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Outplacement als Hilfe zur effizienten Vorbereitung des

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					Outplacement als Hilfe zur effizienten Vorbereitung des
                   Vorstellungsgesprächs



                    Proseminararbeit eingereicht der
           Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
                           der Universität Bern




     Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic.rer.pol.




                   Institut für Organisation und Personal
                             Engehaldestrasse 4
                                CH-3012 Bern
                     Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom




                                  von:

                            Melanie Rolli
                            Oberbalm (BE)


                        Matr.-Nr.: 01-132-935


                     Marquard-Wocherstrasse 51
                            3600 Thun




                       Bern, 21. November 2003
Melanie Rolli                                             Proseminararbeit                                              November 2003


INHALTSVERZEICHNIS


INHALTSVERZEICHNIS.......................................................................................................1

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.............................................................................................2

ANHANGSVERZEICHNIS.....................................................................................................2

1    EINLEITUNG....................................................................................................................3

     1.1 Problemstellung und Zielsetzung................................................................................3
     1.2 Stand der Forschung....................................................................................................4
     1.3 Methode der Arbeit......................................................................................................5

2    BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN...................................................................................6

     2.1 Outplacement...............................................................................................................6
     2.2 Vorstellungsgespräch...................................................................................................7

3    ABLAUF DES OUTPLACEMENT...................................................................................9

     3.1   Phase I..........................................................................................................................9
     3.2   Phase II.......................................................................................................................10
     3.3   Phase III......................................................................................................................11
     3.4   Phase IV......................................................................................................................11

4    ABLAUF DES VORSTELLUNGSGESPRÄCHS...........................................................13

     4.1 Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs...................................................................13

           4.1.1 Informationen über das Unternehmen sammeln............................................13
           4.1.2 Fragen vorbereiten.........................................................................................14
           4.1.3 Sich auf kritische Fragen vorbereiten............................................................14
           4.1.4 Rollenspiele...................................................................................................15
           4.1.5 Gesprächsführungstraining............................................................................15

     4.2 Umsetzung der Vorbereitungen.................................................................................16
     4.3 Empfindungen der Bewerber.....................................................................................18

5    SCHLUSSFOLGERUNGEN............................................................................................21

6    Literaturverzeichnis...........................................................................................................22

7    Anhang..............................................................................................................................24




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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG.........................Aktiengesellschaft
D............................Deutschland
hrsg. v....................herausgegeben von
IOP........................Institut für Organisation und Personal der Universität Bern
Lic.rec.pol.............Licentatus/licentiata rerum politicarum
u.a..........................und andere
vgl.........................vergleiche




ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang 1: Selbständigkeitserklärung.................................................................................24




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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung
      Aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation auf den Märkten, die zu
      Kostendruck und Rationalisierungen führt, sehen sich immer mehr Unterneh-
      men gezwungen grössere Teile ihres Personals freizustellen. Im Gegensatz zu
      früher steht heute die sozialverantwortliche Personalfreistellung im Vorder-
      grund. Die Unternehmen wissen den Wert der einzelnen Mitarbeiter zu schät-
      zen und wollen diesen deshalb bei der Freistellung berücksichtigen.


      Um dies zu bewerkstelligen wird in jüngster Zeit vermehrt auf das Instrument
      des Outplacement zurückgegriffen. Outplacement bezeichnet dabei die Bera-
      tung des Entlassenen während des gesamten Prozesses von der Freistellung
      bis zum Antritt einer neuen Stelle.


      Während dieses Prozesses durchläuft der Entlassene mehrere Phasen. Dabei
      lernt er seine eigenen Stärken und Schwächen besser kennen und ist somit fä-
      hig sich gezielter im Arbeitsmarkt anzubieten. Das damit verbundene Versen-
      den von Bewerbungsunterlagen führt zu Einladungen zu Vorstellungsgesprä-
      chen.


      Da jedoch die Mehrzahl der Mandanten seit mehreren Jahren kein Vorstel-
      lungsgespräch mehr durchlaufen hat, wird dem Berater beim Vorbereiten dieser
      Gespräche eine wichtige Rolle zugeteilt.
      Die endgültige Entscheidung über die Vergabe einer Stelle wird beim Vorstel-
      lungsgespräch gefällt. Deshalb ist es besonders wichtig, dass der Bewerber
      überzeugend auftritt und alle seine Vorzüge anpreist. Um ein gewinnbringendes
      Auftreten an den Tag zu legen bereitet der Berater mit dem Mandanten das
      Gespräch minutiös vor.


      Ins Vorstellungsgespräch fliessen alle gewonnenen Erkenntnisse über die Stär-
      ken und Schwächen des Mandanten, seine Erfahrung, seine strategietechni-
      schen Überlegungen und die gelernten Techniken ein.



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         Die vorliegende Arbeit vermittelt zunächst einen Überblick über den Ablauf des
         Outplacement und die dabei eingesetzten Instrumente. Im Hauptteil befasst sie
         sich anschliessend mit der Vorbereitung und der Situation während dem Vor-
         stellungsgespräch.


         Durch das Verfassen werden folgende Ziele verfolgt:


         • Aufzeigen der unterschiedlichen, zur Vorbereitung eines solchen Gesprächs
            eingesetzten Instrumente.


         • Aufzeigen, wie diese Instrumente während des Gesprächs erfolgreich umge-
           setzt werden können und der Bewerber das Gelernte anwenden kann.


         • Anhand einer wissenschaftlich durchgeführten Studie aufzeigen, welche
           Empfindungen die Bewerber vor und während dem Vorstellungsgespräch
           haben, und wie das auswählende Unternehmen auf diese einwirken kann.




1.2 Stand der Forschung
         Die Thematik des Outplacement wird seit ihrer Einführung in die Personalwirt-
         schaftslehre von verschiedensten Autoren (u.a. von Fritz Stoebe1) aufgegriffen.
         Als Grundlage wird dabei jeweils der Ablauf des Outplacement geschildert. In
         ausführlicheren Arbeiten werden auch die eingesetzten Instrumente behandelt
         (vgl. Stoebe 1993: 95ff.).
         In den letzten Jahren haben sich neue Forschungstendenzen und Entwicklun-
         gen in der Praxis ergeben. So bildet der Einsatz des Internets als Instrument
         (vgl. Triller 2002: 38f.) oder die Verwendung des Outplacement in Klein- und
         Mittelbetrieben (vgl. Siemann 2002: 48f.) Bestandteil von wissenschaftlichen
         Untersuchungen.


         In den Sozialwissenschaften wird seit langer Zeit mit dem Interview als
         Datenerhebungsmethode gearbeitet. Dort wird das Interview auch gerne als

1
    Nestor des Outplacement in Deutschland. Er hat selbst als Mandant den Outplacementprozess durchlaufen und
    daraufhin eine eigene Outplacement-Beratungsfirma eröffnet.


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      „Königsweg der Sozialforschung“ (vgl. Diekmann 2001: 371) bezeichnet. Auch
      die mannigfaltigen Fehlerquellen und ihre Behebung wurden von den Sozial-
      wissenschaften gründlich erforscht. Diese grundsätzlichen Erkenntnisse über
      das Interview lassen sich auf das Vorstellungsgespräch übertragen. Dieses ist
      schliesslich nichts anderes als ein Interview, bei dem das auswählende Unter-
      nehmen über die Einstellungen und Fähigkeiten des Bewerbers möglichst viel
      erfahren will. Zum Vorstellungsgespräch wurden bereits mehrere Arbeiten ver-
      fasst, die sowohl die optimale Vorbereitung der Interviewer als auch die aktive
      Mitgestaltung des Bewerbers thematisieren (vgl. Schuler 2002: 1ff.). Vielfach
      wird ein Vorstellungsgespräch für den Bewerber als besonderes Stresserlebnis
      empfunden. Um dieses Stresserlebnis besser bewältigen zu können und somit
      eine Hilfestellung für den Bewerber zu bieten, wurden in den letzten Jahren
      Studien über die psychischen Empfindungen der Bewerber durchgeführt (vgl.
      Schnippe/Schwarz 1999: 276ff.). Damit kann aufgezeigt werden, wie das Un-
      ternehmen zur Stressminimierung beitragen kann.




1.3 Methode der Arbeit
      Methodisch wird deduktiv und analytisch vorgegangen. Verschiedene Beiträge
      aus der betriebswirtschaftlichen Literatur werden durchleuchtet und in der Ar-
      beit erörtert. Der Grossteil der Erkenntnisse stammt aus wissenschaftlicher Lite-
      ratur, die sich mit dem Outplacement befasst. Daneben finden sich aber auch
      Beiträge aus personalwissenschaftlichen Zeitschriften und Literatur, die sich mit
      dem Vorstellungsgespräch befasst.




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2 Begriffliche Grundlagen

       In diesem Kapitel sollen die Begriffskomponenten dieser Arbeit – „Outplace-
       ment“ und „Vorstellungsgespräch“ – definiert und erläutert werden.




2.1 Outplacement
      „Outplacement (OP), in den USA entstanden, ist eine moderne Dienstleistung,
      die dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst
      konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht und dem betroffenen
      Mitarbeiter hilft, eine neue, seinen Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im
      Markt zu finden. Ein OP-Berater betreut den Betroffenen bei der Neupositionie-
      rung und unterstützt ihn bei der Stellensuche oder dem Eintritt in die Selbstän-
      digkeit“ (Thom 2003: 221).


      Gerade in Zeiten des vermehrten Personalabbaus gewinnt das Outplacement
      an Bedeutung. Früher wurde es vorwiegend für Führungskräfte der oberen und
      mittleren Führungsebene eingesetzt. Heute findet es vermehrt auch Anwen-
      dung für Gruppen und in Klein- und Mittelbetrieben.


      Mit dem Outplacement werden sowohl unternehmens- wie mitarbeiterbezoge-
      nen Ziele verfolgt (vgl. Thom 2003: 224f.). Für das Unternehmen erweist es
      sich als wichtig, dass das Image in der Öffentlichkeit nicht in Mitleidenschaft
      gezogen wird und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter erhalten bleibt.
      Aus Mitarbeitersicht ist besonders wichtig, dass die individuellen Bedürfnisse
      berücksichtigt werden und langfristige psychische Schäden vermieden werden.
      Deshalb wird ein Berater engagiert, der den Betroffenen bei der Stellensuche
      unterstützt.
      Im Rahmen dieses Beratungsprozesses nimmt die Vorbereitung auf anstehen-
      de Vorstellungsgespräche wie bereits erwähnt eine wichtige Rolle ein.




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2.2 Vorstellungsgespräch
         Das Vorstellungsgespräch erfolgt nach dem Selektieren der Bewerber anhand
         ihrer eingereichten Unterlagen und stellt oftmals den ersten direkten „face-to-
         face-Kontakt“ zwischen Bewerber und Unternehmen dar.


         „Unter einem Einstellungsinterview2 ist eine Gesprächssituation zwischen zwei
         oder mehreren Personen – Repräsentanten der auswählenden Organisation ei-
         nerseits und Stellenbewerber andererseits – zu verstehen, die Gelegenheit zum
         Austausch bewerbungsrelevanter person-, arbeits- und organisationsbezogener
         Information bietet und damit als Grundlage für Auswahlentscheidungen seitens
         der Organisation und der Organisationswahl seitens des Bewerbers dient“
         (Schuler 2002: 1).


         Die Besonderheit des Einstellungsinterviews liegt in seiner Interaktionssituation
         (vgl. Schuler 2002: 41).


         Das Vorstellungsgespräch erfüllt für beide Seiten mehrere Funktionen, von de-
         nen hier die wichtigsten aufgeführt werden (für eine ausführliche Darstellung
         vgl. Schuler 2002: 3).
         Für das auswählende Unternehmen dient das Gespräch dem Kennenlernen der
         Qualifikationen und Erwartungen der Bewerber, dem Überprüfen des aus den
         Bewerbungsunterlagen erworbenen Eindrucks, der Information über die Tätig-
         keit und die Anforderungen und schlussendlich der Auswahl des qualifiziertes-
         ten Bewerbers.
         Dem Bewerber dient das Gespräch vor allem dazu, sich vorzustellen und sich
         gut zu verkaufen. Daneben gewinnt er die benötigten Informationen über die
         angebotenen Position, lernt das Unternehmen kennen und kann somit seiner-
         seits eine Auswahl treffen.




         In diesem Kapitel wurden die beiden Begriffskomponenten „Outplacement“ und
         „Vorstellungsgespräch“ definiert und erläutert. Somit ist die Grundlage gegeben,
         um nach einem kurzen Überblick über den Ablauf des Outplacement die Vorbe-

2
    Heinz Schuler verwendet diesen Begriff anstelle des Begriffs „Vorstellungsgespräch“ (vgl. Schuler 2002: 1).

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      reitung und den Ablauf des Vorstellungsgesprächs – aus der Sicht des Bewer-
      bers – darzustellen.




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3 Ablauf des Outplacement

      Diese Kapitel bietet einen kurzen Überblick über den Ablauf des Outplacement.
      Dabei wird auch auf die eingesetzten Instrumente hingewiesen, sie werden je-
      doch in dieser Arbeit nicht ausführlicher behandelt.


      Der Ablauf des Outplacement umfasst mehrere Teilschritte, die im folgenden
      als Phasen bezeichnet werden.
      In der Literatur findet sich kein einheitliches Verständnis über die Einteilung in
      die einzelnen Phasen. Mehrere Autoren (vgl. u.a. Schulz 1985: 191) nehmen
      eine Einteilung in drei Phasen vor, andere eine in vier (vgl. u.a. Schlapbach
      2000: 33) und bei Stoebe (1993: 95ff.) findet sich sogar eine Einteilung in fünf
      Phasen.
      Die vorliegende Arbeit unterteilt den Ablauf des Outplacement in vier grundle-
      gende Phasen. Die Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch bildet den
      Hauptbestandteil der Arbeit und wird in einem eigenen Kapitel gesondert be-
      handelt. Deshalb ist dieser Punkt nicht in den vier grundlegenden Phasen ent-
      halten.




3.1 Phase I
      In der ersten Phase geht es darum, das Schockerlebnis, welches mit dem Aus-
      spruch der Freistellung eingetreten ist, zu bewältigen. Hier beginnt die Arbeit
      des Beraters. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem Entlasse-
      nen und dem Berater muss zuerst ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden.
      Dieses ist für den Erfolg des ganzen Outplacement wichtig (vgl. Schlapbach
      2000: 42).
      Der Mandant ist zu Beginn dieser Phase meistens schockiert, orientierungslos
      und in Bezug auf seine Zukunft unsicher. Es gilt diese Gefühle gemeinsam mit
      dem Berater zu beseitigen, um sich auf eine neue Stelle vorbereiten zu können.
      Zuerst wird gemeinsam nach den Gründen, die zur Trennung geführt haben,
      gesucht. Dabei sind nicht nur die nach aussen genannten, sondern auch die
      tatsächlichen – in der eigenen Person liegenden – Gründe zu analysieren (vgl.
      Groth 1995: 140f.). Dieser Prozess ist schmerzhaft, müssen doch eigene

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      Schwächen eingestanden werden. Für ein erfolgreiches Verarbeiten der Tren-
      nung ist er jedoch unumgänglich.
      Zudem sollen die Ängste und Unsicherheiten über die eigene Person und die
      Zukunft, die den Entlassenen plagen, abgebaut werden. Um dies zu erreichen,
      wird der bisherige Lebensweg kritisch hinterfragt. Es gilt herauszufinden, wel-
      che Träume, Wünsche und Ängste der Mandant hegt (vgl. Groth 1995: 140).
      Sind diese identifiziert, beginnt die Ablösung von der bisherigen Tätigkeit und
      das Formulieren von Vorstellungen für die Zukunft.
      Durch das bewusste Auseinandersetzen mit der eigenen Vergangenheit erlangt
      der Mandant neues Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen.




3.2 Phase II
      Blickt der Mandant wieder optimistischer in die Zukunft kann mit der Erarbeitung
      der Stärken und Schwächen begonnen werden. Diese Phase beinhaltet eine
      kritische Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfah-
      rungen.
      Begonnen wird mit der Formulierung des beruflichen Werdegangs (vgl. Stoebe
      1993: 100ff.), wonach eine Auswertung der beruflichen Erfolge und Misserfolge
      durchgeführt wird. Dabei ist jeweils auch nach den Ursachen zu fragen. Der
      Mandant gewinnt somit ein exaktes Bild über die eigenen Person (vgl. Kuonen
      2001: 36) und kann daraus neue Zielsetzungen ableiten.


      Um dem Mandanten zum besseren Selbstverständnis zu verhelfen werden ver-
      schiedenste Tests und Verfahren – wie grafologische Gutachten, Persönlich-
      keitstests, Selbstbeurteilungen und Stärken-/Schwächenprofile – eingesetzt.
      Für eine ausführliche Beschreibung dieser Instrumente sei an dieser Stelle auf
      Schlapbach (2000: 43f.) verwiesen, da sie in dieser Arbeit nicht weiter behan-
      delt werden.




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3.3 Phase III
      Ist der Mandant sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst, kann mit
      dem Erstellen einer Bewerbungsstrategie begonnen werden. Diese ist unerläss-
      lich, wenn das ungezielte Versenden der Bewerbungsunterlagen vermieden
      werden soll.
      Deshalb wird hierbei von folgender Fragestellung ausgegangen: „Welche Kom-
      petenzen habe ich (siehe Phase II) und welche Probleme lassen sich damit lö-
      sen?“(Schlapbach 2000: 46). Fortan konzentriert sich der Bewerber nur noch
      auf diejenigen Unternehmen, die Probleme aufweisen, deren Lösung seine
      Stärke ist.
      Ist die Bewerbungsstrategie formuliert können die Bewerbungsunterlagen zu-
      sammengestellt werden.




3.4 Phase IV
      Als nächster Schritt sollen nun die erstellten Bewerbungsunterlagen versandt
      werden. Um sich an der definierten Bewerbungsstrategie zu orientieren, ist bei
      der Auswahl der Zielgruppen äusserste Sorgfalt geboten. Nur eine zielgerichte-
      te Auswahl, Bewertung und Konzentration auf bestimmte Zielgruppen im Markt
      führt schlussendlich zum Erfolg (vgl. Schulz 1985: 194). Wie sich einer Über-
      sicht bei Stoebe (1993: 130) entnehmen lässt, gibt es mehrere erfolgsverspre-
      chende Wege in den Markt. Diese sollen in dieser Arbeit im Einzelnen jedoch
      nicht weiter erläutert werden. Einzig auf das Networking – das Netz persönli-
      cher Kontakte – wird kurz eingegangen.
      Damit sind die persönlichen Kontakte des Bewerbers im engeren und weiteren
      Freundes- und Bekanntenkreis sowie aus verschiedenen Institutionen gemeint.
      Durch ein Anschreiben dieser Personen teilt der Bewerber ihnen seine Suche
      nach einer neuen Position mit und bittet sie um einen Tip, eine Anregung oder
      eine Empfehlung für eine neue Tätigkeit (vgl. Stoebe 1993: 136). Dabei tritt er
      jedoch nicht als Bittsteller sondern als Leistungsanbieter auf, der für neue An-
      regungen dankbar ist.




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      Dieses Kapitel widmete sich dem Ablauf des Outplacement. Dabei wurden die
      einzelnen Phasen kurz beschrieben.
      Darauf aufbauend kann nun im folgenden Kapitel auf das Vorstellungsgespräch
      eingegangen werden.




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4       Ablauf des Vorstellungsgesprächs

       Dieses Kapitel widmet sich den drei unter 1.1 Problemstellung und Zielsetzung
      formulierten Zielen dieser Arbeit. Zuerst werden die Punkte, die es bei der Vor-
      bereitung eines Vorstellungsgesprächs zu beachten gilt, in Unterkapitel 4.1 auf-
      gezeigt. Anschliessend wird im Unterkapitel 4.2 aufgezeigt, wie diese Vorberei-
      tungen im Gesprächsverlauf umgesetzt werden können. Unterkapitel 4.3 be-
      handelt schliesslich die Empfindungen der Bewerber vor und während einem
      Vorstellungsgespräch. Anhand dieser Empfindungen werden auch Gestal-
      tungsempfehlungen für die auswählenden Unternehmen für eine möglichst
      stressfreie Bewältigung des Vorstellungsgesprächs seitens des Bewerbers auf-
      gezeigt.




4.1 Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs
      Die meisten Bewerber, die eine Outplacement-Beratung durchlaufen, waren
      zuvor längere Zeit im gleichen Unternehmen beschäftigt, und haben somit nur
      noch wenig Übung mit Vorstellungsgesprächen. Deshalb gilt es die anstehen-
      den Gespräche mit dem Berater minutiös vorzubereiten, um ein erfolgreiches
      Auftreten und einen guten ersten Eindruck sicherzustellen.


      Die effiziente Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs umfasst mehrere Punk-
      te, die nachfolgend im Einzelnen beschrieben werden.


      4.1.1 Informationen über das Unternehmen sammeln
       Zur sorgfältigen Vorbereitung gehört das Sammeln von Informationen über das
      Unternehmen und die angebotenen Position. Diese Informationen sind einer-
      seits in der Stellenausschreibung enthalten, andererseits können sie durch Re-
      cherchieren in Firmenbroschüren und auf Firmenhomepages oder durch einen
      Anruf bei der in der Stellenanzeige angegebenen Kontaktperson eingeholt wer-
      den.
      Diese Informationen vermitteln dem Bewerber detaillierte Kenntnisse über das
      gesuchte Anforderungsprofil. So kann er den Nutzen, den er dem Stellenanbie-
      ter durch seine bisherigen Tätigkeiten und Erfahrungen bieten kann, gezielter

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      formulieren. Hier fliessen nun die Erkenntnisse, die bei der Evaluierung der
      Stärken und Schwächen des Bewerbers erfasst wurden, in die Gesprächsvor-
      bereitung ein. Diese Nutzenformulierung ist Bestandteil des Leitbildes, das der
      Bewerber von sich und seinen persönlichen und beruflichen Zielvorstellungen
      hat, um sich im Vorstellungsgespräch erfolgreich zu verkaufen.


      4.1.2 Fragen vorbereiten
      Zur Vorbereitung gehört ebenfalls sich Fragen zum Unternehmen und der zu
      besetzenden Stelle zu notieren. Diese Fragen betreffen im einzelnen (vgl. Sto-
      ebe 1993: 153f.):
      • die Gesellschafter und die Kapitalverhältnisse
      • das Unternehmen
      • Organe der Unternehmensleitung
      • Daten zur Geschäftsentwicklung
      • Betriebsklima und Führungsstil
      • die angebotene Position


      Es ist klar, dass nicht alle diese Fragen beim Vorstellungsgespräch beantwortet
      werden können. Vielmehr geht es hierbei auch darum, sich einen ersten Über-
      blick über das Unternehmen – auch dessen Schwächen – zu verschaffen. Am
      wichtigsten ist natürlich die Klärung der Fragen, die die angebotene Position
      betreffen.


      4.1.3 Sich auf kritische Fragen vorbereiten
      Während der Gesprächssituation können von Seiten des auswählenden Unter-
      nehmens auch kritische Fragen zu den bisherigen Tätigkeiten und zur eigenen
      Person gestellt werden. Eine Auflistung solcher kritischen Fragen findet sich
      beispielsweise bei Stoebe (1993: 159). Um in solchen Fällen nicht ohne Antwort
      dazustehen, empfiehlt es sich, sich darauf vorzubereiten. Vor allem gilt es, sich
      nicht verunsichern zu lassen und sich konsequent an das formulierte Leitbild zu
      halten. Solche heiklen Fragen betreffen oftmals die Schwächen der Bewerber.
      Hier empfiehlt Stoebe (1993: 159) Schwächen zu nennen, die komplementäre
      Stärken sind.



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      4.1.4 Rollenspiele
      Um sich im Gespräch erfolgreich verkaufen zu können, wird die Gesprächssitu-
      ation in Rollenspielen mit dem Berater geübt. Der Berater nimmt dabei die Rolle
      des Vertreters des auswählenden Unternehmens ein. Der Gesprächsverlauf
      wird in all seinen Facetten durchgespielt und auf Video aufgezeichnet. Diese
      Aufzeichnungen werden anschliessend vom Bewerber und dem Berater ge-
      meinsam analysiert und konstruktiv kritisiert (vgl. Schlapbach 2000: 48). Der
      Bewerber erhält somit ein Feedback über sein Verhalten während der simulier-
      ten Gespräche und Verbesserungsvorschläge für zukünftige Gespräche.


      4.1.5 Gesprächsführungstraining
      Zur optimalen Vorbereitung gehört auch ein Gesprächsführungstraining. Dies
      beinhaltet das aufmerksame Zuhören und das Vermeiden von Unterbrechungen
      des Gegenübers während des Gesprächs. Viele Bewerber machen den Fehler,
      dass sie zu viel über sich selbst sprechen und so egozentrisch wirken (vgl.
      Groth 1995: 147). Eigentlich sollten sie wisssen, dass die oberen Führungskräf-
      te dazu neigen, selbst gern viel zu sprechen. Durch aufmerksames Zuhören
      und Einblenden kurzer Bestätigungen beweist der Bewerber jedoch, dass er
      sensible Antennen für die Probleme und Reaktionen der anderen hat (vgl. Sto-
      ebe 1993: 157). Somit wird es im möglich, später gezielt seine Argumente vor-
      zutragen.
      Laut Schulz (1985:197) muss sich der Bewerber demnach an folgenden Punk-
      ten orientieren:
      Zuhören können – sachlich argumentieren – Gemeinsamkeiten herstellen – ü-
      berzeugen.


      Bei allen diesen Vorbereitungen nimmt der Outplacementberater eine wichtige
      Funktion ein. Er kennt Quellen, um an Informationen zu kommen; hilft beim Zu-
      sammenstellen der Fragen; hilft bei der Beantwortung heikler Fragen; trainiert
      die Gesprächssituation mit dem Bewerber in Rollenspielen; übt konstruktive Kri-
      tik und vermittelt dem Bewerber elementare Kenntnisse über die Gesprächsfüh-
      rung.
      Durch alle diese Vorbereitungen soll schlussendlich das selbstbewusste Auftre-
      ten des Bewerbers im Vorstellungsgespräch erreicht werden.


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      Ohne die Hilfe des Beraters wären die Bewerber, vor allem bezüglich der Ge-
      sprächsführungstechniken und dem optimalen Verhalten während der Ge-
      sprächssituation, ungenügend vorbereitet. Auch das Feedback und die kon-
      struktive Kritik einer aussenstehenden Person würden ansonsten fehlen. Und
      gerade diese sind für den Bewerber äusserst wichtig.


      Abschliessend ist noch festzuhalten, dass die Ergebnisse aus dem der Vorbe-
      reitung des Vorstellungsgesprächs vorgelagerten Outplacementprozess in die
      Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs hineinfliessen. Ohne die vorher erfass-
      ten Ergebnisse wäre ein gezieltes Auftreten im Gespräch gar nicht möglich.




      Nachdem nun die Vorbereitung thematisiert wurde, widmet sich das folgende
      Unterkapitel der Umsetzung und der Anwendung des eben Beschriebenen.




4.2 Umsetzung der Vorbereitungen
      Die Vorbereitungen, die der Bewerber vor dem Vorstellungsgespräch mit dem
      Berater durchgeführt hat, sollen nun im Gespräch effizient umgesetzt werden.


      In der Vorbereitungsphase wurden Informationen über das Unternehmen und
      die zu besetzende Position gesammelt, um sich ein genaues Bild der Anforde-
      rungen machen zu können. Anhand des Vergleichs mit den eigenen Stärken
      und Schwächen und den bisherigen Leistungen wurde so eine Nutzenformulie-
      rung erstellt. Während dem Vorstellungsgespräch hat der Bewerber nun zu prü-
      fen, ob die angebotene Stelle und das Unternehmen zu ihm passen. Hierbei ist
      vor allem wichtig, dass die zu erfüllenden Aufgaben zur eigenen Person pas-
      sen. Dass heisst, dass sie den Bewerber interessieren, er über die benötigten
      Fähigkeiten verfügt und durch sie ausgefüllt wird (vgl. Schuler 2002: 261).
      Auch das Unternehmen als Ganzes sollte zur Person des Bewerbers passen,
      hier können jedoch Kompromisse eingegangen werden.


      Wie bereits erwähnt, dient das Vorstellungsgespräch auch für den Bewerber
      dazu Fragen zu stellen. Deshalb hat er sich verschiedenen Fragen zum Unter-

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      nehmen und der angebotenen Position notiert. Besonders geschätzt werden
      „kluge“ Fragen, die ein echtes Interesse seitens des Bewerbers erkennen las-
      sen. „Klug sind Fragen beispielsweise dann, wenn sie zu erkennen geben, dass
      der Bewerber sich Vorinformation über das Unternehmen beschafft hat, die er
      auf die relevanten Aspekte hin zu verwerten weiss, wenn sie seinen scharfen
      Blick für erfolgskritische Punkte zeigen oder wenn sie an Äusserungen des Ge-
      sprächspartners anknüpfen, die diesem selbst wichtig sind“ (Schuler 2002:
      254).
      Da kaum alle vorbereiteten Fragen gestellt werden können, müssen klare Priori-
      täten gesetzt werden. Besonders diejenigen Fragen, von denen die Entschei-
      dung über die Annahme der Stelle abhängt, müssen gestellt werden. Die Ant-
      worten auf diese Fragen müssen so eindeutig sein, dass eine Entscheidung
      möglich ist (vgl. Schuler 2002: 257).
      Genauso wie für den Interviewer ist auch für den Bewerber wichtig, was er mit
      den erhaltenen Informationen auf seine Fragen anfängt. Deshalb empfiehlt
      Schuler (2002: 257) schon bei der Vorbereitung der Fragen daran zu denken,
      was eine gute und was eine schlechte Antwort ist. Dies kann durch Ausprobie-
      ren verschiedener Fragetypen bei einzelnen Fragen ermittelt werden. So ergibt
      sich schlussendlich für jede Frage ein zu bevorzugender Fragetyp.
      Für eine Beschreibung der verschiedenen Fragetypen sei auf Schuler (2002:
      257ff.) verwiesen.
      Falls der Interviewpartner nicht über die Zuständigkeit verfügt, auf alle Fragen
      zu antworten, sind diese Fragen direkt an den zuständigen Gesprächspartner
      zu stellen.


      Kommt es zu kritischen Fragen seitens des Interviewers ist auf die vorbereite-
      ten Antworten zurückzugreifen. Wie bereits erwähnt wird hier empfohlen auf die
      Frage nach Schwächen komplementäre Stärken – Schwächen, die in einem
      anderen Zusammenhang Stärken darstellen – zu nennen.


      Die gelernten Techniken der Gesprächsführung sind im Gespräch anzuwenden.
      Es gilt aufmerksam zuzuhören, den Gesprächspartner nicht zu unterbrechen,
      sachlich zu argumentieren, Gemeinsamkeiten herzustellen und den Gegenüber
      zu überzeugen.


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      Für den Bewerber bietet das Vorstellungsgespräch ein zusätzliches Problem,
      auf das er sich nicht vorbereiten kann. Genauso wie der Interviewer von ihm
      macht er sich ein Bild vom Interviewer. Dabei ist jedoch nicht gewährleistet,
      dass der Interviewer das Unternehmen repräsentiert. Der Interviewer kann ty-
      pisch für das ganze Unternehmen oder dessen Mitarbeiter oder deren Interakti-
      onsstil sein, muss es aber nicht (vgl. Schuler 2002: 254f.). Dadurch wird die
      Entscheidung für den Bewerber über die Annahme der Stelle schwieriger, je-
      doch nicht unmöglich.




      In diesem Unterkapitel wurde aufgezeigt, wie die Vorbereitung des Vorstel-
      lungsgesprächs durch den Bewerber während dem Gespräch effizient umge-
      setzt werden kann. Dabei wurden die im Unterkapitel 4.1 beschriebenen Sach-
      verhalte aufgegriffen und ergänzt.




4.3 Empfindungen der Bewerber
      Diese Unterkapitel bezieht sich auf eine Studie, die von wissenschaftlichen Mit-
      arbeitern des Instituts für Psychologie der Universität Greifswald (D), durchge-
      führt wurden. Sie wurde in der Fachzeitschrift „Personal“ in der Ausgabe 6/1999
      veröffentlicht (vgl. Schnippe/Schwarz 1999: 276ff.).


      Ziel der Studie ist es, das Erleben und Verhalten in Bewerbungssituationen zu
      untersuchen, um aufgrund der gewonnenen Ergebnisse zur Optimierung der In-
      teraktion zwischen Bewerber und Unternehmen beitragen.


      Die Daten, die der Studie zu Grunde liegen, wurden im Zeitraum von Januar bis
      Mai 1998 bei vier deutschen Grossunternehmen (Schering AG Berlin, Hochtief
      AG Berlin, Siemens AG Berlin, Siemens AG Greifswald) durchgeführt. An den
      Interviewen beteiligten sich 30 Bewerber (22 Männer und 8 Frauen im Alter von
      24 bis 39 Jahren).


      Die Studie zeigt, dass die Bewerber ein unmittelbar bevorstehendes Gespräch
      als stressrelevante Begegnung betrachten. Trotzdem gelingt es vielen Kandida-

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      ten dem Gespräch mit einer positiven Voreinstellung zu begegnen und es als
      Herausforderung anzusehen.


      Nach dem Gespräch wird dieses immer noch als stressbezogen angesehen, es
      dominiert jedoch die Einstellung, dass das soeben erlebte Gespräch ein Ge-
      winn war. Dies ist darauf zurückzuführen, dass einige der Kandidaten bereits
      zuvor Vorstellungsgespräche durchlebt haben.


      Zusätzlich wurden die Strategien erfasst, die von den Bewerbern einige Tage
      vor dem Vorstellungsgespräch eingesetzt werden. Hier kann zwischen zwei
      Bewältigungsstrategien unterschieden werden:
      • Die problemlösungszentrierte Bewältigungsstrategie stellt die gezielte Vorbe-
        reitung auf das kommende Gespräch dar.
      • Die emotionszentrierte Bewältigungsstrategie dient der Abschwächung der
        negativen Gefühle und der Beruhigung.
      Die problemlösungszentrierte Bewältigungsstrategie wird der emotionszentrier-
      ten dabei deutlich vorgezogen. Erst kurz vor dem Vorstellungsgespräch findet
      ein Wandel statt. Es gilt nun die Aufmerksamkeit von den Faktoren abzuwen-
      den, die das eigenen Aufgeregtsein steigern.


      Aus den beschriebenen Erkenntnissen dieser Studie lassen sich Gestaltungs-
      empfehlungen für Unternehmen ableiten. Diese dienen dazu, dass Stresserleb-
      nis des Bewerbers während dem Vorstellungsgespräch zu minimieren.
      Unternehmen sollten ein partnerschaftliches Verständnis von Vorstellungsge-
      sprächen entwickeln, was bedeutet, dass Belastungen des Partners zu vermei-
      den sind. Die Ereignisse, die vor einem Vorstellungsgespräch ablaufen, sollen
      genügend berücksichtigt werden. Die Zeit unmittelbar vor dem Gespräch sollte
      durch Ablenkung und Zerstreuung gekennzeichnet sein. Deshalb sollten Unter-
      nehmen auf ein angenehmes, entspanntes Ambiente achten und besser Print-
      medien als Geschäftsberichte im Warteraum auflegen. Generell sollten schriftli-
      che Unterlagen über das Unternehmen und das Bewerbungsgespräch nicht
      unmittelbar vor dem Gespräch überreicht werden, sondern bereits früher den
      Bewerbern zugesandt werden.



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      Dieses Unterkapitel widmete sich der Zusammenfassung einer Studie über das
      Verhalten und Erleben der Bewerber vor und während des Vorstellungsge-
      sprächs. Dadurch wurde aufgezeigt, dass die Bewerber bei der Vorbereitung
      vor allem problemlösungszentriert vorgehen, was sich mit den unter 4.1 be-
      schriebenen Vorbereitungen deckt. Zusätzlich wurde auf Gestaltungsempfeh-
      lungen für Unternehmen hingewiesen, wodurch aufgezeigt wurde, dass nicht
      nur der Berater, sondern auch das auswählende Unternehmen bei der Vorbe-
      reitung helfen kann.




      Dieses Kapitel widmete sich dem Vorstellungsgespräch, welches über die end-
      gültige Vergabe einer zu besetzenden Stelle entscheidet und somit in den Ab-
      lauf des Outplacement fällt. Denn dieses dauert bis zum Antritt einer neuen
      Stelle. Um ein solches Vorstellungsgespräch erfolgreich zu durchlaufen wird es
      gemeinsam mit dem Outplacement.Berater vorbereitet (Unterkapitel 4.1). Wei-
      ter wurde aufgezeigt, wie der Bewerber die Vorbereitungen im Gespräch um-
      setzen kann (Unterkapitel 4.2). Abschliessend wurde im Unterkapitel 4.3 auf ei-
      ne Studie hingewiesen, die sich mit den Empfindungen der Bewerber vor und
      während dem Vorstellungsgespräch befasst. Aus deren Erkenntnissen wurden
      Gestaltungsempfehlungen abgeleitet, die in dieser Arbeit beschrieben wurden.




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5 Schlussfolgerungen

      Durch die Anpassung an die veränderten Marktbedingungen sind die Unter-
      nehmen gezwungen umzustrukturieren. Dies erfordert eine vermehrte Personal-
      freistellung. Um diese so sozial wie möglich zu gestalten, wird vermehrt auf das
      Outplacement zurückgegriffen.


      Die Arbeit bot zunächst einen kurzen Überblick über den Ablauf des Outplace-
      ment und die in den einzelnen Phasen gewonnene Erkenntnisse. Der an-
      schliessende Hauptteil widmete sich dem Vorstellungsgespräch. Hier wurde
      gezeigt, wie ein solches Gespräch vorbereitet werden kann, wie diese Vorberei-
      tungen im Gespräch umgesetzt werden können und welche Empfindungen die
      Bewerber während dieser beiden Phasen haben. Anhand dieser Empfindungen
      lassen sich auch Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen ableiten, um zur
      Stressminimierung der Bewerber beizutragen.


      Grundsätzlich wurden durch diese Arbeit zwei Sachverhalte aufgezeigt:


      1) Die Erkenntnisse über die eigenen Stärken und Schwächen und über die
          bisherigen Erfahrungen, die im Verlauf der Outplacement-Beratung gewon-
          nen werden, bilden die Grundlage für ein selbsbewusstes, überzeugendes
          Auftreten im Vorstellungsgespräch.


      2) Nebst den Outplacementberatern können auch die auswählenden Unter-
          nehmen durch die Beachtung der beschriebenen Gestaltungsempfehlungen
          den Bewerber bei der Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs unterstützen.




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Melanie Rolli                        Proseminararbeit                    November 2003


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7 Anhang

      Anhang 1: Selbständigkeitserklärung




      „Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine ande-
      ren als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder
      sinngemäss aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich
      gemacht. Mir ist bekannt, dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt wer-
      den kann und das gesamte Proseminar als „nicht bestanden“ mit der Note 1
      bewertet wird.“




      Thun, 20. November 2003                                            Melanie Rolli




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