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Schritte zu einem soliden Geschftsplan

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					       5 Schritte zu einem soliden Geschäftsplan




         5 Schritte zu einem soliden Geschäftsplan
         Controlling in Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU)


         von Martin Hauser




     Der Geschäftsführer eines mittelständischen           shoptages die eigene Kreativität anhand einer      Wert darauf, die grundsätzlichen Fragen (KPQ
     Unternehmens ruft an: „Wir haben Ihr strate-          größeren Anzahl intensiv bearbeiteter Pinwän-      = Key Performance Questions) nochmals im
     gisches Formular ausprobiert, aber es hat lei-        de direkt mit Händen greifen zu können.            Team schriftlich zu beantworten, bevor man
     der nicht funktioniert!“ „Was genau hat denn                                                             sich auf die berühmten KPI (Key Performance
     nicht funktioniert?“ war meine direkte Frage.         Die zentrale Struktur für den Aufbau eines Ge-     Indicators) stürzt! Im Management-Team wer-
     „Wir haben’s zerredet!“ kam es prompt zurück.         schäftsplans spiegelt die Abbildung 1 wider.       den von jedem Einzelnen schriftlich 3 x 7 Fra-
     „Vielleicht hätten Sie schriftlich diskutieren sol-   Das Motto lautet: strategisch – operativ ver-      gen zum Geschäftsmodell beantwortet. Die
     len?“ Meinen Versuch eines vorsichtigen Rat-          zahnt denken. Zuerst sind die strategischen Po-    drei großen Themenbereiche eines Unter-
     schlags griff der Geschäftsführer und ehema-          tenziale des Unternehmens zu klären. Danach        nehmensleitbilds – Zweck, Kompetenzen
     liger Teilnehmer unseres Stufenprogramms so-          geht es darum, die Realisierung der Potenziale     und Werte – werden mit jeweils 7 Schlüssel-
     fort auf: „Könnten Sie uns dabei helfen?“             zu planen, sie zu konkretisieren und zu quanti-    fragen systematisch erarbeitet. Die Vorgehens-
                                                           fizieren. So entstehen strategische Erfolgsposi-   weise, indem zuerst jeder Einzelne für sich die
     Das war der Auftakt zu einem spannenden Pro-          tionen (SEP)                                       Kernfragen beantwortet und im Anschluss da-
     zess, an dessen Ende ein Geschäftsplan stand,                                                            ran im Team die individuellen Sichtweisen dis-
     der vom gesamten Management-Team getra-                                                                  kutiert werden, führt zu einer intensiven Ausei-
     gen wurde. Meine Aufgabe als Moderator war            1. Schritt: Vision und Mission –                   nandersetzung mit dem Geschäftsmodell des
     dabei, die Diskussion zu strukturieren und zu         Leitbild klären                                    Unternehmens. Unterschiedliche Interpretati-
     lenken. Hierbei ist die Arbeit mit Metaplantech-                                                         onen und Akzente werden deutlich. Aktuelle
     nik ein unverzichtbarer Bestandteil (Stichwort:       Schnell heißt es hier: Das haben wir schon ge-     Veränderungen fließen gegebenenfalls mit ein.
     schriftliche Diskussion = Brainwriting). Es           macht! Hier steht’s geschrieben! Man bekommt       Im Idealfall destilliert man das Erarbeitete in
     ist auch für gestandene Fahrensleute ein be-          dann gerne eine schöne Broschüre in die Hand       (z.B.) 10 Leitsätze, welche dann wie Leitplanken
34   sonderes Erfolgserlebnis, am Ende eines Work-         gedrückt und das war’s dann. Dennoch lege ich      für das weitere Vorgehen fungieren können.
                                                                                                                  CM September / Oktober 2010



2. Schritt: Strategische Ziele                    finiert, die es zu entwickeln und umzu-             kommen hier die gemeinsam getragenen Hypo-
identifizieren und zur Strategie-                 setzen gilt.                                        thesen zum Ausdruck, die den Unternehmenser-
Landkarte verknüpfen.                                                                                 folg herbei führen werden. An der Anzahl der von
                                                Überdies kann es hilfreich sein, über Bezie-          einem strategischen Ziel ausgehenden Pfeile
Jeder Schritt in diesem Prozess erbringt eine hungen zwischen den Zielen, den sogenannten             lässt sich auch der Hauptstrategietreiber erken-
Konkretisierung des Vorgehenden. Von generell Ursache-Wirkungs-Beziehungen oder Zielketten,           nen. Eine solchermaßen entwickelte Strategie-
gültigen Geschäftsprinzipien kommt man jetzt zu sprechen. Dies vertieft das gemeinsame                Landkarte ist zudem für eine intensive Kommu-
zu konkreten Zielen, womit auch eine Konzen- Verständnis im Management-Team über das                  nikation der Strategie innerhalb des Unterneh-
tration auf die Topthemen einher geht. Ange- eigene Geschäftsmodell. Denn letztendlich                mens bestens geeignet. (vgl. Abb. 2)
lehnt an die Perspektiven der Balan-
ced Scorecard (Kaplan/Norton)                                                                                     3. Schritt: Zielmaßstäbe
                                               Strategisch
geht es nun darum, die Strategie                                                                                  ableiten und Zielhöhen
                                                                           Weak
mittels ausgewogener Ziele zu fixie-    Lösen wir die Probleme der                                                vereinbaren
                                                                          signals
ren. Dabei hält man sich an das        Kunden nachhaltig besser als                      P
Prinzip: To make the best not the            der Wettbewerb?                                                      Immer wieder zeigt sich, dass die
most of it. In der Beschränkung of-                                                                               Festlegung klarer Zielgrößen kein
fenbart sich hier der wahre Meister                                                                               Selbstgänger ist. Bereits die Un-
der Strategie.                               Tun wir die                                                          terscheidung in Ziel und Ziel-
                                               richtigen
                                                Dinge?                                                            maßstab mag nicht für jeden
In der Diskussion zeigt sich, dass                                                 E                              ohne weiteres nachvollziehbar
strategische Ziele in der Finanz-                                                            Tun wir die          sein. Kaplan spricht in seinem Ur-
                                                                                               Dinge
Perspektive, wie z.B. Profitabilität,                                                         richtig?            sprungswerk von objectives, mea-
schnell abgehakt sind. Dies gilt vor                                                                              sures und targets. Am Beispiel
allem dann, wenn aufgrund von                                                                                     wird’s deutlich: Die strategische
Konzernvorgaben die Ziele bereits                 S                                    Lohnen sich unsere         Zielgröße in der Finanzperspektive
                                                                                            Produkte/
definiert sind. Ganz anders verhält                               Hard                                            lautet Profitabilität. Eine dazu pas-
                                                                                        Dienstleistungen?
                                                                  facts
es sich, je mehr in die Tiefe der                                                                                 sende Messgröße könnte der
Perspektiven vorgedrungen wird.                                                            Operativ               ROCE (Return on Capital Employ-
                                        Abb. 1: Strategisch-operative Verzahnung
Hier werden die Potenziale de-                                                                                    ment) sein. Aber auch der ROS




  Abb. 2: Strategie-Landkarte                                                                                                                             35
       5 Schritte zu einem soliden Geschäftsplan



     (Return on Sales) wäre möglich. Die zu verein-       tegischen ins Operative statt. Ganz entschei-        Die Zeilen enthalten die KPI (Key Performance
     barende Zielhöhe ist dann z.B. 10%. Der Reali-       dend für die Qualität des Business Plans ist         Indicators) des Unternehmens. Je nach Unter-
     tätsgehalt vereinbarter Ziele hängt sehr stark       die konsequente Verankerung der Strategie            nehmens- und Branchentyp unterscheiden sich
     vom Zeitbezug ab. Gelten die 20% ROCE für’s          ins operative Tun mittels strategischer Pro-         die Zeilen ein wenig. Vorsicht ist geboten beim
     aktuelle Jahr oder wird diese Rendite mittelfris-    jekte. Wir Trainer von der Controller Akademie       Verlangen nach allzu feiner Detaillierung. Die
     tig, z.B. in drei Jahren angestrebt?                 sprechen auch gerne von robusten Schritten zur       „MiFri“ ist der Rahmenplan für die operativen
                                                          Umsetzung der Strategie. Dabei besteht die Ge-       Budgets. Nicht mehr und nicht weniger!
     Die intensive Diskussion der richtigen Messgrö-      fahr, dass die Anzahl der Projekte zu groß wird.
     ßen bzw. Zielmaßstäbe ist nicht „nur“ ein Pro-       Häufig sind im Unternehmen mehrere Projekte          Die Zeilenlogik beginnt im Sinne einer Bottom-
     blem der Controller. Ganz im Gegenteil. Das          bereits am Laufen. Kommen jetzt noch weitere         Up-Planung beim Markt (Rückkoppelung in die
     gesamte Management-Team tauscht sich                 hinzu, könnte es zu einer „Projektitis“ ausarten.    Strategie), setzt sich fort über Deckungsbeiträ-
     hier nochmals mit größerem Tiefgang über             „Ich sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht           ge, Margen und Strukturkosten bis zum Opera-
     die strategischen Ziele aus. Dies führt häufig       mehr!“ So lautete der verzweifelte Hilferuf eines    ting Profit und endet mit der Investition ins Anla-
     zu einer endgültigen Klärung und noch stär-          betroffenen Controllers. In einem solchen Fall       gevermögen und Net Working Capital beim Free
     keren Konkretisierung der strategischen Ziele.       ist eine Priorisierung unerlässlich.                 Cash Flow. Die Frage, ob eine Strategie Wert
     Je tiefer man in der Strategie-Landkarte in den                                                           schafft oder vernichtet, müsste eine Business
     Perspektiven nach „unten“ wandert, desto grö-        Ein erster Schritt könnte darin bestehen, den in     Planung schlüssig beantworten können. Diskus-
     ßer ist die Anzahl der denkbaren Messgrößen          einer Tabelle gelisteten strategischen Zielen die    sionsfähig ist die Vorgehensweise in den Zeilen.
     für ein strategisches Ziel. Während monetäre         entsprechenden Projekte zuzuordnen. Jetzt
     Zielgrößen noch einfacher zu installieren sind,      kann auch die im zweiten Schritt erfolgte Iden-      Als Perspektivplan müsste der Zeithorizont bei
     ist der Anspruch an die Messung sogenannter          tifikation eines Hauptstrategietreibers für eine     drei oder fünf Jahren liegen. Das letzte Jahr
     „softiger“ Größen häufig deutlich höher.             weitergehende Priorisierung hilfreich sein. Ein      wäre zuerst zu planen, das aktuelle Jahr als
                                                                                                               Forecast ist dann die Startrampe. Will man’s
        Autor
                                                                                                               abkürzen, sind die Jahre dazwischen nicht
                                                                                                               zu befüllen. Man könnte dann jährlich drauf
                                             Prof. Dr. Martin Hauser
                                                                                                               schauen und in Prozent angeben, wie viel von
                                         ist Mitglied des Vorstands der Controller Akademie AG in Gau-
                                                                                                               der „MiFri“-Zielsetzung bereits erreicht ist. Die
                                         ting. Als Trainer der CA liegen seine Schwerpunkte in Wertorien-
                                         tierter Unternehmensführung, Performance-Management, Cen-             Jahresspalten könnten noch aufgeteilt werden
                                         ter-Steuerung und Strategie-Controlling. Des Weiteren ist er          in bestehendes Geschäft (ggf. schrumpfend
                                         Mitglied im Geschäftsführenden Ausschuss der IGC (Internatio-
                                                                                                               oder stagnierend) und neues Geschäft (wach-
                                         nal Group of Controlling).
                                                                                                               send). Hier ließe sich auch ergänzend eine
                                         E-Mail: m.hauser@controllerakademie.de
                                                                                                               Portfolio-Logik einfügen im Sinne von Cash
                                                                                                               Cows, Stars, neuen Babies etc.
     Die strategische Zielgröße Qualität ist dafür ein    konsequentes Projekt-Management und -Con-
     Musterbeispiel. Sie findet sich in nahezu jedem      trolling müssten sich dann anschließen.
     Mission-Statement. Die Operationalisierung                                                                Fazit
     eines solch möglichen Strategietreibers ist          An dieser Stelle hat es sich in der Praxis be-
     dann eine echte Herausforderung. Die Dis-            währt, die Priorität auf die Realisierung der aus-   In mittelständischen Unternehmen eine Pla-
     kussion der möglichen Messgrößen sollte zu-          gewählten Projekte zu legen und auf eine allzu       nung des vorgestellten Typs aufzubauen, ist
     erst unabhängig vom Status Quo erfolgen.             aufwendige Messung und Berichterstattung             eine spannende und herausfordernde Sache.
     Beim Blick in die einschlägigen Berichte stellt      der strategischen Zielgrößen zu verzichten. Der      Bodenhaftung, schnelles und praktisches Vor-
     man sicherlich fest, dass nicht alle theoretisch     pragmatische Ansatz lautet dann: Wenn wir das        gehen sowie Mut zur Lücke sind gefragt. Man
     denkbaren Zielgrößen auch im Reporting abge-         Projekt erfolgreich umsetzen, fördert dies die       muss auch mal „Fünfe gerade sein lassen“
     bildet sind. Die Festlegung auf die letztendlich     Erreichung des strategischen Ziels, auch wenn        können, sonst verfängt man sich in nervenden
     gültigen Zielgrößen muss auch die praktische         es nicht exakt zu messen ist.                        Details. Bewährt haben sich 1-tägige Work-
     Machbarkeit berücksichtigen.                                                                              shops im erweiterten Management-Team, die
                                                                                                               in einem Abstand von 6-8 Wochen getaktet
                                                          5. Schritt: Strategie durch Mittel-                  sind. Dazwischen lassen sich gut „Hausaufga-
     4. Schritt: Strategische Projekte                    fristplanung (MiFri) quantifizieren                  ben“ verteilen, so dass jeder Tag von hoher
     definieren und priorisieren                                                                               Produktivität geprägt ist. Vier bis fünf solcher
                                                          Der letzte Schritt zum Business Plan bringt          1-Tages Workshops braucht es, dann steht der
     In der Schrittfolge zur Erstellung des Geschäfts-    die Zahlen! Dabei bietet sich als Formularprin-      Business Plan und das Management-Team
36   plans findet ein gleitender Übergang vom Stra-       zip eine einfache Zeilen- und Spaltenstruktur an.    dazu!