Planificacion Estrategica O Base De Balance Score Card - DOC by vag14177

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									H   OSPITAL REGIONAL

        RANCAGUA




PLANIFICACION ESTRATEGICA 2009 – 2012
                                EQUIPO DIRECTIVO
                          HOSPITAL REGIONAL RANCAGUA



Dr. Fernando Soto P.             Director Hospital
Dr. Enrique Dintrans S.          Subdirector Médico
Sr. Cristian Palma Ch.           Subdirector Administrativo
E.U. Magdalena Moreno P.         Subdirectora Gestión de Cuidados de Enfermería




                JEFES CENTRO DE RESPONSABILIDAD




E.U. Paulina González                          Dr. Di Genova

Dra. María José Mendez                         Dr. Franco Ravera

Dra. Heidy Leiva                               Dra. Aida Miranda

Dra. Cecilia Piotrowski                        Dra. (Q.F.) Adriana Pinto

E.U. Alicia Hirose                             D. María de los Ángeles Molina

D. Carlos Sandoval                             D. Alvaro Candia




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                            INDICE

                                                   66
Índice………………………………………………………………….                         3
Introducción………………………………………………………….                      4
Políticas
    Satisfacción Usuaria…………………………………………....             6
    Gestión de Centros de Apoyo……………………….……..…           8
    Gestión de Riesgos…………………….……………………....              10
    Finanzas………………………………….…………….……..…                    11
    Recaudación……………………………..…………….……..…                  13
    Recursos Humanos……………………..…………….……..…                15
    Planificación y Control de Gestión…….…………….……...     19
    Auditoría Interna………………………….…………………..…               21
    Área Clínica……………………………………………………...                  22
    Tecnología de la Información y Comunicación.…………..   22
    Recursos Físicos……………………………………………….

Visión –Misión – Valores
    Servicio de Salud O´Higgins………………….……………….           27
    Red……………………………………………………………….                         28
    Hospital Regional Rancagua………………………………….             28
TITULO….
     Mapa Estratégico………………………………………………                  31
     Brechas Estratégicas………………………………………….               32
Planes de Actividades
     Responsables………………………………………………….                    35




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua          3
Estimados amigos:

         La Planificación Estratégica que se presenta y que abarca el período 2009- 2012,
tiene varias características que la hacen particularmente relevante.

        En primer lugar, constituye una base sólida para ayudar la transición del actual
Hospital, al Nuevo Hospital, presentando desafíos que solo pueden ser asumidos con una
nueva forma de organizarse, con objetivos sanitarios claros y a partir de un diagnóstico
acertado de los requerimientos que nuestra institución necesita, todo esto, acompañado de
un cambio cultural de quienes trabajamos en el Hospital y de las personas que atendemos.

         En esa perspectiva, la participación de los diversos actores que conforman la
comunidad hospitalaria, Funcionarios, Gremios, Directivos y el Consejo Consultivo de
Usuarios, en una serie de reuniones tanto informativas como de interacción respecto a los
temas fundamentales, Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos, dan un respaldo
sólido a lo presentado.

       Como base del trabajo además, contamos con el proceso de Planificación
Estratégica de nuestro Servicio de Salud, así como las orientaciones dadas por la
normativa de Hospital Autogestionado, calidad que tendremos por Ley a contar del 1 de
Enero de 2009.

      Sin embargo, una característica que en mi opinión no puede quedar sin ser
destacada, es el hecho de que, mas que abordar este proceso como una tarea a cumplir y a
pesar de los requerimientos que la normativa nos exige, los diversos actores se plantearon
como primer objetivo el desarrollo de la Institución, la búsqueda de la excelencia y el
poder contar con una Planificación Estratégica práctica, de fácil entendimiento y manejo

        En esa mirada, la utilización de la metodología del Balance Score Card por
ejemplo, constituyó en mi opinión un abordaje que hizo que esta planificación sea un
instrumento cercano a las personas y que esperamos nos sirva en la práctica como un
patrón de ruta.

        No puedo dejar de agradecer a todos quienes aportaron en este proceso,
destinando tiempo y esfuerzos, en particular a los funcionarios, Gremios y Directivos, que
con entusiasmo y enorme espíritu de colaboración aportaron a la elaboración de esta
Planificación Estratégica.




                                        Dr. Fernando Soto Pinto
                                   Director Hospital Regional de Rancagua

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                       POLÍTICAS




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                 POLÍTICAS DE SATISFACCION USUARIA


La gestión del Hospital Regional busca satisfacer las necesidades y expectativas
de sus usuarios velando por la atención integral del individuo y su familia
favoreciendo el acceso oportunidad de la atención ,en horario continuado y su
participación por medio de la instauración de sistemas de comunicación e
información y educación de cuidados adecuada, favoreciendo el trato digno,
acogedor, amable ,evaluando para ello periódicamente los índices de satisfacción
de los usuarios atendidos en el Hospital Regional.


Para ello desarrolla áreas temáticas que se detallan a continuación:


  I.   Medición de la calidad de atención otorgada a través de encuestas de
       satisfacción usuaria e instalación de buzones de opiniones.


 II.   Informes Mensuales por Centros de Responsabilidad para su análisis, de
       los reclamos, sugerencias y felicitaciones con su respectivas respuesta
       dentro de los plazos legales.


III.   Capacitación a los funcionarios en Atención al Cliente.


IV.    Oportunidad de acceso al usuario en horario continuado, todos los días del
       año de 8.00 a 20.00 hrs.


 V.    Informes semestrales de Centros de Responsabilidad mediante un análisis
       de todas las sugerencias recibidas y el grado de acogida de ellas y
       las razones de aquellas que no fueran viables. Diseñando propuesta de
       mejoras          a          las          desviaciones           encontradas.


VI.    Monitorear semestralmente medidas adoptadas o corregidas por el Director,
       en base a información enviada mensualmente de la Oficina O.I.R.S.


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       POLÍTICAS DE GESTION DE LOS PROCESOS CLÍNICOS Y
                             CENTROS DE APOYO



El Hospital Rancagua se organiza por centros de responsabilidad que administran
los procesos clínicos, de apoyo clínico , logístico y administrativo para brindar los
servicios establecidos por el gestor de red y requeridos por los usuarios. La
gestión del Hospital se basa en la estandarización de procesos clínicos y de
apoyo , mecanismos de coordinación de los centros de responsabilidad,
seguimiento y evaluación de niveles de producción, eficiencia, calidad de las
prestaciones brindadas , la incorporación de la gestión por cuidados progresivos,
gestión centralizada de camas, la utilización adecuada de los recursos y mejora en
los sistemas de adquisiciones.


Para el cumplimiento de lo       expuesto se realizará a través de los siguientes
objetivos estratégicos:


I.      Mejoramiento de la gestión de la oferta Ges y no Ges.
II.     Monitoreo del cumplimiento de las Garantías Explícitas en Salud.
III.    Establecimiento de mecanismos eficientes de coordinación con la red
        asegurando la oportuna atención de los beneficiarios.
IV.     Identificación, análisis , monitoreo y prevención de los potenciales riesgos
        en la atención del paciente y familia.
V.      Implementación y cumplimiento de estándares mínimos de acreditación en
        calidad.
VI.     Mejoramiento de los sistemas de control y gestión de los procesos clínicos.




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                   POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RIESGOS


El Hospital Rancagua instaura la gestión de riesgo sanitario para los ámbitos
clínicos y administrativos como proceso de apoyo para el cumplimiento de los
planes anuales de accidentabilidad ,como también de los mapas de riesgos
existentes.
Por lo anterior las temáticas convergentes son:


  I.   Planes anuales de trabajo destinados a prevenir la ocurrencia de riesgos
       adversos.


 II.   Sistema de Monitoreo Continuo del riesgo de la Institución a través del
       levantamiento de mapas de riesgos.


III.   Gestión Proactiva y Preventiva en relación a los indicadores de riesgo del
       Establecimiento.


IV.    Monitoreo (por Subdirectores) de los indicadores de riesgos definidos e
       implementar planes para eliminar brechas en sus áreas responsables.




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                 POLÍTICAS DE GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE


El Hospital Regional Rancagua instaura una gestión presupuestaria que resguarda
el equilibrio financiero , mediante la administración eficiente de los recursos en sus
centros de responsabilidad, por medio de una producción planificada que está
respaldada presupuestariamente. La base de su gestión se centra en el control de
la programación , monitoreo de los procesos , costos de los productos generados
y evaluación periódica del cumplimiento de metas, entregando información
completa y oportuna de la gestión financiera a la dirección y centros de
responsabilidad.


Lo anterior se desarrolla a través de las siguientes áreas:


  I.   Sistema de información presupuestaria para la gestión financiera que
       permita     contar con    Información   en forma oportuna para la toma de
       decisiones, utilizando las instancias que se detallan :


          a. Informes Financiero-Contables para la Dirección del Hospital cada
              tres meses
          b. Circularización de la deuda cada cuatro meses, por parte de la
              unidad de Contabilidad.
          c. Sistema SIGFE para el registro contable del Establecimiento.


 II.   Control y Monitoreo de Presupuesto por Centro de Responsabilidad
       desarrollado en las siguientes áreas:


          a. Proceso de         Órdenes de Compra, de acuerdo a los Items de
              disponibilidad presupuestaria.
          b. Refrendación Presupuestaria de las órdenes de compra, de acuerdo
              a la Norma de Autogestión.
          C. Proceso de presupuestación para cada periodo, asociándolo al Plan


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                 Anual de Actividades y Plan Anual de Inversiones.


III.       Registro de costos, y    producción, para los respectivos procesos de
           asignación recursos . Desarrollado en las siguientes áreas:


              a. Utilización del portal de compras públicas www.chilecompras.cl, de
                 acuerdo a lo dispuesto en la Ley Nº 19.886.
              b. Sistema de Costeo de Prestaciones y Seguimiento de presupuesto.
              c. Intermediación de la CENABAST de a lo menos el 60% del gasto
                 devengado (IVA Incluido) en Farmacia.


IV.        Control y Evaluación Financiero presupuestario detectando desviaciones y
           tomando las medidas correctivas      para evitar un desequilibrio financiero.
           Para esto, se desarrolla tomando en cuenta lo siguiente:


              a. Control de Existencia de     Bodegas del Establecimiento cada dos
                 meses, por parte de la unidad de Contabilidad.
              b. Inventario de Bienes Muebles del Establecimiento.


Para llevar a cabo lo expuesto se fijan los siguientes Objetivos Estratégicos:


          Optimizar la gestión eficiente de los recursos financieros.
          Desarrollar participación de mercado.
          Desarrollar Políticas de comercialización




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                      POLITICAS DE RECAUDACIÓN


El Hospital Regional Rancagua busca incrementar sus ingresos propios mediante
el desarrollo de una estrategia de comercialización, como una actividad
complementaria para el financiamiento del establecimiento, desarrollando una
gestión de cobranzas eficaz y eficiente.


Lo anterior, se operacionaliza mediante convenios con entidades privadas del área
de influencia.


Pues las áreas temáticas son las siguientes:


  I.   Procedimientos administrativos de cobranza y recaudación que desarrolla:


          a. Registro de la correcta Captación de todos los Ingresos del
                 Establecimiento.
          b. Empleo de un sistema de registro de información al día para informar
                 de manera oportuna a la supervisión.
          c. Identificar provisionalmente al 100% de los pacientes que se
                 atienden en el establecimiento. Ingresar al 100% de los pacientes
                 con Cuenta Corriente, luego de su validación provisional.
          d. Rendición diaria de Valores percibidos.
          e. Revisión periódica de los procesos internos de recaudación.


 II.   Actualización constante de aranceles, dentro de lo cual existe:


          a. Actualización y difusión los Aranceles Anuales.
          b. Evaluación permanente de ingresos percibidos por concepto de la
                 aplicación de Aranceles .
          c. Evaluación permanente de las de las prestaciones otorgadas por el
                 establecimiento a sus usuarios.


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III.   Políticas de comercialización y alianzas con entidades privadas del área de
       Influencia, para lo cual :


          a. Cada     convenio      resguarda   la   relación   de   los   márgenes   y
              reajustabilidad de los precios.




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                 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS


       La gestión y desarrollo de las personas en el Hospital Rancagua , es
gestionada a través de sus centros de responsabilidad, orientada a instaurar un
estilo de liderazgo que fomenta el trabajo en equipo, la participación y la
comunicación, ejerciendo cada uno de los valores de la institución . Generando un
ambiente de trabajo grato que promueve la calidad de vida laboral ,centrado en el
modelo de gestión por competencias que abarca los procesos de selección,
evaluación ,capacitación, con canales efectivos de participación y preocupados
por su personal a lo largo de todo el ciclo laboral desde su ingreso hasta el
proceso de desvinculación.


Para esto sus tópicos temáticos son los siguientes:


  I.   ESTRATEGIA PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL.
Evaluación      permanente de percepciones sobre la realidad de las Unidades y
Servicios del Hospital en todos sus ámbitos: liderazgo, motivación, participación y
trabajo en equipo, para mejorar de manera continua y objetiva el clima laboral
sustentado en la comunicación, espacios físicos adecuados y la prevención de
conflictos, a través del diagnóstico, desarrollo e implementación de estrategias que
lo propicien.


 II.   MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL RRHH.
El Modelo de Gestión por Competencias tiene la finalidad de, por una parte, el
incorporar a los mejores postulantes para cubrir los cargos vacantes de acuerdo al
perfil de competencias técnicas y personales requeridas.
Y, por otra, capacitar a los funcionarios a fin de disminuir las brechas entre las
competencias técnicas y personales que poseen y las definidas en las
descripciones de los cargos.




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III.   RIESGOS OCUPACIONALES DE LOS FUNCIONARIOS.
Se establece la mejora continua de las condiciones laborales con le objeto de
elevar   los   niveles   de   seguridad      laboral   y enfermedades profesionales,
implementando técnicas preventivas, desarrollando procedimientos internos y
actividades destinadas para la protección de los funcionarios.


IV.    GESTIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO.
La gestión del recurso humano busca utilizar efectiva y eficientemente sus
potencialidades en conjunto con la implementación del Modelo de Gestión por
Competencias y, asimismo, dar oportunidades para el desarrollar de la carrera
funcionaria en función de las necesidades estratégicas del Hospital y de acuerdo
al marco jurídico vigente.


Tópicos asociados ala Autogestión:


 V. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
La gestión busca cumplir con lo establecido en las Leyes Nºs 18.834, 19.664 y
15.706 y tener como horizonte incorporar a los mejores postulantes para cubrir los
cargos vacantes de acuerdo al perfil de requisitos técnicos y personales
requeridos, teniendo como principio básico, el lograr la máxima concordancia entre
las personas seleccionadas y las características personales y competencias que el
cargo requiere, a través de un proceso de selección transparente, no
discriminatorio, equitativo y profesional.


VI. INDUCCIÓN.
A través de la inducción se acoge al nuevo funcionario dándole a conocer la
visión, misión, objetivos y planes estratégicos del Hospital, con el objeto de facilitar
su adaptación a la institución, unidad y equipo de trabajo. Así, a través de un
proceso gradual, se transmitirá entre todos los funcionarios, las actitudes, los
criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en este
establecimiento y que permitirán clarificar las expectativas y facilitar la



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identificación de las personas con el Hospital, contribuyendo a mantener la
motivación, compromiso y contribuir al logro de rendimientos satisfactorios.




VII. AUSENTISMO LABORAL.
La gestión y desarrollo del recurso humano proporciona las herramientas para el
manejo de los índices de        ausentismo, en primer lugar, por licencias médicas
curativas a través del Comité de Salud Funcionaria, el que diseñará e
implementará    un   plan      de   acción   sistemático,   uniforme   y   permanente,
considerando las orientaciones del Servicio de Salud O’Higgins y las metas e
índices que el nivel central señale y deberá estar enfocada a la atención de los
funcionarios del Hospital, con derivaciones expeditas y de óptima calidad.
A su vez, el plan de acción considera actividades de diagnóstico y monitoreo para
determinar las necesidades de prevención y promoción.


En segundo lugar y a través del Comité Paritario de Higiene y Seguridad, se
deberá velar por la disminución del ausentismo laboral por licencias médicas
causadas por accidentes laborales y enfermedades profesionales, a través de un
plan de acción que considere la prevención de riesgos laborales y la promoción de
la seguridad considerando las orientaciones del Servicio de Salud O’Higgins y los
compromisos de gestión, metas e índices del nivel central.


VIII. RECONOCIMIENTO.
Se deberá reconocer el rendimiento, la motivación y el compromiso de los
funcionarios en el desempeño de su cargo y en otras actividades concordantes
con la visión, misión, valores, objetivos y plan estratégico del Hospital a través de
herramientas que ellos perciban como verdaderos reconocimientos y, que de
manera continua y permanente, impulse la mejora continua del desempeño.
Estos reconocimientos deberán ser participativos y deberán considerar la cultura
organizacional del Hospital.




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IX. REEMPLAZOS Y SUPLENCIAS.
Constantemente se tienen en cuenta las Leyes 18.834, 19.664 y 15.706 y las
directrices entregadas por el Servicio de Salud O’Higgins y el nivel central sobre
esta materia y siempre considerando lo señalado en la política de “Reclutamiento
y Selección” del Hospital.
Por esto la Unidad de Personal       dispone de una base de datos de personas
idóneas y, como principio rector, se deberá considerar que no se puede dejar de
atender a nuestros usuarios y sus familiares por ausencias de funcionarios.


 X. CAPACITACIÓN.
El Comité Bipartito de Capacitación Local tiene a su cargo todo el proceso de
implementación y desarrollo de los Proyectos Anuales de Capacitación (PAC) del
Hospital y que deberán estar alineados a las directrices del Servicio de Salud
O’Higgins y de las estrategias del Hospital.
A su vez, la Unidad de Capacitación, genera las condiciones para que cada uno
de los proyectos se ejecuten exitosamente, dando cumplimiento a los
Compromisos de Gestión y Metas Sanitarias. También deberá generar las
condiciones para que los funcionarios del Hospital contribuyan con sus
capacidades y desempeño, al logro de los objetivos estratégicos, aumentar sus
conocimientos, mejorar sus habilidades y destrezas determinados sobre la base
de brechas de competencias, de acuerdo a los recursos disponibles, consiguiendo
así, actitudes y habilidades que sirvan mejor a la comunidad y la realización
profesional y personal de nuestros funcionarios.


XI. DESVINCULACIÓN.
La unidad de recursos Humanos desarrolla un programa de apoyo y orientación
previsional, social y sicológica a los funcionarios que se acogen a retiro por
jubilación o pensión de invalidez, con el fin de mejorar sus condiciones de retiro y
que ellos puedan definir así un plan de acción integral para esta nueva etapa de
sus vidas.




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        POLÍTICA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN


El Hospital Regional Rancagua establece un sistema de control de gestión de la
institución y sus Centros de Responsabilidad, basado en las herramientas del
Cuadro de Mando Integral que permite la toma de decisiones oportuna a fin de
adaptarse frente a los cambios del entorno y detectar las desviaciones del Plan
Estratégico garantizando con esto ,que los            resultados de las estrategias,
objetivos,   políticas y planes de acción se ajusten al Plan Estratégico del
Establecimiento .


Así la Planificación y Control de gestión es periódica y sistemática incorporando
en todos los niveles de la organización el cumplimiento de compromisos
adquiridos y mantención de requisitos exigidos para los establecimientos
Autogestionados en Red .


Lo anterior , se desarrolla a través de:


  I.    Reportes respecto del cumplimiento y avances en el logro de los Objetivos
        Estratégicos   establecidos        en   la   Planificación   Estratégica   del
        Establecimiento.


  II.   Seguimiento a las metas y compromisos productivos, entre estos los
        siguientes Programas: de Reducción de Brechas, de Urgencia y
        Prestaciones Críticas, de Prestaciones “Otras Valoradas”, de Prestaciones
        Complejas, de Prestaciones de Salud Mental; metas y/o Compromisos de
        Gestión y Metas Sanitarias de Leyes 18.834 y 19.664; Programa GES.


 III.   Recomendar o sugerir procedimientos, acciones y/o actividades que
        promuevan el cumplimiento de los objetivos y/o metas de interés del
        Director del Establecimiento.




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 IV.   Asesorar al Director, cuando este así lo estime conveniente, respecto de la
       Planificación Estratégica del Establecimiento.


 V.    Evaluar en forma cualitativa y cuantitativa información que sea considerada
       de carácter estratégico para el establecimiento a criterio personal y/o
       encargada por el Director

 VI.   Reportes sobre los Indicadores pertinentes para la Toma de Decisiones
       como el control de gestión orientado a la producción , calidad del servicio y
       cumplimiento de las metas presupuestarias por cada centro de
       responsabilidad .




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                                   18
                  POLÍTICA DE AUDITORIA INTERNA


El Hospital Regional Rancagua          considera     el proceso de auditoria como
mecanismo de aprendizaje y mejora continua que permite ejecutar las medidas
correctivas para el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos en
los ámbitos asistencial, administrativo y financiero contable, en el marco de las
directrices, políticas y normas del nivel central y del gestor de red.


Parta esto , las esferas temáticas se concentran en:


  I.    Plan anual y general de Auditoria de carácter preventivo que programa las
        Auditorias a lo menos una vez al año, incluyendo la gestión clínica,
        administrativa, financiera y presupuestaria de acuerdo al decreto Nº
        38/2005 y el decreto Nº 140 de la Ley de Establecimiento autogestionados
        en red.
  II.   Capacitación permanente en materias de Auditoria para los profesionales
        que pertenecen a la Unidad.
 III.   Proceso de acreditación como establecimiento autogestionado en red de
        acuerdo a los requerimientos técnicos establecidos por el Ministerio de
        Salud.
IV.     Identificación de las actividades o procesos, que signifiquen riesgos en las
        áreas más relevantes del establecimiento, a través del instrumento
        denominado Matriz de Riesgos.




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                      POLÍTICAS AREA CLÍNICA

El Hospital Regional instaura un desarrollo por nivel de complejidad gestionando
su resolución atendiendo a las características del evento. Para ello adopta un
proceso de gestión de cuidados articulado dentro de una red hospitalaria de
manera de dar respuesta oportuna a las necesidades de los usuarios.

Lo anterior se desarrolla en los tópicos siguientes:

  I.   Modificación permanente de          las estructuras organizativas para que la
       Administración sea por objetivos y presupuesto adecuado cuya elaboración
       recoja las necesidades de los servicios de salud.


 II.   En el tercer nivel de atención, las hospitalizaciones se darán por eventos
       patológicos referidos fundamentalmente desde el primer y segundo nivel de
       atención. Por las características resolutivas de este nivel de atención, las
       hospitalizaciones se darán por eventos patológicos relacionados a la salud
       materna, salud infantil o cirugía general. Serán eventos que requieren una
       intervención clínica quirúrgica especializada y la emergencias medico
       quirúrgicas infantiles y de adultos y emergencias obstétricas.


III.   El número total de camas de dotación se establecerá según parámetros
       eficientes de uso y rendimiento de este recurso. Se espera alcanzar los
       siguientes valores referenciales:


                  i. Índice Ocupacional = no menos de 85%
                 ii. Promedio de Estadía = alrededor de 9 días.




IV.    La articulación de la asistencia hospitalaria estará dada:
                  i. Por mecanismos adecuados de referencia y contrarreferencia
                     con los otros niveles de atención.

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                 ii. El fortalecimiento, en el ámbito intra hospitalario, de la red de
                    los    servicios   de    apoyo     diagnóstico   y    tratamiento
                    especializados
                           .
 V.   El fortalecimiento del Servicio Social y el redimensionamiento de un servicio
      de Psicología para la investigación, detección y tratamiento de los aspectos
      psico-sociales que inciden en la evolución del proceso salud-enfermedad


VI.   El monitoreo de los tiempos que insumen los procesos involucrados en la
      calidad de la atención de las personas hospitalizadas.


                 i. La    implementación     de   diversos   programas    especiales
                    tendientes a reducir la hospitalización como: Hospital de Día,
                    Cirugía Ambulatoria etc., Áreas de Cuidados Mínimos y
                    Atención Domiciliaria.
                 ii. Durante su relación con el establecimiento se ofrece a los
                    usuarios,   cuidados de enfermería en forma integral          que
                    contribuyan a la recuperación y rehabilitación de su salud, o a
                    una muerte digna. Teniendo presente la satisfacción de sus
                    necesidades y la incorporación del núcleo familiar en la
                    continuidad de los cuidados. Todo ello en un marco de
                    eficiencia, con calidad, en el menor tiempo y costo posible




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       TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


El Hospital Regional Rancagua dentro de la política de tecnologías de información
contempla 3 escenarios ; mantención de los sistemas actuales, desarrollo de
sistemas específicos de acuerdo a las necesidades planteadas por la organización
Hospitalaria. En esta etapa se perfilará un sistema integrado de información, un
escenario de tránsito y por último un estadio donde se efectúe el seguimiento
estructural y funcional de los sistemas de apoyo a la gestión clínica y
administrativa.
Para lo anterior , las áreas temáticas a explorar son las siguientes:


  I.   Sistemas    integrados   para     el   apoyo   de   los   procesos   clínicos   y
       administrativos.


 II.   Diseño de sistemas integrados para la gestión clínica y administrativa, que
       permitirá obtener información del estado financiero y administrativo del
       hospital de algún momento determinado, logrando así gestionar de mejor
       manera los recursos existentes.


III.   Integración tecnológica de punta para el desarrollo de TIC, que contemple
       las renovación de programas.


IV.    Plan de renovación programada de equipamiento para la continuidad en los
       procesos, evitando las pérdidas de producción por el alto nivel de tiempo en
       la reposición.


 V.    Desarrollo de niveles de seguridad adecuada para los diferentes tipos de
       información que contemple acceso restringido para la información de
       acuerdo al usuario solicitante.


VI.    Gestionar los contratos vigentes y futuros para la comunicación de datos.


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VII.    Desarrollar programas de capacitación continua de acuerdo a la tecnología
        existente permitiendo contar con la información confiable y de calidad para
        evitar errores en el ingreso de datos.


VIII.   Promover y difundir los avances de las TIC del HRR




                            RECURSOS FÍSICOS


El Hospital Regional de Rancagua incorpora la gestión de recursos físicos como
un proceso de apoyo que permite la reposición, mantención y adquisición de
equipos, tecnología, infraestructura, seguridad industrial , velando por el resguardo
del cuidado del medio ambiente a través , de planes y programas de gestión que
posibilite la continuidad y seguridad en el      funcionamiento de acuerdo a los
estándares, normativas y presupuestos establecidos.


Lo anterior , se desarrolla a través de:

   I.   Programas de mantenimiento preventivo anual como herramientas de
        gestión, tanto para Infraestructura, equipos de apoyo industrial y equipos
        médicos.


  II.   Catastro actualizados de maquinarias, equipos e instalaciones, para la
        programación de las mantenciones, reparaciones y/o reposiciones.

 III.   Gestión del gasto financiero en mantención de las unidades, respecto al
        presupuesto asignado anualmente, por programa de mantenimiento.


 IV.    Control y ejecución de compra de servicios respecto a lo programado en el
        plan de mantenimiento.



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 V.   Asesoría técnica a jefatura del hospital respecto de requerimientos técnicos
      de infraestructura, industrial y equipamiento médico.

VI.   Capacitación permanente tanto profesional como técnico para el área de
      recursos físicos del HRR.




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         VISION - MISION - VALORES




SERVICIO DE SALUD OHIGGINS



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                                 MISION

       Somos una Institución Pública de salud que garantiza el acceso de la
  población usuaria de la Región de O' Higgins a prestaciones de salud de
      calidad en conformidad con los objetivos sanitarios, con personal
   comprometido, trato humanizado y una eficaz articulación de la red de
   establecimientos, administrando con efectividad los recursos y con un
          desarrollo docente asistencial como fuente de excelencia


                                 VISIÓN

       Ser la mejor red asistencial del país que, a través de la satisfacción de
  las necesidades de salud, mejore la calidad de vida de las personas de la
                              Región de O' Higgins




                                 VALORES



           Equidad - Compromiso - Respeto - Participación - Excelencia -
    Responsabilidad Social - Trabajo en Equipo - Energía - Disposición al
                                      Cambio




RED ASISTENCIAL



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                                 VISIÓN

       Ser una Red Asistencial Efectiva, con enfoque basado en la
               satisfacción del usuario externo e interno




HOSPITAL REGIONAL RANCAGUA



Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                27
                                    MISION

       Brindar atención de salud a los enfermos de la Región con patologías
 complejas, privilegiando la seguridad, oportunidad, calidez y la resolución
en el menor tiempo posible, mediante el diagnóstico y tratamiento de la más
     alta calidad que se logre con la eficiente utilización de los recursos
disponibles en un clima laboral armónico y con la participación de la familia
                                  y la comunidad



                                     VISIÓN

            Posicionar al Hospital Regional de Rancagua como el Centro
Hospitalario más destacado en regiones por su acogida y calidez en el trato
con las personas, usuarios y funcionarios, tanto que sea considerado como
         la primera elección para atenderse como para trabajar en él.


                                 VALORES

           Equidad - Compromiso - Respeto - Participación - Excelencia -
    Responsabilidad Social - Trabajo en Equipo - Energía - Disposición al
                                      Cambio




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                            28
      PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
              2009 - 2012




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua   29
                      MAPA   ESTRATÉGICO
Personas   Usuarios               Procesos   Financiera
                                                         OBJETIVOS ESTRÁTÉGICOS

                                                                             PERSONAS
                                                                                               SIT.                                        META
        OBJETIVOS                    INDICADORES                      FORMULA                INICIAL   META 2009   META 2010   META 2011   2012
                                                                  Nº de funcionarios
Diagnosticar el Clima Laboral   Encuesta de clima Laboral        encuestados/Total de          0%        10%         20%         45%       100%
                                                                     funcionarios

                                Proyecto de trabajo para
  Mejorar el Clima Laboral                                    Nº de tareas implementadas       0%        10%         20%         45%       100%
                                mejorar el clima laboral


                                                               Existencia de un plan de
                                                                                               NO         Si          Si          Si        Si
                                                                     trabajo Si/No
Aplicar un Modelo de Gestión      Plan de trabajo para
 por Competencias para el       aplicar modelo de gestión
           RRHH                     por competencias           Aplicación de un plan de
                                                                                               0%        25%         50%         75%       100%
                                                                        trabajo


    Disminuir los riesgos          Variación de tasa de
                                                              (Tasa siniestralidad 2009 -
    ocupacionales de los         siniestralidad total en T1                                  14,98%      6,34%        1%          0%       0%
                                                              Tasa de siniestralidad 2008)
        funcionarios                  respecto de T0


                                                              Actividades de capacitación
   Optimizar la gestión y
                                 PAC para cada período         realizadas/Actividades de      40%        95%         95%         95%       95%
   desarrollo del RRHH
                                                              Capacitación Programadas
                                                                         USUARIOS
         OBJETIVOS                   INDICADORES                   FORMULA                SIT. INICIAL   META 2009   META 2010   META 2011   META 2012
                                      Nº de medios          Nº de medios utilizados/
   Establecer un Política
                                    comunicacionales            Total de medios              10%           25%         50%         75%         100%
  Comunicacional Externa
                                      desarrollados         disponibles de la región
  Posicionar la imagen del                                       Nº de encuestas
                                 Encuesta de Percepción
    Hospital frente a la                                        favorables/total de           0%           25%         50%         75%         100%
                                    de la comunidad
        Comunidad                                                   encuestas
                                   Composición de la
                                                            Case MIX de consultas y
                                 demanda atendida por el                                      No            SI          SI          SI          SI
                                                                egresos Si/No
                                         HRR

                                                                Nº de traslados de
                                     Derivaciones al
                                                            hospitalizados por CR/Nº          5%            0%          0%          0%          0%
   Identificar el Perfil de la        extrasistema
                                                            de egresos totales por CR
           Demanda

                                                               Nº de interconsultas
                                    Composición de la             solicitadas por
                                 demanda Insatisfecha por      especialidad/ Nº de           19%            0%          0%          0%          0%
                                          HRR               interconsultas generadas
                                                                 por especialidad

                                                                Nº de planes de
 Implementar una Política de      Plan de Mejoramiento
                                                             mejoramiento continuo             1             5          10          14          14
          Calidad                       continuo
                                                                implementadas
                                                               (Nº de reclamos que
  Monitorear la satisfacción
                                                              responden en 20 días
  Usuaria y Establecer una        Tiempo de respuesta a
                                                                hábiles/Nª total de         78,32%         100%        100%        100%        100%
   Gestión de Reclamos y                reclamos
                                                                   reclamos del
        Sugerencias
                                                                   período)*100
                                   Carta de deberes y
                                   derechos del cliente               SI/NO                   NO            SI          SI          SI          SI
                                    interno y externo
  Mejorar la relación entre                                  Nº de reclamos/ total de
  Usuario Interno y Externo       Porcentaje de reclamos                                     0,17%         <10%        <10%        <10%        <10%
                                                                   atenciones
                                      Porcentaje de          Nº de felicitaciones/total
                                                                                             0,10%        >"10%"      >"10%"      >"10%"      >"10%"
                                      Felicitaciones              de atenciones




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                                                                                                   32
                                                                              PROCESOS

                                                                                                 SIT.    META      META      META      META
        OBJETIVOS                     INDICADORES                      FORMULA                 INICIAL   2009      2010      2011      2012
                                                                (Total de rechazos consulta
   Mejorar la Gestión de la                                       Médica NO GES/total de
                                    Demanda insatisfecha                                         4%       0%        0%        0%        0%
      Oferta NO GES                                                consultas médicas NO
                                                                        GES)/100%

                                                               (Nº de casos con indicación
                                                                de tratamiento, en que se
                            Cumplimiento de garantías
Monitorear cumplimiento GES                                       cumple la garantía de         95%      100%      100%      100%      100%
                                     GES
                                                               oportunidad/Nº de casos con
                                                                indicación de tratamiento)

                                   Tiempo de respuesta de        Nº de días de respuesta a
   Establecer mecanismos          interconsultas asociadas a    interconsultas asociadas a     15 días   3-4dias   3-4dias   3-4dias   3-4dias
  eficientes de coordinación             complejidad                    complejidad
 con la Red para asegurar la
   oportuna atención de los                                     Cantidad de Pacientes con
                                   Porcentaje de pacientes
 beneficiarios en el nivel que                                       horas que no se
                                    con horas que no se                                        16,98%     0%        0%        0%        0%
         corresponda                                           presentan/Total de pacientes
                                         presentan
                                                                       con horas.

   Implantar y cumplir los                                         (Nº de estándares
                                    % de cumplimiento de
   estándares mínimos de                                       cumplidos/Nº de estándares        0%       25%       50%       75%      100%
                                         estándares
   acreditación en calidad                                            exigidos)*100

                                                               (Caídas de pacientes/Total de
     Identificar, analizar,                                                                      2%       0%        0%        0%        0%
                                                                     pacientes)*100%
   monitorear y prevenir los        Porcentaje de eventos
   potenciales riesgos en la              adversos             (Fugas de pacientes/Total de
atención del paciente y familia                                         pacientes               0,10%     0%        0%        0%        0%
                                                                  hospitalizados)*100%
   Mejorar los sistemas de
                                     % de ocupación de         (Total horas ocupadas/Total
   control y gestión de los                                                                     114%      85%       85%       85%       85%
                                         pabellón               Horas disponibles)*100%
     procesos clínicos
 Desarrollar un monitoreo de                                          (Metas valoradas
 indicadores de producción y      Cuadro de Mando Integral      realizadas/Metas Valoradas      96,2%    100%      100%      100%      100%
           calidad                                                Comprometidas)*100%




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                                                                                             33
                                                                           PROCESOS
                                                                                                                                              META
    OBJETIVOS                  INDICADORES                        FORMULA                  SIT. INICIAL   META 2009   META 2010   META 2011
                                                                                                                                              2012
                                                            (Ejecución de gastos de
                        % avance programa de gastos
                                                        mantención/Marco presupuestario       51,3%         100%        100%        100%      100%
                             de mantenimiento
                                                                aprobado)*100%
Optimizar la gestión
  eficiente de los                                       (Ejecución de mantenciones en
 recursos físicos                                                    equipo e
                           % Avance programa de
                                                          Infraestructura/Mantenciones        85%           100%        100%        100%      100%
                                mantención
                                                           programadas en equipos e
                                                              infraestructura)*100%
                                                        (Nº de tareas cumplidas/total de
Fortalecer el sistema   % de avance Plan de Auditoria
                                                           tareas planificadas para el        70%           100%        100%        100%      100%
    de auditorias                preventiva
                                                                  período)*100
 Liderar el Proceso
                                                         Contar con un Plan de Trabajo
 de Informatización     Plan de Trabajo para TIC HRR                                           NO            SI          SI          SI        SI
                                                                     SI/NO
 de la Red de Salud
  Definir Polos de
      Desarrollo          Identificar oportunidades     Nº de oportunidades detectadas          0             2           2           2        2
    Sustentables




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                                                                                                34
                                                                   FINANCIERA
                                                                                     SIT.    META   META
       OBJETIVOS                INDICADORES                   FORMULA              INICIAL   2009   2010   META 2011   META 2012

                                                       (Deuda total concentrada
                             Comportamiento de la
                                                        entre 0-45 días/Deuda       100%     100%   100%     100%        100%
                                   deuda
                                                               total)*100
    Optimizar la gestión
 eficiente de los Recursos
         financieros
                                Cumplimiento del          Programa financiero
                             programa financiero del      ejecutado/Programa        125%     100%   100%     100%        100%
                                    período            financiero presupuestado)


 Desarrollar participación   Porcentaje de aumento     Ingresos propios/Ingresos
                                                                                     6%      8%     10%      10%         10%
     en el mercado           en la cuota de mercado             Totales

                                                        Existencia del Plan de
                               Plan de Marketing                                     No       Si     Si       Si          Si
                                                          marketing SI/NO
  Desarrollar políticas de
    comercialización                                            Tareas
                               Plan de Marketing
                                                        implementadas/Tareas         0%      100%   100%     100%        100%
                                   aprobado
                                                             planificadas




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua                                                                            35
                            PLANES DE                  ACTIVIDAD




Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua               36
Planificación Estratégica Hospital Regional Rancagua   37
                    PLANES DE ACTIVIDADES Y RESPONSABLES DE LOS MISMOS

                                 Objetivos Estratégicos                                     Plan - Actividad      Equipos Responsables
Establecer una política comunicacional externa                                             Plan de Enfoque al            Director
Posicionar la imagen del Hospital frente a la Comunidad                                         Usuario
Identificar el perfil de la demanda
Implementar una política de calidad
Monitorear la satisfacción usuaria y establecer una gestión de reclamos y sugerencias
Mejorar la relación entre usuario interno y externo
Diagnosticar el clima laboral                                                              Plan de Gestión de          C.R. RR.HH.
Mejorar el clima laboral                                                                         RRHH
Aplicar un Modelo de Gestión por competencias para el RRHH
Disminuir los riesgos ocupacionales de los funcionarios
Optimizar la gestión y desarrollo del RRHH
Liderar el proceso de informatización de la Red de salud                                  Plan de Gestión TIC           CR GICU
Mejorar la Gestión de la Oferta No GES                                                      Plan de Gestión           C.R.'s Clínicos
Monitorear cumplimiento GES                                                                     Clínica
Establecer mecanismos eficientes de coordinación Red para asegurar la oportuna
atención de los beneficiarios
Identificar, analizar, monitorear y prevenir los potenciales riesgos en la atención del
paciente y familia
Implantar y cumplir los estándares mínimos de Acreditación en calidad
Mejorar los sistemas de control y gestión de los procesos clínicos
Desarrollar un monitoreo de indicadores de producción y calidad                            Plan de Control de     Encargado de Control de
                                                                                                Gestión                  Gestión
Optimizar la gestión eficiente de los Recursos Físicos                                     Plan de Gestión de       C.R. Operaciones y
                                                                                           Recursos de Apoyo             Logística
Fortalecer el sistema de auditorias                                                       Plan de Desarrollo de          Auditoría
                                                                                                Auditoría
Definir Polos de Desarrollo Sustentables                                                  Plan de Crecimiento       Consejo Directivo -
                                                                                                                         Director
Optimizar la gestión eficiente de los Recursos Financieros                                Plan de Gestión del         C.R. Finanzas
Desarrollar participación en el mercado                                                   Recurso Financiero
Desarrollar políticas de comercialización
                    Comité Editorial

Dr. Fernando Soto Pinto          Director Hospital
D. Cristian Palma Chamorro       Subdirector Administrativo Hospital
D. Waldo Alvarez Paredes         Jefe de Comunicaciones

								
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