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Competence interculturelle et efficacite de l'action didactique en classe de langue


par Albert Etienne Temkeng
Chaire UNESCO pour l'Afrique centrale en Sciences de l'éducation, Université Mariem Ngouabi, ENS
de Yaoundé - DEA des Sciences de l'éducation


Avoir des aptitudes sur le plan interculturel, c'est connaître, mieux, c'est maîtriser non seulement les
faits de civilisation de plusieurs peuples, mais aussi et surtout leurs faits culturels, car ce sont les
seconds qui, pense Abdallah-Pretceille (1996 :28), « favorisent la communication, c'est-à-dire
la rencontre avec l'Autre.[La] démarche descriptive [...] rest[ant] extérieure aux individus ». Par
conséquent, la capacité à repérer le culturel dans les échanges langagiers va au-delà de simples
connaissances ethnographiques descriptives telles que la manière de parler, la gestuelle, l'intonation
et autres signes physiques ou matériels, pour cerner la communication dans sa profondeur. Et pour
cause, reprécise Abdallah-Pretceille (1996 : 30),

l'échange langagier ne constitue que la partie immergée de l'iceberg et que l'enjeu de la
communication se situe bien souvent au-delà du verbal qui sert fréquemment de rempart à d'autres
significations.

Il s'agit donc pour l'enseignant d'être capable de comprendre et d'exploiter la dimension
anthropologique des échanges langagiers, de comprendre la variation culturelle qui, au demeurant,
est interculturelle parce qu'elle implique d'importantes interrelations entre cultures différentes. C'est
cette variation interculturelle qui fonde la signification des unités linguistiques, la compréhension et
la communication lors des échanges langagiers. C'est elle qui est donc à la base de la communication
interpersonnelle et même de la communication entre peuples. Il s'ensuit cette conclusion d'Abdallah-
Pretceille (1996: 36) :

C'est à une véritable anthropologie du métissage que nous appelons car le temps n'est plus aux
catalogues, aux nomenclatures mais au passage, à la transgression des frontières linguistiques et
culturelles (cf. « parler bilingue » par rapport au bilinguisme), à la pluralité des cheminements et à la
multiréférentialité. Chaque individu a la possibilité d'appuyer son expression non seulement sur le
code d'appartenance mais aussi sur un ou des codes de référence et ce de manière d'autant plus
variée que son expérience du monde sera plus vaste.

La description des exigences psychopédagogiques ci-dessus présentée devrait correspondre à
l'enseignant en général et à l'enseignant des langues en particulier. C'est dire qu'un enseignant qui
plus est celui de langue devrait être compétent sur le plan multi-référentiel. Et si c'est aisé de lui
destiner cette capacité autrement appelée compétence interculturelle, on ne saurait être
catégorique sur l'effet qu'elle pourrait avoir sur le rendement pédagogique. Voilà qui fonde la
question suivante au centre de la présente étude : la compétence interculturelle de l'enseignant a-t-
elle un effet significatif sur son efficacité didactique tant théorique que pratique dans un
environnement sociologique de plus en plus métissé sur le plan des modes de vie, des moeurs, des us
et coutumes, et des pratiques langagières?
Annonce du plan :

démarche adoptée pour y répondre est trilogique. Dans la première partie de l'étude, il s'agit de
poser la problématique et de procéder à la circonscription du cadre théorique de l'étude. La
deuxième partie de l'étude intitulée cadre méthodologique est le lieu de définition de la démarche
et des procédures suivies dans la conduite des investigations. Enfin, la troisième partie, le cadre
opératoire, correspond au lieu approprié de présentation des résultats, de vérification des
hypothèses et de proposition de suggestions et recommandations en vue de l'amélioration de la
situation étudiée.



Compétence interculturelle – éducation



Si définir les concepts de culture et de compétence culturelle n'est pas aisé, définir celui de
compétence interculturelle l'est encore plus. Pourtant, en tant qu'ensemble d'aspects intellectuels et
de formes de comportements qui caractérisent une civilisation tout en permettant de développer le
sens critique, le goût et le jugement, la culture devrait avoir un impact sérieux sur les autres activités
de la vie quotidienne et plus précisément sur l'enseignement. Bien plus, cet impact devrait être
accentué pour ce qui est particulièrement de l'enseignement de la langue qui en est précisément un
aspect, celui de la culture.

Par ailleurs, à cause du caractère essentiellement évolutif de la langue, la culture qui permettrait de
la comprendre est obligatoirement multidimensionnelle, multidirectionnelle et profonde, surtout
quand il est question de traiter de la langue française en usage dans les pays de l'Afrique
francophone subsaharienne. Dès lors, il devient indispensable pour tout enseignant de français en
général et de cette région en particulier de percevoir le lien qui pourrait exister entre ses aptitudes
non plus seulement culturelles, mais aussi interculturelles et l'efficacité de ses enseignements. Pour
pouvoir vérifier la possibilité du lien ci-dessus évoqué, il faut d'abord justifier le choix du sujet en
identifiant clairement le problème qu'il pose. Ce préalable permet ensuite de déterminer les objectifs
et intérêts de l'étude et partant de circonscrire cette dernière sur les plans thématique et spatio-
temporel.

l'enseignement de la langue vise la maîtrise par l'élève de l'outil linguistique, tant en termes de
compréhension (étude de textes) qu'en termes d'autonomie ( production de textes). Il s'agit
d'enraciner l'apprentissage de la langue française dans le besoin d'échanges et de communication.
Des activités dynamiques et ouvertes, ayant pour point de départ les textes, permettront aux élèves
de s'approprier la langue, de s'initier à la culture qu'elle véhicule, de réagir, de proposer une réponse
personnelle, de réfléchir seul ou en groupe.




Pour concrétiser cette option dans leurs salles de classe, les enseignants opèrent des choix multiples,
tant dans les œuvres inscrites au programme que dans les journaux pour, comme le disent encore les
instructions officielles du MINEDUC (1995 :12), « donner aux élèves une capacité de lecture flexible et
plurielle » .
Si l'enseignement des langues étrangères privilégie surtout la composante linguistique, il néglige
souvent les autres composantes et certainement les composantes : stratégique, paralinguistique et
surtout sociolinguistique et socioculturelle. Or ces composantes constituent avant tout la dimension
interculturelle de la compétence de communication et s'avèrent particulièrement importantes dans
un monde multiculturel et économiquement global. Une prise de conscience des différences qui
peuvent exister au niveau culturel devient donc de plus en plus indispensable.

Binon et Claes (1995),



Telles sont les pistes qui ont orienté vers le choix du thème Compétence interculturelle et efficacité
de l'action didactique en classe de langue. Elles guident ainsi vers la recherche de l'importance de la
maîtrise de l'interculturel pour un enseignant de langue et sous-tendent le problème qui est formulé
au coeur de l'étude.



Compétence interculturelle de l'enseignant

la lecture et la compréhension des textes caractéristiques des nouvelles écritures africaines
exigeraient des élèves comme des enseignants une culture riche et diversifiée, mieux des savoirs
correspondant à ce que Abdallah-Pretceille (1996 :33) appelle « la culturalité [qui] renvoie au fait que
le culture est mouvante, fuyante, « tigrée », alvéolaire ». Cette culturalité devrait permettre aux
protagonistes de l'action didactique non seulement de saisir, mais aussi d'expliquer les phénomènes
linguistiques et langagiers variés présents dans les textes.

Une telle situation s'inscrit dans une thématique d’adaptation interculturelle parce que impliquant,
pour les enseignants comme pour les apprenants, la capacité à appréhender, à comprendre, à
expliquer et à justifier les phénomènes sémiologiques variés tant normaux que marginaux provenant
de plusieurs cultures.

Cette capacité est appelée compétence interculturelle.

l'enseignant compétent interculturel maîtrise-t-il mieux la didactique des langues et transmet-il
mieux les savoirs lors de son enseignement que celui qui ne l'est pas ?




                                ENJEUX DE LA DIVERSITE CULTURELLE
Référence : Les enjeux de la diversité culturelle : le cas du management des équipes
interculturelles
Revue internationale sur le travail et la société, mai
Désiré Loth1
Année : 2006
Volume : 4
Numéro : 2
Pages : 124-133
ISSN : 1705-6616
Sujets : Diversité culturelle, enjeux, société, management, équipe

La mondialisation des économies et des entreprises a désormais un impact fort sur les modes de
gestion des ressources humaines. En effet, de plus en plus d’entreprises emploient des salariés en
provenance de divers pays et donc de cultures différentes. Les entreprises sont ainsi
progressivement devenues des groupes multiculturels où s’expriment les caractéristiques sociales et
culturelles des diverses nationalités qui la composent. La diversité culturelle devient par conséquent
un axe fondamental de la gestion des entreprises. Ce nouvel enjeu concerne toutes les
problématiques opérationnelles de l’entreprise et en particulier la gestion des équipes de travail.

On entend par équipe de travail toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou
externes à l’entreprise en vue de réaliser un objectif commun. La formation de ces équipes peut
répondre à des objectifs divers (prise de décision, coordination, développement des activités) et
avoir un caractère ponctuel (équipe-projet, groupe de travail) ou permanent (conseil
d’administration, comité d’entreprise, commission, comité de pilotage).
La formation de ces équipes a été fortement encouragée par les entreprises ces dernières années.
Mais alors qu’il s’agissait, il y a encore quelques années, surtout d’équipes pluridisciplinaires qui
regroupaient des individus de même nationalité ayant de part leur métier et leur fonction dans
l’entreprise un regard différent sur les problèmes posés. Le fait marquant aujourd’hui c’est le
développement d’équipes multiculturelles qui demandent une collaboration étroite entre des
individus de croyances, de valeurs et de comportements très différents (Chevier, 2000).
Autant d’éléments qui viennent accroître les difficultés du travail collectif, puisqu’il s’agit
d’intégrer des membres dont les hypothèses culturelles ne sont pas forcément identiques en
matière de conception et d’organisation du travail.
La diversité culturelle peut donc fortement compliquer la dynamique du groupe car elle peut
engendrer des problèmes de relation et d’incompréhension entre les partenaires. Une mauvaise
interprétation d’un message ou d’une attitude peut ainsi provoquer des tensions entre les
membres de l’équipe et créer un clivage en fonction des origines culturelles de chacun. La
diversité culturelle peut alors entraîner des conflits qui coûtent chers et qui risquent de bloquer
les avancées du projet.
1 L’auteur est Maître de conférence à l’Université de Grenoble 3


Le départ de certains membres pour cause de désaccord est d’ailleurs assez fréquent et montre la
fragilité de ces organisations par rapport à des équipes mono-culturelles. La question
multiculturelle au sein des équipes de travail doit par conséquent être traitée comme une question à
part dans le management des entreprises. Naturellement, comme toute gestion de la diversité, de
telles différences peuvent favoriser la créativité et l’innovation (Meier, 2004, p. 71).
Selon Adler (2002, p. 135), la productivité des équipes multiculturelles pouvant être, soit
nettement plus élevée, soit franchement plus faible que celle d’équipes mono-culturelles. Mettre
en oeuvre une démarche interculturelle est une opération délicate à réaliser. Elle implique de
proposer des dispositifs permettant de gérer la diversité culturelle puis d’exploiter ces différences en
avantage concurrentiel.



ELABORATION DE DISPOSITIFS PEERMETTANT LA PRISE EN
COMPTE DE CETTE DIVERSITE CULTURELLE ET L’OBTENTION DE
SYNERGIES INTERCULTURELLES

Des études ont montré que les équipes multiculturelles grâce à leur diversité culturelle permettent
souvent une meilleure résolution de problèmes considérés comme complexes. L’un des
principaux avantages potentiels de la diversité culturelle serait l’obtention de synergies grâce à la
combinaison créative des différentes approches culturelles dans la résolution de problèmes
donnés (techniques, commerciaux, humains). Encore faut-il savoir gérer cette diversité.
Au départ, lors des premiers contacts avec des salariés de nationalité différente dans le cadre
d’une coopération s’enclenche une certaine dynamique de compréhension et d’ajustements
mutuels, chacun faisant des efforts pour faire quelques pas vers l’autre. Mais très vite, surgissent les
inconvénients associés à la situation multiculturelle comme des problèmes de perception et de
communication interculturelles. L’existence de stéréotypes le plus souvent négatifs ressortent
toujours dans des situations d’interculturalité et surtout lors de situations difficiles et de conflits.
Ainsi, entre des Suédois et des Français par exemple, il est fréquent d’observer les stéréotypes
suivants :
Les Français sont souvent perçus par les Suédois comme étant :
��peu travailleurs,
��très hiérarchiques,
��peu ponctuels,
127
��peu coopératifs,
��peu fiables.
Alors que les Suédois sont considérés par les Français comme étant :
��froids, formels, réservés,
��peu expressifs vis-à-vis de ce qu’ils pensent,
��ponctuels,
��organisés,
��insuffisamment flexibles,
��très directs dans leur style de communication.
Il s’agit là de stéréotypes et non de caractéristiques réelles des uns et des autres. Cependant, ces
stéréotypes vont jouer un rôle essentiel car ils constituent un premier cadre de référence servant à
interpréter les comportements du partenaire. En première analyse, ils ne constituent pas forcément
des facteurs favorables à la coopération. Mais les premières expériences vécues permettront,
naturellement, de confirmer, de nuancer ou d’infirmer ces premières images mentales subjectives.
Pour un observateur attentif, elles permettront aussi une interrogation sur les stéréotypes eux-
mêmes.
C’est là que la recherche en management interculturel peut être utile.
« En effet, si comme l’écrit d’Iribarne (1997), on se donne la peine de comprendre en profondeur les
logiques qui s’affrontent dans les inter-actions entre cultures, les visions stéréotypées qui servent
aux protagonistes à décoder les faits et gestes de leur partenaire se révèlent souvent bien
caricaturales ». Pour surmonter les incompréhensions, les incidents critiques qui surviennent dans
des situations interculturelles de travail et afin de maximiser les avantages potentiels procurés par
la diversité culturelle, Chevrier, (2003) et Radenkovic (1998) ont développé des méthodologies
permettant de repérer et gérer les sources possibles de conflit culturel, par la compréhension des
systèmes de sens en présence. En effet, la compréhension des systèmes de sens ouvre un plus
grand espace pour construire un « modus vivendi » dans le fonctionnement d’une équipe
multiculturelle. Il s’agit, en quelque sorte, d’une phase de « sensibilisation » à l’interculturel.
Elle consiste à comprendre comment sont les autres participants et pourquoi ils réagissent comme
ça, il faut comprendre le sens de leur action.

Puis il s’agit de mettre en place des dispositifs institutionnels et plus précisément de faire
intervenir un médiateur culturel qui doit permettre aux participants de se familiariser avec
d’autres univers de sens et une fois que ces derniers ont été bien compris, l’exploration des
modes de fonctionnement possibles peut se faire en connaissance de cause. Les équipes peuvent
ainsi mettre au point des modes de coopération qui résultent de « compromis » bien acceptés par
tous.


>> Lorsque des Français travaillent avec des Danois, des Suédois, des Allemands, ils veilleront à
mettre au point des procédures jugées acceptables à l’aune des conceptions de la décision fondées
chez les français sur la rationalité technique et de celle des Danois, des Suédois voire des
Allemands fondées sur le consensus politique. Les différentes manières de faire devront être
mises à l’épreuve par les participants et pourront donner lieu à d’éventuels ajustements. « Cette
démarche présente l’avantage de cumuler l’analyse cognitive des repères et l’implication pratique
et émotionnelle dans des situations concrètes. En effet, la connaissance de ses propres repères et
de ceux de l’autre n’induit pas mécaniquement des conduites adaptées de part et d’autre. C’est
l’aller-retour entre l’action nécessaire et la distanciation réflexive par rapport à cette action qui
permet des ajustements adéquats » (Chevrier, 2000, p. 197).



Conditions de mise en place d’une coopération interculturelle
Mais cette démarche pour être efficace suppose que certaines conditions soient remplies. Tout
d’abord, il faut que les acteurs impliqués aient la volonté claire de trouver des modes de
fonctionnements communs. De plus, une coopération interculturelle est un construit jamais
complètement scellé. L’élaboration en commun se fera d’autant mieux si un dispositif et un cadre
clair sont mis en place, et que les acteurs :
- ont un espace stratégique de liberté pour construire cette élaboration commune.
- sont soutenus par leurs hiérarchies et ont des marges de manoeuvre pertinentes pour le projet.
- ont des outils de décodages sur leurs différences et similarités, et sur leurs processus de
fonctionnement : c’est-à-dire que la compréhension des systèmes de sens en présence, mobilisés
pour juger de l’acceptabilité de telle ou telle pratique de management est nécessaire pour établir
des modes de fonctionnement communs.
Enfin, les modes de fonctionnement ainsi établis vont dépendre d’une part des cultures en
présence mais également des contextes. C’est ainsi que les rapports de pouvoir peuvent se
traduire par l’imposition d’un modèle culturel. Mais, selon Chevrier (2003), les démarches
mêmes pour définir ces modes de fonctionnement communs et les procédures communes vont
dépendre des contextes et des cultures.
C’est ainsi que certains responsables d’entreprises confrontés à des situations interculturelles
tentent de fédérer leurs équipes en faisant appel à la culture de métier. Arguant du fait que cellesci
présentaient l’avantage de dépasser les barrières culturelles nationales, en créant des références
professionnelles communes et ceci s’appliquerait en particulier pour les métiers et activités
techniques. Selon Meier (2004, p. 184), la création d’équipes techniques pourrait par conséquent
avoir un rôle fédérateur au sein des entreprises, en rassemblant l’ensemble des membres autour
d’un noyau de connaissances, de savoir faire et de représentations partagées. Mais si la dimension
technique de la culture de certains métiers peut conduire à rapprocher les équipes de nationalités
différentes, la dimension statutaire et socio-professionnelle du métier peuvent continuer de les
séparer. En effet, le métier se construit autour d’une activité technique mais procure aussi un
131
positionnement social spécifique dans la société. L’identité sociale d’une activité professionnelle
donnée peut s’avérer différente selon les pays. C’est ainsi que la culture métier pour fédérer des
équipes internationales est cohérente avec le contexte d’interprétation français dans lequel la
référence au métier fait sens au point que les us et coutumes attachées à chaque métier sont l’un
des volets de la régulation du travail collectif. Mais il n’est pas sûr qu’un tel mode de
management interculturel soit praticable avec des interlocuteurs allemands ou américains pour
lesquels le concept de métier n’a pas le même sens.
De même toujours selon Chevrier (2003, p. 119), «l’élaboration de modes de fonctionnements
communs qui met l’accent sur la communication explicite entre les acteurs s’inscrit bien
évidemment dans un contexte de sens américain qui favorise la communication explicite. Mais il
n’est pas évident que cette stratégie soit efficace pour des partenaires qui privilégient une
communication implicite ». Et il ne faudra pas, par exemple, s’étonner de la faible participation
d’un Coréen dans ce type d’exercice, car en Corée il est difficilement concevable de parler de ce
qui ne va pas.
« Enfin, si l’appel à la culture métier peut suffire dans des circonstances particulières à obtenir
une performance satisfaisante, la fine compréhension des contextes culturels recèle un bien plus
grand potentiel pour non seulement surmonter les différences culturelles mais aussi tirer partie
des ressources particulières de chaque culture » (Chevrier, 2003, p. 120).
Pour progresser dans le domaine de l’interculturel, ce sont l’ouverture d’esprit et le changement
de regard que l’on porte sur les autres cultures qui sont essentiels. Il s’agit d’un travail en
profondeur qui exige du temps. Cet apprentissage doit permettre aux individus de dépasser leur
propre système culturel, de l’accorder avec d’autres de telle sorte que les malentendus ne soient
plus perçus comme une menace mais comme la production de solutions nouvelles. Cet
apprentissage interculturel est un processus lent et difficile. Il doit déboucher sur le
développement d’une compétence interculturelle qui dépasse les compétences sociales et
relationnelles classiques.
Selon Meier (2004, p. 184), « la compétence interculturelle peut être définie comme la capacité
d’un individu à savoir analyser et comprendre les situations de contact entre personnes (et entre
groupes) de cultures différentes, puis à les gérer et valoriser dans les sens des objectifs de
l’entreprise. Cela implique une sensibilité à la diversité humaine, l’adoption d’une vision non
132
ethnocentrique et un comportement qui y correspond, basé sur la tolérance à la différence et
l’empathie.
Il ne s’agit pas seulement de l’acquisition de techniques et de connaissances. On parle ici d’un
« savoir être », d’une compétence de la personne, fondée sur des expériences vécues et analysées
dans des contextes interculturels. Cette compétence s’acquiert par l’apprentissage permanent
dans lequel ce situe toute rencontre interculturelle ».




   1.1) Les notions de culture appliquées aux organisations............................................................ 4
1.1.1) Les perspectives anthropologiques de la culture ......................................................... 6
1.1.2) La culture nationale ...................................................................................................... 6
1.1.3) La culture régionale ...................................................................................................... 6
1.1.4) La culture d’entreprise .................................................................................................. 7
1.1.5) L’organisation vue comme un phénomène culturel......................................................

Référence >> Le management interculturel : étude des pratiques
managériales développées par les cadres expatriés
québécois dans le contexte organisationnel mexicain

Sciences de la gestion
Option management
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maîtrise ès sciences
(M. Sc.)
Décembre 2007

Aussi ;

Le management interculturel
Comme nous l’avons mentionné dans l’introduction de ce mémoire, le facteur principal
qui occasionne l’augmentation des activités à l’étranger des entreprises est la
mondialisation de l’économie. Les compagnies multinationales favorisent la mobilité
internationale des travailleurs, soit par des projets internes de formation des équipes
multiculturelles, soit dans l’expatriation de leurs cadres qui sont poussés à opérer dans
les filiales à l’étranger (Meier, 2006). Cela implique qu’une approche du management
interculturel est nécessaire afin « d’établir une cohérence entre la culture, les formes
d’organisation, les modes de communication, les styles de management et les
stratégies.» (Gauthey et Zardel, 1990). Cette approche est présentée dans cette
section.
La relation interculturelle
Nous étudions l’expérience des cadres expatriés dans une approche qui est qualifiée
d’interculturelle. C’est-à-dire que nous étudions l’interaction entre ces cadres et les
employés locaux en observant comment les systèmes de référence des deux parties
se pénètrent ou se confrontent (Gauthey et Zardel, 1990). Les cadres, lorsqu’ils sont
expatriés, sont porteurs de leur culture nationale ou régionale, et plus spécifiquement
de la culture managériale du pays dans lequel ils oeuvrent. Celui-ci se rendra
rapidement compte que les pratiques utilisées dans son pays d’origine n’ont pas la
même efficacité dans le pays d’accueil. Il devra donc s’ajuster afin de rendre son style
de gestion efficace dans son nouvel environnement de travail. Selon Joly (1990),
« l’expérience interculturelle *est+ une expérience avant tout de déstructurationrestructuration
de la personnalité. Les mécanismes d’identité personnelle et collective
sont donc en cause». Des exemples peuvent aller des ajustements évidents comme
l’ajustement à la langue et aux habitudes alimentaires aux ajustements plus précis
comme la conception des rapports hiérarchiques. En d’autres termes, le cadre expatrié
développe la compétence du management interculturel. Celui-ci étudie l’interaction des
cultures afin de comprendre et d’améliorer les relations de travail des collègues, des
clients, des fournisseurs et des partenaires de différents pays et de cultures variées.
Les objectifs des entreprises qui envoient leurs cadres à l’étranger peuvent être très
diversifiés. « Les raisons les plus souvent évoquées sont la compensation d’un
manque de personnel dans les filiales locales, l’utilisation de certains talents
managériaux, le transfert du savoir-faire et le développement des ressources humaines
47
locales, la réalisation d’une expérience internationale pour les managers, le contrôle et
la coordination des filiales et l’amélioration de la communication» (Crétien, 2003).
Toutefois, il nous est possible, malgré l’éventail des objectifs de l’entreprise, de nous
rendre compte que finalement la mission principale du cadre expatrié est de faire le
pont entre la filiale installée à l’étranger et le siège social de l’entreprise. Cette tâche
nécessite que le cadre soit en mesure de s’adapter au contexte dans lequel il oeuvre,
ainsi que d’être en mesure de faciliter la communication entre le siège social et la
filiale.
L’adaptation culturelle des expatriés au travail
L’adaptation de l’expatrié s’avère être l’élément le plus important pour la réussite de
l’entreprise à contrôler et coordonner ses implantations à l’étranger (Waxin et
Chandon, 2003). L’adaptation est définie comme « le degré de confort psychologique
d’une personne avec plusieurs aspects d’un nouvel environnement » (Cerdin,
2002 :24). Dans le cadre de ce mémoire, nous nous concentrons sur l’adaptation au
travail (encadrement, responsabilités, performances). Il faut toutefois tenir compte du
fait que les différences économiques, politiques et juridiques peuvent avoir un impact
important sur l’adaptation du cadre expatrié à son travail. En effet, comme le
mentionne Crétien (2003), des variables comme le niveau de vie moyen, le niveau
d’éducation et de qualification des travailleurs locaux, le système politique et
économique du pays peuvent avoir un impact direct sur la facilité d’adaptation au
travail. Pour illustrer ce point, nous pouvons facilement nous rendre compte que
l’organisation du travail, l’animation de réunions, les rapports hiérarchiques, le style de
communication, etc. (qui sont des éléments de l’adaptation au travail auquel le cadre
expatrié doit faire face) sont causés en grande partie par des facteurs externes à
l’entreprise tel le système d’éducation et les rapports familiaux du pays en question, qui
quant à eux sont des éléments de la culture nationale et régionale. Pour ces raisons,
nous devons tenir compte de tous ces facteurs dans notre analyse. Il nous est donc
essentiel de bien définir la culture nationale et régionale, tant pour le Mexique que pour
le Québec ainsi que leurs impacts sur les pratiques de gestion, ce que nous avons déjà
expliqué dans une section antérieure de ce travail.
Dans la revue de littérature, nous avons étudié le concept de culture ainsi que son
impact sur les organisations. Cela était nécessaire pour étudier l’interaction de la
culture québécoise avec la culture mexicaine dans un contexte de gestion. Nous avons
donc résumé la littérature qui avait déjà été rédigée sur le sujet. Nous avons vu que les
48
principales différences entre le style de gestion québécois et le style de gestion
mexicain est que l’un est basé sur l’égalitarisme et l’autre est basé sur le respect de la
hiérarchie. Ce conflit cause des problèmes au niveau de l’interaction entre les
employés et les gestionnaires.
C’est à partir de cette problématique que le cadre d’analyse est formulé. Celui-ci est
présenté dans le chapitre suivant ainsi que les questions de recherche guidant ce
mémoire.



Extrait de lecture

                                              A analyser


Pratiques managériales à analyser
Rapports hiérarchiques
Style de communication
Relations interpersonnelles avec les employés
La culture d’entreprise - Les valeurs
Dynamique de la prise des décisions

Caractéristiques de la culture organisationnelle

        Forte différenciation entre les niveaux hiérarchiques.

        Dynamique de la prise des décisions concentrée dans les hauts niveaux
        hiérarchiques : manque de participation des travailleurs dans cette dynamique.

        Manque du sens du travail en équipe.
        Style de direction autoritaire : obéissance des travailleurs, manque du sens d’initiative
        et de participation.

        Manque de confiance à poser des questions et à proposer leurs idées pour résoudre
        les problèmes de l’entreprise.

        Peur des employés d’être réprimandés : actions pour bien paraître aux yeux du
        patron.



Analyse des éléments évoqués plus haut :

C.2) STYLE DE COMMUNICATION
Cette analyse présente les actions développées par les cadres québécois pour établir
des rapports de communication avec les employés mexicains. Tout d’abord,
l’apprentissage de l’espagnol a facilité l’interaction avec les travailleurs. Néanmoins, au
Mexique le contenu d’une conversation se trouve dans le contexte plutôt que dans le
message. Pour s’adapter à ce contexte de communication, les expatriés ont réalisé
deux actions : la compréhension du langage non verbal et la confrontation entre les
travailleurs. Par ailleurs, afin de briser la centralisation de l’information, ils ont favorisé
84
des flux de communication horizontaux et verticaux ainsi qu’un style de communication
directe.
C.2.1) Compréhension du langage verbal et non verbal
Le premier défi des expatriés québécois par rapport à la communication est
l’apprentissage de la langue37. En effet, les cadres québécois doivent parler l’espagnol
pour établir des contacts avec les employés mexicains, puisque la méconnaissance de
la langue limite considérablement l’interaction avec les gens. De plus, les Mexicains
valorisent l’effort des expatriés pour communiquer avec eux en espagnol. Gabrielle
Demers expose son expérience à cet égard :
                  « Ça m’a pris du temps au début à communiquer avec les gens, ça ne
                  servait à rien d’aller dans l’usine et ne pas savoir parler espagnol, ça
                  m’a manqué, parce que j’aime beaucoup communiquer. La première fois
                  que j’ai parlé, j’étais rouge comme une tomate, tout le monde était
                  content que je fasse des efforts, je le sentais, il n’y avait personne qui
                  avait envie de rire de moi. » Gabrielle Demers - Manubec
Cependant, la connaissance de la langue implique également la compréhension des
expressions du pays, puisqu’elles prennent leur connotation en fonction de chaque
société. Par exemple, en espagnol, le mot ahorita (maintenant) normalement signifie
dans ce moment précis. Cependant, généralement quand les mexicains disent qu’on
ferait une action ahorita ou mañana (demain) signifie qu’on la fera sous peu ou peutêtre
jamais. Ainsi, les cadres québécois trouvaient difficile de comprendre le sens
donné à ces mots, étant donné que les travailleurs mexicains répondaient « oui, je vais
le faire ahorita ou mañana » lors d’une demande des expatriés. Toutefois, ils
réalisaient la tâche demandée en retard ou ils ne la faisaient pas. Cette situation
entraînait des retards dans l’accomplissement des échéanciers. En vue de faire face à
cette difficulté, David Tremblay a établi un code avec les travailleurs mexicains pour
avoir la même définition de ces mots. Il explique ce code :
« Quand je leur demandais des choses et qu’ils me disaient ahorita et
que je voulais être sûr que c’était ahorita de tout de suite comme je le
comprenais et non un ahorita qui veut dire nunca (jamais). Je leur disais,
il faut faire telle affaire, je disais no ahorita c’est RFN (Right F*** Now).
C’est le code que j’avais développé, ça voulait dire ahorita, mais ahorita
ahorita, pas quand ça va te tenter. On le prenait en souriant mais c’était
vraiment sérieux, c’est devenu une joke mais les gens comprenaient.
Quand je disais RFN, les gens partaient à rire, mais ils partaient le faire,

37 Notons que sept des onze expatriés interviewés ne parlaient pas l’espagnol avant leur
arrivée
au Mexique voir tableau 3.1 p. 59

ils comprenaient. Donc, j’ai trouvé une façon un petit peu agréable ou
friendly pour m’assurer que je ne répétais pas les erreurs du début où
on me disait si si ahorita et je me rendais compte que finalement ça ne
se faisait pas.» David Tremblay – Manubec
L’établissement du code a donné la même conception du temps pour
l’accomplissement des tâches, ce qui a diminué considérablement les malentendus entre les
deux parties.
D’ailleurs, la connaissance et la compréhension de la langue sont essentielles non
seulement pour interagir avec les travailleurs, mais aussi pour comprendre le langage
non verbal. En effet, la revue de littérature a permis d’expliquer que dans certaines
cultures, le contexte donne le sens au message. Ainsi, au Mexique, la part la plus
importante de l’information se trouve dans les éléments qui entourent le message
linguistique, par exemple dans les attitudes des interlocuteurs ou les supports
physiques. Paul Piette expose son expérience concernant la compréhension du
langage non verbal au Mexique :
« La différence au niveau de la gestion c’est plus dans l’approche avec
les gens et dans la communication parce qu’on est habitué au Québec
ou au Canada que les conversations vont être plus franches ou les
choses vont être plus courtes et les choses vont être sur la table. Ici (au
Mexique), la langue c’est un 30 ou 35% le reste est le non verbal et il
faut le décoder. Si on n’est pas capable de comprendre la langue, c’est
plus difficile de décoder le non verbal parce que si tu ne comprends pas
ce qu’ils disent, tu ne fais pas le lien avec le gestuel. Il faut que tu
décodes parce que les pires choses qu’ils vont te dire, ils vont
commencer avec « que cree ingeniero », après il commence le langage
non verbal comme un « baile38 » parce que quand tu vois le mouvement
physique de la personne, c’est assez intéressant.» Paul Piette –
Imprimex
Bref, la compréhension du langage non verbal est essentielle, car dans ce cas le
contenu se trouve dans le contexte et non pas dans le message. De plus, on avait
mentionné que les travailleurs mexicains ne sont pas habitués à exprimer leurs idées
et qu’ils sont incapables de dire « no » à une demande de leur supérieur. Ainsi, ils
préfèrent « sauver la face » pour maintenir l’harmonie au sein du groupe et montrer du
respect au patron. C’est pour cette raison que l’interprétation du contexte était
fondamentale afin de comprendre des situations problématiques avec les employés.
38 Une danse

La confrontation
Pour comprendre les situations problématiques dans l’entreprise, les expatriés ont dû
non seulement interpréter le langage non verbal, mais aussi mettre les travailleurs en
confrontation. Ceux-ci occultaient des problèmes dans l’entreprise, par exemple, les
subordonnés ne dénonçaient pas leurs erreurs ou celles de leurs supérieurs.
En vue d’éclaircir ces problématiques, certains expatriés mettaient face à face les
personnes impliquées dans la situation. Cette confrontation causait un malaise chez
les gestionnaires mexicains. Les témoignages suivants présentent des situations de
confrontation avec les employés.
« Chaque fois qu’il arrive quelque chose, ce n’est jamais personne, c’est
la destinée, c’est Dieu, c’est n’importe quoi, mais ce n’est jamais
personne. Si tu veux corriger vraiment quelque chose, il faut vraiment
comprendre qu'est-ce qui s’est passé. Quand tu as des avis
contradictoires venant de plusieurs endroits, la meilleure chose que moi
j’aime faire c’est de mettre les intervenants autour d’une table et dire
« toi, tu as dit ça, toi tu as dit ça, toi, tu as dit ça, c’est toujours différent,
qui dit vrai? Et pourquoi? ». Et ça fait des situations parce que le
Mexicain « normal » n’aime pas la confrontation, n’aime pas s’expliquer,
reconstituer des faits, ça cause de petites commotions parce il y a
quelqu’un qui dit une chose, il y a quelqu’un qui dit une autre chose, il
faut essayer de sortir la vérité de ça. Ils n’aiment pas ça parce que ça
grouille dans le coeur, ça grouille l’estomac.» Paul Piette – Imprimex
« Je disais : « T’es certain que tu n’es pas au courant de ça ? Il me
semble que j’ai vu un rapport en quelque part qui indiquait quelque
chose telle journée… ». Pis là ben des fois ça continuait encore plus de
mentir, pis là je disais : « tu vas venir dans mon bureau pis on va se
parler ». Là je lui disais : « Je suis au courant qu’il y a un problème,
pourquoi tu me contes des mensonges ? » « Non je ne te contes pas de
mensonges » « oui tu me contes des mensonges. Je ne te chicanerai
pas, je te le dis. Si tu me contes des mensonges encore là, je vais te
chicaner. Présentement tu vas revenir avec moi, on va retourner au
poste d’opération de travail, on va parler avec les employés, on va
essayer de régler le problème, ou d’amener une solution». « non non je
vais m’en occuper » « Non, on va le faire tous les deux ensembles ».
Ç’a été très difficile pour certaines personnes. D’autres, ils aimaient ça
parce qu’ils disaient : « ok, montre-moi toi comment tu approches ça.»
Michel Dupré- Imprimex
Ainsi, la confrontation entre les personnes a facilité la transparence dans la
transmission des informations, puisque les travailleurs mexicains voulaient éviter cette
situation et de plus ils ont commencé à perdre la peur de dire la vérité qu’elle quelle
soit.

Communication directe
Une autre difficulté liée à la communication à laquelle les cadres expatriés ont fait face
est le style de communication indirecte des Mexicains. En effet, fréquemment ils
guident leurs conversations par des sentiments et des émotions. Ainsi, dans
l’environnement de travail, les employés mexicains parlent de la famille, des amis, du
football, etc. Cette situation limite l’efficacité puisqu’ils perdent l’objectivité et la
rationalité dans la conversation. Paul Piette donne un exemple concernant les
problématiques du style indirect de communication des employés mexicains :
« Moi, je dis tout le temps qu’au Mexique on parle beaucoup, mais on ne
dit rien. Ils parlent pour parler, mais le message ou l’action qui devrait
sortir du message c’est confus. Un exemple de ça, c’est qu’on a un
client qui a sept magazines qu’on fait. Un jour on devait livrer cinq des
sept magazines. On a appelé la logistique « les magazines L’Expansion
est-ce que tu les as livrés? » « Oui, ne t’inquiète pas ». Ils vont parler
football, de la fin de semaine, mais est-ce que les magazines, telle
quantité, est-ce qu’ils étaient livrés à quelle heure? Au lieu de faire une
checklist, ils vont parler en général. Le bon c’est qu’ils ont appelé, mais
le moins bon c’est qu’ils ont rien défini, rien vu, rien certifié. À 10 h le
matin, je reçois un appel du client, écoute, tu as livré quatre magazines
et il y a un que tu n’as pas livré.» Paul Piette – Imprimex
Afin de développer des conversations plus objectives, les cadres québécois dirigent la
conversation vers le but établi. Certains d’eux ont trouvé que poser les questions
précises concernant le sujet facilite l’efficacité dans la discussion. Germain Bélanger
explique cette situation :
« Au Canada on est plus méthodologiques, ici c’est plus difficile, ils ne
sont pas habitués à la structure. Je pense qu’ici la différence est qu’il
faut que tu poses la bonne question, parce que si tu ne poses pas la
bonne question, tu n’as pas de réponse. Si tu dis comment va le projet?
Ça va bien. Poser la bonne question, quelles sont les avantages et les
désavantages? Souvent ils ont de la difficulté avec ça. » Germain
Bélanger - Imprimex
La précision dans le sujet de la conversation diminue la subjectivité et facilite
l’obtention des informations nécessaires. Ainsi, l’établissement d’un style direct de
communication a également facilité les flux de communication au sein de l’entreprise.
De plus, les expatriés demandent directement à la source les informations dont ils ont
besoin, sans passer par les niveaux hiérarchiques.
« Si j’ai besoin d’une information, je vais aller directement à la personne,
je n’irai pas voir son patron ou le patron de son patron pour faire la
hiérarchie. » Jean Dupuis – Aéromex
En bref, cette section montre les pratiques que les cadres expatriés ont développées
par rapport à la communication avec les travailleurs mexicains. Ainsi, ils ont acquis non
seulement la connaissance du langage verbal et non verbal, mais aussi la
compréhension des nuances de l’espagnol propres à la culture mexicaine. Par ailleurs,
la mise en place de la confrontation entre les travailleurs mexicains a permis aux
expatriés d’éclaircir des malentendus au sein de l’entreprise. De plus, les cadres
québécois ont conservé leur style direct de communication en favorisant les flux
horizontaux et verticaux d’information. Ainsi, ils ont aidé les gestionnaires mexicains à
développer un style plus objectif de communication.


Les expatriés >> Transfert
L’adaptation professionnelle d’un expatrié implique les expatriés font face à un nouvel
environnement de travail où leurs collègues ont des façons de gérer différentes des leurs. Les
études interculturelles dans le domaine de la gestion démontrent que ces différences sont
causées par les traits culturels propres à chaque société (Hall, 1979; Hofstede, 1980; D’Iribarne,
1989; Troompenars, 1994; Thèry, 2002; House, 2004), c’est-à-dire que les normes et les valeurs
culturelles influencent les processus organisationnels et les pratiques managériales. Cette
influence de la culture sur les pratiques de gestion explique donc, en partie, que différentes
méthodes managériales sont utilisées dans différentes parties du monde.

Par ailleurs, le transfert de ces méthodes hors des systèmes de sens dans lesquels elles ont été
conçues peut impliquer leur rejet au sein du nouveau système. Ainsi, la diffusion des pratiques
est possible, mais la nécessité de leur réinterprétation dans les différents systèmes de sens
culturels ne les rend pas exportables (Chevrier, 2005). Cette situation oblige les expatriés à
développer des pratiques managériales en fonction des caractéristiques culturelles du
pays d’accueil, ce qui favorise leur adaptation professionnelle.




                                         Résultats
CHAPITRE IV. La présentation des résultats
>>L’objet du présent chapitre est d’analyser les dimensions du cadre opératoire. Pour ce
faire, nous présentons en quatre sections les informations recueillies auprès des
cadres québécois interrogés.
La première section porte sur la …
>> Les résultats de cette recherche proviennent de 11 entrevues semi-dirigées auprès de
cadres expatriés travaillant dans le contexte organisationnel marocain.

				
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