ffentlich und wirtschaftlich

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Einkaufsrestrukturierung beim Energieversorger „Energie Wasser Bern"

Öffentlich und wirtschaftlich




                                                        Innerhalb eines Jahres schuf das Versorgungsunternehmen „Energie Wasser Bern
                                                        (EWB)" eine komplett neue Einkaufsorganisation – nebenbei erzeugte es im selben
                                                        Zeitraum im Aare-Flusskraftwerk Matte rund sieben Gigawattstunden (GWh) Strom,
                                                        was den durchschnittlichen Bedarf von 1750 Haushaltungen deckt

Der Energieversorger „Energie Wasser Bern" (EWB) hat seine Einkaufsorganisation optimiert und nebenbei die
vorher weit verbreitete Auffassung widerlegt, dass öffentliche Ausschreibungen quasi unantastbar seien. Das
kommunale Unternehmen wird betriebswirtschaftlich geführt und erzielt zum Beispiel allein durch die Aufbereitung
des Beschaffungsmarktes und seiner potenziellen Anbieter beträchtliche Einsparungen.

Ohne die EWB läuft nichts in Bern – im wahrsten Sinne des Wortes, denn EWB ist das örtliche Versorgungsunter-
nehmen: „ Energie Wasser Bern". Das öffentlich-rechtliche Unternehmen versorgt 70 000 private Haushalte, 8000
kleine und mittelständische Unternehmen sowie 100 Großkunden mit Strom, Wasser, Erdgas und Fernwärme. Seit
ihrer Gründung im Jahr 2002 durch den Zusammenschluss des städtischen Elektrizitätswerks und der Gas-, Was-
ser- und Fernwärmeversorgung ist EWB im Besitz der Stadt Bern.

Die Rolle des führenden Kommunalunternehmens bringt einige Besonderheiten mit sich: So werden beispielswei-
se die Marktpreise von politischen Gremien festgesetzt und können nicht verändert werden. Außerdem muss jeder
Beschaffungsauftrag über 200 000 CHF (rund 150 000 Euro) nach dem Schweizer Gesetz über das öffentliche
Beschaffungswesen (ÖBG) öffentlich ausgeschrieben werden.

Diese beiden Eigenheiten spielen insbesondere dann eine wesentliche Rolle, wenn es um den Einkauf geht. Nach
dem Zusammenschluss der beiden früheren Energieversorger offenbarte der Einkauf an einigen Stellen Optimie-
rungspotenzial. Jürg W. Tschofen, Leiter Finanzen & Services und verantwortlich für den Einkauf, machte deutlich:
„Der Einkauf hatte vorher überwiegend ausführende Bestellfunktion. Frei nach dem Motto ‚ Bestellen, wenn's ge-
rade gebraucht wird'. Strategische Lieferantenauswahl mit gezielten Verhandlungen, Auditierungen oder Bedarfs-
planung- und Bündelungen gab es eher selten." Dies sollte sich ändern, und so wurde ein eigenes Projekt gestar-
tet und als externe Unterstützung die Supply-Chain-Management-Beratung Brainnet mit ins Boot geholt, um ins-
besondere das strategische Schnittstellenmanagement zwischen dem Einkauf und den anderen Abteilungen zu
optimieren. Da die EWB auch als öffentliches Unternehmen den Anspruch hat, betriebswirtschaftlich effizient ge-
führt zu werden, sollte der Fokus vor allem auf rentable Lösungen gelegt werden, so Tschofen: „Wir sind genauso
dem Kostendruck ausgesetzt wie ein privatwirtschaftliches Unternehmen und müssen nach effizienten und
zweckmäßigen Lösungen suchen."

Das verantwortliche Team entwickelte im Sommer 2009 zusammen mit den Beratern ein Projekt, das zwei we-
sentliche Dimensionen umfasste: Zum einen sollten operativ Kosten gesenkt werden, zum anderen musste die
Nachhaltigkeit des Projekts durch den Aufbau einer komplett neuen Einkaufsstruktur gesichert werden.

Öffentliche Ausschreibungen optimieren

Die Herausforderung bei der Umsetzung des ersten Ziels lag darin, dass aufgrund der festgesetzten Preise Ein-
sparungen nur auf Kostenseite stattfinden konnten. Dies sorgte für zusätzliche Brisanz, wie Tschofen verdeutlicht:
„Die Einsparungen auf Kostenseite haben sich als nicht ganz einfach erwiesen, da viele Lieferanten gleichzeitig
auch Kunden sind – die Gefahr der Verquickung zwischen Lieferant und Kunde war durchaus real."
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Ebenso zeigte sich, dass der Versorger die Abläufe bei öffentlichen Ausschreibungen noch besser vorbereiten
kann: „Dass man auch bei einer Submission im Vorfeld eine positive, wettbewerbsorientierte Grundstimmung er-
zeugen kann, das war vielen gar nicht bewusst. Beispielsweise indem man bereits in technischen Vorgesprächen
mit den Lieferanten in Kontakt tritt und sie mit der Gesamtsituation konfrontiert, also zu Aspekten wie dem Aus-
schreibungsgegenstand, dem Zeitraum oder Wettbewerbsprodukten", führt Tschofen aus. „Nehmen wir als Bei-
spiel die Ausschreibungen für Netzmaterial. In diesem Fall wurde ein Lieferanten-Duopol aufgebrochen, denn alle
Aufträge gingen bisher nur an zwei Lieferanten. Der neue Ansatz lautete, mehr Lieferanten zur Abgabe eines An-
gebots zu motivieren. Potenzielle Lieferanten wurden dann zu technischen Vorgesprächen eingeladen. Letztend-
lich hatte man mehr als vier Bewerber und konnte so deutlich bessere Preise erzielen als in den vergangenen
Jahren", wie Tschofen verdeutlicht. Somit wurde die vorher weit verbreitete Auffassung widerlegt, dass öffentliche
Ausschreibungen quasi unantastbar seien. Vielmehr hat sich gezeigt, dass man durch begleitende Maßnahmen
wie beispielsweise der Aufbereitung des Beschaffungsmarktes und seiner potenziellen Anbieter durchaus auch bei
öffentlichen Ausschreibungen Einsparungen erreichen kann.

Um dafür zu sorgen, dass der Erfolg von Dauer ist, bedarf es einer komplett neuen, strategisch ausgerichtete Ein-
kaufsstruktur. „Die Frage war: Sollten wir mehr Leute einstellen oder zusätzlich zu den bisherigen Mitarbeitern
auch technische Spezialisten in Teilbereichen involvieren?", erläutert Tschofen. Das Team entschied sich für die
letztere Option – man entwickelte eine neue Supply Chain Management Organisation, die aus 3 bis 5 Lead Buyern
und 20 bis 30 Lead Engineers besteht. Dieser auf den ersten Blick durchaus erklärungsbedürftige Mix liefert die
Zauberformel: Die Lead Buyers halten den Lieferantenkontakt, kümmern sich um die langfristige Lieferantenent-
wicklung und -auswahl und sind für alle kommerziellen Dinge verantwortlich. Die Lead Engineers rekrutieren sich
dagegen aus den technischen Bereichen. Sie sind mit den technischen Anforderungen bestens vertraut und klären
als Produktverantwortliche die Bedarfe. Durch diese Zusammenarbeit soll die Kommunikation zwischen den Abtei-
lungen verbessert werden und so dazu beitragen, dass der Einkauf nachhaltig optimiert wird. Lead Buyers und
Lead Engineers müssen sich auf gemeinsame Ansätze einigen und zusammen Lieferantenstrategien oder Waren-
gruppenstrategien entwickeln.

Bedarfe bündeln

Wenn das Konzept erfolgreich sein sollte, brauchten aber auch die designierten Lead Engineers einkäuferisches
Know-how. Dafür sorgten die Berater. Dabei lernten die Ingenieure nicht nur fachliche Tools kennen, sondern bei-
spielsweise auch, wie man richtig verhandelt. „Den Mitarbeitern wurde verdeutlicht, wie wichtig Lieferantenkontak-
te sind. Wenn man einen Lieferanten an einem Tag beispielsweise falsch begrüßt, kann man auf einen Schlag
sechs Monate Verhandlungen zunichte machen", so Tschofen. „ Die Techniker haben an der Schulung mit Begeis-
terung teilgenommen und setzen das Erlernte einwandfrei um."

Mit Hilfe der neuen Organisationsstruktur sollen die Bedarfe zukünftig über einen bestimmten Zeitraum hinweg
gebündelt werden. „Durch vorausschauendes Planen und damit einhergehender Bedarfsbündelung können am
Beschaffungsmarkt noch bessere Preise erzielt werden. Hier Beispiele für Projekte, die in den nächsten Jahren
anstehen: Ein Hydrant muss beispielsweise wegen Rostbefall ausgetauscht werden, oder eine Trafo-Station muss
auf Vordermann gebracht werden. Solche Anschaffungen werden meist mit einigem zeitlichen Vorlauf geplant,
sodass die Bedarfe konsolidiert, die Verhandlungsstrategie festgelegt und die potenziellen Lieferanten frühzeitig
geprüft werden können", verdeutlicht Tschofen.

Inzwischen ist der wichtigste Teil des Projektes sehr erfolgreich abgeschlossen: Durch neu strukturierte Verhand-
lungsprozesse mit den Lieferanten wurden günstigere Preise erzielt und eine neue Supply Chain Management
Organisation aufgebaut. Durch die Umstrukturierung hat das Versorgungsuntwernehmen den Einkauf optimiert
und so den Anspruch erfüllt, nicht nur bei der Qualität ihrer Leistungen, sondern auch bei der betriebswirtschaftli-
chen Führung Standards zu setzen.

„Dieses Projekt hat uns gezeigt, wie viel man bewegen kann, wenn man sich traut, althergebrachte Gewissheiten
zu hinterfragen und neue, unkonventionelle Lösungen zu suchen", resümiert Tschofen. „Das ist die Philosophie,
mit der wir auch in Zukunft unseren Erfolg sichern werden."

Michael Bremicker, Senior Project Manager bei der Brainnet Supply Management Group AG , St. Gallen


              http://www.beschaffung-aktuell.de/home/-/article/16537505/30280868?returnToFullPageURL=back

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