimisation. »




2. Le groupe Euriware




Mathieu THOMAS                                                                Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
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                                     Technologiques associés à son
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      Fin 1998, le Groupe Euriware, filiale à 100% de la SGN-Cogema, prend une
participation de 51% du capital de PEA.



      Le groupe Euriware est l’une des principales SSII françaises. Ses 1 700 employés ont
réalisé 214 M€ de chiffre d’affaire en 2000. Avec ses filiales, il intègre l’ensemble des métiers
de service aux entreprises, depuis les missions de conseil en organisation industrielle et
logistique jusqu’à la mise en œuvre des systèmes d’information et les prestations
d’infogérance, en passant bien sûr par l’intégration de systèmes.



3. Naissance de PEA Consulting


      En janvier 2000, débuta la fusion avec l’autre cabinet de conseil du groupe, Eurisys
Consulting. Ce projet a été lancé avec l’objectif de rapprocher juridiquement les deux
cabinets déjà physiquement voisins (même immeuble) et avec des offres et expertises
complémentaires.

      Historiquement, Eurisys Consulting, filiale à 100% du Groupe Euriware, a développé
une expertise dans les industries à processus continus (pétrochimie, nucléaire), tant pour les
fonctions de gestion de production et sécurité / maintenance que pour les fonctions support.
Aujourd’hui, son offre principale est la Gestion de la relation client ( CRM ), c’est à dire
l’optimisation des réseaux et systèmes d’information commerciaux, du service après
ventes,…

      Le nouveau pôle conseil, officiellement crée le 1 juillet, possède une offre dont
l’étendue est comparable à celle des « Big Fives ». De même son « compte client » est à
même de faire des envieux. En collaboration avec IFATEC, autre entité du groupe
ERIWARE spécialisée dans le développement et la maintenance de sites web et les
prestations multimédias, PEA Consulting propose une offre « commerce électronique BtoB
», c’est à dire dédié aux échanges de biens et de services interentreprises, et de e-
procurement ( plates-formes électroniques d’achats).




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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PEA Consulting a réalisé un chiffre d’affaires de 18 M€ en 2000 et emploie environ 100
consultants.




3. L’offre commerciale


      Les principaux domaines d’intervention historiques de PEA sont basés autour du
Supply Chain Management (les premiers clients étaient des équipementiers automobiles ) et
du Mangement des Systèmes d’Informations :

              L’offre Global Fulffilment : Optimiser la Chaîne de valeur Globale de l’entreprise

              L’offe Stratégie et      Management du Système d’Information : Aider les
               entreprises à maîtriser leur Système d’Information et à le mettre au service de
               la stratégie

              L’offre Valeur client et Efficacité Opérationnelle des Services




4. Le portefeuille client


      Au cours de ces neuf années d’existence, PEA a su se construire une véritable
renommée. Son portefeuille de clients, historiquement des équipementiers automobiles,
recouvre aujourd’hui tous les domaines industriels.



      Chaque première mission chez un client est l’occasion d’établir des liens de confiance
qui permettent souvent de pérenniser la relation et ainsi de proposer d’autres interventions.



Voici une liste non exhaustive des comptes clients :



Mathieu THOMAS                                                                   Décembre 2003
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Automobile et Equipementiers

MATRA AUTOMOBILE, MICHELIN, PLASTIC OMNIUM, PSA PEUGEOT CITROEN,
RENAULT, SPLINTEX, VALEO, VISTEON, ...




Aéronautique et Biens d'Equipement

MORGAN,      ROSSIGNOL,       BRANDT,     AIR   FRANCE      INDUSTRIES,   GEC   ALSTOM
TRANSPORT, DCN (Direction Construction Navale), GENERAL ELECTRIC, SNECMA,
ALSTOM GAZ TURBINES, CHANTIERS DE L’ATLANTIQUE, TURBOMECA...

Hautes Technologies

ALCATEL, ATRAL, BRANDT, LEGRAND, THOMSON CSF, THOMSON MULTIMEDIA,
CEGETEL, E.A.D.S., ...

Transports et Services

ABBEY NATIONAL France, AEROPORTS DE PARIS , CGM (Compagnie Générale
Maritime), EDF, GEODIS, FRANCE TELECOM, LA POSTE, LYONDELL, RATP, SERNAM,
SIAPP, SNCF, GEFCO, ...

Process et Energies

AIR LIQUIDE, ATAS, ATO FINA, AUSSEDAT REY, BP, DEGREMONT, ESSILOR, ESSO /
EXXON, GLAVERBEL, LAFARGE, PECHINEY RHENALU, RHODIA, USINOR, TOTAL ELF
FINA, SHELL ...

Santé et Luxe

AIR LIQUIDE Santé, AVENTIS, LABORATOIRE FABRE, MERCK SHARP DOHME,
CARTIER...

Nucléaire

CEA, EURODIF, COGEMA, MAINCO, TRANSNUCLEAIRE ...

Agroalimentaire et Distribution


Mathieu THOMAS                                                            Décembre 2003
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BEL, BLEDINA, CARREFOUR, CORA, DANONE, STEELCASE STRAFOR, YOPLAIT …




Mathieu THOMAS                                                  Décembre 2003
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  SECONDE PARTIE : La nouvelle donne des
          activités de services




Mathieu THOMAS                                             Décembre 2003
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     Le secteur des services est un secteur complexe, aux frontières floues. Contrairement
à l’industrie, il est très difficile à classifier. Avant donc de présenter les dernières évolutions
de ce secteur et notamment l’impact des technologies dans le processus général
d’industrialisation des services, il m’a parut opportun de bien redéfinir la notion de services
en dépassant la segmentation traditionnelle « Agriculture, Industrie services ».



      Bien que l’on puisse dire qu’un service est « toute chose vendue dans le commerce et
qu’on ne peut faire tomber sur ses pieds », on ne peut définir ce terme avec précision,
s’agissant d’un domaine aux limites floues. Peut-on trouver un point commun et des
caractéristiques fondamentales aux activités appelées services




1 Une segmentation non pertinente :


1.1 La classification tri sectorielle classique

     Une définition consiste à exclure les activités que l’on peut qualifier de « non services »
et d’examiner les points communs entre celles qui restent.

     Cette démarche revient à la classification tripartite habituelle des secteurs de
l’économie et donc à exclure les activités dont la production est un bien physique ou un
bâtiment. Selon les auteurs classiques, un service serait caractérisé par la simultanéité de la
consommation et de la production. Cette définition est-elle satisfaisante ?



     Selon le modèle tri-sectoriel le développement économique obéit à une loi séquencée
en trois temps qui voit la prédominance successive du secteur primaire (agriculture),
secondaire (industriel), puis du secteur tertiaire (services) qui finit par s’imposer.




Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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      Cette loi se voit confirmée dans le monde aussi bien en terme de nombre d’emplois
que de part dans le Produit Intérieur Brut. Ce changement structurel est nettement visible
dans les pays développés.



      Malgré son importance on ne peut apprécier l’impact du secteur des services sur
l’économie car il n’a bénéficié d’aucune véritable analyse sérieuse. Cet état de fait est sans
doute du à son association avec l’idée de servitude mais est aussi la conséquence de son
dédain par certains grands noms de l’histoire économique qui n’ont pas hésité à le qualifier
d’éphémère et d’improductif.

Cette attitude, soutenue par la croyance selon laquelle l’industrie requiert plus de
compétences que les services, a induit de grandes difficultés dans certains pays. C’est ainsi
que l’Europe de l’Est et la Chine ont de réels problèmes pour distribuer, transporter, financer
leurs biens produits.



Ces conceptions sont dépassées. La part des services ne peut que croître :

-      Les gains de productivité, l’automatisation, la délocalisation réduit de plus en plus la
    part relative de l’industrie.

-      Les ménages qui s’enrichissent consomment de plus en plus de services pour
    améliorer leur qualité de vie.

Le modèle tri-sectoriel perd ainsi beaucoup de son intérêt, il ne peut servir à une étude sur le
secteur des services trop vaste et mal défini.



      La classification Browning – Singlemann avec ses cinq secteurs économiques et trois
types de services permet une analyse plus fine de l’impact sur l’économie, mais possédant
les mêmes défauts elle n’est guère plus utile que la précédente.




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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1.2 Les limites de ces classifications


    Caractère artificiel de la distinction entre services et industrie


    La distinction entre ces deux secteurs est peu pertinente. Dans les faits on voit qu’ils
évoluent en symbiose : l'industrie dépend des services et les services s’appuient sur un
secteur industriel puissant pour prospérer (les transports nécessitent une bonne
infrastructure routière).

    Aujourd’hui dans le monde cette distinction est artificielle et vaine :

    Un fabricant d’ascenseur fournit aussi des services mais la totalité de son activité est
classée en industrie.

    Une entreprise exerçant uniquement ces mêmes activités de maintenance sera classée
dans les services.

    Les produits peuvent être considérés comme la matérialisation des services fournis (le
but du téléviseur est de procurer un divertissement).

    Les producteurs de biens se rapprochent des services car le seul moyen d’obtenir un
avantage concurrentiel lorsque les biens produits sont quasi-identiques est d’améliorer l’offre
de service.

    Les producteurs de service tentent d’industrialiser leurs activités (Mc Donald’s).



    Caractère artificiel de la distinction entre la matière première et l’information


      Si l’on considère que l’industrie est essentiellement la transformation de matières
premières en produits finis, toute autre activité comme le traitement de l’information doit être
considéré comme du service.

      D’après cette définition la majorité des travailleurs de l’industrie (spécialistes en
système d’information, comptables) appartiennent donc au secteur des services !




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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     Cette définition de l’industrie est donc trop réductrice, elle doit intégrer aussi le
traitement de l’information qui n’est qu’une matière première particulière.

     La répartition en 3 secteurs des activités économiques comporte donc un vice
fondamental : elle suppose une distinction claire entre produit agricole, produit industriel et
service. Tel n’est pas le cas.



     Essayons d’inverser la démarche en construisant la notion de service ou d’industrie et
d’opérer ensuite une classification.



1.3 La démarche déductive


En opposant les 2 extrêmes l’on peut constater que :

Dans le cas d’un service il y a interaction entre le système délivrant la prestation et le
   client, ce qui n’est pas le cas dans l’industrie,

Un produit est un objet alors que le service est un acte, une prestation unique.



Cela peut être illustré à l’aide des schémas suivants :


                                       PRESTATIONS

                                 Interaction directe avec le
                                         personnel
client avec un problème                                             client avec une solution
                                    PROCESSUS ET
                                     TECHNOLOGIE
                                 EQUIPEMENT ET DECOR




                                       Bloc opératoire
     patient malade                                                  patient guéri
                                       et salle de réveil



Interface ou front office (exemple d’un hôpital).


Mathieu THOMAS                                                                Décembre 2003
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    produit fini                    TRANSFORMATION

    matières premières/                   Personnel                       information traitée
                                         Equipements
                                        Et technologie
    composants                                                            savoir



Back office ou support.



     Dans les faits en dehors de ces cas extrêmes et théoriques, front et back office sont
tous deux concernés. C’est leur degré d’implication qui détermine si l’activité est concentrée
essentiellement sur la prestation d’un service ou sur la production d’un bien.




2 Le service se joue au front office


     Chaque activité comporte à la fois une partie purement service (interaction) et une
partie purement produit (une transformation). Cette distinction est fondamentale car les
modes de gestion de ces deux parties sont très différents.

     En restauration, la salle de réception des clients est le front office, elle constitue la zone
«service», la cuisine, le back office est orientée «production».




2.1 La composante service et son intensité


     L’intensité de service est très variable et peut être mesurée par les ratios :

     Intensité de service = Coût de l’interaction (personnel + équipement) / coût total

     Intensité de service = Valeur ajoutée de l’interaction / valeur ajoutée total


Mathieu THOMAS                                                                     Décembre 2003
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      Intensité de service = Heures passées avec le client / total heures utilisées



L’importance relative de la composante service est très différente lorsque l’on balaye les
secteurs de l’économie.

Les biens relativement purs (acier, papier, savon…) : la part interactive de service reste
   assez limitée (simple transaction) mais la tendance est de l’accroître.

Les biens de consommation durables (voitures, appareils électriques…) : le service est
   essentiel surtout si le produit est sophistiqué. Il s’agit d’instaurer une relation durable
   avec le client.

 Les services à forte teneur en biens et en informations (restaurant, hôtels, banques …) et
   les services relativement purs (coiffure, conseil juridique) : l’interaction et la relation avec
   le client sont primordiales. Le client attend de sa banque des conseils pertinents mais
   n’est pas prêt à se déplacer ou à payer cher pour une transaction standard, d’où
   l’industrialisation de certains de ces services (banques directes).



      On peut en conclure que la séparation entre secteur industriel et secteur des services
est moins significative que celle entre front office et back office.



      Les enseignements que l’on peut en tirer sont fondamentaux :

      Les services relativement purs (coiffure) sont à forte teneur en main d’œuvre et offrent
peu de perspective de gain de productivité car la durée du contact avec la clientèle peut
difficilement être réduite.

      Certains services à forte teneur en biens et en informations peuvent offrir de meilleures
perspectives en simplifiant l’interaction (le face à face peut être remplacé par un contact
automatisé) ou en effectuant un traitement de masse type back office.

      C’est ainsi que l’on peut distinguer 3 types de services :

Les services stagnants (santé, éducation…) à faible potentiel de gain de productivité.




Mathieu THOMAS                                                                   Décembre 2003
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Les services évolutifs (services de communication) à fort potentiel de gain de productivité
     car le contact peut être réduit et standardisé grâce à l’apport des nouvelles technologies.

Les services en phase de stagnation (télévision, radio, informatique) dont la productivité
     décroît après une forte hausse.



2 .2 La gestion du front office et du back office


Une comparaison des produits purs et des services purs permet de mettre en relief les
principales différences.




« produits Purs » en back office                   « services Purs » en front office

I) Transformation                                  I) Une prestation intangible

5. A)     un bien relativement tangible            6. A)     une prestation intangible

B)      contrôle de la demande : gestion des B)            contrôle de la demande : gestion de la
     stocks.                                            capacité (lit d’hôpital). Un service ne peut
                                                        être stocké.

                                                   C)      gestion de la qualité : objectif zéro
C)      gestion de la qualité : objectif zéro
                                                        défection : le service doit être réussi du
     défaut (les produits peuvent être inspectés
                                                        premier coup sinon le client s’en aperçoit.
     et modifiés en cours de fabrication).




Mathieu THOMAS                                                                     Décembre 2003
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II) Absence du client                                 II) Présence du client

A)     standardisation : L’objectif est de réduire A)        chaque client est unique (toute
     et maîtriser les écarts.                              standardisation est impossible).

B)     peu de participation du client : la            B)     participation (voire co-production) du
     nécessité d’accroître constamment la                  client qui guide et contrôle le prestataire.
     productivité a conduit à la production de             Leur participation, source d’incertitude,
     masse et à l‘éloignement du site de                   peut se révéler essentielle pour améliorer
     production du consommateur final.                     la qualité du service.

C)     production centralisée et circuits de          C)     localisation près du client car les
     distribution souvent indépendants de                  services sont produits et consommés en
     l’entreprise productrice.                             même temps.

III) Le Marketing transactionnel                      III) Le marketing relationnel

A)       le   marketing    mix   classique      (4P : A)       le    marketing   mix      étendu   (6     P)
     Produits,    Prix,    Placement,Promotion)            2 autres P sont rajoutés : les Participants
     a surtout pour objectif de conquérir de               et le Processus de délivrance, car le client
     nouveaux clients considérés comme des                 associe     étroitement   le    personnel,     la
     unités statistiques à cibler.                         manière de recevoir le produit et le produit
                                                           lui même.

                                                      B)      le marketing interne : l’entreprise doit
B)      le contrôle des circuits de distribution :
                                                           d’abord vendre le nouveau service à ses
     leur éloignement et leur indépendance a
                                                           employés afin qu’ils soient plus à même
     souvent pour effet d’interdire tout contact
                                                           de le proposer.
     entre le client et le producteur.




       On peut en conclure que les enseignements tirés de la fabrication ne s’appliquent pas
forcément à l’interface et vice versa. Différentes certes mais en réalité inséparables, les deux
parties se soutiennent mutuellement.




Mathieu THOMAS                                                                            Décembre 2003
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3 Positionner le service : la matrice d’intensité de

service


3.1 Le positionnement des services sur la matrice


     Le service se joue sur le front office certes mais cet axe de positionnement rend
compte uniquement de la manière dont le client est traité et non du résultat obtenu qui est
aussi essentiel.

     Positionnons la dimension résultat de tout service sur un axe horizontal possédant à
une extrémité les solutions variées, personnalisées (conseil financier) et à l’autre les
solutions limitées et standard (retrait d’argent).

     Certains services sont à fort niveau de contact (cabinet d’avocats, hôpitaux…) et
d’autres à faible niveau (restauration rapide). L’intensité de l’interaction peut être mesurée
par la durée du contact, la fréquence d’utilisation, la nature (face à face, à distance, par
téléphone), le niveau de compétence engagé. Positionnons la dimension interaction sur un
axe vertical.

     Grâce à ces deux variables on peut réaliser une matrice d’intensité de service :




Mathieu THOMAS                                                               Décembre 2003
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La partie supérieure gauche correspond aux services nécessitant une forte implication du
   personnel pour répondre à une demande personnalisée comme les restaurants
   gastronomiques, les boutiques de proximité, les opérations particulières dans les
   banques.

Les services simples et standardisés ne nécessitant qu’un contact limité se situe dans la
   partie inférieure droite tels la restauration rapide de type fast-food, les supermarchés, les
   guichets automatiques des banques. Dans certains cas le personnel n’a même plus
   besoin d’être présent.

     Nous savons que «le processus est le produit et le produit est le processus», phrase
qui montre la forte corrélation entre «le produit» ou la solution attendue par le client et le
«processus» ou mode d’interaction correspondant, les services auront donc tendance à se
situer essentiellement le long de la diagonale de la matrice.




Mathieu THOMAS                                                                Décembre 2003
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     On peut aussi voir sur la diagonale que plus un service se standardise, plus il devient
nécessaire de baisser son prix car c’est la seule manière de le différencier. Il se crée un
cercle vicieux, un déplacement vers le bas de la diagonale.

Comment éviter cette logique dangereuse et quitter la diagonale ?

 En évoluant vers la zone A : assurer une prestation plus personnalisée avec le même
   niveau de contact, avec l’aide de l’automatisation et de l’informatique.

 En évoluant vers la zone B : augmenter l’interaction alors que le produit se standardise.
   Cette solution risque de déplaire au client qui paiera plus cher un service standardisé !



     La matrice peut jouer un double rôle : aider au positionnement d’une prestation et à
ajuster le processus de délivrance au service attendu.



3.2 Le positionnement des biens industriels


     Une matrice analogue produit /processus peut être utilisée pour le positionnement des
biens industriels avec :

         En axe horizontal l’évolution du produit de son lancement (personnalisé et
   fabriqué en faible quantité) jusqu’au stade de maturité (article courant, gros volume de
   vente).

         En axe vertical le processus de production, du travail en atelier au flux continu.



     On retrouve sur la diagonale la corrélation entre le processus de production et le
niveau de standardisation.

         Les produits sur mesure font l’objet d’une production en atelier, flexible, avec des
   coûts élevés (sous utilisation des ressources, personnel qualifié).

         La production de masse permet une réduction des coûts mais une perte en
   flexibilité. Nous retrouvons ce cercle vicieux qui fait que la standardisation entraîne une


Mathieu THOMAS                                                                Décembre 2003
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   baisse des coûts pour différencier le produit de ses concurrents. Ce piège peut être évité
   par un gain en flexibilité en utilisant comme pour la première matrice l’informatique,
   l’automatisation et la robotisation.



     Quelques exemples de positionnement :



     La banque de réseau :

     La matrice permet de représenter les différentes activités d’une banque de réseau.
Chacune nécessite un niveau d’interaction différent allant du face-à-face à la transaction
informatisée.

     Le coût du face à face pour des transactions courantes (partie supérieure droite) ne se
justifie plus. L’informatique permet de personnaliser les opérations (banques en ligne) et
donc un glissement vers la partie inférieure gauche.



     Les services de soins :

     Les unités de soins intensifs font intervenir différents spécialistes pour un même
patient.

     A l’autre extrémité, les patients peuvent pratiquer des soins sur eux mêmes (dyalises
rénales).

     Certains hôpitaux standardisent à tel point qu’ils ne traitent qu’un seul type de patient,
par exemple ceux qui souffrent d’une hernie inguinale, sans surcharge pondérale et évoluant
dans une tranche d’âge précise.




4 Des leviers technologiques variés pour optimiser les

activités de services



Mathieu THOMAS                                                                Décembre 2003
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     On l’a vu la segmentation classique « Industrie-Services » n’est pas la plus pertinente
quand il s’agit de conceptualiser les évolutions stratégiques des activités de services. Le
service se joue au front-Office, c'est-à-dire au contact avec le client. Cela signifie que tout
types d’acteur économique (de l’agriculteur au médecin) a une partie de son activité dans le
service.

     Cette activité de front office nécessite la manipulation de grande quantité de données
et d’informations (informations clients…). Intuitivement on peut donc penser que les
Nouvelles Technologies peuvent avoir un impact considérable sur l’évolution des Processus
de gestion de ce Front Office.

     Les Technologies seules n’offrent jamais une réponse satisfaisante à quelque
problème que ce soit, elles doivent toujours être des leviers par rapport à des objectifs
stratégiques clairement définis. Dans le cas des services l’utilisation des technologies se fait
dans le cadre d’une stratégie d’industrialisation de l’activité de gestion du front Office
(recherche d’économie d’échelles par la standardisation des processus, standardisation des
offres de services, développement de techniques marketing réservés typiquement
industrielle…).

     On aurait pu s’intéresser aux stratégies d’industrialisation du back Office en prenant
par exemple le cas des sociétés d’informatiques qui sous traitent la production de lignes de
codes en Inde comme le ferait un industriel du textile aux Portugal. Mais si l’on considère
notre définition de la segmentation Industrie Service, l’activité de production de lignes de
code informatique s’apparente plus à une activité typiquement industrielle donc régie par les
lois classiques de l’industrie qu’à une activité purement de services. C’est pourquoi nous
nous intéressons aujourd’hui exclusivement à l’impact des technologies sur l’optimisation
des activités de Front Office.

     Cette Quatrième partie sera donc l’occasion de s’intéresser au rôle de levier que les
technologies endossent dans cette course vers l’industrialisation des services.



      Les technologies ont été abondamment utilisées dans les activités de transformation
traditionnelles : elles ont été au cœur de l’industrialisation et des gains de productivité grâce
à l’automatisation et à la standardisation. Par la suite elles ont accompagné les nouvelles
missions de la production : qualité du produit, rapidité de livraison, et finalement flexibilité –

Mathieu THOMAS                                                                  Décembre 2003
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flexibilité de l’offre, flexibilité du Back Office, pour s’aligner sur la variété des demandes des
clients.



      L’automatisation, la robotique, la conception assistée par ordinateur ou le traitement
informatique des données, peuvent être utilisés dans n’importe quelle activité, de back office,
dans l’industrie comme dans les services. Toutefois dans ce dernier cas, l’informatique joue
un rôle central car l’on transforme et traite essentiellement de l’information. Mais n’oublions
pas que l’information est une matière première comme les autres. C’est pourquoi ici nous
nous intéresserons essentiellement à l’introduction des nouvelles technologies dans le front
office et verrons comment elles préfigurent les services de l’avenir.



      Voyons avec les sept points suivants comment il est possible d’améliorer la productivité
par l’innovation et les nouvelles technologies et fournir un avantage concurrentiel dans les
services comme cela a été le cas dans l’industrie.



    4.1 Focaliser la communication et développer un marketing
    individualisé


      Les nouvelles technologies permettent de traiter les données accumulées sur les
clients pour passer d’une communication indifférenciée de masse à des messages bien
ciblés voire individualisés.



      Développer de nouvelles offres marketing par le biais de la technologie notamment par
l’utilisation de nouveaux canaux de communication vers le client. Internet, Téléphone
portable…



    4.2 Accroître la base de clients



Mathieu THOMAS                                                                  Décembre 2003
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      L’utilisation des réseaux électroniques et des liaisons téléphoniques permet d’atteindre
des marchés mondiaux, hors de portée des forces de vente ou des campagnes de publicité
traditionnelles. Cette solution a le défaut de diminuer l’intensité de l’interaction face à face
mais l’avantage de baisser le besoin d’investir dans des agences.

      Internet va bouleverser la dynamique du commerce international en offrant aux petites
sociétés un accès plus facile aux marchés internationaux et en mettant à la disposition des
consommateurs une gamme élargie de produits et de services. Ceci d’autant plus que le
« produit service » sera digital. Lorsque la transaction implique la livraison d’un bien
physique le fournisseur devra s’allier avec une compagnie de transport.




    4.3 Réaliser des économies d’élargissement


      Il est difficile de réaliser des économies d’échelle dans l’interface, pour accroître le
chiffre d’affaire la meilleure stratégie est de vendre davantage de services au même client.
Cela permet des économies d’élargissement et de relation.

      Les nouvelles technologies permettent de fournir une gamme de service beaucoup plus
large sans accroître sensiblement les coûts d’autant plus que les barrières entre les secteurs
ont tendance à devenir plus floues (les supermarchés vendent des produits d’assurance, des
voyages, des services financiers).



    4.4 Améliorer la prestation de service


      Les nouvelles technologies permettent d’améliorer la prestation à chaque interaction
avec le client.



                  Une information pour les clients plus accessible et plus complète




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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        Avant d’acheter, le client trouve sur Internet une gamme considérable d’information sur
le produit recherché. La fonction vente peut aussi être localisée dans un serveur
électronique, minimisant ainsi ses coûts.



                   Une coordination des achats et de la logistique


        Les entreprises peuvent communiquer via Internet ou intranet il est clair que la
coordination des achats et de la logistique dans les chaînes d’approvisionnement peut
permettre non seulement une réduction importante des coûts, mais également une plus
grande vitesse de réponse (et par la même des stocks plus faibles) et un meilleur service. Le
service achat peut élargir sa recherche de fournisseurs (e-sourcing), transmettre
propositions dessins, spécifications, approbation d’échantillons, ou ordre d’achats et
réconcilier facture, livraison et paiement plus facilement.



                   Amplifier la valeur perçue


        Les nouvelles technologies peuvent jouer sur tous les aspects du service proprement
dit :

    Variété : une société peut proposer des articles provenant du monde entier et en nombre
    illimité car il n’existe pas de problèmes de stocks pour le virtuel.

    Personnalisation : pouvoir individualiser est un des grands avantages de l’informatique.

    Facilité et rapidité d’accès : c’est la première raison d’achat en ligne, gain de temps, de
    déplacement, d’effort.



                   Optimiser la fonction Marketing


L’optimisation du travail des forces Marketing peut se faire via :

                   Les outils de CRM données client référentiel ’automatisation des traitements
         clients

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               L’Industrialisation par la standardisation du processus de développement de
l’offre (Offres packagées comme celles des Opérateurs de téléphonie rendues possible par
l’utilisation de Systèmes d’Information Commerciaux performants)



               Les services de support et d’après vente


     En automatisant les réponses aux questions posées régulièrement, le personnel
d’après vente est libéré pour des questions plus complexes. Le client peut aussi suivre la
trace de son colis.



               La mesure de la qualité et la récupération du client


     Des terminaux informatiques permettent de recueillir et de traiter rapidement les
réclamations clients et donc améliorer le service.



               L’intégration dans le temps


     Les informations recueillies sur le client permettent d’améliorer la qualité de la relation
avec lui et de le fidéliser. En stockant dans une base de données les différents problèmes
rencontrés on peut gérer efficacement l’entretien du matériel et prévoir les pannes.



               Améliorer l’efficacité du personnel de contact :


     Les nouvelles technologies peuvent servir à automatiser les opérations de routine, ce
qui permet au personnel de se consacrer sur des opérations à plus forte valeur ajoutée
d’optimiser leur prestation ou de développer la relation commerciale avec le client.



     Il est également possible de donner plus de pouvoir et de responsabilité au personnel
de contact en lui procurant de meilleure informations et en lui proposant des outils d’aide à la


Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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décision. Les guichetiers de banque disposent désormais de terminaux qui accélèrent et
facilitent les transactions et leur permettent de d’explorer de nouvelles solutions de
financement.



       La tâche des commerciaux est grandement facilitée par des systèmes d’appels
automatisés, qui repèrent les numéros occupés et qui renouvellent les appels ultérieurement.
Ces derniers peuvent avoir accès à partir de leur terminaux mobiles, reliés à leur Back office,
à l’historique complet de leurs clients et à des modèles types de courrier, de contrat ou de
proposition.

       L’informatique a permis de transférer dans l’interface des opérations jusqu’ici traitées à
l’arrière. Le personnel de contact peut avoir plus de pouvoir et d’autonomie car il peut se
procurer des informations par le biais de terminaux et avoir accès à des systèmes experts lui
permettant de prendre des décisions.



                 Améliorer l’efficacité du processus de délivrance et la coproduction du
        client


       On peut abaisser les coûts en réduisant la durée du contact, en automatisant certaines
activités, en incitant les clients à effectuer une partie du travail eux mêmes.

       Exemples :

   -       les scanners optiques permettent de réduire le temps de passage aux caisses,

   -       le client peut gérer ses paiements par des systèmes de télé paiement,

   -       les dépannages peuvent se faire à distance,

   -       les bornes multimédia, les guichets automatiques permettent un service continu.

       Le client participe activement au processus de délivrance du service. Sans forcément
s’en rendre compte il prend à son compté une partie de l’activité du producteur de services
réduisant ainsi ses coûts de production.




Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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               Ajuster l’offre et la demande


     Les NT permettent de maximiser l’utilisation des installations. En analysant
l’information il est possible de mieux dimensionner les installations, d’améliorer le taux de
remplissage, le rendement des équipements. Les services peuvent aussi être mieux définis
et adaptés à chaque profil.



               Mieux utiliser la capacité :


     Les systèmes informatiques permettent une meilleure utilisation des installations et du
personnel. Ainsi grâce aux équipements de communication par satellites installés sur leur
camion, les routiers peuvent communiquer directement avec les expéditeurs et les tenir au
courant de leur position et de leur niveau de chargement. Il en résulte une meilleure
programmation, un meilleur service et un meilleur remplissage des camions. Les
compagnies aériennes et ferroviaires ont recours aux méthodes pour assurer le suivi de la
marchandise et optimiser les tournées.

     De même les outils de mobilité connectés aux systèmes de back office permettent
d’optimiser le travail de ressources travaillant sur le terrain comme les commerciaux ou des
agents d’interventions sur les réseaux électriques ou d’eau. L’optimisation peut se faire par
la planification de leurs journées de travail ou par la mise à disposition des ressources terrain
de données sur les clients issus des systèmes de Gestion de Relation clients.



               Aligner les processus de support


     L’informatique permet de réconcilier des objectifs contradictoires : traiter rapidement de
façon économique des masses de données tout en évitant la rigidité de la standardisation
donc en restant flexible.

      Les NT présentent une multitude d’applications mais pour en tirer pleinement profit il
vaut mieux adopter une démarche intégrée, organiser toutes les applications possibles en
une stratégie cohérente et ne pas se contenter d’applications ponctuelles.


Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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TROISIEME PARTIE, retour d’expérience


Note : Cette étude de cas est anonyme pour des raisons de confidentialité.
Les leviers et les leviers mis en œuvre ont été schématisés pour faciliter la compréhension de la
situation de l’entreprise et du contexte général.
Elle est néanmoins basée sur des faites réels.




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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1 Introduction


    1.1 Contexte et environnement économique


      PEA mène depuis désormais un an une mission d’optimisation de la performance
opérationnelle d’un acteur majeur de la gestion du cycle de l’eau. Pour des raisons de
confidentialité nous l’appellerons Onvendi.



      Le secteur de la gestion du cycle, comme la plupart des secteurs de services, est un
secteur ou la pression concurrentielle augmente progressivement, les grands intervenants
du domaine s’engagent dans une lutte de plus en plus âpre gagner de nouveaux clients
(particuliers, collectivités locales, entreprises…) et conserver les anciens. Ce phénomène est
grandi par la plus grande volatilité des clients, en effet ceux-ci n’hésitent plus à remettre en
cause les contrats de concession beaucoup plus souvent et à relancer de nouveaux appels
d’offre pour tirer les prix vers le bas.



      Cette nouvelle donne du marché de l’eau pousse les intervenants du secteur
(historiquement plutôt préservés de cette pression) à réfléchir à l’optimisation globale de leur
activité en vue de conserver des marges raisonnables.



      L’optimisation de l’activité de ces entreprises de l’eau passe nécessairement par une
meilleure gestion des réseaux d’acheminement et de distribution de l’eau. Par meilleure
gestion, on entend meilleure construction et installation de nouveaux réseaux mais aussi par
un meilleur entretien du réseau existant.



      Cette activité est confiée, chez Onvendi, à la Direction Technique qui depuis
maintenant deux ans travaille sur l’optimisation globale de l’activité intervention réseaux.


Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
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   1.2 Contexte Réglementaire


     Optimiser la gestion des interventions réseaux est une nécessité économique pour
Onvendi. C’est aussi une nécessité pour pouvoir respecter les évolutions réglementaires
Européennes qui prévoient de supprimer, pour des raisons de santé publique, toutes les
conduites en plomb des réseaux d’acheminement et de distribution de l’eau potable. Ces
conduites constituent une majeure partie du réseau actuel français (le Plomb n’étant interdit
dans la construction de réseaux d’eau potables que depuis 1995).

     Pour pouvoir suivre ces directives le nombre Onvendi va devoir démarrer un nombre
croissant de chantiers dans les mois à venir.



     A l’activité traditionnelle d’entretien du réseau et de réalisation de nouveaux
branchements viendra donc s’ajouter le remplacement des conduites plomb augmentant
significativement le nombre d’interventions à assurer.



     La pression concurrentielle croissante et l’obligation de suivre les directives
Européennes sur le remplacement des conduites en plomb ont donc motivés les dirigeants
de Onvendi à démarre une réflexion sur l’optimisation de la gestion des interventions
réseaux c'est-à-dire l’ensemble des activités d’entretien, de rénovation et de développement
du réseau d’eau national de Onvendi.



     Cette mission commandée par la direction Générale de Onvendi a été confiée à la
Direction Organisation et Méthodes (DOM) de Onvendi qui a, pour l’occasion, souhaité
l’assistance du Cabinet PEA consulting.




Mathieu THOMAS                                                              Décembre 2003
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2 Cadrage de la mission


   2.1 Les objectifs de la mission


Les   objectifs de     l’étude   définis   par   la   Direction   Générale   de   Onvendi   sont :


   1. Identifier les gisements de productivité pour gagner en temps de travail effectif et en
       efficacité dans des délais rapides (sous 6 mois)

   2. Améliorer les processus de gestion des interventions afin de minimiser les temps
       improductifs, quitte à remettre en cause l’organisation des travaux et des équipes
       Homogénéiser les méthodes de planification et d’ordonnancement, et leurs modalités
       d’application

   3. Définir les indicateurs et tableaux de bord permettant d’apprécier l’activité
       d’intervention et la performance opérationnelle

   4. Identifier les améliorations que pourraient apporter de nouveaux outils




   2.2 Périmètre de la mission


Le périmètre de l’étude défini par la Direction Organisation et Méthodes couvre :



   1. Les processus d’ordonnancement

   2. Les principales interventions sur réseaux

   3. Les interfaces avec les autres processus


Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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   2.3 Présentation de l’activité Intervention Réseaux.


L’activité interventions Réseaux, c’est :

       Près de 2000 Agents Réseaux répartis dans une centaine d’agences régionales

       Bon an mal an 600 000 interventions/an

       50 millions de Kms parcourus par an

       100M€ de sous-traitance travaux réseaux

       Moins de 2 interventions/jour/agent



Mais aussi



       Une durée moyenne d’intervention de 3 heures

       Plus d’1 heure perdue par jour et par agent...




       Pour répondre aux objectifs fixés par la Direction de Onvendi,          la mission
« d’optimisation de la gestion des Interventions Réseaux » a été organisée en deux phases
principales :

                Une phase de constat terrain pour repérer où se cachaient les zones de non
                productivité.

                Une phase de travail sur des leviers d’optimisation directement issus de
                l’analyse du constat terrain.




Mathieu THOMAS                                                             Décembre 2003
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3 Les constats sur le terrain :


     Afin de repérer les principales zones de non productivité de l’activité de gestion des
interventions réseaux, une phase de diagnostique terrain a été organisée.

     Cette phase a été organisée comme un audit de la fonction de gestion des
interventions réseaux et a consisté en une série de visites dans les agences régionales de
Onvendi chargée de l’entretien et de l’aménagement des réseaux d’eau.

     Lors de chaque visite les consultant de PEA auditaient l’agence et accompagnaient les
agents sur le terrain afin de reconstituer l’emploi du temps des journées de travail.



Cette analyse a permit de relever ex-abrupto plusieurs facteurs de non productivité, les deux
principaux étaient :

       La mauvaise gestion du temps de travail quotidien

       Une mauvaise (voire inexistante) planification de l’activité sur l’année



Ces deux facteurs de non productivité sont illustrés par les graphiques suivants :




Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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     Rapidement lors de la phase de diagnostique terrain, le principal facteur de non
productivité facteurs de a été mis en exergue. Il ne s’agissait pas d’un facteur « technique »
comme peut l’être l’ordonnancement ou la planification de l’activité.

     Le réel problème était dans l’investissement des agents d’Onvendi. Celui-ci étant
directement proportionnel au degré d’incitation à la performance du management. Il n’était
plus réellement compatible avec les nouveaux challenges auxquels doit faire face la société
aujourd’hui. En effet, la bonne santé générale de l’entreprise et la faible pression
concurrentielle n’ont jamais poussé à l'utilisation de méthodes de management basées sur
l’incitation à la performance. La donne est différente aujourd’hui




4 Les Leviers d’optimisation de la gestion des

interventions réseaux


      Cette phase de diagnostique a permit de dégager trois leviers principaux
d’optimisation de la gestion des interventions réseaux. Chaque levier identifié a donné lieu à
un plan d’action et à des outils aidant à la réalisation du plan d’action.

Les leviers sont résumés dans le schéma suivant :




Mathieu THOMAS                                                               Décembre 2003
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           Mesurer la production
               des agents :                            Mesurer la production et
       Suivi temps passés, Pilotage
          temps réel, Indicateurs                     donner aux agents l’envie
                                                    d’être performants et garantir
                                                     leur efficacité : Motivation,
         Donner aux agents l’envie
       d’être performants et garantir                  Incitation, Performance
        leur efficacité : Motivation,
         Management de proximité



                         Augmenter les temps
                         utiles : Aménagement
                          du temps de travail



     Mieux rapprocher
 ressources et demande :
   Planification annuelle
       des activités


Les leviers d’optimisation de l’activité de gestion des interventions réseaux portent donc sur
trois niveaux :

   1. Mieux rapprocher Capacité et charge de travail par le démarrage d’une Planification
       annuelle des activités basées sur l’études des historiques d’interventions

   2. Augmenter les temps utiles par un meilleur aménagement du temps de travail.

   3. Mesurer la production et donner aux agents l’envie d’être performants et garantir
       leur efficacité : Motivation, Incitation, Performance



4.1 La Planification annuelle des activités


       3.1.1 Constat


Mathieu THOMAS                                                               Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
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       Jusqu’à aujourd’hui Onvendi ne disposait pas de méthodes ou d’outils permettant de
planifier l’activité de gestion des interventions réseaux. Celles-ci étaient planifiées au coup
par coup avec des méthodes artisanales. La principale conséquence était une total
inadéquation entre la demande d’interventions (irrégulière et saisonnière) et la capacité des
équipes à y répondre pouvant entraîner une sur capacité ou augmenter le recours à la sous
traitance.



       4.1.2 La réponse de PEA



       La réponse de PEA à la problématique de planification de l’activité a été de proposer
à Onvendi de développer un outil simple de planification.

       Cet outil permet de prévoir l’activité à venir en se basant sur une analyse de
l’historique des interventions passées (stockées chez Onvendi dans une base de données
Access).



       4.1.3 Principe de fonctionnement de l’outil mis en place



       Le principe de la Planification annuelle des activités est de simuler l’adéquation entre
charge et ressources pour l’année à venir.

       La programmation s’appuie sur les historiques d’interventions pour déterminer une
charge de travail prévisionnelle.

       Comparer cette charge aux effectifs prévus permet de mieux dimensionner les
équipes, de planifier d’une façon pertinente les interventions et de mieux gérer les prises de
congés et de RTT.

       Cette      gestion   optimisée    permet     d’assurer   une        meilleure   adéquation
charge/ressources garante de l’utilisation optimale de l’effectif et d’un moindre recours à la
sous traitance.


Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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        Plus qu’un réel système de plannification, l’outil développé avait surtout une vocation
éducative. En effet les notions de planification et/ou d’ordonnancement n’étaient pas très
répandues chez Onvendi. L’outil de planification avait donc pour vocation de faire découvrir
aux managers des équipes d’intervention la logique de la planification industrielle telle que
celle utilisée en gestion de production.



4.2 L’aménagement du temps de travail


            4.1.1 Constat



   La gestion traditionnelle du temps de travail des équipes d’interventions réseaux de
Onvendi (8h-12H        14H-18H)     avait pour conséquence de créer de nombreux temps
improductifs comme le montre le schéma page …



            4.1.2 La réponse de PEA



   Pour répondre à cet enjeux d’optimisation du temps de travail PEA a proposé de mettre
en place des scénarii alternatifs d’Aménagement du temps de travail basés sur des logiques
industrielles.

   L’aménagement du temps de travail doit permettre d’augmenter la productivité des
agents :

           En diminuant les temps improductifs (temps de trajets, aller-retour à la base,…)

           En diminuant les coûts de personnels (heures d’astreintes).

   Quatre aménagements du temps de travail sont proposés

                 1. Horaires décalées (6H-13H, 13H-20H)

                 2. Semaine de 4 jours

                 3. Déjeuner sur lieu d’intervention (principe de panier repas)


Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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           4.2.3 Principe de l’outil mis en place



     Afin d’aider les chefs d’agence régionales à choisir les meilleurs scénarii
d’aménagement possibles, un outil de simulation a été développé. Celui-ci permet d’évaluer
le gain prévisible créé par chaque scénario en se basant sur le gain de productivité des
agents sur la modification des schémas de répartition des heures d’astreintes…



     4.3 Motivation, Incitation, Performance



     Le travail réalisé sur les méthodes d’encadrement des équipes d’intervention réseaux
de Onvendi a été certainement le plus difficile, mais c’est aussi celui qui drainait le plus de
résultats potentiels.

     Comme on l’a vu précédemment très peu de méthodes d’incitation à la performance
étaient utilisées par le management. C’est pourtant une des meilleures alternatives pour
augmenter naturellement la productivité des agents d’interventions réseaux. Il a donc été
décidé de mettre en place, progressivement, des techniques d’incitation à la performance
basées sur la définition d’objectifs par équipes d’intervention et sur la mesure de la
réalisation de ces objectifs.

     Les résultats de l’équipe (pourcentage d’atteinte des objectifs mais aussi taux de
progression par rapport à la période précédente) permettent de calculer une prime annuelle.

     La définition des objectifs et le suivi des résultats sont suivis via l’outil de plannification
développé dans le cadre de l’optimisation de l’adéquation Charge capacité. Cet outil permet
donc de calculer automatiquement des objectifs et surtout de suivre le degré d’atteinte de
ces objectifs.




     4.4 L’utilisation de technologies mobiles

Mathieu THOMAS                                                                    Décembre 2003
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     En parallèle des travaux de fond sur l’organisation du temps de travail, la plannification
de l’activité et l’incitation à la performance, une réflexion sur l’intérêt de doter les agents
d’interventions réseaux de terminaux mobiles type Assistant personnels ou PC Portables a
été lancée

     Ces terminaux, connectés via GPRS au système d’information de Onvendi
permettraient aux Agents de :

                Recevoir automatiquement leurs ordres de mission en temps réel

                Disposer lors d’une intervention chez un client de tous les renseignements le
                 concernant

                De pouvoir saisir automatiquement dans le SI une fiche de compte Rendu
                 d’intervention…

                De localiser par satellite l’agent



     Suite à une première étude d’opportunité, le besoin en outils mobiles a été qualifié de
fort pour assister les agents travaillant sur des Interventions courtes et à faible
programmabilité (réparation de fuites…). En effet dans ce cas une connexion permanente
avec SI ou sont saisis les demandes d’interventions permet de limiter le délai d’intervention
en localisant automatiquement l’agent disponible le plus proche et en lui envoyant l’ordre
d’intervention. Cette pré-qualification a donné suite à une Appel d’Offres vers des vers des
intégrateurs de solutions mobiles.




5 Méthode de déploiement des leviers d’optimisation


     La méthode retenue pour déployer les leviers retenus est basée sur une
expérimentation en site pilotes, un retour d’expérience et seulement ensuite un déploiement
national.


Mathieu THOMAS                                                                Décembre 2003
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     Une dizaine de sites pilotes ont donc été retenus. Ils ont été sélectionnés pour être les
plus représentatifs de l’ensemble des agences régionales de Onvendi. Ceux-ci regroupent
des agences urbaines rurales de différentes tailles.



                 01/06                     01/10                           01/03



                         Préparer



                                              Expérimenter
                                              en CR pilotes


                                                                                   Déployer



                            : CDG




6 Premiers résultats et retour d’expérience


       Malheureusement, à l’heure actuelle le projet Express d’optimisation de la gestion
des interventions réseaux est en pleine phase d’expérimentation. Les premiers résultats sont
donc peu nombreux et à analyser avec moult précautions.

       Il est trop tôt pour se prononcer quantitativement sur les impacts de la plannification
annuelle de l’activité et des méthodes d’incitation à la performance. On peut tout de même
dire que l’accueil dans les agences pilotes de ces nouveaux outils et méthodes de gestion a




Mathieu THOMAS                                                               Décembre 2003
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été une combinaison de curiosité et d’intérêt et il est fort probable que les impacts qualitatifs
et quantitatifs seront nombreux et positifs.

        Un bémol serait à mettre sur l’accueil par les agents de terrain des aspects de
motivation et d’incitation à la performance. Ce point bloquant avait été mis en relief très tôt
lors de la phases de détermination des leviers d’optimisation. Malheureusement la politique
de rémunération qui avait été décidé pour motiver les agents avait été mal pensée et ne
correspondait pas réellement aux attentes des agents.

        Concernant l’aménagement du temps de travail les résultats sont très positifs dans
les sites pilotes l’ayant expérimenté comme le montre le graphique suivant :



        Ex de résultats pour l’agence pilote de Souillac (64)



        L’aménagement du temps de travail (cette agence a choisit d’expérimenter la
semaine de 4 jours) coûte 2400 €/mois (2% du coût salarial). Les gains de productivité dont
de 96 minutes par agent et par jour, soit 57600 minutes / mois ou 6.8 ETP (23% des
effectifs). La rentabilité est donc très nette.



        Des   résultats   plus    complets     seront   disponibles   à   la   fin   de   la   période
d’expérimentation et surtout à la fin du déploiement national.




Mathieu THOMAS                                                                       Décembre 2003
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                                      CONCLUSION




      On a vu tout au long de ce document que la distinction industrie-services n’était plus
pertinente, il fallait mieux se focaliser sur l’opposition Back Office Front Office. Back office
focalisée sur la transformation et Front Office focalisée sur les aspects service et
performance. Cette vision permet d’analyser tous les secteurs économiques selon tous les
points de vue possibles, d’abord, l’intégration du marketing, des opérations et des
ressources humaines dans le front office puis la spécificité des problèmes de productivité, de
qualité, de gestion de la capacité ou d’introduction des nouvelles technologies.



      Dans l’avenir toutefois on peut supposer que la distinction entre back et Front Office
deviendra de plus en plus floue. Ceci du à l’ouverture et à la transparence croissante du
back office. Le back office sera contraint de devenir un système ouvert avec des connexions
de plus en plus forte avec le marketing ou le planning stratégique. Au fur et à mesure les
clients se feront de plus en plus présents et pénètreront dans les coins les plus reculés de
l’entreprise.




Mathieu THOMAS                                                                 Décembre 2003
Mastère MSIT 2003
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                                  industrialisation



BIBLIOGRAPHIE




Gallouj Camal, Callouj Faiz, L’innovation dans les services, Economica,
1996.

Bréchignac-Roubaud Béatrice, Le marketing des services, Editions
d’Organisation, 1998.

Boutboul Bernard, le Consommator, Editions JVDS, 1996.

Teboul James, Le temps des services, Editions d’Organisation, 1999.

Conforti Laurent, Industrie et Services, vers une frontière de plus en plus
floue, L'Expansion N° 621 11-05-00.




Mathieu THOMAS                                                    Décembre 2003
Mastère MSIT 2003

								
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