calugar-alexandra-noi-introducere

Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com Introducere Fazele procesului de interna]ionalizare De-a-lungul istoriei umanit\]ii, unele schimb\ri majore pot duce la descoperirea unor noi teritorii, deschiderea contactului cu o nou\ regiune geografic\, cu un mod nou de via]\. Exploratorii [i cei îndr\zne]i au venit pe noile continente [i [i-au schimbat modul de via]\, nu doar pe al lor dar [i pe cel al lumii l\sate în urm\. Rutele din America, de la Columb pân\ la pionierii Oregon Trail, au dus informa]ii în ambele p\r]i; la fel au f\cut [i cei care au c\l\torit pe drumul „Yam”. Acela[i lucru s-a întâmplat [i cu c\r\rile din mun]i [i din de[ert cunoscute sub denumirea de „Drumul M\t\sii”. Toate aceste c\l\torii, [i multe altele, au avut loc deoarece anumi]i oameni curajo[i [i curio[i nu au putut fi împiedica]i de la explorare. Motiva]i aproape întotdeauna de atrac]ia afacerilor [i comer]ului, aceste c\l\torii au dat scânteia creativ\ care împiedic\ civiliza]ia de la stagnare. Se pare c\ în secolul nostru nu mai exist\ nici un continent de descoperit. Întregul spa]iu de locuit din lume este cunoscut; nu mai exist\ locuri noi pentru civiliza]ie. Cu toate acestea, în ultimii 15 ani, civiliza]ia s-a schimbat mai repede [i continuu la nivel planetar. A fost descoperit un nou continent, îns\ unul f\r\ p\mânt. În acest context, toate continentele pe care le cunoa[tem – incluzând Asia, Europa, America de Nord, America de Sud, Africa [i Australia – sunt parte integrant\ a unei lumi geopolitice învechite. În aceast\ lume, economiile na]ionale se bazeaz\ pe proprietatea p\mântului, utilizarea ma[inilor [i capitalului. Fiecare economie na]ional\ este distinct\ de celelalte, iar activitatea economic\ este rela]ionat\ prin intermediul 7 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI fluxului de tarife [i taxe. Conduc\torii guvernelor sunt privi]i ca ni[te manageri care sunt r\spunz\tori de infla]ie, bani [i locuri de munc\. A[a cum deschiderea lumilor noi a schimbat presupunerile vechii lumi, tot asa „noul continent” a inceput s\ schimbe atitudinile cu privire la crearea avu]iei na]iunilor [i la eforturile umane. Impulsul pentru explorare a venit tot din dorin]a de a înf\ptui noi afaceri. Înc\ o dat\, oameni curajo[i [i curio[i au descoperit noi modalit\]i de via]\, care schimb\ radical modul de via]\ de pe vechiul continent. Acest continent nou nu are p\mânt, el existând doar în min]ile noastre, fiind astfel denumit „invizibil”. Totu[i datorit\ impactului asupra economicului, politicului [i socialului, continentul invizibil este la fel de palpabil [i vital, la fel de tangibil [i solid, ca [i când ar putea fi g\sit pe hart\. Oamenii de afaceri consider\ ca exist\ oportunitatea de a realiza o afacere bun\ dac\ po]i ocupa acea parte a teritoriului care într-o bun\ zi poate deveni un fel de Hollywood sau Miami. Aventurându-se în noul continent cei mai mul]i sunt expu[i anumitor riscuri, iar uneori stau deoparte pentru ca noul continent s\ nu le afecteze afacerile de pân\ atunci. Îns\ atunci risc\ s\ fie dep\[i]i de competitori mai curajo[i. Chiar [i companiile înr\d\cinate în vechiul continent se v\d nevoite s\ exploreze noul continent dac\ doresc s\ creasc\ [i s\ evolueze. Dac\ aleg s\ r\mân\ în vechea lume vor putea supravie]ui doar prin reducerea costurilor [i prin disponibiliz\ri. Noua lume este imprevizibil\, deoarece presupune globalizare [i noi forme de interna]ionalizare cum ar fi alian]ele strategice [i cooper\rile. 1. Primii pa[i pe scara evolu]iei în plan interna]ional Intrarea pe anumite pie]e poate fi realizat\ prin intermediul a trei metode generice: exportul, licen]ierea [i investi]iile str\ine directe. Pentru fiecare dintre aceste metode exist\ sub-tipuri, dup\ cum urmeaz\: Export: export direct, export prin intermediul unui agent, export prin intermediul unui distribuitor. 8 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE Licen]iere: contract de vânzare de cuno[tin]e, transferul drepturilor [i responsabilit\]ilor, vânzarea numelui de marc\, patentelor [i knowhow.ului, franciza, subcontractarea. Investi]ii str\ine directe: achizi]ii, societ\]i mixte, filiale de]inute în totalitate. Aceste categorii sunt completate de forme noi de colaborare între firme, mai ales odata cu apari]ia unor forme noi de alian]e strategice. Primele încerc\ri de a explica procesul interna]ionaliz\rii s-au bazat pe dou\ modele [i anume: ciclul de via]\ al produsului Vernon [i modelul Uppsala. Modelul Vernon: dezvoltarea de noi produse [i tehnologii presupune în faza ini]ial\ produse nestandardizate adaptate la cerin]ele pie]ei interne, cererea extern\ fiind satisf\cut\ prin intermediul exporturilor. Datorit\ costurilor de produc]ie favorabile de pe pie]elor externe [i costurilor ridicate de transport, firmle vor fi încurajate s\ î[i deschid\ fabrici pe pie]ele respective. De aici se vor realiza exporturi spre noi destina]ii sau chiar spre ]ara ini]ial\. Modelul Uppsala: firmele se mi[c\ la început dup\ stagii mai mult sau mai pu]in definite, de la pie]e str\ine care le erau mai apropiate ca distan]\ socio-cultural\ la cele care erau mai „str\ine” [i mai îndep\rtate. (fig.1) Nivelul de saturare [i maturitate a pie]elor din anumite industrii au restrâns accesul noilor veni]i, în timp ce pentru alte industrii exist\ o mul]ime de competitori, noii veni]i trebuind s\ apeleze la alte forme de interna]ionalizare cum ar fi achizi]iile, alian]ele sau societ\]ile mixte. Când o firm\ dore[te s\ porneasc\ pe drumul interna]ionaliz\rii prin modalitatea cea mai simpl\, exportul, managerii vor privi aceasta drept o problem\ tehnic\ [i de cuno[tin]e. Se vor preocupa de cunoa[tere unor pie]e, canale de distribu]ie, standarde [i norme ce trebuie respectate, documente de export [i formalit\]i, cum s\ se descurce cu fluctua]iile cursului de schimb. Îns\ acestea sunt doar probleme de suprafa]\, deoarece atunci când se vorbe[te de interna]ionalizare avem de a face cu o teorie a re]elelor. 9 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI Teoria re]elei pune accentul pe procesele de schimb, interac]iunea social\, [i pe dezvoltarea unor rela]ii pe termen lung între firmele participante la alian]e. Companiile vor coopera în primul rând datorit\ dependen]ei create de lan]ul de distribu]ie [i consumatori. Firmele individuale vor depinde de resursele controlate de alte firme. Astfel firmele vor putea accesa resursele externe prin pozi]ia lor în re]ea. Aceste re]ele prezint\ urm\toarele caracteristici: Necesit\ timp pentru a fi dezvoltate Necesit\ contact direct [i personal pentru a descoperi cine de]ine cuno[tin]e [i cine are influen]\. În timp pot crea rela]ii stabile bazate pe încredere. Rezult\ un sistem de firme care desf\[oar\ activit\]i interrela]ionate. Contribuie la intensitatea [i stabilitatea rela]iilor de cooperare dintre firme. Experien]\ timp Manager de export Dept. de vânzare, vânz ri directe Filiale în str in tate Fabrici de asamblare i ambalare Produc ie în str in tate Fig. 1. Interna]ionalizarea ca proces secven]ial În situa]ia unor firme care intr\ pe pia]\ mult mai târziu e de a[teptat s\ func]ioneze modelul re]elei [i nu cel clasic de interna]ionalizare, datorit\ importan]ei rela]iilor interna]ionale indirecte [i datorit\ oportunit\]ilor asem\n\toare de intrare pe pie]e str\ine. 10 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE Modelul re]elei atrage aten]ia asupra avantajelor înv\]\rii din participarea pe pie]e locale, unde firmele opereaz\ la nivel interna]ional. O fim\ poate s\ investeasc\ în re]ele înainte de interna]ionalizare, acumulând cuno[tin]e despre mediul interna]ional prin intermediul re]elelor locale. Rela]iile interne pot fi un factor de interna]ionalizare deoarece se pot înv\]a o mul]ime de lucruri din experien]a celorlal]i parteneri de re]ea. Este foarte important\ existen]a re]elelor, deoarece ele pot furniza informa]ii complexe, împ\rt\[ind contribu]ia diferi]ilor actori. Intrarea ini]ial\ pe o pia]\ depinde de poten]ialul pie]ei [i de consumatori: se înva]\ prin practicarea afacerii, iar noile oportunit\]i sunt descopeirte doar prin prezen[e pe respectiva pia]\. Alian]ele presupun încredere [i ini]iativ\ din partea partenerilor. Înv\]area prin practicare (learning by doing) este o caracteristic\ important\ pentru noile alian]e; se poate asem\na cu o c\l\torie de descoperire, rezolvând problemele pe m\sur\ ce apar, dezvoltând noi concepte pe parcursul acumul\rii de experien]\ [i cuno[tin]e. Dep\[irea barierei de încredere este cea mai important\ consecin]\ a form\rii unor alian]e. S\ devii interna]ional nu se rezum\ doar la decizia de interna]ionalizare, sau la modalitatea de implementare, ci [i la lec]iile pe care firma le înva]\ [i care ajut\ la definirea caracterului ei, ducând la dezvoltarea pie]ei interne. Modelul interna]ionaliz\rii pe trepte propune ca intrarea pe anumite pie]e s\ se fac\ pe baza intr\rii graduale pe anumite pie]e care se aseam\n\ în mare m\sur\ cu cele pe care deja firma opereaz\, minimizând astfel riscul [i permi]ând desf\[urarea procesului de înv\]are. Re]elele interna]ionalizate implic\ [i o abordare de ni[\. Firmele mai mici pot avea mai mult succes, deoarece cotele de pia]\ mai mici sunt propor]ionale cu dimensiunea lor, în timp ce orice succes de ni[\ va fi privit tolerant de firmele mari, deja stabilite în acea zon\. Firmele mari care doresc p\ttrunderea pe noi pie]e vor c\uta s\ acapareze cote mari de pia]\ pentru a le justifica efortul financiar [i riscurile la care se supun. De asemenea vor fi mai vizibile [i mai nedorite de c\tre concuren]ii existen]i [i vor trebui s\ lupte mai mult pentru a avea o reu[it\. Compania care dore[te interna]ionalizarea va ob]ine avantaje din aplicarea cuno[tin]elor [i abilit\]ilor acumulate local la nivel interna]ional. 11 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI Toate tipurile de organiza]ii convie]uiesc în diferite sectoare [i chiar în cadrul aceluia[i sector, depinzând de caracteristicile sectoarelor, strategiile aplicate, [i punctul de început. Firmele se adapteaz\ la cerin]ele diferitelor sectoare, în func]ie de cât de fragmentate sau unite sunt pie]ele [i în func]ie de transferabilitatea tehnologiilor [i a proceselor. În tabelul urm\tor sunt descrise patru tipuri de organizare, care implic\ diferite tipuri de control, deci [i diferite practici de a gestiona personalul. (Tabel 1). Astfel avem de a face cu : - Personal etnocentric: deciziile strategice sunt luate la sediul central, filialele au autonomie limitat\, [i posturile cheie sunt de]inute de angaja]i de la sediul central. - Personal policentric: fiecare filial\ este tratat\ ca o entitate na]ional\ distinct\ având control local asupra opera]iunilor, îns\ sediul central de]ine controlul financiar [i ia deciziile de investi]ie. Filialele sunt conduse de manageri locali. - Personal regiocentric: controlul se face pe o baz\ regional\, reflectând dispunerea opera]iunilor din grup. Mi[carea personalului este limitat\ geografic. - Personal geocentric: strategia de afaceri este integrat\ la nivel global. Promovarea se face pe baza abilit\]ilor [i nu a provenien]ei na]ionale. Top managementul este interna]ional. Modul cel mai potrivit de intrare pe o pia]\ este influen]at de caracteristicile pie]ei locale. Dar cum se realizeaz\ selectarea pie]elor ini]iale? O gam\ larg\ de aspecte afecteaz\ procesul de selectare a ]\rilor în care se dore[te p\trunderea, dintre care pot fi men]ionate: Distan]a fa]\ de pia]a local\: de preferin]\ interna]ionalizarea se începe în ]\rile vecine. Asem\n\rile caracteristicilor pie]ei vizate cu pia]a local\: se prefer\ pie]e similare. Gradul de deschidere a pie]ei: se prefer\ investi]ia în pie]e unde consumatorii [i guvernul apreciaz\ [i încurajeaz\ investi]iile [i produsele noi. Gradul [i rata cre[terii pie]ei: se prefer\ abordarea unor pie]e mari, cu poten]ial pentru produsele firmei, nesaturat\ [i în continu\ cre[tere. 12 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE Puterea competitorilor locali: se investe[te în acele pie]e unde competi]ia nu este foarte mare. Multina ionala Obiectiv strategic Exploatarea oportunit ilor locale na ionale; mobilizarea capitalului în alte ri. Firma global Produse standardizate pe pie e omogenizate; integrarea i coordonarea strategiilor; exploatarea loca iilor de porduci ie cu costuri mici, i a loca iilor cu specializ ri pentru cercetaredezvoltare Compania interna ional Satisfacerea preferin elor locale pentru produse diferen iate Transna ionala Eficient la nivel global, r spundere la nivel local, inovativ Organizarea Descentralizat ; integrare sc zut Integrare ridicat ; Centralizare condus de la centrul flexibil corpora ie Coordonarea unit ilor independente; flexibilitate ridicat , diversitate i complexitate Dezvoltarea, transferul cuno tin elor i abilit ilor de unde sunt g site unde sunt necesare Cuno tin e abilit i i Cuno tin e i Standardizare global ; i abilit i specifice economii globale cuno tin e centralizate fiec rei ri de cercetare-dezvoltare, produc ie, marketing Aducerea cuno tin elor de baz pe pie ele na ionale. Tabel 1. Strategie, structur\, cuno[tin]e [i abilit\]i în firma interna]ional\ Economiile de scar\ [i avantajele datorate curbei experien]ei vor stimula companiile s\ g\seasc\ pie]e suficient de mari sau care cresc rapid, permi]ându-le s\ ob]in\ mai repede avantaje de cost, [i suficient de apropiate ca distan]\ astfel încât câ[tigurile ob]inute s\ nu fie anulate prin costuri mari de transport. Când motiva]ia este aceea a accesului securizat [i ieftin la factori de produc]ie, compania va c\uta s\ intre pe pie]e mai dezvoltate din punctul de vedere al factorilor de produc]ie. Când de partea companiei exist\ avantajul re]elei, ceea ce conteaz\ este dorin]a clientului, deoarece clientul are anumite interese într-o pia]\ sau alta. Pentru a îmbun\t\]ii sistemul de afaceri [i competitivitatea, companiile pot intra pe pie]e de succes. Pe aceste pie]e clien]ii au anumite cerin]e, iar concuren]ii creaz\ valoare pentru consumatori luptând pentru de]inerea 13 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI suprema]iei, iar guvernele acord\ stimulente pentru a men]ine un grad înalt de inovare. Dac\ se caut\ diversitate, atunci e bine s\ se abordeze o varietate de pie]e, pentru c\ fiecare pia]\ are specificul ei. O dat\ ce decizia a fost luat\, întrebarea r\mâne care este cea mai bun\ modalitate de a intra pe o nou\ pia]\. Fiecare modalitate are avantajele [i dezavantajele ei, a[a cum se poate observa din tabelul de mai jos. Modalitate Avantaje Dezavantaje Export: din produc ia intern se -investi ii mici -costul transportului satisface cererea extern -experien interna ional de -posibile bariere comerciale acumulare de cuno tin e la costuri sc zute Licen iere/francizare: acordarea -risc economic i politic sc zut -dependen a fa unei firme a dreptului de a -necesit timp pu in, resurse i licen iator/francizor folosi o proprietate intangibil , cuno tin e pu ine despre pia -riscul cre rii unui concurent o marc sau un alt bun, contra unei compensa ii stabilite Investi ii str ine directe: stabilirea unei noi opera iuni în str in tate, având proprietate deplin -economii de costuri cu transportul i produc ia -atragerea unor noi ac ionari i consumatori de -costul investi iei -necesit timp îndelungat, resurse i cuno tin e avansate cu privirre la pia -controlul managerial asupra opera iunilor -politica guvernamental nefavorabil -dificultate în g sirea intei potrivite -politica guvernamental nefavorabil -provocarea managerial - posibile conflicte -pierderea controlului -poten iale conflicte de interes între parteneri pe termen lung Fuziuni i achizi ii -acces rapid la pia interna ionale: înfiin area unei entit i prin fuzionarea sau achizi ia unei firme deja existente pe pia Societ i mixte / alian e: -cunoa terea pie ei locale invitarea unei companii str ine -risc redus s împart proprietatea ac iunilor Tabel 2. Avantaje [i dezavantaje ale diferitelor modalit\]i de intrare pe pia]\ Când se alege modalitatea de intrare pe pia]\, trebuie luate în considerare beneficiile pe care le urm\re[te compania. De exemplu, [ansele de a exporta la un avantaj de cost prin economii de scar\, utilizarea capacit\]ii [i avantajelor curbei experien]ei, sunt mai mari în cazul exportului decât în cazul unor opera]iuni de investi]ii str\ine directe. Companiile coreene de o]el prefer\ s\ exporte în Europa, decât s\ deschid\ fabrici, iar companiile europene folosesc pie]ele interna]ionale prin export pentru excesul de produc]ie. Dac\ sunt urm\rite avantajele re]elei, investi]iile str\ine directe [i fuziunile [i achizi]iile sunt mai potrivite decât 14 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE exportul, pentru a asigura o prezen]\ local\ în diferite ]\ri. Numeroase b\nci [i-au deschis sucursale sau au cump\rat b\nci locale pentru a-[i asigura prezen]a pe pie]e off-shore sau în alte loca]ii importante, cum ar fi Hong Kong, Singapore, Europa de Est sau America doar pentru c\ clien]ii lor apreciau acest lucru. Dac\ se dore[te apelarea la oportunit\]ile de înv\]are, alian]ele [i societ\]ile mixte sunt modalit\]ile cele mai potrivite. Toyota Production System este o re]ea a firmei Toyota [i a furnizorilor s\i, care este admirat\ pentru capacitatea ei de a crea [i gestiona cuno[tin]e. Capacitatea sa pentru înv\]are interorganiza]ional\ este considerat\ superioar\ oric\rei înv\]\ri intraorganiza]ionale, datorit\ diversit\]ii intrinseci a cuno[tin]elor care rezid\ în faptul c\ este o re]ea al\turi de companii variate. Într-o alian]\ alegerea partenerului joac\ un rol primordial. Ce fel de partener este cel mai potrivit: puternic sau slab, mare sau mic? Din nou depinde de obiectivele urm\rite: partenerii puternici vor apela la modalit\]i diferite de realizare a afacerilor [i permit înv\]area, în timp ce partenerii slabi se vor rezuma doar la crearea m\rimii potrivite [i la oferirea accesului la factori de produc]ie. Dac\ partenerul aduce valoare ad\ugat\ doar pe termen scurt, alian]a nu poate rezista pe termen lung. Daewoo a avut un contract pe cu produc\torul GM în Asia doar pân\ când a acumulat suficiente cuno[tin]e pentru a porni singur pe drumul producerii de ma[ini. Beneficiile de pe urma unei alian]e trebuie echilibrate între parteneri, dac\ se dore[te succesul pe perioad\ îndelungat\. Valul de alian]e strategice în industria constructoare de ma[ini, cu Daimler Chrysler – Mitsubishi, VW – Scania, Renault – Nissan, constituie o schimbare major\ în cadrul industriei respective. Pân\ atunci, achizi]iile [i fuziunile au fost metodele preferate pentru consolidare. Justificarea este aceea c\ alian]ele creaz\ mai pu]ine b\t\i de cap în ceea ce prive[te integrarea, permi]ând sinergii [i punerea în comun de tehnologie. Un analist observa urm\toarele: „Aceasta demonstreaz\ c\ po]i ob]ine 80% din sinergii prin de]inerea unei cote mici din ac]iuni.”(Financial Times, 28 Martie 2000). Interna]ionalizarea reprezint\ mai mult decât achizi]ionarea unei cote de pia]\ sau limitarea investi]iilor prin licen]iere. Alian]ele [i cooper\rile nu sunt strategii, ci trebuie privite ca instrumente pentru realizarea strategiei. 15 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI 2. Motiva]ii majore [i bariere în cadrul procesului de interna]ionalizare Interna]ionalizarea presupune [i dep\[irea anumitor bariere, care pot descuraja firmele care doresc s\ p\trund\ pe noi pie]e interna]ionale, sau pot împiedica firmele de a se devota cu totul activit\]ii interna]ionale. Interna]ionalizarea nu poate fi privit\ izolat de strategia global\ a firmei. Dac\ pie]ele externe sunt privite ca specializate sau dificil de abordat, atunci probabil c\ e mai bine s\ nu se fac\ acest pas spre interna]ionalizare. Multe sectoare r\mân fragmentate, [i sunt împ\r]ite în mai multe pie]e interne. Procesul de p\trundere pe noi pie]e poate afecta angajamentul companiilor. Interna]ionalizarea poate s\ nu implice o decizie strategic\ [i angajamentul de a pune la dispozi]ie resurse pe termen lung. Sistemele de organizare pot constitui noi piedici în calea interna]ionaliz\rii, incluzând structura [i resursele umane. Interna]ionalizarea presupune punerea în comun a mai multor resurse [i abilit\]i, concentrând anumite actvit\]i cu ajutorul echipelor. Dac\ o companie nu a fost obi[nuit\ cu astfel de echipe ci cu speciali[ti care lucreaz\ individual, atunci se confrunt\ cu o situa]ie dificil\ de interna]ionalizare. Dac\ grupurile [i indivizii sunt recompensa]i în mod individual, atunci ei vor deveni competitori [i nu vor colabora. În fazele primare ale interna]ionaliz\rii, structura organizatoric\ prezint\ o barier\ prin „divizia interna]ional\”. Aceast\ unitate este responsabil\ pentru activit\]ile non-locale, [i a fost înfiin]at\ pentru a diferen]ia pie]ele locale de cele str\ine. Structura [i caracteristicile sale constituie bariere în fazele finale ale interna]ionaliz\rii [i globaliz\rii. Corpora]iile multina]ionale trebuie s\ echilibreze zonele geografice, zonele de produs, func]iile [i alte dimensiuni pentru a ob]ine beneficiile maxime cu privire la cost, re]ele [i procesul de înv\]are. Problemele care pot s\ apar\ atunci când se construie[te o afacere la nivel interna]ional sunt urm\toarele: Lipsa unui personal cu experien]\ interna]ional\ 16 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE Preg\tirea unei echipe care s\ se ocupe de afacerile interna]ionale f\r\ a lua oamenii cei mai buni din echipa local\. Crearea unui model de interna]ionalizare care s\ se potriveasc\ cu pia]a [i natura produsului sau serviciului respectiv. Determinarea scopului interna]ionaliz\rii Interna]ionalizarea constrânge dezvoltarea managementului [i sistemului de cariere din companie. Aceasta poate însemna c\ exist\ pu]in personal cu abilit\]ile necesare, [i posibilit\]i limitate de a-i specializa în interiorul organiza]iei. Exist\ pericolul ca noua organiza]ie interna]ional\ s\ acapareze oamenii cei mai bine preg\ti]i din firma local\, de aceea e recomandat s\ se foloseasc\ personal nou venit care se poate adapta mai repede [i mai bine noului mediu. Firmele interna]ionalizate trebuie s\ dezvolte personalul printr-o varietate de func]ii, afaceri [i ]\ri, chiar dac\ la început va fi o lips\ de locuri de munc\ interna]ionale [i nu vor fi suficien]i oameni care s\ se ocupe de migrarea personalului de la afacerile interne la cele interna]ionale. Exist\ o întreag\ literatur\ despre metodele prin care o firm\ poate p\trunde pe pie]e str\ine si despre motivele care stau în spatele acestor decizii. Dou\ for]e fundamentale influen]eaz\ companiile care opereaz\ pe pie]e multiple [i multina]ionale: for]ele care impulsioneaz\ firmele spre integrarea global\ [i for]ele care implic\ r\spunderea local\. a) For]ele pentru integrare global\ duc la minimizarea eforturilor [i cre[terea eficien]ei prin plasarea valorii specifice a lan]ului valoric în cele mai potrivite loca]ii din lume. Acest lucru le permite s\ capitalizeze interac]iunea dintre avantajul competitiv al firmei [i avantajul competitiv al ]\rii intr-o activitate desf\[urat\. De exemplu, Sillicon Valley din SUA este considerat\ de companiile de tehnologie din întreaga lume ca fiind cea mai bun\ loca]ie pentru opera]iunile de cercetare dezvoltare deoarece exist\ un grad mare de concentrare a institu]iilor, oamenilor preg\ti]i [i companiilor care ofer\ expertiz\ tehnologic\. Asem\n\tor, ]\ri din SE Asiei au devenit loca]ii favorite pentru fabricarea produselor intensiv tehnologice datorit\ profilului calitate-cost-disponibilitate favorabil al for]ei de munc\. Abilitatea de a concentra fiecare activitate a lan]ului valoric în cea mai bun\ loca]ie de unde s\ deserveasc\ activit\]ile globale ale firmei cre[te atunci când firmele pot manevra bunuri [i idei f\r\ a fi 17 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI constrânse de grani]e locale. Acest fapt creeaz\ interdependen]e între activit\]ile din diferitele loca]ii ale firmei, ducând la formarea unor provoc\ri manageriale interculturale. Au fost identificate trei procese care permit organiza]iilor s\ se indrepte spre globalizare: integrarea global\: comer] interna]ional mai liber; dezvoltarea comunica]iilor la nivel global:care a condus la gusturi, preferin]e [i standarde interna]ionale similare; coordonarea interna]ional\. b) A doua for]\ care are impact asupra strategiei o reprezint\ r\spunderea local\, cea care determin\ compania s\-[i defineasc\ strategia, sistemele [i produsele astfel încât s\ satisfac\ nevoile particulare ale pie]ei na]ionale specifice. Datorit\ preferin]elor diferite pentru produse [i servicii, preferin]e determinate de cultur\, rela]iilor structurale [i sistemelor, este foarte rar posibil s\ conduci o afacere similar în mai multe ]\ri. Pentru a reu[i s\ prime[ti un r\spuns local pozitiv activit\]ile din cadrul lan]ului valoric sunt adaptate nevoilor locale ale unei ]\ri [i devin unice pentru pia]a respectiv\. La extrem\ acest lucru poate insemna o adaptare a activit\]ilor la nevoile fiec\rei pie]e. Se eviden]iaz\ patru elemente care determin\ promovarea localiz\rii strategiei: barierele non-tarifare deficien]ele schimbului valutar diferen]ele culturale care influen]eaz\ preferin]ele consumatorilor tehnologia de produc]ie flexibil\ pentru a reduce avantajul de cost la produc]ie mare preferin]ele culturale care influen]eaz\ modul de rela]ionare între oameni [i de politicile guvernului cu privire la resursele umane. O companie de succes va adapta cel pu]in câteva elemente la specificul culturii locale. Pe lâng\ echilibrarea globaliz\rii cu localizarea, o organiza]ie de succes va ini]ia [i fenomenul de înv\]are global\, ceea ce înseamn\ transferul [i împ\rt\[irea noilor idei între unit\]i. O nou\ tehnologie de produc]ie, o strategie de marketing sau un nou design pentru un produs poate de cele mai multe ori s\ fie transferat [i spre alte pie]e. 18 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE Când se alege o strategie global\, managerii trebuie s\ decid\ care este cea mai potrivit\ form\ sau modalitate de intrare pe alte pie]e. Formele de intrare stabilesc de fapt forma legal\ sub care va opera firma pe respectiva pia]\, gradul de control asupra opera]iunilor [i gradul în care aceast\ nou\ organiza]ie face parte dintr-un set de rela]ii de afaceri care se extind în mai multe ]\ri. Companiile au de ales dintr-un num\r mare de forme de intrare [i proprietate. Aceste op]iuni variaz\ în func]ie de capitalul [i formele de investi]ie cerute de ]ara gazd\. Un set de forme de intrare limiteaz\ activit\]ile firmei doar la exportul produselor sau la licen]ierea tehnologiei c\tre alte companii pe pie]ele str\ine, ceea ce necesit\ investi]ii minime. Exist\ moduri de intrare pe pie]e care necesit\ investi]ii de capital [i de resurse umane dar care permit control total asupra filialelor integral de]inute care pot fi achizi]ionate sau dezvoltate de la început. Un al treilea set de modalit\]i de intrare pe pie]e noi include modalit\]i hibride cum ar fi alian]ele strategice sau cooper\rile. O cooperare la nivel interna]ional (societate mixt\) implic\ crearea unei noi entit\]i de]inute de dou\ sau mai multe organiza]ii „p\rinte”, responsabilit\]ile manageriale fiind stipulate în contract. O alian]\ strategic\ poate însemna un aranjament contractual pentru a coopera în anumite activit\]i desf\[urate . Existen]a unor poten]iale costuri [i beneficii sugereaz\ faptul c\ managerii vor lua decizia în func]ie de acestea. O dat\ ce firma a decis s\ ini]ieze opera]iuni interna]ionale, s\-[i extind\ activit\]ile interna]ionale, s\ foloseasc\ un anumit mod de p\trundere pe pia]\, sau s\ î[i schimbe modul de operare pe alte pie]e, totul se rezum\ la execu]ie. Cineva trebuie s\ c\l\toreasc\ intr-o alt\ ]ar\ pentru a negocia un contract, a angaja un distribuitor, sau s\ lucreze cu oameni dintr-o alt\ cultur\ pentru reu[ita alian]ei sau a cooper\rii. De cele mai multe ori se fac anumite gre[eli în procesul de înfiin]are a unei aliante sau a unei societ\]i mixte. Se profileaz\ tendin]a de a se concentra asupra rezultatului final, asupra rezultatului dorit [i se scap\ din vedere procesul de parcurs pân\ a se ajunge în punctul dorit. Identificarea [i selec]ia unui partener poate fi considerat\ cea mai important\ parte a procesului de ini]iere a unei alian]e sau cooper\ri.De asemenea este [i cea mai dificil\ [i cea mai indelungat\ opera]iune. 19 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI Trebuie avut in vedere procesul pe termen lung [i de aceea alegerea partenerului portivit determin\ succesul sau e[ecul noii entit\]i. Interna]ionalizarea [i globalizarea implic\ schimb\ri. De cele mai multe ori nu sunt doar schimb\ri: este vorba despre transformare strategic\, uneori chiar o revolu]ie. O astfel de schimbare în organiza]ie tinde s\ se confrunte cu for]e structurale [i iner]ie, rezisten]\ [i frustrare, forme [i condi]ii. Se poate vorbi de înc\ dou\ bariere în calea interna]ionaliz\rii: structura organizatoric\ [i oamenii. Comunicarea este inclus\ în structura organizatoric\ [i cultur\. Când se transfer\ ideile sau se coordoneaz\ proiectele la nivel interna]ional, oamenii din diferite loca]ii trebuie s\ comunice în mod eficient. Lipsa unor sisteme de comunicare sau anumite obiceiuri învechite pot inhiba activitatea de coordonare, punând în pericol avantajele de cost, re]ea [i înv\]are. Cultura organiza]ional\, expresia modului de func]ionare a organiza]iei, poate constitui o piedic\ în calea strategiei interna]ionale, sau poate constitui un avantaj pentru organiza]iile adaptabile, flexibile [i cooperante. O cultur\ bazat\ pe independen]\, putere [i echipe indeoendente nu va putea încorpora coordonarea îanlt\ a activit\]ilor. Cultura companiilor Philips, Alcatel [i IBM era bazat\ pe o cultur\ individual\, [i au necesitat timp pentru a optimiza resursele la nivel interna]ional, necesitând construirea unei noi culturi. 3MEurope avea o cultur\ bazat\ pe iner]ie, cooperare [i împ\rt\[irea know-how-ului, [i de aceea schimb\rile necesare s-au f\cut într-un timp foarte scurt. Fiecare companie are modul ei de a face afaceri. Modul s\u de operare conectat la cultur\, este rezultatul istoriei, anilor de experien]\, încerc\rilor [i gre[elilor, influen]ei personale [i al altor factori. Modul de operare este prin defini]ie în concordan]\ cu trecutul [i prezentul, [i nu neap\rat cu obiectivele viitoare. 20 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE 3. Slogane ce impulsioneaz\ interna]ionalizarea Exist\ mai multe slogane care sunt folosite pentru a justifica decizia de interna]ionalizare. 1) We have to internationalize or die (Interna]ionalizarea este singura [ans\) Multe companii nu au v\zut alt\ alternativ\ de a face afaceri decât prin interna]ionalizare. 2) Internationalizing is strategic (Interna]ionalizarea este strategic\) Interna]ionalizarea reprezint\ de fapt un obiectiv strategic în sinr. Interna]ionalizarea este în multe sensuri strategic\: se refer\ pe termen lung, necesit\ investi]ii [i angajamente, este greu reversibil\ [i are un impact mare asupre succesului viitor al companiei. 3) Bigger is better... only a few players will survive (Mai mare înseamn\ mai bine... doar câ]iva juc\tori vor supravie]ui) Adev\rul este de fapt altul nu „bigger is better”, ci faptul c\ „better can lead to bigger”. Sau cum spune titlul unei c\r]i „It is not the Big that Eat the Small...it is the Fast that Eat the Slow” (Jennings & Haughton, 2001), mai ales dac\ „fast” se refer\ la „better”, „more competitive”. 4) We have to take position now, it is now or never – all bets are off tomorrow (Trebuie s\ lu\m o decizie acum sau niciodat\ – toate pariurile se suspend\ mâine) Presiunea timpului motiveaz\ companiile s\ ac]ioneze. Competi]ia interna]ional\ poate fi asem\nat\ cu un joc de [ah, ins\ afacerile de succes presupun mai mult decât luarea pozi]iei corecte, trebuie s\ existe [i o gestionare a opera]iunilor în conformitate cu scopul urm\rit. 5) There are only a few interesting targets left (Au mai r\mas doar câteva ]inte) Trebuie s\ se trec\ la ac]iune acum deoarece au mai r\mas pu]ine op]iuni. Afacerile bune sunt rare, iar la nivel interna]ional exist\ pu]ine [anse dea intra cu succes pe pia]\ sau de a înt\ri o anumit\ pozi]ie. 6) Eat or be eaten (M\nânc\ sau vei fi mâncat) 21 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra NOI FORME DE INTERNA}IONALIZARE www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com – ALIAN}E {I COOPER|RI Nu trebuie a[teptat momentul în care competitori mai mari manifest\ interes pentru bunurile de]inute sau pentru achizi]ionarea companiei. Cea mai bun\ solu]ie este aceea de a ac]iona primul „Hunt or be hunted” (CEO al Vodafone, Fortune, 30 Octombrie 2000). 7) Our competitors are already doing it (Competitorii no[tri au apelat deja la aceast\ m\sur\) Afacerile sunt un joc cu ac]iune [i reac]iune: un juc\tor face o mi[care [i ceilal]i urmeaz\ exemplul sau reac]ioneaz\. 8) Foreign competitors are entering the home market (Competitorii str\ini ne acapareaz\ pia]a local\) Competitorii no[tri nu numai c\ apeleaz\ la interna]ionalizare, ci ne [i amenin]\ pozi]ia pe pia]a intern\. Acest lucru nu înseamn\ c\ trebuie s\ intri pe pia]a local\ a competitorului, aceasta putând fi cea mai grav\ gre[eal\ deoarece aten]ia nu mai este concentrat\ pe pia]a intern\. 9) Our home market is saturated... our home market is too small (Pia]a local\ este saturat\... pia]a local\ este mult prea mic\) Calea de cre[tere tipic\ este aceea de la extinderea activit\]ilor pe pia]a na]ional\, la intrarea pe pie]e str\ine pentru a g\si poten]ial de cre[tere. C\utarea unor oportunit\]i dincolo de pia]a intern\ este un pas firesc, deoarece în unele cazuri pia]a na]ional\ este prea mic\ pentru ambi]iile de cre[tere ale companiei. 10) We are following our clients – they are international (Ne urm\m clien]ii care sunt deja prezen]i la nivel interna]ional) Argumentul cel mai presant [i conving\tor pentru interna]ionalizare este fatul c\ clien]ii companiei î[i doresc acest lucru. 11) We need to be where the market is (Trebuie s\ fim prezen]i acolo unde este pia]a) Nu numai c\ dore[ti s\ fii acolo unde merg clien]ii, ci vrei s\ mergi acolo unde sunt clien]ii. A fi în locul potrivit înseamn\ accesul la factori de produc]ie, cum ar fi munca ieftin\, produse primare [i know-how. Deoarece compania concureaz\ pe aceast\ pia]\, prime[te feedback asupra produselor sale, se afl\ în mijlocul dezvolt\rii tehnologice [i trebuie s\ fie în concordan]\ cu pia]a. 22 Introducere Noi forme de internationalizare Calugar Alexandra www.edituralumen.ro www.librariavirtuala.com INTRODUCERE 12) It is key to have global access to clients (Accesul global la clien]i este esen]ial) Acest slogan apare mai ales în industriile unde interconectivitatea este important\, cum ar fi domeniul telecomunica]iilor [i sectorul aerian. 13) We have to be international from the start (Trebuie s\ fim prezen]i la nivel interna]ional de la început) În noua economie, multe companii care pornesc de la zero, nu mai urmeaz\ calea clasic\ a campionilor na]ionali. Nu încep ca o companie mic\, care va evolua spre un juc\tor important în primul rând pe pia]a na]ional\, înainte de a participa pe pia]a interna]ional\. 14) It is too risky to depend on the home market alone (este mult prea riscant s\ depinzi doar de pia]a local\) Argumentul diversific\rii geografice aspir\ s\ reduc\ vulnerabilitatea companiei la ciclurile economice dintr-o pia]\ particular\. Prin diversificarea geografic\ companiile pot s\-[i mute costurile fixe dintr-o ]ar\ în alta, depinzând de moment. Ac]ionând astfel, compania poate reduce nesiguran]a. 23