Docstoc

Management Mutu Terpadu

Document Sample
Management Mutu Terpadu Powered By Docstoc
					Management Mutu Terpadu

    Oleh : Tony Siagian, ST
Tujuan Pengajaran :

1. Memberikan pemahaman mengenai paradigma
   Managemen mutu bagi para manager untuk
   meningkatkan pemahaman tentang bagaimana
   pentingnya mutu dan orientasi focus pada
   pelanggan dalam mengejar keunggulan kompetif
   organisasi
3. Membahas berbagai      teknik yang     dapat
   dipergunakan dalam penerapan management
   mutu terpadu
4. Memberi pemahaman tentang bagaimana
   mengimplementasikan            konsep-konsep
   management mutu terpadu (Total Quality
   Management) dan menghindari kesalahan-
   kesalahan yang dapat mengakibatkan kegagalan
   dalam implementasi management mutu terpadu.
Rincian Kuliah
Konsep Dasar Management Mutu Terpadu (Total
            Quality Management)
Globalisasi

Karakteristik lingkungan dunia usaha saat ini ditandai
oleh perkembangan yang cepat disegala bidang.
Persaingan bukan hanya seberapa rendahnya tingkat
harga produk maupun jasa, namun lebih pada kualitas
produk maupun jasa tersebut. Kenyamanan,
kemudahan,serta ketepatan dan kecepatan waktu
dalam pencapaianya.

Persaingan ekonomi dunia semakin ketat sehingga
menuntut       kepiawaian   management       dalam
mengantisipasi setiap perubahan yang terjadi dalam
aktivitas ekonomi dunia
Untuk bisa bertahan (survived) dalam situasi dan
kondisi seperti itu, organisasi (perusahaan,
lembaga,instansi,negara)   harus     mempunyai

keunggulan
kompetitif               (competitive advantages)
Salah satu faktor penting untuk bisa memperoleh

keunggulan kompetitif itu adalah   mutu       .

Oleh sebab itu, setiap organisasi yang ingin
haruslah berusaha mengingkatkan mutunya.

Untuk meningkatkan mutu, salah satu konsep yang
dipakai secara luas sekarang ini adalah konsep
Managemen    Mutu                  Terpadu
(MMT)   atau  Total                 Quality
Management (TQM)
MMT adalah sebuah pendekatan management
(management approach) baru, dengan landasan
falsafah management yang baru pula.

19 Juni 1950, Dr William Edward Deming diundang
oleh Managing Director JUSE (Japan Union of Scientist
and     Engineers),    kenichi   Koyanagi     untuk
memberi ceramah                      mengenai
mutu. Ceramah ini dihadiri      sekitar 500 orang.
Sejak itu, selama bertahun-tahun Dr Deming
memberikan ceramah dan pelatihan di Jepang.
Tahun 1980, stasiun televisi amerika, NBC,
menayangkan sebuah film dokumenter mengenai
kesuksesan jepang membangun kembali
industrinya dengan judul “If Japan Can,

Why Can’t We ?
                         Cost decrease because of less rework,
                         fewer mistake, fewer delays,
                         snags,better use machine time and           Productivity improve
 Improve Quality         material (biaya menurun oleh karena         (produktivitas
(tingkatkan mutu)        sedikit kerja ulang, lebih sedikit          meningkat)
                         kesalahan, lebih sedikit keterlambatan,
                         berkurangnya halangan mendadak,
                         lebih baik penggunaan mesin dan
                         bahan




                                                                             Provides jobs and
     Capture market with better
                                                                             more jobs
     quality &lower price
                                           Stay in business (tetap           (menyediakan
     (menguasai pasar dengan
                                           bertahan di usaha)                semakin banyak
     mutu yang lebih baik & harga
                                                                             lapangan kerja
     yang lebih murah




                             REAKSI BERANTAI DEMING
                                                 Productivity



                                       OK
INPUT   PROCESS           INSPEKSI              OUTPUT




         REWORK                NOT      Price
                               OK


                          WASTE

                           Loses


          Mutu = Kepuasan Pelanggan = Laba
Pengertian Mutu

 Juran (1962) “Kualitas adalah kesesuaian dengan
tujuan atau manfaatnya

Crosby (1979) “Kualitas adalah Kesesuaian dengan
kebutuhan yang meliputi yang meliputi avalabilty,
delivry,realibility,maintainability, dan     cost
effectiveness.
Deming (1982) “Kualitas harus bertujuan
memenuhi kebutuhan pelanggan sekarang dan
masa mendatang.

Feignbaum      (1991)    “Kualitas   merupakan
keseluruhan karakteristik produk dan jasa yang
meliputi                  marketing,engineering,
manufacture,maintenance dimana produk dan jasa
tersebut dalam pemakainnya akan sesuai dengan
kebuthan dan harapan pelanggan.
Scherkenbach(1991) “ Kualitas ditentukan oleh
pelanggan, pelanggan menginginkan produk dan jasa
tersebut yang sesuai dengan kebutuhan dan harapan
pada suatu tingkat harga tertentu yang menunjukkan
nilai produk tersebut.

Elliot (1993) “ Kualitas adalah sesuatu yang berbeda
untuk orang yang berbeda dan tergantung pada waktu
dan tempat atau dikatakan sesuai dengan tujuan.
Geotech dan Davis (1995) “Kualitas adalah sesuatu
kondisi    dinamis    yang     berkaitan    dengan
produk,pelayanan,orang,process,dan lingkungan yang
memenuhi atau memenuhi apa yang diharapkan.

ISO 9001:2008 “Kulaitas adalah Derajat dimana suatu
kumpulan       Karakteristik     dasar    memenuhi
persyaratan.
Karakteristik – Unsur-unsur yang membedakan
(Strategy plan,Kompetensi, procedure dll)
Persyaratan – Kebutuhan atau harapan yang
dinyatakan pada umumnya tertulis atau keharusan.
Mengapa Mutu /Kualitas itu penting ?

Istilah mutu sangat penting bagi suatu organisasi
atau perusahaan. Ada beberapa alasan perlunya
mutu bagi suatu organisasi.
Russel (1996) mengidentifikasikan beberapa
peran pentingnya mutu                   tersebut
yaitu :
1. Reputasi Perusahaan

Perusahaan atau organisasi yang telah menghasilkan
suatu produk atau jasa yang   berkualitas    akan

       predikat sebagai organisasi yang
mendapatkan
mengutamakan mutu. Oleh karena itu
perusahaan atau organisasi tersebut dikenal oleh
masyarakat
2. Penurunan Biaya

Dalam paradigma      lama , untuk menghasilkan
produk bermutu selalu membawa dampak pada
peningkatan biaya.
Sementara paradigma baru mengatakan bahwa untuk
menghasilkan produk atau jasa yang bermutu
perusahaan       atau organisasi    tidak perlu
mengeluarkan biaya tinggi, hal ini disebabkan
perusahaan      tersebut    berorientasi   pada
customer satisfaction,               yaitu dengan
mendasarkan jenis, type, waktu produk yang
dihasilkan sesuai kebutuhan dan harapan pelanggan.
3. Peningkatan Pangsa Pasar

Pangsa pasar akan meningkat bila minimasi biaya
tercapai karena organisasi atau perusahaan dapat
                mutu tetap
menekan harga, walaupun

menjadi yang terutama. Hal-hal
inilah yang mendorong konsumen untuk membeli
dan membeli lagi produk atau jasa tersebut sehingga
pangsa pasar meningkat.
4.Pertanggung jawaban produk

Dengan semakin meningkatnya persaingan mutu
produk atau jasa yang dihasilkan, maka perusahaan
akan       dituntut       untuk        semakin
bertanggung jawab                 terhadap desain,
proses, dan penditribusian produk tersebut untuk
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Selain
itu pihak perusahaan atau organisasi tidak perlu lagi
mengeluarkan biaya      yang besar hanya untuk
memberikan jaminan terhadap produk atau jasa yang
ditawarkan tersebut.
5.Dampak Internasional

Bila mampu menawarkan produk atau jasa yang
bermutu, maka selain   dikenal dipasar
lokal, produk atau jasa yang ditawarkan juga
dikenal dan diterima di pasar
internasional .
6. Penampilan Produk atau Jasa


Mutu      akan membuat produk atau jasa dikenal dan
hal ini akan membuat perusahaan atau organisasi
yang menghasilkan produk atau menawarkan jasa
juga    dikenal dan dipercaya           masyarakat

luas.      Dengan       demikian       tingkat
kepercayaan        pelanggan dan masyarakat
umum akan bertambah dan perusahaan tersebut akan
lebih dihargai.
7. Mutu yang dirasakan

Persaingan saat ini bukan lagi masalah harga
melainkan mutu produk.
Oleh karena itu yang dimaksud dengan mutu
bukan hanya mutu produk itu sendiri, melainkan
mutu secara keseluruhan (total quality).

Total quality merupakan suatu pendekatan untuk
melaksanakan        bisnis       yang     berusaha
memaksimumkan persaingan organisasi melalui
perbaikan menyeluruh dalam hal mutu produk,
pelayanan, orang, proses, dan lingkungan.
Pendekatan tersebut mempunyai karakteristik sebagai
berikut :


Goetsch & Davis (1995)
 Berfocus pada pelanggan, baik pelanggan internal
  maupun external, Tujuan utamanya adalah mutu
 Menggunakan       pendekatan     ilmiah   dalam
  pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah
 Komitment terhadap mutu dalam jangka panjang
 Mengadakan kerja tim (team work)
 Mengadakan perbaikan process terus menerus
  dan berkesinambungan
 Memberdayakan pendidikan dan pelatihan
 Adanya kebebasan dalam mengadakan
  pengendalian
 Adanya keseragaman dan kesamaan tujuan
 Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
  maupun seluruh personel organisasi.
Konsep Mutu Pada Manufaktur

Banyak ahli yang mendefenisikan mutu secara garis
besar orientasinya adalah kepuasan pelanggan yang
merupakan tujuan perusahaan yang berorientasi pada
mutu. Sehingga secara garis besar dapat dikatakan
bahwa mutu adalah   keseluruhan ciri          atau

karakteristik produk atau jasa dalam tujuannya
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.
Apabila diutarakan secara rinci, mutu memiliki
dua    perspektif    yaitu    perspektif
produsen              dan     perspektif
konsumen,            dimana bila kedua hal
tersebut disatukan maka dapat tercapai
kesesuain antara kedua sisi tersebut yang dikenal
sebagai kesesuaian yang digunakan konsumen.
Menurut Russel (1996), hal ini dapat digambarkan seperti
gambar berikut :

                                   The Meaning of Quality




                                                            Consumer's
              Producer's Perspective
                                                            Perspective




 Production    Quality of Conformance                  Quality of Design   Marketing

              - Conformance to                       - Quality
              specification                          Characteristics
              - Cost                                 - Price




                                  Fitnes for Consumer Use
Apabila diperhatikan, maka kedua perspektif tersebut
akan bertemu pada satu kata “   Fitness for
consumer use”. Kesesuaian untuk
digunakan tersebut merupakan kesesuai antara
konsumen dan produsen.

Garvin (1996) telah menguraikan dimensi kualitas
/mutu untuk industri manufatur sebagai berikut :

 Performance – Kesesuaian produk dengan fungsi
utama produk itu sendiri atau karakteristik operasi
dari suatu produk
 Features – Ciri khas produk yang membedakan dari
produk lain yang merupakan karakteristik pelengkap
dan mampu menimbulkan kesan yang baik pada
pelanggan

 Reliability – Kepercayaan pelanggan terhadap karena
kehandalannya atau kemungkinan rusaknya rendah

Conformance – Kesesuaian produk dengan syarat atau
ukuran tertentu atau sejauh mana karakteristik design
dan operasi memenuhi standard yang ditetapkan

 Durability – Tingkat keawetan produk     atau lama
umur produk
 Serviceability – Kemudahan produk itu bila
akan diperbaiki atau kemudahan memperoleh
komponen produk tersebut

 Aesthetic – Keindahan atau daya tarik produk
tersebut

 Perception – Fanatisme konsumen akan merek
suatu produk tertentu karena citra atau reputasi
produk itu sendiri.
Konsep Mutu pada industri Jasa

De ngan perkembangan bidang usaha, maka organisasi
atau perusahaan kini bukan hanya bergerak bidang
industri manufactur tetapi juga pada industri jasa,
misalnya konsultan, pengacara, akuntan, pendidikan
dan sebagainya.

Pengukuran mutu pada insdutri jasa ini sulit sekali
dilakukan karena karakteristik jasa pada umumnya tidak
tampak.
Banyak sekali perbedaan antara industri manufactur dan
industri jasa yang menurut Gaspersz (1997),
karakteristik unik dari suatu industri jasa/pelayanan
yang sekaligus membedakannya dari barang antara lain :
Pelayanan merupakan output yang tak berbentuk
(intangible output)

Pelayanan merupakan output variable , tidak
standard

Pelayanan tidak dapat disimpan dalam persediaan.

Pelayanan tidak dapat diproduksi secara massal
Menurut Garvin (1996), dimensi mutu pada industri
jasa antara lain sebagai berikut :

 Communication – Komunikasi atau hubungan
antara penerima jasa dengan pemberi jasa
 Credibility – Kepercayaan pihak penerima jasa
terhadap pemberi jasa
 Security – keamanan terhadap jasa yang
ditawarkan
 knowing the customer – pengertian dari pihak
pemberi jasa dan kemampuan pemberi jasa
 Responsiveness -
Tangibles – bahwa dalam memberikan pelayanan
kepada pelanggan harus dapat diukur atau dibuat
standardnya

Reliability – konsistensi kerja pemberi jasa dan
kemampuan pemberi jasa dalam memenuhi janji
para penerima jasa.

Responsiveness – tanggapan pemberi jasa
terhadap kebutuhan dan harapan penerima jasa.
Definisi TQM

TQM terdiri dari aktivitas peningkatan atau
perbaikan secara terus menerus yang melibatkan
setiap orang di dalam organisasi- para manager dan
karyawan – didalam sebuah usaha terpadu untuk
mencapai peningkatan kinerja di semua level.

Kinerja yang meningkat ini bertujuan untuk
terpenuhinya tujuan-tujuan yang bersifat lintas
fungsi seperti, mutu, biaya, jadwal, kebutuhan missi
dan kesesuian.
TQM        mengintegrasikan    teknik-teknik
managemen yang fundamental, usaha-usaha
peningkatan yang sedang dijalankan serta
alat-alat teknik di bawah sebuah pendekatan
yang berdisiplin dan terfocus pada
peningkatan proses secara terus menerus.
Aktivitas ini pada akhirnya terfocus pada
peningkatan kepuasan pelanggan/pemakai.
What It Is ?

Total Quality Management adalah
suatu      pendekatan     untuk
melaksanakan kegiatan bisnis
dengan cara berusaha untuk
memaksimumkan daya kompetitif
organisasi melalui peningkatan
mutu produk, jasa, orang, proses
dan lingkungan secara terus
menerus.
How It is achieved

1. Strategically based (Berbasis strategy)
2. Customer focus (Internal and external)
3. Obsession with quality (Terobsesi dengan mutu)
4. Scientific approach to decision making and problem
   solving (Pendekatan ilmiah pada pengambilan
   keputusan dan pemecahan masalah)
5. Long-term commitment (Komitment berjangka
   panjang)
6. Team work (kerja sama tim)
7. Continual process improvement (peningkatan
    proses secara terus menerus)
8. Education and training (Pendidikan dan pelatihan)
9. Freedom through control (Kebebasan melalui
    pengendalian)
10.Unity of purpose (Kesatuan tujuan)
11. Employee     involvement     and  empowerment
    (Pelibatan dan pemberdayaan karyawan)
Latar Belakang Perlunya TQM
Dasar pemikiran perlunya TQM sangatlah
sederhana, yakni bahwa cara terbaik agar dapat
bersaing dan unggul dalam persangian global
adalah dengan menghasilkan mutu yang terbaik.
Untuk menghasilkan mutu terbaik diperlukan
upaya perbaikan berkesinambungan terhadap
kemampuan manusia, proses, dan lingkungan. Cara
terbaik memperoleh hal tersebut diatas adalah
dengan menerapkan TQM.
Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat
memberikan manfaat utama yang pada
gilirannya meningkatkan laba serta daya saing
perusahaan    yang    bersangkutan.   Dengan
melakukan perbaikan mutu secara terus
menerus dapat meningkatkan laba melalui dua
rute (Gambar berikut)
                        Harga yang lebih
                             tinggi
                                                       Manfaat rute Pasar
P     Memperbaiki
E   posisi persaingan
R
B                        Meningkatkan
A                        pangsa pasar
I
K                                                 Meningkatkan
A                                                  penghasilan
N

M
U
     Meningkatkan
T     output yang       Mengurangi biaya
U      bebas dari           operasi                      Meningkatkan
       kerusakan                                             Laba



                                  Manfaat rute Biaya
  Sejarah Perkembangan Management
                Mutu
Mutu telah dikenal sejak empat ribu tahun yang lalu,
ketika bangsa mesir kuno mengukur dimensi batu-
batu yang digunakan untuk membangun piramida.
Pada jaman modern, fungsi mutu berkembang
melalui beberapa tahapan
             Sejarah Perkembangan
               Management Mutu

                                                                                World Class
                                                                                Organization


                                                                 Learning
                                                                 Organization


                                                 Total Quality
                                                 Management

                                    Quality
                                    Management

                        Quality
                        Assurance

              Quality
              Control

Inspection
1. Inspeksi
 Konsep mutu modern dimulai pada
 tahun 1920-an. Kelompok mutu yang
 utama adalah bagian inpeksi. Selama
 produksi, para inspector mengukur
 hasil      produksi      berdasarkan
 spesifikasi . Bagian inpeksi ini tidak
 independen       biasanya      mereka
 melapor ke pabrik. Hal ini
 menyebabkan                perbedaan
 kepentingan. Seandainya inpeksi
 menolak hasil satu alur produksi
 yang tidak sesuai maka bagian pabrik
 berusaha      meloloskannya      tanpa
 memperdulikan mutu.
2. Pengendalian              mutu
   (Quality Control)
    Pada tahun 1940-an kelompok
  inspeksi    berkembang     menjadi
  bagian pengendalian mutu. Adanya
  perang Dunia II mengharuskan
  produk militer yang bebas cacat.
  Kualitas produk militer menjadi
  salah satu faktor yang menentukan
  kemenangan dalam peperangan. Hal
  ini dapat di antisispasi melalui
  pengendalian yang dilakukan selama
  process produksi
Tanggung jawab mutu dialihkan kebagian Quality
Control yang independen.
Pada tahap ini dikenal seorang tokoh yaitu Feigenbaum
(1983) yang merupakan pelopor total quality control
(1960).   Sedangkan pada tahun 1970 Feigenbaum
memperkenalkan konsep total quality control
organization dan 1983, Feigenbaum mengenalkan
konsep total quality system
3. Penjaminan Mutu (Quality Assurance)
   Rekomendasi yang dihasilkan dari teknik-teknik
 statistik seringkali tidak dapat dilayani oleh struktur
 pengambilan keputusan yang ada.
  Pengendalian mutu (Quality Control) berkembang
 menjadi penjaminan mutu (Quality assurance).
 Bagian penjaminan mutu difokuskan untuk
 memastikan proses dan kualitas produk melalui
 audit pelaksanaan audit operasi, pelatihan, analisis
 kinerja teknis, dan petunjuk operasi untuk
 peningkatan mutu. Penjaminan mutu bekerja sama
 dengan bagian-bagian lainnya yang bertanggung
 jawab penuh terhadap mutu kinerja ,masing-masing
 bagian.
4. Management Mutu        (Quality Management)

Penjaminan Mutu bekerja berdasarkan statu quo, sehingga
upaya yang dilakukan hanyalah memastikan pelaksanaan
pengendalian mutu tapi sangat sedikit pengaruh untuk
meningkatkannya. Karena itu, untuk mengantisipasi
persaingan, aspek mutu perlu selalu dievaluasi dan
direncanakan perbaikannya melalui penerapan fungsi-
fungsi management mutu.
5. Management Mutu Terpadu
Dalam perkembangan Managemen Mutu, ternyata
bukan hanya fungsi produksi yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan terhadap mutu. Dalam hal ini
tanggungjawab terhadap mutu tidak cukup hanya
dibebankan kepada suatu bagian tertentu tetapi
sudah menjadi tanggungjawab seluruh individu di
perusahaan. Pola ini yang disebut Total Quality
Management yang berkembang kurang lebih pada
tahun 1985. Sebenarnya, perkembangan konsep mutu
secara menyeluruh atau terpadu (total quality) sudah
dimulai sejak tahun 1990-an oleh Frederick Taylor,
yang disebut Father of Scientific Management dan
terkenal dengan teorinya Time and Motion Studies.
6.    Organisasi     Belajar
(Learning Organization)
Learning Organization ini merupakan
kelanjutan dari filosofi total quality
management           dan        mulai
dikembangkan kurang lebih pada
tahun 1990. Learning organization
juga menggunakan filosofi continues
quality       improvement         dan
menggunakan konsep managemen
pengetahuan                (knowledge
managemen),         karena      untuk
memberikan yang terbaik bagi
pelanggan, organisasi atau perusahaan
harus mampu mengelola pengetahuan
yang dimilikinya.
7.World-Class Organization
   Konsep dan filosofi ini berkembang
mulai awal abad 20, dimana teknologi
informasi sudah dikenal luas, semua
orang dapat akses kemana-mana tanpa
dipungut biaya yang berarti. Oleh sebab
itu dalam perkembangannya, konsep
dan filosofi ini dibarengi dengan konsep
e-learning atau electronic learning.
  Perbedaan TQM dengan metode
       Managemen Lainnya
Asal muasal TQM dan alur pendiriannya berbeda
dengan inovasi managemen dan organisasi lain yang
tumbuh setelah periode perang dunia II seperti
management by objectives (MBO), time based
management, dan strategic management of core
competences.

Ada empat perbedaan pokok antara TQM dengan
metode managemen lainnya :
1. Asal intelektualnya.

  Sebahagian besar teori dan teknik managemen berasal
  dari ilmu-ilmu sosial. Ilmu ekonomi mikro merupakan
  dasar dari sebahagian besar teknik-teknik managemen
  keuangan.         Ilmu psikologi mendasari teknik
  pemasaran dan decision support system, dan sosiologi
  memberikan dasar konseptual bagi desain organisasi.
    Sementara itu dasar teoristis dari TQM adalah
  statistika. Inti dari TQM adalah pengendalian process
  statistical process Control yang didasarkan pada
  sampling dan analisis varians.
2. Sumber Inovasinya

Bila sebahagian besar ide dan teknik managemen
bersumber dari sekolah bisnis dan perusahaan
konsultan managemen terkemuka, maka inovasi
TQM sebahagian besar dihasilkan para pionir yang
pada umumnya adalah insinyur teknik industri dan
ahli fisika yang bekerja disektor industri dan
pemerintah.
3. Asal Negara kelahirannya

Kebanyakan konsep dan teknik managemen
keuangan, pemasaran, managemen strategik dan
desain organisasi berasal dari Amerika Serikat dan
kemudian tersebar keseluruh dunia.
Sebaliknya TQM semula berasal dari Amerika Serikat
, kemudian lebih banyak dikembangkan di Jepang
dan kemudian berkembang ke Amerika Utara dan
Eropa. Jadi TQM mengintegrasikan keterampilan
teknikal dan analisis dari Amerika, keahlian
implementasi dan pengorganisasian Jepang serta
tradisi keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.
4. Proses Penyebaran
Penyebaran sebahagian besar manajemen modern
bersifat hirarkis dan top-down, yang mempelopori
biasanya perusahaan2x raksasa seperti GE,IBM dan
General Motor. Sedangkan gerakan perbaikan mutu
merupakan process bottom up, yang dipelopori
perusahaan-perusahaan kecil.
Dalam Implementasi TQM , penggerak utamanya
tidaklah selalu CEO, tetapi seringkali malah manager
departmen atau manager devisi.
Faktor-faktor yang dapat menyebabkan
kegagalan TQM
Apabila suatu organisasi menerapkan TQM dengan
cara sebagaimana mereka melaksanakan inovasi
manajemen lainnya atau bahkan bila mereka
menganggap TQM sebagai obat ajaib atau alat
penyembuh yang cepat, maka usaha tersebut telah
gagal semenjak awal. TQM merupakan suatu
pendekatan baru dan menyeluruh yang membutuhkan
perubahan total atas paradigma managemen
tradisional, komitmen jangka panjang, kesatuan
tujuan dan pelatihan-pelatihan khusus.
Beberapa kesalahan yang sering dilakukan yang
dapat menyebabkan kegagalan TQM antara lain :

1. Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik
   dari managemen senior.
     Inisiatif  upaya    perbaikan    mutu    secara
   berkesinambungan sepatutnya dimulai dari pihak
   managemen dimana mereka harus terlibat
   langsung dalam pelaksanaanya. Bila tanggung
   jawab tersebut didelegasikan kepada pihak lain
   (misalnya kepada pakar yang digaji) maka peluang
   terjadinya kegagalan sangat besar.
2. Team mania
Organisasi perlu membentuk beberapa team tim yang
melibatkan semua karyawan. Untuk menunjang dan
menumbuhkan kerjasama tim. Paling tidak ada dua hal
yang perlu diperhatikan. Pertama, baik penyelia
maupun karyawan harus memiliki pemahaman yang
baik terhadap perannya masing-masing. Penyelia perlu
mempelajari cara menjadi pelatih yang effektif,
sedangkan karyawan perlu mempelajari cara menjadi
anggota tim yang baik. Kedua, Organisasi harus
melakukan perubahan budaya supaya kerja sama tim
tersebut harus dapat berhasil. Apabila kedua hal tersebut
tidak dilakukan sebelum pembentukan tim, maka hanya
akan timbul masalah, bukannya pemecahan masalah.
3. Proces penyebarluasan (deployement)

Ada organisasi yang mengembangkan inisiatif mutu
tanpa secara berbarengan mengembangkan rencana
untuk menyatukan kedalam seluruh organisasi
(misalnya operasi, pemasaran, dan lain-lain),
seharusnya pengembangan inisiatif tersebut juga
melibatkan para manager, serikat pekerja, pemasok,
dan bidang produksi lainnya .

Karena usaha itu meliputi pemikiran mengenai
struktur, penghargaan, pengembangan ketrampilan,
pendidikan dan kesadaran.
4. Menggunakan pendekatan yang terbatas dan
dogmatis
   Adapula organisasi yang hanya menggunakan
pendekatan Deming, Juran, atau pendekatan Crosby
dan hanya menerapkan prinsip-prinsip yang ditentukan
disitu.

Padahal tidak ada satupun pendekatan yang disarankan
oleh ketiga pakar tersebut maupun pakar-pakar mutu
lainnya merupakan satu pendekatan yang cocok untuk
segala sesuatu situasi. Bahkan para pakar mutu
mendorong organisasi untuk menyesuaikan program-
program mutu dengan kebutuhan masing-masing.
5. Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak
realistis.

   Bila hanya mengirim karyawan untuk mengikuti
suatu pelaksanaan selama beberapa hari, bukan
berarti telah membentuk ketrampilan mereka. Masih
dibutuhkan waktu untuk mendidik dan membuat
para karyawan sadar akan tingginya mutu. Selain itu
dibutuhkan pula waktu yang cukup lama pula untuk
mengimplementasikan perubahan-perubahan proses
baru.
6. Empowerment yang bersifat premature
Banyak perusahaan yang kurang memahami makna dari
pemberian empowerment kepada karyawan. Mereka
mengira bahwa bila karyawan tealh dilatih dan diberi
wewenang baru dalam mengambil suatu tindakan, maka
karyawan tersebut dapat menjadi self-directed dan
memberikan hasil-hasil positif. Sering dalam praktek
sering karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan
setelah suatu pekerjaan diselesaikan. Oleh karena itu
sebenarnya mereka membutuhkan sasaran dan tujuan
yang jelas sehingga tidak salah dalam melakukan
sesuatu.
Elemen-Elemen Penting Dalam Total Quality
Management

Dalam melaksanakan filosofi TQM , selain
memperhatikan masalah perubahan budaya yang
akan terjadi dengan penerapan filosofi tersebut.
Perusahaan atau organisasi harus memperhatikan
elemen-elemen penting dalam penerapan dan
pelaksaan filosofi tersebut.
Menurut Oakland (1994), elemen –elemen penting
dalam penerapan total quality management sebagai
berikut :

1. Kepemimpinan dan Komitmen (Leadership and
   Commitment)
2. Keterlibatan Penuh seluruh karyawan (Full Employee
   Involvement)
3. Perencanaan Yang baik (good planning)
4. Strategi pelaksanaan (Implementation Strategy)
5. Pengukuran dan Evaluasi (measurement and
   evaluation)
6. Pengendalian     dan    perbaikan    (control    and
   improvement)
7. Mencapai       dan     mempertahankan       standard
   kesempurnaan (achieving and maintaining standard of
   excellence)
Hambatan-hambatan        dalam penerapan total
Quality Management

Penerapan filosofi total quality management
bukannya tanpa hambatan. Menurut Pike dan
Barnes (1996), ada beberapa      hambatan dalam
melaksanakan filosofi tersebut :

1. Bila filosofi Total Quality Management dipandang
   sebagai suatu kegiatan yang membutuhkan
   waktu.
2. Bila filosofi TQM diterapkan dalam suatu
    lingkungan birokratis.
     Birokratis sebenarnya dapat mempunyai arti positif
   atau negatif. Birokrasi mempunyai arti positif bila
   mendukung kegiatan organisasi , inilah yang
   merupakan arti kata sebenarnya. Namum birokrasi
   juga mempunyai arti negatif bila disalahgunakan
   untuk mempersulit permasalahan yang ada di
   organisasi.

3. Bila filosofi TQM dipandang sesuatu program yang
   dilaksanakan secara formal.
4. Bila filosofi TQM dilaksanakan secara kaku
   Total Quality Management dapat terlaksana
dengan hanya bila pelaksanaanya berada dalam
kondisi yang tidak terlalu menuntut standard
pelaksanaan yang kaku. TQM bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.
Standard ini pun sifatnya berubah-ubah dan selalu
ditingkatkan yang menunjukkan adanya peningkatan
prestasi.
5. Bila filosofi Total Quality Managemen dipandang
   tidak berhubungan dengan Orang dan personil.
     Perubahan budaya (culture change) bukannya
   tidak berhubungan dengan orang atau
   personnel. Justru perubahan budaya ini
   memerlukan perubahan mendasar dari personil
   anggota perusahaan atau perusahaan.
6. Bila filosofi TQM dipandang sebagai hanya
   dilakukan untuk kelompok orang ahli atau
   spesialis.
Definisi dan Pandangan Terhadap
Biaya Mutu
Biaya mutu adalah adalah biaya yang
terjadi atau mungkin akan terjadi karena
mutu/kualitas yang buruk. Jadi biaya mutu
adalah biaya yang berhubungan dengan
penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan
dan pencegahan kerusakan.
Biaya Mutu dapat dikelompokkan
menjadi empat golongan yaitu :
1. Biaya pencegahan (prevention cost)
2. Biaya deteksi (detection/appraisal cost)
3. Biaya kegagalan internal (internal
   failure cost)
4.Biaya kegagalan external (external
   failure cost).
A. Biaya pencegahan

Biaya ini merupakan biaya yang terjadi
untuk mencegah kerusakan produk yang
dihasilkan. Biaya ini meliputi biaya yang
berhubungan      dengan     perancangan,
pelaksanaan, dan pemeliharaan system
kualitas.
Adapun beberapa macam biaya yang
termasuk dalam kelompok biaya
pencegahan yaitu :
Teknik dan perencanaan Mutu
Tinjauan produk mutu
Rancangan proces atau produk
Pengendalian proses
Pelatihan
Audit Mutu.
B. Biaya Deteksi/Penilaian

Biaya deteksi adalah biaya yang terjadi
untuk menentukan apakah produk dan
jasa   sesuai    dengan    persyaratan-
persyaratan mutu.
Tujuan utama fungsi deteksi ini adalah
untuk menghindari terjadinya kesalahan
dan     kerusakan     sepanjang   proces
perusahaan.       Misalnya      mencegah
pengiriman barang-barang yang tidak
sesuai dengan persyaratan kepada para
pelanggan.
Yang termasuk dalam jenis biaya mutu
ini adalah

Pemeriksaan dan pengujian bahan baku
 yang dibeli

 Biaya ini    merupakan biaya yang
 dikeluarkan untuk memeriksa dan
 menguji kesesuaian bahan baku yang
 dibeli dengan kualifikasi yang tercantum
 dalam pesanan.
 Pemeriksaan dan pengujian produk

   Biaya ini meliputi biaya yang terjadi
 untuk    meneliti    kesesuaian   hasil
 produksi dengan standard perusahaan,
 termasuk meneliti pengepakan dan
 pengiriman.
 Pemeriksaan mutu produk

  Biaya ini meliputi biaya untuk
 melaksanakan pemeriksaan mutu dalam
 proses maupun produk jadi.
 Evaluasi Persediaan

 Biaya ini meliputi biaya yang terjadi untuk
 menguji produk digudang, dengan tujuan
 untuk mendeteksi terjadinya penurunan
 mutu produk.
C. Biaya   kegagalan Internal

Biaya kegagalan internal adalah biaya yang
terjadi karena ada ketidak sesuaian dengan
persyaratan dan terdeteksi sebelum barang
atau jasa tersebut dikirim kepihak luar
(pelanggan).
Biaya kegagalan internal terdiri atas
beberapa jenis biaya yaitu :

1. Sisa bahan (Scrap)
2. Pengerjaan ulang
3. Biaya memperoleh material (bahan
   baku)
4.Faktor contact Engineering
 Biaya ini merupakan biaya yang
 berhubungan dengan waktu yang
 digunakan oleh para ahli produk atau
 produksi yang terlibat dalam masalah-
 masalah produksi yang menyangkut
 mutu.
D. Biaya kegagalan Eksternal

Biaya kegagalan eksternal adalah biaya
yang terjadi karena produk atau jasa gagal
memenuhi persyaratan-persyaratan yang
diketahui setelah produk tersebut dikirim
kepada pelanggan.
Biaya ini adalah biaya yang paling
berbahaya karena dapat menyebabkan
reputasi   yang   buruk,   kehilangan
pelanggan dan penurunan pangsa pasar.
Biaya kegagalan external terdiri
atas beberapa macam biaya,
diantaranya adalah :

Biaya penanganan keluhan selama masa
 garansi
Biaya penanganan keluhan diluar masa
 garansi
Pelayanan (service) produk
 Product liability
 Biaya ini merupakan biaya yang timbul
 sehubungan dengan jaminan atau
 pertanggungjawaban atas kegagalan
 memenuhi standard mutu (quality
 failures)
Biaya penarikan kembali produk
  Continues Improvement
(Peningkatan berkelanjutan)
   ACTION                                                      PLAN

                                      Tentukan
                                      tujuan &
                  Ambil Tindakan      target
                  yang sesuai



                                                   Tentuka
                                                   n metode

                                              Laksanakan
                                              pendidikan dan
                  Periksa Efek dari
                                              pelatihan
                  Implementasi
                  Kerja tersebut
                                      Laksanakan
                                      kerja

   CHECK                                                       DO




            Siklus Deming (The Deming Cycle)
Siklus PDCA ini di Jepang dikenal
    sebagai SIKLUS DEMING
            IMPROVEMENT
   ACTION                 PLAN


             A      P


             C      D
   CHECK                  DO
                             A   P

                             C   D

                    A   P

                    C   D

          A   P

          C   D

A   P

C   D

        Continues Improvement melalui
        PDCA
  Makna utama siklus PDCA ini
adalah : never being satisfied with
            status quo

Perkembangan The Deming Cycle

1. Conduct Customer research and use it
   in planning product (PLAN). Lakukan
   riset pelanggan dan gunakan hasilnya
   untuk perencanaan produk.
2. Produce the product (DO)  Hasilkan
   Produk

3. Check the product to make sure it was
   produce in accordance with the plan
   (CHECK) Periksa produk tersebut
   untuk memastikan bahwa hasilnya
   sesuai dengan rencana.
4. Market the product (ACT) Pasarkan
   produk

5. Analyze how the product is received in
   the market place in terms of quality, cost,
   and other criteria. (Analyze)  Lakukan
   analisis      mengenai        bagaimana
   penerimaan pasar       terhadap produk
   dalam hal mutu, biaya, dan kriteria
   lainnya.
          PLAN




ANALY
 ZE                        DO
            THE
          DEMING
           CYCLE




    ACT            CHECK
Empat belas point Deming (Deming’s
Fourteen Points)
 Ciptakan Tujuan dalam       Perbaiki secara
  menuju perbaikan produk      konstan dan terus
  dan jasa untuk dapat
                               menerus sistem
  bersaing dan menciptakan
  lanpangan kerja              produksi dan jasa
 Adopsilah falsafah baru     Lembagakan onjob
 Hentikan ketergantungan      training
  pada inspeksi dalam         Lembagakan
  membentuk mutu produk        kepemimipinan
  dan bentuk sejak awal
 Hapuskan rasa takut agar      Hilangkan quota dan
  setiap orang dapat bekerja     managemen berdasarkan
  effektif                       sasaran.Gantikan dengan
 Hilangkan dingding             kepemimpinan
  pemisah antar departemen      Hilangkan penghalang
 Hilangkan slogan,desakan       yang dapat merampok
  dan target untuk               kebanggaan karyawan atas
  mencegah permusuhan            keahliannya
                                Giatkan
                                 programpendidikan
                                Buatlah transformasi
                                 pekerjaan
    PERBAIKAN SECARA TERUS MENERUS
                (KAIZEN)
Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang
dapat diartikan sebagai perbaikan secara terus menerus
(continuous improvement).

Perbaikan terus menerus dan berkesinambungan
dimulai dengan pengembangan tim dan harus
didukung oleh tim kerja.
Menurut     Kinlaw     (1992),  kegiatan   continous
improvement tersebut meliputi kepuasan pelanggan,
process kerja, dan performansi supplier yang dapat di
design dan diterapkan dengan berhasil bila dikerjakan
dalam tim kerja.
Kaizen harus dilakukan oleh perusahaan and organisasi yang
mengunakan filosofi total quality managemen. Kaizen merupakan
suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.

Menurut Gasperz (1994), pandangan komprehensif dan terintegrasi
dalam Kaizen tersebut meliputi :
 berorientasi pada pelanggan
 pengendalian mutu secara menyeluruh
 robotik atau menggunakan robot sebagai alat bantu
 gugus kendali mutu
 sistem saran
 otomatisasi
 disiplin ditempat kerja
 pemeliharaan produksivitas secara meneyeluruh dan terpadu
 menyempurnakan dan memperbaiki mutu
 tepat waktu
 tanpa cacat
 pengembangan produk baru
Reengineering Dan Benchmarking
Reengineering bukan merupakan konsep baru. Konsep
ini pertama kali dikenalkan oleh Michael Hammer pada
tahun 1990..

Michael Hammer mendefinisikan re-engineering
sebagai pemikiran mendasar atau fundamental dan
mendesain kembali secara radikal proses bisnis
organisasi atau perusahaan untuk mengadakan
perbaikan penting yang dramatik dan mengukur
performansinya dengan biaya, mutu dan pelayanan dan
kecepatan dan ketepatan.
Kenyataanya reengineering sekedar pemikiran ulang,
design ulang dan menciptakan model baru untuk
merealisasikan model baru untuk merealisasikan
sasaran peformansi. Reeingneering juga belum tentu
merupakan perbaikan atau peningkatan (Improvement).

Oleh karena itu menurut Britain (1994), persamaan
antara reengineering dengan Total Quality Management
antara Lain :

1. Baik reengineering maupun total quality management
keduanya berdasar pada pendapat yang mengutamakan
dalam kinerja proses bisnis yang penting dalam
persaingan.
2. Keduanya juga membutuhkan pimpinan puncak
untuk mengelola perubahan organisasi

3. Engineering dan TQM juga sama-sama
membutuhkan tim yang terdiri dari orang-orang yang
mampu mengimplementasikan prosedur, dan program
baru

4. Selalu memperbaiki hubungan antara pelanggan
dan supplier, memberdayakan karyawan dan
memperbaiki produk dan proses.
Selain persamaan, perbedaan terbesar adalah antara
reengineering dan TQM membutuhkan usaha yang
berbeda.
Untuk reengineering membutuhkan usaha yang besar
pada satu waktu, nampak merupakan usaha keras dan
mendetail, dan melibatkan beberapa departemen atau
bagian dalam organisasi atau perusahaan.

Sedangkan TQM memerlukan usaha yang tidak pernah
berakhir. TQM dapat didahului dengan reengineering,
keduanya juga dapat bersifat mendahului.
Selain masalah waktu dan usaha, perbedaan TQM dan
reengineering adalah dalam hal ruang lingkup.

Ruang lingkup TQM lebih luas daripada reengineering.
Menurut Allender (1994), total quality management
adalah
1. Kerangka dari perubahan budaya
2. Mampu memberikan visi baru dalam kepemimpinan
   manager
3. Menempatkan pelanggan sebagai titik utama dalam
   kegiatan organisasi dan perusahaan
4. Menekankan pada continuos improvement
   dalam proses-prosesnya dengan menggunakan
   teknik yang tepat
5. Tidak menekankan pada quaota numerik dan
   evaluasi performance karyawan
6. Menggunakan hubungan kerjasama dan
   pertemanan, bukan permusuhan.
Sementara yang dimaksud dengan Benchmarking
adalah usaha mengadakan perbaikan, baik bersifat
continuous improvement maupun reengineering
dengan melihat praktek bisnis yang terbaik di kelasnya

Benchmarking juga merupakan proses pengukuran
yang berkesinambungan tentang produk, pelayanan,
dan praktek terhadap kompetitor atau bisnis lain yang
terkuat.
Tujuan dari Benchmarking itu sendiri selain
mengadakan perubahan dan perbaikan adalah
mempertahankan dan mengadakan peningkatan
jangka panjang dari proses bisnis inti yang
menyediakan keunggulan daya saing yang
berkelanjutan.

Menurut Frost & Fringle (1993), ada empat teknik
benchmarking yaitu :
1. Internal benchmarking, yang dilakukan dengan
membandingkan kinerja antar devisi atau wilayah
pasar yang ada yang dikerjakan unit-unit intern
dalam organisasi atau perusahaan.
2. Competitive benchmarking, yang dikerjakan dengan
membandingkan kualitas produk atau jasa secara
langsung atas pesaing sejenis pada suatu pasar.
3. Functional benchmarking, yang merupakan
pembandingan kapabilitas fungsi-fungsi bisnis atas
pesaing tertentu walaupun tidak pada dalam industri
yang sejenis.
4. Generic benchmarking, yang dilakukan dengan
asumsi proses transformasi dari input ke output adalah
sama disemua industri, maka pembandingan
pengembangan produk baru misalnya dapat dilakukan
pada aspek generiknya saja, bahkan dapat dilakukan di
luar industri yang sejenis.
      STRATEGIC QUALITY MANAGEMENT
Istilah quality management telah berulang kali mengalami
modifikasi sesuai dengan elemen yang terkandung
didalamnya. Dari quality management total, quality control,
kemudian total quality management . Juran (1989)
menyebutkan dengan strategic quality management (SQM)
sebagai suatu pendekatan untuk menyusun dan mencapai
sasaran standard mutu bagi organisasi ataupun perusahaan
dan sebagai suatu filosofi dan praktek organisasi yang
mengatur organisasi yang bertujuan mengatur sumber daya
manusia dan sumberdaya lain dengan cara yang paling
effektif    untuk mencapai sasaran organisasi         atau
perusahaan.
Konsep inti SQM itu adalah sebagai berikut :

1. Focus pada pelanggan (customer focus)
    Fokus pada pelanggan merupakan sasaran mutu dan
   strategi dalam penerapan managemen kualitas strategik
   (SQM)

2. Kepemimpinan (leadership)
 Kepemimpinan yang dimaksud adalah pada seluruh level
management dalam organisasi, khususnya dalam menjaga
dan memelihara hubungan yang dekat antar devisi,
mengkomunikasikan sasaran mutu , pendidikan dan
pelatihan karyawan, dan menyebarkan konsep continuos
improvement keseluruh bagian organisasi dalam
perusahaan.
3. Perbaikan terus menerus dan berkesinambungan
(continous improvement)
CI meliputi, memberikan yang terbaru dalam produk dan
jasa, menghasilkan produk yang sergam, mengadakan
benchmarking, mengurangi variasi, mengurangi atau
menghilangkan kesalahan dll.

4. Perencanaan kualitas strategis (strategic quality
planning)
   Untuk dapat mencapai kesempurnaan dalam kualitas
dan menjadi market leader, membutuhkan oriantasi ke
masa mendatang dan kemauan membuat komitmen
dalam jangka panjang dengan pelanggan, karyawan,
pemegang saham, pemasok dan masyarakat.
5. Mutu desain, kecepatan, dan pencegahan (design
quality, speed and prevention)

   Organisasi atau perusahaan dituntut untuk menjadi
inovatif dalam menerapkan teknologi, menggunakan
sistem pemprosesan yang terencana dengan baik dan
terintegrasi dengan sempurna dan mempunyai
perencanaan dalam produk maupun jasa berdasarkan
perancangan terbaru dengan konsep kreatif dan
peralatan paling komplek. Konsep do it right the first
time harus menjadi standard penyusunan system dan
proses yang berkaitan dengan seluruh kegiatan mutu.
6. Partisipasi dan kerjasama seluruh personil (people
participation and patner ship)
Startegi inovatif banyak melibatkan karyawan dengan
program karyawan multi fungsi (multi function emplyee),
program maanagemen tim yang mandiri oleh karyawan
(self managed team), program managemen partisipatif
(participative management) dan gugus mutu (quality
circle) yang harus didukung untuk memperbaiki keahlian
dan pengetahuan, kinerja dan fleksisbilitas menyelesaikan
masalah yg berkaitan dengan mutu.
7. Managemen berdasarkan fakta (fact-based
management)

   Untuk dapat mencapai sasaran kinerja dan mutu
diperlukan managemen proses berdasarkan informasi,
data dan analisis yang dapat dipercaya.

Kegiatan operasional dan pengambilan keputusan
membutuhkan dasar informasi yang nyata mengenai
indikator kinerja, proyeksi kedepan dan analisis tren.
Penggunaan teknik-teknik statistik dan evaluasi strategik
mengenai mutu memerlukan data objectif seperti
kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan dan lama waktu
memberikan tanggapan.
Apabila ketujuh konsep inti tersebut digambarkan,
maka akan terlihat seperti gambar 2.2


Sementara dalam mengimplementasikan manajemen
mutu strategik (SQM), Managemen senior (LDR) suatu
organisasi harus memulai dengan inisiatif kualitas
dengan perencanaan kualitas strategik (SQP), kualitas
desain, kecepatan dan pencegahan (DQSP), partisipasi
dan kerja sama seluruh personil (PP&P) dan
managemen berdasarkan fakta (FBM) secara bersama-
sama harus mendefinisikan dan mendesain proses dan
perencanaan produk atau jasa dengan standard zero
defect.
Keberhasilan dalam merealisasikan nilai-nilai tersebut
dilihat dari indikator kepuasan pelanggan, kinerja
operasional dan kinerja keuangan.
              Just in Time (JIT)
Bila kita berbicara mengenai just in time, kita harus
memfokuskan pembicaraan mengenai big JIT atau little
JIT.
Big JIT merupakan suatu filosofi managemen operasi
yang berusaha untuk menghilangkan pemborosan semua
aspek dari kegiatan-kegiatan produksi perusahaan.
Sedangkan Little JIT lebih menekankan pada
penjadwalan, persediaan dan penyediaan barang
maupun jasa dimana dan kapan dibutuhkan.
Sasaran utama just in time adalah meningkatkan
produktivitas sistem produksi atau operasi dengan
cara menghilangkan semua macam kegiatan yang
tidak menambah nilai bagi suatu produk.

Kegiatan yang tidak menambah nilai inilah yang
disebut pemborosan. Misalnya kegiatan menunggui
mesin yang sedang beroperasi, mencari alat-alat
produksi, menghitung jumlah bahan baku yang
datang, kelebihan persediaan dan m asih banyak lagi.
Konsep dasar just in time diperkenalkan pertama kali
oleh the executive vice president dari Toyota Motor
Company , Taiichi Ohno dan mulai diterapkan kurang
lebih tahun 1970.

Tahun 1980, konsep JIT tersebut mulai banyak dikenal
secara luas, terutama negara-negara barat .
Sasaran sistem JIT menitik beratkan pada continous
improvement untuk mencapai biaya produksi yang
lebih rendah, tingkat produktivitas tinggi , kualitas dan
reliabilitas produk yang lebih baik, memperbaiki
waktu penyerahan produk dan memperbaiki
hubungan kerja antara pemasok dan pelanggan.
Penggunaan JIT merupakan syarat penerapan
sejumlah strategi untuk memperbaiki layout fasilitas ,
desain produk, rantai pemasok, dan aspek
managemen sumber daya manusia.
Sebelum kita bicarakan banyak hal mengenai just in
time, terlebih dahulu kita ingat kembali bahwa
sasaran suatu organisasi yang harus dicapai pada
empat hal :
1. Kualitas
2. Biaya yang rendah
3. Flexibilitas yang tinggi
4. Responsif atau cepat tanggap

                      Sasaran Umum Organisasi

                             Mutu




                             Biaya


       Flexibilitas                             Responsif
Banyak ahli sering mengatakan bahwa pelaksanaan
sistem manufaktur just in time harus berpasangan
dengan pelaksanaan filosofi total quality
management, atau dapat dikatakan bahwa kedua
filosofi ini seperti halnya dua sisi mata uang logam.
Bahkan sebelum filosofi total quality management
ini terlaksana atau sebelum sistem kualitas dapat
dilaksanakan dalam suatu perusahaan, maka filosofi
atau system just in time tidak dapat dilaksanakan.
Mengapa kita perlu mempelajari Just in Time ?

Menurut Voss (1992), ada beberapa alasan mengapa
kita harus belajar dan memahami just in time, yaitu
sebagai berikut :
1. Untuk     mempelajari      kembali    bagaimana
   memenangkan persaingan terutama dari pesaing
   semacam        perusahaan-perusahaan     jepang.
   Perusahaan-perusahaan      jepang     merupakan
   perusahaan unggul dalam persaingan terutama
   disebabkan kemampuan perusahaan tersebut
   menghilangkan pemborosan. Perusahaan di Jepang
   berhasil menghilangkan pemborosan karena
   memang kondisi alam yang serba terbatas.
2. Menghindari berbagai kesulitan seperti dalam
   industri-indutri di Amerika . Industri di Amerika
   biasanya mengalami kesulitan dalam menghemat
   sumber daya yang ada, karena memang di amerika
   sumberdaya tersebut tersedia dalam jumlah besar,
   sehingga Amerika tidak mengenal istilah just in
   time melainkan just incase.
3. Memperbaiki mutu produk, produktivitas dan
   pelayanan pelanggan dengan menghilangkan
   berbagai      pemborosan,       yaitu      dengan
   menghilangkan kegiatan yang tidak perlu, maka
   produktivitas perusahaan akan meningkat.
Just in Time mendasar pada delapan kunci utama
berikut ini :

 Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang
didasarkan pada permintaan
 Menghilangkan pemborosan
 Memperbaiki aliran produksi
 Menyempurnakan mutu produk
 Orang-orang yang tanggap
 Menghilangkan ketidak pastian
 Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang
             Hubungan JIT – TQM

Pada pokok bahasan sebelumnya telah disinggung
bahwa      untuk    dapat    mengadakan     continuos
improvement, terdapat tiga pilihan dalam menerapan
sistem manufakture JIT dan filosofi TQM.
Pilihan pertama adalah hanya menerapkan sistem
produksi      JIT  untuk     menyelesaikan    masalah
produktivitas.
Pilihan kedua adalah hanya menerapkan filosofi TQM
Pilihan ketiga adalah menerapkan sistem managemen
JIT dan filosofi TQM secara bersamaan.
       Strategy Penerapan JUST IN TIME
Ada beberapa Strategy dalam mengimplemtasikan just in
time dalam perusahaan. Menurut Bicheno (1992), Voss dan
Harrison (1992), strategy dalam mengimplementasikan
just in time tersebut antara lain :

Strategy Penerapan Pembelian Just In Time :
1. Dukungan, yaitu dukungan semua pihak, khususnya
   pimpinan terutama yang berkaitan dengan kegiatan
   pembelian. Tanpa ada komitment dari pimpinan
   tersebut JIT tidak dapat terlaksana
2. Mengubah system, yaitu mengubah cara mengadakan
   pembelian yaitu dengan membuat kontrak jangka
   panjang dengan pemasok sehingga pemesan cukup
   hanya satu kali untuk memesan untuk jangka panjang.
3. Pemilihan pemasok, yaitu dengan memilih pemasok
yang dapat bekerja sama dengan perusahaan kita,
terutama dalam hal kontrak jangka panjang akan lebih
dapat dipercaya dan dapat berhasil dengan baik.
4. Membangun hubungan yang meliputi aspek berikut
ini :
    •    Kualitas produk yang dipasok dan kemauan
    pemasok untuk selalu mengadakan perbaikan
    secara terus menerus dan berkesinambungan
    • Aliran informasi yang mendukukung kecepatan
    tanggapan pemasok pada pembeli
    •    Aliran atau kedatangan barang dari pemasok
    untuk menyesuaikan dengan jadwal pembeli
    •    Pengurang lead time
    • Harga yang sesuai dengan mutu produk
Strategy penerapan Just in Time dalam system Produksi

1. Perlu persiapan dan dukungan dari semua pihak yang
   terlibat kegiatan operasional perusahaan
2. Penemuan sistem produksi yang tepat, yaitu dengan
   sistem tarik (pull system) yang bertujuan memenuhi
   kebutuhan       dan    harapan     pelanggan    dengan
   menghilangkan sebanyak mungkin pemborosan
3. Susunan lini produksi, yaitu dalam 1 lini produksi harus
   dibuat bermacam-macam barang, sehingga semua
   kebutuhan pelanggan yang berbeda-beda itu dapat
   dipenuhi. Selain itu lini produksi tersebut dapat
   menghemat biaya, biaya bahan, biaya persediaan dan
   sebagainya.
4. Susunan sel-sel kerja yang menghemat biaya,
   tenaga , perhatian dan waktu pembuatan barang
5. Merancang tata letak (layout) yang tepat untuk
   process produksi yang menganut filosofi just in
   time
6. Mengurangi lead time, yaitu jarak antara
pemesanan barang sampai dengan barang datang.
Sehingga perusahaan harus memperhatikan jadwal
produksi.
7. Membangun stabilitas system yang bertujuan agar
produk yang dihasilkan standard
8. Bersahabat atau bekerja sama dengan pemasok
9. Mengadakan perbaikan secara terus menerus dan
berkesinambungan.
Ada beberapa manfaat utama setelah dapat menerapkan just
in time menurut Heizer dan Render yaitu antara lain :
1. Persediaan berkurang. Just in Time bukan zero inventory,
   melainkan small lot size atau meminimasi persediaan.
2. Perbaikan mutu, yaitu membuat hanya produk yang sesuai
   dengan kebutuhan dan harapan pelanggan
3. Mengurangi biaya, yaitu mengurangi biaya-biaya yang
   timbul akibat melakukan kegiatan yang tidak menambah
   nilai atau manfaat bagi produk.
4. Pengurangan ruangan yang dibutuhkan
5. Pengurangan lead time
6. Peningkatan produktivitas
7. Flexibilitas lebih besar, yaitu dalam keahlian karyawan,
   jumlah unit yang dihasilkan, jumlah bahan baku yang
   harus datang, dsb
8. Hubungan dengan pemasok lebih baik

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:2377
posted:4/30/2011
language:Indonesian
pages:132