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Établissement des prévisions

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Établissement des prévisions Powered By Docstoc
					                    TECHNICIEN COMPTABLE D’ENTREPRISES




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                                    SOMMAIRE

                                                               Page
 Présentation du module                                         7

 Résumé de théorie

 Introduction Générale
                                                                8

 Partie I : Coûts préétablis

       I.1. Principe général de la méthode                      10
       I.2. Divers sortes de coût préétablis                    10
       I.3. Détermination des coûts préétablis                  11

 Partie II : Elaboration des budgets

       II.1. Plan d action, programme et budget                 14
       II.2. Schéma de la période budgétaire                    15
       II.3. Techniques de la méthode budgétaire                15
       II.4. Les différents budgets                             16

 Partie III : Le suivi budgétaire

       III.1. Quel objectif ?                                   24
       III.2. Quelle technique ?                                24
       III.3. Le calcul des écarts                              24
       III.4. L analyse des écarts                              28
       III.5. L élaboration et la mise en   uvre des actions    29
              correctrices.

 Guide de travaux pratiques                                     30

    I. TP1 Société GAZINEX                                      31

    II. TP2 Société TETRAX                                      36




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                    RESUME THEORIQUE




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                          INTRODUCTION GÉNÉRALE



         Une entreprise qui ne saurait mettre en uvre une démarche prévisionnelle
 serait comparable à une voiture dont le chauffeur roulerait au hasard sans savoir où la
 route l entraîne.

        La gestion prévisionnelle consiste à introduire l avenir dans les décisions du
 présent. Dans une firme, la gestion prévisionnelle est une nécessité absolue car une
 bonne décision intègre les données du futur (les prévisions) et, ce faisant, prépare cet
 avenir en gérant mieux le présent.

        La gestion prévisionnelle est un outil du contrôle de gestion. Elle est un des
 moyens permettant d orienter et d ajuster les actions des responsables en vue
  atteindre les objectifs de l organisation à laquelle ils appartiennent. Elle comporte
 deux étapes principales : L ELABORATION DES BUDGETS ET LE SUIVI
 BUDGETAIRE.

 •    élaboration des budgets consiste à construire une prévision des résultats de
     année à venir et des moyens permettant d atteindre ces résultats.

        Ces budgets globaux de l entreprise sont le résultat de l intégration des budgets
 des différents services, départements ou fonctions de l entreprise.

        Ainsi, chaque responsable connaît le chemin que veut suivre l entreprise et la
 contribution qu il doit apporter à ce projet : Les budgets sont la colonne vertébrale
 qui assure la cohérence des prévisions décentralisées.

        Après avoir programmé l action en élaborant les différents budgets, on passe à
  étape suivante qui consiste à effectuer un rapprochement périodique (mensuel,
 trimestriel ) entre les prévisions (budgets) et ce qui a été effectivement réalisé afin
 de s assurer que les projets se réalisent, voire de repérer les écarts qui doivent être
 analysées et expliqués pour la mise en uvre des actions d ajustement.

       Ceci est l objet du suivi budgétaire.




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 Résumé de Théorie et
 Guide de travaux pratique                                                  Titre du module




 I.1/ PRINCIPE GENERAL DE LA METHODE :


        Cette méthode s inscrit dans le cadre général de la gestion prévisionnelle, le
 coût préétabli étant, d après les auteurs du plan comptable : « un coût évalué à priori,
 soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de
 gestion par l analyse des écarts »

       Le but de toute gestion prévisionnelle est le contrôle qui est traduit par le calcul
 des écarts entre les prévisions et les réalisations.

        Ces écarts peuvent être théoriquement et indifféremment le résultat de l une ou
  autre des deux différences suivantes :

                                 Réalisations - Prévisions

                                             Ou
                                 Prévisions - Réalisations


 Ou encore                    Coûts réels    coûts préétablis


 I.2/ DIVERSES SORTES DE COUTS PREETABLIS :

 a/ Coûts calculés à partir des coûts constatés de la période comptable
 précédente.

         Si nous considérons que la période comptable de référence et le mois, ceci
 signifie par exemple que pour déterminer de façon préétablie les coûts de juin, il
 faudrait se baser sur les coûts constatés de mai

 b/ Coûts moyens dégagés des périodes comptables antérieures :

         Il peut s agir soit d une moyenne proprement dite (arithmétique,
 géométrique ), soit de moyenne au sens large (médiane, mode               ). La meilleure
 formule semble être celle qui consiste, avec un décalage, à prendre en considération
 les données de cinq mois consécutifs, d éliminer les valeurs extrêmes (la plus élevée
 et la plus faible), et de considérer la moyenne arithmétique des valeurs médianes.



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 c/ Coûts calculés d après des tarifs concurrentiels :

       Dans ce cas, on se réfère à des coûts moyens comme ceux publiés par les
 journaux de la profession.

 d/ Coûts calculés sur la base d un niveau ou volume d activité de l entreprise
    considéré comme « normal » :

        Les coûts d imputation rationnelle peuvent être considérés comme des coûts
 préétablis (la notion d activité normale sert de fondement à la méthode de l imputation
 rationnelle)

 e/ Coûts standards :

       Il s agit d un coût préétablis avec précision par une analyse à la fois technique
 et économique, ce coût prend généralement le caractère d une norme, son élaboration
 ne suppose :
       - Aucune référence au passé
       - Aucune référence à l extérieur
       - Aucun aspect subjectif.

 f/ Coûts budgétés :

       Il s agit de coûts calculés en liaison avec un budget d exploitation établi à
  avance pour une certaine période.

        Les coûts budgétés sont donc les plus élaborés de tous les coûts préétablis,
 car ils tiennent compte de toutes les considérations qui ont inspiré les coûts
 précédents, à savoir :
        - Des considérations relatives au passé (a et b)
        - Des considérations extérieures (c)
        - Des considérations techniques (d)
        - Des considérations quelquefois subjectives (e)

 I.3/ DETERMINATION DES COUTS PREETABLIS :

 a/ Coûts préétablis de matières et de main d         uvre :

        On appelle coût élémentaire, le produit d une quantité par le prix de l unité de
 quantité
                        Un coût élémentaire = Quantité x P.U de la quantité




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       Exemple :

 • Le prix de matière consommée pour la fabrication d un article : 5 000 Dhs, soit 100
   Kg à 50 Dhs le Kg

 • Le prix de la main d uvre : 12 000 Dhs soit 200 H à 60 Dhs l H.
 Il s agit alors de fixer les deux composants (Q et P.U) de façon raisonnable.

       b/ Coûts préétablis d autres « charges »

       Il s agit de la 3ème composante des coûts des produits après les matières et la
 main d uvre, à savoir les « frais »

         Ces frais sont, en général, et préalablement à leur inscription dans les coûts,
 regroupés dans des comptes de reclassement de charge, et ils font l objet d une
 distinction entre frais fixes et frais proportionnels.

        La prévision en la matière est pratiquée en utilisant la technique des budgets
 flexibles.

       Définition des budgets flexibles : la prévision s effectue en envisageant
 successivement pour la section considérée divers niveaux d activité, sachant que :
       - Les frais fixes restent les mêmes quelque soit le niveau d activité ;
       - Les frais proportionnels varient proportionnellement à l activité.




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          Exemple de budget flexible :

                                            Activités (en heures)
                                     500               1 000                 1 200                    1 500
 - Frais fixes :
      Dotation aux Amt               400               4 000                 4 000                    4 000
      Loyer.                         200                200                   200                      200
      Salaire des cadres.           4 800              4 800                 4 800                    4 800
 Frais fixes totaux                 9 000              9 000                 9 000                    9 000

 - Frais variables :
      Salaire de MOD                5 000             10 000                12 000                   15 000
      Transport                     1 000              2 000                 2 400                    3 000
      Energie                       3 000              6 000                 7 200                    9 000
      Réparation                    1 500              3 000                 3 600                    4 500
 Frais variable totaux             10 500             21 000                25 200                   31 500

 Frais totaux                      19 500             30 000                34 200                   40 500
 - Frais Unitaires              19 500/500=39     30 000/1 000=30      34 200/1 200=28,5         40 500/1 500=27
 - Frais Fixes Unitaires       9 000/500=18     9 000/1 000=9         9 000/1 200=7,13          9 000/1 500=6
                                             39                  30                      28,5
 - Frais Variables Unitaires   1 500/500=21     21 000/1 000=21       25 200/1 200=21           31 500/1 500=21 27



          Il apparaît donc dans ce tableau qu au niveau unitaire :

          • Les frais fixes sont variables en fonction de l activité on a 18 , 9 , 7.5 et 6
          • Les frais variables sont fixes : 21 par unité
          Conséquence : il faut préciser s il s agit d élément globaux ou d éléments unitaires
          avant de leur associer le qualitatif « fixes » on « variables »




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 Résumé de Théorie et
 Guide de travaux pratique                                               Titre du module




 •   Comment progresser vers l atteinte des objectifs statistiques ?
 •   Où voulons-nous que se situe l E/se à la fin de l année à venir ?
 •   Quels moyens sont nécessaires pour cela ?
 •   Quel sera le rôle de chaque responsable dans ce programme général ?

      Pour répondre à ces questions, la méthodologie d élaboration budgétaire
 comporte plusieurs étapes :
      - La description de l E/se et ses centres de responsabilité ;
      - Le rappel des objectifs stratégiques et la définition des objectifs généraux
          pour l année ;
      -     évaluation des prévisions par chaque service ;
      -     intégration de ces prévisions dans des documents de synthèse
          prévisionnels ;
      -     itération budgétaire ;
      - La mise en forme des budgets définitifs.

 II.1/ PLAN D ACTION, PROGRAMME ET BUDGET :

        Le plan d action : il décrit les choix retenus par l entreprise sur une période
 assez longue (plan pluriannuel par exemple : 3,4ou 5 ans).

         Il s appuit sur des prévisions à moyen terme exprimées en termes généraux en
 fixant des orientations pour l avenir.

       Un programme : prévision à court terme (quelques semaines, quelques mois,
 un an maximum). Il quantifie en volume les conséquences attendues des plans
  action (en unités physiques).

          Un budget : chiffrage ou traduction en termes financiers de la mise en   uvre
     un programme.

         Dans la pratique, plan, programme et budget sont des termes qui peuvent être
 utilisés presque indifféremment (chaque entreprise peut avoir son propre jargon)

       Les budgets englobent un ensemble de                  documents     prévisionnels
 correspondants aux différentes fonctions. On distingue :




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 • Les budgets fonctionnels (ou opérationnels) qui traduisent les actions prévues
   dans les programmes des différents services :
 Budgets des ventes, budget de production, budget des achats

 • Les budgets financiers (budgets de synthèse) qui traduisent globalement les
   effets de mise en uvre des budgets opérationnels : budget de trésorerie et les
   documents prévisionnels de synthèse (bilan/CPC)

 II.2/ SCHEMA DE LA PERIODE BUDGETAIRE :

   Politique                    Découpage              Chiffrage                  Constatation
   Prévision                    par service         comptable CAE                des réalisations
   Objectifs                                             et CG                     CAE et CG
   décisions                                        prévisionnelles



               PLAN à long                    PROGRAMME               BUDGET                        Analyse
                    terme                         1 an                Par mois                      contrôle
               3 , 4 ou 5 ans



 II.3/ TECHNIQUES DE LA METHODE BUDGETAIRE :

 La méthode budgétaire utilise de nombreuses techniques :

 • Techniques économiques en matière de prévision :
      - Prévisions des marchés futurs,
      - Evolution technologique,
      - Paramètres d environnement politique, social, juridique

 • Techniques statistiques au service de la prévision :
      - Services chronologiques, indices,
      - Ajustement linéaire,
      - Etudes de corrélation

 • Techniques d actualisation :
      - Etudes de rentabilité,
      - Choix des investissements

 • Techniques comptables :
      - C.A.E et C.G prévisionnelles (phase prévisionnelle),
      - C.A.E et C.G « à posteriori » (phase de réalisation),
      - Analyse des écarts




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 II.4/   LES DIFFERENTS BUDGETS             (pour   plus   de   détail,   voir   Module
         d établissement des budgets) :

        Le budget général est divisé en budgets particuliers correspondant aux
 principales fonctions de l entreprise : ventes, production, approvisionnement,
 investissement, trésorerie

       Les budgets sont établis selon un ordre déterminé à partir de l objectif de
 production-vente retenu.

 a/ Le point de départ : Production-vente :

 *) En général, le contrainte majeure (ou goulet d étranglement) qui limite l activité de
  entreprise est d ordre commercial : Les ventes « budgétées » ne peuvent dépasser
 un montant donné, compte tenu du marché est de la concurrence, malgré des
 possibilités techniques de production supérieures.

 Exemple :
        Une usine peut produire 80.000 bicyclettes par an. Toutefois, le service
 commercial estime qu un objectif de vente de 60.000 unités correspondrait à une
 performance déjà bonne et envisageable. Le budget sera calculé sur une base de
 vente- donc production- de 60.000 unités.

 *) dans certains cas, le goulet d étranglement se situe au niveau de la production.
 (Capacité limitée des matériels, effectif d ouvriers non suffisant   ) malgré des
 possibilités de vente supérieures.

 Exemple :
        -Capacité de production des ateliers : 80.000 bicyclettes par an. Le service
 commercial estime que l on pourrait vendre 100.000 unités dans l année. Les budgets
 sont établis sur une base de 80.000 unités.

         est donc la plus faible des deux limites du compte du couple « vente-
 Production » qui détermine l hypothèse de base.

 Rq :
       Cette notion de « goulet d étranglement » en matière de production ne joue
 qu à court terme (un ou deux ans), ce qui correspond précisément à l horizon
 budgétaire. En effet à plus long terme, on peut augmenter la capacité de production
 par des investissements.




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 b/ l ordre d établissement des budgets :

        Malgré les observations précédentes sur les contraintes techniques, c est dans
 la grande majorité des cas la contrainte commerciale qui est déterminante, surtout en
 période de crise ou de difficultés économiques. On parle donc essentiellement du
 budget des ventes, pour établir, en cascade, les autres budgets.

 S.I : DU BUDGET DES VENTES AU BUDGET COMMERCIAL :

        On passe des quantités à vendre aux quantités à produire en tenant compte du
 stock initial de produits fabriqués.

  Exemple :    Objectif de ventes : 60 000 Bicyclettes.
              Stock initial existant : 8 000 bicyclettes.
              On estime qu un stock de 2 000                unités   est   nécessaire   et
              suffisant en fin d exercice.

       On peut donc réduire le stock de 8 000 à 2 000 unités est, d où l utilisation de 6
 000 unités pour la vente, il suffira donc de produire (60.000 6 000) = 54 000 unités.

       Le budget de vente ou budget commercial concerne à la fois la prévision des
 ventes et la prévision du coût de fonctionnement des services liés à la fonction
 commerciale.
       - La prévision des ventes ou programmes des ventes
       - Le budget des ventes.
       - Le budget des frais commerciaux

 SI.1) La prévision des ventes :

       Dans la pratique, plusieurs méthodes de prévisions sont utilisées.

 Nous distinguons :
                           - les méthodes reposant sur l extrapolation d une
                           tendance en fonction        des données statistiques
                           passées.
                           - les méthodes économétriques.
                           - les méthodes utilisant, l analyse directe du
                          marché et la prise en compte du cycle de vie du
                          produit




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 SI.2) Le budget des ventes :

        Le passage du programme des ventes au budget correspondant est très simple
 dans la mesure où il suffit de multiplier les quantités prévues par les prix prévus.

 SI.3) Le budget des frais commerciaux :

          La budgétisation des frais commerciaux part de la distinction entre les frais
 commerciaux de structure (fixes et indépendants du niveau d activité) et les frais
 opérationnels (variable ou proportionnels au niveau d activité)



 S. II : LE BUDGET DE PRODUCTION :

       On peut distinguer 3 phases menant à l établissement du budget de la fonction
 production :

       -    établissement du programme de fabrication des produits ;
       -   La détermination du niveau d activité des unités de production ;
       -   La budgétisation proprement dite.

 SII.1) Le programme de fabrication des produits :

        Le problème consiste à passer des prévisions de ventes au programme de
 fabrication.

 De manière simple : il suffit de calquer la production sur les prévisions de ventes : La
 production que l on prévoit de vendre pendant une période est programmée pour cette
 même période ou pour la période précédente pour tenir compte d éventuelles
 contraintes de délai de livraison ;

 Mais de manière générale : il est difficile de procéder aussi simplement pour 2
 raisons :

    9 Les ventes sont souvent irrégulières à cause des variations saisonnières, il faut
      donc « découpler » le production des ventes et ajuster par une politique de
      stockage ;
    9 Pour réaliser le programme des ventes, il faut tenir compte des contraintes de
      production. Ces dernières peuvent ainsi induire un effet de feed-back sur le
      budget de ventes.




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 SII.2) La détermination du niveau d activité des unités de production :

           est le problème de la fixation du « plan de charges » des différents ateliers
 (ou unités de production) : déterminer le nombre prévisionnel d U.O dans ces centres
   activité en fonction du programme de production. Il faut donc dans chaque atelier
 déterminer l activité induite par la fabrication de chaque produit puis procéder à la
 sommation.

 Centre d activité : unité dans laquelle s effectue la production.
 Du point de vue comptable, unité correspond au centre d analyse de la C.A.E.
 U.O : unité d uvre.

 SII.3) La budgétisation des charges de production :

       Le chiffrage du budget de fonctionnement des différents centres s effectue sur
 la base du nombre prévisionnel d U.O et en utilisant la notion de budget flexible.
 Chaque composante de ce budget comporte en général :
       - Une partie fixe : indépendante du niveau d activité
       - Une partie variable    : dépendante du niveau d activité

 S III : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS :

        Il s agit ici, essentiellement le cas des achats de matières premières dans le
 cadre d une entreprise industrielle. Il est cependant possible de transposer l analyse et
 de l appliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre d une entreprise
 commerciale, en fonction directement du programme des ventes.

           établissement des budgets des approvisionnements est lié au problème de la
 gestion des stocks correspondants. Il s agit de budgéter les entrées en fonction des
 stocks, en évitant à la fois le surstockage (coût) et la rupture de stock (conséquences
 sur le plan commercial et financier)

       Il faut donc étudier successivement :
       - La        recherche     de    l optiomum     au      niveau     des      coûts
             approvisionnement ;(modèle de Wilson / méthode des 20 80 )
       -     établissement du programme d approvisionnement ;
       - La budgétisation proprement dite (budget des achats et budget des frais
             approvisionnement) ;
       - La surveillance du stock en cours de la période (notion de stock d alerte).




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 S IV : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS :

        Les budgets étudiés précédemment concernaient essentiellement l exploitation
 de l entreprise. Mais celle-ci est amenée également à réaliser des investissements
 pour améliorer son fonctionnement ou développer ses activités.

       Il faut donc procéder successivement à l étude de :
       -     analyse de la rentabilité des différents projets d investissement ; (pour plus
            de détail, voir cours de mathématiques financières)
       - La sélection des projets retenus dans le programme d investissement ;
       -     établissement du plan de financement (pour plus de détail, voir cours de
            gestion financière)

 S V: LE BUDGET DE TRESORERIE ET LES COMPTES PREVISIONNELS :

        Le budget de trésorerie synthétise les effets financiers de la mise en uvre de
 tous les autres budgets. Son établissement représente souvent « l épreuve de vérité »
 pour le gestionnaire :

        est à cette occasion que l on peut tester le réalisme et la faisabilité des
 programmes d activité.

           établissement de ce budget passe par 4 grandes étapes :
       -     Etablissement du budget des encaissements ;
       -     Etablissement du budget de TVA ;
       -     Etablissement du budget des décaissements ;
       -     Etablissement du budget général de trésorerie.

 SV.1) Le budget des encaissements :

        Ce budget se présente en général comme un tableau à double entrée, avec les
 périodes en colonnes et les différents types d encaissements en lignes. On prévoit
 également une colonne complémentaire « éléments devant figurer dans le bilan
 prévisionnel »

 En effet, on distingue deux catégories d encaissements :
        - Les encaissements d exploitation (ventes au comptant et à crédit) ;
        - Les autres encaissements (encaissement hors exploitation) faisant l objet de
            décision ou de prévision financières spécifiques : emprunt, cessions
              éléments d actif, apports en fonds propres

 Notons que ce sont les recettes liées aux ventes qui figurent dans ce budget, càd les
 ventes TTC.




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 SV.2) Le budget de TVA :

          est l entreprise qui assure pour le compte de l administration fiscale la
 collecte de la TVA (impôt indirect). Elle facture à ses clients de la TVA sur le montant
 de son chiffre d affaires. Le client règle le montant TTC et l entreprise porte cette TVA
 facturée au crédit du compte. Par ailleurs, l entreprise acquitte auprès de ses propres
 fournisseurs des factures également TTC et décaisse, en plus de ses achats, de la
 TVA. Cette dernière représente une créance déductible portée au débit du compte
 TVA déductible.

         Périodiquement (en principe tous les mois) l E/se établit sa déclaration de
 chiffre d affaires et calcule le montant de la TVA à reverser à l Etat en retranchant la
 TVA déductible de la TVA facturée : on obtient la TVA due, compte dont le solde est
 versé au fisc dans le courant du mois suivant.

 SV.3) Le budget des décaissements :

       Il présente la même structure que les tableaux précédents, avec les mois en
 colonnes et les différents décaissements en ligne. Une colonne supplémentaire
 permet de recenser certains postes du bilan prévisionnel.

       On distingue notamment :
       - Les décaissements liés à l exploitation (achats, salaires )
       - Les      autres  décaissements        hors    exploitation  (investissement,
          remboursement d emprunt, paiement des dividendes )

 Notons que :
       - Ces décaissements sont TTC ;
       - Les dotations aux amortissements ou aux provisions n entraînent pas de
          décaissement ;
       - La TVA due et les flux de trésorerie liés au paiement de l impôt sur les
          sociétés sont des décaissements qu il ne faut pas oublier.




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 SV.4) Le budget général de trésorerie :

       Ce dernier document permet de centraliser les encaissements et les
 décaissements et d obtenir une simulation de l évolution du solde de trésorerie en fin
 de mois.
       En matière de présentation du budget général de trésorerie, on distingue deux
 manières différentes faisant apparaître ou non la variation mensuelle de trésorerie.

        Budget général par le cumul des variations mensuelles :

          Eléments              Janvier N+1   Février N+1        ------   Décembre N+1
 - Encaissements                   1000          1300
 - Décaissements                    900          1100
 - Variation de la trésorerie      +100          +200
 Trésorerie finale                 +150          +350

        Budget général avec report de la trésorerie finale :

          Eléments              Janvier N+1   Février N+1        ----     Décembre N+1
 Trésorerie initiale                 50           150
 + encaissements                   1000          1300
 - disponible                      1050          1450
 - décaissements                    900          1100
      Trésorerie finale            +150          +350

 Notons que dans la phase de tâtonnement itératif on utilise la 1ére méthode et pour
 présenter le budget définitif, on utilise plutôt la seconde.

 SV.5) Etablissement par itérations du budget définitif :

        On peut être amené à établir plusieurs budgets successifs afin de corriger une
 évolution un souhaitable de la trésorerie.

        En effet, en gestion financière, l objectif est de tendre vers une trésorerie zéro.
 Donc, à partir d un projet de budget, on va donc étudier la possibilité de lisser ou de
 gommer les excédents et les déficits prévisionnels en envisageant des décisions
 correctives du type :

        -   Différer certaines dépenses prévues initialement ;
        -   Recouvrir à l escompte ;
        -   Vendre des actifs ;
        -   Placer des liquidités ;
        -   Emprunter.......



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          Ce processus illustre le caractère itératif de la démanche budgétaire. Il peut
 entraîner la remise en cause de certaines options prises en amont concernant
   activité des différents services ainsi que les montants des charges ou des produits
 financiers, jusqu à ce qu on arrive à un budget jugé acceptable.

 SV.6) Les comptes prévisionnels :

       a) Le compte de produits et de charges prévisionnelles :

        Le principe consiste à centraliser et sommer les charges et les produits prévus
 dans les différents budgets.

          établissement de ce document permet d évaluer le montant du poste résultat
 qui doit venir équilibrer le bilan prévisionnel, et boucler toute la procédure budgétaire.

       b) Le bilan prévisionnel :

       Le principe consiste à utiliser les multiples éléments qui se trouvent disséminés
 dans tous les autres documents budgétaires.
       - les postes du haut du bilan proviennent principalement des prévisions en
 matière d investissement et de financement ;
       - les postes du bas du bilan proviennent principalement de la prise en compte
 des décalages évoqués à l occasion du budget de trésorerie.




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 Résumé de Théorie et
 Guide de travaux pratique                                                 Titre du module




 III.1) Quel objectif ?

        Si l élaboration budgétaire peut se comparer à la préparation d un voyage, le
 suivi budgétaire, c est faire le point en cours de voyage, c.à.d répondre aux
 questions :
 • Où sommes-nous ?
 • Est- ce conforme à l itinéraire prévu ?
 • Et s il y a dérive, que faire pour se rapprocher de la direction prévue ?

        Le suivi budgétaire s intègre dans le cycle :
 1) Préparation           2) Action      3) Mesure des résultats       4) Analyse de ces
 résultats       5) Actions nouvelles.

       Les techniques du suivi budgétaire correspondent aux étapes 3 et 4, mais elles
 ne trouvent leur utilité que dans leur capacité à rendre plus pertinents les actions
 nouvelles.

       Pour construire un bon système de suivi budgétaire, il faut donc partir des
 possibilités d action des opérationnels.

 III.2) Quelle technique ?

        La technique du suivi budgétaire consiste à effectuer un rapprochement
 périodique entre les prévisions (budgets) et ce qui a été effectivement réalisé.

 N.B : les réalisations sont mesurées par le système comptable (C.G et surtout
 (C.A.E).
        Il importe donc qu il y ait une identité de forme et de présentation entre
  architecture budgétaire et la structure de la comptabilité (centres analytiques .).
        Ce rapprochement permet de calculer des écarts qui doivent être analysées et
 expliquées.

 III.3) Le calcul des écarts :

        Les formules de calcul d écarts doivent tendre à fournir des écarts significatifs,
 càd reliés à une cause et un centre défini de responsabilité.
        Le choix des formules sera donc fonction de la structure des centres de
 responsabilité de chaque entreprise.
        Cependant, elles s écarteront peu des         formules classiques que nous
 présentons ci-dessous.


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 GRILLE D ECARTS

       Il s agit d une décomposition pyramidale où l on descend progressivement vers
 une analyse de plus en plus détaillée.

        Le point de départ est l écart global, ou écart sur résultat .

    a) Ecart global :

                    EG = ECART GLOBAL : Résultat réalisé - Résultat budgété

    Le résultat est le produit de la marge unitaire (prix de vente       coût complet) par le
 volume vendu.

    On peut donc décomposer cet écart en écart volume (effet de la différence entre
 volume réalisé, hors effet de marge) et écart marge (effet de la différence de marge,
 hors effet volume).

     EG = ECART VOLUME : marge unitaire budgétée + écart de volume
                Soit : marge unitaire budgétée + (volume réalisé -
                                                 volume budgété)


      EM = ECART MARGE : écart de marge unitaire + volume réalisé
                    Soit : (marge unitaire réalisée -
                            Marge unitaire budgétée) + volume réalisé

 On a bien sûr : EV + EM = EG
  écart sur marge est la conséquence d un écart sur prix et d un écart sur coût.

    b) Décomposition de l écart sur marge :

 Eléments budgétés :

        c : Le coût de revient complet unitaire
        v : Le volume de production
        p : Le prix de vente




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 Eléments réalisés : (mêmes références en majuscules)

        C : Le coût de revient complet unitaire
        V : Le volume de production
        P : Le prix de vente
                       EC = ECART DE COUT COPMPLET : (C – c) * u


                             EP = ECART DE PRIX : (P – p) * U


        Un écart de prix positif signifie que le prix de vente réel a été supérieur à la
 prévision. Cela a un impact positif sur la marge et le résultat.

       Par contre, si l écart de coût complet est positif, cela signifie que le coût réel a
 été supérieur à la prévision, ce qui a un impact négatif sur la marge et le résultat.

 On écrit donc : EM = EP     EC

    c) Décomposition de l écart sur le coût complet :

        Le coût est composé de charges directes affectées et de charges indirectes
 réparties.

        Ces deux types de coûts appellent un traitement particulier.

 • Les coûts directs

         Par chaque coût direct, l écart sera égal à un écart par type de coût direct
 multiplié par le volume réalisé. L écart par type de coût peut être dû à un écart ou
 écart de rendement (la quantité consommée pour fabriquer une unité de produit fini a
 été différente de la prévision).

        On peut illustrer graphiquement l écart pour une unité produite :
                             Ecart coût

               Cr
               Cp




                                                  Qr    Qp




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 Cp : le coût prévisionnel de l unité de matière première,
 Qp : la quantité prévisionnelle consommée par unité de produit fini
 Cr : le coût réel de l unité de matière première (ici supérieure à la prévision),
 Qr : la quantité réelle consommée par unité de produit fini
         (ici inférieure au budget, meilleur rendement).

       Le coût prévisionnel des matières premières pour unité de produit fini est
 représenté par le rectangle simple, le coût réel par le rectangle gras.

          écart entre les deux rectangles est la somme de l écart coût et de l écart
 quantité.

        On calcule autant d écarts qu il y a de types de coûts directs.

 N.B : par convention, l écart mixte est rattaché à l écart coût.

 Les formules sont :

 Pour une unité produite

        E quantité     = (Qr   Qp) * Cp
        E coût         = (Cr   Cp) * Qr

 Pour l ensemble du volume produit

        E quantité     = (Qr   Qp) * Cp * volume réalisé
        E coût         = (Cr   Cp) * Qr * volume réalisé

   La responsabilité de l écart coût appartient au responsable des
 approvisionnements, celle de l écart quantité au responsable de la fabrication.

 • les coûts indirects :
   Pour chaque coût indirect, deux effets doivent être décomposés :
       -   écart sur budget (charges réelles charges budgétées)
          et
       - un écart d activité (charges budgétées charges imputées)
 Les charges imputées sont calculées par la formule :

                 Charges indirectes budgétées + volume réel d activité

                                 Volume budgété d activité




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            est la logique de l imputation rationnelle (cf. supra).

        Si l activité réelle a été supérieure à l activité budgétée, les charges imputées
 ont été supérieures aux charges budgétées, l écart d activité est alors négatif, ce qui a
 un impact positif sur le résultat puisqu il s agit d un élément de l écart coût.

        On mesure ici l amélioration du résultat due à une répartition des charges fixes
 sur un plus grand volume de production que budgété.

 RECAPITULATION GRAPHIQUE DE LA GRILLE D ECARTS

                                             Ecart global



                             Ecart volume                          Ecart marge




                                            Ecart coût complet                       Ecart prix




                             Ecart coût direct              Ecart coût indirect




            Ecart quantité           Ecart coût         Ecart budget         Ecart d actiovité




 III.4) L ANALYSE DES ECARTS :

        La grille de calcul d écarts permet de décomposer l écart global (écart sur
 résultat) en écart partiel pouvant être reliés à un type particulier de cause. Chaque
 écart peut être relié à une zone de responsabilité :

        -    Un écart coût sut coût matières doit être expliqué par le responsable des
             approvisionnements, ;
        -    Un écart sur budget de coût indirect, par le responsable du centre de coût
             concerné ;
        -    Un écart sur prix de vente, par le responsable commercial.

           analyse consiste à fournir l explication concrète de l écart, c est-à-dire à
 identifier l événement réel qui en est la cause.




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            écart et sa cause peuvent être définis en fonction des critères suivants :
        -    Favorable / défavorable,
        -    Important / le faible amplitude,
        -    Accidentel / durable,
        -    Possibilité ou non d action à court terme.

       On pourra ainsi, par exemple, concentrer son action sur les écart défavorables,
 de grande amplitude, durable et sur lesquels on peut agir à court terme.

 Cette analyse a une double fonction :

        -    Une fonction de « reporting », du bas vers le haut ; il s agit de rendre
             compte à la Direction Générale des résultats obtenus ; c est une logique
               agrégation, les résultats étant de plus en plus synthétiques ;
        -    Une fonction de pilotage ; il s agit de préparer les décisions opérationnelles
             jusqu au plus bas niveau de responsabilité ; c est une logique analytiques
             visant à fournir un niveau de détail important.

   est cette fonction de pilotage que nous allons maintenant préciser.

 III.5) L ELABORATION ET LA MISE EN                    UVRE DES ACTIONS
        CORRECTRICES :

 Le suivi budgétaire fournit trois types d aide aux responsables opérationnels :

        -    Il a un rôle d alerte en montrant les dérives éventuelles,
        -    Il a rôle d explication en expliquant les causes de la dérive,
        -    Il a un rôle d orientation des actions à mettre en uvre.

 Mais il ne fournit pas à lui seul la bonne décision à prendre.

        Si les volumes vendus sont inférieurs au budget, vaut-il mieux baisser ses prix,
 accroître les efforts publicitaires ou mobiliser plus la force de vente ?
   est bien sûr au responsable commercial de décider en fonction de sa connaissance
 du marché et de ses compétences.

        Il revient à chaque responsable d utiliser les informations du suivi budgétaire
 pour élaborer les décisions qui lui semblent les plus pertinente :

        Le budget lui fourni la trajectoire, le suivi budgétaire l aide à faire le point, la
 structure de l entreprise définit ses moyens d action. A lui, à l aide de ces outils, de
 décider et d agir.




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                    TRAVAUX PRATIQUES




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    I. TP 1 : Société GAZINEX


 I.1. Objectif(s) visé(s) :

       -   A partir du bilan au 31/12/200(n) et des données prévisionnelles du 1er
           semestre 200(n+1). Etablir les différents budgets.
       -   A partir des différents budgets établis. Présenter les états de synthèse
           prévisionnels (Bilan et CPC).


 I.2. Durée du TP : 6H



 I.3. MATÉRIEL (ÉQUIPEMENT ET MATIÈRE D             UVRE) PAR ÉQUIPE :

           a) Equipement :
       -   Plan comptable
       -   Calculatrice.
       -
       -
           b) Matière d      uvre :
       -
       -
       -
       -

 I.4. DESCRIPTION DU TP :

       La société GAZINEX, filiale d une importante société d appareils de chauffage
 spécialisé dans le montage de radiateurs à gaz, met à votre disposition les
 informations suivantes : (en 1 000 Dhs)

 I/ Bilan au 31 12 200(N)

       Eléments             Montant              Eléments                  Montant
 Actif Immobilisé            1 230     Capital                              1 000
 Stocks                       550      Réserves                               50
 Créances clients             250      Résultat                              110
 Disponibilité                125      Emprunt                               400
                                       Fournisseurs                          570
                                       Dettes Fiscales Et Sociales            25
        Total                2 155                Total                     2 155




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 II/ Prévisions du 1er semestre 200(n+1)

 1- Ventes (H.T)
      J              F             M              A              M               J
     500            550           650            500            450             450

 Règlement : 30 % au comptant, 60 % à 30 jours fin du mois et 10 % à 60 jours fin de
 mois.

 2- Achat (H.T)
      J              F             M              A              M               J
     300            250           150            150            100             450

 Règlement : 20 % au comptant, 60 % à 30 jours fin de mois et 20 % à 60 jours fin du
 mois.

 3) Salaires :
      J              F             M             A              M                J
     125            100           115           105            100              100

 Règlement : à la fin de chaque mois, les charges sociales représentant 50% des
 salaires sont réglées le mois suivant.

 4) Autres charges d exploitation :
       J               F               M                A   M              J
      40              35              35               30   30             30
 Règlement : à la fin de chaque mois, ces charges comprennent les amortissements
   exploitation : 5 en janvier et 6,5 à partir de février.

 5) TVA : tenir compte d un taux de 20% sur les ventes, les achats, les autres charges
 externes et les immobilisations.

 6) entreprise doit acheter au février une nouvelle machine pour 100 (HT), le
 règlement aura lieu pour 50% en avril et 50% en juin.

 7) Autres informations sur le bilan au 31-12-200(n) :
 • Les créances seront réglées par moitié en janvier et en février;
 • Le résultat sera distribué pour 50 et le reste affecté aux réserves;
 • Les distributions seront versées en mai;
 • Les fournisseurs seront payés pat tiers en janvier, février et mars;
 • Une annuité de 25 concernant l emprunt sera versée en juin, elle comprend 10 de
    frais financiers;




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     • Les dettes fiscales et sociales seront réglées en janvier;
     • entreprise prévoit de maintenir le même niveau de stocks
     TàF:
           1- Présenter les budgets suivants :
               - Des ventes
               - Des achats
               - De TVA
               - Des recettes
               - Des dépenses
               - De trésorerie générale

            2- Présenter le bilan et CPC prévisionnels


     I.5. Déroulement du TP
             Budget des achats (en 1 000 Dhs).
                         J        F        M                A        M        J          Dettes fin J
  - Comptant            72        60       36               36       24      108
  - à 30 Jrs f.mois              216      180              108      108       72             324
  - à 60 jrs f.mois                        72               60       36       36             132
         Total          72       276      288              204      168      216             456

             Budget des ventes
                         J          F           M           A        M        J        Créances F.J
 - Comptant             180        198         234         180      162      162
 - à 30 jrs                        360         396         468      360      324             324
 - à 60 jours                                   60          66       78       60             108
         Total          180        558         690         714      600      546             432

            Budget de TVA
                               J          F           M           A        M        J         Solde
 - TVA Facturée                          100         110         130      100       90         90
 - TVA R/immobl                                       20
 - TVA R/achats                                       60          50       30       30         110
 - TVA R/Autres charges                                7          5,7      5,7      4,7        9,4
          Total                          100          23         74,3     64,3     55,3       65,3

              Budget des recettes :
                       Total       J        F          M            A       M      J      Créances
 Clients (bilan)        250      125       125
 ventes                3 720     180       558        690          714     600     546        432
        Total          3970      305       683        690          714     600     546        432




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      Budgets des dépenses :
         Éléments            J           F           M        A          M        J          Solde
 Achats (Budget Achat)     72           276         288      204        168      216        456 (D)
 Salaires                 125           100         115      105        100      100
 Charges sociales            --         62.5         50      57,5       52,5      50         50 (D)
 TVA à payer                 --         100          23      74,3       64,3     55,3       65,3 (D)
 Immobilisations                                              60                  60
 Fournisseurs             190           190         190
 Dividendes                                                              50
 Emprunt                                                                          25
 Dettes fiscales           25
 Autres charges            42           34.2       34.2      28,2       28,2     28,2
 (- Amortissements)
           Total          454          762,7      700,2      529        463      534,5

     Budget général de trésorerie 1ère semestre 200(n+1)
           Éléments              J          F        M                A          M              J
 Soldes                       + 125        -24    -103,7            -113,9     +71,1         +208,1
 Encaissements (Recettes)      305        683       690              714        600            546
 Décaissements (dépenses)      545       762,7     700,2             529        463           435,5
 Solde fin de période           -24      -103,7   -113,9            +71,1      +208,1        +219,6

                                               Bilan :
     Éléments Actif                    Amortissement         Net       Élément Passif        Montant
 Actif Immobilisé          1330 X          37,5 Y          1292,5      Capital                 1000
 Stocks Créances                                             550       Réserves               110 ]
 Et TVA Récupérable                                         Z432       Résultat                522,5
 Disponibilité                                             [94,7       Emprunt                385 ^
                                                          \219,6       Fournisseurs             456
                                                                       Dettes fiscales         115,5
          Total                                            2588,8           Total             2588,8

     X Situation initiale (1230) + Acquisition (100) \ Budget de Trésorerie (Situation
     finale)
     Y 5 + (6,5 x 5)                   ] Situation initiale (50) + (60) reste du résultat
     Z Voir budget des recettes        ^ 400 (25 10) = 385
     [ Voir budget de TVA




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                                   CPC au 30/6/200(n+1)
                    I) Produits d exploitation
                    Ventes                                3 100
                    II) Charges d exploitation
                    Achats                                1 400
                    Autres charges                        162,5
                    Charges de personnel                  967,5
                    Dotation aux amortissements            37,5
                    III Résultat d exploitation (I-II)    532,5
                    IV Produits financiers                 0
                    V Charges financières                  10
                    VI Résultat financier (IV-V)           -10

                    VII Résultat Net                      522,5




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 TP 2 : Société TETRAX


       II.1. Objectif(s) visé(s) :
       - Elaborer les différents budgets trimestriels de la société à partir des
           éléments préétablis


       II.2. Durée du TP : 8H.


       II.3. Matériel (Équipement et matière d      uvre) par équipe :

           a) Equipement :
       -   calculatrice
       -   plan comptable

           b) Matière d    uvre :
       -
       II.4. Description du TP :
        La société TETRAX fabrique deux articles A et B à partir de matières et
 fournitures qui ne sont pas dans un souci de simplification, distinguées en plusieurs
 stocks.

        Dans le même souci de simplification, on supposera que les budgets sont
 calculés pour un trimestre seulement : ils sont subdivisés périodes mensuelles .

        Le niveau d activité de production préétabli est supposé être le même pour les
 trois mois.

         La TVA est supposée être à un      taux de 20% sur les achats comme sur les
 ventes.
            Actif                 Net                   Passif                     Montant
 Actif Immobilisé
 16 000 000 6 000 000         10 000 000    Capitaux propres                  10 000 000
 Stocks
 Matières et fournitures      3 500 000     Dettes financières                6 000 000
 Produits fabriqués X         4 000 000     Fournisseurs d exploitation Z     6 900 000
 Clients Y Disponibilités     6 000 000     Fournisseurs d Immobilisation[    900 000
                              500 000       Crédit de trésorerie              200 000
                              24 000 000                                      24 000 000
 X 1 500 Articles A à 800 Dhs
     1 000 Articles B à 2 800 Dhs
 Y 4 000 000 à 1 mois
    2 000 000 à 2 mois
 Z 1/3 à 1 mois, 1/3 à mois, 1/3 à 3 mois
 [ A 2 mois.




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             Éléments préétablis pour le trimestre :

      • Ventes : 6 000 articles A à 1 000 Dhs H.T
                 : 2 500 articles B à 3 200 Dhs H.T
      Répartition de ces ventes : 40% en janvier, 30% en février, 30% en mars.
      • Stock de produits frais : doit être ramené en fin de trimestre à 1 000 articles A et
        500 articles B.
      • Stock de MP et fournitures : doit être ramené à 2 990 000 Dhs en fin de trimestre.
      • Coût de production :

                                                          Article A                 Article B
      Charges variables unitaires
      - Matières et Fournitures                           400 Dhs                   1 500 Dhs
      - Charges externes                                  100 Dhs                    300 Dhs
      - charges de personnel                              160 Dhs                    600 Dhs
      Charges fixes propres annuelles                     600 Dhs                   2 400 Dhs
      - Amortissements
      - Autres charges de structures (nom)              1 200 000 Dhs           1 800 000 Dhs
      - Autres charges soumises à la TVA                 900 000 Dhs             900 000 Dhs

      • Charges de structures communes : 3 600 000 Dhs / années, non soumise à la TVA
      • Les stocks de P.F sont évolués en « coût direct » et les charges fixes sont réparties
        également sur les 12 mois.
      • Règlements :
            - Les clients règlent tous à 1 mois et demi;
            - Les fournisseurs d approvisionnement sont tous payés à 60 jours fin de
                mois;
            - Les fournisseurs de « charges externes », le mois suivant.
            - Les frais accessoires d achat des matières et fournitures seront considérées
                négligeables.
      • Investissement :
            - 1 000 000 Dhs en fin février (montant H.T), avec emprunt concomitant
                600 000 Dhs, le solde payé comptant;
            - 200 000 Dhs courant mars (H.T), payable à fin mars.

                II.5. Déroulement du TP

                     1) Budget des ventes (pour le trimestre)
                               Janvier             Février                   Mars         Total Trimestre
                             Q      Montant      Q        Montant       Q     Montant       Q      Montant
 Article A
 (P.V.H.T : 1 000 Dhs)      2 400   2 400 000   1 800    1 800 000    1800    1 800 000   6 000   6 000 000
 Article B
 (P.V.H.T : 3 200 Dhs)      1 000   3 200 000   750      2 400 000    750     2 400 000   2 500   8 000 000
             Total                  5 600 000            4 200 000            4 200 000           14 000 000




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      N.B : Q. Janvier : A           6 000 x 0,4 = 2 400
            Q. Janvier : B           2 500 x 0,4 = 1 000
            Q. Février : A           6 000 x 0,3 = 1 800          etc.

                       2) Budget de production :


         X                                       Janvier             Février           Mars       Avril
 Quantités Articles A                             1 800               1 800            1 800      5 400
 Quantités Articles B                              700                 700              700       2 100
 Charges variables :
 Matières et Frs A                      400 x1800=720 000
                   B                    1500 x700= 1 050 000              idem          idem
                                                  1 770 000         1 770 000       1 770 000    5 310 000
 Charges externes A                     100 x 1 800=180 000
                       B                300 x 700=210 000                 idem          idem
                                                 390 000            390 000            390 000   1 170 000
 Charges de personnel A                 160 x 1800= 288 000
                           B            600 x 700= 420 000                idem          idem
                                                                         708 000       708 000   2 124 000
                                                  708 000
 Charges fixes propres          1
                               12
 Amortissement A                        100 000
                   B                    150 000                           idem          idem
                                                    250 000              250 000       250 000   750 000
 Autres charges de structures A         75 000
                               B        75 000                            idem          idem
                                                  150 000                150 000       150 000   450 000
 Coût direct
            A                           1 363 000                                                4 089 000
            B                           1 905 000                         idem          Idem     5 715 000
                                                  3 268 000                                      9 804 000

 Coût direct A                          1 363 000
                                                    = 757,22
 Unitaire      B                         1 800
                                                                          idem          Idem
                                        1 905 000
                                                     = 2 721,43
                                          700


      X Quantités à produire : * Quantité à vendre : Aut A                  6 000
                                                     Aut B                  2 500

       • Prélèvement sur le S.I : les S.I respectivement de 1 500 et 1 000 articles, doivent
         être ramenées en fin de trimestre à 900 art A et 600 Art B, soit une réduction de
        600 articles A et 400 articles B. Il suffit donc de produire :




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                       Article A : 6 000   600 = 5 400 articles
                       Article B : 2 500   400 = 2 100 articles

   • Production mensuelle (Régulière) :
     Article (A) : 5 400
                         = 1 800
                      3
     Article (B) : 2 100 = 700
                     3

              3) Budget des approvisionnements :

   • Consommations prévues            : 1 770 000 par mois soit un total de 5 310 000 Dhs
   • Evolution du stock                : Le stock initial de 3 500 000 Dhs doit être ramené
      à 2 990 000 Dhs fin mois (données préétablies) : un peut donc prélever 510 000
      sur le SI.
   • Achats nécessaires = Consommation variation du Stock
                            = 5 310 000 Dhs - 510 000 Dhs = 4 800 000 Dhs
   x En supposant des achats mensuels : 4 800 000 = 1 600 000
                                                    3
   Toutefois, pour rendre plus réaliste le cas traité, nous allons supposer que les achats
   préétablis sont ainsi répartis :
          Janvier : 1 800 000 Dhs
          Février : 1 700 000 Dhs          Total = 4 800 000 Dhs
          Mars : 1 300 000 Dhs

     où le budget des approvisionnements : X

                             Janvier           Février                Mars      Total trimestre
                                 Y                 [                    [
 Stock I MP et Frs          3 500 000         3 530 000            3 460 000
 - Consommations           - 1 770 000       - 1 770 000          - 1 770 000    - 5 310 000
 + Achats Z                + 1 800 000       + 1 700 000          + 1 300 000    + 4 800 000
                                                                        \
 Stock F de MP et F         3 530 000         3 460 000            2 990 000
           ]
 Commandes à passer         1 300 000         Chats Avril         Achat Mai

   X Tableau à dresser colonne par colonne : d abord janvier (en descendant), février,
   mars
   Y Bilan au 1-1-19N
   Z Compris frais accessoires d achat, ici négligés; montant des achats : ci-dessous.




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   [ Reprise du stock à la fin du mois précédent
   \ Montant égal à l objectif fixé : 2 990 000 Dhs,
   ] En fonction du délai de livraison des fournisseurs, ici, on suppose 2 mois, d où le
   décalage de 2 mois par rapport aux achats.

              4) Autres budgets d exploitation :

       a) Budgets des charges de structures (supposées non soumises à la TVA)
                            Janvier       Février       Mars     Total trimestre
   Charges diverses de
                  1
                                 250 000          250 000            250 000            750 000
   structures (       )
                      12
                                  50 000           50 000             50 000            150 000
              1
   Amortissement ( 12 )
                                 300 000          300 000            300 000            900 000

       b) Budget des charges de distribution :
                              Janvier          Février                      Mars          Total trimestre
 Charges variable               5% de 5 600 000     5% de 4 200 000      5% 4 200 000     5% de 14 000 000
 (5% des ventes mensuelles)       Soit 280 000        Soit 210 000       Soit 210 000       Soit 700 000
 voir budget des ventes
                  1
 charges fixes (
               12      )
 - Diverses                         40 000                40 000            40 000            120 000
 - Amortissements                   30 000                30 000            30 000            90 000
            Total                  350 000               280 000          280 000            910 000

      c) Budget de la TVA à décaisser :
   Sachant que :
         - La TVA sur ventes (facturée) est donc à réserver le mois suivant la vente
         - La TVA récupérable sur les immobilisations est déduite le mois suivant.
         - La TAVA sur charge est déduite deux mois après.
   Le budget des décaissements de TAVA se présente ainsi :

                                  Budget TVA a décaisser                    Total
                                                                                          31 mars
                               Février    Février     Mars               trimestre
   TVA     facturée        à
                                             1 120 000     840 000      1 960 000       840 000
   revercer en X
   TVA récupérable
   - Sur immob Y                                             200 000    200 000         40 000
   - Sur achat et                                                       494 000         840 000
   charges externes Z                                        494 000
   TVA à décaisser              Voir
                               bilan      1 120 000        146 000      1 266 000       - 10 000 [
                               1.1.N



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          X Ventes du mois précédent : pour janvier, renseignement non fourni, on peut
       supposer la TVA en janvier incluse des « fournisseurs d exploitation »
          TVA / Ventes = 20 % des ventes H.T
          En février : 0,2 x 5 600 000 = 1 120 000
          Y TVA sur investissement du mois précédent : ici, 20% de 1 000 000 = 200 000
          récupérable au mois de mars : 20 % de 200 000 = 40 000 récupérable en avril.
          Z Décalage de deux mois (voir budget des approvisionnements, production et
          charges de distribution).
          En mars :
                -   Achat de janvier                            1 800 000 x 0,2 = 306 000
                -   Charges externes des janvier                  390 000 x 0,2 = 78 000          Total
                -   Charges variables de distribution de janvier 280 000 x 0,2 = 56 000           494 000

              Reste récupérable au 31 mars : TVA en achat, charges externe et charges
       variable de distribution de février et mars, soit 0,2 (1700 000 + 1300 000 + 390 000 +
       210.000 + 210 000), soit 0,2 x 4 200 000 = 840.000 DHS*

           [ Montant négatif : Crédit de TVA (actif du bilan).

                     5) Budget de Trésorerie :

       a) Budget des recettes :

       Les recettes du trimestre comprennent :
             - Celles qui proviennent des ventes de l année précédente, non encaissés et
                 dont les montants figurent dans le bilan initial en créances clients ;
             - Celles qui résultent des ventes de la période, avec le décalage de deux
                 mois (crédit-clients 1 mois et demi sur 2 mois en raisonnant par tranches
                 mensuelles) ;
             - Celles résultant de l obtention du prêt de 600 000 Dhs fin février.

                    Mois   Montant      Coef     Montant                   Encaissements                  Créances
 Origine                     H.T        TVA         TTC       Janvier         Février        Mars           au 31
                                                                                                            mars
 Créances Au Bilan                               6.000.000    4.000.000      2.000.000
 Du 1-1 (Client) X
 Ventes de janvierY        5.600.000     1,2     6.720.000                                 6.720.000
            Février        4.200.000    idem     5.040.000                                                5.040.000
            Mars           4.200.000    idem     5.040.000                                                5.040.000
 Emprunt fin févrierZ                             600.000                     600 000
        TOTAL                                   23.400.0000    4.000.000      2.600.000     6.720.000     10.080.000




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        X Voir énoncé
        Y Voir budget des ventes
        Z Voir énoncé

        b) Budget dépenses :

        • Dépenses d achats et charges externes :

                   Mois        Montant   Coef        Montant                Encaissements                    Dettes au
 Nature                          H.T     TVA          TTC         Janvier        Février         Mars        31 mars
 Achat Janvier             1.800.000      1,2      2.160.000                                   2.160.000
        Février            1.700.000      1,2      2.040.000                                                 2.040.000
        Mars               1.300.000      1,2      1.560.000                                                 1.560.000
 Charges externes
 Production Janvier        390.000        1,2      468.000                       468.000
             Février       390.000        1,2      468.000                                     468.000
              Mars         390.000        1,2      468.000                                                   468.000
 Distribution Janvier      280.000        1,2      336.000                       336.000
              Février      210.000        1,2      252.000                                     252.000
              Mars         210.000        1,2      252.000                                                   252.000
         TOTAL                                     8.004.000        ---          804.000       2.880.000     4.320.000

        • Décaissements sur autres charges :

                                                     décaissements                   Dettes ou créances
                   Natures
                                          Janvier        Février          Mars           au 31 Mars
          Charges de personnel X
          De janvier                     708.000
          De février                                    708.000
          De mars                                                    708.000
          Autres charges de
          structure
          - de production                1.000.000                                   Créance : 550.000 Y
          - de distribution                                          120.000         Créance :        0Z
          - de structure Gle                            500.000                      Dette   : 250.000 [
                                                                                       Créance : 550 000
                                         1 708 000      1 208 000     828 000
                                                                                           Dette : 250 000


        X Selon budget de production
        Y Décaissé : 1.000.000 ; charges de la période (trimestre) : 450.000 d où :
        1.000.000 450 000 = 550.000
        ZDécaisser : 120.000 ; charges de la période (trimestre) : 40.000 x 3 = 120.000 (voir
        budget des charges de distribution)



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    [ Charges de la période : 250.000 x 3 = 750.000 ; décaisser : 500.000 ; dues :
    250.000

      où : Budget des dépenses :

                                                                                      Créances C et
                 Eléments                     janvier     Février         Mars
                                                                                     dettes D au 31/03
 Dettes Fournisseurs au bilan                2.300.000   2.300.000     2.300.000
 Approvisionnement et ch. Externes               ---      804.000      2.880.000       4.320.000 (D)
                                                                                        550.000 (C)
 Autres charges                              1.708.000   1.208.000      828.000         250.000 (D)

 TVA à décaisser                                                                        40.000 (C)
 Dettes Frs Immobilisation (bilan initial)               1.120.000      146.000
                                                          900.000
 Acquisition d immobilisations X                         1.200.000      240.000         260.000 (C)
 Impôt sur les bénéfices                                                 26.000
                                                                                      4.570.000 (D)
                   Total                     4.008.000   7.532.000.    6.654.000
                                                                                      850.000 (C)
    X Acquisition : 1 000.000 x 1,2 = 1 200.000

                           Budget général de trésorerie (1er trimestres N)
                                              janvier     Février         Mars             Avril
   Trésorerie en début de mois               300.000      292 000      - 4 640 000      - 4 574 000
   Recettes du mois                          4.008.000   2 600 000     6 720 000
   - Dépenses du mois                        4.008 000   7 532 000     6 654 000
   Variations du mois                         - 8 000    - 4 932 000    + 66 000            etc
   Trésorerie en fin de mois                 292 000     - 4 640 000   - 4 574 000

    X Cette ligne est obtenue par rapport de la dernière (trésorerie en fin de mois), sauf
    en ce qui concerne le montant initial (bilan du 1-1-N)




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    Evaluation de fin de module

           La société anonyme BATIMETAL dans le siège social est à Casablanca,
    fabrique et distribue des éléments métalliques utilisés pour la construction de
    bâtiments industriels.
           Elle a établi son bilan au 30 juin N, présenté ci-dessous par grandes rubriques,
    après répartition des bénéfices.

                                        Bilan au 30 juin N

                           ACTIF                                   PASSIF
 Actif immobilisé                                         Capitaux propres
 Atelier                             50 000               Capital social               440 000
     - Amortissement                 50 000
 matériel transport des                                   Dettes
 représentants                       96 000                  Fournisseurs               360 000
    - Amortissement                  24 000   72 000         Etat. T.V.A.                40 000
                                                             Commissions                 30 000
 Actif circulant (hors trésorerie)                            Emprunt                   160 000
 Stocks
 Matières premières                           150 000
 Produits finis                               350 000

 Créances d exploitation
 Client                                       380 000
 Disponibilités
 Trésorerie
                                              78 000
                                              1 030 000                                1 030 000

          La situation de trésorerie paraissant précaire en cette morte saison, l entreprise
    décide d établir un budget prévisionnel pour le deuxième semestre.

          Budget des ventes.
           appareil est vendu aux détaillants 200 DH net (après réfaction de la remise
    accordée à ces détaillants).
          Juillet                         . 1 500
          Août                              .Néant
          Septembre                          .2 000
          Octobre                           .2 500
          Novembre                          .3 500
          Décembre                          .4 000
                  Soit                      .13 500 pour le semestre



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              Budget de production.

           La cadence de production est régulière : 2 000 appareils par mois, les appareils
    excédentaires fabriqués pendant la période d été étant stocké pour la période d hiver (dans un
    but simplification, on ne tiendra pas compte de l arrêt de production pour congés annuels)

          Coût de production standard d un appareil, pour une production mensuelle de 2 000
    appareils :

    Matières premières                          . 60
    Main-d uvre                                 . 30
    Charges de fabrication                      . 10
                                                   100
          Budget flexible des frais commerciaux.
          Il est établi pour une vente standard mensuelle de 2 000 appareils (activité 100 %).
    Chaque représentant reçoit un fixe mensuel et une commission sur ses ventes personnelles.

                                               BUDGET
                                                             100 %
     Activité        0%       25 %      50 %      75 %       2 000    125 %      150 %     175 %       200 %
                                                           appareils
 Commissions       20 000    25 000   30 000    35 000     40 000    45 000     50 000     55 000      60 000
 Taxes                ---    20 000   40 000    60 000     80 000    100 000   120 000    140 000     160 000
 Amortissements     2 000     2 000    2 000     2 000      2 000      2 000     2 000      2 000       2 000
      Total        22 000    72 000   72 000    97 000     122 000 147 000     172 000    172 000     222 000

    Renseignements concernant le bilan.
    Les créances sur la clientèle sont à recouvrer :
            - 250 000 en juillet,
            - 130 000 en août.
    Les dettes envers les fournisseurs sont réparties régulièrement sur juillet, août et septembre,
    soit 120 000 par mois.
    Les clients règlent :
            - 50 % à 30 jours fin de mois,
            - 50 % à 90 jours fin de mois
    Les fournisseurs sont toujours réglés à 90 jours fin de mois.
      emprunt est remboursé à raison de 20 000 chaque mois.

    Renseignements concernant la production.
    La main-d uvre et les frais sont réglées le mois même où ils sont consommés.




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 Renseignements concernant les ventes.

 Les commissions aux représentants sont réglées au cours du mois qui suit les ventes. En août,
 seul le minimum est versé.
 La T.V.A. est réglée mensuellement, avant le 30 avril, pour les affaires réalisées au cours du
 mois précédent.

 TàF:



            1-   Budget des recettes établi mensuellement pour le deuxième semestre N.
            2-   Budget des dépenses établi mensuellement pour le deuxième semestre N.
            3-   Budget de trésorerie établi mensuellement pour le deuxième semestre N.
            4-   Bilan prévisionnel au 31 décembre N.
            5-   Compte de produits et charges prévisionnel pour le deuxième semestre N.
            6-   Solutions possibles pour améliorer la trésorerie.




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