Dirección Estratégica

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Dirección Estratégica Powered By Docstoc
					      Dirección
     Estratégica
Programa Magíster en Gestión de la Calidad
          Prof. Rodrigo Latorre V.




                                              Dirección
                                             Estratégica
1. Qué es estrategia

• Nuestro Concepto

    Visión
    Misión


   Objetivos
    Metas


                Plan de acción para que la organización avance hacia
   Estrategia                  una posición atractiva y desarrolle una
                                                   ventaja competitiva




                                                                          Dirección
                                                                         Estratégica
La   estrategia         sirve       a     tres      propósitos
fundamentales:
  Primero, la estrategia relaciona objetivos con los
  limitados medios disponibles para alcanzarlos.
  Aún cuando tanto la estrategia como la economía se
  refieren al empleo de medios escasos para lograr
  ciertos fines, sólo la estrategia implica la existencia de
  una voluntad que se opone al logro de dichos fines.


        Segundo, la estrategia contribuye a la clarificación de
        los fines de la política, ayudando a establecer
        prioridades, en un marco de recursos restringidos.
         Si no se establece prioridades entre los fines en
        competencia, todos los intereses y amenazas
        aparecerán como iguales.

                 Finalmente, la estrategia conceptualiza los recursos en
                 términos de medios para sostener a la política.
                                                                    Dirección
                                                                   Estratégica
    2. Gestión Estratégica

•    Tareas de la gestión estratégica

               1    MISIÓN - VISIÓN


               2       OBJETIVO


               3      ESTRATEGIA


                     IMPLANTACIÓN
               4    DE LA ESTRATEGIA


               5   CONTROL GESTIÓN

                                         Dirección
                                        Estratégica
 Niveles de
la Estrategia



                 Dirección
                Estratégica
  Niveles de la Estrategia
• Organizaciones/Compañías de un solo Negocio




                      Estrategia
                     de Negocios


                     Estrategias
                     Funcionales


                     Estrategias
                    de Operación


                                             Dirección
                                            Estratégica
Tipos de
Estrategia



              Dirección
             Estratégica
        Tipos de Estrategias
1.   Estrategias de Crecimiento y Diversificación
2.   Estrategias Defensivas
3.   Estrategias Genéricas




                                                     Dirección
                                                    Estratégica
1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación



                     Penetración de Mercado

     Crecimiento
                      Desarrollo Productos
      Intensivo

                       Desarrollo Mercado

                          Vertical Atrás
     Crecimiento
                        Vertical Adelante
      Integrado
                           Horizontal

                          Concéntrico
     Crecimiento
                           Horizontal
     Diversificado
                         Conglomerado

                                               Dirección
                                              Estratégica
     1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación


                        Penetración de Mercado   Aumentar participación de mercado

                                                 Mejoramiento de los productos
   Crecimiento                                   actuales
                         Desarrollo Productos
    Intensivo                                    Aumento de amplitud de líneas de
                                                 productos
                                                 Expansión geográfica
                          Desarrollo Mercado
                                                 Expansión de usos y aplicaciones



ESTRATEGIAS DE
                              PRODUCTO ACTUAL              PRODUCTO NUEVO
CRECIMIENTO INTENSIVO

MERCADO ACTUAL               Penetración de Mercado        Desarrollo de Producto

MERCADO NUEVO                Desarrollo de Mercado


                                                                              Dirección
                                                                             Estratégica
       1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación


                      Vertical Atrás        Acercándose más a los proveedores



     Crecimiento                            Acercándose más a los clientes
                     Vertical Adelante
      Integrado



                        Horizontal          Absorción de la competencia




                      Horizontal

Vertical                                                         Vertical
 Atrás               Competencia                                Adelante


Proveedores           EMPRESA            Distribuidor        Consumidor


                     Competencia                                           Dirección
                                                                          Estratégica
     1. Estrategias de Crecimiento y Diversificación


                     Concéntrico   Actividad relacionada


   Crecimiento                     Actividad complementaria no
                     Horizontal
   Diversificado                   relacionada


                                   Actividad no relacionada ni
                    Conglomerado
                                   complementaria



ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO          PRODUCTO ACTUAL          PRODUCTO NUEVO
DIVERSIFICADO

MERCADO ACTUAL

MERCADO NUEVO                                     Diversificación

                                                                     Dirección
                                                                    Estratégica
2. Estrategias Defensivas


                                     Ocurre cuando una empresa se
                                     reagrupa por medio de la reducción
                                     de costos y activos para prevenir la
                 Recorte en Gastos   disminución de ventas y utilidades.
                                     Implica reducir planillas, venta
                                     terrenos, edificios, etc.

                                     Es la venta de una parte de la
                                     empresa, como una división o UEN.
   Estrategia                        Se usa como complemento a la
                   Enajenación
   Defensiva                         estrategia de recorte de gastos
                                     cuando ésta no ha sido suficiente

                                     Es la venta de los activos de la
                                     empresa. Se realiza cuando no existe
                                     interés por adquirir el negocio
                    Liquidación
                                     (enajenación) y es la última y peor
                                     decisión de una organización pues
                                     implica derrota

                                                                  Dirección
                                                                 Estratégica
3. Estrategias Genéricas
                                 Las principales fuentes de ventajas
                                 competitivas llevan a una empresa a ser
                                 más eficiente que el promedio de los
                Líder en Costo   competidores y es una organización que
                                 tiene un amplio panorama competitivo ya
                                 que sirve a muchos segmentos del sector
                                 industrial


                                 Es una empresa que ha logrado una
                                 ventaja competitiva a partir de la
                                 ejecución de actividades que la hacen ser
 Estrategias
                Diferenciación   única en su sector y que son valoradas
 Genéricas
                                 por los compradores. Tiene un amplio
                                 panorama competitivo ya que sirve a
                                 muchos segmentos del sector industrial


                                 Descansa en la elección de un panorama
                                 competitivo estrecho en un sector, ya que
                                 la empresa selecciona a un grupo o
                   Enfoque       segmento del sector industrial. Busca
                                 optimizar su estrategia desarrollando una
                                 ventaja competitiva en su segmento
                                 aunque no posea una ventaja general
                                                                   Dirección
                                                                   Estratégica
            UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA




        ANÁLISIS
        EXTERNO



                                                           IMPLANTAR
                                                          ESTRATEGIAS:
               ESTABLECER                  IMPLANTAR        ASUNTOS
ELABORAR                     GENERAR,                                        MEDIR Y
                OBJETIVOS                 ESTRATEGIAS:   RELACIONADOS
 MISIÓN Y                    EVALUAR Y                                      EVALUAR
                    A                       ASUNTOS      CON MARKETING,
  VISIÓN                    SELECCIONAR                                        EL
                  LARGO                      DE LA          FINANZAS,
                            ESTRATEGIAS                                    RENDIMIENTO
                  PLAZO                     GERENCIA      CONTABILIDAD,
                                                             I + D, Y SI



        ANÁLISIS
        INTERNO




                                                                               Dirección
                                                                              Estratégica
         LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES                     EN    LA    DEFINICION        DE      UNA
         ESTRATEGIA DE NEGOCIOS...

                                   La Misión del Negocio
                                   - Ambito de Producto
                                   - Ambito de Mercado
 Análisis interno a nivel de                                         Análisis externo a nivel de
          negocios                  - Ambito Geográfico                       negocios
(Desempeño pasado y                - Principios y Valores           (Desempeño pasado y
proyecciones a futuro)                                              proyecciones a futuro)
- Identificación de factores                                        - Identificación de factores
internos críticos para lograr   Formulación de la Estrategia        externos que contribuyen a
una ventaja competitiva.               de Negocios                  definir el atractivo del
                                Un conjunto de programas            sector.
- Evaluación general de la
posición competitiva             generales de acción a lo           -Evaluación general del
                                      largo del año                 atractivo del sector
      Identificación de
  Fortalezas y Debilidades                                              Identificación de
                                Formulación de la Estrategia        Oportunidades y Amenazas
                                       de Negocios
                                Un conjunto de programas
                                 generales de acción a lo
                                      largo del año


                                       Presupuesto
                                  Programación de fondos
                                estratégicos y operacionales


                                    Control de Gestión
                                 -Definición de Indicadores
                                        de resultado                                         Dirección
                                                                                            Estratégica
Un esquema para la
 formulación de la
    estrategia

  Extraído de “Conceptos de Administración Estratégica.
              Fred David. Novena Edición.
                                                           Dirección
                                                          Estratégica
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

      ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
                                                                             Matriz de
   Matriz de
  Evaluación                                                                Evaluación
  del Factor                           RECONOCIMIENTO DEL                   del Factor
   Externo                       POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE               Interno
    (EFE)                                LA ORGANIZACIÓN                        (EFI)


                          ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
       CREACIÓN DE                Matriz de
  ESTRATEGIAS POSIBLES,          Amenazas,                 Matriz Interna
    EN FUNCIÓN DE LAS          Oportunidades,                y Externa
   CARACTERÍSITCAS DEL
                                Fortalezas y                    (IE)
     SECTOR Y DE LAS
    CAPACIDADES DE LA           Debilidades
      ORGANIZACIÓN                (FODA)




                          ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
                                            Matriz de la
 EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS          Planificación Estratégica
 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS                  Cuantitativa
 IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2
                                              (MPEC)                                      Dirección
                                                                                         Estratégica
 Elementos fundamentales en la definición
      de una Estrategia de Negocios


                  La misión del negocio



Escrutinio Interno a                Análisis Externo a
 nivel de negocios                  nivel de negocios
   Fortalezas y                         Amenazas y
   Debilidades                         Oportunidades


             Formulación de la Estrategia


              Programación Estratégica


             Formulación Presupuestaria


                  Control de Gestión
              Indicadores de Resultado                    Dirección
                                                         Estratégica
   DEFINICION DE LA
  VISIÓN DE NEGOCIOS




    ¿QUÉ
  QUEREMOS
LLEGAR A SER?
                        Dirección
                       Estratégica
        VISIÓN V/S MISIÓN
MANLEY BAPTIST CHURCH
VISIÓN:
“La visión de MBCH es ser gente de Dios, con una
misión de Dios, motivada por un amor a Dios y
hacia los demás”.
MISIÓN:
“La misión de MBCH es ayudar a las personas del
área de Lakeway a ser seguidores decididos de
Cristo”.

                                              Dirección
                                             Estratégica
            VISIÓN V/S MISIÓN
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)

VISIÓN:
“La visión de USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por
medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades
de la sociedad”.
MISIÓN:
“La misión USGS es servir a la nación proporcionando información
  científica confiable para:
• Describir y comprender la Tierra.
• Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a
  consecuencias de desastres naturales.
• Administra los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y
  minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida”.

                                                                      Dirección
                                                                     Estratégica
DEFINICION DE LA MISION DE
        NEGOCIOS

   A. TERMINOS CONCRETOS :
     - AMBITO DE PRODUCTOS
     - AMBITO DE MERCADOS
     - AMBITO DE COBERTURA O GEOGRAFICO.


   B. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA
      ORGANIZACIÓN :
    INDICAN EL MODO DE LOGRAR EL
     DESARROLLO DE COMPETENCIAS
     DISTINTIVAS NECESARIAS PARA ASEGURAR
     UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.


        “¿En que negocio estamos y en cual
               deberíamos estar?”
                                              Dirección
                                             Estratégica
                  COMPRENSION Y DEFINICION DEL
                           NEGOCIO

Para definir el   - Las necesidad del consumidor/usuario, o “Qué”
negocio en que      es lo que se está satisfaciendo.
se encuentra la
empresa/organi-   - Los grupos de consumidores/usuarios, o “a
zación, es          Quién” se está satisfaciendo.
necesario         - Las tecnologías usadas y las funciones
definir tres        realizadas, o “Cómo” se están satisfaciendo las
factores :          necesidades de los consumidores/usuarios.


                   - LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN SI MISMOS, NO
                     SON IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES....
                   - LO QUE LOS CONVIERTE EN NEGOCIO ES LA
                     NECESIDAD O EL DESEO DE SATISFACCION....


                     “SIN NECESIDAD , NO HAY NEGOCIO”.
                                                                 Dirección
                                                                Estratégica
                         ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
           LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

       Objetivo:
       Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
       demográfica, ambiental, política, legal y competitiva.


                  1.- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron, como
                       Oportunidades y Amenazas, en el Análisis Externo.
Procedimiento
                  2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0
Un valor               (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para
ponderado de           alcanzar el éxito en el sector. La suma de todos los valores asignados a los
4.0 indica que         factores debe ser igual a 1.0
la empresa
                  3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor Externo Clave, para
responde de
                       indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
manera
                       empresa a dicho factor. Donde:
excelente,
explotando las       4= excelente / 3=Sobre el promedio / 2= Promedio / 1= Deficiente
oportunidades
                  4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, objeto determinar su
y minimizando
                       valor ponderado.
las Amenazas.
                  5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor
                       ponderado de toda la empresa.                                     Dirección
                                                                                        Estratégica
                            ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:
              LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - EFE

           Objetivo:
           Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
           demográfica, ambiental, política, legal y competitiva.


                      1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más
Análisis                  bajo posible es de 1,0.
                      2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma
Un valor                 sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las
ponderado de             Amenazas.
4.0 indica que
la empresa           3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor
responde de
                          bajo el promedio indica que las estrategias de la empresa requieren
manera
excelente,                ser reformuladas, ya que no responden a las características del
explotando las            sector.
oportunidades
y minimizando
las Amenazas.

                                                                                         Dirección
                                                                                        Estratégica
              EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNO – (EFE)
                              para UST, Inc.


                Factores Externos Clave                    Valor   Clasificación     Valor
                                                                                   Ponderado
Oportunidades
1. Los mercados globales están prácticamente sin            .20         1             .20
   explotar por el tabaco sin humo
2. Incremento de la demanda causada por la prohibición      .20         3             .60
   de fumar en público
3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet    .15         4             .60


Amenazas

1. Legislación en contra de la Industria del Tabaco         .20         2             .40
2. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la        0.5         3            1.50
   región del sureste de EE.UU.
3. La mala publicidad en los medios de comunicación         .20         2             .40
   patrocinada por la FDA
TOTAL                                                      1.00                       3,7Dirección
                                                                                        Estratégica
Factores clave de éxito en diferentes
              negocios

     EMPRESA                  VARIABLE CLAVE DE EXITO
1. Producción y        •   Diseño.
   venta de            •   Costo de Producción.
   automóviles
                       •   Calidad.
                       •   Consumo.
                       •   Red de concesionarios.
                       •   Financiación.

2. Confección de       •   Diseño y color.
   vestuario de moda   •   Calidad de tejido y confección.
                       •   Imagen de marca.
                       •   Selección de puntos de venta.
                       •   Cumplimiento de plazos de entrega.
3. Asesoría
                       •   Facturación.
                       •   Relación entre gastos/ingresos.
                       •   Período medio de cobro.
                       •   Satisfacción del cliente.


                                                                 Dirección
                                                                Estratégica
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

     ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
                                                               Matriz de
   Matriz de
  Evaluación                                                  Evaluación
  del Factor             RECONOCIMIENTO DEL                   del Factor
   Externo         POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE               Interno
    (EFE)                 LA ORGANIZACIÓN                         (EFI)


               ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
                     Matriz de
                    Amenazas,                Matriz Interna
                  Oportunidades,               y Externa
                   Fortalezas y                   (IE)
                   Debilidades
                     (FODA)



               ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
                                 Matriz de la
                          Planificación Estratégica
                                 Cuantitativa
                                   (MPEC)                                   Dirección
                                                                           Estratégica
                LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
                             INTERNOS - EFI
           •    Objetivo:
                Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la
                empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.

Un valor Procedimiento
ponderado muy       1.- Enumerar los Factores Internos identificados, en el Análisis Interno.
por debajo del
promedio de 2,5,
indica una          2.- Asignar a cada “factor”, un valor que varíe desde 0,0 (“Sin importancia”), a 1,0
empresa débil            (“Muy importante). El valor indica la importancia relativa del factor, para
internamente.            alcanzar el éxito en el sector de la organización. La suma de todos los
                         valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0
Si un factor es,
una Fortaleza y     3.- Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor, indicando si
una debilidad a          representa una Debilidad Mayor (clasificación de uno), una Debilidad Menor
la vez, debe ser         (clasificación de dos), una Fortaleza Menor (clasificación de tres) o una
incluido DOS             Fortaleza Mayor (clasificación de cuatro).
veces en la
matriz, con         4.- Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación, para determinar un
valores y                valor ponderado para cada variables.
clasificación a
                    5.- Sumar los valores ponderado de cada variable, objeto determinar el valor
ambas
                         ponderado de toda la empresa.                                            Dirección
modalidades.                                                                                     Estratégica
                LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
                             INTERNOS - EFI
           •   Objetivo:
               Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la
               empresa y permite identificar y evaluar sus relaciones.



                       1.- El valor ponderado más alto de una organización es 4,0, y el más
Análisis                   bajo posible es de 1,0.
                       2.- Un valor de 4,0 indica que las estrategias responden en forma
                          sobresaliente a las Oportunidades y minimizan los efectos de las
                          Amenazas.

                      3.- El valor promedio ponderado total de la matriz, es de 2,5. Un valor
                           muy por debajo el promedio indica una posición interna débil.
                      3.- Cuando un factor interno es tanto una fortaleza como una debilidad,
                           debe ser incluido dos veces en la matriz, asignándole un valor y
                           una clasificación a ambas modalidades.


                                                                                                   Dirección
                                                                                                  Estratégica
          EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTORES INTERNOS – (EFI)
                             para M y B

                      Factores Externos Clave                     Valor   Clasificación     Valor
                                                                                          Ponderado
Fortalezas Internas
1. El casino más importante del país                               .15         4             .60
2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95%                  .15         4             .60
3. Incremento de los flujos de capital                             .10         3             .30


Debilidades Internas

1. La mayoría de las propiedades están ubicadas fuera del radio    .20         1             .20
urbano
2. Fuerte competencia en el área urbana                            .20         2             .40
3. Pérdida reciente de alianzas estratégicas                       .20         2             .40
TOTAL                                                             1.00                       2,5


                                                                                              Dirección
                                                                                             Estratégica
 Análisis de
competencias




                Dirección
               Estratégica
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

    ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
                                                    CREACIÓN DE ESTRATEGIAS
                                                                     Matriz de
                                                  POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS
   Matriz de
  Evaluación                                                        Evaluación
                                                  CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR
                                                   Y DE LAS CAPACIDADES DE LA
  del Factor                                                        del Factor
                                                          ORGANIZACIÓN
   Externo                                                          Interno
    (EFE)                                                             (EFI)


               ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
                   Matriz de
                  Amenazas,                  Matriz Interna
                Oportunidades,                 y Externa
                 Fortalezas y                     (IE)
                 Debilidades
                   (FODA)



               ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
                             Matriz de la
                      Planificación Estratégica
                             Cuantitativa
                               (MPEC)                                             Dirección
                                                                                 Estratégica
  AJUSTE DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS CLAVE PARA
          FORMULAR ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS


  FACTOR INTERNO               FACTOR EXTERNO CLAVE                  ESTRATEGIA
      CLAVE                                                          RESULTANTE
Capacidad de trabajo        20% de crecimiento anual en         Adquirir Cellfone Inc.
excesiva (Fortaleza)      + la industria de teléfonos       =
                            celulares (Oportunidad)
Capacidad insuficiente      Salida de los competidores        Seguir la integración
(Debilidad)               + extranjeros más importantes     = horizontal por medio de
                            de la industria (Oportunidad)     la compra de las
                                                              instalaciones de los
                                                              competidores
Habilidad importante en     Disminución de las cifras de      Desarrollar productos
I+D                       + adultos jóvenes (Amenaza)       = nuevos para adultos
(Fortaleza)                                                   mayores
Baja moral de los           Actividad sindical intensa        Desarrollar un paquete
empleados                 + (Amenaza)                       = nuevo de prestaciones
(Debilidad)                                                   para los empleados
                                                                                  Dirección
                                                                                 Estratégica
                       MATRIZ DE
  FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)


                                  FORTALEZAS : F                  DEBILIDADES: D
                            1.                              1.
       Dejar siempre        2. Lista de Fortalezas          2. Lista de Debilidades
         en blanco          3.                              3.


   OPORTUNIDADES: O              ESTRATEGIAS: FO                 ESTRATEGIAS: DO
1.                          1.                              1.
2. Lista de oportunidades   2. Utilizar las Fortalezas      2. Superar las debilidades al
3.                          3. para aprovechar las          3. aprovechar las
                               oportunidades                   oportunidades

      AMENAZAS: A                ESTRATEGIAS: FA                 ESTRATEGIAS: DA
1.                          1.                              1. Reducir al mínimo las
2. Lista de Amenazas        2. Utilizar las fortalezas para 2. las debilidades y evitar
3.                          3. evitar las amenazas          3. las amenazas
                                                                                       Dirección
                                                                                      Estratégica
                     MATRIZ DE
FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-AMENAZAS – (FODA)
                   PROCEDIMIENTO

1. ELABORAR UNA LISTA DE LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS DE LA EMPRESA.
2. ELABORAR UNA LISTA DE LAS AMENAZAS EXTERNAS DE LA EMPRESA.
3. ELABORAR UNA LISTA DE LAS FORTALEZAS INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.
4. ELABORAR UNA LISTA DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CLAVE DE LA EMPRESA.
5. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS FORTALEZAS INTERNAS CON LAS
   OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “FO”
   RESULTANTES EN EL CUADRANTE CORRESPONDIENTE.
6. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS
   OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO”
   RESULTANTES.
7. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS
   OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DO”
   RESULTANTES.
8. ESTABLECER LA RELACIÓN ENTRE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS
   AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS “DA” RESULTANTES. Dirección
                                                                  Estratégica
                  MATRIZ DE FODA: Ejemplo para “Carnival Cruise lines 1992”
                                                          FORTALEZAS : F                                 DEBILIDADES: D

                                                 1. Posee el 34% de la Participación de Merc. 1.Pérdidas importantes en operaciones
                                                 2. Posee la mayor flota de barcos.             afiliadas.
               Dejar siempre                     3. Posee seis líneas de cruceros distintas.  2.Incremento de la deuda por construcción
                                                 4. Innovadora en la industria de cruceros.     de nuevos barcos.
                 en blanco                       5. Posee la mayor variedad de barcos.        3. No ofrece servicio al mercado asiático.
                                                 6. Construye el crucero más grande.
                                                 7. Cuenta con un alto reconocimiento de
                                                   marca.
                                                 8. Oficias generales ubicadas en Miami.
                                                 9. Acceso a la empresa y reservas a través
                                                   de Internet.


       OPORTUNIDADES: O                                  ESTRATEGIAS: FO                               ESTRATEGIAS: DO
1. Disminución de viajes aéreos..
2. El mercado asiático no es atendido.          1.Aumentar la capacidad de los barcos para
                                                                                               1.Comenzar a dar servicio a Japón y las
3. Adquisición probable de Princess Cruise        obtener viajeros de las Líneas Aéreas.
                                                                                                 Islas del Pacífico. (D3, O2, O3, O4).
   Lines.                                         (F6, O1,O3)..
                                                                                               2. Utilizar el pronóstico del tiempo para
4. Nuevos sistemas de pronósticos del           2. Publicitar el clima de los lugares de
                                                                                                  advertir a los clientes de tormentas
   tiempo disponibles.                            descanso en el sitio web. (F9, O4).
                                                                                                  potenciales durante sus vacaciones.
5. Incremento de la demanda de paquetes         3. Ofrecer cruceros transatlánticos.
                                                                                                  (D1, O4).
   de vacaciones “Todo pagado”.                   ( F6, O4).
6. El nivel de ingreso familiar ha aumentado.   4. Adquirir P&O Princess. (F1, O3)
7. Aumento de tasa de matrimonios: más
   lunas de miel.

            AMENAZAS: A                                  ESTRATEGIAS: FA                               ESTRATEGIAS: DA
1.Disminución de los viajes desde el 11
  de Septiembre.                                  1. Anunciar la variedad de barcos, el
                                                     reconocimiento de marca y las políticas   1.Disminuir los precios de los cruceros
2. terrorismo.
                                                     de seguridad de Carnival.                   durante la temporada de huracanes.
3. Competencia dentro de la industria.
                                                    (F3, F7, A1, A2, A5).                       (D1, A6)
4. Competencia con otros tipos de
                                                  2. Anunciar las vacaciones alternativas      2. Investigar la posibilidad de ingresar a
  vacaciones.
                                                    fuera de la temporada de huracanes.           otros mercados extranjeros.
5. Recesión económica.
                                                    (F3, A5, F7).                                 (D2, D3, A8, A9).
6. Posibilidad de desastres naturales.
7. Incremento de precios del combustible.         3. Ofrecer descuentos en el sitio web de
8. Cambio de las regulaciones                       Carnival.                                                                    Dirección
                                                                                                                                Estratégica
   gubernamentales.                                 (F9, A6)
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

    ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
                                                    CREACIÓN DE ESTRATEGIAS
                                                                     Matriz de
                                                  POSIBLES, EN FUNCIÓN DE LAS
   Matriz de
  Evaluación                                                        Evaluación
                                                  CARACTERÍSITCAS DEL SECTOR
                                                   Y DE LAS CAPACIDADES DE LA
  del Factor                                                        del Factor
                                                          ORGANIZACIÓN
   Externo                                                          Interno
    (EFE)                                                             (EFI)


               ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
                   Matriz de
                  Amenazas,                  Matriz Interna
                Oportunidades,                 y Externa
                 Fortalezas y                     (IE)
                 Debilidades
                   (FODA)



               ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
                             Matriz de la
                      Planificación Estratégica
                             Cuantitativa
                               (MPEC)                                             Dirección
                                                                                 Estratégica
              LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
                   Objetivo:
                   La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar
Estructura         estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.


1.- La matriz de IE, se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI
    sobre el eje x, y, los puntajes de valor totales de la matriz EFE, sobre el eje y. los puntajes de valor
    totales correspondientes a cada división, permiten la elaboración de una matriz IE a nivel
    corporativo.

2.- Un valor total de una matriz IE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje x de la matriz IE, representa
    una posición interna débil; un puntaje de 2,0 a 2,99 se considera un valor promedio y un puntaje de
    3,0 a 4,0 indica una posición intermedia sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de una
    matriz EFE de 1,0 a 1,99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2,0 a 2,99
    representa un valor medio y un puntaje de 3,0 a 4,0 es un valor alto.

3.- La matriz se divide en tres “regiones” que tienen implicancias estratégicas distintas:
   a.- La recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV, es “crecer y
   construir”. Las estrategias intensivas de penetración de mercado, desarrollo de mercados y
   desarrollo de productos o las estrategias de integración, vertical y horizontal son las más
   adecuadas.
                                                                                                          Dirección
                                                                                                         Estratégica
               LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA – (IE)
                 Objetivo:
                 La matriz IE registran las diferentes divisiones de una empresa, en relación a recomendar
Estructura       Estrategias de “crecimiento y construcción”, “conservar y mantener” o “cosechar y enajenar”.


   b.- Las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VI, se dirigen mejor por medio de
   estrategias de “conservar y mantener”. La penetración de mercado y el desarrollo de productos
   son dos estrategias recomendadas para estas divisiones.

   c.- Una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI, VII o IX
   es “cosechar o enajenar”.
   Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de
   la matriz IE o en una posición cercana a él.




                                                                                                       Dirección
                                                                                                      Estratégica
                                         LA MATRIZ EXTERNA E INTERNA – (IE)
Estructura                                     Puntajes de valor totales de la matriz EFI

  Crecer y construir

                              Sólido                            Promedio                      Débil
                             3,0 a 4,0                          2,0 a 2,99                  1,0 a 1,99
                         4,0                            3,0                        2,0                   1,0
            Alto
 Puntajes
 de valor 3,0 a 4,0
totales de                               I                       II                         III
 la matriz
                         1
                       3,0
    EFE
           Medio
          2,0 a 2,99                     IV                      V                            VI

             Bajo      2,0

          1,0 a 1,99                     VII                      VIII                       IX
                       1,0


     Conservar y mantener                                                        Cosechar o enajenar



                                                                                                          Dirección
                                                                                                         Estratégica
ESQUEMA ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

       ETAPA 1: LA ETAPA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
                                                                             Matriz de
    Matriz de
   Evaluación                                                               Evaluación
   del Factor                                                               del Factor
    Externo                                                                   Interno
     (EFE)                                                                      (EFI)


                          ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
                                 Matriz de
                                Amenazas,                  Matriz Interna
                              Oportunidades,                 y Externa
                               Fortalezas y                     (IE)
                               Debilidades
                                 (FODA)



                        ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISIÓN
                                           Matriz de la
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LAS          Planificación Estratégica
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS                  Cuantitativa
IDENTIFICADAS EN LA ETAPA 2
                                             (MPEC)                                       Dirección
                                                                                         Estratégica
  LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
                          (MPEC)
                 Objetivo:
                               La matriz MPEC, determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con
                 base a la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito críticos internos y externos,
Estructura
                 calculada a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor crítico de éxito.



1.- La matriz MPEC, utiliza los datos elaborados en las etapa 1 y los resultados del ajuste de la etapa 2,
    para seleccionar objetivamente una estrategia. Esta matriz permite evaluar las alternativas de
    estrategias con objetividad, con base en los factores clave de éxito, tanto internos como externos,
    identificados con anterioridad.

2.- Los factores clave internos y externos constituyen la columna izquierda de la matriz, y las
    alternativas de estrategias, constituyen la línea superior. Específicamente, la columna izquierda
    consiste en información obtenida en forma directa de la matriz EFI y EFE. En una columna
    adyacente a los factores críticos de éxito, se registran los valores recibidos por cada factor en las
    matrices EFI y EFE.
3.- Las alternativas de estrategia, derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la
    matriz IE, integran la línea superior de la matriz MPEC.

4.- La MPEC, evalúa estrategias relacionadas dentro de “series”. Una serie de estrategias podría
    incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, a diferencia de otra que
    podría implicar la venta de una división.
                                                                                                           Dirección
                                                                                                          Estratégica
   LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
                           (MPEC)
Procedimiento


 1.- Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y
     debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se
     obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC, debe incluir como mínimo, diez
     factores de éxito crítico externos y diez internos.
 2.- Asignar valores a cada factor crítico externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los
     asignados en las matrices EFE y EFI. Estos valores se presentan en una columna al lado derecho
     de los factores clave de éxito externos e internos.

 3.- Examine las matrices de la etapa 2, (ajuste), e identifique las alternativas de estrategias que la
     empresa debe tomar en cuenta para implementarlas. Anotar estas estrategias en la línea superior
     de la MPEC, y agrupar las estrategias en series que se excluyan mutuamente.

 4.- Determinar los Puntajes del Grado de Atracción, (PA), definidos como valores numéricos que
     indiquen el grado relativos de atracción de cada estrategia, en una serie específica de alternativas.
     Los PA, se establecen examinando cada factor clave formulando la pregunta: “¿Afecta este factor
     la selección de las estrategias?”, si la respuesta es POSITIVA , entonces las estrategias deben
     compararse en relación con ese factor clave, asignando puntajes de atractividad. Si la respuesta
     es NEGATIVA, no se deben asignar puntajes de atracción a las estrategias de la serie.
                                                                                                     Dirección
                                                                                                    Estratégica
   LA MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITIATIVA –
                           (MPEC)
Procedimiento


 4.- (Cont.) de manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia
     para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia en relación al resto, considerando el
     factor en particular.
     El rango de los puntajes del grado de atracción varía de:
     1= Sin atractivo. 2= Algo atractivo. 3= Más o menos atractivo. 4= Muy atractivo.

 5.- Calcular los puntajes del grado de atracción total. Los puntajes totales del grado de atracción,
     (PTA), se definen como el producto de los valores , (paso 2), por los puntajes del grado de
     atracción, (paso 4), en cada columna. Los PTA indican el grado relativo de atracción de cada
     estrategia alternativa, considerando sólo el impacto del factor clave externo e interno adyacente. A
     mayor puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa elegida (considerando
     sólo el factor crítico adyacente).

 6.- Sumar el puntaje total del grado de atracción., calculando los valores de cada columna de la MPEC.
     La Suma de los Puntajes Totales del grado de Atracción, (SPTA), indica cuál estrategia es más
     atractiva en cada serie de alternativas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes
     totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas, muestra la
     conveniencia relativa de una estrategia en relación a otra.
                                                                                                   Dirección
                                                                                                  Estratégica
MPEC para CSC                                         ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
                                                                                          ALIANZAS ESTRATÉGICAS   ALIANZAS ESTRATÉGICAS
                                                                                              EN      EUROPA             EN ASIA

 FACTORES CLAVE                                                                   VALOR      PA         PTA          PA          PTA

 OPORTUNIDADES

 1. UNA MONEDA EUROPEA: EURO.                                                      0,10       4         0,40          2          0,20

 2.AUMENTO DE LA CONCIENCIA DE LOS CONSUMIDORES DE ALIMENTOS SALUDABLES            0,15       4         0,60          3          0,45

 3. ECONOMÍAS EMREGENTES DE LIBRE MERCADO EN ASIS                                  0,10       2         0,20          4          0,40

 4. INCRMENTO DEL 10% ANUAL EN LA DEMANDA DE SOPAS                                 0,15       3         0,45          4          0,60

 5. TLC                                                                            0,05       -           -           -            -

 AMENAZAS

 1. BAJO MARGEN PROMEDIO EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS                              0,10       3         0,30          4          0,40

 2. BANQUET TV DINNERS DE ConAGRA líder del mercado con 24,7% DE PART. MERCADO     0,05       -           -           -            -

 3. ECONOMÍAS INESTABLES EN ASIA                                                   0,10       4         0,40          1          0,10

 4. LAS LASTAS NO SON BIODEGRADABLES                                               0,05       -           -           -            -

 5. BAJO VALOR DEL DÓLAR                                                           0,15       4         0,60          2          0,30

 FORTALEZAS

 1. LAS UTILIDADES AUMENTARON 30%                                                  0,10       4         0,40          2          0,20

 2. UNA NUEVA DIVISIÓN EN NORTEAMÉRICA                                             0,10       -           -           -            -

 3. LAS NUEVAS SOPAS ORIENTADAS HACIA LA SALUD SON EXITOSAS                        0,10       4         0,40          2          0,20

 4. LA PARTICIPACIÓN DEMERADO DE SWANSON TV DINNERS. AUMENTÓ AL 25,1%              0,05       4         0,20          3          0,15

 5. 20% DE LOS BONOS DE GERENCIA SE BASAN EN EL RENDIMIENTO CORPORATIVO            0.05       -           -           -            -

 6. LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD AUMENTÓ DEL 60% AL 80%.                         0.15       3         0,45          4          0,60

 DEBILIDADES

 1. LAS VENTAS DE PEPPERIDGE FARM DISMINUYERON 7%                                  0,05       -           -           -            -

 2. LA REESTRTUCTURACIÓN COSTÓ 302 MILLONES DE DÓLARES                             0,05       -           -           -            -

 3. LAS OPERACIONES EUROPEAS DE LA EMPRESA MUESTRAN PÉRDIDASA                      0,15       2         0,30          4          0,60

 4. LENTO PROCESO DE GLOBALIZACIÓN D ELA EMPRESA                                   0,15       4         0,60          3          0,45

 5. EL MÁRGEN DE UAI DEL 8,4%, EQUIVALE A LA MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA    0,05       -           -           -            .


                                                                                                                            Dirección
 SUMA DEL PUNTAJE DEL GRADO DE ATRACCIÓN                                           1,0                  5,30                      4,65
                                                                                                                           Estratégica

				
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