Docstoc

PROSEDUR PERINTAH AM MALAYSIA:

Document Sample
PROSEDUR PERINTAH AM MALAYSIA: Powered By Docstoc
					                PROSEDUR PERINTAH AM MALAYSIA:

  MENANGANI KAKITANGAN BERMASALAH, TINDAKAN DAN

                                 KAWALAN



1.0   PENGENALAN



      Kakitangan atau sumber manusia adalah satu aset terpenting bagi

sesebuah organisasi. Oleh yang demikian sumber manusia perlu dijaga dan

diuruskan supaya mereka memberi sumbangan yang berkesan terhadap

produktiviti dn pertumbuhan organisasi.



      Di antara langkah yang boleh diambil oleh sesebuah organisasi untuk

menentukan supaya mereka mempunyai sumber manusia yang produktif ialah

menerusi pengurusan pekerja dan kakitangan secara berkesan (Cummings &

Schwab, 1973)



      Namun begitu terdapat sebilangan kecil kakitangan dan pekerja dalam

sesebuah organisasi yang boleh dianggap sebagai individu yang bermasalah.

Walau bagaimanapun ,isu mereka perlu ditangani dengan berhati-hati kerana

kegagalan berbuat demikian akan meninggalkan impak yang bukan sedikit

terhadap prestasi organisasi.
      Perubahan yang berlaku terhadap tingkahlaku dan prestasi individu

kakitangan boleh mengganggu prestasi kumpulan kerja dan kelancaran

organisasi keseluruhannya. Sungguh pun bilangan pekerja dan kakitangan

bermasalah biasanya tidak ramai, namun mereka boleh membawa banyak

masalah kepada organisasi (Anderson, 1976)

      Oleh itu sebagai ketua perlu bijak menangani dengan baik dan berkesan

bagi memastikan prestasi kerja kakitangan tidak menurun. Bukan itu sahaja,

seandainya diabaikan dikhuatiri secara negarif akan mempengaruhi prestasi dan

motivasi kerja kakitangan lain.
2.0      TINDAKAN SEGERA YANG PERLU DIAMBIL BAGI MENANGANI

         KAKITANGAN BERMASALAH



         Kakitangan yang bermasalah ini dikatakan pegawai yang tak produktif,

‘non performer’, tidak mempunyai sikap bersungguh-sungguh, kurang berusaha

dan kadangkala mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang rendah, serta

mempunyai masalah peribadi dan "interpersonal relationship" baik dengan pihak

pengurusan, rakan sejawat atau kakitangan bawahan. Ini juga disebabkan

mereka ini mempunyai sikap agresif atau suka menonjolkan diri atau suka

menyalahkan orang lain di samping menganggap dirinya sahaja yang betul.



      Permasalahan displin kerja dan berprestasi kerja yang rendah ini mungki

dipengaruhi oleh unsure-unsur personaliti yang merangkumi aspek sikap,

tingkah-laku, emosi dan nilai hidup seseorang seperti:



      a) Kakitangan yang menghadapi masalah kesihatan mental dan fizikal, yang

         pada zahir dan fizikal memperlihatkan seorang yang normal tetapi dalam

         keadaan dan masa tertentu perangai dan tingkahlakunya berubah dan

         sukar dikawal



      b) Kakitangan yang lemah dari segi daya kepimpinan, membuat keputusan

         dan gagal dalam pengurusan kerja
   c) Kakitangan yang tidak dapat memberikan tumpuan kepada tugas

      hakikinya atau memberi keutamaan kepada tugas-tugasnya atau tidak

      dapat membawa organisasinya ke arah mencapai objektif yang telah

      ditetapkan



   d) Kakitangan yang tidak dapat menghormati ketua dan menimbulkan

      suasana negatif



   e) Kakitangan yang tidak dapat dan gagal bekerja sebagai satu pasukan dan

      tidak dapat menyesuaikan diri dengan persekitaran dan perkembangan

      semasa



   Sebagai seorang ketua yang mempunyai nilai akauntabiliti yang tinggi

hendaklah mengambil tindakan segera untuk memperbaiki kakitangan yang

berprestasi rendah dan bermasalah ini.
Antara tindakan yang perlu diambil adalah seperti berikut:-



2.1   Tindakan Dalam Bentuk Pembetulan dan Pembaikan Perbincangan

dan Perundingan



      Sebagai seorang ketua dan pegawai kerajaan yang diberi tanggungjawab

hendaklah memanggil kakitangan berkenaan untuk mengenalpasti masalah yang

dihadapi. Perbincangan dan perundingan ini lebih kepada mengenalpasti

masalah dan penekanan kepada objektif dan kepentingan organisasi jabatan

serta perkhidmatan awam keseluruhannya. Perbincangan/perundingan ini

hendaklah dijalankan dalam keadaan yang tidak formal.         Matlamatnya ialah

untuk mengenalpasti masalah dan memberi peluang kakitangan memberi

keterangan yang benar.



      Dalam    perbincangan,    kedua-dua     pihak   hendaklah   saling   faham

memahami dan cuba mengelakan dari menyentuh sensitiviti kakitangan terbabit.

Elakkan daripada menyentuh soal peribadi dengan menghindarkan dari

mewujudkan satu perasaan benci, marah atau menyindir. Sebagai ketua, beliau

juga perlu bijak untuk mengelakkan pertengkaran atau provokasi dan hendaklah

dalam suasana perbincangan yang tidak rasmi atau “informal".
a)    Amaran Lisan



      Sekiranya langkah-langkah di atas telah dijalankan dan sebagai ketua,

beliau masih mendapati kakitanga terbabit masih tidak memperbaiki prestasi

atau masalahnya maka amaran secara lisan wajarlah diberi kepada kakitangan

berkenaan amaran lisan secara rasmi.



      Amaran lisan ini juga masih bertujuan untuk memberi peluang kakitangan

tersebut untuk memperbaiki permasalahan yang dihadapinya. Amaran lisan ini

perlu direkodkan di dalam fail personal kakitangan tersebut dengan menyatakan

tujuan, tarikh dan hasil perbincangan dan perundingan yang dilakukan. Amaran

lisan sewajarnya diberi sekali sahaja. Walau bagaimanapun sekiranya perlu

amaran secara lisan ini boleh diberi dua atau tiga kali, mengikut keperluan dan

kesesuaian sesuatu permasalahan yang dihadapi.



b)    Amaran Bertulis secara Pentadbiran



      Amaran bertulis secara pentadbiran adalah langkah kedua selepas

amaran lisan. Amaran bertulis dikeluarkan setelah amaran lisan tidak berkesan

dan diambil perhatian oleh kakitangan tersebut. Sebelum dikeluarkan amaran

bertulis ini, proses perbincangan dan perundingan seperti di atas hendaklah juga

dijalankan antara kedua-dua pihak.
Amaran bertulis ini hendaklah mengandungi perkara-perkara seperti:

   1) kenyataan mengenai permasalahan

   2) peruntukan mana-mana peraturan/ undang-undang yang dilanggar, jika

      berkaitan

   3) akibat permasalahan kepada jabatan/perkhidmatan awam

   4) penekanan tanggungjawab kakitangan dalam membetulkan perlakuan

   5) kenyataan berkaitan tindakan seterusnya yang akan diambil



   Dengan ertikata yang lain kandungan amaran bertulis itu mestilah jelas,

terang, ringkas dan tepat, bukan berbentuk hukuman tetapi lebih kepada

memperbaiki permasalahan. Amaran bertulis masih lagi bertujuan untuk

memberi peluang kakitangan terbabit untuk memperbaiki kelemahan dan

permasalahan yang dihadapi tanpa perlu unsur hukuman.



   Amaran bertulis itu hendaklah diberikan kepada pegawai pentadbiran sumber

manusia dan satu salinan dimasukkan dalam fail personal kakitangan tersebut.

Pegawai tersebut hendaklah menandatangani surat akuan terima. Amaran

bertulis ini sewajarnya diberi sekali sahaja. Walau bagaimanapun sekiranya

difikirkan perlu ia bolehlah dikeluarkan bagi kali kedua atau ketiga, mengikut

keperluan dan kesesuaian sesuatu permasalahan yang dihadapi.
   Sebagai seorang ketua, segala tindakan dalam bentuk pembetulan dan

pembaikan ini perlu mengambil kira faktor-faktor seperti:



   1) implikasi sesuatu perbuatan kepada organiasasi jabatan dan imej

      perkhidmatan awam keseluruhannya

   2) implikasi kepada moral kakitangan yang lain

   3) bentuk-bentuk latihan dan kursus yang telah diberi

   4) Persoalan sama ada prestasi pegawai boleh diperbaiki dan berguna

      kepada organisasi



   Tindakan dalam bentuk pembetulan dan pembaikan ini adalah sewajarnya

dilakukan dalam tempoh 6 hingga 12 bulan. Di samping itu, amaran lisan atau

amaran bertulis di atas bukan hukuman tatatertib sepertimana diperuntukkan di

bawah Peraturan 34, Peraturan-Peraturan Pegawai Awam (Kelakuan dan

Tatatertib) 2002.



   Di samping tindakan-tindakan di atas, sebagai ketua di jabatan, beliau

mempunyai kuasa dan boleh mengambil tindakan-tindakan berikut:



   1) menukar kakitangan kepada suasana kerja dan tanggungjawab yang baru

   2) menghantar pegawai mengikuti kursus-kursus yang sesuai dan berkaitan

      dengan aspek permasalahan yang dihadapi seperti aspek motivasi,

      keagamaan dan sebagainya yang difikirkan perlu dan munasabah.
c)      Tindakan Lain secara Pentadbiran



     Di dalam menguruskan kakitangan yang bermasalah, sebagai seorang ketua

di jabatan hendaklah dapat mengenalpasti dari awal permasalahan yang

dihadapi oleh kakitangan berkenaan. Dalam hal ini, tindakan dalam bentuk

pembetulan dan pembaikan tidak semestinya diikuti sehingga selesai. Tindakan

lain secara pentadbiran juga boleh dilakukan seperti berikut:



     1) Merujuk ke Lembaga Perubatan



     Kadangkala permasalahan yang dihadapi oleh seseorang kakitangan itu

melibatkan masalah kesihatan mental atau fizikal. Sekiranya permasalahan

kakitangan itu melibatkan kesihatan maka sebagai ketua hendaklah merujuk

kakitangan tersebut kepada Lembaga Perubatan, bagi membolehkan pegawai

dibersarakan atas sebab kesihatan.



     Prosedur mengenai urusan membersarakan seseorang pegawai dalam

perkhidmatan awam atas sebab kesihatan adalah diperuntukan di dalam

Pekeliling Perkhidmatan Bil. 10 Tahun 1995.
     2) Merujuk kepada Perkhidmatan Kaunseling



     Kadangkala permasalahan yang dihadapi oleh seseorang pegawai itu

memerlukan rujukan kepada perkhidmatan kaunseling. Ketua Jabatan hendaklah

merujuk kes pegawai seperti ini kepada Unit Perkhidmatan Psikologi, Jabatan

Perkhidmatan Awam atau Perkhidmatan Psikologi di jabatan masing-masing, jika

ada.



     3) Merujuk kepada Psikiatrik atau Hospital



     Kadangkala permasalahan yang dihadapi oleh seseorang kakitangan terbabit

itu memerlukan rujukan kepada pakar psikiatrik atau hospital. Kriteria-kriteria dan

simptom seseorang itu perlu dirujuk ke psikiatrik atau hospital adalah seperti

gangguan mental (mental disorders), tingkah laku ganas (violence), sering

bercakap bersendirian atau menunjukkan emosi yang tidak dapat diramal atau

berubah-ubah. Jika ini berlaku, kakitangan yang dirujuk kepada psikiatrik juga

boleh dibersarakan atas sebab kesihatan.



d)      Tindakan dalam Bentuk Hukuman

        Kakitangan yang masih memberi masalah bolehlah dikatakan sudah tidak

berminat atau dengan sengaja tidak mahu memperbaiki mutu prestasinya.

Bolehlah dikatakan tidak ada apa-apa yang dapat mondorong kakitangan ini agar

lebih berminat kepada tugas dan tanggungjawab. Mereka terus menjadi masalah
kepada organisasi. Kakitangan bermasalah seperti ini adalah mereka yang

sentiasa tidak mampu mencapai piawaian prestasi yang telah ditetapkan ("under-

performer") atau mereka yang langsung tidak dapat atau tidak mahu

menjalankan    tugas dan    tanggungjawab    seperti   yang   diperlukan   (‘non-

performer’).



   Oleh itu, tindakan dalam bentuk hukuman perlulah diambil apabila tindakan-

tindakan dari segi pembetulan dan pembaikan tidak memberi kesan dan tidak

dapat mengatasi masalah displin kakitangan terbabit, tindakan dalam bentuk

hukuman tatatertib boleh diambil. Ini bermaksud jika di dalam kes-kes di mana

kakitangan jika dan boleh dibuktikan telah melanggar salah satu kesalahan

berikut:



   a) mencemarkan nama perkhidmatan awam

   b) kurang cekap atau kurang berusaha

   c) tidak jujur atau tidak amanah

   d) tidak bertanggungjawab

   e) ingkar perintah

   f) cuai



   Maka sebagai ketua, beliau boleh mebuat laporan kepada Lembaga

Tatatertib yang berkenaan hendaklah dibuat. Tindakan tatatertib ke atas pegawai

boleh diambil kerana melanggar Peraturan 4(2)(d) atau 4(2)(e) atau 4(2)(f) atau
4(2)(g) atau 4(2)(i) atau 4(2)(j) atau mana-mana kombinasi peruntukan

Peraturan-Peraturan di atas.



   Di samping tindakan di atas, sekiranya pegawai telah mencapai umur

persaraan pilihan sendiri maka pegawai tersebut boleh diberi nasihat untuk

memohon persaraan awal seperti persaraan atas pilihan sendiri.
3.0      TANGGUNGJAWAB SEBAGAI KETUA SELEPAS KAKITANGAN ITU

         DIKENAKAN HUKUMAN TATATERTIB



      Tindakan disiplin jika dikenakan boleh melahirkan melahirkan satu perasaan

'anxiety' dan 'maladjusted behavior' terhadap kakitangan terbabit. Antara

tindakan yang lahir ialah:



      a) rasa rendah hati, kecil hati dan gusar

      b) memberontak

      c) rasa tidak selamat

      d) konflik diri



      Ini akan melahirkan pekerja yang bersikap 'neurotic’. Akibatnya merendahkan

moral pekerja dan mengurangkan daya keluaran atau rendah produktiviti. Adalah

menjadi tanggungjawab sebagai ketua di jabatan untuk berterusan menyelia

kakitangan yang dikenakan tindakan tatatertib iaitu selain daripada hukuman

buang kerja atau penamatan perkhidmatan demi kepentingan awam.



      Sebagai ketua, beliau hendaklah peka kepada perubahan-perubahan

tingkahlaku kakitangan terbabit sama ada cenderung kepada kebaikan atau

memudaratkan diri serta jabatan atau perkhidmatan awam keseluruhannya.
   Sekiranya perubahan ke arah negatif maka sebagai ketua, beliau hendaklah

berusaha memberi nasihat dan bimbingan dan jangan membiarkan sahaja

kakitangan itu tanpa bimbingan. Kursus atau latihan yang berkaitan dengan

permasalahan     yang    dihadapi    mengakibatkan     tindakan   disiplin   terhadap

kakitangan juga perlu diberi, jika difikirkan perlu.



   Sekiranya kakitangan terbabit memperlihatkan perubahan yang positif,

sebagai ketua perlu berterusan memberi sokongan dan dorongan agar prestasi

kerja kakitangan itu akan berterusan dan sekiranya perlu, peneguhan positif

seperti galakan dan pujian harus diberi .



   Tindakan menukarkan kakitangan terbabit ke Jabatan atau Kementerian yang

lain boleh dilakukan jika perlu dan sesuai, misalnya tindakan ini dapat memberi

suasana kerja dan semangat baru kepada kakitangan itu dan dapat

mempertingkatkan prestasi kerja.
                               RAJAH SATU

 Garis Panduan Menguruskan Kakitangan atau Pegawai yang Berprestasi

                          Rendah dan Bermasalah




4.0   KRITERIA-KRITERIA KAKITANGAN BERMASALAH YANG BOLEH

      DIBERIKAN PERKHIDMATAN MOTIVASI DAN KAUNSELING



      Kakitangan yang bermasalah dan berprestasi rendah mempunyai

masalah yang rumit tentunya akan mempengaruhi bukan sahaja prestasi kerja

individu malah prestasi kerja kakitangan yang lain. Keadaan ini akan membawa

kepada permasalahan persekitaran organisasi seperti stres, suasana kerja yang

negatif atau menimbulkan keadaan konflik dengan ketuanya dan rakan sejawat.
      Jika kakitangan itu tergolong di dalam individu yang normal tetapi

mempunyai masalah seharian yang tidak dapat diselesaikan kerana tekanan

emosi, kebuntuan fikiran dan sebagainya, maka sebagai ketua di jabatan boleh

menimbangkan pemberian perkhidmatan motivasi dan kaunseling.



   Kiteria-kiteria untuk layak diberikan perkhidmatan tersebut meliputi



   a) Individu   yang    menghadapi masalah       personaliti   dan    emosi yang

      sederhana.

   b) Individu yang tidak dapat membuat keputusan atau tidak mempunyai arah

      atau matlamat hidup yang jelas.

   c) Individu yang mempunyai nilai penghargaan kendiri yang rendah (low self-

      esteem) serta tidak dapat menghargai potensi diri yang ada.

   d) Individu yang bersedia bekerjasama untuk mendapatkan perkhidmatan

      kaunseling.



   Pada masa yang sama, seorang ketua di jabatan perlu membuat

perancangan      untuk    sentiasa   meningkatkan      motivasi       kakitangannya.

Meningkatkan tahap motivasi sumber manusia merupakan salah satu daripada

fungsi penting pengurusan kanan dan setiap pengurus dan penyelia di sesebuah

organisasi.
   Kakitangan yang kurang motivasi menjalankan tugas dan tanggungjawabnya

akan menjadi beban kepada organisasi serta memberi masalah kepada

pengurus atau penyelianya. Kakitangan seperti ini boleh mempengaruhi pekerja

lain untuk melakukan perkara yang tidak sejajar dengan matlamat organisasi

anda. Adalah jelas bahawa motivasi pekerja amat penting untuk menjayakan

rancangan-rancangan organisasi dan perlu diberikan penekanan.



   Untuk meningkatkan motivasi kakitangan seorang ketua di jabatan boleh

melaksanakan perkara-perkara seperti berikut:



   1. Pastikan sistem dan prosedur kerja berkesan dan senang difahami.

      Sebagai contoh, semua kakitangan          termasuk kakitangan baru perlu

      diberitahu sejelas-jelasnya mengenai tugas-tugas yang harus dibuat dan

      prosedur untuk melakukannya.



   2. Sistem insentif perlu dihubungkaitkan dengan prestasi kerja kakitangan.



   3. Pastikan keberkesanan saluran komunikasi (perhubungan). Setiap ketua

      jabatan, pengurus mahupun penyelia perlu dilatih menggunakan cara

      efektif dalam perhubungan dengan kakitangan disetiap bahagian dan

      peringkat agar dapat membantu mewujudkan suasana harmoni di dalam

      pekerjaan.
a) Buat perancangan program latihan dan pembangunan pekerja yang tepat,

   mencukupi dan secara menyeluruh. Kenalpasti objektif-objektif latihan dan

   pembangunan yang perlu dicapai. Kakitangan yang mahir dalam

   menjalankan tugasnya akan menjadi lebih bermotivasi.



b) Pastikan gaya dan cara kepimpinan di dalam organisasi dan budaya kerja

   dapat membantu meningkatkan motivasi.



c) Ketua perlu bersikap empati dan menangani masalah peribadi kakitangan

   mengikut cara yang telah diterima sebagai efektif. Kenalpasti latar

   belakang kakitangan, keperibadian, falsafah hidupnya dan sebagainya

   boleh   menghalang    dan   mendorong    kakitangan    berkenaan   untuk

   memperbaiki prestasi kerjanya.
5.0   PENUTUP



      Sebagai    ketua    disesebuah    organisasi,   beliau   perlulah   bijak

menggabungjalin dan mempraktikkan segala kelebihan dan kesempatan untuk

menghasilkan apa yang terbaik dari organisasinya. Adalah penting untuk

memastikan kesungguhan, tahap motivasi dan keinginan untuk bekerja sentiasa

berkekalan dikalangan kakitangan. Ia merupakan antara perkara terpenting yang

harus diurus secara bijak oleh individu yang mengurus organisasi agar

berterusan mengikut perancangan yang teratur. Kakitangan yang mempunyai

motivasi yang tinggi tidak akan menimbulkan masalah displin kerja dan sentiasa

dapat menyumbang kepada prestasi baik jabatan dapat membantu untuk

meningkatkan prestasi organisasi secara keseluruhan. Ia adalah perkara paling

mustahak yang sepatutnya tidak diabaikan di dalam pengurusan sumber

manusia.
RUJUKAN



Anderson, C. (1976). The Marginal Worker: A Search for Correlates. MA:

University of Massachusets Press



Cummings, L. Schwab, D (1973). Performance in Organizations: Determinants

and Appraisal. Glenview, IL: Scott Foresman



James A. F. Stoner & Charles Wankel (1989). Pengurusan (Edisi Ketiga).

Petaling Jaya: Amiza Publishing



Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 4 Tahun 1998: Garis Panduan

Menguruskan Pegawai Berprestasi Rendah Dan Pegawai Yang Bermasalah.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia



Zakaria Ismail, Abdullah Omar & Khulida Kirana Yahya. (2000) Pekerja

Bermasalah: Hubungan Antara Persepsi Masalah, Tindakan Dan Kesan

Terhadap Prestasi Pekerja Dan Jabatan. Utara Management Review. 32 (4) pp

63-68

				
DOCUMENT INFO
Description: Kakitangan atau sumber manusia adalah satu aset terpenting bagi sesebuah organisasi. Oleh yang demikian sumber manusia perlu dijaga dan diuruskan supaya mereka memberi sumbangan yang berkesan terhadap produktiviti dn pertumbuhan organisasi. Di antara langkah yang boleh diambil oleh sesebuah organisasi untuk menentukan supaya mereka mempunyai sumber manusia yang produktif ialah menerusi pengurusan pekerja dan kakitangan secara berkesan (Cummings & Schwab, 1973)