Your Federal Quarterly Tax Payments are due April 15th Get Help Now >>

BAB II by dollybarbara

VIEWS: 233 PAGES: 46

									                          BAB II LANDASAN TEORI


A. Kajian Teori

A.1. Tinjauan Kinerja

1.1. Pengertian

            Kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang

karyawan dalam periode tertentu, dibandingkan dengan berbagai kemungkinan

misalnya standard, target, sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih

dahulu dan telah disepakati bersama (Suprihanto, 1998;7).

      Maier serta Lawler dan porter (dalam Asa'ad, 1998; 47) memberikan

definisi kinerja sebagai berikut :

a. Pada umumnya, kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang dalam

   melaksanakan suatu pekerjaan.

b. Lawler dan Porter secara tegas menyatakan bahwa job performance (kinerja)

   ialah     "Succesful   role   achievement"   yang   diperoleh   seseorang   dari

   perbuatannya.

        Kinerja menurut PERTAMINA sendiri adalah " Sinergi dari pencapaian

sasaran kerja dan perwujudan kompetensi pekerja dalam mencapai kinerja yang

optimal".

Jadi yang dimaksud kinerja dalam hal ini adalah hasil kerja yang dicapai oleh

seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan kriteria yang telah

ditetapkan oleh perusahaan atau yang berlaku di perusahaan dalam kurun waktu

tertentu.



                                          12
                                                                                13




                                                                      Hasil
                                                                      Perencanaan :
                                                                      -     Uraian
                                                                            Jabatan
                                                                      -     Sasaran
                                                                            Kinerja
                                                                      - Rencana
                                                                            tindakan
                                                                            kinerja
    Hasil Evaluasi
    :Evaluasi
    Kinerja
    Lengkap



                                                                      Hasil
                                                                      Pembinaan:
                                                                      -     Lembar
                                                                            Kemajuan
                                                                            kinerja
                                                                      - Berkas
                                                                            dokumen
                                                                            karyawan




                           Gambar 1. Siklus Manajemen Kinerja


Sumber: Jerome (2001:5), Mengevaluasi kinerja Karyawan

1.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Performance (Kinerja)

       Setiap karyawan berbeda dalam banyak hal, sehingga atasan perlu

mengerti bagaimana pekerjaan dapat mempengaruhi kinerja bawahannya.

Menurut     Tiffin & Mc. Cornick (1979;22) ada beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi kinerja yaitu :

 Variabel individu terdiri dari :

   Sikap, sifat-sifat kepribadian, keadaan fisik, motivasi, umur, jenis kelamin,

   pendidikan, penagalaman, serta faktor individu lainnya.

 Variabel situasional yang terdiri dari :
                                                                              14




   1) Faktor fisik pekerjaan, meliputi : metode kerja, pengaturan ( kondisi

       perlengkapan kerja, penataan ruang, keadaan lingkungan fisik.

   2) Faktor sosial dan keadaan organisasi, meliputi : kebijakan perusahaan,

       jenis pelatihan (pengawasan sistem upah dengan lingkungan sosial)

       Sedangkan menurut Stears (1991;147-148) kinerja individu mempunyai

fungsi gabungan dari 3 faktor penting yaitu :

1. Kemampuan, kepribadian dan minat karyawan

   a. Kemampuan merupakan kecakapan seseorang, seperti kecerdasan dan

       ketrampilan, kemapuan karyawan dapat mempengaruhi kinerja dalam

       berbagai    cara     misalnya   dalam     pengambilan   keputusan,   cara

       menginterprestrasi pekerjaan dan cara menyelesaikan tugas.

   b. Kepribadian adalah serangkaian ciri yang relatif mantap, yang dipengaruhi

       oleh keturunan, lingkungan, dan faktor sosial budaya.

   c. Minat merupakan suatu valensi atau sikap, yaitu kecenderungan bersikap

       positif atau negatif terhadap kegiatan tertentu.

       Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa apabila seseorang tidak

memiliki kemampuan yang diperlukan oleh suatu pekerjaan tertentu atau tidak

begitu berminat, maka akan sulit baginya untuk menghasilkan kinerja yang tinggi,

sebaliknya apabila seseorang bekerja pada pekerjaan yang sesuai dengan

kemampuan, minat, kepribadian dapat dihasilkan kinerja yang akan meningkat.

2. Kejelasan dan penerimaan atas penjelasan peran seorang pekerja, yaitu

   mempunyai taraf        pengertian dan   penerimaan individu atas tugas yang

   dibebankan kepadanya,
                                                                                15




   semakin jelas pengertian karyawan persyaratan dan sasaran pekerjaannya,

   maka semakin dapat dihindarkan terjadinya kekaburan peran dan konflik

   peran, sehingga semakin banyak energi dapat dikerahkan untuk           kegiatan

   kearah tujuan.

3. Tingkat motivasi karyawan

   Motivasi adalah proses dimana perilaku dibangkitkan, diarahkan, dan

   dipertahankan selama berjalannya waktu.

   Dalam pengertian diatas dapat dijelaskan sebagai berikut :

   1. Pertama, paham mengenai daya energi di dalam diri individu yang

        mendorong seseorang berperilaku tertentu.

   2. Kedua, paham mengenai orientasi tujuan, yaitu perilaku yang diarahkan

        pada tujuan tertentu.

   3. Ketiga, orientasi sistem pada tinjauan motivasi tersebut. Daya yang terdapat

        dalam individu maupun lingkungan luar berumpan balik pada individu

        yaitu menguatkan cara bertindaknya saat itu atau menyebabkan diambilnya

        alternatif cara bertindak yang lainnya.

        Lawler dan Porter yang dikutip oleh Bryan & Rue (1983;311) menjelaskan

bahwa suatu kinerja dipengaruhi oleh faktor lingkungan dan faktor individu.

Dalam     penelitian   ini   dipusatkan   pada    faktor-faktor   individual   yang

mempengaruhi kinerja. Untuk itu Bryan & Rue menjelaskan lebih lanjut tentang

faktor-faktor individu, yaitu :

 Effort (usaha) yang menunjukkan sejumlah energi fisik dan mental yang

  digunakan individu dalam rangka menyelesaikan suatu tugas.
                                                                                 16




 Ability (kemampuan) yaitu karakteristik pribadi individu yang digunakan dalam

  melaksanakan suatu tugas.

 Role / Task Perception yaitu menunjukkan arah atau tujuan yang diyakini

  individu dalam melaksanakan tugasnya.

1.3. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

       Menurut Martoyo (1994;84) Penilaian kinerja adalah "Proses dimana

perusahaan menilai atau mengevaluasi kinerja karyawan". Penilaian kinerja

karyawan perusahaan pada dasarnya merupakan penilaian yang sistematik

terhadap penampilan kerja karyawan itu sendiri dan terhadap taraf potensi

karyawan dalam upaya mengembangkan diri untuk kepentingan perusahaan.

       Menurut Suprihanto (1988;1) penilaian kinerja adalah suatu sistem yang

digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan

pekerjaan masing-masing secara keseluruhan. Pelaksanaan pekerjaan secara

keseluruhan bukan berarti hanya dinilai hasil fisiknya tetapi meliputi berbagai hal,

seperti kemampuan berkomunikasi, kemampuan terhadap hal-hal khusus yang

sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dihadapinya. Sedangkan penilaian

kinerja menurut Jerome (2001; 103), adalah :

   a. Proses yang berkelanjutan dan interaktif, jadi bukan hanya sekedar sebuah

       formulir atau pertemuan tahunan.

   b. Konsisten dan objektif dalam menfokuskan pada perilaku kerja karyawan,

       bukan pada orangnya.

   c. Pendeskripsian secara lengkap dari pekerjaan itu sendiri dan ketrampilan

       apa yang dibutuhkan.
                                                                            17




   d. Pendokumentasikan kinerja masa lalu sehingga dapat menggali potensi di

      masa depan.

   e. Adanya penelitian yang solid dan dilindungi secara hukum, sehingga dapat

      melindungi keputusan kepersonalian.

   f. Bagian yang penting dari siklus Manajemen Kinerja, dimana diperlukan

      perencanaan, pembinaan, dan penilaian kinerja karyawan.

      Pengukuran kinerja pada penelitian ini mengacu pada penilaian kinerja

karyawan yang ada di PERTAMINA dengan beberapa aspek :

 Sasaran kerja , dimana suatu pernyataan tentang kondisi apa yang ingin atau

   diharapkan akan dicapai oleh pekerja sebagai suatu penjabaran obyektif dalam

   perusahaan, yang ketetapannya dilakukan bersama-sama antara pekerja dengan

   atasannya sehingga akan menjadi suatu komitmen dan kesepahaman bersama.

 Kompetensi, yaitu suatu bentuk motif, sikap, ketrampilan, pengetahuan,

   perilaku, atau karakteristik pribadi lainnya yang penting dalam melaksanakan

   pekerjaan dengan tidak membedakan antara kinerja yang rata-rata dengan

   kinerja yang superior. Ada 10 jenis kompetensi yang diterapkan oleh

   Pertamina :

   1. Pengetahuan tentang pekerjaan

       Suatu pemahaman yang dibutuhkan mengenai aspek-aspek pengetahuan

       dan teknologi agar pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik,

       hal ini meliputi pemahaman mengenai perkembangan ilmu pengetahuan

       dan teknologi. Pekerja yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaannya

       diharapkan mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik dan benar
                                                                          18




   sesuai dengan tuntutan. Pekerja diharapkan dapat menerapkan IPTEK

   terbaru agar dapat mencapai hasil kerja yang baik.

2. Kejujuran dan Integritas

   Pekerja diharapkan menjaga kepercayaan yang diberikan oleh perusahaan

   yang secara konsisten dengan cara selalu mematuhi peraturan dan

   prosedur yang berlaku serta giat dalam menerapkan pola kerja yang

   profesional. Pekerja diharapkan tidak menyalah gunakan jabatan, namun

   dapat dijadikan panutan baik dalam pola pikir, tindakan, dan hidup sehat.

3. Motivasi dan kemauan berprestasi

   Adalah suatu dorongan atau kemauan dalam mengerjakan sesuatu dengan

   lebih baik lagi sehingga dapat mencapai sasaran yang telah disepakati

   bersama dan dapat membuat perbaikan-perbaikan atau pengembangan.

4. Kemampuan berkomunikasi

   Yaitu suatu kemampuan dalam berkomunikasi baik secara lisan dan atau

   tulisan, memberi informasi secara cepat, mengantisipasi kebutuhan

   informasi, menterjemahkan data menjadi informasi yang dapat dimengerti

   oleh orang lain.

5. Tanggung Jawab dan Ketelitian

   Suatu kemampuan dalam memberikan perhatian yang khusus kepada

   pelaksanaan kerja dan secara rinci dalam mengorganisir rincian tersebut

   untuk memastikan ketelitian.
                                                                      19




6. Kemampuan bekerjasama

   Adalah kemampuan dalam kerjasama baik secara tim atau kelompok kerja

   maupun dalam tim atau kelompok unit lain.

7. Kemampuan mengorganisir dan memutuskan

   Adalah kemampuan dalam melihat suatu pola, hubungan - hubungan, dan

   menggunakan konsep-konsep yang baru. Kemampuan ini untuk

   memahami      suatu   permasalahan    dengan   cara   memisah-misahkan

   permasalahan tersebut menjadi bagian-bagian kecil dan kemudian

   mengidentifikasi hubungan antara bagian - bagian tersebut. Dan

   kemampuan dalam menggali informasi di luar cara - cara yang biasa

   dilakukan, hal ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan mengambil

   suatu keputusan.

8. Kemampuan memimpin

   Adalah kemampuan dan kemauan dalam memberikan tujuan dan arah

   yang jelas, memimpin, memotivasi orang lain, memfokuskan, dan

   mengoptimalkan usaha.

9. Orientasi pada pelanggan

   Kemampuan dalam memfokuskan diri bagaimana pekerja itu memahami

   dan memuaskan tuntutan pelanggan baik dari dalam maupun dari luar

   organisasi.

10. Orientasi pada bisnis

   Yaitu kemauan dan kemampuan dalam melakukan pendekatan atau

   tindakan dari titik pandang bisnis.
                                                                               20




1.4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

       Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut (Suprihanto,1998;8) :

 Mengetahui keadaan dan ketrampilan setiap karyawan secara rutin.

 Sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya penyempurnaan

   kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.

 Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal

   mungkin sehingga dapat diarahkan jenjang karirnya atau perencanaan karir

   dan kenaikan jabatan.

 Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan

bawahan.

Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia,

  khususnya kinerja.

Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan

  masing-masing sehingga dapat memacu perkembangan, sebaliknya bagi atasan

  yang menilai adalah lebih memperhatikan dan mengenal bawahan atau

  karyawannya, sehingga dapat membantu dalam memotivasi karyawannya

  dalam bekerja.

       Menurut Jerome (2001:8) tujuan dilaksanakan penilaian kinerja adalah

menjelaskan bagaimana seorang karyawan melaksanakan pekerjaannya, dan

bagaimana mereka memperbaiki kinerjanya di masa yang akan datang, sehingga

karyawan, penilai, dan organisasi atau perusahaan dapat memperoleh manfaat,

selain itu penilaian kinerja dapat memberikan peluang untuk menyusun sasaran

kerja dan merumuskannya.
                                                                            21




       Tujuan PERTAMINA dalam menyusun dan menilai sasaran kerja adalah

membantu pekerja bagaimana pekerja tersebut dapat menyusun sasaran kerja yang

efektif dan cara penilaian yang adil dan tolok ukur yang jelas.

       Berdasarkan pada tujuan penilaian kinerja tersebut, maka dalam penilaian

diperlukan adanya penyuluhan kinerja, karena dalam melakukan penyuluhan ada

umpan balik. Dalam memberikan umpan balik (feed back), penyuluh membantu

karyawannya untuk mengurangi hal-hal yang tidak diketahuinya.

       Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari penilaian kinerja menurut Hani

Handoko (dalam Martoyo, 1994; 84-86) adalah sebagai berikut :

a. Perbaikan prestasi kerja

   Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manager dan

   departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi

   perbaikan kinerja.

b. Penyesuaian uang kompensasi

   Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan

   dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus atau bentuk kompensasi

   lainnya.

c. Keputusan penempatan

   Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan yang biasanya didasarkan

   pada kinerja masa lalu atau antisipasinya). Promosi sering merupakan bentuk

   penghargaan terhadap kinerja masa lalu.
                                                                             22




d. Kebutuhan latihan dan pengembangan

   Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga

   kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

e. Perencanaan dan pengembangan karir

   Umpan balik penilaian kinerja karyawan dapat mengarahkan keputusan-

   keputusan karir yaitu tentang karir tertentu yang harus diteliti.

f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

   Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur

   staffing departemen personalia.

g. Ketidakakuratan informasional

   Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam

   informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen-

   komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Menggantungkan

   diri pada informasi yang tidak akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusan-

   keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.

h. Kesempatan kerja yang adil

   Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

   penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

i. Tantangan-tantangan

   Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja,

   seperti keluarga, kondisi finansial, atau masalah-masalah pribadi lainnya.

   Dengan penilaian kinerja tersebut, departemen personalia dimungkinkan untuk
                                                                              23




   dapat menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan atau

   yang diperkirakan memerlukan.

       Manfaat diadakannya penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Jerome

(2001; 12), yaitu :

    Karyawan dapat memperbaiki perilaku yang tidak diinginkan melalui

       umpan balik yang konstruktif. Perilaku yang diinginkan dapat terpelihara

       dan ditingkatkan melalui penghargaan atau imbalan, sehingga dapat

       meningkatkan motivasi, mutu yang lebih baik, dan mempunyai arah yang

       lebih jelas.

    Sebagai peluang dalam membangun hubungan yang kuat antara pimpinan

       dengan bawahan, sehingga dapat diketahui tujuan, ambisi, dan sikap

       pribadi seorang karyawan terhadap pekerjaan, karir, dan organisasinya atau

       perusahannya.

    Peran dan tanggung jawab karyawan yang bisa diklarifikasikan, terutama

       dalam bidang-bidang kekuatan karyawan atau yang perlu diperbaiki,

       karena target kerja sudah dapat disepakati dari awal sebelum proses

       penilaian berlangsung.

    Rencana kerja yang dibuat untuk mengembangkan kinerja karyawan dapat

       dijadian tanggung jawab saat ini dan menyiapkan dalam menerima

       tanggung jawab tambahan.

    Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai dokumen yang nantinya dapat

       dijadikan dukungan dalam mengambil keputusan-keputusan, seperti
                                                                               24




        misalnya promosi, demosi, pemindahan, penyesuaian kompensasi, PHK,

        dan sebagainya.

1.5.Syarat-Syarat Penilaian Kinerja

        Dalam melaksanakan penilaian kinerja, dibutuhkan suatu sistem penilaian

yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Menurut Cascio (1989;312-314) :

   a.    Relevant (relevan)

        Berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal-hal

        atau kegiatan-kegiatan yang ada hubungannya antara hasil pekerjaan dan

        tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

   b. Acceptibility (dapat diterima)

        Berarti sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya

        dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.

   c.    Reliability (dapat dipercaya)

        Berarti hasil atau sistem penilaian tersebut dapat dipercaya.

   d. Sensitivity (peka)

        Berarti sistem penilaian tersebut cukup peka dalam membedakan atau

        menunjukkan kegiatan yang sukses atau berhasil, ataupun gagal atau jelek

        yang telah dilakukan oleh seorang karyawan.

   e.    Practically (praktis)

        Berarti sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya

        tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan para karyawan.
                                                                                25




1.6.Metode Penilaian Kinerja

       De Cenzo dan Robbins (1994:46-48) mengemukakan suatu pendekatan

utama dalam menilai kinerja, ada 3 pendekatan yaitu :

1. Standar absolut

   a. Essay Appraisal, metode ini digunakan dalam penilaian kinerja dimana

       penilai menulis apa yang diceritakan oleh karyawan.

   b. Critical Incidents, yaitu memfokuskan perhatian pada perilaku pekerja

       yang membedakan pekerja itu bekerja secara efektif atau tidak efektif.

   c. Check List Appraisal, adalah suatu penilaian kinerja dimana penilai

       menggunakan daftar deskripsi perilaku dan memeriksanya sehingga

       perilaku mana yang diaplikasikan oleh karyawan.

   d. The Graphic Rating Scale Appraisal, yaitu metode penilaian kinerja

       dengan cara membuat daftar traits dan range tiap-tiap kinerja.

   e. The forced - Choice Appraisal, metode ini digunakan oleh penilai dimana

       harus memilih antara dua pernyataan yang spesifik tentang perilaku kerja

       karyawan.

   f. The Behaviourly Anchored Rating Scale (BARS) adalah suatu teknik yang

       menggunakan        generalisasi   kejadian-kejadian   yang   khusus      dan

       mengembangkan dimensi perilaku kinerja. Penilai lebih menilai perilaku

       daripada traits.
                                                                          26




2. Standar relatif

   a. Group Order Rangking, yaitu standar relatif dari karakteristik kinerja

       dalam menempatkan karyawan pada klasifikasi tertentu, seperti "Sepuluh

       terbaik" dan sebaiknya.

   b. Individual Rangking, yaitu merangking kinerja karyawan dari yang

       terendah sampai yang tertinggi.

   c. Paired Comparation, yaitu merangking kinerja karyawan dengan

       menghitung jumlah waktu tiap kali karyawan sebagai anggota yang

       ditunjuk ketika dipasangkan dengan karyawan yang lainnya.

3. Metode kolaboratif

   Metode ini merupakan penilaian yang mencakup tujuan dan evaluasi secara

   bersama berdasarkan tujuan-tujuan khusus.

       Penilaian kinerja pada PERTAMINA dengan menggunakan metode The

Graphic Rating Scale Appraisal, yaitu metode penilaian kinerja dengan cara

membuat daftar traits dan range tiap-tiap kinerja, namun sebelumnya untuk

menilai digunakan cara Essay Appraisal, metode ini digunakan dalam penilaian

kinerja dimana penilai menulis apa yang diceritakan oleh karyawan dan Check

List Appraisal,    yang dimana penilaian kinerja dengan menggunakan daftar

deskripsi perilaku dan memeriksanya sehingga perilaku mana yang diaplikasikan

oleh karyawan. Kemudian dibuat prosentase dari hasil tersebut baru dibuat The

Graphic Rating Scale Appraisal, sehingga diketahui hasil kinerja karyawan.

Selain itu PERTAMINA dalam menilai kinerja karyawan, apakah karyawan itu

berhasil atau tidaknya dilihat dari :
                                                                                 27




 Kuantitas, seberapa banyak jumlah produksi yang ingi dihasilkan.

 Kualitas, seberapa baik mutu hasil kerja yang ingin dicapainya.

 Biaya, Berapa alokasi biaya dalam mencapai sasaran kerja.

 Waktu, Kapan sasaran kerja atau produksi dicapai.

 LK3, ukuran-ukuran apa yang dipakai dalam Lindungan Lingkungan,

  Keselamatan, dan Kesehatan Kerja.

       Suatu keberhasilan atau kegagalan karyawan dalam mengembankan

tugasnya diperlukan suatu "rencana tindakan" , maksud dan rencana tindakan

adalah kegiatan-kegiatan atau tindakan-tindakan yang dipandang perlu untuk

dilakukan suatu rangkaian yang berkesinambungan guna mencapai sasaran kinerja

yang telah ditetapkan, dilakukan     rencana    tindakan      diharapkan    dapat

membantu     pekerja untuk

mengetahui dengan jelas apa yang dilakukan, prioritas kerja serta kapan harus

dilakukan sehingga membawa pekerja pada arah yang jelas dan realitas dalam

pencapaian sasaran.

1.7.Jenis-Jenis Penilaian Kinerja

   Penilaian kinerja ada beberapa jenis, menurut Jerome (2001; 10-11), yaitu :

   a. Penilain kinerja pengenalan

       Penilaian kinerja dilakukan pada awal karyawan baru masuk kerja atau

       baru diangkat, hal ini dilakukan apakah karyawan tersebut cocok dengan

       pekerjaannya atau tidak. Penilaian dilakukan satu sampai dengan enam

       bulan sejak tanggal pengangkatan karyawan.
                                                                            28




b. Penilaian kinerja tahunan

   Penilaian dilakukan untuk semua orang yang           bekerja di prusahaan

   tersebut, hal ini akan didokumentasikan secara formal tentang perilaku

   yang   diinginkan    atau    yang   tidak   diinginkan,   sehingga    dapat

   mempengaruhi keputusan penilai dan menjadi berkas kinerja karyawan.

c. Penilaian kinerja khusus

   Hampir sama dengan penilaian kinerja tahunan, cuman perbedaannya

   adalah penilaian ini dilakukan atas permintaan atasan sesuai dengan

   kebutuhan. Biasanya, penilaian ini dilakukan untuk mendukun perubahan

   status karyawan, seperti pengarahan, penyesuaian gaji, promosi, dan

   sebagainya.

c. Tindakan koreksi

   Penilaian ini berbentuk disiplin progresif, biasanya penilaian ini dilakukan

   sebagai "peringatan" bagi karyawan.

d. Sesi umpan balik

Penilaian dilakukan secara informal, biasanya dilakukan pada saat proses

pembinaan antara atasan dengan bawahan. Catatan yang diperoleh dapat

digunakan untuk mempersiapkan penilaian kinerja tahunan, laporan

perkembangan, dan sebagainya.

e. Laporan status

     Adalah laporan secara periodik, misalnya mingguan, bulanan, kuartalan.

     Biasanya disampaikan untukdidokumentasikan perilaku yang menonjol

     dari karyawan tersebut atau timnya.
                                                                             29




1.8. Kesalahan-Kesalahan dalam Penilaian Kinerja.

       Mondy dan Noe (1993:414-418) menyebutkan beberapa kesalahan-

kesalahan yang terjadi dalam penilaian kinerja antara lain :

1. Kurang obyektif

   Penilai kinerja yang bersifat tradisional biasanya kurang obyektif. Misalnya

   metode skala rating, dan umumnya menggunakan faktor-faktor seperti sikap,

   kesetian, dan kepribadian, sehingga sulit untuk diukur. Sebagai tambahan

   faktor-faktor ini mempunyai sedikit relevansi dengan kinerja seseorang.

2. Hallo Error (Kesalahan pancaran cahaya)

   Kesalahan ini terjadi ketika penilai yakin pada satu faktor yang memiliki

   puncak kepentingan dan memberikan penilaian baik atau buruk terhadap

   karyawan berdasarkan satu faktor tersebut. Biasanya kesalahan pancaran

   cahaya disebabkan ketidakmampuan penilai dalam membedakan dimensi yang

   berbeda yang sedang dinilai. Penilaian pada satu dimensi akan mempengaruhi

   demensi-demensi yang lain dari evaluasi.

3. Terlalu lunak atau terlalu keras

   Berkaitan dengan penilaian yang efektif, kadang-kadang penilaian menjadi

   meningkat ketika seorang supervisi berdiskusi dengan karyawan. Kesalahan

   terlalu lunak terjadi karena adanya motivasi menghindari kontroversi.

4. Kesalahan kecenderungan sentral (Central tedency)

   Kesalahan umum yang terjadi apabila karyawan secara tidak benar merating

   pada skor rata-rata. Pada kasus ini, penilai biasanya menghindari kontroversi

   atau kritik melalui pemberian penilaian rata-rata. Jenis kesalahan ini dapat
                                                                             30




   memberi sedikit informasi dalam pengambilan keputusan mengenai promosi,

   kompensasi, pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan. Penilai

   menganggap semua orang adalah rata-rata atau sama dalam suatu tungkat

   kinerja yang sama, maka hal itu tidak memungkinkan seorang manajer untuk

   menintergrasikan program-program dalam mengembangkan karyawannya.

5. Bias perilaku terbaru.

   Karyawan dapat memberitahu supervisi secara tepat ketika dia dijadwalkan

   untuk penilain kinerja. Meskipun secara tidak sadar mereka cenderung

   memperbaiki perilaku dan produktivitasnya, sehingga dapat meningkat dalam

   beberapa hari atau minggu sebelum jadwal penilaian. Penilaian kinerja pada

   umumnya meliputi sebuah periode waktu yang khusus dan kinerja individu

   yang seharusnya dipertimbangkan untuk waktu tersebut. Kelupaan dalam

   memasukkan perilaku penting dimasa yang lalu, dapat menimbulkan

   prasangka yang kuat dalam evaluasi. Mereka yang dinilai biasanya menyadari

   kecenderungan hal ini dan kelihatan lebih berminat, produktif, dan kooperatif

   justru sebaiknya sebelum evaluasi formal.

6. Bias personal

   Behubungan dengan kesukaan atau jenis kelamin karyawan, hal ini

   berpengaruh pada penilaian kinerja. Hal ini cukup sulit karena masalah bias

   yang kadang-kadang cocok dan kadang-kadang bertentangan dengan orang

   yang sedang dinilai. Atasan atau penilai yang tidak suka pada seorang

   karyawan tertentu, misalnya karena perbedaan ras, agama, gender, atau usia.
                                                                             31




     Meskipun hal ini sudah dilindungi oleh Undang-Undang, namun diskriminasi

     tetap ada sebagai permasalahan penilaian.

7.   Peran manghakimi penilai

     Penilai yang melakukan penilzian kinerja dapat terjebak memainkan peran

     sebagai "Dewa" terhadap karyawan-karyawannya. Kadang-kadang mereka

     mengontrol setiap aspek dalam setiap proses. Manipulasi yang dilakukan

     untuk membenarkan peningkatan upah dan promosi.



A.2. Tinjauan Tentang Makna Kerja

2.1. Tinjauan Tentang Makna

        Pencarian makna terhadap hidup dikemukakan oleh seorang psikiater yang

bernama Victor Frankl, yang kemudian dalam terapinya dikenal sebagai

Logoterapi, dimana terapi ini berorientasi pada penemuan makna hidup, dengan

berlandaskan pada kebebasan berkehendak (freedom of will), kehendak hidup

bermakna (will to meaning), dan makna hidup (meaning of life), sehingga manusia

menjadi lebih sadar dan bertanggung jawab terhadap dirinya dan menjadi

hidupnya lebih bisa lebih berarti (being somebody) dan berharga (Bastaman, 1996:

12). Tiga konsep tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut (Koeswara, 1992: 46-

71) :

a. Kebebasan berkehendak (freedom of will)

     Manusia dapat menentukan sikap atas determinan psikologis, biologis, dan

     lingkungan yang ada padanya. Sehingga manusia bisa keluar dari ruang

     biologis dan psikologisnya dan masuk kedalam dimensi spritual.
                                                                             32




b. Kehendak hidup bermakna (will to meaning)

   Manusia berperilaku tidak didorong oleh prinsip homeostatis dan keinginan

   akanmakna merupakan ketegangan eksistensial antara ada (being) dan menjadi

   (becoming), sehingga mereka mersa belum puas terhadap keberadaan dirinya

   sebelum ia dapat memberi makna.

c. makna hidup (meaning of life)

   Manusia dalam membentuk makna hidup sangat unik dan subyektif, hidup

   menjadi lebih bermakna dengan melalui 3 jalan, yaitu :

   1. Kerja kreatif, apa yang kita berikan terhadap hidup kita.

   2. Apa yang kita ambil dari hidup ini (keindahan, cinta, dan kebenaran)

   3. Bagaimana sikap kita terhadap nasib kita yang tidak dapat diubah.

       Jadi apabila seseorang tidak mempunyai makna dalam hidupnya maka ia

akan merasa bosan, hampa, gersang, tidak memiliki tujuan hidup, hidup terasa tak

berarti, apatis. Adapun pencarian makna bisa diperoleh dari makna hidup, makna

kematian, makna penderitaan, makna cinta, dan makna kerja.

       Perjuangan dalam pencarian makna adalah pencarian landasan dan

hubungan yang mengkaitkan dimensi spritual, intelektual, emosional, fisiologis

didalam kehidupan seseorang (Naylor, dkk,1996:12) mengevaluasi konsekuensi

secara spritual, intelektual, emosional, dan fisiologis, dengan membuat matriks

kehidupan.

       Keberadaan manusia, menurut Frankl (1984) merupakan transedensi diri,

dimana manusia lebih pada realisasi nilai-nilai dan pemenuhan kemungkina-

kemungkinan makna yang ada di dalam dunia, sehingga manusia yang tidak
                                                                             33




berhasil menemukan makna hidupnya ia akan mengalami stress dan akan

berlanjut menjadi kekosongan        dan keterasingan dalam hidupnya (dalam

Bastaman, 1996: 53-55).

2.2. Tinjauan Tentang Makna Kerja

       Kerja menurut pandangan Islam dapat diartikan dengan makna umum dan

makna khusus. Makna umumnya adalah melakukan suatu perbuatan baik yang

diharuskan atau yang dilarang oleh agama yang meliputi perbuatan baik atau

jahat, sedangkan makna khususnya adalah melakukan pekerjaan atau suatu usaha

yang menjadi salah satu unsur terpenting dari suatu proses ekonomi karena

manusia bekerja sebagai asas penilaian manusia dan tanggung jawab yang

diberikan   kepadanya     sebagai   khalifah   Allah   dan   Hamba-Nya    untuk

memakmurkan bumi beserta isinya dan sekaligus untuk beribadat kepada Allah

SWT (Ahmad, 2002, Yahoo.com).

       Kerja menurut Tichnera adalah suatu bentuk yang khusus dimana ada

percakapan antar manusia, dapat memelihara kehidupan, dan dapat meningkatkan

pertumbuhan manusia. Karena nilai kehidupan, terdapatnya makna di tempat

kerja, dan adanya martabat bagi dirinya sendiri ( dalam Naylor, dkk, 1996:179 ).

Sedangkan menurut Naylor, dkk (1996: 179) kerja merupakan sebagai suatu alat

yang paling penting dalam pencarian makna.

       Kerja merupakan sesuatu yang dibutuhkan oleh manusia, kebutuhan itu

bisa bermacam-macam, berkembang, dan berubah, bahkan seringkali tidak

disadari oleh pelakunya. Seseorang yang bekerja karena ada sesuatu yang ingin

dicapainya dan orang tersebut berharap bahwa aktivitas kerja yang dilakukannya
                                                                             34




akan membawanya ke dalam suatu keadaan yang lebih memuaskan dari keadaan

sebelumnya.

       Kartini Kartono (1985: 156) pandangan paling modern mengenai kerja

dikatakan bahwa :

     1. Kerja merupakan bagian yang paling mendasar/esensial dari kehidupan

         manusia. Karena merupakan bagian yang paling dasar kerja akan

         memberikan status dari masyarakat yang ada di lingkungan, sehingga

         kerja akan memberikan arti dan makna kehidupan bagi manusia yang

         bersangkutan.

     2. Baik pria maupun wanita menyukai pekerjaannya. Kalaupun orang

         tersebut tidak menyukai pekerjaannya bisa disebabkan dari kondisi

         psikologis dan sosial pekerjaan tersebut.

     3. Moral pekerja yang tidak mempunyai hubungan langsung dengan

         kondisi material yang menyangkut pekerjaan tersebut.

     4. Insentif kerja yang banyak bentuk dan tidak selalu tergantung pada

         uang. Insentif ini adalah hal-hal yang mendorong tenaga kerja untuk

         bekerja lebih giat. Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang

         telah atau dijalankan, apabila yang dikerjakan itu dianggap telah

         memenuhi harapannya, sesuai dengan tujuannya bekerja.

       Menurut Strauss dan Sayles (1980:16) manusia bekerja karena ingin

memenuhi kebutuhan-kebutuhan tertentu. Dalam menjelaskan pemenuhan

kebutuhan dengan melakukan kerja maka akan terungkap tentang meaning of

work atau makna kerja (dalam Nirlaksita, 1994: 40). Sehingga dapat didefinisikan
                                                                             35




sebagai pemberian makna kerja terhadap segala aspek yang terlibat atau terungkap

dari pemenuhan kebutuhan dalam bekerja. Menurut Frankl (1968) makna kerja

bukan diperoleh dari pekerjaan itu sendiri yang dipentingkan adalah bagaimana

individu dapat menunjukkan keberaniannya dalam berekspresi, keunikannya, dan

keistemewaannya dalam bekerja sehingga ia bisa mendapatkan makna dan

komitmen pribadi terhadap pekerjaannya dan menjadi lebih bertanggung jawab

terhadap kehidupannya (dalam Koeswara, 1992:62). Ada empat strategi menurut

Naylaor, dkk (1996:178) agar pekerjaan menjadi bermakna, yaitu :

1. Mempekerjakan diri sendiri, Karyawan berusaha melakukan pekerjaannya

   sendiri.

2. Rasa memiliki, karyawan diharapkan merasa juga memiliki perusahaan

   dimana ia bekerja.

3. Manajemen peran serta, mencari pekerjaan pada perusahaan melakukan

   pembagian      kekuasaan,   mengurangi   ketegangan,     dan    mempraktekan

   manajemen lainnya.

4. Berunding, antara atasan dan bawahan diharapkan dapat menyelesaikan

   permasalahan secara bersama.

        Kebermaknaan seseorang dapat didasarkan pada equity theory dari Adam

(dala   Robins,   1996:212-213),   dimana   karyawan      akan    mempersepsikan

pekerjaannya dan mengambil tindakan, antara lain :

1. Mengubah masukan        yang diterima oleh        karyawan, misalnya    tidak

   mengeluarkan banyak upaya.
                                                                            36




2. Mengubah yang dikeluarkan oleh karyawan, misalnya, karyawan yang gajinya

     dipotong dapat diselesaikan dengan menaikkan upah mereka dengan

     menghasilkan kuantitas yang lebih tinggi.

3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri sendiri, misalnya menganggap bahwa

     ia bekerja terlalu keras daripada orang lain.

4. Mendistorsi persepsi mengenai orang lain.

5.   Karyawan kadang memilih acuan yang berlainan, misalnya membandingkan

     hasil gaji yamg diterima dengan milik saudaranya.

6. Karyawan yang meninggalkan medan, misalnya berhenti dari pekerjaan.

Sehingga dari sini kadang karyawan melakukan pembanding acuan, yaitu :

1. Sendiri--didalam, pengalaman seorang karyawan dalam suatu posisi yang lain

     didalam organisasinya.

2. Sendiri--diluar, pengalaman seorang karyawan dalam suatu situasi atau posisi

     diluar organisasinya.

3. Orang lain--didalam, seorang individu lain atau kelompok individu didalam

     organisasi karyawan tersebut.

4. Orang lain--diluar, seorang individu laian atau kelompok individu di luar

     organisasi karyawan tersebut.

        Jadi karyawan membandingkan dirinya dengan orang lain yang sebagai

acuannya, dan informasi yang diterimanya, penelitian yang pernah dilakukan oleh

Ambrose & Kulik (1992) bahwa karyawan membandingkan dirinya dengan orang

lain sesuai dengan jenis kelamin, masa kerja, jabatan, dan pendidikan (dalam

Robins, 1996:212).
                                                                            37




       Heidrachman dan Suad Husnan (1981) mengelompokkan kebutuhan

tersebut menjadi 3 kelompok, yaitu kebutuhan fisiologis, kebutuhan sosial, dan

kebutuhan egoistik (dalam Nirlaksita,1994:40).

1. Kebutuhan fisiologis dasar

   Menyangkut pemuasan kebutuhan fisik atau biologis seperti makan, minum,

   tempat tinggal, dan yang sejenis, bagaimana kebutuhan ini untuk

   mengamankan pemuasan kebutuhan-kebutuhan yang diatas.

   a. Uang

       Uang bisa dipakai untuk memuaskan semua tipe kebutuhan, kegunaan

       yang utama mungkin untuk melengkapi kebutuhan-kebutuhan fisiologis.

       Secara sosial di masyarakat juga tergantung pada besarnya penghasilan

       yang diperoleh dan memperoleh penghasilan yang baik akan memberikan

       perasaan puas terhadap prestasi yang dicapai (sense of accomplishment).

       Walaupun uang sebagai alat pengukur status di masyarakat tidak selalu

       tepat, tapi dalam perubahan penggunaan uang yang ditunjukkan adalah

       tinggi rendahnya tingkat upah, hal ini juga menunjukkan penting tidaknya

       suatu jabatan.

   b. Keamanan

       Kebutuhan ini merupakan kebutuhan manusia yang fundamental. Bagi

       banyak orang kadang-kadang pekerjaan yang aman akan lebih penting

       daripada gaji atau kesempatan untuk maju. Bagi karyawan yang telah

       mendapatkan kepuasan kebutuhan secara fisik tetapi mereka tetap
                                                                    38




menginginkan adanya jaminan di masa yang akan datang. Menurut Strauss

dan Sayles (1980:17) ada beberapa macam rasa aman yaitu :

1. Rasa aman dalam arti psikologis

   Rasa yakin seseorang akan kemampuannya dalam menyelesaikan

   masalah yang dihadapi, namun orang kadang-kadang membutuhkan

   nasehat, pendapat, atau saran dari orang lain yang dapat menciptakan

   keyakinannya.

2. Rasa aman dalam arti ekonomi (economi securuties)

   Manusia membutuhkan sesuatu dengan meyakinkan bahwa mereka

   tidak akan merasa kekurangan di kemudian hari. Dalam hal ini pekerja

   membutuhkan gaji yang cukup, jaminan pensiun, asuransi, tunjangan

   hari tua, dan sebagainya.

       Kehidupan dalam pekerjaan merupakan bagian dari kehidupan

   manusia. Dalam lingkungan kerja pekerja mengalami akibat dari

   perilaku orang lain perilaku yang mempengaruhi manusia dalam

   lingkungan kerja sebagai perbuatan antara atasan dengan bawahan atau

   dengan teman sejawat. Bawahan tergantung pada penilaian atasan

   terhadap pekerjaan yang mereka lakukan diantaranya dalam hal :

   kenaikan gaji, pangkat, ancaman diberhentikan. Akibat adanya

   ketergantungan tersebut, bahwa membutuhkan rasa aman (Swastha,

   1985:151).

       Rasa aman dapat juga ditunjukkan dari kondisi kerja. Biasanya

   kondisi tersebut berhubungan langsung dengan kondisi lingkungan
                                                                              39




          secara fisik, sehingga lingkungan fisik yang kurang menguntungkan

          dapat mempengaruhi perkembangan inidividu menjadi pribadi yang

          patologis atau pesimistis, atau non produktif. Untuk mengatasi hal

          tesebut para ahli patologi lingkungan (dalam Nirlaksita, 1994:44-45)

          mengajukan usul agar lingkungan fisik tersebut menjadi lingkungan

          yang sportif dan restoratif.

          a. Lingkungan      sportif     adalah   lingkungan   yang   menyediakan

             informasi yang mudah dipahami dan adanya dukungan sehingga

             individu tidak menjadi pasif .

          b. Lingkungan restoratif adalah lingkungan yang memberikan sarana

             untuk relaksasi agar dapat merangsang aktivitas - aktivitas yang

             menyenangkan dan mampu mengakomodasi minat dan perhatian

             individu tersebut.

2. Kebutuhan-kebutuhan sosial

      Manusia adalah makhluk sosial, dari awal senantiasa berada di dalam

   lingkungan sesama manusia dan hadir sebagai anggota kelompok masyarakat

   sehingga memerlukan satu ikatan persahabatan dan dirinya tidak akan

   berbahagia apabila ditinggalkan sendirian dalam jangka waktu yang lama.

   Menurut Prof Fuad Hassan (1974), yaitu :

   "Manusia yang tunggal dan tersendiri tanpa hubungan dengan manusia laian
   adalah tak lengkap, bahkan tak dapat ditemui dalam kenyatannya, ia selalu
   bertaut dengan susuatu kekluargaan, kekerabatan, kemasyarakatan.
   Singkatnya, hakikat manusia ialah berbedanya dalam suatu kebersamaan
   (Being-in-communion)" (dalam Bastaman,1996: 53)
                                                                         40




Pekerjaan seringkali memberikan kebutuhan secara sosial tidak hanya

memberikan persahabatan namun juga dalam arti yang lain. Seseorang yang

menjadi anggota kelompok tertentu selain akan memberikan rasa identifikasi

(sense of identification) juga adanya rasa memiliki (sense of belonging).

Berdasarkan kebutuhan sosial adalah kasih sayang dan dukungan. Pekerjaan

yang rutin akan menimbulkan rasa bosan namun dengan adanya jalinan secra

informal antara pekerja dapat mereduksi atau meredakan kadar tersebut.

Menurut Strauss dan Sayles (1980:77) menyatakan bahwa hubungan sosial

juga terkait dengan kepenyeliaan. Penyelia memainkan peran kunci dalam

organisasi. Tiga hal penting yang harus diperhatikan adalah :

a. Selain melakukan pengawasan terhadap bawahan mereka juga membuat

   keputusan-keputusan secara teknis.

b. Memberi penghargaan kepada bawahan, penyelia harus memperjelas

   struktur kerja dan dapat memberikan dorongan misalnya bagaimana

   mngembangkan produktivitas, informasi, dan membantu bawahannya

   secara teknis. Selain itu penyelia juga mengurus masalah penggajian

   namun yang terpenting dalam hal ini adalah memberi reward untuk

   performance yang efektif.

c. Penyelia dapat mempengaruhi bawahan secara langsung dan juga terhadap

   organisasi atau perusahaannya dengan memberikan kepuasan terhadap

   bawahannya.
                                                                           41




      Selain itu menurut Naylor, dkk (1996:167) penyelia harus mampu

      menciptakan    lingkungan   kerja   yang   dimana   karyawannya   dapat

      menemukan makna dalam kehidupan individu.

3. Kebutuhan egoistik

   Menurut Kartini Kartono (1985: 158-159) kebutuhan egoistik terdiri atas 3

   bagian, yaitu :

   a. Prestasi

      Manusia membutuhkan prestasi (sense of achievement) agar ia merasa

      pekerjannya lebih berarti. Pekerjaan yang dianggapnya tidak penting maka

      ia akan merasa tidak bersemangat di dalam melaksanakan pekerjaan

      sehingga hal ini akan mempengaruhi kinerjanya. Demikian juga pada

      pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan tinggi, akan dapat lebih

      memuaskan karyawan daripada karyawan yang tidak membutuhkan

      ketrampilan apapun. Kepuasan yang mereka peroleh adalah kepuasan yang

      bersifat egoistik. Mereka memuaskan perasaan "akunya" dengan

      menjalankan pekerjaan yang menantang.

   b. Otonomi

      Karyawan membutuhkan kebebasan dalam mengekspresikan kreativitas

      didalam melaksanakan pekerjannya. Inisiatif dan imajinasi mencermikan

      keinginan seseorang agar bisa lebih independen dan bebas menentukan apa

      yang diinginkan, namun kebebasan ini juga harus disertai dengan rasa

      tanggung jawab.
                                                                        42




c. Pengetahuan

  Manusia membutuhkan pengetahuan, mereka akan merasa terdorong

  mencari pengetahuan tentang apa yang terjadi, mengapa sesuatu bisa

  terjadi saat ini, dan ingin memperkirakan apa yang terjadi di masa yang

  akan datang. Dengan belajar manusia akan merasa kepuasan dalam

  berprestasi sehingga manusia bisa memuaskan kebutuhan akan egonya.

 Menurut Strauss dan Sayles (1980: 68), kebutuhan egoistik dibagi menjadi 2

 bagian, yaitu :

 a. Aspek instrinsik atau keberartian pekerjaan

    Keberartian pekerjaan meupakan imbalan dari pkerjaan itu sendiri,

    karakteristik kerja sebagai reward instrinsik diantaranya tanggung

    jawab, tantangan, dan feed back. Keberartian suatu pekerjaan dapat

    dijelaskan melalui adanya :

    1. Kesempurnaan tugas

        Kemampuan dalam memulai dan meyelesaikan pekerjaan adalah

        sangat penting bagi bebrapa individu. Kesempurnaan tugas akan

        memberikan reward bagi pelaku kerja itu sendiri. Dengan tugas

        yang sempurna akan dapat menciptakan motivasi karyawan dalam

        bekerja.

    2. Otonomi

        Beberapa   karyawan       menginginkan    pekerjaan   yang   dapat

        mengembangkan dirinya, diantara pemberian hak istemewa dengan

        mengikutsertakan karyawan dalam membuat keputusan. Otonomi
                                                                         43




   yang ada dalam diri karyawan adalah menuntut kebebasan

   diikutsertakan atau memiliki kesempatan dalam mengambil bagian

   dari suatu situasi kerja. Namun pada kenyataannya kadang-kadang

   perusahaan melihat suatu otonomi karyawan dinilai dari timnya

   dimana ia bekerja bukan dinilai dari per individu.

3. Pengembangan pribadi

   Pertumbuhan pribadi setiap individu adalah suatu pengalam yang

   unik. Seseorang mampu memaksimalkan                  atau paling tidak

   memuaskan potensi keahliannya. Beberapa orang yang kecewa

   terhadap tugas atau perusahannya bila mereka tidak diijinkan atau

   didorong mengembangkan keahlian mereka (Gibson, 1991: 202-

   203).    Adapun dalam Bastaman (1996: 67) manusia dengan

   mengenali dirinya sendiri dapat membantu untuk mengetahui

   kelemahan dan kelebihan yang dimiliki sehingga mereka bisa lebih

   mengembangkannya, hal ini dapat menjadikan manusia lebih sadar

   dan bertanggung jawab dan pada akhirnya akan menemukan makna

   dalam hidupnya.

   Gambar 2: Pengembangan pribadi

                            Keunggulan                      Kelemahan
       Potensi             Dikembangkan                      Dihambat
     Aktualisasi           Dipertahankan                     Dikurangi
   Sumber : Bastaman (1996: 67), Meraih Hidup Bermakna (Kisah
   Pribadi dengan Pengalaman Tragis)
                                                                      44




  4. Prestasi kerja sebagai feed back

     Individu dalam mencapai prestasi sangat berbeda-berbeda, ada yang

     menganggap hal itu sebagai suatu tantangan atau sebagai suatu yang

     biasa.

     Keberhasilan kerja yang dilakukan oleh seorang karyawan akan

     diberi feed back yang berupa prestasi kerja, feed back juga dapat

     digunakan pekerja sebagai suatu kemajuan bagi dirinya.

b. Kesempatan untuk maju

  Adalah kesempatan untuk meraih jabatan yang lebih tinggi, dengan

  diadakannya promosi. Atasan dalam mengambil keputusan untuk

  mempromosikan pekerjaan dengan menyesuaikan pekerjaan yang tepat

  atau sesuai terhadap pekerjaan yang dilakukan. Seringkali kriteria yang

  digunakan untuk memutuskan promosi adalah performance dan

  senioritas. Jika pengukuran hasil kerja akurat dengan performance

  appraisal sering memberi hasil yang signifikan dalam penentuan

  promosi (Gibson,1991: 202).

  Hackman dan Oldham (1974) menyusun teori tentang karakteristik

  pekerjaan ada 3 dimensi utama sedangkan yang 2 dimensi adalah

  sebagai tambahan (dala Handoyo, 1998: 187-188) :

  a. Variasi ketrampilan

     Suatu tingkat pekerjaan yang menuntut keragaman aktivitas yang

     berlainan dalam menyelesaikan pekerjaan yang dianggap kegiatan

     tersebut menantang ketrampilannya dan kecakapannya, maka tugas
                                                                        45




   tersebut hampir selalu dialami secara pribadi sebagai sistem yang

   penuh arti. Dengan makin banyaknya ketrampilan yang dikuasai

   maka makin membuat karyawan menganggap pekerjaannya sebagai

   sesuatu yang berarti .

b. Identitas tugas

Derajad pekerjaan yang menuntut kelengkapan dalam suatu kesatuan

pekerjaan yang dapat teridentifikasi dengan mengerjakan pekerjaan

mulai dari awal hingga akhir sehingga dapat dilihat hasil yang nyata.

c. Keberartian tugas

   Suatu tingkat pekerjaan yang mempunyai pengaruh penting terhadap

   pekerjaan orang lain baik didalam organisasi ataupun di lingkungan

   luar. Pekerjaan yang dianggapnya berarti baik bagi dirinya maupun

   orang lain akan mengakibatkan efektifitas dalam bekerja. Supaya

   tugas menjadi berarti dibutuhkan peran serta, sifat tugas, dan rasa

   memiliki (Naylor, dkk, 1996: 177).

d. Otonomi

   Suatu tingkat pekerjaan dalam memberikan kebebasan, kemandirian,

   dan keleluasan kepada para karyawan untuk menjadwalkan

   pekerjaan dan menentukan bagaimana karyawan tersebut            dalam

   melaksanakan jadwalnya. Pekerja akan mandiri dan tahu akan

   tanggung jawab atas keberhasilan dan kegagalan yang dialaminya.

   Kemandirian yang tinggi, dikarenakan bagaimana ia melakukan

   banyak usaha dan inisiatif bukan terhadap instruksi yang baku atau
                                                                              46




             petunjuk prosedur. Dengan pemberian kekuasaan dan kebebasan

             karyawan mengakibatkan karyawan merasa telah diberi kepercayaan

             penuh oleh perusahaannya sehingga apa yang menjadi sasaran,

             tujuan dan norma-norma perusahaan bisa tercapai (Naylor, 1996:

             172).

          e. Umpan balik dari pekerjaan itu sendiri.

             Derajad pekerjaan yang menunjukkan sampai dimana karyawn

             menyelesaikan pekerjaan yang dituntut, suatu pekerjaan memberikan

             konsekuensi kepada karyawan untuk mendapatkan informasi

             langsung dan jelas tentang efektifitas pelaksanaan kerjanya. Hal ini

             berhubungan dengan penegtahuan karyawan terhadap pekerjaan

             yang mereka lakukan. Dengan mengetahui apa yang harus mereka

             lakukan maka karyawan akan penuh percaya diri dalam bekerja dan

             pada akhirnya karyawan akan termotivasi secara internal.

2.3. Keadaan Psikologis Pekerja

      Motivasi karyawan muncul, apabila mengalami keadaan tertinggi pada 3 hal

keadaan psikologis yang ada, sehingga karyawan akan bertanggung jawab

terhadap hasil kerjanya, tetapi bila sebaliknya karyawan tidak mengetahui cara

berprestasi yang baik, maka akan dapat dirasakan apakah dia dapat memunculkan

motivasi dirinya. Menurut Handoyo (1998: 186) tiga keadaan psikologis tersebut,

yaitu :
                                                                               47




      Kebermaknaan pekerjaan yang dialami (experienced meaningfulness)

       Karyawan menunjukkan pekerjaan itu sebagai sesuatu yang penuh arti,

       berharga, dan berguna menurut suatu sistem nilai yang telah diterimanya.

       Sehingga dipastikan karyawan dapat meningkatkan motivasinya.

      Tanggung jawab yang dialami terhadap hasil kerja (Experienced

       resposibility)

       Karyawan dapat menunjukkan          rasa tanggung jawabnya baik secara

       pribadi maupun akibat-akibat dari pekerjaan yang dilakukannya.

      Pengetahuan tentang hasil-hasil kegiatan kerja (Knowledge of results)

       Tingkat ini menunjukkan bahwa karyawan mengetahui dan mengerti

       bagaimana        efektifnya   karyawan   tersebut   dalam   merencanakan

       pekerjaannya. Karakteristik pekerjaan akan membantu munculnya

       pengetahuan tentang hasil kerja karyawan dengan melalui feed back dari

       pekerjaan itu sendiri baik berasal dari atasan maupun rekan sekerjanya.

       Makin banyak karyawan mendapatkan umpan balik maka makin ia

       mengetahui bagaimana seharusnya ia bekerja demikian sebaliknya.

       Apabila karyawan memiliki 3 keadaan psikologis tersebut maka ia akan

merasa puas dan akan bekerja lebih baik lagi, selain itu ia akan mempunyai

pandangan yang positif di masa yang akan datang. Dengan adanya pandangan

positif ia akan memiliki "motivasi dari dalam" (internal motivation) sehingga ia

bekerja tidak hanya bergantung pada gaji, reward, pujian, dan sebagainya. Dan

apabila karyawan tidak memiliki tiga keadaan psikologis tersebut, maka ia akan
                                                                             48




mengalami penurunan dalam memotivasinya dirinya dan kekaburan dalam

hidupnya.



A.3. Tinjauan Tentang Persepsi Beban Kerja

3.1. Persepsi

3.1.1. Pengertian Tentang Persepsi

       Indera kita sangat penting bagi kita, karena dengan indera kita dapat

menerima pesan dan kemudian kita interpretasikan dan menyimpannya dalam

ingatan. Dengan melalui proses pengorganisasian, penginterpretasikan, dan

pemberian arti suatu informasi guna untuk memberikan gambaran yang berarti,

sehingga terjadilah proses persepsi pada diri individu (Kotler, 1996: 64).

       Jadi persepsi adalah suatu proses pemberian arti (kognitif) terhadap

lingkungan oleh seseorang karena setiap orang memberi arti terhadap stimulus,

maka individu yang berbeda akan melihat hal yang sama dengan cara yang

berbeda-beda (Gibson, et al, 1988: 56).

3.1.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi

3.1.2.1. Personal

      Persepsi yang ada tidak ditentukan oleh stimulus yang muncul, sehingga

persepsi besifat selektif yang ditentukan oleh individu secara sadar. Menurut

Durbin (1994) karakteristik personal dapat mempengaruhi persepsi, faktor-faktor

tersebut adalah (dalam Priliana, 2000: 17-19) :
                                                                           49




1. Physiological and anatomical condotion

   Seseorang yang secara fisik kuat maka akan mempersepsikan pekerjaannya

   dengan mudah. Dasar fiisk dan anatomi tubuh dapat mempengaruhi

   persepsinya terhadap pekerjaan dan perilaku yang dimunculkan.

2. Family influence

   Persepsi dapat dipengaruhi oleh latar belakang keluarga. Misalnya seseorang

   dididik oleh orang tuanya yang mmepunyai otoritas kuat maka ia akan

   mempersepsikan petunjuk dari atasan sebagai hal yang sudah biasa. Demikian

   sebaliknya, bila seseorang dididik dengan otoritas yang lemah maka akan

   lebih sulit dalam menerima tugas sebagai sesuatu yang logis.

3. Cultural influence

   Persepsi juga dipengaruhi oleh latar belakang budaya. Seseorang yang

   mempunyai nilai-nilai dalam kerja kuat maka ia akan mempunyai kesempatan

   untuk lebih berproduktif lagi.

4. Motives, Needs, and Goals

   Berkaitan dengan dorongan dan tujuan seseorang untuk menafsirkan suatu

   rangsangan. Seseorang berusaha menarik manfaat dari suatu rangsangan untuk

   kepentingannya sendiri, karena usaha tersebut akan memberikan suatu harapan

   bagi dirinya.

5. Past experience

   Seseorang kadang mepersepsikan kejadian saat ini dipengaruhi dengan

   kejadian di masa lampau.
                                                                             50




6. Karakteristik kepribadian

   Seseorang dalam mepersepsikan juga dipengaruhi oleh sifat-sifat dan

   karakteristik kepribadian yang stabil.

3.1.2.2. Struktural

       Medan perseptual dan kognitif selalu diorganisasikan dan diberi arti.

       Individu dalam mengorganisasikan stimulus dengan melihat konteksnya.

       Bila stimulus yang diterima tidak lengkap maka individu akan

       melengkapinya dan menginterpretasikan secara konsisten dengan stimulus

       yang dipersepsikan. Medan perseptual dan kognitif dari struktur secara

       keseluruhan.

3.2. Beban Kerja

       Beban kerja adalah tuntutan pekerjaan sehari-hari yang dimiliki oleh

karyawan sehingga olehnya dianggap sebagai suatu beban. Suatu rancangan

pekerjaan (job design) dipengaruhi beberapa faktor yang dapat berdampak bagi

beban pekerjaan yang diemban oleh keryawan, antara lain spesialisasi dan

berulang-ulang,    perubahan    teknologi,    kebijakan-kebijakan,   kemampuan

karyawan, jumlah pekerja, interaksi antar karyawan, dan kebutuhan-kebutuhan

psikologis dan sosial (Flippo, 1988:112). Beban kerja dapat dibedakan

pengertiannya menjadi dua Menurut Schultz & Schultz (1988:386) yaitu beban

kerja yang berlebihan (overload) dan beban kerja di bawah rata-rata (underload).

Macam-macam beban kerja :

a. Beban kerja secara berlebihan (overload)
                                                                               51




          Keharusan mengerjakan terlalu banyak tugas atau menyediakan waktu

           yang tidak cukup untuk menyelesaikan tugas.

          Orang merasa kurang mampu menyelesaikan tugasnya atau standar

           dari hasil yang terlalu tinggi.

b. Beban kerja yang dibawah rata-rata (underload)

       Selain beban kerja yang berlebih, maka juga ada beban kerja yang

   minimum. Hal ini diistilahkan sebagai work underload, yaitu suatu pekerjaan

   yang terlalu sederhana atau tidak mampu menantang kemampuan seseorang.

   Beban kerja underload sebagai berikut :

          Tugas kerja yang tidak mampu menyediakan aktivitas yang

           diharapkan.

          Tugas kerja yang tidak menarik kemampuan dan motivasi seseorang.

3.3. Persepsi Beban Kerja

       Persepsi seseorang berbeda-beda terhadap suatu stimulus lingkungannya

sehingga mempengaruhi reaksinya. Stimulus yang mempengaruhi seseorang

dalam bekerja adalah tuntutan pekerjaan sehari-hari yang dianggapnya sebagai

suatu beban. Beban kerja akan menjadi bermakna melalui proses kognitif. Dalam

beberapa penelitian, beban kerja diyakini sebagai salah satu penyebab stress,

karena persepsi seseorang berbeda-beda terhadap linkungannya walaupun

stimulus   yang    diberikan    adalah       sama   sehingga   kemungkinan   orang

mempersepsikan beban kerjanya secara berbeda tergantung karakteristik

personalnya.
                                                                              52




       Ketika seseorang dihadapkan pada suatu kejadian secara potensial maka

akan mendatangkan stress, mereka akan menilai setting atau kejadian tersebut dan

kemudian mempertimbangkan atau memutuskan seberapa mengancamnya

kejadian tersebut. Dan seseorang akan mempersepsikan beban kerjanya sebagai

sesuatu yang mengancam, membahayakan, atau sebagai suatu tantangan.



B. Pengaruh Makna Kerja dan Persepsi Beban Kerja dengan Tingkat

   Performance Kerja Karyawan PERTAMINA, Surabaya.

     Kerja sangat penting bagi individu, karena pekerjaan mempunyai peran dan

urgensi dalam kehidupan karyawan, menurut Mursi (1997: 31-32) pekerjaan

mempunyai peran dan urgensi disebabkan oleh yang pertama adanya pertukaran

manfaat, dimana masing-masing karyawan akan memperoleh gaji atau imbalan

ataupun yang bersifat nonmeteriil seperti kepuasan dan kesenangan kerja,

karyawan juga akan memperoleh pengakuan baik berupa materi maupun non

materi sesuai dengan hasil pekerjaannya. Yang kedua, pekerjaan sebagai pranata

sosial, dimana karyawan memperoleh kesempatan untuk membentuk suatu

hubungan persahabatan dan kasih sayang. Ketiga, pekerjaan yang disandang oleh

karyawan dapat menciptakan posisi atau strata tertentu di masyarakat. Status yang

dimiliki oleh karyawan dapat dijadikan sebagai sumber pembagian klas sosial dan

sumber solidaritas sosial. Keempat, kerja dapat menjadikan seseorang untuk

mengaktualisasikan dan mengaprisiasi dirinya. Dari keempat hal diatas apabila

karyawan kurang dapat memaknai pekerjaannya, hal ini dapat menyebabkan

kinerja menjadi menurun. Dan menurut hasi penelitian yang dilakukan oleh Fried
                                                                            53




& Ferris (1987) dan Graen,et al (dalam Jewel, L.N,1998:278) bahwa pemaknaan

pekerjaan yang berdasarkan karakteristik pekerjaan dapat meningkatkan prestasi

kerja.

         Karyawan dalam memotivasi dirinya dalam bekerja tidak hanya

mendapatkan gaji saja namun juga sebagai pemuas ego, dengan melalui

kekuasaan dan aktivitas menguasai orang lain, dan selain itu sebagai pencapaian

status sosial seseoramg (kartini kartono, 1985: 158).

         Menurut Frankl (1968) makna kerja bukan diperoleh dari pekerjaan itu

sendiri yang dipentingkan adalah bagaimana individu dapat menunjukkan

keberaniannya dalam berekspresi, keunikannya, dan keistemewaannya dalam

bekerja sehingga ia bisa mendapatkan makna dan komitmen pribadi terhadap

pekerjaannya dan menjadi lebih bertanggung jawab terhadap kehidupannya

(dalam Koeswara,1992: 62).

         Ada lima dimensi pekerjaan bisa bermakna yaitu keanekaragaman

ketrampilan agar pekerjaan tidak menjadi monoton dan menimbulkan kebosanan,

identitas tugas dengan dibutuhkan suatu ketrampilan agar pekerjaan dapat

teridentifikasi, kebermaknaan tugas yang dapat menimbulkan dampak bagi

kehidupan orang lain, perusahaan, ataupun bagi dirinya sendiri, menuju tanggung

jawab pribadi dimana karyawan harus mampu menentukan dan melaksanakan

tugasnya, menuju pengetahuan mengenai hasil dengan memberikan feed back dari

pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan. Dari kelima dimensi tersebut

mempengaruhi keadaan psikologis seperti kebermaknaan yang dialaminya,

tanggung jawab, dan pengetahuan atas hasil-hasilnya (Handoyo,1998: 188).Oleh
                                                                            54




karena itu dari ketiga keadaan psikologis tersebut dapat mendorong motivasi

karyawan dalam bekerja sehingga hidupnya bisa lebih bermakna lagi yang

diperolehnya dari ia bekerja dan beraktivitas.

       Kemampuan individu dalam menyesuaikan diri dengan stress tergantung

dari persepsinya mengenai rangsangan yang mengancam (Gibson, et al,

1988:175). Karyawan yang mengalami stress kerja akan mempengaruhi

kehidupan individu itu sendiri, baik dalam kelompoknya maupun pada organisasi,

sehingga dapat mempengaruhi performance kerja karyawan itu sendiri.

       Menurut Schultz (1988:444-446), aspek-aspek yang dapat menimbulkan

stress kerja adalah beban kerja yang berlebihan ataupu beban kerja yang tidak

menantang. Individu     yang merasa beban pekerjaannya berlebihan (overload)

akan merasa beban pekerjaannya yang harus dilakukan pada satuan waktu terlalu

sulit apabila kemampuan untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu tidak

dicukup dimiliki, maka individu akan merasa pekerjaannya tidak menyenangkan.

Beban kerja dibawah kemampuan individu, menurut Schultz, juga akan dirasakan

sebagai suatu yang menekan karena individu merasa bosan, terlalu mudah, dan

pekerjaan tersebut tidak memberikan tantangan bagi individu.

       Welford (dalam Cox, 1978:157), menyatakan bahwa orang akan berfungsi

secara optimal dengan beban kondisi yang sedang (moderate) dan orang akan

berfungsi kurang dari maksimal dengan kondisi overload atau underload.

Performance akan menjadi efektif tregantung dari ketiga faktor, yaitu kesulitan

tugas, kemampuan orang, dan stress jadi bila tingkat tuntutan situasi rendah,

performance relatif rendah karena disebabkan stress yang rendah, namun bila
                                                                           55




tuntutan situasi yang tinggi, maka tingkat performance absolut rendah, hal ini

bukan dikarenakan stress yang tinggi, namun karena adanya kesulitan tugas yang

tinggi (Handoyo, 1998:253).

       Freser (1985:95) bahwa kondisi yang kurang menarik bagi karyawan dan

kurang memberikan motivasi atau bila karyawan kurang ditantang dalam

pekerjaannya akan menimbulkan stress, sehingga hal ini akan mempengaruhi

performance kerja karyawan.

       Karyawan yang mengalami beban kerja baik overload atau underload bisa

menunjukkan level stress yang tinggi dan hal ini disertai dengan kemarahan,

kelelahan, depresi, nervous, cepat tersinggung, tegang, bosan, agresi, ataupun

menunjukkan sikap permusuhan, dari permasalahan-permasalahan diatas bisa

berakibat pada kinerja seseorang (Iswanto, 2001, yahoo.com). Dan menurut

penelitian yang dilakukan oleh Iswato sekitar ada 78,9% dari 42 sampel bahwa

persepsi terhadap beban pekerjaan akan menimbulkan stress sehingga dapat

mempengaruhi kinerja seseorang. Sutanto, dkk (1999:124) juga menambahkan

pekerjaan yang overload atau underload akan menimbulkan kelelahan kerja yang

disebabkan oleh persepsi karyawan terhadap beban kerjanya sehingga dapat

mempengaruhi performance kerja bagi karyawan itu sendiri.
                                                                           56




C. Kerangka Konseptual

        Strategi baru yang diterapkan agar perusahaan agar
                   bisa berkembang dan survive




                  Perubahan cara kerja




      Mempengaruhi faktor individu antara lain:




 Makna Kerja                Persepsi Beban
                            Kerja




             Performance kerja karyawan


D. Hipotesa

       Berdasarkan uraian diatas, maka terdapat hipotesis mayor dan minor yang

akan dirumuskan sebagai berikut :

D.1     Hipotesa Mayor

        "Ada pengaruh makna kerja dan persepsi beban kerja dengan tingkat

        Performance kerja karyawan PERTAMINA, Surabaya".

D.2     Hipotesa Minor

        1. Semakin baik / positif akan makna kerja, maka semakin meningkat

             performance kerja karyawan PERTAMINA, Surabaya.

        2. Semakin baik / positif persepsi beban kerja maka semakin tinggi

             performance kerja karyawan PERTAMINA, Surabaya.
57

								
To top