Your Federal Quarterly Tax Payments are due April 15th Get Help Now >>

การบริหารเชิงกลยุทธ์ Strategic Management (DOC) by Tharaphat

VIEWS: 1,097 PAGES: 12

การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) คือ การวางทิศทางหรือกลยุทธ์ทั้งในระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น โดยมีการประเมินโอกาสและภยันอันตรายที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและจุดอ่อน จุดแข็งขององค์กร

More Info
									                                                                                                                                                1




                                       ลักษณะและระดับกลยุทธ์


                                                  ระดับกลยุทธ์
                                                      Level Strategy

                                                            ผู้บริ หารระดับสูง             Corporate Strategy


                                     หน่ วยธุรกิจ 1         หน่ วยธุรกิจ 2         หน่ วยธุรกิจ 3           Business Strategy


                         สินค้ า X              สินค้ า Y              สินค้ า A          สินค้ า B

                                        ผลิต                                                          ผลิต




                                                                                                                          Functional Strategy
                                         ขาย                                                          ขาย

                                      การเงิน




            การบริ หารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) คือ การวางทิศทางหรื อกลยุทธ์ท้ งในระยะยาว       ั
ร ะ ย ะ ก ล า ง                                                แ ล ะ ร ะ ย ะ สั้ น
โดยมีการประเมินโอกาสและภยันอันตรายที่เกิ ดจากการเปลี่ ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและจุดอ่อน
จุดแข็งขององค์กร
            ใ น ก า ร บ ริ ห า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ (Strategic                    Management)                     นั้ น
ลั ก ษ ณ ะ ใ น ก า ร ก า ห น ด ก ล ยุ ท ธ์ จ ะ ต้ อ ง ค า นึ ง ถึ ง โ ค ร ง ส ร้ า ง ข อ ง ธุ ร กิ จ
ธุ รกิ จ ที่ มี ส ายผลิ ต ภั ณ ฑ์ เ พี ย งอย่ า งเดี ย วย่ อ มมี ค วามแตกต่ า งในการก าหนดกลยุ ท ธ์ ธุ รกิ จ
                                               ั
เมื่อเทียบกับธุ รกิ จที่มีสายผลิ ตภัณฑ์อนหลากหลาย การกาหนดทิศทางกลยุทธ์ (Strategic Direction)
                                           ั
ตลอดจนนโยบายธุ รกิจสาหรับบริ ษทประเภทโฮลดิ้ง (Holding Company) ย่อมมีความแตกต่างกัน
            ใ น ก า ร บ ริ ห า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ (Strategic                                          Management)
ส า ห รั บ บ ริ ษั ท ข น า ด เ ล็ ก ที่ มี ส า ย ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ เ พี ย ง ป ร ะ เ ภ ท เ ดี ย ว ห รื อ จ า น ว น จ า กั ด
                                                                                                           2



ระดับของกลยุทธ์ จะไม่มีความซับซ้อนโดยสามารถจาแนกออกเป็ นกลยุทธ์ระดับบริ ษท (Corporate           ั
Strategy) และกลยุทธ์ในระดับฝ่ ายธุ รกิจ (Functional Strategies)
          ส่ ว น ใ น ก า ร บ ริ ห า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ (Strategic                             Management)
สาหรับธุ รกิ จที่มีสายผลิ ตภัณฑ์จานวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุ รกิ จที่เกี่ ยวข้องกับหลายอุตสาหกรรม
(Multiple-industry                                                                                     Firm)
                  ั                                                                  ่
หรื อธุ รกิจที่มีลกษณะเป็ นโฮลดิ้งโดยมีสายผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลายและอยูในหลายอุตสาหกรรม
                      ั
ที่อาจจะไม่สัมพันธ์กน การกาหนดกลยุทธ์อาจจาแนกได้เป็ น 3 ระดับ
                                  ั
          ในการกาหนดกลยุทธ์น้ นจะต้องคานึงถึงระดับที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ 3 ระดับด้วยกัน คือ
          ระดับที่ 1                                          ั
                           กลยุทธ์ในระดับองค์กรหรื อบริ ษท (Corporate Strategy)
          ระดับที่ 2       กลยุทธ์ในระดับธุ รกิจหรื อกลยุทธ์การแข่งขัน (Business Strategy)
          ระดับที่ 3        กลยุ ท ธ์ ใ นระดั บ ปฏิ บ ัติ ก ารหรื อกลยุ ท ธ์ ใ นระดั บ หน้ า ที่ (Operational
Strategy, Functional Strategies)

     ระดับที่ 1 กลยุทธ์ ในระดับองค์กรหรือบริษท (Corporate Strategy)
                                              ั
             - ห              ม                  า                ย             ถึ             ง
               ทิศทางรวมของธุ รกิจซึ่ งเป็ นทิศทางที่ใช้อธิ บายแนวทางร่ วมกันในการพัฒนาธุ รกิจบน
               พื้นฐานของความหลากหลายของสายผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรม
             - เป็ นการกาหนดทิศทางที่เป็ นเอกภาพของธุ รกิจโดยรวมของบริ ษท     ั
                                           ั
             กลยุทธ์ ในระดับองค์ กรหรือบริษท (Corporate Strategy) ประกอบด้ วย
             1. กลยุทธ์การเจริ ญเติบโตหรื อกลยุทธ์การขยายตัว (Growth Strategy)
             2. กลยุทธ์ ก ารตัดทอนให้น้อยลงหรื อกลยุท ธ์ ก ารป้ องกัน (Retrenchment Strategy
                ,Defensive Strategy)
             3. กลยุทธ์ความคงที่ (Stability strategy)
             4. กลยุทธ์ร่วมกัน (Combination Strategy)
             A. กลยุทธ์ การเจริญเติบโตหรือกลยุทธ์ การขยายตัว (Growth Strategy)
             - เป็ นกลยุ ท ธ์ ที่ ใ ช้ เ มื่ อ ธุ ร กิ จ พยายามที่ จ ะขยายกิ จ การในรู ป ของการเพิ่ ม ยอดขาย
               สายผลิตภัณฑ์ จานวนพนักงาน หรื อวิธีการอื่นๆ
                    ั
             - บริ ษทสามารถพัฒนากลยุทธ์การขยายตัวได้ 3 ระดับ ดังนี้
                                                           ้
               (1) กลยุทธ์ การขยายตัวให้ มากขึน (Intensive growth strategy)
                                                                                                   3



            -            เ ป็ น ก า ร พิ จ า ร ณ า โ อ ก า ส ก า ร ข ย า ย ตั ว ข อ ง บ ริ ษั ท
    จากผลิ ตภั ณ ฑ์ ปั จจุ บ ั น ของบริ ษั ท แล ะตลาดปั จจุ บ ั น ที่ บ ริ ษั ท เกี่ ยวข้ อ งอยู่
    ซึ่ ง อ า จ ยั ง ไ ม่ ไ ด้ ใ ช้ ป ร ะ โ ย ช น์ อ ย่ า ง เ ต็ ม ที่
    โดยกิ จการจะพยายามหาโอกาสให้ใช้ประโยชน์จากผลิ ตภัณฑ์และตลาดเพิ่มขึ้น เช่ น
    หาโอกาสให้เกิดการขายผลิตภัณฑ์ในตลาดเพิ่มขึ้น

    กลยุทธ์การขยายตัวให้มากขึ้น (Intensive growth strategy) มี 3 วิธี
    วิธีที่ 1 กลยุทธ์ การเจาะตลาด (Market penetration strategy)
-   บ ริ ษั ท พ ย า ย า ม ก ร ะ ตุ ้ น ลู ก ค้ า ใ น ปั จ จุ บั น ใ ห้ เ พิ่ ม ป ริ ม า ณ ก า ร ซื้ อ
    โดยเพิ่มประโยชน์ใช้สอยของสิ นค้าหรื อการใช้ราคาเป็ นเครื่ องจูงใจให้ใช้สินค้าเพิ่มขึ้
    น             เ ช่ น                   ค รี ม บ า รุ ง ผิ ว
                       ั                                            ั่
    นอกจากจะใช้กบใบหน้าแล้วยังเพิ่มการใช้เป็ นการใช้ได้ทวร่ างกายอีกด้วย
-           ั
    บริ ษทพยายามเพิ่มส่ วนครองตลาด โดยการติดต่อสื่ อสารเน้นคุณภาพของสิ นค้า เช่ น
    มี ก า ร ส่ ง เ ส ริ ม โ ด ย วิ ธี แ จ ก แ ถ ม ห รื อ ชิ ง โ ช ค
    หรื อการจัดช่องทางการจาหน่ายให้กว้างขึ้นกว่าเดิม
-             ั                                                   ั
    บริ ษทเพิ่มความพยายามหาลู กค้าใหม่ในตลาดปั จจุ บน เช่ น การให้ทดลองใช้สินค้า
    การแจกของตัวอย่าง การลดราคา
    วิธีที่ 2 กลยุทธ์ การพัฒนาตลาด (Market development strategy)
-   เ ป็ น ค ว า ม พ ย า ย า ม เ พิ่ ม ย อ ด ข า ย สิ น ค้ า ข อ ง ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ใ น ปั จ จุ บั น
                                               ั
    โดยแสวงหาตลาดใหม่เพิ่มขึ้น ซึ่ งบริ ษททาได้ 3 ทางคือ
    1). ขยายตลาดด้านภูมิศาสตร์ เป็ นการขยายตลาดสิ นค้าให้มากขึ้นกว่าเดิมในเขตท้องที่
    ป ร ะ เ ท ศ ห รื อ ร ะ ห ว่ า ง ป ร ะ เ ท ศ เ ช่ น
    งานหัตถกรรมจักรสานได้มีการพัฒนาตลาดโดยขยายสู่ ต่างประเทศ
    2).
                                  ้
    พยายามหาส่ วนของตลาดผูบริ โภคใหม่โดยพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ดึงดูดส่ วนของตลาดใ
    ห ม่ โ ด ย ป รั บ ป รุ ง ช่ อ ง ท า ง ก า ร จั ด จ า ห น่ า ย แ ล ะ ก า ร โ ฆ ษ ณ า เ ช่ น
                              ้                                  ั ้
    น้ าหอมที่ขายให้เฉพาะผูหญิงก็ปรับปรุ งกลิ่นให้ใช้ได้กบผูชายด้วย
    3). พยายามหาส่ วนครองตลาดองค์ก ารใหม่ เช่ น ยาสระผม โดยเพิ่มตลาดองค์ก าร
    คือร้านเสริ มสวยต่างๆ
    วิธีที่ 3 กลยุทธ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product development strategy)
                                                                                         4



- เป็ นความพยายามเพิ่มยอดขายโดยปรับปรุ งผลิ ตภัณฑ์ใหม่ จากผลิตภัณฑ์ในปั จจุบน          ั
                             ั
  เพื่อนาไปขายในตลาดปั จจุบนให้ดีข้ ึน
- ใ น ก ร ณี นี้ อ า จ ท า ไ ด้                        3 วิ ธี          คื อ          (1)
  พยายามปรั บ ปรุ งผลิ ต ภั ณ ฑ์ โ ดยท าให้ มี ข นาดใหญ่ ข้ ึ นหรื อ ท าให้ เ ล็ ก ลง (2)
  ส ร้ า ง คุ ณ ภ า พ ข อ ง ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ใ ห้ แ ต ก ต่ า ง จ า ก คู่ แ ข่ ง ขั น (3)
  พัฒนารู ปแบบและขนาดของผลิตภัณฑ์




(2) กลยุทธ์ การขยายตัวในแนวดิ่งหรื อการขยายตัวแบบรวมตัว (Vertical integration
strategy, Integrative growth strategy)
- เ ป็ น ก า ร ม อ ง ห า โ อ ก า ส ก า ร ข ย า ย ตั ว จ า ก ร ะ บ บ ง า น ก า ร ต ล า ด
ซี่ ง ได้ป ระโยชน์ จากการขยายตัวหรื อการควบคุ ม เกี่ ย วกับ ผูจดจาหน่ า ย ผูข ายวัตถุ ดิบ ,
                                                                     ้ั         ้
บริ ษทและคู่แข่งขัน, ผูคาส่ ง, ผูคาปลีก และผูบริ โภคขั้นสุ ดท้าย
        ั                 ้้      ้้          ้
- การขยายตัวแบบรวมตัวสามารถทาได้ 3 กรณี ดังนี้
       1). กลยุทธ์ การรวมตัวไปข้ างหลัง (Backward integration strategy)
       - เป็ นการขยายการบริ ห ารธุ ร กิ จ และการควบคุ ม เกี่ ย วกับ ผูข ายปั จ จัย การผลิ ต
                                                                           ้
(Suppliers)                                                                        เ ช่ น
          ั
บริ ษทรับซื้ อไก่เพื่อส่ งไก่ออกขายต่างประเทศสามารถขยายไปข้างหลังได้โดยผลิตวัตถุดิบเ
อง เช่น ตั้งฟาร์ มเลี้ยงไก่เอง ผลิตอาหารไก่เอง เพื่อส่ งไก่ที่เลี้ยงเองออกไปขายต่างประเทศ
       2). กลยุทธ์ การรวมตัวไปข้ างหน้ า (Forward integration strategy)
                                                                        ้ั
       - เป็ นความพยายามหาโอกาสจากการทาธุ รกิจหรื อควบคุมผูจดจาหน่าย หรื อผูคาปลีก   ้้
             ั                        ั ้
เช่น บริ ษทมาบุญครองเดิมเป็ นบริ ษทผูผลิตมีการขยายตัวเป็ นธุ รกิจห้างสรรพสิ นค้า
       3). กลยุทธ์ การรวมตัวในแนวนอน (Horizontal integration strategy)
       - เป็ นการขยายตัวในระดับเดี ยวกันโดยซื้ อกิ จการคู่แข่งมากกว่าหนึ่ งรายขึ้ นไป
                                ั
ซึ่ ง อาจจะเป็ นการรวมบริ ษ ท (Merger) การขยายสาขา (Chain) การให้สิ ทธิ บตร             ั
                                                                             ั
(Licensing) การให้สิทธิทางการค้า (Franchising) หรื อการเข้าควบคุมบริ ษท (Takeover)




                   ั
           2. บริ ษท
         (Corporation)
                                                                                                                         5




    ้
1.ผูขายวัตถุดิบ                                               ้้
                                                         3. ผูคาส่ง                      ้้
                                                                                    4. ผูคาปลีก                  ้
                                                                                                            5. ผูบริ โภคขั้นสุดท้าย
  (Suppliers)                                          (Wholesalers)                (Retailers)               (Final customers)



                                          ระบบการตลาดหลัก (Core marketing system)



                  (3) กลยุทธ์ การขยายตัวจากการกระจายธุรกิจ (Diversification growth strategy)
                                                 ั     ้ั
                  - เป็ นกลยุทธ์ระดับบริ ษ ทซึ่ งผูจดการพยายามที่จะใช้ทรัพ ยากรขององค์กรให้ดียิ่งขึ้ น
                  โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New products) และตลาดใหม่ (New markets) ประกอบด้วย
                  3 กลยุทธ์ ดังนี้
                        1). กลยุทธ์ การกระจายธุรกิจจากจุดศูนย์ กลาง (Concentric diversification strategy)
                        - เป็ นการผลิ ต สิ น ค้า ใหม่ เพื่ อ น าไปขายในตลาดที่ เ กี่ ย วข้อ งกับ ตลาดปั จ จุ บ ัน
                  โ ด ย ใ ช้ เ ท ค โ น โ ล ยี เ ดิ ม ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ ส า ย ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ที่ มี อ ยู่ เ ช่ น
                                     ้
                  บริ ษทผลิตสบู่กอนอาจจะผลิตสบู่เหลวเพิ่มเติมโดยใช้เทคโนโลยีเดิมเพื่อนาไปขายในตลา
                         ั
                  ดใหม่หรื อตลาดเดิม
                        2). กลยุทธ์ การกระจายธุรกิจในระดับเดียวกัน (Horizontal diversification strategy)
                        - เป็ นการผลิ ต สิ น ค้า ใหม่ เพื่ อ น าไปขายในตลาดที่ เ กี่ ย วข้อ งกับ ตลาดปั จ จุ บ ัน
                  โดยใช้ เ ทคโนโลยี ใ หม่ ที่ ไ ม่ เ กี่ ย วข้ อ งกับ ผลิ ต ภัณ ฑ์ ปั จ จุ บ ัน เช่ น บริ ษัท ผลิ ต วิ ท ยุ
                  พยายามสร้างสิ นค้าใหม่โดยผลิตโทรทัศน์ ซึ่ งใช้การผลิตแบบใหม่เพื่อขายในตลาดปั จจุบน                    ั
                        3). กลยุ ทธ์ ก ารกระจายธุ รกิจ ที่แตกต่ า งจากเดิ ม (Conglomerate diversification
                  strategy)
                        - เป็ นการผลิ ต สิ น ค้ า ใหม่ เพื่ อ น าไปขายในตลาดใหม่ และใช้ เ ทคโนโลยี ใ หม่
                  โดยผลิ ต ภั ณ ฑ์ ใ หม่ จ ะไม่ มี ค วามเกี่ ย วข้ อ งกั บ ผลิ ต ภั ณ ฑ์ เ ดิ ม และตลาดเดิ ม เช่ น
                  ธุ รกิจห้างสรรพสิ นค้าขยายตัวเป็ นธุ รกิจโรงแรม

            B. กลยุทธ์ การตัดทอนให้ น้อยลงหรือกลยุทธ์ การป้ องกัน (Retrenchment Strategy
            ,Defensive Strategy)
                                                                                                      6



   - เ ป็ น ก ล ยุ ท ธ์ ซึ่ ง เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ ก า ร ล ด ก า ร ด า เ นิ น ง า น ข อ ง อ ง ค์ ก ร
                                 ้
       หรื อลดขนาดธุ รกิจที่ลาสมัย (Downsizing older business)
           ้                                                             ่
   - ผูบริ หารต้องการลดการดาเนินงานขององค์กรเมื่อองค์กรอยูในสภาพการเงินที่มีปัญหา
       มีอุปสรรคจากคู่แข่งขันใหม่ หรื อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม
                                       ิ
   - กลยุทธ์การตัดทอนอาจใช้วธีการต่างๆ คือ
                               ่
   (1) กลยุทธ์ การปรับเปลียน (Turnaround strategy)
   - เป็ นก ารรั ก ษ า บริ ษั ท ใ ห้ อ ยู่ ร อดด้ ว ย ก ารล ดขนาดแล ะ ต้ น ทุ นที่ ไม่ ส าคั ญ
       และพัฒนาโครงการเพื่อสร้างความมันคงให้แก่บริ ษท
                                                    ่              ั
   - เ ช่ น อ า จ ล ด ค่ า ต อ บ แ ท น พ นั ก ง า น ล ด ค่ า ใ ช้ จ่ า ย ใ น ก า ร ด า เ นิ น ง า น
       ลดผลิตภัณฑ์และตลาดที่ไม่ทากาไร
                       ่
   (2) กลยุทธ์ เก็บเกียวผลประโยชน์ (Harvest strategy)
   - เป็ นการลงทุนให้ต่ าที่สุดและพยายามทากาไรในระยะสั้นให้สูงที่สุดเพื่อวางแผนขาย
                                                            ่
       หรื อเลิกดาเนินงานในระยะยาวเมื่อองค์กรอยูในขั้นตกต่าของวงจรชีวตผลิตภัณฑ์    ิ
   (3) กลยุทธ์ การไม่ ลงทุน (Divestiture strategy)
   - เป็ นกลยุ ท ธ์ ที่ ต ัด หน่ ว ยธุ ร กิ จ ซึ่ งไม่ ส ามารถสร้ า งความพึ ง พอใจให้ ก ับ ธุ ร กิ จ ได้
       และเป็ นธุ รกิจที่มีความหวังที่จะทาประโยชน์ในอนาคตได้นอย            ้
   (4) กลยุทธ์ ล้มละลาย (Bankruptcy strategy)
   - ธุ ร กิ จทั่ว ไปจะเลื อ กใช้ก ารล้ม ละลายหลัง จากที่ มี ปั ญ หามาแล้ว เป็ นช่ วงเวลานาน
       และไม่สามารถที่จะประคับประคองหรื อฟื้ นฟูกิจการได้
   (5) กลยุทธ์ การเลิกดาเนินงาน (Liquidation strategy)
   - เป็ นกลยุทธ์การตัดทอนซึ่ งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาหรื อการขายธุ รกิจทั้งหมด
   - ก ล ยุ ท ธ์ นี้ เ ป็ น ข้ อ สุ ด ท้ า ย ข อ ง รู ป แ บ บ ธุ ร กิ จ
       ผูเ้ ป็ นเจ้าของธุ รกิจขนาดเล็กอาจเลือกกลยุทธ์การเลิกดาเนิ นงานเมื่อเชื่ อมันว่าอนาคตข
                                                                                       ่
       องธุ รกิจมีปัญหา
   - แต่ อย่า งไรก็ ตามองค์ก รจะสามารถเลิ ก ดาเนิ นงานได้ไ ม่ ว่า จะเป็ นองค์ก รขนาดใด
       ถ้าสภาพการเงินอ่อนแอหรื อมีปัญหา

C. กลยุทธ์ ความคงที่ (Stability strategy)
   - เ ป็ น ก ล ยุ ท ธ์ ห ลั ก ซึ่ ง เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ ก า ร รั ก ษ า ส ภ า พ เ ดิ ม
     โดยการเสนอสิ นค้าหรื อบริ การเดิมต่อไปเพื่อให้บริ การตลาดเดิม
                                                                                                          7



      - ก ล ยุ ท ธ์ นี้ จ ะ ไ ม่ ใ ช้ วิ ธี ก า ร ข ย า ย ตั ว ล ด ห รื อ เ ลิ ก กิ จ ก า ร
        แต่จะเสนอสิ นค้าหรื อบริ การเดิ มให้บริ การตลาดเดิ มและหน้าที่เดิ มในช่ วงเวลาหนึ่ ง
        เพื่อรักษาสภาพเดิม โดยมีการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย

   D.กลยุทธ์ ร่วมกัน (Combination strategy)
      - เ ป็ น ก า ร ใ ช้ ก ล ยุ ท ธ์ ต่ า ง ๆ ดั ง ก ล่ า ว ข้ า ง ต้ น ร่ ว ม กั น
        เนื่ องจากบริ ษ ัท อาจมี ธุ รกิ จหลายประเภทและมี ผ ลิ ต ภัณ ฑ์ห ลายชนิ ด ซึ่ งมี จุด แข็ ง
        จุ ด อ่ อ น โ อ ก า ส แ ล ะ อุ ป ส ร ร ค ที่ แ ต ก ต่ า ง กั น
        จึ ง อ า จ ใ ช้ ก ล ยุ ท ธ์ ที่ แ ต ก ต่ า ง กั น ส า ห รั บ ธุ ร กิ จ ห รื อ ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ นั้ น ๆ
        จึงถีอว่าใช้กลยุทธ์ต่างๆร่ วมกัน



 ระดับ ที่ 2         กลยุ ท ธ์ ใ นระดับ ธุ ร กิจ หรื อ กลยุ ท ธ์ ก ารแข่ ง ขัน (Business
 Strategy)
                                                                    ั
      - หมายถึง แนวทางที่ใช้ในการบรรลุแผนทิศทางรวมของบริ ษทหรื อของโฮลดิ้ง
      - เ ป็ น ก า ร ค้ น ห า ว่ า จ ะ ใ ช้ ก ล ยุ ท ธ์ อ ย่ า ง ไ ร ใ น แ ต่ ห น่ ว ยุ ร กิ จ
          ซึ่งต้องพยายามสร้างข้อได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
      - เป็ นกระบวนการด าเนิ น งานตามขั้น ตอน คื อ การก าหนดภารกิ จ ของหน่ ว ยธุ ร กิ จ
          การวิ เ คราะ ห์ ส ภาพแวดล้ อ ม การก าหนดจุ ดมุ่ ง หมายหรื อวั ต ถุ ประสงค์
          ก า ร ก า ห น ด ก ล ยุ ท ธ์ ก า ร ก า ห น ด โ ป ร แ ก ร ม ก า ร ป ฏิ บั ติ ก า ร
          การป้ อนกลับและการควบคุม โดยมีรายละเอียดดังนี้
      (1) การกาหนดภาระกิจของหน่ วยุรกิจ (Business unit mission)
      - เป็ นการก าหนดลั ก ษณะงานของหน่ ว ยธุ ร กิ จ ซึ่ งจะเข้ า ไปเกี่ ย วข้ อ งกับ ลู ก ค้ า ,
          ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์ ห รื อ บ ริ ก า ร , ต ล า ด , เ ท ค โ น โ ล ยี , ค ว า ม อ ยู่ ร อ ด
          ความเจริ ญเติ บ โตและสามารถสร้ า งก าไร, ปรั ช ญา, แนวความคิ ด ส่ วนตั ว ,
          ภาพลักษณ์ชุมชน และเกี่ยวข้องกับ พนักงานขาย
      (2) การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อม (SWOT analysis)
      - ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ภ า ย น อ ก
          และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน
          การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอก (External environment analysis)
                                                                                                        8



             โอกาส (Opportunities : O) คื อ ขอบเขตของความต้องการศัก ยภาพ
                                           ้             ั
                 หรื อความสนใจของผูซ้ื อที่บริ ษทสามารถดาเนิ นงานให้สามารถทากาไรได้
                 เ                                          ช่                                          น
                       ั
                 บริ ษทอาจจะทาให้กระบวนการซื้ อสิ นค้ามีความสะดวกหรื อมีประสิ ทธภาพม
                 ากขึ้น
             อุปสรรค (Threat : T) คือ ความท้าทายที่จะคาดเดา ซึ่ งมาจากแนวโน้ม
                 ห รื อ ก า ร พั ม น า ที่ ไ ม่ พึ ง ป ร ะ ส ง ค์
                 ซึ่ ง น า ไ ป สู่ ก า ร ข า ด ก า ร เ ต รี ย ม ก า ร รั บ มื อ ท า ง ก า ร ต ล า ด
                 จึงทาให้ยอดขายและผลกาไรลดลง
      การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายใน (Internal environment analysis)
             จุดแข็ง (Strength : S) หมายถึง ลักษณะเด่นหรื อความสามารถของธุ รกิจ เช่น
                 ก า ร เ ป็ น บ ริ ษั ท ใ ห ญ่ มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ แ ล ะ มี ชื่ อ เ สี ย ง ม า น า น
                 ก า ร ท ร า บ จุ ด แ ข็ ง ข อ ง ธุ ร กิ จ จ ะ น า ม า ก า ห น ด จุ ด มุ่ ง ห ม า ย
                 กลยุทธ์และโปรแกรมที่เหมาะสมกับความสามารถในการที่เป็ นบริ ษทใหญ่แล              ั
                 ะมีชื่อเสี ยง
             จุดอ่อน (Weaknesses) หมายถึง ข้อเสี ยเปรี ยบหรื อปั ญหาของหน่วยธุ รกิจ เช่น
                 ฐ า น ะ ด้ า น ก า ร เ งิ น ไ ม่ ดี ภ า ร ะ ด้ า น ด อ ก เ บี้ ย สู ง
                 การทราบถึงจุดอ่อนของธุ รกิจมีจุดประสงค์เพื่อจะนามาแก้ไขปั ญหาหรื อแก้ไ
                 ข ส ถ า น ก า ร ณ์ ใ ห้ ดี ขึ้ น ร ว ม ทั้ ง ก า ร ก า ห น ด จุ ด มุ่ ง ห ม า ย
                 กลยุทธ์และโปรแกรมที่เหมาะสมกับภาระด้านการเงินของธุ รกิจต่อไป
(3)   การกาหนดจุดมุ่งหมาย (Goal formulation) และวัตถุประสงค์ (Objectives)
-     เ ป้ า ห ม า ย (Goal)              ห ม า ย ถึ ง ก า ร ก า ห น ด สิ่ ง ที่ ต้ อ ง ก า ร ใ น อ น า ค ต
      ซึ่งองค์กรจะต้องพยายามให้เกิดขึ้น
-     วัตถุ ประสงค์ (objectives) หมายถึ ง เป้ าหมายในระยะสั้นที่มีลกษณะเฉพาะเจาะจง ั
      ซึ่ งเป็ นผลลั พ ธ์ ที่ ส ามารถวั ด ได้ โดยวั ต ถุ ประสงค์ ที่ ดี ควรมี ล ั ก ษณะ ดั ง นี้
      ค ว ร เ รี ย ง ล า ดั บ ค ว า ม ส า คั ญ ไ ด้ , ส า ม า ร ถ บ อ ก อ อ ก ม า เ ป็ น ป ริ ม า ณ ไ ด้ ,
                         ั                             ้
      สามารถปฏิบติได้จริ ง และวัตถุประสงค์ตองสอดคล้องกัน
(4)   การกาหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation)
-     กลยุทธ์ หมายถึง รู ปแบบการกระทาที่ใช้เพื่อให้แผนบรรลุวตถุประสงค์    ั
      (4.1) กลยุทธ์ การแข่ งขันของ Porter ประกอบด้วย 3 กลยุทธ์ ดังนี้
                 (4.1.1) การเป็ นผู้นาด้ านต้ นทุนโดยรวมต่า (Overall Cost leadership)
                                                                                                              9



             - เป็ นกลยุทธ์ซ่ ึ งมุ่งที่การผลิตสิ นค้ามาตรฐาน ด้วยต้นทุนต่อหน่วยที่ต่า
             - มีเป้ าหมายที่ผบริ โภคที่อ่อนไหวต่อราคา
                                   ู้
             -                              เ ช่ น บ ริ ษั ท บุ ญ ร อ ด บ ริ ว เ ว อ รี่ จ า กั ด
             สามารถผลิตเบียร์ ดวยต้นทุนที่ต่ากว่าคู่แข่งขันเพราะมีความชานาญด้านวิศวก
                                        ้
             รรม การจัดซื้ อ การผลิต และการจัดจาหน่าย เป็ นต้น
             (4.1.2) ความแตกต่ างทางการแข่ งขัน (Competitive differentiation)
             -                เ ป็ น ก า ร พ ย า ย า ม ส ร้ า ง ค ว า ม แ ต ก ต่ า ง ใ น ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์
             เ พื่ อ ใ ห้ ลู ก ค้ า รั บ รู ้ ว่ า มี ค ว า ม แ ต ก ต่ า ง ที่ เ ด่ น ชั ด จ า ก คู่ แ ข่ ง ขั น
             โดยถือเกณฑ์ความเป็ นเอกลักษณ์
             - เ ช่ น บ ริ ษั ท เ ม อ ร์ เ ซ เ ด ส เ บ น ซ์ จ า กั ด
             มี ค วามแตกต่ า งทางการแข่ ง ขัน ทางด้า นการมี เอกลัก ษณ์ แ ห่ ง ยนตรกรรม
             ความหรู หรา ภูมิฐาน ความสวยงาม และภาพลักษณ์สูงในตรายีหอเบนซ์                     ่ ้
                                      ่
             (4.1.3) การมุ่งทีตลาดส่ วนเล็กหรือการมุ่งเฉพาะส่ วน (Niche Market)
             -
             เป็ นการมุ่งที่การผลิตผลิตภัณฑ์และบริ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า
             ก                    ลุ่                  ม                เ                  ล็                  ก
                      ั
             ที่บริ ษททราบความต้องการของลูกค้าอย่างใกล้ชิดและพัฒนาสิ นค้าให้สอดคล้
             องกับความต้องการได้
             - เช่น รถเบนช์บางรุ่ นมุ่งที่ตลาดกลุ่มมหาเศรษฐีเพียงไม่กี่คน
  (4.2) ประสิ ทธิผลและกลยุทธ์ ในการปฏิบัติการ (Operational effectiveness and
  strategy)
  -                     บ ริ ษั ท ต่ า ง ๆ ที่ ด า เ นิ น ง า น โ ด ย ใ ช้ ก ล ยุ ท ธ์ เ ห มื อ น กั น
  มุ่ ง ที่ ต ล า ด เ ป้ า ห ม า ย เ ดี ย ว กั น ก่ อ ใ ห้ เ กิ ด ก ลุ่ ม ก ล ยุ ท ธ์ ขึ้ น
  บ ริ ษั ท ที่ ไ ม่ ไ ด้ ป ฏิ บั ติ ต า ม ก ล ยุ ท ธ์ อ ย่ า ง ชั ด เ จ น
  แต่พยายามทาให้การดาเนินกลยุทธ์ในทุกด้านดูดีจะมีผลประกอบการแย่ที่สุด
  (4.3) เครือข่ ายเชิ งกลยุทธ์ (Strategic alliances)
- ตัว อย่ า งเช่ น AT&T                      IBM              Philips จะใช้ เ ครื อ ข่ า ยเชิ ง กลยุ ท ธ์
                 ั                                 ั
ระหว่างบริ ษทแม่(Domestic) บริ ษทที่มีขอบเขตในประเทศ (Domestic company)
แ ล ะ บ ริ ษั ท ข้ า ม ช า ติ (Multinational                                                      companies)
เพื่อให้เกิ ดสภาพคล่องในการใช้ทรั พยากร ความสามารถ ศักยภาพในการบริ หารงาน
        ่                                 ั
โดยอยูในรู ปของการให้สิทธิ บตรผลิตภัณฑ์ (Licensing) การร่ วมทุน (Joint venture)
                                                                                                     10



   กั บ ธุ ร กิ จ ใ น ท้ อ ง ถิ่ น เ มื่ อ ซื้ อ จ า ก ผู ้ ข า ย ปั จ จั ย ก า ร ผ ลิ ต ใ น ท้ อ ง ถิ่ น
   ตลอดจนมีการพัฒนาเครื อข่ายเชิงกลยุทธ์ระดับโลก (Global strategic networks)
      (4.4) กลยุทธ์ เครือข่ ายทางการตลาด (Marketing alliances)
      - เป็ นกลยุทธ์ ที่นิยมใช้มากในปั จจุ บนในการเข้าสู่ ตลาดโลก (Global market)
                                                    ั
                                          ั           ั
   โดยการร่ วมมือกันระหว่างบริ ษทแม่ บริ ษทที่มีขอบเขตในประเทศ และบริ ษทข้ามชาติ             ั
   โดยสร้างเครื อข่ายทางการตลาดร่ วมกัน 4 ด้าน คือ
      (4.4.1) เครื อข่ายผลิตภัณฑ์หรื อบริ การ (Product or services alliances)
                                             ั                  ั
                - เป็ นวิธีการหนึ่งซึ่ งบริ ษทหนึ่งให้สิทธิ บตรในการผลิตสิ นค้ากับประเทศอื่น
      (4.4.2) เครื อข่ายการส่ งเสริ มการตลาด (Promotional alliances)
                -
                               ั                                     ั
   เป็ นวิธีการหนึ่งซึ่ งบริ ษทหนึ่งช่วยส่ งเสริ มการตลาดให้กบผลิตภัณฑ์หรื อบริ การของบริ ษ ั
   ทอื่น
      (4.4.3) เครื อข่ายด้านการสนับสนุนการกระจายตัวสิ นค้า (Logistics alliances)
                -
                                 ั
   เป็ นวิธีการหนึ่ งซึ่ งบริ ษทหนึ่ งให้บริ การสนับสนุ นด้านการกระจายตัวสิ นค้าร่ วมกับผลิต
   ภัณฑ์ของบริ ษทอื่น ั
      (4.4.4) การให้ความร่ วมมือในการตั้งราคา (Pricing collaborations)
                -          เป็ นวิ ธี การหนึ่ งซึ่ งหลายบริ ษั ท ร่ วมมื อ กั น ในการตั้ งราคา
   โดยการนาเสนอในรู ปส่ วนลดในการตั้งราคา
(5) การกาหนดโปรแกรม (Program formulation)
- ในการกาหนดโปรแกรมจะกาหนดรายละเอียดเพื่อตอบคาถามคือ
      (5.1) จะทาอะไร (What will be done?)
      (5.2) ใครเป็ นคนทา (Who will do it?)
      (5.3) จะทาเมื่อใด (When will it be done?)
      (5.4) จะทาอย่างไร (How will we done?)
      (5.5) จะสิ้ นเปลืองค่าใช้จ่ายเท่าใด (How much will it cost?)
(6) การปฏิบัติการ (Implementation)
- เป็ นการดาเนินงานตามโปรแกรมที่กาหนดไว้
-
   งานในขั้นนี้เป็ นขั้นสาคัญซึ่ งต้องอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการเพื่อให้งานเป็ นไปตามโปรแ
                                        ั
   กรมที่กาหนดไว้รวมทั้งบรรลุวตถุประสงค์ดวย             ้
                                                                                                              11



                ้
       (7) การปอนกลับและการควบคุม (Feedback and control)
       -                                   เ ป็ น ก า ร ป ร ะ เ มิ น ผ ล ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น
         ก า ร ร ว บ ร ว ม ข้ อ มู ล ที่ เ กิ ด ขึ้ น จ า ก ก า ร ป ฏิ บั ติ ก า ร ต า ม โ ป ร แ ก ร ม ก ล ยุ ท ธ์
                      ั
         หรื อแม้แต่วตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ รวมทั้งการแก้ไขปรับปรุ งการทางานให้ดีข้ ึน

 ร ะ ดั บ ที่                                                                  3
  กลยุ ท ธ์ ในระดั บ ปฏิ บั ติ ก ารหรื อ กลยุ ท ธ์ ในระดั บ หน้ าที่ (Operational
  Strategy, Functional Strategies)

       - เป็ นการสร้างข้อได้เปรี ยบทางการแข่งขันที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน โดยถือหลักว่าทุกหน้าที่
         สามารถสร้ า งคุ ณ ค่ า ส าหรั บ ลู ก ค้า (Customer value) โดยค านึ ง ถึ ง คุ ณ ภาพ
                                                   ั
         ประสิ ทธิ ภาพและการส่ งมอบคุณค่าให้กบลูกค้า
       - หน้าที่ต่างๆ มีดงนี้
                           ั
              1) การตลาด (Marketing)
                             ั
              2) การปฏิบติการ (Operations)
                         ั
              3) การวิจยและการพัฒนา (Research and development)
              4) การบัญชี (Accounting)
              5) การเงิน (Financial)
              6) การจัดซื้ อ (Purchasing)
              7) การบริ หารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management)
                                                                      12




                บทสรุปของระดับกลยุทธ์
                บทสรุปของระดับกลยุทธ์
ระดับองค์ การ
ระดับองค์ การ                  กลยุทธ์ องค์ การ
                               กลยุทธ์ องค์ การ
หน่ วยธุรรกิจ
หน่ วยธุ กิจ         หน่ วยธุรรกิจ 11
                     หน่ วยธุ กิจ            หน่ วยธุรรกิจ 22
                                             หน่ วยธุ กิจ
                    กลยุทธ์ การตลาด          กลยุทธ์ การตลาด
    ฝ่ฝ่าย
         าย         กลยุทธ์ การผลิต          กลยุทธ์ การผลิต
 ปฏิบัติการ
 ปฏิบัติการ         กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์   กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์
                    กลยุทธ์ การเงิน          กลยุทธ์ การเงิน

								
To top