aurel nita tehnici de negociere by berbecarmarian

VIEWS: 987 PAGES: 398

									SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE




CURSUL :



TEHNICI DE NEGOCIERE



Conf. univ. dr.

Mircea Aurel NITA
TEHNICI DE NEGOCIERE




CUPRINS




1. Conceptul de negociere ..................... 3

1.1. Caracterizare generala. Definitii ..................... 3

1.2. Notiunile de baza specifice procesului de

negociere ..................... 3

1.3. Modele structurale ale procesului de negociere ..................... 5

1.4. Alternative la un proces de negociere

2. Modelul comunicarii în negocieri

2.1. Modelul structural

2.2. Tehnica întrebarilor si a raspunsurilor

2.2.1. Tipuri de întrebari. Avantaje

si limite

2.2.2. Cuvinte-cheie si expresii interzise

2.2.3. Limbajul pozitiv

3. Abordarea sistemica a unei negocieri pe baza

teoriilor motivationale (NADA) — nevoi, dorinte,

asteptari si aspiratii

4. Limbajul nonverbal în negociere

5. Conventii specifice unei negocieri

5.1. De ce conventii în negociere?

5.2. Tipuri de conventii

6. Strategii si tactici de negociere
6.1. Pledoarie pentru negociere

6.2. Stiluri de negociere

6.3. Directii strategice în negociere

6.4. Factori-cheie de influentare a unei negocieri

6.5. Analiza tranzactionala în negocieri

6.6. Strategii competitive si de cooperare

6.7. Strategii blânde si agresive

6.8. Tactici de negociere

7. Atitudini, principii si comportamente în negocieri

7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific

copiilor

7.2. Manifestari negative de comunicare în

negociere. Avantaje si limite

2



..................... 7

..................... 8

..................... 8

................... 19




................... 19

................... 21

................... 22




................... 24
................... 33

................... 40

................... 40

................... 41

................... 44

....................44

....................45

....................47

....................52

....................53

....................55

....................57

...................58




................... 62




................... 62




................... 64
TEHNICI DE NEGOCIERE




7.3. Manifestari pozitive în timpul unei negocieri

7.4. Abordare manageriala

7.4.1. Avantaje initiale în negociere

7.4.2. Alegerea locului

întâlnirii

7.4.3. Componenta echipei

de negociere

7.4.4. Stabilirea obiectivelor

negocierii

7.4.5. Trasaturi de

caracter

ale

negociatorilor



8. Negocieri interculturale

9. Managementul negocierii propriu-zise

9.1. Obiective specifice

9.2. Analiza situatiei. Vectorul de negociere —

spatiu multidimensional al mediului de

negociere (economic, social, politic, tehnic,

institutional, cultural, demografic)

9.3. Identificarea puterii de negociere a partilor

9.4. Pregatirea unei negocieri. Agenda negocierii

9.4.1. Negociatorul si echipa
de negociatori

9.4.2. Personalitatea psihologica

a negociatorului. Stilul si caracterul

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal

10. Evaluarea finala a eficientei procesului

de negociere

11. Instrumente de manipulare

12. Lista/îndrumar de greseli verbale si nonverbale, de

atitudine si comportament

Anexa 1

Anexa 2



BIBLIOGRAFIE SELECTIVA



1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

................... 66

................... 66

................... 68




................... 70




................... 71




....................72
...................74

................... 76

................... 82

................... 82




................... 83

................... 85

................... 86




................... 88




................... 95

.................. 96




................. 153

................. 157




................. 189

................. 191
................. 192

................. 194




3
TEHNICI DE NEGOCIERE




1.1. Caracterizare generala. Definitii

Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, un

comportament, o stiinta, o filosofie. „Totul este negociabil“ a spus

Gavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „Art of

negotiation“ a reluat o afirmatie unanim acceptata, si anume:

„Niciodata nu primesti ceea ce meriti, primesti ce negociezi“.



În literatura de specialitate gasim o serie de definitii ale

negocierii. În general, acestea se refera la:

a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel putin doi parteneri

pentru a ajunge la un consens;



b)

un dialog între doi sau mai multi parteneri în scopul

atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme

aflate în discutie;



c)

suma discutiilor purtate între doi sau mai multi parteneri în

legatura cu un deziderat economic comun, cum ar fi:

tranzactiile comerciale, cooperarea economica, acordarea

reciproca de facilitati fiscale sau comerciale, aderarea la

diferite institutii sau organizatii etc.
d)

o forma de colaborare între doua sau mai multe parti, în scopul

ajungerii la o întelegere care poate fi consemnata într-un tratat,

acord etc.



e)

un proces competitiv desfasurat pe baza dialogului

participantilor la negociere, în scopul realizarii unei

întelegeri conform intereselor comune ale partilor.



1.2. Notiunile de baza specifice procesului de

negociere

Interesul reprezinta manifestarea unor trebuinte, conform

abordarii piramidale a lui Maslow.

Tipurile de interese sunt:



4
TEHNICI DE NEGOCIERE




a)comune, adica acele interese care sunt manifestate de ambele

parti, existenta lor facând posibila negocierea;



b)specifice — apartin doar uneia dintre parti si nu apartin

celeilalte;



c)negociabile — au la baza caracteristici economice, politice

etc., fie ale organizatiei, fie ale individului si apartin diferitelor medii

socio-culturale;



d)reale — urmeaza a fi armonizate în timpul tratativelor si

difera de interesele declarate în faza initiala de negociere.



Strategia de negociere reprezinta ansamblul deciziilor

directionate care urmeaza a fi luate în scopul atingerii obiectivelor-tinta,

într-un spatiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,

institutional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).



Pozitia de negociere reprezinta suma tuturor intereselor

fiecarei parti.



Pozitia declarata initial este caracterizata prin afisarea

anumitor interese în scopul crearii unui spatiu de negociere dorit (mai

mare sau mai mic).
Spatiul de negociere este obtinut prin exagerarea constienta a

propriilor interese.



Plaja de negociere este zona delimitata de obiectivele

maximale si minimale ale negocierii si difera de la un partener la altul.



Zona de interes comun reprezinta zona de intersectie a celor

doua plaje de negociere.



Puterea de negociere reprezinta totalitatea mijloacelor pe care

negociatorul le poate utiliza într-un context dat, pentru a obtine

rezultate cât mai apropiate de interesele reale, de pozitia reala în

negociere.



Factorii de influentare ai puterii de negociere sunt:




5
TEHNICI DE NEGOCIERE




. mediul de negociere spatial si temporal;

. mixul potential de strategii, tactici si tehnici de negociere;

. aptitudinile negociatorului;

. raportul cerere–oferta;

. marimea partenerilor de negociere;

. puterea economica a partilor;

. gradul de cunoastere a pietei;

. viteza si capacitatea de reactie a partilor;

. existenta aliatilor strategici si de conjunctura;

. experienta si personalitatea negociatorului;

. capabilitatea de a risca.




Concluzie:



În managementul strategic interesul trebuie privit pe termen

mediu si lung, în timp ce interesul pe termen scurt poate genera o

componenta negativa de imagine, desi din punct de vedere

managerial si solutia pe termen scurt ofera un avantaj pe moment.



1.3. Modele structurale ale procesului de negociere

Potrivit opiniei unor autori, exista câteva modele structurale ale

procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Malita, negocierea are trei faze:



1)Prenegocierea sau faza de pregatire a negocierii. În aceasta

etapa sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei

sistematice a informatiilor posibile.



2)Negocierea propriu-zisa care se refera la forma si fondul

întelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme speciale pe baza

unor argumente si contra-argumente, a unor concesii reciproce si a

textului final al contractului.



3)Postnegocierea poate fi cea mai importanta faza, întrucât se

refera la îndeplinirea tuturor clauzelor întelegerii — vezi contractul.



6
TEHNICI DE NEGOCIERE




Gavin Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea

The perfect negociation, si anume: pregatirea, dezbaterea,

propunerea si tranzactia.



Propunerea se regaseste în cadrul plajelor de negociere

si este acceptata numai daca se afla în zona interesului comun. Atât

conditia, cât si oferta trebuie sa fie vag formulate pentru a se mentine

în continuare spatiul de manevra. De regula, o propunere alcatuita

numai dintr-o oferta este echivalenta cu o concesie unilaterala si,

probabil, va determina cereri suplimentare, în timp ce o propunere

alcatuita numai dintr-o cerere poate fi privita ca ofensa adusa

celeilalte parti, din cauza absentei oricarei compensatii.



Tranzactia exprima fara echivoc clauzele din contractul

final.



În sfârsit, Winkler a propus mai degraba un algoritm care

cuprinde urmatorii pasi: culegerea informatiilor, analiza situatiei,

evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea

strategiei, anticiparea necesitatilor partenerului, exploatarea

necesitatilor partenerului, deschiderea discutiilor, dialogul,

adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes

comun, încheierea negocierii, elaborarea documentelor.
Observatie: La modelele de mai sus se adauga si modelele

teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar în esenta cuprind

fazele deja amintite.



1.4. Alternative la un proces de negociere

Nu întotdeauna un conflict sau o criza pot fi solutionate cu

ajutorul negocierii.



7
TEHNICI DE NEGOCIERE




Alternativele* posibile sunt:



1) persuasiunea — de exemplu, „serviciile noastre sunt cele

mai bune, totusi“;



2) concesia — O.K. Vom reduce preturile pentru

dumneavoastra cu 10%;



3) constrângerea — „Ori satisfaceti cererea noastra, ori

renuntam“;



4) rezolvarea în comun a problemelor — instructiunile pot fi

acceptate în schimbul unor compensatii;



5) arbitrajul — optiune total nepopulara, întrucât reduce

puterea de negociere a partilor si rezultatul poate fi total

opus realitatii).



. În management si în marketing se foloseste frecvent pluralul substantivului alternativa, si nu
sinonimele

sale, respectiv variante sau optiuni!



8
TEHNICI DE NEGOCIERE




2. MODELUL COMUNICARII ÎN NEGOCIERI

2.1. Modelul structural

Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifesta

diferit în cadrul unei comunicari.



Modelul comunicarii în negocieri este reprezentat în figura 1.

Elementele care intervin în procesul de negociere sunt conectate într-o

maniera care sugereaza dinamica procesului de comunicare umana si

traiectoriile mesajelor.



Emitator–receptor



Acest element semnifica dubla ipostaza a comunicatorului,

chiar si atunci când comunica cu sine însusi. Ori de câte ori

comunicam, ne aflam simultan atât în ipostaza de emitator, cât si în

cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru

care folosim formula emitator–receptor.



Atunci când vorbim, scriem, gesticulam, zâmbim ne aflam în

ipostaza de emitator. Când ascultam, citim, pipaim, mirosim ne aflam

în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea receptionam unele

mesaje în acelasi timp în care emitem altele. În plus, receptionam

propriile noastre mesaje, în sensul ca luam act de miscarile sau

gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce vorbim, urmarim
reactiile interlocutorului, încercând sa descifram mesajele sale

nonverbale în care cautam aprobarea, simpatia sau întelegerea.



Codificarea–decodificarea



Codificarea reprezinta actul de a produce mesaje, adica de a

vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica înseamna a traduce

gândurile si sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise,

desene etc.



9
TEHNICI DE NEGOCIERE




Decodificarea reprezinta actul de a receptiona si interpreta mesaje,

ascultând, citind, privind s.a.m.d. A decodifica înseamna a transpune

cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare



Decizia firmei

privind mesajul

Informatii

transmisibile

Codificare

Natura mesajului

Punerea în forma a

mesajului

Canal

Reactie inversa

(Feed-back)

Receptie a

mesajului

Emisie a mesajului

Transmiterea

mesajelor

Calea de transmi-

tere a mesajului

Primirea mesajului

Rezultate asupra
audientei

Decodificare

Reactie la mesaj

Comportament dupa

receptie si

decodificare

Întelegerea

mesajului

Fig. 1. — Modelul structural al unui proces de comunicare




10
TEHNICI DE NEGOCIERE




semne si semnale, în afecte, emotii, sentimente, concepte, idei, atitudini,

opinii si comportamente umane. Informatiile nu pot fi receptionate

altfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate în sine

ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substantelor

odorante, substantele dizolvate în apa si saliva, desene etc. ele nu sunt

purtatoare de semnificatii. Cheia unui proces de comunicare este

aceea de a face sa se regaseasca o concordanta între ceea ce a vrut sa

transmita expeditorul si ceea ce a receptionat destinatarul. Daca ei nu

vorbesc aceeasi „limba“ si nu sunt acordati pe aceeasi „frecventa“, nu

vor putea codifica–decodifica mesajul care circula între ei. A vorbi o

limba pe care interlocutorul nu o întelege înseamna doar a spune

cuvinte.



Actiunea de a codifica este simultana si complementara cu

aceea de a decodifica. În timp ce vorbim, încercam sa descifram

reactiile pe care mesajul nostru le provoaca interlocutorului.



Mesajul



Aprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este

semnificatia (informatia, stirea, ideea, emotia, sentimentul) expediata

de emitator, transmisa pe canal (media), primita de receptor si

integrata de acesta si 2) Mesajul este media, deoarece „media

modeleaza si controleaza dimensiunea si forma asocierii si actiunii
umane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed.

Nemira, 1997). Un „te iubesc“ soptit la ureche, scris pe un gard,

ascultat în celular sau transmis într-o epistola udata de lacrimi nu

poate ramâne identic cu el însusi.



Despicând firul în patru si apoi în patruzeci, s-ar putea face

multa filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezinta

obiectul lucrarii de fata, ci al unei lucrari de semiotica. În orice caz,

daca mesajul este semnificatia, iar semnificatia este esenta, ea nu

poate exista în sine fara a lua o forma. În ce ne priveste, în

comunicarea umana punem forma înaintea esentei si pe CUM înaintea

lui CE.



11
TEHNICI DE NEGOCIERE




Mesajul este semnificatia, ansamblul de semne, semnale si

simboluri pe care le poarta. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini,

mirosuri, atingeri, cuvinte, postura, mimica, gesturi, dar si de diverse

alte coduri si media, care stimuleaza simturile si poarta semnificatie.



Când semnificatia este codificata în cuvinte, spunem ca mesajul

este verbal, iar comunicarea este verbala. Când semnificatia este

purtata prin altceva decât cuvintele, spunem ca mesajul si

comunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om comunica

omului“.



Media



Media sau canalul este calea pe care este transportat si distribuit

mesajul. Este atât vehiculul, cât si suportul fizic (mediumul) al

mesajului. „Media este mesajul“ spune McLuhan, în ideea în care

activitatea psihosenzoriala este modificata de media, iar mesajul nu

poate fi o esenta fara forma.



În comunicarea interumana, se foloseste rareori un singur canal.

Chiar si în cadrul celei mai simple conversatii tête-à-tête intervin

doua, trei sau mai multe canale: vorbim si ascultam cuvinte (canal

vocal si verbal), aruncam priviri si facem gesturi (canal vizual),

degajam mirosuri (canal olfactiv), atingem mâinile sau alte parti ale
trupului (canal tactil) etc.



Zgomotul



Parazitii, perturbatiile sau zgomotul de fond reprezinta factori

de alterare a comunicarii. Ei distorsioneaza mesajul si afecteaza

media, împiedicând receptia sa la destinatar, în forma în care a fost

expediata de emitator.



Dupa cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale,

parazitii vor putea, la rândul lor, sa fie sonori sau vizuali. Pot îmbraca

forme banale — o lentila afumata sau o pana de curent ne pot

împiedica sa reperam un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate

împiedica o auditie muzicala — precum si forme elaborate si



12
TEHNICI DE NEGOCIERE




sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de

televiziune.



În toate cazurile, parazitii sunt semne si semnale care

interfereaza cu mediul si media. În functie de natura lor, parazitii pot

fi clasificati în trei categorii:



*Paraziti de natura fizica — interfereaza si se alatura sau se

suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strazii, un geam

trântit, telefon defect, ochelari murdari etc.

*Paraziti de natura psihologica — interfereaza si se

amesteca cu mesajul, numai în plan mental. Astfel de paraziti conduc

la erori de perceptie care tin de subiect, de cultura, prejudecati si

experiente anterioare. De pilda, daca cineva nutreste convingerea

sincera ca profesorii universitari sunt destepti, va gasi în mesajul

acestora ceva care sa sprijine ideea preconceputa si atunci când

adevarul va fi altul. Fenomenul se numeste perceptie tendentioasa si

este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.

*Paraziti de natura semantica — intervin datorita

diferentelor de limbaj existente între vorbitor si ascultator. „Nu este

acelasi lucru când doi oameni spun aceleasi cuvinte“, daca fiecare

dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuzii

între denotatie si conotatie sau interpretari aproximative ale

jargonului, argoului si limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Parazitii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi

diminuati sau atenuati, dar niciodata eliminati în totalitate.



Raspunsul invers (feed-back)



„Feed-back“-ul este mesajul returnat ca raspuns la stimulul

expediat de emitator. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la

cineva care a receptionat mesajul sau.



Raspunsul personal este propria reactie fata de propriul mesaj:

ne auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem,

privim ceea ce desenam etc. Caracteristic acestui tip de retroactiune

este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaza mesajul.



13
TEHNICI DE NEGOCIERE




Reactia inversa propriu-zisa este reactia pe care o primim de la

destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbet

sau o grimasa, un DA sau un NU, o expresie de multumire sau un

„picior în fund“. Pentru un actor, de pilda, retroactiunea înseamna

atentia si aplauzele publicului sau faptul ca acesta motaie pe un scaun

sau huiduieste.



Rezultatul comunicarii este dat de starea pe care vorbitorul o

induce ascultatorului sau. În vreme ce primul îsi cauta elementele care

sa-i faca oportuna prezentarea actiunilor pregatite si tema aleasa,

celalalt va fi dominat în primul rând de ceea ce întelege si admite ca

trebuie retinut pentru ca — pe aceasta baza — simte ceva dorit, util,

provocator, incitant, favorabil manifestarilor viitoare.



Structura clasica a unui sistem de comunicatie cuprinde cinci

elemente de baza: sursa, emitatorul, receptorul (destinatarul),

mesajul, canalul de comunicare.



Sursa transforma informatia în mesaj prin alegerea

corespunzatoare a semnelor, simbolurilor, notiunilor si asamblarea

acestora într-o forma specifica în functie de scopul si nevoile sursei

(proces de codificare).



Emitatorul transforma mesajul într-o informatie transmisibila.
Receptorul preia mesajul codificat si îl decodifica. De

mentionat ca, receptarea semnificatiei/semnificatiilor este puternic

influentata de sistemul de reprezentare, specific fiecarui individ si

conform propriilor nevoi, dorinte, asteptari si aspiratii — NADA.



Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului,

necesar atingerii receptorului.



14
TEHNICI DE NEGOCIERE




Mesajul



Traseul direct de mai sus determina o anumita reactie a

receptorului, reactie ce trebuie comparata cu obiectivele initiale ale

sursei, sursa care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorinte, asteptari,

aspiratii — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reactii inverse se poate

defini sistemul de comunicatie, ca un sistem în circuit închis cu

legatura inversa tip „feed-back“. Conform abordarii sistemice, rezulta

ca functia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de

comparare nu se poate asigura decât prin respectarea conditiilor

obligatorii ce definesc un obiectiv, si anume: claritatea, precizia,

masurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea si orizontul

de timp.



Comunicarea exista în masura în care se emit si receptioneaza

stimuli senzoriali, simboluri, semne si semnale ce poarta, la plecare,

semnificatia ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii au în

comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul si distorsiunile.



„Cei sapte C ai comunicarii“



1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un climat de

întelegere. Receptorii trebuie sa aiba încredere în emitatori si
o parere buna despre competenta sursei.

2) Contextul. Un program de comunicare trebuie sa reziste

relatiilor mediului în care actioneaza. Contextul trebuie sa

asigure participarea si reactia inversa („feed-back“-ul);

trebuie sa confirme mesajul, nu sa-l contrazica. Pentru a

reusi, o comunicare are nevoie de un context social care sa o

sustina.



3) Continutul.

Mesajul trebuie sa fie înteles de receptor si

trebuie sa fie compatibil cu sistemele lui de valori. În

general, oamenii selecteaza acele informatii care le promit

cele mai mari recompense. Continutul determina interesul,

capteaza atentia si determina audienta.



15
TEHNICI DE NEGOCIERE




4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple.

Cuvintele trebuie sa însemne acelasi lucru atât pentru

receptor, cât si pentru emitator. Problemele complexe trebuie

sa fie „comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple si

clare. Cu cât mesajul are mai mult „de calatorit“, cu atât

trebuie sa fie mai simplu. O organizatie trebuie sa vorbeasca

cu o singura voce nu cu mai multe.



5) Continuitate si consistenta. Comunicarea este un proces

continuu. Pentru a realiza penetrarea audientei, avem nevoie

de repetitie. Repetitia contribuie la învatare si persuasiune.

Prezen-tarea trebuie sa fie consistenta.



6) Canalele. Trebuie sa se foloseasca canalele traditionale de

comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res-pecta

si le accepta în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o

actiune dificila, de lunga durata si costisitoare. Canalele

diferite au efecte diferite si sunt utilizabile în diferite stadii

ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui

audienta.



7) Capacitatea audientei. Comunicarea trebuie sa ia în

considerare capacitatea audientei. Comunicarile au efect

când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta
implica factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de

educatie si cunostintele anterioare.

Comunicarea si actiunea propriu-zisa nu reprezinta o finalitate,



ci numai moduri de a ajunge la ea.

Indivizii-tinta, care initial se afla într-o faza de ignorare a



produsului sau serviciului oferit de firma, iar în final devin



consumatori sau simpatizanti cu un alt nivel de încredere în



organizatie, trec prin mai multe etape, dupa cum urmeaza.



ETAPELE de comunicare cu segmentul-tinta sunt enumerate

mai jos:



16
TEHNICI DE NEGOCIERE




12345678



Contact . Atentie . Perceptie . Cunoastere . Atitudine . Persuasiune. Actiune .

Reactie

post

actiune



Fig. 2. — Etapele unei actiuni de comunicare



Observatie: Desi scarile de comunicare — din punct de vedere

al functiei (valorii) acestora de reprezentare a realitatii — nu sunt suficient

de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a

comportamentului cumparatorului/consumatorului sau a publicului-

tinta.



Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de

comunicare sunt:



A. dimensiunea

cognitiva (etapele 1–4) — se refera la

transmiterea informatiei despre produs/serviciu, întelegerea

caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;

B. dimensiunea

afectiva (etapele 5–8) — se refera la
dezvoltarea unei atitudini favorabile fata de produs/serviciu

si/sau marca;

C. dimensiunea comportamentala (etapele 6 si 7) — conform

careia se doreste incitarea la actiune, inclusiv actiunea

propriu-zisa de cumparare.

Tinând cont de cele aratate mai sus, trei tipuri de obiective pot

fi alocate unei actiuni de comunicare, dupa cum se observa în figura 3.



Eroarea frecventa se refera la utilizarea unei singure

actiuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan,

eroare care se întâlneste des în publicitate.



Concluzie 1:



Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor

trei dimensiuni.



Concluzie 2:




17
TEHNICI DE NEGOCIERE

Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei actiuni de

comunicare.

TEHNICI DE NEGOCIERE

Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei actiuni de

comunicare.

Observatie: În practica, rareori pot fi atinse, în acelasi timp,

toate cele trei obiective.



ATENTIE

PERCEPTIE

CUNOASTERE

OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA

l Se refera la informarea asupra unui produs, serviciu

(calitati, caracteristici, mod de utilizare etc.), marca, firma

sau asupra unei actiuni specifice (de exemplu

promovarea).

u Dimensiune: cognitiva

n Slogan ilustrativ: „Toate marcile importante într-un

singur loc“ sau „Magazinul Victoria — 50 de magazine

într-unul singur“.

ATENTIE

PERCEPTIE

ATITUDINE

OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA

l Se refera la construirea si dezvoltarea unei imagini

pozitive a unei marci (produs, serviciu), folosind
atitudinile, sentimentele si nevoile consumatorului.

u Dimensiune: afectiva

n Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum sa

nu-ti placa?“ sau „Silva Reghin — o ispita blonda“.

OBIECTIV NR. 3: ACTIUNEA

l Se refera la atragerea consumatorului spre produs,

determinându-l sa treaca la actiune (de exemplu:

încercarea unui produs, informarea asupra produsului,

si, în final, cumpararea produsului).

u Dimensiune: comportamentala

n Slogan ilustrativ: „Încercati si cumparati“ sau Gepa

Electrocenter — comparati si cumparati.

ATENTIE

PERCEPTIE

PERSUASIUNE



Fig. 3. — Obiectivele ce pot fi alocate unei actiuni de



comunicare

Dupa Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de

factori, pe care el îi structureaza în 3 categorii: factori personali,

factori interpersonali (sociali) si factori obiectivi.



18
TEHNICI DE NEGOCIERE




Tabel 1




Factori personali

cognitivi




comportamentali



afectivi



•

personalita-tea;

•

cunostinte

· atitudini

generale;

•

caracterul;

generale;



•

cunostinte

· experienta
particulare;

•

atitudini

generala;



particulare



•

aptitudini

· experienta

generale

fata de:



subiect,



verbala: oral,

(inteli-genta,



interlocu-tor,



scris, audiomemorie);




context;



vizual;
•

nivel al

· sentimente

· caracteristici:

dezvoltarii;

personale;



talie, ten, voce,



•

nivel de sta•

motivatii;

îmbracaminte,

pânire a



vârsta.

codurilor




· gusturi personale;




lingvistice si



•

interese

cultu-rale;
•

intentii constiente

si

inconsti-ente.

Tabel 2




Factori interpersonali (sociali)

lingvistici

· cod (limba);

· registru;

sociali

· statut social;

· rol general;



19
TEHNICI DE NEGOCIERE




· cod cultural;

· norme;

· bagaj comun.

· context.

Tabel 3




Factori obiectivi

situationali

· locul fizic;

· timpul, epoca;

· spatiul — distanta;

· numarul interlocutorilor;

· comportamente

personale;

· zgomote materiale;

· durata;

· ritmul;

· canal/retea.

contextuali

· subiectul comunicarii;

· continutul comunicarii;

· codul (registrul);

· forma de prezentare
(stil);

· zgomote

(inteligibilitatea,

redundanta);

· cursivitatea enunturilor.



2.2. Tehnica întrebarilor si a raspunsurilor

2.2.1. Tipuri de întrebari. Avantaje si limite

În negociere se folosesc întrebari deschise, închise, sugestive,

contraîntrebari, întrebari alternative, dupa cum urmeaza:



Întrebarea închisa: 0 Ce se întâmpla în sala 208 luni

între orele 14 si 20?

Raspuns: + Are loc cursul de

tehnici de negociere.



20
TEHNICI DE NEGOCIERE




Întrebarea închisa: 0 Unde se tine cursul de

marketing?

Raspuns: + În sala 208.



Se observa ca raspunsul scurt are avantajul rapiditatii si

preciziei. Dezavantajul acestei întrebari consta în eventuala folosire a

unei tonalitati inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.



Întrebarea deschisa: Ce credeti despre ultima

hotarâre a guvernului?



Avantaje: se pot obtine multe informatii, creeaza o atmosfera

destinsa si ajuta la relansarea dialogului.



Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbaret, astfel încât de

multe ori moderatorii trebuie sa intervina brutal pentru a dirija

dialogul în directia dorita — vezi „talk-show“-rile.



Întrebarea sugestiva: Stiati ca ...? Si insinuati raspunsul.



Se observa ca desi întrebarea pare închisa (cu un numar limitat

de variante de raspuns), datorita scopului sugerat, aceasta poate fi

considerata ca fiind sugestiva.
Nu-i asa ca v-a placut declaratia directorului

nostru general ?



Ce gânditi despre ultima realizare pozitiva a

Parlamentului?



Desi pare a fi o întrebare deschisa, se poate considera ca are si o

nuanta sugestiva.



Avantaje: progreseaza dialogul, stimuleaza aparitia unor elemente

noi în ceea ce priveste modul de a gândi, induce idei si solutii.



Dezavantaje: raspunsul poate fi negativ. În acest caz, se recomanda

întrebarea deschisa în scopul relansarii dialogului.



Contraîntrebarea: Dar dumneavoastra ce credeti?



21
TEHNICI DE NEGOCIERE




Avantaje: se câstiga timpul necesar pentru a gândi raspunsul, de

exemplu la o întrebare capcana. În acelasi timp se reorienteaza

discutia în alta directie, în functie de raspunsul primit la

contraîntrebare.



Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretata ca o

eschivare de la raspuns si poate induce senzatia ca avem ceva de

ascuns.



Întrebarea alternativa: Preferati ceai sau apa plata?



Avantaj: ajuta la influentarea raspunsului sau la luarea rapida a

deciziei.



Dezavantaj: limiteaza raspunsul si poate induce o stare de

disconfort. Partenerul poate sa aiba alte optiuni, dar alternativele

propuse/impuse îi blocheaza dezvaluirea acestora.



2.2.2. Cuvinte-cheie si expresii interzise

Si aceasta lista are limitele ei, dupa cum urmeaza:



Politetea exagerata (universitara): „Ma scuzati ca va

deranjez“ sau „Ma iertati ca va întrerup“.
În cadrul unei strategii de negociere competitiva nu are rost o

asemenea exprimare, deoarece se accentueaza verbal diferenta dintre

cele doua puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negociere

de colaborare poate fi utilizata, de exemplu într-un mediu academic,

caracterizat prin politete universitara.



Cuvinte negative, de exemplu: grija, pericol, problema,

reclamatie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de

asociere stari contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În

schimb, aceste cuvinte cu încarcatura negativa pot fi utilizate în sloganuri

publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei

opinii parerile sunt împartite între specialisti.



22
TEHNICI DE NEGOCIERE




Concluzie:



Numai în functie de context se poate apela la solutia utilizarii

sau nu a cuvintelor cu încarcatura negativa.



Expresiile de aparare, specifice defetistului nu se recomanda

în cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea

„Dumneavostra nu sunteti interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nu

vreti sa faceti o încercare?“. Mai corect ar fi sa reformulam astfel: „Ar

fi pacat sa nu faceti o încercare, asa, cel putin din curiozitate.“.



Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-as dori acest produs, dar...“

trebuie urmate fie de ascultare activa, fie de o întrebare deschisa sau

chiar închisa cu nuanta sugestiva/alternativa; în acest caz scopul

consta în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce înca

blocheaza decizia nehotarâtilor. Daca starea de indecizie persista,

negocierea agresiva trebuie evitata, de exemplu prin utilizarea

expresiei: „O.K. daca în principiu sunteti de acord, voi reveni peste

câteva zile. Când propuneti sa ne reîntâlnim ?“.



Expresiile agresive care se bazeaza pe evaluarea critica a unei

opinii sau judecati de valoare pot induce stari de tensiune (jignire,

incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce stiti

dumneavoastra?“ sau „Ce stii dumneata?“. Se poate da chiar un
verdict: „Nu stiti nimic“ sau „Nu ati înteles nimic“ sau chiar „Este fals

si va voi demonstra ca gresiti“.



2.2.3. Limbajul pozitiv

În scopul unei comunicari eficiente este esential:



¨ sa se foloseasca verbe la prezent;

23
TEHNICI DE NEGOCIERE




.

folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de

satisfactia contractuala ce va urma;

.

ca frazele sa fie scurte si coerente, cu maxim 1...2 propozitii

subordonate;

.

sa nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele

adesea, recent, în ultimul timp etc., dar sa se poarte discutii

la concret;

.

sa fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele stiintifice,

marturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot

fi argumente hotarâtoare în cadrul unui proces de negociere.

Într-o situatie de negociere, partenerul care acapareaza discutia

se lasa usor descoperit. Daca vorbeste mai mult, clientul îsi etaleaza

nevoile, dorintele, aspiratiile, asteptarile ceea ce îl va avantaja pe

vânzator: astfel, ultimul va sti ce sa-i ofere din gama de

servicii/produse a firmei. Daca vânzatorul are o capabilitate de a fi

empatic, la care se adauga dexteritatea de a descoperi pe lânga nevoi,

dorinte, asteptari, aspiratii si motivatiile clientului potential, atunci se

poate afirma ca atitudinea este nu reactiva, ci anticipativa — se

defineste, astfel, ascultarea activa.
Concluzie:



Vânzatorul negociator trebuie sa ofere produsul care îl

satisface cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia,

financiar si de timp.



24
TEHNICI DE NEGOCIERE




3. ABORDAREA SISTEMICA A UNEI NEGOCIERI

PE BAZA TEORIILOR MOTIVATIONALE (NADA)

— Nevoi, Dorinte, Asteptari si Aspiratii —



În definirea ei cea mai generala, motivatia este „o lege“ a

organizarii si dezvoltarii sistemului psihic, a comportamentului: orice

proces psihic particular (perceptie, gândire, memorie, emotie etc.),

orice comportament, se desfasoara pe fondul si mediat de o stare

interna facilitatoare si este subordonat unei finalitati, unei sarcini de

reglare (echilibrare).



Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental)

are la baza, în ultima instanta, un motiv — un impuls intern rezultat

din interactiunea dialectica a coordonatelor de definitie ale individului,

din oscilatiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este

definit ca mobil intern al activitatii, ca ansamblu ordonat de semnale

despre o stare oarecare de necesitate, care „obliga“ pe subiect mai

întâi sa actioneze (simplul impuls spre actiune), iar apoi sa actioneze

într-un anumit fel. Actiunea este motivata chiar si atunci când motivul

nu este identificat, constientizat de subiect.



Deoarece exista o varietate foarte larga de teorii asupra

motivatiei, iar parerile autorilor sunt împartite, trebuie sa ne decidem

asupra unora care sa fie cât mai aplicabile în negocieri si usor de
înteles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivatiei sunt:



1. Teoria impulsurilor

Faptul ca impulsurile sunt esentiale pentru supravietuire a

condus pe multi psihologi la concluzia ca în sfârsit acesta este

conceptul simplu si suveran pe care se poate fundamenta întreaga

teorie motivationala.



G.W. Allport subliniaza doua lucruri în favoarea teoriei

impulsurilor. În primul rând, toate fiintele umane au impulsuri, iar

acestea sunt foarte puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte

25
TEHNICI DE NEGOCIERE




motive) (Klineberg). În al doilea rând, întreg comportamentul

copilului poate fi generat de impulsuri si, în acest caz, impulsurile

sunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar permanent) al vietii

noastre motivationale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvata în

explicarea motivatiei în timpul primilor doi ani de viata si, într-o

masura limitata, de-a lungul întregii vieti.



2. Teoria trebuintei

Multi psihologi spun ca nu ne intereseaza faptul ca motivele

fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, însa ele sunt atât de

fundamentale si de larg raspândite, încât actioneaza ca instincte. Ele pot

fi numite dorinte, pofte, nevoi sau trebuinte, ultimul termen parând a fi

cel mai preferat. Cele mai studiate trebuinte sunt: realizarea, afilierea,

achizitia, agresiunea, autonomia, respectul, educatia.



Aceasta teorie explica dezvoltarea trebuintelor în sentimente,

unind astfel motivatia si structura rezultanta a personalitatii. Allport

este de parere ca teoria trebuintei, ca si teoria instinctului, este prea

abstracta, prea imateriala si depersonalizata pentru a reprezenta

motivatia indivizilor reali.



Trebuintele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire de

interese, aspiratii si idealuri care sunt motive „modulare“. Dorinta este

expresia interna a trebuintei.
3. Motivele credibile

Acestea deschid sisteme motivationale reale si au fost descoperite

printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit sa afle de ce are nevoie, fara

exceptie, orice fiinta umana din orice cultura a lumii. Motive „absolut

credibile“ s-au si desprins: foame, sete, odihna si somn, eliminare,

respiratie, activitate, foame senzoriala. Exista de asemenea motive „foarte

credibile“ gasite în toate culturile, dar cu exceptie pentru unii indivizi: sex,

comportament de autoaparare. Aceste motive sunt, fara exceptie, impulsuri

biologice a caror satisfacere este necesara pentru supravietuirea biologica.



26
TEHNICI DE NEGOCIERE




4. Teoriile despre motivele invariabile

Din aceste teorii face parte si teoria impulsurilor. Toate acestea

sustin ca:



-toti oamenii au în mod esential aceleasi forte dinamice



pentru actiune;



-sunt înnascute;



-sunt capabile de a fi atasate diferitelor obiecte si de aceea, de



a fi canalizate (deplasate, deviate).



Concluzie:



În orice personalitate gasim aceleasi motive de baza, de la

nastere pâna la moarte.



5. Teorii despre motivele variabile

Acestea insista asupra faptului ca partea cea mai mare a activitatilor

noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de baza (tendinta

exploratorie, competenta, motivele de deficit si motivele de crestere, autorealizarea,

psihologia ego-ului — neofreudiana).
6. Teoria „autonomiei functionale a motivelor“

Autorul considera ca o teorie finala a motivatiei va trebui sa

admita adevarul care se afla în toate aceste concepte si într-adevar

aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei functionale“.

Aceasta teorie este o lege generala a motivatiei care ia în considerare

unicitatea concreta a motivelor personale si care respecta criteriile

unei teorii adecvate a motivatiei. Asadar, cerintele pentru o teorie

adecvata a motivatiei sunt:



— sa admita actualitatea motivelor — o teorie motivationala

trebuie sa priveasca la starea prezenta a organismului;

— sa fie o teorie pluralista, incluzând multe tipuri de motive —

definirea motivatiei prezente, în functie de evenimentele trecute;



27
TEHNICI DE NEGOCIERE




— sa atribuie o forta dinamica proceselor cognitive — adica

planificarii si intentiei;

— sa ia în consideratie unicitatea concreta a motivelor.

Într-o asemenea teorie, motivatia este întotdeauna actuala. Ca

atare, autonomia functionala se refera la orice sistem dobândit de

motivatie, în care tensiunile implicate nu sunt de acelasi tip ca

tensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.



Întrucât în aceasta teorie motivele se dezvolta si se modifica,

este necesar sa prezentam cele doua niveluri la care Allport a cercetat

autonomia functionala. Acestea sunt: autonomia functionala

perseverativa si autonomia functionala esentiala.



La primul nivel s-au obtinut dovezi din: studiul pe animale,

vicii, mecanisme circulare, perseverarea în sarcina, familiaritatea si

rutina.



Cel de-al doilea nivel are în vedere functiile centrale ale

personalitatii:



Abilitatea se transforma adesea în interes — cauza primara a

învatarii unei abilitati poate sa nu fie interesul, motivele originare

putând sa dispara complet. Astfel, ceea ce era motiv în vederea

atingerii unui scop, devine scop în sine.
Interesele si valorile dobândite au o putere selectiva — ceea ce

percepe, memoreaza si gândeste o persoana este în mare parte

determinat de structurile sale esentiale.



Imaginea de sine si stilul de viata sunt factori de organizare —

luate împreuna, interesele formeaza o imagine de sine complexa sau

cu un stil de viata care este, de asemenea, functional autonom.



În concluzie, putem spune ca motivatia poate fi externa sau

interna. Motivatia interna, sedimentata si integrata în profilul dinamic

general al personalitatii, sta la baza pasiunii si vocatiei pentru o forma

de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivatia externa

„vehiculeaza“ comportamentul în calitate de instrument pentru

obtinerea unei satisfactii.



28
TEHNICI DE NEGOCIERE




Teoriile Holist-umaniste



Acestea deplaseaza centrul de greutate al motivatiei de pe

nevoile considerate în sine, spre structurarea, organizarea si

ierarhizarea acestora.



Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramida

trebuintelor“) este semnificativa. Bazata pe etaje suprapuse de motive

crescânde ca importanta, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluri

distincte. Acestea sunt: trebuintele organice; trebuintele de securitate;

trebuintele de apartenenta la un grup; trebuintele de stima si statut social;

trebuintele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de

Maslow trebuinte de deficit si corespund motivatiei de tip homeostazic,

ultima categorie este denumita trebuinte de crestere si corespunde

dezvoltarii personale a individului.



29
TEHNICI DE NEGOCIERE




MOTIVE




MODALITATI DE SATISFACERE



5. Necesitati de autorealizare

(valorificarea si concretizarea potentialului

individual, cu rezultate generatoare de satisfactii)

NEVOIA DE CRESTERE

- Participare la decizii, posibilitati de

instruire, perfectionare si avansare

4. Necesitati de apreciere

(statut social, stima)

NEVOIA DE STIMA

- Management prin delegare de competente,

stimulari materiale si morale, recompense si

titluri

3. Necesitati sociale

(asocieri, apartenenta la grup, comunicare)

NEVOIA DE APARTENENTA

- Comunicarea la locul de munca, grupuri de

dezbatere a problemelor

2. Necesitati de securitate si siguranta

NEVOIA DE ACOPERIS
- Siguranta locului de munca si a venitului, a

batrânetii, a asistentei în caz de boala

1. Necesitati fiziologice

(hrana, îmbracaminte, sex, adapost)

NEVOI DE BAZA

- Salarii, concedii, asistenta sociala, locuinte

etc.

Fig. 4. — Piramida trebuintelor — Maslow



Maslow face urmatoarele precizari: o trebuinta este cu atât mai

improbabila cu cât este mai continuu satisfacuta; o trebuinta nu apare

ca motivatie decât daca cea inferioara ei a fost satisfacuta; succesiunea

trebuintelor nu trebuie înteleasa si interpretata rigid în sensul ca

trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea în întregime si

durabila a trebuintei anterioare; aparitia unei trebuinte noi, dupa

satisfacerea celei vechi, nu se realizeaza brusc, ci gradual.



Teoria lui Maslow ofera posibilitatea explicarii functionarii

simultane a trebuintelor, a fenomenelor de compensare, de sub-sau

supramotivare.



30
TEHNICI DE NEGOCIERE




Teoria lui Alderfer



Aceasta teorie postuleaza trei categorii elementare de necesitati:



u Necesitati existentiale, referitoare la cerintele indivizilor de

a schimba materie si energie si de a atinge si mentine un echilibru

homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar si plata, conditiile de

munca.

u Necesitati relationale, referitoare la cerintele oamenilor de a

intra în legatura cu mediul uman ambiant. Se manifesta cu precadere

prin împartasirea sentimentelor, mutualitate, întelegere, confirmare,

încredere, influentare.

u Necesitati de crestere, provin din tendinta sistemelor

deschise de a-si mari ordinea interioara ca urmare a adaptarii la

mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoana

afla oportunitatile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit

si sa actioneze dupa puterile sale.

Teoria lui Herzberg



Aceasta face distinctie între factorii de igiena (întretinere) si

factorii motivatori.



Astfel, daca necesitatile de igiena nu sunt îndeplinite, acest

lucru va duce la insatisfactii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat
producerea satisfactiei, ci numai crearea conditiilor necesare pentru

manifestarea factorilor motivationali.



u Factori de igiena: se refera la plata, conditiile de munca,

relatiile interpersonale etc., în timp ce factorii motivatori sunt statutul,

responsabilitatea, recunoasterea, avansarea si munca în sine.

Teoriile X si Y



Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei si

comportarii managementului exista, constient sau inconstient, doua



31
TEHNICI DE NEGOCIERE




teorii X si Y, respectiv doua abordari, în opozitie una fata de cealalta,

dupa cum urmeaza:



Tabel 4



Teoria X Teoria Y

1. În procesul muncii, omul mediu

este predispus spre delasare,

muncind cât mai putin posibil;

1. Pentru omul mediu efectuarea de

eforturi fizice si intelectuale în

procesul muncii este tot atât de

normala ca si odihna si distractia;

2. Omul mediu nu are ambitie, evita

asumarea de responsabilitati si

prefera sa fie condus;

2. Controlul si amenintarea cu

pedepse nu sunt singurele mijloace

pentru a determina participarea

omului mediu la realizarea

obiectivelor organizatiei;

3. Omul mediu este egoist,

indiferent la necesitatile organizatiei

din care face parte;
3. În conditii normale, omul mediu

învata sa accepte si sa exercite

sarcini si responsabilitati, dar si le

poate asuma si din proprie initiativa;

4. Prin natura sa, omul mediu se

opune schimbarilor în cadrul

organizatiei în care este integrat;

4. Asumarea de sarcini si responsabilitati

depinde de motivatiile pozitive,

de recompensele asociate lor;

5. Ca urmare, omul mediu trebuie sa

fie fortat, amenintat cu pedepse,

controlat permanent etc., pentru a

putea fi determinat sa depuna

eforturile necesare realizarii

obiectivelor.

5. În conditiile firmelor moderne

potentialul intelectual al omului

mediu este utilizat doar partial.



Optimum motivational



Relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei este

dependenta de complexitatea activitatii (care poate fi activitate de

învatare, de munca sau de creatie) pe care subiectul o are de

îndeplinit. Astfel, în psihologie a aparut ideea de optimum

motivational — intensitatea optima a motivatiei care permite
obtinerea unor performante înalte sau cel putin a celor scontate.



32
TEHNICI DE NEGOCIERE




De optimum motivational putem vorbi în doua situatii:



— când dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) corect

de catre subiect — optimum motivational — si în acest caz exista relatia

de corespondenta, chiar de echivalenta între maximele celor doua

variabile, adica între dificultatea sarcinii si intensitatea motivatiei.

— când dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorect

de catre subiect — si aici pot aparea doua situatii tipice: fie

subaprecierea semnificatiei sau dificultatii sarcinii de catre subiect —

este submotivat si ca urmare va actiona în conditiile unui deficit de

energie, ceea ce va duce în final la nerealizarea sarcinii; fie

supraaprecierea — subiectul este supramotivat, actioneaza în

conditiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa

chiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

În cadrul activitatii nu trebuie sa ne multumim cu orice fel de

performanta, ci cu performante cât mai bune care sa nu însemne doar



o simpla realizare a personalitatii, ci o autodepasire a posibilitatilor ei.

Stimulul motivational care împinge spre realizarea unor

progrese si autodepasiri evidente poarta denumirea de nivel de

aspiratie. Este bine ca nivelul de aspiratie — pentru a avea un efect

pozitiv — sa fie situat deasupra posibilitatilor de moment.



Observatie: Trebuie retinut faptul ca discrepanta prea mare
dintre capacitati si aspiratii este periculoasa pentru individ.



Concluzie:



De aici decurge modalitatea optima de a gândi (proiecta) un

obiectiv specific din punct de vedere managerial — trebuie sa fie

real, realist si nu virtual, clar si precis, masurabil si esalonat în timp

si spatiu, motivant sau mobilizator, dar si fezabil.



33
TEHNICI DE NEGOCIERE



4. LIMBAJUL NONVERBAL ÎN NEGOCIERE

Comunicarea interumana se realizeaza pe trei niveluri:



1. Logic;

2. Paraverbal;

3. Nonverbal.

Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezinta

doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel

paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) si 55% la nivelul

nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de



A. Mehrabian si M. Weiner „Decoding of inconsistent

communication“.

Daca între aceste niveluri nu sunt contradictii, comunicarea

poate fi eficienta.

Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, daca între niveluri

exista contradictii, ceea ce determina astfel incoerenta actului de

comunicare.



De exemplu, un semidoct care a facut multi bani, oricât de

frumos si elegant s-ar îmbraca (comunicare nonverbala), la nivelul

comunicarii logice s-ar demasca imediat si, în cazul sau, „haina nu ar

mai face pe om“.



În actul comunicarii interumane trebuie sa ne concentram în
egala masura asupra tuturor nivelurilor comunicarii: logic (verbal),

paraverbal si nonverbal.



În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbala

(body language) prezinta interes din cel putin doua motive:



1) rolul ei este adesea minimalizat;



2) într-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si



retinuta prin intermediul limbajului nonverbal (expresia fetei,

gesturile, postura corpului, pozitia, miscarea, îmbracamintea etc.).



34
TEHNICI DE NEGOCIERE




Adesea minimalizam rolul nonverbalului, si de fapt nu

percepem decât vârful aisberg-ului într-o conversatie în care ambii

parteneri au propriile lor nevoi, dorinte, asteptari, aspiratii.



Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui

comunicarea verbala. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de

realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor

atentia cea mai mare. Astfel, constatam adesea ca, desi interlocutorul

sustine ca spune adevarul, noi „simtim“ ca el minte. Care este cel „de-al

saselea simt“ care receptioneaza informatia neexprimata verbal de

emitent? Se considera ca femeile au acest „al saselea simt“ mai bine

dezvoltat decât barbatii. O explicatie posibila ar fi aceea ca femeile sunt

mai abile în a interpreta limbajele nonverbale, având în gestica lor

experienta cresterii copiilor care, în primii ani de viata, comunica

predominant prin limbaje nonverbale. O alta explicatie posibila ar fi

aceea a dezvoltarii acestei abilitati pentru compensarea lipsei lor de forta

fizica.



Dar pâna când stiinta va descoperi acest „simt“ suplimentar

care intervine în procesul de comunicare, vom adopta imaginea

omului cu cinci simturi care comunica predominant nonverbal si,

uneori, se exprima si prin cuvinte. El poseda deprinderile de

interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simturi, deprinderi

care se dezvolta pe tot parcursul vietii, pe baza experientei si învatarii.
Atunci când trebuie discutata o problema importanta este bine sa

se evite comunicarea prin telefon si se prefera comunicarea fata în fata.



Explicatia este logica si simpla: telefonul blocheaza

comunicarea prin intermediul limbajului corpului si în acest fel

comunicarea devine incompleta si uneori nesigura.



Limbajul corpului influenteaza impactul comunicarii prin

expresia fetei, miscarea corpului (gesturi), forma si pozitia corpului,

aspectul general si prin comunicarea tactila.



Comunicarea prin expresia fetei include mimica (încruntarea,

ridicarea sprâncenelor, încretirea nasului, tuguierea buzelor etc.),

zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul si momentul folosirii) si



35
TEHNICI DE NEGOCIERE




privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia

privirii etc.).



Tindem ca, involuntar, sa zâmbim, sa ne încruntam, sa rosim, sa

micsoram sau sa dilatam pupilele.



Fata este cea mai expresiva parte a corpului si expresia acesteia

constituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii si

partea de jos a fetei sunt privite cel mai intens în timpul comunicarii.

Se considera, de exemplu, ca într-o conversatie cu o femeie, expresia

ochilor este mult mai importanta decât ceea ce exprima cuvintele.



Mimica este acea expresie a fetei noastre care comunica:

fruntea încruntata semnifica preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele

ridicate cu ochii deschisi — mirare, surpriza; nas încretit —

neplacere; narile marite — mânie sau, în alt context, excitare

senzuala; buze strânse — nesiguranta, ezitare, ascunderea unor

informatii.



Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o

gama larga de stiri, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune,

cinism, jena (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificatie, dar si

ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variaza însa de la

cultura la cultura (sau chiar subcultura), fiind strâns corelata cu
presupunerile specifice care se fac în legatura cu relatiile interumane

din cadrul acelei culturi.



Privirea. Modul în care privim si suntem priviti are legatura cu

nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere si prietenie.



Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un înteles. Privind

pe cineva confirmam ca îi recunoastem prezenta, ca exista pentru noi;

interceptarea privirii cuiva înseamna dorinta de a comunica. O privire

directa poate însemna onestitate si intimitate, dar în anumite situatii

comunica amenintare. În general, o privire insistenta si continua

deranjeaza. De exemplu, în situatii critice, revolta populara, lupte de



36
TEHNICI DE NEGOCIERE




strada etc., jurnalistii sunt instruiti sa evite intersectarea propriei

priviri cu cea a soldatului mânios.



Realizarea contactului intermitent si scurt al privirilor indica

lipsa de prietenie. Miscarea ochilor în sus exprima încercarea de a ne

aminti ceva; în jos — tristete, modestie, timiditate sau ascunderea

unor emotii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denota

lipsa de interes, raceala. Evitarea privirii înseamna ascunderea

sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie, chiar minciuna.



Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea

interlocutorului în situatii în care se simt amenintati, dar o vor cauta în

situatii favorabile; exista chiar expresia „a te agata“ cu privirea.



Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, de

unde si expresia „a mângâia cu privirea“.



Pupilele dilatate indica emotii puternice. Pupilele se largesc, în

general, la vederea a ceva placut, fata de care avem o atitudine de

sinceritate. Pupilele se micsoreaza ca manifestare a necesitatii,

neplacerii. Clipirea frecventa denota anxietate.



Postura/pozitia comunica în primul rând statutul social pe care

indivizii cred ca îl au sau vor sa îl aiba. Sub acest aspect, constituie un
mod în care oamenii se coreleaza unii fata de altii când sunt împreuna.

Postura corpului ne da informatii si despre atitudine, emotii, grad de

curtoazie, caldura sufleteasca sau puterea de negociere.



O persoana dominanta tinde sa tina capul înclinat în sus, iar cea

supusa în jos. În general, aplecarea corpului în fata semnifica interesul

fata de interlocutor, dar uneori si neliniste si preocupare. Pozitia

relaxata, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare, plictiseala

sau autoîncredere excesiva si aparare la cei care considera ca au statut

superior interlocutorului.



Posturile pe care le iau oamenii în legatura cu relatia dintre ei

când sunt împreuna se pot clasifica în trei categorii:



1. De includere/neincludere, postura prin care se defineste

spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul în

cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot

37
TEHNICI DE NEGOCIERE




sa se întoarca/aplece spre centru, sa-si întinda un brat sau picior peste

intervalul ramas liber, indicând prin toate acestea ca accesul la grup

este limitat.



2. De orientare corporala — se refera la faptul ca doi oameni

pot alege sa se aseze fata-n fata (vizavi) sau alaturi (paralel). Prima

situatie comunica predispozitia pentru conversatie, iar a doua — neutralitate.

A nu se uita ca în orice situatie, contextul poate influenta sau

modifica în sens invers semnificatiile celor doua situatii de mai sus.

3. De congruenta/necongruenta, postura care comunica

intensitatea cu care o persoana este implicata în ceea ce spune sau face

interlocutorul. Participarea intensa conduce la postura congruenta

(similara cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii

interlocutorului declanseaza în acest caz schimbarea posturii celui

puternic implicat în comunicare. În cazul în care exista între

comunicatori divergente de statut, de puncte de vedere sau de opinii,

apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor, nu

interactioneaza sub nici o forma.

Comunicarea tactila se manifesta prin frecventa atingerii, prin

modul de a da mâna, modul de îmbratisare, de luare de brat, batutul pe

umar etc.



Cunoastem ce semnifica aceste atingeri pentru români, dar în

diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la
japonezi înclinarea capului înlocuieste datul mâinii ca salut, în timp ce

la eschimosi acest salut se exprima cu o usoara lovitura pe umar.



Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere

depinde în mare masura de vârsta, statut, relatie si cultura. Astfel, în

cultura latina, atingerea unor parti ale trupului în situatii publice este

considerata a fi ceva normal.



Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul

formei corpului, a îmbracamintei, a mirosului (parfum, miros specific),

a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare.



38
TEHNICI DE NEGOCIERE




Avem în cultura noastra anumite atitudini privind legatura

dintre forma corpului, aspectul exterior si personalitate. Distingem trei

tipuri de fizicuri:



1 — ectomorf (fragil, subtire si înalt);



2 — endomorf (gras, rotund, scurt);



3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).



Datorita conditionarilor sociale am „învatat“ la ce sa ne

„asteptam“ de la oamenii apartinând diferitelor categorii. Astfel,

tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi,

tensionati, nervosi si mai putin masculini; pe endomorfi îi percepem

ca fiind batrâniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic,

vorbareti, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenosi, dependenti

de altii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încapatânati, puternici,

aventurosi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, vesnic

învingatori.



Îmbracamintea, în masura în care este rezultatul unei alegeri

personale, oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie

a eului si, în acest context, comunica informatii despre acesta. Ea

poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.
Îmbracamintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, în

situatiile de negociere.



Îmbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau

pretins. De exemplu, femeile care acced la o functie manageriala

înalta vor tinde sa se îmbrace într-un mod particular (costum sobru din

doua piese), purtând accesorii similare celor barbatesti (servieta

diplomat).



Îmbracamintea nonconformista comunica în general faptul ca

purtatorul este un original, razvratit social, posibil creator de

probleme, artist sau jurnalist. Îmbracamintea neglijenta este asociata,

în general, cu valoarea intrinseca a individului.



Pentru situatii de afaceri este apreciata îmbracamintea eleganta

si de calitate, dar nu sofisticata.



39
TEHNICI DE NEGOCIERE




Igiena personala constituie un factor important. Mirosul

„telegrafiaza“ mesaje pentru multe persoane, chiar fara a fi constiente

de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atentia într-un

mod neadecvat si ne sugereaza prostul gust sau anumite intentii.



40
TEHNICI DE NEGOCIERE




5. CONVENTII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

5.1. De ce conventii în negociere?

Deoarece procesul de negociere este dinamic si nu contine un

set de reglementari standard în domeniu, a aparut necesitatea de a

suplini acest neajuns. Acest proces nu seamana, de exemplu, cu un joc

sportiv care dispune de un regulament de desfasurare specific, iar

participantii sunt sanctionati de un arbitru în cazul nerespectarii

regulilor.



Conventiile în cadrul negocierilor au aparut prin urmare dintr-o

necesitate, si anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor

participantilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme

acceptate de comun acord.



Domeniile abordate în astfel de conventii difera de la caz la caz,

dar se are în vedere, de regula, aspecte care privesc:



¨modul de desfasurare a negocierilor;

¨gestionarea timpului si spatiului în procesul de negociere;

¨interventiile participantilor în negociere ca fond, dar si ca

mod.

Necesitatea stabilirii unor astfel de conventii a rezultat

îndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, în care se

poate ajunge la situatii critice, ca urmare a diferentelor de comportament,
atitudine de perceptie, sau de cultura.



Rolul acestor conventii este, prin urmare, de a încerca sa

netezeasca asperitatile ce ar putea sa apara în procesul de negociere,

de a asigura premisele pentru o comunicare eficienta. Acesta este de

fapt si unul dintre principalele motive pentru care toate aceste

conventii au un caracter informal, dupa cum urmeaza:



•

flexibilitatea ambelor parti presupune ca normala acceptarea

schimbarii în timpul procesului de negociere, de exemplu,

41
TEHNICI DE NEGOCIERE




reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este

unilaterala.



•

cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât si ca

spatiu, si mai ales din punct de vedere al avantajelor;

•

evitarea minciunilor intentionate;

•

acceptarea progresului pas cu pas de catre ambele parti;

•

respectarea întelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea

contractului — a se vedea zicala „Ce tie nu-ti place, altuia

nu-i face!“.

5.2. Tipuri de conventii

.

Consecventa în cadrul unui proces de negociere creeaza

încredere si ulterior confera credibilitate negociatorului.



Una din solutiile ce subliniaza consecventa partenerilor ar fi

utilizarea unei table cu foi volante („flip chart“): practic, în tot timpul

negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla întelegerile, acordurile

specifice unui proces dinamic de negociere, chiar conventiile

acceptate de comun acord.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile

acceptate deja, dovada fiind în acest caz ceea ce se afla scris în

câmpul vizual al partenerilor care negociaza.



.

„Informatia informala“ nu trebuie expusa într-o „forma

formala“. În procesul de negociere nu se folosesc expresii

de genul „am auzit ca pretul cel mai scazut este de…“,

întrucât utilizarea unor astfel de formulari denota fie lipsa de

respect fata de interlocutor, fie amatorismul în domeniul

negocierii, fie preluarea nejustificata a unui zvon, ca

apartinând realitatii primare.



42
TEHNICI DE NEGOCIERE




.

„Permiteti învinsului sa fie demn“ spun atât Fisher, cât si

Ury. Retragerea în finalul negocierii trebuie sa fie demna.

Mai ales daca noi suntem cei „victoriosi“, avem obligatia

morala de a crea conditii si a se manifesta prin

comportamente pozitive care sa favo-rizeze afisarea vizibila

a demnitatii partenerului nostru.



Experienta a demonstrat ca o modalitate eficace de a nu îl

transforma în dusman pe cel „învins“, dar mai ales de a asigura

continuitatea relatiilor în viitor este sa lasam „usa deschisa“,

deoarece, dupa cum zic batrânii „roata vietii se învârteste“.



Desigur ca se poate proceda si invers, dar avantajele vor fi doar

pe termen scurt, iar pe termen mediu si lung vom avea numai de

pierdut, deoarece îi producem celui în cauza frustrari care se pot rasfrânge

negativ asupra activitatii noastre viitoare.



.

Fara trucuri la contractul final, reprezinta o alta conventie

importanta, sau altfel spus, obligatoriu trebuie sa fiti

empatic.



Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive
numai spatial, pe anumite piete sau în anumite locuri si/sau pe termen

scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea sa nu mai ai posibilitatea sa le

folosesti si a doua oara, deoarece reputatia, credibilitatea si imaginea

ta vor avea serios de suferit, astfel încât sa nu mai fii acceptat la

viitoare negocieri sau sa ti se închida usa „elegant“ atunci când vrei sa

faci o oferta.



.

O alta conventie este urmatoarea: „contractul trebuie

implementat în forma acceptata“.



Rolul negociatorului-sef nu s-a încheiat imediat dupa semnarea

contractului, ci continua, indiferent daca el raspunde sau nu de

punerea în practica a clauzelor contractuale.



Este înainte de toate o problema de etica profesionala, dar si o

moralitate eficienta pentru bunul negociator de a-si câstiga si mentine



43
TEHNICI DE NEGOCIERE




credibilitatea fata de parteneri, conditie atât de necesara pentru a avea

succes în acest domeniu pe termen mediu si lung.



În mod practic, daca negociatorul observa disfunctii în

derularea contractului are obligatia morala sa comunice acest lucru si

celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: daca

imaginea organizatiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine

puternic negativa, bunului negociator nu îi mai ramâne decât sa îsi

salveze propria imagine, tocmai pentru a-si conserva credibilitatea în

timp si spatiu.



Concluzie 1:



Procesul de negociere este condus în timp si spatiu si se

bazeaza pe credibilitatea negociatorului dar si a organizatiei

reprezentate.



Concluzie 2:



Negocierea este un proces dinamic, care determina imaginea

organizatiei sau în situatii critice salveaza propria imagine.



44
TEHNICI DE NEGOCIERE




6. STRATEGII SI TACTICI DE NEGOCIERE

Strategiile si tacticile de negociere merita o atentie deosebita

deoarece negocierea este necesara în activitati foarte diverse, cum ar fi

gasirea unui loc de munca, întelegerea asupra prevederilor unui

contract, cumpararea si vânzarea, rezolvarea reclamatiilor clientilor,

determinarea dimensiunii unui buget departamental si alocarea

resurselor pentru un proiect.



Negocierea este o parte vitala a stabilirii prevederilor unei



fuziuni sau achizitii.

De mentionat este si faptul ca într-o afacere se „intra“ si se



„iese“ printr-o negociere.



6.1. Pledoarie pentru negociere

În ultimii ani, îmbunatatirea abilitatilor de negociere este

acceptata din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activitatii de

management. Cu toate acestea, abordarile ce vor fi descrise în cele ce

urmeaza au generat unele controverse.



Pro. Un argument impresionant în favoarea abilitatilor de

negociere eficienta îl constituie faptul ca ele conduc la o mai buna

colaborare a colegilor, subordonatilor, superiorilor si oamenilor de
afaceri din interiorul si din afara organizatiei. În plus, ele pot ajuta pe

cineva sa îsi câstige reputatia de arbitru, de persoana apta sa

solutioneze problema în discutie în mod impartial, dar orientata spre

rezultat. S-a mai argumentat ca abilitatile de negociere eficienta sunt o

cerinta a succesului executivului.1



Negocierea se realizeaza de multe ori ineficient, în pofida



importantei pe care o are în management si aceasta pentru ca nu se



acorda suficienta atentie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.



1 „The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.



45
TEHNICI DE NEGOCIERE




Multe practici de negociere duc astazi la „tocmeli îndelungate si

plictisitoare care produc privatiuni severe multor persoane care nu ar

trebui implicate si multora care nu pot suporta astfel de dificultati“.2

Daca s-ar tine cont de conventiile de negociere, multe persoane ar

obtine acorduri într-o maniera echitabila si pe cale amiabila.



În sfârsit putem vedea si jumatatea goala a paharului, dupa cum

urmeaza:



Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natura

manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate

cu mai mare atentie. În multe cazuri, ele se bazeaza pe simulare,

metoda care, la rândul ei, are limite.



Concluzie:



Daca oamenii cu un simt etic bine dezvoltat se straduiesc sa

fie deschisi si cinstiti unii cu altii, cunoasterea tacticilor de negociere

nu mai este atât de necesara.



6.2. Stiluri de negociere

În clasificarea propusa de Bill Scot se remarca trei tipuri de

orientari în functie de subiectul abordat si de persoana care negociaza.
A. Indivizi orientati numai pe subiect

•

sunt interesati doar de atingerea afacerii dorite;

•

nu îi intereseaza efectul pe care îl are actiunea lor asupra

persoanelor cu care intra în contact; se concentreaza

exclusiv pe problema, urmaresc cu insistenta obiectivele

propuse;

•

sunt negociatori duri, agresivi, preocupati doar de obtinerea

de beneficii maxime. Utilizeaza strategia competitiva.

2 Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.



46
TEHNICI DE NEGOCIERE




Obiectivul este: „doar eu sa câstig“ — adica victoria trebuie

sa fie a mea.



B. Indivizi orientati numai catre persoana

pot conduce afacerile cu o neglijare totala a scopurilor

acestora; acorda o importanta deosebita interesului

partenerului de negociere;

sunt o prada usoara pentru cei orientati pe subiect, fiind

foarte usor de manipulat.



C. Indivizi orientati partial pe subiect, partial catre

persoana

1. Orientare slaba atât catre subiect, cât si catre persoana

Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.



2. Orientare medie, atât catre subiect cât si catre persoana

Vor obtine cu greu performanta de bun negociator.



Acest grup de mijloc este caracterizat de o continua cautare a

compromisului. Daca vânzatorul va cere 100 USD iar cumparatorul va

oferi 80 USD, atunci ei vor cauta un compromis între parti în jurul a

90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise.

Dar compromisul (arbitrajul) nu este o solutie apropiata de realitate.

Daca o parte propune 100 USD si alta 200 USD, la arbitraj se obtine o
valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legatura cu realitatea, iar

daca în urma negocierii se ajungea la 200 USD si 300 USD, arbitrul

propune 250 USD în aceeasi situatie. Arbitrul îsi exprima propria lui

opinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în fata statului, firmele

particulare de multe ori sunt dezavantajate.



47
TEHNICI DE NEGOCIERE




3. Orientare puternica atât catre subiect, cât si catre persoana

Aceste persoane au o deschidere deosebita, încredere în relatiile

cu partenerii, dar si un spirit prevazator. Iau decizii bazate pe solutii

creative si cauta în afara idei, opinii si atitudini diferite de cele proprii.

Sunt concilianti si principiali. Prefera sa renunte la profit, dar nu

cedeaza principiilor. Daca opinia celuilalt vine în contradictie cu

principiile lui, el devine conciliant.



6.3. Directii strategice în negociere

Pregatirea pentru negociere



Aceasta etapa presupune obligatoriu o gândire strategica

coerenta care poate fi directionata cu ajutorul listei de întrebari de mai

jos:



•

De ce informatii avem nevoie, cine si cum le culege?

•

Ce roluri va adopta fiecare?

•

Care sunt obiectivele dumneavoastra?

•

Care sunt obiectivele celorlalti?

•
Ce variante de strategii puteti utiliza?

•

Cum interveniti sau amânati?

•

Confirmati telefonic sau în scris întelegerea?

•

Este necesara o întâlnire prealabila informala cu cealalta

parte?

•

Abordarea informala poate fi realizata la telefon?

•

Cine stabileste agenda de lucru a partilor (si cum)?

•

Este necesar acordul echipei de negociere?

48
TEHNICI DE NEGOCIERE




•

S-a ales corespunzator mediul spatial? S-au esalonat în timp

pasii necesari? S-a tinut cont si de context, de exemplu

ultimele evolutii ale pietei?

Din aceasta etapa nu trebuie sa lipseasca rezultatele analizei

SWOT, analiza care se aplica ambelor parti, atât pentru persoanele

care negociaza, cât si pentru produsul negociat, dar si pentru

organizatiile care participa. Analiza SWOT se continua cu anticiparea

obligatorie a posibilelor obstacole si cu foarte buna cunoastere a

partilor care negociaza.



Cunoasterea partilor care negociaza



Ce stim noi despre actorii participanti la negociere:



•

Pretentia sau cererea lor/noastra;

•

motive si scopuri;

•

atitudinea deschisa favorabila comunicarii;

•

niveluri de acceptare;

•
subiecte ce pot fi interconectate;

•

concesiile, dar si sanctiunile lor/noastre;

•

veridicitatea punctelor tari si punctelor slabe;

•

relevanta oportunitatilor si riscurilor din mediul intern si

extern.

Obstacole:



•

cautarea unei solutii unice;

•

lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;

•

modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai a lor“,

adica lipsa unei abordari sistemice si structuralfunctionalista.

49
TEHNICI DE NEGOCIERE




Recomandari:



•

transferati optiunile pe un material scris;

•

afisati întelegerile pe un suport scris, asezat în câmpul vizual

comun, de exemplu pe o tabla cu foi volante (flip chart);

•

cautati câstigul pentru ambele parti, adica porniti de la o

strategie de cooperare;

•

nu faceti cofuzie între propuneri si decizii: propunerea se

negociaza, în timp ce decizia este o hotarâre deja luata;

•

imaginati-va modalitati prin care sa usurati decizia celeilalte

parti, de exemplu apelati la un element ajutator (vezi 7.9.).

Alte solutii manageriale strategice care conduc la o finalizare

pozitiva a unei negocieri se refera la:



Separarea persoanei de subiectul negociat



Adresati-va problemelor, nu personalitatilor: evitati tendinta de

a ataca adversarul dvs. personal; daca cealalta persoana se simte

amenintata, îsi va apara onoarea si va ataca problema reala mai
agresiv; separati problemele oamenilor — de problema în discutie.

Mentineti o conceptie rationala orientata catre un scop: daca

adversarul dvs. va ataca personal, nu-l lasati sa va prinda într-o

reactie emotionala; lasati-l pe el sa-si consume energia fara sa-l

atacati personal; încercati sa întelegeti adevarata problema din

spatele agresivitatii.



Accentuarea solutiilor câstig–câstig



Chiar în situatiile în care ar putea aparea câstig–pierdere,

exista adesea solutii câstig–câstig; pentru ambele parti; cautati o

solutie integrala; creati variante suplimentare, nu numai o

alternativa, cum ar fi concesiile de costuri scazute, care ar putea avea



o importanta ridicata pentru cealalta persoana; dezvoltati variante

50
TEHNICI DE NEGOCIERE




care o data acceptate devin optiuni conform intereselor celeilalte

parti; cautati optiuni care permit adversarului dvs. sa declare

„victoria“.



Gasirea intereselor fundamentale



O cheie catre succes este gasirea problemelor „integrale“ —

adesea ele pot fi gasite în interesele fundamentale.



Suntem obisnuiti sa identificam propriile interese, însa un

element critic în negociere este a ajunge la întelegerea intereselor si

nevoilor fundamentale ale celeilalte parti. Întelegerea acestor

interese este cheia catre „un acord integral“. Principala cauza a

esecului în negociere este incapacitatea de a vedea elementul

„integral“ al majoritatii negocierilor.



Un element-cheie în descoperirea intereselor comune este

identificarea problemei. Este important sa definiti problema într-un

mod reciproc acceptabil de ambele parti. Aceasta implica

depersonalizarea problemei astfel încât sa nu creasca intensitatea

apararii celeilalte parti.



Folosirea unui obiectiv standardizat
Încercati sa obtineti rezultatul pornind de la obiective generale,

dar mai ales specifice. Acceptati în final decizia negociata pe baza

principiilor si rezultatelor si nu a emotiilor sau presiunii; încercati sa

gasiti criteriile obiective pe care ambele parti le pot folosi pentru a

evalua alternative; nu cedati în fata presiunii emotionale, agresivitatii

sau încapatânarii, mai ales daca miza este mult prea importanta.



Un obiectiv specific trebuie sa îndeplineasca urmatoarele

conditii: sa fie clar si precis, comensurabil, real si realist, mobilizator,

esalonat în timp si spatiu.



Încercarea de a întelege cealalta parte: de a-i cunoaste

atitudinea



51
TEHNICI DE NEGOCIERE




Adesea avem tendinta sa ne concentram asupra propriilor

nevoi, scopuri si atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este

important sa ne concentram de asemenea asupra celeilalte parti.

Trebuie sa ne imaginam care sunt scopurile celuilalt, nevoile si

atitudinile acestuia, ca si interesele fundamentale. Trebuie sa ne

gândim la personalitatea celeilalte parti, cât de departe putem merge,

cât de deschisa sau ascunsa ar trebui sa fie atitudinea noastra.



Daca prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem

pe oameni în punctul în care ei îsi dau seama ca sunt pe cale sa

piarda, apar stari de tensiune. Adversarul va contraataca si se va

retrage; cei care pierd, adesea pierd si angajamentul în afacere. De

asemenea, negociatorii pot obtine rezultate negative care sa-i

afecteze. Nu uitati ca acordurile cele mai satisfacatoare si durabile

sunt acelea care se adreseaza nevoilor ambelor parti, adica zonei de

interes comun.



Concluzia 1:



În final este bine sa existe un acord minim care se refera la

obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discutiei, timpul

si spatiul negocierii, marimea echipelor si negociatorii-sefi, limba

utilizata, detalii despre cazare, logistica, transport, masa.
Concluzia 2:



Orice negociere poate fi rigida si mare consumatoare de

energie, dar cu siguranta prin antrenament si consultanta se poate

obtine performanta în negocieri.



Concluzia 3:



Într-o negociere niciodata sa nu mergi cu lectia nepregatita,

dar mai ales fara sa fii instruit strategic, tactic si tehnic!



52
TEHNICI DE NEGOCIERE




6.4. Factori-cheie de influentare a unei negocieri

În multe negocieri exista factori cheie, care constituie asa-numitele

elemente intangibile si tangibile. Unele dintre acestea sunt:



1.

personalitati: fiti constient de aspectele personalitatii dvs.,

de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum si de

personalitatea celuilalt; acesti factori — introspectia si

empatia — vor juca un rol-cheie;

2.

propria personalitate si propriul stil: câta încredere aveti în

celalalt, cât de emotiv sunteti; cât de mult vreti sa ascundeti

sau sa aratati;

3.

spatiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul în

care are loc negocierea — aveti grija ca spatiul în care

negociati sa fie confortabil pentru ambele parti. Nu uitati ca

un joc de fotbal „în deplasare“ presupune alte tactici fata de

unul „acasa“;

4.

interactiune în trecut: daca exista vreo întâmplare în trecut

în care a intervenit o actiune conflictuala cu aceasta

persoana, gânditi-va ce repercusiuni ar putea avea aceasta

asupra negocierii;
5.

presiunea timpului: gânditi-va ca daca sunteti presat de

timp rezultatul negocierii poate fi afectat si întrebati-va daca

trebuie sa schimbati conditiile spatiale, temporale sau chiar

strategia de negociere;

6.

lucruri folositoare obiective: fiti constient de faptul ca

oamenii acorda valori diferite elementelor unei negocieri;

este dificil sa stiti dinainte, si chiar si în timpul negocierii,

care este rezultatul particular pe care îl asteapta cealalta

53
TEHNICI DE NEGOCIERE




parte; sa descoperiti ceea ce este într-adevar valoros pentru

partener este un factor de succes.



54
TEHNICI DE NEGOCIERE




6.5. Analiza tranzactionala în negocieri

Exista negocieri în care se utilizeaza comportamentul specific

copiilor.



În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fundamentat

o noua teorie a personalitatii umane pe care a denumit-o

Analiza tranzactionala (AT) si care, pusa în practica în management si

în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor

umane, în comunicare, în vânzari si negocierea afacerilor.



De fapt ce este analiza tranzactionala (AT)?



AT este, în primul rând, o teorie explicativa a personalitatii

umane, care creeaza si dezvolta concepte si notiuni cu ajutorul carora

avem posibilitatea sa întelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub

aspectul structurilor psihice si reactiilor comportamentale.



Dintr-o alta perspectiva, AT este o teorie a comunicarii umane,

care pune la dispozitie noi tehnici si instrumente cu ajutorul carora

poate fi ameliorata capacitatea de comunicare intra-si interumana, se

pot corecta deficiente psihice si comportamentale ori se poate ajunge

la marirea capacitatii de comunicare în cuplu si în grup. Din aceasta

perspectiva, AT are numeroase si eficiente aplicatii în diplomatie, în

protocol, în practica vânzarilor, în negocierea afacerilor, precum si în
studiul si armonizarea relatiilor din interiorul organizatiilor.



Pe de alta parte, AT este si o teorie a psihopatologiei umane,

care pune la dispozitia clinicilor de profil psihoterapii capabile sa

regleze si sa refaca echilibrul psihic interior, sa corecteze anumite tare

psihice, psihosomatice si comportamentale, sa amelioreze capacitatea

de integrare în grup si în societate.



În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezinta un instrument

de lucru subtil si eficace în managementul resurselor umane

si în marketingul avansat.



Fara a intra în detalii, este necesar totusi sa amintim unul dintre

conceptele cheie ale AT, si anume, cel denumit starile eu-lui. Notiunea

mentionata a fost introdusa în urma observarii faptului ca în momente



55
TEHNICI DE NEGOCIERE




si situatii diferite, fiinta umana se poate afla în stari diferite ale eu-lui.

Practic, interlocutorii nostri nu întâlnesc în noi, de fiecare data, exact

acelasi individ. Fie în raport cu circumstantele în care ne aflam la un

moment dat, fie în raport de actiunile pe care le îndeplinim, nu avem

aceeasi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.



Pe baza observatiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns

la aprecierea ca o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de

sentimente, gânduri si comportamente, care devine maniera noastra

concreta de a exprima un anumit aspect al personalitatii noastre, la

un moment dat, într-un context dat.



Modelul lui Eric Berne postuleaza ideea ca personalitatea

umana este structurata pe trei niveluri si trei stari fundamentale ale

eu-lui (ego-ului): Parinte, Adult si Copil. În esenta, Copilul este

sediul simtirii, Adultul este sediul gândirii, iar Parintele este sediul

ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor si comportamentului conformist.



Acest ansamblu alcatuit de cele trei stari ale eu-lui a fost

denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stari functionând

independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominanta,

adecvata sau inadecvata la o persoana sau alta, fapt ce influenteaza

puternic succesul sau esecul în demersurile individului de a-si rezolva

problemele si de a-si organiza viata.
Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stari ale

eu-lui, modelul structural PAC (Parinte–Adult–Copil) ar putea fi

reprezentat astfel:



•

P — Parintele este constiinta morala, sistemul de valori,

ethos-ul si norma sociala, adica viata asa cum a învatat-o de

la altii.

•

A — Adultul este gândirea si actiunea lucida, ratiunea rece,

adica viata asa cum o experimentam noi însine, aici si acum.

•

C — Copilul este sentimentul, emotia si visarea, viata asa

cum o simtim.

56
TEHNICI DE NEGOCIERE




Cele trei stari ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul de



negociere în functie de situatie si în raport cu starea eu-lui în care se



situeaza partenerul aflat la masa tratativelor.



Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stari ale

eu-lui în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizei

tranzactionale, ideea potrivit careia putem alege tipul de tranzactie

care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie sa

facem cursiva si armonioasa o conversatie care ne convine, fie sa

punem capat unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.



De ce este necesar sa utilizam comportamentul specific copiilor

în negociere? Deoarece experienta a demonstrat faptul ca de cele mai

multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlatura barierele în

comunicare.



Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câteva



caracteristici, si anume:

-lipsa inhibitiei;

-dorinta de a folosi sanctiuni;

-este preponderenta grija pentru prezent (si nu orientarea spre
viitor);

-exprima cerinte care nu pot fi verificate;

-sunt gândite simplu si insuficient elaborate;

-sunt persistente.



6.6. Strategii competitive si de cooperare

Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de

negociere se refera la segmentarea acestora în competitive si de

cooperare.3 Strategiile si tacticile de cooperare se bazeaza pe filosofia

câstig–câstig (sau toata lumea câstiga). Utilizatorul acestor abordari



3 Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai
1981,

pp. 36–44.



57
TEHNICI DE NEGOCIERE




este, în mod normal, preocupat de ajungerea la o întelegere care sa

poata satisface nevoile ambelor parti, sau ca cel putin sa nu afecteze

grav interesele celeilalte parti.



Abordarile competitive se bazeaza mai mult pe filosofia câstig–

pierdere. Fiecare parte încearca sa-si maximizeze câstigul dând

foarte putina atentie nevoilor si interesului celeilalte parti — a se vedea

NADA partenerului de negociere — nevoi, asteptari, dorinte, aspiratii.

De asemenea, se considera competitive acele strategii care sunt mai

curând indirecte sau „înselatoare“ decât deschise, cinstite sau sincere.



Strategiile si tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind

de cooperare sau competitive. Ar trebui retinute doua limitari ale

acestei dihotomii:



ë doza de subiectivism în clasificarea strategiilor si tacticilor;

ë intentia unei persoane care foloseste o strategie sau o tactica

data conteaza foarte mult, fie ca aceasta este de cooperare sau

competitiva. De exemplu, o persoana poate folosi strategia de a face

mici concesii în mod gradat ca un mod de a-si pacali adversarul. Alta

persoana se poate baza pe aceasta tactica în încercarea sincera de a

ajunge la o întelegere pe cale amiabila.

Abordari competitive în negociere
•

Faceti apel la legitimitate!

•

Cresteti-va nivelul de asteptari!

•

Faceti progresiv concesii nesemnificative!

•

Folositi termenele limita!

•

Fiti lucid si rabdator!

•

Faceti referire la o autoritate superioara!

•

Folositi solutii clasice si creati solutii noi pentru a iesi din

impas!

•

Faceti o ultima oferta la încheierea negocierii!

•

Lasati impresia ca sunteti greu de cucerit!

58
TEHNICI DE NEGOCIERE




•

Folositi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!

•

Evitati încrederea exagerata în justetea pozitiei dumneavoastra!

•

Fiti sensibil la stilurile internationale de negociere vezi

negocierile interculturale!

•

Trebuie sa stiti când sa renuntati!

•

Creati un climat pozitiv pentru negociere!

•

Fiti flexibil si acceptati schimbarea!

•

Începeti cu o cerere sau o oferta plauzibila!

•

Încercati sa va constinetizati partenerul ca întrecerea este

corecta!

•

Fiti sincer!

•

Cunoasteti-va cea mai buna alternativa la esecul unei

negocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)!

•
Utilizati in extremis „placinta variabila“ si nu cea „fixa“!

· Lasati loc pentru ca înfrângerea sa fie demna!

•

Fiecare parte trebuie sa raspunda la aceste întrebari:



•

Care este minimul pe care îl pot accepta?

•

Care este maximul pe care îl pot cere fara a deveni ridicol?

•

Care este maximul pe care îl pot ceda?

•

Care este cea mai mica oferta pe care o pot propune fara a

ma face de râs?

6.7. Strategii blânde si agresive

Pe lânga segmentarile realizate în capitolele anterioare, în

functie de scop, comportament si mod de a gândi al actorilor

participanti la o negociere, se disting si alte doua tipuri de strategii:

blânde si agresive — vezi anexa 1.



59
TEHNICI DE NEGOCIERE




6.8. Tactici de negociere

Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:



I. Tacticile de culegere a informatiilor

1. Întrebarea directa se utilizeaza frecvent datorita avantajelor

obtinerii imediate a unui raspuns.

2. Aratarea secventiala a interesului se foloseste în scopul stimularii

partenerului de a-si expune NADA, modul de a gândi, comportamentele si

interesele persoanei si/sau organizatiei.

3. Vorbirea neîntrerupta asigura un monolog fluid; si în acest caz

scopul este de a-l lasa pe partener sa se descopere.

4. Sublinierea ca informatiile sunt incomplete astfel încât scopul de a

decide asupra acceptarii/oferirii unor concesii nu poate fi atins.

5. Alternarea discutiilor în domenii diferite („Cum e vremea în

localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Ati primit dosarul cu ultima

oferta tehnica în timp util?“).

II. Tacticile de întârziere a informatiilor

1. Amânarea raspunsului având la baza urmatoarele scopuri:

— glisarea discutiilor în zone mai avantajoase pentru noi,

deoarece daca am raspunde exista un risc mare de ajunge într-o

situatie critica;

— câstigarea timpului necesar pentru a gândi un raspuns la o

întrebare dificila (chiar întrebare capcana);

— câstigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine
produsul, firma, alte avantaje potentiale. De exemplu, pretul într-o

negociere se comunica într-un anume fel (sandvis) în a doua treime a

discutiilor si obligatoriu dupa ce ne-am asigurat ca partenerul a fost

informat si constientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar

si asupra avantajelor unei colaborari cu noi ca persoana si/sau firma.

60
TEHNICI DE NEGOCIERE




2. Lipsa intentionata a credibilitatii partenerului, produsului,

organizatiei. De exemplu, o întrebare utilizata frecvent este: „Ce ne puteti

spune despre clientii si furnizorii dumneavoastra?“.

3. Neîntelegerea intentionata în scopul culegerii de noi informatii sau

a câstigarii de timp necesar procesului nostru de a gândi un raspuns de

maxima importanta, dar si cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

4. Evitarea totala a raspunsului fie în scopul ascunderii unor puncte

slabe, fie al câstigarii de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie

pentru a nu minti sau ascunde adevarul.

III. Tacticile de încurajare a progresului

1. Semnale si expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sens

afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur ca ne vom întelege“ s.a.

2. Legatura ipotetica — „Daca ma veti ajuta sa obtin contractul cu

furnizorul dumneavoastra, atunci cu siguranta vom încheia afacerea, ba mai

mult contractul se va încheia pe termen lung!“.

3. Amânari sugerate — „Nu este oportun sa încheiem acum

contractul, dar cu siguranta peste doua saptamâni va fi O.K.! întrucât legea

bugetului pe noul an va fi adoptata între timp.“.

IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutator

1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plata,

termene de livrare, alte servicii etc.

2. Rechemare favorabila pentru a relua negocierile datorita aparitiei

unor noi situatii neprevazute sau critice. De exemplu, un client a dublat o

comanda, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentara de
materie prima ce ne este necesara, sau calitatea deficitara a materiei prime ne

obliga sa returnam integral lotul necorespunzator si sa înlocuim furnizorul

cu unul nou care ne poate asigura cel putin aceeasi calitate, si daca se poate

si la acelasi pret.

3. Circumstante modificate de exemplu, a doua zi de la începerea

negocierilor pretul actiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolul

ca firma sa intre în criza de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga sa

61
TEHNICI DE NEGOCIERE




negociem în asa fel încât sa marim termenul de plata de la 14 zile la 60 de

zile.



4. Neîntelegere — „Vom ajunge sa nu ne întelegem daca

dumneavoastra insistati sa schimbam complet abalajul pentru acelasi pret si

aceeasi cantitate pe care o doriti. În aceste conditii va propunem sa ne

achitati nu la sase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va fi

livrata în primele trei luni.“.

5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemele

sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calitatii din

firma noastra.“.

6. Umor — se utilizeaza pentru distrugerea barierelor de comunicare,

destinderea atmosferei sau redirectionarea discutiilor.

Observatie: Umorul trebuie sa fie de calitate si nu de prost gust, si sa

nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, sa nu jigneasca, inclusiv prin

utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzator (gesturi ce pot fi

interpretate ca obscene, priviri „galese“ insistente ce pot induce

agresivitate sexuala si lipsa de consideratie fata de prezenta negociere care

are alte obiective).



V. Tacticile de subminare:

1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de

televiziune Antena 1 un invitat a facut urmatoarea afirmatie: „Sa

presupunem ca...“. Imediat Adrian Paunescu a „atacat“ afirmatia invitatului
exprimâdu-se astfel: „Da’ de ce sa fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adica

dumneata vrei sa ma atragi pe mine într-un domeniu ipotetic al discutiilor.

De unde stiu eu ca acest caz ipotetic nu te avantajeaza pe dumneata?“. În

mod frecvent jurnalistii apeleaza la astfel de stratageme: „Sa presupunem

ca...“. Raspunsul invariabil trebuie sa fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Va rog

sa reveniti la realitatea primara! Aceasta face obiectul discutiei noastre.“

2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastra,

domnule primar. Stim ca ati dezvoltat o retea de canalizare si ati introdus apa

potabila în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit ca cele

62
TEHNICI DE NEGOCIERE




patru firme subcontractante au actionari principali pe nasul dumneavoastra si

patru fini! Cum comentati acest fapt?“.



3. Chestionarea concluziilor.

4. Dezvoltarea inconsecventelor.

5. Notarea si exploatarea omisiunilor.

6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.

7. Amplificarea importantei concurentei partenerului.

8. Dezvoltarea consecintelor preferential negative (pentru mine) sau

preponderent pozitive (pentru partener).

VI. Tacticile agresive

În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici

agresive împreuna cu solutiile corespunzatoare fiecarei tactici.



Alte solutii la tacticile agresive de negociere (prezentate în

anexa) pot fi:



· Încearca evitarea confruntarii!

· Pastreaza-ti calmul!

· Nu fii prea sensibil!

· Fii pregatit sa parasesti tratativele daca situatia o cere!

63
TEHNICI DE NEGOCIERE




7. ATITUDINI, PRINCIPII SI COMPORTAMENTE

ÎN NEGOCIERI

7.1. Negocieri utilizând comportamentul specific

copiilor



Este bine sa ne aducem aminte si sa devina o solutie

manageriala posibila în negociere si comportamentul specific de copil.

Avantajul principal consta în sustinerea afectiva a comunicarii celor

doua parti în timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul ca de multe ori

în cadrul acestui proces, desi suntem parintele normativ, cu experienta

noastra de viata, când jucam rolul de copil — emotia, visarea etc.

alaturi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem sa

atingem o alta forma superioara de comunicare în doi. Astfel, vectorul

atractie personala dintre cele doua parti negociatoare poate fi

dezvoltat si printr-un comportament de copil. Practic, aspiratia la

simetrie devine cauza si efect a/al comunicarii si rezulta placerea de a

negocia afectiv.



A doua solutie manageriala a exploatarii AT consta în utilizarea

tranzactiei încrucisate, tocmai în situatiile critice sau defavorabile

noua pe parcursul unei negocieri. Daca A si B sunt cele doua parti care

pot juca roluri de parinte — P, adult — A sau copil — C (vezi figura

5) se poate utiliza tranzactia încrucisata tocmai pentru a „bara“

comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativa
parteneru lui.



B

ROL P A C

PXXX

AAXXX

CXXX

Fig. 5. — Matricea tranzactiilor posibile



Exemplu:



64
TEHNICI DE NEGOCIERE




Închipuiti-va ca reprezentati o firma de renume, al carei director

general A sunteti si aveti vârsta de 65 ani. Astfel, va adresati

partenerelui de negociere B cu formula: „Draga baietas, am negociat

pâna acum contracte de peste 800 milioane dolari si am reprezentat

România la peste 82 de târguri si expozitii internationale, asa ca va

trebui sa accepti conditiile mele!“. Cu alte cuvinte jucati rolul de

parinte! Ei bine, cum ati reactiona daca partenerul dumneavoastra de

negociere — baietasul — v-ar raspunde: „Uite ce e draga baietas mai

mare ca vârsta, eu am venit sa negociez un contract si nu sa ne

masuram vârstele... putin îmi pasa de experienta ta, baietel mare ce

esti!“.



De fapt s-a realizat o tranzactie încrucisata de la emitator catre

receptor si invers.




emitator – A B – receptor FA ZA 1

(rol de P) (rol de C)




receptor – A

(rol de C)

B – emitator

(rol de P)
F A Z A 2Fig. 11. — Tranzactie încrucisata

65



PP

AA

CC
TEHNICI DE NEGOCIERE




7.2. Manifestari negative de comunicare în negociere.

Avantaje si limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul unei

negocieri se pot folosi solutiile de mai jos, caracterizate prin

amenintarea pozitiei ascultatorului, dupa cum urmeaza:



a)acuzatii, critici, dezaprobari, insulte etc.;



b)provocari, neîntelegeri intentionate, respingerea unei

propuneri fara argumente;



c)întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere

sau a unei propuneri fara argumente;



d)„uitarea“ numelui, titlului sau functiei partenerului de

negociere;



e)subiecte delicate care sunt supuse discutiei, cum ar fi:

apartenenta la partide, situatia familiala, copiii, veniturile în familie,

situatii trecute si prezente delicate, apartenenta religioasa, obiceiuri

sexuale etc.);



f)crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce „ascultatorul“

vorbeste — fosnet de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea
degetului în masa etc. — a se vedea întâlnirile televizate la TVR 1

dintre candidatii la functia suprema în stat din anul 1992;



g)încercarea de izolare a partenerului de negociere de restul

echipei din care face parte.



Exemplu:



Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat



o situatie critica prin izolarea ascultatorului agresiv de restul echipei,

astfel:

Contextul: un amfiteatru plin cu studenti adunati ad-hoc si

eterogen din punct de vedere al reprezentativitatii fiecarei facultati din

Universitatea POLITEHNICA Bucuresti.



66
TEHNICI DE NEGOCIERE




Asteptarile studentilor: clarificarea unor actiuni ale cadrului

didactic, acuzat în mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist

radio.



Desfasurarea evenimentelor: un student usor agresiv, emotiv

dar curajos si mândru ca are ocazia sa îl acuze public (si în fata

colegilor studenti) pe profesor, îsi începe disursul contra.



Comportamentul cadrului didactic: dupa ce vizibil iritat îl lasa

pe student sa îsi exprime opiniile i se adreseaza, întrerupându-l exact

în momentul în care si alte acuzatii urmau a fi dezvoltate: „Gata, te-am

lasat sa vorbesti! Acum e rândul meu sa îmi exprim si eu punctul de

vedere. Trec peste faptul ca ai preluat ideile unui jurnalist de la un

anume post de radio, asa ca te întreb la ce facultate esti student ?“.

Acesta, fericit si sigur raspunde, adaugând ca este la „seral“. Imediat

profesorul continua adresându-se de aceasta data întregului amfiteatru:

„Stimati studenti, dumneavoastra l-ati delegat pe dânsul sa va

reprezinte?“. Dupa câteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viata,

deslusindu-se din ce în ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum sa ne

reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?“. Profesorul

intervine mai sigur ca niciodata si se adreseaza amfiteatrului: „ Stimati

studenti l-ati ales dumneavoastra pe dânsul în mod democratic, pentru

a va reprezenta la aceasta întâlnire?“. Raspunsul vine foarte clar si

catogoric: „Nuuu!“.
7.3. Manifestari pozitive în timpul unei negocieri

Întocmind o lista cu rezistente (obstacole) se pot identifica

solutii universal valabile dupa cum urmeaza:



Lista de obstacole:



.

lipsa de experinta, dublata de exersarea aptitudinilor în

timpul negocierii propriu-zise;

67
TEHNICI DE NEGOCIERE




.

cautarea unui singur raspuns la o problema sau (mai grav) a

unei singure solutii;

.

lipsa progresului pe parcursul negocierii;

.

modul de a gândi limitat: „problema partenerilor este numai

a lor“;

.

acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;

.

inflexibilitate verbala, atitudinala si comportamentala;

.

manifestarile negative verbale, de atitudini si

comportamente enumerate mai sus.

Solutiile manageriale posibile sunt:



.

separarea propunerilor de decizii;

.

transferarea optiunilor pe un material scris;

.

întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioada limitata de

timp sau chiar amânarea lor;
.

cautarea câstigului pentru ambele parti;

.

crearea de argumente reciproc acceptabile în scopul

favorizarii actului de decizie a partenerului.

7.4. Abordare manageriala

Pentru ca o negociere sa aiba rezultate pozitive reale si de lunga

durata este necesar ca principiile pe care se bazeaza sa fie universale.

Este putin de câstigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care

este eficienta numai pentru anumite produse. Daca s-ar considera ca

vânzarea sau cumpararea de benzina, de exemplu, ar necesita strategii

de negociere diferite de cele folosite pentru vânzarea sau cumpararea

de produse medicale, aceasta ar duce la existenta unui numar foarte

mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de

a le folosi pentru o gama variata de produse.



68
TEHNICI DE NEGOCIERE




O distinctie trebuie sa se faca în primul rând între abilitatile de

marketing si cele de negociere. Este acceptat, fara îndoiala, de

majoritatea, faptul ca pentru produse diferite se folosesc metode de

marketing diferite. Astfel, benzina necesita diferite abordari din punct

de vedere al cheltuielilor de productie, publicitate, distributie,

depozitare decât necesita un produs medical. Daca obiectivele de

marketing pot fi aceleasi, metodele pentru atingerea lor pot fi

substantial si evident diferite. Este acceptat faptul ca natura produsului

are o influenta importanta asupra modului cum este prezentat pe piata.

Dar când se ajunge la negocierea contractului de vânzare (adica la

ultima parte a procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici

publicitatea pentru client), dupa ce clientul potential si-a exprimat

disponibilitatea de a accepta un anumit produs si caracteristicile lui,

produsul nu mai are nici o influenta asupra metodelor de negociere

utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja

acceptat de ambele parti. Tot ce mai ramâne este ca partile sa cada de

acord asupra termenilor contractului. În ciuda faptului ca negociatorii

de vânzari tind sa se implice într-o masura considerabila în

cunoasterea produsului, este clar de asemenea, din anunturile pentru

oferte de munca, faptul ca ei trec de la un sector productiv la altul mai

des decât o fac negociatorii pentru cumparari. Fara îndoiala, dupa

decenii de experienta, s-a ajuns la concluzia ca un bun negociator de

vânzari va continua sa fie la fel — în orice sector productiv ar lucra.

De ce nu este valabil acest lucru si pentru negociatorii de cumparari?
Aceasta miscare este restrictiva — si cu siguranta va continua

sa fie — deoarece functia negociatorului de cumparari este considerata

a fi strâns legata de cunoasterea produsului. În plus, abilitatile

de negociator vor fi vazute ca o completare a celor tehnice, de

cunoastere a produsului. Negociatorii de cumparari vor continua sa

lucreze în ramuri de acelasi profil. Acest lucru este valabil în majoritatea

organizatiilor de astazi. Nu este însa o procedura necesara si

nici eficienta. Negocierea poate fi o specializare de sine statatoare.

Ceea ce este necesar este o rupere de traditie — în care carac




69
TEHNICI DE NEGOCIERE




teristicile, calitatea si performanta produsului ca sunt indivizibile de

procesul de negociere a pretului sau si a altor termeni ai contractului.

Încercam în aceasta lucrare sa demonstram ca o astfel de filosofie este

un reziduu al zilelor în care negocierile de cumparari erau conduse de

tehnologi care cunosteau produsul — ingineri pentru masini si

echipamente de fabrica, ingineri de transporturi pentru masini,

automobile. Multi dintre acesti directori executivi conduc astfel de

negocieri chiar si în zilele noastre.



7.4.1. Avantaje initiale în negociere

Se poate crede ca, pe o piata perfect echilibrata — în care

cererea si oferta sunt teoretic egale — nici vânzatorul si nici

cumparatorul nu au avantaje initiale.



Un vânzator opereaza într-un „univers complex“ în care

performanta este masurata nu numai prin profitabilitatea fiecarei

afaceri încheiate, dar si printr-o continua crestere a cifrei de afaceri.

Un negociator de vânzari dispus sa se relaxeze dupa realizarea unor

performante, fara a gasi noi clienti sau fara a fi suficient de norocos

pentru a-si mentine clientii a caror cerere este crescânda, va ramâne

în curând fara loc de munca. Un cumparator, pe de alta parte, se

poate spune ca opereaza într-un climat „constant“, cumparând

numai atunci când si ce are nevoie. Cantitatile cerute pot creste

considerabil, este adevarat, dar abilitatile cumparatorului sunt
masurabile numai prin succesul cu care acesta îsi da seama ce si cât

trebuie sa cumpere. Aceasta diferenta acorda un avantaj substantial

cumparatorilor, avantaj de care multi nu îsi dau seama. Pe scurt,

vânzatorul este mai disperat sa vânda decât este cumparatorul sa

cumpere. Un negociator de cumparari abil îsi va aminti mereu

aceasta diferenta.



70
TEHNICI DE NEGOCIERE




De obicei, vânzatorii alearga dupa cumparatori. Pentru aceasta,

vânzatorii trebuie sa actioneze „departe de casa“. Ca si în fotbal,

aceasta este o diferenta subtila; nu atât prin avantajul obtinut de

cumparatori din aceasta situatie, ci prin aceea ca vânzatorii vor fi

constienti, fara îndoiala, de acest lucru (diferite împrejurari, diferiti

oameni etc.). Numai un vânzator cu multa încredere în fortele proprii

ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumparatorii, pe de alta parte, pot

sa stea relaxati în birourile lor, sa întrerupa conversatia când doresc

(asa cum fac multi), sa-i lase pe vânzatori sa astepte (asa cum fac fara

îndoiala multi), sa încheie discutia când le convine lor. Vânzatorii sunt

mai putin comozi decât cumparatorii; un negociator de cumparari abil

îsi va aminti mereu aceasta diferenta.



Pentru majoritatea produselor, cu câteva exceptii, un vânzator

are mai multi clienti potentiali decât are un cumparator furnizori.

Aceasta înseamna ca piata vânzatorilor este fragmentata în timp ce

piata furnizorilor este nefragmentata, concentrata. Astfel, în ciuda unei

îndârjiri de a vinde, un negociator de vânzari poate sa renunte la un

client potential stiind ca unul sau doi clienti pot fi abandonati având

doar consecinte minore, aceasta numai în cazul în care cererile

clientilor nu erau foarte mari. Cumparatorul, pe de alta parte, renunta

probabil mai greu la furnizorii lui potentiali. Un negociator de vânzari

abil îsi va aminti mereu aceasta diferenta.
Concluzie:



O negociere de succes consta în recunoasterea si exploatarea

diferentelor subtile existente sau presupuse între punctele tari si cele

slabe ale participantilor la negociere. Aceasta nu are nici o legatura

cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un

negociator abil poate transforma un punct slab real într-unul tare prin

perceptie — si viceversa.



71
TEHNICI DE NEGOCIERE




7.4.2. Alegerea locului întâlnirii

S-a facut deja referire în subcapitolele anterioare la avantajele

pe care le poate avea negocierea „acasa“ decât „departe de casa“. Un

negociator de vânzari abil va sugera ca negocierile ar putea fi tinute la

biroul sau, oferindu-le ocazia reprezentantilor cumparatorilor

potentiali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumparari

abil va refuza invitatia, cu exceptia cazului în care are un motiv care

nu este de natura tehnica.



Se poate crede ca alegerea locului întâlnirii nu are o importanta

prea mare si ca nici una din parti nu obtine un avantaj. Dar succesul în

negociere presupune atât abilitati comerciale, cât si folosirea

subtilitatii. În orice carte despre negociere este mentionata importanta

strategiilor psihologice. Negocierile au loc între oameni, nu roboti, si

faptul ca discutiile sunt comerciale si nu personale nu exclude

implicarea personalitatii, trasaturilor de caracter, punctelor slabe si

tari. Negociatorul care desfasoara discutii pe terenul sau se simte

relaxat, are la îndemâna informatiile de care are nevoie, poate chema

pe unii dintre colegii lui daca are nevoie, poate decide când sa

opreasca discutiile — este un juriu într-o sala obisnuita de tribunal.

Acest avantaj nu trebuie subestimat. În plus, atunci când negociatorii

de cumparari nu au abilitati tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie

descurajate. Toate verificarile de calitate, caracteristicile tehnice —

trebuie lasate pe seama tehnologilor. Daca se dovedesc a fi
incompetenti — sau chiar daca deficientele lor nu sunt descoperite —

este responsabilitatea conducerii organizatiei de a decide cum se

actioneaza în continuare.



72
TEHNICI DE NEGOCIERE




7.4.3. Componenta echipei de negociere

Desi negociatorul de vânzari încearca sa se implice atât în

partea comerciala, cât si în cea tehnica a contractelor pe care le

negociaza, este evidenta tendinta de a forma echipa de vânzare si din

reprezentanti ai altor departamente. În negocierile de înalt nivel, care

implica sume foarte mari, din echipa pot face parte directorul

financiar si cel tehnic din partea vânzatorului. Aceasta înseamna ca

este esential separatismul care duce la o specializare în domeniul

respectiv. Vânzatorii au adoptat mai repede aceasta regula decât au

facut-o cumparatorii, iar în multe cazuri negociatorul de vânzari va

adresa colegilor lui toate problemele tehnice si financiare pe care el nu

le poate rezolva. În orice situatie, negociatorul va fi cel care va

conduce echipa si va avea singura autoritate în încheierea afacerii.



O data ce au fost definite specificatiile, termenele de livrare

etc., negociatorul de cumparari se afla în postura de a forma el singur



o echipa. În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme

tehnice, orice problema tehnica ridicata de furnizor fiind adresata

direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus ca orice

negociator de cumparari care vrea sa fie eficient trebuie sa fie

familiarizat cu toate nuantele financiare ale contractului si va avea

nevoie de prezenta unui specialist din departamentul financiar numai

în putine ocazii. Reprezentantii utilizatorilor finali vor fi bineveniti la
orice întâlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul

lor este clar definit si nu pot avea nici o influenta asupra deciziei de a

alege sau nu un anumit furnizor.

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii

73
TEHNICI DE NEGOCIERE




Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în

negociere.



Un negociator de vânzari va încerca:



· sa obtina cel mai mare pret posibil pe care piata îl poate

oferi chiar peste pretul bursei;

· sa stabileasca termenii de plata în propriul avantaj;

· sa excluda conditii nefavorabile de cumparare si sa

includa conditii favorabile de vânzare (de exemplu, pentru anumite

loturi de produse înlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu

unul inferior si mai ieftin);

· sa creasca valoarea contractului prin cresterea cantitatii

vândute sau prin prelungirea lui sau prin solutii de transport

avantajoase;

· sa obtina beneficii financiare prin acordul cumparatorului

de a avansa datele de livrare stabilite initial;

· sa-si depaseasa concurentii datorita unei calitati

superioare a specificatiilor, produselor si serviciilor, ambalajului, dar

si datorita imaginii de marca.

Un negociator de cumparari va încerca:



· sa gaseasca cel mai mic pret posibil pe care îl pot oferi

furnizorii pe piata pe termen scurt sau mediu („termenul lung“ este
prea lung în lumea afacerilor), chiar sub pretul bursei;

· sa stabileasca termenii de plata în propriul avantaj;

· sa încheie contractul în conditii de cumparare care pot

fi amendate în anumite situatii;

· sa includa în contract clauze de protejare fata de riscul

aparitiei unor defecte în timpul transportului sau în timpul functionarii,

care sa acopere întârzierile de livrare si, în unele cazuri, fata de

riscul aparitiei unor defecte de fabricatie „ascunse“;

74
TEHNICI DE NEGOCIERE




· sa respecte desfasurarea contractului la termenele

stabilite si sa permita respectarea acestora numai în cazul în care ar

obtine unele beneficii;

· sa evite orice plata în plus, ca urmare a livrarii în avans

a produselor sau serviciilor cumparate.

Mai exista o problema suplimentara care poate influenta

atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refera la partea financiara

a tranzactiei. Multi negociatori de vânzari si cumparari se lasa condusi

de buget. Aceasta înseamna ca ei încep negocierile cu un anumit pret

si/sau termene de plata functie de limitarile bugetare ale utilizatorilor

sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii experti fixarea

tintelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obtinute constituie factori

inhibatori. Succesul negocierii este masurat prin abilitatea de a încheia



o afacere în cele mai favorabile conditii, care pot fi diferite de cele

standard. Daca se ajunge ca pretul negociat sa fie mai mare decât cel

fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit gresit, si nu cel negociat.

Aceasta filosofie se bazeaza pe principiul sustinut de

negociatorii experti din ambele domenii — vânzare si cumparare —

ca sarcina lor este de a testa piata prin toate mijloacele posibile si nu

de a actiona la un nivel mediu, standard. Negocierea este si o arta, si o

stiinta, iar orice încercare de a o constrânge prin introducerea unor

limite procedurale ar însemna o tendinta a negociatorilor de a renunta

prea repede — asa cum majoritatea negociatorilor fac.
Nu s-a intentionat ca lista anterioara de obiective sa fie

exhaustiva. În lista ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de

raspuns mai scurt la cererile de service, livrari mai mult sau mai putin

frecvente — orice furnizor sau client va trebui sa fie selectiv. Nu

trebuie uitat ca fiecare nou contract înseamna o noua negociere.



7.4.5. Trasaturi de caracter ale negociatorilor

75
TEHNICI DE NEGOCIERE




Orice abilitate intelectuala a unui individ este determinata sau

influentata de temperamentul si trasaturile de caracter ale acestuia.

Unele trasaturi sunt mostenite si nu pot fi schimbate, altele, însa, sunt

dobândite. Urmatoarele trasaturi sunt considerate caracteristici

personale ale unui negociator de succes:



· Dorinta de a câstiga si nu de a împarti câstigurile în

mod egal;

· Puterea de a convinge — sa creeze situatii prin care

poate obtine unele concesii pe care alti negociatori nu le pot obtine;

· Un simt al momentului potrivit — când sa aduca în

discutie un subiect si când sa nu vorbeasca;

· Aptitudinea de a asculta activ;

· Abilitatea de a controla discutiile în functie de context;

· Aptitudinea de a obtine avantaje din aproape orice

situatie;

· O foarte buna memorie structurata sistemic pe nivelul

logic si afectiv;

· În problemele financiare, sa aiba o abilitate dezvoltata

de a discuta si folosi cifrele, dar mai ales indicatorii si indicii de

evaluare;

•

· Abilitatea de sti sa „dea înapoi“ (fie concesia ceruta este

prea mare, fie trebuie sa accepte o concesie) atunci când este
obligat sa o faca;



•

Capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau

enervarea, cu exceptia situatiei în care o face deliberat;

•

Revenirea la subiect dupa mici întreruperi sau digresiuni;

•

Sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana, respectiv sa

nu „doboare“ un adversar în negociere din motive personale

(desi unii negociatori utilizeaza atacul la persoana în mod

intentionat);

76
TEHNICI DE NEGOCIERE




· Grija permanenta de a exista un dialog atât verbal, cât

si nonverbal, si nu monologuri intercalate;

· Abilitatea de a fi coerent în idei si se exprima clar si

concis;

· Prestanta si puterea de negociere necesare convingerii

partenerului ca el are autoritatea de a decide conditiile contractuale

sub toate aspectele.

Lista de mai sus nu este completa. Ceea ce este clar, oricum,

este ca un negociator abil nu are un model standard. În negociere sunt

folosite toate trasaturile personale ale individului, mai mult sau mai

putin standard.



77
TEHNICI DE NEGOCIERE




8 NEGOCIERI INTERCULTURALE



Într-o economie de piata sau mixta, aproape totul se negociaza.

De fapt, toti ne confruntam cu problematica pe care o presupun

negocierile, tot mai putini dintre noi fiind însa multumiti de rezultatele

acestora. Încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui

colectiv — mai numeros sau mai putin numeros — depind de

cunoasterea si mai ales de respectarea unor reguli, incluse în sistemul

de valori al organizatiei, dar si al unei societati, colectivitati sau

natiuni.



Negocierile sunt chemate sa raspunda problemelor complexe ce

deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii continue a relatiilor

interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare

masura, eforturilor de diversificare a directiilor si domeniilor

afacerilor, având rolul de a da solutii la problemele complexe pe care

acestea le presupun. Negocierea trebuie privita ca un mijloc eficient

de comunicare, având avantajul ca realizeaza, într-un timp scurt,

efectul scontat si cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.



Pe baza cercetarilor interculturale, Ronen a oferit o scurta

descriere a caracteristicilor culturale ale unor tari.



În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Este
important sa fii descurcaret, adica sa obtii rezultatul; toleranta sau

capacitatea de a gândi conteaza mai putin. Belgienii sunt caracterizati

de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alaturi de o puternica

distantare fata de putere.



Germania se caracterizeaza printr-o toleranta scazuta fata de

risc. Se pune accentul pe independenta, autorealizarea de sine si

conducere. Germanii nu acorda mare importanta încrederii si rabdarii;

ei sunt foarte competitivi. Prezinta o distanta redusa fata de putere.



78
TEHNICI DE NEGOCIERE




Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu

si sunt preocupati de a se specializa continuu, acordând o mai mica

importanta realizarii de sine. Ei au un grad ridicat de toleranta a

riscului. Pentru ei conteza în primul rând sa se descurce, ei sunt mai

degraba reactivi decât activi.



În Franta este important sa fii în aceeasi masura matur, stabil,

om de încredere, descurcaret. Optiunile individuale reprezinta o

prioritate absoluta. Logica si ratiunea primeaza, stilul si energia fiind

esentiale pentru succesul organizational. Francezii tolereaza conflictul

iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distanta fata de putere

este semnificativa.



Italienii sunt competitivi, preferând totusi sa foloseasca

deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afectiune si caldura, prezentând

un grad moderat de distanta fata de putere. Italia se caracterizeaza

printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii si un grad redus de

toleranta a riscului.



Danemarca se situeaza, ca si celelalte tari scandinave, deasupra

mediei tolerantei fata de risc. Se pune accent pe maturitate si

stabilitate, pe sociabilitate. Se întâlneste aici o distanta redusa fata de

putere si un grad scazut de evitare a incertitudinii.
În Marea Britanie traditia claselor sociale este foarte puternica.

Desi obiectivul de baza al britanicilor este securitatea, placerea

reprezinta un scop în viata. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea,

logica si adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante.

Distanta fata de putere si gradul evitarii incertitudinii sunt destul de

reduse.



Suedia este o natiune unde exista o multitudine de

comportamente, stiluri de viata si criterii de evaluare. Spre deosebire



79
TEHNICI DE NEGOCIERE




de multe alte tari, în Suedia — ca de altfel si în celelalte tari

scandinave — cultura este omogena.



În functie de obiceiuri, traditii, culturi nationale, deprinderi

colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de

comportament. De exemplu:



— Stilul european are diverse caracteristici, diferentiat pe zone

geografice si economice, pe culturi. Tinând cont de istoricul

continentului Europa si luând în considerare interferentele culturale

dintre popoare, putem diferentia:

*Stilul nord-european este unul rece, dat poate si de pozitia

geografica a zonei. Daca nu reusesti sa-i cuceresti/convingi la

începutul negocierii, negociatorii nord-europeni ramân precauti,

reticenti, vorbesc putin dar consistent. Având o pregatire profesionala

de exceptie, dublata de studii temeinice de psihologie si fiind capabili

sa citeasca si sa interpreteze toate mesajele partenerilor (intonatie,

nonverbalul etc.) ei fructifica la maxim informatiile furnizate de un

partener insuficient de abil. Sunt punctuali, seriosi si modesti.

Structural rigizi si suspiciosi, nordicii pot fi totusi sensibilizati prin

atentii protocolare dar numai cu valoare simbolica.

*Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logica,

aproape matematic. Negociatorul german îsi face riguros pregatirile

pentru întâlnire, nu emite pretentii exagerate dar nici nu va face
compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a

se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere

(caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la initiativa

acestuia; în caz contrar, negociatorul german va prelua si va pastra

controlul negocierii.

80
TEHNICI DE NEGOCIERE




*Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu

prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener

italian vor începe deschis, cu salutari ceremonioase, cu mari

introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie sa fie rafinat, italienii

apreciind muzica, bauturile fine si mesele copioase. Chiar daca

afacerea încheiata este profitabila, negociatorii italieni nu renunta la

placerea de a se tocmi (înclinatie pe care o remarcam si la poporul

turc), putând induce partenerului impresia de mituire.

*Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultura“.

Negociatorul francez considera negocierea ca fiind o competitie

antagonista, lipsita de scrupule. Structurându-si procesul de negociere

în trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa

negocierilor de principii, pe care se fundamenteaza deciziile; etapa

finala, a deciziilor si încheierii tranzactiei — negociatorul francez îsi

propune gasirea de solutii bine fundamentate, negocierea reprezentând

o dezbatere ampla în acest scop. În faza de încheiere francezul poate

sa devina putin arogant.

*Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos,

flexibil, sociabil, întelegator (aparent), umorul lui este de calitate.

Poate trece drept amator, naiv chiar, desi este foarte bine pregatit. Se

prezinta la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar si

politicos. Dar, atentie, inspiratia lui de moment este minora, pentru ca,

pe lânga gradul înalt de informare (si la zi) englezul are scheme de

negociere riguros elaborate, are fise despre partenerii de negocieri.
— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, este

asemanator celui englez. Negociatorul american va demara negocierea

într-o atmosfera calda, de încredere sincera, de speranta, creata prin

lipsa lui de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizeaza

prin profesionalism, abilitate de exceptie, exuberanta chiar, subiectele

fiind abordate direct. Scopul urmarit (obtinerea profitului) este atins

81
TEHNICI DE NEGOCIERE




cu orice pret. Profitul este singurul „patron“ al americanului.

Americanii acorda o mare atentie punctualitatii si detaliilor

organizarii. Punctul vulnerabil al americanului de rând, omul mediu, îl

reprezinta lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine, ceea ce

merita sa fie exploatat. Atentie însa asupra elitelor din SUA, care cu

greu pot fi depasite, cu atât mai mult cu cât în domeniile stiintifice

sunt ultraspecializate.



— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit

de logica, un stil „al desertului“ în care timpul nu conteaza. Încrederea

negociatorului arab se câstiga greu; el nu admite compromisuri; el

recurge adeseori la afirmatii dure, la întârzieri si întreruperi, toate

acestea determinând ca negocierea cu un astfel de partener sa fie

dificila. Aprecierea negociatorului arab poate fi câstigata însa usor de

partenerii care dovedesc cunoasterea culturii si întelegerea modului de

viata arab — întreruperile si îndepartarile de la subiectul negocierii

sunt permise. Având valente proprii pentru „da“ sau „nu“, arabii pot

interpreta lipsa „tocmelii“ din derularea unei negocieri ca pe o jignire,

ceea ce ar face ca durata vizibila a unei negocieri sa fie mica. Nu de

putine ori, când am negociat cu un arab, desi am încheiat acordul

imediat, am fost rugat sa mai ramân si sa beau o cafea împreuna cu el

cel putin 20 de minute: „Nu trebuie sa vada colegii mei ca am

negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputatia mea.“. De aici

rezulta ca în cultura araba cu cât negocierea dureaza mai mult timp, cu
atât imaginea este mai pozitiva.

— Stilul asiatic are dominanta atitudinea de neîncredere si

suspiciune fata de vestici.

Cladita pe logica, pe fapte, pe date si ancorata în traditie,

negocierea la japonezi cere multa rabdare si experienta. Primeaza

puterea formala, ritualurile legate de protocol, iar tinuta partenerilor

de negociere (sobrietate în îmbracaminte, costum, cravata, carti de



82
TEHNICI DE NEGOCIERE




vizita) este un imperativ. Gesturi obisnuite — în alte culturi — de

apropiere amicala (batutul pe umar, strânsul mâinii, sarutul mâinii) pot

provoca adevarate dezastre, fiind neconforme în cultura japoneza. Un

negociator japonez nu va spune niciodata un „nu“ ferm, el va fi

evaziv, vag si neclar în declaratii pentru ca el nu negociaza niciodata

cu cartile pe fata. În schimb, tine întotdeauna cont de consecintele

acordului final asupra angajatilor ambelor parti care negociaza, în

sensul ca afacerea trebuie sa ajute la dezvoltarea stabilitatii locurilor

de munca, adica sa ajute marea familie a angajatilor: altfel japonezul

refuza contractul.



Pentru un negociator chinez primeaza reputatia. El este onest,

bine pregatit, cu o înalta specializare si, în aparenta, modest. Echipele

de negociere includ numerosi specialisti si experti care, consultându-se

permanent, obosesc pâna la extrem partenerul de negociere. În ciuda

faptului ca negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligatiile



o data asumate prin finalizarea tranzactiei sunt riguros respectate. Sunt

gazde ospitaliere, care stiu sa faca si sa aprecieze complimentele.

Concluzie:



Factorul uman fiind extrem de important în negociere, una din

greselile cele mai frecvente aparute în discutiile referitoare la

practicile de negociere este ignorarea specificului fiecarei culturi si a
detaliilor ce o diferentiaza fata de celelalte. Grupuri culturale diferite

au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o

persoana sa fie un bun negociator într-o cultura, poate sa nu

functioneze în alta cultura. De aceea este esentiala studierea

temeinica a culturii viitorului partener de negociere, putându-se

astfel elimina multiplele bariere în comunicare si diminua riscul

esuarii unei negocieri.



83
TEHNICI DE NEGOCIERE




9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

9.1. Obiective specifice

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective în

negociere.



Proiectarea obiectelor specifice are la baza cuvinte-cheie

precum: crestere, mentinere, conservare, reducere, creare etc. astfel

încât sa fie îndeplinite conditiile obligatorii ce diferentiaza un obiect

general de unul specific.



Exemple de obiective specifice:



•

cresterea cotei de piata a produsului X cu 10% în urmatorii 2

ani pe piata din România;

•

dezvoltarea unei retele proprii de distributie (minimum 5

distribuitori) în urmatorii 2 ani pe piata din Moldova;

•

reducerea accidenetelor de munca pâna la eliminarea lor

totala în urmatorii 3 ani;

•

mentinerea volumului fizic al vânzarilor la nivelul anului

2000.
Conditiile obligatorii ce transforma un obiectiv general întrunul

specific sunt:



1. sa fie clar si precis;

2. sa fie real si realist;

3. sa fie comensurabil (masurabil în sistemul international al

unitatilor de masura ori cuantificabil);

4. sa fie motivant;

5. sa fie esalonat în timp si spatiu.

Daca proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucura de

fezabilitate, atunci rezulta ca obiectele specifice sunt si fezabile.



84
TEHNICI DE NEGOCIERE




9.2. Analiza situatiei. Vectorul de negociere — spatiu

multidi-mensional al mediului de negociere —(economic, social,

politic, tehnic, institutional, cultural, tehnologic, demografic,

ecologic)

Strategia de promovare a produsului într-o negociere de succes

se bazeaza pe trei elemente interconectate, ce guverneaza si

conditioneaza vânzarea: costul, concurenta si cumparatorul. Daca

exista probleme în penetrarea produsului pe o anumita piata la un

anumit pret, conform strategiilor de marketing, atunci aceasta

abordare sistemica va ajuta la finalizarea negocierii.



Vânzarea unui produs necesita si o cercetare de marketing care,

daca este bine realizata, poate furniza suficiente informatii de baza cu

privire la aspectele esentiale, ca de exemplu: daca pretul este fezabil,

daca cererea pentru produsul respectiv justifica eforturile cerute

pentru promovarea lui, daca structura de cost este solida si daca va

putea face fata competitiei. Tinta care ar trebui urmarita este de a

realiza, cât mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o piata nu

neaparat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu

strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit actionarul majoritar

al companiei Dacia Pitesti SA (în anul 1999), a anuntat ca pierderile

de la sfârsitul anului 2000 au fost previzionate pentru urmatorii 2–3

ani.
Din acest motiv, „vânzatorul“ trebuie sa urmareasca sa obtina

un profit suficient de mare, care sa-l motiveze sa continue, cel putin

un timp, operatiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a

realiza aceasta performanta, vânzatorul trebuie obligatoriu sa se

bazeze pe o foarte buna structura de cost intern al produsului. Un

spatiu minim de manevra pentru vânzator trebuie de asemenea inclus

în strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza

pozitia în aceasta strategie, ceea ce este de natura a creste interesul si

autoritatea lui.



85
TEHNICI DE NEGOCIERE




Imperativele majore pentru „vânzator“ sunt cunoasterea

companiei, a produselor, a clientilor si a concurentei. Trebuie

cunoscute perspective posibile pe pietele internationale, cererile de pe

aceste piete si potentialii concurenti. Înainte de a vizita un cumparator

trebuie, mai întâi, vizitat magazinul, citite brosurile sale publicitare,

cunoscuti clientii sai si aceasta pentru a fi în masura sa fie pus în

situatia respectivului cumparator.



Cu cât se cunosc mai multe date despre client, cu atât se poate

controla mai bine situatia. Numarul si calitatea informatiilor care

trebuie culese, depind de valoarea produselor si marimea comenzii

preconizata a fi obtinuta.



Informatiile minimale necesare sunt: numele si functia exacta a

celui cu care se va discuta, pozitia în ierarhia companiei, puterea lui

de decizie, informatii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai

greu de obtinut, dar nu imposibil, ar fi:



•

puterea financiara a firmei;

•

daca firma detine produse similare si la ce pret;

•

relatiile ei cu firme concurente;
•

informatii personale despre interlocutor: tipul de

personalitate, preocupari, puncte slabe, puncte tari, familie

etc.

Când toate aceste operatii au fost executate, urmeaza analiza

SWOT, atât asupra firmei, partenerilor, cât si asupra concurentilor. În

acest caz, vânzarea efectiva nu este altceva decât pur si simplu

satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor

corecte, furnizarea evidentelor necesare si oferirea unor solutii ce se

potrivesc cât mai bine nevoilor clientului. Singura problema la care

trebuie raspuns efectiv este ca în acel moment „vânzatorul“ este

actorul si trebuie sa joace rolul complet, încadrându-se corect în

timpul pe care îl are la dispozitie. Aceasta prezentare a produsului

reprezinta „marea finala“, fiind audiata de un public extrem de exigent

si, poate, expert. Este rezultatul multor luni de conditionari, pregatiri



86
TEHNICI DE NEGOCIERE




si autorizari. „Vânzatorul“ — singur — în calitate de reprezentant al

companiei, va trebui sa ia decizii foarte importante asupra factorilor

ce pot influenta sau determina rezultatul final si asta pe loc. Acesta

este semnul cel mai clar al angajamentului pe care îl are fata de

clientul potential. Iata un caz concret în care este perfect adevarat ceea

ce odata Gandhi a spus: „numai un angajament complet conduce la o

victorie completa“.



Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei

de a stapâni „arta negocierii“.



9.3. Identificarea puterii de negociere a partilor

Pentru ca negociatorii sa poata fi luati în serios în timpul

discutiilor, trebuie legitimate partile care negociaza, fie într-o faza

preliminara, fie în cadrul primului contact.



În cazul negociatorilor de vânzari, o asemenea autoritate este

evidenta. Autoritatea unui negociator poate fi revocata în orice

moment, daca acesta solicita o aprobare la un nivel mai înalt. Dar daca

nu exista nici o referire directa la limitarile autoritatii negociatorului,

aceasta este considerata ca atare.



Negociatorii de vânzari sunt obisnuiti sa încheie afaceri de

natura tehnica cu reprezentantii departamentelor comerciale ale
clientilor. Foarte rar, un agent de vânzari de calculatoare negociaza cu

un cumparator care nu are cunostinte tehnice de informatica; acelasi

lucru este valabil si pentru un producator sau distribuitor de avioane.



În orice caz, se poate afirma ca un negociator abil teoretic

poate negocia totul. Sa ne amintim ca natura produsului este

nesemnificativa; în acest sens, rolul negociatorului de cumparari ar

trebui explicat de la începutul discutiilor.



O importanta semnificativa o are necesitatea de a stabili ca

negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale

contractului, iar orice modificare a specificatiilor nu va fi adresata



87
TEHNICI DE NEGOCIERE




direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar ca negociatorul de

cumparari este implicat în problemele tehnice, fie direct, fie indirect.



Dupa stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desfasura în

continuare pe baza unei separari între problemele tehnice si

comerciale. Orice schimbare sau îmbunatatire a specificatiilor, chiar

de mica importanta, trebuie discutata înainte de semnarea contractului,

având în vedere efectul pe care îl poate avea asupra preturilor,

termenilor de plata etc. Daca una din parti doreste o schimbare

semnificativa a specificatiilor sau a termenilor de plata sau livrare,

contractul nu trebuie semnat înainte de a oferi tuturor furnizorilor

concurenti ocazia de a-si reconsidera propunerile în mod

corespunzator.



De aici apare o alta problema. În timpul unei întâlniri de natura

comerciala nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este

responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate

specificatiile si aspectele de calitate înainte ca negocierile sa aiba loc.

Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumparari

daca discutiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputând face

fata acestor discutii. Este însa acceptat faptul ca, la orice întâlnire, se

pot discuta probleme comerciale si tehnice minore. Daca la negociere

nu participa specialisti, toate modificarile sau problemele tehnice vor

fi transmise imediat dupa întâlnire tuturor furnizorilor participanti la
licitatie.



9.4. Pregatirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se stie ca planificarea sistematica si pregatirea din timp sunt

elementele-cheie ale negocierilor reusite. Negociatorii cu experienta

acorda o deosebita atentie acestor pregatiri înainte de a se aseza la masa

negocierilor. De regula, cu cât e mai complexa tranzactia negociata cu

atât mai îndelungata trebuie sa fie perioada de planificare. Faza de

pregatire este, de asemenea, mai lunga în cazul tranzactiilor



88
TEHNICI DE NEGOCIERE




internationale, din cauza dificultatilor în adunarea informatiei

preliminare. Majoritatea companiilor pot sa îsi atinga obiectivele având



o atitudine de analiza sistematica a pietei (cererea, oferta si concurenta)

în perioada anterioara negocierilor.

O sesiune de negociere este o întâlnire de lucru. În consecinta,

ea va decurge mai bine daca ambele parti stabilesc agenda si fac alte

pregatiri necesare, inclusiv cautarea de optiuni creative, dupa cum s-a

mentionat anterior. Astfel, ar trebui sa fie stabilite dinainte care sunt

punctele majore si minore pe care intentionam a le negocia. Dar si

oponentii ar trebui sa faca acelasi lucru, si în nici un caz nu trebuie

subestimati. Ideal ar fi ca ambele parti sa convina dinainte asupra

subiectelor ce urmeaza a fi discutate în timpul sesiunii formale de

negociere. Agenda asigura controlul asupra a ceea ce urmeaza a se

spune sau nu. S-a sugerat ca cineva ar trebui sa planifice pentru

sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile

raspunsuri ale oponentilor la sugestiile dumneavoastra.4



Un specialist în domeniul relatiilor publice trebuie sa îsi

conceapa o lista de verificare standard, cu întrebari-cheie, cum ar fi:



•

Ati definit si analizat situatia în termeni de resurse,

organizare si mediu?
•

Care sunt subiectele ce urmeaza a fi negociate?

•

Cum influenteaza negocierea constrângerile de timp?

•

Care sunt nevoile, dorintele, asteptarile, interesele, motivele

si temerile fiecarei parti?

•

Au partile optiuni la acordul ce se va negocia?

•

Cine ar trebui sa faca primul pas, proma oferta sau prima

concesie?

•

Principiul „primeste–da“, cum va fi aplicat din punct de

vedere tactic?

•

A fost definita o structura rezonabila de concesii?

4 Gary G. Whitney, „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel, iulie–august 1982, p.
14.



89
TEHNICI DE NEGOCIERE




· Cine ar trebui sa negocieze?5

O parte separata a pregatirii pentru negociere o constituie

stabilirea obiectivelor ce urmeaza a fi atinse si care trebuie sa

îndeplineasca conditiile enumerate în alt capitol.



Exemplu: În urma unei negocieri de fuziune a doua firme, un

obiectiv specific ar putea fi „identificarea unui nume nou al viitoarei

firme“ sau „pastrarea unui nume vechi“: se observa existenta unei

alternative si pentru obiectivele negocierii.



9.4.1. Negociatorul si echipa de negociatori

În mod clar, în orice împrejurare, întâlnirea va fi condusa — si,

mai important, este perceputa a fi condusa — de catre negociatorul

care cumpara. În orice negociere de succes poate exista un singur lider

de echipa. Orice semn de disensiuni în cadrul echipei va fi repede

exploatat de echipa adversa. Unii vânzatori sau cumparatori au

abilitatea de a sadi samânta discordiei în mod deliberat în avantajul

lor.



A. Negocierea de vânzare

-negociatorul-sef este conducatorul

echipei si are autoritatea încheierii

afacerii
-directorul tehnic

-directorul financiar



B. Negocierea de cumparare

-negociatorul-sef formeaza echipa



5 James F. Rand, „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.

90
TEHNICI DE NEGOCIERE




-problemele nu mai fac obiectul

negocierilor

negociatorul cunoaste detaliile

financiare ale contractului



Meredith Belbin, doctor în psihologie, si-a propus sa identifice

criterii care sa ajute la alcatuirea unei echipe. Rezultatele pot fi

extrapolate si la formarea echipei de negociatori.



Ea a mers pe ideea ca din echipa trebuie sa faca parte cei mai

buni specialisti în domeniu. Grupul inteligentilor a fost numit Apollo.

A constatat ca nu s-a obtinut nici un rezultat, solutia dovedindu-se

gresita. În final a mers pe alta idee: complementaritatea echipei. În

echipa membrii trebuie sa aiba roluri complementare: rolul

perfectionistului, executantului, cooperantului, sefului de echipa

(lider), monitorului. Astfel, a reusit sa proiecteze teste care ajuta la

identificarea celor mai bune roluri pe care le poate îndeplini un

membru al echipei. Din pacate, la data conceperii acestei lucrari

autorul nu detine dreptul de multiplicare al acestor teste.



Selectia si organizarea echipei consta în:



•

Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitata la
maximum 4 persoane, dupa unii autori (motivele ar fi:

dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor,

modificarea si sincronizarea echipei);

•

Daca sunt necesari mai multi experti si specialisti, atunci

acestia vor fi cooptati ca observatori si consultanti pe lânga

membrii echipei. Ei nu trebuie sa intervina în discutii decât

atunci când li se cere sau când vad ca negociatorul intra pe

un teren pe care nu este stapân;

•

Persoanele-cheie trebuie sa fie acelea care si în cadrul firmei

au functii importante, nu atât pentru a sustine partea cea mai

grea la masa tratativelor, cât pentru a le da sentimentul

91
TEHNICI DE NEGOCIERE




„proprietatii“ deciziilor si a implementarii acordului. Daca

într-o firma exista o echipa de negociatori, persoana cu

functia cea mai importanta nu trebuie sa faca parte din

aceasta echipa, de exemplu, directorul general, rectorul etc.

Acestia pot interveni spre sfârsitul negocierii; chiar se

recomanda aceasta solutie ca fiind foarte abila;



•

Expertii si specialistii sunt tot atât de importanti ca si

negociatorii.

Liderul echipei



Trebuie sa fie la fel de profesionist în negocieri ca si liderul

echipei partenere.

Stilul sau trebuie sa reflecte stilul organizatiei pe care o

reprezinta.



Formatia sa nu este uneori foarte im–portanta. Este de preferat,

totusi, un lider cu competente manageriale, comerciale, tehnice, dar si

de bun comunicator, însa obligatoriu empatic.



1. Sustinerea echipei

Modul de prezentare trebuie sa confere putere de

negociere tuturor membrilor echipei, chiar daca între acestia
exista disensiuni personale.



Nu îl prezentam simplu pe coleg „Contabilul nostru, Tudor

Popescu“. Corect este „Tudor Popescu, care are o experienta de 15 ani

în finante–contabilitate si în controlul financiar al unor proiecte

internationale derulate cu Uniunea Europeana si Banca Mondiala în

valoare de peste 5 milioane USD“. Astfel, i se va conferi domnului

Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine.



Din pacate, în cultura româneasca, si în mod special în

institutiile bugetare, de exemplu învatamânt, sanatate etc. asistam la



92
TEHNICI DE NEGOCIERE




situatii grave în care numai o persoana — liderul cu puterea formala

cea mai mare — vrea sa iasa în evidenta în situatii publice. Acest fapt

demonstreaza ca din punct de vedere al managementului modern,

inclusiv al negocierii, si mai ales al negocierii imaginii, suntem înca în

epoca de piatra.



2. Sustinerea verbala

Membrul echipei care apartine sectiei de productie poate

comenta termenele de livrare: „Mi-e teama ca avem toate capacitatile

de productie ocupate pentru urmatoarele 3 luni; am ajuns sa lucram si

în schimbul doi, si vom lucra chiar si dupa aceasta perioada de timp“,

comentariu ce poate fi imediat sustinut de cel care se ocupa de

marketing: „Asa este, capacitatile noastre de productie sunt ocupate la

maximum pentru urmatoarele 3–5 luni si va fi extrem de dificil sa va

satisfacem cererea“.



3. Impactul mesajului

Într-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturarii (se retine

10%), al auditiei (20%) si al vizionarii (respectiv 30%). S-a remarcat

procentul de 50% caracteristic auditiei si vizionarii si de 80% pentru

reformulare. De aici rezulta ca în timpul unei negocieri obligatoriu

trebuie sa se foloseasca pliante sau argumentare vizuale (cataloage

special întocmite) si mai ales tehnica reformularii. Astfel, negociatorul

trebuie sa reformuleze si în termenii acceptati de cealalta parte, ceea
ce demonstreaza ca am ascultat activ în timp ce impactulul

comunicarii creste. Dintre persoanele publice care utilizeaza frecvent

reformularea se disting Adrian Nastase, Petre Roman, Adrian

Paunescu, Mircea Geoana, Adrian Severin, Florin Radulescu-Botica,

Valentin Gabrielescu s.a.



În timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activa si

reformularea. Ascultarea activa da fluenta dialogului si ajuta la



93
TEHNICI DE NEGOCIERE




migrarea pe celalalt sistem de reprezentare al partenerului de

negociere, în timp ce reformularea scoate în evidenta zona comuna a

întelegerii, care este inclusa în zona comuna a intereselor.



„Decalogul ascultatorului activ“

(cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)



1. Lasati-l pe celalalt sa vorbeasca:

v Cum sa asculti, când vorbesti?

2. Lasati interlocutorul sa se simta în largul sau:

v Aratati-i ca este liber sa se exprime!

3. Aratati-i ca vreti sa-l ascultati:

v Aratati interes, nu faceti altceva în acest timp!

4. Evitati distragerea atentiei!

5.

Fiti empatic! Puneti-va în locul lui pentru a îi întelege

punctul de vedere, dar mai ales motivatia si interesul!

6. Aveti rabdare:

v Acordati-i timpul necesar!

v Nu îl întrerupeti!

7. Ramâneti calm:

v O persoana enervata nu îsi poate masura cuvintele.

8. Nu criticati:

v Acestea antreneaza apararea si apararea poate fi chiar
agresiva.



9. Puneti întrebari:

v Acestea demonstreaza ca ascultati si încurajati comunicarea.

v Raspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.

10.Tot timpul, fiti atent la interlocutor!

„Avem doua urechi si o singura gura — aceasta nu arata ca

trebuie sa ascultam de doua ori mai mult decât vorbim?“



94
TEHNICI DE NEGOCIERE




Avem doua mâini si un singur cap. Asta arata ca trebuie sa

acordam de doua ori mai multa atentie nonverbalului, sa îl controlam

si sa îl interpretam înainte de a da glas unui raspuns.



Atitudini negative în timpul negocierii



De obicei, comunicarea poate fi întrerupta de manifestarea unor

atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent întâlnite si catalogate

ca fiind negative sunt urmatoarele:



ìcentrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientati

pe subiect);

ìconcentrarea asupra problemei expuse, ignorând astfel reactia

si semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistenta într-un

mod agresiv — clientul poate simti ca încerci sa-i fortezi mâna,

ca „îi bagi pe gât marfa“);

ìcentrarea (atentia exclusiva) asupra parerilor si punctului

propriu de vedere (practic nu se aplica ascultarea activa);

ìpermanenta atitudine de evaluare sau/si interpretare, de

consiliere.

De retinut!



Având în vedere caracteristicile comunicarii si anume,
*este un proces tranzactional,

*este intentionala, dar inevitabila,

*este ireversibila,

trebuie adoptata tactica de succes:

„Sa fii întotdeauna concentrat asupra

interlocutorului/clientului“.



95
TEHNICI DE NEGOCIERE




Tot timpul trebuie sa fim atenti la interlocutor. Un proces de

negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activa trebuie

însotita de reformulare sau de întrebari deschise, dupa caz, dar:



•

nu trebuie judecat interlocutorul;

•

nu trebuie „fortat“ sa vorbeasca;

•

trebuie sa îl ascultam, sa îi favorizam exprimarea prin

gesturi de aprobare (dat din cap, din mâini, hmm, îhîîî etc.);

•

trebuie reformulata ultima fraza a interlocutorului pentru a

da senzatia de continuitate si aprobare, deoarece suntem în

zona de interes comun;

•

trebuie rezumat esentialul.

Sugestii



•

Sesizati esentialul din ceea ce afirma interlocutorul si mai

ales modul sau de a-l exprima!

•

Verbele sa fie la persoana a II-a plural!
•

Nu ridicati tonul!

•

Nu puneti imediat întrebari!

•

Vorbiti pe un ton de constatare!

•

Pastrati tacerile: „primul care vorbeste“ se dezvaluie si îl

ajuta pe celalalt sa identifice modul de a gândi.

•

Nu evaluati cu glas tare si nici cu trupul, decât daca este

reciproc avantajos!

•

Nu interpretati critic, ci mai degraba evaluati în sinea

dumneavoastra!

•

Se recomanda ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri

sa ascultati activ, si nu sa vorbiti.

Aceste solutii comportamentale se utilizeaza în timpul actiunii

de identificare a NADEI, si în nici un caz în momentul negocierii propriu-

zise.



96
TEHNICI DE NEGOCIERE




9.4.2. Personalitatea psihologica a negociatorului. Stilul

si caracterul

Negociatorul (vânzatorul) trebuie sa cunoasca bine

caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de

abordare. Exista mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbaret,

impulsiv, ezitant, cumpatat, tacut, închis, blazat, circumspect,

temporizator, nemultumit, cu prejudecati. Aceste tipuri se pot observa

si din gesturi, atitudini, mimica. În functie de fiecare caz, modul de

abordare difera.



De asemenea, trebuie tinut cont si de particularitatile nationale.

De exemplu, un partener din SUA doreste o negociere de scurta

durata, stilul de vorbire si gesturile lui sunt relativ necontrolate,

afiseaza o prietenie superficiala, interesul pentru protocol este redus,

iar viteza de decizie este rapida. Un partener din Japonia doreste o

negociere minutioasa, de lunga durata, ritmul de vorbire este rapid,

gesturile si mimica retinute, are un mare interes pentru protocol, are o

curiozitate excesiva, iar viteza de decizie este medie. Un partener din

America Latina doreste o negociere lunga, este expansiv, vesel, liber

în exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol si o viteza

de decizie mica. Exemplele pot continua.



„Vânzatorul“ (negociatorul) trebuie sa aiba o serie de calitati,

printre care: usurinta în exprimare, pregatirea temeinica pentru
problema abordata, cunoasterea unei limbi straine de uz international,

capacitatea de stapânire de sine, capacitatea de a mentine simtul

proportiilor, de a se concentra asupra problemelor esentiale, prezenta

atractiva, simtul umorului, tact, cunostinte avansate de cultura



97
TEHNICI DE NEGOCIERE




generala si abilitate de a lucra cu oameni de diferite nationalitati,

religii, culturi.



Cercetatorii au relevat faptul ca primul lucru pe care un

cumparator îl sesizeaza este impresia asupra angajamentului pe care

un vânzator îl produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmata

de cumpararea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate si

rationalitate). În final, dar nu în cele din urma, clientul cumpara

produsul ca o combinatie finala a tuturor beneficiilor oferite lui de

acel produs (o actiune, în principal, bazata pe rationalitate).



Trasaturile considerate caracteristici au fost prezentate în

capitolul 7.4.5.



9.4.3. Modele ale negociatorului ideal

Philip L. Morgan recomanda negociatorilor sa faca o lista a

tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate în doua

liste: dorite (likes) si obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care

ar fi placut sa le obtinem, dar care pot fi eliminate daca este nevoie.

Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea sa

fie considerata un succes — cum ar fi un buget suficient de mare

pentru a mentine nivelul dorit al serviciilor catre clienti. Pe masura ce

negocierea avanseaza, managerul poate renunta la multe obiective de

tip dorit dar va persevera în încercarea de a atinge obiectivele de tip
obligatoriu.6



Tipuri de negociatori



Conform autorilor Roger Fisher si William Ury — reprezentanti



ai scolii de negociatori anglo-saxoni, exista trei tipuri de negociatori:



conciliantul, durul si principialul. Aceasta abordare se poate urmari



6 Philip I. Morgan, „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions,
august

1987, p. 9.



98
TEHNICI DE NEGOCIERE




în tabelul 5. Pe masura ce culegem informatii, chiar în timpul

negocierii se reasaza obiectivele, apar noi optiuni strategice, astfel

încât se recomanda utilizarea unui mix de strategii alaturi de mixul

celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher si Ury.



Tabel 5 Negocierea pozitionala si negocierea principiala



Problema

Negociere pozitionala:

ce joc vrei sa faci

Solutia

Schimbarea jocului:

negociere dupa merite

Conciliant Dur Principial

Participantii sunt prieteni Participantii sunt adversari Participantii sunt cautatori de

solutii

Obiectivul este întelegerea Obiectivul este victoria Obiectivul este un rezultat

întelept, eficient si atins pe

cale amiabila

Faceti concesii pentru

cultivarea relatiilor

Cereti concesii ca o conditie a

continuarii relatiilor

Separarati persoanele de
probleme

Fii conciliant cu oamenii si

problemele

Fii dur cu oamenii si

problemele

Fii conciliant cu oamenii, dur

cu problemele

Încrede-te în ceilalti Distruge încrederea lor Procedeaza fara sa apelezi la

încredere

Schimba-ti usor pozitia Fa-l sa adopte pozitia ta Concentreaza-te pe profit, nu

pe pozitii

Faci oferte Recurge la amenintari Exploreaza profitul

Dezvaluieste-ti oferta minima Înseala-l în privinta ofertei tale

minime

Evita sa ai o oferta minima

Accepta pierderi unilaterale

pentru a face afacerea

Cere câstig unilateral ca pret al

încheierii afacerii

Inventeaza alternative pentru

un câstig reciproc

Cauta un singur raspuns: doar

ei trebuie sa accepte

Cauta un singur raspuns: doar

eu trebuie sa accept

Dezvolta mai multe optiuni din

care sa alegi
si sa decizi mai târziu

Insista pe acceptare Insista pe pozitia ta Insista pe criterii obiective

Încerca sa eviti o lupta de

interese

Încearca sa câstigi lupta de

interese

Încearca sa gasesti un rezultat

bazat pe standarde

independente de dorinte si

interese

Cedeaza la presiune Aplica presiunea Motiveaza-ti propunerile si fii



99
TEHNICI DE NEGOCIERE

deschis motivelor, cedeaza

principiilor, nu presiunii

Sursa: Roger Fisher si William Ury, „Sa spui da: negocierea întelegerii fara sa cedezi“.

TEHNICI DE NEGOCIERE

deschis motivelor, cedeaza

principiilor, nu presiunii

Sursa: Roger Fisher si William Ury, „Sa spui da: negocierea întelegerii fara sa cedezi“.

Coditii pentru a fi un bun negociator:



•

foarte bun ascultator, care sa aplice ascultarea activa;

•

foarte bun comunicator, care sa stapâneasca foarte bine toate

formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal,

paraverbal). Un bun comunicator nu este neaparat un bun

negociator, dar un negociator bun trebuie sa fie un bun

comunicator;

•

capacitatea de a-si controla implicarea afectiva în

detrimentul eficientei si eficacitatii;

•

capacitatea de a-si ascunde starea de tensiune interioara;

•

sa se considere ca negocierile sunt dinamice (acum câstig eu

— acum câstigi tu).

Exemplu: Daca într-o negociere în fata camerelor de luat
vederi (vezi figura 7) cel patimas pierde în ochii opiniei publice,

înseamna ca, în realitate, cel patimas nu a fost nici eficient, nici

eficace. Dar daca cel patimas reuseste sa influenteze opinia publica si

sa obtina rezultatul propus, înseamna ca acesta este un bun

negociator, care a stiut sa-si controleze implicarea afectiva exact ca

un actor.



100
TEHNICI DE NEGOCIERE




A, C – invitati

B – moderator



B



.




C

l

A

l

CC

Camera focalizata




CA

Camera focalizata




pe invitatul A



pe invitatul C
Fig. 7. — Aranjament clasic în fata a doua camere de luat

vederi



Invitatii A si C îsi trimit reciproc mesaje: MA C, MC A.

Din când în când apar mesaje si între B si invitati: MA B, MC




B.

Un moderator care ajunge sa controleze mai repede

metacomunicarea, sa vina cu propriile opinii, este posibil sa ajunga în

finalul emisiunii în situatia în care realitatea pe care acesta o recreeaza

în studio sa nu mai corespunda cu realitatea primara.



Daca ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, o

noua experienta de viata, o judecata de valoare, un comportament,

atunci se poate defini vizibilitatea directa ce corespunde unei

realitatati primare. De multe ori, noi nu participam la acele

evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate

fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune între

producator si ofertant, dar poate fi si un prescriptor, care nu distribuie



101
TEHNICI DE NEGOCIERE




fizic produsele sau serviciile, ci doar îl influenteaza fie pe producator,

fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.



În cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate

fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor

de opinie, specific domeniului mass-media.



Reprezentantul mass-media vine în contact cu evenimentele,

faptele etc. si are vizibilitate directa. Ochiul nostru are, însa, o vizibilitate

directa cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne

aflam în situatia în care imaginea noastra despre o persoana, un

eveniment este formata de alti prescriptori. Prin urmare, noi venim în

contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundara,

ca realitate primara recreata.



Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe

celalalt în fata camerelor de luat vederi. Aici intervine marea arta a

negociatorului electoral, si anume aceea de a folosi ca pretext

realitatea primara din studio pentru a-si controla trimiterea mesajelor

de fapt catre publicul-tinta. Asadar, A nu trimite mesaj lui C doar

pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gândit în permanenta

pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-tinta

care se afla în fata ecranelor de televizor. Nu rezulta de aici ca

trebuie cunoscute si exploatate tehnicile de captare a atentiei astfel
încât telespectatorul/ascultatorul, care sta pe canapea sau conduce, sa

„întrerupa“ activitatea pentru a audia mesajul?



Calitatile unui bun negociator electoral sunt:



•

atitudini de bun organizator si planificator;

•

atitudini de bun manager care îsi gestioneaza foarte bine

opiniile (prin argumente), timpul si spatiul de negociere;

•

are adaptabilitate la situatii noi;

•

abilitatea de a realiza un echilibru dinamic între argumentele

logice, rationale si cele emotionale, adica reuseste sa

102
TEHNICI DE NEGOCIERE




acceseze cu eficienta fie emisfera dreapta, fie cea stânga a

partenerului de negociere;



•

sa nu cada în capcanele ipotezelor false sau ale

presupunerilor;

•

sa foloseasca mixul de strategii de negociere;

•

sa fie creativ.

Factori-cheie



Majoritatea greselilor comise în timpul negocierilor tradeaza o

pregatire insuficienta. Aceste greseli pot fi eliminate, sau în mare parte

reduse, acordând o atentie deosebita pregatirii negocierilor care sunt

îndelungate si deseori complexe. Pentru simplitate, se recomanda a se

acorda o atentie deosebita asupra urmatorilor 5 factori:



1. Aprecierea propriei pozitii;

2. Aprecierea pozitiei partenerului;

3. Aprecierea concurentei;

4. Aprecierea limitelor negociabile;

5. Elaborarea strategiilor si tacticii.

Aceste cinci puncte sunt importante în perioada anterioara
negocierilor. Nepregatirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la

rezultate mai putin satisfacatoare. Tineti minte sfatul negociatorilor cu

experienta: „Nu negociati daca nu sunteti pregatiti!“.



Aprecierea propriei pozitii



Prima cerinta în cadrul pregatirii pentru negocieri este stabilirea

scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie sa fie reale, clar

definite si ierarhizate dupa prioritati. Nu confundati dorintele cu

scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinatie a

acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate

neimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator,



103
TEHNICI DE NEGOCIERE




dvs. puteti spera sa fiti recunoscut ca un furnizor de încredere al unor

produse de calitate. Acest scop intangibil poate influenta întreaga

strategie de negociere.



Aprecierea propriei pozitii în cadrul negocierilor presupune si o

recunoastere a punctelor slabe si a punctelor tari ale companiei

dumneavoastra. În analiza partilor forte trebuie luat în considerare

ceea ce este obiectiv, dar si ceea ce prin efect de asociere poate

influenta pozitiv imaginea negociatorului, organizatiei si/sau a

produsului. De exemplu, daca sunteti un exportator dintr-o tara care

este recunoscuta pe plan international drept un producator de produse

de calitate înalta, atunci puteti avea un avantaj fata de alti furnizori.

Punctele forte ale firmei dumneavoastra trebuie identificate pentru a

putea fi prezentate la un moment bine ales în timpul negocierilor.



Partile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este

posibil trebuie luate masuri de corectare. Partenerii dumneavoastra pot

mentiona aceste puncte într-un moment critic în timpul negocierilor

pentru a obtine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi

eliminate, pe când altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte.

Exportatorii mici si medii se simt slabi în fata cumparatorilor

reprezentati de întreprinderile mari. Daca în cadrul negocierilor

reprezentati o firma mica de export cu o capacitate de productie

limitata atunci puteti transforma acest punct slab, la prima vedere,
într-un punct forte evidentiind costul foarte scazut, flexibilitatea în

productie, rapiditatea în schimbarea procesului de productie si

disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii–

negociatori nu-si dau seama ca multe din punctele slabe la prima

vedere pot deveni forte în anumite situatii.



Exportatorii mici, devotati tranzactiilor lor specifice, au un

avantaj fata de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea

încrezatoare în afacerile cu firmele mici si de aceea pot fi slab

pregatite pentru negocieri. În cadrul negocierilor, companiile mari

care-si pregatesc riguros negocierile au mai multe sanse sa obtina

rezultatul dorit.



104
TEHNICI DE NEGOCIERE




Aprecierea pozitiei partenerului



La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este si

aprecierea rezultatelor dorite de catre partenerul dumneavoastra. Nu

întotdeauna dispuneti de aceasta informatie, în special când negociati

cu un nou client. Cea mai buna metoda de determinare a scopurilor

partii opuse este de „a va pune în locul ei“. Este necesar sa anticipati

scopurile partenerului, oportunitatile si riscurile, punctele lui slabe si

forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate în timpul negocierilor.



Diferite surse de informatii pot fi folosite pentru a obtine date

despre partenerul dumneavoastra (de exemplu fostii clienti, bancile

comerciale, atasatii comerciali, firmele de consultanta, camerele de

comert si asociatiile comerciale). Aceste date va pot fi utile în

determinarea pozitiei pe piata a partenerului si în anticiparea reactiilor

sale în timpul negocierii.



Puteti sa va informati direct de la partener. Negociatorii cu

experienta stiu nu numai sa asculte, dar si când sa puna întrebarea

pentru a obtine informatia necesara.



Cunoasterea partilor slabe si forte ale partenerului, obiectivele si

prioritatile lui sunt elemente importante ale pregatirii dumneavoastra.

Acesti factori va ajuta sa va elaborati strategia de negociere, tactica si
contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari si de „ataca“

punctele slabe reprezinta un aspect esential al negocierilor. Un

negociator cu experienta întotdeauna va transforma punctele slabe ale

firmei prin argumente justificative în puncte tari, dar la rândul lui va

ataca punctele slabe ale partenerului.



Pe lânga punctele mentionate mai sus, este important sa cunoasteti

concurentii în aceasta tranzactie. Deseori negociatorii se pregatesc

pentru discutii neluând în considerare influenta concurentei. În cadrul

negocierilor de marketing, în afara de cele doua parti negociatoare,

deseori este prezenta si influenteaza rezultatul discutiilor o a treia parte

invizibila — concurentii.



105
TEHNICI DE NEGOCIERE




Nu de putine ori un negociator a fost rugat de catre partenerul

sau sa-si îmbunatateasca oferta deoarece concurentii lui au oferte mai

bune? Daca nu prevedeti astfel de situatii si nu gasiti o solutie, atunci

va fi greu sa obtineti rezultatul dorit. Studierea concurentei este

esentiala pentru a aprecia partile slabe si forte ale acestor participanti

invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent sa ofere conditii mai

avantajoase decât cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitarii

sa nu poata accepta comanda. Acest fel de informatie va poate ajuta sa

tineti piept cerintelor de a va schimba conditiile ofertei. Informându-va

asupra concurentilor, trebuie sa gasiti raspuns la urmatoarele întrebari:



• Care sunt concurentii în aceasta tranzactie?

• Care sunt avantajele noastre fata de concurenti?

• Care sunt punctele noastre slabe în comparatie cu concurentii?

• În ce mod concurenta poate afecta scopurile noastre în aceste

negocieri?

Concluzie:



Aplicati analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe

care ei le reprezinta, concurentilor si apoi identificati mixul de motivatii

al partenerilor de negociere.



Aprecierea limitelor de negociere
O etapa importanta a pregatirii negocierilor este stabilirea

concesiilor limita pe care sunteti dispusi sa le acordati, pretul minim,

daca sunteti vânzator sau pretul maxim, daca sunteti cumparator.

Fiecare parte trebuie sa decida din timp limitele în afara carora

negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vânzator, dumneavoastra

trebuie sa stiti punctul în care afacerea va va aduce pierderi, punct

determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de productie si

a altor cheltuieli suplimentare. Daca sunteti cumparator, de asemenea,

trebuie sa stabiliti din timp pretul maxim si conditiile acceptabile.

Diferenta dintre aceste doua puncte este subiectul negocierilor. De



106
TEHNICI DE NEGOCIERE




fapt, între aceste limite se identifica plaja de negociere, se fac concesii

si contrapropuneri.



Pozitia dumneavoastra initiala ca vânzator trebuie sa fie undeva

între cel mai mic pret acceptabil de dumneavoastra si cel mai înalt pret

pe care-l credeti acceptabil pentru cealalta parte (cumparatorul). Este

important ca oferta dumneavoastra initiala sa fie reala, credibila si

rezonabila, pentru a încuraja partenerul sa raspunda. O pozitie de

început foarte favorabila pentru dumneavoastra, dar nejustificata, va

influenta negativ partenerul dumneavoastra si va duce la o lipsa de

încredere si posibil la o tactica mai agresiva din partea lui. La

stabilirea ofertei de început trebuie sa luati în considerare cultura,

conditiile de piata si modul de derulare a afacerilor în mediul

partenerului. În unele cazuri, pozitia de început urmata de concesii

rapide este considerata ca o situatie normala, pe când în alte cazuri

aceasta tactica reflecta lipsa de seriozitate în afaceri.



În general, negociatorii cu experienta îsi lasa un spectru larg de

posibilitati în stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fara

experienta gresesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de

flexibilitate în acordarea concesiilor.



Planificând limitele de jos si de sus trebuie sa va puneti

urmatoarele întrebari:
• Care este cea mai putin avantajoasa oferta pe care sunt dispus

sa o accept?

• Care este cea mai buna oferta pe care o pot accepta?

• Care este cea mai probabila oferta dintre cele posibile?

Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastra

în viitoarele negocieri, aprecierii pozitiei si scopurilor partenerului,

prezentei si puterii concurentei si pe baza ultimelor informatii care vin

din piata — raporturi cerere–oferta, tendinte etc. Ca negociator, aveti

de ales din mai multe strategii oscilând între pozitia competitiva si cea

de cooperare. Solutia posibila va fi o combinare a acestor doua.

Fiecare negociere este o situatie aparte si necesita strategii specifice si

tactici corespunzatoare. În unele cazuri partea care cedeaza prima



107
TEHNICI DE NEGOCIERE




poate fi considerata ca fiind într-o situatie dezavantajoasa, astfel

încurajând cealalta parte sa ceara mai multe concesii, pe când în alte

conditii aceeasi miscare va fi calificata drept semn de cooperare, ce

invita la reciprocitate.



Trebuie sa puteti justifica cu argumente rezonabile orice oferta.

De asemenea, trebuie luate în considerare rezultatele anticipate pe

termen lung ale activitatii dumneavoastra pentru a elabora strategii si

tactici corespunzatoare. Daca faceti afaceri de câtiva ani cu acelasi

cumparator si, în general, sunteti satisfacut de relatia existenta, atunci

veti fi dispus sa adoptati o strategie de cooperare în negocieri. Aceasta

înseamna ca ambele parti vor fi disponibile sa împarta informatia, sa

acorde concesii reciproce si sa caute un rezultat reciproc avantajos, pe

când un exportator-negociator fara experienta va fi mai mult interesat

în profituri rapide si va alege o tactica competitiva.



În afaceri este în interesul ambelor parti sa se adopte o strategie

de cooperare, care va duce la stabilirea unei relatii trainice în care

fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate.

Cu toate acestea, o strategie de cooperare pura poate sa nu fie potrivita

atunci când partenerul încearca sa-si maximizeze propriile interese,

promovând o tactica competitiva. De aceea, cea mai potrivita strategie

este una mixta, aspectele de cooperare prevalând spre sfârsitul

negocierilor. Este important sa aveti pregatit din timp mai multe
variante de strategii competitive, în caz ca partenerul interpreteaza

dorinta voastra de a coopera drept o slabiciune. Analog, daca

partenerul nu se poarta rezonabil si aplica o strategie mai agresiva

pentru a obtine mai multe concesii, atunci v-ati putea schimba modul

de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie sa stabiliti din timp

ce concesii ati putea acorda, sa calculati costul lor si sa decideti cum si

când sa le faceti. Managerii cu experienta considera modul si

momentul în care apeleaza la concesii la fel de important ca si

valoarea acestora; o concesie mica ar putea fi acordata astfel încât

partenerul sa considere ca „a dat lovitura“; daca partenerul crede ca

obtine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus sa coopereze si



108
TEHNICI DE NEGOCIERE




va poate propune oferte mai avantajoase. Consecintele fiecarei

concesii acordate sunt importante în negocieri. De exemplu, în unele

situatii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acorda deloc la

început, asteptând sfârsitul sesiunii pentru a face oferta de baza. În

alte situatii, se practica acordarea concesiilor la începutul discutiilor,

de aceea este de dorit sa va stabiliti din timp câteva concesii de

valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevazute, în caz ca se

asteapta sau este nevoie ca ofertele ce urmeaza sa încheie afacerea.

Multi negociatori asteapta concesiile din ultima clipa. De fapt, în

unele tari acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare si o

dorinta de a obtine un rezultat reciproc avantajos.



De aceea, stabilirea concesiilor este un element important în

pregatirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea, a

le stabili prioritatile, a determina ce se asteapta în schimb si a

planifica momentul oferirii lor. Timpul si spatiul negocierii sunt

importante atât în etapa de pregatire, cât si în etapa de desfasurare a

negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate

mai putin avantajoase, daca se apropie termenul de încheiere a

negocierii si nimic nu a fost decis. Similar, partile pregatite insuficient

pentru negocieri pot acorda concesii inutile.



Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie sa va rezervati timp

suficient pentru studiul de pregatire si pentru discutiile cu partenerul
fara a fi amenintati de termene nedorite sau spatii de negociere

improprii. Aceasta se refera în special la cazurile în care nu aveti

suficienta experienta de negociere sau intrati pe o piata noua.



Identificarea NADEI partenerului de negociere



Descoperirea clientului este indispensabila pentru a evita un

dialog „surd“. Pentru reusita acestei actiuni trebuie sa fie identificate

nevoile, dorintele, asteptarile si aspiratiile clientului — NADA —, dar

si motivatiile si interesele acestuia.



109
TEHNICI DE NEGOCIERE




Modalitatea de descoperire este pur tehnica. Astfel se pot utiliza

mixul de întrebari, observarea, reformularea etc.



Motivatiile cumpararii influenteaza decizia personala care, mai

presus de nevoia de un anumit produs, determina cumparatorul sa



achizitioneze un produs anume în detrimentul altul. Ele pot fi

subiective, emotionale, iar modalitatea de descoperire este

psihologica.



Motivatiile cumpararii pot fi:

Tabel 6



a) SECURITATEA consumatorului

de produse/servicii

·marca produsului;

·reputatiei firmei;

·fiabilitatea produsului;

b) ORGOLIUL bazat pe ·„superioritatea“ dobândita fata de

ceilalti, posedând un anumit produs

(exemplu, un autoturism Mercedes sau

un 4x4);

c) NOUTATEA conform careia ·tentatia de a achizitiona un produs va

face ca un altul sa devina uzat moral;
d) CONFORTUL ca urmare a

consumului unui

·produs de marca,

·asa-zis „inteligent“, în realitate cu mai

multe facilitati,

·care aduce un câstig de timp,

simplificând viata (exemplu, un robot

de bucatarie, aspirator etc.);

e) BANII ·pretul justifica o economie de resurse

financiare, bazata pe o frecventa mare

de consum;

f) SIMPATIA ·de multe ori am fost sedusi, placut

impresionati sau am simpatizat pe

vânzator.



110
TEHNICI DE NEGOCIERE




TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVATIILOR



Acestea sunt: ascultarea activa bazata pe empatie, reformularea,

observarea si chestionarea.



Tabel 7



ASCULTAREA ACTIVA



Utilizând ascultarea activa ne interesam de

problemele clientului, admitem opiniile

acestuia si nu evaluam critic. În tot acest timp

se analizeaza privirile, gesturile, întrebarile

punctuale sau ambigue si încercam sa aflam

interesele si NADA partenerului, dar mai ales

motivatiile lui.



Tehnic, reformularea consta în



REFORMULAREA



reluarea partiala sau totala a ultimei

fraze a interlocutorului, dar se rezuma

esentialul opiniilor emise anterior.
OBSERVAREA Se refera la identificarea atitudinilor

interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste gesturi

se pot reintroduce în contextul verbal ce va

urma, dar, obligatoriu, trebuie identificata

starea de sincronism sau dihotomie dintre

verbal si nonverbal.



CHESTIONAREA Consta în informarea, impulsionarea dialogului

în scopul descoperirii interlocutorului si a

verificarii întelegerii, cunoasterii NADA, a

motivatiilor, dar si a constrângerilor.



111
TEHNICI DE NEGOCIERE




MIXUL DE MOTIVATII



Gradul în care clientii sunt determinati de o motivatie sau alta

difera de la individ la individ.



Telul principal consta în determinarea motivatiei dominante

pentru a orienta corect argumentatia în timpul negocierii în functie de

aceasta motivatie. Astfel, unii parteneri pot avea motivatie dominanta,

orgoliul — O altii confortul si simpatia — CS, altii, orgoliul, banii si

noutatea — O B N etc.



O

C

S

O

B

N

Partenerul A

Partenerul B

Partenerul C



Fig. 8. — Mixul de motivatii



Lista de control
Lista de control care urmeaza poate fi de ajutor în planificarea

activitatii de pregatire a negocierilor. Daca aveti experienta în

negocieri atunci puteti sa modificati aceasta lista corespunzator

cerintelor dumneavoastra.



•

Care este scopul negocierilor?

•

Care sunt principalele probleme incluse în agenda

negocierii?

•

Care sunt punctele forte?

112
TEHNICI DE NEGOCIERE




· Care sunt punctele slabe? Dar oportunitatile si riscurile?

· Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazeaza?

· Ce concesii pot fi acordate si când?

· Care sunt concesiile minime si maxime?

· Ce puncte sunt negociabile?

· Ce puncte nu sunt negociabile?

· Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte?

· Care vor fi strategiile si tacticile?

· Care va fi oferta initiala?

· Care sunt obiectivele maximale si minimale?

Concluzie:



În cadrul negocierilor, discutia dintre parteneri este numai o

etapa a procesului de negociere, reprezentând doar vârful

aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare si

pregatire a negocierii, dar aceasta etapa este deseori neglijata de

catre negociatori, în special de cei fara experienta. Managerii

experimentati stiu ca poti fi suprapregatit, dar nu trebuie sa fii

subpregatit. Fiecare parte are punctele sale slabe si forte, dar numai

cea mai pregatita va obtine cele mai bune rezultate.



Pregatirea este probabil cea mai buna investitie pe care

dumneavoastra o puteti face înainte de a începe negocierile.
Abordari de cooperare în negociere



Abordarile incluse în aceasta categorie tind în general catre

obtinerea unui rezultat corect într-o negociere, fara sacrificarea

drepturilor celeilalte parti.



113
TEHNICI DE NEGOCIERE




Strategia „Harvard“



Programul cel mai cercetat si mai bine testat în practica pentru

negocierea eficienta a fost dezvoltat de catre Proiectul de Negociere

Harvard si descris în cartea „Getting to Yes“.7 Programul pentru

rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte

strategii cunoscute în plan teoretic si are la baza faptul ca trebuie sa se

negocieze subiectele fundamentale si nu pozitiile fiecarei parti.

Aceasta strategie este considerata a fi negocierea principiala, de catre

Fisher si Ury însemnând aproximativ acelasi lucru ca negocierea de

cooperare.



Ideea de baza este de a hotarî care sunt subiectele de negociat în

functie de importanta lor reala, si nu de a dezvolta un proces

concentrat pe pozitia detinuta de fiecare dintre parti. Aceasta implica a

cauta câstiguri reciproce oriunde este posibil.



În situatiile în care apare un conflict de interese, partile vor

insista ca rezultatul sa fie bazat pe unele standarde de corectitudine,

principii, independent de vointa celeilalte parti. De exemplu, s-a

stabilit prin lege ca salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota

procentuala de 4% din produsul intern brut — PIB. Practic,

negocierea principiala se bazeaza pe meritele situatiei si nu foloseste

trucuri sau prefacatorii.
Negocierea principiala sau negocierea dupa merit se

concentreaza pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, optiunile si

criteriile. Aceste niveluri definesc o forma de negociere deschisa si

cinstita care, în opinia multor autori, dintre care se remarca Fisher si

Ury, poate fi folosita în aproape orice situatie de negociere.



Actorii sau ce trebuie sa faca!



7 Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981).

114
TEHNICI DE NEGOCIERE




Separati oamenii de probleme! spun Fisher si Ury.




În concordanta cu aceasta idee, fiintele umane, spre deosebire

de computere, nu rezolva problemele complet rational. Oamenii au

emotii puternice si adesea au perceptii total diferite ale aceluiasi

eveniment. Când negociaza, emotiile lor devin piedici în evaluarea

obiectiva a problemelor. Din acest motiv, este importanta rezolvarea

problemei umane înainte de a începe lucrul pe o problema concreta.

Fisher si Ury recomanda: „Participantii ar trebui sa ajunga sa se

considere ca lucrând umar la umar, atacând problema si nu

atacându-se reciproc“.8



Fisher si Ury au indicat una din infinitele aplicatii posibile ale

acestui principiu general. Daca trebuie sa se negocieze cu o companie

pentru a se repara o instalatie defecta, trebuie sa ne concentram pe

problema, si nu sa atacam reprezentantii companiei.



Exemplu:



Centrala termica pe care dumneavoastra ati reparat-o, s-a

stricat din nou. Este pentru a treia oara în ultima luna. Prima data a

fost scoasa din functiune o saptamâna întreaga. Aceasta întreprindere

are nevoie de o centrala care sa functioneze. As dori sfatul
dumneavoastra despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare

a centralei. Ar trebui sa schimbam compania care face service-ul, sa

dam în judecata producatorul, sau cum?9



Scopul sau ce trebuie sa facem!



Concentrati-va pe scopuri, nu pe pozitii! spun Fisher si Ury.



În acest caz se intentioneaza depasirea dezavantajului



concentrarii pe pozitiile declarate ale participantilor când adevaratul



obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru



8 Ibidem, p. 11.

9 Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.




115
TEHNICI DE NEGOCIERE




ambele parti. O pozitie de negociere adesea ascunde ceea ce o

persoana încearca de fapt sa obtina.



Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele parti,

întrucât se ating ambele scopuri.



Variante sau cum sa ne comportam strategic!



Inventati optiuni pentru un câstig reciproc! afirma Fisher si

Ury.



O strategie de negociere eficienta trebuie sa genereze mai multe

variante acceptabile înainte de a intra în cadrul sedintei de negociere.

Încercarea de a alege o optiune buna în prezenta adversarului poate

crea interferente emotionale cu modul de a gândi. Când mizele sunt

mari, stresul creat de sedinta de negociere poate fi atât de intens încât

sa blocheze creativitatea. Si, astfel, exista riscul de a nu se ajunge la

solutii creatoare pentru subiectele disputate.



În circumstante ideale, cele doua parti îsi pot uni fortele într-o

sedinta de „brainstorming“ pentru a se ajunge la optiuni care sa

satisfaca nevoile ambelor parti. Sau, cele doua parti se pot angaja în

activitati separate de „brainstorming“, urmând a veni cu noile optiuni

la urmatoarea sedinta de negociere. Indiferent de situatie, înainte de a
fi posibila o cautare sistematica de optiuni trebuie sa se depaseasca un

obstacol major. Ambele parti trebuie sa realizeze ca rezultatul unei

negocieri nu este în mod inevitabil câstigul unei pozitii fata de

cealalta, ci un rezultat întelept obtinut pe cale amiabila.



Exemplu:



Managerul departamentului de informatica de la o facultate a

creat optiuni când s-a confruntat cu o supraîncarcare a personalului

tehnic si a cadrelor didactice. Recunoscând ca departamentul nu poate

face fata volumului de munca necesar, managerul a solicitat angajarea

unui personal suplimentar si suplimentarea numarului de calculatoare.

Managementul de vârf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de



116
TEHNICI DE NEGOCIERE




personal nou si achizitionarea de noi echipamente ar fi dus la depasirea

bugetului pentru anul fiscal. Seful departamentului de informatica a

revenit trei zile mai târziu cu propunerea de angajare de personal

temporar si închirierea de echipament pentru o perioada limitata de

timp. Propunerea a fost acceptata si s-a bazat pe descoperirea unei noi

solutii.



Criterii sau masuri standard reciproc acceptate



Insista pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiasi Fisher si

Ury.



Pentru a depasi încapatânarea si rigiditatea unei parti sau a

ambelor este bine sa se insiste ca acordul obtinut sa reflecte unele

standarde de corectitudine, cum ar fi:



· valoarea de piata

· opinia expertilor

· întelegerile dintre participanti

· trimiterile la lege.

Puterea argumentului



Este bine ca, de asemenea, cererile sa se bazeze pe o

argumentare solida.
Exemplu:



O ocazie tipica pentru aplicarea acestei strategii se refera la o

marire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni cresteri

medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai multi bani. O tactica

mult mai buna este oferirea unui argument solid pentru care meritati



o crestere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al

Institutului de Negociere, ofera acest exemplu de cum se pot obtine si

rezultate: „Solicit o marire de salariu ca sa pot munci mai bine

117
TEHNICI DE NEGOCIERE




pentru amândoi. Solicit o marire de salariu pentru ca, daca nu mi-o

puteti oferi, voi fi nevoit sa accept alta slujba care mi-a fost oferita la

un salariu mai mare“.10



Acest exemplu are o tenta de santaj, astfel încât o solutie mai

buna ar fi: „În ultimul timp, desi volumul de munca a crescut pentru

firma noastra, a trebuit sa ramân frecvent peste program, aproape

zilnic în ultimele doua luni. Cheltuielile familiei mele au crescut si nu

am putut fizic recurge la colaborari în afara orelor de program. Mi-e

teama ca nu o sa mai fac fata acestei presiuni, asa ca as dori un salariu

mai mare.“.



Evaluarea fiecarui pas



O decizie pripita luata într-o sesiune de negocieri este adesea

una deficitara. Desi poate parea ca suntem presati de timp sau spatiu

sa luam rapid o decizie, exista multe tactici legitime si etice de

tergiversare, care ne pot permite sa reflectam asupra cererii venite din

cealalta parte, oferindu-ne timpul de gândire necesar.



Solutiile ar fi:



•

necesitatea consultarii directe cu seful, care, probabil, nu va
fi disponibil în acel moment;

•

solicitarea unei pauze de masa, timp pentru a obtine unele

informatii din dosarele noastre;

•

se poate cere sa consultam un expert înainte de a ne

pronunta;

•

se poate sugera ca ambele parti sa continue negocierile în

dimineata urmatoare sau în alt loc (mai linistit, mai cald, la munte, pe

un teren de golf etc.).



Atmosfera (climatul) pozitiva de negociere



10 „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse““, Success, octombrie
1982, p.



53.

118
TEHNICI DE NEGOCIERE




Negocierile se deruleaza mult mai rapid daca un ton pozitiv

însoteste sedinta. Comportamentul nonverbal (a zâmbi si a face

gesturi prietenesti) ajuta la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg

sustine ca, ramânând pozitiv, veti stopa raceala unei persoane

negative. „Va fi ca un copil care se isterizeaza pâna când observa ca

nu îi merge, ca nimeni nu cedeaza. Atunci el sau ea se va orienta spre

altceva“.11



Starile contradictorii



În literatura de specialitate se foloseste sintagma Macho–Chicken

(dur–las). Multi negociatori dificili adopta un joc al tinerii deoparte în

care ei devin „grei de cap“, iau o pozitie defensiva si abordeaza o

strategie de tip câstig–pierdere, definita anterior ca o negociere

competitiva. Howard Raiffa avertizeaza ca daca negocierea degenereaza

în „macho–chicken“, ea a scapat de sub controlul dumneavoastra.12



Solutia consta în concentrarea pe tacticile de negociere de

cooperare descrise anterior.



Strategia de negociere se bazeaza pe patru cazuri, respectiv

primeste si apoi ofera, cere si apoi ofera, ofera si apoi primeste, ofera

si apoi cere. Oricine a negociat vreodata pretul unui automobil, casa

sau mobila uzata recunoaste aceste patru cazuri.
Important este ca dupa fiecare pas sa ramâna loc pentru

compromis sau alte concesii.



Exemplu:



11 „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, p.53.

12 Howard Raiffa, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,

1983).




119
TEHNICI DE NEGOCIERE




Daca sunteti cumparatorul, începeti cu o oferta scazuta. Daca

sunteti vânzatorul, începeti cu o cerere ridicata. Daca negociati

bugetul departamentului dumneavoastra pentru anul urmator,

începeti cerând un buget liberal, unul mai mare decât minimul

absolut necesar dumneavoastra pentru a functiona. Sindicatele îsi

lasa loc pentru negociere, tipic, incluzând pe lista de revendicari mai

multe puncte decât considera ca vor putea obtine (cum ar fi

acoperirea completa a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de

nastere a unei persoane ca zi libera/ de sarbatoare). Pe masura ce

negocierile avanseaza, sindicatul va renunta la mai multe din aceste

cereri mai putin importante si se va ajunge tot în zona de interes

comun.



Cererea sau oferta de început



A lasa loc pentru negociere nu exclude importanta începerii

negocierilor cu o cerere sau oferta plauzibila. A începe cu o cerere

nerezonabila sau potential distructiva va fi adesea interpretata de

cealalta parte ca o negociere cu sanse slabe de reusita, chiar jignitoare.

Astfel, negocierile serioase vor fi amânate sau chiar anulate.



Exemplu:



Într-un anumit context, un negociator sindical a cerut initial o
crestere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele parti au

realizat ca aceasta cerere era nejustificabila. Când au solicitat sa li

se raspunda cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a facut

urmatorul comentariu:



„Nu intentionez sa va insult pe dumneavoastra sau pe membrii

sindicatului cu o oferta initiala ridicol de mica. Când cererile

dumneavoastra salariale vor fi mai realiste, va vom veni în

întâmpinare cu un pachet salarial specific. Si atunci vom putea



120
TEHNICI DE NEGOCIERE




negocia într-adevar si gasi o solutie care sa satisfaca pe toata lumea.

Dar trebuie sa fiti realisti înainte ca noi sa va oferim ceva.“13



Strategia mini–max sau ce ar trebui sa se ofere si ce ar trebui sa

fie acceptat îl conduce pe negociator spre o cerere sau oferta initiala

realista. Astfel, strategia mini-max tinteste spre o gama de solutii

acceptabile. Fiecare parte poate considera util sa raspunda la aceste

întrebari în scopul identificarii zonei de interes comun (like–intent–

must):



•

Care este minimul pe care-l pot accepta?

•

Care este maximul pe care-l pot cere fara a deveni ridicol?

•

Care este maximul pe care-l pot ceda?

•

Care este cea mai mica oferta pe care o pot propune fara a

ma face de râs?14

Practic, în felul acesta se proiecteaza în avans plaja de

negociere, prin gândirea obiectivelor maximale si minimale.



Empatia, sinceritatea si consecventa
O tactica de negociere utila, pozitiva, este de a-l face pe adversar

sa se simta bine, sa fie ajutat sa gândeasca pozitiv si sa accepte situatia

câstig–câstig pentru ambele parti. Dar pentru aceasta trebuie ca noi

însine sa fim empatici si sa ne straduim sa întelegem si sa respectam

punctul de vedere al celeilalte parti, chiar daca nu suntem de acord.



O tactica de „a-l face sa se simta bine“ este de a rasplati

concesia negociatorului oponent. O serie de simulari ale negocierilor

sindicat-patronat pe problema salariilor au aratat ca acordarea contraconcesiilor

(sau reciprocitate) serveste ca rasplata. Ea are drept

rezultat concesii mari printr-o întelegere rapida cu adversarul.15 De



13 Joseph F. Byrnes, „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.

14 Fred E. Jandt, Paul Gillette, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York:

John Wilez, 1985).

15 James A. Wall, Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of

Experimental Social Psychology, 1977, pp.431–440.




121
TEHNICI DE NEGOCIERE




valoare considerabila, aceste concesii mari continua si dupa ce

rasplata dispare.



Exemplu:



„Deoarece ati fost destul de întelegatori în privinta reducerii



numarului formularelor pe care trebuie sa le procesam pe



saptamâna, noi vom impune standarde de calitate mai înalte în



departament“.



Un alt mod de a-i face pe oponenti sa se simta bine este sa-i

lasati pur si simplu sa creada ca le întelegeti pozitia. O cale de a face

acest lucru este de a le parafraza pozitia cu acuratete. Aceasta îi

asigura ca le întelegeti obiectivul, chiar daca nu sunteti neaparat de

acord cu el.



În multe cazuri, punerea tuturor cartilor pe masa este o tactica

de negociere eficienta. Ea comunica faptul ca nu ne jucam si ca

respectam inteligenta adversarului. De asemenea, ar putea încuraja

cealalta parte sa înainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitarile

lor deformate vor fi în contrast cu un set de solicitari mai oneste.
Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale ca

subiectii care s-au descurcat cel mai bine în negocieri au fost cei care

au afirmat pur si simplu adevarul.16 Un motiv ar fi ca majoritatea

persoanelor se asteapta ca negocierile sa fie însotite de duplicitate. În

consecinta, ei sunt coplesiti de adevar.



Un alt mod de a fi sincer precum un copil „nealterat de viata“,

sincer si corect este de a nu cere niciodata ceea ce nu-ti doresti sau nu

poti justifica. Urmând aceasta directie, negociatorii etici îsi „fac

temele“ si justifica ceea ce doresc în fata celeilalte parti.



Exemplu:



16 Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.



122
TEHNICI DE NEGOCIERE




Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca

livrarea materiei prime sa se faca în doua saptamâni: compania

agentului se confrunta cu presiuni din partea unuia dintre clientii sai

pentru o livrare urgenta.



Evitarea si redirectionarea — negocierea Jujitsu



Uneori devine necesara pararea atacurilor agresive ale partii

oponente. Negocierea jujitsu, o tactica pentru acest scop, se

concentreaza pe ideea ca dumneavoastra „evitati atacul lor si îl abateti

catre problema“.17 O astfel de abordare este abaterea atentiei asupra

consecintelor propunerii sau pozitiei lor.



Exemplu:



Reprezentantul sindicatului:



Oferta noastra finala este un salariu de 20.000 lei/ora pentru

mecanici.



Reprezentantul companiei:



Aceasta reprezinta o crestere considerabila a costului unei ore de

munca. Cum credeti ca va influenta acest lucru costurile de productie?
Reprezentantul sindicatului:



Costul va creste, presupun.



Reprezentantul companiei:



Presupunerea dumneavoastra este corecta. Va creste pretul atât



de mult încât concurenta ne va scoate de pe piata. Aceasta va duce,



probabil, la închiderea fabricii.



Reprezentantul sindicatului:



Permiteti-mi sa ma întorc la membrii sindicatului si sa mai

studiem acest subiect.



Identificarea celei mai bune alternative la esecul unei

negicieri



17 Fisher si Ury, „Getting to Yes“, p. 114.



123
TEHNICI DE NEGOCIERE




Motivul pentru care oamenii negociaza este de a realiza ceva

mai bun decât rezultatele pe care le-ar obtine în absenta negocierii.

Când suntem constienti de cea mai buna alternativa a noastra la esecul

unei negicieri, aceasta stabileste un nivel al acordului pe care trebuie

sa-l acceptam. „Cea mai buna alternativa la esecul unei negicieri“

(BATNA — Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un

standard care poate proteja atât împotriva acceptarii unor termeni care

sunt nefavorabili, cât si împotriva respingerii unor termeni care ar fi în

interesul nostru sa-i acceptam.“18



În situatia prezentata anterior, reprezentantul companiei ar fi

putut sti dinainte ca daca mecanicii ar fi platiti cu mai mult de 18.000

lei/ora, ar fi mult mai eficient pentru companie sa subcontracteze o

mare parte din productie cu terti. În aceste conditii, negociatorul

firmei ar accepta calm numai o solutie pe care compania si-ar putea-o

permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea sa nu-si cunoasca cea

mai buna alternativa la întelegerea negociata în aceasta situatie. O

optiune posibila ar fi sa ceara membrilor sindicatului sa voteze pentru



o greva. Aceasta ar putea conduce rapid compania la optiunea de a

subcontracta cu terti.

Identificarea si tratarea cauzelor



Depasirea presupunerii de „placinta fixa“ se bazeaza pe
flexibilitatea solutiilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt

necesare negocierile si târgurile este acela ca resursele sunt limitate —

„fixe“ — partile implicate presupun ca ceea ce una reuseste sa obtina

de la cealalta reprezinta o pierdere pentru partea adversa. Pentru a

îndeparta negocierea de aceasta presupunere a „placintei fixe“, este

indicat uneori sa fie aleasa o solutie integrata sau sa se gaseasca solutii

de crestere a „portiei de placinta“ ce revine fiecaruia.



Tarile scandinave negociaza frecvent apelând la „cresterea în

comun a placintei“.



18 Fisher si Ury, „Getting to Yes“, p. 104.



124
TEHNICI DE NEGOCIERE




Exemplu:



Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile îsi

disputau functia de sef de catedra. O a treia persoana i-a ajutat sa-si

rezolve problema întrebându-i pe fiecare dintre ei care considera a fi

cele mai importante argumente care îi îndreptatesc sa aspire la acest

post. S-a dovedit ca un partener aprecia pozitia în facultate, iar

celalalt aprecia cresterea salariului. Solutia aleasa a fost sa-i ofere

unui coleg sustinerea pentru functia de sef de catedra, iar celuilalt

sustinerea pentru acordarea salariului de merit (o crestere cu

aproximativ 30%).



Importanta aparentelor



Oamenii prefera sa nu-si afiseze slabiciunea, prostia sau

incompetenta în timpul negocierilor, dar mai ales în finalul acestora.

Daca nu i se da „învinsului“ ocazia de a se retrage demn, probabil

acesta va deveniun dusman pe termen lung.



Exemplu:



Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a

identifica un nou sediu de circa 300 mp. În urma negocierilor directe

cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pret de 20 $/mp. În ziua
încheierii contractului, directorul firmei-mama din Bucuresti s-a

deplasat la filiala din Timisoara pentru a semna contractul. Fara nici



o justificare proprietarul imobilului a ridicat pretul la 40 $/mp.

Furios, directorul din Bucuresti a acceptat pretul, situatia fiind de

fapt un santaj grosolan. Dupa toate acestea proprietarul imobilului a

adaugat: „trebuia sa acceptati, pentru ca exact în dimineata aceasta

mi s-a facut o oferta de 39 $/mp si nu eram prost sa ratez o asemenea

afacere“.

125
TEHNICI DE NEGOCIERE




Exercitiul 1: Imaginati-va si alte soluti posibile în continuarea

cazului de mai sus.



Exercitiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din

Bucuresti când constata ca pretul s-a dublat exact în ultimul moment.

Va mai continua sa faca afaceri cu proprietarul imobilului în viitorul

îndepartat?



Abordari competitive în negociere



Abordarile descrise în aceasta sectiune se bazeaza pe rezultate

de tip câstig–pierdere sau pe încercarea de a maximiza câstigul

pentru una din parti, chiar daca aceasta implica unele trucuri,

înselatorii si manipulari.



O abordare de cooperare este recomandata ori de câte ori este

posibila, dar o prezentare a tacticilor si strategiilor de negociere ar fi

incompleta fara o descriere a abordarilor competitive. În plus, unele

dintre aceste abordari competitive nu sunt în totalitatea lor necinstite.



Legitimitatea, mijloc de influentare a puterii de negociere



Oamenii au tendinta de a respecta autoritatea reperelor scrise.

De exemplu, preturile tiparite într-un catalog par mult mai credibile
decât o mentionare orala a unui pret, si o scrisoare din partea unui

membru al top managementului exprimând pozitia oficiala a

companiei da greutate negocierii. În aceasta situatie sfatul este:



„Câstigati avantaj purtând asupra dumneavoastra un sprijin scris

pentru pozitia dumneavoastra. Invers, nu credeti tot ce cititi.“.19



Anticiparea rezultatului negocierilor în termeni pozitivi



O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile

preconcepute în privinta conflictului va pot influenta negativ succesul



19 Minda Zetlin, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986, pp. 37–38.



126
TEHNICI DE NEGOCIERE




în negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifica

rezultatele negocierii în termeni de câstiguri sau profituri sunt mult

mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul sigur disponibil

într-o întelegere negociata. În schimb, negociatorii care construiesc

rezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispusi spre o

actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin

încercarea de a forta obtinerea mai multor concesii din partea

adversarului.



O abordare apropiata consta în faptul ca daca indivizii vad în

rezultatele potentiale ce au ei de pierdut, ambele parti devin cautatoare

de risc, dezvolta piedici si invoca arbitrajul (solutia interventiei unei a

treia parti). Invers, daca partile evalueaza rezultatele potentiale în

termeni de câstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi

sa ajunga la o întelegere.20



Implicatiile cazurilor prezentate mai sus constau în faptul ca, în

conditii de egalitate, aveti mai multe sanse de a obtine succesul în

negocieri atunci când încercati sa obtineti câstiguri decât atunci când

încercati sa evitati pierderile. Aceasta strategie este asemanatoare cu

aceea de a-ti creste nivelul de asteptari sau de a avea o atitudine

mentala pozitiva când intrati la negocieri.



Nivelul de asteptari si influenta comunicarii directe
Persoanele care-si fixeaza tinte mai înalte pentru ei în negociere



si nu se abat de la ele se vor descurca mai bine decât cele care solicita



mai putin.



Într-un experiment pentru testarea acestei afirmatii, s-a construit



o baricada între participanti, astfel încât sa nu poata comunica între ei.

Cererile, ofertele si contraofertele le-au fost transferate pe sub masa.

Instructiunile pentru ambele parti au fost identice cu o singura

exceptie: unei parti i s-a spus ca urma sa obtina o întelegere la 7,50 $

20 Max H. Bazerman, „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Margaret A. Neale si Max H. Bazerman,
„The

Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“,
Academy of

Management Journal, martie 1985, p. 45.



127
TEHNICI DE NEGOCIERE




iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele parti

aveau sanse egale de a obtine 5 $. În teste repetate, subiectii care

asteptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, în timp ce subiectii

carora li s-a spus sa se astepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.21



Utilizarea pas cu pas a concesiilor



Experimentele demonstreaza ca a face concesii în mod constant

conduce, în majoritatea cazurilor, la întelegeri reciproc satisfacatoare.

Oferirea de concesii este considerata ca o abordare blânda a

negocierii.



Abordarea dura consta în a face o concesie totala la începutul

negocierii si a nu mai accepta altele pe parcurs.



Exemplu:



„O.K., puteti sa luati trei dintre oamenii mei pentru proiect.

Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!“



O alta abordare extrema care nu este nici blânda, nici dura este

de a nu face nici o concesie pâna în ultimul moment si atunci sa faceti

toate concesiile pe care erati dispusi sa le faceti.
Exemplu:



„O.K., am decis sa va împrumut trei dintre oameni mei pentru

proiect.“



Consultantul în negocieri Karrass recomanda ca, în cazul în

care sunteti cumparator, sa porniti de jos si sa cedati lent de-a lungul

unei perioade mari de timp. Daca sunteti vânzator, procedati invers.

Începeti de sus si cedati lent, de-a lungul unei perioade mari de timp.



21 Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New

York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.



128
TEHNICI DE NEGOCIERE




Cumparator sau vânzator, principiul ramâne acelasi — faceti concesii

mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22



Folositi termenele limita



Multe din termenele limita care ni se impun sunt fictive. Puteti

obtine aceeasi întelegere si dupa expirarea termenului limita.



Exemplu:



De multe ori se primesc oferte prin posta (marketing direct sau

vânzari prin postal) de genul:



„ Puteti procura o imprimanta laser de 200 $ daca folositi

serviciiile noastre de birotica. Dar trebuie sa actionati în maxim 5

zile.“ Daca veti suna la doua luni dupa expirarea termenului limita,

veti fi informat ca imprimanta continua sa va astepte. Singura

„smecherie“ este ca trebuie sa cumparati 50 de topuri de hârtie de

imprimanta si 10 cartuse cu toner pe care puteti sa le reîncarcati

gratis, dar cu plata acestora în avans! În ciuda termenelor limita

fictive, oamenii intra în actiune. Printre acestea se numara si plata

taxelor pe teren si casa pâna la 15 martie 2001, pentru a beneficia de



o reducere de peste 40%.
Un exemplu de termen limita care, în mod normal, va pune în

miscare negocierile în favoarea dumneavoastra este prezentat mai jos:



„Daca veti plati integral excursia din luna august pâna la 1

martie a.c., veti beneficia de o reducere de 20%“.



Calmul si rabdarea



Un negociator rabdator si calm este adesea un negociator de



succes. Daca negocierile se deruleaza într-o atmosfera calma, ambele



parti învata mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj



22 Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New

York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.



129
TEHNICI DE NEGOCIERE




al rabdarii este acela ca se permite negociatorului sa fie mai atent

înainte de a lua o pozitie.



Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere în

care s-au confruntat subiecti evrei si americani. S-a descoperit ca

evreii s-au descurcat mai bine pentru ca au fost mai putin grabiti în a

ajunge la o întelegere. Multi americani devin nerabdatori la pauzele

lungi în partea de „primeste si da“ a negocierilor. În schimb, ei prefera

sa spuna sau sa faca ceva pentru a avansa cu negocierile.23



Influenta autoritatii superioare



În conformitate cu John L. Graham si Roy A. Herberger Jr.,

executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitata în

mod destul de eficient când negociaza cu nord-americanii. În realitate,

ei spun „Pentru a ma determina sa accept acest compromis, nu

trebuie doar sa ma convingeti pe mine, ci pe seful meu, care se afla la



5.000 mile distanta.“. Aceasta poate forta partea adversa sa vina cu

argumente foarte persuasive (si întelegeri foarte bune). Graham si

Herberger cred ca americanii, pe de alta parte, au retineri în privinta

verificarii unor acorduri la sediul firmei în mijlocul negocierilor.24

O versiune orientata spre consumator în care se fac referiri la
o autoritate superioara este numita ursul cel mare si rau din camera

din spate sau uliul si porumbeii. Utilizata adesea de catre vânzatorii

de masini, ea functioneaza în urmatoarea maniera. Agentul de vânzari

pretinde ca el sau ea doreste sa va ofere un anumit pret mai mic, dar

„Directorul de vânzari nu va accepta niciodata.“ În acest caz,

dumneavoastra si agentul de vânzari încercati sa ajungeti la un pret pe

care „ursul cel mare si rau“ îl va accepta.25

23 Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.

24 John L. Graham si Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad – Don’t Shoot from the Hip“, Harvard

Business Review, iulie–august 1983, p. 160-168.

25 Zetlin, „The Art of Negotiating“, p. 37.




130
TEHNICI DE NEGOCIERE




Crearea de noi solutii în situatii critice



Când negocierile sunt în impas, trebuie facut ceva pentru a pune

lucrurile în miscare. Uneori o schimbare minora în natura negocierii

poate rezolva impasul. Imaginati-va ca vi s-a dat, ca manager, mai

multa responsabilitate dar nu si suficient ajutor nou pentru a va putea

îndeplini sarcina. O solutie pentru iesirea din impas ar putea fi sa

solicitati sa fiti degrevati temporar de unele responsabilitati minore.

Printre multe alte solutii posibile de rezolvare a unei situatii critice se

numara schimbarea „leader“-ului echipei de negociere, solicitarea

unui mediator, operarea de schimbari în specificatii si termene sau

stabilirea unei comisii reunite de studiu.26



Ultima oferta în finalul negocierii



În multe circumstante, oferta finala a dumneavoastra va rezolva



un impas. Punctul cheie al acestei tactici consta în parasirea



negocierilor în scurt timp de la anuntarea ofertei.



Exemplu:



O firma de consultanta a folosit aceasta tehnica pentru a obtine
avantaje în negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un

potential client. Acesta dorea un studiu de piata pentru a câstiga noi

clienti, termenul limita fiind de maxim o luna. Consultantul dorea

afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat.

Dupa ce s-a gândit putin, consultantul a spus: „Am dori foarte mult sa

efectuam acest studiu pentru dumneavoastra. În orice caz, termenul cel

mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Daca alta firma

poate face acest lucru în mod satisfacator într-un termen mai scurt de

60 de zile, sa-l faca. Pe mine stiti unde sa ma gasiti.“. Peste 2 zile,

potentialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract

pentru ca studiul sa fie finalizat în 60 de zile.



26 Karrass, „Give & Take“, p. 25.



131
TEHNICI DE NEGOCIERE




Femeia greu de cucerit



Impresia ca sunteti o persoana inaccesibila sta la baza unei alte

strategii de bun simt. Practic se joaca rolul negociatorului care nu

doreste sa ofere concesii celeilalte parti sau sa le accepte afirmatiile.



Exemplu:



Intervievatul pentru o slujba care se arata prea nerabdator sa

obtina angajarea poate avea mai putin succes decât cel care ramâne

partial indiferent. „S-ar putea sa fiu interesat în anumite conditii,“

este o tactica mai eficienta decât „Va rog, dati-mi aceasta slujba. Voi

începe cât mai curând posibil“. Practica însa accepta ambele

variante.



Arbitrajul ultimei oferte



În arbitrajul conventional, o a treia parte este rugata sa rezolve

problemele în disputa, astfel încât rezultatul final sa echilibreze

nevoile organizationale si politice ale fiecarei parti. Au fost

identificate trei efecte ale acestei abordari conventionale:



1. Posibilitatea

ca arbitrul sa împarta diferenta silind
negociatorii sa faca cereri extreme (mentinerea pozitiilor

polare) pentru a compensa compromisul asteptat al

negociatorului;

2.

De vreme ce arbitrul ia decizia finala, negociatorii simt ca au

mai putina responsabilitate în rezolvarea disputei, prin

urmare, intensitatea motivatiei de a negocia scade. Acest

lucru este cunoscut ca efect narcotic;

3.

Ultima situatie: negociatorii nu se simt raspunzatori de

rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.

132
TEHNICI DE NEGOCIERE




În arbitrarea ultimei oferte, daca negociatorii nu au ajuns la o

întelegere prin forte proprii, fiecare trebuie sa puna la dispozitia

arbitrului o oferta finala. În locul unui compromis, arbitrul trebuie sa

aleaga ultima oferta a uneia din parti. Deciziile tind sa fie luate mai

frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme ca

ultima oferta a celeilalte parti va fi cea acceptata de catre arbitru.



Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea în afara

negocierilor din sfera managementului. Atâta timp cât cele doua parti

convin ca o a treia parte sa accepte una din ofertele lor finale,

procedeul poate fi folosit.



Exemplu:



Imaginati-va doi sefi de departament care negociaza cât de

mult spatiu vor avea birourile lor la noul sediu. În conditii normale

de egoism uman, ambii vor ridica pretentii exagerate privind nevoile

lor pentru noul spatiu. Daca se accepta sau se impune arbitrajul

ofertei finale, ambele parti s-ar putea comporta diferit. Decât sa riste

ca o pretentie rezonabila a celeilalte parti sa fie aleasa de catre

arbitru ca cea mai buna oferta finala, ambele parti ar putea negocia

într-un mod mai cooperant.



Fermitatea si încrederea exagerata în justetea propriei
pozitii



Experimentele conduse de catre specialistii Margaret A. Neale

si Max H. Bazerman au demonstrat ca negociatorii încrezatori în mod

realist fac mai multe concesii si adesea câstiga mai mult decât

negociatorii exagerat de încrezatori. Încrederea exagerata apare în

doua domenii; în negocierile simple între doua parti si în arbitrajul

ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaza probabilitatea ca

oferta lor finala sa fie acceptata.27



27 Margaret A. Neale si Max H. Bazerman, „The Effects of Framing“, p. 34.



133
TEHNICI DE NEGOCIERE




Concluzia unor cercetatori în domeniul negocierii este:



În timp ce, în mod evident, numai jumatate din toate ofertele

finale pot fi acceptate în arbitrajul ofertei finale, persoanele din

experimente au estimat, în medie, o probabilitate de 65–68% ca oferta

lor sa fie cea acceptata. Aceasta încredere exagerata reduce

disponibilitatea pentru compromis, în timp ce o atitudine mai putin

optimista îl face pe negociator mai nesigur si astfel mai dispus spre

compromis.28



Retragerea sau renuntarea la negociere



Uneori, negocierile competitive pot scapa de sub control —

conflictul se escaladeaza în timp ce ambele parti se simt datoare sa-si

justifice pozitiile anterioare si sa obtina ceea ce au cerut. Recunoasterea

acestei tendinte îl poate ajuta pe abilul negociator sa evite negocierea

dincolo de punctul din care sansele de a se întoarce se diminueaza.

Numai taxele legale pot elimina eficienta costului unor tipuri de

negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ — costuri cu deplasarea, diurna

etc., pentru a obtine un câstig de 25.000 $ solicitat partii adverse.

Negocierile prelungite pot, de asemenea, slabi intelectual si emotional

partenerii, distragând astfel atentia de la obiective mult mai constructive



— „strategia zidului disipator de energie!“ (vezi negocierile dintre
sindicate si guvern în perioada 1994–1996). Un contraargument aici este

ca litigiul, pentru a proteja un principiu, justifica uneori pierderea

economica, chiar si în caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a

proteja o marca.

Îndrumari pentru dezvoltarea abilitatilor de negociere



Un punct de plecare în dezvoltarea abilitatilor de negociere este

sa recunosti când o anume situatie reclama negocierea. Conform



28 Max H. Bazerman, „Why Negotiations Go Wrong“, p. 58.



134
TEHNICI DE NEGOCIERE




cercetarii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o

decizie apare când zona de resurse comune partilor este fixata, desi nu

au fost înca determinate partile relative ale lor.29 Situatia descrisa

anterior, a celor doi sefi încercând sa obtina fiecare o parte mai mare

din spatiul noului sediu se încadreaza în aceasta categorie. Indiferent

ce obtine una din parti, este pe socoteala celeilalte — cazul clasic al

jocului cu suma zero. Pe de alta parte, în cazul în care câstigul

potential al ambelor parti este variabil, problema se poate rezolva

împreuna. Daca ambii sefi de departament se pot ajuta reciproc sa

hotarasca cât de mult spatiu le este necesar, fara a-si face probleme în

privinta împartirii unei cantitati fixe de resurse, ei se pot angaja într-o

rezolvare de comun acord a problemei.



Dupa învatarea identificarii situatiilor care reclama o actiune de

negociere, urmatorul pas îl constituie negocierea propriu-zisa în

situatii inofensive si relativ lipsite de urmari. De exemplu, cineva ar

putea încerca sa aplice una sau doua tactici de negociere când

cumpara o piesa de mobilier sau un obiect casnic. O data ce si-a

dezvoltat încrederea prin aceste situatii marunte, cineva ar putea

încerca sa negocieze pentru mize mai mari — cum ar fi cumpararea

unei masini sau obtinerea unui salariu de pornire la o noua slujba. Din

nou, este importanta încorporarea în negociere a mai multor strategii

din cele descrise anterior.
O alta metoda recomandata pentru îmbunatatirea abilitatilor de

negociere este interpretarea rolurilor. Doua persoane pot studia, pentru

început, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot

dezvolta un scenariu aproximând o situatie de negociere careia trebuie

sa-i faca fata la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descrisa

mai devreme în acest capitol, conduce singura la interpretarea de

roluri.



29 Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III:
Richard D.

Irwin, 1983), p. 109.



135
TEHNICI DE NEGOCIERE




LISTA DIDACTICA DE ÎNTREBARI SI ACTIVITATI



•

Multi negociatori experimentati sustin ca prefera sa

negocieze mai curând împotriva altui negociator

experimentat decât a unuia fara experienta. De ce ar putea fi

adevarat acest lucru?

•

Cât de eficient este, ca negociator, Traian Basescu, fostul

prim-ministru Mugur Isarescu sau actualul, Adrian Nastase?

Explicati.

•

Pe baza observatiilor dumneavoastra, care sunt doua erori

frecvente facute de oameni când negociaza pentru ei însisi?

•

Astazi a devenit o practica curenta ca vedetele de cinema,

marii cântareti, atletii profesionisti sa angajeze agenti pentru

a le negocia contractele. Care considerati ca sunt avantajele

si dezavantajele acestei practici?

•

Cât de mult puteti negocia pretul de vânzare al articolelor

electrocasnice la raioanele marilor magazine?

•

Pâna unde puteti negocia cu Serviciul Impozite din cadrul
Primariei Municipiului Bucuresti suma taxelor pe care o

datorati?

•

Identificati în comunitatea dumneavoastra un negociator

profesionist, cum ar fi un specialist în relatii de munca sau

un avocat implicat în negocieri frecvente. Intervievati acea

persoana pentru a descoperi mai multe tactici de negociere

pe care ea le considera a fi cele mai eficiente. Prezentati

rezultatele colegilor.

Identificarea sistemului de referinta



Daca prin reprezentare întelegem suma tuturor acumularilor

unui individ, adica a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor,

experientelor, judecatilor de valoare, opiniilor etc., folosind o



136
TEHNICI DE NEGOCIERE




abordare manageriala rezulta ca la un moment dat se poate vorbi

despre o parte relativ fixa a sumei, respectiv o parte variabila. Din

însasi definitia reprezentarii de mai sus se poate observa ca doi

indivizi A si B au cu siguranta reprezentari diferite (cel putin un

element al sumei este întotdeauna diferit), dar la acelasi nivel

educational, de exemplu pentru piata din România se poate considera

un absovent de liceu, exista cu siguranta o parte fixa comuna a celor

doi indivizi. Daca se utilizeaza modelul celor doua coji utilizat

frecvent în marketing sau modelul atomic, atunci rezulta ca în nucleul

nu poate fi decât partea fixa a reprezentarii si aici se pozitioneaza

convingerile individului. Urmeaza primul învelis al nucleului alcatuit

din atitudini si comportamente, respectiv al doilea învelis, concentric

cu primul si alcatuit din judecti de valoare si opinii. Acest ultim

învelis este interfata care interactioneaza mental cu mediul exterior si

poate fi asimilat cu partea variabila a reprezentarii individului. Celalat

învelis al atitudinior si comportamentelor poate fi asimilat fie partii

semirigide, fie partii semiflexibile, ca parte intermediara, de trecere

dintre zona fixa si variabila a reprezentarii. Aceasta zona intermediara

este caracterizata prin vâscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile si

comportamentele se modifica greu si foarte greu: una dintre solutile

manageriale de influentare a acestora se bazeaza pe modificarea

modului de a gândi.



Doi indivizi A si B, fiecare cu zestrea lui socio-culturala se
pot afla într-una din urmatoarele sase situatii:



-starea de tangenta între zestrea A si zestrea B;



-starea de intersectie între zestrea A si zestrea B caracterizata



prin aparitia zonei comune;



-zestrea A (zA) include zestrea B (zB);



zestrea B (zB) include zestrea A (zA);



-starea de identitate, adicâ zestrea socio-culturala a lui A este



relativ identica cu zestrea socio-culturala a lui B, zA = zB,



137
TEHNICI DE NEGOCIERE




ceea ce înseamna ca si reprezentarile celor doi indivizi sunt



teoretic identice.



Acest lucru se întâmpla fie atunci când individul îsi împrumuta

si îsi adapteaza propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este

situatia de rezonanta în comunicare, situatie pe care ambii indivizi

tind sa o conserve (hotii cauta sa comunice tot cu hoti etc.). Merita

subliniat proverbul „cine se aseamana se aduna“. Mai exista si o alta

solutie manageriala ce apartine unuia dintre partenerii de comunicare

si anume, refuzul comunicarii, desi indivizii au ajuns în situatia de

identitate a celor doua zestre socio-culturale. În acest ultim caz

intervine nevoia de autodepasire a cel putin unui individ.



Concluzie:



Abilitatea unui bun negociator consta în capacitatea de

identificare a sistemului de referinta si a sistemului de reprezentare

prin metoda observarii si utilizarea mixului de întrebari.



Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:



· Etapa I :

-culegerea datelor în scopul întocmirii dosarului de
negociere;



-

distrugerea barierelor de comunicare;



-

observarea modului de manifestare a sincronismului sau



dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale si

nonverbale;



•

Etapa a II-a:

-

necesitatea analizei continue a mesajelor transmise, întrucât

negociatorul care descopera primul sistemul de referinta

(partea fixa a reprezntarii) sau reprezentarea partenerului

poate prelua controlul asupra procesului de negociere;



•

Etapa a III-a:

138
TEHNICI DE NEGOCIERE




-Pornind de la zA si zB este obligatoriu sa ajungem sa

identificam zona de interes comun a celor doua parti care

negociaza. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparata

cu zona comuna a celor doua zestre socio-culturale. Zona de

interes comun (z.i.c.) poate fi inclusa în zona comuna (zC),

poate intersecta zC sau poate fi disjuncta fata de aceasta.



Alegerea locului întâlnirii



Dupa cum s-a aratat în capitolul 8.4.8. o variabila ce

influenteaza puterea de negociere este locul întâlnirii — „acasa“ ori

„în deplasare“ —; în mod special trebuie subliniata influenta

aranjamentului mobilierului în sala (când se foloseste masa

dreptunghiulara, ovala sau rotunda, tipurile de scaune, orientarea

usilor si ferestrelor etc.).



139
TEHNICI DE NEGOCIERE




Algoritmul de negociere în sapte pasi



Faza 1. Primirea sau primul contact



Aceasta etapa se caracterizeaza prin prezentarea partilor,

schimbul de carti de vizita, dezvaluirea scopurilor si obiectivelor

vizitei si, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului,

fie asupra persoanei, fie asupra organizatiei.



Obiectivele generale ale fazei întâi sunt:



1. captarea atentiei;

2. distrugerea barierelor de comunicare;

3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale si

nonverbale;

4. stârnirea interesului pentru produs/serviciu, organizatie sau

persoana;

5. câstigarea încrederii partnerului.

Începutul trebuie gândit în prealabil. Este o introducere care sa

justifice vizita si sa stârneasca interesul; astfel, se va „agata“ clientul.

Începutul serveste ca o introducere menita sa justifice prezenta

acolo. Consta dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de

ce doreste sa exporte si de ce viziteaza acel cumparator si nu pe

altcineva. Trebuie facuta cât mai simplu, pentru a-i permite
potentialului cumparator sa-si noteze elementele care-l intereseaza.

Nu trebuie recitat ca dintr-o brosura, pentru ca exista posibilitatea de a

lasa în urma un material de referinta continând toate datele relevante.



Exemplu:



Pasul 1. Buna ziua! Urmeaza o scurta pauza pentru a primi

raspunsul la un gest de politete, timp în care se analizeaza impactul

salutului. Daca nu exista o reactie normala (obligatie etica de a

raspunde la salut, si mai ales modul în care se raspunde: cu

amabilitate, cu indiferenta, din vârful buzelor, cu ostentatie ca

deranjezi, cu impertinenta si/sau agresivitate ca deranjezi etc.), fie se

poate repeta salutul utilizând mijloacele paraverbale (alta tonalitate,



140
TEHNICI DE NEGOCIERE




intensitate a undelor sonore etc.), fie se adauga imediat: Sunt

directorul de vânzari al firmei D&C S.A. si doresc sa va fac o oferta

speciala, care cu siguranta ne va aduce un câstig reciproc!



Pasul 2. Acesta sunt eu, si se ofera cartea de vizita, asteptându-

se reactia persoanei. Daca se uita la cartea de vizita se va acorda

obligatoriu timpul necesar la dispozitia clientului pentru lecturare —

mesajul este primit — si apoi se poate continua discutia. Daca nu

lectureaza cartea de vizita va prezentati singur aratându-i ca

dumneavoastra stiti cine este dânsul: Domnule director Popescu, eu

sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer si îndeplinesc functia de

coordonator zona în cadrul biroului de marketing.



Pasul 3. Asteptati si studiati sincronismul sau dihotomia

mesajelor verbale, paraverbale si nonverbale ale clientului potential.

În functie de context pregatiti-va pentru o solutie verbala, paraverbala,

nonverbala sau una complexa, o combinatie a celor trei.



Observatie:



Daca firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate adauga

...D&C S.A., de care cu siguranta ati auzit. Daca firma nu are un nume

consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine sa nu

utilizati numele firmei acum, însa puteti adauga: ...al unei firme foarte
cunoscute în domeniul comertului, ca firma specializata în distributia

produselor alimentare de panificatie, cu o buna cota de piata.



Normal, dupa o astfel de introducere, cumparatorul continua el

discutia, de obicei vorbind de compania sa si cel mai probabil, despre

pozitia sa în companie. În acest timp, „vânzatorul“ trebuie sa asculte

cu atentie, sa utilizeze mixul de întrebari, sa-l asigure ca este interesat

si impresionat si sa afle ce îl intereseaza pe cumparator. Este indicat a

se lua notite si a folosi semnalele de aprobare si curiozitate, datul

afirmativ din cap, a privi în ochii cumparatorului, a-l lauda pentru

ego-ul sau si a-l face sa se simta mândru de el însusi si de compania

sa. Este momentul pentru a determina punctul în care produsul de



141
TEHNICI DE NEGOCIERE




vânzare se potriveste cu nevoile cumpara-torului. Trebuie scoase

foarte bine în evidenta avantajele produsului.



O data ce aceasta faza a fost finalizata, „vânzatorul“ este gata sa

califice situatia reala. Daca gândeste creativ, întotdeauna va gasi o

formula care sa raspunda situatiei. Daca nu este în dezavantajul lui,

este bine sa lase impresia ca formula tocmai gasita este în

dezavantajul lui si cert în avantajul cumparatorului.



Cuprinsul se refera la faza de prezentare detaliata a companiei,

a vânzatorului însusi, si a produselor.



Aceasta faza începe prin prezentarea vânzatorului ca persoana,

apoi a companiei pe care o reprezinta si a produselor pe care le fabrica



—

evident trebuie sa rezulte ca aceste produse sunt corespunzatoare

pentru a satisface întocmai nevoile cumparatorului.

Trebuie incluse aici:



•

prezentarea firmei;

•

istoric;
•

realizari;

•

loc pe piata;

•

liste cu clienti;

•

eventuale articole din presa despre firma sau despre produse;

•

scrisori de multumire de la clienti sau lista cu referinte;

•

exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi

fotografii, casete video, albume etc.

Trebuie accentuat faptul ca cele mai noi cunostinte si tehnologii

sunt înglobate în produsul oferit. În acest stadiu al prezentarii este

permis a se vorbi mai mult. Cumparatorul va avea atât de multe de

întrebat, încât acest stadiu va arata mai mult ca un schimb de întrebari

si raspunsuri.



142
TEHNICI DE NEGOCIERE




Aceasta etapa se caracterizeaza prin impresii la prima vedere,

perceptii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie

tratate cu o deosebita grija.



În scopul captarii atentiei se pot folosi mai multe tehnici dintre

care se distinge modelul AIDA (A — Atentie, I — Interes, D —

Dorinta, A — Actiune sau trecerea la actiune), model împrumutat din

marketing.



Solutiile clasice de captare a atentiei sunt:



1. -cresterea graduala a intensitatii undei sonore atunci când

vorbim;

2. -socul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinatie a

acestora;

Un exemplu ar consta în utilizarea intentionata a unor

neologisme sau arhaisme, cresterea sau coborârea brusca a intensitatii

undei sonore, utilizarea gestului aratator cu pixul pe un catalog/pliant

atractiv împreuna cu modificarea intentionata a pozitiei trupului în

scaun sau în spatiu. În acest ultim caz, în majoritatea cazurilor

dinamica miscarii trupului va determina rotirea ochilor partenerului

sau modificarea pozitiei trupului.



3. - tacerea intentionata poate determina interventia partenerului
care va simti nevoia de a pune o întrebare: Ce doriti de la noi? sau Va

ascult!

4. - adoptarea unor anumite poziti speciale ale trupului care sunt

decodificate de catre ascultator la nivelul subconstientului sau al

constientului ca pozitii care au semnificatia de atitudini deschise,

favorabile comunicarii, de exemplu, pozitia clasica a trupului usor

înclinat în fata, dar catre ascultator si cu mâna la barbie, cotul fiind

rezemat de birou etc.

5. -gândind scenarii acasa, adica la rece, va puteti vedea ca pe

un actor (protagonist) care îsi va juca rolul în fata unui virtual

spectator, dar si în fata unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4

143
TEHNICI DE NEGOCIERE




solutii specifice managementului negocierii care se bazeaza pe

inducerea si exploatarea misterului, dupa cum urmeaza:



•

actorul unei scene, de exemplu vânzatorul ca protagonist,

stie ca spectatorul din fotoliu, de exemplu cumparatorul ca

ascultator stie: misterul se afla în ceea ce este posibil sa

rezulte de pe urma consumului produsului sau serviciului

ofertat, adica satisfactie sau insatisfactie;

•

protagonistul nu stie ca ascultatorul stie;

•

protagonistul stie ca ascultatorul nu stie;

•

protagonistul nu stie ca ascultatorul nu stie;

Exercitiu:



Cum reactioneaza cumparatorul ca ascultator, în ultimele 3

situatii? Cum poate fi captat? Justificati solutiile cu ajutorul empatiei.



Daca nu ati obtinut primii „da“, daca nu ati stârnit curiozitatea



sunt putine sanse ca mesajele dumneavoastra sa ajunga cu impact pe
sistemul de reprezentare al partenerului de negociere.



Contactul are partea de început, de primire si partea de

prezentare. Solutiile sunt si verbale, si nonverbale. În cadrul solutiilor

nonverbale, se acorda o atentie deosebita strânsului mâinilor cu

siguranta si în plan vertical (nu sarutului mâinii, gest permis în

cultura latina).



Concluzie:



Daca ati stârnit interesul, de exemplu ati indus misterul se

poate ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea

nevoilor — N, dorintelor — D, asteptarilor — A aspiratiilor — A,

dar si a motivatiilor si constrângerilor.



Faza 2. Identificarea NADEI



144
TEHNICI DE NEGOCIERE




Solutiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de



negociere fie personale, fie ale organizatiei pe care o reprezinta sunt:

-observarea;

-ascultarea activa bazata pe empatie;

-mixul de întrebari;

-întrebarile deschise, în mod special.



Exemplu:



Ati dori ca manometrul de care aveti nevoie sa masoare o

presiune maxima de 3 atmosfere sau de 12 atmosfere?



Raspuns:



Am avea nevoie de un manometru care sa functioneze la 17

atmosfere dar si în medii acide, deoarece carcasa modelului pe care îl

folosim în momentul de fata rugineste.



Motivatiile unui partener de negociere sunt sintetizate în lista de



mai jos:

-securitatea individului;

-credibilitatea persoanei, reputatia firmei, imaginea
produsului;



-orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse daca se va

sublinia superioritatea fata de alte persoane care nu îsi pot

permite sa cumpere un astfel de produs);



-noutatea produsului;

-confortul utilizatorului;

-banii;

-simpatia fata de persoana, organizatie sau o cunostinta




comuna.



145
TEHNICI DE NEGOCIERE




Faza 3. Negocierea propriu-zisa



Aceasta etapa se bazeaza pe principiul „primeste si da“ si pe

acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; si

în acest caz se poate utiliza mixul de argumente.



Caracteristic acestei faze sunt obiectiile; solutiile pentru aceste

obiectii sunt verbale si nonverbale si sunt numite în mod curent

argumente.



Obiectiile se clasifica în false sau reale. Cele false au drept scop

extinderea spatiului de negociere si de manevra. Cele false apar de

regula în prima parte a negocierii. Se refera la constrângeri de timp,

denota lipsa de interes. Cele reale apar în mijlocul întâlnirii, dovedesc

atentie. Se doresc date suplimentare, precum si convingerea ca decizia

lui este cea mai buna. Cele reale favorizeaza comunicarea. Interpretati

obiectia partenerului ca pe un câstig al dumneavoastra si evitati sa-i

spuneti ca nu este adevarat, luati-l ca pe un semnal pozitiv, clientul

descoperindu-se si mai mult ceea ce este în avantajul dumneavoastra.



În managementul negocierii trebuie sa uitati ca actiunea este

întotdeauna egala cu reactiunea (un principiu cunoscut în fizica

elementara): la o obiectiune nu trebuie sa raspundeti obligatoriu si mai

ales imediat, deoarece nu trebuie sa crea senzatia de aparare. Puteti fie
sa va faceti ca nu ati observat obiectiunea, fie sa o tratati mai târziu

sau imediat. Se va decide numai în functie de context, ce solutie veti

adopta.



Moduri de abordare a obiectiilor



•

Obiectiunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie sa

utilizati mixul de întrebari si sa favorizati comunicarea. Se

vor utiliza în mod special solutii verbale si nonverbale,

întrebarile deschise si se va acorda atentie sincronismului si

contradictiei dintre verbal si nonverbal.

•

Obiectiunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul

profesionist pleaca la negociere cu o lista cât mai completa

146
TEHNICI DE NEGOCIERE




de obiectii anticipate ca fiind legitimate de realitatea

primara, astfel încât pentru fiecare caz în parte va fi

proiectata o solutie verbala.



•

Obiectiunile false. Încearca sa amâne decizia sau sa dezvolte

spatiul de manevra prin câstigarea de timp necesar unor noi

descoperiri. Nu uitati ca trebuie întelese cât mai precis

solicitarile clientului, mai ales daca sunteti în situatia de a

vinde. Poate exista un concurent, poate nu ati ajuns la

motivatia dominanta, sau nu ati oferit lista completa de

avantaje.

Replica: „pretul este prea mare“ înseamna fie intensitatea

nevoii este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunzator, fie

se doresc alte concesii.



Daca termenul de plata nu e avantajos, trebuie negociate alte

conditii din care se pot obtine alte avantaje, de exemplu conditiile de

transport, sau ambalajul etc. Niciodata pretul nu este prea mare daca

se ofera o calitate corespunzatoare si daca, mai întâi, se

constientizeaza aceasta calitate de catre client, înaintea comunicarii

pretului. Astfel, dupa aflarea pretului, vânzatorul nu trebuie sa

obiecteze imediat, nu întrerupe, dar în schimb trebuie sa asculte activ,

deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile,
tacticile, atitudinile si comportamentele împotriva unei obiectii.



Solutii manageriale de tratare a obiectiilor



•

Sincronizarea: „da, aveti dreptate“, „am înteles ca doriti alte

caracteristici“, „putem aduce îmbunatatiri produsului pentru

a satisface cerintele dumneavoastra“.

•

Tehnici de raspuns: ignorare (dar trebuie sa notati în

agenda!), utilizarea întrebarilor deschise, contraîntrebarea,

reluarea semnalelor pozitive.

147
TEHNICI DE NEGOCIERE




•

Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.

•

Oferta finala nu trebuie facuta prea repede. Poate fi

interpretata ca o alta concesie. Într-o negocire profesionista,

se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta finala

trebuie sa fie suficient de mare pentru a sugera închiderea

negocierii.

Exemplu:



Daca am stabilit un termen, trebuie sa-l respectam. Nu mai

târziu, dar nici mai devreme.



Având în vedere structura prezentarii de vânzare, ideal este ca

ea sa fie cât mai simpla (usor de retinut pentru audienta), construita

puternic (argumente corespunzatoare însotite de materialele doveditoare

corespunzatoare) si functionala (sa faciliteze vânzarea). Structura

indicata este aceeasi ca si în cazul pregatirii discursurilor. În principal,

consta dintr-un început, un continut si un sfârsit. Întreaga prezentare

nu trebuie sa dureze mult, lasând suficient timp pentru

negociere si putin timp pentru încheiere, care trebuie în principal sa

contina formule de politete. Scopul structurarii este, în principal, de a

tine sub control secventa esentiala a strategiei si anume: deschiderea,

ascultarea, observarea, analiza si vânzarea.
Acum este momentul de a dovedi cunostintele avute asupra

produsului si asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al

discutiilor ca de exemplu:



•

planificare;

•

procedee de dezvoltare;

•

standarde;

•

logistica;

•

termeni contractuali.

148
TEHNICI DE NEGOCIERE




Acum se prezinta esantioane, versiuni demonstrative, fotografii,

filme, casete video, schite, planse, scheme de functionare etc.



De îndata ce cumparatorul întreaba de pret, trebuie stiut ca faza

prezentarii s-a încheiat. Cumparatorul a devenit interesat, si ar vrea sa

cumpere produsul oferit. Acum începe procesul propriu-zis de

negociere comerciala sau de vânzare!



Se va observa imediat ca atentia cumparatorului se

concentreaza în principal pe pret. În acest moment, sarcina principala

a „vânzatorului“ este de a abate atentia cumparatorului de la pret si de

a încerca sa-l focalizeze asupra performantelor produsului, si anume

(numai daca este posibil), asupra acelor performante dorite în mod

particular de cumparator.



Se comunica pretul de deschidere, ca fiind un pret de baza

standard, care depinde de marimea comenzii si de specificatiile legate

de produs. Se indica limitele pâna la care se poate negocia si care ar

trebui sa nu depaseasca limitele obisnuite practicate în Europa (acele

limite desigur depind în mare masura de categoria produsului). Mai

presus de orice, trebuie aratata flexibilitate.



Concluzie 1:
Înainte de a cere un pret bun, trebuie facuta o promovare

buna! Trebuie aratata dorinta de cooperare si nu de concurenta!

Daca nu se procedeaza în acest fel, discutia se va sfârsi în detalii

inutile legate de pret, ceea ce va pune „vânzatorul“ în defensiva.



149
TEHNICI DE NEGOCIERE




Concluzie 2:



Întotdeauna trebuie avute în vedere obiectivele urmarite

(incluzând aici si profitul). Trebuie stiut ca si obiectivele

cumparatorului sunt aceleasi. Când partenerul de negocieri este pe

punctul sa accepte oferta, trebuie încercata înca o ultima negociere.

Când negocierea a ajuns la un consens si se considera încheiata,

ambele parti vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrusa întelegerea

încheiata prin inflexibilitate, dar este bine sa nu se renunte la

încercarea de a se accepta o ultima concesie, dar nesemnificativa. A

nu se uita ca, în final, o concesie mica poate relansa procesul

negocierii.



Faza 4. Încheierea acordului



În acest moment suntem eficienti în finalul negocierii propriu-

zise, dar nu vom fi eficace decât dupa derularea contractului sau

finalizarea întelegerii. Obtinerea contractului nu înseamna decât

relansarea negocierii, nu si finalizarea contractului. Trebuie

îndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie sa se

implice în derularea contractului, întrucât, ca persoana, acesta s-a

bucurat de credibilitate în timpul procesului de negociere: firma

trebuie sa confirme. Acum organizatia trebuie sa confirme imaginea

pozitiva a negociatorului sau. Managementul trebuie sa fie eficace si
sa nu induca contradictii între comportamentul negociatorului si

comportamentul organizatiei. Altfel va rezulta o imagine ambigua sau

dispersata a organizatiei. Credibilitatea firmei nu se obtine decât prin

calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile si

comportamentele tuturor persoanelor care intra în contact cu clientii si

furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.



150
TEHNICI DE NEGOCIERE




Concluzie:



Tocmai de aceea, în astfel de situatii contradictorii, singura

sansa a negociatorului si obligatie este sa îsi salveze propria

imagine.



Încheierea: trebuie sa fie logica si rationala dar si „ambalata în

sentimente umane“. Când se ajunge la încheierea prezentarii, se repeta

toate punctele discutate si asupra carora s-a cazut de acord.

Cumparatorul va fi asigurat ca va primi confirmarea în scris, cât mai

curând posibil si o lista de actiuni viitoare, valabile pentru ambele

parti sau va primi propunerea de contract în forma finala.



„Vânzatorul“ va multumi pentru toate sfaturile primite si, în

functie de caracteristicile clientului, poate sa lase o mica atentie,

cadoul promotional, ca simbol al aprecierii acordate sau în semn de

respect. Nu trebuie sa fie un cadou scump, pentru a nu fi în conflict cu

„Codul de maniere“ la care cei mai multi dintre cumparatori au aderat

sau intentioneaza sa adere.



Atentie! Activitatea protocolara si cadourile comerciale fac

parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru

desfasurarea negocierilor, dar sunt cazuri când pot avea si un rol de

descurajare, ducând la blocarea tratativelor.
Acum, la final, tot în functie de caracteristicile clientului, este

momentul sa aratam cumparatorului o fotografie de familie sau orice

alt semn sau simbol ce arata un interes personal sau o deschidere spre

amicitie. Tot acum se pot pune acele întrebari care se refera la viata

privata. S-ar putea sa existe anumite interese comune care ar putea fi

împartasite.



Ultimul gest de familiaritate nu înseamna manipulare, ci doar

ambalaj de sentimente umane!



151
TEHNICI DE NEGOCIERE




Concluzii



Vânzatorul trebuie sa se comporte tot timpul ca si cum deja

produsul ar fi al clientului. Cât mai multe date despre client arata

interesul fata de el si îl pot impresiona în mod placut. Nu trebuie însa

cautat cu orice pret a deveni prieten cu clientul. El doreste sa aiba ca

partener un adevarat om de afaceri pe care sa-l respecte, si nu un

prieten, nici macar un amic. Doar el are puterea de a cumpara!



Aceste ultime aspecte ale discutiei reprezinta atitudini ce sunt

legate de sentimentele umane si vor avea darul sa-l ajute pe

cumparator sa îsi aduca aminte cu placere si mult mai usor de discutie

chiar si la mult timp dupa încheierea ei.



Important pentru procesul de negociere este ca trebuie si vorbit,

dar si ascultat. Cine vorbeste continuu nu poate sa si asculte si astfel

nu afla nimic. Ascultatorul activ, prin comportamentul empatic, afla

date necesare când asculta, iar când se afla în situatia de a vorbi, poate

sa furnizeze acele argumente si solutii care vor veni în întâmpinarea

nevoilor clientului. Întreaga prezentare de vânzare este menita sa

invite cumparatorul sa vorbeasca. În afaceri nu este mult loc pentru

formalitati si mondenitati. Ele pot fi percepute ca dovezi de

nesinceritate sau lipsa de pregatire în afaceri. Obiectivele specifice

trebuie sa fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale si
realiste, esalonate în timp si spatiu dar mai ales prezentate într-o

anumita ordine. La fiecare întrebare din partea cumparatorului, trebuie

gasit un raspuns.



Orice vânzare începe prin descoperirea nevoilor clientului si de

aceea acesta trebuie ascultat de catre vânzator cu atentie. De fapt, în

acel moment el vinde!



În concluzie, nu trebuie uitat ca „vânzatorul“ se afla în fata

clientului pentru a vinde, iar acesta asteapta sa fie convins de un

profesionist ca face un lucru bun cumparând produsul. De asemenea,

nu trebuie uitat ca prin natura relatiilor personale stabilite între client



152
TEHNICI DE NEGOCIERE




si vânzator, alaturi de calitatea produsului oferit se ajunge la

fidelizarea clientilor, dar numai dupa ce a cumparat o data.



Acest lucru este foarte important, cu atât mai mult cu cât în

urma unor studii efectuate a fost relevat faptul ca un client multumit

este cea mai buna sursa pentru o noua vânzare, mai mult decât orice

alt mijloc utilizat.



Pentru multe firme clientii sunt un capital. Acest capital se

câstiga prin produsul propriu-zis, calitatea lui si a serviciilor

postvânzare, iar produsul, pentru a fi vândut, trebuie înainte de toate,

prezentat cu profesionalism si „umanizat“.



Tehnici de încheiere



1. Actiunea rapida: „Acesta este produsul meu. Îl cumparati

sau nu.“. Se foloseste doar de catre un bun negociator,

deoarece poate crea senzatia de ultimatum. O solutie mai

buna ar fi: Acesta este produsul meu. Îl cumparati?

2. Alternativa: „Deci în final doriti 50 de bucati sau 500 de

bucati?“. Clientul îsi aduce aminte ca pretul difera în functie

de cantitate.

3. Sintetizarea avantajelor si dezavantajelor. Se enumera toate

avantajele produsului si ale firmei, la care se poate adauga:
Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“



Pasul 2: Se adauga imediat, fara pauza: „Aaaaaaa! Poate

termenul de plata! Dar am gasit împreuna solutia!“. Obligatoriu se va

face referire la un dezavantaj care pentru partener a însemnat o

concesie importanta, de exemplu defalcarea termenului de plata.



O alta varianta ar fi:



Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“



Pasul 2: Se adauga imediat, fara pauza: „Aaaaaaa! Poate pretul,



dar e mai avantajos sa cumparati 500 de bucati în loc de 50 de

bucati!“.



153
TEHNICI DE NEGOCIERE




4. Stabiliti natura obiectiilor: individul vrea sa cumpere, dar nu

imediat: îi propunem sa plateasca mai târziu sau încheiem

astfel: „Am discutat aproape o ora, si v-ati facut o imagine

clara despre produsele noastre, dar mai ales despre

seriozitatea firmei noastre. Eu cred ca dupa 60 de minute

petrecute împreuna meritam o sansa de a colabora reciproc

avantajos în viitor!“. Urmeaza tacerea, timp în care clientulom

de afaceri gândeste ca timpul înseamna bani sau se poate

adauga o întrebare sugestiva: „Nu-i asa?“.

5. Stimulentul. Trebuie demonstrata disponibilitatea de a veni

în întâmpinarea dorintelor clientului cu o ultima oferta

stimulativa, dar în nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi:

„La 7000 de bucati îmi va fi usor sa încerc sa-mi conving

seful ca reducerea de pret sa fie nu de 13%, ci de 14%.

Oricum 13 nu era un numar norocos!“.

6. Relaxarea: se recapituleaza toate punctele favorabile la care

partenerul a raspuns pozitiv, folosind agenda noastra si se

îmcheie astfel: „Când credeti ca putem demara contractul?“.

Astfel se creeaza impresia ca acordul este deja acceptat: nu

s-a întrebat: „Când credeti ca putem semna contractul?“.

7. Tacerea: dupa negociere e necesara o mai lunga perioada de

tacere. Se recomanda ca aceasta solutie sa fie folosita numai

de negociatorii profesionisti.

154
TEHNICI DE NEGOCIERE




10. EVALUAREA FINALA A EFICIENTEI PROCESULUI

DE NEGOCIERE

1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii în

mod logic si rational nu ar trebui sa aiba nici o influenta asupra

metodelor, abilitatilor de negociere care vor fi folosite — ele sunt

separate si distincte. Prin cuplarea afectiva — umanizarea produsului

— se poate infuenta decidentul.

„Ati apelat la umanizarea produsului?“

2. Negociatorii abili de cumparari se pot misca cu usurinta de la

un furnizor la altul.

„Ati avut date despre furnizorii concurenti înainte de începerea

negocierii, sau le-ati obtinut chiar în timpul negocerii?“



3. Un vânzator este mai „disperat“ sa vânda decât un cumparator

sa cumpere. Negociaza mai bine „acasa“ decât în „deplasare“.

„Ati încercat ca negocierea sa aiba loc la dumneavoastra

acasa?“



4. Loialitatea este un termen folosit des în negocieri, dar nu

neaparat si bine.

„Ati tinut cont de evolutia pietei? Cum puteti conserva

loialitatea daca nu mai oferiti avantaje competitive?“



5. Pentru ca un negociator de cumparari sa îsi asigure succesul,
este necesar ca implicarea lui în probleme tehnice sa fie minima sau,

în majoritatea cazurilor, inexistenta. Aceasta este, sau ar trebui sa fie,

responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialistilor, cu mici

exceptii.

„Aveti acceptul departamentului tehnic, sau aveti ca membru în

echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?“



6. Un negociator nu trebuie sa îndeplineasca sarcinile altora.

„Ati pornit la negociere cu sinteza cerintelor elaborate si avizate

de catre persoane competente?“



155
TEHNICI DE NEGOCIERE




7. Acceptarea faptului ca exista delimitari clare, stabilite de

manageri, între diferite departamente, nu este o „optiune de

compromis“ ci este cea mai buna modalitate de a forma o echipa.

„Membrii echipei detin toate competentele necesare si cunosc

toti obiectivele specifice, mandatul echipei?“



8. Evitarea asumarii de responsabilitati, de catre negociator îi

atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezenta. Negociatorul

trebuie sa decida în ce domeniu doreste sa fie specialist, lasându-i pe

altii sa actioneze ca si consilieri.

„Ati împartit rolurile?“



9. O data ce negociatorii de cumparari se implica în probleme

tehnice este posibil sa existe critici din partea departamentelor tehnice.

Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul

comercial este exclus de multe ori de la negocieri.

„V-ati pus aceasta problema?“



10. Departamentul comercial nu trebuie sa aiba în mod necesar

responsabilitatea stabilirii participantilor la licitatii. Uneori este mai

întelept sa se mearga pe calea traditionala, adica sa lase departamentul

tehnic sa se ocupe de aceasta sarcina.

„Ati analizat complexitatea tehnica a produsului pe care îl

negociati pentru a stabili daca aveti competentele necesare de
negociere si din punct de vedere tehnic?“



11. Autoritatea negociatorului trebuie sa îsi puna amprenta

asupra responsabilitatilor lui în cadrul contractului. Alegerea locurilor

de întâlnire, stabilirea clara a rolurilor reprezentantilor tehnici si

stabilirea obiectivelor de catre întreaga echipa de negociatori, nu

neaparat numai cele financiare si nu neaparat urmarirea atingerii unor

niveluri de pret standard sunt elementele importante ale procesului de

negociere.

„Ati tinut cont de importanta acestora?“



12. Trasaturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate.

Alaturi de abilitatile specifice dobândite, ele reprezinta cheia

succesului oricarui negociator.

156
TEHNICI DE NEGOCIERE




„Ati tinut cont de trasaturile de caracter ale fiecarui membru,

dar si de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?“



13. Toate elementele care urmeaza sunt variabile importante —

marimea profitului negociat, importanta contractului obtinut, sincronizarea

obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau

strategice ale firmei — trebuie obligatoriu comparate cu eforturile

depuse — timpul consumat, cheltuielile si resursele utilizate,

exploatarea spatilor în care s-a negociat etc.

„Ati facut acest calcul?“



RECAPITULARE



Principiu: Se întocmeste bilantul fazei de descoperire, se

realizeaza sinteza punctelor-cheie exprimate de client, si obligatoriu se

tine cont de NADA clientului, dar si de motivatii si nevoi.



Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a

prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zisa, prin

directionarea discutiei.



Exemple de concesii



Ipoteza:
— Într-o negociere s-a ajuns la o disputa în privinta pretului:

cumparatorul ofera 100.000 USD pe o casa din statiunea Predeal, iar

vânzatorul cere 200.000 USD.

— Dupa runda initiala de oferte, ambele parti ar putea anticipa

un acord în jurul pretului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este

nevoie de o anumita perioada de timp, de exemplu 3–4 runde de

negocieri. Daca noi reprezentam cumparatorul care este foarte grabit,

am putea spune:

„O.K., am sperat ca voi cumpara terenul la 100.000 USD

dar, ca sa fim cinstiti, cred ca un pret mai realist ar fi de 140.000

USD“.



157
TEHNICI DE NEGOCIERE




În acest caz am procedat gresit; deoarece am cedat prea mult

(circa 40%) si, mai ales, prea repede. În acelasi timp, o oferta de



105.000 USD ar putea fi privita ca derizorie.

Ambele parti se asteapta ca la sfârsitul rundei a 4-a sa se

încheie acordul la 140.000 USD. Evident ca pasi de mai jos trebuie sa

fie argumentati de fiecare data. Care este modul de negociere ce ar

putea fi recomandat?



Evolutia concesiilor se poate observa în tabelul de mai jos:



Tabel 8



Situatia Cumparatorul ofera Vânzatorul cere

Runda 1 100.000 200.000 USD

Runda 2 114.000 175.000 UDS

Runda 3 127.000 160.000 USD

Runda 4 135.000 147.000 USD



158
TEHNICI DE NEGOCIERE




11. INSTRUMENTE DE MANIPULARE

Exista o piata cuprinzatoare care ofera sfaturi „de bun-simt“

privind modul de negociere. Pentru multi oameni, negocierile

înseamna „treburi murdare“, stratageme, manevre si asa-zise „tactici“,

fiind gata sa plateasca bani buni ca sa afle despre asemenea lucruri.



Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic.

Este adevarat ca instruirea în domeniul abordarii manipulative

prezinta un element de atractie, macar prin faptul ca orice experienta

în privinta negocierilor curente de afaceri va demonstra existenta a tot

felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea

ta. Întrucât negocierea este o interactiune fara „reguli“ si scenariu, fara

recursuri si reveniri la rampa, la prima vedere s-ar putea crea impresia

ca abordarea manipulativa este predominanta si reprezinta o arta pe

care trebuie sa o deprinzi cât mai curând, daca vrei sa-ti mearga bine.



Aceste abordari sunt totusi neproductive, mai ales daca ai comis

greseala de a confunda ceea ce ar putea încerca sa-ti faca unele

persoane în cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie sa înveti tu însuti

si sa aplici în cazul altora. Lucrarile care se refera la manipularea

tactica îti întind cel putin trei capcane:



·Pierzi din vedere stratagia adecvata situatiei respective;

·Aplici strategii, tactici si tehnici nepotrivite situatiei în care te
afli;

·Situatia nu a fost anticipata în cadrul acestor lucrari.

În cadrul celor ce urmeaza sunt ilustrate multe stratageme, dar

una e sa cunosti strategiile de manipulare care pot fi folosite împotriva

ta si alta e sa le folosesti pentru a reusi manipularea altor persoane. O

stratagema identificata în timpul unei negocieri înseamna în

majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, daca îti dai



159
TEHNICI DE NEGOCIERE




seama ca negociatorii încearca sa te manipuleze, atunci esti prevenit

asupra intentiilor pe care le au.



Toate strategiile, trucurile si disimularile au un singur scop: sa

influenteze perceptia pe care o ai despre puterea celorlalti, deoarece

senzatia de putere si asteptarile tale sunt strâns legate între ele.



·Cu cât percepi ca au mai putina putere fata de tine, cu atât mai

mari îti sunt asteptarile privind rezultatul final.

·Cu cât percepi ca au mai multa putere fata de tine, cu atât mai

reduse sunt asteptarile tale privind rezultatul final.

Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic

stimulati sa influenteze perceptiile tale în privinta fortei de manipilare

pe care o poseda. Acest lucru influenteaza direct ceea ce astepti sa

obtii la sfârsitul negocierilor.



Daca simti ca puterea ta de negociere este :



·inexistenta (mult mai mica) în situatia respectiva, e posibil sa

renunti;

·neglijabila (mica) în respectiva situatie, e posibil sa cedezi;

·comparabila (aproximativ egala) cu a lor, exista posibilitatea

sa realizezi schimbul;

·coplesitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea sa-ti impui
conditiile.

Toate stratagemele manipulative pot fi împartite în trei faze

majore în cadrul negocierii, functie de rolurile lor tactice, si anume:



·dominanta;

·modelarea;

·încheierea.

În faza întâi, manipulatorul se straduieste sa te domine, dar si sa

influenteze rezultatul final. Astfel, el ar putea:



·când organizeaza o întâlnire sa nu anunte niciodata agenda;

·sa insiste asupra conditiilor prealabile;

·sa declare unele subiecte ne-negociabile;

160
TEHNICI DE NEGOCIERE




·sa încerce a influenta AGENDA prestabilita de comun acord,

ordinea de desfasurare si aranjamentele în mod unilateral;

·sa aiba o comportare agresiva;

·sa ameninte aluziv cu SANCTIUNI;

·sa respinga cu dispret produsele, compania, parerile sau

persoana ta.

În faza a doua, manipulatorul se straduieste sa modeleze

întelegerea în favoarea sa. El ar putea:



·sa joace rolul de BAIAT RAU/BUN;

·sa foloseasca tehnica SALAMULUI;

·sa apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE;

·sa încerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor

versuri pentru copii);

·sa încerce sperietoarea, dar si sa utilizeze tehnica

FRONTULUI RUSESC.

În faza a treia, manipulatorul încearca sa încheie contractul,

potrivit conditiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel:



·sa ceara ÎMPARTIREA DIFERENTEI RAMASE;

·sa pretinda tonul ultimativ „acum sau niciodata“;

·sa stabileasca un TERMEN LIMITA greu de îndeplinit;

·sa ameninte cu încheierea tip santaj „ALTFEL...“;

·sa mimeze o PARASIRE A NEGOCIERILOR.
Identificând posibilele stratageme (si sunt multe altele în afara

celor selectate si citate mai sus), poti câstiga batalia dusa pentru

influentarea perceptiilor tale.



De mult succes se bucura trimiterile practice ale domnului Bruno

Medicina, italian — asa cum de altfel îl „tradeaza“ si numele – care este

unul dintre putinii specialisti europeni în domeniul Programarii Neuro-

Lingvistice. De ce putini? Pentru simplul fapt ca aceasta disciplina s-

a nascut de foarte putin timp acolo unde, prin traditie si realitate,se

situeaza tara tuturor posibilitatilor — Statele Unite ale Americii.



161
TEHNICI DE NEGOCIERE




Cunoscator al României si al... românilor, Bruno este si vorbitor al

limbii noastre. El considera ca daca stii ce pun la cale manipulatorii, va

fi mai usor fie sa contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un

punct vulnerabil), fie sa o ignori (daca trece neobservata, orice

stratagema îsi pierde din vigoare).



În caz ca perceptiile tale ramân neinfluentate de manipulatori,

atunci te poti concentra asupra negocierii conditiilor.



El sfatuieste negociatorul într-o forma imperativa: „Manipulati

si evitati sa va lasati manipulat“ si formuleaza urmatoarele legi:



1 — Legea contrastului



Cum sa ne comportam pentru a obtine de la altii ceea ce dorim?

Cum sa procedam ca sa nu cadem, la rândul nostru, în plasa altora?



Exemplu:



Un tânar novice si un calugar se plimbau prin gradina

manastirii, citind si comentând împreuna diferite pasaje din Biblie.



La un moment dat au simtit nevoia unei tigari, dar, nestiind

daca încalca vreo regula fumând în timpul studiului, s-au hotarât sa
ceara, dupa masa, permisiunea parintelui staret.



Când s-au întâlnit a doua zi, calugarul fuma linistit, spre

nedumerirea novicelui:



„Frate, mie staretul mi-a interzis sa fumez, tie cum de ti-a

permis?“



„Nu stiu... Tu ce i-ai spus?“



„I-am cerut sa-mi dea voie sa fumez în timp ce citesc Biblia.“



„Vezi, aici ai gresit. Eu i-am cerut sa-mi dea voie sa citesc

Biblia în timp ce fumez.“



De ce o cerere formulata într-un anumit mod este respinsa, pe

când aceeasi cerere, formulata într-o alta maniera este aprobata?



Ce determina o persoana sa accepte dorintele noastre? Si ce

ne împinge pe noi sa acceptam dorintele altora, deseori fara nici o



162
TEHNICI DE NEGOCIERE




placere si împotriva interesului nostru, pierzând adesea timp si

bani?



Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neurolingvistica

si hipnoza exista, bineînteles pe piata negociatorilor

manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului rational al

interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent

al acestuia...



Fara a merge însa chiar atât de departe, putem sa observam în

fiecare actiune a noastra dorinta de a-i influenta pe ceilalti, utilizând

instinctiv tehnici mai mult sau mai putin corecte.



Sa nu uitam ca obiectivul final al oricarui act de comunicare

este obtinerea unui comportament: în negociere — de acceptare, în

publicitate — de cumparare. Este suficient sa privim în jur: de la

copilul care plânge ca sa obtina o jucarie, pâna la spalatorul de

parbrize din intersectie, care întâi stropeste parbrizul si apoi îl întreaba

din ochi pe sofer daca este de acord, toti duc o lupta permanenta

pentru a obtine ceva de la altcineva.



Este natural, si noi procedam la fel.



Sa pornim de la o premisa: lumea contemporana este atât de
complexa, încât, pentru a ne descurca în sarcinile noastre cotidiene,

ne-am dezvoltat înca din copilarie o serie de programe de

comportament în baza carora reactionam automat la situatiile întâlnite,

fara a ne face un calcul global.



De exemplu, daca cineva ne face un cadou, suntem

„programati“ sa ne simtim datori si sa cautam sa ne revansam cât mai

curând.



La fel, avem programe care ne obliga sa ne conformam

asteptarilor comunitatii în care traim, sa ne tinem de cuvânt, sa ne

supunem autoritatii etc.



Aceste programe functioneaza, de obicei, bine si au utilitatea

lor sociala: cine nu-si respecta obligatiile nu este o persoana pe care se



163
TEHNICI DE NEGOCIERE




poate conta, si cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca

ingrat. Justificari similare sunt valabile si pentru alte mecanisme.



Sa retinem ca aceste scheme sunt automate si nu necesita

interventia partii noastre rationale. Ca urmare, nu este de mirare ca

cine le cunoaste le poate utiliza în avantajul propriu, pentru a

constrânge la un comportament determinat.



Aceasta lege spune ca doua lucruri diferite par si mai diferite

atunci când sunt puse alaturi sau orientate în alt sens fata de sensul

lor normal: un lucru poate capata dimensiuni diferite în functie de

contextul în care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va

„parea“ mai mare sau mai mica, dupa modalitatea în care o atingem:

accelerând brusc de la 40 km/h sau încetinind brusc de la 150 km/h.



Frumusetea acestei legi consta în faptul ca ea functioneaza nu

numai perfect, ci si insesizabil. Cine o foloseste poate profita din plin

de noi fara a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credeti?

Hm... Patronul unei agentii imobiliare mi-a spus:



„Pastrez mereu în oferta mea 2–3 apartamente oribile la

preturi umflate, în oricare zona a orasului, si pe acestea le prezint

clientilor la prima lor vizita. Dupa ce vad aceste porcarii, casa pe

care într-adevar vreau sa le-o prezint li se pare minunata!“.
Exemplu:



Un seminar de 3 zile în Statele Unite poate ajunge la 2.000 $,

excluzând cheltuielile de cazare si de masa, dar o video caseta care

prezinta aceleasi lucruri poate fi achizitionata pentru „doar“ 200 $.

Fata de prima suma, a plati 200 $ pentru o videocaseta nu pare prea

mult.



Exemplu:



Sa zicem ca vreti sa cumparati o masina cu 10.000 $. Dupa ce

va lasa sa va acomodati cu aceasta cifra, vânzatorul începe sa va

arate, pe rând, si dotarile suplimentare: radio (200 $), telecomanda

(100 $), alte facilitati (150 $) si, în final, vine fraza:



164
TEHNICI DE NEGOCIERE




„Nu puteti lasa o asemenea masina fara sistem antifurt. Costa

doar 500 $!“ Aceste ultime sume vi se vor parea minore fata de cei



10.000 $.

Oricine are experienta în vânzarea de masini (dar acest lucru

este valabil, de exemplu, si pentru calculatoare etc.) stie ca se poate

ajunge la niste preturi total uluitoare doar datorita unor accesorii

aparent inofensive. Si în timp ce voi ramâneti cu contractul semnat,

întrebându-va cum a fost posibil si fara a putea învinui pe altcineva

decât pe voi însiva, pe fata vânzatorului apare acel surâs ce denota

forta si cunoastere, specific maestrului de arte martiale.



Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel,

a carui „Retorica“ ar merita sa depaseasca perimetrul universitatilor

de filologie, pentru a fi introdusa în cursurile agentilor de vânzare, de

tehnici de negociere si de management. El defineste retorica:

„facultatea de a descoperi pe cale speculativa ceea ce este propriu în

fiecare caz, pentru a convinge“.



Pornind de la cele trei componenete ale vietii psihice a unui

individ, — cognitiva, afectiv-emotionala, volitiva —, Aristotel scria

ca persuasiunea cuprinde 3 elemente:



ETHOS (partea morala sau caracterul);
LOGOS (partea rationala);



PATHOS (partea emotionala sau pasiunea).



Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea

de unul singur. Sa facem o scurta analiza si sa vedem cum ne pot fi ele

utile dupa 25 de secole.



ETHOS Etica este piatra unghiulara a persuasiunii. Daca nu

inspirati încredere si integritate, nimeni nu va fi dispus sa va creada,

indiferent cât de perfectionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil sa

exersati crearea unei aparente de sinceritate si onestitate (escrocii se

bazeaza pe o asemenea aparenta) dar nici o actiune de persuasiune pe



165
TEHNICI DE NEGOCIERE




termen lung nu a fost construita pe fundamente nesincere (neoneste).

Etica semnifica si pregatirea si profesionalismul.



LOGOS Partea rationala este, evident, foarte importanta,

dar singura nu va obtine decât consensuri firave. Oricare ar fi mesajul

prezentat, trebuie sa fiti clar, simplu, direct. Daca aveti o logica în

vorbire, sunteti usor de urmarit, iar daca va ajutati si cu exemple,

mesajul iese în evidenta si este usor de înteles. Aceasta parte trebuie

mentinuta cât mai restrânsa posibil si limitata la strictul indispensabil.



PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar

ceea ce ne face sa actionam este întotdeauna emotia. Asadar, spune

Aristotel, este necesar sa vorbim cu pasiune si convingere, utilizând

imagini puternice si exemple care antreneaza direct interlocutorul.

Doar daca ceea ce spunem îi va crea sentimente profunde, vom reusi

sa-l convingem de ceea ce îi propunem.



Concluzie:



Ori de câte ori cautati sa convingeti pe cineva de ceva, apelati

la acest model simplu — ethos, logos, pathos. Veti descoperi ca în

25 de secole nu si-a pierdut nimic din eficacitate.



2 — Legea reciprocitatii
Schimbul se bazeaza pe Legea Reciprocitatii, care suna astfel:

daca cineva ne da ceva ce ni se pare valoros, simtim dorinta sa dam

ceva în schimb. Asta nu înseamna ca întoarcem imediat gestul sau

cadoul respectiv, ci înseamna ca ne simtim OBLIGATI sa ne

revansam: semnificativ este faptul ca în multe limbi cuvântul

„obligat“ este echivalentul lui „multumesc“.



Aceata lege este cea care permite fiecaruia dintre noi sa-si

alcatuiasca un fel de „banca a favorurilor“, stiind ca ce a dat nu este

pierdut, pentru ca o sa-i vina într-un fel sau altul înapoi.



166
TEHNICI DE NEGOCIERE




Mecanismul ni se pare atât de firesc si necesar totodata, încât

nu ne-am oprit niciodata sa reflectam asupra masurii în care ne

implica si ne conditioneaza; dar fiecare dintre noi pastreaza o

„evidenta contabila“ extraordinar de precisa despre ce a dat si a primit

în relatia cu ceilalti si face tot posibilul pentru a pastra echilibrul.



Legea Reciprocitatii merge foarte bine si, fara îndoiala, întreaga

societate are un beneficiu extraordinar din faptul ca membrii ei

respecta aceasta lege.



Nu ne mira deci ca cineva care nu restituie o favoare sau o

restituie gresit (favoarea oferita în schimb este mai „mica“ sau vine

prea târziu) este exclus din mecanism si capata o serie de etichete

negative: profitor, ingrat, nerecunoscator, parazit etc.



Problema este ca, din teama de a capata o astfel de eticheta,

exageram adesea (inconstient) în cealalta directie si devenim o prada

usoara pentru cineva care vrea sa profite de noi. Într-adevar, Legea

Reciprocitatii poate fi folosita abil pentru a ne face sa ne simtim datori

si sa consimtim la cereri pe care, în mod normal, le-am fi refuzat.



Interesant este ca obligatia de a ne revansa exista si atunci când

cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite

manipulatorului sa aleaga cadoul initial si felul în care noi sa ne
platim datoria.



Mai mult, ne este extraordinar de greu sa ne opunem unei astfel

de actiuni chiar si atunci când intentia de manipulare este evidenta.



Cum opereaza LEGEA RECIPROCITATII?



Exemplu:



Craciunul tocmai a trecut. Câte cadouri ati facut din placere si

câte pentru ca trebuia?



Si nu s-a întâmplat cumva, dându-va seama ca darul pe care vi

l-a facut cineva este mult mai scump decât al vostru, sa va simtiti

obligati sa cumparati ceva suplimentar, pentru a anula diferenta?



167
TEHNICI DE NEGOCIERE




Exemplu:



Este destul de usor sa-l refuzam pe cersetorul care ne cere bani

de pomana, fara sa ne dea nimic în schimb; dar este mult mai greu sa

procedam la fel cu cel care ne „curata“ parbrizul masinii la semafor.

Sau, daca cineva va invita la cina sau va aduce un cadou si apoi va cere

un serviciu — cât de mult creste probabilitatea de a accepta, fata de

cazul în care cererea v-ar fi fost facuta direct?



Exemplu:



Multe firme ofera gratuit esantioane din produsul pe care-l

vând. Explicatia oficiala este ca i se da astfel publicului posibilitatea

de a proba si de a se familiariza cu produsul. În realitate, esantionul

gratuit constituie un cadou si se apeleaza astfel la LEGEA

RECIPROCITATII: probabilitatea ca beneficiarul cadoului sa

cumpere produsul creste enorm.



Tehnica „retragere dupa refuz“



Un caz particular al LEGII RECIPROCITATII: concesiile

reciproce din timpul unei negocieri („negocierea“ este înteleasa la

modul general, de la o discutie între tata si fiu, pâna la tratativele

internationale):
Daca eu, dupa ce initial am cerut o favoare foarte mare, îmi

scad pretentiile, acestea îmi vor fi îndeplinite mult mai usor decât daca

ele ar fi constituit obiectivul cererii initiale.



Când este folosita bine, aceasta tehnica (numita „retragere dupa

refuz“) poate fi extraordinar de eficienta, datorita faptului ca la forta

LEGII RECIPROCITATII se adauga cea a LEGII CONTRASTULUI,

despre care am vorbit.



Exemplu:



Daca aveti nevoie de un împrumut de 100 $, e bine sa cereti la

început 200 $; în primul rând pentru ca, scazând pretentiile, dati

impresia ca renuntati la ceva, astfel ca celalalt are o obligatie fata de



168
TEHNICI DE NEGOCIERE




voi; apoi, pentru ca dupa ce ati vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai

putin; si, nu în ultimul rând, pentru ca exista posibilitatea ca celalalt

sa spuna „da“ de la început, voi obtinând astfel dublul sumei de care

aveti nevoie.



Exemplu:



Daca sunteti vânzatori, atentie: când aratati produsele,

începeti întotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar daca instinctul va

îndeamna sa faceti exact pe dos, cercetarile au demonstrat ca,

procedând astfel, volumul vânzarilor aproape se tripleaza. Evident,

când aratati produse din ce în ce mai ieftine, pretul pare din ce în ce

mai mic si cumpararea este favorizata si, oricum, clientul poate

cumpara direct produsul cel mai scump (acum ne este clar ca, daca

procedam invers, regula actioneaza împotriva noastra).



Observatie:



Adevaratii profesionisti ai negocierilor folosesc LEGEA

RECIPROCITATII chiar si atunci când nu reusesc sa va vânda ceva.

Ei nu va lasa sa plecati pur si simplu, ci va cer nume de prieteni sau de

rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum

multi dintre noi, care nu ar da, în conditii normale, unui vânzator

numele unui prieten, sunt mult mai dispusi s-o faca dupa ce au refuzat
sa cumpere produsul care le-a fost prezentat.



Exemplu:



Este un pic indecenta folosirea acestei tehnici de catre orice

guvern, atunci când vrea sa îsi salveze imaginea sau chiar „sa

jefuiasca“ cetatenii din tara respectiva.



Nu are importanta daca este necesar a scumpi benzina în jocul

managerial al inflatiei, a pune o taxa noua sau a renunta la un serviciu

public, strategia folosita este întotdeauna urmatoarea: se lanseaza

zvonul ca se întâmpla ceva neplacut, (de exemplu, ca benzina va costa



5.000 de lei litrul); dupa o inevitabila serie de proteste, greve, întâlniri

169
TEHNICI DE NEGOCIERE




cu sindicatele etc. guvernul se „razgândeste“ si accepta ca scumpirea

sa fie pâna la „numai“ 3.000 de lei, care era, bineînteles, cifra dorita.



Observatie:



Surprinde faptul ca, de fiecare data, cetatenii intra naivi în jocul

acesta, neîntelegând ca sunt manipulati cu ajutorul specialistilor în

psihologia maselor.



Concluzie:



Daca nu vreti sa fiti manipulati, trebuie sa întelegeti ca

dusmanul adevarat este în interiorul dumneavoastra, este felul în

care raspundeti la diverse actiuni — adica reactia dumneavoastra.



Este clar ca nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar când

acestea sunt folosite pentru a obtine ceva de la noi, nu mai sunt

cadouri, ci investitii în imagine.



Si totusi, nici o regula nu ne obliga sa fim amabili cu profitorii.



3 — Legea coerentei



Exemplu:
La usa a sunat o fata foarte atragatoare, cu fusta scurta, care

m-a rugat sa-i raspund la câteva întrebari pentru un studiu privind

„cheltuielile tineretului pentru distractie si spectacole“.



Bineînteles, am fost de acord si, cum usor va puteti imagina,

am exagerat putin cu raspunsurile: cine ar fi citit acel chestionar

completat de mine ar fi dedus ca eram un tip stralucitor, care iesea

practic în fiecare seara sa se distreze, trecând cu dezinvoltura de la

un restaurant la un concert, de la o discoteca la un teatru etc.



Si dupa ce-am terminat cu întrebarile, a aparut si adevaratul

scop al vizitei frumoasei domnisoare: ea mi-a propus pentru „numai“



200.000 de lire o legitimatie de înscriere la un club ai carui membri

beneficiau de o serie de reduceri de pret pentru astfel de distractii, si

170
TEHNICI DE NEGOCIERE




care, datorita vietii mele sociale foarte active, mi-ar fi permis

economii anuale de aproape 10 milioane de lire.



A nu cumpara legitimatia aceea ar fi însemnat ori sa admit ca

am mintit, ori ca eram un prost care nu stie sa profite de o ocazie.



As vrea sa pot spune ca am dat-o fara pe usa, pe fata sarmanta.

În realitate însa, am platit legitimatia ca un idiot perfect, fara s-o

folosesc, bineînteles, niciodata.



Capcana aceasta, asa de abil pregatita pentru a-mi scoate

banii din buzunar, pune în evidenta una dintre cele mai mari nevoi ale

omului, aceea de coerenta.



Legea coerentei sau Legea inertiei opiniei spune ca atunci

când cineva ia o pozitie, verbal sau în scris, în legatura cu ceva, o sa

tinda apoi sa apere acea pozitie si se va comporta în consecinta,

indiferent daca pozitia lui are sens si, deseori, în ciuda evidentei

contrariului.



Nevoia de coerenta ne împinge sa aducem „pe aceeasi lungime

de unda“, credintele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis

sau am facut. De aici rezula ca si comportamentele si credintele vor

tinde sa fie în rezonanta cu opinia deja rostita.
Asa ca, daca se reuseste sa fiti determinati sa va luati un

angajament cât de mic, de fapt s-a pregatit terenul pentru a va face sa

actionati conform cu spusele voastre — nevoia de coerenta

functioneaza.



Coerenta „publica“



De câte ori într-o discutie ne-am aparat punctul de vedere, chiar

daca argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru

a pastra coerenta cu ceea ce am declarat la început?



171
TEHNICI DE NEGOCIERE




De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur

si simplu pentru ca asa am promis?



Mecanismul fiind asa de puternic, nu este de mirare ca

profesionistii manipularii profita cât pot de el. Un vânzator care îsi

cunoaste meseria, înainte de a cere ceea ce vrea sa obtina de la voi, o

sa va puna în situatia de a face niste afirmatii pe baza carora o sa-i fie

foarte usor apoi sa va împinga în directia dorita (tehnica „celor patru

ziduri“).



Exemplu:



Vânzatorul: Credeti ca pregatirea scolara este importanta pentru

copiii dvs.?



Victima: Da.



Vânzatorul: Va gânditi ca cine îsi face temele bine acasa va

obtine rezultate mai bune la scoala?



Victima: Desigur.



Vânzatorul: Nu-i asa ca daca ai niste materiale de consultatie

bune poti sa-ti faci temele mult mai bine?
Victima: Fireste.



Vânzatorul: Perfect. Iata ca tocmai ne-au sosit câteva carti de

studiu individual care par sa fie facute pentru copiii dvs. Câte doriti?



Victima: aaa... iii... aaa...



Concluzie:



Desigur, întotdeauna este posibil sa refuzati cumpararea, dar

într-un astfel de caz este mult mai greu fata de situatia în care

vânzatorul ar fi prezentat direct oferta lui.



COERENTA INTERNA SI IMAGINEA DE SINE



De ce Legea coerentei este asa de puternica?



Pentru ca, daca îmi retrag afirmatia facuta înainte sau actionez

în contradictie cu ceea ce am spus, îmi pot pierde reputatia de om

serios si încrederea celorlalti.



172
TEHNICI DE NEGOCIERE




Sunt însa persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar asa

de importante (cu totii cunoastem persoane care obisnuiesc sa spuna

ceva si sa faca altceva).



Dar chiar si pentru acestea exista o coerenta care trebuie respectata,

mult mai puternica: coerenta interioara — se refera la faptul

ca eu nu pot actiona împotriva imaginii pe care o am despre mine.



Daca se întâmpla asa ceva, se produce o stare de disconfort

psihic, numita disonanta cognitiva, care trebuie rezolvata cât mai

repede.



Asa ca daca eu reusesc sa ma folosesc de imaginea pe care o

aveti despre voi, pot sa obtin practic orice de la voi.



Exemplu:



Manipulatorul: Va considerati un bun crestin?



Victima: Da



Manipulatorul: Caritatea si compasiunea sunt cele mai

importante calitati ale unui bun crestin, nu-i asa?
Victima: Desigur.



Manipulatorul: Foarte bine. Stiti, fundatia noastra tocmai aduna

fonduri pentru îmbunatatirea situatiei veveritelor orfane din Birmania

si chiar ne gândeam ca...



Chiar daca situatia pare similara cu cea de dinainte, de fapt ea

este mult mai încurcata: acum nu mai este problema sa va justificati

fata de vânzator (manipulator), ci fata de propria voastra constiinta.

Daca nu veti da bani pentru veveritele din Birmania, va trebuie un

motiv foarte convingator, pentru voi însiva; în caz contrar nu aveti alta

solutie decât a admite ca nu sunteti buni crestini.



Observatie: se poate sa admiteti contrariul, dar este mult mai

usor sa dati bani, iar manipulatorul stie perfect lucrul acesta...



Atentie! În timp ce în exemplul de mai sus, intentia de

manipulare este evidenta si totusi puteti sa va aparati (mai greu, dar



173
TEHNICI DE NEGOCIERE




puteti), un adevarat profesionist o sa actioneze mult mai subtil, si

anume conform celor doua etape de mai jos.



Exemplu:



Administratorul blocului în care locuiti vine la voi si va roaga

sa semnati o scrisoare prin care i se cere primarului sa ia masuri

pentru astuparea unei gropi urâte care strica imaginea cartierului.

Scrisoarea este semnata de toti vecinii vostri. Bineînteles ca semnati

si voi (doar nu va costa nimic) si, automat, capatati convingerea ca

sunteti un bun cetatean, preocupat de soarta mediului înconjurator.



Peste o saptamâna, acelasi administrator va viziteaza iar sa va

invite la curatatul zapezii de pe aleea din fata blocului. Posibilitatile

de a scapa într-un asemenea caz sunt foarte mici, ca sa nu spun ca nu

exista deloc.



Alte solutii manageriale de exploatare a Legii coerentei



.

Organizarea concursurilor de catre specialistii în

marketing, management, relatii publice etc. Cunoscând

Legea Coerentei, devine foarte clar de ce comerciantii — si

nu numai — lanseaza pe piata concursuri: astfel, trebuie sa
faceti o compunere în care sa descrieti calitatile unui anumit

produs. Ca sa puteti scrie ceva decent, evident va veti angaja

sa gasiti calitatile pozitive ale produsului respectiv.

În final, procedând coerent, o sa va supuneti influentei a ceea ce

ati scris si o sa deveniti un fidel cumparator, chiar daca nu ati câstigat

concursul.



.

Exploatarea starilor de disonanta de catre aceiasi specialisti

enumerati mai sus si nu numai: practic, se foloseste tactica

punerii în mod deliberat într-o stare de disonanta, solutia

fiind sa cumparati sau sa faceti ce vrea manipulatorul.

Exemplu:



174
TEHNICI DE NEGOCIERE




Manipulatorul: Nu-i asa ca statul nu este în stare sa asigure

pensii decente pentru batrâni? — întrebare negativa. Capcana consta

în raspuns.



Victima: Da, asa este. (Stare de disonanta — „ce pot sa fac?“.)



Manipulatorul: Avem un program de asigurare care va

garanteaza o batrânete de aur...



Întrebarile manipulatorului



Cred ca nu mai este nevoie sa subliniem ca dialogurile pe care

vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lamuri cât mai bine

conceptul; în realitate, totul este mult mai nuantat si mai greu de

descoperit.



Nici un manipulator nu o sa va puna întrebari la care sa puteti

raspunde simplu, cu „da“ sau „nu“ (asa-numitele „întrebari închise“),

ci o sa va puna în situatia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai usor

sa va încurce sau va folosi întrebari nuantate: întrebarea alternativa cu

nuanta sugestiva paraverbala s.a.m.d.



4 — Legea dovezii sociale
Legea aceasta ne spune ca unul dintre mijloacele pe care le

folosim pentru a hotarî ce este corect consta în a urmari ceea ce

ceilalti considera ca este corect. Si cu cât suntem mai nesiguri asupra

unei situatii pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazam

pe actiunile celorlalti pentru a hotarî cum sa ne comportam —

spiritul de turma.



Cauza consta în situatia noastra de incertitudine astfel încât noi

devenim un actor care întotdeauna actioneaza în viata în directia

reducerii starii de incertitudine.



Exemple:



175
TEHNICI DE NEGOCIERE




*În timp ce mergeti pe strada, vedeti un grup de persoane

care se uita în sus. Ce faceti? Evident, va uitati si voi în sus;

*La birou se face o cheta pentru o colega care se casatoreste.

Prima întrebare care va vine în minte este: „Cât au dat ceilalti?“;

*Trebuie sa va duceti la o petrecere. Cum va îmbracati, cu

ceva comod sau „la tol festiv“? Pentru a hotarî, dati câteva telefoane

altor invitati;

*Nu cred ca este nevoie sa dam exemplul modei, un domeniu

în care Legea „dovezii sociale“ îsi gaseste aplicatia cea mai

evidenta, iar specialistii în marketing sunt diabolici pentru ca ei pot

crea un curent de opinie „la moda“ în mod deliberat sau pot

determina trecerea non-consumatorilor în categoria de consumatori

potentiali sau actuali.

Exploatarea manageriala a Legii dovezii sociale



Legea dovezii sociale ne permite sa înfruntam un mare numar

de situatii fara sa ne gândim prea mult la ce este bine si ce este rau.



Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate

pentru a ne da impresia ca o gramada de persoane se comporta într-un

anumit mod, bineînteles, pentru a se obtine ceea ce se doreste de la

noi.



Exemple:
*În toate ocaziile când va cere bani, un profesionist o sa va

arate si cât de mult au dat altii, astfel încât sa va simtiti „stimulati“

sa faceti la fel: mergând mai departe — nu veti vedea niciodata un

cersetor cu palaria goala;

*Când o anumita actiune necesita voluntari, pe cât de greu va

oferiti primii, pe atât de usor va oferiti dupa ce altii au facut acest

pas; asa ca manipulatorul va pregati dinainte un mic grup de

„voluntari“...;

176
TEHNICI DE NEGOCIERE




*Oriunde se joaca „alba-neagra“ exista permanent câtiva

oameni care joaca si câstiga, atragând atentia trecatorilor (sper ca

nu mai este nevoie sa precizam ca ei sunt partenerii „crupierului“);

*Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din

populatie va vota pentru candidatul X (lucru neadevarat, probabil);

practic, foarte multi indecisi se hotarasc sa voteze tot cu X. Din acest

motiv, în unele tari sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.

Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabila sau de

manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate.



Iata trei situatii :



1) interviuri pe strada (vox populi) în care persoane alese „la

întâmplare“ ridica în slavi calitatile unui produs/serviciu;



2) folosirea unor celebritati — lideri de opinie, care îsi spun

parerea (pozitiva, desigur) despre produsul X sau Y. Si totusi, cine ar

trebui sa ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai

competent ca noi în materie de detergenti, deodorante, salamuri,

brânzeturi etc. Are acel fotbalist doua milioane de papile gustative în

plus fata de noi?



3) punerile în scena dupa modelul american, unde

prezentatorul arata „produsul secolului“ (de fiecare data produsul este
altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate

zugravi fara bidinea, cum poate fierbe legumele fara apa sau cum

poate sa dea burta jos fara sa faca nimic.



Concluzie:



Si totusi mecanismele functioneaza si continua sa fie

întretinute de presa, marketing, manipulatori ai maselor!



Exemplu:



Când se realizeaza o emisiune dezbatere — „un talk-show“ —

cu oameni politici dar si cu public, este foarte usor pentru regizorul

de emisie sa creeze o anumita impresie. El poate aduce în prim-plan

pe cineva din public care da aprobator din cap atunci când vorbeste



177
TEHNICI DE NEGOCIERE




politicianul–„prieten“, la fel cum poate arata pe cineva care, prin

mimica, îsi manifesta dezacordul atunci când vorbeste adversarul.

Daca este facuta cu eleganta, o emisiune aparent obiectiva

echivaleaza cu o ora de reclama sau publicitate...



Concluzie 1:



A nu se întelege ca publicitatea este o tehnica de manipulare.

Consumatorul este si educat si informat asupra unor noi oferte de

produse/servicii ce sunt în mod normal aruncate pe piata, urmare a

devenirii socio-economice. În final, consumatorul este „pacalit“ cel

mult o data, adica manipulat, dar daca în urma consumului el se

declara satisfacut (compara pretul platit cu propria lui satisfactie)

atunci suntem obligati sa vedem „jumatatea plina a paharului“ — tot

pentru a fi coerenti.



Concluzie 2:



Profesionistii îsi respecta meseria, dar stiu sau nu ca principiul

„dovezii sociale“ functioneaza automat, indiferent cât de artificiala

sau ridicola ni se pare situatia. Iar succesul acestor prezentari, din

punct de vedere al vânzarilor, pune punct oricarei discutii, deoarece

în final piata decide cine si ce produse/servicii ramân pe piata —

evident pe termen mediu si lung.
Concluzie 3:



De multe ori pe termen scurt ne entuziasmam pentru ca un

pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea,

idolii mei, si pe deasupra membrii ai unor formatii de muzica

„house“ sau „dance“, ori propietarii unui jeep 4x4 si rosu, si

decapotabil si pe plaja!



Concluzie 4:




178
TEHNICI DE NEGOCIERE




Traind în societate, nu putem controla toate informatiile care

ajung la noi si trebuie sa ne adaptam într-o buna masura

comportamentul în functie de ce fac si ceilalti. De multe ori se poate

spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu înseamna ca are

întotdeauna dreptate.



Concluzie 5:



Unica solutie manageriala posibila si la îndemâna este aceea

de a va dezvolta capabilitatea de a discerne si de a cunoaste cât mai

mult despre tehnicile de manipulare — si prin omisiune,

dezinformare etc., pentru ca acestea sa nu va induca comportamente

nedorite de dumneavoastra.



Lucrarea de fata nu îsi propune sa dea sfaturi bazate pe Legea

dovezii sociale.



5 — Legea supunerii fata de autoritati



Se întâmpla adesea sa subevaluam forta lucrurilor evidente:

dintre toate comportamentele automatice pe care le analizam, acela de

a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva

aflat într-o pozitie de autoritate are forta cea mai mare.
Ni se pare atât de evident ca trebuie sa ne supunem unui ordin

venit „de sus“, încât acordam foarte putina atentie acestui lucru.

Explicatia?



Explicatia o constituie adevarata spalare a creierului la care

suntem supusi toata viata: acasa trebuie sa ne supunem parintilor, la

scoala — profesorilor, pe strada — politistilor, la birou — sefului etc.



Ca sa nu mai vorbim de educatia religioasa care ne spune ca

întotdeauna trebuie sa ne supunem lui Dumnezeu.



Este foarte util pentru societate faptul ca cetatenii recunosc o

autoritate comuna si ca i se supun.



179
TEHNICI DE NEGOCIERE




Supunerea este un element de baza în structura vietii sociale;

anarhia nu ar face posibila nici macar simpla convietuire, cu atât mai

putin dezvoltarea societatii, a comertului, a stiintei etc.



Supunerea fata de autoritati ne scapa de responsabilitatea

rezultatelor actiunilor noastre (gânditi-va la raspunsul-sablon al celor

acuzati de crime de razboi: „Eu doar am executat ordinele“); în plus,

cei aflati de obicei într-o pozitie de autoritate (parinti, medici,

judecatori, politicieni, profesori, experti etc.) sunt într-adevar mai bine

pregatiti decât noi într-un anumit domeniu si, în mod sigur, toti am

constatat cel putin o data ca este mai bine sa-i ascultam pe ei, decât sa

procedam dupa capul nostru.



Ca si în cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu

este legea în sine (de obicei pozitiva), ci felul mecanic în care

reactionam: o data ce am fost educati sa ne supunem autoritatii,

riscam sa ne supunem chiar daca ordinele acesteia sunt complet

absurde (experimentele facute în locuri unde structura ierarhica este

foarte importanta, de exemplu în armata sau într-un spital, au dovedit

ca un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat în

majoritatea cazurilor fara discutie).



Cât de adevarata este autoritatea careia ne supunem?
Pâna acum am vorbit de autoritatea reala. Partea proasta este ca

autoritatea se manifesta mai ales prin simboluri, extrem de usor de

contrafacut, iar posibilitatile manipulatorului de a va face sa credeti ce

vrea el sunt numeroase:



*escrocii de orice nivel au înteles perfect ca, în majoritatea

cazurilor, noi ne bazam pe aparente si nu verificam ce ni se spune,

180
TEHNICI DE NEGOCIERE




pentru ca ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arata doar simboluri

exterioare ale autoritatii, lucru extraordinar de usor de realizat;



*publicitatea ne bombardeaza cu tot felul de pareri ale unor

„experti“ care garanteaza calitatile diverselor produse si nimanui nu-i

trece prin cap sa controleze daca sunt, într-adevar, experti;

*ziaristii sunt convinsi ca pot sa comunice orice prostie

publicului si sa fie crezuti, pentru ca „este scris în ziar“ ori „s-a spus

la televizor“;

*birocratii pot sa ne ceara tot felul de hârtii si hârtiute, pentru

ca „asa este regulamentul“, „acestea sunt ordinele“, sau, mai modern,

„asa e rezultatul de la calculator“.

De multe ori autoritatea invocata poate fi o “bazaconie“, dar

Legea „supunerii fata de autoritati“ functioneaza perfect:



Autoritatea lui John Nobody



Daca un prieten va spune ca feliile de rosii puse pe chelie

stimuleaza cresterea parului, probabil nici nu-l veti baga în seama.



Dar daca cititi în ziar ca profesorul John Nobody si echipa lui

de la Nowhere University, dupa zece ani de studiu asupra a 4.500 de

persoane, au demonstrat eficienta feliilor de rosii în tratarea calvitiei,

va repeziti imediat la piata sa luati rosii, fara sa va întrebati vreun
moment daca exista un profesor John Nobody si o universitate

Nowhere (va rog sa observati câte autoritati am pus pe masa: un

profesor si echipa lui, o universitate americana, cercetari timp de 10

ani, 4.500 de persoane, articol în ziar...).



Povestea de mai înainte, cu rosiile, n-are consecinte majore, dar

gânditi-va: chiar daca ar fi fost vorba de o informatie mai importanta,



o controla cineva?

181
TEHNICI DE NEGOCIERE




Faceti un experiment cu prietenii dvs.: începeti o fraza cu

„Ultimele statistici arata ca...“ si spuneti apoi prima idiotenie care va

vine în minte. O sa vedeti ca foarte putini au curajul sa va contrazica.



Si, în fine, sa nu uitam ca cineva poate fi un expert adevarat,

poate sa fie cinstit si de buna credinta, cu alte cuvinte detine o

autoritate reala, dar asta nu înseamna ca are automat dreptate.



Greselile expertilor ar umple sute de carti...



Cum putem sa ne aparam



Din nefericire, nu exista solutii simple, în afara de a încerca sa

tineti ochii deschisi si sa va pastrati independenta de gândire.



Nu putem pune în discutie orice autoritate, nici nu putem sa

controlam orice stire sau sa verificam toate informatiile primite, dar

putem încerca sa fim putin atenti la veridicitatea autoritatilor cu care

avem de-a face.



Obisnuinta de a verifica macar ceea ce ni se pare ciudat previne

multe greseli grosolane.



6 — Legea simpatiei
Legea aceasta spune ca vom accepta mult mai usor o cerere

daca ea este facuta de un prieten sau de o persoana pe care o

cunoastem si o stimam.



În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut,

disponibilitatea noastra o sa fie în functie de cât de simpatica si

placuta ni se pare persoana respectiva.



În loc sa pierdem timpul cu exemple, care în cazul acesta sunt

banale (bineînteles ca preferam sa cumparam ceva de la un vânzator

care ni se pare simpatic, decât de la cineva care nu ne place deloc),

mai bine sa încercam sa descoperim ce factori ne determina sa

simpatizam o persoana mai mult decât pe alta.



182
TEHNICI DE NEGOCIERE




Si, desigur, cum sunt folositi acesti factori de catre

profesionistii manipularii, pentru a obtine de la noi ceea ce doresc.



1. Aspectul fizic

Faptul ca persoanele cu un aspect placut au mai multe avantaje

în majoritatea situatiilor vietii sociale este de necontestat. Explicatia?



Cercetarile au demonstrat ca persoanele frumoase, indiferent ca

este vorba de barbati sau de femei, ni se par mai talentate, mai

inteligente, mai pregatite si chiar mai cinstite si mai de încredere.



Prin urmare, lor le este mai usor sa-si gaseasca o slujba, sa

obtina salarii mai bune si pedepse mai blânde, daca sunt gasite

vinovate de ceva.



Agentii comerciali cu aspect placut încheie sistematic mai

multe afaceri decât colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii

care arata bine au sanse mai mari de a câstiga alegerile, fara nici o

legatura cu adevaratele lor capacitati.



Acest mecanism actioneaza la nivelul subconstientului si, drept

urmare, nu vom analiza cât de mult suntem influentati de astfel de

lucruri.
Sa nu ne mire, deci, ca toti cei care au facut din manipulare o

meserie vor fi persoane dragute, puse întotdeauna la patru ace.



2. Asemanarea

Avem tendinta de a accepta mai usor cererile persoanelor cu

care ne asemanam.



O sa-i ascultam cu mai mare placere pe cei care sunt din acelasi

partid sau echipa, ori au aceeasi religie sau meserie cu noi.



183
TEHNICI DE NEGOCIERE




La fel, asemanarile de pareri, trasaturi de caracter, stil de viata,

fel de a se îmbraca, acelasi loc de origine, zodia comuna etc. sunt

elemente care, desi ne par mici si nesemnificative, ne determina sa-l

consideram pe un interlocutor mai simpatic si mai de încredere.



Iar un manipulator poate gasi foarte usor puncte de contact,

adevarate sau presupuse, pentru a se arata cât mai asemanator cu noi.



3. Complimentele

Descoperim aici niste dimensiuni absurde ale credulitatii

omenesti: dorim cu atâta disperare sa placem celorlalti (si suntem

chiar stresati de acest lucru), încât suntem tentati sa credem, fara sa

stam pe gânduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar si

atunci când sunt false, facute cu scopul de a se obtine ceva de la noi.



Faceti câteva experimente în acest sens — rezultatele sunt

uluitoare!



Daca, în plus, laudele tintesc un aspect la care noi tinem în mod

special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe cât de banal) de a

crea simpatie si disponibilitate.



Un manipulator expert este în stare sa descopere aceste „zone“

sensibile cu numai doua–trei întrebari bine puse si apoi sa le
foloseasca din plin în avantajul lui.



4. Cooperarea

Apreciem mai mult pe cineva si suntem mai dispusi sa-l

ascultam daca avem convingerea ca munceste împreuna cu noi pentru

un obiectiv comun.



Profesionistii manipularii stiu perfect acest lucru si vor încerca

sa sublinieze orice element de interes comun (daca nu exista un astfel



184
TEHNICI DE NEGOCIERE




de element, îl vor inventa pur si simplu), pentru a demonstra ca scopul

urmarit este acelasi, iar avantajul reciproc.



Atragem atentia asupra abilitatii oamenilor politici de a proceda

asa atunci când trebuie sa ceara sacrificii poporului.



5. Asocierea de idei

Daca cineva ne da o veste proasta, suntem tentati sa-l privim cu

antipatie, desi nu are nici o vina; e suficienta simpla asociere de idei pe

care o facem (datorita unei serii de mecanisme pe care nu avem spatiu

sa le analizam, creierul pune automat în legatura doua lucruri sau stari

de care ia cunostinta în acelasi timp, chiar daca nu este nici o relatie

logica între ele).



Din acest motiv, fiecare încearca din instinct sa se asocieze cu

lucruri pozitive si sa se tina departe de cele negative si mai ales cei care

fura rezultatele altora — generatia de Dinu Paturici este în ascensiune

dupa 1989.



Gânditi-va la comportamentele diferite ale microbistilor când

echipa lor câstiga, respectiv pierde...



Adevaratii maestri în domeniu sunt însa creatorii de reclame,

care sunt în stare sa faca asocieri pozitive cu, practic, orice; uitati-va
la multitudinea de obiecte de consum care, în reclame, apar alaturi de



o fata frumoasa si aproape dezbracata si o sa întelegeti perfect ce

vreau sa spun.

O cercetare a demonstrat ca niste subiecti, toti barbati, apreciau

ca un automobil este mai performant, mai rapid si mai aratos daca

alaturi de el aparea si o fata seducatoare.



Dar nici unul nu a constientizat faptul ca prezenta ei i-a

influentat parerea.

Asa ca, într-o relatie personala cu voi, manipulatorul va face tot

posibilul ca în mintea voastra el sa fie asociat cu o imagine pozitiva.



Cum sa ne aparam ?



185
TEHNICI DE NEGOCIERE




Desigur, nu avem cum sa stim daca cineva ni se pare simpatic

pentru ca într-adevar este simpatic sau pentru ca a învatat foarte bine

cum sa procedeze pentru a parea astfel.



Avem toti (sper!) multi prieteni care ne sunt simpatici si carora,

la rândul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu înseamna ca tot

timpul încercam sa ne manipulam unii pe altii (sau chiar asta

înseamna? întrebarea este interesanta, voi reveni cu alta ocazie).



Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat

pâna acum, aici apararea este mai simpla (cel putin teoretic), daca

acordam ceva mai multa atentie relatiilor noastre cu ceilalti.



Trebuie sa ne concentram asupra fondului problemei despre

care este vorba, stergând din mintea noastra, pe cât posibil, asocierile

artificiale.



Concret, daca vreti sa cumparati un calculator, un automobil sau

un aspirator, sa va fie clar ca asta vreti sa faceti — sa cumparati un

calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care îi face reclama

produsului nu v-o da nimeni, din pacate sau din fericire pentru celalalt

sot sau amant/amanta.



Prin prisma celor scrise pâna acum, un vânzator profesionist
stie ca trebuie sa se vânda pe sine însusi înainte de a vinde produsul,

asa ca va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi îmbracat

elegant si curat, va va face complimente despre cravata pe care o

purtati, va avea grija sa descoperiti ca sunteti amândoi pasionati de

box si, în plus, va va ajuta sa obtineti o reducere din partea patronului.



Asta este valabil în orice negociere: daca reusiti sa delimitati,

mental, obiectul negocierii de persoana cu care discutati, veti avea

rezultatele cele mai bune.



Apropo de asocieri de idei si publicitate...



Obraznicia reclamelor pare sa nu aiba limite si grav este ca

nimeni nu are chef sa i se opuna. Dau doua exemple:



186
TEHNICI DE NEGOCIERE




1) într-o revista medicala australiana era o reclama la un

carucior pentru handicapati. În carucior, bineînteles, statea o fata în

bikini, iar o alta fata, tot în bikini, dar cu un halat alb descheiat, îl

împingea. No comment!



2) în Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerari

prezenta o familie foarte zâmbitoare, cu o fetita dragalasa care tinea

în mâna un borcan si spunea: „Aici este bunicul meu iubit“.



Înca un „No comment!“.



7 — Legea insuficientei



Legea aceasta spune ca dorinta noastra de a avea un anumit

produs creste foarte mult daca produsul respectiv ne este prezentat ca

fiind în cantitate limitata sau greu de obtinut.



Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la

îndemâna ne face sa dorim imediat acel lucru, chiar daca înainte nici

nu ne gândeam ca exista.



Cum stie orice student la economie, principiul insuficientei

bunurilor sta la baza oricarui sistem economic si constituie, alaturi de

utilitate si de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii si
ofertei (un exemplu banal: o canistra cu apa poate avea valori diferite,

în functie de locul în care ne gasim — în cea mai ploioasa regiune a

globului sau în mijlocul Saharei).



Si nu trebuie sa fim economisti sau psihologi pentru a întelege

ca atunci când ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv si mai

pretios.



Mai putin evident este gradul în care este folosita aceasta lege

pentru a ni se crea artificial o senzatie de insuficienta si, în consecinta,



o exacerbare a dorintei de a avea produsul care ni se propune.

— O oferta este prezentata ca fiind valabila un timp limitat:

187
TEHNICI DE NEGOCIERE




„Numai pâna la sfârsitul saptamânii puteti cumpara produsul X la

pretul Y!“.



În cazul unor sisteme de vânzare mai agresive, cum ar fi

vânzarea la domiciliu, „usa la usa“, legea insuficientei este dusa la

extrem: „Cumparati acum ori niciodata!“.



Clientul este pus într-o stare de urgenta, datorita insuficientei

timpului de a analiza daca are chiar atât de mare nevoie de produsul

respectiv sau din cauza comoditatii lui ori a faptului ca produsele nu

se vând prin magazine -— vezi vânzarile prin televiziune

(teleshopping).



(Nota: oferta valabila „pâna la lichidarea stocului“ ascunde, de

obicei, un procedeu pe cât de subtil, pe atât de necinstit — anume,

dupa ce anuntul cu oferta respectiva v-a determinat sa intrati în

magazin pentru a cumpara produsul, vânzatorul descopera ca acesta

„tocmai s-a terminat“. Dar, cum nu se poate sa plecati cu mâna goala,

el va propune ceva aproape identic, la un pret mai mare, bineînteles).



O varianta este prezentarea ofertei ca fiind limitata din punct de

vedere al cantitatii: „Mai avem doar 15 bucati!“.



*în Occident exista emisiuni speciale de televiziune, unde se
promoveaza diverse produse si unde spectatorii pot telefona pentru a

comanda, chiar în timpul emisiunii.

Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt doua:



1. din când în când, pe ecran apare un semnal luminos si, daca

sunati în perioada cât semnalul ramâne pe ecran, beneficiati de o

reducere;

2. într-un loc vizibil de pe platou este afisat un contor care

semnaleaza permanent cantitatea de produse ramase în urma

comenzilor telefonice.

*alta tehnica este sa se creeze o situatie, mai mult sau mai

putin reala, de concurenta: daca doriti sa cumparati o masina sau un

188
TEHNICI DE NEGOCIERE




apartament, în mod automat vânzatorul va va spune ca deja mai sunt

si alte persoane interesate si nu va ezita sa le aduca acolo (chiar daca e

vorba de niste simpli figuranti).



Teoretic, este destul de simplu sa ne dam seama când un produs

este cu adevarat insuficient si daca avem o nevoie reala de el.



Problema este ca în astfel de situatii reactionam emotional si nu

rational.



Când avem senzatia ca ceva este pe terminate, reactia

emotionala devine foarte puternica si e greu sa mai luam o decizie „la

rece“.



Câti dintre noi nu au cumparat un obiect (care s-a dovedit apoi

complet inutil) doar pentru ca „la pretul acela nu l-as fi gasit

niciodata“ sau pentru ca „era ultimul din stoc“?



Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient si asta explica

succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.



Unica posibilitate de aparare este sa ne amintim faptul ca un

produs rar nu este neaparat un produs bun si ca, în conditii normale,

ceva ce se gaseste astazi se va gasi si mâine.
Contrastul, Reciprocitatea, Coerenta, Dovada Sociala,

Autoritatea, Simpatia, Insuficienta...



Desigur, nu aici se termina lista posibilitatilor de manipulare pe

care le are la dispozitie cineva care încearca sa ne impuna un anumit

comportament.



Dar cu putina atentie veti descoperi ca marea majoritate a

tehnicilor folosite de manipulatori au la baza una sau mai multe din

legile enumerate mai sus.



Din nefericire, prevad ca manipulatorii vor folosi din ce în ce

mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai

brutale, se prezinta ca fiind foarte naturale si inofensive.



Aceste tehnici au la baza mecanismele pe care oricare dintre noi

le foloseste instinctiv în fiecare zi.



189
TEHNICI DE NEGOCIERE




12. LISTA/ÎNDRUMAR DE GRESELI VERBALE

SI NONVERBALE, DE ATITUDINE

SI COMPORTAMENT



Cele mai frecvente greseli sunt:



*Obiectivele sunt nedefinite;

*Aprecierea gresita a scopurilor partenerului;

*Aprecierea eronata ca persoana cu care negociem este un

concurent si nu un client, furnizor sau partener de negociere;

*Atentie insuficienta fata de NADA partenerului;

*Neîntelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului;

*Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;

*Prea putine variante si posibilitati pregatite din timp;

*Ignorarea concurentei;

*Folosirea neîndemânatica a puterii de negociere;

*Calcule si decizii pripite;

*Lipsa orientarii în timp si spatiu;

*Exploatarea insuficienta a mobilierului si a aranjamen-tului

din sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:



ë sa nu ascultam activ;

ë sa nu adresam întrebari deschise;
ë sa nu utilizam mixul de întrebari;

ë sa analizam „câstigul“ partenerului;

ë sa întrerupem cealalta parte de negociere;

ë sa ne plimbam în cerc vicios;

ë sa nu subliniem (scoatem în evidenta) punctele de vedere;

ë sa nu sintetizam;

ë sa validam imediat presupunerile (ipotezele).

190
TEHNICI DE NEGOCIERE




Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt

sintetizate în tabelul de mai jos:



Tabe 9



Comportamente de evitat în Comportamente utilizate

negocierile conciliante indiferent de tipul negocierii

Iritabilitatea Favorizarea comunicarii

Succesiunea comportamentului Verificarea, întelegerea si

aparare/atac rezumarea

Propunerile contradictorii Culegerea informatiilor

necesare

Temperarea argumentarii Expunerea sentimentelor



191
TEHNICI DE NEGOCIERE




Anexa 1




Negocieri dure Negocieri blânde

·Scopul este victoria; ·Scopul este contractul;

·Comportament dur în ·Grija mare fata de interesele

abordarea subiectelor si a celeilalte parti;

participantilor; ·Pregatit sa compromita

·Nepregatiti sa progreseze. principiile.

Pozitii dure Pozitii blânde

Participantii sunt adversari Participantii sunt prieteni

¨cer concesii; ¨accepta concesii;

¨sunt duri; ¨sunt întelegatori cu oamenii si

¨nu au încredere în ceilalti; cu problemele lor;

¨nu accepta schimbari; ¨au încredere în ceilalti si

¨recurg la amenintari; respecta omul;

¨accepta usor schimbarea



¨nu urmaresc decât obiectivele

¨fac oferte;

proprii;



¨urmaresc atingerea reciproca a

obiectivelor.
192
TEHNICI DE NEGOCIERE




Anexa 2/1




Întrebarile introductive agresive



Aratarea emotiei si a supararii



•

„Buna dimineata! Cum va merg

· Suspenda negocierile temporar

afacerile? Dar situatia financiara

sau definitiv. Creierul uman e

delicata? Calitatea slaba a



construit astfel încât emotiile sunt

produselor ati rezolvat-o? Cum va



plasate într-o parte a sa, în timp ce

mai întelegeti cu seful? Ce se



gândirea rationala se afla în alta

întâmpla cu întârzierea livrarilor



parte. O data ce creierul s-a fixat
dumneavoastra?“



pe modul de gândire emotiv,

partea rationala e scoasa din uz. A

nu se uita ca instinctele primare

sunt comandate de creierul mic

(de reptila), sentimentele de catre

creierul mijlociu, în timp ce

creierul mare este depozitarul

cognitiei.



Primeste/da Primeste/da



•

Negociatorul e interesat mai întâi sa

· Nu-i da satisfactie. Daca se

primeasca ceva si apoi sa dea;

întâmpla acest lucru înainte de a

primi, comportamentul poate fi

privit ca un semn de slabiciune si



•

Aratarea emotiei si a supararii;

•

Miscari bruste, puternice si

probabil se va cere mai mult.
emotionale (lovirea mesei, folosirea



Trebuie negociat: informatie



privirii agresive, tinutei, gesturilor,



pentru informatie, concesie pentru



vocii), aparenta supararii.



concesie;



•

Suspenda negocierea sau apeleaza la

un element ajutator pentru a se

comuta creierul partenerului pe

cealalta emisfera.

193
TEHNICI DE NEGOCIERE




Anexa 2/2




Baiat bun/baiat rau

În timpul anchetarii prizonierilor

de razboi mai întâi prizonierul este

interogat de un anchetator dur, iar

apoi de un altul mai binevoitor,

care poate obtine ceea ce se

doreste.

Baiat bun/baiat rau

· Ignora-l pe „baiatul rau“ sau

încearca separarea celor doi.

· Aceasta a fost o subliniere, nu o

întelegere.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o

întelegere“

· Dupa ce s-a negociat o perioada

buna de timp, iar partenerul de

negociere a redus pretul de la

1.800 USD la 1.200 USD, ne

întoarcem a doua zi pentru a

continua negocierile. Se

mentioneaza pretul de 1000
USD. La raspunsul uimit: „Dar

am stabilit o data pretul la

1.200 USD“, replica va fi:

„Aceasta a fost o subliniere, nu

o întelegere“.

·

„Aceasta a fost o subliniere, nu o

întelegere“

La finalul sedintei de negociere se

adauga: „În concluzie, ultimul pret

la care ne-am înteles este de 1.200

USD. Va propun sa încheiem un

proces verbal de autentificare a

rezultatului acestei ultime runde, iar

mâine dupa-amiaza sa ne ocupam de

semnarea contractului.“;

Cred ca este o neîntelegere,

deoarece ultima mea fraza a fost:

„Deci ne-am înteles, pretul final pe

care îl accept este de 1.200 USD.“

Lipsa autoritatii sau ajutor de la Lipsa autoritatii sau ajutor de la

sefu’ sefu’

· În momente de impas (situatii · Adu obiectii puternice pentru

critice) negociatorul cere sa-si început, aranjându-se ca apoi sa

consulte seful sau seful sefului intre propriul tau sef si sa-i



194
TEHNICI DE NEGOCIERE




subliniind ca nu este mandatat. confirme ca a fost o tactica

defectuoasa.



BIBLIOGRAFIE SELECTIVA



1.

Becker, Gary S., Comportamentul uman — o abordare economica,

Bucuresti, Editura All, 1998;

2.

Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunicarii sau arta de a ne

întelege, Bucuresti, Editura Gemma Pres, 1998;

3.

Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului — cum sã întelegem

limbajul corpului, Bucuresti, Editura Gemma Press, 1999;

4.

Cohen, David., Limbajul trupului în relatiile de cuplu, Bucuresti,

Editura Polimark, 1997;

5.

Cornelius, Helena si Shoshana Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor,

Bucuresti, Editura Stiinta & Tehnica, 1996;

6.

Dragan, Ion, Paradigme ale comunicarii de masa, Bucuresti, Casa

de Editura si Presa „Sansa“ SRL, 1996;

7.
Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internationale,

Bucuresti, Editura Politica, 1980;

8.

Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregatirea si desfasurarea

negocierilor comerciale, Bucuresti, Editura Politica, 1982;

9.

Hauck, Paul, Cum sa iubesti pentru a fi iubit, Bucuresti, Editura

Polimark, 1999;

195
TEHNICI DE NEGOCIERE




10. Hilltrop Jean-M. si Seila Udall, Arta negocierii, Bucuresti, Editura

Teora, 1998;

11. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii

recomandate celor onesti, dar mai ales celorlalti..., Oradea, Editura

Antet, 1997;

12. Kennedy, Gavin, Negocierea perfecta, Bucuresti, Editura National,

1998;

13. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucuresti, Editura Nemira, 1998;

14. Lelord Francois si Cristophe Andre, Cum sa ne purtam cu

personalitatile dificile,. Iasi, Editura Trei, 1998;

15. Malita, Mircea, Teoria si practica negocierilor, Bucuresti, Editura

Politica, 1972;

16. Milo Kattie et. al., Introducerea în relatii publice, Bucuresti,

Editura Nim, 1998;

17. Moraru, Ion, Introducere în psihologia manageriala, Bucuresti,

Editura Didactica si Pedagogica, 1995;

18. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gândurile altora

din gesturile lor, Bucuresti, Editura Polimark,1997;

19. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucuresti, Societatea „Stiinta &

Tehnica“ SA, 1994;

20. Prutianu, Stefan, Comunicare si negociere în afaceri, Iasi, Editura

Polirom, 1998;

196
TEHNICI DE NEGOCIERE




21. Radu Ion, Petre Ilut si Liviu Matei, Psihologie sociala, Cluj-Napoca,:

Editura Exe SRL, 1994;

22. Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucuresti, Editura Tehnica, 1996;

23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Iasi, Societatea „Stiinta & Tehnica“

SA, 1995.

32. *** — Suport de curs, Pluriconsultant Franta, filiala Ploiesti,

1997.

1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, „Games Negotiators Play“,

Business Horizons, februarie 1976;

2. BAZERMAN, Max H., „Why Negotiations go Wrong“; Neale,

Margaret A. si Bazerman, Max H., „The Effects of Framing and

Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“,

Academy of Management Journal, martie 1985;

3. BYRNES, Joseph F., „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel

Journal, iunie 1987;

4. FISHER, Robert, Ury, William, „Getting to Yes“ (New York:

Penguin Books, 1981);

5. GRAHAM, John L. si Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad

— Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–august

1983;

6. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: Turning

Conflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985);

197
TEHNICI DE NEGOCIERE




7. JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokes

for Different Folks“, Personnel, mai 1981;

8. KARRASS, Chester L., „Give & Take: The Complete Guide to

Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell,

1974);

9. MORGAN, Philip I., „Resolving Conflict through ‘Win-Win’

Negotiating“, Management Solutions, august 1987;

10. RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“

(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983);

11. RAND, James F., „Negotiating: Master the Possibilities“,

Personnel Journal, iunie 1987;

12. WALL, James A., Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s

Concession-Making“, Journal of Experimental Social Psychology,

1977;

13. WHITNEY, Gary G., „Before you Negotiate: Get Your Act

Together“, Personnel, iulie–august 1982;

14. ZETLIN, Minda, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986;

15. „The Art of Negotiating“, Xerox Learning Systems program,

nedatat;

16. „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the

Impasse“, Success, octombrie 1982;

17. Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational

Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).

198
TEHNICI DE NEGOCIERE




199

								
To top