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					                   UNTERNEHMENSPOLIITIIK II
                    NTERNEHMENSPOL T K

   INNOVATIIONS- UND TECHNOLOGIIE-MANAGEMENT
    NNOVAT ONS UND ECHNOLOG E ANAGEMENT




                            Schriftl. Ausarbeitung
                          Thema: skills-management
                   Lehrveranstaltung: Unternehmenspolitik II
                   Dozent: Prof.Dr. Frank / Dr. Wiesenbauer
                              SoSe: 17.08.1998




                                vorgelegt von


Name                                    Matrikel Nummer

Ciacinch, Stefan                        0178640
Fischer, Oliver                         0158275
Kalitzki, Sylvia                        0146864
Klotz, Ulrike                           0150409
Miske, Katrin                           0105974
Neumann, Yves                           0205721
Rieder, Ines                            0164309
Schach, Rüdiger                         0216965
Schulze, Jana                           0151196




                                   an der
                                 FHTW Berlin
1     Inhalt


    Name _________________________________________________________________ 1
1    Inhalt _________________________________________________________ 2
2    Einleitung _____________________________________________________ 4
3    Zum Gründer von Skill View Technologies __________________________ 4
4    Skill View Technologies Inc. of Plaistow ____________________________ 5
    4.1   Die Firma selbst dazu: ______________________________________________ 5
5    Personalauswahl - Wie gehandhabt in der Theorie ____________________ 9
    5.1   Soll-Analyse ______________________________________________________ 10
     5.1.1   Anforderungsprofil ________________________________________ 10
     5.1.2   Berufsklassifikationen ______________________________________ 12
     5.1.3   Kennziffernplanung ________________________________________ 12
    5.2   Ist-Analyse _______________________________________________________ 13
     5.2.1   Fähigkeitsprofil als Ausdruck des aktuellen Leistungspotentials______ 13
    5.3   Qualifikationsgruppierung __________________________________________ 14
    5.4   Probleme ________________________________________________________ 14
6    Datenbanken der Personalverwaltung _____________________________             15
     6.1.1 Datenbanken und Datenbanksysteme _________________________             15
     6.1.2 Skills Datenbanken ________________________________________            16
     6.1.3 Die Projektbörse bei der Firma Siemens Nixdorf _________________       17
     6.1.4 Zugriffsrechte ____________________________________________            18
7    Methoden zur Ermittlung des Bildungsbedarfs ______________________ 19
    7.1   Warum muß Bildungsbedarf ermittelt werden __________________________ 19
    7.2   Instrumente zur Ermittlung des Bildungsbedarfs _______________________ 20
    7.3   Allgemeine Bedarfsabfrage _________________________________________ 20
    7.4   Fachkräftebedarfsanalyse __________________________________________ 20
     7.4.1   Analyse personeller Auswirkungen von Investitionen ______________ 21
     7.4.2   Meisterrekrutierungs- und Entwicklungsprogramme _______________ 21
     7.4.3   Führungskräftenachwuchs-Programm _________________________ 22
    7.5   Methoden und Instrumente strategieorientierter Personalentwicklung ____ 23
    7.6   Arbeitskreis Weiterbildung__________________________________________ 23
    7.7   Personalentwicklungsgespräch _____________________________________ 23
     7.7.1   MAGplus bei Siemens Nixdorf AG ____________________________ 24
    7.8 Das Qualifikations- und Entwicklungsgespräch in der Unternehmung SDC
    GmbH Software Development & Consulting. ________________________________ 25
    7.9   Teamentwicklungsprogramm _______________________________________ 25
    7.10 Weitere Instrumente der Personalentwicklung _________________________ 26
    7.11 Fazit und Ausblick_________________________________________________ 26
8    Das Problem des Datenschutzes _________________________________ 26
    8.1    Probleme des EDV-gestützten Personalmanagements ___________________ 26
    8.2    Vorteile und Risiken Elektronischen Datenverarbeitung _________________ 27
    8.3    Das Bundesdatenschutzgesetz und sein Anwendungsbereich ____________ 28
    8.4    Beschränkungen durch das Bundesdatenschutzgesetz__________________ 29
     8.4.1    Personengebundene Daten _________________________________           30
     8.4.2    Datenerhebung ___________________________________________           30
     8.4.3    Datenspeicherung_________________________________________           31
     8.4.4    Datenübermittlung ________________________________________          31
    8.5    Zusammenfassung ________________________________________________ 32
9    Skill - Management bei der Deutschen Telekom AG __________________           33
     9.1.1 Gründe und Ziele _________________________________________             33
     9.1.2 Organisation des Skill – Management _________________________          33
     9.1.3 Vermittlung zwischen Auftraggeber und Bewerber ________________        34
     9.1.4 Vorstellung des Fragebogens ________________________________           34
     9.1.5 Das Ausfüllen des Fragebogens ______________________________           35
     9.1.6 Grundsätzliches zur Betreuung der Mitglieder ___________________       37
     9.1.7 Resonanz auf die Abfrage __________________________________            38
10    Skills Management - Ein geschickter Ansatz zu hoher Produktivität ___ 38
     10.1.1 By Hank Riehl ____________________________________________ 38
    10.2 Aktuelle Fähigkeiten evaluieren______________________________________ 40
    10.3 Die Informationen benutzen _________________________________________ 42
    10.4 Die Daten gut nutzen_______________________________________________ 43
11        Nutzen des Skills-based-managements __________________________ 44
12        Literaturverzeichnis: __________________________________________ 46
13        Abbildunsgverzeichnis: _______________________________________ 46
14        Anhang: Qualifikations- und Entwicklungsgespräch ________________ 47
2   Einleitung

Diese Zusammenfassung des Vortrages im Seminar Unternehmenspolitik II bei
Prof.Dr. Frank / Dr. Wiesenbauer befaßt sich mit dem skills-management, dessen
Zusammensetzung, den Problemen die im Zusammenhang mit dem Einsatz von
skills-management entstehen und mit der Anwendung dieser Management Form in
der Praxis.
Skills definiert sich wie folgt:
Def. Skills = Sprich: Erfahrungen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Kenntnisse der
Mitarbeiter.
Als skills-management können alle Aktivitäten eines Unternehmens verstanden
werden, welche sich mit den Skills der Mitarbeiter beschäftigen.
Unternehmen sollten diesen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor in die
Unternehmensplanung mit einbeziehen, denn durch den Einsatz von
skills-management haben Unternehmen die Möglichkeit Kosten zu sparen und das
Mitarbeiterpotential optimal zu nutzen.
In der deutschsprachigen Literatur tauchte der Begriff skills-management lediglich
unter dem Namen “Feick , Personal 2000” auf.
Leider stand dieses Buch zur Ausarbeitung der Thematik nicht zur Verfügung.
Bei der Recherche ist festgestellt worden, daß skills-management ein sehr
weitläufiger Begriff ist, mit dem sich auch andere betriebswirtschaftliche
Fragestellungen wie z.B.
   Personal Recruting
   Personal Controlling
   Strategische Personalauswahl,
beschäftigen.


3   Zum Gründer von Skill View Technologies

Hank Riehl – Gründer von Skill View Technologies Inc. begann seine Karriere 1978
in der Personalentwicklung als erster Verkaufs – Ausbildungsspezialist. Während
dieser Zeit sah Riehl immer größere Herausforderungen im Bereich der
Personalentwicklung und der Fähigkeitsbewertung. Riehl führte formale Studien über
die Mitarbeiter durch, um Kenntnisprofile und Fähigkeitsreihen herauszufinden, um
dann in Folge gezielte Trainingsprogramme zur Weiterentwicklung oder Festigung zu
entwickeln.
Riehls Experimente in der Fähigkeitsbewertung ließen ihn 1991 zum unabhängigen
IS (Information System)-Trainings-Programm-Leiter bei QED (kürzlich erworben von
Plantium Technologies) aufsteigen. Während dieser Zeit bei QED gelangte Riehl zu
der     Erkenntnis    des    Nutzens    einer    Methodenentwicklung       und    einem
Softwarewerkzeug als eine strategische Ressource, die eine sinnvolle Umsetzung
des Wertes des Geldes in das Personal ermöglicht.
1994 gründete Hank Riehl Skill View Technologies Inc. und brachte 1995 “Skill View”
auf den Markt. Hank Riehl wurde zum Sprecher für skill–based Management in der
IS (Informations System) Organisation. Seine Artikel erschienen in der Computer
World Canada und im HR Magazine. 1996 stand Riehl auf dem Sprecherpodium der
SIM (Society for Information Management) – Konferenz und auch bei Comdex
Canada im Juli 1997.
Ebenfalls profilierte Riehl sich in Mass High Tech, einer Boston Zeitschrift für die
hohe technische Gesellschaft. Ende 1996 wurden seine Kommentare zum
skills-based-management in der Computerworld, Informationweek, PCweek and
DataBased Advisor veröffentlicht.1


4     Skill View Technologies Inc. of Plaistow2

Skill View Technologies Inc. bietet Produkte und Serviceleistungen an, um
skills-based-management in den jeweiligen Unternehmen erfolgreich einzuführen
bzw. anzuwenden.
Skill View Technologies hat eine spezielle Software entwickelt, um Fähigkeiten zu
erfassen, zu bewerten, gegenüberzustellen und zu vergleichen.


4.1    Die Firma selbst dazu:3


Es gibt 600.000 freie Stellen in Unternehmen. Besonders viele freie Stellen sind in
dem Bereich der Computerindustrie zu finden. Bei der Untersuchung sind nur
Unternehmen mit mindestens 100 Beschäftigten betrachtet worden.


1
    http://www.skillview.com/founder.html
2
    http://www.skillview.com/index.html
Der Präsident der ITAA ( The Information Technology Association of Amerika), Harris
Miller, geht sogar soweit, daß das Finden von Mitarbeitern mit den richtigen
Fertigkeiten ein entscheidendes Problem der amerikanischen Wirtschaft ist.
Hochschulen bilden nicht genügend Leute mit den entsprechenden Fertigkeiten aus.
Führende und neue Projekte haben die besten Bewerber schon geworben und
angezogen.
Im Vergleich dazu gibt es bei vielen älteren Projekten freie Stellen.
Der High – Tech – Bereich ist stark im Wachstum, das bedeutet es werden mehr
Leute gebraucht und die Gehälter in diesen Bereichen werden steigen.
Wie     diese   Grafik                               sehr    deutlich    zeigt,   wird   der   Bedarf   an      Ingenieuren,
Systemanalytikern und Programmierern im Bereich der Computerindustrie enorm
ansteigen. In der Grafik sind die Veränderungen des Jahres 1996 zum Jahr 2006
aufgezeigt. Im Bereich der Ingenieure und Systemanalytiker wird der Bedarf an
Mitarbeitern um 100% ansteigen.



                                                             Projected IT Workforce Growth

                                               1200000
                No. Workers (in thou sand s)




                                               1000000

                                               800000
                                                                                                         1996
                                               600000
                                                                                                         2006
                                               400000

                                               200000

                                                    0
                                                           Computer        Systems         Computer
                                                         engineers and     analysts      programmers
                                                           scientists



Abbildung 1


Die Hauptgrundlage für eine Einstellung war bisher ein Schriftstück zum beruflichen
Werdegang. Der berufliche Werdegang (Lebenslauf) war aber in den letzten Jahren
nicht besonders aussagekräftig, da sich meist jeder besser darstellt. Außerdem war
aus diesen Unterlagen nicht wirklich im vornherein zu entnehmen, ob der Bewerber
für die Stelle geeignet ist oder nicht.


3
    info@skillview.com white papers
Die Bewerber bekommen einen Fragebogen vorgelegt, indem sie ihre Fertigkeiten
selbst einschätzen müssen (Self-Assessment). Der Fragebogen ist auf die jeweiligen
Kriterien des Unternehmens zugeschnitten. In dem Fragebogen wird ein Profil zu den
einzelnen Bewerbern angefertigt, was anschließend deutlich zeigt, inwieweit der
Bewerber die Anforderungen des Unternehmens erfüllt.
Dieser Fragebogen ist ein sehr gutes Werkzeug für die Auswahl von Mitarbeitern.
Einige Bewerber scheuen sich davor, den Fragebogen auszufüllen, da sie sich in
dem Fragebogen festlegen müssen, wo ihre Fähigkeiten und Qualitäten liegen.
Ebenso können sich die Bewerber bei diesem Fragebogen nicht besser darstellen,
als ihre Leistung wirklich ist, da auf diese angegebenen Tätigkeiten des Bewerbers
zurückgegriffen werden kann und die Bewerber dann ihre Fähigkeiten unter Beweis
stellen müssen.
Diese abgefragten Daten des Fragebogens gehen aus einem normalen Lebenslauf
nicht hervor. Die Festlegung der Fertigkeiten und Fähigkeiten ist gleichzeitig eine
Absicherung für das Unternehmen. Erfüllt ein Bewerber die im Fragebogen
angegebenen Fertigkeiten und Fähigkeiten nicht, kann er entlassen werden ohne
einen Anspruch auf die Stelle geltend zu machen.
Die Fragebögen sind so eingerichtet, daß die Bewerber untereinander vergleichbar
sind und somit die Entscheidung zwischen den einzelnen Bewerbern erleichtert wird.
Aus den Fragebögen ist zu erkennen, welche Mängel die jeweiligen Bewerber
aufweisen und welche Mängel des Bewerbers stärker bewertet werden müssen bzw.
welche Mängel weniger stark bewertet werden müssen.
Skill View Technologies hat eine spezielle Software entwickelt, die Fertigkeiten und
Fähigkeiten der Bewerber gegenüberstellt. Mit Hilfe eines speziell entwickelten, auf
das Unternehmen abgestimmten Fragebogens und dieser speziellen Software ist es
möglich, die Profile der einzelnen Bewerber herauszufiltern, Bewerber untereinander
zu vergleichen und Fähigkeitslücken zu ermitteln.
In der folgenden Abbildung ist eine solche Fragebogenauswertung zu sehen. Es ist
ein Einblick in die Unterlagen der Bewerber mit den Eindrücken der jeweiligen Tests
festgehalten. Es ermöglicht einen Vergleich der jeweiligen Bewerber untereinander.
In der rechten oberen Ecke ist die Kompetenzen-Skala zu erkennen. Hier sind die
Bewertungskriterien wie folgt bestimmt:


0 = besitzt keine Fähigkeiten - ungelernt
1 = erkennt Konzept, aber besitzt keine Arbeitserfahrung
2 = Neuling, Anfänger – Fähigkeiten
3 = entwickelt – braucht normale Hilfe oder Anweisungen
4 = größtenteils funktionsfähig/einsatzbereit – braucht nur gelegentlich Hilfe
5 = total fähig – völlig selbständig
6 = Komplette Beherrschung des Aufgabengebietes, kann als Sachverständiger für
   andere herangezogen werden




Abbildung 2


In der Fragebogenauswertung werden die modellierten Werte mit den Werten des
Bewerbers – in dem gezeigten Beispiel Sam Peters (Cannes Rätin) verglichen. So ist
z.B. bei der Bewertung Skill Gap: Desktop.25 “Corel Draw” ein Fähigkeitswert von “3”
vorgeschrieben. Der Bewerber, Sam Peters, hat nach Auswertung des Fragebogens
einen Fähigkeitswert von “0” erreicht. Somit wird bei Skill Gap “Corel Draw” eine
Fähigkeitslücke von “–3” ermittelt. Bei der Bewertung Skill Gap “Corel Quattro Pro”
und “Corel Presentations” ist ein Fähigswert von “2” vorgeschrieben. Der Bewerber
hat nach Auswertung des Fragebogens einen Fähigkeitswert von “1” erreicht.
Somit wird bei Skill Gap “Corel Quattro Pro” und “Corel Presentations” eine
Fähigkeitslücke von “–1” ermittelt. In der ersten Spalte dieser Auswertungstabelle
wird der Wichtigkeitsgrad der verschiedenen Tätigkeiten aufgeführt.


0 = Tätigkeit steht in der Wichtigkeit an erster Stelle;
1 = Tätigkeit steht in der Wichtigkeit an zweiter Stelle...


Das bedeutet, die Fähigkeitslücken in den beiden wichtigsten Tätigkeitsbereichen
(“Corel Quattro Pro” und “Corel Presentations”) betragen bei diesem Bewerber
“-1”.Nach einem Vergleich mit den anderen Bewerbern wäre anschließend zu
erwägen, ob diese Fähigkeitslücke von Bewerber Sam Peters letztendlich zu groß ist,
oder ob sie durch Qualifikationsmaßnahmen beseitigt werden könnte.
Das    Modell    der    Fragebogenauswertung         befähigt   den   Personalmanager
herauszufinden, welcher Bewerber der Beste für das jeweilige Projekt ist.
Die Daten der abgelehnten Bewerber und auch die der angenommenen Bewerber
werden in einer Datenbank festgehalten. So kann es beispielsweise sein, daß sich
ein Bewerber auf Grund der aufgenommenen und ausgewerteten Daten für ein
anderes Projekt qualifiziert.
Diese Methode der Sicherung der schon erhobenen Daten verkürzt die nächsten
Auswahlprozesse, da auf alte Daten zurückgegriffen werden kann.


Ein zweiter Vorteil der Sicherung der erhobenen Daten aller Bewerber ermöglicht
dem Bewerber nachzufragen, an welcher Stelle er bei der Auswahl steht und ob er
eventuell bei einem nächsten Projekt in Frage kommen könnte. Sollten seine
Fähigkeiten überhaupt keiner Aufstiegschance entsprechen, kann der Bewerber
frühzeitige Konsequenzen ziehen und sich in anderen Unternehmen bewerben.



5     Personalauswahl - Wie gehandhabt in der Theorie

Unter Personalauswahl versteht man “den Entscheidungsprozeß, an dessen Ende
die Bestimmung derjenigen Kandidaten steht, die sich für bestimmte Positionen aus
einem Kreise von Bewerbern als die “bestqualifizierten” herausgestellt haben.”4 Die
Prüfung, ob ein Kandidat für die vorgesehenen Aufgaben geeignet ist oder nicht,
stellt das Hauptproblem der Personalauswahl dar. Deshalb benutzt man den
SOLL-IST-VERGLEICH. Bei der SOLL-Analyse soll festgestellt werden, welche
Anforderungen an den Bewerber gestellt werden. Durch die Ist-Analyse wird der
potentielle Mitarbeiter auf seine Eignung überprüft. Bei dem anschließenden
Vergleich ergibt sich, ob der Kandidat für die Stelle geeignet ist oder nicht bzw. ob er
ggf. überqualifiziert ist.


5.1    Soll-Analyse


5.1.1 Anforderungsprofil


Um den Personalbedarf in qualitativer Hinsicht zu bestimmen, bedarf es “Aussagen
über die Anforderungsmerkmale einer Stelle und ihre jeweiligen Ausprägungen.” 5
Diese gesammelten Angaben bilden ein Anforderungsprofil.
Es existieren unterschiedlichste Arten von Anforderungsprofilen, die natürlich aus der
Vielfalt der einzelnen Unternehmen resultieren. Aus Übersichtlichkeits- und
Wirtschaftlichkeitsgründen gibt es einige Versuche, diese Vielfalt auf ein Schema
einzuengen.
Eine erste Variante stellt das Genfer Schema6 dar. Dieses Anforderungsprofil wurde
auf Grund internationaler Erfahrungen im Jahre 1950 auf einer Konferenz für
Arbeitsbewertung in Genf entwickelt.


    Gruppenzahl                               Hauptanforderungsarten
          I.              1. Fachkönnen = geistige Anforderungen
                          2. Fachkönnen = körperliche Anforderungen
          II.             3. Belastung = geistige Beanspruchung
                          4. Belastung = körperliche Beanspruchung
         III.             5. Verantwortung
         IV.              6. Arbeitsbedingungen


In diesem Schema ist die Vielfalt der Forderungen auf vier übergeordnete Gruppen
reduziert. Die erste Gruppe beinhaltet das Fachkönnen, die zweite die Belastung, die

4
  Berthel, J., S. 149
5
  Scholz, C., S. 171
6
  Vgl. Wöhe, G., S. 275
dritte die Verantwortung und die letzte Gruppe die Arbeitsbedingungen. Die erste und
zweite Gruppe unterteilen sich weiterhin jeweils in geistige und körperliche
Anforderungen.              In    der     Summe    ergeben   sich   daraus     sechs   sogenannte
Hauptanforderungsarten.
In der zweiten Variante, die wir vorstellen möchten, ergeben sich auch sechs
Kategorien. Das aus der USA stammende Position Analysis Questionaire 7
unterteilt die Anforderungsmerkmale in:
               Informationsinput
               Geistige Prozesse (Informationsverarbeitung)
               Arbeitsausführung und -ergebnis
               Arbeitsrelevante Beziehungen zu anderen Personen
               Arbeitssituation und Umgebungseinflüsse
               Sonstige Arbeitsbedingungen.
Die Ausprägungen der einzelnen Anforderungsmerkmale werden in Bezug auf ihre
Häufigkeit und Wichtigkeit in Skalen mit ganzzahligen Werten von null bis fünf erfaßt.
Durch diese Art der Erfassung erhält man eine statistisch auswertbare Skalierung.
Der in der BR Deutschland existierende “Fragebogen zur Arbeitsanalyse” stellt die
deutsche Version des Position Analysis Questionaire dar.
Die verhaltensorientierten Beurteilungsskalen “drücken nicht die Beurteilung
mitarbeiterspezifischen Verhaltens aus, sondern dienen zur Erfassung speziell von
verhaltensorientierten Anforderungen existierender oder geplanter Tätigkeiten.”8 Es
werden           also      Verhaltenserwartungsskalen        gebildet,   die    stellenspezifischen
Anforderungen abbilden, deren Erfüllung erwartet werden kann.
Das Anforderungsprofil der SIEMENS NIXDORF AG beispielsweise enthält in
einem ersten Block die Beschreibung der Ziele, der Verantwortungsbereiche sowie
der Entwicklungswege einer Stelle. Im zweiten Block “werden präzise Aussagen zu
den erforderlichen Kenntnissen, Erfahrungen und Kompetenzen notiert. [...] Unter
"Kenntnisse" fallen beispielsweise Schulausbildung, Ausbildung, Fremdsprachen und
fachliches Know-how wie Vertriebskenntnisse. Die `Erfahrungen` beziehen sich auf
Projekte, Managementaufgaben oder auf Erfahrungen im Bereich Interkulturelle
Zusammenarbeit. Den größten Raum nimmt der Bereich "Kompetenzen" ein. [...] Von
"Methodenkenntnissen"                     über    "Kommunikationsfähigkeit"      bis     hin    zu


7
     Mc Cormic, E. / Ilgen, D., S. 41ff
8
    Scholz, C., S. 173
"unternehmerischem Handeln" reichen hier die je nach Stelle unterschiedlich
ausgeprägten Anforderungen.”9


5.1.2 Berufsklassifikationen


Für die quantitative Dimension des Personalbedarfs wird dagegen ermittelt, welchen
Zeitbedarf        eine   vorher    genau     festgelegte      Tätigkeit    erfordert     und    welche
Mitarbeiterzahlen daraus resultieren müssen. Voraussetzung dazu ist eine vorherige
qualitative        Bedarfsbestimmung         durch       eins       der    oben        beschriebenen
Anforderungsprofile.
Die Berufsklassifikationen stellen eine Aggregation der Anforderungsprofile dar.
Durch die Unterteilung in unternehmensinterne und -externe Merkmale wird auf das
einzelne Unternehmen oder auf unternehmensübergreifende Bestandteile Wert
gelegt. Bei unternehmensinternen Berufsklassifikationen orientiert man sich am
Bedarf oder an den aktuellen Stelleninhabern. Dabei ist die Identität oder die
Ähnlichkeit        von    Anforderungsprofilen       wichtig.       Dagegen     spielen       bei   den
unternehmensexternen Klassifikationen übernommene Standards wie die der ISCO
(International       Standard     Classification    of      Occupations)      und      die   der    KdB
(Klassifizierung der Berufe) eine entscheidende Rolle.


5.1.3 Kennziffernplanung


Die quantitative Bedarfsermittlung soll durch eine mögliche Kennziffernplanung
erleichtert werden. Die drei notwendigen Prämissen das Leistungsprogramm, die
Produktivität und alle übrigen Bedarfsdeterminanten konstant zu halten, erschweren
die Übertragbarkeit der errechneten Kennziffern auf die Zukunft. Denn Lern- und
Rationalisierungseffekte können nie ausgeschlossen werden. Grundsätzlich ergibt
sich der Personalbedarf als Quotient aus Arbeitsmenge und Leistungsfähigkeit pro
Mitarbeiter.
Einer       der    bekanntesten       Kennziffern     ist     der    Personalbedarf          nach   der
Rosenkranz-Formel. Diese Kennziffer besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil
bestimmt analytisch, “wie hoch der Personalbedarf aufgrund des angestrebten



9
    Prospekt der SIEMENS NIXDORF AG, S. 6f
Arbeitsanfalls sein müßte.”10 Im zweiten Teil “wird summarisch versucht, ausgehend
von der im tatsächlichen Verteilzeitfaktor enthaltenen Produktivität der Mitarbeiter
eine Korrekturgröße einzuführen. [...] Dies bedeutet aber, daß sich der tatsächliche
Verteilzeitfaktor immer aus dem aktuellen Personalbestand bestimmt. Aus diesem
Grunde dient die Rosenkranz-Formel auch überwiegend dazu, den aktuellen
Personalbestand auf seine Angemessenheit zu prüfen.”11
Durch die multiple Regression wird versucht, den Personalbedarf durch mehrere
gleichzeitig einwirkende Faktoren zu bestimmen. Die Form des Zusammenhangs
wird zahlenmäßig durch eine entsprechende Funktion ausgedrückt. Diese Funktion
besitzt eine Konstante, die den Einfluß aller nicht mit den Einwirkungsfaktoren
erfaßten        Ursachen     ausdrückt.     Die    vorhandenen    Regressionskoeffizienten
kennzeichnen den Zusammenhang zwischen den jeweiligen Einwirkungsfaktoren
und dem Personalbedarf.
Bei der interaktiven Bedarfsanalyse wird durch die Einbeziehung des Computers in
die Analyse versucht, sukzessive die Konsequenz von Parameteränderungen zu
prüfen. Um die notwendige Sicherheit in den Planungsprozeß einfließen zu lassen,
wird      die       Sichtbarmachung       der     Planungsunsicherheit   angestrebt.   Der
Unsicherheitsbereich muß klar definiert werden können.


5.2    Ist-Analyse


5.2.1 Fähigkeitsprofil als Ausdruck des aktuellen Leistungspotentials


Durch die Ist-Analyse soll der (potentielle) Mitarbeiterbestand auf seine Eignung
überprüft werden. Wichtig dabei ist die Ermittlung der Merkmale, die ein einzelner
Mitarbeiter aufweist. Dazu wird das Fähigkeitsprofil als Ausdruck des aktuellen
Leistungspotentials herangezogen.
Das Fähigkeitsprofil sollte folgende Merkmale beinhalten12:
            identifizierende Merkmale, wie Personalnummer, Name, Vorname, ...
            kenntnisbezogene         Merkmale,       wie   Ausbildungsstand,   beruflicher
                Werdegang, ...
            physische Merkmale, wie körperliche Fähigkeiten, Beanspruchbarkeit, ...

10
   Scholz, C., S. 184
11
   Scholz, C., S. 184
12
   Vgl. Scholz, C., S. 135
            psychische Merkmale, wie geistige Leistungsfähigkeit, Arbeitsverhalten, ...
Diese Merkmalsliste muß plausibel, sachlich, ökonomisch erforderlich und rechtlich
zulässig sein.
Es existieren verschiedene Arten, die Mitarbeiterfähigkeiten zu ermitteln. Die
Mitarbeiter können sich selbst einschätzen oder werden durch Vorgesetzte
eingestuft. Der Trend geht immer weiter hin zu einem Mitarbeitergespräch ohne den
sogenannten formalisierten Beurteilungsbogen.
In vielen Unternehmen werden die Fähigkeitsprofile als Bestandteil der jeweiligen
Personalakten in einer Datenbank erfaßt. Diese Art der Erfassung ermöglicht ein
relativ kurzfristiges Auffinden derjenigen Mitarbeiter, die mit ihrem Fähigkeitsprofil
dem geforderten Anforderungsprofil am besten gerecht werden. Solche Datenbanken
stellen aber hohe Anforderungen an die Erfassung, denn nur das was erfaßt ist, kann
bei einem Vergleich berücksichtigt werden.


5.3    Qualifikationsgruppierung


Wenn die vorhandenen Fähigkeitsprofile unter stellen- oder qualifikationsbezogenen
Gesichtspunkten         gebündelt       werden,      spricht     man      von      einer
Qualifikationsgruppierung. “Bezugsbasis ist immer eine Menge gleichartiger
Stellen oder Qualifikationen, nie der einzelne Mitarbeiter.”13
In einem ersten Schritt wird eine Clusterung vorgenommen, deren Ergebnis “aus
Gruppierungen von jeweils untereinander ähnlichen Fähigkeitsprofilen” 14 besteht.
Weiterhin wird für jedes Cluster ein Durchschnittsprofil gebildet, das einem
Qualifikationsprofil entspricht. Im letzten Schritt muß noch festgelegt werden, “wie
viele Mitarbeiter auf die jeweilige Qualifikationsgruppe entfallen.” 15 Voraussetzung
für diese Vorgehensweise ist die Gleichheit der Struktur der Fähigkeitsprofile.


5.4    Probleme


Das größte Problem beim Soll-Ist-Vergleich stellt sich mit der Auswahl und der
Abstimmung der relevanten Merkmale, die einen Vergleich des Anforderungs- mit
dem Eignungsprofil zulassen müssen. Weiterhin ergeben sich, wie schon oben

13
   Scholz, C., S. 143
14
   Scholz, C., S. 144
15
   Scholz, C., S. 144
angesprochen, Schwierigkeiten bei der Erhebung der Merkmalsausprägungen. Dabei
entsteht ein Konflikt zwischen der Stabilität und der Aktualität der Daten. Unter
Stabilität versteht man eine inhaltliche Konstanz über einen langen Zeitraum.
Dagegen beinhaltet die Aktualität eine notwendige rasche Anpassung der
Anforderungen. Sowohl das Anforderungsprofil als auch das Eignungsprofil
unterliegen im Zeitverlauf Veränderungen, so daß der momentane Vergleich nur mit
einer gewissen Wahrscheinlichkeit in die Zukunft projiziert werden kann.


6   Datenbanken der Personalverwaltung

6.1.1 Datenbanken und Datenbanksysteme


Um die Problematik hinreichend klären zu können, müssen vorab die Fragen geklärt
werden, was eine Datenbank ist und welche Anforderungen an Sie gestellt werden.
Eine Datenbank ist eine Menge von operativen Daten, die weitestgehend
redundanzfrei gespeichert sind und beispielsweise von Anwendungssystemen von
unternehmen genutzt werden können. Die Daten sind unabhängig von den
zugreifenden Anwendungsprogrammen.
Ein Datenbankmanagementsystem regelt den Zugriff auf die in der Datenbank
gespeicherten Daten, d.h. speichern ändern und löschen. Es offeriert den
Anwendungsprogrammen Daten zu sichten, wobei nicht alle Daten aus der
Datenbank angezeigt werden müssen. Dies betrifft z.B. Gehälter, Arztinformationen
oder auch persönliche Skills. Außerdem unterstützt das Datenbanksystem somit den
Datenschutz, die Datensicherung und die Datenkonsistens. Weiterhin werden
Programme von der physischen Datenspeicherung getrennt.
Datenbanksysteme besitzen verschiedene Merkmale denen ein gewisser
Einsatzzweck zugeordnet werden kann.


   Zentrale        Alle Daten der Mitarbeiter einheitlich strukturieren
    Datenbasis
   Spezifische     Jeder Anwender soll nur bestimmte Daten sichten können
    Daten sichten
   Kontrollierte   Daten möglichst nicht mehr speichern
    Redundanz       z.B. wegen der Namensänderungen bei Heirat
   Datenunabhän
    gigkeit
   Unterstützung     Speichern, ändern und löschen werden vom Programm unterstützt
    von
    Datenintegrität
   Datenschutz       Vergabe von Paßwörtern etc.
   Datensicherheit Alle Vorgänge werden von der Datenbank protokolliert, damit die
                      Daten vor einem Systemabsturz sicher sind.
Ein Datenbanksystem muß mehrere Datenbestände verwalten z.B.:


   Datenbank            Benutzerdaten
   Datenkatalog         Daten über die Struktur der Datenbank, die Nutzer und deren
                          Rechte
   Indexdateien         Adreßverweise zum schnellen Wiederfinden von Daten
   Statistikdaten       Für die Auswertung durch den Abfrageoptimierer.



6.1.2 Skills Datenbanken


Viele Unternehmen stellen sich die Frage, was ihre Mitarbeiter können, und in
diesem Zusammenhang, was müssen sie können.
Zur besseren und schnelleren Nutzung der Fähigkeiten, Kenntnisse und
Erfahrungen der Mitarbeiter kann eine Datenbank erstellt werden. Die Skills
Datenbank ist die Drehscheibe für den Informationsaustausch zwischen den
Mitarbeitern, den Projektleitern und dem Unternehmen als ganzem. Sie verschafft
einen Überblick über alle unternehmensweit vorhandenen Skills.


Da sowohl die Erfassung von Skills als auch die Recherche von Wissensträgern
leicht und schnell geht, können Problemlösungen zielgerichtet und kompetent
unterstützt werden und Projekte bedarfsgerecht besetzt werden.
Skills Datenbanken können die Basis für eine vorausschauende Personalentwicklung
und Aus- und Weiterbildung sein.
Mir Hilfe dieser Datenbanken sollen künftig Projektteams zusammengesetzt werden
sowie fehlende Skills und damit Trainingsbedarf erkannt werden.
Bei der Firma Siemens Nixdorf läuft die Verwendung der Skills Datenbanken relativ
einfach und leicht zu verstehen ab. Die Eingabe der eigenen Skills übernimmt jeder
Mitarbeiter selbst, an einem dem Intranet angeschlossenen PC.
Die Eingabe ist jedoch freiwillig, da es verschiedene Datenschutzrechtliche Einwände
gibt.
Aus diesem Grunde existiert bei Siemens Nixdorf eine Betriebsvereinbarung
zwischen dem Unternehmen und dem Konzernbetriebsrat, die alle Fragen des
Datenschutzes regelt.
Nach der Eingabe der Daten werden diese in der Ist-Analyse verarbeitet.
Jede Frage und jede Antwort ist in der Skills Datenbank mit einem Schlüsselcode
versehen. Zum Beispiel kann ein Projektleiter bei der Anfrage nach geeigneten
Mitarbeitern den Schlüsselcode eingeben und erhält die Namen der in der
Datenbank gespeicherten Mitarbeiter.
Man kann die Abfrage nach mehreren Skills mit Hilfe von
Schlüsselcodekombinationen erleichtern. Die Skills Datenbank bei Siemens Nixdorf
ist dabei in einer Baumstrucktur aufgeteilt.


6.1.3 Die Projektbörse bei der Firma Siemens Nixdorf


Der interne elektronische Stellenmarkt bei Siemens Nixdorf erfüllt drei wesentliche
Aufgaben und kann sowohl über Consult Info als auch über das Intranet erreicht
werden. Er verschafft einen Überblick über aktuelle Stellenangebote, Stellengesuche
und über den zur Zeit vorhandenen Bedarf an Projektmitarbeitern.
In diesem Human Resources Markt können ausführliche Stellenbeschreibungen
eingegeben oder abgerufen werden. Es steht also jedem Mitarbeiter offen, sich um
eine neu Arbeitsstelle zu bemühen. Alle Projekte, die ein Volumen von einem Mann
pro Monat oder 40000.- DM überschreiten werden bei Siemens Nixdorf im Human
Resources ausgeschrieben. Alle Projektleiter sind damit verpflichtet, ihre in Frage
kommenden Projekte in der internen Projektbörse auszuschreiben. Dadurch erhalten
alle Mitarbeiter die Chance sich zu bewerben.
 6.1.4 Zugriffsrechte
 Jeder Mitarbeiter hat auf Grund seiner Kompetenzen verschiedene
 Zugriffsberechtigungen, die mit einem Code versehen sind. Dies erfolgt aus Gründen
 des Datenschutzes.
 Die Mitarbeitet können ihre persönlichen Daten anlegen, ändern, löschen und diese
 auch ausdrucken lassen.
 Der Begriff Persönliche Daten umfaßt: Stammdaten, Angeben zur Ausbildung,
 Projekten, Lebenslauf, Kenntnisse, Erfahrungen und Kompetenzen.


 Projektleiter haben die Möglichkeit Suchabfragen über Skills aller Mitarbeiter zu
 starten. Die zugriffsrechte des disziplinarischen Vorgesetzten sind auf die Skills und
 Namen seiner ihm direkt unterstellen Mitarbeiter beschränkt.




Mitarbeiter                                                               Schulung
                              Persönliche                                 Weiterbildung
                              Daten
     Offene
     Projekte
           e
                            Skills Datenbanken                    Unternehmen
    Skills der
    Mitarbeiter
                                                         Mitarbeiter-po
                                                         tential
Projektleiter              Offene
                           Projekte




 Abbildung 3
7     Methoden zur Ermittlung des Bildungsbedarfs

7.1     Warum muß Bildungsbedarf ermittelt werden


Viele Faktoren, wie z.B. die wachsende Internationalisierung des Wettbewerbs, die
zunehmende Unsicherheit auf vielen Märkten, der Markteintritt neuer Wettbewerber,
die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die dynamische technologische
Entwicklung haben zur Folge, daß sich das größte Augenmerk auf die Entwicklung
des Nachwuchses richtet.16
Viele Unternehmen erkennen, daß der Mensch das wichtigste Kapital ist. Trotzdem
reduziert sich die Personalentwicklung auf Fachseminare,
Nachbesserungsprogramme für Führungsverhalten, Seminarverwaltung und
gegebenenfalls auf die Ausbildung. Vor langfristigen Investitionen in die
Mitarbeiterpotentiale scheuen sich die Unternehmen immer noch und investieren
mehr in neue Technologien.17
Besonders in Bereichen, in denen der Mensch der entscheidende Produktions- und
Wettbewerbsfaktor ist, erhält er einen neuen Stellenwert. Denn hier ist der
Unternehmenserfolg unmittelbar mit dem Potential, der Kreativität und dem
Engagement der Mitarbeiter verbunden.18
Aufgrund des speziellen Know-Hows, besonders im Datenverarbeitungsbereich, und
der immer komplexer werdenden und abteilungsübergreifenden Aufgaben kann der
Arbeitsmarkt die erforderlichen Skills in adäquater Form nicht anbieten. Hier kommt
der unternehmensinternen Ausbildung eine besondere Rolle zu um die
Qualifikationsdefizite innerbetrieblich zu decken.19
Oft wird der Erfolg von Projekten an der Führungsqualität des Projektleiters
gemessen. Deshalb werden Führungskräfte zukünftig vielmehr an ihren
Management- und Führungsqualitäten gemessen, nicht wie bisher an ihren
fachlichen Fähigkeiten. Hieraus ist ein enormer Qualifikationsbedarf zu erkennen.20
Die Personalentwicklungsarbeit muß systematisch an die Unternehmensstrategie
angekoppelt und durchdacht werden. Nur so kann die Personalentwicklung den

16
     vgl. Personalführung 3/95 S. 186 Sp. 1
17
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1144 Sp. 1
18
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1144 Sp. 1/2
19
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1145 Sp. 1
20
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1145 Sp. 1/1
Organisationsprozeß unterstützen. Der Ausgangspunkt und das Kernstück der
Weiterbildungs- und Personalentwicklungsarbeit ist die genaue Ermittlung des
Bildungsbedarfs und die Identifikation von nicht genutzten Potentialen. Dafür stehen
eine Reihe Methoden und Instrumenten zur Verfügung.


7.2      Instrumente zur Ermittlung des Bildungsbedarfs


Es gibt verschiedene Auslöser, die dazu führen, den Bildungsbedarf zu ermitteln. In
der Regel wird er durch technische, organisatorische oder personelle Entwicklung
verursacht.21
In der Praxis werden eine Vielzahl von Bildungsbedarfsinstrumenten angewendet,
wobei hier nur auf einige eingegangen werden kann.


7.3      Allgemeine Bedarfsabfrage


Um beispielsweise bei neuen Investitionen eine volle wirtschaftliche Nutzung zu
gewährleisten, ist es notwendig von Beginn an entsprechend qualifizierte
Mitarbeiter/innen zu beschäftigen. Fehlen fachliche oder überfachliche
Qualifikationen, sollten rechtzeitig zielgerichtete Bildungsaktivitäten eingeleitet
werden.
Durch eine allgemeine Bildungsbedarfsabfrage könnte die vorausschauende
Anpassung/Planung der notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen erfolgen. Die
Leiter sind dafür zuständig, die Art der Seminare mit der entsprechenden Anzahl an
Plätzen dem Bildungswesen für einen bestimmten Zeitabschnitt mitzuteilen, worauf
Fortbildungsmaßnahmen stattfinden. Die gehaltenen Seminare werden im
Bildungshandbuch festgehalten und mit Zielen, Inhalten und Dauer vorgestellt.22


7.4      Fachkräftebedarfsanalyse


Die Fachkräftebedarfsanalyse ist ein mittelfristiges quantitatives und qualitatives
Personalplanungsinstrument mit dem Ziel der Ermittlung des Fachkräftebedarfs in
den nächsten Jahren. Hierbei müssen die Gegebenheiten und Planungen in den


21
     vgl. Personalführung 3/95 S. 186 Sp.1
22
     vgl. Personalführung 3/95 S. 186 Sp. 2
einzelnen organisatorischen Einheiten berücksichtigt werden. Dadurch setzten sich
die Verantwortlichen frühzeitig mit personellen Auswirkungen auseinander.
Dieser Vorgang erfolgt in mehreren Schritten. Zum einen wird der Bedarf an
Fachkräften festgestellt, wobei auf die Darstellung der Personal-Ist-Struktur, auf
quantitative und qualitative Angaben zur Personal-Soll-Struktur und Änderungs- und
Ergänzungswünsche in bezug auf bestehende Aus- und Weiterbildungsangebote
eingegangen wird. Daraufhin werden dem Bedarf diejenigen gegenübergestellt, die
über die gewünschten Berufsabschlüsse verfügen und gegenwärtig berufsadäquate
Tätigkeiten ausüben. Schlußfolgerung ist der Abgleich, aus dem sich die
notwendigen Maßnahmen ableiten lassen. Zu diesen Maßnahmen zählen
     der Personaleinsatz, d.h. die richtige Nutzung der aufgezeigten
      Mitarbeiterpotentiale,
     die Berufsausbildung, was die Anpassung der Ausbildungskapazitäten oder die
      Aufnahme neuer Berufsbilder zur Folge hat
     und die Fortbildung, wobei besonders an Planung, Anpassung von
      Qualifizierungsmaßnahmen gedacht wird.23


7.4.1 Analyse personeller Auswirkungen von Investitionen


Investitionsvorhaben ziehen oft personelle Veränderungen nach sich, die unbedingt
bei Investitionsentscheidungen berücksichtigt werden müssen. Diese Analyse
prognostiziert und plant neben den quantitativen verstärkt auch die qualitativen
Veränderungen der Personalstruktur. Im gleichen Zug werden die finanziellen Mittel
geplant und genehmigt, die für investitionsbedingte Qualifikation notwendig sind.
Die Fragen, die bei der Analyse beantwortet werden müssen beziehen sich auf den
Personalmehr- bzw. Personalminderbedarf, auf das vorhandenen
Qualifikationspotential und auf die Verschiebungen in der Wertigkeit von Tätigkeiten.
Ebenso sollten die Einflüsse aus der Arbeitsorganisation und eventuell andere
Einflüsse analysiert und prognostiziert werden. Anhand dieser ausführlichen Analyse
kann das Personalwesen die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen einleiten. 24


7.4.2       Meisterrekrutierungs- und Entwicklungsprogramme



23
     vgl. Personalführung 3/95 S. 186/187 Sp. 1/2
Das Aufgabenfeld des Meisters ist sehr umfangreich und beinhaltet z.B.
unternehmerisches Handeln, kundenorientiertes Verhalten, ganzheitliche
Verantwortung sowie Personalführungsaufgaben. Das besagt, daß der Meister zu
seinen fachspezifischen Fähigkeiten über Kompetenzen der Arbeitsorganisation und
Personalführung verfügen muß. Um die geeigneten Kandidaten zu ermitteln, werden
die über ein spezielles Auswahlverfahren (Interview) bestimmten Meisterkandidaten
im Rahmen eines Assessment-Centers (Entwicklungsklausur) beobachtet. Die Ziele
dieser Klausur sind die Durchführung von Stärken- und Schwächenanalyse, das
Abgeben eines Feedbacks dem Kandidaten gegenüber sowie die Begründung der
Empfehlung bzw. Nichtempfehlung des Kandidaten verbunden mit der Ableitung
konkreter Vorschläge für ein individuelles Entwicklungsprogramm.
Hieran schließt sich ein Gespräch zwischen dem Meisternachwuchskandidaten,
einem Paten und dem betrieblichen Vorgesetzten. Ziel dieses Gespräches ist die
Festlegung eines abgestimmten Entwicklungsprogrammes, welches auf die
individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse des Absolventen zugeschnitten ist.
Der Qualifizierungsbedarf wird über Selbst- und Fremdeinschätzung ermittelt und in
einem Entwicklungsplan festgehalten, der zugleich die Grundlage für die
Seminarplanung des folgenden Zeitraumes dient.25


7.4.3       Führungskräftenachwuchs-Programm


Das Führungskräftenachwuchs-Programm ist ein integrierter Bestandteil einer
gezielten Managementplanung und –entwicklung, wobei es auf dem
Anforderungsprofil für zukünftige Führungskräfte basiert.
Die Kandidaten müssen zur objektiven Einschätzung ihrer Fähigkeiten, vor allem in
überfachlichen Bereichen wie Problemlösungsfähigkeit, Antrieb, Motivation,
unternehmerisches Engagement, Selbstvertrauen, Umgang mit Menschen,
Kommunikation, Kooperation, Überzeugung und Durchsetzung ein
Auswahl-Assessment durchlaufen. Auf Grund dieses Assessments können
Einschätzungen des überfachlichen Potentials sowie Empfehlungen hinsichtlich der
Benennung zum Führungskraftnachwuchs gemacht werden. Folge ist die Erstellung
eines individuellen Förder- und Entwicklungsprogramm.26

24
     vgl. Personalführung 3/95 S. 188 Sp. 2
25
     vgl. Personalführung 3/95 S. 190/191 Sp. 2
26
     vgl. Personalführung 3/95 S. 191 Sp. 2
7.5      Methoden und Instrumente strategieorientierter Personalentwicklung


Nicht nur die Ermittlung des Bildungsbedarfs, sondern auch strategieorientierte
Personalentwicklung ist wichtig, um die Mitarbeiterpotentiale optimal zu nutzen. Hier
kann ebenfalls nur auf ausgewählte Methoden bzw. Instrumente eingegangen
werden.
Die Personalentwicklung kann als die Summe der Maßnahmen aufgefaßt werden,
die eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum Gegenstand hat.27


7.6      Arbeitskreis Weiterbildung


In der Vergangenheit wurde versucht, die Weiterbildung durch die jährliche Erstellung
eines Weiterbildungshandbuchs zu organisieren. Es stellt sich heraus, daß das
Handbuch nicht in allen Punkten der Weiterbildung gerecht wurde. Es fehlte die
Verbindung zu den strategischen Unternehmenszielen. Eine Lösung wurde durch die
Gründung eines Arbeitskreises gefunden.
Dieser Arbeitskreis hat die Aufgabe den zukunftsorientierten Qualifikationsbedarf, der
aus strategischen, organisatorischen und technischen Anforderungsveränderungen
resultiert zu prognostizieren. Das Kollegium des Arbeitskreises Weiterbildung setzt
sich zusammen aus Entscheidungsträgern, die organisatorische und strategische
Zielsetzungen kennen und beeinflussen und aus Experten, die die technischen
Komponenten thematisieren. Somit kann das Unternehmen flexibel und präventiv auf
Entwicklungstendenzen reagieren. Der Arbeitskreis hat eine Vermittlerfunktion
zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensführung und muß somit
einbeziehen und einbezogen werden um eine bedarfs- und zukunftsorientierte
Weiterbildung zu schaffen, die nicht am Unternehmensziel vorbei qualifiziert.28


7.7      Personalentwicklungsgespräch


Für den zukünftigen Unternehmenserfolg sind nicht nur die Ermittlung der fachlichen
Qualifikation von entscheidender Bedeutung, sondern auch das Erkennen nicht
genutzter bzw. latenter Mitarbeiterpotentiale. Ein wichtiges Instrument um diese

27
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1144 Sp. 2
Potentiale zu ermitteln, ist das meist jährlich stattfindende
Personalentwicklungsgespräch.
Das Ziel dieser Gespräche ist das Erkennen von Mitarbeiterpotentialen, Vereinbaren
von Entwicklungsmaßnahmen und vor allem das Kennenlernen der
Mitarbeiterwünsche. Es liefert wertvolle Aufschlüsse im Hinblick auf die
systematische Auswahl und gezielte Förderung von potentiellen Führungskräften.29
Das Personalentwicklungsgespräch wird in vielen Unternehmen durchgeführt.
Anhand zweier Beispiele soll der Ablauf dieses Gesprächs kurz dargestellt werden.


7.7.1 MAGplus bei Siemens Nixdorf AG

Bei Siemens Nixdorf gehört das Mitarbeitergespräch, hier MAGplus genannt, zu einem
zentralen Personalentwicklungsinstrument, welches für den einzelnen Mitarbeiter und
für das Unternehmen von großer Bedeutung ist.
Ziel dieses Gesprächs ist es, die Skills, also die Kenntnisse, Erfahrungen und
Kompetenzen der Mitarbeiter und deren Entwicklungsvorstellungen, mit der
Soll-Vorgabe des Unternehmens abzugleichen.
Vor diesem Gespräch ist eine intensive und unabhängige Vorbereitung vom
Mitarbeiter und vom Vorgesetzten auf dieses Gespräch erforderlich. Dabei muß der
Mitarbeiter das Anforderungeprofil (beschreibt die Aufgaben, die der Mitarbeiter
bewältigen muß und welche Skills er dafür benötigt) beachten, um sich richtig
einschätzen zu können. Das Gespräch wird vom Mitarbeiter dokumentiert und von
ihm und dem Vorgesetzten unterschrieben. Für die Umsetzung der im Gespräch
vereinbarten Maßnahmen sind dann sowohl der Mitarbeiter als auch sein
Vorgesetzter zuständig, wobei sie von der Personalabteilung unterstützt werden.
Bei der Vorbereitung und Dokumentation helfen Elektronische Tools. Die
Entwicklungschancen, die sich aus dem MAGplus ergeben, werden in einer
Förderdatei angelegt und bei Besetzung von interessanten Positionen
herangezogen. Damit ist dem Mitarbeiter eine gute Chance zur Weiterentwicklung
gegeben.




28
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1146 Sp. 3 S. 1148 Sp. 1
29
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1148 Sp. 1
7.8      Das Qualifikations- und Entwicklungsgespräch in der Unternehmung SDC
         GmbH Software Development & Consulting.

Auch klein- und mittelständige Unternehmen greifen vielfach auf dieses Instrument
zurück. Z.B. das junge expandierende Unternehmen SDC GmbH Software
Development & Consulting.
Dieses Unternehmen befaßt sich mit der Entwicklung von Software und
Datenbanken, sowie die Betreuung von Kunden auf diesem Gebiet.
Seit seiner Gründung werden Qualifikations- und Entwicklungsgespräche geführt, um
die Mitarbeiter zu fördern und ihre Potentiale in Projekten richtig einzusetzen. Das
Gespräch erfolgt regelmäßig, um den Anschluß am Markt nicht zu verlieren.
Der Ablauf ist ähnlich wie bei Siemens Nixdorf. Ein ausführlicher Fragebogen wird
vom Mitarbeiter ausgefüllt. Im Gespräch stellt der Mitarbeiter selbst seine
Qualifikation und Entwicklung im Unternehmen dar. Diese Einschätzung wird vom
Projektleiter und der Geschäftsführung bewertet und aus ihrer Sicht kommentiert.
Daraufhin wird der gemeinsam gefundene Konsens mit den entsprechenden
Weiterentwicklungen protokolliert. Eine weitere Absicht des Gesprächs ist die
Qualifizierungseinstufung, die zusätzlich eine Gehaltseinstufung nach sich zieht.
Die Mitarbeiter sind sehr zufrieden mit diesem Modell. Anhand der Selbst- und
Fremdeinschätzung ist sehr gut ersichtlich, auf welchem Stand der Mitarbeiter sich
befindet.


7.9      Teamentwicklungsprogramm


Unter Teamentwicklung ist Organisationsentwicklung in einer kleinen Einheit zu
verstehen.30
Ziel ist es, nicht die Konzentration auf ein Team, sondern vielmehr horizontale als
auch vertikale, abteilungsinterne und auch abteilungsübergreifende
Organisationseinheiten zu entwickeln. Dabei sind besonders die horizontalen und
abteilungsübergreifenden Teamtrainings von großer Bedeutung, um bessere
unternehmensweite Zusammenarbeit zu ermöglichen. Außerdem gehört zu diesem
Programm eine weitere Begleitung des Teams und die kurz- mittel- und langfristige
Bewertung der Teamentwicklungsmaßnahmen.31

30
     vgl. Sattelberger 1995 S. 324
31
     vgl. Personalführung 12/97 S. 1148 Sp. 3
7.10 Weitere Instrumente der Personalentwicklung


Zur Personalentwicklung können unter anderem folgende Instrumente angewandt
werden.


     on the job: job enlargement, job enrichment, job rotation, Projektarbeit, Task
      Forces, teilautonome Arbeitsgruppen, Coaching/Mentorship, Aufwärtsbeurteilung


     near the job: Qualitätszirkel, Lernstätte, Assessment Center


     off the job: Fortbildung, Seminare, Workshops, Förderkreise,
      Erfahrungsaustauschgruppen


7.11 Fazit und Ausblick


Um international Wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen auf die
Qualifikationen ihrer Mitarbeiter achten.
Um Qualifikations- und Fördermaßnahmen zielgerichtet einsetzen zu können, ist die
Ermittlung des Bildungsbedarfs besonders wichtig. So kann die wichtige Ressource
Mensch richtig gesteuert und gefördert werden und nach entsprechenden
Weiterbildundmaßnahmen effizienter eingesetzt werden.


8     Das Problem des Datenschutzes

8.1     Probleme des EDV-gestützten Personalmanagements


Wie durch die bisherigen Ausführungen zu erkennen, ist es beim Thema
skills-management von bedeutender Wichtigkeit, so viel als möglich über die
Qualifikation und Einsatzmöglichkeiten des Personals zu wissen. Um die Auswertung
dieser Daten für die jeweilige Anforderung wirklich treffend gestalten zu können,
müßten weitreichende Informationen über die jeweilige Person vorhanden sein. So
könnte mit ziemlicher Sicherheit genau der richtige Mann/die richtige Frau zur
richtigen Zeit an der richtigen Stelle sein. Höchstmögliche Effektivität bei der
Auswertung solcher Daten böte ein EDV-System, welches allen im Personal- und
Entscheidungsbereich Tätigen zugänglich wäre. So wären relevante Daten immer
abrufbar und aktualisierbar. Die beste Lösung für das Unternehmen.
Der Komparativ im vorherigen Absatz beruht auf einer einfachen aber wichtigen
Tatsache. Bei der zentralen Datenerhebung und -verarbeitung von Personendaten
ergeben sich datenschutzrechtliche Probleme. Dieser Fakt ist insofern wichtig, da
Sinn und Zweck eines unternehmensinternen personellen Datenpools, die
Speicherung von möglichst vielen Informationen über die Mitarbeiter, dadurch
Beschränkungen erfährt. Welche Beschränkungen das sind und wie sie sich auf die
Erhebung, Verwaltung und Verarbeitung von personenbezogenen Daten auswirken,
soll im Folgenden erläutert werden.


8.2     Vorteile und Risiken Elektronischen Datenverarbeitung


Personenbezogene Daten für die Umsetzung des Konzepts des skills-managements
sollten natürlich allen Mitarbeitern im Personal- und Entscheidungsbereich
zugänglich sein. Dies ist heute nur unter Einsatz von EDV-Anlagen möglich. Dieses
Medium bietet entscheidende Vorteile, birgt aber auch Risiken in sich. Folgende
beispielhafte Auflistung soll das deutlich machen.


Vorteile:
     Vielzahl benötigter Daten kann verarbeitet werden
     Universelle Bedeutung für verschiedene Aufgaben
     Routineaufgaben sind leicht zu erledigen
     Transparenz und Aktualität von Datenbeständen
     Standardisierbarkeit und automatisierte Abarbeitung


     Risiken:
     Oft sensible Daten
     Beschränkte Abbildbarkeit persönlicher Verhältnisse
     Verdichtung komplexer Sachverhalte, diese müssen mit Werten gefüllt werden
     Abstraktion, daher Interpretationsprobleme oder Kontextverlust möglich
     Verknüpfung von Daten stellt oft neuen Blickwinkel her
     Möglicher Mißbrauch
Die Vorteile sind unbestritten, den Risiken tritt das Bundesdatenschutzgesetz
entgegen.


8.3   Das Bundesdatenschutzgesetz und sein Anwendungsbereich


Grundsätzlich gilt zu klären, daß der Datenschutz eine rechtliche Grundlage im Art. 1
Grundgesetz (Würde des Menschen) und Art. 2 Grundgesetz (freie Entfaltung der
Persönlichkeit) besitzt.32 Das Bundesdatenschutzgesetz33 versucht den Mißbrauch
personenbezogener Daten zu verhindern. Dabei wird das Prinzip des Verbotes mit
Erlaubnisvorbehalt angewendet. Das BDSG verbietet grundsätzlich die Verarbeitung
personenbezogener Daten und läßt diese nur unter bestimmten Bedingungen zu.
Das BDSG gilt für öffentliche Stellen des Bundes und der Länder. Weiterhin, und das
ist für unser Thema relevant, gilt es auch für nichtöffentliche Stellen, soweit Sie
Daten oder Dateien im Sinne des Gesetzes verarbeiten oder nutzen, also
geschäftsmäßig oder für gewerbliche oder berufliche Zwecke.34


Da Personaldaten sehr wohl für die geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens
erhoben werden, findet das BDSG hier auch seine Anwendung.
Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß das BDSG sich explizit auf Daten in Dateien
bezieht. So ist z.B. die Notiz des Personalchefs über die Eigenschaften und
Eigenarten eines Mitarbeiters oder Bewerbers - etwa auf einem Zettel geschrieben -
noch keine datenschutzrechtlich relevante Datei im Sinne des Gesetzes. Auch eine
Aktensammlung, die nicht automatisiert sortiert oder ausgewertet werden kann, ist
keine Datei im Sinne des BDSG.35 Das ist in sofern interessant, da ja durch die
fehlende Automatisation die Möglichkeit der Auswertung und Nutzung nicht wegfällt.
Eine solche Aktensammlung kann sehr wohl “mißbraucht” werden, es dauert halt nur
etwas länger, die entsprechenden Daten zu finden.



32
   Vgl. Bellgardt, S. 9, 10
33
   Artikel 1 des Gesetzes zur Fortentwicklung der Datenverarbeitung und des
Datenschutzes vom 20. Dezember 1990, BGBl. I, S. 2954, 2955, zuletzt geändert
durch das Gesetz zur Neuordnung des Postwesens und der Telekommunikation vom
14. September 1994, BGBl. I, S. 2325
34
   § 2 BDSG
35
   § 3 Abs. 3 BDSG
Was ist also eine Datei im Sinne des BDSG? Unter Datei versteht man hierbei “ eine
gleichartig aufgebaute Sammlung von Daten, die nach bestimmten Merkmalen erfaßt
und geordnet, nach anderen bestimmten Merkmalen umgeordnet und ausgewertet
werden kann, ungeachtet der dabei angewendeten Verfahren”.36 Dabei orientiert
sich das BDSG sehr stark an den technischen Phasen des Verarbeitungsprozesses
(Speicherung, Übermittlung, Veränderung und Löschung) orientiert.37


Nun ist die EDV ja kein gefährliches oder kriminelles Medium an sich. Sie hat
definitive Vorteile und ist für die Fülle von zu verarbeitenden Daten im heutigen
Unternehmen unverzichtbar, aber sie birgt auch Risiken in sich. Werden Daten nicht
geschützt, sind sie theoretisch jedem zugänglich. Das kann nicht erwünscht sein.
Desweiteren ergeben sich inhaltliche Risiken (vgl. Auflistung): die erhobenen Daten
sind oft (gerade im Personalbereich) sensibler Natur in Bezug auf die Privat- und
Intimsphäre, persönliche Verhältnisse können oft nur Beschränkt wiedergegeben
werden, komplexe Sachverhalte müssen komprimiert (und damit vereinfacht) werden
und es ergeben sich aus dieser Abstraktion Interpretationsprobleme.38 Dies aber nur
als Bemerkung. Es soll hier auch nicht weiter auf die technischen Möglichkeiten und
Verfahren zum Schutz oder auch Mißbrauch von Daten im Bereich der
Elektronischen Datenverarbeitung eingegangen werden.
Welche Beschränkungen setzt nun aber das BDSG?


8.4    Beschränkungen durch das Bundesdatenschutzgesetz


Das BDSG beschränkt die Verarbeitung und Nutzung von personengebundenen
Daten auf zwei Ebenen. Das sind Datenerhebung, -verarbeitung. Dabei gliedert sich
die Datenverarbeitung in Speichern, Verändern, Übermitteln, Sperren und Löschen
der Daten.39 Im folgenden sollen nur einige relevante Begrifflichkeiten kurz erörtert
werden, da eine komplette Auswertung der komplexen gesetzlichen Materie den
Rahmen dieser Hausarbeit sprengen würde.




36
     § 3 Abs. 2 BDSG
37
     Vgl. Küpferle/Wohlgemuth, S. 31
38
39
     § 3 Abs. 4,5 BDSG
8.4.1 Personengebundene Daten


Dieser Begriff spielt beim Datenschutz die zentrale Rolle, wird sich doch immer auf
personengebundene Daten bezogen. § 3 Abs. 1 BDSG liefert die Definition für
diesen Begriff. Demzufolge handelt es sich um Einzelangaben über persönliche oder
sachliche Verhältnisse einer Person, die dieser genau zugeordnet werden können.
Dabei ist nicht relevant, ob die Person in den Daten explizit bezeichnet ist, es reicht
schon, wenn sie anhand der Daten bezeichnet werden kann.40 Eigentlich fallen alle
Informationen darunter, denn das sachliche Merkmal “fährt einen roten PKW” und
das persönliche Merkmal “hat einen französischen Akzent” kann eine Person
innerhalb eines Unternehmens schon eindeutig identifizieren. Damit kann der
Informationsinhaber auch alle anderen Sachverhalte dieser Person zuordnen und sie
für sich, aber auch gegen andere oder die bezeichnete Person verwenden. Genau
das versucht der Datenschutz zu verhindern. Deshalb ist es auch so wichtig zu
wissen, welche Informationen unter den Datenschutz fallen und welche nicht. Hier sei
noch einmal darauf verwiesen, daß Daten und Datenerhebungen mit Notizcharakter
nicht unter das BDSG fallen.


8.4.2 Datenerhebung


Wie schon oben erwähnt, ist die personenbezogene Datenverarbeitung laut BDSG
grundsätzlich verboten. Sie ist nur zulässig, wenn:
 das BDSG sie erlaubt oder anordnet
 eine andere Rechtsvorschrift sie erlaubt oder anordnet
 der Betroffene eingewilligt hat.41
Die Datenerhebung an sich wird als das Beschaffen von Daten verstanden. Dies ist
im weitesten Sinne zu verstehen. Jede Befragung, ob schriftlich oder mündlich,
allgemeine Datenerhebung aus Archiven oder jede anderweitige Recherche ist
Datenerhebung, wenn eine Weiterbearbeitung im Sinne des BDSG beabsichtigt ist.
Dabei gilt festzuhalten, daß “andere Rechtsvorschriften” natürlich sehr zahlreich
existieren (Steuergesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen) und den Schutz
der Daten teilweise aufheben.


40
     Vgl. Bellgardt, S. 18
41
     § 4 BDSG
8.4.3 Datenspeicherung


Nach § 2 Abs. 2 Nr. 1 BDSG ist unter Datenspeicherung “das Erfassen, Aufnehmen
oder Aufbewahren von Daten auf einem Datenträger zum Zwecke ihrer weiteren
Verwendung” zu verstehen. Auch die Übernahme von existierenden Datenträgern
fällt darunter.42 Die Datenspeicherung ist erlaubt, wenn eine sogenannte
Zweckbestimmung (z.B. durch Vertragsverhältnisse) vorliegt. Dabei müssen
Speicherung und Vertrag in einem Zusammenhang stehen (Speicherung ist zum
Vollzug von Vertragspflichten erforderlich).43 Als Vertrag wird hier auch die
Anbahnung eines Vertragsverhältnisses gesehen, z.B. ein Einstellungsgespräch im
Auswahlstadium. Aber auch bestehende Geschäftsverhältnisse, z.B. ein
Handelsvertreter im Außendienst, erzeugen eine Zweckbestimmung.
Laut Gesetz muß ein berechtigtes Interesse der speichernden Stelle an den
Informationen Vorliegen. Aber was ist ein berechtigtes Interesse und wann liegt es
vor? Welche Information ist für welches Unternehmen/Geschäftsfeld von
berechtigtem Interesse? Diese Formulierungen sind sehr nebulös und man sieht, das
sich Interpretationsprobleme ergeben.
Alle Ausnahmemöglichkeiten, die eine Speicherung von personengebundenen Daten
legitimieren, sind im § 28 des BDSG festgehalten.


8.4.4 Datenübermittlung


Bei der Datenübermittlung geht es vor allem darum, daß Daten Dritten zugänglich
gemacht werden. Hier erhöht sich natürlich das Risiko des Mißbrauchs. Auch hier
wird wieder auf die begriffe Zweckbestimmung und berechtigtes Interesse
zurückgegriffen, natürlich in anderer Umschreibung. Neu ist hier der Begriff des
“schutzwürdigen Interesses” des betroffenen. Liegt das nicht vor, können die Daten
übermittelt werden.44 Aber auch hier stellt sich wieder die Definitionsfrage. Ab wann
sind die Daten einer Person so sensibel/Persönlich, daß eine Schutzwürdigkeit
besteht? Und besteht dieser Schutz immer, oder haben unterschiedliche Stellen eine
unterschiedliche Berechtigung an den Informationen? Es besteht also keine klare
Abgrenzung.


42
     Küpferle/Wohlgemuth, S. 49
43
     Bellgardt, S. 35
Ebenso können Daten aus “allgemein zugänglichen Quellen” mehr oder weniger
unbeschränkt genutzt werden.45 Jedoch läßt sich relativ schwer festlegen, was außer
einem Telefonbuch oder Kontaktanzeigen noch alles als allgemein zugängliche
Quellen angesehen werden kann.


Im folgenden gälte es noch zu klären, wie Begriffe wie Datenverarbeitung,
Datennutzung, -Veränderung und -Löschung zu definieren sind und wie sie
datenschutzrechtlich behandelt werden müssen. Jedoch ergibt sich hier eine sehr
komplizierte Rechtslage und -Interpretation. Meistens sind die Formulierungen sehr
schwammig und lassen eine allgemeingültige Erklärung nicht zu. Festlegungen sind
meist fallspezifisch, in unserem Fall auf jedes Unternehmen bezogen.
Aus dem bisher Gesagten läßt sich jedoch eines erkennen. Das BDSG hat sehr wohl
den Anspruch, Personendaten zu schützen. Jedoch lassen die vielen Definitionen
und parallel existierenden Rechtsvorschriften eine klare Abgrenzung kaum zu. Es
gilt, wie bei allem im Leben, von Fall zu Fall zu entscheiden.


8.5    Zusammenfassung


skills-Management ist ein Managementinstrument.
Aus dieser Perspektive heraus denkt man nicht gleich an Datenschutz und die sich
daraus ergebende Probleme. Setzt man jedoch die bisherige Abhandlung des
Themas skills-Management mit dem in diesem Abschnitt Behandeltem in
Zusammenhang, so läßt sich die Bedeutung des Datenschutzes gerade für das
skills-Management durchaus erkennen.
Dabei sollte der Datenschutz nicht als Behinderung, sondern als Ansporn zur
Perfektionierung des Systems verstanden werden.
Denn bei allem Interesse des Unternehmens an Informationen über vorhandenes
und benötigtes Personal, gilt es letztendlich die Betroffenen zu schützen.


Ein Personalmanager oder Marketingleiter sollte daran denken, daß er schließlich
auch nur ein Angestellter des Unternehmens ist und in der Personaldatenbank steht.




44
     § 16 Abs. 1 Nr. 2 BDSG
45
     § 14 Abs. 2 Nr. 5 BDSG
Letztendlich ist schon das Potential des Mißbrauchs gefährlich. Denn schließlich will
auch das Unternehmen seine Daten (über Gewinn, Potential, etc.) als Individuum in
der Geschäftswelt geschützt wissen. Gleiche Behandlung sollte man den Daten über
Potential und Fähigkeiten der Mitarbeiter zukommen lassen.


9       Skill - Management bei der Deutschen Telekom AG

9.1.1 Gründe und Ziele


Durch den Internationalisierungskurs, den auch Telekom eingeschlagen hat, stellen
sich neue Anforderungen an die Personalseite. Mit der ständig wachsenden Zahl von
Auslandsprojekten, -Töchtern und -Repräsentanzen steigt der Bedarf an Kräften mit
den entsprechenden Fachkenntnissen und Sprachkenntnissen und nicht zuletzt mit
der Bereitschaft zu Auslandseinsätzen. Es zeichnete sich ab, daß Fachkräfte dieser
Art immer öfter in kürzester Zeit gesucht werden. Die Personalsuche für
Auslandstätigkeiten mußten systematisiert werden. Ziel ist es, den Auftraggebern von
Auslandsprojekten schnell und unbürokratisch Fach- und Führungspersonal zur
Verfügung zu stellen. Telekom hat mit Kräften aus dem Partnerschaftsprogramm in
den neuen Bundesländern oder aus Auslandsprojekten, ein wertvolles Potential an
entsprechenden Know-how.


9.1.2    Organisation des Skill – Management


Anfang 1994 wurde die Projektgruppe “Personal für internationale Angelegenheiten”
gegründet. “Experten für Experten” lautet hierbei das Motto, welches die sieben
Mitarbeiter der Projektgruppe haben. Die Mitarbeiter kommen aus dem Fachbereich
“Laufbahnen, Personaleisatz außerhalb der Telekom”, das Thema ist daher für alle
Mitarbeiter nicht unbekannt. Diese Projektgruppe führte bei Telekom eine
bundesweite Erhebung durch. Dabei konnten sich alle interessierten Telekom
Angehörigen mit Hilfe eines Fragebogens für internationale Aufgaben vormerken
lassen Ende 1994 waren es knapp 5000 Fragebögen die an die Projektgruppe
zurückgesandt wurden. Mit diesen Daten wurde eine Interessen- und Expertendatei
angelegt. Damit können nun für beliebige Projekte innerhalb kürzester Zeit
Kandidaten mit entsprechendem Anforderungsprofil ausgesucht werden.
9.1.3 Vermittlung zwischen Auftraggeber und Bewerber


Das Bindeglied zwischen den Bedarfsträgern, den Kandidaten und der zuständigen
Fachseite ist ebenfalls die Projektgruppe “Personal für internationale
Angelegenheiten”. Es läuft alles nach dem Grundsatz – one face to the customer. Die
Auftraggeber wenden sich mit einem entsprechendem Anforderungsprofil an die
Projektgruppe und diese gibt die Anforderungen in den Computer ein. In der Regel
können dem Bedarfsträger 10-15 Bewerber vorgelegt werden die erforderlichen
Qualifikationen besitzen. Diese Bewerber werden dann von der Projektgruppe
angesprochen und es erfolgt ein Gespräch an dem der Bewerber, der Auftraggeber
und ein Mitarbeiter der Projektgruppe teilnimmt. Dann wird der am besten geeignete
Kandidat ausgewählt und benachrichtigt.


9.1.4 Vorstellung des Fragebogens


Nachdem die theoretischen und praktischen Überlegungen des Projektes “Skill
Management” der Firma Telekom näher vorgestellt wurden, folgt nun die Vorstellung
des Mitarbeiterfragebogen. Dieser Fragebogen wurde zur einheitlichen Auflistung der
persönlichen Daten und zum besseren Vergleich der Qualifikationen bei kurzfristigem
Projekteinsatz der Telekom-Mitarbeiter entwickelt.


z.B.: Die Personalabteilung sucht einen Bauleiter für Kasachsatan, der innerhalb von
4 Wochen für mindestens ein halbes Jahr verfügbar ist. Er sollte sich bestens in der
digitalen Vermittlungstechnik, im Richtfunk und in der Datenverarbeitung auskennen.
Der gesuchte Bauleiter muß fließend Russisch sprechen und darf vor Einsätzen in
Krisengebieten nicht zurückschrecken.


Da sich solche speziellen Personalprobleme häuften, wurde durch die Erstellung des
Fragebogens die Personalsuche für Auslandstätigkeiten systematisiert. Zur weiteren
und schnellen Bearbeitung müssen die Daten aus dem Fragebogen in den Computer
eingegeben werden.
Durch eine gut überschaubare Struktur ist zur Eingabe in die Expertendatei kein
hoch qualifiziertes Personal erforderlich. Vor allem die Telekom-Mitarbeiter der
Führungsebene wurden von der PIA-Projektgruppe angeschrieben und gebeten den
Mitarbeiterfragebogen auszufüllen.
Rund 6.000 dieser Fragebögen wurden bis heute in die Expertendatei der Telekom
aufgenommen, so daß sie jetzt in der Lage sind innerhalb kürzester Zeit Kandidaten
für beliebige Projekte mit entsprechendem Anforderungsprofil herauszufiltern. Einen
sehr großen Stellenwert besitzen hierbei Informationen der Mitarbeiter über das
Interesse an internationaler Tätigkeit, Sprachkenntnissen und bereits erfolgten
Auslandseinsätzen sowie gewünschte Einsatzgebiete, dem Einsatzzeitpunkt und der
Einsatzdauer. Das vollständige und inhaltlich genaue ausfüllen des Fragebogens
stellt den wichtigen Teil der Übertragung in die Expertendatei dar.


9.1.5 Das Ausfüllen des Fragebogens

Auf der ersten Seite des Fragebogens muß der Mitarbeiter unbedingt seine
Personalnummer angeben, da diese bereits im Personalprogramm, darin aber ohne
Fähigkeitsangaben, der Telekom verwendet wurde und man durch diese Nummer die
Person zurückverfolgen kann. Es folgen allgemeine Angaben zur seiner Person.
Dazu zählen: der Name, Vorname, Familienstand, Geburtsdatum, Geburtsort und
das Geburtsland. Zu den persönlichen Angaben kommen dann noch die Berufs- bzw.
Amtsbezeichnung, das Eintrittsdatum und die Funktion bei der Telekom, die
Dienststelle und auch Angaben über die Lohngruppe.
In der zweiten Seite des Fragebogen gibt der Mitarbeiter seiner derzeitigen
Wohnsitz und seinen Zweitwohnsitz verbunden mit Angaben zur telefonischen
Erreichbarkeit an. Seine erreichten Berufsabschlüsse, auch außerhalb von Telekom,
die verbunden sind mit wichtigen Informationen über die Entwicklung, gibt der
Mitarbeiter auf der Seite drei an.
Von großer Bedeutung ist dabei der letzte Berufsbildungsabschluß, der z.B. in der
Berufsschule, in der Fachhochschule oder in der Universität absolviert wurde. Unter
Punkt 4 wird der berufliche Werdegang ermittelt. Hier fällt ein großes Augenmerk
darauf, ob ein beruflicher Aufstieg erkennbar ist oder ob er in einem gleichbleibenden
Tätigkeitsfeld gearbeitet hat.
Die Frage nach auslandsbezogenen Einsätzen und Auslandseinsätzen folgt auf der
fünften Seite und wurde extra aufgeführt. Diese Aufteilung ist übersichtlicher, da die
Expertendatei vor allem auf den Wieder- und Neueinsatz im Ausland Informationen
gezielt aufbereitet. Es wird nach wichtigen Informationen, z. B. der Funktion beim
Auslandseinsatz, wie dem des Dolmetschers gefragt. Außerdem findet der
Mitarbeiter in der Anlage 1 Kennziffern und die dazugehörenden Tätigkeitsbereiche
der Telekom. Der Mitarbeiter sucht seine Tätigkeit aus dieser Liste und trägt die
entsprechende Kennziffer unter Punkt 4 und unter Punkt 5 ein.
Auf der Seite sieben des Mitarbeiterfragebogens kann der Mitarbeiter erläuternde
Hinweise zu seinen Berufsabschlüssen, seinem beruflichen Werdegang und seinen
Auslandseinsätzen niederschreiben. Dazu gehören: Besondere Projekte und
Aufgabenbereiche durch die der Mitarbeiter eine Qualifikation für das jeweilige
Anforderungsprofil erreicht hat.
Angaben zu den Sprachkenntnissen des Mitarbeiters folgen auf Seite acht unter
Punkt sechs. Hier soll der Mitarbeiter eine persönliche Bewertung der eigenen
Sprachkenntnissen vornehmen. Die Bewertung wurde unterteilt von S wie “sehr gut”,
d.h. der Mitarbeiter ist in der Lage, die angegebene Sprache verhandlungssicher in
Wort und Schrift zu führen. Der Mitarbeiter der frei in der Sprache diskutieren und
Schriftwechsel verfassen kann, hat befriedigende Sprachkenntnisse. Ausreichende
Kenntnisse haben Mitarbeiter, die einfache Schriftstücke verfassen und begrenzte
Konversation betreiben können. Sind vor einem Einsatz im Ausland noch
aufbauende Sprachkurse notwendig besitzt der Mitarbeiter nur Grundkenntnisse in
der Fremdsprache.
Es folgen anschließend Angaben der bereits absolvierten Sprachkurse mit den
dazugehörenden Ergebnisse bzw. Abschlüssen.
Im Punkt sieben wird das Interesse der Mitarbeiter an einer internationalen Tätigkeit
erfragt und mit Punkt acht den bevorzugten Einsatzbereich und die Einsatzdauer,
die der Mitarbeiter sich zumuten würde.
Der Punkt acht/ eins erfragt weiterhin die verschiedensten Bereiche und
Tätigkeitsfelder die der Mitarbeiter im Ausland bevorzugen würde. Ob der Mitarbeiter
eher Interesse an einem kurzfristigen Einsatz, von 3 Monaten, bis zu einem
langfristigen Einsatz, von länger als 1 Jahr, hat wird durch Punkt       acht /zwei
geklärt. Der Mitarbeiter muß bei dieser Entscheidung seine persönlichen und
beruflichen Belange abwägen.
Unter Punkt Acht/ drei wird die Bereitschaft zu Einsätzen unter besonderen
Bedingungen, wie z.B. in Katastrophengebieten und Krisengebieten erfragt.
Unter dem Punkt neun wird nach dem gewünschten Einsatzzeitpunkt, ob ein
sofortiger Einsatz möglich wäre oder ab wann ein Einsatz in Frage käme, gefragt.
Der Punkt zehn erfragt die bevorzugte Zielregion in der Welt, die der Mitarbeiter
gern wählen wurde. Hier kann der Mitarbeiter seine genauen Einsatzwünsche zum
Ausdruck bringen. Die Zielregionen sind eingeteilt in: Europa, Amerika, Asien,
Australien und Afrika.
Am Schluß des Fragebogenbodens hat der Mitarbeiter noch die Möglichkeit
Anregungen und Wünsche zum Fragebogen, zu Auslandseinsätzen und zu Telekom
zu geben.


Unter dem Punkt zwölf gibt der Mitarbeiter sein Einverständnis, daß seine Daten
aus dem Fragebogen für Maßnahmen, die in unmittelbarer Verbindung mit der
Rekrutierung   und   dem   Einsatz   von   Telekom-   Personal   für   internationale
Angelegenheiten stehen, unter Bezugnahme auf das Bundesdatenschutzgesetz
verwendet werden dürfen. Dieses Einverständnis bekundet er mit seiner Unterschrift.


Zum Fragebogen noch ein Hinweis, aus Copywritegründen ist es nicht möglich den
Fragebogen als Anlage beizulegen.


9.1.6 Grundsätzliches zur Betreuung der Mitglieder


Mit der Unterschrift auf dem Fragebogen endet die Zusammenarbeit zwischen der
Projektgruppe und dem Bewerbern nicht, sondern mit der Vermittlung beginnt die
Aufgabe erst. Es wird ein enger Kontakt zu den Mitgliedern der Expertendatei
aufgebaut. Die Mitarbeiter der Projektgruppe stehen den Bewerbern jederzeit zur
Verfügung. Denn ein Auslandsaufenthalt ist mit unzähligen Verfahrensfragen
verbunden. Oft sind noch Fortbildungsmaßnahmen erforderlich, die Freistellung von
der bisherigen Tätigkeit muß geregelt werden. Weiterhin muß eine Unterkunft
besorgt werden und Versicherungsangelegenheiten geklärt werden. Alle Fragen die
ein Auslandskandidat hat sollen von der Projektgruppe beantwortet werden, so daß
er nicht von einer zur anderen Stelle gehen muß. Die Betreuung der Mitarbeiter steht
auch während des Auslandsaufenthalts im Mittelpunkt. Es findet ein ständiger
Informationsaustausch statt, indem Erfahrungen von den Mitarbeitern abgefragt
werden, sollen Leitfäden für einzelne Länder und Projekte erstellt werden und
Neueinsteigern Kontakte zu erfahrenem Auslandspersonal ermöglicht werden. Eine
grundsätzliche     Frage     in         der    Betreuung    ist     die    Wiedereingliederung    der
Auslandskräfte im Inland. Außerdem besteht der Bedarf an einer einheitlichen
Strategie internationaler Fortbildung. In diesem Projekt gibt es auch einen regen
Gedankenaustausch          mit        der     France   Telecom,      die    längere   Erfahrung   mit
internationalen Einsätzen hat. France Telecom hat die Personalfragen des
Auslandseinsatzes ähnlich systematisiert.




9.1.7 Resonanz auf die Abfrage


Die Abfrage sollte die Fachkräfte in Führungspositionen in erster Linie aufnehmen.
Allerdings ist in den Führungsebenen eine eher geringe Resonanz zu beobachten.
Was    sehr   verblüffend             ist,    da   internationale     Erfahrungen     ein   wichtiger
Karrierebaustein    sind.        In     der    mittleren   Führungsebene        ist   die   Resonanz
durchschnittlich gut. Das stärkste Interesse zeigten Mitarbeiter aus der unterer
Personalebene. Dies sind zumeist Sachbearbeiter und Mitarbeiter. Das Interesse an
einer Auslandstätigkeit ist deutlich altersabhänging. Am größten ist die Mobilität in
der Altersgruppe zwischen 25 – 36 Jahren, ab 40 Jahren ist zunehmende
“Bodenständigkeit” festzustellen. Es zeichnet sich ab, daß Männer wesentlich
abenteuerlicher sind als die Frauen.
Bei einem weiteren Aufbau der Datei kann das “interne Arbeitsamt” zu einem
wichtigen Bestandteil der Personalpolitik im Unternehmen werden.


10   Skills Management - Ein geschickter Ansatz zu hoher
     Produktivität46

        “To get the most out of your company´s technology, you must match
                     employees´abilities to the systems they use.”


10.1.1 By Hank Riehl


46
   Riehl, H. ” A Skillful Approach to High Productivity” in: HRMagazine, August 1996,
S. 97 - 102
Wie kommen Manager typischerweise im heutigen Geschäftsumfeld zurecht? Viele
häufen einfach mehr und mehr Arbeit auf die 30 Prozent der Angestellten, die als
Top-Kräfte angesehen werden. Die anderen 70 Prozent der Angestellten können
ihren Beitrag leisten, aber ihnen werden selten Aufgaben gegeben die kritisch im
Ausführen des Geschäftsauftrages sind.
Viele Manager wissen einfach nicht wozu ihre Angestellten fähig sind. Die meisten
Angestellten sind zu weit mehr fähig, als von ihnen verlangt wird und, wenn richtig
motiviert, auch gern mehr geben würden.


Aber wie können Organisationen sicherstellen, daß Angestellte wirklich mehr leisten?
Skills-based-management - ein diszipliniertes Programm, welches die Fähigkeiten
mißt und sie verfolgt und zu Arbeitsplatzbeschreibungen kombiniert - das ist die
Lösung.
Skills-based-management identifiziert die spezifischen Anforderungslücken des
Angestellten und stellt dann Ressourcen zur Erhöhung der Fähigkeiten zur
Verfügung. Eine talentiertere, produktivere Belegschaft ist das Ergebnis.
Skills-based-management     können    Organisationen    auch   dazu    benutzen   um
Projektanforderungen den identifizierten Fähigkeiten gegenüberzustellen, so können
Manager das beste Team für ein Projekt zusammenstellen.
Skills-based-management dient dazu, reale Veränderungen in den Gedanken und
Werten jedes Individuums der Geschäftseinheit zu schaffen. Es ist eine bewußte
Strategie, die vom höchsten Management ausgelegt und unterstützt werden muß.
Der Ansatz zielt auf spezifische Fähigkeiten, Kompetenz der Belegschaft in diesen
Fähigkeiten, und wie die Fähigkeiten zum Geschäftsplan in Beziehung gestellt
werden. Skills-based-management gibt den Angestellten mehr Verantwortung für das
Entwickeln von nötigen Fähigkeiten, dadurch daß es Informationen bereitstellt, um
Kompetenzen zu definieren, zu messen und zu erreichen, während es des Managern
und Aufsichtspersonen höheren Zuriff auf den aktuellen Bildungsstand der
Angestellten gibt.
Die Methode stattet Manager auch mit den Informationen und Fakten aus, welche
Entscheidungen zur Personalentwicklung, -einsatz, Outsourcing und Einstellungen
unterstützen.
Skills-based-management bietet jenen Organisationen große Belohnungen, die es in
durchdachter und vertrauensfördernder Art und Weise einführen. Selbst eine kleine
Verbesserung der Produktivität kann einen riesigen Geldrückfluß bedeuten. Aber
bevor sie die Methode übernehmen, sollten sich Unternehmen folgende Fragen
beantworten:
1. Was sind unsere (skills-based-management) Ziele? Welche Veränderungen
  wollen wir erreichen? Welchen Gewinn erwarten wir?
2. Welche Informationen müssen wir wirklich sammeln, um die Geschäftsziele zu
  unterstützen?
3. Haben wir sorgfältig ausgelegte Belegschafts-Kommunikations-Programme?
  Stimmt das, was wir den Angestellten sagen, mit unserem Plan überein? Will jeder
  mitmachen?
4. Haben wir wirklich den Willen es zu tun? Werden wir die Datenbank aktuell halten
  (ein bis zweimal pro Jahr) und sie als Diktat für veränderte Geschäftsbedingungen
  bilden?


Methoden:


1. Notwendige Fähigkeiten für die Erfüllung des Unternehmensplanes müssen
   identifiziert und katalogisiert werden (Screening)


2. Durch Tests (oder Selbstassessment) werden die Mitarbeiterkompetenzen auf
   diese ermittelten notwendigen Fähigkeiten hin überprüft.


3. Gegenüberstellung notwendiger Fähigkeiten und Mitarbeiterkompetenzen
   eventuelle Fähigkeitslücken werden ermittelt Fähigkeitslücken führen gleichzeitig
   Geschäftsrisiken auf


4. Folge: Durch Learning–Events sollen die Fähigkeitslücken geschlossen werden




10.2 Aktuelle Fähigkeiten evaluieren
Ein erfolgreiches skills-based-management erfordert eine Bestandsaufnahme der
Fähigkeiten und entscheidungsunterstützenden Software. Die Software muß nicht
komplex sein, benutzt werden kann irgendeine aktuelle Anwendung für die
Bestandsaufnahme der Fähigkeiten mit den grundlegenden Eingabemöglichkeiten
für     Fähigkeit,   Kompetenz-Ratings,     Positionsprofile,   Angestelltenprofile.       Diese
Komponenten werden in der Datenbank kombiniert, welche wenn sie die
entsprechenden Informationen enthält, Entscheidungen unterstützen kann.


Fähigkeiten: Fähigkeiten sollten Kenntnisse darstellen, die für den organisatorischen
Erfolg entscheidend sind. Es gibt vier generelle Typen von Fähigkeiten:
1. Technische Fähigkeiten beziehen sich auf Konzepte, Methoden und spezifische
      Werkzeuge des Geschäftsfeldes
2. Aufsichtsfähigkeiten befähigen Leute andere effektiv zu beaufsichtigen
3. Zwischenmenschliche         Fähigkeiten      befähigen       Angestellte     effektiv     zu
      kommunizieren und zu interagieren.
4. allgemeine        Geschäftsfähigkeiten    beziehen       sich    auf   die      bestimmte
      Geschäftsaufgabe und administrative Unterstützung.


Da technische Fähigkeiten leichter zu überwachen, darzustellen und zu testen sind
als die anderen, nehmen viele Organisationen nur die technischen Fähigkeiten in
ihre Skills-based-management-Aktivitäten auf. Technische Fähigkeiten können sehr
generell aber auch speziell dargestellt werden. Der Handel ist: mehr Details bei der
Entscheidungsfindung auf Kosten eines höheren Diktats der Fähigkeiten.


Um die Fähigkeiten einzuteilen werden Kompetenz-Rating-Skalen entwickelt. Diese
können sein:


Kompetenz-Ratings: Kompetenzen werden an einer simplen Skala oder Steigung
gemessen, die mehr oder weniger Kompetenz beschreibt. Die Skala könnte sehr
einfach aussehen: 1=Anfänger, 2=Durchschnitt, 3=Experte, könnte aber auch sieben
oder acht Kompetenzebenen haben.
Positionsprofile: Für jede Stelle definieren die Aufsichtspersonen einen Grad der
geforderten Fähigkeiten. Diese Sammlung ist das Modell des Fähigkeitsprofils,
welches die Benchmark-Linie für Vergleiche ist.


Angestelltenprofile: Ebenso beschreiben die Angestellten ihre Fähigkeiten für jede
Anforderung. Das ist dann sein/ihr Fähigkeitsprofil. Diese Selbsteinschätzung muß
genau sein. Im allgemeinen sind die Leute ehrlich, aber eine Gewinnermentalität
kann darauf Einfluß haben. Die Aufsichtsperson muß eine ständige Kontrolle
vornehmen, Nachfragen und testen.


Enthält   die   Datenbank      einmal   alle   notwendigen   Informationen,   kann    das
Fähigkeitsprofil jedes Angestellten mit dem Positionsprofil verglichen werden und
Ausbildungsmängel festgestellt werden.


10.3 Die Informationen benutzen


Festgestellte Mängel bei den Angestellten sind Geschäftsrisiken, aber ebenfalls eine
Chance. Die Organisation kann feststellen, welche Fähigkeiten gebraucht werden um
in neuen Techniken Erfolg zu haben, danach kontrolliert die Belegschaft, wie ihre
Fähigkeiten      mit     den      Anforderungen      zusammenpassen.          Individuelle
Entwicklungspläne können sehr schnell zu einer Verbesserung führen.


Lernveranstaltungen: Sind Mängel identifiziert, können Lernveranstaltungen als Teil
eines Entwicklungsplans benutzt werden. Jede Quelle oder Aktivität zukünftig
geforderter Kenntnisse kann dafür benutzt werden. Dazu kann alles gehören:
Bücher, Geschäftsessen, Kurse, etc.
Werden die Lernveranstaltungen mit in die Datenbank aufgenommen, erhält man
einen “Online-Führer”.




Damit erhalten Strategische Planung und Entscheidungshilfen jede Menge Daten:
   Berichte über Ausbildungsmängel und Entwicklungspläne zeigen der Belegschaft,
    wo sie Weiterbildung brauchen und was sie dafür tun müssen.
   Allgemeine Mängel und Kompetenzverteilunsanalysen zeigen der Gesellschaft
    wo sie unterqualifiziert ist, was ihre Stärken sind und wo die Risiken liegen.
   Trainingsanforderungen zeigen, wer welches Training benötigt und warum und
    welche Lösungen es ohne Training gibt.
   Teambildungsanfragen und Kompetenzsuche zeigen, wer mit einem bestimmten
    Profil übereinstimmt und wer nicht.


Mit einer guten Datenbank können zusätzliche Entscheidungen bei Nachfolge und
Karriereplanung und bei der Anstellung von Leuten getätigt werden. Alle Manager
haben Zugriff auf anforderungsbasierte Informationen, die sie zum Erreichen von
Zielen brauchen. Sie sehen Ausbildungsrisiken und können Entwicklung dort planen,
wo sie nötig ist.


10.4 Die Daten gut nutzen


Für Unternehmen, die darauf abzielen ihre Produktivität durch Ausbildung zu
verbessern, ist eine offene Informationspolitik wichtig.
Sicherlich, Angestellte sollten keinen Zugriff auf Informationen über Mitarbeiter und
ihre Fähigkeiten haben, aber sie sollten ihre eigene Beurteilung frei einsehen
können, um ihre Mängel festzustellen und dem entgegenwirken zu können.
Organisationen sollten aber auch gerade ihre Mitarbeiter dazu ermutigen ihre
Fähigkeitsprofile mit Modellprofilen anderer Stellen zu vergleichen, um individuelle
Karriereplanung zu unterstützen. Dieser Ansatz ist ein positiver - die Information ist
ein starkes Mittel um persönliche Verantwortung und Initiative zu entwickeln.
Die Gefahr einer skills-basierten Initiative ist, daß es den Managern erlaubt ist, die
Daten für andere Zwecke zu nutzen. Die Angestellten müssen sicher sein, daß die
Daten nur für Personalentwicklung und zur Erhöhung der Abteilungsproduktivität
genutzt   werden.    Der    Versuch,   skills-based-management       und   die   formale
Vorgehensweise für Promotions- und Verkaufsaktivitäten zu kombinieren kann
risikoreich sein.
Organisationen, die mit skills-based-management Erfolg haben, trennen bewußt ihr
Skills-System vom normalen Prozeß. Es kann nicht von Angestellten erwartet
werden, jede Frage über ihre Kapazitäten und Defizite zu beantworten, wenn die
Information für normale Entscheidungen benutzt wird, noch schlimmer für das
Erstellen von Entlassungslisten. Wenn die Ehrlichkeit nachläßt, läßt auch die
Genauigkeit nach und die Daten werden weit weniger nutzvoll.


11    Nutzen des Skills-based-managements

Heutige Geschäftseinheiten sehen sich einer Reihe von Herausforderungen
gegenüber gestellt, aber Abteilungen die skills-based-management nutzen haben
einige Vorteile. Skills-based-management erlaubt den Geschäften Veränderungen in
Technologien und Methoden schneller zu adaptieren, Top-Producer anzuziehen und
zu halten und gebrauchte Geldmittel schneller zu erreichen.
Der Nutzen der neuesten Ansätze kann umgehend durch die Analyse von
Positionsdefinitionen erreicht werden.
Wenn die Analyse ergibt, daß neue Fähigkeiten unabdingbar für das Erreichen der
Geschäftsziele       sind,     werden   die       Fähigkeiten     einfach    in   die     Datenbank
aufgenommen. Dann können die Kompetenzen der Angestellten gemessen,
Fähigkeitsmißstände identifiziert und sofortiges Training angeordnet werden.
Währenddessen versuchen die Mitstreiter, durch die Medien beeinflußt, jede neue
Technologie und Methode zu erlangen, unabhängig davon, ob es ihnen Vorteile
einbringt.
Gute Leute wollen             dort arbeiten,       wo   ein institutionalisiertes System         von
Kompetenz-Rating vorhanden ist. Sie wollen an Projekten arbeiten, die nach
Verdienst und nicht nach politischer Lage vergeben werden. Sie wollen dort arbeiten,
wo ihnen die nötigen Werkzeuge gegeben werden um an den relevanten Stellen die
nötigen Verbesserungen zu machen. Da skills-based-management Zielanalysen zur
Bestimmung         der    Fähigkeiten       der    Angestellten    und      zur   Gestaltung     von
Verbesserungsplänen benutzt, fällst es wesentlich leichter Angestellte anzuziehen
und zu halten.
Skills-based-management hilf den Managern Prioritäten bei den Ausgaben zu
setzen. Geld für Training wird nur in Bereichen der größten Bedürftigkeit
ausgegeben, Geld zur Einstellung werden nur für das Finden der Leute mit den am
meisten benötigten Fähigkeiten ausgegeben und Geld für Arbeit wird maximiert über
die   Zeit,   da    die      Angestellten    nur    die   Fähigkeiten       entwickeln,    die   den
Unternehmenszielen dienen. Da die Geschäftseinheiten den Geschäftszielen dienen,
ist es einfacher herauszufinden wo neue Geldmittel zur Zielerfüllung benötigt werden
und wo aktuelle Geldmittel korrekt angewendet wurden.
Skills-based-management geht an den Kern der Organisation - es schafft Zugriff auf
hohe Kompetenzebenen und schafft einen Beitrag zur Weltordnung. Topmanager
sehen die Organisation in Bezug auf ihre gesamte Fähigkeitszusammenstellung, was
ihnen      erlaubt   die   Angestellten   wahrhaft   als   “Lokomotivführer”   auf   die
Geschäftsaufgaben treffen zu lassen, während sich die Angestellten für ihr eigenes
persönliches Wachsen und Entwickeln verantwortlich fühlen. Sie wissen genau wo
sie stehen und wissen genau was zu tun ist um ihren Wert zu steigern.
Skills-based-management hilf den Aufsichtspersonen verantwortlicher für die
Fähigkeiten ihrer “Untergebenen” zu werden und ihnen zu helfen ihre Entwicklung zu
fördern.
Diejenigen, die bereit sind ein wenig Zeit und Geld zu investieren um fundamentale
Kulturveränderungen und Produktivitätserhöhung zu erreichen, sollten etwas mehr
über skills-based-management nachdenken.


Nach dem Vortrag fand noch eine Kritische Besprechung statt, deren Inhalt hier noch
kurz skizziert wird:
    jeder Einzelne wird immer mehr in die Verantwortung genommen - Eigeninitiative
    stärker gefragt (Selbsteingabe in Intranet / nachschlagen und suchen nach
    Projekten)
   einzelnes Skills-Management reicht nicht aus - mehrere Unternehmen müssen
    untereinander dieses "Projekt" in Verbindung (Beziehung) bringen
   praktisches Beispiel zum Datenschutz
   zu Datenbank: freiwillige Eintragungen - verdeckte Leistungsbeurteilungen?
   innerhalb eines Bereiches läuft das System mit den Datenbankeintragungen
    relativ gut - aber bereichsübergreifend (innerhalb des gesamten Unternehmens)
    nicht so stark ausgeprägt
   viele Infos aber nicht allumfassend
   "persönliche Chemie" zwischen Mitarbeitern kann nicht erfaßt werden
12   Literaturverzeichnis:




Zeitschrift “Personalführung” 3/95
Zeitschrift “Personalführung” 12/97
Sattelberger, Th. (Hrsg.), “Innovative Personalentwicklung: Grundlagen, Konzepte,
       Erfahrungen” Wiesbaden 1995
Berthel, J., Personalmanagement, 2. Auflage, Stuttgart 1989
Scholz,C., Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische
       Grundlagen,        4. Auflage, München 1994
Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18. Auflage,
       München 1993
Mc Cormic, E. / Ilgen, D., Industrial Psychology, 7. Auflage, London 1981 Prospekt
       der SIEMENS NIXDORF AG, Methoden, Konzepte und Instrumente der
       Personalentwicklung
Dworatschek/Büllesbach/Koch u.a.: Personal Computer und Datenschutz, 5. überarb.
       Auflage, Köln, 1993
Küpferle, Otto/Wohlgemuth, Hans H.: Personaldatenverarbeitende Systeme -
       Rechtsprobleme und Argumentationsmöglichkeiten aus der Sicht der Beschäftigten,
       Köln, 1987
Bellgardt, Peter: Datenschutzpraxis im Personalbereich - Problemfelder, Anforderungen,
       Muster, Heidelberg, 1992
Däubler, Wolfgang: Gläserne Belegschaften? - Datenschutz für Arbeiter, Angestellte und
       Beamte, . überarb. und erw. Auflage, Köln, 1993
Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) (Artikel 1 des Gesetzes zur Fortentwicklung der
       Datenverarbeitung und des Datenschutzes vom 20. Dezember 1990, BGBl. I, S.
       2954, 2955, zuletzt geändert durch das Gesetz zur Neuordnung des Postwesens und
       der Telekommunikation vom 14. September 1994, BDBl. I, S.2325)



13   Abbildunsgverzeichnis:

Abbildung 1 Vermutetes Wachstum an IT-Arbeitskräften __________________________________________ 6
Abbildung 2 Auszug aus der Auswertung eines Fragebogens ______________________________________ 8
Abbildung 3 Die Zugriffsrechte auf Skills Datenbanken bei Siemens Nixdorf _________________________ 18
14   Anhang: Qualifikations- und Entwicklungsgespräch
Ein Fragebogen zur Vorbereitung für den Mitarbeiter