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Le modèle de motivation

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Le modèle de motivation Powered By Docstoc
					Le modèle PEPPS d'autoévaluation des processus : évaluation des critères "approches "
Thèmes de l'article : Autoévaluation , Évaluation , Management de la qualité
Patrick Iribarne , Stéphane Verdoux - 01 décembre 2004
1- Critère 1 : leadership

1.1 Choix du pilote de processus
Que peut-on attendre d'un pilote de processus ? Quel est son rôle précis dans un
fonctionnement transverse ? Jusqu'où doit-il exercer ses responsabilités ? Voici bon nombre
d'interrogations d'actualité en matière de management des processus. Beaucoup de ces
questions sont issues du fonctionnement matriciel engendré par l'approche processus et les
redistributions de pouvoir qu'il génère entre les pilotes de processus et les responsables
hiérarchiques.

Le choix du pilote de processus est donc un facteur clé de réussite pour contourner les
inévitables freins et obstacles qui accompagnent ce changement des "règles du jeu".

Voici quelques critères importants à prendre en compte dans le choix d'un pilote de
processus :

      niveau et positionnement fort dans la hiérarchie ;
      capacité de leadership et charisme ;
      aptitude à manager des équipes pluridisciplinaires ;
      implication et expérience dans le domaine traité par le processus ;
      capacité d'écoute et de prise en compte des attentes des parties prenantes du processus.

1.2 "Responsable" ou "leader" ?
Comment motiver les acteurs du processus ? Comment créer un climat favorable pour
l'implication et la prise de responsabilité ? Voici deux questions essentielles que se pose
inévitablement un pilote de processus. Les pratiques en matière de leadership développées
dans ce chapitre reposent sur trois piliers :

      la manière dont le pilote de processus développe et soutient les finalités du processus ;
      la manière dont le pilote de processus s'engage personnellement dans la conception, la
       mise en œuvre et l'amélioration du processus ;
      la manière dont le pilote soutient, développe et fait évoluer la culture processus et dont
       il accompagne les changements.

1.3 Développement des finalités du processus
Développer les finalités du processus ainsi que sa valeur ajoutée est une action indispensable
pour donner du sens aux actions et pour favoriser la prise d'initiatives.

Pour cela, le pilote doit pouvoir créer un lien entre le quotidien et les finalités du processus
par rapport :

      à la vision et à la stratégie définie par l'entreprise ;
      au niveau de valeur ajoutée attendu par les clients du processus ;
Pour recueillir une adhésion significative, le développement de ces finalités doit être réalisé
de manière participative.

Deux demi-journées de travail en groupe sont souvent suffisantes pour avoir une "vue
d'hélicoptère" du processus définissant :

      les finalités du processus ;
      sa valeur ajoutée ;
      les données de sortie et les clients ;
      les données d'entrée et les fournisseurs ;
      les principales parties prenantes ;
      les caractéristiques de l'environnement externe.

1.4 Rôle de modèle du pilote
Comme dans toute démarche de changement ou d'amélioration, l'engagement et le
comportement du pilote de processus sont fondamentaux pour la motivation des équipes. La
différence entre une simple implication et un véritable engagement peut s'illustrer de la façon
suivante :

      Je m'implique :
           
           o  je demande de faire, je délègue ;
           o  je m'informe, je suis l'avancement ;
           o  je gère.
      Je m'engage :
           
           o   j'analyse l'efficacité de mon propre leadership ;
           o   je participe personnellement aux actions d'amélioration ;
           o   je stimule et j'encourage la créativité, la prise de responsabilité ;
           o   je fixe des priorités d'amélioration ;
           o   j'analyse le tableau de bord et les indicateurs ;
           o   je rencontre les clients...

1.5 Changement de culture
Les principaux freins et obstacles rencontrés dans une démarche processus sont humains. Tout
le monde est d'accord pour améliorer la collaboration transverse, pour décloisonner
l'entreprise, pour faire évoluer les pratiques... mais personne ne se sent individuellement
concerné !

Les changements et les améliorations ne sont possibles que si les comportements et la culture
d'entreprise évoluent eux aussi. La figure 1.1 illustre l'évolution culturelle nécessaire.

Initier et accompagner ce changement de culture constituent le dernier des trois piliers du
leadership.

Son rôle est de mettre en route, d'impulser et de soutenir ces changements :
   en communiquant personnellement les finalités du processus, les valeurs de
    l'entreprise, les objectifs, les plans d'action... ;
   en réservant du temps pour écouter les acteurs du processus et en identifiant les
    blocages profonds ;
   en aidant et soutenant les individus et les équipes processus dans l'atteinte de leurs
    objectifs ;
   en développant des modes de reconnaissance aux différents niveaux (individus et
    équipes) ;
   en communiquant sur la nature et les raisons des changements ;
   en supportant et accompagnant les individus dans la mise en œuvre des changements.

				
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