Documents
Resources
Learning Center
Upload
Plans & pricing Sign in
Sign Out

heheeh

VIEWS: 15 PAGES: 8

  • pg 1
									Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya
pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu
pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur
organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab
memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan
berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah
pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai
“fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead
korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut,
bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan
untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu
divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi
Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

         Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-
          masing profit center.
         Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan
          yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan)
          dalam divisi dan sampai level Grup.
         Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam
          struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
         Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan
          kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-
          down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan
          sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan
biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki
biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan
ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi
keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director
grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari
overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung,
seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya
operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang
dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung.
Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba
yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia
menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana
overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan
diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul
terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance,
bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan
talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan
kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak
memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya
menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu
yang „dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental
„robber baron’ dengan etos „good for the Group„.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta,
yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan
orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim
yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target,
semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya
adalah „nuansa perang‟ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi
dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena
diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara
keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan
antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah
klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi
memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi „wilayah kekuasaan‟ dari pusat-pusat
laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap „kerajaan saya‟ yang menjadikan sumber
daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian
lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang „berlebih‟, sementara
pusat laba lain sedang „kekurangan‟. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis,
tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba
tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar
unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang
mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos
untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam
struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini
dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana
menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk
memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan
mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing
profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya
perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga
memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran
dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan
proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut
yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan,
proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level
tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu
level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek
– mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar
dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena
mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu
sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-
divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada
bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan
dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat
pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali
peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat
mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan
baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan
yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan
lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti
dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya
kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis –
melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini
memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan,
menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas
dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang
akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini.
Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan
dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft
skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus
MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan
program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen
talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya,
berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009
Studi Kasus 2: Perencanaan Suksesi

Situasi

Salah satu perusahaan komputer yang paling pesat pertumbuhannya di dunia menjadi
cemas karena tidak memiliki rencana suksesi yang jelas dan akibatnya tidak tahu apakah
individu-individu yang bertahan di organisasi memiliki keterampilan yang tepat untuk
mengemban posisi-posisi manajemen senior. Ini sangat penting karena pertumbuhan
pesat berarti meningkatnya kebutuhan manajer senior yang lebih banyak. Jika ada
kelangkaan manajer yang talentanya sesuai, maka perusahaan perlu mulai melakukan
rekrutmen yang signifikan. Sementara rekrutmen ini mungkin menyediakan kapabilitas
manajemen yang dibutuhkan, orang yang direkrut mungkin tidak memiliki pengalaman
bekerja di perusahaan yang relevan.

Isu-isu Utama

Sebagai tahap awal, penting untuk mengidentifikasi kompetensi-kompetensi yang
sebenarnya memengaruhi kinerja. Perusahaan menyewa perusahaan konsultasi yang telah
akrab dengan tes psikologi untuk menjalankan analisis ini. Meskipun perusahaan
sebelumnya telah menggunakan lebih dari 30 kompetensi secara longgar, setelah
dilakukan penelitian para konsultan menemukan sepuluh kompetensi yang sangat
memengaruhi kinerja dan menunjukkan bahwa tiga di antaranya benar-benar penting.
Kompetensi yang penting tersebut adalah: keuletan (tenacity), ketegaran (resilience), dan
motivasi (motivation).

Masalah-masalah yang harus diatasi

Sebagaimana dengan banyak organisasi besar, promosi ke posisi manajer lini pertama
didasarkan pada penilaian seberapa bagus kinerja para manajer pada peran spesialis
mereka terdahulu, bisa penjualan, pemasaran, engineering, atau pengembangan peranti
lunak. Tidak terpikirkan kompetensi-kompetensi apa yang dibutuhkan untuk posisi-posisi
manajerial lini pertama ini. Perbedaan antara kompetensi yang dimiliki dan kompetensi
yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan menjadi lebih penting pada saat mengamati
posisi-posisi manajer lini kedua. Ada juga masalah yang menyertai pekerjaan-pekerjaan
yang sangat penting, seperti manajer account (pelanggan) besar, yang krusial bagi
pertumbuhan perusahaan dan masih mensyaratkan sekumpulan kompetensi lain pada
posisi manajer lini kedua.

Solusi

Solusi diberikan oleh penyelenggara tes psikologi terkemuka, yang merancang
“assessment center” dua-hari, yang mengamati bermacam-macam kompetensi yang
menyertai pekerjaan-pekerjaan yang diuraikan di atas.

Asesmen meliputi latihan kelompok, kemampuan verbal dan numerik, dan ukuran
kepribadian OPQ. Hasil asesmen ini akan memberikan wawasan mengenai tiga bidang
penting, yaitu keuletan, ketegaran, dan motivasi. Penalaran verbal dan numerik
memberikan indikasi kapabilitas intelektual, sementara latihan-latihan kelompok
memungkinkan peran-peran tim maupun keterampilan memimpin untuk dinilai.

Setiap peserta selanjutnya diberi umpan balik secara tatap muka dan menerima laporan
tertulis yang mengatakan seberapa baik mereka telah berbuat berdasarkan kompetensi
yang relevan untuk posisi mereka selanjutnya. Tiap peserta kemudian melakukan
wawancara dengan manajer lini mereka untuk menyepakati kegiatan pengembangan yang
diperlukan guna mencapai tingkat kompetensi yang tepat sesuai dengan persyaratan.
Karena latihan ini dilakukan secara mandiri pada pengangkatan jabatan senior mana pun,
calon-calon yang membutuhkan pengembangan signifikan dalam sejumlah bidang
kompetensi pun tidak merasa kehilangan peluang tetapi merasa diberi peluang yang
signifikan untuk lebih baik dan berkembang.

Hasil dan manfaat yang didapatkan

Assessment Center itu sangat sukses, di mana semua individu mendapati umpan balik
yang diterima bermanfaat dan membangkitkan motivasi. Berkat investasi Assessment
Center ini, serta pelatihan peningkatan kompetensi selanjutnya, ada manfaat yang tak
terduga sebelumnya bagi perusahaan, yaitu turunnya tingkat turnover staf.

Dari sudut pandang perusahaan, perusahaan juga mampu menyusun rencana suksesi yang
memiliki fase implementasi jauh lebih lama. Rencana suksesi ini termasuk program
pengembangan yang mengaitkan tingkat kompetensi yang disyaratkan untuk posisi-posisi
senior dengan tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan, dan sebuah rencana untuk
menjembatani kesenjangan yang ada.

Ada bidang-bidang di mana perusahaan menyadari tidak tersedianya manajer madya
bertalenta yang sesuai untuk organisasi. Organisasi menangani hal ini dengan merekrut
manajer madya dari luar, sehingga ketika mereka siap menduduki posisi-posisi senior,
mereka juga akan memiliki pengalaman bekerja dengan perusahaan (tersebut) dan
mengenal betul kebijakan, prosedur, dan politiknya.

Program penguatan kembali

Kini perusahaan sedang menyelaraskan kompetensi kinerja yang ada di seluruh dunia dan
mengadopsi pendekatan assessment center untuk rekrutmen. Langkah ini memastikan
bahwa para manajer madya yang akan direkrut benar-benar yang paling bertalenta.

Perusahaan kini juga menyelenggarakan acara perencanaan suksesi internal secara
reguler, yang memberi para indvidu peluang untuk mencocokkan perkembangan pribadi
mereka selaras dengan kemajuan karier yang telah mereka rencanakan.

Talent Assessment – Tony Davis, PPM Publisher 2009

Posted in Talent Assessment

								
To top