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					La Trubune-Les Echos : 1999


LA TRIBUNE DU 03/05/1999.
Le capital immatériel prend corps dans l'organisation.

But = intégrer des élts non financiers afin de se rapprocher de la valeur réelle de l'Ets ou de
mieux se valoriser.

Qu'inclus t-on dans ce K immatériel ?  le K clients, le K humain, le K dévt (capacité à
innover), et le K organisationnel.

Attention : le K immatériel n'est pas un système, il n'y a pas de normes, on est donc tenté de
ne retenir que les bons indicateurs.

Autre avantage du K immatériel : par exemple culture d'Ets, ne peut être copiée
RQ : d'où on en arrive à la notion de compétences : le K immatériel d'une Ets regpe t-il
l'ensemble des compétences clés de l'Ets, ou n'est-ce qu'une comptce clé lui-même ?

Il faut élaborer un outil de connaissance et de suivi du K immatériel dans l'Ets, pour qu'il
serve d'outil de sensibilisation interne et d'aide au pilotage.

LES ECHOS DU 25/05/1999.
FORESTIER G, LEVI C. Dossier Management pp 57-59 : le client mobilise l'Ets.

Ets de service doivent fidéliser le cteur en anticipant ses désirs, en lui offrant des prestations à
forte VA, et en nouant avec lui des relations personnalisées et conviviales, tout en maîtrisant
les coûts  différents chantiers : réorganiser les équipes de vte, décloisonner les services,
introduction des nlles techno facilitant le travail en réseau et la maîtrise du clt.

RQ : Q? les auteurs font remarquer que les stés de services ne peuvent plus se contenter de
proposer des services stdisés, ce qui implique que le modèle “industriel” a vécu. Ms
Pébereau dit au contraire que le V des échges et des transactions est tq la bque est now une
industrie. Cela fait réfléchir.

Il faut donc connaître finement les clients, et mettre toute l'orga au service du client.

Les réorganisations cciales : but = “constituer des réseaux de cptces et réduire les échelons
hiérarchiques pour gagner en réactivité” (Ex : DHL a segmenté ses clts en f° de leurs
préoccupations pour personnaliser ses solutions, d'où création de cellules spécialisées ds le
service ccial).

Ds les bques, un chgé de clientèle ne peut se contenter de vdre des pduits ou services, il doit
aussi rentrer ds un jeu relationnel complexe destiné à découvrir de nlles opportunités (faut
qualités relationnelles). Va falloir développer les f° d'accueil et de cseil, ltgps négligées au
profit de la vente.

Toute l'orga doit être au service du client, et pas seulement le front office. Il faut donc
développer, assouplir les relations entre les différents services de l'Ets, pour aller le plus vite
possible, et assurer le service aussi vite que possible au client, et ds les meilleurs cditions
possibles  cela implique un maxi de transparence entre les services, et % à la DG.

Le but de tout cela = maîtriser pftmt la relation client
La Trubune-Les Echos : 1999


RQ : on peut donc s'interroger sur les mvts croissants d'externalisation qui peuvent repsenter
un risque % à cette maîtrise de la relation.
Ets partent aussi du pcipe que la satisfaction du clt va de pair avec celle du salarié  dévt des
formules de motivation de ces derniers (Ex : April, gpe d'assurances, qui intègre la notion de
qualité de service fournie ds la part variable du salaire de ses cseillers clientèle : accueil tél,
respect des délais, tx d'erreurs ds les dossiers,…).

Ms pblèmes subsistent : pas tjs les efforts nécessaires en formation ; contradiction : d'un côté,
but = faire du sur-mesure pour le clt, d'un autre il y a industrialisation des relations et
recherche pcipalement de la rentabilité (mesure du tps passé avec les clts au tél ds les centres
d'appel, par ex).

La Bred veut s'organiser comme une fédération de PME.

Création d'une myriade de pôles composés d'équipes spécialisées (60) regpés autour de 6 gds
satellites : les clients, les pduits, la distribution, la logistique, la gestion, l'informatique et les
technologies bcaires.
Ttes les entités sont de taille moyenne (pour souplesse), et cherchent à f°ner comme une
fédération de PME en réseau. A la tête des 6 gds pôles, des patrons opérationnels qui ont
chacun un correspondant à la DG, qui est chgée d'assurer la cohérence stratégique du gpe.

Pôle mché : regpe des petites structures spécialisées par clts : privé, patrimonial, pfessionnels,
expatriés, jeunes, éco locale,…
Pôle distribution : constitué pour tenir cpte de l'explosion des circuits bcaires (agences,
centres d'affaires, bque tél, minitel, Internet,…).
Pôle activités : fait vivre les pduits en pointe, tq Bourse et plcmts, assurance-vie, monétique-
télématique,…

Equipes qui travaillent de concert : les pôles activités et mchés collaborent avec le pôle
distribution pour choisir les canx de vente les mieux adaptés à la diffusion des nvx pduits et
aux exigences des différents clts.

Réorganisation sous-tendue par des pcipes de management = guide d'action et de réflexion
pour tous : orientation client, création de valeur, assouplissement de la culture hiérarchique,
responsabilisation,… “Les managers apprennent à diriger en permanence, mais à ne
commander que par exception, laissant à chacun la possibilité d'exprimer ses talents et de les
mettre en œuvre” (F.X. de Fournas).

LES ECHOS DU 01/09/1999.
Dossier Les Echos Industrie, pp 45-48.

Citibank a perdu officiellement 4,7 millions de $ ds un piratage informatique.

Environ 4500 plaintes quotidiennes d'escroquerie à la CB sur Internet (sce : Brigade Centrale
de Répression de la Criminalité Informatique, BCRCI).

Pas que le pblème d'Internet et du cce électronique : les risques existent aussi avec le dévt du
télétravail et de la sous-traitance.

LA TRIBUNE DU 16/09/1999.
Coups de semonce pour les bses européennes, pp 22-23.
La Trubune-Les Echos : 1999




E-crossnet = 19 fds de pension qui veulent pvr échger leurs titres sans passer par les bques.
But = surtout faire pression sur les bques et les bses pour avoir un service + homogène.
Pblème : l'achat des titres (pour les particuliers) peut se faire en deux clics de souris, mais il
faut aussi déposer ces titres ds une bque. Le pblème est que les informatiques de réglt
livraison, qd elles existent, st rarement cpatibles d'un pays à l'autre. Avt, acheter une action en
France en direct, sans passer par une sicav, coûtait de 1 à 1,5% de la transaction (énorme), et
x2 ou 3 pour les achats sur les bses étrangères.

CORTAL : enquête auprès des clts pve que ceux-ci veulent acheter des titres ds tte l'Europe.
Bilan : 6 mois plus tard, PF européenne lancée. Dur car il faut s'adapter aux différents cadres
régltaires. Px modique : 15 euros, ou 0,3% d'une transaction à partir de 5000 euros, qque soit
le pays d'origine ou de destination.


LES ECHOS DU 27/09/1999.
Dossier Les Echos Finance, pp 61-64 : LA MONETIQUE.

Au Brésil, Unibanco vient de lancer la 1ère carte de crédit virtuelle destinée spécifiquement au
cce élect. Avantages : mesures de sécurité (envoi d'un mail au porteur de la carte à chaque
transaction, automatisation extrême des pcédures permettant des coûts très faibles).

La carte est un outil sans pareil de fidélisation, d'identification, de fourniture de services
variés. Cartes de plus en plus personnalisées (voir les différentes formules que les bques
proposent).

La France : pionnière ds les 80s de l'interbancarité (acceptation universelle de ttes les cartes,
qque soit la bque émettrice, par ts les cçants et ts les DAB) ; pionnière des relations bcaires en
ligne (Minitel) ; pionnière ds les 90s, de la carte à microprocesseur avec les garanties
apportées en matière de transactions.
Mais attachement indéfectible des Fçais au chèque (5 milliards de formules de chèque émises
par an).

Des cartes tjs plus finement adaptées aux profils des cteurs.

Carte à autorisation systématique (e- à la BNP, Indigo au CL, Première Avenue au CCF) : dès
qu'un retrait est effectué, qque soit le montant, la puce se renseigne sur l'état du cpte. Permet
d'éviter dépassement d'un découvert négocié avec le bquier, de limiter la dépense sur une
certaine période,…

BNP : 1/3 de la clientèle, surtout les + agés, = réfractaire à la carte (crainte de dépenses
incsidérées).
Traiter un chèque coûte 50% de plus qu'un paiement par carte. Mais 40% de la clientèle
bcarisée ne possède pas de carte today.

Pblème : le gd public a du mal à imaginer tout ce que l'on peut faire avec une carte, car techno
évolue très vite. La Dde est donc extrêmement faible, et il faut développer bcp d'applications.
EX AU CCF : expérimentation de la carte Vocable, grâce à laquelle le clt peut payer son billet
de train, mais aussi enregistrer sur la puce son n° de dossier.
Il est aussi question d'une carte multi-applicative “blanche” : on pourra acheter au guichet des
applications, les charger sur la puce, et les faire évoluer en f° des besoins.
La Trubune-Les Echos : 1999


M. LUCAS, DG de la Confédération nationale du Crédit Mutuel, pdt du directoire du gpe CI
et d'Europay FFrance: “En 20 ans, on est passé de la banque en agence à la banque dans la
rue, avec les guichets automatiques, et bientôt on sera à la banque dans la poche avec le porte-
monnaie électronique”.

LA TRIBUNE DU 05/11/1999.

P 16
Etude réalisée par Netvalue, spécialiste de la mesure d'audience et de cpmt des internautes
fçais. Panel de 800 foyers.
67% des pers interrogées  déjà eu recours au Net pour gérer leurs finances.
87,4% des cas  pour le cpte courant.
42,6%  gestion du cpte titres.
9,7% des pers interrogées  intention d'ouvrir un cpte, et 50,4% disent non.

Pr les internautes ayant ouvert un cpte titres auprès d'un broker en ligne, transactions
moyennes inf à 5000FF/mois (57,9% des cas). + de 30 000FF en moyenne de transactions /
mois = 13,8% des ordres passés.
+ de 100.000 cptes titres électroniques ouverts en France, derrière Allgne et Suède, ms devant
GB.




LES ECHOS des 8 et 9/ 12/1999.
Les banques en France depuis 15 ans : place aux partenariats européens. Pp 66-67.

Avènement de l'euro = détonateur (homogénéisation et transparence des px).
1979-1997 : nbre de bques US passé de 12 400 à 7 200, et leur part ds l'intermédiation fi a
chuté de 45 à 30%, alors qu'en Europe, tx de 60%.

La bque de détail “s'industrialise” : cherche à réduire ses coûts en réunissant sur de vastes PF
ttes les f° supports au travil des agences. Ms encore du chemin : les 5 premiers établissements
de l'Euroland (i.e. hors GB) contrôlent moins de 15% des dépôts, contre 30% aux USA et
Japon.

Effet de taille très important ds la bque de gros : on travaille à + gde échelle, dc on est capable
de fnir les meilleurs pduits, qui attirent les meilleurs professionnels, qui attirent les meilleurs
clts.

Lloyds TSB tire 70% de ses profits de la bque de dépôt (a vdu bque d'I).
La Trubune-Les Echos : 1999




1 agence pour 1700 hts en Allgne, 1 pour un peu plus de 2000 en France et en Italie, contre 1
pour 3500 en GB.

Allgne : les 3 + grosses bques ne détiennent que 17% du mché domestique.

ING : a truffé ses agences de spécialistes de l'assurance, partie de l'activité qui emploie 35%
de ses effectifs, contre 65% pour la bque stricto sensu, ms a fourni en 1998 70% des revenus
csolidés du gpe. Entrée en Allgne et en Espagne sur la base de la BAD (tél, Internet).

LES ECHOS du ???????.
Les alliances entre bques se font de + en + actives à l'international au travers de clubs
spécifiques.

Regpmts de bques qui veulent apporter des solutions globales à leur cltèle, et surtout en ce qui
concerne la gestion de trésorerie internationale (donc clientèle d'Ets).
Qques exs pour Connector : ouverture simplifiée de cptes à l'étranger, opti des peiements et
encaissements domestiques ds chacun des pays rpsentés, gestion de trésorerie domestique et
internationale, csultation de cptes à l'étranger,…

LES ECHOS du 10-11/12/1999, p 37.

RTT : le CA va embaucher 10 300 personnes en CDI sur 3 ans et 4 mois (# créations nettes
d'emploi). CA emploie déjà 70 000 personnes, et reconnaît qu'il ya encore des possibilités et
des capacités de dévt en France.
Les Bques Pop, qui emploient déjà 30 000 personnes, vont recruter 5 000 collaborateurs ds les
2 pchaines années.
 Contarairement aux bques AFB, les bques mutualistes semblent encore en mesure
d'embaucher (alors que les bques AFB attendent les départs en retraite des années 2004-2005
pour s'alléger de surcapacités évidentes).

LA TRIBUNE DU 13/12/1999.
Natio Assurances reçoit les contrats logés chez Axa, p 27.

La filiale de la BNP a reçu le feu vert de Bercy pour se voir transférer les contrats d'assurance
dommages (IARD) jusque là logés chez Axa. 250 000 contrats transférés (237 000 fin 98, en
hausse de 12%, pour un montant total de 313 millions de F, en hausse de 3%).
Natio assurances (50-50 entre BNP et Axa) devient donc un opérateur à part entière dans
l'IARD, et non plus seulement un courtier, distribuant via le réseau de la BNP des pduits
concoctés par Axa. Mais Natio Assces compte tjs s'appuyer sur le savoir-faire d'Axa.
Jusqu'alors, surtout connue par la clientèle pour NatioVie (filiale à 100% de la BNP).

Coopération entre BNP et Axa date de juillet 1991 (UAP et BNP). Accord ne venant pas
concurrencer le réseau d'Axa car les sinistres continueront d'être gérés par les agts gx du gpe.
But de Natio assces = 450 000 contrats d'ici 2002. De plus, renfort avec Cardif, de Paribas.

LA TRIBUNE DU 13/12/1999.
Les bques populaires cherchent une stratégie, p 28.

Philippe Dupont, nveau Pdt du Gpe Bque Populaire. Possible reprise du mvt de [C] des
caisses régionales (38 en 1980, 30 today).
La Trubune-Les Echos : 1999


3 défis : 1°) psuivre la bonne mche des bques régionales sur un mché fçais qui apparaît limité,
et une nlle direction moins favorable à un rappchmt avec les CE, maintenant liées à la CDC ;
2°) ds la gestion d'actifs, potentiel de dévt : BPAM intégrera Natexis Gestion en 2000
(ensemble de 300 mds de FF d'actifs gérés, but = 500 mds vers 2001-2002) ; 3°) Bque d'I et le
financement, métier de Natexis Bques Pop. Alliances désirées. Ex en Italie, déjà alliées au
Banco Popular d'ell Etruria e del Lazio Arezzo (pchain lcmt d'une Cie d'assurances de droit
italien), et en Allgne, avec des bques coopératives.

LA TRIBUNE DU 13/12/1999.
Unicredito et BBVA envisagent un rapprochement en 3 étapes, p 26.

Plan possible :
1°) Détention d'1,86% du BBVA par Unicredito (Axa = 1,15%).
2°) Prévision d'une importante pse de participations croisées en janvier 2000.
3°) Fusion totale lors de la création de l'euro en 2002.
Obstacles : attitudes autorités financières italiennes ; la fusion BBV et Argentaria n'a pas
encore convaincu ; le BBVA cherche d'autres partenaires en Europe.

LA TRIBUNE DU 13/12/1999.
Le groupe japonais Sony se lance dans la banque sur le Web.
Pôle bancaire qui devrait voir le jour d'ici deux ans, par le rachat éventuel d'une bque
existante. But = récolter des dépôts estimés à + de 9 mds d'euros, ms surtout toucher plusieurs
centaines de milliers de personnes.

Cause de ce désir : 55% des profits de Sony en 99-2000 basés sur la Playstation et l'activité de
la bche Sony Computer Entertainment. Sinon, le résultat opérationnel de la division
électronique gd public a chuté de 60% sur 1998-1999  idée de lier les nlles générations
d'équipements numériques à celles des contenus, stratégie évidente now que le web permet de
téléchger des pgmes vidéo, de la musique, des logiciels de jeux vidéo, en s'acquittant d'une
dîme électronique. D'ailleurs Sony a investi + de 90 millions d'euros au Japon ds le
déploiement d'un réseau cellulaire destiné à fournir de l'accès rapide à Internet en zone
urbaine.

Sony avait déjà So-net, portail rassemblant 750 000 abonnés, consacré aux pduits, contenus,
services du gpe. Manquait un maillon = création d'un pôle bancaire, car il faut faire du
paiement en ligne sécurisé pour le cteur. De plus, Sony a déjà une division spécialisée ds
l'assurance vie, une dans l'IARD, une ds le courtage en ligne = 5% du CA de la firme.

Encart : sécurité tjs limitée.
Bque Egg (appartient à Prudential, gpe d'assces GB) a admis que les cptes de ses clients
n'étaient pas totalement protégés : consultation de cptes ds un cybercafé  accessible à
d'autres. Et la f° de déconnexion n'est pas efficace avec Navigator.

LA TRIBUNE DU 14/12/1999, p V.

ConsorsAG, 2ème courtier en ligne en Europe avec 160 000 clts, pd 75% de l'Espagnol Siaga
SA, 15 000 clts, 1,6 million d'euros de bénéfs au 1er semestre 1999.

Pse de contrôle en juillet 1999 du fçais Axfin (1500 clts, obj = 20 000), puis création de
Consors Suisse en octobre.
La Trubune-Les Echos : 1999


BUT = Pénétrer tôt sur les mchés pour pdre la concu de vitesse  rachat plutôt que création de
start-ups ds chaque pays.

LA TRIBUNE DU 14/12/1999.
Lloyds TSB réorganise son équipe de direction, p 23.

Création d'une direction unique pour ses 15 millions de clts individuels (pour baisser les
coûts). //mt, une division unique chapeautera la distribution en incluant le cce par Internet. De
plus, la bque se dote d'une division centralisée pour les TI afin d'accroître son efficacité et de
baisser ses coûts (Lloyds TSB a déjà un tx de rentabilité de 40%).

Voir aussi l'orga de la DB qui a réuni ses activités bque de détail avec sa filiale de courtage et
de bque par Internet sous le nom de DB 24.

LA TRIBUNE DU 15/12/1999, p III.

ConsorsFrance (obj pdm Fce = 12 à 15% d'ici fin 2000) s'allie avec Cortal pour proposer auxx
particuliers de participer directement aux intro en bse par Internet.

LA TRIBUNE DU 17-18/12/1999.

La SG vient d'acquérir 3,8% du CL (450 millions d'euros), en devenant son 5ème actionnaire.

				
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