Banyak orang menghubungkan Henry Ford dengan Model T_ mobil yang

Document Sample
Banyak orang menghubungkan Henry Ford dengan Model T_ mobil yang Powered By Docstoc
					                                   PERENCANAAN
         INTRODUKSI
                Pada tanggal 6 Oktober 1993, Michael Jordan yang berusia 30 tahun,
         bintang bola basket Chicago Bulls yang sanggup melompat amat tinggi,
         mengundurkan diri dari National Basketball Association (NBA). Digugah oleh
         kematian ayahnya yang tidak diduga-duga, dia memutuskan untuk mengakhiri—
         untuk sementara, paling sedikit—kariernya sebagai pemain bola basket profesional.
         Philip H. Knight, pendiri dan CEO Nike, hanya dapat mengkhawatirkan dampak
         keputusan Jordan terhadap Nike. Bukankah pengakuan Michael Jordan pada sepatu
         atletik Nike telah memberikan kontribusi yang besar bagi sukses perusahaan.
         Walaupun Jordan pensiun dari NBA, tidak dari hubungannya dengan Nike, Knight
         mempertimbangkan dengan saksama bagaimana pengaruh keputusan Jordan
         terhadap Nike, dan bagaimana perusahaan sepatu itu harus memberikan
         tanggapannya.
         Cerita Nike/Jordan dimulai pada pertengahan tahun 1980-an, ketika manajer Nike
         merasa perusahaan bergeser dari posisi sebagai pemimpin pembuat sepatu atletik
         di Amerika Serikat. Pada tahun 1984, pengdapatan perusahaan turun untuk pertama
         kali dalam satu dekade. Pada tahun 1985, pesaing Reebok bahkan berhasil
         memimpin pangsa pasar walaupun untuk periode yang pendek.
         Walaupun gelombang kebugaran pada awal tahun 1980-an telah membuat pasar
         sepatu atletik melejit, pada pertengahan tahun 1980-an pasar mengalami penurunan
         secara umum. Lagi pula, manajer Nike menyadari bahwa mereka telah tertinggal
         dari   pesaing dalam menanggapi permintaan sepatu tipe khusus yang semakin
         meningkat.
         Knight mengetahui perusahaan memerlukan lompatan. Pada saat itu Jordan masuk.
         Kerja sama dengan Jordan bertepatan dengan strategi spesialisasi utama dari Nike,
         yang termasuk memfokuskan produk seperti sepatu basket. Apa yang dibawi- oleh
         Jordan ke Nike adalah citra. Walaupun Jordan masih orang baru dengan Chicago
         Bulls, dia sudah membina namanya sendiri, di bola basket perguruan tinggi dengan
         University of North Carolina maupun lewat kemenangan tim bola basket Olimpiade
         tahun 1984 di Los Angeles. Itulah yang menjadi gantungan Nike. Mengenai sukses
         juru bicara, Louis Stern, profesor pemasaran di J J. Kellog Graduate School of
         Management di Northwestern, telah berkata, "Ini bukan seperti kalau juru bicara Man



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                 Fatah Nurdin MT.   MANAJEMEN INDUSTRI        1
         baru muncul.... Hal itu karena orang-orang ini demikian penting dalam kehidupan kits
         akibat liputan media, dan citra mereka tampaknya memancar jauh melewati
         keberadaan mereka sekedar sebagai manusia."
         Setelah mengadakan persetujuan dengan Nike, Jordan terns naik menjadi salah
         seorang figur olahragawan yang paling terkenal sepanjang masa, baik sebagai atlit
         maupun sebagai bintang penganjur suatu produk. Sepatu basket model "Air Jordan"
         adalah produk yang tidak dapat dihindarkan lagi dihubungkan dengan seorang
         bintang. Bersama dengan Jordan, Nike mampu memperkenalkan dan melaksanakan
         salah satu strategi pemasaran yang paling sukses. Semua orang di Nike
         mengkonsentrasikan usaha mereka pada sasaran tunggal: Air Jordan. "Kami
         mengarahkan semua senjata kami ke arah yang sama, menembakkan bersama-
         sama produk, atlit, TV dan Man cetak, gambar di tempat penjualan' kenang Ron
         Parham, direktur Nike untuk hubungan investor. "Setiap sumber days pemasaran
         korporasi diselaraskan dan diatur waktunya agar bersamaan dengan Dalam salah
         satu cerita pemasaran yang paling besar sepanjang masa, Jordan "menyelamatkan"
         Nike dari enam kuartal berturutturut menurunnya penghasilan. "Dia mengubah sama
         sekali permainan" kata Parham. "Dia mengubah bola basket dan dia mengubah cars
         memberi dukungan."^ Nike mengharapkan untuk menjual 100.000 pasang sepatu
         basket Air Jordan pada tahun pertama mereka memperkenalkannya; penjualan
         sebenamya hampir mencapai tiga atau empat juts pasang. "Air Jordan telah menjadi
         bintang;' kata juru bicara Nike. "Itu adalah salah satu hal paling baik yang pernah
         kami alami Manajemen adalah kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terns
         menerus membentuk organisasi formal, dan seni membuat keputusan merupakan
         pusat melakukan hal itu. *Pembuatan keputusan—mengidentifikasi dan memilih
         serangkaian tindakan untuk menghadapi masalah tertentu atau mengambil
         keuntungan dari suatu kesempatan—adalah bagian penting dari pekerjaan setiap
         manajer. Kita semua membuat keputusan, tentu saja. Apa yang membedakan
         praktek manajemen adalah perhatian khusus, sistematik yang diberikan manajer
         pada pembuatan keputusan. Membuat keputusan adalah spesialisasi Philip Knight
         sebagai CEO di Nike.
         Dalam bab ini, kita akan menguraikan proses tradisional tentang pembuatan
         keputusan, faktor-faktor yang mempengaruhi pembuatan keputusan, dan beberapa
         kesulitan yang dapat timbul dalam memilih rangkaian tindakan organisasi. Kita akan
         mengakhiri dengan tinjauan dua pendekatan pembuatan keputusan yang barn



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                 Fatah Nurdin MT.    MANAJEMEN INDUSTRI        2
         muncul—teori siasat dan teori kekacauan.


         VAKTU DAN HUBUNGAN MANUSIA DALAM M E M B UAT KE P UTU SAN
         Waktu dan hubungan manusia merupakan elemen yang amat penting dalam proses
         pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan menghubungkan keadaan organisasi
         masa kini dengan tindakan yang akan diambil organisasi ke dalam masa depan.
         Pembuatan keputusan juga menggunakan masa lalu; pengalaman masa lalu—positif
         dan negatifmemainkan bagian penting dalam menentukan pilihan mans yang dilihat
         oleh manajer layak atau diinginkan. Jadi tujuan untuk masa depan sebagian
         berdasarkan pada pengalaman masa lalu. Misalnya, penjualan produk Nike yang
         menurun membantu mengubah perhatian manajer kepada bola basket dan Michael
         Jordan.
         Dalam beberapa budaya, hubungan manusia lebih penting dalam memutuskan
         mengenai hubungan bisnis daripada di Amerika Serikat. Misalnya, orang Cina
         percaya bahwa rencana yang paling lengkap pun akan selalu melibatkan masalah
         yang tak terlihat. Untuk memecahkan hal ini, seseorang harus mengandalkan pada
         jaringan hubungan. Oleh karena itu, orang Cina lebih tertarik pada komitmen yang
         sudah berlangsung lama dan jujur untuk bekerja sama daripada kontrak yang
         tampaknya mulus tanpa jebakan. Orang Cina percaya bahwa kontrak yang
         ditandatangani menandai berakhirnya tahap pertama dalam hubungan bisnis, bukan
         persetujuan akhir. Dengan tanda tangannya, orang yang membubuhkan tanda
         tangan pada kontrak apa pun secara otomatis mengakui dirinya sebagai "teman"
         dengan tanggung jawab untuk membantu mempertahankan persetujuan "win-win"
         bila ada kesulitan yang timbul. Itu dipandang bukan hanya perlu untuk bisnis, tetapi
         juga masalah reputasi dan muka (kehormatan).6
         Seorang manajer, tentu saja, tidak membuat keputusan terpisah. Kalau dia sedang
         membuat keputusan, keputusan yang lain dibuat oleh orang lain baik di dalam
         maupun di luar organisasi, di bisnis lain, kantor pemerintah, dan organisasi sosial.
         Ketika manajer memproyeksikan konsekuensi yang mungkin terjadi dari keputusan
         mereka sendiri, mereka harus waspada bahwa keputusan orang lain mungkin
         bertentangan atau berinteraksi dengan keputusan mereka. Pembuatan keputusan,
         secara singkat, adalah proses yang dilakukan
         manajer dalam hubungan dengan pembuat keputusan yang lain. Misalnya, Knight do
         rekan-rekannya di Nike membuat keputusan pada waktu yang sama dengan Michael



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                   Fatah Nurdin MT.   MANAJEMEN INDUSTRI       3
         Jordan (seorang usahawan dengan hak sendiri) membuat keputusan bisnisnya
         sendiri. Fenomena ini ditonjolkan dalam pendekatan yang baru muncul, yang dikenal
         sebagai teori siasat dan teori kekacauan, yang didiskusikan dalam "Manajemen
         2000 dar. Sesudahnya" pada akhir bab ini.


         M ASALAH DAN PELUANG MENEMUKAN
         problem (masalah):   Pembuatan keputusan berhubungan dengan masalah. Suatu
         masalah muncul kalau keadaan
         Situasi yang terjadi kalau kenyataan suatu sebenamya berbeda dari keadaan yang
         diinginkan. Dalam banyak hal, suatu masalah mung-
         keadaan berbeda dari keadaan yang
         diinginkan. kin adalah peluang yang tersembunyi. Masalah yang dikeluhkan
         pelanggan mengenai lambatnya penyerahan barang pesanan, misalnya, dapat juga
         dilihat sebagai suatu kesempatan untuk mendesain ulang proses produksi dan
         pelayanan kepada pelanggan. Karena manajer menghadapi banyak masalah dan
         kesempatan, kita akan mulai diskusi kita dengan melihat berbagai faktor yang
         membantu manajer yang efektif mengenali masalah dan sekaligus kesempatan.
         Kemudian kita akan melihat keadaan yang mendorong manajer bertindak.
         Untuk seorang petani Amerika keturunan Afrika berusia 35 tahun, anggota asosiasi
         petani kecil di Georgia, mengenali masalah merupakan langkah pertama dalam
         menentukan
         kesempatan. Dengan hampir semua kedelai mereka terjual sebagai makanan ternak
         dengan
         laba yang sedang, petani hanya memperoleh sedikit. Kalau dipikirkan secara global,
         para
         petani mengontrak selama 84 tahun penduduk Seiho Tajiri. Dia setuju bahwa bila
         9-41 mereka akan menanam kedelai dari kualitas yang lebih baik, ada kesempatan
         bagi mereka di Jepang, yang hanya menghasilkan sedikit kedelai yang dibutuhkan.
         Dengan bantuan Tajiri, sekelompok petani mengadakan pedalanan ke Jepang pada
         tahun 1993 dan melakukan negosiasi pesanan sebanyak 200 ton kedelai dari
         Takano Foods, pembuat natto terbesar, makanan favorit di Jepang dari kedelai
         yang, diragikan. Sekarang para petani memandang ke depan untuk meningkatkan
         kesempatan perdagangan global mereka. Seperti yang dikatakan oleh petani
         generasi ketiga Lucious Abrams, "Mereka memerlukan kedelai, kami memerlukan



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                Fatah Nurdin MT.   MANAJEMEN INDUSTRI        4
         pasar."


         PROSES MENEMUKAN MASALAH
         William Pounds mengatakan bahwa proses menemukan masalah sering kali informal
         dan intuitif. Empat macam situasi biasanya memberi peringatan kepada manajer
         tentang kemungkinan adanya masalah.1
         Deviasi dari pengalaman masa lalu berarti pola prestasi sebelumnya dalam
         organisasi terlampaui. Penjualan tahun ini jatuh di bawah tahun lalu; biaya tiba-tiba
         naik; jumlah karyawan yang keluar naik. Peristiwa seperti ini memberikan sinyal
         kepada manajer bahwa ada masalah yang telah berkembang.
         Deviasi dari rencana yang ditetapkan berarti proyeksi atau harapan manajer tidak
         terpenuhi. Tingkat laba lebih rendah daripada yang diantisipasi; anggaran dari
         sebuah departemen kurang; sebuah proyek tidak sesuai dengan jadwal. Peristiwa
         seperti itu memberi tabu manajer bahwa ada yang hares dilakukan untuk
         mengembalikan rencana ke jalur semula.
         Orang lain sering kali memberi tahu masalah kepada manajer. Pelanggan mengeluh
         mengenai keterlambatan penyerahan barang; manajer dari tingkat yang lebih tinggi
         menentukan standar prestasi yang baru umuk departemen manajer bersangkutan;
         karyawan mengundurkan diri. Banyak keputusan yang sehari-hari dibuat oleh
         manajer menyangkut masalah yang disebabkan oleh orang lain.
         Prestasi pesaing dapat juga menciptakan situasi pemecahan masalah. Kalau
         perusahaan lain mengembangkan proses baru atau ada perbaikan dalam prosedur
         pengoperasian, manajer mungkin harus mengevaluasi ulang proses atau prosedur
         dalam organisasinya.


         MENGENALI MASALAH DI COCA-COLA
         Para manajer Coca-Cola USA di Atlanta menemukan masalah pelatihan pada tahun
         1992. Mereka telah meluncurkan program pelatihan mutu massif pada tahun 1989.
         Dalam pelatihan itu seluruh karyawan yang berjumlah 1.500 orang belajar teknik
         seperti   memecahkan     masalah,   pengendalian    proses   secara   statistik,   dan
         manajemen proses. Tetapi tiga tahun kemudian, kebanyakan karyawan telah
         melupakan sama sekali peralatan yang telah mereka pelajari. Masalahnya adalah
         mereka tidak pernah mendapat kesempatan untuk menggunakan peralatan tersebut
         di tempat kerja. Pada tahun 1993, manajer Coca-Cola memodifikasi



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                  Fatah Nurdin MT.    MANAJEMEN INDUSTRI         5
         program pelatihan untuk mengatasi masalah ini. Karyawan diberi pelatihan yang
         mereka perlukan bukannya seluruhnya sekaligus. Ken Levine, manajer perbaikan
         berkelanjutan divisi Atlanta, menjelaskan sebagai berikut.
         Bukannya melatih semua rekan pada awal inisiatif TQM untuk memahami sejumlah
         peralatan yang tidak pernah mereka pakai, lebih baik melatih tim pada waktu tim itu
         terbentuk. Dengan menggunakan pendekatan just-in-time, masalah sebenarnya
         dapat digunakan menggambarkan peralatan dan teknik. Ini akan mempercepat
         kemampuan tim memulai memecahkan masalah dan memperbaiki proses.
         Coca-Cola belajar dengan banyak pengorbanan bahwa peribahasa "Bila Anda tidak
         menggunakannya,Anda akan melupakannya" benar-benar menyakitkan. Dalam hal
         ini, masalahnya ditemukan karena adanya penyimpangan dari rencana yang
         ditetapkan artinya, karyawan tidak menggunakan peralatan TQM. Para manajer
         yang waspada sering kali menyadari ada masalah cukup dini. Suatu penelitian oleh
         Marjorie A. Lyles dan Ian I. Mitroff memasukkan data sejarah kasus manajer tingkat
         tinggi dari organisasi besar. Delapan puluh persen dari para manajer ini berkata
         mereka telah menyadari adanya masalah besar sebelum masalah An muncul dalam
         laporan keuangan atau dalam bentuk indikator formal yang lain—dan bahkan
         sebelum masalah itu dilaporkan kepada mereka oleh orang lain. "Komunikasi
         informal dan intuisi" dikatakan
         menjadi sumber informasi mereka.
         Menemukan masalah tidak selalu langsung. Cara Kiesler dan Lee Sproull menunjuk-
         kan beberapa kesalahan paling umum yang dibuat manajer dalam merasakan
         masalah. Mereka menguraikan tiga kategori umum mengenai jebakan yang sering
         dijumpai oleh manajer: peristiwa yang berkaitan dengan asosiasi yang salah,
         peristiwa yang berkaitan dengan harapan yang keliru, serta persepsi diri yang keliru
         dan citra dalam tahun 1960-an dan awal tahun 1970-an, manajer di pabrik pembuat
         komputer mainframe mempunyai harapan palsu: Mereka percaya bahwa permintaan
         yang signifikan terhadap komputer pribadi tidak akan dan mungkin tidak akan pernah
         ada. Harapan mereka berlawanan dengan kenyataan yang berkembang.11 Di sini
         adalah kasus yang menunjukkan pengalaman manajer tidak dapat dipercaya
         sebagai pedoman untuk masa depan. Masa lalu dapat memainkan bagian penting
         dalam pembuatan keputusan, tetapi hal itu tidak berarti bahwa apa yang terjadi pada
         masa lalu akan secara otomatis berlanjut pads masa depan.
         PELUANG MENEMUKAN



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                  Fatah Nurdin MT.   MANAJEMEN INDUSTRI        6
         Tidakselalujelasapakahsituasiyangdihadapiolehseorangmanajermenyiratkanmasalah
         atau kesempatan. Seperti telah kita bicarakan, keduanya Baling berkaitan. Misalnya,
         kesempatan    yang   dilewatkan   menciptakan    masalah    bagi   organisasi,   dan
         kesempatan Bering kali ditemukan sementara mendalami masalah. 11 David B.
         Gleicher, seorang konsultan manajemen, menyediakan cars membedakan antara
         keduanya yang berguna. Dia mendefinisikan suatu masalah sebagai sesuatu yang
         membahayakan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya, dan suatu
         kesempatan adalah sesuatu yang menawarkan tantangan untuk melampaui
         tujuan.11
         Metode menanyakan dialektik (dialectical inquiry method), kadang-kadang disebut
         jugs metode yang didukung setan (devil's advocate method), bermanfaat dalam
         memecahkan masalah dan menemukan kesempatan. 14 Dalam metode ini,
         pembuat keputusan menentukan pemecahan yang mungkin dan asumsi yang
         mereka ambil, memperhatikan kebalikan dari semua asumsi, dan kemudian
         mengembangkan pemecahan yang berlawanan berdasarkan pada asumsi negatif.
         Proses ini mungkin menghasilkan lebih banyak alternatif pemecahan dan
         mengungkap kesempatan yang tidak diperhatikan.
         Banyak sekali penelitian yang telah ditujukan pada pemecahan masalah, sedangkan
         sedikit sekali perhatian terhadap penemuan masalah dan bahkan lebih sedikit lagi
         perhatian pada menemukan kesempatan. Sekalipun demikian, seperti yang
         dijelaskan oleh Peter Drucker, kesempatan—bukan masalah—merupakan kunci
         sukses organisasi dan manajerial. Drucker mengamati bahwa memecahkan suatu
         masalah hanya mengembalikan normalitas, sedangkan kemajuan "harus berasal
         dari menjajaki kesempatan". Drucker menghubungkan penjajakan kesempatan
         dengan efektivitas—menemukan "hal-hal yang tepat untuk dikerjakan, dan ...
         [memusatkan] cumber daya Berta usaha padanya."" Kalau pembuatan keputusan
         dihubungkan dengan penemuan kesempatan, hal itu jelas melibatkan memilih
         tindakan yang dapat membantu membuat masa depan bagi organisasi. Di Nike,
         Knight dan rekan-rekannya mengubah suatu masalah menjadi kesempatan ketika
         mereka menggunakan peraturan NBA mengenai warna sepatu basket yang dapat
         dianggap sebagai kesempatan untuk memasarkan sepatu dengan lebih cerdik.
         Di antara mereka yang berhasil mengenali kesempatan yang perlu dijajaki adalah
         wirausahawan muda Todd Holmes dan Louis Amorosa. Memperhatikan bahwa
         banyak orang tampaknya kurang minum bir tetapi mencoba-coba dengan dan



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                 Fatah Nurdin MT.   MANAJEMEN INDUSTRI         7
         menikmati beraneka macam bir, dua sekawan ini menemukan "Beer Across
         America" klub pabrik bir kecil untuk mempromosikan bir-bulan-ini pada tahun 1991,
         pada waktu itu jumlah anggotanya 23 buah. Pada tahun 1994 klub mereka ini
         merupakan salah satu dari enam buah klub bir di seluruh Amerika yang memberi
         kesempatan mengakses beraneka ragam pabrik bir dan bir. Para anggota menerima
         bir pilihan, domestik maupun impor, lewat UPS, dengan harga yang hampir sama
         dengan harga eceran. Pada tahun 1993 Beer Across America melaporkan penjualan
         sebesar $ 12 juta.


         KEPUTUSAN UNTUK MEMUTUSKAN
         Ide bahwa manajer adalah pemecah masalah mungkin membangkitkan citra
         manajer yang duduk di belakang meja, dengan tenang membuat keputusan apa
         yang harus dilakukan terhadap setiap masalah yang timbul. Sebenarnya, manajer
         amat berbeda dalam hal apa yang mereka anggap sebagai masalah dan cara
         mereka memutuskan untuk menghadapinya.


         NILAI AMBANG UNTUK MENGENALI MASALAH
         Seberapa besar kesenjangan antara keadaan sebenamya dan yang diinginkan?
         Bagaimana kesenjangan ini mempengaruhi peluang kita untuk mencapai atau
         melampaui sasaran organisasi? Bila kesenjangan ini merupakan masalah, seberapa
         sulit   untuk   membetulkannya?    Seberapa    cepat   kita   perlu   bertindak   untuk
         membetulkan masalah atau mengambil keuntungan dari peluang? Ini adalah jenis
         pertanyaan yang harus dipertimbangkan oleh para manajer kalau mendefinisikan
         situasi apakah sebagai masalah atau sebagai kesempatan. Beberapa jawaban
         dapat ditemukan dalam standar prestasi yang ditentukan oleh manajer untuk
         organisasi. Untuk menjawab pertanyaan seperti ini secara efektif, manajer harus
         menggunakan penilaian mereka berdasarkan pada pengetahuan lingkungan untuk
         organisasi mereka. Itulah sebabnya pengumpulan informasi, lewat sistem formal
         maupun informal, mempunyai peran yang amat penting dari seorang manajer yang
         efektif.
         Seperti yang telah dicatat oleh William Guth dan Renato Taguiri, pengumpulan
         informasi disaring lewat nilai-nilai dan latar belakang manajer. Nilai-nilai dan latar
         belakang mereka juga mempengaruhi tipe masalah dan kesempatan yang mereka
         pilih untuk dikerjakan." Bila manajer terutama termotivasi oleh nilai ekonomi,



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                  Fatah Nurdin MT.     MANAJEMEN INDUSTRI         8
         biasanya mereka ingin membuat keputusan atas berbagai masalah praktis, seperti
         yang berkaitan dengan pemasaran, produksi, atau labs. Bila mereka terutama
         memikirkan mengenai lingkungan alam, mereka mungkin secara agresif mencari
         masalah dan kesempatan dengan implikasi ekologi. Bila orientasi mereka politik,
         mereka mungkin lebih memikirkan dengan bersaing dengan organisasi lain atau
         dengan kemajuan diri mereka sendiri.
         Dengan pentingnya      mute   dan perbaikan berkesinambungan sekarang         ini,
         benchmarking adalah salah saw tipe pengumpulan informasi yang mengasumsikan
         semakin pentingnya organisasi. Misalnya, pada tahun 1990 para manajer puncak di
         Digital Equipment Corporation memutuskan untuk mengadopsi benchmarking untuk
         memperbaiki setiap
         bidang fungsional. Dalam departemen hubungan masyarakat, sebuah tim ditunjuk
         untuk bekeda dengan 25 orang praktisi di bawah bimbingan manajer benchmarking.
         Mereka menetapkan lima bidang studi, seperti hubungan media, dan memilih 20
         buah perusahaan (termasuk Whirpool, Apple, dan Hewlett-Packard) untuk
         mewawancarai lewat telepon guna mengumpulkan informasi. Bahkan pesaing mau
         bekerja sama dalam menjawab 25 pertanyaan; dalam iklim aliansi strategik dan
         kemitraan mass kini, industri lebih mau untuk membuka dan berbagi informasi. Dari
         20 buah perusahaan, 4 dipilih untuk dikunjungi guna memperoleh jawaban yang
         lebih mendalam dalam bidang keahlian. Setelah semua data disusun dan dianalisis,
         DEC menggunakan informasi sebagai dasar keputusan mengenai ide dan
         pendekatan baru."
         Latar belakang dan keahlian manajer juga akan mempengaruhi apa yang mereka
         pandang sebagai masalah dan kesempatan. Sebuah studi mengenai eksekutif oleh
         De Witt C. Dearborn dan Herbert A. Simon menemukan bahwa manajer dari
         berbagai departemen akan menentukan masalah yang sama dalam arti berbeda.19
         Dalam studi mereka, eksekutif individualis cenderung sensitif pada bagian dari
         sebuah isu yang berhubungan dengan departemen mereka sendiri. Misalnya,
         manajer pemasaran ingin sediaan tinggi dan sediaan tingkat rendah dianggap
         sebagai situasi bermasalah. Manajer keuangan, sebaliknya, memandang situasi
         sediaan dalam jumlah banyak sebagai suatu masalah, pada umumnya mereka lebih
         memilih sediaan sedikit .
         MENETAPKAN PRIORITAS. Tidak seorang manajer pun yang dapat menangani
         setiap masalah



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                Fatah Nurdin MT.   MANAJEMEN INDUSTRI        9
         yang muncul dalam kegiatan bisnis sehari-hari. Oleh karena itu manajer perlu belajar
         menetapkan prioritas. Prioritas ini dapat membantu seorang manajer menentukan
         seberapa cepat, seberapa intensif, dan sejauh mana dia harus terlibat dengan
         masalah tadi. Untuk menetapkan prioritas, dia dapat menggunakan beberapa
         pertanyaan sebagai pedoman sekali. Akan tetapi, kebanyakan masalah hanya
         sedikit memerlukan perhatian manajer Bahkan bila keputusan kemudian ternyata
         keliru, membenarkannya relatif mudah dw. tidak mahal. Untuk menghindari terhenti
         dalam rincian yang kecil-kecil, manajer yang efektif dan efisien hanya menggunakan
         teknik   pembuatan     keputusan   formal   untuk   masalah     yang   benar-benar
         memerlukannya.


         APAKAH MASALAH ITU AKAN SELESAI DENGAN SENDIRINYA KALAU
         DIBIARKAN? Manajer menyadari
         bahwa sejumlah besar masalah yang menghabiskan waktu dapat dihindari bila
         masalah tadi diabaikan saja. Oleh karena itu manajer harus membuat peringkat
         masalah menurut kepentingannya. Masalah yang berada pada daftar peringkat
         terbawah biasanya selesai dengan sendirinya atau dapat ditangani oleh orang lain.
         Bila salah sate masalah memburukmaka masalah itu pindah ke prioritas yang lebih
         tinggi dalam daftar.


         APAKAH INI KEPUTUSAN YANG AKAN SAYA BURT? Kalau dihadapkan pada
         masalah penting yang
         memerlukan suatu keputusan, seorang manajer harus menentukan apakah dia
         benar-benar bertanggung jawab untuk membuat keputusan. Peraturan umum yang
         dapat membantu adalah sebagai berikut. Semakin dekat keputusan dibuat dengan
         asal masalah, semakin baik. Biasanya, mereka yang berada paling dekat dengan
         masalah berada dalam posisi terbaik untuk memutuskan apa yang akan dikedakan.
         Peraturan ini mempunyai dua konsekuensi: (a) sesedikit mungkin meneruskan
         keputusan ke tingkat yang lebih atas dalam organisasi, dan (b) sebanyak mungkin
         meneruskan keputusan ke tingkat yang lebih bawah dalam organisasi.
         Kalau manajer melemparkan suatu isu kepada seseorang yang berada di tingkat
         yang lebih atas untuk membuat keputusan, mereka harus memastikan jangan
         sampai hanya menyerahkan masalah tersebut tetapi tidak memberikan peringatan
         secara memadai. Bagaimana manajer dapat membuat keputusan kalau mereka



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                 Fatah Nurdin MT.    MANAJEMEN INDUSTRI        10
         harus meneruskan masalah kepada atasannya? Bila peraturan dasar dan
         konsekuensinya tidak memberikan jawaban, manajer dapat memberikan tambahan
         dengan beberapa pertanyaan yang lain. Apakah isu tersebut mempengaruhi
         departemen lain? Apakah akan ada dampak besar pada bidang tanggung jawab
         orang lain? Apakah diperlukan informasi yang hanya tersedia dari tingkat yang lebih
         atas? Apakah ini termasuk melanggar anggaran departemen kami secara series?
         Apakah masalah ini berada di luar bidang tanggung jawab atau wewenang says?
         Satu saja jawaban "ya" atas pertanyaan di atas menunjukkan isu tadi seharusnya
         diserahkan pada seseorang yang berada di tingkat yang lebih tinggi dalam
         organisasi.
         Perhatikan bahwa semua pertanyaan ini sekali lagi menyarankan agar seorang
         manajer membuat keputusan dalam konteks hubungan dengan orang lain. Dudek
         menyendiri di balik meja tidak harus merupakan, citra yang berguna dan realistic
         dalam pengambilan keputusan.


         S IFAT PEMBUATAN KEPUTUSAN MANAJERIAL
         Masalah yang berbeda membutuhkan tipe pembuatan keputusan yang berbeda
         pula. Halhal yang rutin atau kecil, seperti barang dagangan yang dikembalikan,
         dapat diselesaikan dengan suatu prosedur, yaitu suatu tipe keputusan terprogram.
         Keputusan yang lebih penting, seperti lokasi tempat penjualan yang barn,
         memerlukan keputusan tidak terprogram, penyelesaian spesifik yang diciptakan
         lewat proses pembuatan keputusan dan pemecahan masalah yang kurang
         terstruktur. Karena semua keputusan menyangkut masa depan, manajer harus
         belajar menganalisis kepastian, risiko, dan ketidakpastian yang berkaitan dengan
         sejumlah tindakan alternatif.
         KEPUTUSAN TERPROGRAM DAN TIDAK TERPROGRAM
         Keputusan terprogram dibuat dalam kaftan dengan kebijakan, prosedur, atau
         peraturan tertulis atau tidak tertulis (lihat Bab 11) yang menyederhanakan
         pembuatan keputusan dalam situasi yang terjadi berulang kali dengan membatasi
         atau mengeluarkan alternatif. Misalnya, manajer jarang harus khawatir mengenai
         besar gaji bagi karyawan yang barn masuk karena organisasi biasanya mempunyai
         Skala gaji untuk semua posisi. prosedur rutin diadakan untuk menangani masalah
         rutin."
         Keputusan     terprogram   digunakan   untuk   menangani    masalah   yang   terjadi



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                 Fatah Nurdin MT.    MANAJEMEN INDUSTRI        11
         berulangkali, apakah kompleks atau sederhana. Bila masalah terjadi berulang-Mang,
         dan bila komponen elemen dapat ditentukan, diramalkan, dan dianalisis, mungkin
         masalah itu merupakan calon pembuatan keputusan terprogram. Misalnya,
         keputusan mengenai berapa banyak sediaan produk tertentu perlu dipertahankan
         memerlukan pencarian fakta dan peramalan, tetapi analisis secara hati-hati semua
         elemen mungkin menghasilkan cara rutin dalam pembuatan keputusan. Bagi Nike,
         membeli      waktu     iklan      di    televisi     adalah      keputusan    terprogram.
         Sampai batas tertentu, keputusan terprogram membatasi kebebasan karena individu
         kurang mempunyai keleluasaan dalam memilih apa yang akan dikerjakan. Akan
         tetapi,   pembuatan    keputusan       terprogram     sebenarnya     dimaksudkan      untuk
         membebaskan. Kebijakan, peraturan, atau prosedur yang kita gunakan untuk
         membuat keputusan terprogram menghemat waktu, sehingga kita dapat lebih
         memperhatikan kegiatan lain, yang lebih penting. Misalnya, memutuskan cara
         menangani secara individual pelanggan yang mengeluh akan membuang banyak
         waktu      dan    mahal        biayanya,    tetapi     kebijakan     yang     menyatakan
         "penukaran hanya diizinkan dalam jangka waktu 14 hari sejak tanggal pembelian"
         amat menyederhanakan persoalan. Petugas di bagian pelayanan pelanggan dapat
         menangani isu yang lebih sulit.
         Keputusan tidak terprogram berkaitan dengan masalah yang tidak biasa atau
         merupakan perkecualian. Bila suatu masalah jarang muncul untuk dicakup oleh
         suatu kebijakan atau demikian penting yang memerlukan perlakuan khusus, maka
         harus ditangani sebagai keputusan tidak terprogram. Masalah seperti cara
         mengalokasikan suatu sumber days organisasi, spa yang harus dilakukan mengenai
         jenis produk yang gagal, cara memperbaiki hubungan dengan masyarakat—
         sebenamya, hampir semua masalah signifikan yang akan dihadapi oleh manajer—
         biasanya    memerlukan     keputusan       tidak   terprogram.     Cara   mendesain    dan
         memasarkan sepatu basket yang lebih baru, lebih canggih merupakan suatu contoh
         keputusan tidak terprogram di Nike. Knight memasuki daerah yang belum diketahui
         ketika tiba saatnya menciptakan kelanjutan dari Air Jordan.
         Kalau seseorang meniti jenjang karier dalam organisasi, kemampuan untuk
         membuat keputusan tidak terprogram menjadi lebih penting. Dengan alasan ini,
         kebanyakan       program   pengembangan            manajemen     mencoba     memperbaiki
         kemampuan manajer untuk membuat keputusan tidak terprogram, biasanya dengan
         mengajarkan mereka cara menganalisis masalah secara sistematik dan membuat



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                      Fatah Nurdin MT.      MANAJEMEN INDUSTRI        12
         keputusan yang logis.
         Semakin banyak organisasi memberikan komitmen mereka pada tanggung jawab
         sosial menjadi kebijakan yang menyangkut keputusan terprogram maupun tidak
         terprogram. Misalnya, Lotus, perusahaan perangkat lunak komputer, mempunyai
         kebijakan mendermakan satu persen dari labanya untuk peristiwa dan organisasi
         kemanusiaan. Jadi berapa dana yang akan dikeluarkan untuk derma merupakan
         keputusan terprogram. Sebuah komite yang terdiri dari semua peringkat karyawan
         dibentuk untuk memutuskan ke mans saja uang tadi akan didermakan. Proyek-
         proyek pada mass lalu termasuk memberi dana dokumenter televisi mengenai
         gerakan hak-hak sipil, "Eyes on the Prize", dan menjadi salah satu sponsor jalan
         kaki pengumpulan dana untuk AIDS di Boston. Fokus komite tadi adalah
         mengkonsentrasikan pada proyek yang kekurangan dana


         KEPASTIAN, RISIKO, DAN KETIDAKPASTIAN
         Dalam membuat keputusan, semua manajer harus memberi bobot pada alternatif,
         banyak di antaranya yang menyangkut peristiwa pada mass depan yang sulit
         diramalkan, seperti reaksi pesaing pada daftar harga yang baru, suku bungs
         pinjaman dalam jangka waktu tiga tahun, atau keandalan sebuah pemasok baru.
         Situasi pembuatan keputusan sering kali dikategorikan pada suatu kesatuan
         (kontinuum) yang berkisar dari kepastian (ketepatan ramalan tinggi), melewati risiko,
         sampai pada ketidakpastian (ketepatan ramalan rendah) (lihat Gambar 9-1).21
         KEPASTIAN. Di bawah kondisi kepastian, kita mengetahui tujuan kita dan
         mempunyai informasi yang akurat, dapat diukur, dapat diandalkan mengenai hasil
         dari setiap alternative yang kita pertimbangkan. Perhatikan, misaInya, seorang
         direktur yang harus memesan program untuk festival bercerita. Dia mengetahui
         tujuannya—oleh karena itu dia memerintahkan untuk mencetak program tadi—dan
         dengan mudah membandingkan contob hasil dari berbagai percetakan lokal beserta
         dengan penawaran harga untuk mencetak dalam berbagai jumlah. Dengan informasi
         ini, dia dapat dengan mudah memilih percetakan dan mengetahui dengan pasti
         berapa biaya cetaknya. Akan tetapi, informasi ini tidak akan membantunya untuk
         membuat keputusan yang lebih sulit, yaitu Berapa lembar program yang harus
         dipesannya? Dalam membuat keputusan ini, dia harus mempertimbangkan
         kenyataan bahwa dia tidak ingin kehabisan program, dan memesan terlalu banyak
         berarti pemborosan yang sebenamya dapat dipergunakan untuk membuat cendera



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                  Fatah Nurdin MT.    MANAJEMEN INDUSTRI        13
         mata dengan laba yang cukup besar seperti kaos. Direktur tersebut sekarang
         berpindah dari kondisi kepastian ke kondisi berisiko atau ketidakpastian. Sayangnya,
         kondisi seperti itu jauh lebih umum daripada kondisi kepastian.


         RISIKO. Risiko tedadi kalau kita tidak dapat memperkirakan basil alternatif dengan
         kepastian, tetapi kita mempunyai cukup informasi untuk memperkirakan probabilitas
         hasilnya akan mengarah pada keadaan yang diinginkan. (Bila Anda pernah
         melemparkan mata uang logam untuk membuat keputusan atau bermain roles, Anda
         berhadapan dengan probabilitas.) Bila ini merupakan festival bercerita kesepuluh
         yang diadakan di kota ini yang diadakan pada bulan yang sama setiap tahun,
         direktur tadi dapat menganalisis data yang tersedia untuk menentukan, meskipun
         dengan risiko, kira-kira berapa lembar program yang diperlukan. Bila ini merupakan
         festival yang pertama kali, direktur tadi menghadapi ketidakpastian.
         Ketika Bank ofAmerica dan gabungan bank Security Pacific bergabung pada tahun
         1992, para ahli meramalkan kombinasi ini pasti unggul dalam bersaing. Tetapi apa
         yang dipandang sebagai "kepastian" berubah menjadi ketidakpastian. Ketika bank
         menggabungkan operasinya, lebih dari 450 cabang ditutup. Bank yang lain, bank di
         Kalifornia yang lebih kecil memanfaatkan kesempatan yang terjadi, mengiklankan
         keamanan yang bertambah besar dan ketersediaan dari berbagai cabang. Misalnya,
         Great Western Bank menggunakan aktor Dennis Weaver dalam Man di TV: "Dulu di
         sini ada bank. Suatu hari bank itu buka; hari berikutnya mereka sudah tiada." Bank
         of Fresno, Redlands Federal, dan Sanwa Bank of California adalah di antara bank
         yang membujuk pelanggan dengan berbagai taktik. Sanwa, misalnya, menyediakan
         meja di seberang jalan cabang bank yang tutup untuk memperoleh pelanggan baru.


         KETIDAKPASTIAN. Di bawah kondisi ketidakpastian, hanya sedikit yang diketahui
         mengenai alternatif atau hasilnya. Ketidakpastian muncul dari dua kemungkinan
         sumber. Pertama, manajer mungkin menghadapi kondisi eksternal yang sebagian
         atau seluruhnya di luar kendali mereka, seperti cuaca—salah satu faktor penting
         untuk festival selama tiga hari yang diselenggarakan dalam tenda di tempat terbuka.
         Kedua dan sama pentingnya, manajer mungkin tidak mempunyai akses pada
         informasi kunci. Bila ini adalah festival baru, mungkin direktur tersebut belum
         membina jaringan tenaga direktur pertunjukan lain yang dapat membagikan
         informasi berharga mengenai perkiraan jumlah pengunjung yang mendekati



PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                  Fatah Nurdin MT.    MANAJEMEN INDUSTRI       14
         kebenaran. Atau mungkin tidak seorangpun yang dapat dengan akurat membuat
         perkiraan hasil dari festival bercerita baru yang diselenggarakan pada musim gugur,
         ketika banyak keluarga sibuk dengan kegiatan sekolah dan peristiwa yang lain.


         NORWEST: BERMAIN AMAN DALAM PEMINJAMAN GLOBAL
         Di Norwest Corporation yang berkantor pusat di Menneapolis, para manajer memilih
         untuk   mengoperasikan    bidang    antara   kepastian   dan    risiko,   menghindari
         ketidakpastian. Pepatah lama yang mengatakan "tidak ada keberanian, tidak ada
         hasil" tidak pernah dianggap bijaksana oleh Lloyd Johnson, ketua dan CEO. Selama
         bertahun-tahun Lloyd Johnson menghindari risiko dan hanya memperluas di bidang-
         bidang perbankan yang menghasilkan biaya tanpa memerlukan modal besar. Pada
         tahun 1990, ketika bank-bank utama di Amerika goncang akibat kredit macet,
         Norwest mencatat labs yang besar. penghasilan meningkat 37 persen menjadi $ 281
         juta, membuat REO (return on equity, penghasilan dibandingkan dengan modal)
         mencapai 19,6 persen dan penghasilan dibandingkan dengan kekayaan (return on
         asseo sebesar 1,06 persen. Pads tahun yang sama aset Norwest naik mendekati $ 7
         miliar. Cadangan Notwest berada pada, tingkat 160 persen dari pinjaman yang tidak
         berprestasi. Dapatkah sukses ini benar-benar diakibatkan karena bermain aman?
         Tampaknya demikian.
         Norwestbelum pernah memberikan pinjaman tanpa garansi kepada Dunia Ketiga
         sejak tahun 1984. Dari seluruh pendapatan perusahaan pads tahun 1990, 37 persen
         berasal dari sumber tanpa risiko, tanpa sumber bungs seperti biaya. Misalnya, ketika
         klien Norwestyang bergerak di bidang teknologi mengajukan pinjaman sebesar $ 11
         juta untuk membiayai perdagangan dengan Cina, perusahaan menolak untuk
         meminjamkan satu sen pun. Sebaliknya Norwest mengorganisasikan sebuah
         konsorsium bank yang bersedia menyediakan modal yang diperlukan. "Dulu kami
         sendiri yang akan menyediakan seluruh uang tadi dan meraup keuntungan $
         170.000 dari transaksi tadi," kata Darin Narayana, wakil presiders eksekutif bidang
         perbankan internasional. "Sekarang kami mencetak $ 85.000 dalam bentuk biaya—
         tanpa risiko




PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB                 Fatah Nurdin MT.      MANAJEMEN INDUSTRI       15

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:60
posted:4/22/2011
language:Indonesian
pages:15