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Enterprise Software Product Management

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									            Enterprise Software Product
                   Management


Module 1: Introduction

Software Product Management

    •   High competition, short innovation cycles

    •   Success depends on quality and performance of its product management

    •   Impacts: improvement of success rate of projects, finishing within budget and scope



Need for individual solutions, demand for standardized products and solutions



Software Product Management = Software + Product + Management



Software:

Unkörperliches Produkt, keine Abnutzung, alternd, Änderungen können implementiert werden, keine
Produktion, keine Logistik

Kann unterteilt werden in System Software & System Centric Software und Application Software

Es gibt individuelle/Kundensoftware(machen) und Standardsoftware(kaufen)

Product:

Produkt: Kombination von Waren und Services, die der Lieferant(vendor) an die Kunden verkauft

Software Produkt: Produkt mit Software als Hauptkomponente

Product Portfolio -> Solutions or Bundles -> Product Line -> Product -> Product Elements -> Product
Platform/Base Architecture
Management:

    •   Leute zusammenbringen, um gewünschte Ziele und Grundsätze durchzusetzen

    •   Planen, organisieren, Personal besetzen, führen, dirigieren und kontrollieren

    •   Einsatz und Manipulation von human resources, financial resources, technological resources
        und natural resources

“Software Product Management ist die Disziplin und Rolle, die ein Produkt von seiner Gründung bis
zur Markt/Kunden Auslieferung lenkt, um den größtmöglichen Wert zum Geschäft zu generieren.“

SPM ist die Schnittstelle zwischen Betriebswirtschaft und Informatik



Produkt Manager:

    •   Führt und managed Produkte von der Gründung bis zum phase-out

    •   Verantwortlich für Geschäftserfolg und Value Chain

    •   Arbeitet mit Marketing, Vertrieb, Engineering, Finanzen, Qualität und Operationen

Technische und Berufsfähigkeiten, formale und hierarchische Kompetenz, konzeptuelle und
methodologische Erfahrung, zwischenmenschliche Fähigkeiten, interkulturelle Kompetenz

Interne Einflüsse

    •   Executive Management

    •   Entwicklung

    •   Forschung

    •   Training Department

    •   Support

    •   Marketing und Vertrieb

Externe Einflüsse

    •   Markt

    •   Partner

    •   Kunden

    •   Konkurrenten

    •   Social Media
Hauptaufgaben: strategische(Positionierung, Marktprobleme), technische(Roadmap, Requirements),
marketingtechnische(Markteinführungsplan) und vertriebliche(Präsentationen & Demos, Channel
support) Aktivitäten

Ca. 70% day-to-day Aktivitäten, 15% kurzfristige Aktivitäten, 15% strategische Aktivitäten (sollte
ausgeglichen sein)

Challenges

    •   Zeit Management

    •   Priorisierung von Requirements

    •   Interne Konflikte

    •   Kurze Innovationszyklen

    •   Stress



Organisations Aspekte:




    •   Staff function: Excecutive Board/Heads mit SPM auf einer Höhe

    •   Unity of Command/single-line system: Executive Board direkt über SPM

    •   Line Department: Executive Boards über Heads über SPM

    •   Matrix organization
ESPM Framework:




5 Areas: Strategie, Planung, Entwicklung, Einführung und Support

Jede Area hat dazugehörige Aktivitäten

Weitere Aktivitäten umfassen Performance Measurement und Relationship Management




Module 2: Strategy

Vision:

Die Vision ist ein mentales Bild davon, was das Unternehmen in Zukunft sein will: Die angebotenen
Produkte und die bedienten Märkte

Produktstrategie beginnt mit strategischer Vision: wo das Unternehmen hin will, wie es da hinkommt
und warum es erfolgreich sein wird

    •     Fokus

    •     Klarheit

    •     Vollständigkeit

    •     Umsetzbarkeit

Eine effektive Core-Strategie ist der notwenige Startpunkt für eine erfolgreiche Produktstrategie
Strategie Planung:

    •     Vision – hebt die Kernkompetenzen hervor

    •     Konzernstrategie – Entwicklung und Einsetzen von Kernkompetenzen

    •     Abteilungsstrategie – generelle Pläne

    •     Produkt/Marktstrategie – Kundenspezifische Bedürfnisse

    •     Marketing Taktiken – bringt das Unternehmen näher zur Kundenzufriedenheit

    •     Kundenzufriedenheit



    1. Beschreiben der Konzernvision, Strategien und Kernkompetenzen, die das Produktprogramm
       beeinflussen können

    2. Auflisten der Stärken und Schwächen

    3. Beschreiben der Rolle die das Produkt/die Produktlinie spielt



SWOT-Analyse:

Eine SWOT-Analyse ist ein Planungs-Tool, das benutzt wird um die Stärken(Strengths),
Schwächen(Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Bedrohungen(Threats) eines Projektes oder
Unternehmens zu verstehen. Sie beinhaltet das Ziel und die internen und externen Faktoren, die
sowohl unterstützend als auch hindernd für die Zielerreichung wirken können.

Stärke:

    •     Positiv für das Portfolio

    •     Starke Unterscheidung zu den Rivalen

Schwäche:

    •     Zu kleine Breite in der Produktlinie

    •     Zerfrisst Marktanteil

Chancen:

    •     Schwerpunkt des Produktplannungsprozesses

    •     Beinhaltet die Erschaffung eines Produkts

Bedrohungen:

    •     Kommt von außerhalb der Organisation
    •   Attacke eines Konkurrenten

    •   Gefahr des Verlustes von Kunden




Themen der internen Analyse (Stärken und Schwächen):

Marktposition, finanzielle Position, Produktmix, Marketing & Vertrieb, Pricing



Themen der externen Analyse (Chancen und Bedrohungen):

Konkurrenz, Arbeitsmarkt, technologische Trends, Social Trends




Beispiel:
Product Portfolio Management:

Dazu gehört: enge Aufsicht, konstante Kontrolle der Performance, Courage das Portfolio zu
rebalancieren und zu rationalisieren

Review board sollte ultimative Aufsicht über Produktinvestitionen bereitstellen

Um sicherzustellen, dass die Konzernressourcen optimal eingesetzt werden

Wichtigste Aspekte:

    •   Permanente Analyse

    •   Multidimensionale Betrachtung

    •   Produkte während des kompletten Lebenszyklus betrachten

    •   Bestmögliche strategische und finanzielle Entscheidungen treffen

    •   Investitions-Balance erreichen

BCG-Matrix:




    •   Questionmarks werden ausgebaut, finanziert von Cash Cows

    •   Cash Cows stärken die Stars

    •   Produktion von Dogs sollte eingestellt werden

Die Performance aller Produkte im Portfolio einer Organisation ist eine Hauptvariable im
strategischen Planungsprozess
Cannibalization:

Kannibalisierung taucht auf, wenn ein neues Produkt ein existierendes Produkt ersetzt. Es gibt gute
und schlechte Kannibalisierung.




Produkt Differenzierung:

Produkt Differenzierung ist der Prozess des Hervorhebens eines Produktes oder Angebots von
anderen, um es attraktiver für einen bestimmten Zielmarkt zu machen. Dies beinhaltet die
Unterscheidung von Konkurrenzprodukten und die Unterscheidung von firmeneigenen Angeboten

    •   Relativer Vergleich

    •   Muss etwas Besonderes bieten

4 Grundkonzepte:

    •   Differenzierung positioniert ein Produkt im Markt

    •   Differenzierung teilt den Markt auf

    •   Differenzierung entwickelt sich mit dem Lebenszyklus eines Markts

    •   Differenzierung sollte durch Vektoren statt Punkten dargestellt werden

Jeder Vektor stellt eine Strategie für die Produkt Differenzierung dar, Differenzierung durch:

    •   Einzigartige Features, ease of use, Design, total cost of ownership,…



Markt Segmentation:

Markt Segmentation ist der Prozess der Aufteilung eines Marktes durch eine Strategie, die darauf
gerichtet ist einen großen Teil des Umsatzes von einer kleinen Untergruppe zu erreichen.

PMs müssen ein klares Verständnis und Einschätzung der Märkte ihrer Produkte haben

Existierende Kunden, potentielle Kunden, einzelne Klienten, Gruppen, Segmente, Individuen

Der Eckpunkt einer effektiven Geschäftsstrategie ist die Fähigkeit hochprofitable Kunden anzuziehen
und zu behalten.
Trend-Spotting:

Ein Trend ist eine Beschreibung einer kurzfristigen oder langfristigen Veränderung

    •   Short-term manifestations, long-term megatrends

    •   Trends können unsichtbar oder sichtbar sein

    •   Bieten Chancen und Bedrohungen

    •   Priorisierung ist essentiell

Methode der Kategorisierung nach Wahrscheinlichkeit und Wichtigkeit

Gartner Hype Cycle:




    •   Technology Trigger – Durchbruch

    •   Peak of Inflated Expectation – unrealistische Projektionen

    •   Trough of Disillusionment – unrealistische Erwartungen werden nicht erfüllt

    •   Slope of Enlightenment – führen zu einem realistischen Verständnis der Anwendbarkeit

    •   Plateau of Productivity – real-world benefits der Technologie
Competitive Intelligence:

Wettbewerbliche Intelligenz ist der Prozess des Sammelns und Analysieren von Informationen über
die Wettbewerbsumwelt. CI hilft Produktteams Daten in Informationen umzuwandeln, die genutzt
werden kann um ein Produkt strategisch durch den Markt zuführen.

    •   Es ist wichtig einen permanenten Informationsfluss über die Wettbewerbsumwelt zu haben

    •   Konkurrenzstrategie, Produktpositionierung

Informationsquellen:

    •   Jahresberichte, Zeitungsartikel, Messen, Vertriebsabteilung

Balance zwischen Konkurrenzdaten und Kundendaten

Schwierigkeit besteht darin, einen Vorteil aus den gesammelten Daten zu gewinnen



Gartner Magic Quadrant:

2 Kategorien: Completness of Vision, Ability to Execute

4 Quadranten: Leaders, Challengers, Visionaries, Niche Players




First-to-market vs. Fast-Follower:

Zeit als wichtigster Faktor

2 verschiedene Strategien: First-to-market, Fast-Follower
First-to-market

    •   erschafft einen neuen Markt

    •   Marktanteils-Vorteile

    •   Früher Erfahrungen sammeln

    •   Beeinflussung der Definitions-Standards

Fast-Follower

    •   Der Schnellste am Markt

    •   Entwickler kann neuere Technologie verwenden



Company Growth:

Akquisitionen können genutzt werden um eine Position im Konkurrenzmarkt zu stärken

    •   Typ 1: Akquisition von Produktplattformen um in einen neuen Markt zu expandieren

    •   Typ 2: Akquisition von Technology und technischen Fähigkeiten um eine neue
        Produktplattform zu entwickeln

    •   Typ 3: Akquisition von Markterfahrung und Channel-Kompetenzen um einen neuen Markt zu
        betreten

    •   Typ 4: Akquisition eines Konkurrenten um die aktuelle Marktposition zu stärken

    •   Typ 5: Akquisition einer Firma mit den Kompetenzen um in einen verwandten Markt zu
        (verbreitern)




Module 3: Planning

Product Roadmap:

Im Softwaregeschäft gibt eine Produkt Roadmap einen Überblick darüber, wie ein Produkt entwickelt
wird über einen strategischen Zeitrahmen

    •   Hängt von anderen Produkten ab

    •   Enthält strengen Finanzplan

    •   Detailliert und präzise für kurzen Zeitrahmen

Der Hauptzweck einer Roadmap ist intern und extern eine Richtung vorzugeben
Intern: Zeigt Beziehung zwischen Produktplänen, finanzielle Vorhersagen und Requirements

Extern: demonstriert Realisierbarkeit, Kunde will Roadmap vor Entscheidung sehen



Release Management:

Release Planung geht um WANN und WAS

Faktoren: Wert & Aufwand, Marketing Themen, Abhängigkeiten von Requirements

Nicht trivial, Up- und Downwar Kompatibilität zwischen Releases und Versionen

Enthält: alle verbindlichen Reqs, alle für Kunden wichtigen Reqs, funktionale und nicht-funktionale
Reqs, steigert Kundenzufriedenheit, ist perfekt getimed



    •   Kleinere Releases mit höherer Frequenz:

        o   Schneller, flexibler, höhere Kosten

    •   Größere Releases mit niedrigerer Frequenz

        o   Ökonomischer, manchmal unvermeidbar

Werden oft miteinander verbunden



Requirements Management:

Requirements Management ist der Prozess des Identifizierens, Hervorrufens, Dokumentierens,
Analysierens, Verfolgens, Priorisierens und Übereinstimmens über Requirements und dann
Veränderungen zu kontrollieren und sie relevanten Stakeholdern zu kommunizieren

    •   Schlüsselbereich in Produkt Software Unternehmen

    •   Zeit-raubende Aufgabe



Requirements:

    •   Bedingung oder Leistungsfähigkeit, die ein User braucht um ein Problem zu lösen

    •   Bedingung oder Leistungsfähigkeit die von einem System erfüllt werden muss um einen
        Vertrag zu erfüllen

    •   Beschreiben was der Kunde wirklich will

    •   Errors sind sehr teuer
Requirement Typen:

   •   User Requirements

       o   Natürliche Sprache

       o   Services die das System bereitstellt

       o   Für Kunden geschrieben

   •   System Requirements

       o   Detaillierte Beschreibung der Systemfunktionen

       o   Definiert was implementiert werden sollte

       o   Vertrag zwischen Klient und Lieferant

   •   Mandatory Requirements

       o   Nicht implementieren würde dazu führen, dass Kunden und Einnahmen verloren werden

   •   Optional Requirements

       o   Geringerer Grad an Dringlichkeit



Funktionale Requirements:

   •   Funktionales Verhalten des Systems/Funktionalität oder System Services

   •   Statements of Services/high-level statements

   •   Was das System bereitstellen sollte, wie es reagieren und sich verhalten sollte(im Detail)

Nicht-Funktionale Requirements:

   •   Quantitative Aspekte

   •   Qualität von gewissen Funktionen

   •   Bedenken an Services oder Funktionen

   •   Kritischer

   •   Werden sie nicht erfüllt, kann das System nutzlos sein

   •   Erheblicher Einfluss auf die Kundenzufriedenheit

   •   Betreffen die gesamte Architektur

   •   Metrics: Speed, Size, Ease of Use, Reliability, Robustness, Portability
Gute Requirements sind: klar beschrieben, komplett, generell konsistent, komplett nachvollziehbar
und testbar

Reviews:

   •   Sollten regelmäßig sein

   •   Klienten und Lieferanten-Personal sollten involviert sein

   •   Formal oder informal

   •   Checkt: Prüfbarkeit, Verständlichkeit, Nachvollziehbarkeit und Anwendbarkeit



Tasks: Implementation Management, Change Management

Tool Support: sammeln Input, ordnen ihn und halten Quelle instand, Requirement Dokumente
werden automatisch erstellt



Perspektiven von Requirements Management:

   •   Kundenorientierung

       o    Kunden Requirements werden erkannt

   •   Produktorientierung

       o    Stellt Nachhaltigkeit und Rentabilität sicher

   •   Projektorientierung

       o    Analysiert und detailliert die Produkt Requirements

Aufgaben:

   •   Sammeln

   •   Funktionelle Analyse

   •   Technische Analyse

   •   Go/No Go Entscheidungen

   •   Qualitätssicherstellung
Step 1 – Create the Requirements Document:

   •   Alle Requirements werden in einem Dokument kombiniert

   •   Haupt-Arbeits-Dokument

Product Requirement Document:

   •   Offizielles Statement

   •   Kein Design-Dokument

   •   WAS das System macht

   •   Beschreibt funktionale und nicht-funktionale Eigenschaften

   •   Gehört Produkt Manager

Product Specification Document:

   •   Produkt Design

   •   Technische Spezifikationen

   •   Geschrieben von Leuten, die in der Produkt Entwicklung arbeiten

   •   WIE die Requirements bereitgestellt werden sollen

Market Requirement Document:

   •   Produkt Marketing Manager beschreiben ihr Wünsche und Bedürfnisse

   •   Produkt Strategie, Marktposition, Vertriebswege
Probleme tauchen auf, wenn es zur Interpretation kommt, deshalb sollten die Requirements so
präzise wie möglich beschrieben werden



Guideline:

    •   Standard für alle Requirements

    •   Sprache

    •   Shall: Mandatory Requirements, Should: Optional Requirements

    •   Text hervorheben

    •   Computer Jargon vermeiden

    •   Beinhaltet Beschreibung



Natürliche Sprache wird von jedem Verstanden, aber Probleme: Mangel an Klarheit, Verschmelzung
von Requirements, Konfusion wegen Requirements



Step 2 – Gather all Requirements:

    •   es gibt verschiedene Quellen

    •   sollten objektive gesammelt und gewichtet werden

    •   Warum und Wie ein Produkt benutzt wird



Quellen für RM: extern und intern, nicht alle sind nützlich, Balance ist wichtig um das Risiko zu
minimieren

Non-disclosure Agreement (NDA): bindet dritte Partei Informationen vertraulich zu halten, typischer
Teil des Softwaregeschäfts



Eliciting Requirements:

Hervorrufen (Elicitation) ist der Prozess des Ausmalens aus einer Antwort von jemandem, durch
Befragung oder Beobachtung
Probleme beim Ansammeln(Gathering) von Requirements:

    •   Verschiedene Stakeholder haben verschiedene, konfliktäre Requirements

    •   Requirements verändern sich

    •   Kommunikation ist langsam



Step 3 – Prioritize the Requirements:

    •   Danach welchen quantitativen oder qualitativen Nutzen sie haben

    •   Was MUSS gemacht werden, was KANN gemacht werden

    •   Rankings: High, Medium, Low



Step 4 – Deeply define High Priorities:

    •   Top Prioritäten warden präziser in tieferem Detail beschrieben

    •   Ingenieure wird kommuniziert, WAS sie bauen sollen



Step 5 – Meet with Engineering:

    •   Offene Zeit um High und Medium Prioritäten zu besprechen

    •   Ingenieure werden mit genügend Informationen ausgestattet



Step 6 – Negotiate:

    •   Kritisch um zu bekommen, was man will

    •   Was kann und was kann nicht in diesem Zyklus gemacht werden



Step 7 – Finalize Requirements Document:

Requirement Dokument wird zurückgegeben

Es wird beschrieben, welche Requirements Teil dieses Entwicklungszyklus werden
Step 8 – Communicate the Plan:

   •   Vertrauliche Zusammenfassung des Plans

   •   Vertrieb, Marketing und Finanzabteilung wird eingeweiht

   •   Zusammenfassung der Features



Step 9 – Maintain the Document:

   •   Es werden weiterhin Requirements hinzugefügt




Module 4: Development

Software Entwicklungsphasen: Planung, Implementierung, Test, Dokumentation, Einsatz und Wartung

New Product Development (NPD): NPD ist die erste Stufe im Generieren und Kommerzialisieren von
neuen Produkten

Coopers Stage Gate Modell: konzeptuell und operational, einzelne Stufen von der Idee bis zum
Launch

Auswirkungen von SPM auf Projektdauer, Projektverzögerung und Projektqualität

Mit steigendem Fokus aufs Produktmanagement, sinkt die Projektdauer und die Schedule-
Performance und das Qualitätslevel steigen



Wasserfall-Modell:




   •   Erst wenn eine Phase abgeschlossen ist, geht es mit der nächsten weiter

   •   Review immer nur nach Fertigstellung einer Phase

   •   SPM gehört Requirement-Phase, Review Design und Verifikation
Spiral-Modell:




    •   Wiederholende Phasen

    •   Determination, Risiko Identifizierung, Entwicklung & Test, Planung

    •   Jede Iteration entsteht neuer Prototyp mit mehr Details



V-Modell:




Requirements-Analyse, System Design, Architecture Design, Modul Design, Coding, Unit Test,
Integration Test, System Test, Acceptance Test
Scrum Development Model:

Iterative, schrittweise Methode

Agile Software Entwicklung




Rollen:

    •     Scrum Master

          o   Im Prozess

          o   Liefert Sprintziele

          o   Puffer zwischen Team und Einflüssen

    •     Team

          o   In der Technologie

          o   Verantwortlich für Lieferung

          o   5-9 Leute

    •     Product Owner

          o   In der Domain

          o   Stimme des Kunden

          o   Stellt sicher, dass Team mit den richtigen Dingen arbeitet

          o   Schreibt Kunden-zentrische Items und priorisiert sie
Große Scrum Projekte bestehen aus mehreren kleinen Teams, jedes Team brauch einen Product
Owner, Chief Product Owner ist Chef von mehreren Product Ownern




Meetings:

    •   Daily Scrum: täglich während des Sprints

    •   Sprint Planning Meeting: am Anfang des Sprints

    •   Sprint Review Meeting: am Ende des Sprints

Artifakte:

    •   Product Backlog: Beschreibung von allen potentiellen Features, priorisiert

    •   Sprint Backlog: Arbeitsliste für den nächsten Sprint, Features sind in Aufgaben
        runtergebrochen

    •   Burn Down: öffentlich gezeigte Tabelle, die die übrige Arbeit im Sprint zeigt



3 Faktoren für erfolgreiches Produkt: Menschen, Geschäft, Technologie

Design erstellt eine Schnittstelle zur Technologie, macht die Arbeit effektiv, effizient und
zufriedenstellend
User Experience:

Ist die Summe der Erfahrung eines Users im Interagieren mit einem Produkt




Design-Rolle:

    •   Markt: Produkt – Was soll es sein?

    •   Design: Menschen – Wie soll es genutzt werden?

    •   Entwicklung: Technologie – Wie kann es gemacht werden?



Design kann das Resultat leistungsstark, aber auch unattraktive und schwernutzbar machen.

Am besten ist ein Design, dass die Effizienz der Menschen steigert, ihre Ziele trifft und angenehm
anwendbar sind

Produkt Design ist die Brücke zwischen Produktmanagement und Produktentwicklung

    •   Produktmanagement: misst die Probleme, schreibt Requirements, validiert Solution

    •   Produktdesign: analysiert Requirements, designed die Solution, schreibt Spezifikationen



User-Centered Design:

    •   End-User beeinflussen, wie das Design aussehen soll

    •   Breite Philosophie, Vielzahl an Methoden

    •   Hat Techniken um Requirements hervorzuheben und sie in Design umzusetzen

    •   Planung

        o   Ziele, Zeitplan, Budget
   •   Analysis

       o   Personas, Focus Groups, Aufgaben Analyse

   •   Design

       o   Use Cases, Workflow, Prototypen

   •   Evaluation

       o   Heuristic Evaluation, Usability Test

Requirements Engineering:

   •   Hat Techniken für Dokumentieren, Managen und Verfolgen von Requirements



Analyse Methoden:

   •   Personas

       o   Personas werden erstellt um User zu gruppieren die ähnlich sind

       o   Personas nach Persönlichkeit, Verhalten, Gewohnheiten, Motive, Ängste

       o   Jede Entscheidung sollte direkt einer Persona zugutekommen

       o   Why: User-centered ist nicht natürlich, User sind kompliziert und unterschiedlich

       o   Werden genutzt um Produkt zu planen, Design Solution offenzulegen, Solutions zu
           bewerten und den Release des Produkts zu unterstützen

       o   Das Ziel von Personas ist es, den User während des Produkt Lebenszyklus im Auge zu
           behalten

   •   Feldstudie

       o   Focus Groups

                  Deckt die Wünsche, Erfahrungen und Prioritäten einer Zielgruppe auf

                  Gruppierung nach ähnlichen Jobs

       o   Interviews/Fragebögen

       o   Beobachtung

       o   Breite Stange an Aktivitäten und Techniken die genutzt werden um die Kunden und End-
           User im Feld zu verstehen
    •   Contextual Inquiry

        o   Spezieller Interview-Typ

        o   Gesteuert vom Interviewten

        o   Sammeln von so viel Daten wie möglich

        o   Deckt auf, was die Leute für wirklich wichtig halten

    •   Task Analysis

        o   Ähnlich zu Contextual Inquiry

        o   Fokussiert auf die Aufgabe als solches

        o   Wird eingesetzt, wenn der meiste Context bereits klar ist

    •   Card Sorting

        o   Zeigt wie die Leute Informationen organisieren, kategorisieren und verwandten
            Konzepten zuordnen

        o   User strukturiert



Design Layer: Interaction Design, Information Architecture, Visual Design, Interface Design

Design Methoden: Wireframes & Prototypen



Prototyping:

    •   Entwickeln von unvollständigen Versionen des gewünschten Produkts

    •   Verbale Prototypen, Paper Prototypen, Interaktive Sketches, Working Prototypen

Wireframes:

    •   Visuelle Präsentation des resultierenden Produkts

    •   Wird eher verwendet um Objekte aus der realen Welt zu modellieren und nicht
        Softwareprodukte
Evaluations Methoden:

    •   Hängen vom Produkt und den Umständen der Evaluation ab

    •   Usability Tests

        o   Empirisches Testen von Design und repräsentativen Usern

        o   Thinking Aloud, Co-Discovery

    •   Heuristic Evaluation

        o   Inspiziert eine Schnittstelle indem es eine kleine Checkliste benutzt

        o   Stellt eine Liste mit potentiellen Problemen auf

    •   Cognitive Walkthrough

        o   Läuft durch eine typische Aufgabe

        o   Produziert an jedem Punkt eine Erfolgs- oder Fehlerstory

    •   Eye Tracking

        o   Um den Blickpunkt des Nutzers zu bestimmen

        o   Bestimmt die Augen- und Kopfposition




Module 5: Product Introduction

Serie von Aktivitäten über eine Zeitspanne, die in einer Ankündigung für den Markt endet

Führt zur erfolgreichen, rechtzeitigen und voll-readiness Produkteinführung

Stakeholders:

    •   Verkäufer: Sales, Dealers, Distributors

    •   Käufer: Kunden

    •   Einfluss auf Zielmarkt: Presse, Analysten, Berater

    •   Integrationspartner: Partner
Materialien:

    •   Preisliste

    •   Produktbeschreibung

    •   Pressemitteilung

    •   FAQ

Mögliche Launch-Events:

Sneak Preview, Pressekonferenz, Verkaufseinführung, Dealer/Kunden Event



Multi-Phasen Launch Modell:

Sequenzieren des Launchs

Go/No-Go Entscheidungen, weitermachen oder nicht, kontinuierlich Marktsignale auswerten,
Strategie neu festlegen, Erwartungen testen, hilft starke Kommunikation zwischen Cross-functional
Teams aufrecht zu erhalten

Input -> Aktivitäten -> Output




Gibt dem PM die Möglichkeit das Ergebnis des Launchs zu verbessern

    •   Early Phase:

        o   Aufstellen des Launch Plans

        o   Markt-Fenster bestätigen

        o   Synchronisieren aller Aktivitäten mit Entwicklung und QA

        o   Lösen aller übrig gebliebenen Design Issues
   •   Middle Phase:

       o   Termine koordinieren

       o   Marketing Materialien schreiben, überprüfen und fertigstellen

       o   Produkt- und/oder Markttests

       o   PR Aktivitäten

       o   Fortlaufende Status-Updates

   •   Late Phase:

       o   Sales Training

       o   Kundenservice Agenten Training

       o   Alle Tests wurden ausgeführt

       o   Ankündigung des Produkts am Markt



Produkt Einführungsstrategie:

   •   Wann?

       o   Aktivitäten vor Produktverfügbarkeit

   •   Wo?

       o   Zielgruppen

   •   Wie?

       o   Wie sollen Produkt, Preis und Verkaufspolitik aussehen



Produkt Einführungs-Timing:

   •   Cannibalization

   •   Pionier Strategie

       o   Möglichkeit hohe Preise einzuführen

       o   Image und Kundenloyalität aufbauen

       o   Standards einführen

       o   Hohe Ressourcen-Kosten

       o   Fehlende Erfahrung
    •   Follower Strategie



Vorab-Marketing Aktiviäten:

+: Beschleunigung der Produkt-Ausbreitung

-: Konkurrenten werden informiert, Cannibalization Risiko

Zielgruppen:

    •   Basieren auf Markteinteilung

    •   Demografische, Sozio-ökonomische, generelle Persönlichkeits-, Nutzen- und Kaufverhaltens-
        Kriterien

Technologie Adoption Lebenszirkel:




Geografische Strategie:

Sprinkler Strategie

        + Erschaffung eines Marktes

        + Risikoverteilung (geografisch)

        - Hohes Kapital und Ressourcen

        - hohe Defizite

Wasserfall Strategie

        + Risikoverteilung (zeitlich)

        + Fähigkeit zur Adoption während der Einführung

        - Konkurrenzbedrohungen
Marketing Mix:

   •   Produkt Politik

   •   Preis Politik

       o   Preisdurchsetzung, Preis von neuen Produkten, Preis von Produktprogramm,
           Preisänderungen, Preisstaffelung, Rabatte und Boni

   •   Place Politik

       o   Entscheidungen und Aktivitäten mit Bezug auf die Art wie ein Produkt geliefert wird

       o   Direkt und Indirekt

   •   Promotion Politik

       o   Aktivitäten für einen konsistenten und erfolgreichen Auftritt des Produkts

       o   Werbung, Sponsoring, Events, Markenpolitik

Software Release Cycle:




   •   Pre-Alpha

       o   Alle Aktivitäten während des Softwareprojekts vor dem Testen

       o   Requirement Analyse, Software Design, Software Entwicklung, Unit Tests

   •   Alpha

       o   Erste Phase der Software Tests

       o   White-Box-Techniken

       o   Software kann instabil sein

       o   Endet mit Feature-Freeze -> Features sind dann komplett
  •   Beta

      o   Reduziert Auswirkungen auf User

      o   Beta Release für Beta Tester

      o   Kunden oder voraussichtliche Kunden

      o   Closed Beta(ausgesuchte Tester)/Open Beta(Communities)

      o   Tester berichten von Bugs

  •   Release Candidate

      o   Potential ein finales Produkt zu sein

      o   Features wurden alle designed, codiert und getestet durch einem oder mehr Beta Zyklen

      o   Code ist komplett, kein komplett neuer Source Code wird hinzugefügt, nur keine
          Codeänderungen

  •   Release to manufactoring/Release to marketing (RTM)

      o   Software ist bereit oder wurde geliefert

  •   General Availability/General Acceptance (GA)

      o   Alle notwendigen kommerziellen Aktivitäten wurden komplettiert

      o   Software ist verfügbar für den kompletten Markt

      o   First Customer Shipment (FCS)

      o   „gone live“

      o   Finale Version

      o   Sehr stabil, relative Bug-frei, Qualität




Module 6: Support
IT-Services und Support sind ein wichtiger Teil des Managements von Software Produkten, es ist aber
kein ursprünglicher Teil

Support ist eine wichtige Informationsquelle

Wichtigkeit und Design des Supports richtet sich nach Geschäftsmodell und Strategie:

    •   Low-End Massenmarkt

    •   Project Business

    •   Service Business

Geschäftsmodelle:

    •   Licensing Business

        o   IT-Support als Kostenfaktor

                Sekundäre Aktivität

                Reduziert auf ein Minimum/Standard Anfragen

                Standardisiert, große Anzahl an Usern

                Service Klassen für Zielgruppen

        o   IT-Support als Verkaufsangebot/Unterscheidungsmerkmal zur Konkurrenz

                Zur Unterscheidung von der Konkurrenz

                Charakteristisches Feature

                Höhere Kosten

                Akquiriert zusätzliche Geschäfte (Label: Support)

    •   Project Business

        o   Unterscheidung der Support-Funktionen schwieriger wegen starkem Kundenfokus

        o   Größte Möglichkeit den Support mit mehr Verkaufsaktivitäten anzupassen

        o   Fokus-Strategie

    •   License + Service / SaaS

    •   IT-System-Service Business
Multi-Tiered Technical Support:

    •   Unterteilt in Tiers oder Level, um besser einer Geschäfts- oder Kundenbasis zu dienen

    •   Anzahl der Level variiert zwischen Firmen

    •   Um den bestmöglichen Service in der möglichst effizientesten Art bereitzustellen

    •   Weit verbreitet: 3-Tier Support System




First Level Support:

    •   Service Desk -> Single Point of Contact

    •   Call Center

    •   Aufnahme aller Zwischenfälle

    •   Personal hat grundlegendes bis generelles Verständnis vom Produkt

    •   Lösung von Standard-Problemen

    •   Komplexe Probleme -> 2. Level

    •   70-80% aller Probleme

Second Level Support:

    •   Eingehender/gründlicher technischer Support

    •   Spezialisierte Support Profis

    •   Trainiert im Umgang mit gewissen Szenarien

Third Level Support:

    •   Schwierigste und fortgeschrittenste Probleme

    •   Experten in der dazugehörigen Abteilung

    •   Nicht direkt in Support involviert, werden nur konsultiert um bei spezifischen/extremen
        Problemen zu helfen
Für die Effizienz der Support Organisation ist es wichtig Problemaufnahme und Problemlösung zu
trennen

Experten sind teuer und sollten nicht mit der Lösung von Standard-Problemen beauftragt werden

First Level Support Mitarbeiter sollten nicht nur mit eingehenden Kundenkontakten zu tun haben,
sondern auch mit ausgehenden.



Service Level Agreement (SLA):

Ein Service Level Agreement ist ein Teil eines Servicevertrags, indem das Level des Service formal
definiert wird (Lieferzeit oder Performance).

Ausgehandelter Vertrag zwischen Kunde und Service Provider

Enthält viele Service Performance Metrics

        Abandonment Rate, Average Speed to Answer, Time Service Factor, First Call Resolution, Turn
        Around Time



Customer Service and Support (CSS):

Customer Service and Support ist ein Teil des Costumer Relationship Managements einer Abteilung
eines Unternehmens, das mit einem Kunden interagiert für deren sofortigen Nutzen, inklusive
Kontakt Center, Help Desk und Call Management System

    •   Customer-to-Customer Support



Web self-service:

Web self-service ist ein Typ des elektronischen Supports (e-support) die es Kunden und Angestellten
erlaubt Zugriff auf Informationen zu haben und alltägliche Aufgaben über das Internet zu erledigen,
ohne Interaktion mit einem Repräsentant der Firma zu benötigen

    •   Weit verbreitet

    •   24/7 Support

    •   Keine Wartezeit

    •   Erfolg hängt von der Qualität und Quantität ab
Online Customer Service Communities:

    •   90% lesen die Antworten

    •   9% geben Antworten

    •   1% geben die meisten Antworten (Super User)

Rolle des Vermarkters: stellt notwendige Plattform und Tools zur Verfügung



Social Media:

Anpassung einer Social Media Strategie und der Kundenservice Strategie sollte nicht unterschätzt
werden

Große Möglichkeiten für Customer Service and Support



Service Cloud:

Komplett auf Cloud basierete Solution

Enthält traditionelle Wege (Telefon, E-Mail, Chat) und die neuesten und am schnellsten wachsende
Channels (self-service, Online Suche, Social Media Communities)




Module 7: Performance Management

Performance Management beinhaltet alle Aktivitäten um sicherzustellen, dass alle Ziele konsistent in
einer effektiven und effizienten Art und Weise erzielt werden. Fokussiert sich auf die Performance
einer Organisation, Abteilung, Angestellter oder des Prozesses ein Produkt oder Service zu schaffen.

Performance Measurement System ist ein Set von Metrics für die Planung und das Management.

„If you can’t measure it, you can’t manage it“



Große Geschäfte verlassen sich auf Metrcis

Produktmanager verbringen zu wenig Zeit mit der Analyse der Metrics
Basic Models:




E4-Measurement Process:




Business Intelligence:

BI ist eine Methode die benutzt wird um Business Performance Daten zu analysieren und zu
interpretieren, so dass Fakten-basierte Entscheidungen getroffen werden können. Daten kommen aus
Domains und Datenbanken.

Geschäftsleuten werden mit umfangreichen, strukturierten, einfach zu verstehenden Metrics
ausgestattet

Unglaublicher Reichtum an Informationen
Dashboards:

Ein Dashboard ist ein Multilayer Performance Management Tool das es Organisationen erlaubt,
Geschäftsaktivität zu messen, überprüfen und managen, durch die Nutzung von finanziellen und
nicht-finanziellen Messungen.

Unzählige Metrics, Ziele und Performance Daten in einer Visualisation



Produkt Metrics:

Grundlegende Messung sollte zuerst erstellt werden

Sollte periodisch im Auge behalten und die Trends beobachtet werden

Ziele aufstellen und messen wie man sich macht

Wird das Ziel nicht erreicht -> Wieso?
Nachteile/Schwächen von Performance Measurement:

   •   Keine perfekte Lösung

   •   Leute reporten Zahlen die Andere manipulieren

   •   Messungen werden missbraucht und falsch angewendet
Missbrauch von Messzahlen:

Sales Prognose

Messungen werden gefälscht um short-term Ziele zu erreichen

Estimation/Bewertung

Planung wird oft optimiert/poliert um die Erlaubnis für das Projekt zu bekommen

Kostenintensive Features werden oft unterschätzt

Projektüberwachung

Zeigen Fortschritt, der noch nicht erreicht wurde

Fortschritt wird anhand von nicht nachvollziehbaren Prozentzahlen angegeben (90% complete
syndrome)

Performance Messung

Quantitative KPIs werden mit Bonuszahlungen verbunden -> Druck und Erwartungen sind hoch

Management by Objectives = Führung nach Zielvorgaben

								
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