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A empresa do novo milênio

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A empresa do novo milênio Powered By Docstoc
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1 - O mundo instável: como isso afeta a vida das corporações
A nova ordem
A instabilidade vai ser a regra do próximo milênio. Como as empresas vão lidar com isso?

Por David Cohen (EXAME 22/Março/2.000)

As revoluções de maior impacto para a humanidade acontecem, num primeiro momento, sem que as
pessoas se dêem conta de sua profundidade. Foi provavelmente assim com a descoberta do fogo, com
a domesticação dos animais e com a entrada na era da agricultura. Foi assim na época das grandes
navegações e nas duas fases da revolução industrial (primeiro com a máquina a vapor e depois com a
eletricidade). Está sendo assim, novamente, com o que vários estudiosos denominam de revolução da
informação, um termo que abrange o uso de computadores, a globalização, a desregulamentação e
mesmo uma esperada segunda fase revolucionária, a era da biotecnologia.
Já se tornou uma espécie de lugar-comum dizer que o mundo em que vivemos hoje é caótico, mas é
da própria natureza das revoluções reordenar o funcionamento das coisas - e nessa reorganização criar
um período de instabilidade. Este é certamente um mundo menos estável do que no passado, menos
rígido, menos seguro, menos previsível, e essa instabilidade já permeia toda a sociedade:
• Na maior economia do planeta, os Estados Unidos (com 250 milhões de habitantes), cerca de 26
milhões de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhões de pessoas mudam de casa, um terço
delas saindo da cidade.
• Na Inglaterra e nos EUA, um em cada dois casamentos termina em divórcio. No Brasil, um em cada
quatro.
• Filhos fora do casamento representam cerca de 25% de todos os nascimentos na Suécia e cerca de
50% entre os negros americanos.
• A lista dos 400 americanos mais ricos, feita pela revista Forbes, costuma ter 10% de novos
integrantes anualmente. Este ano, teve 20%.
• No ano passado, leitores da revista VIP elegeram as 100 mulheres mais desejadas do mundo. Na
edição deste ano, um terço delas saiu da lista.

Nada parece sobreviver muito tempo, e as empresas não são exceção. O consultor Richard Foster, da
McKinsey, estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-
sucedidas. Só três funcionaram durante os 18 anos. Metade não conseguiu manter o ritmo por mais de
dois anos. Um famoso estudo da Shell verificou que um terço das companhias listadas entre as 500
maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983. Uma pesquisa recente, do Stratix
Group, de Amsterdã, indica que a expectativa de vida média de uma empresa, de qualquer tamanho,
medida no Japão e na maior parte da Europa, é de 12,5 anos. Na Internet, que prenuncia o futuro, o
ciclo de vida das empresas é ainda menor. Só uma minúscula parte dos sites lançados em 1993 ainda
existe, segundo uma pesquisa do presidente do Net Future Institute, Chuck Martin, nos arquivos do
National Center for Supercomputing Applications, da Universidade de Illinois.
Já não é nem absolutamente certo que uma empresa deva almejar a sobrevivência - pelo menos nos
moldes em que foi criada. Nos projetos para obtenção de capital de investidores nos Estados Unidos,
é necessário que conste o caminho de saída (way out) da empresa - que pode ser o aporte de mais
investimentos ou a abertura de capital na bolsa, mas também pode ser a incorporação da companhia
por outra, ou mesmo seu desmembramento. (É comum a trajetória de empreendedores como o
bioquímico Howard Birndorf, já na sua oitava companhia de biotecnologia, e o engenheiro Gururaj
Deshpande, descrito como "conservador" pela revista de negócios em tecnologia Red Herring, que
está na sua terceira empresa, a Sycamore, de fibras ópticas.) No dia-a-dia das empresas, o horizonte
estratégico típico de executivos, consultores e acadêmicos passou a ser de um a dois anos, segundo
uma pesquisa da consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da
década passada. Da instabilidade na relação entre empresas e empregados, então, nem se fala.
Segundo Marcelo Mariaca, da Mariaca & Associates, 95% das companhias americanas já dão opção
de outplacement na hora da contratação. (Isso é mais ou menos como determinar, no dia do
casamento, o cartório em que será feito o divórcio.) Na década de 70, 52,5% das empresas ofereciam
outplacement. Nos anos 80, eram 80%.
Num mundo assim instável, "há um conforto perverso em olhar as organizações como sujeitas às
correntes do caos", dizem os consultores americanos Quinn Spitzer e Ron Evans, sobre as estratégias
de algumas das melhores companhias do mundo. Já que o futuro é caótico, os líderes se sentem
absolvidos da responsabilidade de planejar. Esse "conforto perverso" é a pior atitude para uma
organização adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma série de sete artigos sobre a
Empresa do Novo Milênio, é arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa zona de conforto.
Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaçador. E as rotinas estão
definitivamente mudando. Em artigo no livro A Organização do Futuro, da Fundação Drucker, o guru
C.K. Prahalad, professor de administração da Universidade de Michigan, enumera oito grandes
mudanças no ambiente corporativo:

1 Ele passou de aconchegante a competitivo;
2 era local, virou global;
3 as empresas não competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas totalmente
diferentes;
4 as fronteiras industriais, que eram claras, são incertas;
5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidade;
6 em vez de intermediários, importa o acesso direto: a logística tem um papel cada vez maior;
7 em vez da integração vertical, os especialistas; e
8 no lugar da herança simples, a múltipla: a integração da tecnologia química com eletrônica,
mecânica com eletrônica, farmacêutica com moda.

Tudo isso é muito ameaçador, mas é na mesma medida muito promissor. (Se uma empresa de um
ramo diferente da sua vai lançar um produto concorrente, por exemplo, também nada impede que a
sua empresa invada o terreno dos outros.) Estes são dias de milagres e maravilhas, e não adianta
chorar.
TUDO IGUAL, MAS DIFERENTE.

Há quem diga, e não é pouca gente, que não existe revolução nenhuma, que o mundo está como
sempre esteve. Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Escola de Negócios de
Stanford, diz que "há evidências de que o ambiente competitivo e a marcha da tecnologia foram ainda
mais dinâmicos e estressantes em alguns períodos do passado". Segundo Paulo Ferraz, do banco
Bozano, Simonsen, "o ritmo das mudanças não se alterou. Todos os anos houve fatos que mudaram o
curso do mundo". Eis alguns exemplos que reforçam essa opinião:
• O número de fusões de empresas bate recorde sobre recorde, e a competição é tão ferrenha, mas tão
ferrenha, que a média de falências nos Estados Unidos chegou a 15 000 por ano. (Não, isso não
ocorreu na semana passada. Ocorreu no final do século 19.)
• Já não existe lealdade dos empregados, a tal ponto que uma fábrica de automóveis, querendo dar um
bônus de Natal aos trabalhadores com mais de três anos de casa, só achou 640 funcionários
qualificados para o prêmio, de um total de 15 000. (Essa fábrica é da Ford, em Highland Park,
Michigan, e esse episódio ocorreu no ano de 1913.)
• Em cada vez mais empresas os trabalhadores são independentes e fazem acordos para entregar parte
do produto final e receber por unidade completada, em vez de vender seu tempo aos patrões. (Esse
sistema espalhou-se pela indústria têxtil no final do século 18.)
• Para melhorar a produtividade, empresas estão partindo para a distribuição de lucros com os
empregados. (A Procter & Gamble fez isso em 1887, e a estratégia da Levi's, do final dos anos 1980,
foi reconhecidamente inspirada num modelo da década de 1940.)
• Um médico experiente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe responde que a
dose de medicamento receitada à paciente pode ser letal. Furioso, o médico exige explicações e, após
três detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo problema nos rins dela pode impedir a
absorção normal da droga. A consulta ao computador salva a vida da paciente. (Mesmo esse exemplo
aparentemente futurista é um caso da década de 70, resultado de um programa de um grupo de
pesquisa do MIT.)
Mais: segundo Robert Eccles e Nitin Nohria(autores), o número de patentes por milhão de habitantes
nos EUA foi maior no começo do século do que nos anos 70 e 80.
É certo. Mas também é certo que no começo do século, entusiasmados com a descoberta da
eletricidade, vários inventores tentaram patentear máquinas de motor-perpétuo movidas a energia
elétrica. Eram tantos pedidos absurdos que em 1911 o escritório de patentes dos EUA passou a
requerer que as inscrições viessem acompanhadas de modelos do aparelho. O aumento do número de
invenções dos últimos anos é bem mais sustentado. De 1963 a 1975, o escritório de patentes
americano emitiu em média 48 571 patentes anualmente. Na década de 90, a média anual está por
volta de 60 000, um aumento de 23% (sem contar as cerca de 40 000 patentes estrangeiras anuais).
Segundo Michael Cox e Richard Alm, em artigo na Consumers' Research Magazine, o número de
cientistas e engenheiros trabalhando em pesquisa e desenvolvimento nos EUA dobrou desde os anos
70 e o número de produtos novos por ano no mercado americano triplicou desde 1980.
Várias das mudanças de hoje são similares às de períodos do passado, e isso não é de estranhar. "O
Mercado da Informação vai transformar nossa sociedade no século 21 tão significativamente quanto
as duas revoluções industriais, estabelecendo-se como a terceira revolução da história moderna. Não
devemos temê-la mais nem menos que as outras foram temidas, porque ela carrega promessas e
ameaças similares", diz Michael Dertouzos, chefe do Laboratório de Ciência da Computação do MIT,
em seu livro O Que Será (Companhia das Letras).
Mesmo assim, algo mudou, e mudou muito. Não importa tanto saber se as inovações são construídas
a partir de avanços do passado. O que interessa é que estamos vivendo hoje uma nova lógica, e as
empresas bem-sucedidas do próximo milênio vão ter que lidar obrigatoriamente com essa lógica. (As
mudanças podem parecer com as do passado, mas sua natureza é diferente. A distribuição de lucros,
por exemplo, era e ainda é em parte um prêmio pela produtividade, mas torna-se a passos largos uma
forma de sociedade, um novo tipo de relação entre patrões e empregados.)
MAIS MUDANÇAS: 20 ANOS EM 5
Afinal, estamos no meio de uma revolução ou isso é apenas o progresso cumulativo da tecnologia e
das formas de organização? Para o paleontólogo Stephen J. Gould, autor de vários livros sobre
evolução, "a história da vida é uma série de situações estáveis, pontuadas em intervalos raros por
eventos importantes que ocorrem com grande rapidez e ajudam a estabelecer a próxima era estável".
Gould acredita que o final do século 20 é um desses raros períodos.
 "Nós da Andersen Consulting acreditamos que haverá mais mudanças nos próximos cinco anos do
que houve nos últimos 20", diz o consultor Robert Baldock, autor do livro Destination Z, que traça
panoramas para o futuro das empresas.
O que normalmente se chama de revolução industrial é um período que se estende por 100 anos. É
claro que há uma boa dose de invenção dos historiadores na delimitação das "revoluções", mas as
transformações em progresso material e deslocamento social foram tão grandes, como justifica o
historiador R.J. Forbes, num ensaio de 1958, que, no conjunto, podem ser descritas como
revolucionárias.
O mesmo se espera da época da informação. Na revolução industrial, a produtividade triplicou entre
1890 e 1960 nos EUA. "Suspeito que podemos ver resultados similares agora", diz Dertouzos, do
MIT. "Em apenas três anos, entre 1959 e 1962, os preços dos semicondutores caíram 85%, e nos dez
anos seguintes a produção aumentou em 20 vezes. A título de comparação, foram necessários 70 anos
(de 1780 a 1850) para que o preço do tecido de algodão caísse 85% na Inglaterra durante a revolução
industrial", diz. Em algumas atividades, como desenho mecânico, já se podem medir ganhos de
produtividade de 200%. Um prédio moderno, projetado com o auxílio de programas de computação,
pode passar do planejamento às obras em dois ou três meses, um terço do tempo do começo da
década. O aumento de produtividade geral das empresas americanas, que andou por volta de 1,1% ao
ano durante 20 anos, praticamente dobrou a partir de 1995, para 2,1% ao ano. Ainda é muito pouco,
especialmente porque esse índice é a média entre um aumento de produtividade de 40% em setores da
informática e o mesmo 1,1% de antes em amplos setores ainda intocados pela era da informação. (No
Brasil, a produtividade cresceu em média 7,5% ao ano nesta década, com apoio da estabilização e da
abertura, mas há que levar em conta a base da "década perdida" dos anos 80). "Para saber o impacto
geral do Mercado da Informação na economia, vamos ter que esperar até que uma parte maior do
Mercado esteja atuando e mostrando seus resultados em cada área econômica", afirma Dertouzos.
É difícil avaliar a revolução que estamos vivendo porque é difícil precisar a sua origem. Há pelo
menos três grandes vertentes que vêm se desenvolvendo há décadas e que se realimentam, tornando o
mundo muito diferente do que era. A primeira é o computador, que chegou às corporações em 1954 e
virou febre depois da invenção do microprocessador, em 1970. Desde então, as empresas americanas
já gastaram 2 trilhões de dólares em informatização. No auge do encantamento tecnológico, nos anos
80, supunha-se que a informatização fosse revolucionar sozinha todo o mundo corporativo, mas o que
se viu foi que, sem transformações organizacionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia
e rigidez das empresas, em vez de solucioná-los. Uma pesquisa de Paul Strassman, ex-chefe de
informação do Pentágono, concluiu que o computador tornava melhores as empresas bem
administradas, e piores as mal administradas. "Em retrospecto, parece óbvio", diz Dertouzos. "A
tecnologia da informação age como uma lente amplificadora dos pontos fortes e também dos pontos
fracos de uma gestão."
A segunda e a terceira vertentes são a globalização e a desregulamentação (em alguns países, como o
Brasil, caracterizada pela privatização e pela descentralização). De acordo com o Centro de Estudos
Prospectivos e de Informações Internacionais, ligado ao governo francês, a proporção da produção
industrial sob controle estrangeiro no mundo todo pulou de 13,2% em 1973 para 14,7% em 1980,
16,5% em 1988 e deve chegar a 24,8% no ano 2000. Um estudo do McKinsey Global Institute feito
em 1993 descobriu uma alta correlação entre um índice de globalização (exposição à concorrência
internacional) e a produtividade de nove setores analisados nos EUA, Japão e Alemanha. Isso
significa que o mundo está ficando menor, mais misturado e mais eficiente.
Essas três vertentes, combinadas ao longo do tempo, são responsáveis por uma evolução atroz em
toda a economia, desde o setor automobilístico até a criação de galinhas.
(Em 1979, um operário da Fiat produzia nove carros no mesmo tempo em que hoje são produzidos
69. Em 1988, a Perdigão demorava 50 dias para fazer um frango chegar a 2,3 quilos. Hoje, a engorda
leva 44 dias, com um consumo de ração 15% menor.)
O lugar em que esses avanços socioeconômicos estão atingindo seu ápice é a Internet. É aí que a
tecnologia se encontra com a globalização e os progressos organizacionais de uma forma jamais vista.
Esse encontro permite vários tipos de revolução: nas comunicações internas, no modo de se relacionar
com os clientes e fornecedores, na própria natureza dos produtos da empresa, na aplicação da
tecnologia. A Internet não é só um Eldorado para as empresas arrojadas, ou um novo continente
aberto para as grandes navegações. Ela é o mais acabado símbolo de uma nova era, a concretização de
uma nova lógica de fazer negócios, de encarar a riqueza, de pensar o mundo. Quem se recusar a
enxergar essa nova lógica não estará perdendo o bonde da história - estará amarrado nos trilhos à sua
espera.
CAPITAL E TRABALHO: MAIS SEMELHANTES
Não há como prever as transformações que nos aguardam, mas uma coisa é certa: nesta entrada do
novo milênio, uma outra forma de riqueza está se impondo - o conhecimento e seu instrumento, a
inteligência. "Se tivéssemos sabido onde olhar, mesmo nos anos 50 poderíamos ter visto a mudança
de valor do capital para o conhecimento", diz o ex-executivo da Shell Arie de Geus, em seu livro A
Empresa Viva (Editora Campus)."Isso ficou visível no aumento de valor das companhias pobres de
bens e ricas de cérebros e sociedades: firmas de auditoria internacionais, consultorias, propaganda e
mídia." Essa mudança hoje se percebe na cotação em bolsa de companhias como Microsoft, Yahoo!
ou Amazon.com, na rapidez com que alguns empresários digitais se tornam milionários e na
valorização da criatividade em indústrias antes caracterizadas pela rotina da linha de produção.
Pensando bem, essa nova percepção do conhecimento não provoca assim tantas mudanças na
economia. Só duas: muda o capital e muda o trabalho. No mundo do conhecimento, eles estão ficando
menos antagônicos e muito mais parecidos em seu funcionamento. Capital é cada vez mais o capital
intelectual, capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informação. E trabalho é cada vez
mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar-se a outros trabalhadores e a clientes.
Isso altera tudo. Não apenas vão surgir novas empresas, mais digitais, não apenas vão surgir novos
trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado,
reinventado, desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia, o marketing e
as práticas de contabilidade. O que você faz agora, qualquer que seja o seu cargo, qualquer que seja a
sua empresa, vai sofrer mudanças profundas. Na nova economia, funciona uma nova lógica - que
produz algumas histórias pitorescas, mas impactantes e reveladoras:
• O indiano Kartik Ramakrishnan, de 28 anos, estudante de negócios da Universidade de Stanford,
alojou-se em julho no apartamento de um amigo que estava se mudando, na Califórnia. Em janeiro,
ele tinha montado uma empresa digital junto com o irmão, a Quiq, para fornecer mecanismos de
interação entre sites na Internet. Seu escritório consistia no quarto sem mobília nenhuma, a não ser
um colchão de 75 dólares, uma cadeira quebrada e uma mesinha de cabeceira, onde ficava o
computador. (O teclado tinha que ficar no colo dele.) Nesse "escritório", Kartik recebeu, entrevistou e
contratou um consultor da Booz Allen & Hamilton, que, para trabalhar para Kartik, largou seu
escritório no centro de São Francisco, com vista para a ponte Golden Gate e um tipo diferente de
mármore em cada elevador. Kartik entrevistou ainda outra consultora da Booz Allen, a mesma que
tentava contratar o amigo que lhe emprestou o apartamento. (Nenhum dos dois conseguiu contratar
seu alvo.)
• Outro aluno de Stanford, Rodrigo Sales, criou uma companhia chamada AuctionWatch.com, um
fórum de discussão para leilões, ao mesmo tempo que seguia o curso como estudante de tempo
integral. Há algumas semanas, conseguiu financiamento que avaliou sua empresa em 10 milhões de
dólares.
• Oki Matsumoto, sócio do grupo de investimentos Goldman Sachs no Japão, decidiu largar o
emprego no fim do ano passado, a poucos meses da abertura de capital da firma, que lhe prometia
uma participação avaliada em 20 milhões de dólares. Matsumoto disse que não podia ficar na
empresa - mesmo embolsando 20 milhões de dólares - porque tinha que aproveitar a "oportunidade
histórica" da desregulamentação do setor financeiro japonês, e abriu uma corretora on-line, a Monex.
• Bill Burnham empregou-se na Booz Allen em 1993 e, para um de seus primeiros projetos, fez uma
pesquisa sobre as práticas bancárias on-line. Esse estudo acabou sendo publicado, e Burnham tornou-
se da noite para o dia um especialista em financiamento e comércio eletrônicos. Logo foi contratado
como analista por um banco, depois por outro, de mais prestígio, depois por um terceiro, o CS First
Boston, como analista-chefe de comércio eletrônico. Em agosto, segundo o Wall Street Journal,
deixou esse emprego, de 4 milhões de dólares anuais, para tornar-se sócio de um fundo de capital de
risco formado pelo Softbank.
• Nesse mundo novo, pelo menos enquanto ele é assim tão novo, uma empresa ter lucro pode ser um
dado irrelevante. O que importa é a "conquista de espaço" e o otimismo que isso gera entre
investidores para a possibilidade de lucros futuros, muitas vezes em outros negócios relacionados à
empresa. (Essa febre teve uma correção: a cotação das empresas digitais na bolsa de Nova York caiu
de 30% a 50%, do ano passado para este, e a "conquista de espaço" já é hoje muito mais bem
avaliada.)
Ainda há apego ao velho modo de pensar os negócios, é claro. Laércio Cosentino, presidente da
empresa de software de gestão Microsiga, diz que há companhias voltadas para a produção e
companhias voltadas para ter ganhos na bolsa. "Os critérios para valorização nem sempre são
lastreados na realidade", afirma. Mesmo assim, não sendo bobo nem nada, Cosentino já tratou de
arranjar um sócio internacional, para abrir capital em 2001. Empresas alemãs costumavam recusar-se
a vender ações na Bolsa de Nova York, alegando que a exigência de publicar relatórios trimestrais
distorcia as prioridades do negócio e afastava a gerência dos interesses adequados a longo prazo.
Toda essa argumentação foi por água abaixo quando a necessidade de capital para financiar sua
reestruturação e expansão obrigou a Daimler Benz a mudar de idéia. Por bem ou por mal, todas as
companhias terão que se render às mudanças que a nova economia está trazendo.
UMA SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL?

Espera-se que essas mudanças sejam tão profundas, tão radicais, que vários autores se referem a esse
novo mundo como a sociedade pós-industrial. Para o sociólogo Manuel Castells, é bobagem.
"Enquanto teorizamos sobre o pós-industrialismo, percebemos que estamos vivendo uma das maiores
ondas de industrialização da história, se utilizarmos um indicador simples como o número absoluto de
trabalhadores do setor industrial", afirmou em seu livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra).
Uma mesma idéia alimenta tanto os cenários otimistas quanto os pessimistas sobre o pós-
industrialismo: a idéia da automação, do progresso tecnológico, junto com a concentração de
produção nas mãos dos grandes conglomerados e o fim das barreiras de proteção a indústrias locais.
No cenário pessimista, os ricos ficam muito mais ricos e os pobres ficam na miséria, as cidades
voltam a ser muradas como na Itália medieval, as elites contratam exércitos particulares, os Estados
nacionais perdem poder e sentido, na medida em que já não conseguem arrecadar impostos nem
impor a lei.
 Um dos campeões dessa visão pessimista é Jeremy Rifkin, autor do livro O Fim do Trabalho
(Makron Books), de 1995, que prevê uma era de desemprego.
"A característica mais marcante de todos esses trabalhos prenunciadores de uma sociedade sem
emprego é que eles não oferecem dados rigorosos e coerentes para suas afirmações, contando com
recortes soltos de jornais, exemplos aleatórios de empresas de alguns países e setores e argumentos do
senso comum sobre o impacto 'óbvio' dos computadores no emprego", afirma Castells, um intelectual
respeitado que se esmerou em 12 anos de pesquisa para escrever seu trabalho sobre a era da
informação. (Conte-se a favor dos pesquisadores de recortes de jornais que, nos 12 anos de estudos de
Castells, o mundo mudou muito.)
"É no mínimo surpreendente ver o crédito que a mídia dá a livros como o de Rifkin, anunciando o
'fim do emprego', publicado em um país (os EUA) onde, entre 1993 e 1996, foram criados mais de 8
milhões de empregos", diz Castells. "De fato, o trabalho e o emprego passam por transformações, mas
o número de empregos remunerados no mundo, apesar da situação difícil da Europa Ocidental, está
em seu pico histórico mais alto e em expansão. As taxas de participação da força de trabalho da
população adulta estão se elevando em todos os lugares em virtude da incorporação sem precedentes
das mulheres no mercado de trabalho. Ignorar esses dados elementares é ignorar nossa sociedade."
Ora, então não existe razão para essa angústia com o desemprego? Os pessimistas estão totalmente
errados? Não é bem assim. Uma das profissões que mais crescem nos EUA é a de guarda de
segurança. As previsões são entre 24% e 40% de crescimento de 1990 até 2005. Em São Paulo, já se
instalou até para a classe média o negócio de blindagem de carros. Quanto aos empregos, há um dado
mais preocupante: uma característica da economia de hoje é que, quando a produção cai, o nível de
emprego também cai, como sempre foi, mas, quando a produção volta a subir, já não é mais
automática a volta dos empregos, graças aos ganhos de produtividade. Segundo um estudo da
Comissão da União Européia, entre 1970 e 1992 a economia dos EUA cresceu 70% e o nível de
emprego, 49%. A economia japonesa cresceu 173% e o emprego, apenas 25%. A da União Européia
cresceu 81% e seus empregos, só 9%.
Como aponta Castells, a questão não é que o emprego esteja acabando, mas sim que ele está
mudando. Primeiro, está mudando geograficamente, para onde é mais barato, por efeito da
globalização e da desregulamentação. Em segundo lugar, o emprego está mudando de natureza. Há
um trabalho mais inteligente em campo, e a mão-de-obra tradicional está ficando sem opção. São
Paulo, cujos índices de desemprego estão perto dos 20% (pelo método do Dieese), também viu
crescer a remuneração nesta década, e os salários na capital corporativa do país são hoje 40% maiores
do que a média nacional.
É aí que entra a visão dos otimistas. "A sociedade pós-industrial produz bens imateriais: informação,
serviços, ética, estética", disse Domenico De Masi, em palestra em São Paulo. "Isso não significa
menos bens materiais, significa menos gente envolvida com isso, mas com até mais produtos."
Curiosamente, é um argumento parecido com o que Karl Marx escreveu em 1857: "É chegado o
tempo em que os homens não mais farão o que as máquinas podem fazer". Por esse raciocínio, a atual
ansiedade pela perda de empregos é similar à do final do século 19, quando a agricultura foi sendo
mecanizada. Nos EUA, 4,4 milhões de trabalhadores rurais perderam o emprego, mas nos 100 anos
seguintes foram criados 100 milhões de postos no país.
"Em linhas gerais, cada vez que a inovação tecnológica e estrutural permite transferir o esforço
humano para as máquinas, surgem duas análises diferentes: num primeiro momento, o fenômeno é
percebido como desemprego e como ameaça ao equilíbrio social; apenas num segundo tempo é
percebido como libertação da escravidão do trabalho, da carestia e da tradição", afirma De Masi, no
livro Desenvolvimento sem Trabalho, da editora Esfera. Numa perspectiva histórica, a luta pela
manutenção dos empregos em fábricas é ilógica. Como dizem James Dale Davidson e William Rees-
Mogg, em The Sovereign Individual (O Indivíduo Soberano): "Se ouvirmos os críticos da época, o
advento dos empregos nas fábricas era um mal sem precedentes e uma exploração da classe
trabalhadora. Mas agora parece que a única coisa pior do que o advento dos empregos em fábricas é o
seu desaparecimento. Os bisnetos daqueles que reclamavam da introdução dos empregos em fábricas
estão agora reclamando da diminuição desses empregos, que oferecem altos salários para
trabalhadores pouco habilitados". Mal comparando, seria como se os escravos libertados em 1888 no
Brasil se ressentissem da sua expulsão da senzala - o que de fato aconteceu, especialmente entre os
escravos velhos, que, tendo de enfrentar o racismo, não tinham para onde ir nem como trabalhar.
EMPREGOS DO FUTURO

De acordo com os jornalistas do Wall Street Journal Bob Davis e David Wessel, autores de um livro
com o sugestivo título de Prosperity, não há motivo para se preocupar: "Assim como a riqueza de
hoje permite que se empreguem pessoas em serviços que ninguém imaginava no passado, novos
empregos de serviços vão substituir os empregos de fábrica nos próximos anos". As pessoas ficam
angustiadas porque não vêem esses empregos substitutos, mas elas só não os vêem porque eles ainda
vão ser criados.
Não são todos que concordam com essa visão cor-de-rosa. Dizem os críticos que, embora isso sempre
tenha sido verdade, desta vez não vai ser. Desta vez, dizem os pessimistas, não haverá nova indústria
para absorver os desempregados. A argumentação é que, se menos gente faz mais coisas, as pessoas
que sobraram ficam sem ter o que fazer. Essa lógica, embora poderosa, nunca se comprovou na
história da humanidade. Ela só faz sentido quando aplicada a universos finitos, em que os recursos
podem ser exauridos. Por exemplo, o uso vai fazer o petróleo acabar, o desmatamento maior do que o
plantio elimina as florestas. Essa lógica faz menos sentido quando se trata de produtos, porque há
uma capacidade humana ilimitada de criar novas necessidades e novas formas de satisfazê-las. (Toda
a expansão do setor industrial é uma prova disso.) Por isso, mesmo que se faça muito mais com muito
menos, sempre há mais a fazer. Num mundo dominado pela produção de conhecimento, essa lógica
faz ainda menos sentido, porque já não há sequer dependência de produtos. (Aí entra como exemplo a
expansão do setor de serviços.) Mais: no mundo em que o conhecimento é um produto, a relação
produção-consumo é totalmente alterada - consumir deixa de ser sinônimo de fazer desaparecer.
Quanto mais houver conhecimento, mais se criará; quanto mais se gasta, mais se tem.
A imaterialidade (com a rapidez e a flexibilidade vinculadas a ela) é um dos motivos da desenfreada
expansão da Internet, uma das maiores esperanças de criação de empregos do futuro. Segundo o
Global Internet Project, um grupo de comércio de computadores, a Internet criou 760 000 empregos
nos EUA em 1996, quando começou a ser levada a sério pelo mundo corporativo. No ano passado, a
rede já tinha 1,2 milhão de empregos nos EUA. É mais ou menos assim que acontece: ao fazer
entrevista para contratação na empresa de software Siebel Systems, um jovem estava sendo
convidado para unir-se a uma companhia de 1 300 funcionários. Quando começou a trabalhar, três
meses depois, a empresa tinha 2 500 empregados.
Embora seja praticamente inquestionável que a nova economia representa um progresso, há um
problema sério: a falta de sincronia (o que alguns antropólogos apelidam de abismo cultural), que
acontece principalmente no mercado de trabalho. Quando uma indústria é substituída por outra, em
geral essa nova indústria gera mais riqueza. Se não fosse assim, a nova indústria não suplantaria a
primeira - e a história humana, desde a revolução da agricultura, comprova esse raciocínio quase
tautológico. O problema é que o trabalho nessa nova indústria é de natureza diferente do anterior. Há
mais oportunidades, mas, para os indivíduos moldados pela realidade antiga, a adequação é, na
maioria dos casos, difícil e dolorosa. Várias vezes, impossível. (É o que o economista John Maynard
Keynes definia como desemprego tecnológico: quando a eficiência técnica se desenvolve num ritmo
mais rápido que a capacidade da economia de encontrar novos usos para o trabalho.) Surge daí o
paradoxo do progresso. Ele é intrinsecamente bom, senão não seria progresso, mas não
necessariamente bom para os seus contemporâneos. Há toda uma indústria da nostalgia que se baseia
nessa falta de sincronia.
O melhor exemplo de abismo cultural vem da Bíblia. Quando Moisés liderou o povo hebreu na fuga
do Egito, segundo o relato bíblico, ficou vagando 40 anos no deserto. Não que Moisés fosse um dos
líderes mais indecisos da história da humanidade. (Era, sim, e isso talvez seja um excelente exemplo
para os que só acreditam nos homens de ação, mas não foi esse o motivo da demora.) A justificativa
para não levar seu povo à terra prometida era que uma geração de escravos não seria capaz de criar
uma nação livre. Era preciso esperar o nascimento de outra geração. O próprio Moisés (mais uma
lição para os líderes) nunca pisou na terra prometida.
QUEM É O DONO DA INTELIGÊNCIA?

Em tempos de grandes mudanças, a falta de sincronia produz um dramático desencontro entre
milhares de pessoas procurando empregos melhores e várias empresas com vagas que não conseguem
preencher. Não há solução mágica para esse problema: só uma mudança de mentalidade, tanto das
pessoas quanto das empresas, pode atenuá-lo. A chave é a educação continuada, que exige, da parte
das pessoas, desprendimento, humildade e disposição e, da parte das empresas, uma nova percepção
do que é investimento.
Não que as empresas devam sacrificar-se para arcar com o ônus social do progresso, não é isso. Para
qualquer corpo, biológico ou social, é apenas natural que a questão da sobrevivência venha em
primeiro lugar. Para prosperar no novo milênio, uma empresa terá que fazer o que sempre teve que
fazer: cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O bem mais valioso da nova
economia é a inteligência. Não que inteligência não fosse importante antes, ela sempre foi o fator que
determinou a vida ou a morte das empresas. O que mudou agora é que, pela primeira vez na história,
a mente humana é uma força direta de produção, não apenas um elemento decisivo no sistema
produtivo. Hoje não se criam apenas informações que agem sobre a tecnologia, criam-se tecnologias
para agir sobre a informação.
Mudar de mentalidade é uma questão crucial para as empresas, porque a maior parte de seus bens é
levada embora, todos os dias, no fim do expediente, para as casas dos seus funcionários. Como diz o
ex-executivo tornado filósofo Charles Handy, em A Era do Paradoxo (Makron Books): "A
inteligência é uma forma instável de propriedade". Esses bens - a própria sobrevivência da empresa -
dependem agora de um novo tipo de investimento. "O modelo real da organização líder do século 21
não existe. Ela deverá ser em parte baseada em tecnologia, em parte em serviços para o cliente e em
parte numa escola para adultos", diz o consultor Glenn R. Jones, presidente da Jones Education
Networks.
No caminho para essa nova mentalidade, não há modelos do passado que possam ser copiados. Na
busca por inspiração, valem até comparações com o mercado amoroso - que sofreu transformações
radicais nas últimas décadas, de natureza semelhante à do ambiente corporativo. (As mulheres
passaram a ter voz ativa nesse mercado; os relacionamentos são mais flexíveis, menos duradouros; a
tradição e a rotina predeterminada foram substituídas pela busca da emoção e do crescimento
pessoal.) Um grande empresário, em conversa com jornalistas da EXAME no ano passado, explicou
assim a sua política de alianças e fusões: "Nós fazemos como os adolescentes, primeiro 'ficamos' com
alguém que nos atraia. Se for bom, começamos um namoro, que pode acabar em casório ou ser
apenas um caso".
Quase nenhuma empresa deixou de notar a nova importância do relacionamento com seus
funcionários. Não é à toa que já não se fala em departamento de recursos humanos. As empresas
andaram trocando esse nome por Gestão de Talentos, Departamento de Gente, Núcleo de Pessoas, e
por aí vai. É uma demonstração de boas intenções (ou um belo esforço de maquiagem), mas ainda há
muito caminho pela frente. Alguns dos mais fervorosos discursos sobre a importância do capital
humano foram proferidos pelo camarada Joseph Stalin - que, como se sabe, não era assim tão
camarada e costumava desenvolver seu precioso capital humano em gulags na Sibéria.
Charles Handy afirma: "Quando a inteligência é o principal ativo, a empresa torna-se mais parecida
com uma reunião de grupos de projetos, alguns bastante permanentes, outros temporários, alguns,
ainda, em aliança com outros grupos". Segundo ele, a empresa do futuro "será mais parecida com um
condomínio ou uma associação de moradores temporários reunidos para sua conveniência mútua".
Para o consultor de gestão Gifford Pinchot, a evolução das empresas tem três fases: primeiro, a
organização hierárquica, em que a ferramenta primordial é a delegação. Depois, a organização como
comunidade, em que as ferramentas-chave são visão e valores compartilhados. E, finalmente, a
organização como uma economia, quando as ferramentas são o empreendimento interno livre,
educação e liderança efetiva nos negócios centrais. Não é preciso acreditar integralmente nessas
utopias, mas que há uma clara tendência nessa direção, lá isso há. Motivação virou palavra-chave na
gestão de empresas. A professora de gestão da Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter
enumera algumas ferramentas motivacionais:
Missão: A empresa deve ajudar as pessoas a crer na importância do trabalho;
Controle da agenda: Os subordinados devem ter tempo para trabalhar em projetos queridos; os resultados, e não os
procedimentos devem ser enfatizados; trabalho e decisões devem ser delegados;
Aprendizado: Um empregado deve sentir que o trabalho está fazendo sua capacidade aumentar;
Reputação: A chance de aumentá-la é um grande motivador; e
Divisão da criação de valor: A recompensa pelos resultados deve ser justa.

Na nova economia, jogar a favor dos funcionários é o melhor meio de obter retornos. "Quando as
pessoas estão engajadas em projetos criativos ou de solução de problemas, tendem a aparecer todas as
horas, pensar no projeto em suas horas de folga, investir vastas somas de energia física e mental
nele", diz Rosabeth.
DEU A LOUCA NO MUNDO? ASSUMA O CAOS

Se estamos num mundo imaterial, liberto de grande parte das amarras físicas, em que as
possibilidades crescem em progressão exponencial e a maior riqueza das empresas é a contribuição
das pessoas em conhecimento, riqueza essa que é ilimitada, deveríamos estar todos esfuziantes de
entusiasmo, não é? Mas nós somos uns idiotas, mesmo. Não é que conseguimos transformar todas
essas promessas maravilhosas do mundo moderno em uma fonte inesgotável de estresse?
Parece que os executivos estão liderando o campeonato da tensão. Basicamente, porque não sabem
como atender a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negócios: as empresas precisam
ser globais e locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns momentos e descentralizadas em
outros. Os funcionários têm que ser ao mesmo tempo autônomos e integrantes de equipe, e os
gerentes devem delegar mais, mas também controlar mais. Fácil, não?
Uma pesquisa da consultoria Arthur D. Little, feita com 2 800 executivos de várias empresas,
identificou as principais tensões a que eles se sentem submetidos:

• têm que pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados imediatos;
• são cobrados por inovação, mas não podem perder eficiência;
• devem pensar em escala global, mas não podem perder de vista as responsabilidades
   locais;
• têm que colaborar, mas também competir;
• têm que fazer os negócios crescerem, mas sem perda de desempenho;
• devem trabalhar em equipe, mas são cobrados por sua responsabilidade individual;
• têm que ser flexíveis, mas não podem deixar de seguir os padrões.

São os tais dos paradoxos da vida moderna. Como lidar com eles? José Elías Alvarez, diretor de
estratégia e prática organizacional da Arthur D. Little nos EUA, tem uma sugestão: assuma o caos.
"Quando chegar a uma encruzilhada, conquiste-a", afirma.
Para fazer isso, é preciso entender a natureza dos paradoxos. Segundo o dicionário de filosofia da
Universidade de Oxford, resolver um paradoxo envolve ou mostrar que há uma falha nas premissas,
ou que o raciocínio está errado, ou que a aparentemente inaceitável conclusão pode, na verdade, ser
tolerada. "Paradoxos são, portanto, importantes na filosofia, porque até que um deles seja resolvido
ele mostra que há algo no nosso raciocínio e nos nossos conceitos que nós não estamos entendendo."
Como diz o colunista do Wall Street Journal Thomas Petzinger, Jr., no seu livro The New Pioneers
(Os Novos Pioneiros): "Um paradoxo não é igual a uma contradição. Embora pareçam incongruentes,
ambos os termos de um paradoxo são verdadeiros em um nível superior".
É esse nível superior de entendimento que você e a sua empresa precisam buscar. Porque, não se
iluda, paradoxos e contradições fazem parte da natureza humana, e agora, mais do que nunca, estão
no cerne do mundo dos negócios.
Professor Elcio Laiter   Unimar

				
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posted:5/19/2011
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