Management Organizatiilor

Document Sample
Management Organizatiilor Powered By Docstoc
					                         MANAGEMENT ong
                           ASER - Bogdan Badescu


       ASOCIATIA SPEOLOGICA EXPLORATORII - RESITA
                         Str. Lalelelor nr. 2, 1700 Resita, ROMANIA




        MANAGEMENT ong
                                                            Bogdan Badescu




 Publicatie editata de ASER in cadrul proiectului INFO - MOLDOVA
Coordonator Directia Judeteana pentru Tineret si Sport - Caras Severin
 Finantata de Ministerul Tineretului si Sportului - Romania



                                               Coordonator de proiect - Rusalin Fic
                                                      Redactor - Bogdan Badescu
                                                      Corectura - Alexandra Nagy
                                                   Tehnoredactare - Mariana Fiat
                                                       Coperta - Bogdan Badescu



Editat de ASER
  Resita 1997




                                    1
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




                                       INTRODUCERE


       I   deea elaborarii acestei lucrari a venit in urma constatarii unei slabe pregatiri a
           managerilor (presedinti, vicepresedinti, directori executivi, coordonatori de
preoiect), din organizatiile neguvernamentale (ONG-uri), cat si lipsei de informatii in acest
domeniu.
       Prezenta lucrare este o incercare de a acumula cat mai multe informatii de maxima
importanta pentru organizatiile din sectorul neguvernamental in vederea dezvoltarii acestora -
conditie esentiala a democratizarii tarilor din Europa Centrala si de Est.
       Sunt tratate diverse aspecte ale procesului de conducere cu care se confrunta in primul
rind managerul organizatiei - persoana “cheie”, de care depinde in cea mai mare masura
progresul sau regresul organizatiei pe care o conduce.
     Capitolul I “Rolul Societatii Civile”, prezinta pe scurt rolul si importanta dezvoltarii
ONG-urilor si implicit a societatii civile, conditie “sine qua non” a democratiei.
       Capitolul II “Managementul ONG-ului”, prezinta formele de organizare si structurare
a conducerii si controlului intr-o organizatie. Sunt punctate principalele sarcini, ce revin
Adunarii     Generale,     pesedintelui,  vicepresedintelui,   secretarului,    contabilului,
administratorului si comisiei de cenzori.
        Capitolul III “Managerul”, este un capitol rezervat “conducatorului”, organizatiei
deoarece, prin functia pe care o ocupa si sarcinilor ce-i revin, este cel mai important om. El
raspunde in mare masura de dezvoltarea, stagnarea sau chiar desfintarea organizatiei. Sunt
tratate diverse aspecte pe care un manager bun trebuie sa le aiba in vedere. Acestea sunt:
mediul managerial, sarcinile managerului, raportul dintre manager si organizatie, stilul de
conducere, actul de delegare, aspecte ale motivatiei oamenilor implicate in ONG, resursele
umane ale ONG-ului, probleme disciplinare, pregatirea si derularea sedintelor - activitate
importanta ce asigura schimbul de informatii intr-o organizatie.
       Capitolul IV “Planul de Dezvoltare”, prezinta etapele de planificare a organizatiei
“viziunea pe termen mediu si lung”. Planul de marketing si strategiile de dezvoltare, prezinta
un sistem de planificare complexa, permanent adaptabila recomandata organizatiilor cu
experienta.
        Capitolul V “Comunicarea”, este un capitol deosebit de util pentru toti cei care
participa la conducerea organizatiei, pentru cei ce o reprezinta si pentru omul de relatii
publice. Managerul in momentul stabilirii unor clauze contractuale privind colaborarile si
finantarile, in viata din interiorul organizatiei si in contactul cu persoane din exterior, trebuie
sa negocieze permanent. Intrucat este cea mai buna modalitate de solutionare a problemei, in
acest capitol sunt prezentate si principalele etape ale unei negocieri de succes.
       Capitolul VI “Relatii contractuale”, sunt prezentate principalele contracte pe care o
organizatie le foloseste in mod curent. Acestea, se refera la contractele de colaborare, de
sponsorizare si finantare.
        Capitolul VII “Obtinerea fondurilor”, una din principalele activitati ale unei
organizatii. Sunt enumerate majoritatea surselor de finantare din cadrul organizatiei, din
localitatea in care isi are sediul, din tara si din alte tari.




                                                 2
                                    MANAGEMENT ong
                                      ASER - Bogdan Badescu


        Capitolul VIII “ Planificarea surselor de finantare”, fara o planificare judicioasa
managementul financiar al organizatiei, poate inregistra numeroase disfunctionalitati, care
influenteaza activitatea in intregul ei. Dupa planificare, este prezentat modul de elaborare a
unei scrisori preliminare, a cererii de finantare si a unei cereri de sponsorizare.
         Capitolul IX “Managementul proiectelor” dupa intocmirea proiectelor si aprobarea
lor, acest capitol prezinta modul prin care se duce la bun sfarsit activitatea propusa. Sunt
tratate: modul de desfasurare si publicitate, de raportare si evaluare.
       Capitolul X “Anexe”, contine clasificarea internationala a organizatiilor nonprofit.
       Acest material este rezultatul experientei proprii de 7 ani in care am fost implicat in
diverse functii si structuri de conducere ale Asociatiei Speologice Exploratorii Resita si a
altor ONG-uri.
      Doresc sa multumesc consultantilor mei Ilie Giorgiu si Ec.Ioan Sirbu, secretarei mele
Mariana Fiat, colegilor din A.S.E.R. si tuturor celor care m-au sprijinit in activitate.
       Multumesc deasemeni, d-lui director Mihai Dumitru si asesorilor Dana Lupsan,
Rusalin Fic din cadrul Directiei Judetene pentru Tineret si Sport Caras-Severin si Ministerului
Tineretului si Sportului Romania care prin finantarile anterioare si prezenta finantare a
proiectului “Info-Moldova”, au facut posibila aparitia acestei lucrari.




Autorul




                                               3
                                                   MANAGEMENT ong
                                                      ASER - Bogdan Badescu




                                                            SUMAR


INTRODUCERE ........................................ 2                           3.9.3.Desfasurarea sedintelor - prezidarea
                                                                                     lor ............................................... 22
1. ROLUL SOCIETATII CIVILE .......... .. 5
   1.1. ONG-urile ........................................... 5        4. PLANUL DE DEZVOLTARE .............. 23
   1.2. Conditii pentru activitatea                                       4.1. Nivele de planificare .......................... 24
   ONG-urilor ......................................... 5                 4.2. Continutul unei planificari .................. 24
                                                                          4.3. Marketing si strategii de dezvoltare .... 24
2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI ........... 6
   2.1. Adunarea generala ............................... 7            5. COMUNICAREA .................................. 27
   2.2. Consiliul de administratie ..................... 8                5.1. Receptionarea - ascultarea eficienta ....
   2.3. Comisia de cenzori ............................. 10                    27
                                                                          5.2. Receptionarea - cititul eficient ............ 28
3. MANAGERUL ...................................... 11
                                                                          5.3. Analiza .............................................. 28
   3.1. Mediul managerial ............................. 11
                                                                          5.4. Redarea - orala .................................. 28
        3.1.1.Conflictul dintre activitatile
                                                                          5.5. Redarea - scrisa ................................. 29
            manageriale si de specialitate ....... 11
                                                                          5.6. Comunicarea interna .......................... 29
        3.1.2.Remedii si evolutii ..................... 11
                                                                          5.7. Comunicarea externa ......................... 29
   3.2. Sarcinile managerului ....................... 12
                                                                          5.8. Reprezentarea .................................... 30
        3.2.1.Identificarea sarcinilor .............. 12
                                                                          5.9. Negocierea ......................................... 30
        3.2.2.Management prin obiective ....... 12
                                                                          5.10.Relatii publice .................................. 33
        3.2.3.Analiza setului de roluri ............ 12
        3.2.4.Timpul managerului si stresul ... 13                     6. RELATII CONTRACTUALE .............. 35
   3.3. Managerul si organizatia .................. 13
        3.3.1.Sistemul mecanic ...................... 13
                                                                       7. OBTINEREA FONDURILOR .............. 37
        3.3.2.Sistemul organic ....................... 13
                                                                          7.1. Din organizatie .................................. 37
        3.3.3.Relatiile in structura ..................14
                                                                          7.2. Din localitate ..................................... 37
   3.4. Stilul managerial .............................. 14
                                                                          7.3. Din tara ............................................. 38
        3.4.1.Autoritatea .................................15
                                                                          7.4. Din alte tari ....................................... 39
        3.4.2.Stiluri manageriale .....................15
   3.5. Delegarea ......................................... 16         8. PLANIFICAREA SURSELOR DE
        3.5.1.Necesitatea delegarii ................. 16                  FINANTARE ......................................... 40
        3.5.2.Planificare ................................ 16             8.1. Colectarea informatiilor ..................... 40
        3.5.3.Obstacole ..................................16              8.2. Selectionarea posibililor finantatori .... 41
   3.6. Motivatia ......................................... 17            8.3. Scrisoarea preliminara ....................... 42
        3.6.1.Motivatia voluntarilor ............. . 17                   8.4. Cererea de finantare ........................... 43
        3.6.2.Motivatia angajatilor ................. 17                  8.5. Cererea de sponsorizare ..................... 47
        3.6.3.Recompensarea ......................... 18
   3.7. Resurse umane ................................. 18             9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 50
        3.7.1.Sistemul deschis si sistemul                                9.1. Desfasurare ....................................... 50
        inchis .......................................... 18              9.2. Raportare - Contabilitate .................... 51
        3.7.2.Instruire .................................... 19           9.3. Publicitate ......................................... 52
        3.7.3.Implicare si asistenta ................. 19                 9.4. Evaluare ............................................ 53
   3.8. Probleme disciplinare ........................ 19
        3.8.1.Proceduri disciplinare ................ 20               10. ANEXE .................................................. 54
   3.9. Sedintele ........................................... 21           10.1.Clasificarea internationala a
        3.9.1.Tipuri de sedinte ....................... 21                     organizatiilor nonprofit ...................... 54
        3.9.2.Pregatirea sedintelor .................. 21
                                                                       BIBLIOGRAFIE.......................................... 56




                                                                   4
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


                                      1. ROLUL SOCIETATII CIVILE
                                                        In orice sistem social, raul este o constanta.
                                                        Legea lui Murphy




       P      rin societate civila se intelege o societate integrata intr-o retea
              dezvoltata, extinsa de legaturi pe orizontala intre oameni si
              grupuri de persoane din divese sfere de activitate. Se intilnesc sub
diferite forme de organizare: ONG-uri, partide politice, miscari de eliberare.
Sunt create de grupuri ce au interese comune intr-unul sau mai multe domenii
de activitate .

       1.1. ONG-urile


       P     rin ONG-uri (organizatii neguvernamentale) se intelege o gama larga de forme
             organizatorice voluntare si nelucrative, apolitice: asociatii, fundatii, societati,
             federatii, care lucreaza independent de stat dar colaboreaza cu acesta .
        Rolul ONG-urilor este de a exprima cerintele cetatenilor prin participarea activa a
acestora si dezvoltarea unor politici publice in domenii ca: protectia mediului, protectia
sociala, drepturile omului, educatie, printr-un mecanism de atentionare .
        Pot insa aparea si anumite disfunctionalitati care ajung sa afecteze rolul ONG-urilor si
perceptia lor in societate.
• asimilarea organizatiilor de catre aparatul de stat;
• transformarea organizatiei in societati comerciale care sa urmareasca activitati economice
    aducatoare de profit;
• organizatiile mari pot exercita un monopol care sa afecteze organizatiile cu o dezvoltare
    redusa;
• organizatiile care doresc o dezvoltare prea rapida se pot “bloca”, devenind insuficiente
    resursele financiare, materiale, umane.

       1.2. CONDITII PENTRU ACTIVITATEA ONG-urilor


       C       onditia esentiala, dar nu neaparat exclusivista, este sistemul democrat al statului.
               O conditie majora in procesul de democratizare o au chiar ONG-urile, acest fapt
               fiind recunoscut de Declaratia Universala a Drepturilor               Omului si
Constitutia/Cartea Drepturilor din majoritatea tarilor democrate .
        Procesul de democratizare - dezvoltare a socetatii civile este insa partial
controlat/influentat de politica guvernelor prin crearea cadrului legal si intelegerea rolului si
activitatilor ONG-urilor. Acestea se asigura prin:
• respectul liberei asocieri;
• libertatea de exprimare;
• forme variate, legale ale ONG-urilor;
• simplitatea constituirii si inregistrarii;
• crearea cadrului legal care sa faciliteze primirea fondurilor de la diferite surse private si
    guvernamentale;
• excluderea de la plata unor taxe catre stat;
• disponibilitatea structurilor guvernamentale de a colabora cu ONG-urile.



                                                 5
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu




                            2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI
                                              Oricine poate lua o decizie daca are suficiente
                                              informatii. Un manager bun poate lua o decizie fara a
                                              avea informatii suficiente. Un manager perfect poate
                                              lua o decizie fara a avea nici un fel de informatii.
                                              Legea lui Murphy




       O       rice organizatie trebuie sa aiba o structura
               de organizare si conducere viabila, bine
               definita, ierarhizata functie de puterea
decizionala. Structurarea conducerii organizatiei,
trebuie sa fie de asa natura incat:
• Sa dea posibilitatea tuturor membrilor sa hotarasca
    asupra “directie de mers a organizatiei”.
• Sa asigure viabilitatea unei conduceri operative.
• Sa existe un control intern sau extern a conducerii.
        Structura trebuie sa fie creata functie de scopul si obiectivele organizatiei.
        Structura trebuie sa fie elastica, adaptabila la cerintele momentului pentru a
preantampina dereglari in sistemul de conducere.
        Structura trebuie sa permita conexiunea interna a departamentelor, sectiilor, grupurilor
de lucru.
        Structura trebuie sa asigure ierarhizarea, subordonarea, limitele de competenta.
        Persoanele care fac parte din structura de conducere si cea de control trebuie sa fie
alese in functie de pregatirea profesionala, pregatirea in domeniul respectiv, aptitudini
manageriale, motivatie, necesitate.
        Managementul organizatiei are patru componente:
1. Adunarea Generala - in care toti iau deciziile, in urma votului.
2. Consiliul de Conducere (de administratie) - deciziile sunt luate de un grup restrans de
    oameni care au puteri decizionale individuale.
3. Structura tehnica (departamente, sectii, grupuri de lucru) - au mai mult rolul de
    aplicant al deciziilor Consiliului de Conducere. Asigura conducerea operativa a
    segmentelor din activitatea organizatiei.
4. Comisia de Cenzori - are rolul de a supraveghea si controla activitatea generala a
    organizatiei:
• Administrare (fonduri banesti, mijloace fixe)
• Activitati conform: planului de dezvoltare a organizatiei, planului de marketing, planului
    proiectelor si microproiectelor




                                                6
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




                    R E L A T IIL E D E S U B O R D O N A R E S I C O N E X IU N E




            ADUNAREA GENERALA



                                                                GRUP DE LUCRU             GRUP DE LUCRU



                                                                DIRECTOR                     DIRECTOR
                                                             DEPARTAMENTUL 1              DEPARTAMENTUL 2




                                                                             PRESEDINTELE



                                                                 VICEPRESEDINTELE

                               C O M IS IA D E
                               CENZORI                     SECRETAR            CONTABIL         ADMINISTRATOR




                                                                                CASIER




       2.1. ADUNAREA GENERALA


       A       dunarea Generala se intruneste de regula
               o data pe an, reunind majoritatea
               membrilor organizatiei. La aceasta
adunare toti membrii organizatiei (membrii fondatori,
activi, colaboratori, de onoare) au dreptul egal de a
propune si de a fi alesi in functiile de conducere.
        Convocarea Adunarii Generale se face de catre
presedinte, cu cel putin 7 zile inainte de data fixata.
        Convocarea trebuie sa cuprinda: data, ora, locul, ordinea de zi a sedintei.
        Adunarea Generala are in principal urmatoarele atributii:
• stabileste directiile principale ale activitatii fundatiei;
• aproba planul de marketing;
• aproba structura organizatorica a fundatiei;
• numeste sau revoca membrii Consiliului de Administratie, Comisia de Cenzori;
• adopta si modifica statutul;
• analizeaza rapoartele anuale a Consiliului de Administratie si alte informari si propuneri
    ce-i sunt inaintate si decide asupra acestora;



                                                  7
                                                            MANAGEMENT ong
                                                                ASER - Bogdan Badescu


•   examineaza si aproba executia bugetului, bilantul contabil, proiectul de buget pentru
    urmatorul an;
•   decide asupra altor probleme;
•   hotaraste asupra dizolvarii organizatiei.


                                        MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

                                             CONDUCEREA ORGANIZATIEI



                                                      ADUNAREA GENERALA




                                                CONSILIUL DE ADMINISTRATIE




                                                       STRUCTURA TEHNICA


                                                           COMISIA DE CENZORI




                                          CONSILIUL DE ADMINISTRATIE


                                                              PRESEDINTE




                                                           VICEPRESEDINTE




                           SECRETAR                              CONTABIL                     ADMINISTRATOR




                                                          STRUCTURA TEHNICA


                        DEPARTAMENTUL 1                         DEPARTAMENTUL 2                      DEPARTAMENTUL 3
                            (Ecologie)                              (Cultura)                            (Educatie)




            GRUP DE LUCRU 1        GRUP DE LUCRU 2     GRUP DE LUCRU 1   GRUP DE LUCRU 2   GRUP DE LUCRU 1     GRUP DE LUCRU 2
            (Protectia mediului)     (Baze de date)       (Expozitii)       (Seminarii)     (Pentru membrii)       (In scoli)




                                                      comisia de cenzori


                                                               CENZOR 1
                                                             (Seful comisiei)




                                                      CENZOR 2              CENZOR 3




       2.2. CONSILIUL DE ADMINISTRATIE


       A   dministrarea si conducerea operativa a fundatiei sunt realizate de Consiliul de
           Administratie.
                    Consiliul de Administratie este numit pe o perioada de 1-4 ani de catre
Adunarea Generala si are in componenta sa:


                                                                              8
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu


•  Presedinte;
•  Vicepresedinte;
•  Secretar;
•  Contabil;
•  Administrator.
       Consiliul de Administratie este convocat de presedinte ori de cate ori este nevoie.
Are urmatoarele atributii:
• sa elaboreze planul de activitate;
• sa elaboreze planul de marketing, planul de dezvoltare;
• sa aprobe proiectele elaborate;
• sa elaboreze bugetul de venituri si cheltuieli;
• sa aprobe strategia si politicile financiare;
• sa coordoneze structura tehnica/departamentele;
• sa analizeze periodic activitatea organizatiei din toate punctele de vedere: derularea
   proiectelor, strangere de fonduri, balanta contabila, publicitate, reprezentare, calitatea si
   numarul serviciilor, activitatea concurentei, fluctuatia numarului de membri, beneficiari,
   etc.;
• sa aprobe incheierea contractelor a asocierilor;
• sa aprobe infiintarea filialelor;
• sa controleze personalul angajat.
       Presedintele are urmatoarele competente:
• convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de Administratie, a Adunarii Generale,
   sedinte operative;
• reprezinta organizatia in realitatile cu alte persoane fizice si juridice;
• participa la negocieri;
• aproba aderarea noilor membri;
• aproba demisile si propune inlocuiri pe locurile ramase;
• incheie pentru si in numele organizatiei cantracte, conventii si alte acte si le supune spre
   aprobare Consiliului de Administratie;
• deleaga anumite persoane sa reprezinte organizatia.
• angajeaza personalul in limitele stabilite de Consiliul de Administratie;
• elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli;
• controleaza activitatea Consiliului de Administratie, a structurilor tehnice (departamente,
   sectii, grupuri de lucru), a membrilor;
• asigura conducerea operativa;
• se consulta si stabileste impreuna cu coordonatorul de proiect modul de desfasurare a
   proiectelor;
       Vicepresedintele: - il inlocuieste pe presedinte in absenta acestuia, avand toate
competentele lui. Atributiile vicepresedintelui le stabileste presedintele.
       Secretarul: - este implicat in majoritatea activitatilor organizatiei, putandu-se spune
ca este omul “cheie”. Este alaturi de presedinte in majoritatea activitatilor. Secretarul are
urmatoarele atributii:
• sa gestioneze intreaga arhiva a organizatiei;
• sa gestioneze baze de date;
• sa faca analize si statistici privind activitatea organizatiei;
• sa tehnoredacteze materialele elaborate;
• sa se ocupe de activitatile de protocol;
• sa intocmeasca procesele verbale ale sedintelor;


                                                9
                                     MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


•  sa intocmeasca agenda de lucru a presedintelui.
       Contabilul - coordoneaza activitatile de ordin financiar avand in subordine un casier.
       Are urmatoarele atributii:
• aproba bugetul de venituri si cheltuieli;
• aproba bugetul si se consulta cu coordonatorul de proiect, privind modul de gestionare a
   fondurilor si de raportare financiara;
• realizeaza evidenta contabila;
• controleaza activitatea casierului.
       Administratorul: - gestioneaza toate mijloacele fixe, obiectele de inventar,
consumabilele si altele. Are urmatoarele atributii:
• sa aiba permanent evidenta obiectelor de inventar;
• sa elibereze temporar materiale si echipamente membrilor organizatiei conform
   dispozitiilor presedintelui;
• sa ia masuri pentru evitarea deteriorarii echipamentelor;
• sa propuna casarea echipamentului uzat;
• sa propuna sanctionarea celor care au distrus voit materialele imprumutate.

       2.3. COMISIA DE CENZORI


       C      omisia de Cenzori - este formata de regula, din trei persoane, din care una este
              aleasa ca reprezentanta Comisiei si are rolul de a coordona activitatea acesteia.
              Membrii Comisiei de Cenzori pot fi alesi din interiorul organizatiei in Adunarea
Generala sau persoane competente si cu garantii morale din afara organizatiei. Ultima
varianta are avantajul ca membrii Comisiei nu pot fi influentati de anumiti factori care apar la
persoanele partial implicate si in desfasurarea activitatilor curente.
        Din cei trei membri ai Comisiei, cel putin doi trebuie sa posede cunostinte contabile.
Este necesara o buna pregatire a lor in toate domeniile in care organizatia desfasoara
activitati. Cunostintele juridice deasemeni sunt importante in vederea analizarii contractelor
incheiate.
        Comisia de Cenzori poate inregistra totusi anumite disfunctionalitati care duc pana la
nefunctionarea ei cu precadere in organizatiile mici.
        Cauzele disfunctionalitatilor sunt:
• numar mic de membri si activitati putine - toti membrii se implica in derularea
    programelor, cunosc anumite amanunte si considera fara sens un control al cenzorilor;
• membrii Comisiei de Cenzori, care nu acorda atentie misiunii lor, sunt incompetenti;
• conducerea nu doreste un control al activitatii ei - exista mai multe proceduri printre care
    amintim: manipularea membrilor comisiei, punerea la dispozitie a actelor incomplete,
    propunerea in comisie a unor membrii incompetenti;
• relatiile personale apropiate ce genereaza incredere intre manager si unii membrii ai
    comisiei, conduc la verificari si analize superficiale situate intr-un cadru formal. Comisia
    de Cenzori are rolul de a verifica, evalua, analiza intreaga activitate a organizatiei si de a
    intocmii rapoarte ce sunt prezentate in Adunarea Generala.
        In cazul constatarii unor nereguli si disfunctionalitati flagrante, are datoria de a cere
convocarea Adunarii Generale Extraordinare si prezentarea in cadrul ei a raportului in
vederea remedierii situatiei constatate.




                                                 10
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




                                       3. MANAGERUL
                                                   Un manager bun este expresia unei mari idei
                                                   Legea lui Murphy




       3.1. MEDIUL MANAGERIAL


       M        anagementul este “arta de a face ca altii sa faca“. Elementele fundamentale
                ale managementului (a conducerii) sunt:
                • identificarea obiectivelor;
•   planificarea activitatilor;
•   organizarea si gestionarea resurselor;
•   comunicarea;
•   motivarea ;
•   coordonarea si controlul;
•   actiuni corective.

3.1.1. CONFLICTUL DINTRE ACTIVITATILE MANAGERIALE SI DE SPECIALITATE


       E      xistenta unei bune pregatiri de specialitate intr-unul din domenile in care
              activeaza organizatia favorizeaza promovarea in functiile de conducere ale
              anumitor persoane. Daca o persoana conduce organizatia fara a fi specializata
intr-unul din domeniile de activitate se poate trezi cu un mare handicap. De acea pregatirea
temeinica este deosebit de necesara atit pentru a da instructiuni specifice cit si pentru a inspira
incredere.
        Managerii de regula au ajuns in structurile de conducere datorita pregatirii lor tehnice
de specialitate, insa nu este suficient. Ei trebuie sa aiba o pregatire specific manageriala
pentru a avea capacitatea de a conduce, sunt tentati sa-si ajusteze activitatiile in functie de
ceea ce le place si sunt bine pregatiti, in detrimentul aspectelor manageriale ale postului lor.
        In afara acestui dezechilibru si alti factori pot contribui la performante slabe. Acestea
sunt: selectia, preferintele personale, factorii de personalitate, recompensele, presiunea
exercitata de subordonati si nu in ultimul rind pregatirea necorespunzatoare.
        Pentru a selecta un manager potential, cea mai buna modalitate este analiza
performantelor sale anterioare. Aceasta abordare are insa un mare dezavantaj, intrucat pot fi
diferente sensibile intre sarcinile pe care le-a indeplinit si cele care urmeaza sa le
indeplineasca.
        Posibilitatea unor decizii gresite poate veni si atunci cind cei care selectioneaza
considera numirea drept o rasplata pentru realizarile anterioare, neluand in calcul daca
persoana este compatibila cu functia pe care o va ocupa.
        O alta problema este pregatirea managerilor chiar si dupa ce sunt numiti si asta in
ciuda cresterii numarului cursurilor de management organizational.

3.1.2. REMEDII SI EVOLUTII


       N      umai pritr-o autoanaliza permanenta se pot identifica masurile ce trebuiesc
              luate. Autoanaliza nu exclude faptul ca managerii trebuie sa fie receptivi si la
              parerile celor din jurul lui, indiferent daca sunt sau nu in structura de conducere


                                                 11
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu


a organizatiei.
        De obicei managerii au sarcina de a gestiona activitati dar totodata ei doresc sa faca
ceva care le poate da sactisfactii mai mari. De aceea va trebui sa fie atenti in a nu-si neglija
indatoririle manageriale in favoarea altora.

         3.2. SARCINILE MANAGERULUI


         T   impul managerului, intotdeauna este limitat. De aceea el trebuie sa-si identifice
             sarcinile cei revin astfel incit sa poata conduce in mod operativ organizatia,
             limitind stresul ce apare in mod inevitabil.

3.2.1. IDENTIFICAREA SARCINILOR


         E    ficienta depinde de realizarea unor obiective. Identificarea sarcinilor
              managerului se poate face prin :
              • managementul prin obiective;
• analiza setului de roluri.
        Primul lucru pe care un manager il are de facut este sa-si delimiteze postul, iar acest
lucru costituie o activitate permanenta.
        Organizatiile, pentru a supravietui trebuie sa opereza schimbari permanente, iar
posturile trebuie si ele actualizate.

3.2.2.   MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE


         A    ceasta abordare prezinta avantaje pentru managerul individual. Precizarea
              sarcinilor cheie ale unui post, dau posibilitatea managerului sa aprecieze daca
              ele constituie elemente esentiale in vederea atingerii obiectivului global al
organizatiei. Listarea acestor sarcini il poate ajuta pe manager sa faca o analiza a timpului
alocat in functie de importanta lor. Exista insa si dezavantajul ca unele sarcini, cu toate ca
sunt usor controlabile, sa poata fi supraestimate.

3.2.3. ANALIZA SETULUI DE ROLURI


         A     naliza setului de roluri se bazeaza pe aplicarea studiului de piata la un post.
               Datele constau din cerintele indivizilor sau grupurilor cu care interactioneaza
               managerul. Identificarea acestor sarcini se poate face prin intrebarea “ Ce
asteapta altii de la mine ? “.
        Procesul de identificare a cerintelor presupune analiza unor date, chestionarea
partenerilor, a voluntarilor, urmand o sistematizare a datelor primare si deducera cerintelor.
Aceasta identificare se realizeaza sub forma unei scheme ce contine principalele activitati,
indivizi si grupuri, insa aceasta poate releva si o conceptie gresita asupra alocarii timpului.
        Cind se apreciaza volumul de timp este bine sa tinem cont ca de obicei cei implicati au
tendinta sa-si fixeze termene mai lungi pentru a fi siguri ca termina, insa nu totdeauna
cantitatea totala de timp o permite. O alta modalitate de culegere a informatilor despre setul
de roluri este de a determina celelalte persoane din organizatie sa vorbeasca despre
problemele curente, sa raspunda la intrebari de genul “Ce ati dori sa facem in viitor ?”




                                                12
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




3.2.4. TIMPUL MANAGERULUI SI STRESUL


       D       upa ce managerul si-a fixat obiectivele, isi cunoaste sarcinile, setul de roluri, va
               trebui sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului ca fiind singura
               resursa reala.
        In primul rand trebuie stabilite prioritatile postului, ierarhizarea in functie de
importanta, urgenta, timp.
        In al doilea rand trebuie sa-si planifice sarcinile in perspectiva. Stabilirea unor politici
pe termen lung il va ajuta atit pe manager, cit si organizatia.
        Se cunoaste foarte bine faptul ca activitatea manageriala preponderenta, consta in
comunicarea intra- si extraorganizationala, elaborarea unor planificari, realizarea unor analize
ale activitatii sale si a celorlalti. Pe masura ce organizatia se dezvolta iar activitatiile,
serviciile devin mai numeroase si mai complexe, volumul necesar de timp tinde sa creasca
continuu, intrand in conflict cu timpul alocat vietii personale. Supraimplicarea unei persoane
chiar daca este benefica pentru organizatie, nu este totusi cea mai buna solutie.
        Realizarea unui echilibru corespunzator intre viata din organizatie si viata personala,
poate reduce sau evita stresul. Sistemul poate fi managerial sau psihologic, si poate fi cauzat
de problemele specifice postului, sau de incompatibilitatea calitatilor individuale cu cerintele
postului.

       3.3 MANAGERUL SI ORGANIZATIA


       M        anagerul este omul cheie intr-o organizatie. El trebuie sa actioneze continuu
                pentru a elimina potentiale dezechilibre fiind pus in situatii concrete, dar
                extrem de diverse. Cel putin pe termen scurt trebuie sa stie sa se descurce cu
ceea ce are la dispozitie, nu cu ceea ce doreste sa aibe. Important este si faptul ca managerul
in acord cu organizatia trebuie sa creeze o structura organizationala care sa fie viabila in
acelasi timp.
        Structurile organizationale pot fi mecanice sau organice. Sistemele mecanice pot fi
aplicabile organizatiilor de notorietate ce opereaza intr-un mediu stabil. In mediile aflate in
continua schimbare, care necesita adaptabilitate- asa cum sunt organizatiile nou infiintate-
sunt necesare sistemele organice. Aceste doua sisteme diferite sunt de fapt extreme, de aceea
ele trebuie corelate, obtinand un continuu al extremelor.
        Nici o organizatie nu poate adopta integral un sistem sau altul, de aceea este bine a fi
cunoscute.

3.3.1. SISTEMUL MECANIC


       S     istemul mecanic implica o structura de ierarhizare a functiilor de control, grad
             ridicat de specializare. Acest sistem poate da rezultate bune in cazul unei
             planificari corespunzatoare, insa are si un mare dezavantaj. Sistemul blocheaza
initiativa proprie, favorizeaza centralismul, si de aceea organizatia devine inadaptabila in
anumite situatii.

3.3.2. SISTEMELE “ORGANICE”


       S     unt caracterizate prin incurajarea initiativei, a contactelor, a adoptarii deciziilor,
             functie de cerintele pietei. Acest sistem este preferat de majoritatea membrilor



                                                 13
                                     MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


unei organizatii care doresc sa se implice in activitatile curente insa acest lucru poate fi in
defavoarea organizatiei, in momentul in care trebuiesc luate rapid decizii. Un alt mare
dezavantaj este faptul ca “politica externa” a organizatiei incearca, sa o faca prea multe
persoane, si atunci apar neconcordante, intrucit zece oameni au pareri diferite, care la rindul
lor pot fi interpretate in zece feluri.
        Exista o multitudine de factori care determina structura unei organizatii. Acestia pot
actiona din interiorul organizatiei, din exterior sau pot fi o combinare a celor doua. Principalii
factori care pot influenta structura sunt:
• Impactul activitatii - organizatiile, care ofera o perioada de timp mai lunga aceleasi
    servicii, tind sa adopte o structura mecanica; in schimb organizatiile aflate in continua
    miscare, care dezvolta mai multe programe, vor aplica sistemul organic.
• Dimensiunea organizatiei - cu cat organizatia este mai mare, cu atat problemele de
    organizare si control sunt mai mari, iar formalismul devine evident.
• Identificarea functiei critice - in anumite momente, membrii organizatiei trebuie sa
    defineasca domeniul prioritar prin luarea unor decizii, insa acest lucru este blocat de
    manager intr-o structura mecanica.
• Cultura -Valorile si obiceiurile unei organizatii trebuie luate in considerare. Dar daca
    acestea nu sunt, ele trebuie atrase, create, impuse, folosind sistemul mecanic ca fiind cea
    mai buna solutie.

3.3.3. RELATIILE IN STRUCTURA


      S      tructura organizatiei de regula este compartimentata, dar multe probleme pe care
             trebuie sa le solutioneze managerii nu se suprapun exact acestor compartimente.
                     Diferentele culturale ale membrilor si grupurilor pot constitui si ele o
problema. De asemeni aspiratiile unor oameni in corelatie cu pregatirea, capacitatea sau
incapacitatea lor pot strica artificial anumite relatii.
        De aceea managerul trebuie sa fie pregatit in permanenta sa regleze aceste diferente de
cultura, pregatire, gandire, opinie ,dat fiind faptul ca in organizatie resursele umane sunt intr-
o cotinua transformare.
        Pentru a intelege problemele mai vaste ale organizatiei, managerii trebuie sa cunoasca
activitatea globala a organizatiei, obiectivele individuale ale compartimentelor, interesele si
reactiile personale ale indivizilor.
        Cind intra in contact cu colegii sai, este important sa faca o distinctie intre
comortamentul generat de personalitatea sa si o comportare specifica rolului. De regula in
momentul ocuparii unei functii mai importante, comportamentul trebuie adecvat functiei
respective, insa aceasta nu totdeuna este perceputa pozitiv de catre cei din jur. Cu aceasta
problema se confrunta managerii tineri, cei care au inaintat foarte rapid in ierarhia
organizatiei.
        Incapacitatea de a recunoaste fapul ca in realitate comportamentul este rezultatul
rolurilor si mai putin a personalitatii, este evidenta. Oamenii uneori adopta pozitii greu de
inteles, deoarece ei dispun de informatii care nu sunt in general accesibile sau a caror
semnificatie nu este cunoscuta. Acest fapt poate crea tensiuni interne in organizatie,
degenerand in conflicte care aparent sunt generate de manager si care trebuie solutionate tot
de el, ca fiind singura persoana in masura sa o faca.

       3.4. STILUL MANAGERIAL




                                                 14
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu




       M       anagerul eficient este acela care-si adapteaza stilul la situatie, dar in acelasi
               timp i-si foloseste si farmecul personal. In mod evident potentialul sau de
               eficacitate este marit atunci cand este pregatit in cit mai multe domenii.


3.4.1. AUTORITATEA


       M         anagerului, prin functia pe care o ocupa, ii este conferit un anumit grad de
                 autoritaate formala. Aceasta il indreptateste sa coordoneze, sa emita
                 instructiuni, sa acorde recompense, sau sa administreze sanctiuni pentru a-si
indeplini cu succes rolul. Cu toate acestea, uneori trebuie sa apeleze la alte mijloace de a
influenta comportamentul colegilor din organizatie, renuntand la autoritatea formala. In acest
sens va avea nevoie de multa diplomatie, de cunostinte privind negocierea atat in organizatie,
cat si in afara ei.

3.4.2. STILURI MANAGERIALE


       S      tilul managerial trebuie sa varieze astfel incat sa fie adecvat situatiei.
              Cind o persoana trebuie sa ia o decizie rapid, iar informatia si competenta o
              permite, stilul trebuie sa fie autoritar. Cind situatia este inversa, stilul de
conducere mai democrat este mai eficient.
        Exista mai multe stiluri alternative de conducere. Dintre acestea amintim cateva teorii
referitoare la stil.
• Teoria X - este aceea ca subalternii au nevoie si vor raspunde la o stransa indrumare si
    control. Aceasta insa nu este compatibila cu procesul de asociere de disponibilitate a
    indivizilor dintr-o organizatie.
• Teoria Y - se intemeiaza pe ipoteza potentialei armonizari intre obiectivele organizatiei si
    cele ale membrilor ei, a voluntarilor. La baza acestei ipoteze sta faptul ca implicarea este o
    activitate naturala, ca oamenii raspund pozitiv la teluri, in realizarea carora se simt
    angajati, si isi vor asuma responsabilitati ca urmare a satisfactiei psihologice pe care o
    obtin.
        Ca si sistemele mecanice si organice si Teoriile X si Y reprezinta extremele unui
continuu si ca atare nu trebuie privite ca alternative separate.
        Ideea unui continuu de stiluri de la comportamentul autoritar la cel democratic, este
reliefata prin modelul de mai jos, managerii alegand in functie de situatie stilul cel mai
potrivit.

                                        Stilul autoritar


       A - Managerul ia decizia.
        - Managerul isi “ vinde “ decizia.

       B - Managerul creeaza posibilitatea de a raspunde la intrebari in baza deciziei luate.
        - Managerul creeaza posibilitatea unor modificari a deciziei.
        - Managerul ia decizia in urma sugestiilor primite.

       C - Managerul stabileste limite, iar colectivul ia decizia.
        - Managerul ia decizia in functie de limitele fixate de colectivitate.



                                                15
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu




                                       Stilul democratic

       Varianta A se aplica in cadrul sedintelor operative ale Consiliului de Conducere (de
Administratie), cand sta la baza o “criza” de timp, financiara, conflictuala.
       Varianta B se aplica in cadrul sedintelor formale ale Consiliului de Conducere, cand
problemele sunt de ordin general si pot fi dezbatute pe larg.
       Varianta C se aplica in sedintele la care participa grupuri mai mari (inclusiv Adunarile
Generale).
• Teorii conjuncturale
       Aceste teorii incearca sa grupeze variabilele care fac ca un anumit stil sa fie
corespunzator unei anumite conjuncuturi.
• Stilul flexibil - tine cont de trei variabile: sarcinile, interesele de grup si interesele
   individuale ce determina situatia globala.
• Stilul structurat - poate fi adoptat atunci cand situatiile sunt la extreme, fie extrem de
   favorabile, fie extrem de nefavorabile.
       Managerul va trebui sa “aleaga “ unul din aceste stiluri functie de conjunctura pentru o
abordare optima a problemei ce trebuie solutionata. Stilul este un mijloc pentru realizarea
unui scop si nu un scop in sine!

       3.5. DELEGAREA


       M      anagementul a fost descris ca “a face ca altii sa faca”.
              De aici rezulta faptul ca un manager, pentru a atinge
              obiectivele organizatiei, procedeaza la delegarea
permanenta intr-o masura mai mica sau mai mare.

3.5.1. NECESITATEA DELEGARII


       D       elegarea este motivata de faptul ca un singur om nu le poate face pe toate, si in
               plus este necesar ca anumite lucruri sa fie facute de altii, pentru a nu se simti
               exclusi, sau mai putin importanti.
        Un alt motiv care duce la delegare, este acela ca managerul dupa ce si-a stabilit
prioritatile se poate concentra asupra sarcinilor importante lasandu-i pe altii sa rezolve
problemele mai putin stringente, dar care necesita totusi efort si timp.
        Intrucat organizatia are o structura de conducere, anumite sarcini trebuie sa le rezolve
direct subalternii, fara a mai ajunge la manager in vederea redistribuirii lor.

3.5.2. PLANIFICARE


       P      lanificarea delegarii trebuie sa se realizeze in urma identificarii unor factori
              pentru a evita o abordare incorecta. Aceasta poate surveni atunci cand persoana
              delegata, nu face fata problemei, iar managerul trebuie sa-i retraga delegarea. La
aceasta situatie se ajunge atunci cand cel care deleaga o persoana, nu ia in calcul pregatirea si
aptitudinile acesteia, in vederea reprezentarii sau solutionarii unei probleme.
• Primul factor - stabilirea nivelurilor de delegare.
• Al doilea factor - nevoia managerului de a institui o procedura de control, intrucat este
    raspunzator de ceea ce decurge din actul de delegare.



                                                16
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




3.5.3. OBSTACOLE


       C      hiar daca planificarea delegarii este eficienta, adesea oamenii nu o fac in masura
              in care, ar trebui sa o faca. Paradoxal acest fapt apare atunci cand timpul este
              limitat, iar managerul considera ca numai el poate rezolva bine problema. Doza
de neincredere poate aparea cand subalternii sunt neglijenti, nu acorda o mare importanta
anumitor lucruri si nu-si asuma responsabilitati. Acest fapt se poate perpetua astfel incat sa se
creeze o prapastie intre un grup restrans “care le face pe toate” si restul membrilor
organizatiei. Situatia este daunatoare intregii organizatii si trebuie remediata cat mai urgent
folosind diferite metode.Una ar fi de a delega persoane pentru rezolvarea unor probleme
simple si treptat, cu un control si asistenta adecvata sa se treaca la un nivel superior de
delegare.

       3.6. MOTIVATIA


       I   n general cei care se implica si se integreaza intr-o structura organizationala au o
           motivatie clara. Aceasta poate fi dorinta de a rezolva o problema a societatii, de a-
           si satisface o pasiune, de a se implica in procesul de conducere, obtinand prestigiul
de a avea anumite avantaje materiale sau financiare.

3.6.1. MOTIVATIA VOLUNTARILOR


       P     ersonalul voluntar este constituit din acele persoane care participa la anumite
             activitati, presteaza anumite servicii fara a urmari o recompensa materiala sau
             financiara. Voluntarii se inscriu in organizatii sau participa alaturi de acestea in
vederea realizarii unor scopuri comune, care-i determina sa se asocieze. Exista insa persoane
care urmaresc mai mult avantajele personale, ce genereaza din procesul asocierii, insa scopul
acestora este nedeclarat si trebuie depistat in vederea corectarii sau inlaturarii.
        In general persoanele care se implica intr-o actiune nerenumerata sunt bine motivate si
intentionate. Motivatia lor poate fi stimulata prin posibilitatea de a avea initiative, colegi buni
si companie de lucru placuta, sansa unei promovari si obtinerea de prestigiu in organizatie si
in afara ei.

3.6.2. MOTIVATIA ANGAJATILOR


       P     ersonalul angajat- este constituit din acele persoane care in schimbul unei plati
             presteaza o activitate reglementata de anumite legi specifice fiecarei tari.
                     Organizatia care a obtinut un grad ridicat de dezvoltare institutionala are
nevoie de personal angajat. Activitatile devin complexe, necesita o solutionare eficienta a
problemelor si aceasta nu se mai poate face decat in timpul liber al voluntarilor.
        De obicei cei mai valorosi voluntari devin persoane angajate ale organizatiei. Acestea
sunt motivate in primul rand de munca pe care o desfasoara si in al doilea rand de aspectul
financiar. Exista insa momente cand organizatia trebuie sa angajeze pe cineva din afara,
datorita pregatirii de specialitate a persoanei respective. Aceasta persoana va fi motivata de:
bani, un sef bun, un loc de munca sigur, program de lucru, conditii bune, sansa unei
promovari, obtinerea de avantaje.
        Motivatia individuala este reliefata printr-o ierarhie a nevoilor umane (W. David Rees,
1996).



                                                 17
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu



                                     NEVOI DE AUTODEPASIRE


                                NEVOI DE STIMA SI STATUT SOCIAL

                                    NEVOI MICROSOCIALE

                           NEVOI DE PROTECTIE SI SIGURANTA

                                      NEVOI PRIMARE

3.6.3. RECOMPENSAREA


       R      ecompensarea vine din dorinta de a-i multumi unui om pentru o activitate
              desfasurata cu succes. Prin aceasta oamenii simt ca munca lor este apreciata si
              folositoare. Recompensele pot fi folosite si ca stimulent cand sunt acordate unor
persoane cu rezultate mai slabe in munca depusa, datorita altor cauze decat dezinteresul.
         Metoda insa trebuie aplicata cu mult tact si diplomatie pentru a nu genera inechitati in
rindul personalului voluntar sau angajat.
         Recompensele pot fi: creand anumite avantaje, consultarea celor vizati in prezenta
unor grupuri in vederea maririi prestantei lor, evidentierea lor in cadrul unor intilniri si
avansarea intr-un post de conducere, dar numai daca aptitudinile persoanei permit acest lucru,
altfel recompensa se poate transforma intr-un esec lamentabil.

       3.7. RESURSE UMANE


       O      organizatie de regula este puternica daca are
              un management bun al resurselor umane si mai
              putin conteaza factorii de conjunctura ( anumite
informatii, oportunitati financiara sau de alta natura ).
       Managementul resurselor umane trebuie sa se faca
tinand cont de urmatorii factori care pot influenta
functionarea ascendenta sau descendenta a organizatiei:
• numarul. personalului voluntar;
• personalul angajat;
• personalul onorific (cei care ocupa pozitii importante in sectorul de stat si privat -
    administratie, invatamant, cercetare, oameni de afaceri);
• categorii sociale;
• pregatirea profesionala;
• specializarea in cadrul sectorului nonprofit;
• varsta, sex.

3.7.1. SISTEMUL DESCHIS SI SISTEMUL INCHIS


       F    iecare organizatie are politica ei proprie privind resursele umane.
            Sistemul deschis - Organizatiile care aplica acest sistem sunt caracterizate
            printr-un mare numar de membrii si instabilitate crescuta privind implicarea lor
in programe. Acest sistem nu are sau are simple criterii de selectie privind noii membrii, iar
avantajele de care poate beneficia un membru sunt limitate. Aceasta cauza genereaza si
implicarea pe termen scurt a unui segment important de oameni.


                                                18
                                       MANAGEMENT ong
                                         ASER - Bogdan Badescu


        Sistemul inchis - Organizatiile ce aplica acest sistem sunt caracterizate printr-un
numar relativ mic de membrii, care au o implicare permanenta in cadrul organizatiei,
capacitate mare de adaptare la noile situatii, profesionalizarea si implicarea crescuta a
membrilor. Selectia “ membrilor activi “ se face in baza unor examinari motivate de
mentinerea unui anumit nivel calitativ al organizatiei.
        Deasemeni pot exista si organizatii in care personalul este integral angajat, iar
penetrarea sistemului din afara este dificil, deoarece exista conditionari de ordin financiar,
interese personale, interesul grupului gata format.
        Sistemele prezentate sunt sisteme extreme, iar organizatiile pot folosi sisteme “de
mijloc “, prin combinarea anumitor proceduri.
        Consideram totusi ca o eficienta marita o are sistemul inchis, insa aplicind anumite
practici ale sistemului deschis. Acestea se refera in primul rand la acceptarea in organizatie a
oricarei persoane avand statut de membru “colaborator “sau “membru simpatizant “, avand
avantaje scazute pina la momentul obtinerii statutului de “membru activ “.

3.7.2. INSTRUIRE


        O       rice organizatie se naste si se dezvolta in functie de capacitatea intelectuala si
                pregatirea profesionala a grupului care o formeaza. De aceea pentru ca
                activitatile sa fie desfasurate cu profesionalism cei care participa la realizarea
lor trebuie sa fie bine pregatiti. Activitatile de instruire trebuie sa aiba un caracter permanent
sau ciclic, sa se desfasoare atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei, iar lectorii sa fie bine
pregatiti, ei insisi sa participe la anumite perfectionari.
        Indiferent ce fel de pregatire obtin membrii din afara organizatiei si managerul trebuie
sa se implice in procesul de instruire din cadrul organizatiei intrucat el face evaluarea de
capacitate a indivizilor si poate cel mai bine sa le identifice lipsurile.

3.7.3. IMPLICARE SI ASISTENTA


        F      unctie de gradul de implicare a personalului se poate dezvolta organizatia,
               implicarea facandu-se asa cum am amintit anterior. Motivatia este generata in
               functie de interesele individuale si de grup. Nu este insa suficienta existenta
interesului la o persoana. Pentru ca un “nou venit “in organizatie sa se implice trebuie mai
intai lasat sa o faca, apoi ajutat, stimulat, urmand contributia si a celorlalti factori.
         Managerul in urma analizarii individului si stabilirea limitelor de competenta trebuie
sa-i ofere sau sa-l determine in mod diplomat sa se implice in anumite activitati, altfel exista
doua riscuri:
1. sa se simta ignorat, nefolositor;
2. sa reprezinte un factor negativ ce determina pe parcurs si neimplicarea altora.
         In faza incipienta de implicare a individului, managerul sau alta persoana trebuie sa-i
acorde asistenta in vederea formarii sale. Dupa depasirea acestei etape individul va fi doar
supravegheat, iar asistenta va interveni doar in situatiile care cer aceasta.

        3.8. PROBLEME DISCIPLINARE




                                                  19
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu




       M        anagerul trebuie sa-si asume raspunderea pastrarii
                disciplinei in cadrul organizatiei.
                        Obiectivul principal al disciplinei consta in
identificarea si tratarea comportamentului inadecvat al unor
indivizi sau grupuri, comportament ce afecteaza bunul mers al
activitatilor intr-o organizatie. Comportamentul inadecvat poate
surveni din necunoasterea statutului, a regulamentului organizatiei,
a anumitor legi ale statutului, in cazul unor nemultumiri vis-a-vis
de deciziile manageriale, in cazul dezvoltarii de catre organizatie a
unor programe care nu reprezinta aspiratiile individului, stil nonconformist, incompetenta,
diferente culturale si profesionale si de varsta majore.
        In cazul angajatilor lucrurile sunt mai simple deoarece exista un contract in baza
caruia se realizeaza schimbul de prestare de servicii contra unui avantaj financiar si material (
legatura sufleteasca nu este o conditie ).
        In cazul voluntarilor, a membrilor organizatiei, problemele sunt mai greu de
solutionat. De regula persoanele din cadrul organizatiilor sunt bine motivate si presteaza
muncile gratuit. Starile conflictuale pot aparea, insa atunci cand exista un dezacord intre
motivatia individuala si motivatia colectiva ( motivatia are aici sensul de “a dori sa faci ceva
pentru a atinge un scop” ).

3.8.1. PROCEDURI DISCIPLINARE

I. Evitare
        Pentru a evita pe cat posibil geneza unor stari conflictuale in organizatie trebuie sa se
asigure o informare permanenta in vederea eliminarii neintelegerilor, suspiciunilor etc.
        Aceasta se poate face prin:
• proceduri formale de informare a grupului;
• contacte personale intre manager si individ;
• consultari periodice;
• prezentarea rapoartelor trimestriale privind activitatea;
• prezentarea rapoartelor comisiei de cenzori;
• acordarea unei atentii deosebite si a asistentei persoanelor dificile;
• implicarea persoanelor “dornice sa se implice “ in activitati compatibile cu competenta
    acestora;
• sa se faca cunoscut : statutul, regulamentul, regulile disciplinare, limite de compenta;
• supraveghere si control efectiv.
II. Diagnosticare
        In cazul abaterilor orice tip de masura trebuie precedata de un diagnostic atent.Aceasta
se poate stabili prin informari formale sau informale, consultari cu membrii din conducere.
        In cazul abaterilor grave se vor organiza “audieri disciplinare”. Audierile au scopul de
a-i oferi celui in cauza sa-si prezinte punctul de vedere, urmand apoi ca echipa de audiere sa
se consulte in particular inainte de a comunica decizia.
III. Sanctiuni
        In cazul unei supravegheri si informari eficiente cazurile de indisciplina pot fi
identificate in stare incipienta si eliminate convenabil. Daca la nivelul managerial se
neglijeaza aceste aspecte, cazurile de indisciplina se inmultesc si se agraveaza, producand
dereglari serioase in organizatie. Oricum ar fi, managerul sau echipa manageriala ( consiliul
de conducere, consiliul de administrare, presedinte, director ), trebuie sa aiba: o ierarhizare a



                                                20
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


sanctiunilor, cazurile in care se administreaza sanctiunile, persoanele care le administreaza,
reguli procedurale.
        Etapizarea “momentelor” disciplinare este:
1. Supraveghere ( tinere sub observatie ).
2. Asistenta.
3. Avertisment oral informal.
4. Avertisment oral formal.
5. Avertismente scrise.
6. Privare de anumite drepturi pe o perioada limitata.
7. Excluderea ( poate fi definitiva sau cu drept de revenire dupa o perioada determinata ).
        Administrarea sanctiunilor disciplinare poate fi facuta dupa modelul de mai jos, dar nu
este o regula intrucat aceasta depinde de tipul, marimea, puterea financiara a fiecarei
organizatii, precum si de stilul managerial adoptat.
        Directorii departamentelor sau sectiilor, deoarece coordoneaza si supravegheaza direct
activitatile, vor tine sub observatie, vor acorda asistenta si vor avertiza oral informal. In cazul
agravarii situatiei va anunta managerul care va decide varianta de sanctionare: avertisment
oral formal, avertisment scris, privarea de anunmite drepturi ( materiale, financiare,
interzicerea participarii la anumite activitati ). Daca aceste sanctiuni nu au efect, managerul
va dezbate problema in cadrul sedintei Consiliului de Conducere, se va forma o comisie de
audiere care va analiza vinovatia individului si va decide sanctionarea acestuia prin excludere
temporala sau definitiva.
        La toate nivelele de decizie existenta analizei obiective, inainte de administrarea
sanctiunilor,va elimina posibile tensiuni suplimentare in cadrul organizatiei datorita unor
decizii incorecte, neprincipiale.


       3.9. SEDINTELE


       S      edintele formale sau informale reprezinta un mod de
              comunicare in grup si sunt un element necesar al
              vietii organizationale. Sedintele pot ocupa o mare
parte a timpului unui manager, acesta fiind in raport cu marimea
organizatiei.
        Pentru ca o sedinta sa fie eficienta cei care organizeaza si
participa la derularea ei vor trebui sa-si dezvolte anumite calitati.
        Cele mai importante persoane sunt presedintele si
secretara.

3.9.1. TIPURI DE SEDINTE


       S     edintele formale sunt intrunirile organizate ( sedintele de consiliu, sedintele de
             administratie, sedinte de avizare, de prezentare a unor rapoarte ) la care participa
             anumite persoane, de regula acelea care au functii in cadrul organizatiei, si la
care se discuta problemele in baza unei ordini de zi, unor obiective etc.
        Sedintele informale sunt intrunirile intamplatoare intre colegi, unde se discuta diverse
probleme fara a se adopta decizii si hotarari.
        Sedintele formale sunt si ele de doua tipuri, in functie de modul de discutare a
problemelor .




                                                 21
                                     MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


•   Discutii centrate in jurul presedintelui - in acest caz comunicarea se face din si inspre
    presedinte. Aceste discutii sunt specifice prezentarii de rapoarte si informari privind
    problemele curente.
• Discutii descentralizate - comunicarea se face intre membrii, existand o interactiune
    permanenta in care persoana presedintelui nu este atat de evidenta.
        Aceste discutii sunt specifice stabilirii unor noi strategii de dezvoltare, analiza comuna
a unor probleme majore, cautarea unor solutii etc.

3.9.2. PREGATIREA SEDINTELOR


       A      mploarea pregatirii sedintei variaza in functie de tipul, importanta si obiectivele
              ei. Pentru desfasurarea in bune conditii a sedintei si atingerea scopului sunt
              necesare urmatoarele:
• stabilirea obiectivelor personale;
• sa anticipam ce se asteapta de la noi;
• sa elaboram ordinea de zi a sedintei (punctele importante sa fie primele, deoarece
    oboseala din finalul sedintei reduce randamentul participantilor).
       Persoanele care participa sunt reglementate de statutul organizatiei. Dar acest fapt
poate fi amendat atunci cand trebuie ca anumite persoane sa participe, iar uneori anumite
persoane sa fie excluse, datorita unor conflicte de interese.
       Pregatirea sedintelor presupune stabilirea:
• locului si data sedintei;
• tipul de incapere si aranjamentele interioare;
• comitetul care se ocupa de organizarea sedintei (numai pentru sedintele cu numar foarte
    mare de membrii);
• estimarea timpului necesar desfasurarii.

3.9.3. DESFASURAREA SEDINTELOR - PREZIDAREA LOR


       D       esfasurarea sedintei depinde in mod evident de pregatirea ei anterioara, de
               capacitatea presedintelui de a o conduce si implicarea participantilor la lucrari.
                       Rolul presedintelui - el trebuie sa cunoasca : aspectele de fond aflate in
discutie, sa urmareasca respectarea ordinei de zi, stopand divagatiile, sa nu permita discutarea
unui punct fara a se trage concluzii si a se stabili decizii, sa aiba rolul de mediator in cazul
unor conflicte, sa respecte dreptul la cuvant al participantilor, fiind atent ca el insusi sa nu
eclipseze o parte a sedintei, sa analizeze permanent pozitia si interesul fiecaruia in legatura cu
problema discutata, pentru a adopta functie de interesul personal, stilul managerial. Ultimul
punct se aplica in cazuri speciale cand participantii nu inteleg fondul problemei, le este frica
de schimbare, nu vor sa raspunda pentru ceea ce ar putea hotara.
        Rolul secretarei - pe parcusul sedintei, ea trebuie sa intocmeasca procesul verbal,
avand grija sa nu faca omisiuni. Intrucit presedintele este prea absorbit de aspectele de fond,
poate neglija aspectele procedurale, de aceea secretara trebuie sa urmareasca acest aspect.
        Participantii - discutiile optime sunt acelea in care toti participantii contribuie,
generand noi idei si automat marimea numarului de interventii. In acest caz presedintele poate
afla care este atitudinea membrilor referitor la problemele discutate.




                                                 22
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu




                              4. PLANUL DE DEZVOLTARE
                                              Cu cat un plan este mai complicat si mai grandios,
                                              cu atat sansele lui de esec sunt mai mari
                                              Legea lui Murphy




       F      ara a avea o planificare, o organizatie nu stie unde vrea sa ajunga
              si de aceea nu va stii nici in ce directie trebuie sa mearga.
                      Un bun conducator si un bun consiliu de conducere,
inainte de toate, va elabora planul unui set de activitati care va urmari
dezvoltarea organizatiei, ajungand sa fie pe parcurs un adevarat plan de
dezvoltare.
        Se poate aplica organizatiilor in curs de infintare sau organizatiilor
proaspat infintate.
        Acest plan cuprinde 5 puncte si anume :
        1. Sinteza planului
        1.1. Scurta descriere (rezumat ).
        1.2. Descriera serviciilor.
        1.3. Descrierea segmentului de beneficiari.
        1.4. Prezentarea echipei de conducere.
        1.5. Previziuni financiare.
        1.6. Obiectivele organizatiei.
        2 Serviciile
        2.1. Organizatia - cum se va infinta, ce activitati va desfasura sau desfasoara, ce
servicii ofera, sansele de succes, perspective de dezvoltare.
        2.2. Domeniul de activitate - concurenta in domeniile vizate, stadiul de viata al
domeniului vizat.
        2.3. Obiective - strategice, obiective pentru urmatorii 2 ani.
        3 Piata
        3.1. Beneficiarii - din ce segment de populatie fac parte, ce-i determina sa foloseasca
serviciile oferite, frecventa folosirii serviciilor, ce noutati ii intereseaza, cit doresc sa se
implice, de ce colaboreaza cu noi.
        3.2. Serviciul - identificarea lui, ce servicii oferim, ce satisfacem, modul prin care
oferim serviciile, publicitatea, parametrii economici ai serviciilor (costuri implicate,
competitivitatea lor ).



                                                23
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


         3.3. Segmentul de piata - unde este situata piata, marimea pietei, ritmuri de crestere a
pietei (a beneficiarilor ), tendintele pietei, caracteristici specifice pietei.
         3.4. Concurenta - principalii concurenti, calitatea serviciilor lor, reputatia lor,
fidelitatea beneficiarilor lor, cum ofera serviciile, marimea segmentului de piata al lor.
         3.5. Avantajele concurentei, avantajele noastre.
         4 Organizarea si conducerea
         4.1. Procesul ofertei de servicii - etape si fonduri, cerinte (echipament, materiale,
furnizori ), organizarea activitatilor in vederea organizarii serviciilor.
         4.2. Conducerea - structura organizationala, cine conduce organizatia, aria de
responsabilitate, supravegherea personalului - a voluntarilor.
         4.3. Personalul - numarul de voluntari, numarul de angajati, specializari, unde gasim
voluntarii, cum ii instruim, cum ii recompensam, consultanti externi necesari.

       5 Informatii necesare
       5.1. Cat costa infiintarea organizatiei.
       5.2. Surse de fonduri si destinatia lor pentru urmatorii 2 ani.
       5.3. Venituri si cheltuieli estimate.

       4.1. NIVELE DE PLANIFICARE


       E     xista trei nivele de planificare diferentiindu-se prin complexitate si derulare in
             timp.
             1. Planificarea unui proiect - poate avea o durata cuprinsa intre 1 saptamana si
   1 an.
2. Planificare operationala - in care sunt incluse activitatile si strategiile de dezvoltare pentru
   maxim 5 ani.
3. Planificarea strategica - contine strategia de dezvoltare pe termen lung a organizatiei.

       4.2. CONTINUTUL UNEI PLANIFICARI


       P      lanificarea in sine este o activitate care necesita timp, informatii, cunostinte,
              capacitate de previziune. Ea contine un plan care trebuie urmarit, completat pe
              parcurs si modificat daca conjunctura o cere.
        Analiza tendintelor externe si analiza interna, ce cuprinde punctele forte si punctele
slabe ale organizatiei, coreland datele obtinute, permit trecerea la realizarea planului.
        Pentru a face planificarea trebuie sa efectuati o analiza a situatiei:
• Scopul organizatiei;
• Obiectivele organizatiei;
• Activitatile necesare atingerii obiectivelor- acestea trebuie sa fie specifice, realiste,
    ajustabile, evaluabile, sa se incadreze in anumite perioade;
• Resursele necesare pentru desfasurarea obiectivelor: umane, financiare, materiale
    informationale, timp.
• Suport oferit din interiorul organizatiei prin membrii sai, din exteriorul organizatiei prin
    simpatizantii acesteia (persoane influente in functii importante, de decizie). Suportul mai
    poate fi tehnic sau cultural.
        Un plan bun creaza urmatoarele avantaje:
• ofera garantii finantatorilor si sponsorilor - ei isi vor da seama ca stiti cum sa gestionati
    fondurile;
• ofera un suport pentru managementul organizatiei;


                                                 24
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


•   activitatile vor fi anticipate, membrii isi vor cunoaste rolul, coordonarea este mai usoara;
•   ofera posibilitatea asigurarii permanente de resurse financiare, materiale, umane, etc.;
•   ofera posibilitatea evaluarii activitatilor si corectarea din mers a dezechilibrelor potentiale.

       4.3. MARKETING SI STRATEGII DE DEZVOLTARE


       M        arketing-ul - este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea
                si satisfacerea profitabila a clientului. Este o metoda de analiza si planificare a
                tuturor actiunilor unei organizatii, in scopul optimizarii rezultatelor.
        Se disting doua tipuri de scopuri:
• Scopuri de actiune - ofera posibilitatea sa stabiliti obiectivele specifice organizatiei;
• Scopuri de imagine - da posibilitatea de a va face cunoscuti, de a schimba modul de
    perceptie a publicului vis-a-vis de activitatiile orgnaizatiei.
        Marketing-ul este deci un proces dinamic, care implica un mod de gandire flexibil si
actiuni adoptate permanent la conditiile existente pe piata, conditii care genereaza atat ocazii
favorabile cat si obstacole.
        Planul de marketing este un document care trebuie sa raspunda la patru intrebari,
folosind informatiile analizei de marketing:
• Ce va oferi organizatia?
• Cui va oferi organizatia?
• Cat va oferi organizatia?
• Cum va oferi organizatia?
        In procesul de elaborare a Planului de Marketing trebuie sa va bazati pe analiza
practica efectuata, nu pe dorinte subiective.
        Elaborarea planului de marketing va permite organizatiei :
• sa aibe o imagine de amsamblu a organizatiei;
• sa atraga mai multi voluntari;
• sa descopere noi ocazii favorabile pentru a dezvolta noi programe;
• sa cheltuiasca mai eficient timp si bani;
• sa optimizeze activitatile curente si viitoare;
• sa stie ce elemente noi pot aparea in viitor in organizatie si activitati;
• sa fie informata.

        PLANUL DE MARKETING - se compune din 10 puncte:
        1. Obiectivele de marketing
        1.2. Scopul urmarit.
        1.2. Tipul de servicii oferite.
        1.3. Zona geografica de actiune.
        1.4. Tipul de beneficiari ( grup tinta ).
        1.5. Rapiditatea dezvoltarii organizatiei.
        1.6. Obiectivele financiare ale organizatiei.
        2. Analiza externa si interna
        2.1. Mediul de marketing: politic, legislativ, economic, concurent, valori ( sociale,
culturale, morale ), structura populatiei.
        2.2. Analiza beneficiarilor: beneficiari actuali / potentiali, disponibilitatea financiara a
organizatiei, frecventa utilizarii serviciilor oferite, nevoilor lor, reactiile lor.
        3 Segmentarea pietei
        3.1. Structura pietei: tipul de beneficiari, cantitatea serviciilor, cerinte privind
frecventa serviciilor oferite, modul de oferte a serviciilor.

                                                 25
                                    MANAGEMENT ong
                                      ASER - Bogdan Badescu


       3.2. Atitudinea clientilor.
       3.3. Concurenta.
       3.4. Tendinta pietei.
       4 Analiza concurentei
       4.1. Cine sunt.
       4.2. Ce ofera.
       4.3. Strategiile lor.
       4.4. Puncte slabe si tari.
       4.5. Reactii la schimbari impuse.
       5 Analiza interna
       5.1. Fonduri fixe.
       5.2. Surse de aprovizionare.
       5.3. Tehnologii folosite.
       5.4. Competenta.
       5.5. Conducerea.
       5.6. Personalul angajat / personalul voluntar.
       5.7. Resurse financiare.
       5.8. Puncte tari / slabe.
       5.9. Ocazii favorabile / defavorabile.
       6 Strategia de marketing
       6.1. Nisa.
       6.2. Specializarea - pe servicii, pe tip de beneficiari, pe arie geografica.
       7 Activitati de marketing
       7.1. Serviciul.
       7.2. Costul influentat de factori interni (cost / beneficiu), factori externi (cerere /
concurenta / cost ).
       7.3. Promovarea serviciului.
       7.4. “Distributia “ serviciului.
       8 Estimarea costurilor, Bugetul.
       9 Programarea activitatilor.
      10 Controlul activitatilor, personalului, serviciilor, etc.




                                               26
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




                                      5. COMUNICAREA
                                                            Secretul succesului este sinceritatea.
                                                            Falsifico si obtii imediat succesul dorit.
                                                            Legea lui Murphy




       D        aca procesul de comunicare inregistreaza
                disfunctionalitati, toate activitatile vor fi
                afectate. Majoritatea timpului unui
manager este ocupat de procesul de comunicare, chiar si
atunci cand lucreaza singur si foloseste materiale ce
reprezinta incercarea altora de a comunica.
        Pentru ca eficienta comunicarii sa fie atinsa in
orice conversatie intre doua persoane, trebuie sa existe o alternanta intre vorbire si ascultare.
Schema logica a procesului de comunicare este: receptionare - analiza - redare.
        Functie de scop, obiective si cadru, comunicarea manageriala are anumite
particularitati.
        Canalele de comunicare formale si neformale pot fi sub forma unor retele sau pe baza
unor relatii personale.

       5.1. RECEPTIONAREA - ascultarea eficienta


       E     lementele care confera eficacitatea procesului de ascultare sunt:

              • conditii adecvate (timp, spatiu, zgomot );
•   atentie la cel cu care se face comunicarea;
•   reflectarea asupra propriilor atitudini;
•   zambiti pentru a crea o atmosfera “calda “;
•   stabilirea scopului si nivelului de ascultare.
        Ce poate afecta negativ procesul de ascultare :
•   anticipare a ceea ce vorbitorul vrea sa spuna;
•   intreuperea repetata;
•   privirea in alta parte;
•   pozitia necorespunzatoare a corpului;
•   comportament neverbal ce denota plictiseala.
        Ascultarea este de doua tipuri: activa si interactiva.


                                                 27
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


       Ascultarea activa - presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea
optima, corecta a mesajului. Pentru aceasta recomandam urmatoarele:
• luati notite ;
• identificati ideile principale ;
• urmariti mesajul neverbal, paralimbajul;
• urmariti contradictiile in argumente ;
• depistati structura de organizare a mesajului (pro/contra, avantaje/dezavantaje, etc. );
• formati-va o imagine de ansamblu asupra mesajului;
• corelati mesajul cu experienta personala.
       Ascultarea interactiva - presupune posibilitatea de a interactiona cu vorbitorul.
Aceasta se poate face pe doua cai:
• punerea de intrebari si raspunsuri ;
• solicitarea confirmarii mesajului (parafrazare ).

       5.2. RECEPTIONAREA - cititul eficient


       C      itirea este procesul de imput, procesare si extragere din material (text, figuri
              grafice).
                       Factorii care determina eficienta citirii sunt:
•   scopul in care citim materialul;
•   complexitatea materialului;
•   nivelul de detaliu;
•   durata de memorare a informatiei.
        Pentru citirea eficienta este necesar sa aveti in vedere urmatoarele:
•   inainte de citire stabiliti scopul pentru care parcurgeti materialul, controlati mediul in care
    efectuati parcurgerea materialului;
•   in timpul citirii, cititi rapid materialul subliniind ideile principale, concentrati-va asupra
    ceea ce cititi, solicitandu-va atentia pe grupuri de cuvinte- nu cuvinte individuale; evitati
    intreruperile in timpul citirii, eliminati filtrele de comunicare;.
•   dupa citirea materialului integrati materialul nou in cunostintele vechi, notati pe marginea
    materialului concluziile dumneavoastra si ce intentionati sa intreprindeti.

       5.3. ANALIZA


       I   ntepretarea mesajelor se refera la procesul de atribuire de intelesuri si semnificatii
           a mesajului. Analiza si sinteza mesajului se face interpretand pe baza
           rationamentului logic urmatoarele:
•   elemente de limbaj verbal (cuvinte, propozitii, fraze );
•   paralimbaj (caracteristici ale vocii, parametrii vocali );
•   limbaj neverbal (gesturi, mimica, miscare );
•   semne si simboluri (spatiale, temporale, grafice ).
        Ratinamentul logic cunoaste doua stiluri :
•   deductia - consta in rationamente dinspre general spre particular, pornind de la cunostinte
    anterioare;
•   inductia - consta in rationamente ce pleaca de la fapte particulare spre o concluzie
    generala.

       5.4. REDAREA - orala


                                                 28
                                     MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




       C      omunicarea orala poate fi directa sau mediata de mijloace electronice ca de
              exemplu: telefon, pager, calaculator etc.
                      Situatiile specifice de comunicare orala sunt :
        Comunicarea fata - in - fata cu o persoana, are avantajul folosirii tuturor mijloacelor
verbale si neverbale, putand fi interactiva pe parcurs, datorita posibilitatii ajustarii mesajelor
prin folosirea feedback- ului.
        Folosirea feedback-ului va spori considerabil eficienta comunicarii. El poate fi folosit
prin limbajul verbal, neverbal si paralimbajul, si poate fi pozitiv sau negativ.
        Feedback-ul are scopul de a evalua performantele, urmarind obiectivele de mai jos:
• trebuie sa fie direct, clar si specific;
• sa fie furnizat la momentul potrivit;
• sa ia in considerare nevoia celor doi comunicatori;
• sa fie solicitat si utilizabil;
• sa induca adevaratele pareri.
        Comunicarea interpersonala este esentiala in procesul de indrumare si sfatuire a
membrilor organizatiei.
        Comunicarea manageriala in grup apare in cadrul sedintelor, avand scopul de a
genera idei de a lua decizii.
        Comunicarea orala poate avea anumite bariere generate de urmatoarele aspecte :
• Lipsa deprinderilor de comunicare.
• Mediu impropriu (spatiu, zgomot, lumina, temperatura ).
• Mesajul ce face obiectul comunicarii este prost structurat.
• Managerul blocheaza comunicarea in grup.

       5.5. REDAREA - scrisa


       C      omunicarea scrisa de obicei are un caracter formal si nu obtine feedback-ul
              imediat.
                      Caracteristicile pe care trebuie sa le aiba un necesar scris pentru a fi
eficient sunt: lizibilitatea, corectitudinea, adecvarea si gandirea. Pentru aceasta trebuie sa
aveti in vedere urmatoarele:
• limbajul si formularea limbajului sa fie pe “intelesul cititorului”;
• propozitiile sa nu fie lungi;
• fiecare paragraf sa continue o idee;
• asigurarea unui schelet logic al mesajului;
• nuantarea ideilor principale prin subliniere, etc.;
• sa nu continue greseli gramaticale;
• sa aibe un format adecvat textului si sa respecte standardele organizatiei;
• textul sa aibe un anumit nivel de detaliu, claritete, diplomatie, motivatie.

       5.6. COMUNICAREA INTERNA


       S    e refera la schimbul de mesaje ce are loc in interiorul organizatiei implicand
            indivizi sau grupuri. Comunicarea poate fi formala sau neformala.
            • Comunicarea formala este caracteristica organizatiilor mari, a organizatiilor
   in care activitatile necesita acest gen de comunicare. Comunicarea poate fi de sus in jos,
   atunci cand este initiata de manager sau consiliul de administratie si de jos in sus cand


                                                 29
                                     MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


    intervine dinspre membri spre cei care conduc. Comunicarea de sus in jos prezinta
    dezavantajul lipsei feedback-ului si desprinderea managerului de realitatile organizatiei.
•   Comunicarea neformala are doua componente : comunicarea creata spontan si
    comunicarea pe care o are managerul cand face abstractie de pozitia pe care o ocupa.

       5.7. COMUNICAREA EXTERNA


       M        ediul de operare al organizatiei este in continua miscare si se bazeaza pe
                informatizarea eficienta.
                       Managerul este reprezentantul organizatiei in exterior, iar in lipsa
acestuia o persoana delegata. Persoana care reprezinta delegatia in exterior comunica cu
elemente din mediul social, politic, economic: organizatii neguvernamentale, administratie,
partide politice, organizatii etnice, firme, public general, mass - media. Managerul nu are
numai rolul de reprezentant, el fiind si veriga de legatura ce asigura procesul de continua
schimbare si dezvoltare. Comunicarea externa se face in principal prin: scris, telefon, adresare
orala si mass-media.
• Comunicarea scrisa: fiecare organizatie va trebui sa-si aleaga propria forma de scriere a
    corespondentei, antet, hartie, culoare, pentru a da un caracter de personalizare.
• Comunicarea telefonica si a altor mijloace de comunicare electronica: pentru a ne face o
    impresie despre o anumita organizatie sau despre persoanele cu functie de conducere,
    chiar daca uneori este subiectiv, ajunge sa analizam modul in care raspunde secretara si
    cum transmite informatiile.
• Adresarea orala: este cel mai important mod de comunicare si care poate determina
    pozitiv sau negativ imaginea organizatiei. Factorii determinanti sunt :
◊ cunostintele persoanei privind strategia de dezvoltare si activitatile organizatiei;
◊ cunostintele tehnice privind problema abordata;
◊ coerenta in gandirea modului de expunere a problemei;
◊ prezenta personala: forma corpului, imbracamintea, mirosul, bijuterii si alte accesorii
    vestimentare;
◊ comunicarea tactila: modul de a da mana etc.
◊ miscarea corpului: gesturi, pozitie etc.
◊ expresia fetei: mimica, zambet, privire.
        Desigur fiecare persoana are defectele sale, insa daca nu sunt de ordin ereditar se pot
corecta. Recomandabil este ca persoana care reprezinta organizatia sa fie manierata si sa
indeplineasca conditiile de mai sus.

       5.8. REPREZENTAREA


       D      upa cum este reprezentata organizatia in exterior se creaza si “imaginea”
              acesteia. De aceea toti cei care participa la actul de comunicare externa trebuie
              sa fie bine pregatiti si sa actioneze in consecinta, incadrandu-se in limitele
delegarii.
        In majoritatea cazurilor reprezentarea organizatiei este asigurata de presedinte
(director executiv), iar in lipsa acestuia, de vicepresedinte. In organizatiile mari reprezentarea
in mass media si public este realizata partial de omul de relatii publice.

       5.9. NEGOCIEREA




                                                 30
                                       MANAGEMENT ong
                                         ASER - Bogdan Badescu




        N     egocierea este prezenta in viata de zi cu zi, in
              orice mediu si trebuie folosita in orice situatie
              pentru ca este cel mai bun mod de a rezolva o
problema.
        In procesul de negociere exista cinci pasi de care
trebuie sa tii cont atunci cand negociezi. Acestia sunt:
1. Nu reactiona.
2. Dezarmeaza-l trecand de partea lui.
3. Schimba regulile.
4. Ofera-i alternativa negocierii.
5. Nu-l lasa sa te refuze.


1. Nu reactiona
         Inainte de toate, indiferent cit de grava este situatia, fa o analiza a acesteia. In general
in situatile critice, oamenii au trei tipuri de reactii:
• Sa intoarca lovitura imediat - cind cineva te ataca, instinctiv este sa-l lovesti si tu.
• Sa te predai - in cazul adversarilor foarte puternici ai tendinta sa faci cum vor ei numai sa
    fi lasat in pace.
• Sa intrerupi legaturile - este o solutie de moment, dar care va avea efecte negative mai
    tirziu.
         Intrucit scopul negocierii este de a-ti atinge interesele, va trebuii sa procedezi dupa
cum urmeaza:
• Identifica-ti interesele si avantajele pe care vrei sa le obtii.
• Identifica-ti CMBAN-ul - cea mai buna solutie din punctul tau de vedere fara acceptul
    celuilalt.
• Dupa identificarea intereselor si a CMBAN-ului, trebuie sa te hotarasti daca negociezi sau
    nu.
• Recunoaste tacticile adversarului. Principalele tactici sunt:
◊ Inflexibilitatea - incearca sa te convinga ca nu sunt alte variante de cit a lui.
◊ Presiunea - incearca sa te intimideze sa te ameninte.
◊ Manipularea - foloseste date false, confuze.
• Identifica-ti punctele slabe, controleazate - reactii care pot aparea: se mareste pulsul
    inimii, ti se roseste fata, transpira palmele, apar anumite ticuri nervoase (miscarea
    degetelor, batai ritmice cu talpa piciorului)
• Ia o pauza - In acest moment analizeaza situatia, fara a lua decizii importante.
2. Dezarmeaza-l trecind de partea lui
         Inaintea inceperii negocierii incearca sa elimini neincrederea si suspiciunile care
planeaza asupra ta. In acest fel partenerul se va calma.
• Asculta cu atentie si parafrazeaza - negociatorii de succes, paradoxal, asculta mai mult
    decit vorbesc, motivele fiind:
◊ partenerul poate sa-si expuna punctul de vedere intr-un climat favorabil;
◊ tu ai suficient timp sa intelegi punctul lui de vedere. Parafrazindu-l, ii dai siguranta ca la-i
    ascultat.
• Intelege problema - dupa o ascultare eficienta, incearca sa intelegi punctul de vedere al
    adversarului, sentimentele lui, deci:
◊ cere-ti scuze cind situatia o permite - nu inseamna ca te autoinvinovatesti;
◊ arata-i increderea ta - uita-te in ochii adversarului, fi calm si degajat.



                                                  31
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu


•   Fi de acord - de cite ori situatia o permite fi de acord cu adversarul.
◊   Obtine cit mai multe aprobari, folosind tu insuti cit mai multe DA-uri vei determina si
    adversarul sa le foloseasca devenind o discutie mai putin tensionata.
◊   Adapteaza-ti stilul si comportamentul - daca vei adopta manierele celuilalt precum si
    citeva elemente de cultura care-i apartin te vei apropia mult mai mult de el.
•   Accepta-l - pentru ca exista, nu inseamna ca-i aprobi comportamentul.
◊   Recunoaste-i calitatile - astfel nu va crede ca-i ignori inteligenta, competenta sau functia.
◊   Cunoaste-ti mai bine adversarul - invitindu-l la o cafea, discutind in afara lucrurilor ce
    privesc negocierea, schimbind amabilitati vei cistiga o mai mare incredere.
•   Exprima-te - dupa ce ti-ai ascultat adversarul si el te va asculta pe tine.
◊   Fi flexibil - exprimate folosind cuvinte “ da, insa ... “ aproba dupa care explica-ti punctul
    de vedere.
◊   Refera-te doar la tine - astfel nu-ti vei provoca adversarul.
◊   Foloseste justificari - pentru a te face mai bine inteles.
•   Genereaza respect, respectind - climatul creat va elimina suspiciunile.

3. Schimba regulile
        In loc sa respingi propunerea adversarului accept-o, indreptind-o in directia pe care o
doresti tu, in vederea satisfacerii intereselor ambelor parti. Acest lucru il poti face:
• Reformulind
◊ Pentru reformulare, si solutionarea problemei pune intrebari de genul: “dece doresti acest
   lucru?”; “ce te preocupa?”. Uneori intrebarile directe suna provocator, iar atunci ele
   trebuie exprimate indirect: “nu sunt sigur ca inteleg?”; de ce este asa de important acest
   lucru?”, “ajuta-ma sa inteleg ce te preocupa?”.
◊ Daca adversarul nu-si dezvaluie interesele foloseste o metoda indirecta punindu-i intrebari
   de genul: “de ce nu doresti acest lucru?”
◊ Incearca sa-l angajezi intr-o discutie privind alternativele posibile folosind expresia “ce-ar
   fi daca?” sau cere-i sfatul “ce-ai face daca ...?”
◊ Intreaba-l daca poate sa-si justifice pozitia.
• Determinand tactica adversarului (ultimatumurile)
◊ Daca adversarul iti transmite un ultimatum de genul “accepti sau nu are rost sa mai
   discutam!” continua discutia sau subiectul, prefacandu-te ca nu ai auzit.
◊ Daca nu ai de ales, cauta un motiv pentru amanarea problemei, eventual pentru a-l
   determina sa incalce termenul fixat.
• Determinand tactica adversarului (atacurile)
◊ Ignora atacurile la persoana, asupra organizatiei sau proiectului.
◊ Redirijeaza atacurile la persoana spre proiect dupa care discutati neajunsurile lui.
◊ Restabileste “parteneriatul” stand langa adversar nu in fata lui, discutand tot timpul despre
   “noi” nu despre “eu” si “tu”, vei stabili o legatura mai stransa, un climat mai favorabil.
◊ Demonstreaza-i ca sti ce siretlicuri folooseste facand “pe prostul”, dar punandu-i intrebari
   doveditoare.
◊ Testeaza-i raspunsurile punand intrebari la care cunosti rezultatele.
◊ Determina-l sa-ti accepte clauzele suplimentare (masuri suplimentare de siguranta)
   folosindu-te de faptul ca adversarul se considera un om de onoare.
• Fixand reguli. In cazul unor negocieri in care adversarul foloseste anumite strategii de
   tatonare a terenului, este nepoliticos, incearca sa te ameninte, riposteaza:
◊ Da-i de inteles ca esti un tip versat care cunoaste siretlicurile negocierilor.
◊ Atrage-i atentia in mod discret cand nu te lasa sa-ti termini ideea.


                                                32
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


◊  Raspunde-i la amenintare prin intrebarea de genul: “doar nu vrei sa ma ameninti ca ...?”
       Daca treceti prin aceste faze va trebui sa fixati anumite reguli ce privesc modul de
desfasurare a negocierii in continuare (ex. reguli de conduita)

4. Ofera-i alternativa negocierii
        Adversarul va avea inca rezerve generate de faptul ca: ideea solutionarii nu-i apartine,
nu toate interesele lui pot fi rezolvate, din aceste doua prime cauze reputatia lui fata de colegii
lui din organizatie poate fi afectata, si tot din teama de a nu gresi doreste mai mult timp de
gandire.
        Aceste rezerve pot fi eliminate parcurgand urmatorii pasi:
• Fa-l sa se implice cerandu-i tot timpul parerea, intrebandu-l mai mult de cat oferind
    raspunsuri transante.
• Prezinta-i alternative ce se bazeaza pe informatiile obtinute.
• Incearca sa-i rezolvi obiectiile, abordand problema cu flexibilitate.
• Ajuta-ti adversarul sa salveze aparentele fata de colegii sai din organizatie care de obicei
    au tendinta sa-l acuze ca a cedat prea usor si a obtinut prea putin. Acest lucru se poate
    face:
◊ motivand faptul ca in timpul negocierilor conditiile s-au schimbat;
◊ foloseste un mediator independent care sa ofere garantii in ambele organizatii;
◊ propune-i un mod de a prezenta situatia in organizatia lui astfel incat sa nu para ca a facut
    concesii prea mari.
• Dezbateti problema pas cu pas, asigurandu-va adversarul ca decizia finala se va hotara la
    urma.
• Lasa-ti adversarul sa-si confrunte colegii.

5. Nu-l lasa sa te refuze
         Determina-ti adversarul sa nu te refuze, nepretinzandu-i sa spuna neaparat “da”,
prezenta-i situatia in asa fel incat sa-l faci sa inteleaga ca cel mai bine este sa negociati. Acest
lucru il poti realiza uzand de mijloacele care-ti stau la dispozitie dar urmarind ca avantajele sa
fie reciproce.
• Ajuta-l sa inteleaga consecintele ce survin in cazul esecului negocierii. Pune-i intrebari
     astfel incat raspunsurile pe care ti le da sa-i deschida ochii “ce credeti ca se va intampla
     daca nu cadem de acord”, “ce credeti ca ar trebui sa fac pentru a-mi rezolva problema”.
• Avertizeaza-l, explicandu-i ce s-ar putea intampla in cazul in care nu intelege, dar nu
     ameninta sub nici o forma caci atunci te va considera cel mai mare dusman al sau si va
     trece si el la represalii, blocand negierea.
• Prezinta-i alternativa din punctul tau de vedere pentru a-si da seama de consecinte.
         In cazul in care nu se inregistreaza progrese cauta un aliat puternic:
• foloseste un mediator care are prestanta necesara si doreste sa se implice,
• realizeaza o coalitie care poate fi formata din organizatii puternice sau persoane cu functii
     de conducere din administratie si care pot influenta sau determina adversarul sa
     negocieze.
         Arata-i avantajele alternativei si posibilitatea de a rezolva problema rezonabil pentru
ambele parti.
         Dupa terminarea negocierii, concepeti contractul in asa fel incat sa va luati masuri de
siguranta in cazul neadeplinirii obligatiilor partii adverse dar si a proprilor obligatii.

       Scopul negocieri este de a-ti transforma adversarul intr-un partener.



                                                 33
                                                   MANAGEMENT ong
                                                      ASER - Bogdan Badescu


       “Prieteni tine-i aproape, iar dusmanii foarte aproape” - aceasta fraza trebuie sa va
calauzeasca atat in viata asociativa din organizatie cat si din afara organizatiei.

           5.10. RELATII PUBLICE


           R   elatiile publice au scopul de a intretine si imbunatati legatura cu exteriorul prin
               diseminarea informatiilor in sfere largi, prin intermediul mass-mediei. Acest
               scop este realizat de “Omul de relatii publice din organizatie”. Omul de relatii
publice este omul care intretine legatura dintre organizatie si presa, organizatie si public, pe
scurt, intre organizatie si oricine este interesat de ea sau de care ea se intereseaza.
         Atributiile omului de relatii publice sunt:
• stabileste, intretine si imbunatateste relatiile cu exteriorul (presa, public, diferite institutii);
• are rol de purtator de cuvant al presedintelui si poate fi persoana de contact pentru
    organizatie.
• analizeaza si imbunatateste imaginea organizatiei;
• coordoneaza activitatiile publice ale organizatiei (simpozioane, expozitii, conferinte, alte
    evenimente).
         Omul de relatii publice trebuie sa aiba anumite trasaturi, in functie de care este numit:
bun comunicator, diplomat, spontan, descurcaret, dinamic, echilibrat, cunostinte in lumea
presei, sa cunoasca o limba straina (de preferinta engleza), sa inspire incredere. Deasemeni, el
trebuie sa stie tot ce se intimpla in organizatie pentru a nu putea fi luat prin surprindere, in
acest sens consultindu-se permanent cu managerul si cu alte persoane din structura de
conducere, structura tehnica.
         Sfaturi pentru omul de relatii publice (Ioana Ilea, 1997):
•   Fii cinstit!
•   Nu spune ceva ce nu trebuie citat!
•   Nu te certa (chiar daca esti provocat)!
•   Daca ti se prezinta o idee gresita, corecteaz-o ca si cand ai da detalii sau explicatii!
•   Raspunde direct la o intrebare directa!
•   Spune adevarul, chiar daca doare!
•   Niciodata nu minti presa!
•   Fii relaxat; nu te grabi cu raspunsul!
•   Asculta cu atentie ce ti se spune!
•   Nu spune “nu comentez”!
•   Nu cere sa vezi articolul inainte de publicare!
•   Fii disponibil!
•   Priveste-ti interlocutorul in ochi!
•   Glumeste (cand e cazul)!
•   Nu bate din degete, nu da din maini, nu bate din picior!
•   Nu te uita pe sus daca nu sti raspunsul! Recunoaste si da-l mai tarziu!
•   Nu comenta in afara sferei tale de competenta!
•   Nu vorbi in jargon!
        Comunicatul de presa este un mesaj care contine o informatie, o stire privind
activitatea organizatiei. Este cel mai uzual mod de a mentine contactul cu publicul.
Comunicatul de presa trebuie sa fie scurt, concis, sa raspunda la intrebarile: cine? ce? cand?
unde?, sa fie adaptat mediului in care vrem sa-l transmitem.



                                                                34
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


         Conferinta de presa este organizata numai de ONG-urile dezvoltate care au stiri
importante (“bomba”). Sunt organizate de regula la sediul organizatiei unde sunt invitate
persoanele pe care le intereseaza subiectul. Invitatiile pentru persoanele din mass-media
trebuie trimise cu 10 zile inainte.Ivitatii sunt primiti de omul de relatii publice al organizatiei,
tot el ii prezinta pe membrii organizatiei care participa la conferinta. Numele si functia sunt
scrise pe prisme asezate in fata fiecarui membru participant. Conferinta de presa este tinuta de
persoana cea mai importanta din organizatie. Evaluarea conferintei se face in baza a ceea ce a
aparut in mass-media: cine, ce, cum a scris despre ONG-u, ce s-a scris pozitiv s-au negativ.




                               6. RELATII CONTRACTUALE
                                                                Cine detine aurul stabileste regulile.
                                                                Legea lui Murphy




       C      ontractul de colaborare
              Este actul prin care doua parti, in vederea atingerii unui scop comun, stabilesc
              obligatii proprii ce vor fi indeplinite potrivit legii. In urma negocierii clauzelor
contractuale si consultarii juristului organizatiei se va face redactarea lui. Elementele
contractul de colaborare sunt:
• partile contractului;
• scopul contractului;
• obligatiile asociatului nr. 1;
• obligatiile asociatului nr. 2;
• obligatii comune;
• termenul contractului;
• incetarea si rezilierea contractului;
• litigii;
• alte dispozitii;
• semnaturile asociatilor.


       C     ontractul de sponsorizare
             Este actul prin care sponsorul isi asuma obligatia de a sustine financiar-material
             evenimentul, organizatia, iar sponsorizatul se obliga sa desfasoare activitatile
convenite in baza cererii de sponsorizare si a negocierii, obtinand cu aceasta ocazie cerintele
sponsorului.
       Elementele contractului de sponsorizare sunt:
• partile contractante;
• scopul contractului;
• suma totala (in natura sau/si numerar);
• durata contractului;
• obligatiile sponsorului;
• conditii de reziliere;
• rezolvarea conflictelor;



                                                 35
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


•   drepturi si obligatii generale;
•   reglementari in vigoare.


        C    ontractul de finantare
             Contractul de finantare intervine atunci cind un finantator in urma aprobarii
             proiectului, il va finanta. Acest contract este trimis de finantator organizatiei, in
vederea semnarii de aceasta. Contractul de finantare cuprinde:
• partile contractante;
• obiectul contractului;
• valoarea contractului;
• titlul proiectului si numarul de inregistrare;
• data de inceput si sfirsit a proiectului;
• titularul proiectului;
• adresa organizatiei, banca si contul;
• bugetul proiectului - aprobat;
• programul de esalonare a platilor;
• data rapoartelor intermediare si finale;
• conditii standard;
• conditii speciale;
• semnaturile titularului de proiect si a reprezentantului finantatorului.




                                                 36
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu




                               7. OBTINEREA FONDURILOR
                                                        Indiferent despre ce este vorba, ei vorbesc
                                                        despre bani.
                                                        Legea lui Murphy




       7.1. DIN ORGANIZATIE


       P     rincipala sursa de venituri la inceputul functionarii
             unei organizatii o constituie cotizatiile membrilor.
             Aceste cotizatii pe parcurs vor deveni o sursa
sigura de venituri, insa nu vor mai putea acoperii cheltuielile
organizatiei. Cu ocazia unor evenimente speciale (tabere
ecologice) la care organizatia suporta majoritatea cheltuielilor
se pot strange si cateva taxe suplimentare de la participanti. De
asemeni organizatia mai poate primi donatii in cazul in care are
o anumita influenta in mediul de afaceri si nu numai.
        In cazul in care organizatia acorda servicii contra cost , ea poate oferi aceste servicii si
membrilor, insa cu o reducere a pretului.

       7.2 DIN LOCALITATE


       I    n localitatea in care organizatia isi are sediul, obtinerea fondurilor se poate face de
            la:
            • Firme private sau ale statului - prin sponsorizare de catre acestia a unor
    evenimente locale de genul: targuri, expozitii, activitati cu caracter predominant social,
    editarea de materiale informative (vezi Cap. 8.5).
•   Administratie - in majoritatea tarilor democratice, in baza autonomiei locale, primariile -
    consiliile locale, prefecturile - consiliile judetene pot finanta anumite programe ale
    organizatiilor. In general aceste finantari sunt mai greu de obtinut, de aceea trebuie sa
    aveti in vedere prioritatile administratiei pentru a le suprapune cu ale organizatiei. Astfel
    vor deveni “mai sensibili” iar sursele dumneavoastra sunt mai mari. Cand solicitati aceste
    fonduri: documentati-va foarte bine; intereseti-va daca organismul respectiv are banii
    alocati in acest moment; cine gestioneaza banii; intocmiti o documentatie identica cu


                                                 37
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu


   scrisoarea preliminara (Cap. 8.3.); fixati-va o intalnire, in vederea lamuririi importantei
   proiectului; folositi relatiile personale daca acestea exista.
• Institutii descentralizate - acestea sunt reprezentantele diverselor ministere in teritoriu,
   si care de regula au posibilitatea finantarii anumitor proiecte specifice ramurii in care
   activeaza. Acestea pot fi: reprezentante ale:
◊ Ministerului Culturii (finanteaza: editare de pliante, brosuri, publicatii, reviste, afise,
   expozitii, targuri)
◊ Ministerul Tineretului (finanteaza: o gama mare de proiecte in functie de tara, si poate fi
   un finantator serios). Finantarile se fac in baza completarii unor cereri de finantare simple,
   tipizate.
       Procedurile de raportare narativa si financiara sunt in general mai simple decat
rapoartele intocmite catre fundatiile finantatoare.

       7.3. DIN TARA


       D       e obicei cand spunem din tara, ne referim mai mult la capitala tarii, deoarece,
               aici sunt concentrate majoritatea institutiilor.
               • Fundatiile - sunt organizatii create de regula, de persoane fizice si juridice
    din afara tarii (ne referim aici la tarile din Centrul si Estul Europei) care au o
    disponibilitate financiara mare sau urmaresc anumite scopuri, in special de democratizare
    a societatii. Aceste fundatii acorda finantari in mai multe domenii, cum ar fi:
◊   Democratie si drepturile omului, protectia mediului.
◊   Necesitati operationale - pentru organizatiile angajate activ in formarea politicilor active.
◊   Dezvoltarea capacitatii institutionale - pentru o mai mare efincietizare a ONG-ului.
◊   Dezvoltarea politicilor publice.
◊   Transparenta administratiei locale.
◊   Promovarea si monitorizarea drepturilor omului.
◊   Drepturile minoritatilor.
◊   Educatie civica.
◊   Incurajarea cooperarii transnationale.
◊   Activitati de instruire.
◊   Activitati de informare.
◊   Activitati de cooperare.
◊   Centre de resurse pentru ONG.
◊   Birouri de informare.
◊   Reforma si dezvoltarea politicilor sociale.
◊   Proiecte ce se adreseaza persoanelor handicapate, batrani, someri.
◊   Organizare/participare la instruiri, seminarii, conferinte.
◊   Tabere de educatie ecologica.
◊   Crearea unor baze de date.
◊   Studii asupra sectorului ONG.
◊   Dezvoltarea turismului.
◊   Dezvoltare economica locala.
◊   Schimb de tineri.
◊   Acordarea de burse.
•   Ambasadele - sunt importante surse de informatii. Adresandu-va atasatului cultural,
    functionarului de la servicii de relatii cu publicul sau de la serviciul de informatii precum
    si de la biblioteca ambasadei veti obtine informatiile necesare privind finantarile pe care


                                                38
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu


    le acorda tara respectiva prin diferite programe. Dam exemplu aici: Agentia Statelor Unite
    pentru Dezvoltare Internationala (USAID), Comunitatea Europeana, ONU. Solicitati
    informatii de la ambasadele unor state puternice, democrate din Europa si America.
•   Guvernul - prin ministerele sale poate fi o alta sursa de finantare. De obicei aceste
    informatii sunt mai greu de obtinut din cauza popularizarii acestora, fondurile sunt
    limitate sau blocate in cazul unor probleme economice grave prin care poate trece o tara a
    fostului bloc comunist. Important este sa insistati prin corespondenta, telefonic sau
    personal.
•   Firmele - daca nu ati gasit firme importante in propria localitate, puteti identifica
    potentiali sponsori in alta regiune a tarii sau in capitala unde domeniul economic este cel
    mai bine dezvoltat, unde si-au facut aparitia si firmele straine care au un management
    competitiv si o disponibilitate financiara mai mare. Firmele pot fi identificate din reclama
    pe care ne-o fac in mass-media din produsele lor.

       7.4. DIN ALTE TARI


       I   n tarile cu economie de piata dezvoltata, exista numeroase fundatii care ofera
           granturi cu sume cuprinse intre 5.000 si 50.000 USD. Aceste fundatii pot fi
           identificate cu ajutorul INTERNET-ului sau E-mail accesand bazelele de date
Dialog, Dialcom, Eurobase-Ecmo, Orbit, World Wideweb, etc. Dupa identificarea fundatiilor
intocmiti o scrisoare preliminara (vezi Cap. 8.3.) pe care sa o traduceti corect in limba
engleza, apoi sa o expediati. Va trebui sa asteptati chiar si doua luni pana la primirea unui
raspuns.




                                                39
                                     MANAGEMENT ong
                                       ASER - Bogdan Badescu




                    8. PLANIFICAREA SURSELOR DE FINANTARE
                                                               Un plan bun astazi este mai necesar
                                                               decit unul perfect miine.
                                                               Legea lui Murphy



       8.1. COLECTAREA INFORMATIILOR


       C       ine detine informatia detine puterea. Aceasta fraza
               trebuie sa va calauzeasca permanent in activitatea dvs.
               privind strangerea de fonduri si de fapt in intreaga sa
activitate a organizatiei. Cu cat detineti mai multe informatii, va vin
idei noi, aveti posibilitatea mai mare sa alegeti finantatorul, aveti
mai multe variante de finantare, puteti justifica mai bine un proiect,
puteti identifica mai bine o problema si nu in ultimul rand va ajuta
sa desfasurati mai bine proiectul.
         Va trebui sa desemnati o persoana din cadrul organizatiei care sa se ocupe de acest
lucru. Ea va trebui sa faca un dosar al finantatorilor structurat conform Cap. 7, si care sa
cuprinda absolut toate datele pe care le obtine. Prin asta intelegem atat date tehnice care se
refera la: numele finantatorului, adresa, telefon/fax, persoane de contact, termene de depunere
a proiectelor si termene de finantare, valoarea finantarii, domeniile de finantare, conditii de
eligibilitate, de neeligibilitate, arie geografica, conditii suplimentare, indrumarul cererii de
finantare, etc; cat si date personale despre membrii Comisiei de Evaluare sau dupa caz
director, primar, patron, consilier. Aceste date pot fi stocate pe calculator intr-o baza de date
creata in programul Acces sau Fox Pro care va ajuta mult in intocmirea unor sinteze.
         Datele tehnice va ajuta sa stabiliti ce proiect corespunde criteriilor de finantare ale
posibilului finantator.
         Datele personale va ajuta in special cand il abordati direct, cand negociati anumite
aspecte. Conteaza foarte mult: pregatirea profesionala, domeniul profesional, apartenenta
politica, sferele de activitate si influenta, ce catacter are, ce urmareste.
         Obtinerea datelor tehnice se face solicitand finantatorului sa va trimita indrumarul
pentru propuneri si cererea de finantare, alte materiale.
         Precum si din reteaua Internet, din baza de date a altor organizatii, cataloage ale
finantatorului, cataloage unde puteti gasi adrese ale firmelor, ambasadelor, ministere,
administratie, etc. (Cartea Galbena), mass-media, surse guvernamentale



                                                40
                                         MANAGEMENT ong
                                          ASER - Bogdan Badescu


        Obtinerea datelor personale se face urmarind informatiile aparute in mass-media, de la
alte persoane, propriile pareri in urma unei intalniri.
        Exemplul unui plan general de sinteza al finantatorilor este:

Nr   NUMELE                 FUNDATIA 1   FUNDATIA 2     FUNDATIA 3   FUNDATIA 4   FUNDATIA 5
     FINANTATORULUI
1    PERSOANA CONTACT
2    TERMENE
3    VALOAREA
     FINANTARII
4    OBSERVATII
5    MEDIU                      XX           XX             XX           XX
6    EDUCATIE                   XX           XX             XX
7    SEMINARII, COFERINTE                    XX             XX
8    WORKSHOPURI
9    PROBLEME SOCIALE           XX                                       XX
10   BAZE DE DATE                            XX
11   PUBLICATII                 XX           XX                                       XX
12   CERCETARE                  XX
13   FOND DE PORNIRE                                                     XX
14   DEZVOLTARE ONG                                                      XX
15   TINERET                    XX
16   INSTRUIRE                  XX           XX             XX                        XX
17   INFORMARE                  XX           XX             XX                        XX
18   COOPERARE                                                                        XX
19   CENTRU DE RESURSE                                                                XX
20   ECHIPAMENT                 XX           XX             XX                        XX
21   CHIRIE, INTRETINERE                                                              XX
22   SALARII                                 XX             XX ?                      XX
23   ASISTENTA                                                           XX
24   CONTINUARE PROIECT
25   SUPORT GENERAL                                                      XX
26   SUPORT MULTIANUAL
27   PROIECTE SPECIALE          XX                          XX           XX           XX
28   FONDURI DE URGENTA
29   FILME                                   XX                                       XX
30   INFORMATICA                XX




        8.2. SELECTIONAREA POSIBILILOR FINANTATORI


        D     upa ce ati gandit un proiect si la-ti schitat pe hartie va trebui sa vedeti de unde
              veti asigura fondurile necesare. Daca proiectul necesita sume mici de bani,
              acoperirea cheltuielilor o puteti face din sursele obtineute prin cotizatii, donatii,
taxe, mici sponsorizari chiar in natura. Daca proiectul este de anvergura, va trebui sa analizati
planul general al finantatorilor care va ofera o privire de ansamblu asupra domeniilor in care
se ofera finantari, teremenele de depunere a proiectelor, perioadele maxime pentru care se
poate obtine o finantare, sume maxime acordate, etc. Acest lucru se poate obtine si mai
simplu accesand baza de date a calculatorului dvs.
        Dupa ce ati identificat posibilii finantatori, va trebui sa cititi cu atentie indrumarul
elaborat de catre fiecare finantator in parte, pentru ca in tabel nu apar toate datele in amanunt,
urmind apoi sa-i contactati in scris sau preferabil telefonic pentru a primi informatii de ultima
ora.
        Odata ce ati obtinut o lista finala a posibililor finantatori a proiectului in cauza, va
trebui sa alegeti intre a cere fonduri de la unul sau mai multi finantatori. Daca cereti fonduri
de la unul singur, alegeti-l pe acela care nu v-a mai acordat niciodata, sau de la cel care v-a
acordat suportul financiar cel mai de mult. Evitati astfel sufocarea unui singur finantator si va



                                                   41
                                       MANAGEMENT ong
                                         ASER - Bogdan Badescu


mariti sansele de reusita. Exista totusi si finantatori care prefera sa lucreze cu cei care au mai
colaborat, intrucat au garantia seriozitatii lor.
        Daca solicitati fonduri din mai multe parti, trebuie sa atentionati finantatorul ca el va
suporta doar o parte din cheltuieli, restul fiind suportate de altii.
        Nu trimiteti niciodata acelasi proiect in acelasi timp la mai multi finantatori. Daca se
va aproba finantarea de catre doi finantatori va trebui sa returnati la unul si nu va fi placut
acest lucru.
        In cazul respingerii proiectului, incercati sa obtineti lamuriri (finantatorul nu este
obligat sa-si justifice decizia), apoi efectuati modoficarile de rigoare si retrimiteti proiectul la
acelasi finantator (daca isi ofera disponibilitatea) sau la altii.
        Important este sa nu fiti descurajati, sa elaborati permanent noi proiecte, sa identificati
noi surse de finantare iar proiectele sa fie inaintate finantatorilor coninuu, altfel existand
riscul unor perioade in care fondurile sa lipseasca va fi afectata buna functionare a
organizatiei.



        8.3. SCRISOAREA PRELIMINARA


        N       u este mai lunga de trei pagini, insa poate ajunge si la
                cinci pagini daca este cazul.Scrisoarea preliminara este
                modalitatea prin care finantatorul poate sa-si faca o
idee despre proiectul dvs. Ea trebuie sa contina scurte informatii
referitoare la organizatia care solicita fondurile, alte organizatii
implicate, rezumat, scop, obiective, scurta descriere, si un sumar al
bugetului. In cazul in care finantatorului I se pare interesant
proiectul el va va invita sa-i prezentati o cerere de finantare.
Scrisoarea preliminara se va intocmi urmarind criteriile de mai jos:
        Rezumat (1 paragraf) trebuie sa cuprinda: numele organizatiei solicitante, numele
reprezentantului legal al organizatiei sau a coordonatorului de proiect, valoarea fondurilor
solicitate, valoarea totala a proiectului, valoarea partciparii proprii sau a altor finantatori, data
inceprerii si terminarii proiectului.
        Date despre institutiile implicate in proiect (1, 2 paragrafe) - Numele institutiei, de
cata vreme functioneaza, cu ce se ocupa, realizari importante.
        Justificarea proiectului (1, 2 paragrafe) - ce probleme vor fi rezolvate, cine sunt
beneficiarii.
        Scopuri
        Obiective: maximum trei obiective (1 paragraf )
        Desfasurarea in timp a proiectului ( maxim 6 paragrafe ) - aici va trebui sa
prezentati sintetic cum se va desasura proiectul raspunzand la intrebarile:
• cine coordoneaza?
• cine executa?
• cine face evaluarea?
• cine intocmeste rapoartele?
• ce activitati se vor desfasura?
• ce resurse materiale si financiare se vor folosi?
• cum se vor atinge obiectivele propuse?
• cand se vor desfasura activitatile?
        Nu se vor face tabele cu desfasurarea in timp a activitatilor.


                                                  42
                                          MANAGEMENT ong
                                               ASER - Bogdan Badescu


       Prezentarea organizatiei (1, 2 paragrafe)
• Experienta anterioara in realizarea acestui gen de proiecte. Alte realizari (proiecte, lucrari
   publice, colaborari).
• De ce organizatia dvs. este cea mai potrivita pentru realizarea acestui gen de proiect?
       Bugetul - reprezentat printr-un tabel ce va centraliza toate cheltuielile, insa fara
explicatii si detalieri.
1.     Capital de buget   Fonduri solicitate      Participarea    Alti finantatori   Total
                                                  proprie
2.     Personal
3.     Echipament
4      Servicii
5.     Alte cheltuieli
6.     Total
        Un paragraf de incheiere
• Multumiri pentru efortul de a vi se citi scrisoarea.
• Adresa, telefonul, unde puteti fi contactat.
    Prenume, nume.
    Functia
        Semnatura
        L.S.
        Scrisoarea se va face pe hartie de calitate, cu atentie, si va avea un numar de
inregistrare si data la care a fost intocmita (vezi cap.5)

       8.4. CEREREA DE FINANTARE


       F      inantatorii au doua modalitati prin care pot evalua
              proiectul in vederea acordarii unei finantari.
                      Varianta A. - se transmite scrisoarea
preliminara iar daca proiectul este interesant, finantatorul va va
invita sa-i prezentati cererea de finantare.
        Varianta B. - se trimite cererea de finantare avand in
vededere faptul ca unele fundatii au termen limita de depunere
a proiectelor, in schimb la alte fundatii proiectele pot fi trimise
continuu (F.D.S.C.). In cazul in care nu exista termen limita
trebuie sa va interesati in ce data este sedinta de avizare a
proiectelor pentru a evita expedierea proiectului dupa sedinta. In
aceasta situatie va trebui sa asteptati pana la urmatoarea sedinta de avizare, iar termenele
fixate in proiect sa nu mai corespunda.
        Fiecare finantator are propriul formular de prezentare a proiectelor precum si indrumar
pentru completarea acestuia.
        In continuare vom prezenta ca model partile componente unei cereri de finantare.
        I Fisa organizatiei:
• Organizatia
• Proiectul
• Adresa sediului
• Tel/fax (E-mail)
• Conducatorul organizatiei (presedintele)
• Coordonatorul proiectului (directorul de proiect)
• Statut juridic
• Numele si adresa bancii


                                                        43
                                                     MANAGEMENT ong
                                                         ASER - Bogdan Badescu


•   Numarul de cont in lei
•   Numarul de cont in USD
        II Fisa proiectului
• Rezumat - se elaboreaza dupa ce proiectul este definitivat si nu trebuie sa depaseasca 10
    randuri.
        Rezumatul va cuprinde: perioada de desfasurare, locul, cine realizeaza activitatile,
cine sunt beneficiarii activitatilor, principalele obiective.
• Scopul - urmareste rezultatele finale avand o formulare facuta in termeni generali.
• Obiective - sunt pasi concreti in atingerea scopului propus, obiectivele trebuie sa fie
    realizabile in numar de maxim 3.
• Justificarea proiectului (Necesitatea proiectului) - explicati de ce este necesara realizarea
    acestui proiect expunand motivele dupa cum urmeaza: situatia prezenta, ce probleme
    rezolva proiectul, urgenta rezolvarii problemelor, initiativele altor ONG-uri sau institutii.
• Descrierea si planificarea proiectului (derularea proiectului). - aici trebuie sa explicati in
    1-3 pagini detaliat toate actiunile pe care le veti desfasura specificand perioada, cine
    coordoneaza activitatea, cine executa activitatile, ce activitati sunt, ce materiale se
    folosesc, cine sunt beneficiarii, cum se ating obiectivele.
   Toate activitatile vor apare intr-o parte narativa si sintetizate intr-un tabel - desfasurator in
timp.
        Exemplu I
Nr          Activitatea             Luna I        Luna II     Luna III        Luna IV
1.         Realizare film             X
2.        Realizare pliante           X
3.          Simpozion                                X
4.           Difuzare                                X           X               X

          Exemplul II
Data inceperii     Data terminarii       Activitatea planificata          Beneficiari   Rezultate asteptate



       Exemplul II are avantajul ca plnificarile in timp pot fi facute cu o precizie mai mare.
       Tabelele sunt foarte importante pentru ca ilustreaza in mod sintetic succesiunile
evenimentelor/activitatilor in timp, favorizand parcurgerea generala si rapida a planificarilor.
       Nu uitati sa includeti momentele in care se fac evaluari, raportari.
• Identificarea si implicarea beneficiarilor. - se va explica cum au fost identificati
   beneficiarii proiectului si cum vor fi ei implicati in activitatile desfasurate (daca este
   cazul)
• Experienta in realizarea acestui tip de proiect. - se va comleta de catre organizatiile care
   au notorietate, se vor descrie pe scurt 1-2 proiecte derulate.
• Parteneri - daca sunt si alte ONG-uri, institutii, administratii implicate in realizarea
   proiectului vor fi expuse sub forma narativa sau tabelara.
       Exemplu
Numele partenerului        In ce fel se implica      Ce activitati        Perioada

•    Rezultate asteptate - rezultatele pe care le asteptati in timpul desfasurarii proiectului in
     urma unei activitati a unei luni sau a unei etape se va face sub forma narativa sau tabelara.
Luna, etapa, activitatea       Rezultatul asteptat           Metoda de evaluare

•    Evaluarea proiectului -trebuie sa aratati cine face evaluarea si ce metode de evaluare a
     folosit.



                                                                     44
                                                  MANAGEMENT ong
                                                     ASER - Bogdan Badescu


•   Continuarea proiectului - trebuie sa explicati daca doriti sa continuati proiectul, pe ce
    perioada, cum se vor asigura resursele financiare, daca este importanta continuarea
    proiectului si de ce.
• Buget - reprezinta costurile necesare pentru realizarea proiectului. Pentru stabilirea acestor
    costuri trebuie sa luam in considerare eventualele cresteri de preturi in cazul in care
    bugetul este intocmit in moneda nationala (valabil pentru Europa Centrala si de Est). De
    obicei fundatiile lucreaza in ECU sau USD, de aceea bugetele se vor elabora in una dintre
    cele doua monede - functie de instructiunile de completare a cererii de finantare. Pentru
    aceasta, folositi cursul de schimb oficial din tara dumneavoastra. Nu uitati sa specificati
    raportul dintre cele doua monezi si data.
        In nici un caz bugetul nu trebuie sa contina costuri mai mari decat este nevoie.
        Deasemeni categoriile de buget trebuie sa aiba un “echilibru”; nici un capitol de buget
sa nu depaseasca mai mult de 50% din valoarea totala a bugetului, iar distributia totala
solicitata sa nu depaseasca suma specificata in “instructiunile de completare a cererii de
finantare”. Nici un finantator nu acorda granturi fara ca organizatia sa nu participe de obicei
cu minim 10% din valoarea totala a proiectului. Acesti 10% pot reprezenta: echipament,
sediu, cheltuieli administrative, voluntari, etc. In cazul in care o parte din cheltuieli sunt
suportate de alti finantatori, sansele dvs. sunt mai mari pentru aprobarea fondurilor solicitate.
Verificati toate calculele pentru a elimina orice greseala. Pentru aceasta puteti utiliza un
calculator folosind programul Excel.
        Daca solicitati echipament aveti in vedere faptul ca va trebuie sa organizati o licitatie
in cazul sumelor mari (va fi indicat in indrumar). Luati in calcul si faptul ca unele fundatii
dupa terminarea proiectului pot solicita restituirea echipamentului.
        Bugetul se va intocmi sub forma tabelara folosind specificatiile din indrumare sau
modelul de mai jos dupa caz.
        Exemplu.
Nr.     Capitol de buget                 Contributia       Contributia     Alti           TOTAL USD
                                         fundatiei USD     ONG -uri        finantatori
1.     Costuri de personal
2.     Costuri de calatorie
3.     Programe de instruire si
       conferinte
4.     Echipament
5.     Consumabile
6.     Cheltuieli administrative
7.     Servicii
8      Alte cheltuieli
9.     TOTAL USD
Nota: Rata de schimb........ Data.........
           Completati doar capitolele de buget care sunt necesare pentru proiect, restul lasati-le
libere.
       In cazul unor proiecte de lunga durata, se va face si o planificare a bugetului ca in ex.
de mai jos:
Nr.      Capitol de buget           Iunie          Iulie          August         Septembrie   Octombrie   TOTAL
1.       Cost de personal
2.       Cost de calatorie
3.         Echipament
4.        Consumabile
5.           TOTAL
Bugetul detaliat - aici fiecare capitol de buget va fi reprezentat printr-un tabel in care se vor
regasi toate datele privind algoritmul de calcul. Prezentam citeva exemple

SALARII SI ONORARII reprezinta plata pentru ....



                                                                45
                                            MANAGEMENT ong
                                               ASER - Bogdan Badescu


 COSTURI DE PERSONAL             NUMAR LUNI          SALARIUL/LUNA            TOTAL LEI   TOTAL USD
Salarii: nr. angajati
Onorarii: nr. angajati
TOTAL

TRANSPORT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru transportul in ...
RUTA                            NR. KM       NR.           TOTAL       LITRI BENZINA      LEI    USD
                                             CURSE         KM          X PRET


TOTAL

ECHIPAMENT: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea .......
MATERIALUL                   CANTITATEA               PRET UNITAR            TOTAL LEI      TOTAL USD


TOTAL



RECHIZITE SI CONSUMABILE: reprezinta cheltuielile efectuate pentru achizitionarea ....
MATERIALUL                   CANTITATEA               PRET UNITAR             TOTAL LEI    TOTAL USD


TOTAL

SERVICII: reprezinta cheltuielile efectuate pentru .....
MATERIALUL              CANTITATEA            PRET UNITAR                TOTAL LEI        TOTAL USD


TOTAL

Capitolul III
      Anexe:
• Copie dupa statut si Hotarare Judecatoreasca.
• Curriculum vitae al reprezentantului de proiect si al presedintelui.
• Bugetul anual de venituri din anii precedenti.
• Bugetul anual de cheltuieli din anii precedenti.
• Numar membrii.
• Scopul ONG-ului.
• Servicii oferite de organizatie si daca sunt contra-cost.
• Organizatii cu care colaborati.
Capitolul IV
      Anexe specifice unor programe
Program de cooperare
• Prezentarea partenerilor.
• Acordul scris al partenerilor.
Program de informare
• Curriculum vitae al editorilor.
• Sumarul publicatiilor.
• Structura listei de distributie.
• Contributii de calitate.
• Detalii tehnice - tiraj format etc.
Program de instruire


                                                           46
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


• Cum veti face publicitatea cursurilor.
• Structura listei de participanti.
• Structura cursurilor.
• Lista instructorilor.
• Bibliografia.
Alte anexe pe care le considerati utile

         Dupa ce proiectul a fost definitivat, urmeaza o verificare atenta a intregului material.
Aceasta verificare este si mai eficienta cand va fi facuta de o alta persoana decat cea care a
conceput proiectul.
         Pentru verificare puteti folosi urmatoarea lista:
• Au fost redactate toate partile componente ale proiectului conform indrumarului primit de
    la finantator.
• Formularea clara a intregului text.
• Scopul si obiectivele sunt bine definite, realizabile.
• Greseli gramaticale.
• Documentul arata ingrijit.
• Perioadele de desfasurare a proiectului nu sunt gresite.
• Costurile au fost estimate corect.
• Calculele au fost efectuate corect.
• Anexa contine toate documentele cerute.
         Dupa verificare si ultimele retusuri, multiplicati proiectul in numarul de exemplare
cerut de catre finantator, indosariati separat si puneti-le la posta. Asigurati-va ca nu ati depasit
data limita de depunere a proiectelor. Documentele expediati-le cu “confirmare de primire”,
pentru a evita o eventuala pierdere a lor.
         Dupa expediere asteptati 2-4 saptamani, apoi luati legatura cu finantatorul. Unii
finantatori nu obisnuiesc sa va anunte daca proiectul nu a fost aprobat.
         Daca a fost aprobat finantatorul va va trimite un contract de finantare, pe cere va
trebui sa-l semnati daca sunteti de acord cu clauzele contractuale. Dupa semnarea
contractului, finantatorul va vira banii in contul dumnaevoastra, urmand ca la data fixata sa
incepeti proiectul, respectand ceea ce v-ati propus. Orice schimbare survenita, trebuie sa fie
aprobata de finantator.

       8.5. CEREREA DE SPONSORIZARE

        Sponsorizarea - este procesul prin care, agentul economic (firma) in
scopuri publicitare finanteaza o serie de activitati. Cu alte cuvinte sponsorizarea
este “arta de a-i determina pe altii sa vorbeasca despre tine vorbind despre altceva
(CECOD, Paris).
        Sponsorizarea poate fi aplicata in aproape toate domeniile cu conditia
atingerii scopului si obiectivelor ambelor parti.
        Sponsorul - posibilitatea obtinerii publicitatii dorite, alte avantaje ce
decurg din actiunea de sponsorizare.
        Sponsorizatul - posibilitatea derularii actiunii propuse, a proiectului cu
fondurile obtinute de la sponsor.
        Domeniile de sponsorizare pot fi:
        Sponsorizare sociala
• mediu;
• invatamant;


                                                 47
                                     MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


•   cercetare;
•   protectie sociala.
        Sponsorizare culturala
• expozitii de fotografie, pictura, etc.
• filme;
• muzica;
• editare de carte, materiale documentare, etc.;
        Sponsorizare sportiva
• tenis;
• atletism;
• fotbal;
• toate sporturile.
    “Actul” de sponsorizare - prin prisma sponsorului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:
• dezvoltarea unei atitudini mai favorabile fata de firma si marca;
• sporirea reputatiei firmei in randul propriilor angajati, fata de cumparatori si furnizori;
• ameliorarea sau refacerea imaginii firmei.
        Aceste puncte pot fi atinse acordand atentie:
        Obiectivelor firmei
• notorietate;
• imagine;
• coeziune interna.
        Tintei (publicului)
• clienti;
• potentiali clienti;
• angajati.
        Auditiei actiunii
• areal;
• clasa sociala;
• numar.
        Rezultate finale
• marirea vanzarilor;
• marirea numarului clientilor;
• marirea notorietatii firmei;
• evidentierea firmei intr-un mod aparte fata de concurenta.
        Cu alte cuvinte trebuie sa va puneti in situatia celui care sponsorizeaza, sa-i intelegeti
mecanismul de gandire, ceea ce urmareste, planurile lui de dezvoltare. Va pot fi utile in acest
sens cunostinte de marketing.
        Din punct de vedere al duratei, sponsorizarea poate fi facuta doar pentru un eveniment
sau continua.
        Din punct de vedere financiar, material, sponsorizarea poate fi:
• sponsorizare prin acordarea unei sume de bani;
• sponsorizare in natura (alimente, materiale, acces la birotica);
• sponsorizarea unui spatiu sau mobil.
        Din punct de vedere al tipului de sponsorizare, ea poate fi:
• sponsorizarea unui eveniment;
• sponsorizarea unei organizatii - temporar;
• sponsorizarea unei personalitati.



                                                 48
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


       Sponsorizatul poate intreprinde urmatoarele actiuni in vederea satisfacerii cerintelor
sponsorului:
• publicitate pe tricouri si banderole, pe echipament;
• publicitate pe afise si pliante, bilete, invitatii, programe, alte materiale scrise editate de
    sponsorizat;
• publicitate prin intermediul conferintelor de presa, a interviurilor, articolelor;
• organizare de simpozioane, conferinte, expozitii;
• manifestari in localurile sponsorului;
• manifestari in care se folosesc produsele sponsorului.
       Negocierea cu potentialul sponsor implica sa stiti ce este important pentru el, de aceea
va trebuii sa aveti in vedere urmatoarele:
• riscuri minime pentru sponsor;
• impact maxim in mass-media;
• imagine buna in fata superiorilor din cadrul firmei;
• sa primeasca cat mai multe informatii in timp scurt.

        Cererea de sponsorizare
        Trebuie sa fie de 1-2 pagini si sa aiba o redactare cat se poate de clara, concisa,
intrucat oamenii de afaceri sunt prea ocupati cu activitatile lor specifice, iar timpul si rabdarea
pentru astfel de materiale este limitat.
        Cererea de sponsorizare trebuie sa reprezinte propunerea unei asocieri, nu rugamintea
acordarii unor avantaje financiare/materiale.
Structura cererii de finantare cuprinde: operatiunea, comunicarea, organizatorii.
1. Operatiunea - are in vedere urmatoarele:
• o expunere a domeniului, a evenimentului in care urmeaza sa investeasca;
• descrierea evenimentului: denumire, loc, data, obiective, caracteristici;
• programul;
• lista cu necesitati disponibile si care trebuie procurate;
• sprijin din alte parti, alte contracte;
• avantajele sponsorului (acordati o atentie deosebita).
2. Comunicarea - va scoate in evidenta:
• dezvoltarea domeniului de activitate;
• evaluari cantitative si calitative ale publicului/ evenimentului;
• lista mass-media care va sustine evenimentul;
• suporturi de comunicare si publicitate (actiuni in vederea satisfacerii reclamei),
         afise, pliante, tricouri, etc.;
• estimarea auditiei minima-maxima;
• alte posibilitati de exploatare.
3. Organizatorii
• coordonatorul si echipa de organizare (se poate anexa curriculum vitae);
• prezentarea partenerilor in vederea organizarii, administratie locala, federatii,
    ONG-uri, personalitati, mass-media, institutii;
• daca este cazul anexati o prezentare scurta a organizatiei dvs.
4. Bugetul:
• bugetul total;
• bugetul detaliat solicitat.
5. Incheierea:
• asigurarea posibilului sponsor de faptul ca riscurile sunt.....sau minime;


                                                 49
                                      MANAGEMENT ong
                                        ASER - Bogdan Badescu


•   adresa de corespondenta daca scrisoarea nu are antet;
•   multumiri pentru parcurgerea materialului;
•   numele, functia, semnatura si parafa solicitantului - de regula reprezentantul organizatiei.




                          9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
                                                        Oricit de mult muncesti, niciodata nu faci
                                                        destul. Ceea ce nu faci este intotdeauna mai
                                                        important decit ce faci
                                                        Legea lui Murphy




       U      n proiect oricit de bun ar fi, daca nu se
              desfasoara conform planificarilor, in conditii de
              eficienta maxima, scopul si obiectivele nu vor
fi atinse. Acest lucru poate afecta foarte mult organizatia atit
prin faptul ca va fi obligata conform contractului sa restituie
banii celui care a acordat finantarea cit si prin crearea unei
imagini nefavorabile ce va limita sansele obtinerii de noi
finantari


               9.1. DESFASURARE


       D       upa obtinerea fondurilor si semnarea contractului de finantare, urmeaza
               inceperea si derularea actiunilor propuse. Coordonatorul de proiect trebuie sa
               aplice un management adecvat tipului de proiect, pentru a obtine rezultate
maxime cu eforturi minime. Va trebui sa-si intocmeasca propriul sau plan de coordonare si
gestionare, setul de activitati necesare bunului mers al proiectului. Acest set de activitati sunt:
alegerea personalului, voluntarilor sau angajat, achizitionarea echipamentelor- eventual
organizarea unor licitatii, stabilirea pana in cele mai mici detalii a activitatilor si
responsabilitatile fiecarei persoane implicate precum si timpul acordat, termenele limita ale
activitatilor respectand “derularea proiectului” din cererea de finantare, managementul
financiar - modificarea inflatiei, marirea preturilor, platirea la timp a taxelor si impozitelor in
vederea evitarii penalizarilor (acestea se suporta de catre ONG), licitatii valutare ordine de
plata, evidenta contabila, asiguraea publicitatii (stabilindu-se persoana raspunzatoare de
aceasta activitate), elaborarea strategiei de publicitate pe toata perioada proiectului (avand in
vedere ca finantatorul doreste acest lucru), asigurarea materialelor a alimentelor,
consumabile, rechizite necesare desfasurarii activitatilor (in domeniul mediului, social etc.),


                                                 50
                                                                 MANAGEMENT ong
                                                                       ASER - Bogdan Badescu


verificarea - moduri de verificare/monitorizare a persoanelor implicate a activitatilor,
stabilirea loctiitorilor - in cazul persoanelor cu randament scazut, se va proceda la inlocuirea
lor. Acest lucru impune detinerea in permanenta a unor “rezerve” in cazul in care activitatea
nu poate fi preluata de una din persoanele deja implicate.
        Evaluarea - rezultatelor proiectului prin stabilirea exacta a chestionarelor altor
modalitati.
        Raportarea - includerea in planul de coordonare si gestionare a datelor in care se
intocmesc rapoartele narative si financiare impreuna cu contabilul organizatiei.




             9.2. RAPORTARE - CONTABILITATE


             R   apoartele pot fi periodice (in urma incheirii unei etape) sau raportul
                 final pentru proiectele de scurta durata. La randul lor acestea sunt:
                 rapoarte narative sau financiare.
           Finantatorul va va anunta cand va trebuii sa intocmiti aceste rapoarte.
•     Rapoartele narative -sunt orientate spre scopul si obiectivele proiectului. Va
      trebuii sa aratati cum s-a desfasurat proiectul pana la data intocmirii
      raportului, daca au fost respectate sau nu activitatile stabilite iar daca nu au
      fost respecate, stipulati motivele care au stat la baza nerealizarilor sau schimbarilor. Ce
      activitati au inregistrat succese deosebite, daca au fost desfasurate activitati suplimentare.
•     Rapoarte financiare - raportul financiar este o dare de seama prin care demonstrati ca
      fondurile pe care le-ati primit au fost gestionate conform bugetului aprobat, si a
      contractului incheiat cu finantatorul. Daca detineti sau aveti acces la un calculator puteti
      face in programul EXCEL raportarea financiara foarte simplu conform exemplului de mai
      jos.

Organizatia ...........................................................
Proiectul ...............................................................

FISA CUMULATIVA DE CHELTUIELI LA PROIECTUL .................................
Linie bugetara                                            Cheltuit lei            Ech. USD
Salarii si onorarii
Transport
Rechizite si consumabile
Servicii
Alte costuri
TOTAL

         FISA OPERATIUNILOR PRIN BANCA
Nr. doc Data licitatiei Felul operatiunii                                   USD licitati   Lei obtinuti
       1                Licitat USD

             Rata leu/USD              .............................




                                                                                51
                                                     MANAGEMENT ong
                                                       ASER - Bogdan Badescu


      FISA CHELTUIELILOR CU ONORARII
    1 Onorarii
      TOTAL

               FISA CHELTUIELILOR PENRU TRANSPORT
Nr. doc.       Data         Explicatia cheltuielii      LEI
           1                Benzina
                            TOTAL

           FISA CHELTUIELILOR PENRU RECHIZITE
Nr. doc. Data             Explicatia cheltuielii        LEI
       1                  Plicuri
       2                  Hirtie scris, registru
       3                  Cartridge
                          TOTAL

                   FISA CHELTUIELILOR PENRU SERVICII
Nr. doc.           Data      Explicatia cheltuielii                  LEI
               1             Copii xerox (... buc)
               2             c/v filmare video, montaj
               3             Prelucrare foto color
                             TOTAL

                   FISA CHELTUIELILOR PENRU ALTE COSTURI
Nr. doc.           Data       Explicatia cheltuielii                 LEI
               1              Produse alimentare
               2              Pahare unica folosinta
               3              Racoritoare
               4              Zahar, apa minerala, cafea
                              TOTAL


•  Rapoartele perodice - nu sunt intocmite atat de amanuntit si nu contin totdeauna si
   raportul financiar.
• Raportul final trebuie sa arate in detaliu toate aspectele proiectului, continand atat partea
   narativa cat si partea financiara, unde veti anexa in copie xerox toate chitantele.
       Evidenta se poate pastra usor daca aveti un dosar pentru fiecare luna, care sa contina
documentele referitoare la acea luna (chitante, facturi, evidenta fondurilor, angajatilor, plata
impozitelor, extrasele de cont, ordinele de plata etc.).
       Toate actele trebuie sa contina date corecte ce se incadreaza in perioada de desfasurare
a etapei, a proiectului respectiv. Fara chitante nu veti putea demonstra cum ati folosit
fondurile, iar in acest caz va trebuii sa le returnati finantatorului.

           9.3. PUBLICITATE


           O   atentie deosebita trebuie sa i se acorde publicitatii. Aceasta este una din caile
              prin care organizatia finantatorului, partenerii si nu in ultimul rand activitatile
              proiectului sunt facute cunoscute publicului.
        De aceea omul de relatii publice din organizatie, iar in lipsa acestuia coordonatorul de
proiect sau presedintele va trebui sa urmareasca in deaproape “strategia de publicitate”.
        Aceasta strategie care se regaseste intr-un plan, trebuie sa contina:


                                                                52
                                   MANAGEMENT ong
                                     ASER - Bogdan Badescu


•   Modurile prin care se face publicitatea :
        - comunicatele de presa, radio, TV (mass-media);
        - conferinte de presa;
        - aprecierea sprijinului finantatorului prin intermediul publicatiilor elaborate, a
filmelor realizate (albume, pliante, invitatii etc);
        - interviuri;
        - expozitii, dineuri.
• Frecventa in care se realizeaza publicitatea.
• Colaboratorii - persoanele din mass-media cu care colaborati, cei care sunt dispusi sa
    colaboreze cu dumneavoastra.




       9.4. EVALUAREA


       E      valuarea o poate face cineva din organizatie, sau
              din afara organizatiei. Ea are scopul de a arata
              impactul proiectului asupra celui care se
adreseaza (membrii ONG-ului, organizatiei in sine, unui
sector al societatii civile, administratie, etc.)
        In multe cazuri puteti face evaluarea in baza unor
chestionare completate de catre beneficiari.
        In procesul de evaluare trebuie sa raspundeti la intrebari de tipul:
• Care sunt rezultatele proiectului?
• Cum pot fi rezultatele masurate?
• Cum vi-ati atins obiectivele propuse?
• A fost necesar acest proiect?
• Cum se pot imbunatati aceste rezultate?
• Ce parte din activitate s-a desfasurat mai bine?
• Timpul planificat a fost suficient?
• Metodologia a trebuit sa fie schimbata? Daca da, de ce?
• Proiectul a acoperit o arie geografica destul de mare?
• Trebuie sa se adreseze altui sector din societate?
• Cum s-a desfasurat colaborarea/parteneriatul cu administratia etc.?
        Folosirea diagramelor poate face mult mai simpla vizualizarea rezultatului si a
impactului proiectului. Pentru aceasta puteti folosi calculatorul si programele: Excel, Win
Word, PowerPoint, etc.




                                              53
                                             MANAGEMENT ong
                                                  ASER - Bogdan Badescu




                                                    10. ANEXE

10.1. CLASIFICAREA INTERNATIONALA A ORGANIZATIILOR NONPROFIT

Cultura, arta, recreere.
• media si comunicare;
• arte vizuale, arhitectura, ceramica;
• artele spectacolului;
• istorie, literatura, stiinte umaniste;
• muzee;
• gradini zoologice si acvarii;
• sport;
• timp liber, turism;
• altele.
Invatamant, educatie, cercetare
• invatamant prescolar;
• invatamant primar si gimnazial;
• invatamant liceal;
• invatamant universitar si postuniversitar;
• scoli profesionale si tehnice;
• educatie permanenta (pentru adulti);
• educatie alternativa;
• cercetare, stiinta si tehnologie;
• cercetare, stiinte sociale, politici sociale;
• cercetare medicala;
• altele.
Sanatate
• tratament spitalicesc;
• ingrijire - reabilitare;
• tratament ambulatoriu;
• sanatate mintala;
• interventii in situatii de criza;
• servicii pentru bolnavi cronici;
• igiena si sanatate publica;
• educatie de sanatate;
• altele.



                                                           54
                                             MANAGEMENT ong
                                               ASER - Bogdan Badescu


Servicii sociale
• pentru copii;
• pentru tineri;
• pentru batrani;
• pentru handicapati;
• pentru familii;
• asociatii de ajutor reciproc;
• servicii in caz de catastrofe naturale/sociale;
• servicii sociale pentru refugiati;
• ajutor material/financiar pentru saraci;
• altele.
Protectia mediului
• combaterea si controlul poluarii;
• conservare si protectia surselor naturale.
• igienizarea/infrumusetarea spatiului public;
• protectia si ingrijirea animalelor;
• rezervatii naturale;
• altele.
Dezvoltare economica, sociala si comunitara
• dezvoltare comunitara, locala;
• dezvoltare economica de infrastructura;
• dezvoltare sociala, ameliorare probleme sociale;
• locuinte;
• locuri de munca, instruire si asistenta;
• altele.
Apararea drepturilor si promovarea intereselor cetatenesti
• drepturi individuale;
• drepturi civile, educatie civica, participare publica;
• apararea si promovarea solidaritatii etnice si a traditiei culturale, minoritati;
• asistenta si servicii juridice;
• securitate publica, prevenire delicventa;
• reabilitare/reintegrare delicventi;
• sprijinirea victimelor;
• protectia consumatorilor;
• asociatii si fundatii politice;
• altele.
Filantropie si voluntariat
• fundatii finantatoare;
• sprijinirea si promovarea voluntariatului;
• intermediere fonduri;
• altele.
Cooperare internationala
• schimburi culturale si relatii de prietenie;
• relatii cu diaspora;
• asistenta in dezvoltare;
• catastrofe internationale;
• promovarea internationala a pacii si a drepturilor omului;
• altele.
Reprezentarea intereselor de afaceri si profesionale
• asociatii de afaceri si asociatii patronale;
• asociatii profesionale;
• altele.
Religie
• asociatii religioase;
• altele.
Alt domeniu in afara de cele de mai sus



                                                         55
                                    MANAGEMENT ong
                                      ASER - Bogdan Badescu




                                      BIBLIOGRAFIE

•   Barton-Farcas Stephanie - Ghidul pentru Redactarea Cererilor de Finantare in Europa
    Centrala si Fosta Uninune Sovietica, Editat Thomas Bass, Budapesta 1995.
•   Botea Florin, Allen John - Ghidul Intreprinzatorului Particular, Editura Tehnica, Bucuresti
    1994.
•   Bosticoco Mary - Scrisori de Afaceri, Editura Tehnica, Bucuresti 1992
•   Candea Rodica M., Candea Dan - Comunicarea Manageriala, Editura Expert Bucuresti
    1996.
•   Chiriacescu Adriana, Muresan Laura - Corespondenta de Afaceri, Editura Teora,
    Bucuresti 1995.
•   Curta Ioana Cecilia - Sponsorizarea, Editura Expert, Bucuresti 1993.
•   Constantinescu Stefan - Catalogul Organizatiilor Neguvernamentale din Romania, Editat
    de F.D.S.C. Bucuresti 1997.
•   Dragne Constanta, Willard Randy - Manual de Management Financiar pentru
    Organizatiile Neguvernamentale Romanesti, Editat de World Learning, Bucuresti 1997.
•   Pahl Thomas B., Pahl Tish Eggleston, David Sorin - Contracte tip pentru intreprinzatorii
    particulari, Editura Tehnica, Bucuresti 1993.
•   Rees David - Arta Managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996
•   Ury William - Dincolo de Refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994.




                                               56
MANAGEMENT ong
 ASER - Bogdan Badescu




          57

				
DOCUMENT INFO
Description: Management Organizatiilor document sample